Post on 14-Feb-2019
Relatore: Dr.Ssa Anna Lazzizzera
WEBINAR
20 novembre ore 12:30/13:30
Architettura Aziendale- Sede legale:Via M. Melloni 73, 20129 Milano – Cell. 334 8195917
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Passaggio GenerazionaleTradizione e Modernità:
la via per un Cambiamento di Successo
OBIETTIVO
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Fare Focus sul Passaggio Generazionale per guardarlo come opportunità e non come evento destabilizzante
Può̀ rappresentare una occasione per diffondereSpirito Innovativo e Processi di Cambiamento
combinando
CONTINUITÀ e RINNOVAMENTO con TRADIZIONE e INNOVAZIONE
per
trovare il giusto equilibrio tra
Tradizione e Tradimento
Vi sono due tipi di aziende: quelle che CAMBIANO e quelle che SCOMPAIONO
Philip Kotler
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LE SFIDE E LE AZIONI DI SVOLTA
Le sfide specifiche che TUTTE le organizzazioni devono affrontare:
Identità
Imprenditoriale
Passaggio
Generazionale
Innovazione
Internalizzazione
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LE SFIDE E LE AZIONI DI SVOLTA
Questo obbliga a ridefinire:
I Modelli Produttivi
La Gestione delle Risorse
Le Relazioni coi Clienti
e Fornitori
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C’era una volta un’azienda
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Il signor Rossi aveva un BISOGNO: sentirsi utile e un SOGNO: comprare una casa al mare
Aveva creato un laboratorio di ceramica nello scantinato della propriaabitazione, per produrre oggetti per la moglie, che adorava le ceramiche.
Ciò comportava lo svolgimento di alcuni compiti diversi:impastare l’argillamodellare i vasidecorarli quando erano semiasciuttiprepararli e applicare le vernicicuocere i vasi nel forno
Il coordinamento di questi compiti non presentava alcun problemaIl signor Rossi li svolgeva tutti da solo
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L’ambizione e la bellezza dei vasi fece aumentare gli ordini, che superarono lecapacità personali di produzione del Signor Rossi. Decise così di assumere ilsignor Bianchi, desideroso di imparare l’arte della ceramica
Il signor Rossi fu però costretto a DIVIDERE IL LAVORO
Questa soluzione comportava la necessità di COORDINARE il lavoro, anche sesoltanto su due persone
Il Signor Rossi e il Signor Bianchi comunicavano in modo informale
Questa soluzione funzionò bene, così bene, che ben presto il signor Rossi fusommerso dalle ordinazioni
Erano quindi necessari più assistenti
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Il signor Rossi decise di assumerli operando una selezione fra i diplomati diuna scuola locale di ceramica
Anche con cinque persone il coordinamento non rappresentava unproblema
Quando furono assunti altri due assistenti i problemi di coordinamentoincominciarono a porsi:
il signor Bianchi inciampò su un barattolo di vernice e ruppe cinque vasi e il signor Rossi aprendo il forno trovò i portavasi tutti verniciati di rosso
A questo punto, il signor Rossi si rese conto che sette persone in un piccololaboratorio di ceramica non potevano coordinare tutte le loro attivitàattraverso il semplice Meccanismo delle Comunicazioni Informali
1° passaggio di cambiamento
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Il signor Rossi diventato Presidente della S.p.A. Ceramica dedicava semprepiù tempo ai contatti con i clienti e nominò il signor Bianchi responsabile dellaboratorio
Il signor Bianchi doveva a tempo pieno dividere e coordinare il lavoro deicinque assistenti del laboratorio. Il laboratorio continuò ad ampliarsi.
Importanti cambiamenti furono introdotti.Ogni persona doveva svolgere solo un compito per una sola linea di prodottiLa produzione si articolò in quattro linee di montaggioVasiPortacenerePortavasiAnimali di Ceramica
Ogni persona seguiva una serie di istruzioni standard elaborate in precedenzaper garantire il coordinamento di tutte le attività
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La S.p.A. Ceramica non vendeva più a negozi artigianali ma accettava ordinisoltanto per grandi quantità
Quando si presentò l’opportunità di diversificare la produzione il signorRossi la colse inserendo
mattonelle in ceramicaarredi da bagnopiastrelle in argilla
La Società fu divisa in tre divisioni:
prodotti destinati al consumoprodotti per l’ediliziaprodotti industriali
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Dal suo Ufficio Presidenziale, il signor Rossi coordinava le attività delle divisioni
controllando la loro performance ogni trimestree operando interventi personali, quando i risultati in termini di profitto e di sviluppo erano inferiori agli obiettivi di budget
Un giorno, esaminando questi budget, il signor Rossi guardò con insistenza la GRANDE ZONA INDUSTRIALE, che lo circondava, e decise di cambiare
lasciare il comando e cominciare ad esplorare il mondo
Nasceva l’esigenza di un PASSAGGIO GENERAZIONALE….
L'azienda ha un proprio Ciclo di Vita diviso in quattro fasi principali:
NASCITA – SVILUPPO – MATURITÀ – DECLINO
Nascita Sviluppo Maturità Declino
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Perché le PMI spesso non si rigenerano?
Accade che l'impresa entri in crisi e cessa l'attività
Assoluta: quando l'azienda smette di funzionare
Liquidazione Volontaria
Liquidazione Forzata (fallimento)
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Quando le PMI si rigenerano?
Relativa: quando l'azienda continua ad esistere in capo ad un nuovo soggetto
Cessione
Trasformazione
Fusione
Scissione
La FASE DI DECLINO
genera il bisogno
del PASSAGGIO GENERAZIONALE
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Le Variabili del Cambiamento
Il successo del cambiamento deve avere allineate TRE VARIABILI
Le Reali Esigenze Organizzative
Cambiamento o Miglioramento
Passaggio Generazionale
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Per le PMI un cambiamento a 360°
Il 23% dei Leader di aziende familiari ha più di 70 anni
Il 18% delle Imprese Familiari prevede
un Passaggio Generazionale nei prossimi 5 anni
INEVITABILE CAMBIAMENTO
ma
PASSAGGIO DELICATO
Solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e
solo il 13% arriva alla Terza Generazione
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I Punti di Forza delle PMI
• Sensibilità ai Cambiamenti Ambientali
• Relazioni Costruttive con le altre entità
• Capacità di Adattamento
• Decentramento
• Coesione e Identità Aziendale
• Tolleranza
• Avversione alle operazioni finanziarie ad alto rischio
• Capacità di Governare con Equilibrio il proprio sviluppo
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Un Cambiamento Opportunità
se si
• Articola e Governa il Processo di Transizione al Vertice
• Analizzano gli Elementi che possono condizionarlo
• Definiscono le relazioni che tra Imprenditore eSuccessore
• Chiariscono i Ruoli dei Diversi Attori Coinvolti
• Fa Focus sul rapporto Impresa-Famiglia
• Costruisce la Preparazione del Successore
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Tradizione e Tradimento
Possono convivere in equilibrio se si
Rivede la Formula ImprenditorialeCostruiscono Ricombinano Integrano le risorse all’internodell’aziendaCreano Nuovi Prodotti Nuovi Processi Nuovi Modelli OrganizzativiPrepara la Leadership alla capacitàdi IMMAGINARE IN MODO DIVERSO SOLUZIONI DIVERSE
INNOVARE è un Processo Creativo che permette di riorganizzareTecnologieConoscenzePersone e Processi già esistentiRiadattandoli ai mutati bisogni del mercato e dei clienti
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Le criticità
Solo il 13% delle aziende arriva alla Terza Generazione
PERCHÉ?
Il Passaggio Generazionale si manifesta in un istante
ma si conclude con un PROCESSO che può anche durare decenni
Inizia quando i figli sono ancora in giovane età
Continua con un lungo periodo di convivenza tra genitori e figli
Termina quando la nuova generazione assume il controllo dell’aziendacon un nuovo assetto proprietario e un nuovo assetto nel governo e nelladirezione dell’azienda
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Le Fasi del Ricambio Generazionale
Inizia quando i genitori acquisiscono la consapevolezza di voler trasmetterel’impresa.
Le motivazioni sono disparate
la non più giovane età
un periodo di malattia
la crescita dei figli
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Punti di attenzione
Importante
Verificare le qualità dei successori
Procedere alla ricerca di un manager, non familiare, se all’interno
non ci capacità gestionali sufficienti
Individuare un compratore se la nuova generazione manifesti una
scarsa attitudine al ruolo proprietario
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Quando è possibile cominciare
Se l’Imprenditore condivide la definizione proposta
il Ricambio Generazionale sarà un’Opportunità
Si possono introdurre elementi di Razionalità Decisionale
in un Territorio Emotivo e Personale molto tormentato e turbolento
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Pluralità di forma
le Imprese Familiari sono molto diverse
di Prima Generazione
di Secondo Passaggio Generazionale
che Detengono la totalità del capitale
che Non hanno un socio di maggioranza, con implicazioni importanti
in termini di successione
di Piccole Dimensioni, con una sovrapposizione tra i ruoli del
proprietario
di Medie Dimensioni, dove è praticabile una scissione tra i ruoli
di Multi - Business o con Asset Scindibili (es. imprese operanti nei
settori immobiliare o armatoriale)
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Pluralità di forma
a Business Unico
dove l’unione fa la forza!
dove la cultura è individualistica
UNICI E IRRIPETIBILI
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Alcune ragioni di insuccesso
FARE CONFUSIONE TRA I RUOLI DI
PROPRIETÀ – GOVERNO – DIREZIONE
L’errore è considerare la PROPRIETÀ
COME UN DIRITTO e non un DOVERE
l’essere proprietari NON implica automaticamente
il possesso di spiccate doti di governo e competenze manageriali
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Alcune ragioni di insuccesso
CONSIDERARE LA SUCCESSIONE COME OBBLIGO VERSO IL PASSATO
E NON OPPORTUNITÀ PER IL FUTURO
Passare il testimone alla generazione successiva è del tutto naturale
Sbagliato è forzare o influenzare la volontà dei figli
Errore è non dispiacere i propri genitori o nonni
La conseguenza è la disistima
che alimenta un circolo vizioso di incomprensione e conflittualità
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Alcune ragioni di insuccesso
CONSIDERARE LA SUCCESSIONE
COME UN EVENTO E NON COME UN PROCESSO
Concepire la Successione come un EVENTO porta alcuni imprenditori
a non modificare il proprio ruolo senza adeguarlo al naturale scorrere
del tempo con la conseguenza di un Ritardo Strategico che non
facilita lo sviluppo di nuove skills
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Alcune ragioni di insuccesso
NON TRASMETTERE LA VISIONE IMPRENDITORIALE
Gli Imprenditori pensano che L’IMPRENDITORIALITÀ è una caratteristicainnata e quindi la formazione della successiva generazione non è importante
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Alcune ragioni di insuccesso
NON IMPOSTARE UNA SANA DIALETTICA TRA GENITORI E FIGLI
L’INCAPACITÀ DI CONFRONTO può declinarsi in varie forme
l’assenza di una sana dialettica, rende difficoltosa la comunicazioneinterpersonale, sino a portare alla totale incomunicabilità, che producerisultati negativi per l’impresa
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Alcune ragioni di insuccesso
PENSARE CHE I VALORI SIANO LA SOLUZIONE!
I valori non sono sufficienti nei Passaggi Generazionali
Ogni PATRIMONIO DI VALORI deve essere
REINTERPRETATO ed AGGIORNATO
ai contesti culturali, sociali ed economici nel quali è immerso
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Alcune ragioni di insuccesso
SCEGLIERE UNA TERZA PARTE SBAGLIATA
Coinvolgere TERZE PARTI garantisce la buona riuscita del Passaggio Generazionale
La scelta di una terza parte sbagliata rischia di generare più problemi se
dotata di poca pazienza
con predominio delle emozioni sulla tecnica
con attese di voler dirigere tempi e modi del processo di successione
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PASSAGGIO DI VISIONE
DA OBIETTIVO LEGATO ALL’EVENTO
a
PROCESSO ORIENTATO ALL’INNOVAZIONE VERSO IL FUTURO
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Le 7 condizioni di Successo
• Distinguere l’Impresa dalla Famiglia
• Definire un Sistema di Governo Moderno
• Valutare la Competenza più dell’Appartenenza
• Definire Regole chiare per il Cambiamento
• Strutturare le Condizioni Patrimoniali
• Pianificare l’Obiettivo e il Processo
• Coinvolgere Attori Terzi
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S
Il ruolo della consulenza
Coinvolgere PROFESSIONISTI ESTERNI all’approssimarsi dell’uscitadella generazione è particolarmente utile perché
IMPARZIALI
FILTRI
SPECCHI
SUPERVISORI
COORDINATORI
MENTORI
ALLENATORI
MAESTRI
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Il ruolo della consulenza: il primo passo
In punta di piedi… in ascoltazione….
effettua una specifica Analisi Aziendale finalizzata a individuare
I PUNTI DI FORZA
LE PRINCIPALI CRITICITÀ
I RAPPORTI TRA LE GENERAZIONI INTERESSATE
COME È PERCEPITO IL PASSAGGIO GENERAZIONALE DALLE
PRINCIPALI FUNZIONI AZIENDALI
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L’Analisi
STORIA AZIENDALE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
ORGANIGRAMMI E MANSIONARI
STRATEGIE AZIENDALI
VALUTAZIONE DELLE INTERRELAZIONI
INTERVISTE CON GLI “ATTORI”
TEST DI SUPPORTO PER LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE
GESTIONE E MOTIVAZIONE DEGLI “ATTORI”
VALUTAZIONE DEL MODELLO IMPRENDITORIALE
solo così si può
PRESENTARE UN PROGRAMMA DI IMPLEMENTAZIONE
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Il ruolo della consulenza: il primo passo
Dopo l’Analisi si Redige
Il PIANO STRATEGICO D’AZIONE
per tenere la rotta e guidare adeguatamente tutto il processo
……..E farsi assistere dalla fortuna!
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Piano Strategico d’Azione
Definisce gli Obiettivi Organizzativi con il Titolare e i Figli
Valuta la struttura e le prassi aziendali con tutte le persone
coinvolte con responsabilità
Analizza le aderenze ai ruoli
Valuta le strategie
Analizza i risultati
Ridefinisce le nuove prospettive
Identifica le azione del Titolare, dei Figli, delle Principali Funzioni
Aziendali
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Concludendo…
Il Passaggio Generazionale è molto delicato e si ripercuote su tutta la
struttura aziendale
per questo vanno
definite con cura e condivise tutte le Fasi
evitate letture dei ruoli contaminate
sostenute le imprese in questo momento straordinario della loro
vita
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OGNI GENERAZIONE PUÒ CREARE IL PROGRESSO RITIRANDOSI AL MOMENTO GIUSTO
Patricie Holečková(letterata cecoslovacca)
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Grazie a tutti!
Buona Vita e Buon Lavoro
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Bibliografia
TITOLO AUTORE EDITORE ANNO
Lunga vita all'impresa familiare.
Cultura, leadership, passaggio
generazionale
Lia Tirabeni Il Mulino 2017
Passaggio generazionale Claudia Pasqualini
Salsa
Cesi
Professional
e
2008
Il passaggio generazionale delle
PMI
La gestione della trasmissione
tra rischi e opportunità
Filippo Ferrari Franco
Angeli
2006
Leadership e gestione del
cambiamentoCesare Sansavini Alpha Test 2016
Leardship sottosopra. Come
orientarsi quanto tutto si
muove?
Gabriele Gabrielli
Gabriele Gabrielli Franco
Angeli
2016