Passaggio Generazionale Tradizione e Modernità: la via per ... · Liquidazione Volontaria...

Relatore: Dr.Ssa Anna Lazzizzera

WEBINAR

20 novembre ore 12:30/13:30

Architettura Aziendale- Sede legale:Via M. Melloni 73, 20129 Milano – Cell. 334 8195917

[email protected] - www.architetturaziendale.it

Passaggio GenerazionaleTradizione e Modernità:

la via per un Cambiamento di Successo

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OBIETTIVO



Fare Focus sul Passaggio Generazionale per guardarlo come opportunità e non come evento destabilizzante

Può̀ rappresentare una occasione per diffondereSpirito Innovativo e Processi di Cambiamento

combinando

CONTINUITÀ e RINNOVAMENTO con TRADIZIONE e INNOVAZIONE

per

trovare il giusto equilibrio tra

Tradizione e Tradimento


Vi sono due tipi di aziende: quelle che CAMBIANO e quelle che SCOMPAIONO

Philip Kotler




LE SFIDE E LE AZIONI DI SVOLTA

Le sfide specifiche che TUTTE le organizzazioni devono affrontare:

Identità

Imprenditoriale

Passaggio

Generazionale

Innovazione

Internalizzazione




LE SFIDE E LE AZIONI DI SVOLTA

Questo obbliga a ridefinire:

I Modelli Produttivi

La Gestione delle Risorse

Le Relazioni coi Clienti

e Fornitori




C’era una volta un’azienda



Il signor Rossi aveva un BISOGNO: sentirsi utile e un SOGNO: comprare una casa al mare

Aveva creato un laboratorio di ceramica nello scantinato della propriaabitazione, per produrre oggetti per la moglie, che adorava le ceramiche.

Ciò comportava lo svolgimento di alcuni compiti diversi:impastare l’argillamodellare i vasidecorarli quando erano semiasciuttiprepararli e applicare le vernicicuocere i vasi nel forno

Il coordinamento di questi compiti non presentava alcun problemaIl signor Rossi li svolgeva tutti da solo





L’ambizione e la bellezza dei vasi fece aumentare gli ordini, che superarono lecapacità personali di produzione del Signor Rossi. Decise così di assumere ilsignor Bianchi, desideroso di imparare l’arte della ceramica

Il signor Rossi fu però costretto a DIVIDERE IL LAVORO

Questa soluzione comportava la necessità di COORDINARE il lavoro, anche sesoltanto su due persone

Il Signor Rossi e il Signor Bianchi comunicavano in modo informale

Questa soluzione funzionò bene, così bene, che ben presto il signor Rossi fusommerso dalle ordinazioni

Erano quindi necessari più assistenti





Il signor Rossi decise di assumerli operando una selezione fra i diplomati diuna scuola locale di ceramica

Anche con cinque persone il coordinamento non rappresentava unproblema

Quando furono assunti altri due assistenti i problemi di coordinamentoincominciarono a porsi:

il signor Bianchi inciampò su un barattolo di vernice e ruppe cinque vasi e il signor Rossi aprendo il forno trovò i portavasi tutti verniciati di rosso

A questo punto, il signor Rossi si rese conto che sette persone in un piccololaboratorio di ceramica non potevano coordinare tutte le loro attivitàattraverso il semplice Meccanismo delle Comunicazioni Informali

1° passaggio di cambiamento





Il signor Rossi diventato Presidente della S.p.A. Ceramica dedicava semprepiù tempo ai contatti con i clienti e nominò il signor Bianchi responsabile dellaboratorio

Il signor Bianchi doveva a tempo pieno dividere e coordinare il lavoro deicinque assistenti del laboratorio. Il laboratorio continuò ad ampliarsi.

Importanti cambiamenti furono introdotti.Ogni persona doveva svolgere solo un compito per una sola linea di prodottiLa produzione si articolò in quattro linee di montaggioVasiPortacenerePortavasiAnimali di Ceramica

Ogni persona seguiva una serie di istruzioni standard elaborate in precedenzaper garantire il coordinamento di tutte le attività





La S.p.A. Ceramica non vendeva più a negozi artigianali ma accettava ordinisoltanto per grandi quantità

Quando si presentò l’opportunità di diversificare la produzione il signorRossi la colse inserendo

mattonelle in ceramicaarredi da bagnopiastrelle in argilla

La Società fu divisa in tre divisioni:

prodotti destinati al consumoprodotti per l’ediliziaprodotti industriali





Dal suo Ufficio Presidenziale, il signor Rossi coordinava le attività delle divisioni

controllando la loro performance ogni trimestree operando interventi personali, quando i risultati in termini di profitto e di sviluppo erano inferiori agli obiettivi di budget

Un giorno, esaminando questi budget, il signor Rossi guardò con insistenza la GRANDE ZONA INDUSTRIALE, che lo circondava, e decise di cambiare

lasciare il comando e cominciare ad esplorare il mondo

Nasceva l’esigenza di un PASSAGGIO GENERAZIONALE….


L'azienda ha un proprio Ciclo di Vita diviso in quattro fasi principali:

NASCITA – SVILUPPO – MATURITÀ – DECLINO

Nascita Sviluppo Maturità Declino




Perché le PMI spesso non si rigenerano?

Accade che l'impresa entri in crisi e cessa l'attività

Assoluta: quando l'azienda smette di funzionare

Liquidazione Volontaria

Liquidazione Forzata (fallimento)




Quando le PMI si rigenerano?

Relativa: quando l'azienda continua ad esistere in capo ad un nuovo soggetto

Cessione

Trasformazione

Fusione

Scissione

La FASE DI DECLINO

genera il bisogno

del PASSAGGIO GENERAZIONALE




Le Variabili del Cambiamento

Il successo del cambiamento deve avere allineate TRE VARIABILI

Le Reali Esigenze Organizzative

Cambiamento o Miglioramento

Passaggio Generazionale




Per le PMI un cambiamento a 360°

Il 23% dei Leader di aziende familiari ha più di 70 anni

Il 18% delle Imprese Familiari prevede

un Passaggio Generazionale nei prossimi 5 anni

INEVITABILE CAMBIAMENTO

ma

PASSAGGIO DELICATO

Solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e

solo il 13% arriva alla Terza Generazione




I Punti di Forza delle PMI

• Sensibilità ai Cambiamenti Ambientali

• Relazioni Costruttive con le altre entità

• Capacità di Adattamento

• Decentramento

• Coesione e Identità Aziendale

• Tolleranza

• Avversione alle operazioni finanziarie ad alto rischio

• Capacità di Governare con Equilibrio il proprio sviluppo




Un Cambiamento Opportunità

se si

• Articola e Governa il Processo di Transizione al Vertice

• Analizzano gli Elementi che possono condizionarlo

• Definiscono le relazioni che tra Imprenditore eSuccessore

• Chiariscono i Ruoli dei Diversi Attori Coinvolti

• Fa Focus sul rapporto Impresa-Famiglia

• Costruisce la Preparazione del Successore




Tradizione e Tradimento

Possono convivere in equilibrio se si

Rivede la Formula ImprenditorialeCostruiscono Ricombinano Integrano le risorse all’internodell’aziendaCreano Nuovi Prodotti Nuovi Processi Nuovi Modelli OrganizzativiPrepara la Leadership alla capacitàdi IMMAGINARE IN MODO DIVERSO SOLUZIONI DIVERSE

INNOVARE è un Processo Creativo che permette di riorganizzareTecnologieConoscenzePersone e Processi già esistentiRiadattandoli ai mutati bisogni del mercato e dei clienti




Le criticità

Solo il 13% delle aziende arriva alla Terza Generazione

PERCHÉ?

Il Passaggio Generazionale si manifesta in un istante

ma si conclude con un PROCESSO che può anche durare decenni

Inizia quando i figli sono ancora in giovane età

Continua con un lungo periodo di convivenza tra genitori e figli

Termina quando la nuova generazione assume il controllo dell’aziendacon un nuovo assetto proprietario e un nuovo assetto nel governo e nelladirezione dell’azienda




Le Fasi del Ricambio Generazionale

Inizia quando i genitori acquisiscono la consapevolezza di voler trasmetterel’impresa.

Le motivazioni sono disparate

la non più giovane età

un periodo di malattia

la crescita dei figli




Punti di attenzione

Importante

Verificare le qualità dei successori

Procedere alla ricerca di un manager, non familiare, se all’interno

non ci capacità gestionali sufficienti

Individuare un compratore se la nuova generazione manifesti una

scarsa attitudine al ruolo proprietario




Quando è possibile cominciare

Se l’Imprenditore condivide la definizione proposta

il Ricambio Generazionale sarà un’Opportunità

Si possono introdurre elementi di Razionalità Decisionale

in un Territorio Emotivo e Personale molto tormentato e turbolento




Pluralità di forma

le Imprese Familiari sono molto diverse

di Prima Generazione

di Secondo Passaggio Generazionale

che Detengono la totalità del capitale

che Non hanno un socio di maggioranza, con implicazioni importanti

in termini di successione

di Piccole Dimensioni, con una sovrapposizione tra i ruoli del

proprietario

di Medie Dimensioni, dove è praticabile una scissione tra i ruoli

di Multi - Business o con Asset Scindibili (es. imprese operanti nei

settori immobiliare o armatoriale)




Pluralità di forma

a Business Unico

dove l’unione fa la forza!

dove la cultura è individualistica

UNICI E IRRIPETIBILI




Alcune ragioni di insuccesso

FARE CONFUSIONE TRA I RUOLI DI

PROPRIETÀ – GOVERNO – DIREZIONE

L’errore è considerare la PROPRIETÀ

COME UN DIRITTO e non un DOVERE

l’essere proprietari NON implica automaticamente

il possesso di spiccate doti di governo e competenze manageriali





CONSIDERARE LA SUCCESSIONE COME OBBLIGO VERSO IL PASSATO

E NON OPPORTUNITÀ PER IL FUTURO

Passare il testimone alla generazione successiva è del tutto naturale

Sbagliato è forzare o influenzare la volontà dei figli

Errore è non dispiacere i propri genitori o nonni

La conseguenza è la disistima

che alimenta un circolo vizioso di incomprensione e conflittualità





CONSIDERARE LA SUCCESSIONE

COME UN EVENTO E NON COME UN PROCESSO

Concepire la Successione come un EVENTO porta alcuni imprenditori

a non modificare il proprio ruolo senza adeguarlo al naturale scorrere

del tempo con la conseguenza di un Ritardo Strategico che non

facilita lo sviluppo di nuove skills





NON TRASMETTERE LA VISIONE IMPRENDITORIALE

Gli Imprenditori pensano che L’IMPRENDITORIALITÀ è una caratteristicainnata e quindi la formazione della successiva generazione non è importante





NON IMPOSTARE UNA SANA DIALETTICA TRA GENITORI E FIGLI

L’INCAPACITÀ DI CONFRONTO può declinarsi in varie forme

l’assenza di una sana dialettica, rende difficoltosa la comunicazioneinterpersonale, sino a portare alla totale incomunicabilità, che producerisultati negativi per l’impresa





PENSARE CHE I VALORI SIANO LA SOLUZIONE!

I valori non sono sufficienti nei Passaggi Generazionali

Ogni PATRIMONIO DI VALORI deve essere

REINTERPRETATO ed AGGIORNATO

ai contesti culturali, sociali ed economici nel quali è immerso





SCEGLIERE UNA TERZA PARTE SBAGLIATA

Coinvolgere TERZE PARTI garantisce la buona riuscita del Passaggio Generazionale

La scelta di una terza parte sbagliata rischia di generare più problemi se

dotata di poca pazienza

con predominio delle emozioni sulla tecnica

con attese di voler dirigere tempi e modi del processo di successione




PASSAGGIO DI VISIONE

DA OBIETTIVO LEGATO ALL’EVENTO

a

PROCESSO ORIENTATO ALL’INNOVAZIONE VERSO IL FUTURO




Le 7 condizioni di Successo

• Distinguere l’Impresa dalla Famiglia

• Definire un Sistema di Governo Moderno

• Valutare la Competenza più dell’Appartenenza

• Definire Regole chiare per il Cambiamento

• Strutturare le Condizioni Patrimoniali

• Pianificare l’Obiettivo e il Processo

• Coinvolgere Attori Terzi



S


Il ruolo della consulenza

Coinvolgere PROFESSIONISTI ESTERNI all’approssimarsi dell’uscitadella generazione è particolarmente utile perché

IMPARZIALI

FILTRI

SPECCHI

SUPERVISORI

COORDINATORI

MENTORI

ALLENATORI

MAESTRI




Il ruolo della consulenza: il primo passo

In punta di piedi… in ascoltazione….

effettua una specifica Analisi Aziendale finalizzata a individuare

I PUNTI DI FORZA

LE PRINCIPALI CRITICITÀ

I RAPPORTI TRA LE GENERAZIONI INTERESSATE

COME È PERCEPITO IL PASSAGGIO GENERAZIONALE DALLE

PRINCIPALI FUNZIONI AZIENDALI




L’Analisi

STORIA AZIENDALE

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

ORGANIGRAMMI E MANSIONARI

STRATEGIE AZIENDALI

VALUTAZIONE DELLE INTERRELAZIONI

INTERVISTE CON GLI “ATTORI”

TEST DI SUPPORTO PER LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE

GESTIONE E MOTIVAZIONE DEGLI “ATTORI”

VALUTAZIONE DEL MODELLO IMPRENDITORIALE

solo così si può

PRESENTARE UN PROGRAMMA DI IMPLEMENTAZIONE




Il ruolo della consulenza: il primo passo

Dopo l’Analisi si Redige

Il PIANO STRATEGICO D’AZIONE

per tenere la rotta e guidare adeguatamente tutto il processo

……..E farsi assistere dalla fortuna!




Piano Strategico d’Azione

Definisce gli Obiettivi Organizzativi con il Titolare e i Figli

Valuta la struttura e le prassi aziendali con tutte le persone

coinvolte con responsabilità

Analizza le aderenze ai ruoli

Valuta le strategie

Analizza i risultati

Ridefinisce le nuove prospettive

Identifica le azione del Titolare, dei Figli, delle Principali Funzioni

Aziendali




Concludendo…

Il Passaggio Generazionale è molto delicato e si ripercuote su tutta la

struttura aziendale

per questo vanno

definite con cura e condivise tutte le Fasi

evitate letture dei ruoli contaminate

sostenute le imprese in questo momento straordinario della loro

vita




OGNI GENERAZIONE PUÒ CREARE IL PROGRESSO RITIRANDOSI AL MOMENTO GIUSTO

Patricie Holečková(letterata cecoslovacca)




Grazie a tutti!

Buona Vita e Buon Lavoro




Bibliografia

TITOLO AUTORE EDITORE ANNO

Lunga vita all'impresa familiare.

Cultura, leadership, passaggio

generazionale

Lia Tirabeni Il Mulino 2017

Passaggio generazionale Claudia Pasqualini

Salsa

Cesi

Professional

e

2008

Il passaggio generazionale delle

PMI

La gestione della trasmissione

tra rischi e opportunità

Filippo Ferrari Franco

Angeli

2006

Leadership e gestione del

cambiamentoCesare Sansavini Alpha Test 2016

Leardship sottosopra. Come

orientarsi quanto tutto si

muove?

Gabriele Gabrielli

Gabriele Gabrielli Franco

Angeli

2016

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