Transcript of Marketing stratégique et opérationnel
- 1. marketing stratgique et oprationnel du marketing
lorientation-march 7e dition Jean-Jacques Lambin Chantal de
Moerloose Algeria-Educ.com
- 2. Marketing stratgique et oprationnel
- 3. Maketing stratgique et oprationnel Du marketing
lorientation-march Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose 7e
dition
- 4. Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053858-4
- 5. DunodLaphotocopienonautoriseestundlit. TABLE DES MATIRES
Introduction 1 PREMIRE PARTIE LE NOUVEAU RLE DU MARKETING 5 LE
MARKETING DANS LENTREPRISE ET DANS LCONOMIE 7 1 Les fondements
idologiques du marketing 8 1.1 Les principes de la souverainet du
client 9 1.2 Les fondements de lconomie de march 9 1.3 Les dviances
de lconomie de march 10 1.4 Le marketing, facteur de dmocratie
conomique 11 2 Le rle du marketing dans lconomie 12 2.1
Lorganisation de lchange 13 2.2 Lorganisation de la communication
14 3 Lvolution du marketing dans lentreprise 15 3.1 Le marketing
passif : lorientation-produit 16 3.2 Le marketing oprationnel :
lorientation-ventes 18 3.3 Le marketing stratgique :
lorientation-clients 20 3.4 Le marketing stratgique proactif :
lorientation-R & D 24 3.5 Le market-driven management :
lorientation-march 26 3.6 Le marketing socital : lorientation-socit
30 3.7 Le marketing relationnel 30 1
- 6. VI LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL LES NOUVEAUX DFIS
POUR LE MARKETING 39 1 Le contrecoup de la globalisation 40 1.1 Les
opportunits de la mondialisation 40 1.2 Les dfis de la
mondialisation 40 2 Les technologies dinformation et de
communication 42 2.1 Le commerce lectronique 43 2.2 Les nouvelles
valeurs portes par Internet 43 2.3 Lmergence de mta-marchs 45 2.4
La restructuration des rseaux de distribution 46 2.5 La naissance
des infomdiaires 47 2.6 Llargissement gographique du march 47 2.7
Limpact de la communication lectronique 47 2.8 Le Web 2.0 et la
nouvelle communication marketing 48 2.9 Le problme de la protection
de la vie prive 51 3 Lmergence de nouvelles valeurs 51 3.1
Laffirmation du pouvoir de la socit civile 52 3.2 La vision
socio-cologique de la consommation 54 3.3 Lobjectif dco-efficacit
56 3.4 Vers une gouvernance mondiale 56 3.5 Le besoin des rgles
dthique 57 3.6 La lutte contre la pauvret dans le monde 59 3.7 La
responsabilit socitale de lentreprise 61 4 Les implications pour le
market-driven management 63 DEUXIME PARTIE LA COMPRHENSION DU
COMPORTEMENT DU CLIENT 67 LA COMPRHENSION DES BESOINS DU CLIENT 69
1 La notion de besoin, vu dans sa multidimensionnalit 70 1.1 Le
besoin gnrique et le besoin driv 70 1.2 Les besoins gnriques
absolus et relatifs 71 1.3 Le besoin, le dsir et la demande 72 1.4
La hirarchie des besoins selon Maslow 73 1.5 La thorie des chanes
moyens et fins 75 1.6 La thorie des valeurs de Sheth, Newman et
Gross 77 2 3
- 7. Table des matires VII 2 La notion de produit, vu comme un
panier dattributs 78 2.1 La fonctionnalit de base 79 2.2 Les
fonctionnalits priphriques 80 2.3 La modlisation du produit, panier
dattributs 81 2.4 La typologie des biens de consommation 83 2.5 Les
spcificits des services 85 3 La notion de client, vu comme un
acteur aux multiples rles 88 3.1 Les rles du client dans les marchs
de grande consommation 89 3.2 Le processus dachat, une conduite
rsolutoire rationnelle 91 3.3 Le client organisationnel 94 LANALYSE
DU PROCESSUS DE RPONSE DU CLIENT 107 1 Les niveaux de rponse du
march 108 1.1 Le modle hirarchique de rponse 108 1.2 Le modle
dimplication de Foote, Cone et Belding (FCB) 109 2 La mesure de la
rponse cognitive 110 2.1 Les mesures de la notorit 110 3 La mesure
de la rponse affective 111 3.1 Lensemble disponible et lensemble
voqu 111 3.2 La dfinition de lattitude 112 3.3 Le modle du produit
panier dattributs 113 4 La mesure de la rponse comportementale 119
4.1 Lanalyse des habitudes dachat 119 4.2 Lanalyse de la part de
march 120 4.3 Lanalyse statique de la part de march : occupation,
exclusivit, intensit 121 5 La mesure de la rponse
post-comportementale 123 5.1 Le concept de satisfaction 124 5.2 Le
concept de fidlit la marque 125 5.3 Lanalyse dynamique de la part
de march : fidlit et attraction 126 5.4 La relation
satisfaction-fidlit est quivoque 128 5.5 La relation
fidlit-rentabilit nest pas gnralisable 129 5.6 Les stratgies
dvelopper face linsatisfaction 131 LE SYSTME DINFORMATION MARKETING
141 1 La structure dun systme dinformation marketing 142 1.1 Le
systme comptable interne 143 1.2 Le systme de renseignements
marketing 143 1.3 Le systme danalyse et de modlisation 144 4 5
- 8. VIII LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL 2 Le systme de
recherche marketing 145 2.1 Lutilit de la recherche marketing 145
2.2 La recherche marketing et la mthode scientifique 146 2.3 Les
tapes du processus de recherche 149 2.4 La typologie des tudes de
march 151 3 Les tudes de march exploratoires 152 3.1 Les objectifs
dune tude exploratoire 152 3.2 Les mthodes utilises dans les tudes
exploratoires 155 3.3 Les limites des tudes exploratoires 161 4 Les
tudes de march descriptives 161 4.1 Les objectifs des tudes
descriptives 161 4.2 Les mthodes de recueil des informations
primaires 164 4.3 Llaboration dun questionnaire 167 4.4 Lerreur
totale dans une enqute 171 4.5 Lanalyse ou le passage des donnes
linformation 172 5 Les tudes de march causales 173 5.1 Les
objectifs des tudes de march causales 174 5.2 Les principes de
lexprimentation 176 6 Les mthodes de prvision de la demande 179
TROISIME PARTIE LLABORATION DE LA STRATGIE MARKETING 187 LANALYSE
DES BESOINS PAR LA SEGMENTATION 189 1 La macro-segmentation 190 1.1
La conceptualisation du march de rfrence 191 1.2 Les structures du
march de rfrence 192 1.3 Lutilit dune analyse de macro-segmentation
194 2 La micro-segmentation 198 2.1 La segmentation et la
diffrenciation 199 2.2 Les tapes de la dmarche :
segmentation-ciblage-positionnement 200 2.3 La segmentation par
avantages recherchs 201 2.4 La segmentation socio-dmographique ou
descriptive 204 2.5 La segmentation comportementale 206 2.6 La
segmentation socioculturelle ou segmentation par styles de vie 208
2.7 La segmentation par occasion dachat 210 3 Les tribus 210 3.1
Les spcificits des tribus 211 3.2 Lutilit des tribus 212 6
- 9. Table des matires IX 4 La segmentation des marchs
industriels 212 4.1 La segmentation industrielle par avantages
recherchs 213 4.2 La segmentation industrielle descriptive 213 4.3
La segmentation industrielle comportementale 214 5 La segmentation
internationale 215 5.1 Segmenter le march international par groupes
de pays 215 5.2 Vendre des segments supranationaux ou universels
216 5.3 Sadresser des segments diffrents dans chaque pays 218 6 Les
conditions defficacit dune micro-segmentation 218 6.1 Rponse
diffrencie 218 6.2 Taille suffisante 219 6.3 Mesurabilit 219 6.4
Accessibilit 220 6.5 Stabilit 220 LANALYSE DE LATTRACTIVIT DES
SEGMENTS 225 1 Les concepts de demande primaire et de demande
lentreprise 226 1.1 La demande primaire expansible et non
expansible 226 1.2 La demande primaire comme fonction de rponse 227
2 La recherche des opportunits de dveloppement de la demande 229
2.1 Lanalyse des carts entre demande actuelle et march potentiel
229 2.2 La recherche dun mta-march 231 2.3 Les dimensions
qualitatives de lattractivit 232 3 Le modle du cycle de vie dun
produit 232 3.1 Les dterminants du cycle de vie dun produit 233 3.2
Les implications stratgiques et oprationnelles du cycle de vie dun
produit-march 234 3.3 Le modle du CVP comme cadre conceptuel 243
LANALYSE DE LA COMPTITIVIT SUR LES SEGMENTS 249 1 La notion
davantage concurrentiel 250 1.1 Lavantage concurrentiel externe bas
sur la qualit 250 1.2 Lavantage concurrentiel interne bas sur le
cot 250 1.3 La recherche du positionnement concurrentiel dfendable
251 1.4 Lavantage concurrentiel bas sur les comptences cls 253 1.5
Avantage concurrentiel stratgique et oprationnel 254 2 La notion de
rivalit largie 255 2.1 La menace des nouveaux entrants 256 2.2 La
menace des produits de substitution 257 7 8
- 10. X LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL 2.3 Le pouvoir de
ngociation des clients 258 2.4 Le pouvoir de ngociation des
fournisseurs 258 3 Les situations concurrentielles 261 3.1 La
concurrence pure ou parfaite 261 3.2 Loligopole 262 3.3 La
concurrence monopolistique ou imparfaite 262 3.4 Le monopole 263
3.5 La dynamique concurrentielle 263 4 Lavantage concurrentiel
externe par la differenciation 264 4.1 Le produit offert est
toujours un panier dattributs 264 4.2 Aucun march nest tout fait
homogne en termes de besoins et dattentes des acheteurs 265 4.3 Les
conditions de russite dune stratgie de diffrenciation 266 4.4 La
mesure du pouvoir de march 267 4.5 La chane de valeur comme source
davantage concurrentiel 269 5 Lavantage interne et leffet
dexprience 271 5.1 Lnonc de la loi dexprience 272 5.2 Les causes de
leffet dexprience 273 5.3 La formulation de la loi dexprience 275
5.4 Les implications stratgiques de la loi dexprience 276 5.5 Les
limites de la loi dexprience 277 6 Lavantage concurrentiel
international 278 6.1 Les dterminants de la comptitivit
internationale 279 6.2 La composition de la demande intrieure 279
LE CHOIX DE CIBLAGE ET DE POSITIONNEMENT 283 1 Le ciblage 284 1.1
Le choix dune stratgie de couverture des segments 284 1.2 Le choix
des segments prioritaires 287 2 Le positionnement 289 2.1 Limage de
marque 289 2.2 Lanalyse du positionnement 290 2.3 Le choix dun
positionnement 292 2.4 Le repositionnement 294 3 La couverture
internationale 295 3.1 La recherche dun compromis entre
standardisation et adaptation 298 3.2 Le potentiel de globalisation
des produits et des marques 299 9
- 11. Table des matires XI LE CHOIX DUNE STRATGIE DE MARKETING
303 1 Lanalyse du portefeuille dactivits 304 1.1 La matrice
croissance-part de march relative 304 1.2 La matrice
attractivit-comptitivit 310 1.3 Lanalyse SWOT 316 1.4 Lutilit des
analyses du portefeuille dactivits 318 2 Les options stratgiques de
base 321 2.1 Les conceptions de la stratgie 321 2.2 Les stratgies
de base dans les marchs existants 322 2.3 La spcialisation dans
lune des stratgies de base 325 3 Les stratgies de croissance 327
3.1 Les stratgies de croissance intensive 328 3.2 Les stratgies de
croissance intgratives 333 3.3 Les stratgies de croissance par
diversification 334 4 Les stratgies concurrentielles 338 4.1 Les
stratgies du leader 338 4.2 Les stratgies du challenger 339 4.3 Les
stratgies du suiveur 340 4.4 Les stratgies du spcialiste 341 5 Les
stratgies de croissance internationale 342 5.1 Les objectifs de la
croissance internationale 342 5.2 Les modalits de la croissance
internationale 344 LES NOUVEAUX PRODUITS 351 1 Limportance
stratgique de linnovation 352 2 Les dilemmes de linnovateur 354 2.1
Limportance des innovations de rupture 355 2.2 Les particularits du
produit de haute technologie 356 2.3 La possibilit de russir avec
une stratgie dimitateur 357 2.4 Les structures dorganisation
interfonctionnelle 358 2.5 Le processus de dveloppement : squentiel
ou parallle ? 359 3 Les tapes du processus de dveloppement 362 3.1
La recherche dides 363 3.2 Le filtrage des ides 366 3.3 Le
dveloppement du concept de produit 368 4 Les taux de succs des
nouveaux produits 369 4.1 Lefficacit du processus de gestation dun
nouveau produit 370 4.2 Les facteurs du succs des nouveaux produits
372 10 11
- 12. XII LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL 5 Le processus
de diffusion des innovations 375 5.1 Limitation des innovations par
la concurrence 375 5.2 Ladoption et la rceptivit linnovation 376 6
La prvision de la demande dun nouveau produit 379 6.1 Les sources
dinformation 379 6.2 Profils des courbes dadoption 380 7 Les
mesures du succs des produits nouveaux 382 7.1 La performance
financire des investissements 382 7.2 Lanalyse dynamique de la
performance financire 384 QUATRIME PARTIE LA MISE EN UVRE DU
MARKETING OPRATIONNEL 391 LA MARQUE 393 1 Limportance stratgique de
la marque 394 2 La marque comme panier dattributs spcifiques 395
2.1 Les caractristiques objectives 395 2.2 La notion dattribut 396
3 Les fonctions de la marque 398 3.1 Les fonctions de la marque
pour le vendeur 398 3.2 Les fonctions de la marque pour le client
B2C 399 3.3 Les fonctions des marques pour le client B2B 400 4 Les
concepts clefs de la gestion des marques 403 4.1 Le positionnement
de la marque 403 4.2 Lidentit de marque 403 4.3 Limage de marque
405 4.4 Le capital de marque 406 5 La construction dune marque
forte 407 5.1 Les caractristiques dune marque ayant russi 408 5.2
Le cycle de vie dune marque 408 6 La gestion des noms de marque 409
6.1 Les stratgies de marques de fabricants 410 6.2 La gestion des
marques de distributeurs 412 6.3 Les stratgies de rplique des
fabricants 416 6.4 Les stratgies dextension et dexpansion de marque
417 6.5 Le co-branding 418 12
- 13. Table des matires XIII LA DISTRIBUTION 423 1 Le rle
conomique de la distribution 424 1.1 Les fonctions de la
distribution 424 1.2 Les flux de distribution 424 1.3 Les raisons
dtre des intermdiaires 426 1.4 Le cot de la distribution 427 2 Le
choix dun rseau de distribution 429 2.1 Les configurations dun
circuit de distribution 429 2.2 Les critres de choix dun rseau de
distribution 431 3 Les stratgies de couverture du march 433 3.1 La
distribution intensive 433 3.2 La distribution slective 434 3.3 La
distribution exclusive et le franchisage 435 4 Les stratgies
vis--vis des distributeurs 439 4.1 Les stratgies daspiration 439
4.2 Les stratgies de pression 440 4.3 Le trade marketing 440 5 Le
marketing stratgique du distributeur 442 5.1 La monte en puissance
de la grande distribution 443 6 La distribution par Internet 443
6.1 Les nouveaux intermdiaires sur Internet 446 6.2 Les conflits
potentiels entre rseaux on line et off line 449 6.3 Le problme de
la protection de la vie prive 451 LE PRIX 455 1 Le rle du prix dans
la stratgie marketing 456 1.1 La perception du prix par le client
456 1.2 Limportance des dcisions de prix 458 1.3 Les objectifs des
stratgies de prix 460 2 Le prix sous langle des cots 461 2.1 Les
prix internes 462 2.2 Lutilit des prix internes 465 2.3 Le prix des
nouveaux produits 466 3 Le prix sous langle de la demande 468 3.1
La dfinition de llasticit au prix 469 3.2 Les dterminants de la
sensibilit au prix 470 13 14
- 14. XIV LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL 3.3 Le calcul du
prix optimal de vente 473 3.4 Le prix la valeur perue 474 3.5 Le
prix correspondant lavantage conomique 475 3.6 Les stratgies de
prix flexibles 477 4 Le prix sous langle de la concurrence 480 4.1
La pratique du price leadership 481 4.2 Le risque de guerre des
prix destructrice 482 LA COMMUNICATION 487 1 La nature et le rle de
la communication marketing 488 1.1 Les moyens de la communication
marketing 488 1.2 Le processus de communication 489 1.3 Les
stratgies de communication personnelle et impersonnelle 491 2 La
force de vente ou la communication personnelle 493 2.1 Les tches et
les missions exerces par les vendeurs 493 2.2 La relation plutt que
la transaction 494 2.3 La dtermination du nombre de vendeurs 496 3
La promotion des ventes 497 3.1 Les objectifs de la promotion des
ventes 497 3.2 Les diffrentes techniques promotionnelles 498 3.3
Les effets de la promotion sur les ventes 499 4 Les relations
extrieures 502 4.1 Les objectifs des relations extrieures 502 4.2
Le parrainage et le mcnat 503 4.3 Les vnements 504 5 La publicit ou
la communication impersonnelle 504 5.1 Les objectifs de la
communication publicitaire 505 5.2 La cration du message
publicitaire 508 5.3 La dtermination du budget publicitaire 511 5.4
Llaboration dun plan mdia 511 5.5 Le Web, un nouvel espace
publicitaire 515 5.6 La mesure de lefficacit publicitaire 519 6 La
publicit internationale 524 6.1 Les obstacles la publicit globale
524 6.2 Les options stratgiques de la publicit internationale 527
15
- 15. Table des matires XV LE PLAN DE MARKETING 535 1 Les raisons
dtre dun plan marketing 536 1.1 La structure gnrale du plan de
marketing stratgique 536 1.2 Limportance dun plan stratgique 537
1.3 Les objections la planification formelle 538 2 Le contenu dun
audit marketing stratgique 539 2.1 La dfinition de la mission
stratgique 539 2.2 Laudit externe : analyse de lattractivit de
lenvironnement 542 2.3 Laudit interne : analyse de comptitivit 543
3 Le choix des objectifs et du chemin stratgique 547 3.1 La
dfinition des objectifs 547 3.2 Le choix du chemin stratgique 550
3.3 Lnonc de la stratgie retenue 552 3.4 Llaboration du plan
marketing 553 4 Lanalyse du risque et la planification de limprvu
561 4.1 Le test de robustesse dun plan stratgique 561 4.2 Lanalyse
du risque et de la vulnrabilit 562 4.3 La planification durgence
563 4.4 Les nouveaux rles de la planification stratgique 564 Index
des auteurs 567 Index des sujets 575 16
- 16. XVI LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL Annexes Web Les
annexes Web sont tlchargeables sur le site des ditions Dunod
ladresse : www.dunod.com/pages/ouvrages/complement.asp?id=52137
Annexe 5.1 Exemples de questions Annexe 5.2 Quelques revues utiles
en recherche marketing Annexe 5.3 Les mthodes dchantillonnage
Annexe 5.4 Lanalyse multidimensionnelle des similarits Annexe 5.5
Lanalyse en composantes principales (ACP) Annexe 5.6 Lanalyse
conjointe Annexe 5.7 Les quations structurelles Annexe 5.8 Les
systmes experts intelligents Annexe 7.1 Lestimation quantitative de
la demande primaire Annexe 11.1 Les typologies des innovations
Annexe 13.1 Lanalyse des cots de distribution Annexe 13.2 Le
marketing stratgique du distributeur Annexe 13.3 Les stratgies
dentre dans les marchs trangers Annexe 14.1 Les stratgies de baisse
et de hausse de prix Annexe 14.2 Les mthodes de mesure de
llasticit-prix Annexe 14.3 Les prix dune gamme de produits Annexe
14.4 Le prix dans le marketing international Annexe 15.1 La
dtermination du budget de publicit Annexe 16.1 Questionnaires de
planication marketing Annexe 16.2 La recherche de lavantage
concurrentiel
- 17. DunodLaphotocopienonautoriseestundlit. INTRODUCTION ar
rapport la sixime dition de 2005, ce texte continue soutenir le
concept de gouvernance guide par le march (ou market-driven
management) comme substitut au concept marketing traditionnel bas
sur le paradigme des 4P. Il sagit dune dmarche complte qui rednit
le marketing comme un systme de gestion incluant non seulement le
marketing oprationnel et stratgique mais aussi une culture oriente
vers toutes les parties prenantes lactivit dune entre- prise ou
dune organisation. Cette approche se complte aujourdhui dapports de
marketing socital et de marketing relationnel. Le premier est guid
par la ncessaire introduction de la responsabilit socitale des
entreprises et le second est tir par la deuxime rvolution des
technologies de linforma- tion et de la communication qui place les
clients comme crateurs de linformation et donne plus de poids
aujourdhui leurs interaction entre eux via le bouche oreille, les
blogs, les rseaux sociaux- quaux messages manant dune entreprise.
Comme dans les ditions prcdentes, louvrage propose un traitement
complet des problmes et des dcisions du marketing stratgique et du
marketing oprationnel, en couvrant simultanment les domaines de
biens et des services, les marchs de consommation (B2C) et les
marchs industriels (B2B), les marchs hors ligne et les marchs en
ligne. En outre, la perspective globale est toujours prsente dans
lanalyse. Comme dans les ditions prcdentes galement, le choix a t
de citer expli- citement les sources originelles et sminales des
concepts, dans le but de montrer clairement que certaines ides,
encore actuelles trouvent leur racines dans des pratiques dj
anciennes, ce qui les conforte et relativise les apparentes
rvolutions paradigmatiques successives. P
- 18. 2 LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL 1. Les
particularits de la septime dition Cette septime dition a t allge
an de se concentrer sur les principes constitutifs du marketing et
de faire apparatre clairement la succession logique des concepts
fondamentaux de la dmarche, tout en laissant de la place aux
nouveaux concepts. Ainsi, le premier chapitre se concentre sur la
mise en vidence de la succession des paradigmes en marketing, an de
proposer un choix clair au dci- deur face ces multiples approches
des marchs, tout en introduisant les mouvements de marketing
socital et relationnel. Puis, le deuxime chapitre soulve le deuxime
choc de la globalisation, avec un certain retour des marques
locales, limpact de la nouvelle rvolution Internet (Web 2.0) sur
les relations des entreprises avec leurs clients et la ncessit
croissante de responsabilit socitale des entreprises (RSE).
Ensuite, la comprhension des besoins du client (chapitre 3)
sarticule autour trois concepts fondamentaux (quest-ce quun besoin,
un produit, un client ?) qui seront rgulirement repris dans les
chapitres suivant, assurant ainsi le l conducteur de lanalyse. Cest
ainsi que le concept de produit, panier dattributs ou de valeurs
sous-tend la fois la dmarche de segmenta- tion, les dcisions de
produit et de marque et celles de prix et de communication. Les
diffrents rles du client ont galement t claris, un acheteur ntant
pas assimiler systmatiquement un consommateur, par exemple
(chapitre 3). De plus, le systme dinformation marketing (chapitre
5) est prsent de faon plus large et moins approfondie : il dveloppe
le concept de causalit et ouvre la voie aux analyses multivaries
mais il renvoie rapidement ce qui est technique en annexe. Ensuite,
la squence dcisionnelle de segmentation-ciblage-positionnement a t
toffe et traite en deux chapitres distincts (chapitres 6 et 9)
entre lesquels les analyses dattractivit et de comptitivit inter-
viennent pour prparer la dcision de ciblage. En outre, le chapitre
du lancement des nouveaux produits (chapitre 11) prend place dans
la partie stratgique du marketing, la suite immdiate et logi- que
du choix dune stratgie marketing (chapitre 10). Enn, la rdaction du
plan marketing a t reporte en n de la dmarche (chapitre 16), comme
synthse de lensemble des dcisions stratgi- ques et oprationnelles
prcdentes. Bref, plusieurs chapitres ont t fortement raccourcis,
tout en renvoyant les notions plus techniques en annexe Web,
disponibles, chapitre par chapitre, sur le site www.dunod.com, la
rfrence de ce livre. Le but de cette dmarche est de rendre la
lecture du livre plus rapide et la comprhension de la succession
logique des concepts plus immdiate. Toutefois, le lecteur qui
cherchera approfondir un sujet particulier se verra rgulirement
proposer des ouvrages de rfrence pour largir sa vision ou des
annexe Web pour lapprofondir. 2. Structure de louvrage Cet ouvrage
comporte quatre parties et seize chapitres, lorganisation gnrale
tant rsume la gure 1.
- 19. Introduction 3 Figure 1 Organisation gnrale de
louvrage
- 20. 4 LE MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL Public vis Cet
ouvrage a t conu comme un texte dintroduction au marketing pour des
tudiants en gestion. Il sadresse aussi ceux et celles qui, exerant
des responsabilits dans lentreprise, souhaitent disposer dune
introduction approfondie aux fondements, aux concepts, aux mthodes
et aux applica- tions du marketing dans les marchs de consommation
ou dans les marchs industriels. Les ditions prcdentes se sont rvles
particulirement utiles aux lecteurs suivants : les responsables du
marketing, chargs de llaboration dun plan de marketing stratgique ;
les dirigeants trs souvent des ingnieurs qui reoivent la mission de
crer ou de dvelopper la fonction marketing, en particulier dans des
activits de haute technologie o la fonction marketing tait
traditionnellement inexistante ou sous-dveloppe; les commerciaux ou
aux responsables de la vente, qui ont une exprience tendue dans le
domaine commercial ou publicitaire et qui doivent voluer vers une
fonction de marketing stratgique dans leur entreprise ; les
consultants en management stratgique, qui ont pour mission de
procder un audit marketing de leurs clients et de formuler des
recommandations sur la stratgie de dveloppement suivre ; les
dirigeants dentreprises dEurope centrale ou de Russie, qui
participent des sminaires de formation en management et qui sont
chargs de la restructuration de leur entreprise dans la pers-
pective dune conomie en transition vers une conomie de march ; les
responsables expriments en marketing, qui souhaitent structurer
leur exprience passe et mieux comprendre les mthodes et concepts
qui sont la base du marketing stratgique. En ce qui concerne les
tudiants en gestion, louvrage a t utilis avec succs dans les
programmes suivants : les tudiants dbutants, qui suivent un
programme de bachelier en sciences de gestion ou en ing- niorat de
gestion (deuxime et troisime anne du baccalaurat dans le systme de
Bologne, soit Bac + 2, Bac + 3 pour les Franais) ; les tudiants
plus avancs dans leur cursus, notamment ceux qui dtiennent dj un
diplme dingnieur, de polytechnicien, de droit, de sociologie, de
communication et qui suivent une anne complmentaire de formation en
gestion ; les tudiants informaticiens et concepteurs de site Web
commerciaux ou non qui dsirent compren- dre les attentes et
comportements de leurs interlocuteurs afin de concevoir un
interface orient- march ; les tudiants qui suivent un programme de
matrise (MBA). Une note pdagogique, destine aux enseignants
utilisant louvrage comme principale rfrence dans leurs cours, est
disponible sur demande adresse aux auteurs :
jj.lambin@uclouvain.be, chan- tal.demoerloose@uclouvain.be. Elle
contient une srie de transparents, reprenant les principaux
graphiques de louvrage, ainsi que les solutions des exercices
prsents en n de chapitre. Les annexes Web des chapitres sont
disponibles sur le site de lditeur : www.dunod.com. Mai 2008
- 21. PREMIREPARTIE LE NOUVEAU RLE DU MARKETING
- 22. DunodLaphotocopienonautoriseestundlit. LE MARKETING DANS
LENTREPRISE ET DANS LCONOMIE e marketing est une discipline de
gestion qui comprend un systme de pense, danalyse et daction.
Lobjectif de ce premier chapitre est de dcrire le systme de pense,
de prciser les fondements idologiques du concept marketing et den
analyser les principales implications au plan du fonctionnement et
de lorganisation de lentreprise. En tant que systme daction, le
marketing remplit un certain nombre de tches ncessaires au bon
fonctionnement dune entreprise oprant dans une conomie de march
base sur lchange volontaire et concurrentiel. Un deuxime objectif
du chapitre est de dcrire ces tches, dont limportance et la
complexit ont volu avec les changements de lenvironnement
technologique, conomique, concurrentiel et international. Objectifs
Dans ce chapitre, nous nous poserons les interrogations suivantes :
Quels sont les fondements thoriques et idologiques de la dmarche
marketing et leurs dviances ? Le marketing gnre-t-il un cercle
vertueux ou vicieux ? Quelles sont les tches exerces par le
marketing dans une conomie de march ? Comment le marketing a-t-il
volu depuis le marketing passif jusquau marketing socital ?
Quest-ce qui diffrencie le marketing stratgique du marketing
oprationnel ? Quelles sont les diffrences entre marketing
stratgique ractif et proactif ? Quels sont les avantages limites de
chacun de ces concepts ? L 1
- 23. 8 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING LES FONDEMENTS IDOLOGIQUES DU
MARKETING Entr dans le vocabulaire courant de la langue franaise,
le terme marketing est un mot charg, galvaud et souvent mal
compris, non seulement par ses dtracteurs, mais galement par
certains de ses adeptes. Trois acceptions populaires se retrouvent
habituellement. 1. Le marketing, cest la publicit, la promotion et
la vente sous pression, cest--dire un ensemble de moyens de vente
particulirement agressifs, utiliss pour conqurir des marchs
existants. Dans ce premier sens, trs mercantiliste, le marketing
sappliquerait principalement dans les marchs de grande consommation
et beaucoup moins dans les secteurs plus nobles des produits de
haute technologie, de ladministration publique, des services
sociaux et culturels. 2. Le marketing, cest un ensemble doutils
danalyse, de mthodes de prvision et dtudes de march mis en uvre an
de dvelopper une approche prospective des besoins et de la demande.
Ces mthodes, souvent complexes, seraient rserves aux grandes
entreprises mais inaccessibles aux petites et moyennes entreprises.
Il sagirait l souvent dun discours hermtique fait de mots
amricains, dont le cot est lev et la valeur pratique peu vidente.
3. Le marketing, cest le grand corrupteur, larchitecte de la socit
de consommation, cest--dire dun systme marchand dans lequel les
individus font lobjet dune exploitation commerciale par le vendeur.
Pour vendre toujours plus, il faudrait fabriquer continuellement de
nouveaux besoins. lalination des individus en tant que travailleurs
du fait de lemployeur sajouterait lalination des individus en tant
que consommateurs, du fait du vendeur. Le langage courant trahit
frquemment cette dvalorisation implicite. Cest un coup marketing
pour signier une tromperie. Cest du pur marketing lorsque deux
produits identiques sont vendus des prix diffrents. pour des
raisons (bassement) marketing qui sont, en fait, bien plus souvent
nancires Il va falloir (se rsoudre ) faire du marketing pour
rattraper un lancement rat de nouveau produit, mal conu lorigine.
Cest une bonne opration marketing pour une action ponctuelle
rentable. Ces vues schmatiques cachent une ralit marketing bien
plus large o il faut voir la dmarche marketing complte en trois
facettes (voir tableau 1.1). Une composante action (la conqute des
marchs), une composante analyse (la comprhension des marchs) et une
composante culture (une philosophie de gestion). La tendance la
plus frquemment rencontre est de rduire la dmarche marketing la
composante action, cest--dire un ensemble de mthodes de vente (le
marketing oprationnel), de sous-estimer Tableau 1.1 Les trois
composantes dune dmarche marketing Composantes Orientation Activits
Lieu dans lorganisation Action La conqute des marchs Les mthodes de
ventes Le dpartement vente Analyse La comprhension des marchs Les
mthodes danalyse et dcision Le dpartement marketing ou stratgie
Culture Une philosophie de gestion Les orientations de la pense La
direction gnrale 1
- 24. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 9 la
dimension analyse (le marketing stratgique) et doublier la culture
marketing sous-jacente (lorien- tation-march). Est implicite dans
cette vision du rle du marketing lide de lomnipotence du marketing
et de la publicit qui seraient capables de faire tout accepter par
le march, grce des actions puissantes de communication qui se
rsument au faire savoir et au faire valoir, et qui seraient conues
indpendamment de tout souci de satisfaction des besoins rels des
acheteurs. Ce mythe de la toute-puissance du marketing est une
rumeur persistante, en dpit du fait que les preuves du contraire
abondent, par exemple les taux dchec trs levs de marques et de
produits rellement nouveaux qui tmoignent de la capacit de
rsistance du march aux tentatives de sduc- tion des producteurs.
Ainsi Ernst &Young/Nielsen rapportent un taux de dchec de plus
de 40 % pour des produits rellement nouveaux (1999) et Robert
Cooper relve un taux dchec similaire de 44 % (2007). 1.1 Les
principes de la souverainet du client En ralit, le malentendu est
profond et la thorie la base de la dmarche marketing est tout
autre. Lidologie la base de la dmarche sappuie en fait sur une
thorie des choix individuels fonde sur le principe de la
souverainet du client. Une ide qui nest pas nouvelle, loin sen
faut, et dj expri- me par lempereur romain Marc-Aurle dans ses
mditations sur la philosophie stocienne : En servant les autres, on
se sert soi-mme. Ou encore les principes noncs par Adam Smith
(1776) : Le bien-tre social ne dpend pas en dnitive des intentions
altruistes, mais rsulte davantage de la conjonction, par lchange
volontaire et concurrentiel, des mobiles intresss des producteurs
et des consommateurs. Partant du principe que la poursuite de
lintrt personnel est une tendance indfectible chez la plupart des
tres humains ce que lon peut dplorer sur le plan moral mais qui
reste un fait Adam Smith suggre de laisser les gens tre ce quils
sont, mais de dvelopper un systme qui fasse en sorte que les
individus gocentriques contribuent, sans le vouloir, au bien
commun. Ce systme est alors celui de lchange concurrentiel et
volontaire gr par la main invisible, celle de la poursuite goste
dintrts personnels qui sert en n de compte lintrt gnral. Dans les
conomies modernes, ce principe de base a, certes, t amend de
considrations sociales et socitales (effets externes, prfrences
collectives, solidarit sociale, tat-arbitre), mais il reste
nanmoins le principe directeur qui oriente lactivit conomique de
toute entreprise oprant sur un march de libre concurrence. En
outre, il est devenu plus clair que jamais que les pays qui ont ni
les ides dAdam Smith ont dcouvert leurs dpens quils ont rgress sur
le plan conomique. Les tribulations de lEurope de lEst et le
renouveau conomique des pays qui ont rsolument pris loption de
lconomie de march en tmoignent. 1.2 Les fondements de lconomie de
march la base de lconomie de march, on retrouve donc trois ides
centrales, innocentes en apparence, mais lourdes dimplications au
plan de la philosophie dapproche des marchs : 1. La libert
individuelle : comme ce que les individus recherchent, ce sont des
expriences gratiantes pour eux ; cest la poursuite dun intrt
personnel qui les incite produire et
- 25. 10 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING travailler. Cette recherche
est le moteur de la croissance, du dveloppement individuel et, en
dnitive, dtermine le bien-tre gnral. De plus, ce qui est gratiant
relve des choix individuels, lesquels varient selon les gots, les
cultures, les systmes de valeurs, etc. Sous rserve du respect des
rgles thiques, morales et sociales quune socit se donne, aucun
jugement ne doit tre port sur la valeur ou la frivolit des choix ou
sur ce qui pourrait tre considr comme de vrais ou de faux besoins.
Le systme est pluraliste et respectueux de la diversit des gots et
prfrences (Friedman, 1980). 2. La concurrence volontaire : cest par
lchange volontaire et concurrentiel que les individus et les
organisations qui sadressent eux raliseront le mieux leurs
objectifs. Si lchange est volontaire, il naura rellement lieu que
si les termes de lchange sont gnrateurs de valeurs pour les deux
partenaires ; si lchange est concurrentiel, les risques dabus de
pouvoir de march des producteurs seront limits. 3. La responsabilit
socitale : si le fondement moral du systme rside dans la
reconnaissance du fait que les individus sont responsables de leurs
actes et le plus souvent capables de dcider ce qui est bon et
mauvais pour eux, celui-ci nest pas ncessairement garant dun
mieux-tre socital. Pour valuer limpact complet dune transaction, il
faut encore prendre en compte des consquences extrieures sur toutes
les autres parties prenantes : les externalits. 1.3 Les dviances de
lconomie de march Telle est donc lidologie la base de la dmarche
marketing. On conoit que lcart puisse tre grand entre ce que cette
philosophie de gestion prtend tre en thorie et ce quelle pratique
en ralit. Les bavures sont prsentes lesprit de chacun. En effet, le
systme conomique libral nest pas naturellement conu pour viter
trois dysfonctionnements pourtant prvisibles : 1. La prvalence du
court terme sur le long terme : de nombreuses dcisions politiques,
conomiques, sociales sont clairement irrationnelles laune de la
dure, mais apparaissent optimales court terme aux yeux des
dcideurs. En effet, pourquoi une entreprise soumise au contrle
trimestriel de ses rsultats nanciers prendrait-elle des dcisions
dinvestissement long terme ? Pourquoi un politicien soumis aux
lections tous les quatre ans se risquerait-il faire des choix de
socit pour la gnration suivante ? Comment un salari contrat dure
dtermine peut-il sintresser la vision stratgique de son mtier ?
Ainsi on observe que, mme si une succession de dcisions optimales
court terme ne ralise pas ncessairement une optimisation long
terme, ce sont elles qui simposent dans le libralisme actuel. 2. La
prvalence des intrts individuels sur un intrt collectif : lidologie
librale prsuppose quune addition de dcisions individuelles
optimales gnre un progrs collectif. La ralit du XXIe sicle montre
malheureusement beaucoup de contre-exemples ce principe. Par
exemple, le syndrome nimby ( not in my back yard ) est une
illustration agrante dintrt individuel incompatible avec un intrt
collectif. 3. La dictature du pouvoir dachat : elle favorise la
cration de produits populaires, certes, mais pas ncessairement
porteurs de progrs de socit. Ainsi le pouvoir de laudimat a dj
prouv ses effets pervers sur la dgradation des missions de
tlvision. En consquence, les individus nappartenant pas un march
potentiel important ont largement moins de chance de voir leurs
besoins pris en compte, indpendamment de la valeur sociale ou
humaine de leur demande. Ceci gnre, par exemple, le drame des
maladies orphelines, ces maladies trop rares donc trop peu
rentables pour que lindustrie pharmaceutique accepte dy consacrer
des investissements de recherche ncessaires la dcouverte dun
traitement, pourtant techniquement envisageable.
- 26. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 11 La monte
en vogue de mouvements alternatifs tels lcologie, lthique, la
responsabilit socitale des entreprises rvle bien une aspiration
corriger ces dviances. Mais leurs difcults se diffuser montrent
galement la complexit de la tche, face la puissance des intrts
individuels et court terme, qui fondent encore lconomie de march.
Il nen reste pas moins quun systme de pense orient vers le march
est lidal de gestion rechercher par lentreprise performante. Il
sagit peut-tre dun mythe, mais dun mythe directeur qui doit guider
en permanence les actions de lentreprise. 1.4 Le marketing, facteur
de dmocratie conomique Le marketing, et en particulier le marketing
stratgique, a donc un rle conomique important jouer dans une
conomie de march parce quil dclenche un cercle vertueux de
dveloppement conomique. Les tapes de ce processus de dveloppement
sont les suivantes (voir gure 1.1) : 1. Le marketing stratgique
identie des besoins insatisfaits ou mal rencontrs et dveloppe des
produits nouveaux adapts ces attentes. 2. Le marketing oprationnel
met en place un plan daction marketing qui cre et dveloppe la
demande pour ces produits nouveaux. 3. Cette demande accrue
engendre des baisses de cots, lesquelles permettent des baisses de
prix grce auxquelles de nouveaux groupes de clients entrent dans le
march. 4. Cet largissement du march suscite des investissements
nouveaux qui engendrent des conomies dchelle et qui permettent le
dveloppement de produits amliors ou nouveaux. Figure 1.1 Le cercle
vertueux du marketing Le marketing est un facteur de dmocratie
conomique essentiellement parce quil met en place un systme qui,
(a) donne la parole aux clients, (b) oriente les investissements et
la production en fonc- tion des besoins pressentis, (c) respecte la
diversit des besoins par la segmentation des marchs, (d) stimule
linnovation et les activits entrepreneuriales. Comme cela a dj t
soulign plus haut, la ralit nest pas toujours conforme la thorie et
la mise en uvre de la dmarche marketing dans les entreprises ne
sest faite que progressivement.
- 27. 12 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING Source : Michel Tournier,
Vendredi ou les limbes du Pacique, Paris, Gallimard, 1972, pp.
61-62. Toutefois, la lucidit impose de reconnatre que la dmarche
marketing peut galement engendrer un cercle vicieux, au niveau
individuel cette fois : lconomie librale est conue pour offrir de
plus en plus de produits nouveaux qui gnrent rapidement de
nouvelles attentes. court terme, si le consom- mateur peut acheter
le nouveau produit, sa satisfaction augmente. Mais ce plaisir est
souvent de courte dure. peine le produit acquis, une nouvelle offre
rend lancienne obsolte et exacerbe de plus en plus dattentes. Cest
une fuite en avant qui mne nalement, non pas la satisfaction, mais
la frus- tration rcurrente. Ce renouvellement perptuel constitue un
cercle vicieux de la socit de consom- mation. LE RLE DU MARKETING
DANS LCONOMIE Vu dans une perspective macro-conomique, le rle du
marketing dans une conomie de march est dorganiser lchange
volontaire et concurrentiel de manire assurer une rencontre
efciente entre loffre et la demande de produits et services. Cette
rencontre nest pas spontane, mais demande lorganisation dactivits
de liaison de deux types (voir gure 1.2) : 1. Lorganisation
matrielle de lchange, cest--dire des ux physiques de biens depuis
le lieu de production jusquau lieu de consommation. ENCADR 1.1 : Un
loge du mercantilisme Voici qu nouveau la misre de ma solitude mest
rappele ! Pour moi semer est bien, rcolter est bien. Mais le mal
commence lorsque je mouds le grain et cuis la pte, car alors je
travaille pour moi seul ; le colon amricain peut sans remords
poursuivre jusqu son terme le processus de panication, car il
vendra son pain, et largent quil entassera dans son coffre sera du
temps et du travail thsauriss. Quant moi, hlas, ma misrable
solitude me prive des bienfaits de largent dont je ne manque
pourtant pas ! Je mesure aujourdhui la folie et la mchancet de ceux
qui calomnient cette institution divine : largent ! Largent
spiritualise tout ce quil touche en lui apportant une dimension la
fois rationnelle, mesurable, universelle, puisquun bien monnay
devient virtuellement accessible tous les hommes. La vnalit est une
vertu cardinale ; lhomme vnal sait faire taire ses instincts
meurtriers et asociaux sentiment de lhonneur, amour-propre,
patriotisme, ambition politique, fanatisme religieux, racisme pour
ne laisser parler que sa propension la coopration, son got des
changes fructueux, son sens de la solidarit humaine. Il faut
prendre la lettre lexpression lge dor et je vois bien que lhumanit
y parviendrait vite si elle ntait mene que par des hommes vnaux.
Malheureusement, ce sont presque toujours des hommes dsint- resss
qui font lhistoire, et alors le feu dtruit tout, le sang coule ots.
Les gras marchands de Venise nous donnent lexemple du bonheur
fastueux que connat un tat men par la seule loi du lucre, tandis
que les loups efanqus de lInquisition espagnole nous montrent de
quelles infamies sont capables des hommes qui ont perdu le got des
biens matriels. Les Huns se seraient vite arrts dans leur
dferlement sils avaient su proter des richesses quils avaient
conquises. Alourdis par leurs acquisitions, ils se seraient tablis
pour mieux en jouir, et les choses auraient repris leur cours
naturel. Mais ctaient des brutes dsintresses. Ils mprisaient lor.
Et ils se ruaient en avant, brlant tout sur leur passage. 2
- 28. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 13 2.
Lorganisation de la communication, cest--dire des ux dinformations
qui doivent prcder, accompagner et suivre lchange, an dassurer une
rencontre efciente entre loffre et la demande. Source : Lambin et
Peeters, 1977. Figure 1.2 Le rle du marketing dans une conomie de
march La dnition propose ici met laccent sur les tches et fonctions
du marketing, quels que soient lobjet et les partenaires du
processus dchange. Comme telle, cette dnition sapplique aux activi-
ts commerciales comme aux activits but non lucratif, aux
organisations comme aux individus, aux biens comme aux services ou
aux ides, dune manire gnrale toute situation o il y a change
volontaire entre deux parties. 2.1 Lorganisation de lchange
Lorganisation de lchange des biens et services est la responsabilit
de la distribution, qui a pour tche de faire passer les biens de
ltat distributif de production ltat distributif de consommation. Le
passage ltat distributif de consommation implique la production,
par la distribution, de trois types dutilits, lesquelles
constituent la valeur ajoute de la distribution : 1. Les utilits
dtat, cest--dire lensemble des transformations matrielles destines
mettre les biens en tat de consommation ; ce sont les oprations de
fractionnement, de conditionnement, dassortiment et de service. 2.
Les utilits de lieu, ou les transformations spatiales, telles que
le transport, la rpartition gographique, qui contribuent mettre les
biens la disposition des usagers aux lieux dutilisation, de
transformation ou de consommation. tude de la demande et de loffre
PUB et PROM (4) FDV PUB (3) Circuit indirect PUB (5) (1)(2) (6)(7)
Circuit direct Satisfaction / Insatisfaction Flux physique PUB :
Publicit FDV : Force de vente PROM : Promotions Flux de
communication PRODUCTEUR DISTRIBUTION CLIENT Prix Prix Demande
QuantitQuantit tat Temps Lieu Offre
- 29. 14 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING 3. Les utilits de temps, ou
les transformations temporelles, comme le stockage, qui rendent les
biens disponibles au moment voulu par lacheteur. Ce sont ces
diffrentes fonctions qui rendent les biens fabriqus disponibles et
accessibles la clien- tle cible et permettent ainsi la rencontre
matrielle entre loffre et la demande. 2.2 Lorganisation de la
communication La runion des conditions matrielles de lchange ne
suft pas assurer un ajustement efcient entre loffre et la demande.
Lchange de biens, pour quil puisse sexercer, suppose galement que
les clients potentiels soient conscients et alerts de lexistence
des biens, cest--dire des combinaisons alternatives dattributs
susceptibles de rencontrer leurs besoins. Les activits de
communication ont pour objectif de produire de la connaissance pour
les producteurs, les distributeurs et les clients. On peut
distinguer sept diffrents ux de communication dans un march (voir
gure 1.2). 1. Avant la production, une prise dinformation sur
linitiative du producteur, en vue didentier les besoins des
clients, qui constituent une opportunit attrayante pour lui. Cest
le rle des tudes de march et du marketing stratgique. 2. Sur
linitiative du client potentiel (le plus souvent dans les marchs
industriels), ltude des possibilits offertes par les fournisseurs
et lorganisation des avis dappels doffres. 3. Aprs la production,
les actions de communication du fabricant orientes vers la
distribution par une stratgie de pression (push) et dont lobjectif
est dobtenir le rfrencement du produit et la coopration des
distributeurs en matire despace de vente, de promotion et de prix.
4. Sur linitiative du fabricant, les activits de promotion par la
publicit ou la force de vente destines faire connatre aux clients
potentiels lexistence des biens et leurs qualits distinctives
revendiques par le producteur au moyen dune stratgie daspiration
(pull). 5. Sur linitiative des distributeurs, les activits de
promotion et de communication orientes vers le client, destines
faire connatre lassortiment offert et les conditions de ventes et
dliser la clientle. 6. Aprs lutilisation ou la consommation des
biens, les mesures de satisfaction ou dinsatisfaction prleves par
le producteur an dajuster son offre aux ractions des clients. 7.
Aprs lutilisation ou la consommation des biens, les valuations
et/ou les revendications transmises spontanment par les clients,
agissant isolment ou en groupes organiss (consumrisme). Dans les
marchs de petite dimension, ces communications se font spontanment
entre les partenai- res du processus dchange. Dans les marchs de
grande taille, lloignement physique et psychologi- que est
important entre partenaires et ces activits de communication
doivent donc tre expressment organises.
- 30. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 15 LVOLUTION
DU MARKETING DANS LENTREPRISE Vu comme un organisateur de la
communication et de lchange dans lconomie, il est clair quen dpit
de son actualit, le marketing nest pas une activit nouvelle
puisquil recouvre des tches qui ont en fait toujours exist et qui
ont toujours t assumes, dune manire ou dune autre, dans tout systme
fond sur lchange volontaire. Mme dans un systme autarcique, fond
sur la forme la plus rudimentaire de lchange le troc des ux dchange
et de communication existent, mais leur manifestation est spontane
et ne demande pas dallocation de ressources spciques, ni de modes
dorganisation particuliers pour assurer leur fonctionnement. Figure
1.3 Lvolution de la dmarche marketing selon le march Comme montr la
gure 1.3, cest la complexit de lenvironnement technologique,
conomique et concurrentiel qui a progressivement conduit
lentreprise crer dabord, renforcer ensuite, transformer enn, la
fonction marketing. Il est intressant ds lors de retracer lhistoire
de cette volu- tion, an de mieux comprendre le rle actuel du
marketing. On peut distinguer sept phases, caractri- ses chacune
par une philosophie de gestion particulire : le marketing passif,
le marketing oprationnel, le marketing stratgique, le marketing
stratgique proatif, le market-driven manage- ment, le marketing
socital et le marketing relationnel. 3 Intensit de la concurrence
Degr de maturit du march Marketing passif (orientation-produit)
Marketing oprationnel (orientation-ventes) Marketing stratgique
(orientation-client) Market-driven management (orientation-march)
Demande Offre Demande OffreDemande = Offre
- 31. 16 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING 3.1 Le marketing passif :
lorientation-produit Une organisation marketing passif est un mode
dorganisation qui prvaut dans un environnement conomique caractris
par lexistence dun march potentiel important, mais o il y a raret
de loffre, les capacits de production disponibles tant insufsantes
pour les besoins du march. La demande est donc suprieure loffre.
Lexistence de besoins connus et stables, ainsi quun faible rythme
dinnovation technologique sont des facteurs qui incitent galement
ladoption de ce style de gestion marketing. Ce type de situation
conomique a t observ notamment au dbut du sicle au cours de la
rvolution industrielle, et plus prs de nous dans limmdiat
aprs-guerre. Cet environnement existe actuellement dans plusieurs
pays en voie dindustrialisation. Il est clair que dans un
environnement caractris par la raret de loffre, la dmarche
marketing a un rle limit : lanalyse sexerce naturellement, puisque
les besoins sont connus ; laction se rduit lorganisation de
lcoulement des produits fabriqus, les actions promotionnelles tant
superues puisque lentreprise ne peut alimenter le march comme elle
le souhaiterait. Figure 1.4 Organisation type dune entreprise
oriente produit AGENCE DE PUBLICIT DIRECTION GNRALE DPARTEMENT
PRODUCTION DPARTEMENT ADMINISTRATION FINANCES SERVICE COMMERCIAL
DPARTEMENT RESSOURCES HUMAINES Gestion de la production Gestion
administrative Gestion du personnel Recrutement slection, formation
de la force de vente Gestion financire Administration des ventes
Liaisons avec la distribution Distribution physique Service
aprs-vente Politique de produit (tudes de march)
- 32. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 17 Les
contacts avec le march se limitent le plus souvent au premier
chelon, cest--dire au premier acheteur du produit, lequel est
souvent un intermdiaire, grossiste ou distributeur industriel. Il y
a donc peu de contacts avec la demande nale et les tudes de march
sont peu frquentes. Cet tat de choses apparat dans lorganisation de
lentreprise qui est domine par la fonction production, la
proccupation prioritaire tant de dvelopper la capacit de production
et damliorer la productivit de loutil. Le marketing oprationnel est
l pour vendre ce qui a t produit. La structure dorganisation dune
entreprise ayant lorientation-produit a en gnral les caractristi-
ques dcrites ci-aprs (voir gure 1.4) : un dsquilibre des fonctions
: le point de vue du march nest pas reprsent au mme niveau
hirarchique que les fonctions production, finances, administration
et ressources humaines ; le premier niveau du marketing est un
service commercial, charg des relations avec la clientle et de
ladministration des ventes ; le choix des produits relve de la
fonction production ; les prix de vente et les prvisions sont sous
la responsabilit de la fonction finance. Typiquement, il y a
dispersion des responsabilits pour tout ce qui concerne les moyens
daction, les quatre P : Produit, Place (distribution), Prix et
Promo- tion. 3.1.1 Lhypothse implicite de lorientation-produit Ce
mode dorganisation favorise le dveloppement dune
orientation-produit, qui sappuie sur lhypothse implicite que
lentreprise sait ce qui est bon pour lacheteur et que celui-ci
partage cette conviction. Les dirigeants de ces entreprises sont en
outre souvent convaincus quils fabriquent un produit suprieur et
ont tendance considrer pour acquis que les acheteurs continueront
vouloir leurs produits. Cette attitude, typiquement bureaucratique,
conduit privilgier les proccupations internes de fonctionnement et
non pas la satisfaction des clients. Lorientation-produit est donc
en opposition complte avec loptique du client qui voit un produit
comme une solution--un-problme et non pas comme une entit
technique. Cet tat desprit est concevable dans un environnement o
la demande est suprieure loffre, les clients tant disposs acheter
nimporte quel modle du produit, sils peuvent le trouver. 3.1.2 Les
limites de lorientation-produit En ralit, ces conditions de march
sont exceptionnelles et lorsquelles prvalent, elles sont tempo-
raires. Le danger que constitue lorientation-produit est de rendre
lentreprise myope et de ne pas favoriser un changement dtat desprit
en temps utile, cest--dire avant que la technologie ne se modie et
propose de nouvelles rponses aux besoins du march. Cest ainsi que,
dans les annes cinquante, lindustrie horlogre suisse a rejet le
brevet de la montre quartz arguant de son savoir-faire traditionnel
dans la fabrication de montres mcaniques alors que, du point de vue
du public, le besoin gnrique est celui de la mesure du temps,
quelle que soit la technologie utilise. Il faut reconnatre que
lindustrie horlogre suisse a bien volu depuis, notamment avec le
lance- ment des montres Swatch et avec les innombrables
applications aux problmes de mesure. Le marketing passif est un
mode dorganisation marketing qui ne convient plus dans lenvironne-
ment auquel la plupart des entreprises des pays industrialiss sont
aujourdhui confrontes. Lorienta- tion-produit persiste toutefois
dans certaines entreprises industrielles qui commercialisent des
produits banaliss, comme des matires premires ou des commodits.
Labsence dorientation-
- 33. 18 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING march est lorigine de
nombreuses dfaillances dentreprises qui nont pas su sadapter temps
aux conditions nouvelles des marchs. Cest un tat desprit qui tait
galement trs rpandu parmi les entreprises de lEurope de lEst,
brutalement confrontes aux ds de lconomie de march. Dans les pays
en voie de dveloppement, lorientation-produit reste souvent
dominante, particuli- rement parmi des experts du dveloppement
conomique peu soucieux de crer les conditions dun dveloppement
endogne, cest--dire bas sur les ressources locales en vue de
satisfaire les besoins locaux. 3.2 Le marketing oprationnel :
lorientation-ventes Le marketing oprationnel met laccent sur la
dimension action du concept dorientation-march (OM). Cette
orientation de gestion a t progressivement adopte dans les conomies
occidentales au cours des annes cinquante par les entreprises de
biens de consommation, alors que la demande tait en forte expansion
et les capacits de production disponibles. Par contre, dans ces
marchs alors en pleine croissance, lorganisation matrielle de
lchange tait souvent dciente et peu productive. Les facteurs qui
ont contribu cette volution de la gestion marketing sont les
suivants : lentreprise a une capacit de production de masse et pas
de capacit de distribution de masse. Les gains de productivit
raliss au niveau de la production sont neutraliss par une
distribution inef- ficace et coteuse ; lentreprise qui a investi en
capacit de production ne contrle pas laccs la demande finale, un
risque stratgique inacceptable ; lapparition de formes nouvelles de
distribution, principalement le libre-service, a contribu modi-
fier la structure des rseaux de distribution traditionnels peu
adapts aux exigences de la distribution de masse ; llargissement
gographique des marchs et lloignement physique et psychologique qui
en rsulte entre producteurs et consommateurs ont rendu ncessaire le
recours accru aux moyens de communication, comme la force de vente
et surtout la publicit mdias ; le dveloppement gnralis de la
politique de marque exige par la vente en libre-service et utilise
par lentreprise comme moyen de contrle de sa demande propre.
Lobjectif prioritaire du marketing dans cette phase est de crer une
organisation commerciale ef- ciente. Le rle du marketing
oprationnel devient moins passif. Il sagit maintenant de rechercher
et dorganiser les dbouchs pour les produits fabriqus. Dans cette
phase, la plupart des entreprises se concentrent sur les besoins du
noyau central du march avec des produits rpondant aux besoins de la
majorit des clients. Les marchs sont donc faiblement segments et
les dcisions stratgiques qui touchent la politique de produit
restent sous la responsabilit de la fonction production. Le marke-
ting oprationnel a pour mission dorganiser la commercialisation des
produits et de grer lensemble des tches qui sinscrivent dans le
processus de commercialisation. Au plan de la structure
dorganisation, ces modications des proccupations prioritaires se
tradui- sent par la cration dune direction des ventes ou dune
direction commerciale et on observe un certain rquilibrage des
fonctions (voir gure 1.5). Ces directions commerciales sont charges
de la mise sur pied du rseau de vente, de lorganisation de la
distribution physique, de la publicit et de la promo- tion. Elles
grent galement les tudes de march dont limportance commence se
manifester, notamment pour lanalyse des habitudes dachat, de
lefcacit de la publicit, de limpact des marques et des
conditionnements, etc.
- 34. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 19 Figure
1.5 Organisation type dune entreprise oriente ventes 3.2.1
Lhypothse implicite de lorientation-ventes Le marketing oprationnel
a favoris le dveloppement de lorientation-ventes qui implique une
certaine agressivit commerciale et se fonde sur lhypothse implicite
que le march est capable de tout absorber, si on y met une pression
sufsante. Le rle du marketing est simplement de rechercher des
dbouchs pour les produits fabriqus. Certaines industries fabriquant
des produits qui ne sont pas naturellement recherchs par les ache-
teurs, tels que les assurances-dcs et les encyclopdies, ont dvelopp
des techniques de vente sous pression (hard selling) qui ont t
popularises par de nombreux ouvrages sur lart de la vente. En
outre, lorsquil y a des surcapacits dans un secteur, il nest pas
rare dobserver le recours ces tech- niques de vente par des
entreprises qui souhaitent liquider leurs stocks, en utilisant
agressivement les promotions, la publicit, le publipostage, etc. Il
nest pas tonnant ds lors de constater que le grand public, de mme
dailleurs que certaines entreprises, tendent assimiler le marketing
la vente sous pression, voire la vente force. DIRECTION GNRALE
DEPARTEMENT PRODUCTION DEPARTEMENT ADMINISTRATION FINANCES
DEPARTEMENT RESSOURCES HUMAINES Gestion de la production Politique
de produit Prix de vente Service aprs-vente Gestion administrative
Gestion financire ... ... ... Gestion du personnel ... Organisation
du rseau de vente Gestion commerciale DEPARTEMENT DIRECTION DES
VENTES AGENCE DE PUBLICITE Prvisions, budgets commerciaux ...
Distribution physique Publicit, promotion Administration des ventes
Etudes de march
- 35. 20 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING 3.2.2 Le risque de marketing
de manipulation Cette politique sest rvle efcace, si lon en juge
par les taux levs de croissance de la consom- mation prive et par
les niveaux dquipement des mnages atteints au cours des Golden
Sixties. Toutefois cette efcacit doit sapprcier en gardant lesprit
les caractristiques de lenvironnement de lpoque : un march en
expansion fondamentale, des produits faiblement diffrencis et des
consommateurs moins expriments comme clients. Le risque de
lorientation-ventes est de consid- rer cette approche commerciale
comme tant valable en toutes circonstances et de la confondre avec
lorientation-clients, voire mme avec lorientation-march. Levitt
(1960) a contrast comme suit les deux optiques : La vente est
oriente vers les besoins du vendeur, le marketing
(lorientation-clients) vers ceux de lacheteur. La vente est
proccupe par le besoin de convertir son produit en argent liquide ;
le marketing est proccup par la satisfaction des besoins du client
au moyen du produit et de tout ce qui est associ sa cration, sa
livraison et nalement sa consommation. (Levitt, 1960, p. 48). Un
recours trop enthousiaste la publicit et la vente dbouche, la
limite, sur un marketing de manipulation ou un marketing sauvage,
dont lobjectif est de plier la demande aux exigences de loffre,
plutt que dadapter loffre aux attentes de la demande. Quelques
exemples de pratiques commerciales qui relvent du marketing sauvage
sont dcrits dans lencadr 1.2. Les excs du marketing sauvage ont
suscit la naissance dun pouvoir compensateur, sur linitiative des
consommateurs (sous la forme dassociations de consommateurs), des
pouvoirs publics (sous la forme de lgislations qui ont
progressivement renforc la protection des droits des
consommateurs), des entreprises elles-mmes enn (par ladoption de
rgles dautodiscipline). Il est clair aujourdhui, particulirement
dans les conomies dEurope occidentale, que le marketing sauvage est
autodestruc- teur et va lencontre de lintrt bien compris de
lentreprise. 3.3 Le marketing stratgique : lorientation-clients La
tentation de rduire le marketing au seul marketing oprationnel est
particulirement grande dans les marchs en phase de croissance
rapide o le march potentiel conqurir est important, ENCADR 1.2 :
Exemples de pratiques de marketing sauvage Loffre de produits
dfectueux ou dangereux lusage. Lexagration du contenu apparent du
produit par un design atteur du conditionnement. Le recours des
pratiques frauduleuses en matire de prix et de politique de remise.
Le recours des moyens promotionnels qui exploitent limpulsivit des
comportements. Lexagration par la publicit de la promesse dun
produit ou dune marque. Lexploitation par la publicit des
souffrances et anxits des individus. Lincitation la surconsommation
par la vente force ou la vente sous pression. Etc. terme, le
marketing sauvage est autodestructeur pour lentreprise et va
lencontre de son intrt long terme.
- 36. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 21 comme
cela a t le cas pendant de nombreuses annes en Europe occidentale,
aux tats-Unis et jusquen 1996 dans les pays du Sud-Est asiatique.
La ncessit dintgrer la dimension analyse simpose lentreprise
lorsque la croissance ralentit, le march se segmente en groupes de
clients ayant des attentes diffrentes, la concurrence sintensie et
le rythme de linnovation sacclre. Dans ce type de march, le rle du
marketing nest plus simple- ment dexploiter un march existant. Les
objectifs prioritaires sont de trouver des segments ou des niches
porteuses de croissance, de dvelopper des concepts de produits
nouveaux adapts des besoins changeants, de diversier le
portefeuille de produits et de dnir pour chaque unit dactivit
stratgique le type davantage concurrentiel dfendable (voir gure
1.6). La dimension analyse prend alors toute son importance et
donne une assise stratgique au marketing oprationnel qui, de ce
fait, va gagner en efcacit. Figure 1.6 Les deux visages du
marketing
- 37. 22 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING Cette volution vers un
renforcement du rle du marketing stratgique dans lentreprise a t
rendue ncessaire du fait de trois changements de lenvironnement :
1. La phase de maturit atteinte dans de nombreux marchs et la
saturation progressive des besoins correspondant au noyau central
du march. 2. Lacclration et la gnralisation du progrs
technologique. 3. Linternationalisation accrue des marchs suite la
leve progressive des obstacles au commerce international. Figure
1.7 Organisation type dentreprise oriente clients 3.3.1
Lorganisation de la fonction marketing Ces trois changements
impliquent un renforcement du marketing stratgique dans
lentreprise. Au plan de lorganisation dune entreprise
orientation-clients, un changement important se manifestera
DIRECTION GNRALE RECHERCHE et DVELOPPEMENT Interface : R & D
Production Marketing DPARTEMENT PRODUCTION DPARTEMENT MARKETING
DPARTEMENT ADMINISTRATION FINANCES DPARTEMENT RESSOURCES HUMAINES
Gestion de la production Gestion administrative Gestion marketing
Gestion du personnel Prvision : recherche commerciale, objectifs
Choix stratgiques : produits- marchs, circuits de distribution
Choix tactiques : prix, publicit, force de vente, promotion Contrle
Gestion financire AGENCE DE PUBLICIT
- 38. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 23 au niveau
des dcisions produits qui, dornavant, sont places sous la
responsabilit de la fonction marketing, en liaison troite avec le
dpartement R & D et la fonction production. Concrtement, ceci
signie que le marketing stratgique oriente la politique de produit
et dcide de la viabilit conomi- que des concepts de produits
nouveaux. Lorigine de lide de produits nouveaux peut tre quelconque
: la production, la R & D, ou toute autre source, mais il y a
passage oblig et prioritaire par le test du marketing stratgique,
avant adoption et mise en production. Linterface R & D-marke-
ting stratgique-production a donc un rle cl cet gard, comme illustr
la gure 1.7. Comme la formul la General Electric peu aprs la
Seconde Guerre mondiale : Plutt que de fabriquer ce que vous faites
depuis toujours et puis dessayer de le vendre, recherchez dabord ce
qui se vendra et ensuite fabriquez-le. Dans cette optique, le rle
du vendeur est moins de chercher vendre que daider acheter. La
dmarche de la vente sappuie au dpart sur les besoins du client.
Cest cette dmarche qui a permis Bnteau de relever la tte au dbut de
ce sicle (voir lencadr 1.3). Ce type de dmarche commer- ciale nest
videmment praticable que dans une organisation o
lorientation-clients est dominante : On peut admettre quune
certaine forme de vente sera toujours ncessaire. Mais le but du
marketing est de rendre la vente superue. Le but du marketing est
de connatre et de comprendre aussi bien le client que le produit ou
le service sera naturellement adapt ses besoins et se vendra de
lui-mme. Idalement, la dmarche marketing doit conduire un client
qui est prt acheter. Tout ce quil y a lieu de faire est de rendre
le produit disponible. (Drucker, 1973, p. 86). Cette situation
idale ne sera que rarement atteinte, mais il est important de
rappeler que tel est bien lobjectif que recommande la thorie de
lorientation-march voque plus haut. ENCADR 1.3 : Bnteau approche
une nouvelle clientle Au sige de Bnteau Saint-Hilaire-de-Riez, en
Vende, personne na oubli comment le groupe a travers la dernire
crise mondiale, au dbut des annes quatre-vingt-dix. Mal. Trs mal,
mme, au point de perdre 30 % des recettes par an pendant plusieurs
annes conscutives. La crise des annes 1990 ne sufsait pas expliquer
la tempte qui a failli couler Bnteau. Lentreprise avait dj de
lourdes difcults, rsumes dune phrase par le designer Philippe
Starck : Vos bateaux sont comme de vieilles Mercedes, lcha-t-il dun
ton dtach devant les dirigeants, en visitant un salon nautique
Paris. Ils sont ringards. Message reu, il fallait tout refaire pour
aller chercher de nouveaux clients. Des acheteurs potentiellement
plus jeunes, moins empreints de la culture des gens de mer,
gnralement moins aiss, mais surtout plus nombreux ! Cela revenait
viser des cadres plutt que des marins. Premier cap, la prise en
compte des attentes de ces nouveaux clients. De plus en plus de
vacanciers veulent seulement un bateau pour aller sur leau sans se
compliquer la vie, pour naviguer avec plaisir et, surtout, sans
battre des records de vitesse ce que faisaient pourtant
parfaitement les modles Bnteau. Dailleurs, nombre de voiliers, mme
les plus neufs, ne quittent jamais leur anneau au port ! Pour leur
propritaire, linvestissement dans un navire est juste une
alternative lachat dune rsidence secondaire. Pour sduire des marins
moins chevronns mais soucieux de leur confort et de leur scurit,
nous avons dvelopp des bateaux conus comme des petits appartements
marins, explique Franois Chalain, le directeur gnral adjoint de
Bnteau. En rsum, nous nous sommes attachs ce quils soient plus
volumineux, plus clairs, plus beaux, mieux quips. Plusieurs dtails
de design ont t invents en observant les habitudes des
plaisanciers. Par exemple la jupe arrire, une sorte de marchepied
au ras de leau qui permet au nageur de remonter facilement bord
aprs une baignade. Ou encore des hublots gants rectangulaires pour
mieux faire passer la lumire, une cuisine intrieure toute de marbre
et daluminium et mme des cendriers dans les cabines.
- 39. 24 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING Sources : Raphanaud S.,
Comment Bnteau sest mis labri du gros temps , 2002, Le Figaro
Entreprise, juillet et Allouche B., Cas Bnteau, 2002, ISEP de Gafsa
et www.beneteau.fr. 3.3.2 Les limites de lorientation-clients
Lhypothse implicite la base de lorientation-clients est donc la
suivante : la satisfaction des besoins du client est lobjectif
primordial de lentreprise, non pas par altruisme, mais parce que
cest l le meilleur moyen pour elle datteindre ses propres objectifs
de rentabilit et/ou de croissance. En pratique,
lorientation-clients est diversement applique dans les entreprises,
mme si toutes prten- dent sen inspirer. En fait, comme on la
soulign plus haut, lorientation-clients est un idal attein- dre,
rarement tout fait ralis. La relle faiblesse de
lorientation-clients est de ngliger les besoins non exprims des
consomma- teurs. Il est clair que, si lon interroge les
consommateurs sur leurs besoins futurs, ils pourront, au mieux,
imaginer un produit actuel lgrement amlior : typiquement des
innovations incrmentales. Qui dentre eux sera capable de demander
de vritables rvolutions ? La crativit des consommateurs est trop
souvent brime par fatalisme, par peur du risque, par manque
dimagination, par conformisme social 3.4 Le marketing stratgique
proactif : lorientation-R & D Les approches marketing prcdentes
se caractrisent par ladoption implicite dun principe : il faut
sadapter aux attentes exprimes dun march. Or, sil est appliqu
lexcs, ce principe est potentiel- lement anmiant terme car il
nambitionne pas de crer un march rellement nouveau mais seule- ment
de se partager des marchs existants. Il sagit ici dune dmarche
ractive. Les innovations de ruptures sont, par essence,
inimaginables par les consommateurs moldus . Seuls quelques
magiciens (les chercheurs) peuvent inventer des produits avant mme
un march. Ainsi, si lon avait demand, en 1980, un quelconque
chantillon reprsentatif dune population quels seraient ses besoins
futurs en communication, qui aurait pu imaginer ceci : un tlphone
appelant non pas un lieu (le xe), mais une personne (le portable)
ou un rseau mondial interconnect par un protocole de trans- fert
standardis (Internet) ? Il est logique que le consommateur ne
puisse pas imaginer un besoin rellement nouveau puisquil ne peut
mme pas rver de la technologie de rupture qui lui rpondrait. Il est
donc prfrable doublier Puis, Bnteau sest intress aux femmes. Ce
sont les femmes qui tiennent le chquier et dcident du bateau
acheter, il faut donc les chouchouter, estime Franois Chalain. Pour
mieux senqurir de leurs attentes, il ne sest pas content de les
interroger durant les salons. Il sest aussi mis la lecture de maga-
zines de dcoration, an de trouver des inspirations. Rsultat :
cuisines plus vastes avec des meubles plus rafns, tissus des canaps
plus branchs et formes courbes des marches du cockpit. Enn, en
rvisant le processus de production, Bnteau a russi offrir des
bateaux moins chers : lOca- nis 411, par exemple, a t propos 160
000 euros, soit 9 % moins cher que son prdcesseur. Les rsultats ?
Les clients ont bien t au rendez-vous. Ds que lheure de la reprise
a sonn, en 1997, ils se sont rus sur les bateaux du groupe Bnteau.
Les chiffres parlent deux-mmes : entre 1997 et 2000, le groupe a
afch une croissance moyenne de son chiffre daffaires de 28 %.
- 40. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 25 de temps
en temps le principe dadaptation aux attentes de march et de
revaloriser la recherche fondamentale, celle qui na pas, au dpart,
dobjectif ou de contrainte de march (voir la gure 1.8). Figure 1.8
Les deux visages du marketing stratgique Il sagirait l dune dmarche
proactive dans laquelle il faut apprendre dsapprendre. Lencadr 1.4
montre comment faire. Une dmarche de dsapprentissage consiste faire
oublier ce qui est connu pour tre en mesure de crer une offre qui
elle-mme va crer ses propres conditions de croissance. A contrario,
ltude dune demande risquerait dorienter la rexion vers la
reconduction dlments connus. (Ochs, 1998, p. 17). Source : Narver
et al., 2004. ENCADR 1.4 : Comment favoriser une stratgie de
marketing proactif ? Aider les clients anticiper les dveloppements
dans leurs marchs. Essayer continuellement de dcouvrir des besoins
supplmentaires des clients dont ils ne sont pas conscients.
Incorporer des solutions aux besoins inarticuls des clients dans
les nouveaux produits (biens ou services) Se remuer les mninges sur
la manire dont les clients utilisent nos produits. Innover, mme au
risque de rendre un de nos propres produits obsolte. Chercher des
opportunits dans des domaines o les clients ont de difcults
exprimer leurs besoins. Travailler en proximit avec des
utilisateurs-leaders qui reconnaissent les besoins bien avant la
masse du march. Extrapoler les tendances cls pour comprendre ce
dont le march actuel aura besoin dans le futur.
- 41. 26 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING Ce contraste doptique
ractive versus proactive correspond un choix stratgique
fondamental. Johnson et al. (2000, p. 40-42) ont pos le problme en
termes de stratgie dduite versus construite : Faut-il se placer sur
un march existant ou crer un march nouveau ? La rponse est
probablement que la direction gnrale doit choisir un juste quilibre
entre les deux approches. Si lentreprise est prudente, elle
consacrera une part marginale de ses investissements en marketing
proactif, exactement comme un actionnaire au prol de bon pre de
famille ne consa- crerait quune faible part de son portefeuille des
actions haut risque, mais haut rendement poten- tiel. Si, par
contre, lentreprise cherche les hauts rendements sans craindre les
hauts risques, elle investira majoritairement en marketing
proactif. Il nest pas rare dobserver cette dernire stratgie dans
deux types dentreprises trs contrasts : les grandes multinationales
qui ont les ressources ncessaires pour couvrir un chec assez
probable et les toutes petites entreprises (TPE) naissantes qui ont
beaucoup plus gagner qu perdre en se lanant tmrairement sur un
march. 3.5 Le market-driven management : lorientation-march Cest
ainsi quau dbut de ce millnaire les entreprises vigilantes passent
progressivement dune orientation-clients une orientation-march plus
large o le march est vu comme un cosystme complexe et o la
dimension culture doit tre dissmine travers lentreprise tout entire
: le marke- ting devient une chose trop importante pour tre laiss
aux mains des seuls gens du marketing. Lorientation-march implique
que lentreprise prenne en compte, dans son analyse, tous les
acteurs et intervenants qui, de prs ou de loin, inuencent la
dcision dachat du client et font donc partie du march entendu au
sens large. Comme le montre la gure 1.9, dans le cas gnral, cinq
acteurs cls sont prendre en considration : le client direct et/ou
nal, le client distributeur, la concurrence, le client prescripteur
et lenvironnement macromarketing (ou les stakeholders). Figure 1.9
Les principaux acteurs du march Lhypothse postule est que les
entreprises ayant une orientation-march dveloppent des activits et
engagent des ressources humaines et matrielles pour analyser
systmatiquement les attentes, les attitudes et les comportements
des diffrents acteurs qui participent au march. Ce sont ces
informa- Distributeurs Concurrents Prescripteurs Stakeholders
Clients (acheteur, utilisateur, payeur)
- 42. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 27 tions qui
vont ensuite guider les actions entreprises. Ltendue et la qualit
du systme dinformation marketing vont donc dterminer lefcacit de la
stratgie marketing. 3.5.1 Le client nal ou direct La satisfaction
des besoins du client nal (ou du client direct) est videmment le
premier objectif qui rejoint celui du concept marketing
traditionnel. Remarquons que le client nal peut tre trs diff- rent
du client direct de lentreprise, selon quil sagit dun march de
biens de consommation ou dun march industriel. Lide la plus fconde
est de dnir un produit ou un service offert comme tant une
solution-au-problme du client, ce qui permet dviter lcueil toujours
prsent de la myopie- produit voqu plus haut. Cest la stratgie dIBM
qui propose ses clients des solutions informatiques des problmes de
gestion (et non pas du matriel et des logiciels) ou de Automatic
Systems qui vend des solutions aux problmes de contrle daccs (et
non pas des portes et des barrires mtalliques). 3.5.2 Le client
distributeur La lutte pour le contrle de la demande et de laccs au
march a toujours t un enjeu stratgique majeur pour les fabricants
et les distributeurs. Au cours de ces trente dernires annes, dans
le secteur alimentaire, les fabricants ont russi asseoir leur
pouvoir de march par des politiques de marques puissantes et
maintenir ainsi le rle des distributeurs aux fonctions de contact
et de distribution physique. Les relations fabricants-distributeurs
sont restes longtemps celles de partenaires ayant des intrts
communs. Depuis la monte en puissance de la grande distribution
dans le secteur des biens de grande consommation, ces relations
sont devenues des relations ambigus : sagit-il de concurrents, de
parte- naires ou de clients intermdiaires ? La rponse cette
question est difcile donner dautant plus quelle varie selon la
structure du secteur. Dans le secteur alimentaire europen, le degr
de concentra- tion de la grande distribution est trs lev dans de
nombreux pays et, en outre, les distributeurs ont dvelopp des
politiques de marques propres. De ce fait, le pouvoir de march est
incontestablement pass du ct des distributeurs. Cest davantage le
fabricant, aussi puissant soit-il, qui a aujourdhui besoin de la
grande distribution que linverse, mme si le dveloppement du
marketing direct et du commerce lectronique devient une vraie
alternative pour le fabricant. 3.5.3 La concurrence Les concurrents
directs, comme la concurrence des produits de substitution, sont
des acteurs cls dans les marchs puisque cest par rapport eux que
lentreprise va dnir lavantage concurrentiel sur lequel elle base sa
stratgie de dveloppement. Lorientation-march implique la prise en
compte permanente des objectifs et des stratgies.
Lorientation-concurrence implique ltablissement dun systme de
surveillance des concurrents les plus dangereux dans chacun des
segments cibles et la dissmination de ces informations dans
lorganisation. Dans les marchs saturs et stagnants, lagressivit de
la lutte concurrentielle sintensie et lobjec- tif stratgique
prioritaire devient de contrer laction des concurrents, voire de
les dtruire. Toutefois, le risque dune stratgie de marketing
guerrier , selon le mot de Ries et Trout (1988), est de consacrer
trop dnergie et de ressources combattre les concurrents et de
perdre de vue lobjectif principal qui reste celui de la
satisfaction des clients. Le maintien dun bon quilibre entre une
orientation-concur-
- 43. 28 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING rence et une
orientation-clients est important et le concept dorientation-march
prsent ici tend favoriser cet quilibre. 3.5.4 Les clients
prescripteurs Dans de nombreux marchs, en plus des acteurs
traditionnels clients, distributeurs et concurrents dautres
individus ou organisations peuvent exercer un rle important en
conseillant, en recomman- dant ou en prescrivant des marques, des
socits, des produits ou services aux clients et/ou aux distri-
buteurs. Lexemple le plus vident est celui du march des produits
pharmaceutiques o les mdecins ont une inuence dterminante sur le
succs dun mdicament. Ils sont dailleurs considrs par les
entreprises pharmaceutiques comme lacteur le plus important dans le
march, mme sils ne sont ni acheteur, ni utilisateur, ni payeur. Un
rle semblable est exerc dans le march de la construction par les
architectes, qui sont une source dinuence importante pour lachat
dquipement tel que chssis et fentres, systmes de chauffage,
vitrerie, cuisines, etc. On observe le mme type dinuence des
designers indpendants dans le march de lameublement et de la haute
couture. Dans les marchs business-to-business, le rle de
prescripteur est souvent assum par des socits dengineering, des
experts ou des consultants qui recommandent ou certient des
quipements et publient des listes de produits agrs. Pour tre
considrs comme fournisseurs par des clients poten- tiels dans les
offres publiques, il faut tre certis par ces experts ou
consultants. Une orientation-prescripteurs implique que lentreprise
identie les leaders dopinions et les pres- cripteurs cls, value la
nature et limportance du rle quils exercent dans le processus de
formation de la dcision dachat et mettent au point une stratgie de
communication pour les informer, les moti- ver et pour obtenir leur
soutien. 3.5.5 Lenvironnement macromarketing (les autres
stakeholders) Dans tout march, des facteurs de lenvironnement
social, technologique, conomique, cologique et politique (les
stakeholders) psent sur le dveloppement futur de ce march.
Lentreprise ayant adopt une orientation-march doit donc dvelopper
un systme de suivi de son environnement macromarketing an
danticiper ces changements et de faciliter ladoption en temps utile
des contre- mesures appropries. 3.5.6 Les spcicits du market-driven
management La plupart des managers et des auteurs ne font pas
clairement la diffrence entre orientation-clients,
orientation-marketing et orientation-march. De nombreuses
publications sont cependant claires sur les concepts : Lambin et
Chumpitaz (2000), Lambin (1996), Jaworski et al. (2000), Kohli et
al. (1990), Narver et al. (1990), Rivera (1995). Ils sappuient sur
le concept traditionnel du marketing pour considrer que cest
lorientation dune rme qui reste proche de ses clients. Mais
aujourdhui lanalyse du march mondial dans une conomie globale
interconnecte a le mrite de montrer la complexit des marchs
mondiaux et les faiblesses du concept traditionnel de marketing qui
fournit une vue incomplte dune entreprise. Se focalisant trop sur
le seul client et ignorer le rle des autres acteurs cls sur le
march peut tre trompeur. En effet, la connaissance des besoins des
consomma- teurs est insufsante lorsque, par exemple, (a) le nouveau
produit est rvolutionnaire (b) de puissants concurrents offrent dj
le mme produit (c) des distributeurs puissants dconnectent
lentreprise de ses clients, en sinterposant entre eux (d) des
inuenceurs puissants ne certient pas le produit et ne le
- 44. Le marketing dans lentreprise et dans lconomie 29 rfrencent
pas dans leur liste de recommandation (e) des parties prenantes
dcident de boycotter la marque Ainsi lorientation-march
ouvre-t-elle lentreprise non seulement vers ses clients, mais
galement vers ses concurrents, ses distributeurs, la R & D du
secteur, les inuenceurs et parties prenantes. Une rfrence en
orientation-march est Webster (1994 et 1997). Comme le montre le
tableau 1.2, l o les dimensions action et analyse sont intgres, la
dimension culture ne lest pas ncessairement. 3.5.7 Les limites du
market-driven management Comme lorientation-produit et
lorientation-ventes, lorientation-clients a des limites dont il
importe dtre conscient. Trois interrogations peuvent tre formules.
1. Lobjectif de la dmarche marketing est-il de satisfaire les
besoins des clients court terme ou long terme ? Le marketing
doit-il se soucier du bien-tre des clients ? Il sagit l dune
interpellation fondamentale qui se fait de plus en plus souvent
entendre, particulirement dans les marchs de grande consommation, o
le client-consommateur attend de lentreprise un comportement
citoyen et la considre comme responsable, non plus seulement devant
ses actionnaires, mais galement devant la communaut des
consommateurs. Lorientation marketing traditionnelle doit
aujourdhui voluer vers une conception plus large qui est celle de
loptique du marketing responsable ou du marketing socital. 2. La
dmarche marketing na-t-elle pas tendance satisfaire les besoins
individuels au dtriment des besoins collectifs ? Le cot socital de
la satisfaction des besoins individuels nest-il pas un cot nglig
dans la dmarche du marketing traditionnel ? Cette deuxime
interpellation est le rsultat de la prise de conscience dans les
socits industrialises de la raret des ressources naturelles et du
cot social de la consommation et de son impact sur lenvironnement
considr jusquil y a peu comme un bien public gratuit. La vision
socio-cologique de la consommation est aujourdhui largement accepte
dans les conomies avances et conduit les entreprises repenser la
conception de leurs produits du berceau la tombe. Ici galement
lorientation du marketing traditionnel doit voluer dans le sens dun
souci damlioration de son co-efcacit. 3. Une adoption trop
enthousiaste de lorientation-clients ne risque-t-elle pas dinciter
lentreprise mettre exagrment laccent sur des produits demands par
le march, dans une dmarche de Tableau 1.2 Lvolution du rle de la
dmarche marketing La dmarche marketing en pratique La dmarche
marketing en thorie Rle prioritaire Action Analyse Culture
Marketing passif Lentreprise a une orientation-produit et est
centre sur ses problmes internes (inside-in) Marketing oprationnel
oui Lentreprise a une orientation-ventes et est centre sur
lobjectif du faire savoir et du faire valoir (inside-out) Marketing
stratgique oui oui Lentreprise est oriente-client et regarde ses
activits sous langle des clients (outside-in) Market-driven
management oui oui oui Lentreprise est oriente march et dialogue
avec tous les acteurs actifs sur le march
- 45. 30 LE NOUVEAU RLE DU MARKETING marketing stratgique de
rponse, au dtriment de produits, inconnus du march, mais pousss par
la technologie ? Une stratgie marketing de rponse qui serait
exclusivement guide par les vux du march tendrait fatalement
favoriser des innovations mineures et moins rvolutionnaires que
celles proposes par le laboratoire. Ces innovations, rpondant aux
besoins ressentis et exprims par le march, sont souvent moins
risques et sont ds lors perues comme attrayantes par lentreprise.
Par contre, une stratgie base sur lavance technologique a plus de
chances de dboucher sur une innovation de rupture et dassurer ainsi
lentreprise un avantage concurrentiel terme plus difcilement
rattrapable par la concurrence. On constate en effet que la plupart
des innovations de rupture sont issues du laboratoire et non du
march. Il est donc important de garder un quilibre entre ces deux
stratgies de dveloppement : dveloppement par le march ou par la
technologie. Ces interrogations ont men une tendancs nouvelle qui a
apport des nuances complmentaires aux paradigmes actuels : le
marketing socital. 3.6 Le marketing socital : lorientation-socit Le
marketing a trs souvent sous-estim les conits potentiels entre les
intrts individuels et collec- tifs. Les nombreuses dviances de
lconomie de march dont il a t question plus haut ont naturel-
lement conduit diffrents groupes de pression plaider pour un
marketing qui ne se laisse plus guider par les individualismes et
le court terme mais bien par la recherche dun bien collectif long
terme. Partant du principe quelle sappuie toujours sur la socit
dans laquelle elle agit et que lon ne construit pas un succs sur un
dsastre socital , une entreprise doit jouer son rle de bon citoyen
en participant lamlioration de la socit et non seulement de
quelques-uns de ses membres indivi- duels, quils soient clients,
travailleurs ou actionnaires Plusieurs nouveaux mouvements du
marketing reposent ainsi sur deux concepts : les entreprises
doivent prter attention non pas aux besoins et dsirs des clients
mais lintrt de ces derniers. De plus, ce nest pas prioritairement
leur intrt individuel quelles veillent, mais bien leur intrt
collectif, mme malgr eux si ncessaire. Les tudes acadmiques et les
dveloppements managriaux de cette tendance sont multiples et encore
htrognes. Le marketing socital prend plusieurs connotations selon
la cause quil dfend prioritairement : thique, cologie, dveloppement
durable, commerce quitable, responsabilit soci- tale des
entreprises Cette diversit constitue un vivier intressant de
nouvelles tendances porteuses qui se dveloppent progressivement
sous la pression dmocratique. 3.7 Le marketing relationnel
Historiquement, depuis que lhomme change, le relationnel a toujours
t la base du commerce. Toutefo