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7/25/2019 Porter 5 Fuerzas y Diamante de La Competitividad
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PORTER 5 FUERZAS Y DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD
Germn Ramrez T.
3. PLANTEAMIENTOS DE COMPETITIVIDAD
3..! M"#$ae% P&r'er. Plantea un modelo para determinar las consecuencias de la
rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluacin de sus objetivos y
recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad. Desarrolla el modelo del
diamante de competitividad que relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se
derivan de la ubicacin de las empresas, sectores y sus interrelaciones.
3..!.! La( #"n#& )*erza(. El poder colectivo de las cinco fuerzas (ver grfico.!
determina la capacidad de beneficio de un sector. "ste puede ser intenso en algunossectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversin no sea muy
grande y suave en otros sectores donde e#isten rentabilidades elevadas. El fin de la
estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o
cambiarlas a su favor. "stas se describen a continuacin$
%rfico . &uerzas determinantes de la competencia . &uente$ 'a ventaja competitiva de las
aciones
El sector
'uc)a entre los
competidoresactuales
*menaza deentrada de
nuevoscompetidores
Poder denegociacin de
los clientesactuales
*menaza deproductos o
serviciossustitutivos
Poder denegociacin de
loscompetidores
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Amenaza +e en'ra+a +e n*e,&( #&m-e'"+&re(un competidor que accede por primera
vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porcin del
mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. 'as empresas nuevas que
quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstculos que pueden dificultar el
desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes$
Econom+as de escala$ estas econom+as obligan a que las empresas entren al
sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus
competidores en cuanto a costos.
Diferenciacin del producto$ la creacin de una marca es un obstculo, ya
que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar muc)o dinero para
poder vencer la lealtad de los clientes )acia una marca que ya se encuentra
en el mercado.
ecesidades de capital$ la necesidad de invertir un volumen elevado de
recursos financieros es un gran obstculo, ya que )ay gastos no
recuperables de publicidad inicial o de investigacin y desarrollo.
Desventajas de coste independientes del tamao$ estas desventajas se basan
en la e#periencia adquirida por la empresa a trav-s de los aos sobre los
distintos procesos, la tecnolog+a aplicada, el acceso a mejores proveedores y
las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya
e#istentes a un sector.
*cceso a los canales de distribucin$ en cuanto ms limitados sean los
canales minoristas o mayoristas es muc)o ms dif+cil que una empresa
nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.
Pol+tica del gobierno$ el gobierno puede llegar a limitar o incluso pro)ibir la
entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello
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diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas,
impuestos, entre otros.
E% -&+er +e -r&,ee+&re( / #&m-ra+&re(los proveedores tienen cierto nivel de
negociacin sobre un sector ya que pueden usar diferentes )erramientas como el
aumento de precios o la reduccin de calidad, del mismo modo los compradores
pueden )acer que los precios bajen y e#igir mayor calidad en los productos, lo que
genera un c)oque entre todos los participantes de un sector que termina por reducir
los beneficios del sector a nivel global.
El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes
que tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.
Pr&+*#'&( (*('"'*'&($ los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector,
debido a que generan un tec)o a los precios de venta que el sector pueda fijar.
'os productos sustitutos que requieren mayor atencin desde el punto de vista
estrat-gico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relacin calidad
precio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores alsector en cuestin.
L*#$a -&r *na -&("#"0n en e% mer#a+& los competidores de un sector
manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento
dentro del sector utilizando diversas tcticas como la competencia de precios,
introduccin de nuevos productos o programas de publicidad.
3..!. D"aman'e +e #&m-e'"'","+a+. En el modelo del diamante interact/an cuatro
elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el -#ito competitivo de los
sectores (grfico0.!, estos cuatro determinantes bsicos son$
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%rfico 0. Diamante 1ompetitivo
&uente$ 2nforme 3onitor
'as 1ondiciones de la demanda, reflejan la aturaleza de la demanda del producto o
servicio del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado los factores de
produccin describen la situacin de la nacin en cuanto a los factores de produccin,
dentro de estos se encuentran la mano de obra especializada o la infraestructura de la
industria, estos factores son necesarios para competir en un sector determinado.
'os 4ectores cone#os y de apoyo (clusters!, estiman la presencia o ausencia en la nacin
de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos5 y por ultimo, la
estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, manifiesta las condiciones en la nacin que
rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, as+ como la naturaleza
de la competencia interna.
6ace casi una d-cada, la firma 3onitor, realiz un estudio sobre varios sectoresproductivos colombianos aplicando el modelo de competitividad del diamante, en el cual
detect la falta de e#posicin de los empresarios de nuestro pa+s a las tendencias globales.
Este informe mostr los siguientes resultados$
P789E8 3ic)ael, 2nforme 3onitor, Pg 0:
Gobierno
Posibilidad
Factor
Estrategia
Demanda
Cluster
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'a concepcin que se ten+a en 1olombia sobre la competitividad se limita
bsicamente a los sectores fuertes por que es un pa+s que tiene gran abundancia de
recursos naturales, pero )a descuidado factores claves como lo son los recursos
)umanos, los mercados de capitales y la inversin en infraestructura.
'a relacin comprador y vendedor en la mayor+a de los sectores, se caracterizaba
por el antagonismo y por la reserva de la informacin que es uno de los factores
importantes para innovar y ser competitivo. 'as empresas que no transmitieron
innovacin a sus compradores limitaron su capacidad para competir.
'as debilidades de los sectores en 1olombia obedecen en parte al resultado de esta
relacin y en parte a las realidades que impuso la pol+tica de sustitucin de
importaciones, que limitaron el crecimiento industrial.
'a composicin de la demanda y la calidad era pobre en la mayor+a de las industrias
colombianas para ;;< y las empresas no ten+an claridad en la toma de decisiones
estrat-gicas. *ntes de la apertura econmica del gobierno %aviria esto no era muy
importante, porque los precios se pod+an siempre incrementar. *)ora es bsico
desarrollar la infraestructura necesaria, los recursos )umanos avanzados y sectores
fuertes para apoyar las elecciones estrat-gicas ms convenientes a nivel de la
empresa.