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Outils pour la gestion de projet (IT-S601)
St�ephane Genaud
October 5, 2009
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 1 / 72
1 Le contexte de la gestion de projetProjet: origine, d�e�nitionsAssurer le lancement du projet: l'�evaluationLe triangle projet: objectifs, d�elais, ressourcesStructurations typiques pour les ressources humaines
2 Le d�ecoupagePourquoi d�ecouper ?Principe du d�ecoupageLes m�ethodesDecoupage en phases
3 L'estimation d'un projetPourquoi estimer ?Estimer �a di��erents niveauxEstimer charges et coutsUtiliser une m�ethode ?
4 La plani�cationM�ethode PERTM�ethode PERT probabilisteDiagramme Gantt
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 2 / 72
Les origines
ann�ees 1950 : r�e exion pour les grands projets industriels (a�eronautique,armement, travaux public)
aujourd'hui : projets de plus en plus importants (montants,internationalisation, ...)
besoin de m�ethode : constat d'�echec et situation de crise (couts, d�elais,non-�abilit�e...)
in uence organisationnelle : certaines organisations se structurent enmode projet
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Notion de projet
Ensemble d'activit�es :
appartenant �a di��erentes phases,
ayant un objectif commun,
permettant la satisfaction d'un besoin identi��e,
n�ecessitant des �equipes de sp�ecialistes aux comp�etences vari�ees,
sur lesquelles s'exercent trois types de contraintes : couts, d�elais,qualit�e,
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Notion de projet
Ensemble d'activit�es :
appartenant �a di��erentes phases,
ayant un objectif commun,
permettant la satisfaction d'un besoin identi��e,
n�ecessitant des �equipes de sp�ecialistes aux comp�etences vari�ees,
sur lesquelles s'exercent trois types de contraintes : couts, d�elais,qualit�e,
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Notion de projet
Ensemble d'activit�es :
appartenant �a di��erentes phases,
ayant un objectif commun,
permettant la satisfaction d'un besoin identi��e,
n�ecessitant des �equipes de sp�ecialistes aux comp�etences vari�ees,
sur lesquelles s'exercent trois types de contraintes : couts, d�elais,qualit�e,
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Notion de projet
Ensemble d'activit�es :
appartenant �a di��erentes phases,
ayant un objectif commun,
permettant la satisfaction d'un besoin identi��e,
n�ecessitant des �equipes de sp�ecialistes aux comp�etences vari�ees,
sur lesquelles s'exercent trois types de contraintes : couts, d�elais,qualit�e,
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Notion de projet
Ensemble d'activit�es :
appartenant �a di��erentes phases,
ayant un objectif commun,
permettant la satisfaction d'un besoin identi��e,
n�ecessitant des �equipes de sp�ecialistes aux comp�etences vari�ees,
sur lesquelles s'exercent trois types de contraintes : couts, d�elais,qualit�e,
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 4 / 72
Caract�eristiques d'un projet
Ce qui implique:
Action unique et ponctuelle, non r�ep�etitive.
Limit�e dans le temps (dates de d�ebut et de �n).
Une d�emarche sp�eci�que : atteindre l'objectif en ma�trisant la qualit�edu produit �ni, les couts et les d�elais grace �a des jalons.
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Caract�eristiques d'un projet
Ce qui implique:
Action unique et ponctuelle, non r�ep�etitive.
Limit�e dans le temps (dates de d�ebut et de �n).
Une d�emarche sp�eci�que : atteindre l'objectif en ma�trisant la qualit�edu produit �ni, les couts et les d�elais grace �a des jalons.
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Caract�eristiques d'un projet
Ce qui implique:
Action unique et ponctuelle, non r�ep�etitive.
Limit�e dans le temps (dates de d�ebut et de �n).
Une d�emarche sp�eci�que : atteindre l'objectif en ma�trisant la qualit�edu produit �ni, les couts et les d�elais grace �a des jalons.
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Etude d'opportunit�e informelle
Avant acceptation ou lancement, se poser des questions :
Toute di�cult�e identi��ee devra faire l'objet d'un dialogue approfondi avecle demandeur pour
soit annuler, in �echir ou di��erer le projet
soit n�egocier des moyens de r�eussite �a hauteur des enjeux et desconditions de r�eussite identi��ees.
) Une �evaluation sous di��erents angles est n�ecessaire.
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Exemple simple: l'�electricien
Le client veut un site web pour
informer ses clients (horaires, produits, services, ...),
enregistrer demandes de devis,
distribuer un d�epliant electronique,
...
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 8 / 72
Exemple simple: l'�electricien
Le client veut un site web pour
informer ses clients (horaires, produits, services, ...),
enregistrer demandes de devis,
distribuer un d�epliant electronique,
...
Simple, non ? ...
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 8 / 72
Exemple simple: l'�electricien
Le client veut un site web pour
informer ses clients (horaires, produits, services, ...),
enregistrer demandes de devis,
distribuer un d�epliant electronique,
...
... Pourtant, r�epondre �a cette demande n�ecessite de dialoguer avec leclient.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 8 / 72
Quelques questions imm�ediates (liste non-exhaustive):
Qui d�ecidera des informations nouvelles �a enregistrer et publier ?
Sur quels crit�eres mettera t-on les informations produits/tarifs �a jour ?
De qui et comment viendront ces informations ?
Qui mettra ces informations en ligne, sous quelle forme ?
Quelles comp�etences sont requises pour intervenir sur le site ?
Les visiteurs auront-ils le moyen d'enregistrer des alertes ?
Qui sera alert�e ? Avec quels crit�eres ?
... Un deuxi�eme niveau de questions devra cerner les motivations desacteurs...
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Quelques questions imm�ediates (liste non-exhaustive):
Qui d�ecidera des informations nouvelles �a enregistrer et publier ?
Sur quels crit�eres mettera t-on les informations produits/tarifs �a jour ?
De qui et comment viendront ces informations ?
Qui mettra ces informations en ligne, sous quelle forme ?
Quelles comp�etences sont requises pour intervenir sur le site ?
Les visiteurs auront-ils le moyen d'enregistrer des alertes ?
Qui sera alert�e ? Avec quels crit�eres ?
... Un deuxi�eme niveau de questions devra cerner les motivations desacteurs...
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Quelques questions imm�ediates (liste non-exhaustive):
Qui d�ecidera des informations nouvelles �a enregistrer et publier ?
Sur quels crit�eres mettera t-on les informations produits/tarifs �a jour ?
De qui et comment viendront ces informations ?
Qui mettra ces informations en ligne, sous quelle forme ?
Quelles comp�etences sont requises pour intervenir sur le site ?
Les visiteurs auront-ils le moyen d'enregistrer des alertes ?
Qui sera alert�e ? Avec quels crit�eres ?
... Un deuxi�eme niveau de questions devra cerner les motivations desacteurs...
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Quelques questions imm�ediates (liste non-exhaustive):
Qui d�ecidera des informations nouvelles �a enregistrer et publier ?
Sur quels crit�eres mettera t-on les informations produits/tarifs �a jour ?
De qui et comment viendront ces informations ?
Qui mettra ces informations en ligne, sous quelle forme ?
Quelles comp�etences sont requises pour intervenir sur le site ?
Les visiteurs auront-ils le moyen d'enregistrer des alertes ?
Qui sera alert�e ? Avec quels crit�eres ?
... Un deuxi�eme niveau de questions devra cerner les motivations desacteurs...
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Quelques questions imm�ediates (liste non-exhaustive):
Qui d�ecidera des informations nouvelles �a enregistrer et publier ?
Sur quels crit�eres mettera t-on les informations produits/tarifs �a jour ?
De qui et comment viendront ces informations ?
Qui mettra ces informations en ligne, sous quelle forme ?
Quelles comp�etences sont requises pour intervenir sur le site ?
Les visiteurs auront-ils le moyen d'enregistrer des alertes ?
Qui sera alert�e ? Avec quels crit�eres ?
... Un deuxi�eme niveau de questions devra cerner les motivations desacteurs...
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Quelques questions imm�ediates (liste non-exhaustive):
Qui d�ecidera des informations nouvelles �a enregistrer et publier ?
Sur quels crit�eres mettera t-on les informations produits/tarifs �a jour ?
De qui et comment viendront ces informations ?
Qui mettra ces informations en ligne, sous quelle forme ?
Quelles comp�etences sont requises pour intervenir sur le site ?
Les visiteurs auront-ils le moyen d'enregistrer des alertes ?
Qui sera alert�e ? Avec quels crit�eres ?
... Un deuxi�eme niveau de questions devra cerner les motivations desacteurs...
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Quelques questions imm�ediates (liste non-exhaustive):
Qui d�ecidera des informations nouvelles �a enregistrer et publier ?
Sur quels crit�eres mettera t-on les informations produits/tarifs �a jour ?
De qui et comment viendront ces informations ?
Qui mettra ces informations en ligne, sous quelle forme ?
Quelles comp�etences sont requises pour intervenir sur le site ?
Les visiteurs auront-ils le moyen d'enregistrer des alertes ?
Qui sera alert�e ? Avec quels crit�eres ?
... Un deuxi�eme niveau de questions devra cerner les motivations desacteurs...
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Quelques questions imm�ediates (liste non-exhaustive):
Qui d�ecidera des informations nouvelles �a enregistrer et publier ?
Sur quels crit�eres mettera t-on les informations produits/tarifs �a jour ?
De qui et comment viendront ces informations ?
Qui mettra ces informations en ligne, sous quelle forme ?
Quelles comp�etences sont requises pour intervenir sur le site ?
Les visiteurs auront-ils le moyen d'enregistrer des alertes ?
Qui sera alert�e ? Avec quels crit�eres ?
... Un deuxi�eme niveau de questions devra cerner les motivations desacteurs...
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Quelques questions imm�ediates (liste non-exhaustive):
Qui d�ecidera des informations nouvelles �a enregistrer et publier ?
Sur quels crit�eres mettera t-on les informations produits/tarifs �a jour ?
De qui et comment viendront ces informations ?
Qui mettra ces informations en ligne, sous quelle forme ?
Quelles comp�etences sont requises pour intervenir sur le site ?
Les visiteurs auront-ils le moyen d'enregistrer des alertes ?
Qui sera alert�e ? Avec quels crit�eres ?
... Un deuxi�eme niveau de questions devra cerner les motivations desacteurs...
Risque: un site au contenu p�erim�e ?
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Quelques questions imm�ediates (liste non-exhaustive):
Qui d�ecidera des informations nouvelles �a enregistrer et publier ?
Sur quels crit�eres mettera t-on les informations produits/tarifs �a jour ?
De qui et comment viendront ces informations ?
Qui mettra ces informations en ligne, sous quelle forme ?
Quelles comp�etences sont requises pour intervenir sur le site ?
Les visiteurs auront-ils le moyen d'enregistrer des alertes ?
Qui sera alert�e ? Avec quels crit�eres ?
... Un deuxi�eme niveau de questions devra cerner les motivations desacteurs...
) Adopter une d�emarche d'�evaluation: le projet est-il clairement d�e�ni ?
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Evaluer le projet (1)
Entre l'id�ee et sa r�ealisation, il peut y avoir un gou�re. Le r�esultat attendupeut etre ou et les implications mal cern�ees.
R�egle 1 : D�e�nissez l'id�ee en termes de r�esultat attendu
S'assurer que les d�ecideurs sont d'accords avec ces r�esultats et peuventdire ce qui va changer par rapport �a ce qui est connu.
Tous les acteurs ont ils la meme repr�esentation du produit attendu ?
Cerner la demande : demande �enonc�ee clairement, nature de lademande, cadre de la demande, les d�elais
Quels changements l'id�ee va t-elle produire ? Sont ils acceptable dansles structures et comportements ? Que faut il faire pour les rendreacceptables ?
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 10 / 72
Evaluer le projet (1)
Entre l'id�ee et sa r�ealisation, il peut y avoir un gou�re. Le r�esultat attendupeut etre ou et les implications mal cern�ees.
R�egle 1 : D�e�nissez l'id�ee en termes de r�esultat attendu
S'assurer que les d�ecideurs sont d'accords avec ces r�esultats et peuventdire ce qui va changer par rapport �a ce qui est connu.
Tous les acteurs ont ils la meme repr�esentation du produit attendu ?
Cerner la demande : demande �enonc�ee clairement, nature de lademande, cadre de la demande, les d�elais
Quels changements l'id�ee va t-elle produire ? Sont ils acceptable dansles structures et comportements ? Que faut il faire pour les rendreacceptables ?
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Evaluer le projet (1)
Entre l'id�ee et sa r�ealisation, il peut y avoir un gou�re. Le r�esultat attendupeut etre ou et les implications mal cern�ees.
R�egle 1 : D�e�nissez l'id�ee en termes de r�esultat attendu
S'assurer que les d�ecideurs sont d'accords avec ces r�esultats et peuventdire ce qui va changer par rapport �a ce qui est connu.
Tous les acteurs ont ils la meme repr�esentation du produit attendu ?
Cerner la demande : demande �enonc�ee clairement, nature de lademande, cadre de la demande, les d�elais
Quels changements l'id�ee va t-elle produire ? Sont ils acceptable dansles structures et comportements ? Que faut il faire pour les rendreacceptables ?
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Evaluer le projet (1)
Entre l'id�ee et sa r�ealisation, il peut y avoir un gou�re. Le r�esultat attendupeut etre ou et les implications mal cern�ees.
R�egle 1 : D�e�nissez l'id�ee en termes de r�esultat attendu
S'assurer que les d�ecideurs sont d'accords avec ces r�esultats et peuventdire ce qui va changer par rapport �a ce qui est connu.
Tous les acteurs ont ils la meme repr�esentation du produit attendu ?
Cerner la demande : demande �enonc�ee clairement, nature de lademande, cadre de la demande, les d�elais
Quels changements l'id�ee va t-elle produire ? Sont ils acceptable dansles structures et comportements ? Que faut il faire pour les rendreacceptables ?
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Evaluer le projet
Le r�esultat attendu peut etre \contre-nature".
R�egle 2 : �evaluer la coh�erence
Evaluer par la coh�erence du projet dans le contexte de l'organisation
G�en�erateur de r�esultats �economiques ?
Identi�er le demandeur (initiateur, d�ecideur, destinataire)
Les r�esultats escompt�es sont ils en accord avec la strat�egie del'entreprise ?
Le projet s'inscrit-il dans la plani�cation g�en�erale de l'entreprise ?
Comment se positionne le projet vis-�a-vis d'autres projets ou actions ?(antinomies, synergies, comp�etition )
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 11 / 72
Evaluer le projet
Le r�esultat attendu peut etre \contre-nature".
R�egle 2 : �evaluer la coh�erence
Evaluer par la coh�erence du projet dans le contexte de l'organisation
G�en�erateur de r�esultats �economiques ?
Identi�er le demandeur (initiateur, d�ecideur, destinataire)
Les r�esultats escompt�es sont ils en accord avec la strat�egie del'entreprise ?
Le projet s'inscrit-il dans la plani�cation g�en�erale de l'entreprise ?
Comment se positionne le projet vis-�a-vis d'autres projets ou actions ?(antinomies, synergies, comp�etition )
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Evaluer le projet
Le r�esultat attendu peut etre \contre-nature".
R�egle 2 : �evaluer la coh�erence
Evaluer par la coh�erence du projet dans le contexte de l'organisation
G�en�erateur de r�esultats �economiques ?
Identi�er le demandeur (initiateur, d�ecideur, destinataire)
Les r�esultats escompt�es sont ils en accord avec la strat�egie del'entreprise ?
Le projet s'inscrit-il dans la plani�cation g�en�erale de l'entreprise ?
Comment se positionne le projet vis-�a-vis d'autres projets ou actions ?(antinomies, synergies, comp�etition )
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Evaluer le projet
Le r�esultat attendu peut etre \contre-nature".
R�egle 2 : �evaluer la coh�erence
Evaluer par la coh�erence du projet dans le contexte de l'organisation
G�en�erateur de r�esultats �economiques ?
Identi�er le demandeur (initiateur, d�ecideur, destinataire)
Les r�esultats escompt�es sont ils en accord avec la strat�egie del'entreprise ?
Le projet s'inscrit-il dans la plani�cation g�en�erale de l'entreprise ?
Comment se positionne le projet vis-�a-vis d'autres projets ou actions ?(antinomies, synergies, comp�etition )
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 11 / 72
Evaluer le projet
Le r�esultat attendu peut etre \contre-nature".
R�egle 2 : �evaluer la coh�erence
Evaluer par la coh�erence du projet dans le contexte de l'organisation
G�en�erateur de r�esultats �economiques ?
Identi�er le demandeur (initiateur, d�ecideur, destinataire)
Les r�esultats escompt�es sont ils en accord avec la strat�egie del'entreprise ?
Le projet s'inscrit-il dans la plani�cation g�en�erale de l'entreprise ?
Comment se positionne le projet vis-�a-vis d'autres projets ou actions ?(antinomies, synergies, comp�etition )
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 11 / 72
Evaluer le projet
Le projet peut devenir incontrolable.
R�egle 3 : �evaluer la conduite de projet
Evaluer par la conduite de projet : les risques d'al�eas
Garanties de progression et d'ach�evement ?
Programme des �etapes et d�ecisions interm�ediaires connus ?
Les indicateurs de bonne �n sont ils pr�ecis�es ?
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 12 / 72
Evaluer le projet
Le projet peut devenir incontrolable.
R�egle 3 : �evaluer la conduite de projet
Evaluer par la conduite de projet : les risques d'al�eas
Garanties de progression et d'ach�evement ?
Programme des �etapes et d�ecisions interm�ediaires connus ?
Les indicateurs de bonne �n sont ils pr�ecis�es ?
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 12 / 72
Evaluer le projet
Le projet peut devenir incontrolable.
R�egle 3 : �evaluer la conduite de projet
Evaluer par la conduite de projet : les risques d'al�eas
Garanties de progression et d'ach�evement ?
Programme des �etapes et d�ecisions interm�ediaires connus ?
Les indicateurs de bonne �n sont ils pr�ecis�es ?
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 12 / 72
Cas Personal Fit
4.5.6 est une enseigne de pret �a porter pour femme, dont la cible est laclient�ele 30-50 ans. La marque est pr�esente sous la forme d'un r�eseau defranchis�es (95 boutiques).Elle d�esire lancer une o�re distinctive Personal Fit, un service de vetements\sur mesure`": une gamme sp�eci�que de vetements avec un choix de taillesbeaucoup plus �n, qui peut etre guid�e par des mesures electroniques.. . . voir �etude de cas . . .
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 13 / 72
Le triangle projet
D�elais
Gestiondu temps
Gestion dela production
Moyens
Objectifs
Gestion desressources
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 14 / 72
Les objectifs
\ Quoi faire ? "
D�e�nir le domaine couvert en termes de fonctionnalit�es. Le documentcontractuel est le cahier des charges.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 15 / 72
Les d�elais
\ Quand faire ? "
La gestion des d�elais intervient une fois les �etapes de d�ecoupage etd'estimation termin�ees. Un calendrier contractuel d�e�nissant lesd�elivrables interm�ediaires peut etre �etabli.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 16 / 72
Les ressources
\ Avec qui/quoi faire ? "
La gestion des ressources n�ecessite une organisation parfois complexe.Des structurations typiques des ressources humaines sont:
structuration g�en�erale client/fournisseur.
structuration en ma�trise d'ouvrage/ma�trise d'�uvre.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 17 / 72
Structuration client/fournisseur
Dans de nombreux projets, on peut retrouver les acteurs suivants:parmi les clients :
les d�ecideurs
le chef de projet
les usagers
parmi les fournisseurs :
le chef de projet
les concepteurs
les �equipes de fabrication
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 18 / 72
Structuration ma�trise d'ouvrage/ma�trise d'�uvre
Quand les entreprises sont structur�ees pour g�erer des projets on a souventune organisation en ma�trise d'ouvrage (MOA) et ma�trise d'�uvre
(MOE).
Ce sont deux entit�es de l'organisation (personnes morales).
Le MOA est client du MOE �a qui il passe commande d'un produitn�ecessaire �a son activit�e.
Le MOE fournit ce produit: soit il le r�ealise lui-meme, soit il passecommande �a un ou plusieurs fournisseurs qui �elaborent le produit soussa direction.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 19 / 72
Structuration ma�trise d'ouvrage/ma�trise d'�uvre
Quand les entreprises sont structur�ees pour g�erer des projets on a souventune organisation en ma�trise d'ouvrage (MOA) et ma�trise d'�uvre
(MOE).Ce sont deux entit�es de l'organisation (personnes morales).
Le MOA est client du MOE �a qui il passe commande d'un produitn�ecessaire �a son activit�e.
Le MOE fournit ce produit: soit il le r�ealise lui-meme, soit il passecommande �a un ou plusieurs fournisseurs qui �elaborent le produit soussa direction.
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Structuration ma�trise d'ouvrage/ma�trise d'�uvre
Quand les entreprises sont structur�ees pour g�erer des projets on a souventune organisation en ma�trise d'ouvrage (MOA) et ma�trise d'�uvre
(MOE).Ce sont deux entit�es de l'organisation (personnes morales).
Le MOA est client du MOE �a qui il passe commande d'un produitn�ecessaire �a son activit�e.
Le MOE fournit ce produit: soit il le r�ealise lui-meme, soit il passecommande �a un ou plusieurs fournisseurs qui �elaborent le produit soussa direction.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 19 / 72
Structuration ma�trise d'ouvrage/ma�trise d'�uvre
Quand les entreprises sont structur�ees pour g�erer des projets on a souventune organisation en ma�trise d'ouvrage (MOA) et ma�trise d'�uvre
(MOE).Ce sont deux entit�es de l'organisation (personnes morales).
Le MOA est client du MOE �a qui il passe commande d'un produitn�ecessaire �a son activit�e.
Le MOE fournit ce produit: soit il le r�ealise lui-meme, soit il passecommande �a un ou plusieurs fournisseurs qui �elaborent le produit soussa direction.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 19 / 72
Les acteurs : structuration
m. ouvrage
Assistance Chef de projet
utilisateurs
d'oeuvre
Maitrise
Sous-traitants
d'ouvrage
D�ecideurs
Sous-traitantsutilisateurs
Maitrise
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 20 / 72
La ma�trise d'ouvrage : 6 fonctions
le ma�tre d'ouvrage strat�egique (MOAS)! prend les d�ecisions, arbitre.
le ma�tre d'ouvrage d�el�egu�e (MOAD)! fournit les �el�ements factuels au MOAS.
le ma�tre d'ouvrage op�erationnel (MOAO)! expert d'un grand processus du m�etier.
l'assistant �a ma�trise d'ouvrage (AMO),! support pour le MOAO ou MOAD en p�eriode de pointe, ou quandle projet demande des comp�etences non maitris�ees.
l'expert m�etier,! v�eri�e la pertinence du produit avec les exigences des utilisateurs
l'utilisateur! peuvent compl�eter les observations de l'expert m�etier.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 21 / 72
La ma�trise d'ouvrage : 6 fonctions
le ma�tre d'ouvrage strat�egique (MOAS)! prend les d�ecisions, arbitre.
le ma�tre d'ouvrage d�el�egu�e (MOAD)! fournit les �el�ements factuels au MOAS.
le ma�tre d'ouvrage op�erationnel (MOAO)! expert d'un grand processus du m�etier.
l'assistant �a ma�trise d'ouvrage (AMO),! support pour le MOAO ou MOAD en p�eriode de pointe, ou quandle projet demande des comp�etences non maitris�ees.
l'expert m�etier,! v�eri�e la pertinence du produit avec les exigences des utilisateurs
l'utilisateur! peuvent compl�eter les observations de l'expert m�etier.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 21 / 72
La ma�trise d'ouvrage : 6 fonctions
le ma�tre d'ouvrage strat�egique (MOAS)! prend les d�ecisions, arbitre.
le ma�tre d'ouvrage d�el�egu�e (MOAD)! fournit les �el�ements factuels au MOAS.
le ma�tre d'ouvrage op�erationnel (MOAO)! expert d'un grand processus du m�etier.
l'assistant �a ma�trise d'ouvrage (AMO),! support pour le MOAO ou MOAD en p�eriode de pointe, ou quandle projet demande des comp�etences non maitris�ees.
l'expert m�etier,! v�eri�e la pertinence du produit avec les exigences des utilisateurs
l'utilisateur! peuvent compl�eter les observations de l'expert m�etier.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 21 / 72
La ma�trise d'ouvrage : 6 fonctions
le ma�tre d'ouvrage strat�egique (MOAS)! prend les d�ecisions, arbitre.
le ma�tre d'ouvrage d�el�egu�e (MOAD)! fournit les �el�ements factuels au MOAS.
le ma�tre d'ouvrage op�erationnel (MOAO)! expert d'un grand processus du m�etier.
l'assistant �a ma�trise d'ouvrage (AMO),! support pour le MOAO ou MOAD en p�eriode de pointe, ou quandle projet demande des comp�etences non maitris�ees.
l'expert m�etier,! v�eri�e la pertinence du produit avec les exigences des utilisateurs
l'utilisateur! peuvent compl�eter les observations de l'expert m�etier.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 21 / 72
La ma�trise d'ouvrage : 6 fonctions
le ma�tre d'ouvrage strat�egique (MOAS)! prend les d�ecisions, arbitre.
le ma�tre d'ouvrage d�el�egu�e (MOAD)! fournit les �el�ements factuels au MOAS.
le ma�tre d'ouvrage op�erationnel (MOAO)! expert d'un grand processus du m�etier.
l'assistant �a ma�trise d'ouvrage (AMO),! support pour le MOAO ou MOAD en p�eriode de pointe, ou quandle projet demande des comp�etences non maitris�ees.
l'expert m�etier,! v�eri�e la pertinence du produit avec les exigences des utilisateurs
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La ma�trise d'ouvrage : 6 fonctions
le ma�tre d'ouvrage strat�egique (MOAS)! prend les d�ecisions, arbitre.
le ma�tre d'ouvrage d�el�egu�e (MOAD)! fournit les �el�ements factuels au MOAS.
le ma�tre d'ouvrage op�erationnel (MOAO)! expert d'un grand processus du m�etier.
l'assistant �a ma�trise d'ouvrage (AMO),! support pour le MOAO ou MOAD en p�eriode de pointe, ou quandle projet demande des comp�etences non maitris�ees.
l'expert m�etier,! v�eri�e la pertinence du produit avec les exigences des utilisateurs
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St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 21 / 72
La ma�trise d'�uvre
Le MOE est responsable de la qualit�e technique de la solution. Il doit,avant toute livraison au MOA, proc�eder aux v�eri�cations n�ecessaires(\recette usine").
Pour cela, le MOE doit assurer la coordination de tous les fabriquants enveillant (entre autres):
�a la coh�erence des fournitures et �a leur compatibilit�e,
�a coordonner l'action des fournisseurs en controlant la qualit�etechnique,
�a respecter les d�elais �x�es par le MOA et en minimisant les risques.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 22 / 72
Pourquoi d�ecouper ?
Faire face �a la complexit�e des activit�es(\diviser pour r�egner")
Aborder le projet en termes d'unit�es de fabrication(Toujours se souvenir de l'objectif �nal)
Diminuer les risques de d�erives(Cloisonnement des activit�es)
A�ecter des activit�es aux acteurs(Faire correspondre besoins et comp�etences)
Ordonnancer(Plani�er le travail sur un calendrier)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 23 / 72
Pourquoi d�ecouper ?
Faire face �a la complexit�e des activit�es(\diviser pour r�egner")
Aborder le projet en termes d'unit�es de fabrication(Toujours se souvenir de l'objectif �nal)
Diminuer les risques de d�erives(Cloisonnement des activit�es)
A�ecter des activit�es aux acteurs(Faire correspondre besoins et comp�etences)
Ordonnancer(Plani�er le travail sur un calendrier)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 23 / 72
Pourquoi d�ecouper ?
Faire face �a la complexit�e des activit�es(\diviser pour r�egner")
Aborder le projet en termes d'unit�es de fabrication(Toujours se souvenir de l'objectif �nal)
Diminuer les risques de d�erives(Cloisonnement des activit�es)
A�ecter des activit�es aux acteurs(Faire correspondre besoins et comp�etences)
Ordonnancer(Plani�er le travail sur un calendrier)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 23 / 72
Pourquoi d�ecouper ?
Faire face �a la complexit�e des activit�es(\diviser pour r�egner")
Aborder le projet en termes d'unit�es de fabrication(Toujours se souvenir de l'objectif �nal)
Diminuer les risques de d�erives(Cloisonnement des activit�es)
A�ecter des activit�es aux acteurs(Faire correspondre besoins et comp�etences)
Ordonnancer(Plani�er le travail sur un calendrier)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 23 / 72
Pourquoi d�ecouper ?
Faire face �a la complexit�e des activit�es(\diviser pour r�egner")
Aborder le projet en termes d'unit�es de fabrication(Toujours se souvenir de l'objectif �nal)
Diminuer les risques de d�erives(Cloisonnement des activit�es)
A�ecter des activit�es aux acteurs(Faire correspondre besoins et comp�etences)
Ordonnancer(Plani�er le travail sur un calendrier)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 23 / 72
Principes du d�ecoupage
Objets du d�ecoupage : des �el�ements autonomes
I qui produisent un r�esultat �nalI qui ont une charge mesurableI dont on peut identi�er leurs contraintes d'ant�eriorit�e
M�ethodes courantes de d�ecoupage
I sur crit�ere temporel : succession d'�etapes et de phasesI sur crit�ere structurel : d�e�nition des modules
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 24 / 72
Principes du d�ecoupage
Objets du d�ecoupage : des �el�ements autonomesI qui produisent un r�esultat �nal
I qui ont une charge mesurableI dont on peut identi�er leurs contraintes d'ant�eriorit�e
M�ethodes courantes de d�ecoupage
I sur crit�ere temporel : succession d'�etapes et de phasesI sur crit�ere structurel : d�e�nition des modules
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 24 / 72
Principes du d�ecoupage
Objets du d�ecoupage : des �el�ements autonomesI qui produisent un r�esultat �nalI qui ont une charge mesurable
I dont on peut identi�er leurs contraintes d'ant�eriorit�e
M�ethodes courantes de d�ecoupage
I sur crit�ere temporel : succession d'�etapes et de phasesI sur crit�ere structurel : d�e�nition des modules
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Principes du d�ecoupage
Objets du d�ecoupage : des �el�ements autonomesI qui produisent un r�esultat �nalI qui ont une charge mesurableI dont on peut identi�er leurs contraintes d'ant�eriorit�e
M�ethodes courantes de d�ecoupage
I sur crit�ere temporel : succession d'�etapes et de phasesI sur crit�ere structurel : d�e�nition des modules
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Principes du d�ecoupage
Objets du d�ecoupage : des �el�ements autonomesI qui produisent un r�esultat �nalI qui ont une charge mesurableI dont on peut identi�er leurs contraintes d'ant�eriorit�e
M�ethodes courantes de d�ecoupage
I sur crit�ere temporel : succession d'�etapes et de phasesI sur crit�ere structurel : d�e�nition des modules
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Principes du d�ecoupage
Objets du d�ecoupage : des �el�ements autonomesI qui produisent un r�esultat �nalI qui ont une charge mesurableI dont on peut identi�er leurs contraintes d'ant�eriorit�e
M�ethodes courantes de d�ecoupageI sur crit�ere temporel : succession d'�etapes et de phases
I sur crit�ere structurel : d�e�nition des modules
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 24 / 72
Principes du d�ecoupage
Objets du d�ecoupage : des �el�ements autonomesI qui produisent un r�esultat �nalI qui ont une charge mesurableI dont on peut identi�er leurs contraintes d'ant�eriorit�e
M�ethodes courantes de d�ecoupageI sur crit�ere temporel : succession d'�etapes et de phasesI sur crit�ere structurel : d�e�nition des modules
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 24 / 72
Choisir une m�ethode de d�ecoupage
M�ethode g�en�erale, commeI PBS (Product Breakdown Structure)I WBS (Work Breakdown Structure)I OBS (Organisation Breakdown Structure)
M�ethode plus sp�eci�que, caution pour une communaut�e :ex : Norme de conduite de projet AFNOR Z67-101
M�ethodes de conception sp�eci�que m�etier :Exemple pour les d�eveloppements informatiques :I MeriseI SADTI UML
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 25 / 72
Choisir une m�ethode de d�ecoupage
M�ethode g�en�erale, commeI PBS (Product Breakdown Structure)I WBS (Work Breakdown Structure)I OBS (Organisation Breakdown Structure)
M�ethode plus sp�eci�que, caution pour une communaut�e :ex : Norme de conduite de projet AFNOR Z67-101
M�ethodes de conception sp�eci�que m�etier :Exemple pour les d�eveloppements informatiques :I MeriseI SADTI UML
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 25 / 72
Choisir une m�ethode de d�ecoupage
M�ethode g�en�erale, commeI PBS (Product Breakdown Structure)I WBS (Work Breakdown Structure)I OBS (Organisation Breakdown Structure)
M�ethode plus sp�eci�que, caution pour une communaut�e :ex : Norme de conduite de projet AFNOR Z67-101
M�ethodes de conception sp�eci�que m�etier :Exemple pour les d�eveloppements informatiques :I MeriseI SADTI UML
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 25 / 72
M�ethodes PBS/WBS/OBS
PBS : vue hi�erarchique des composants, parties, sous-parties,n�ecessaires �a la construction du produit.
WBS : division hi�erarchique du travail global �a r�ealiser en workpackages (ou lots de travail), qui peuvent etre estim�es, plani��es, eta�ect�es �a un responsable (personne ou service).
OBS : hierarchie de l'organisation qui m�ene le projet, qui permet. demettre en relation PBS avec WBS pour identi�er les responsabilit�esvis-�a-vis des work-packages.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 26 / 72
PBS-WBS-OBS
PBS(Product Breakdown Structure)Organigramme structurel
WBS(Work Breakdown Structure)
Organigramme des tâches
OBS(Organization Breakdown Structure)Organigramme des Ressources
Quoi ?- produit
- délivrable-objectif
Comment ?- actions
Qui ?- acteurs
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 27 / 72
Exemple PBS (Product)
D�ecoupage PBS (formalisme graphique)
Ordres de BourseBase Valeur Comptabilit�e
Gestion valeurs mobili�eres
D�enouementCarnet d'ordres
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 28 / 72
Exemple WBS (Work)
D�ecoupage WBS (formalisme graphique)
Int�egration
Gestion valeurs mobili�eres
Sous-projet Sous-projet
Ordres BourseBase Valeur
Etude
pr�ealable
Ordres Bourse
Tests
Ordres Bourse
Programation
Ordres Bourse
Etude d�etaill�eeEtude d�etaill�ee
Base Valeur
Programation
Base Valeur
Tests
Base Valeur
Sous-projet
Comptabilit�e
Etude pr�eliminaire
Comptabilit�e
Prototype
Comptabilit�e
Programation
Comptabilit�e
Tests
Comptabilit�e
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 29 / 72
Relation OBS/WBS
Relation OBS/WBS ) Responsabilit�es vis-�a-vis du produit
����
����
����
����
����
OBSW
BS
Aussi d�esign�ee par Responsibility Assignment Matrix (RAM)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 30 / 72
Exemple WBS : institut de formation
Pour la gestion d'un institut on identi��e 4 domaines:
gestion des candidatures
gestion des demandes de stages
gestion des stages
suivi budg�etaire
Pour chaque domaine, on d�ecrit la succession des travaux �a mener. Parexemple:
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 31 / 72
Exemple WBS : institut de formation
Application 1 : Gestion des candidatures
1. Etude pr�ealable11. Lancement de la phase12. Recueil de l'existant13. Conception14. Appr�eciation15. Validation de la phase
2. Etude d�etaill�ee21. Conception fonctionnelle g�en�erale22. Conception fonctionnelle d�etaill�ee23. Conception technique et validation
3. R�ealisation31. Etude technique32. Production du logiciel
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 32 / 72
exemple : institut de formation (2)
on ra�ne:
1. Etude pr�ealable14. Appr�eciation
141. Etude des sc�enarios de d�eveloppement142. Elaboration du bilan143. R�edaction du dossier de choix143. R�eunion du comit�e directeur
142. Elaboration du bilan1421. Recueil des �el�ements de couts1422. Recherche des �el�ements de gains attendus1423. construction des bilans par sc�enario
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 33 / 72
Exemple: projet minier
Le projet est de d�eterminer la faisabilit�e d'une exploitation mini�ere.Sont identi��ees:
la liste de taches
les ressources
D�eterminer le PBS, le WBS puis l'OBS pour ce projet.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 34 / 72
Synth�ese WBS/PBS/OBS
La m�ethode est g�en�erale, et peut s'appliquer �a tout projet.
Certaines sp�eci�t�es du m�etiers ne sont pas prises en compte (tropg�en�erale).
La structure hi�erarchique arborescente favorise un d�ecoupage r�ecursifdes �el�ements.
Dans la pratique, on utilise des patrons (templates) d�e�nis pour untype de projet donn�e.Exemple : l'arm�ee U.S. demande �a ses sous-traitants de se conformerau WBS normalis�e US MIL-STD-881.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 35 / 72
D�ecoupage en phases
On retrouve g�en�eralement les phases suivantes, termin�ees par uneproc�edure de validation.
1 �Etude de faisabilit�e (ou pr�eliminaire, pr�ealable, d'opportunit�e)
2 Lancement
3 D�e�nition des solutions
4 Conception d�etaill�ee
5 R�ealisation
6 Recette
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 36 / 72
D�ecoupage en phases
On retrouve g�en�eralement les phases suivantes, termin�ees par uneproc�edure de validation.
1 �Etude de faisabilit�e (ou pr�eliminaire, pr�ealable, d'opportunit�e)
2 Lancement
3 D�e�nition des solutions
4 Conception d�etaill�ee
5 R�ealisation
6 Recette
{ d�et�eterminer le p�erim�etre (ce qui sera inclus dans les objectifs),{ sa faisabilit�e technique (e.g. �etude de terrain, recherche de solution exis-tante),{ les comp�etences requises, les comp�etences �a acqu�erir,{ les risques de faire, les risques de ne pas faire, �eventuellement le retoursur investissement attendu.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 36 / 72
D�ecoupage en phases
On retrouve g�en�eralement les phases suivantes, termin�ees par uneproc�edure de validation.
1 �Etude de faisabilit�e (ou pr�eliminaire, pr�ealable, d'opportunit�e)
2 Lancement
3 D�e�nition des solutions
4 Conception d�etaill�ee
5 R�ealisation
6 Recette
{ on d�e�nit l'organisation du projet (chef de projet, comit�e pilotage, experts,sous-traitants),{ les moyens de controler les r�esultats,{ les engagements budg�etaires.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 36 / 72
D�ecoupage en phases
On retrouve g�en�eralement les phases suivantes, termin�ees par uneproc�edure de validation.
1 �Etude de faisabilit�e (ou pr�eliminaire, pr�ealable, d'opportunit�e)
2 Lancement
3 D�e�nition des solutions
4 Conception d�etaill�ee
5 R�ealisation
6 Recette
{ �etude de di��erentes solutions ou architectures techniques possibles,{ appel d'o�re �eventuels aupr�es de sous-traitants,{ r�ealisation d'un prototype,{ �eventuellement, mise sur un march�e test.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 36 / 72
D�ecoupage en phases
On retrouve g�en�eralement les phases suivantes, termin�ees par uneproc�edure de validation.
1 �Etude de faisabilit�e (ou pr�eliminaire, pr�ealable, d'opportunit�e)
2 Lancement
3 D�e�nition des solutions
4 Conception d�etaill�ee
5 R�ealisation
6 Recette
{ repr�esentation pr�ecise de l'objectif �a travers les sp�eci�cations,{ contrats de r�ealisation, cahier des charges fournisseurs.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 36 / 72
D�ecoupage en phases
On retrouve g�en�eralement les phases suivantes, termin�ees par uneproc�edure de validation.
1 �Etude de faisabilit�e (ou pr�eliminaire, pr�ealable, d'opportunit�e)
2 Lancement
3 D�e�nition des solutions
4 Conception d�etaill�ee
5 R�ealisation
6 Recette
{ la fabrication meme du produit �nal{ tests (unitaires, d'int�egration, de performance)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 36 / 72
D�ecoupage en phases
On retrouve g�en�eralement les phases suivantes, termin�ees par uneproc�edure de validation.
1 �Etude de faisabilit�e (ou pr�eliminaire, pr�ealable, d'opportunit�e)
2 Lancement
3 D�e�nition des solutions
4 Conception d�etaill�ee
5 R�ealisation
6 Recette
{ v�eri�cation globale avec accompagnement (formation, conduite duchangement, ...).{ r�eception, quali�cation, certi�cation, homologation, simulation.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 36 / 72
D�ecoupage en phases
On retrouve g�en�eralement les phases suivantes, termin�ees par uneproc�edure de validation.
1 �Etude de faisabilit�e (ou pr�eliminaire, pr�ealable, d'opportunit�e)
2 Lancement
3 D�e�nition des solutions
4 Conception d�etaill�ee
5 R�ealisation
6 Recette
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 36 / 72
Norme AFNOR
Norme Z67-101 "recommandations pour la conduite de projetsinformatiques" s'inspire de la m�ethode Merise et normalise le d�ecoupagedu processus de d�eveloppement.
1. �Etude pr�ealable
8<:
ExplorationConception d'ensembleAppr�eciation solution
2. Conception d�etaill�ee
8<:
Conception du S.I.Sp�eci�cations fonctionnellesEtude organique g�en�erale
3. R�ealisation
8<:
Etude organique d�etaill�eeProgrammation et testsValidation technique
4. Mise en oeuvre
�R�eception provisoireExploitation sous controle
5. �Evaluation
�Evaluation du syst�eme info.Evaluation du S.I.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 37 / 72
Pourquoi estimer ?
Cerner la dur�ee du projet
D�eterminer les ressources �a mettre en �uvre
D�eterminer la faisabilit�e technique du projet
Pouvoir n�egocier
�Eviter les d�erives de couts
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 38 / 72
Estimations �a di��erents niveaux
Niveau projetI d�eterminer enveloppe budg�etaireI poids du projet en termes d'e�ortI estimation de la rentabilit�eI �evaluer une dur�ee vraisemblable
Niveau �etapeI ajuster le d�ecoupageI sous-traiterI pr�evoir ressourcesI pr�evoir d�elais pour plani�er l'ordonnancement
Niveau phaseI plani�cation pr�eciseI calendrier des fournitures interm�ediairesI pr�evoir suivi de projetI pr�evoir les mont�ees/baisses en charge
Niveau tacheI �evaluer les taches (souvent individuelles)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 39 / 72
Estimations �a di��erents niveaux
Niveau projetI d�eterminer enveloppe budg�etaireI poids du projet en termes d'e�ortI estimation de la rentabilit�eI �evaluer une dur�ee vraisemblable
Niveau �etapeI ajuster le d�ecoupageI sous-traiterI pr�evoir ressourcesI pr�evoir d�elais pour plani�er l'ordonnancement
Niveau phaseI plani�cation pr�eciseI calendrier des fournitures interm�ediairesI pr�evoir suivi de projetI pr�evoir les mont�ees/baisses en charge
Niveau tacheI �evaluer les taches (souvent individuelles)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 39 / 72
Estimations �a di��erents niveaux
Niveau projetI d�eterminer enveloppe budg�etaireI poids du projet en termes d'e�ortI estimation de la rentabilit�eI �evaluer une dur�ee vraisemblable
Niveau �etapeI ajuster le d�ecoupageI sous-traiterI pr�evoir ressourcesI pr�evoir d�elais pour plani�er l'ordonnancement
Niveau phaseI plani�cation pr�eciseI calendrier des fournitures interm�ediairesI pr�evoir suivi de projetI pr�evoir les mont�ees/baisses en charge
Niveau tacheI �evaluer les taches (souvent individuelles)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 39 / 72
Estimations �a di��erents niveaux
Niveau projetI d�eterminer enveloppe budg�etaireI poids du projet en termes d'e�ortI estimation de la rentabilit�eI �evaluer une dur�ee vraisemblable
Niveau �etapeI ajuster le d�ecoupageI sous-traiterI pr�evoir ressourcesI pr�evoir d�elais pour plani�er l'ordonnancement
Niveau phaseI plani�cation pr�eciseI calendrier des fournitures interm�ediairesI pr�evoir suivi de projetI pr�evoir les mont�ees/baisses en charge
Niveau tacheI �evaluer les taches (souvent individuelles)
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Unit�e de charge
La charge est la quantit�e de travail exprim�ee en ressources � temps.
Les ressource sont souvent des hommes
Le temps est le
{ mois pour les grands projets,{ jour pour les petits projets.
La charge est souvent pond�er�ee par coe�cient de productivit�e
Exemple : 10 jours � hommes, 1 homme pendant 10 jours, 10 hommes pendant 1 jour, 5 hommes pendant 2 jours, � � �
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 40 / 72
Unit�e de charge corrig�ee
Exemple de correction de productivit�e :
jours ouvrables jo = 52� 5 = 260
jours f�eri�es 12cong�es 30maladie 3formation 4r�eunions 6
nb jours improductifs (ji) = 55
coe�cient =jo
jo � ji=
260
205= 1; 26
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 41 / 72
Utiliser une m�ethode ?
m�ethodes bas�ees sur un jugement d'expert
toujours applicable, n'importe quel domaine
m�ethodes de r�epartition proportionnelle
applicable dans les domaines o�u des experts ont classi��e la r�epartition
m�ethodes bas�ees sur un mod�ele de calcul
applicable quand un mod�ele quantitatif �a �et�e �etabli, indicateursnum�eriques n�ecessaires
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 42 / 72
"M�ethode" Delphi
Chaque expert donne anonymement une estimation
Les r�esultats sont rassembl�es et expos�es au groupe
Chaque expert argumente sur son estimation
Les experts s'accordent sur une estimation consensuelle
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 43 / 72
M�ethode de r�epartition proportionnelle
Etape Ratio
Etude pr�ealable 10% du projetEtude d�etaill�ee 20 �a 30% du projetEtude technique 5 �a 15% de la charge de r�ealisationR�ealisation 2 fois la charge d'�etude d�etaill�eeMise en �uvre 30 �a 40% de la charge de r�ealisation
Phase Ratio
Observation 30 �a 40% de l'�etude pr�ealableConception/Organisation 50 �a 60% de l'�etude pr�ealableAppr�eciation 10% de l'�etude pr�ealable
Tache Ratio
Observation 30 �a 40%Conception/Organisation 50 �a 60%Appr�eciation 10%
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 44 / 72
M�ethode mod�ele de calcul
Taille
Correcteurs
Ratios
Poids standard Charge
R�epartition
Base de
Projets
Unit�es d'oeuvre
Ajustement
Caract�eristiques du projet
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 45 / 72
M�ethode COCOMO
Soit t le nombre de milliers de lignes de code livr�ees (sans lescommentaires). Le type de projet est alors :
taille t type de projet
t � 50 simple50 � t � 300 moyen
t > 300 complexe
La charge c et le d�elai d sont estim�es par :
Type projet Charge en mois/homme D�elai en mois
simple c = 3; 2� t1;05 d = 2; 5� c0;38
moyen c = 3� t1;12 d = 2; 5� c0;35
complexe c = 2; 8� t1;2 d = 2; 5� c0;32
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 46 / 72
Facteurs correcteurs COCOMO
Facteur bas moy. �elev�e�abilit�e requise 0,88 1 1,15
Produit taille base donn�ees 0,95 1 1,08complexit�e produit 0,85 1 1,15contrainte temps d'exec. - 1 1,11
Ordinateur contrainte taille m�emoire - 1 1,06instabilit�e logiciel de base 0,87 1 1,15Exp�erience du domaine 1,13 1 0,91
Personnel Quali�cation programmeur 1,17 1 0,86Familiarit�e logiciel de base 1,10 1 0,90Exp�erience du langage 1,02 1 0,95Utilis. m�ethode moderne 1,10 1 0,91
Projet Utilisation d'outilsd'aide �a la programmation 1,10 1 0,91Contrainte de d�elais 1,08 1 1,04
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 47 / 72
M�ethodes des points fonctionnels
M�ethode propos�ee par A. Albrecht (IBM), norme AFNOR (XP Z67-160), largement diss�emin�ee http://www.ifpug.org/.
L'estimation de la complexit�e du syst�eme �a developper, l'est �a partirdes fonctions du futur syst�eme.
Chaque fonctionI fait partie d'une des 5 unit�es d'�uvres d�e�nies (relatives aux
entr�ees/sorties ou aux traitements)I a un niveau de complexit�e (faible/moyen/�elev�e)
�Evaluation en trois �etapes :1 calcul de la taille2 ajustement de la taille3 transformation du nombre de points de fonction en charge
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 48 / 72
Techniques de plani�cation
Objectif : g�erer le d�ecoupage temporel et structurel
Techniques :
Graphe PERT pour :I mettre en �evidence les d�ependances entre tachesI mettre en �evidence le parall�elisme potentielI calculer la dur�ee minimum du projetI mettre en �evidence les temps d'attente
Diagramme Gantt pour :I faire des hypoth�eses sur les ressourcesI faire des hypoth�eses sur les disponibilit�esI �etablir un calendrier de travail
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 49 / 72
M�ethode PERT
Project Evaluation and Review Technique (PERT)
�Etablissement de l'ensemble des taches et leurs dur�ee estim�ee
Ordonnancement des taches selon d�ependances
T1
T5
T2
T3
T4
d�ebut �n
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 50 / 72
M�ethode PERT (2)
d�ebut-d�ebut
�n-�n�n-d�ebut
d�ebut-�n
Programmation
Programmation
Exploitation nouveau logiciel
Encadrement programmation
Exploitation ancien logiciel
�n
TestsProgrammation
�n
Pr�eparation technique
�n
�n
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 51 / 72
Graphe PERT
Le projet est caract�eris�e parI un ensemble de taches TI une date de d�ebut t0I une date de �n tf
Une tache Ti poss�ede :I une dur�ee d(Ti )I un ensemble de pr�ed�ecesseurs Pred(Ti )I un ensemble de successeurs Succ(Ti )
) Objectif : d�e�nir
la date au plus tot de chaque tache
la date au plus tard de chaque tache
le chemin critique
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 52 / 72
Dates au plus tot
la tache ne peut d�ebuter avant dtot(Ti )la tache ne peut �nir avant ftot(Ti )
dtot(Ti ) =
�max(ftot(Pred(Ti ))) si Pred(Ti ) 6= fgt0 sinon
ftot(Ti ) = dtot(Ti ) + d(Ti )
?
? : si tous les liens sont de type �n-d�ebut
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 53 / 72
Dates au plus tard
la tache doit d�ebuter au plus tard �a dtard(Ti )la tache doit �nir au plus tard �a ftard(Ti )
ftard(Ti ) =
�min(dtard(Succ(Ti ))) si Succ(Ti ) 6= fgtf sinon
dtard(Ti ) = ftard(Ti )� d(Ti )
?
? : si tous les liens sont de type �n-d�ebut
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 54 / 72
Exemple dates au plus tot
�n (14)30
3
3
7
3
4 4
2
10 14T2 T5
T4T3 10 1210
d�ebut
7
T1
Remarquer la tache T5 avec plusieurs pr�ed�ecesseurs :
dtot(T5) = max(fftot(T2); ftot(T3)g)) = max(f7; 10g) = 10
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 55 / 72
Exemple dates au plus tard
Supposons tf = 15 (estimation de la �n du projet)
�n (15)30
3
3
7
3
4 4
2
10 14T2 T5
T4T3 10 1210
d�ebut
13 15
7 11 1511
11
7
1 4
4
T1
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 56 / 72
Marges et chemin critique
� Marge (de man�uvre) : m(Ti ) = dtard(Ti )� dtot(Ti )= ftard(Ti )� ftot(Ti )
� Chemin critique :chemin tel que la somme des marges est minimale
� Cas particulier avec uniquement liens �n-d�ebutChemin critique , Chemin le plus long
�n (15)30
3
3
7
3
4 4
2
10 14T2 T5
T4T3 10 1210
d�ebut
13 15
7 11 1511
11
7
1 4
4
T1
1
1
4
3
1
Ici : le chemin critique est fT1;T3;T5g
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 57 / 72
Exercice graphe PERT
Tache dur�ee lien
t1 5 �n t1 - d�ebut t3t2 2 �n t2 - d�ebut t4; t5t3 10 �n t3 - d�ebut t6; t8t4 8 �n t4 - d�ebut t6t5 10 �n t5 - d�ebut t7t6 25 �n t6 - d�ebut t11t7 4 �n t7 - d�ebut t11t8 10 �n t8 - d�ebut t9; t10; t11t9 2 �n t9 - d�ebut t13t10 1 �n t10 - d�ebut t13t11 15 d�ebut t11 - d�ebut t12
�n t11 - d�ebut t13t12 10 �n t12 - d�ebut t14t13 12 �n t13 - �n
t14 30 �n t14 - �n
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 58 / 72
PERT Probabiliste: synopsis
Inclure risque et incertitude dans la dur�ee
Dur�ee d'une tache consid�er�ee comme une variable al�eatoire (dont ladistribution suit une loi Beta).
La dur�ee totale est aussi une variable al�eatoiresuivant une loi normale (th�eor�eme de la limitecentrale).
ConditionsI nombre su�sant de tachesI ordre de grandeur semblables pour les dur�eesI ind�ependances entre dur�ees des taches
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 59 / 72
PERT Probabiliste: synopsis
Inclure risque et incertitude dans la dur�ee
Dur�ee d'une tache consid�er�ee comme une variable al�eatoire (dont ladistribution suit une loi Beta).
La dur�ee totale est aussi une variable al�eatoiresuivant une loi normale (th�eor�eme de la limitecentrale).
ConditionsI nombre su�sant de tachesI ordre de grandeur semblables pour les dur�eesI ind�ependances entre dur�ees des taches
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 59 / 72
PERT Probabiliste: synopsis
Inclure risque et incertitude dans la dur�ee
Dur�ee d'une tache consid�er�ee comme une variable al�eatoire (dont ladistribution suit une loi Beta).
La dur�ee totale est aussi une variable al�eatoiresuivant une loi normale (th�eor�eme de la limitecentrale).
ConditionsI nombre su�sant de tachesI ordre de grandeur semblables pour les dur�eesI ind�ependances entre dur�ees des taches
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 59 / 72
PERT Probabiliste: synopsis
Inclure risque et incertitude dans la dur�ee
Dur�ee d'une tache consid�er�ee comme une variable al�eatoire (dont ladistribution suit une loi Beta).
La dur�ee totale est aussi une variable al�eatoiresuivant une loi normale (th�eor�eme de la limitecentrale).
ConditionsI nombre su�sant de tachesI ordre de grandeur semblables pour les dur�eesI ind�ependances entre dur�ees des taches
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 59 / 72
Loi pour la dur�ee d'une tache
Une loi ad�equate est la distribution Beta.
On peut controler la forme de la courbe avec � et �.
En particulier, elle peut etre asym�etrique (e.g. allong�ee �a droite).
Elle a des limites �nies (comme les dur�ees de taches).
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 60 / 72
Loi pour la dur�ee d'une tache
Une loi ad�equate est la distribution Beta.
On peut controler la forme de la courbe avec � et �.
En particulier, elle peut etre asym�etrique (e.g. allong�ee �a droite).
Elle a des limites �nies (comme les dur�ees de taches).
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 60 / 72
Loi pour la dur�ee d'une tache
Une loi ad�equate est la distribution Beta.
On peut controler la forme de la courbe avec � et �.
En particulier, elle peut etre asym�etrique (e.g. allong�ee �a droite).
Elle a des limites �nies (comme les dur�ees de taches).
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 60 / 72
Loi pour la dur�ee d'une tache
Une loi ad�equate est la distribution Beta.
On peut controler la forme de la courbe avec � et �.
En particulier, elle peut etre asym�etrique (e.g. allong�ee �a droite).
Elle a des limites �nies (comme les dur�ees de taches).
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 60 / 72
Loi pour la dur�ee d'une tache
Fonction de densit�e de la distribution:
f (x) =(x � a)p�1(b � x)q�1
(b � a)p+q�1B(p; q)a � x � b; p; q > 0
avec B la fonction beta: B(p; q) =R1
0t��1(1� t)��1dt
Les travaux de C. Clarke (1962) ont donn�e une m�ethode pour controler �et � �a partir de 3 param�etres plus simples :opt : dur�ee optimistepes : dur�ee pessimistevrai : dur�ee vraisemblable
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 61 / 72
Loi pour la dur�ee d'une tache
Fonction de densit�e de la distribution:
f (x) =(x � a)p�1(b � x)q�1
(b � a)p+q�1B(p; q)a � x � b; p; q > 0
avec B la fonction beta: B(p; q) =R1
0t��1(1� t)��1dt
Les travaux de C. Clarke (1962) ont donn�e une m�ethode pour controler �et � �a partir de 3 param�etres plus simples :
opt : dur�ee optimistepes : dur�ee pessimistevrai : dur�ee vraisemblable
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 61 / 72
Loi pour la dur�ee d'une tache
Fonction de densit�e de la distribution:
f (x) =(x � a)p�1(b � x)q�1
(b � a)p+q�1B(p; q)a � x � b; p; q > 0
avec B la fonction beta: B(p; q) =R1
0t��1(1� t)��1dt
Les travaux de C. Clarke (1962) ont donn�e une m�ethode pour controler �et � �a partir de 3 param�etres plus simples :opt : dur�ee optimistepes : dur�ee pessimistevrai : dur�ee vraisemblable
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 61 / 72
PERT probabiliste (2)
Pour une tache :
Calculer la dur�ee probable d'une tache i :
probi =opti + 4 vraii + pesi
6
Mesurer l'incertitude de l'estimation encalculant l'indicateur de dispersion de la dur�ee de la tache i :
di =pesi � opti
6
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 62 / 72
PERT probabiliste (3)
Pour un chemin constitu�e des taches f1; 2; :::; ng
Mesurer la dur�ee estim�ee du chemin
D =nX
i=1
probi
Mesurer l'�ecart-type de l'estimation pour le chemin :
E =
vuut nXi=1
d2i
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 63 / 72
PERT probabiliste (4)
Obtenir la dur�ee du chemin avec une probabilit�e p :
D(p) = D + E � G (p)
o�u G est la fonction associ�ee �a la loi normale centr�ee r�eduite (extrait) :
p G (p) p G (p)
99,9 3,00 89,1 1,2399 2,31 85,1 1,0498 2,06 70,2 0,5397 1,88 50 095 1,65 42,1 -0,292,1 1,41 34,5 -0,490 1,28 27,4 -0,6
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 64 / 72
PERT probabiliste (4)
Exemple : Les estimations sont D = 100 et E = 15.La dur�ee probable �a 90% est
D(90) = 100 + 15� G (90)= 100 + 15� 1; 28� 119
La dur�ee probable �a 70% est
D(70) = 100 + 15� G (70)= 100 + 15� 0; 53� 108
La probabilit�e de terminer en 90 jours est
90 = 100 + 15� G (p)G (p) = �10=15 = �2=3
d'o�u p � 27%St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 65 / 72
Exercice PERT probabiliste
ti Description opt pes vrai
t1 faire fondre le beurre et le chocolat 6 9 7,5t2 s�eparer les oeufs en jaunes et blancs 1 4,5 3t3 ajouter les jaunes au m�elange, faire cuire 6 8 7t4 monter les blancs en neige 2 12 5t5 arreter la cuisson du m�elange,
et incorporer les blancs au m�elange 2 6 3t6 faire cuire au four 16 22 18
1 Tracer le graphe PERT (sans contrainte de ressources)
2 Calculer la dur�ee probable, l'�ecart-type de chaque chemin
3 D�eterminer le chemin critique
4 Quelle est la dur�ee estim�ee de pr�eparation du gateau,
{ avec une probabilit�e de 90% ?{ avec une probabilit�e de 95% ?
5 Quelle est la probabilit�e de terminer en 37 minutes ?
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 66 / 72
Diagramme Gantt
Etablir un planning
Un r�eseau PERT donne les dates (au plus tot, au plus tard) sans tenircompte des contraintes de ressources
Planning ) faire des hypoth�eses sur les ressources
Diagramme Gantt : qui fait quoi et quand ?
Possibilit�e de modi�er le planning enI jouant sur les ressources a�ect�eesI jouant sur le chargement (au plus tot, au plus tard)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 67 / 72
Diagramme Gantt
Etablir un planning
Un r�eseau PERT donne les dates (au plus tot, au plus tard) sans tenircompte des contraintes de ressources
Planning ) faire des hypoth�eses sur les ressources
Diagramme Gantt : qui fait quoi et quand ?
Possibilit�e de modi�er le planning enI jouant sur les ressources a�ect�eesI jouant sur le chargement (au plus tot, au plus tard)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 67 / 72
Diagramme Gantt
Etablir un planning
Un r�eseau PERT donne les dates (au plus tot, au plus tard) sans tenircompte des contraintes de ressources
Planning ) faire des hypoth�eses sur les ressources
Diagramme Gantt : qui fait quoi et quand ?
Possibilit�e de modi�er le planning enI jouant sur les ressources a�ect�eesI jouant sur le chargement (au plus tot, au plus tard)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 67 / 72
Diagramme Gantt
Etablir un planning
Un r�eseau PERT donne les dates (au plus tot, au plus tard) sans tenircompte des contraintes de ressources
Planning ) faire des hypoth�eses sur les ressources
Diagramme Gantt : qui fait quoi et quand ?
Possibilit�e de modi�er le planning enI jouant sur les ressources a�ect�eesI jouant sur le chargement (au plus tot, au plus tard)
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 67 / 72
Diagramme Gantt (2)
�n (15)30
3
3
7
3
4 4
2
10 14T2 T5
T4T3 10 1210
d�ebut
13 15
7 11 1511
11
7
1 4
4
T1
1
1
4
3
1
Hypoth�eses : ressources R1 et R2, et chargement au plus tot
���
���
���
���
���
���
���������
���������
���������
���������
R2
Ressources
Périodes
R1
3 41 2 5 6 7 8 9 10 11 1312
T3
T5
T2
T4
140
T1
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 68 / 72
Diagramme Gantt (2)
�n (15)30
3
3
7
3
4 4
2
10 14T2 T5
T4T3 10 1210
d�ebut
13 15
7 11 1511
11
7
1 4
4
T1
1
1
4
3
1
Hypoth�eses : ressources R1 et R2, et chargement au plus tot
���
���
���
���
���
���
���������
���������
���������
���������
R2
Ressources
Périodes
R1
3 41 2 5 6 7 8 9 10 11 1312
T3
T5
T2
T4
140
T1
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 68 / 72
Diagramme de Gantt (3)
�n (15)30
3
3
7
3
4 4
2
10 14T2 T5
T4T3 10 1210
d�ebut
13 15
7 11 1511
11
7
1 4
4
T1
1
1
4
3
1
Hypoth�eses : ressources R1 et R2, et chargement au plus tard
R1
Périodes
R2
Ressources
3 41 2 5 6 7 8 9 10 11 1312 140
T3
T2
T1
T4
T5
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 69 / 72
Diagramme de Gantt (3)
�n (15)30
3
3
7
3
4 4
2
10 14T2 T5
T4T3 10 1210
d�ebut
13 15
7 11 1511
11
7
1 4
4
T1
1
1
4
3
1
Hypoth�eses : ressources R1 et R2, et chargement au plus tard
R1
Périodes
R2
Ressources
3 41 2 5 6 7 8 9 10 11 1312 140
T3
T2
T1
T4
T5
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 69 / 72
Diagramme Gantt : le nivellement
Le nivellement : limiter les ressources utilis�ees
Périodes 3 41 2 5 6 7 8 9 10 11 1312
R1 T1
T3
Ressources
14
T2
T4
T5
15 16 17 18 19
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 70 / 72
Diagramme Gantt : le lissage
Le lissage : r�epartir l'utilisation d'une ressource dans le temps
���
���
���
���
���
���
R2 (50%)
Ressources
Périodes
R1
3 41 2 5 6 7 8 9 10 11 1312
T3
T5
T2
T4
140
T1
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 71 / 72
Diagramme Gantt: ra�nement
Il faut conna�tre les hypoth�eses:
taches pr�eemptibles ? pr�eemptible: peut etre interrompue.
ressources h�et�erog�enes ? conna�tre la capacit�e de travail de laressource.
contraintes sp�eci�ques sur les taches ? e.g la tache n�ecessite auminimum 2 personnes.
St�ephane Genaud () Outils pour la gestion de projet (IT-S601) October 5, 2009 72 / 72