Post on 02-Nov-2019
Messbare Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung
Impulsvortrag HR-Konferenz: Führung und Verantwortung
23.01.2013 Frankfurt am Main
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Academic Programmes
Professional Programmes
Seminars
Executive Education
Corporate Programmes & Services
Research
International Advisory Services
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Peter Drucker: «You can´tmanage what you can´tmeasure».
Personalentwicklung: Value for Money?
EbM – das Idealbild?
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Arbeits- und Sozialstrukturen verändern sich …
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Lebensphasenmodell beruflicher …
Quelle: DEKA Bank
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… und privater Ansprüche und Kompetenzen
Quelle: DEKA Bank
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Erfolgs- und Liquiditätsgrößen
Strategische
Erfolgsfaktoren
Das Eisberg-Modell
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Output-/Outcome- oder Ergebnisebene
Prozessebene
Potenzial- oder Strukturebene
Das Dilemma von Erfolgsfaktoren
Probleme generell:
•Fehlende Kausalität
•Unklare Wirkungsrichtungen
•Wirkungsverzögerungen
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MbO - Ziele als Ausgangspunkt
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�Alice to the Cheshire Cat �“Can you show me the right direction?”
�Cheshire Cat to Alice
�“That depends on where you
want to end up”
�Alice to the Cheshire Cat�“I don’t know where I want to end up”
�Cheshire Cat to Alice�“Then it doesn´́́́t matter which
direction you take”
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Gratifikationskrise – Einflussfaktor „Management“
Verausgabung
und
Belohnung
Anforderungen
und
Autonomie
Anforderungen
und
Ressourcen
Diskrepanz zwischen
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Klassische Maßnahmen zur Personalentwicklung
Learning by Doing
Frontalunterricht (extern)
Frontalunterricht (intern)
Coaching / Mentoring
Bücher / Fachzeitschriften
E-Learning
Interaktive Workshops
Job Rotation
Interne phys. Communities
(Studie Prof. Dr. T. Petry, Personalentwicklung 2.0, Wiesbaden 2012)
80 %
68 %
55 %
52 %
35 %
34 %
26 %
15 %
14 %
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Zum Stand der Dinge Biotech …
Forschungsfrage: "Bitte teilen Sie uns anhand der Skala mit, in wie weit Ihr
Unternehmen eine strategische Personalentwicklung betreibt."
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Absolut
systematisch
und
professionell
+2 +1 0 -1 -2 Situativ "aus
dem Bauch
heraus"
n = 47, Rücklaufquote 6 %
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Forschungsfrage: "Arbeitet Ihre Firma zur Messung des
Erfolgs der Personalentwicklung mit Kennzahlen?"
85,10%
14,90%
Nein
Ja
Zum Stand der Dinge Biotech …
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Zum Stand der Dinge Biotech …
Strategische Personalentwicklung steckt in den „Kinderschuhen“
• Systematische Umsetzung
• Messung
Einflussfaktoren:
• Unternehmensgröße
• Interesse / Relevanz
KPIs:
• Krankheitsquote und –kosten, Fluktuationsrate und –kosten
• Teilzeitquote, Frauenquote,
• Anzahl Talente und deren Entwicklungen
• Anteil Fachexperten in Belegschaft, Akademikerquote
• Anzahl Inhouse-Schulungen, Weiterbildungskosten
• Zufriedenheitsmessung (Schulungen)
• Laufbahnentwicklungsplanung
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Evaluation der Personalentwicklung- Bildungserfolg
Zufriedenheitserfolg
� Wie war die Qualifizierungsmaßnahme?
� Erhebung subjektiver Bewertungen und Einstellungen mit Hilfe von Interviews oder
Fragebögen
� Messung der Reaktionen hat oft legitimierende Funktion
� Messung gibt Auskunft über die Motivationslage der Teilnehmer
Lernerfolg
� Was und wie viel haben die Teilnehmer gelernt?
� Erhebung mit Hilfe von Prüfungen und Beobachtungen der Teilnehmer durch die Trainer
� Nur bei zuvor definierten Zielen möglich
� Betrifft Wissen, Einstellungen und Verhalten
Kirkpatrick, zitiert nach Töpper/Hartmann, 2006, S. 545
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Evaluation der Personalentwicklung - Handlungserfolg
Geschäftserfolg
� Was hat es für das Unternehmen bzw. die Praxis gebracht?
� Darstellung durch Kennzahlen
Investitionserfolg
� Hat sich die Investition gelohnt?
� Kosten-Nutzen-Korrelation
Kirkpatrick, zitiert nach Töpper/Hartmann, 2006, S. 545
Transfererfolg
� Was wird konkret umgesetzt?
� Veränderungen des Verhaltens
� Bedingt immer erst einen Lernerfolg
Kienbaum, 2008
Gründe warum nicht mehr von dem, was in einem Training gelernt wird, im Berufsalltag angewandt wird
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UnternehmenskulturStrategie
PersonalentwicklungIndividuelle Kompetenzen
Organisationsentwicklung
Unternehmenskompetenzen
Index individueller
Kompetenzen
Bewertung der organisationalen Kompetenz:
- Strategische Ziele
- Führung und Innovation- (Innovations-)Prozesse
- Mitarbeiter zwischen Routine und Innovation
- Lernen von Partnern
Index organisationaler
Kompetenzen
Kompetenzkapitalindex
KK = KI * KO mit KI = Index individueller Kompetenzen
KO = Index organisationaler Kompetenzen
Personalentwicklung als Enabler for OE
Bewertung der individuellen Kompetenzen:
- Abgleich von Soll- und Ist-Kompetenzen
- Berücksichtigung der
individuellen Kompetenzen in Tiefe und Breite (Vielfalt)
Handlungskorridore durch Vielfalt
Bewertung des Beitrags von
Vielfalt zur Innovationsfähigkeit:
- Quellen von Innovationen- Entwicklung von Innovationen
- Förderung von Innovationen- Verbreitung von Innovationen
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MBA in International Healthcare ManagementUnique worldwide
.
� International
International in four dimensions: faculty – students - study locations - corporate partnerships
� Healthcare industry specific
Common trunk and two concentrations (Provider/ Payer and Supplier/ Manufacturer) focusing on healthcare only
� Interdisciplinary
Know-how transfer between different industry segments, professions and cultures.
�Entrepreneurial
Development of core entrepreneurial skills
using best-practice models of successful companies
to run healthcare related facilities and institutions as enterprises.
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MBA in International Healthcare ManagementTarget Groups
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MBA in International Healthcare Management
Programme philosophy: Global Benchmarking and Practice on-site
� Case studies from the healthcare sector
� Module locations in various countries and
Site visits in leading healthcare ventures
� Transfer focussed assigmments
� Exchange with healthcare professionals and managers on-site
� Professors and guest lecturers from renowned universities from
different countries
� International networking possibilities within the student group or alumni,
corporate partners and executives
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Gedankensplitter …
� Komplexität und Dynamik kennzeichnen unternehmerische
Rahmenbedingungen und verändern die Aufgaben der Personalentwicklung.
� Die strategische Personalentwicklung sollte darauf abzielen, individuelle
Kompetenzen auszubilden, um die Fähigkeit zur Selbstorganisation zu stärken
und Organisation in die Lage zu versetzen, sich weiterzuentwickeln.
� Erfolgreiche Maßnahmen zur Personalentwicklung setzen eine umfassende
Bedarfsanalyse, individuelle wie organisationale Lernbereitschaft sowie
Transfermöglichkeiten einschließlich Wertschätzung voraus.
� Die Evaluation der Personalentwicklung muss an verschiedenen
Erfolgsebenen ansetzen, um ein vollständiges Bild über den Erfolg zu erhalten.
� Kompetentes und motiviertes Personal kann der entscheidende Unterschied
zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen sein.
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Albert Einstein: «Not
everything countable really
counts; not everything that counts can be counted».
Prof. Dr. Rainer Sibbel
Frankfurt School of Finance & Management
Institute for International Health Management
Sonnemannstrasse 9-11
60314 Frankfurt am Main, Germany
Fon: +49 (0) 69/154 008 740
Fax: +49 (0) 69/154 008 4 740
E-mail: r.sibbel@fs.de
www.fs.de