Post on 18-Aug-2020
Moderne Budgetierung Lohnt sich der Aufwand? Whitepaper von Harald Matzke
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Inhaltsverzeichnis
1 Moderne Budgetierung ........................................................................ 3
1.1 Kritik an der klassischen Budgetierung ............................................................................. 3
1.2 Geht es ohne Budgetierung ............................................................................................... 3
1.3 Gestaltung der Budgetierung ............................................................................................ 4
1.3.1 Einfachheit ............................................................................................................................................. 4
1.3.2 Flexibilität .............................................................................................................................................. 6
1.3.3 Integration ........................................................................................................................................... 10
1.4 Fundamente der Budgetierung ....................................................................................... 13
1.5 Die Umsetzung ................................................................................................................. 14
1.5.1 Umsetzung mit Serviceware Performance ......................................................................................... 14
2 Über den Autor ................................................................................... 15
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1 Moderne Budgetierung
1.1 Kritik an der klassischen Budgetierung
Jedes Jahr zum gleichen Zeitpunkt geht ein Aufstöhnen durch die Organisation. Die Erstellung des Jahresplans
und des Budgets für das nächste Jahr (im weiteren Verlauf Budgetierung genannt) stehen an. Für die
Führungskräfte in allen Bereichen der Organisation bedeutet dies eine zusätzliche Belastung zum operativen
Geschäft, eine Zeit des Erkämpfens von finanziellen Mitteln für das nächste Jahr und wichtige Weichenstellungen
für die eigene Zukunft und die Zukunft der Mitarbeiter.
Die Kritik an der klassischen Budgetierung konzentriert sich auf folgende Punkte:
Es dauert zu lange
Es sind zu viele Personen und sonstige Ressourcen involviert
Die Budgets sind zu starr
Es gibt zu viele isolierte Einzelprozesse; Abhängigkeiten zwischen Teilplänen werden nicht ausreichend
berücksichtigt
In der Gesamtbewertung empfinden viele Beteiligte, bis hin zum Topmanagement, dass der Aufwand das
Ergebnis nicht rechtfertigt.
Erschwerend kommen externe, unvorhersehbare Ereignisse hinzu, die die mit viel Aufwand erstellte Planung mit
einem Schlag zur Makulatur machen. Hierzu zählen globale Ereignisse wie die Pleite von Lehman Brothers, die
Anschläge auf das World Trade Center in New York oder die Eurokrise, aber auch lokal wirkende Ereignisse, wie
Naturkatastrophen (Hurrikans, Flutwellen o.ä.), die die Wirtschaft ganzer Regionen zum Erliegen bringen.
1.2 Geht es ohne Budgetierung
Die jährliche Phase der Planung ist eine Phase, in der alle Beteiligten die Zukunft des Unternehmens auf
strategischer und operativer Ebene gestalten. Der daraus resultierende Plan gibt nicht nur ein Bild der Zukunft,
sondern setzt auch den Rahmen, um im nächsten Jahr unterjährig abschätzen zu können, wie weit man von der
Zielerreichung entfernt ist. Die Budgetierung ist damit als ein wichtiger Pfeiler in der Unternehmenssteuerung für
Organisationen aller Art aus meiner Sicht unverzichtbar.
Da die Kritikpunkte nicht neu sind, hat es bereits in der Vergangenheit verschiedenste Ansätze wie Beyond
Budgeting Anfang des Jahrtausends gegeben. Zumindest in unserem Wirtschaftsraum haben diese Ansätze sich
nicht durchsetzen können.
Dieses Thema wurde vom Internationalen Controller Verein vor einigen Jahren aufgenommen. Eine Gruppe von
Praktikern aus Unternehmen und Beratungsgesellschaften sowie Wirtschaftswissenschaftler renommierter
Institute haben gemeinsam unter dem Begriff „Moderne Budgetierung“ ein Konzept entwickelt. Dieses Konzept
definiert einen Gestaltungsrahmen und grundlegende Prinzipien, die individuell für jedes Unternehmen, sein
Geschäftsmodell und seine Steuerungsanforderungen angepasst werden müssen.
Die grundlegende Überarbeitung des Budgetierungsprozesses muss zum Ziel haben, den Nutzen für das
Unternehmen und die beteiligten Personen wieder in den Vordergrund zu stellen und damit die Akzeptanz und
die Unterstützung der Beteiligten sicherzustellen.
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Dieses Dokument soll die wichtigsten Konzepte erläutern, insbesondere vor dem Hintergrund einer Umsetzung
des Budgetierungsprozesses mit Unterstützung eines IT-Systems.
Das Konzept der Modernen Budgetierung teilt sich im Wesentlichen auf zwei Bereiche auf. Auf der einen Seite
gibt es drei wichtige Gestaltungsprinzipien, die ich erläutern und mit praktischen Beispielen hinterlegen werde.
Auf der anderen Seite gibt es Fundamente, die für den Gesamtrahmen der Budgetierung relevant sind.
1.3 Gestaltung der Budgetierung
1.3.1 Einfachheit
Die größte Herausforderung für bereits etablierte Budgetierungsprozesse liegt in der Umsetzung einer
Vereinfachung von bestehenden Prozessen und Strukturen. Einfache Prozesse und Strukturen sind besser
nachvollziehbar und führen zu einer besseren Akzeptanz.
Die Dynamik in den Geschäftsprozessen, dem Marktumfeld und auch den innerbetrieblichen Strukturen führt
dazu, dass sich die Anforderungen an die Budgetierung fast jährlich verändern. Einfache Strukturen und
Prozesse sind viel leichter und schneller an diese Änderungen anpassbar.
Die Detaillierung der Planung vereinfachen
Den richtigen Detaillierungsgrad in einer Planung zu finden, ist eine der größten Herausforderungen. Die
Praxiserfahrung zeigt, dass sowohl ein zu hoher Detailgrad als auch ein zu niedriger Detailgrad zu einem
qualitativ schlechten und damit wenig akzeptierten Planungsergebnis führen. Wenn man beispielsweise in der
Kostenstellenplanung feststellt, dass 20% der Kostenstellen und Kostenarten 80% der tatsächlichen Kosten
ausmachen, dann liegt es nahe, auf eine Scheingenauigkeit zu verzichten und bestehende Zöpfe abzuschneiden.
Dabei muss berücksichtigt werden, dass dies in verschiedenen Funktionen und Geschäftsbereichen
unterschiedlich sein kann.
Fassen Sie Kostenstellen und Kostenarten, wo möglich, zu Gruppen zusammen. Fokussieren Sie sich auf die
monetären und nicht-monetären Kenngrößen, die zentrale Elemente des Geschäftsmodells sind und
hinterfragen Sie alle anderen Kennzahlen nach ihrem Nutzen für die Steuerung des Unternehmens.
Differenzieren Sie, welche Bereiche wie geplant werden. Das Dienstleistungsunternehmen wird seinen Fokus auf
Personal und Vertrieb legen und den Materialeinsatz eher vernachlässigen. Der Handel wird sich auf Einkauf,
Verkauf, Marge und die Logistik konzentrieren und in der Produktion werden Fertigung, Working Capital und der
Vertrieb im Vordergrund stehen. Wenn mehrere Geschäftsmodelle in einem Unternehmen zum Tragen kommen,
sollte man eine gemeinsame Struktur definieren, die aber dann bereichsindividuell verfeinert werden kann.
Ein modernes Planungssystem wie Serviceware Performance kann diese Anforderung problemlos umsetzen. Die
Umsetzung einer solchen Vorgehensweise in Excel oder in einem ERP-System sind dagegen unmöglich oder nur
mit einem erheblichen Aufwand in der Konsolidierung und der Analyse der Ergebnisse.
Budgetierungsprozess vereinfachen
Budgetierungsprozesse sind sehr häufig gewachsene Strukturen, die immer wieder angepasst, immer wieder in
Frage gestellt, aber selten grundsätzlich hinterfragt und überarbeitet werden. Die Vereinfachung des
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Budgetierungsprozesses und seine Transparenz sind ein wesentlicher Faktor für die Akzeptanz durch die
Planungsbeteiligten.
Unternehmen, die die Strategieentwicklung mit der Budgetierung koppeln, sollten sich intensive Gedanken über
eine Trennung machen. Die Strategieentwicklung soll den Rahmen für die Budgetierung vorgeben, ohne jedoch
das Endergebnis schon vorwegzunehmen. Es soll vielmehr die Prämissen für die Budgetplanung vorgeben. Dies
vereinfacht den Budgetierungsprozess, weil strategische, möglicherweise auch konfliktträchtige Diskussionen im
Budgetprozess vermieden werden.
Der Budgetierungsprozess muss für alle Beteiligten transparent sein. Dokumentieren Sie ihn bildlich,
beschreiben Sie ihn kurz und präzise und legen Sie einen für alle Beteiligten verbindlichen Fahrplan fest. Ich weiß
sehr wohl, dass in der Praxis die Mitglieder des Topmanagements die ersten sind, die den von Ihnen
genehmigten Fahrplan über den Haufen werfen. Das ist von den Gestaltungsverantwortlichen nicht zu
verhindern und es mag Fälle geben, in denen die Unternehmenssituation dies auch erfordert. Wichtig ist aber im
Vorfeld auf der Managementseite klarzumachen, welche Auswirkungen solche Veränderungen haben und wie
störend sie sich auf einen laufenden, eng getakteten Prozess auswirken.
Abbildung: Beispiel für eine treiberbasierte Planung
Ein praktisches Beispiel für die Vereinfachung des Budgetierungsprozesses ist die Planung über Kosten- oder
Erlöstreiber. Im vorliegenden Beispiel hängen bestimmte Kostenarten ursächlich von der Anzahl der Mitarbeiter
ab. Veränderungen an der Mitarbeiterplanung würden in traditionellen Budgetprozessen vom Kostenstellenleiter
erfordern, dass er seine Kostenplanung an die Veränderungen der Mitarbeiterplanung anpasst. In der
treiberbasierten Planung wird ein Kostensatz pro Kostenart und Mitarbeiter definiert. Die im System geplante
Anzahl der Mitarbeiter wird automatisch mit dem Kostenfaktor multipliziert und in die Kostenstellenplanung
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eingestellt. Die Personal- und Kostenstellenplanung werden damit nicht nur bei den eigentlichen Personalkosten
sondern auch bei den personalabhängigen Kosten immer konsistent gehalten. Zusätzlich ist der Planer froh, sich
in der Planung nicht mehr um solche Positionen kümmern zu müssen.
Interne Leistungsverrechnung reduzieren
Die interne Leistungsverrechnung ist einer der Haupttreiber für komplexe und zeitlich in die Länge gezogene
Budgetierungsprozesse. Die Interdependenzen der einzelnen Leistungserbringer erfordern ein Höchstmaß an
zeitlicher Abstimmung, bis hin zu „Deadlock“-Situationen (A wartet auf B, B wartet auf C, C wartet auf A). Aus
diesem Grund empfehle ich, alle internen Leistungsverrechnungen nicht nur einmalig sondern immer wieder auf
den Prüfstand zu stellen. Dabei muss das Prinzip der Verrechnung nach tatsächlicher Inanspruchnahme interner
Leistungen erhalten bleiben, aber hier gilt der 80:20-Grundsatz in besonderem Maße. Ausgeklügelte
Verrechnungsmethoden führen nur dazu, dass die Verteilung von der rechten Tasche in die linke Tasche noch ein
wenig präziser ablaufen, aber keinen nennenswerten Beitrag zur Steuerung innerbetrieblicher Leistungsströme
darstellen.
Werkzeuge mit breiter Akzeptanz nutzen
Die Limitationen von ERP-Systemen für die Budgetierung sind vielfältig. Aus diesem Grund ist nach wie vor Excel
das führende IT-System für die Planung. Es ist einfach aufzubauen, intuitiv bedienbar und mit eigenen
Ressourcen im Controlling jederzeit änderbar. Bei steigender Komplexität und Datenmenge kommen Excel-
basierte Planungssysteme schnell an ihre Grenzen und sind dann eine große, meist nicht erkannte Gefahr für die
Qualität des Planungsergebnisses. Es ist aus meiner Sicht fraglich, ob solche Planungsanwendungen die
Mindestanforderungen an Governance und Compliance erfüllen.
Die Lösung sind Planungssysteme, die die Vorteile der Excel-Welt mit den Vorteilen datenbankgestützter
Systeme verbinden. Unsere Erfahrung mit Serviceware Performance in den letzten 15 Jahren zeigt, dass die
Implementierung von Planungssystemen insbesondere dort erfolgreich ist, wo die Pflege und Weiterentwicklung
des Systems eigenständig im Controlling erfolgt und die IT für eine zuverlässige Bereitstellung der Infrastruktur
und der Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten ERP-Systemen verantwortlich ist.
Und trotzdem gibt es immer wieder „Schattensysteme“, die in einzelnen Bereichen neben dem
unternehmenseinheitlichen Planungssystem entstehen. Diese Schattensysteme sind kritisch für den Erfolg des
Planungssystems. Sie sollten deshalb genau analysieren, warum solche Systeme entstehen und wo ihr Mehrwert
für den Planer liegt. Ein klassisches Beispiel sind „Nebenrechnungen“ in Excel. Sind Nebenrechnungen
individuell, sinnvoll und für ein gutes Planungsergebnis wichtig, dann sollte man sie zulassen und kann sie in
Serviceware Performance auch in das Planungssystem einbinden.
1.3.2 Flexibilität
Neben dem zu hohen Aufwand werden das starre Budgetverständnis und insbesondere die mangelnde Aktualität
von Budgets in dynamischen Märkten kritisiert. Aus diesem Grund ist zwischen der inhaltlichen Flexibilität und
der zeitlichen Flexibilität zu unterscheiden.
1.3.2.1 Inhaltliche Flexibilität
Der klassische Budgetbegriff geht davon aus, dass Budgets einmal erstellt und dann wie „in Stein gemeißelt“ im
nächsten Jahr zur Verfügung stehen. Diese Vorgehensweise ist aus meiner Sicht lange überholt. Sie führt zu
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unsinnigen Verhaltensweisen, wie z.B. dass am Ende des Jahres noch vorhandenes Budget mehr oder weniger
sinnfrei ausgegeben wird oder interessante Marktchancen oder Effizienzpotential unterjährig nicht genutzt
werden können, weil die dafür nötigen Investitionen im Budget nicht enthalten sind.
Budgets dürfen daher nicht zementiert sein, sondern es muss klare Regeln geben, wie Budgets an
Veränderungen im Umfeld angepasst werden können.
Wo es möglich ist, sollte man sich daher auch auf relative Ziele (z. B. Anteil am erzielten Umsatz, Faktor
bestimmter Leistungsgrößen) festlegen und absolute Ziele nur dort einsetzen, wo es keine sinnvollen
Alternativen gibt.
Ein Praxisbeispiel für die inhaltliche Flexibilität möchte ich anhand der Investitionsplanung festmachen. Wenn
bereits während der Planung eine Priorität festgelegt wird, dann können je nach wirtschaftlicher Lage die
Freigaben nur für die unbedingt benötigten Investitionen im laufenden Geschäftsjahr erfolgen oder bei positiver
Entwicklung auch zusätzliche Investitionen durchgeführt werden, die zwar neue Geschäftschancen oder
Effizienzpotentiale erschließen, aber nicht zum Basisbudget gehört haben.
Eine andere Möglichkeit ist das Chancenbudget der Geschäfts- oder Bereichsleitung. Bei dieser Methode wird an
zentraler Stelle ein zusätzliches, zunächst nur monetär spezifiziertes Budget in der Gesamtplanung
berücksichtigt. Die Existenz dieses Budgets ist in der Organisation bekannt (damit unterscheidet es sich von den
Schattenbudgets, die bei konventionellen Budgetvorgehensweisen entstehen). Jeder, der eine
erfolgsversprechende Geschäftschance identifiziert, kann unterjährig Mittel aus diesem Budget beantragen. Wird
der Antrag genehmigt, findet ein Budgetübertrag statt, die Mittel können eingesetzt werden und die Kostenstelle
bleibt trotzdem im Rahmen seines Budgets (Originalbudget + zusätzliches Chancenbudget).
Abbildung: Die Erfassung und Verwaltung des zentralen Chancenbudgets
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Abbildung: Die Übersicht über das Chancenbudget aus Kostenstellensicht
1.3.2.2 Zeitliche Flexibilität
Bei der zeitlichen Flexibilität wird insbesondere die Dynamik berücksichtigt, die in den volatilen Märkten
vorhanden ist und auf die das Unternehmen auch in der Frage der zeitlichen Gültigkeit von Budgets reagieren
muss. In den meisten Märkten ist die Dynamik so groß, dass unterjährige Budgetrevisionen zugelassen werden
müssen.
Entscheidend ist, dass der Prozess dazu transparent für alle Beteiligten ist und der Aufwand für die Organisation
nicht zunimmt. Hier gibt es naturgemäß auch Überschneidung mit der Forderung nach Vereinfachung.
Möglicherweise sind mehrere Planungszyklen pro Jahr mit einem einfachen Prozess, der weniger Aufwand
benötigt, sinnvoller als ein einziger, sehr aufwändiger Prozess einmal pro Jahr.
Besonders sensibel sollten Unternehmen mit Budgetüberträgen auf das Folgejahr umgehen. In Einzelfällen
macht das sicher Sinn, wenn es für die Mehrzahl der Budgets angefordert wird, sollte man die Ursachen dafür
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analysieren und entsprechende Maßnahmen in den Prozess einbauen. Hohe Ausgaben gegen Ende des
Geschäftsjahres ohne entsprechenden Hintergrund im Geschäftsmodell deuten auf eine nicht zielführende
Ausgabenpolitik zur Nutzung des Budgets hin.
In den letzten Jahren hat sich die Erstellung von Forecasts als Form der unterjährigen Budgetanpassung bereits
etabliert. Dabei unterscheiden die Unternehmen zwei grundsätzliche Ansätze. Der Forecast auf das jeweilige
Ende des Geschäftsjahres ist dabei die derzeit am häufigsten genutzte Vorgehensweise. Dabei werden die Ist-
Daten mit den Plan- Daten bzw. den Daten des letzten Forecasts verknüpft und der Planer hat die Möglichkeit,
die verbleibenden Zukunftsperioden zu überarbeiten. Dieser Prozess benötigt kaum Aufwand für den Planer und
ermöglicht eine immer genauere Vorhersage des Jahresergebnisses.
Abbildung: Forecast auf das Ende des Geschäftsjahres
Zunehmend werden aber rollierende Forecasts diskutiert und vereinzelt auch bereits eingesetzt. Beim
rollierenden Forecast wird immer eine definierte Anzahl von Perioden in die Zukunft geplant. Auch hier können
verschiedene Gestaltungsprinzipien der Modernen Budgetierung kombiniert werden. Beispielsweise könnte man
die nächsten sechs Monate auf Monatsebene planen und die nächsten zwei bis vier Quartale nur auf
Quartalsebene. Der rollierende Forecast hat den Vorteil, dass die Plandaten aus dem letzten Forecast-Prozess
bereits als Vorschlagswerte vorhanden sind. Dies birgt allerdings auch das Risiko, dass Werte lediglich
fortgeschrieben werden statt neu überdacht und ggfs. neu geplant. Hier sind entsprechende organisatorische
und technische Maßnahmen möglich.
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Abbildung: Beispiel für einen rollierenden Forecast mit 6 Quartalen
Der rollierende Forecast hat als Abfallprodukt auch einen Forecast auf das Geschäftsjahresende zur Folge.
1.3.3 Integration
Eine Planung besteht heute aus einer Vielzahl von Teilplänen, Prozessschritten, Methoden und Zeiträumen, die
miteinander in Verbindung stehen und aufeinander abgestimmt werden müssen. Medienbrüche und
Insellösungen in den Systemen führen zu hohen Aufwänden und bergen erhebliche Risiken für die
Planungsqualität.
Dabei sind die Integrationsanforderungen vielfältig und liegen auf verschiedenen Ebenen:
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Absatzplan, Umsatzplan, Personalplan, Investitionsplan, Marketingplan, Beschaffungsplan,
Produktionsplan
G&V, Bilanz, Cash-Flow
strategische, taktische und operative Planung Planung, Berichtswesen, Forecasting
Mengenplan, Finanzplan, Maßnahmenplan
Je höher der Grad der Integration desto größer ist die Komplexität. Damit steht die Forderung nach Integration
häufig im Wiederspruch zur Vereinfachung. Diesen Konflikt kann man nicht grundsätzlich lösen, aber mit klar
definierten, logischen Übergabepunkten zwischen Teilplänen kann die entstehende Komplexität beherrschbar
gemacht werden. In Serviceware Performance ist die mehrdimensionale Datenbank, in der alle Stamm- und
Bewegungsdaten zentral gespeichert werden, der Punkt, an dem die unterschiedlichen Fäden zusammenlaufen.
Es ist offensichtlich, dass die verschiedenen Teilplanungen miteinander vernetzt werden müssen und an den
betrieblichen Prozessen ausgerichtet werden müssen. Ohne einen Absatzplan macht eine Planung der Supply
Chain wenig Sinn, die wiederum einen Einfluss auf Kosten, Investitionen und Personal hat. Alle
Planungsaktivitäten sollten einem übergeordneten, strategischen Unternehmensziel unterliegen, was eine
Verknüpfung von strategischer, taktischer und operativer Planung erfordert.
Sehr häufig sind die Mengenplanung, der Finanzplan und die Maßnahmenplanung (u.a. Projekte) heute nicht
miteinander verknüpft. Dies kann zu inkonsistenten Parallelplänen führen. Dadurch entstehen
Budgetüberschreitungen oder auch mangelnde Nutzung von Geschäftschancen.
Ein klassisches Beispiel für die Integration der Teilpläne mit der G&V und Bilanz ist die Integration der
Investitionsplanung. Die Investitionsplanung hat sowohl einen Einfluss auf die Abschreibungen (Afa aus
bestehenden Aktiva zuzüglich der Abschreibung aus geplanten Investitionen) als auch auf das Anlagevermögen.
Abbildung: Integration der Investitionsplanung in G&V und Bilanz
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Ein Beispiel für die Integration von Maßnahmen ist die Detailplanung von Marketing-Aktivitäten. In der
Kostenstellenplanung ist nur eine Linie für die Marketingausgaben vorgesehen, aber der Planer möchte hier
einzelne Maßnahmen hinterlegen und das Zustandekommen des Marketingbudgets dokumentieren. Die
Maßnahmenplanung wird als Nebenrechnung im System angelegt und kann von allen dafür Berechtigten auch
eingesehen und gegebenenfalls geändert werden.
Abbildung: Maßnahmenplanung als Nebenrechnung im Kostenstellenbudget
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1.4 Fundamente der Budgetierung
Die Gestaltung der Budgetierung, wie ich sie bisher in diesem Dokument beschrieben habe, beschäftigt sich im
Wesentlichen mit der Fragestellung, „WIE“ geplant werden soll. Die Fundamente der Budgetierung beschäftigen
sich mit der Frage, „WAS“ geplant werden und soll und auf welcher inhaltlichen Basis dies aufbaut.
Dabei stehen folgende Elemente im Zentrum der Betrachtung:
die Wertschöpfungskette
das Geschäftsmodell
die Organisation
die am Prozess beteiligten Personen
Die Wertschöpfungskette ist die Kombination der verschiedenen Inputfaktoren, die einen Prozess im
Unternehmen durchlaufen und den Output generieren, für den der Kunde das Unternehmen bezahlt. Das
Geschäftsmodell definiert wie diese Wertschöpfungskette abläuft und welcher Mehrwert dem Kunden in welcher
Form zur Verfügung gestellt wird. Je stärker sich ein Unternehmen in der Wertschöpfungskette und dem
Geschäftsmodell von seinen Marktbegleitern unterscheidet, desto deutlicher wird es sich im Wettbewerb von
anderen unterscheiden.
Eine Planungslösung muss genau diesem Sachverhalt Rechnung tragen und die Wettbewerbsvorteile dauerhaft
sichern. Dabei muss die strategische Zielsetzung unterstützt werden und mit klaren, mess- und planbaren
Teilschritten zur Zielerreichung beitragen. Engpassfaktoren müssen erkannt und in der Planung besonders
beachtet werden. In den meisten Geschäftsmodellen dominiert heute der Vertrieb als Engpassfaktor und wird
deshalb besonders sorgfältig geplant. In einigen Geschäftsmodellen in der Dienstleistungsbranche ist jedoch
bereits der Personalbereich der Engpassfaktor. Wenn Personal nicht beliebig auf- und abgebaut werden kann
und am Markt nur limitiert zur Verfügung steht, dann ist dies als Engpassfaktor genauer zu betrachten. Ein
Beispiel sind bereits heute Geschäftsmodelle im Bereich der Pflege. Die demographische Entwicklung wird hier
zu einer weiteren Verknappung der Personalressourcen bei gleichzeitig steigender Nachfrage führen.
Die Organisation der Planung sollte auf jeden Fall analog der Aufbauorganisation gestaltet werden. Ist dies nicht
der Fall sind sehr hohe Kommunikationsaufwände zwischen den einzelnen Organisationen zu erwarten. Der
Prozess braucht wesentlich mehr Iterationsschleifen und es entsteht erheblicher Aufwand, um alle Beteiligten
einzubinden. Oftmals finden wir historisch bedingte Planungsprozesse, die nach rechtlichen Einheiten
organisiert sind. Das Unternehmen wird aber mittlerweile nach strategischen Geschäftseinheiten geführt, die als
Matrix quer zu den legalen Einheiten organisiert sind und sich nach Kundengruppen, Produktgruppen oder
Vertriebskanälen organisieren. Eine moderne Planung sollte sich zuerst an den tatsächlichen
Führungsstrukturen orientieren und erst im zweiten Schritt die legalen Geschäftseinheiten abbilden.
Um Planungen effizient zu gestalten und keine unnötigen Aufwände zu generieren, sollten überall dort, wo es
bereits klare Vorgaben des Topmanagements gibt, Top-Down Planungsvorgehensweisen implementiert werden.
Nur dort, wo es tatsächlich noch Gestaltungsspielräume im Bottom-Up Prozess gibt, ist dieser auch sinnvoll
einsetzbar. Führungskräfte entwickeln sehr wenig Verständnis für endlose Verhandlungsschleifen, die sie
durchlaufen müssen, um am Ende festzustellen, dass das Ergebnis von vornherein feststand.
Jede Planung ist nur so gut wie die Akzeptanz der beteiligten Personen für den Prozess, den Inhalt, die
eingesetzten Methoden und die eingesetzten Werkzeuge. Der entscheidende Punkt für ein gutes Ergebnis und
einen effizienten Ablauf der Planung ist jedoch, dass die Absichten und Ziele der Planung bereits im Vorfeld klar
kommuniziert wurden und alle Veränderungen an diesen Absichten während der Planung für alle Beteiligten
transparent gemacht werden.
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1.5 Die Umsetzung
„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist leider auch in der Planung ein immer wieder zu findender Ansatz.
Aus diesem Grund ist das Prinzip „Einfach“ auch so schwer in der Umsetzung. Man muss bereit sein, alte Zöpfe
abzuschneiden und neue Wege zu gehen. Das gelingt nicht immer auf Anhieb und deshalb ist ein kontinuierlicher
Prozess wichtig. Dabei sollte man nicht jedes Jahr alles von neuem anfangen. Auch das überfordert die
Beteiligten. Aber immer wieder die Frage nach der Relation zwischen Aufwand und Nutzen zu stellen, ist sehr
wichtig.
Konkret sollte man mit der Analyse der bestehenden Prozesse und Strukturen beginnen, aber erst nachdem man
in der Organisation geklärt hat, welche generelle Zielsetzung mit der Planung verbunden ist. Dabei sollte
zunächst die Wertschöpfungskette, das Geschäftsmodell, die Aufbauorganisation und sowohl die Unterschiede
als auch die Gemeinsamkeiten der unterschiedlichen Organisationseinheiten herausgearbeitet werden.
Darauf aufbauend steht dann die Gestaltung des Planungsprozesses, die Planungsstrukturen und die Vernetzung
der verschiedenen Komponenten im Vordergrund.
Im letzten Schritt erfolgt dann die Umsetzung in einem schlanken, leistungsfähigen und flexiblen IT-Werkzeug.
Dabei stehen insbesondere folgende Kriterien im Vordergrund:
Die Praxis hat gezeigt, dass sowohl Excel alleine als auch ein ERP-System ungeeignet sind, die Anforderungen der
modernen Budgetierung umzusetzen. Die Zertifizierung der European Business School für IT-Werkzeuge der
Modernen Budgetierung gibt schon einen wichtigen Hinweis darauf, ob das für Sie in Frage kommende Werkzeug
die Anforderungen erfüllen kann.
1.5.1 Umsetzung mit Serviceware Performance
Serviceware Performance ist ein Planungssystem, das sich flexibel an die Planungsprozesse des Kunden anpasst.
Wechselnde Detaillierungsgrade machen genauso wenige Schwierigkeiten wie die Umsetzung integrativer
Planungsprozesse. Dabei wird die einfache Bedienung wie in Excel beibehalten und die Vorteile einer zentralen,
leistungsfähigen mehrdimensionalen Datenbank in vollem Umfang genutzt.
Serviceware Performance kommt in kleinen Einheiten mit 5-10 Benutzern genauso erfolgreich zum Einsatz wie in
größeren Organisationen mit mehreren 100 Benutzern.
Vordefinierte Basismodule beschleunigen den Implementierungsprozess. Datenschnittstellen zu SAP und
Navision sorgen für einen problemlosen Datenaustausch mit den Vorsystemen.
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2 Über den Autor
Harald Matzke hat Betriebswirtschaft studiert und zunächst im Controlling der Hewlett-Packard GmbH seine
berufliche Laufbahn begonnen. Dort war er im Jahr 1986 erstmals mit dem Aufbau und der Durchführung der
Kostenstellenplanung auf der Basis von Lotus 1-2-3 beauftragt. Im Jahr 1990 wechselte er intern in die IT, um die
Bereiche Executive Informationssysteme und Decision Support Systeme für die Hewlett-Packard GmbH
aufzubauen. Im Jahr 1993 gründete er mit Thomas Volz gemeinsam die Firma cubus. Von Anfang an lag der
Schwerpunkt von cubus auf betriebswirtschaftlichen Planungs- und Berichtssystemen. Neben der
konzeptionellen Beratung und der Implementierung von Performance Management und Business Intelligence
Systemen sind eigene Softwaresysteme auf der Basis etablierter Technologien von Oracle, IBM und Microsoft die
Kernelemente des Produktangebots. Seit Juni 2019 gehört cubus zu Serviceware SE.
cubus - A Serviceware Company
Bahnhofstraße 29
71083 Herrenberg
Tel. +49 70 32 9451-0
Fax +49 70 32 9451-30
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