7/25/2019 Porter 5 Fuerzas y Diamante de La Competitividad

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PORTER 5 FUERZAS Y DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD

Germn Ramrez T.

3. PLANTEAMIENTOS DE COMPETITIVIDAD

3..! M"#$ae% P&r'er. Plantea un modelo para determinar las consecuencias de la

rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluacin de sus objetivos y

recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad. Desarrolla el modelo del

diamante de competitividad que relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se

derivan de la ubicacin de las empresas, sectores y sus interrelaciones.

3..!.! La( #"n#& )*erza(. El poder colectivo de las cinco fuerzas (ver grfico.!

determina la capacidad de beneficio de un sector. "ste puede ser intenso en algunossectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversin no sea muy

grande y suave en otros sectores donde e#isten rentabilidades elevadas. El fin de la

estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o

cambiarlas a su favor. "stas se describen a continuacin$

%rfico . &uerzas determinantes de la competencia . &uente$ 'a ventaja competitiva de las

aciones

El sector

'uc)a entre los

competidoresactuales

*menaza deentrada de

nuevoscompetidores

Poder denegociacin de

los clientesactuales

*menaza deproductos o

serviciossustitutivos

Poder denegociacin de

loscompetidores

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Amenaza +e en'ra+a +e n*e,&( #&m-e'"+&re(un competidor que accede por primera

vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porcin del

mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. 'as empresas nuevas que

quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstculos que pueden dificultar el

desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes$

Econom+as de escala$ estas econom+as obligan a que las empresas entren al

sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus

competidores en cuanto a costos.

Diferenciacin del producto$ la creacin de una marca es un obstculo, ya

que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar muc)o dinero para

poder vencer la lealtad de los clientes )acia una marca que ya se encuentra

en el mercado.

ecesidades de capital$ la necesidad de invertir un volumen elevado de

recursos financieros es un gran obstculo, ya que )ay gastos no

recuperables de publicidad inicial o de investigacin y desarrollo.

Desventajas de coste independientes del tamao$ estas desventajas se basan

en la e#periencia adquirida por la empresa a trav-s de los aos sobre los

distintos procesos, la tecnolog+a aplicada, el acceso a mejores proveedores y

las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya

e#istentes a un sector.

*cceso a los canales de distribucin$ en cuanto ms limitados sean los

canales minoristas o mayoristas es muc)o ms dif+cil que una empresa

nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.

Pol+tica del gobierno$ el gobierno puede llegar a limitar o incluso pro)ibir la

entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello

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diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas,

impuestos, entre otros.

E% -&+er +e -r&,ee+&re( / #&m-ra+&re(los proveedores tienen cierto nivel de

negociacin sobre un sector ya que pueden usar diferentes )erramientas como el

aumento de precios o la reduccin de calidad, del mismo modo los compradores

pueden )acer que los precios bajen y e#igir mayor calidad en los productos, lo que

genera un c)oque entre todos los participantes de un sector que termina por reducir

los beneficios del sector a nivel global.

El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes

que tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.

Pr&+*#'&( (*('"'*'&($ los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector,

debido a que generan un tec)o a los precios de venta que el sector pueda fijar.

'os productos sustitutos que requieren mayor atencin desde el punto de vista

estrat-gico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relacin calidad

precio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores alsector en cuestin.

L*#$a -&r *na -&("#"0n en e% mer#a+& los competidores de un sector

manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento

dentro del sector utilizando diversas tcticas como la competencia de precios,

introduccin de nuevos productos o programas de publicidad.

3..!. D"aman'e +e #&m-e'"'","+a+. En el modelo del diamante interact/an cuatro

elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el -#ito competitivo de los

sectores (grfico0.!, estos cuatro determinantes bsicos son$

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%rfico 0. Diamante 1ompetitivo

&uente$ 2nforme 3onitor

'as 1ondiciones de la demanda, reflejan la aturaleza de la demanda del producto o

servicio del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado los factores de

produccin describen la situacin de la nacin en cuanto a los factores de produccin,

dentro de estos se encuentran la mano de obra especializada o la infraestructura de la

industria, estos factores son necesarios para competir en un sector determinado.

'os 4ectores cone#os y de apoyo (clusters!, estiman la presencia o ausencia en la nacin

de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos5 y por ultimo, la

estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, manifiesta las condiciones en la nacin que

rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, as+ como la naturaleza

de la competencia interna.

6ace casi una d-cada, la firma 3onitor, realiz un estudio sobre varios sectoresproductivos colombianos aplicando el modelo de competitividad del diamante, en el cual

detect la falta de e#posicin de los empresarios de nuestro pa+s a las tendencias globales.

Este informe mostr los siguientes resultados$

P789E8 3ic)ael, 2nforme 3onitor, Pg 0:

Gobierno

Posibilidad

Factor

Estrategia

Demanda

Cluster

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'a concepcin que se ten+a en 1olombia sobre la competitividad se limita

bsicamente a los sectores fuertes por que es un pa+s que tiene gran abundancia de

recursos naturales, pero )a descuidado factores claves como lo son los recursos

)umanos, los mercados de capitales y la inversin en infraestructura.

'a relacin comprador y vendedor en la mayor+a de los sectores, se caracterizaba

por el antagonismo y por la reserva de la informacin que es uno de los factores

importantes para innovar y ser competitivo. 'as empresas que no transmitieron

innovacin a sus compradores limitaron su capacidad para competir.

'as debilidades de los sectores en 1olombia obedecen en parte al resultado de esta

relacin y en parte a las realidades que impuso la pol+tica de sustitucin de

importaciones, que limitaron el crecimiento industrial.

'a composicin de la demanda y la calidad era pobre en la mayor+a de las industrias

colombianas para ;;< y las empresas no ten+an claridad en la toma de decisiones

estrat-gicas. *ntes de la apertura econmica del gobierno %aviria esto no era muy

importante, porque los precios se pod+an siempre incrementar. *)ora es bsico

desarrollar la infraestructura necesaria, los recursos )umanos avanzados y sectores

fuertes para apoyar las elecciones estrat-gicas ms convenientes a nivel de la

empresa.