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Métodos de Custeio,
com ênfase em
Custeio Baseado em Atividades
(Activity-Based Costing – ABC)
ENAP
Maio/Junho 2005
Henrique Silveira
PERGUNTAS PARA DEBATE• Por que apurar o custo dos serviços
públicos ?
• É possível apurar o custo dos serviços públicos ?
PERGUNTAS PARA DEBATE• A apuração de custos trará cortes
orçamentários?
• Por que adotar uma metodologia tão sofisticada como o ABC se o setor público
não tem sequer uma cultura de custos ?
PERGUNTAS PARA DEBATE• É correto priorizar a redução de despesas
de atividades meio ?• A implantação de sistemas de custos depende da convergência de sistemas de
informações já existentes no governo (SIAFI, SIAPE, SIASG, ...) ?
PARTE IPARTE IContexto e legislação
Áreas da Contabilidade
• Como as outras ciências, a Contabilidade tem diversas áreas de atuação, requerendo
especializações específicas para o seu desempenho.
Áreas da Contabilidade
• Dentre as mais importantes para o nosso estudo podemos destacar a Contabilidade Financeira, a Contabilidade Gerencial e a
Contabilidade de Custos.
Contabilidade Financeira
• É a Contabilidade Geral, necessária a todas as organizações. Fornece informações
básicas aos seus usuários e é obrigatória para fins fiscais..
Contabilidade Financeira
• Dependendo da área ou atividade em que é aplicada, recebe várias denominações: Contabilidade Bancária, Contabilidade Comercial, Contabilidade Pública etc.
Contabilidade Gerencial
• Voltada para fins internos, procura suprir os gerentes de um elenco maior de informações, exclusivamente para a
tomada de decisões.
Contabilidade Gerencial
• Diferentemente das outras áreas de atuação da Contabilidade, não se prende aos princípios tradicionais aceitos pelos
contadores. O profissional dessa área é conhecido como controller.
Contabilidade de Custos
• A Contabilidade de Custos nasceu da necessidade de calcular e interpretar os
custos dos bens fabricados ou comercializados, ou dos serviços prestados
pela organização.
Contabilidade de Custos
• Com o aumento da competição, a Contabilidade de Custos passou a ter um
papel decisivo na sobrevivência das organizações.
Contabilidade de Custos Tradicional
• O estudo dos custos teve o seu desenvolvimento e a sua aplicação
primordialmente centrados nas empresas industriais.
Contabilidade de Custos Tradicional
• Em virtude disso, muitas vezes a aplicação desses conceitos tradicionais apresentam deficiências na avaliação e nos controles dos custos das instituições prestadoras de
serviços.
• Foi projetada quando a mão-de-obra e a matéria-prima eram os fatores predominantes de produção.
• A tecnologia era modificada lentamente.
Condições quando da Criação da Contabilidade de Custos Tradicional
• Existia um mix limitado de produtos.• A Contabilidade de Custos limitava-se a
avaliar o inventário e os custos de produção e de vendas.
Condições quando da Criação da Contabilidade de Custos Tradicional
Condições quando da Criação da Contabilidade de Custos Tradicional
• Os produtos e seus volumes geravam os custos, cuja base de alocação era a
quantidade de horas de mão-de-obra direta, as horas-máquina ou o custo de material
utilizado.
Cenário Atual
• A estrutura dos custos dos produtos e dos serviços mudou com o aumento da
produção e com o crescimento dos custos não relacionados com a produção,
tornando o controle e a avaliação dos elementos de custos significativamente
importantes.
Cenário Atual
• A natureza dos custos não é mais predominantemente influenciada pelos volumes, mas sim pela exploração das
economias de escopo e de escala.• Crescimento progressivo das despesas de
overhead (gerais).
Cenário Atual
• Grande diversificação na linha de produtos.
• Necessidade de mudar a maneira de pensar a produção.
Cenário Atual
• Os sistemas de custos tradicionais não estimulam a identificação de atividades
que não adicionam valor, nem incorporam à análise os gastos “administrativos”
Cenário Atual
• Não basta cumprir a Lei• Não basta ter controle das Despesas
• É preciso ser eficiente (EC-19)
Cenário Atual
• a despesa mostra como são financiados os recursos; o custo mostra como são
financiados os resultados.
Cenário Atual
• SIAFI : Informa a despesa do governo.• PAGG : Informa despesa por unidade
administrativa.
Cenário Atual
• Programas de Qualidade em instituições governamentais: identificam e aprimoram os processos de trabalho.
• PPA-2004-2007• Lei de Responsabilidade Fiscal
Cenário Atual
• §Constituição Federal - Caput do artigo 37, introduzido pela Emenda Constitucional nº 19/98 => regra de eficiência das instituições públicas, que constitui um dos novos princípios constitucionais da Administração Pública.
Cenário Atual
• Lei de Responsabilidade Fiscal - 2000 => as organizações públicas devem sempre pautar-se por critérios de Economicidade, Eficiência, Eficácia e para isto devem definir métodos de custeamento.
Cenário Atual
• “Art. 51, parágrafo 3º- A Administração Pública manterá sistema de custos que permita a avaliação e o acompanhamento da gestão orçamentária, financeira e patrimonial.”
PARTE IIPARTE IINomenclaturas e classificações
de custos
Nomenclatura da Contabilidade de Custos
• Acurácia: propriedade de uma medida de grandeza física que foi obtida por
instrumentos e processos isentos de erros sistemáticos (Aurélio)
Nomenclatura da Contabilidade de Custos
• Exatidão: qualidade ou caráter de exato. Observância ou cumprimento rigoroso.
Precisão, rigor. Perfeição, esmero (Aurélio)
Nomenclatura da Contabilidade de Custos
• Custo: gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou
serviços (Eliseu Martins)• Custeio: método de apropriação de custos
Nomenclatura da Contabilidade de Custos
• Custo de Processo de Trabalho: são os gastos incorridos na execução das
atividades que compõem o processo de trabalho
• Custo de Produto: são os gastos incorridos na elaboração de um bem ou na prestação
de um serviço
Nomenclatura da Contabilidade de Custos
• Custos Diferenciais ou Custos de Oportunidade: sacrifício envolvido em
aceitar a alternativa em consideração, de preferência à melhor oportunidade possível• Custos Diretos: aqueles que podem ser
apropriados diretamente ao produto
Nomenclatura da Contabilidade de Custos
• Custos Fixos: são aqueles que em geral não variam com o volume de produção
• Custo Fixo Direto: (exceção)• Custo Fixo Indireto: (ex.: seguro das
instalações prediais)
Nomenclatura da Contabilidade de Custos
• Custos Indiretos: não oferecem condições de uma medida objetiva (estima-se ou
arbitra-se o quanto vai para cada produto)• Custo Padrão:“média” de custo a ser atingido (estudos de métodos, sistemas e
tempos)
Nomenclatura da Contabilidade de Custos
• Custos Variáveis: variam diretamente - e mais ou menos proporcionalmente - com
as mudanças no volume de produção• Custo Variável Direto: (matéria-prima)• Custo Variável Indireto (materiais de
consumo)
Nomenclatura da Contabilidade de Custos
• Despesas: gasto com bens e serviços não utilizados nas atividades finalísticas da
entidade (administração, esforço de vendas e financiamento etc.)
• Efetividade: relação entre o Resultado e o Planejado
• Eficácia: consiste em fazer as coisas que devem ser feitas (Drucker)
Nomenclatura da Contabilidade de Custos -
• Eficiência: comparação entre processos por meio do conceito de produtividade (mais
produto com menos insumo ou menos insumo por produto)
• Eficiência: consiste em fazer bem as coisas (Drucker)
Nomenclatura da Contabilidade de Custos
• Produtividade: relação entre produto e insumos (recursos, padrão tecnológico,
volume e pessoal)• Rastreamento: ato ou efeito de rastrear
(rasto/rastro: indício, vestígio, sinal, acompanhamento) (Aurélio)
• Rateio: ato ou efeito de ratear (dividir proporcionalmente) (Aurélio)
PARTE IIIPARTE IIIMétodos de Custeio
Gerenciamento de Custos
• Os objetivos gerais do gerenciamento de custos são:
• Avaliação de Estoques• Tomada de Decisões• Custos para Controle
Métodos de Custeio
• Existem basicamente quatro métodos para se apropriar os custos: Custeio por
Absorção, Custeio Direto, Custeio Padrão e ABC.
Métodos de Custeio
• No Brasil o Método adotado pela Legislação Comercial e pela Legislação
Fiscal é o Custeio por Absorção.
PARTE IVPARTE IVCusteio por absorção, com e sem departamentalização
• Todos os custos de produção são apropriados aos produtos (objetos de custeio). Não compõem os custos as
despesas adm., c/ vendas, desp. financ., desp. de suporte ao cliente, etc.
Custeio por Absorção
Custeio por Absorção• A apropriação dos custos indiretos
depende da definição de centros de custos e de critérios de rateio.
Método de Custeio por Absorção
– 1º passo: Separação entre Custos e Despesas
– 2º passo: Separação entre Custos Diretos e Indiretos
– 3º passo: Apropriação dos Custos Diretos– 4º passo: Apropriação dos custos
Indiretos (Rateio)
Departamentalização
• Centro de custos: “locus” onde são cumulados os custos indiretos para posterior rateio
• Departamento: unidade mínima administrativa para a contabilidade de Custos. Para cada
depto. existe pelo menos um centro de custos.
Departamentalização
• Para cada departamento deve haver um responsável (Custos por Responsabilidade -
custos para controle)
• 1° Passo : Separação entre Custos e Despesas
• 2° Passo : Apropriação dos Custos Diretos aos produtos
• 3° Passo : Separação dos custos indiretos em custos indiretos comuns e custos indiretos aplicáveis diretamente aos departamentos.
Departamentalização
• 4° Passo : Rateio dos custos indiretos comuns aos diversos Departamentos.
• 5º Passo : Escolha da seqüência de rateio dos custos acumulados nos departamentos de serviços aos demais departamentos.
• 6º Passo: Atribuição dos custos indiretos dos departamentos de produção aos produtos ou serviços segundo critérios fixados.
Departamentalização
Critérios de Rateio– rateio com base no tempo de
produção de cada serviço– rateio com base nos materiais
aplicados.– rateio com base no custo direto total
Critérios de Rateio–rateio com base no valor da mão-de-
obra direta de cada serviço (diferenças maiores quando os
serviços possuem custo de mão-de-obra por hora diferentes).
– itens depreciação de equipamentos, energia elétrica, manutenção de
equipamentos: fazer a distribuição em função de do número de horas de utilização dos equipamentos.
Critérios de Rateio
– item de mão-de-obra indireta e seus encargos sociais: fazer a distribuição
com base mão de obra direta (número de funcionários ou valor).
– serviços relacionados a áreas físicas: fazer a distribuição por área ocupada.
Critérios de Rateio
Custos de departamentos de suporte (de serviços)
• analisar se a distribuição será feita com base no potencial de uso ou com base no
serviço realmente prestado.
Materiais Diretos• Problemas relacionados à avaliação:
- preço médio ponderado móvel ou fixo- PEPS (o primeiro que entra é o primeiro que sai)- UEPS (o último que entra é o primeiro que sai)
Mão-de-obra Direta: Problemas
• Mão-de-obra direta é um custo variável
• folha de pagamento é um “custo fixo”.• Encargos sociais integram o custo da
mão-de-obra.
PARTE VPARTE VCusteio Variável
Custeio Variável
• Neste método de custeio se apropriam apenas os custos variáveis. Considera-se os custos fixos como se fossem despesas.
• Método utilizado para se encontrar a Margem de Contribuição e o Lucro.
Custeio Variável
• Margem de contribuição: diferença entre a Receita e a soma de Custo e Despesa Variável. Mostra a potencialidade de cada produto, o que cada um contribui para amortizar os gastos fixos, e depois formar o lucro.
Limitações dosSistemas Tradicionais
Geram distorções ao alocarem os custos indiretos utilizando critérios de rateio
geralmente arbitrários e um número limitado de bases de apropriação, tais como horas de
mão-de-obra direta e horas de produção. (horas-máquina);
Limitações dosSistemas Tradicionais
• Reforçam a fragmentação das organizações• Imprecisão elevada devido à arbitrariedade
do rateio• Não mensuram os custos da não-qualidade,
provocados por falhas internas e externas
Limitações dosSistemas Tradicionais
Os custos indiretos vêm crescendo, aumentando a distorção na apuração do
custo total; Os sistemas tradicionais de custeio não permitem a identificação de atividades que
não adicionam valor ao usuário;
Limitações dosSistemas Tradicionais
• Atendem à produção em massa e não à sua diversificação
• Não permitem a identificação e a eliminação de atividades que não adicionam valor ao
produto ou serviço
Os sistemas tradicionais concentram-se nos custos correntes de produção em prejuízo da análise do impacto do custo no ciclo de vida
dos produtos
Limitações dosSistemas Tradicionais
Muitas organizações do setor público são obrigadas a manter capacidade instalada elevada em relação à média da utilização corrente por força de disposição legal.
Limitações dosSistemas Tradicionais
É o caso das Forças Armadas, por exemplo, por razões de segurança nacional. Entretanto
os recursos organizacionais efetivamente utilizados representam custos menores.
Limitações dosSistemas Tradicionais
Há que se diferenciar, portanto, o custo dos recursos fornecidos do custo dos recursos
utilizados de modo a...
Limitações dosSistemas Tradicionais
medir a eficiência operacional com base no custos dos recursos utilizados, sem as distorções em relação ao custo fixo unitário freqüentes no custeio por absorção;
medir objetivamente o custo da capacidade ociosa.
Limitações dosSistemas Tradicionais
PARTE VIPARTE VICusteio Baseado em Atividades
(ABC)
PROCESSO DE TRABALHO
FF II A1A1 A2A2 A3A3 PP CC
F = FORNECEDORF = FORNECEDORI = INSUMOI = INSUMOA1, A2, A3 = CADEIA DE ATIVIDADESA1, A2, A3 = CADEIA DE ATIVIDADESP = PRODUTOP = PRODUTOC = CLIENTE, USUÁRIO, CIDADÃOC = CLIENTE, USUÁRIO, CIDADÃO
CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES : ABC
• O principal papel do ABC é o de espelhar com
maior fidelidade e clareza possíveis as operações
de uma organização, de modo a comunicar às
pessoas as causas e as taxas de consumo de
recursos em seus principais processos de negócios.
CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES - ABC
• HIPÓTESE CENTRAL: Quem gera custos são as
atividades ( ... e não os produtos ...).
• Para o ABC a organização é vista como um
conjunto de atividades.
• O ABC não apenas apura custos, mas também
mostra como os custos são gerados.
Requisitos Mínimos para Implementação do Método ABC
• Ter uma boa base de dados contábeis
• Atuar maciçamente com recursos de informática, uma vez que o método requer
elevado nível de cálculos a serem realizados periodicamente
Requisitos Mínimos para Implementação do Método ABC
• Obter um comprometimento total das pessoas, notadamente da direção
• Amplo planejamento que considere mudanças a médio e longo prazos
Direcionadores de Custos
• O que distingue o Método ABC dos sistemas tradicionais de custeio é a
maneira como ele atribui os custos aos produtos/resultados. Portanto, o grande
desafio para a sua implementação está na adequada escolha dos direcionadores de
custos
Direcionadores de Custos
• A alocação por meio do Método ABC substitui o tradicional rateio pelo
rastreamento dos custos, que utiliza o direcionador para estabelecer a exata
proporção do consumo dos recursos pelas atividades e das atividades pelos
produtos/serviços
COMPARAÇÃO ENTRE DEMONSTRATIVOS
SISTEMA TRADICIONAL
DESPESAS TOTALSALÁRIOS $ 34.000,00ALUGUEL $ 1.900,00SERVIÇOS DE 3ºS $ 1.000,00EQUIPAMENTOS $ 2.000,00VIAGENS $ 2.000,00APOIO $ 16.000,00
TOTAL $ 56.900,00
COMPARAÇÃO ENTRE DEMONSTRATIVOS
ACTIVITY BASED COSTING
ATIVIDADES TOTALDESENV. CLIENTES-CHAVES $ 7.000,00IDENT. DAS NECES. DOS CLIENTES $ 6.000,00ATIVIDADES PROMOCIONAIS $ 5.000,00PESQUISA DE MERCADO $ 8.000,00ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL $ 6.000,00REG. DADOS E MAN. DE CADASTROS $ 5.000,00PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO $ 6.000,00DESENV. RECURSOS HUMANOS $ 3.900,00DESENV. DE SISTEMAS $ 10.000,00
TOTAL $ 56.900,00
Principais Benefícios do ABC
1. Identifica as reais fontes geradoras de custos em função dos direcionadores
de custos, podendo, desta forma, identificar exatamente quais e onde os
recursos vêm sendo consumidos
Principais Benefícios do ABC
2. Identifica o grau de valor agregado que cada atividade atribui ao negócio
3. Identifica o custo efetivo dos produtos e processos em função da eliminação das
distorções propiciadas pelos atuais sistemas de rateio, atribuindo aos objetos
de custeio os custos efetivamente incorridos
Principais Benefícios do ABC
4. Permite a gestão do portfólio de produtos, analisando a rentabilidade
individual de cada produto e sua contribuição para o negócio. É a base para determinação de remuneração,
preços e tarifas
Principais Benefícios do ABC
5. Incentiva a integração entre as áreas envolvidas nos processos e atividades,
maximizando os esforços para a resolução de problemas e aumento da
qualidade
Principais Benefícios do ABC
6. Permite realizar benchmarking com outras empresas do mesmo setor, comparando os
custos unitários dos direcionadores de custo, permitindo uma análise comparativa com as
melhores práticas do mercado
(Custo como Ferramenta Gerencial – IBRACON, Editora Atlas, 1995)
Fatores Críticos de Sucesso
• Os principais pontos de sustentação de um projeto de ABC são os
patrocinadores internos, a efetiva participação do usuário e a metodologia apropriada.
Fatores Críticos de Sucesso
• Os entraves básicos são a resistência à mudança e a complexidade do sistema
(o que pode ser contornado...)
CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES - ABC
• Sua aplicação é amplamente vantajosa nos casos onde a estrutura de custos da
organização apresenta uma proporção significativa de custos indiretos e fixos. O mesmo se aplica quando houver grande
diversidade de produtos e modelos fabricados na mesma planta (processos
complexos).
ESTRUTURA DE DADOS DO ABC
• Lista dos itens de custeio: pessoal, material de consumo, serviços de terceiros, etc.
• Lista de atividades da organização, com os respectivos atributos (bill of activities).
ESTRUTURA DE DADOS DO ABC
• Lista de objetos de custeio (produtos, clientes, unidades, processos, etc.)
• Cost drivers de recursos, cost drivers de atividades (direcionadores ou geradores de custos)
• Taxas de consumo dos recursos pela atividades e taxas de transferência de custos das atividades aos produtos
ESTRUTURA DE DADOS DO ABC
• Hierarquia de Atividades• Matriz de Yoshikawa: compara o valor
adicionado por cada atividade com seu custo (v. ABC, Nakagawa, p. 59)
• Grau de detalhamento das atividades: custos da informação versus benefício da
informação
Processo “gestão da despesa com pessoal” - lista de atividades
• Cadastramento de novos servidores• atualização do cadastro
• análise de petições dos servidores• atendimento ao servidor (no balcão, por
telefone, na intranet e internet)• preparação da folha de pagamento
• preparação de relatórios sobre a despesa com pessoal
Processo “gestão da despesa com pessoal” - recursos e objetos de custeio
• Recursos: material de consumo, equipamentos de informática, pessoal,
energia elétrica, instalações, serviços de rede.
• Objetos: folha de pagamento, relatórios gerenciais; processo “gestão da despesa
com pessoal”, etc.
Processo “gestão da despesa com pessoal” - cost driver de recurso
• Atividade: cadastramento de novos servidores
• Recurso: pessoal• Cost driver: nº de servidores cadastrados
• taxa de consumo: fração do salário correspondente ao tempo médio de cadastramento de um novo servidor
Processo “gestão da despesa com pessoal” - cost driver de recurso
• Atividade: processamento da folha de pagamento
• Recurso: serviços de informática• Cost driver: tempo de processamento da
folha• taxa de consumo: valor mensal do contrato
de informática s/ o nº potencial de horas de processamento
RASTREAMENTO e RATEIO
• O rastreamento mostra como a atividade consome recursos ou transfere custos para o objeto de custeio. A taxa de consumo de recursos é feita por estimativa ou medição: um cost driver para cada recurso/atividade ou atividade/objeto (base de apropriação
específica).
CARACTERÍSTICAS DO ABC
• Reduz ao mínimo o montante de custos
indiretos a serem rateados em relação ao
custeio tradicional: a maioria esmagadora
dos gastos já foi identificada com alguma
atividade (rastreamento)
CARACTERÍSTICAS DO ABC• Os modelos ABC são flexíveis e contribuem para
o desenvolvimento de programas de melhoria de gestão. É fácil eliminar,incluir ou agregar,
desagregar ou remanejar atividades
• Prestam-se para simulação de impacto s/ custos no redesenho de processos de trabalho.
PARTE VIIPARTE VIIGestão estratégica usando ABC –
ABC/ABM(Management)
ORGANIZAÇÃO
Dados
Gestão Sistemas
InformaçãoAmbiente
Estratégia, decisões
Estruturação
TratamentoFatos
Negócios
Inputs - terra, trabalho, capital e matéria-prima
Outputs - bens e serviços
Informação“...é tão importante, talvez até mais, do que a terra, o
trabalho, o capital e a matéria-prima. Em outras palavras, a Informação está se tornando a mercadoria mais importante da economia
contemporânea” (Tofler, 1985)
INPUTS OUTPUTSPROCESSAMENTO
A chave para desenvolver um dinâmico e útil Sistema de Informações é afastar-se dos limites clássicos dos relatórios contábeis e conceber as informações e como as mesmas se relacionam
com os dois elementos básicos do processo gerencial: o Planejamento e o Controle.
Tentativas para desenvolver a cultura de Planejamento
•desenvolvimento organizacional•administrar mudanças•vencer resistências à inovação•fomentar atitudes e comportamentos positivos•...e outras sem muito êxito, se não responderam à pergunta:
Tentativas para desenvolver a cultura de Planejamento
E os Resultados???Como acompanhar e avaliar o processo de
Planejamento sem um adequado Sistema de Informações, que incorpore Orçamento e
Controle?
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
DE ABC PARA ABM
• ABC/ABM não se confunde com medidas de performance
• mas as saídas do ABC podem ser importantes entradas para as
medidas de performance
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Gestão Estratégica de Custos
• metodologia de obtenção de informações para fins gerenciais
• aborda a análise da cadeia de valores global, permitindo o planejamento harmonioso e controle de todos os
processos
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Gestão Estratégica de Custos
desagrega a cadeia de valores da empresa em suas atividades de relevância,
possibilitando, de forma eficiente e eficaz, uma análise do comportamento dos gastos da empresa de acordo com o
posicionamento estratégico por ela estabelecido
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Gestão Estratégica de Custos
• ABC - quanto custam os produtos e serviços? (foco nos custos e processos)
• ABM - o que causa os custos? (foco na gestão dos processos)
Você não pode gerenciar o que você não pode medir!
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Falta de Alinhamento entre:
• medidas locais de coisas que o gerente, a equipe e o empregado podem controlar ou influenciar
• resultados organizacionais
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Falta de Alinhamento entre:
• Sistemas Balanceados de Medidas de Performance - conectar diretamente o comportamento do empregado às estratégias e metas da organização
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Necessidades:
• ênfase crescente em medidas não-financeiras, como satisfação do cliente
e inovações implementadas• maior foco em medidas que permitam a
adoção de medidas preventivas, e não apenas corretivas
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Informações - Abordagem Tradicional
• dados incompletos, não processados ou impropriamente alocados - não
propriamente errados• foco nos custos gerais registrados e análise com orçamento e planejamento - e se a maior parte dos custos for “não controlável” (ex: salários e benefícios)?
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Informações - ABC/ABM
• a intervenção gerencial é possível se os custos estão apurados por atividade
• este é o ponto de partida da ABC/ABM: conhecer os custos e a forma como os
recursos são consumidos pelas atividades
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Processos Multifuncionais• em processos que ultrapassam a
fronteira de um setor ou departamento, a aferição de custos na forma tradicional é inadequada
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Processos Multifuncionais• apenas reconstruindo e alinhando os
custos das atividades envolvidas nos processos de negócio é que os custos totais (end-to-end) podem ser vistos, medidos, e, eventualmente, gerenciados
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Relatórios para a Gerência
• os relatórios tradicionais viram ferramentas de controle burocráticas e policialescas (observar o orçamento, cumprir o planejamento)
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Relatórios para a Gerência
• deveriam auxiliar a gerência a gerenciar processos (atividades) e resultados, de forma flexível
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Gerenciando Custos• Custos de atividades podem ser mais
flexivelmente ligados ou assinalados a processos de negócio ou a objetos de
custo, baseados em padrões de consumo direcionados pela demanda
(demand-driven)• custos antes fixos passam a variáveis
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Gerenciando Custos - Foco
• gerenciar a freqüência, intensidade e quantidade dos direcionadores como maneira de gerenciar custos
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Gerenciando Custos• a abordagem tradicional é um forte
mecanismo para coletar e acumular custos intensivos em transações, mas não para converter custos em informação gerencial útil
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Gerenciando Custos• mas pode fornecer informações
incorretas ou imprecisas sobre margens proporcionadas por canais, produtos e clientes
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Gerenciando Custos• erros acontecem na alocação de custos
indiretos e overhead• com o ABC/ABM medidas de
performance e margens podem ser melhor identificadas e, potencialmente usadas como um programa de incentivos superior ao tradicional sistema de recompensa baseado apenas em volumes totais
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Gerenciando Recursos• a capacidade ociosa tende a ser
“carregada” para os produtos e serviços• isso provoca sobre-custos indesejáveis
além da perda de oportunidade para reduzir sua ocorrência
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Gerenciando Recursos• a mensuração da capacidade ociosa
pode ser útil em análises de outsourcing
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Recursos
• disponíveis e não trabalhando• executando trabalho “não-produtivo”
(teste de produtos, reparo de equipamentos, auditoria...)
• trabalhando menos eficientemente que o normal ou um padrão
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Recursos em ABC/ABM
• remover desperdícios, custos com baixo valor agregado e a capacidade
ociosa• necessidade de contínua transformação
da estrutura de custos e atividades
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Recursos em ABC/ABM
• dispêndio - adquirir a capacidade de desenvolver atividades
• uso - consumo no desenvolvimento das atividades
• no longo prazo, com um bom processo de gerência, o dispêndio em recursos
tende a acompanhar seu uso
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Recursos em ABC/ABM
• o custo do excesso de capacidade não é assunto paralelo para a gestão - é o assunto central
• deverão ser alocados aos produtos e serviços somente a porção de capacidade efetivamente utilizada
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Recursos em ABC/ABM
• ...• o restante deve ser considerado como
custo da capacidade não utilizada
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Recursos em ABC/ABM
se o dispêndio total for integralmente alocado aos produtos e serviços, e estes variarem em quantidade período após período, haverá distorções nos custos
unitários, com impacto direto na Gestão
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
ABC/ABM
• alinhar o comportamento dos funcionários às estratégias da
organização• incorporar aos relatórios de gerência
informações relevantes
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
ABC/ABM
Um Sistema de Informações Gerenciais que integre os conceitos de Gestão
Estratégica de Custos e o uso do ABC permitirá a tomada de decisões de
melhor qualidade e o estabelecimento de uma vantagem competitiva
sustentável
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Modelo de Gestão Estratégica de Custos
• análise da cadeia de valores• análise do posicionamento estratégico• análise dos direcionadores de custos
(Shank, 1995)
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Análise da Cadeia de Valores
origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto,
na produção, no marketing, na entrega e no suporte ao produto, sendo modelada
pela estrutura industrial
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Análise da Cadeia de Valores
a cadeia de valores desagrega uma empresa em suas atividades de
relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos
custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação
Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC
Análise do Posicionamento Estratégico
• missão ou meta (construir - início e colher - maturidade e declínio)
• forma que a unidade de negócios escolhe para competir - vantagem
competitiva de custos ou diferenciação
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Análise dos Direcionadores de Custos
• na análise financeira convencional, os custos são causados pelo volume de
produção (direcionadores de volume)
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Análise dos Direcionadores de Custos
• na Gestão Estratégica de Custos, procura-se levantar quais são os fatores que efetivamente provocam os custos, através de uma relação de causa-efeito,
que reflita de forma mais precisa a realidade
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Análise dos Direcionadores de Custos
custos direcionados por muitos fatores inter-relacionados de forma complexa, podendo ser estruturais (escala, escopo, experiência, tecnologia, complexidade etc) ou de execução (envolvimento da força de trabalho, Gestão da Qualidade
Total, layout das instalações, configuração do produto etc)
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ABC/ABM• fornece informações para investimento
em avaliação e projeto de processos• fornece medidas de performance em
áreas operacionais e estratégicas, inclusive para atividades
interdepartamentais
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ABC/ABM
• identifica oportunidades críticas e atrativas para investimento de capital
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A superioridade competitiva de uma A superioridade competitiva de uma organização estará em sua maior ou organização estará em sua maior ou menor habilidade em estruturar sua menor habilidade em estruturar sua cadeia de valores, estabelecer um cadeia de valores, estabelecer um
posicionamento estratégico condizente posicionamento estratégico condizente com a realidade do seu negócio e com a realidade do seu negócio e
gerenciar os fatores que direcionam os gerenciar os fatores que direcionam os custoscustos
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ABBI - Activity-Based Business Intelligence
• fazer o trabalho melhor, mais rápido e mais barato
• não basta implantar ABC e ABM• é preciso integrar as dimensões
financeira, operacional e tecnológica• Activity-Based Management e Business
Intelligence combinados
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Business Intelligence
Componentes:• modelagem de negócios• sistema de informações
• ferramentas para navegação multidimensional
GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA
Direção da Motivação• congruência de objetivos
Força da Motivação•satisfação de necessidades
•recompensa($ ou não)/punição•exeqüibilidade do Planejamento
GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA
Estratégia• combinar e empregar recursos,
visando atingir objetivos determinados•arte de aplicar os meios disponíveis
ou explorar condições favoráveis com vistas a objetivos específicos
AVALIAÇÃO INSTITUCIONALAVALIAÇÃO INSTITUCIONAL
•Conjunto de Indicadores•Critérios de Avaliação
•Planejamento Estratégico•Modelo de Gestão de Processos•Dimensões Estática e Dinâmica
AVALIAÇÃO INSTITUCIONALAVALIAÇÃO INSTITUCIONAL
Critérios para Medidas de Desempenho•Seletividade•Simplicidade
•Baixo Custo de Obtenção•Cobertura
•Estabilidade•Rastreabilidade
GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA
Ação da Alta Administração•“retorno” a partir dos controles
implantados•disposição para rever Planos e
Indicadores de Desempenho•redução dos intervalos de
acompanhamento
GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA
Balanced Scorecard - Medidas-chave:• resultados financeiros• satisfação dos clientes
• satisfação dos empregados• inovação/criatividade
GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA
Ciclo da Gerência de PerformanceCinco passos:
1. Desenvolvimento da Estratégia • alinhar a missão e visão aos
requerimentos dos clientes • identificar e associar objetivos específicos a processos críticos
GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA
2. Estabelecimento de Medidas e Alvos
• ousados mas exeqüíveis
3. Planejamento e Execução • obstáculos e alternativas
GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA
4. Monitoramento e Avaliação
5. Recompensas e Treinamento
INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO
•padrões pré-determinados •orçamento
•desempenho de outros em serviços comparáveis
INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO
•desempenho no passado•uso dos recursos
•resultados alcançados•satisfação do Cliente