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1 INTRODUÇÃO
1.1 AS NORMAS TÉCNICAS VISANDO A CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS
As normas técnicas têm como objetivo padronizar produtos e procedimentos.
Desta forma, por exemplo, um engenheiro que adquire uma peça feita de aço SAE
6.150, sabe que esta possui uma composição química rigidamente definida
(Carbono entre 0,48 e 0,53%, Manganês entre 0,70 e 0,90%, Fósforo com 0,025%
no máximo, Silício entre 0,20 e 0,35%), que o limite de resistência à tração está
entre 140 - 175 kg/mm², dureza Rockwell C entre 42 – 48, etc., ou seja, este
conhece bem as propriedades daquilo que está comprando (MOURA, 2002).
A maioria dos países possui o seu próprio organismo gerador de normas
técnicas. No caso do Brasil, temos como organismo normalizador a Associação
Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, fundada em 1940 e mantida por um grupo
de empresas e por meio de recursos obtidos através da venda das normas
produzidas (MOURA, 2002).
Internacionalmente, um dos mais conhecidos e principais organismos
normalizadores é a International Organization for Standarzation – ISO. Fundada em
1947, com sede em Genebra, Suíça, a ISO possui normas que são seguidas
mundialmente, o que facilita, por exemplo, o comércio internacional, uma vez que
uma empresa que se propõe a seguir normas ISO em um determinado país, estará
seguindo os mesmos procedimentos que são seguidos por uma outra empresa, que
também possui um sistema ISO, em um país diferente. O Brasil é um dos sócios
fundadores da ISO, possuindo cadeira cativa em Conselho Superior, sendo
representado no país por meio da ABNT (MOURA, 2002).
Além da ISO, um outro organismo normalizador que vem sendo
internacionalmente reconhecido é a Occupational Health and Safety Advisory
Services–OHSAS. Esta tem como foco a saúde e segurança dos trabalhadores em
seus ambientes de trabalho.
Em relação a ISO, podemos citar duas normas que tem ganhado grande
destaque mundial, atualmente: a ISO 9.001 e a ISO 14.001, respectivamente
normas de Qualidade Total e Sistema de Gestão Ambiental. Segundo MOURA
(2002), a estrutura de construção destas normas, os tipos de exigências e a própria
terminologia geral foram mantidas em comuns nas mesmas. Além disso, VALLE
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(1995) afirma que a experiência acumulada na elaboração da ISO 9.001 serviu de
base para a elaboração da ISO 14.001.
As normas ISO 9001 e ISO 14.001 podem ser aplicadas em empresas do
ramo industrial, extrativista, agroindustrial e de serviços (VALLE, 1995).
Uma das vantagens referentes à incorporação dos procedimentos
estabelecidos em normas da série ISO está na uniformização das rotinas e
procedimentos nas empresas, uma vez que esta passa a cumprir um mesmo roteiro-
padrão de exigências que é válido internacionalmente (VALLE, 1995). Tal fato
também é verdadeiro quando nos referimos à norma OHSAS 18.001.
1.2 A CERTIFICAÇÃO
PINTO, PRADA & RODRIGUES (2008) definem a certificação da seguinte
forma:
“A certificação baseia-se numa verificação do cumprimento de determinados princípios, critérios ou regras pré-estabelecidas, por meio de auditorias e de outros procedimentos de monitoramento, por entidades especializadas em avaliação. Verificado o cumprimento dessas regras, a unidade de produção submetida à avaliação recebe um certificado, que pode ser utilizado comercialmente, como forma de diferenciar a unidade de produção quanto aos seus procedimentos internos”.
Além disso, UPTON & BASS (1996) definem a certificação como:
“(...) um instrumento econômico, baseado no mercado, que visa diferenciar produtos e produtores, fornecendo incentivos tanto para consumidores como para produtores”.
NASSAR (2003), por exemplo, diz que o certificado ISO é uma vantagem
estratégica para as empresas, principalmente para as que são fornecedoras, uma
vez que, muitas empresas, na seleção de seus fornecedores, utilizam esses
certificados como critério de escolha, criando barreiras à entrada de empresas sem
o certificado.
NASSAR (2003) define a certificação como:
“(...) a definição de atributos de um produto, processo ou serviço e a garantia de que eles se enquadram em normas predefinidas”.
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Através dessa afirmação de NASSAR (2003) é possível observar que a
certificação envolve normas e um órgão certificador com poder de monitoramento e
exclusão.
Segundo NASSAR (2003) a certificação tem dois objetivos. Um do lado da
oferta, no qual esta funciona como instrumento que oferece procedimentos e
padrões básicos que permitem as empresas participantes gerenciar o nível de
qualidade de seus produtos e garantir um conjunto de atributos. Outro do lado da
demanda, no qual o consumidor pode ter a garantia de que determinado produto tem
certos atributos por ele procurado, diminuindo assim a assimetria de informações
entre cliente e fornecedor, ou seja, aumentando a transparência entre os mesmos.
Considerando todas essas vantagens relacionadas à aquisição de uma
certificação, nasce a dúvida então por qual motivo nem todas as empresas a
possuem. Uma das possíveis respostas para tal questão está naquilo que NASSAR
(2003) chama de “incentivos para certificação”. Segundo NASSAR (2003), os
incentivos para certificação são estímulos dados aos agentes econômicos que os
levem a vislumbrar benefícios positivos na certificação. Deve-se levar em
consideração que todo processo de certificação incide em custos. Os incentivos
devem ser tais que levem os agentes a sair de sua condição sem certificação, para
uma condição mais eficiente. Desta forma, estes incentivos devem gerar retornos
positivos tais que superem os custos dispendidos no processo (NASSAR, 2003).
Porém, como afirma MOURA (2002), a decisão sobre a necessidade ou não
da implantação de um sistema de gestão dentro de uma empresa deve ser
considerado analisando se isto irá atender ou não a uma “necessidade dos seus
clientes”. Enquanto houver consumidores dispostos a pagar mais por um produto
certificado e que reconheçam seus atributos qualitativos, haverá estímulos para a
certificação (NASSAR, 2003).
A sequência a ser seguida a fim de obter uma certificação consiste em,
primeiramente, implantar-se os compromissos e princípios gerenciais, os
procedimentos a serem seguidos e o treinamento do pessoal. Esta etapa inicial pode
ser considerada como uma fase preparatória. Em seguida, deve ser realizado um
diagnóstico ou pré-auditoria, na qual é possível identificar, com o auxílio de
consultores, os pontos vulneráveis existentes. Por último, na fase efetiva de
certificação, é contratada uma entidade certificadora credenciada, capaz de emitir a
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documentação de certificação. Nesta fase, a empresa submete-se a uma auditoria
externa a fim de comprovar sua conformidade em relação às normas a qual a
mesma está sendo auditada (VALLE, 1995).
Segundo VALLE (1995), pensa-se no futuro, reunir em um só conjunto de
normas, todos os aspectos relacionados com a qualidade da empresa, do meio
ambiente, da segurança e da saúde no trabalho, assegurando assim uma qualidade
integral.
A adoção das normas ISO e OSHAS é vantajosa para as organizações uma
vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade - elementos
facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos
mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser
verificados através de auditorias externas independentes.
1.3. SISTEMAS DE GESTÃO (ISO 9001, ISO 14.001 E OHSAS 18.001)
As empresas possuem diferentes tipos de sistemas de gestão. Cada um
destes sistemas visa atender algum ponto específico dentro da organização. Estes
sistemas podem seguir determinadas normas, dentre as quais, as mais conhecidas,
temos a:
ISO 9.001 – que consiste em uma norma referente à implantação e gerenciamento
de um sistema de qualidade dentro da organização. Esta visa estabelecer requisitos
que auxiliem na melhoria de processos internos na mesma, oferecendo maior
capacitação dos colaboradores e o monitoramento de seu ambiente de trabalho,
bem como a verificação da satisfação de clientes, colaboradores e fornecedores,
num processo contínuo de melhoria. Esta se aplica a diferentes campos, tais como
na organização de materiais, processos, produtos e serviços.
ISO 14.001 – fruto da ECO-92, realizada no Rio de Janeiro, a ISO 14001, que teve
como base a norma britânica BS 7750, especifica requisitos que, quando seguidos,
ajudam as organizações a equilibrarem suas atividades produtivas com os níveis de
poluição por elas gerados, atendendo às legislações e a todas as partes
interessadas.
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OHSAS 18.001 – sistema de gestão voltado para a Saúde e Segurança Ocupacional
que nasceu em 1998, quando um grupo de Organismos Certificadores e outras
entidades reuniram-se para criar a primeira norma para sistemas de gestão de SST.
A OHSAS é uma especificação que tem por objetivo fornecer às organizações os
elementos de um Sistema de Gestão da SST eficaz, passível de integração com
outros sistemas (qualidade e meio ambiente, principalmente), auxiliando-as a
alcançar seus objetivos de Segurança e Saúde Ocupacional.
Todas estas normas têm em comum o estabelecimento de padrões nos
procedimentos adotados dentro de uma organização. Estas são passíveis de
certificação e possuem como ferramenta comum de gerenciamento o ciclo PDCA.
1.4. O CICLO PDCA
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming, consiste em uma
ferramenta comum no gerenciamento de alguns sistemas de gestão existentes. Tal
sigla tem como significado: Plan (Planejar), Do (Fazer ou Executar), Check
(Verificar), Action (Agir ou Corrigir) (MOURA, 2002).
Dado o último passo, inicia-se novamente o ciclo, tendo como foco o conceito
de “melhoria continua” do sistema. Aprofundando mais nos conceitos do ciclo,
podemos verificar que estes consistem em:
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A) PLAN (PLANEJAR)
Estabelecer uma Política
O ciclo PDCA inicia-se com o estabelecimento da política da empresa. Esta
consiste na definição das intenções da alta direção. Através desta, toda a
organização pode conhecer quais são estas intenções, bem como o público externo
à mesma. Além disso, é a partir daí que torna-se possível o estabelecimento de
metas e objetivos. Empresas que visam a certificação de seus sistemas de gestão
devem implementar em suas políticas o comprometimento com a melhoria contínua
e o cumprimento da legislação vigente. Uma política nunca é definitiva, ela é a
diretriz para qualquer sistema de gestão, porém, em função do processo de melhoria
contínua, esta pode sofrer alterações com o tempo, sempre que se julgar necessário
(MOURA, 2002).
Realizar um Diagnóstico
Estabelecida a política, o próximo passo a ser realizado é fazer um
diagnóstico da situação da empresa, a fim de se definir objetivos e metas e um plano
de ação para se chegar onde se quer chegar. É necessário se fazer um prognóstico,
ou seja, como você espera que sua empresa esteja no futuro. Para isto, são
estabelecidos objetivos de curto, médio e longo prazo. É necessário visualizar as
ameaças e as oportunidades, bem como as vulnerabilidade e as potencialidades
(MOURA, 2002).
Comprometimento da Alta Direção
Mudar hábitos dentro de uma empresa não é uma tarefa muito fácil. Há uma
tendência muito grande de que cada área pense que “o problema não é seu”,
resistindo então às mudanças. Desta forma, é muito importante que haja um
comprometimento muito grande da alta direção envolvida na ocorrência desta
mudança, a fim de que todos aqueles que se encontram abaixo dessa,
hierarquicamente, também se comprometam com as mudanças (MOURA, 2002).
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Comprometimento de toda a empresa
Ao se implantar um Sistema de Gestão Certificado, é um erro se pensar que o
cumprimento de procedimentos a fim de atender este sistema seja responsabilidade
apenas do setor diretamente envolvido (no caso, Meio Ambiente, Qualidade e
Segurança). É um dever de todos dentro da instituição, seguir os procedimentos
estabelecidos por estes setores, cabendo a estes gerenciá-los (cumprir e fazer
cumprir). Sem o envolvimento de todos dentro da empresa, o funcionamento do
sistema passa a ficar comprometido, comprometendo também a certificação, em
uma possível auditoria (MOURA, 2002).
Definição de: Aspectos x Impactos e Riscos x Perigos
Uma das etapas do processo de planejamento consiste em identificar e definir
os Aspectos x Impactos provenientes das atividades desenvolvidas, bem como os
Riscos x Perigos das mesmas (MOURA, 2002).
Aspectos ambientais são todos os elementos das atividades de uma
organização (processos), seus produtos ou serviços, que podem interagir com o
meio ambiente. Como exemplos de aspectos ambientais em um produto temos:
matéria prima, consumo de água e energia, embalagem utilizada, emissão de
efluentes, etc (MOURA, 2002).
Impactos ambientais são quaisquer mudanças no meio ambiente que ocorrem
como resultado das atividades de uma organização. A ideia de impactos ambientais
é quase sempre associada à geração de eventos indesejáveis, ou seja, agressões
ao meio ambiente (MOURA, 2002).
Perigo é uma circunstância que prenuncia um mal para alguém ou para
alguma coisa. O perigo é, portanto, uma característica inerente a uma substância,
instalação, atividade ou procedimento, que representa um potencial de causar danos
a pessoas ou instalações (MOURA, 2002).
Risco reflete a incerteza associada a um perigo. Este é a probabilidade de
perda ou danos em pessoas, sistemas e equipamentos em um determinado período
de tempo, como resultado de uma situação de perigo (MOURA, 2002).
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Cumprimento dos Requisitos Legais
O cumprimento de requisitos legais (normas e leis federais, estaduais e
municipais) é um pré-requisito para as empresas que pretendem adotar um sistema
de gestão certificado em sua empresa. O não cumprimento destes requisitos geram
não-conformidades que necessitarão de ações corretivas e preventivas podendo até
comprometer a certificação em um processo de auditoria, que é uma espécie de
fiscalização voluntária. Desta forma, empresas certificadas levam consigo uma
grande responsabilidade em termos de cumprimento da legislação vigente (MOURA,
2002).
Estabelecimento de Objetivos e Metas
Feito o diagnóstico da empresa, é possível dizer onde se quer chegar e de
que forma se pretende chegar. Isto é feito através do estabelecimento de objetivos e
metas (MOURA, 2002).
O estabelecimento de indicadores de desempenho (ID) é uma ótima forma de
se avaliar se as metas têm sido atingidas e, consequentemente, os objetivos da
empresa (MOURA, 2002).
Plano de Ação
Definidos os objetivos e metas, o próximo passo consiste em planejar a
implementação de diretrizes, fazendo as mudanças necessárias a fim de se atingir
as metas, ou seja, definindo com precisão o trabalho a ser realizado, os funcionários
requeridos e as responsabilidades de cada um, os recursos necessários e o prazo
de execução (MOURA, 2002).
A elaboração de um Plano de Ação pode ser apoiado nas seguintes
perguntas: O que tem que ser feito? Quando deve ser feito? Onde deve ser feito?
Porque deve ser feito? Quem deve fazer? Como deve ser feito? (MOURA, 2002).
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B) DO (FAZER / EXECUTAR)
Conscientização e Treinamento
O desenvolvimento de treinamentos para os funcionários é fundamental para
o funcionamento dos Sistemas de Gestão da empresa. Os trabalhadores devem ser
motivados e treinados, ou seja, devem ser incentivados a “quererem fazer” e
“saberem fazer”. Não adianta os funcionários quererem fazer, se não souberem
como e o que fazer, bem como não adianta estes receberem orientações do que
fazer e como fazer, se não se sentirem motivados a fazer (MOURA, 2002).
O treinamento para novos trabalhadores é essencial, bem como treinamentos
específicos e de reciclagem. Definir atribuições, responsabilidades, importâncias e
punições no não cumprimento, são importantes também (MOURA, 2002).
Com o crescente emprego da terceirização, sabe-se que nem sempre as
empresas contratadas fornecem pessoal com qualificação e motivação elevados.
Desta forma, é importante que seja verificado se os subcontratados possuem
conhecimentos e habilidades necessárias para realizar o seu trabalho de forma a
cumprir os procedimentos implantados pela empresa (MOURA, 2002).
Os treinamentos devem ser registrados e verificados quanto a sua eficiência.
Dentre uma das dificuldades quanto à implantação de treinamentos na
empresa está o descrédito quanto aos mesmos. É comum a crença de que já se
sabe o que fazer e de que o treinamento é uma perda de tempo e dinheiro (MOURA,
2002).
O treinamento é um trabalho profissional que deve ser bem preparado, como
qualquer outro trabalho da empresa. Sendo assim, deve-se disponibilizar todos os
recursos materiais e humanos necessários (projetor, filmes, transparências,
ambiente silencioso e com temperatura adequada, etc) (MOURA, 2002).
Controle Operacional
Os controles devem ser concebidos a fim de assegurar que o desempenho da
empresa esteja de acordo com a política, objetivos e metas, ou seja, devem permitir
uma verificação constante do cumprimento dos requisitos e metas estabelecidos
(MOURA, 2002).
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A organização deverá identificar as operações a atividades mais significativas,
para que seja dada uma maior atenção a essas atividades, estando essas
operações contidas no escopo do controle operacional. Estes devem ser exercidos
com o auxílio de procedimentos documentados, a fim de cobrir situações onde sua
ausência possa acarretar desvios em relação à política ambiental e aos objetivos e
metas (MOURA, 2002).
No fim, estes acabam servindo para verificar as operações da empresa, se
elas cumprem os critérios previstos, como uma rotina diária na empresa para
garantir a conformidade com requisitos (leis, normas, procedimentos). A melhor
forma de exercê-lo consiste em estabelecer procedimentos documentados e critérios
operacionais, treinar as pessoas envolvidas e realizar periodicamente auditorias de
verificação (MOURA, 2002).
Sugere-se ainda elaborar listas de verificação (“check lists”), para orientar o
monitoramento constante das características importantes dos processos,
observando se as atuações são feitas sobre causas e não sobre os efeitos. Esta
avaliação deve ser feita de preferência com base em indicadores (MOURA, 2002).
Devem ser elaborados controles para verificar o cumprimento dos requisitos
legais ou outras normas da companhia, bem como dos procedimentos relativos às
atividades de contratação (fornecedores), recebimento e estocagem de matérias-
primas, produção, resíduos gerados (disposição), transporte, etc (MOURA, 2002).
Resposta às Emergências
A empresa deve estabelecer e manter procedimentos para indicar as ações a
serem tomadas em acidentes e situações de emergência. Esses procedimentos
devem ser revistos e atualizados, sobretudo após a ocorrência de acidentes,
incorporando-se a experiência prática duramente obtida (MOURA, 2002).
Além disso, estes procedimentos devem detalhar as responsabilidades das
pessoas, prever o material requerido para dar cobertura rápida às ações
emergenciais, de forma a reduzir as consequências do acidente. Uma outra grande
vantagem associada é que, ao serem preparados esses procedimentos, estaremos
aumentando o nosso nível de conhecimento do problema e identificando situações
de risco que podem ser reduzidas, com modificações nos processos, intalações de
dispositivo de segurança e, um melhor treinamento dos operadores. Sempre que
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possível, devem ser aplicados os procedimentos em simulações e exercícios
práticos (MOURA, 2002).
Os Planos de Resposta às Emergências devem apresentar os procedimentos
prevendo ações como o acionamento do plano, avaliação da situação, controle,
rescaldo, descontaminação da área e assistência a eventuais vítimas. Além dos
procedimentos que indiquem ações a semre tomadas nas condições anormais de
operação, devem, particularmente, serem previstas as ações de cada equipe (ou
pessoa) nos acidentes e nas situações de emergência (MOURA, 2002).
C) CHECK (VERIFICAR)
A fase de verificação é importante para comparar se os objetivos e metas
foram efetivamente atingidos na fase de execução do plano, ou seja, realizar a
confrontação daquilo que foi planejado com aquilo que foi realmente executado
(MOURA, 2002).
Monitoramento e Medição
Monitoramento é o acompanhamento contínuo do processo, tanto gerencial,
quanto técnico, de modo a que a empresa disponha a todo instante de um
conhecimento completo sobre o desempenho da empresa. Monitorar, significa medir
ou avaliar, ao longo do tempo (MOURA, 2002).
Controlar significa tomar ações para que as atividades e operações sejam
realizadas de acordo com um padrão estabelecido, realizando-se os ajustes
necessários quando o sistema começa a se afastar desse padrão (MOURA, 2002).
Para que esta fase apresente resultados confiáveis, é necessária a existência
de indicadores de desempenho, ou seja, formas de medir e comparar. Para cada
tipo de variável devem ser definidas as formas de quantificar e avaliar (em se
tratando de avaliações gerenciais) ou de medir (em se tratando de variáveis físicas,
químicas ou biológicas de processo) (MOURA, 2002).
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Não Conformidades, Ações Corretivas e Preventidas
Não conformidades são todos os aspectos e valores que não se encontram
de acordo com as leis, normas, procedimentos e regulamentos estabelecidos pela
empresa (MOURA, 2002).
As normas de gestão (ISO e OSHAS) exigem que sejam redigidos e
implantados procedimentos para identificar as não-conformidades, verificar as
responsabilidades e definir as medidas corretivas necessárias (MOURA, 2002).
O processo de tratamento de não conformidades, por meio de ações
corretivas, deve incluir uma análise de eficácia dessas ações, ou seja, que elas
foram adequadas e suficientes para remover o problema e impedir a sua
reincidência (MOURA, 2002).
Identificada uma não-conformidade maior é necessário investigar as causas
que as geraram, de modo a atuar no sentido de evitá-las no futuro. A causa
fundamental (principal, principal para a ocorrência do efeito indesejado) poderá ser
tratada como uma ação corretiva (e depois de resolvido o problema, como uma ação
preventiva para os casos futuros semelhantes), enquanto as demais causas menos
importantes, simplesmente como ações preventivas (MOURA, 2002).
Auditoria do Sistema de Gestão
A Norma ISO 14.010 define auditoria como:
“(...) um processo sistemático e documentado de verificação, realizado para obter e avaliar, de forma objetiva, evidências de auditoria para determinar se as atividades, eventos, sistemas de gestão e condições ambientais especificados, ou as informações relacionadas a estes estão em conformidade com os critérios de auditoria, e para comunicar os resultados deste processo ao cliente.”
Uma forma eficiente de avaliação da efetividade de um Sistema de Gestão é
feita por meio da realização de auditorias, que podem ser internas ou externas. Os
próprios sistemas de certificação ISO e OSHAS determinam que a organização
estabeleça e mantenha um programa de auditorias periódicas, segundo
procedimento específico, para verificar se o Sistema de Gestão está sendo
conduzido em conformidade com os requisitos das normas e se foi implementado e
mantido corretamente (MOURA, 2002).
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As auditorias internas, também chamadas de “auditorias de primeira parte”,
são realizadas por pessoal da própria organização. É selecionado um grupo de
pessoas com bom conhecimento da empresa e de seus processos, que, iniciando
pela análise detalhada da política, objetivos e metas, preparam um questionário a
ser respondido por várias áreas (MOURA, 2002).
As auditorias externas, também chamadas de “auditorias de terceira parte”
são realizadas por pessoas ou empresas externas, o que permite às vezes a
participação de pessoal mais especializado e, principalmente, isento quanto aos
relacionamentos internos da empresa, que podem prejudicar a confiabilidade dos
resultados (MOURA, 2002).
Além destas, existe também um tipo especial de auditoria externa,
denominada “auditoria de certificação”, que é aquele realizada por empresas
credenciadas pelo INMETRO para atribuir certificados de cumprimento das normas
de gestão, como por exemplo o Bureau Veritas Quality International (BVQI), o
American Bureau of Shipping Quaity Evaluation (ABS-QE), entre outras (MOURA,
2002).
As auditorias são realizadas por meio do exame de documentos e registros,
entrevistas pessoais, inspeções na empresa, reuniões, medições e ensaios, etc., em
um processo denominado de obtenção de “evidências de auditoria”, devendo ser
finalizada com relatórios escritos e exposição oral aos diretores e outros funcionários
de níveis mais elevados da empresa. A comparação dos objetivos e metas, e
requisitos legais, com os valores reais alcançados permite concluir sobre o
desempenho da empresa (MOURA, 2002).
A frequência com que a auditoria deva ser realizada depende da importância
da área envolvida e dos resultados de auditorias anteriores. Áreas de alto risco e
que tenham processos complexos devem ser auditadas com maior frequência do
que as áreas administrativas. Para a organização como um todo a média
recomendada é de 3 anos, embora seja comum entidades certificadoras
recomendarem uma auditoria de verificação (mais resumida, somente cobrindo
alguns aspectos) a cada 6 meses (MOURA, 2002).
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D) Action (Agir/Corrigir)
Revisão do Sistema de Gestão
Esta é na verdade uma fase de “reflexão” sobre os resultados obtidos e
definição da estratégia para uma nova rodada do ciclo PDCA. Após o sistema de
gestão ter sido implementado e colocado em prática, deverá ser feita uma análise
cuidadosa das imperfeições e melhorias possíveis a serem incluídas no programa.
As revisões são possibilitadas pelos registros de todos os passos, sucessos e
fracassos, sobretudo dos relatórios das auditorias. Essas revisões devem ser
baseadas em procedimentos que definam aquilo que precisa ser monitorado e quais
as responsabilidades envolvidas. Esta fase não pode ser confundida com a fase
Check do PDCA, pois agora se verifica o conjunto completo das ações, com uma
visão bem ampla do processo como um todo, enquanto a fase Check deve se pautar
pela verificação de cumprimento daquilo que foi planejado (fase P), do atendimento
de les e regulamentos, ou seja, de áreas mais específicas (MOURA, 2002).
A análise crítica, feita pela alta administração, com uma determinada
frequência, permite que seja conhecida a eficácia e pertinência do sistema em
questão, provendo subsídios para a atualização da política, objetivos e metas. Essa
revisão, realizada com responsabilidade é uma das medidas mais importantes para
obtenção de um processo de melhoria contínua (MOURA, 2002).
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2. OBJETIVOS
Apresentar à população da ETEC Takashi Morita a existência e o
funcionamento de diferentes Sistemas de Gestão (OSHAS 18.001, ISO 9.001 e ISO
14.001) e testar as seguintes hipóteses:
H1. a maioria das pessoas conhecem (já ouviram falar) ou trabalham em empresas
que possuem um destes Sistema de Gestão mas não sabem para que eles servem;
H2. após as informações fornecidas através da apresentação a maioria das pessoas
terá um melhor entendimento a respeito de como funciona um Sistema de Gestão.
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3. JUSTIFICATIVA
Considerando que no mercado atual, a maioria das empresas tem buscado
implantar pelo menos um dos sistemas de gestão apresentados neste trabalho, e
que, em empresas que possuem um Sistema de Gestão Integrado o Técnico de
Segurança do Trabalho acaba sendo um dos agentes responsáveis pela
operacionalização do mesmo, torna-se extremamente importante o conhecimento da
população da ETEC Takashi Morita a respeito do funcionamento destes sistemas de
gestão, a fim de que esta esteja melhor preparada para o mercado de trabalho no
qual a mesma está inserida.
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4. METODOLOGIA
A fim de desenvolver este trabalho foi feito um levantamento bibliográfico a
respeito do assunto e utilizado o conhecimento profissional e acadêmico dos
próprios integrantes do grupo.
Uma apresentação foi elaborada e realizada para as turmas do 1º e 3º Módulo
do Curso de Segurança do Trabalho, a fim de demonstrar qual é nossa proposta.
Nesta apresentação foi explicado: o que são Sistemas de Gestão; quais os
principais Sistemas de Gestão dentro das empresas; o que são as normas ISO
9.001, ISO 14.001 e OSHAS 18.001; como o Ciclo PDCA é aplicado nestes
sistemas; qual a importância das Certificações e por que nem todas as empresas a
possuem.
A fim de demonstrar como o Ciclo PDCA é aplicado dentro das organizações
que possuem certificações como a ISO 9.001, ISO 14.001 e OSHAS 18.001, foram
utilizadas ferramentas de uma empresa como modelo, a fim facilitar a interpretação
do funcionamento destes Sistemas de Gestão.
Após a apresentação as pessoas presentes responderam a um questionário
(ANEXO 1) a fim de que as hipóteses propostas neste trabalho fossem testadas. Os
dados foram coletados e, caso a maioria das pessoas entrevistadas respondessem
“SIM” nas questões “1” e “3”, e “NÃO” para questão “2”, a H1. de que “a maioria das
pessoas conhecem (já ouviram falar) ou trabalham em empresas que possuem um
destes Sistema de Gestão mas não sabem para que eles servem” seria
corroborada. Além disso, caso a maioria das pessoas respondessem “péssimo”,
“ruim” ou “regular” na questão 4 e “bom” ou “ótimo” para a questão 5, a H2. de que
“após as informações fornecidas através da apresentação a maioria das pessoas
terá um melhor entendimento a respeito de como funciona um Sistema de Gestão”
também seria corroborada.
Por fim, será elaborado um Workshop e neste também serão apresentados os
três sistemas de gestão (OSHAS 18.001, ISO 9001 e ISO 14001), tendo como foco
principal dizer o que estes visam a atender, no que os mesmos estão baseados, no
caso, o ciclo PDCA, e como eles podem ser implantados nas empresas. Além disso,
neste também serão apresentados os resultados da nossa pesquisa.
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Será montado um stand e neste haverá um painel com informações gerais a
respeito dos três sistemas de gestão a serem apresentados. O conteúdo deste
painel também será apresentado na forma de folders, a fim de que as pessoas
possam levar para casa algumas das informações apresentadas no stand. Este
stand contará também com algumas ferramentas e procedimentos implantados em
uma empresa que já possuem estes sistemas de gestão, a fim de que as pessoas
possam ter um maior entendimento de como eles funcionam e gráficos dos
resultados obtidos.
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5. RESULTADOS
Após o levantamento bibliográfico e elaboração da parte escrita do trabalho,
foi feita uma apresentação do mesmo, por meio de slides, para os alunos do 1º e 3º
Módulo do curso de Segurança do Trabalho da ETEC Takashi Morita. No total, 30
(trinta) pessoas assistiram a apresentação, sendo 11 (onze) do 1º Módulo e 19
(dezenove) do 3º Módulo.
Antes da apresentação, foi entregue um questionário (ANEXO 1) e solicitado
que as pessoas respondessem as questões de 1 a 3. Estas tinham como objetivo
saber se as mesmas já tinham ouvido falar sobre Sistemas de Gestão, se sabiam
explicar para o que estes serviam e se trabalhavam ou já tinham trabalhado em
alguma empresa que possuísse um dos sistemas de gestão a serem apresentados.
Com base nas respostas destas questões, chegamos aos seguintes
resultados:
1) Você já ouviu falar sobre os Sistemas de Gestão OSHAS 18.001, ISO 9.001 e ISO 14.001?
Para esta questão, observamos que 70% das pessoas já tinham ouvido falar
sobre Sistemas de Gestão, enquanto que 30% nunca haviam ouvido falar sobre os
mesmos (Gráfico 1).
Desta forma, chegamos à conclusão que a maioria das pessoas já possuía
certo conhecimento a respeito de Sistemas de Gestão.
Gráfico 1 – Conhecimento sobre a existência de Sistemas de Gestão.
70%
30%
Sobre Sistemas de Gestão
JÁ ouviu falar NUNCA ouviu falar
25
2) Você saberia explicar para que servem estes sistemas?
Porém, ao serem questionadas sobre o funcionamento destes Sistemas de
Gestão, 57% (cinquenta e sete) disseram que não sabiam para que estes sistemas
serviam, enquanto que 43% (quarenta e três) disseram que sabiam (Gráfico 2).
Desta forma, chegamos à conclusão de que, apesar da maioria das pessoas
já terem ouvido falar sobre a existência de Sistemas de Gestão, tais como o OSHAS
18.001, ISO 9.001 e ISO 14.001, estas não sabiam explicar para que serviam estes
sistemas de gestão.
Gráfico 2 – Conhecimento sobre o funcionamento de Sistemas de Gestão
3) Você trabalha ou já trabalhou em alguma empresa que possua um destes Sistemas de Gestão?
Ao serem questionadas sobre atualmente trabalharem ou já terem trabalhado
em empresas que possuíam Sistemas de Gestão, chegamos ao resultado de que
53% (cinquenta e três) das pessoas nunca trabalharam em uma empresa que
possuísse um Sistema de Gestão e 47% (quarenta e sete) das pessoas trabalham/já
trabalharam em empresas que possuíssem um Sistema de Gestão (Gráfico 3).
Desta forma, apesar do número de pessoas que nunca trabalharam em
empresas certificadas ter sido maior, a diferença em relação àquelas que
43%57%
Sabem para que serve um Sistema de Gestão
SIM NÃO
26
trabalham/já trabalharam em empresas com Sistemas de Gestão foi muito pequena.
Além disso, deve-se se considerar que muitas pessoas trabalham em empresas que
são certificadas e não sabem disso. Sendo assim, podemos concluir que um grande
número de pessoas trabalha/já trabalhou em empresas que possuem Sistemas de
Gestão.
Gráfico 3 – Pessoas que trabalham/já trabalhou em empresa Certificada
Com base nestes dados, podemos chegar à conclusão de que a maioria das
pessoas já ouviu falar sobre a existência de Sistemas de Gestão, grande parte delas
trabalha ou já trabalhou em empresas que possuem estes Sistemas de Gestão,
porém, a maioria delas não sabem para que estes sistemas servem. Desta forma,
podemos corroborar nossa primeira hipótese de que “H1. a maioria das pessoas conhecem ou trabalham em empresas que possuem um destes Sistemas de Gestão mas não sabem para que eles servem”.
Respondidas as questões de 1 à 3 do questionário (ANEXO 1) as pessoas
assistiram a apresentação e, após a mesma, responderam as questões 4 e 5. Estas
tinham como objetivo saber como as pessoas julgavam ser seu conhecimento sobre
Sistemas de Gestão antes e após as informações recebidas através da
apresentação.
47%53%
Trabalha/Já trabalhou em empresa certificada?
Trabalha/Já TrabalhouNunca Trabalhou
27
Com base nas respostas apresentadas, chegamos aos seguintes resultados:
Gráfico 4 – Conhecimento sobre Sistemas de Gestão antes e após a Apresentação.
Com base no Gráfico 4, podemos observar que antes da apresentação a
maioria das pessoas (60%) diziam ter um conhecimento “péssimo” ou “ruim” sobre
Sistemas de Gestão. Porém, após a realização da mesma, nenhuma pessoa
respondeu que seu conhecimento a respeito de Sistemas de Gestão era “péssimo”
ou “ruim”. Apenas com esta informação, já é possível comprovar a eficiência,
qualidade e importância das informações fornecidas na apresentação deste trabalho
para a melhoria no conhecimento das pessoas em relação aos Sistemas de Gestão
mais comuns existentes dentro das organizações.
Porém, além disso, pode-se observar que, antes da apresentação, apenas
20% (vinte) das pessoas diziam ter um “bom” ou “ótimo” conhecimento a respeito de
Sistemas de Gestão e, após a mesma, este número aumentou para 47% (quarenta e
sete).
Esta redução significativa no número de pessoas que possuíam um
conhecimento “péssimo” ou “ruim” a respeito de Sistemas de Gestão, bem como o
aumento significativo do número de pessoas que possuíam um “bom” ou “ótimo”
conhecimento sobre Sistemas de Gestão, após a apresentação, pode ser observado
com maior clareza no Gráfico 5.
60%20%
20%
ANTES
RUIM/PÉSSIMO
REGULAR
BOM/ÓTIMO
0%
53%47%
DEPOIS
RUIM/PÉSSIMO
REGULAR
BOM/ÓTIMO
28
Gráfico 5 – Evolução sobre conhecimento de Sistemas de Gestão
Além daqueles em que algum momento assinalaram que seu conhecimento
era “péssimo”, “ruim”, “bom” e “ótimo”, temos também um grupo de pessoas que,
antes ou depois da apresentação, assinalaram que seu conhecimento a respeito do
assunto era “regular”. Em relação a este grupo de pessoas, procuramos analisar em
que momento estas pessoas marcaram a opção “regular”, a fim de verificar se o
conhecimento das mesmas progrediu ou regrediu, uma vez que após a
apresentação, esta foi a opção mais assinalada.
Feito isto, chegamos ao Gráfico 6.
Gráfico 6 – Comportamento de quem assinalou “regular”
ANTES DEPOISRUIM/PÉSSIMO 18 0REGULAR 6 16BOM/ÓTIMO 6 14
02468
101214161820
Nº
de P
esso
as
Conhecimento sobre Sistemas de Gestão
0 0
3
14
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
"BOM/ÓTIMO" para"REGULAR"
"REGULAR" para"PÉSSIMO/RUIM"
"REGULAR" para"REGULAR"
"PÉSSIMO/RUIM"para "REGULAR"
"REGULAR" para"BOM/ÓTIMO"
29
Analisando o Gráfico 6 podemos observar que a maioria das pessoas que
assinalou “regular” após a apresentação haviam assinalado “péssimo/ruim”
anteriormente, ou seja, houve uma melhoria relativa em relação ao conhecimento
das mesmas no que se refere a Sistemas de Gestão.
Desta forma, considerando os seguintes fatores:
que antes da apresentação, 60% das pessoas diziam ter um “ruim/péssimo”
conhecimento e após a mesma nenhuma disse ter um conhecimento
“ruim/péssimo” (ver Gráfico 4);
antes da apresentação, apenas 20% das pessoas diziam ter um “ótimo/bom”
conhecimento em relação aos Sistemas de Gestão, enquanto que após a
apresentação 47% disseram ter esse conhecimento (ver Gráfico 4);
ter havido um crescimento significativo no número de pessoas que
responderam ter agora um “ótimo/bom” conhecimento em relação aos
Sistemas de Gestão, bem como uma queda significativa no número de
pessoas que disseram que este conhecimento era “ruim/péssimo”;
apesar do crescimento no número de pessoas que assinalaram “regular” e
este ter sido o maior número de respostas após a apresentação, grande parte
dessas pessoas haviam assinalado “ruim/péssimo” antes da mesma, o que
demonstra uma melhoria no conhecimento destas;
Sendo assim, podemos afirmar que a segunda hipótese de que “H2. após as
informações fornecidas através da apresentação a maioria das pessoas obteve um melhor entendimento a respeito de como funciona um Sistema de Gestão”
também pode ser corroborada.
30
6. CONCLUSÃO
Considerando que tanto a “H1. a maioria das pessoas conhecem (já ouviram
falar) ou trabalham em empresas que possuem um destes Sistema de Gestão mas
não sabem para que eles servem” quanto a “H2. após as informações obtidas
através da apresentação a maioria das pessoas terão um melhor entendimento a
respeito de como funciona um Sistema de Gestão” foram corroboradas, podemos
concluir que este trabalho cumpriu o objetivo para o qual o mesmo foi proposto.