KRİZ YÖNETİMİKRİZ YÖNETİMİ

Prof. Dr. İsmail ÜstelProf. Dr. İsmail Üstel

Kriz: Kriz:

Önceden “hesaba katılmayan”;Önceden “hesaba katılmayan”; Rutin risk yönetimi sistemlerinin Rutin risk yönetimi sistemlerinin yetersiz kaldığı; yetersiz kaldığı; Acil müdahale gerektirenAcil müdahale gerektiren;;

bir durumdur.bir durumdur.

““Kriz” Deyince...Kriz” Deyince...

Kriz yönetimine ilişkin: Kriz yönetimine ilişkin:

.. kurum politikaları kurum politikaları, , stratejilerstratejiler, , .. örgütsel yapılar örgütsel yapılar, , süreçlersüreçler, , . . uygulama kılavuzları uygulama kılavuzları

bütünüdür.bütünüdür.

Kriz Yönetimi ÇerçevesiKriz Yönetimi Çerçevesi

Kriz farkındalığı, izleme, Kriz farkındalığı, izleme, belirleme, tanımlama, belirleme, tanımlama, sınıflandırma, analiz, sınıflandırma, analiz, değerlendirme, ölçekleme, değerlendirme, ölçekleme, öncelikleme, sürekli gözden öncelikleme, sürekli gözden geçirme, kriz iletişimi ve geçirme, kriz iletişimi ve proaktif proaktif anlayışlaanlayışla eylemlerin eylemlerin sistem sistem yaklaşımıylayaklaşımıyla ve ve maliyet-etkili maliyet-etkili biçimdebiçimde sürdürülmesidirsürdürülmesidir..

““Kriz Yönetimi” Kriz Yönetimi” Deyince - IDeyince - I

Krizi yönetebilmek için, Krizi yönetebilmek için, herşeyden önce kriz unsurunu herşeyden önce kriz unsurunu tanımlamak / ölçmektanımlamak / ölçmek gerekir. gerekir.

Kriz Kriz “kaçınılabilir” (önlenebilir)“kaçınılabilir” (önlenebilir) ise, öncelikle bu yola gidilmelidir.ise, öncelikle bu yola gidilmelidir.

Kaçınılmaz olduğunda ise, yıkıcı Kaçınılmaz olduğunda ise, yıkıcı etkilerinin en düşük düzeye etkilerinin en düşük düzeye çekilmesi hedeflenmelidir. çekilmesi hedeflenmelidir.

““Kriz Yönetimi” Kriz Yönetimi” Deyince - IIDeyince - II

Kriz Yönetimi Kriz Yönetimi Ön Koşulları - IÖn Koşulları - I

Konunun kurumsal politikalarda ve Konunun kurumsal politikalarda ve kurum kültüründe yankılanmasıkurum kültüründe yankılanması

Bu konudaki hedeflerinin açıkça Bu konudaki hedeflerinin açıkça ortaya konulmasıortaya konulması

İlgili biçimsel yapıların ve süreçlerin İlgili biçimsel yapıların ve süreçlerin yazılı tanımlanmasıyazılı tanımlanması

Kriz Yönetimi Kriz Yönetimi Ön Koşulları - IIÖn Koşulları - II

İnsan kaynaklarının bu alanda çok İnsan kaynaklarının bu alanda çok yönlü güçlendirilmesi yönlü güçlendirilmesi

Söz konusu eksene dönük Söz konusu eksene dönük “kurumsal “kurumsal iletişim”iletişim” süreçlerinin işlemesi süreçlerinin işlemesi

Konuya odaklı Konuya odaklı “bilgi yönetimi “bilgi yönetimi sistemi”sistemi” varlığı varlığı

Kriz YönetimininKriz YönetimininÖn Koşulları - IIIÖn Koşulları - III

Kriz konusunda Kriz konusunda “karar becerisi” “karar becerisi” yeterliliğiyeterliliği

Kriz Yönetimi performans değerlendirme Kriz Yönetimi performans değerlendirme sistemi”sistemi”nin çalıştırılması nin çalıştırılması

Kriz Yönetimi kalitesi”Kriz Yönetimi kalitesi”nin sürekli nin sürekli geliştirilmesigeliştirilmesi

Kriz Yönetiminin Kriz Yönetiminin “Süreç Sahibi”“Süreç Sahibi”

KrizKriz YönetimiYönetimi çerçevesinin; çerçevesinin; planlanmasını, planlanmasını, uygulanmasınıuygulanmasını veve gözden geçirilmesi gözden geçirilmesi ileile sürekli sürekli geliştirilmesinigeliştirilmesini üstlenen üstlenen bireybirey ya da ya da takımtakımdır.dır.

Tepe yönetim Tepe yönetim konuyu sahiplenmeli, konuyu sahiplenmeli,

bunu davranışlarıyla ortaya bunu davranışlarıyla ortaya koymalıdır. koymalıdır.

Kriz Yönetimi - Kriz Yönetimi - Süreç Sahibinin Süreç Sahibinin YükümlülükleriYükümlülükleri

KrizKriz YönetimiYönetimi stratejilerinin stratejilerinin tanımlanmasıtanımlanması

Kriz Yönetimi Kriz Yönetimi bilincinin bilincinin kazandırılması kazandırılması

Kriz YönetimiKriz Yönetimi konusunda, konusunda, insan kaynaklarının insan kaynaklarının her anlamda her anlamda

geliştirilmesi - güçlendirilmesi geliştirilmesi - güçlendirilmesi

Kriz Yöneticisi YetkinlikleriKriz Yöneticisi Yetkinlikleri

KrizKrizin “kokusunu alabilmek” in “kokusunu alabilmek”

(erken farkındalık)(erken farkındalık) Stratejik pencereden bakabilmek ve Stratejik pencereden bakabilmek ve

yedek planlama yapabilmekyedek planlama yapabilmek ““Kaynak sorun analizi” refleksi Kaynak sorun analizi” refleksi

edinmekedinmek ““Sürekli öğrenme” kavrayışı Sürekli öğrenme” kavrayışı

sergilemeksergilemek

Kriz MatrisiS O N U ÇS O N U Ç

Çok Hafif (1)

Hafif (2)

Orta (3)

Ciddi (4)

Çok Ciddi (5)

Çok Küçük (1)

Anlamsız 1

Düşük 2

Düşük 3

Düşük 4

Düşük 5 

Küçük (2) 

Düşük 2

Düşük 4

Düşük 6

Orta 8

Orta 10

Orta (3)

Düşük 3

Düşük 6

Orta 9

Orta 12 

Orta 15 

Yüksek (4)

Düşük 4

Orta 8

Orta 12

Yüksek 16

Yüksek 20 

ÇokYüksek (5)

Düşük 5

Orta 10

Orta 15

Yüksek 20

Tolore Edilemez 25

ÇOK HAFİFHAFİFORTACİDDİÇOK CİDDİ

ÇOK YÜKSEK

YÜKSEK

ORTA

KÜÇÜK

ÇOK KÜÇÜK

YÜKSEK YÜKSEK

5

4

3

2

1

5 4 3 2 1

25YÜKSEK

YÜKSEK

20 15ORTA

10DÜŞÜK

5

20YÜKSEK DÜŞÜKORTA ORTA

16 12 8 4

ORTA ORTAORTA DÜŞÜK DÜŞÜK

DÜŞÜKORTA ORTA DÜŞÜK DÜŞÜK

DÜŞÜK DÜŞÜKDÜŞÜKDÜŞÜKDÜŞÜK

15 12 9 6 3

10 8 6 4 2

5 4 3 2 1

O

L

A

S

I

L

I

K

‘‘KRİZ YÖNETİMİ’ KRİZ YÖNETİMİ’ DENİLDİĞİNDE; DENİLDİĞİNDE;

“ “KANAAT” KANAAT” DEĞİL,DEĞİL,

““KANIT (veri - bilgi - istatistiksel KANIT (veri - bilgi - istatistiksel

bulgu)” bulgu)” ESASLI BİR YAKLAŞIM ESASLI BİR YAKLAŞIM

SERGİLENMELİDİR. SERGİLENMELİDİR.

Dikkat!..Dikkat!..

Potansiyel krizlerinPotansiyel krizlerin ortaya ortaya konulabilmesini sağlar.konulabilmesini sağlar.

En düşük olasılıktan En düşük olasılıktan en yüksek en yüksek olasılığa olasılığa kadar yayılan kadar yayılan bir dizi bir dizi senaryosenaryo üzerinde çalışılır.üzerinde çalışılır.

En zayıf etkiden En zayıf etkiden en güçlü etkiyeen güçlü etkiye kadar kadar bir dizi senaryo bir dizi senaryo çalışması çalışması yapılır.yapılır.

Kriz SenaryolarıKriz Senaryoları

Hangi Senaryo?..Hangi Senaryo?..

Gerçekleşme olasılığı Gerçekleşme olasılığı ne denli düşük olursa olsun;ne denli düşük olursa olsun;

““EN KÖTÜMSEREN KÖTÜMSER SENARYO” SENARYO”

esas alınmalıdır…esas alınmalıdır…

Krizleri sınıflandırmaKrizleri sınıflandırma

Krizlerin kaynağını belirlemeKrizlerin kaynağını belirleme

Krizleri derecelendirmeKrizleri derecelendirme

Krizlerin “yönetilebilirlik düzeyi”ni Krizlerin “yönetilebilirlik düzeyi”ni tanımlamatanımlama

Kriz DeğerlendirmeKriz Değerlendirme

İşin Püf Noktası: İşin Püf Noktası: “Tetiktelik”“Tetiktelik”

Herşeyin başı; Herşeyin başı;

* Her an* Her an * Her bakımdan* Her bakımdan

hazırlıklı olmakhazırlıklı olmaktır. tır.

Bilimsel Kuşkuculuk Bilimsel Kuşkuculuk YaklaşımıYaklaşımı

““Ya olursa?”Ya olursa?” sorusu, ardışık sorusu, ardışık biçimde sorulmalıdır (biçimde sorulmalıdır (“domino “domino etkisi”etkisi”).).

““Yakın izleme - yoğun gözetim” Yakın izleme - yoğun gözetim” sistemleri devreye alınmalıdır.sistemleri devreye alınmalıdır.

Yanıt senaryoları Yanıt senaryoları “Kriz Ağacı”“Kriz Ağacı” biçimindebiçiminde ilişkilendirilmelidir.ilişkilendirilmelidir.

““Kriz Ağacı” İskeleti Kriz Ağacı” İskeleti

Kriz Yönetiminde Kriz Yönetiminde Karşılaşılan Öncelikli Karşılaşılan Öncelikli

SorunlarSorunlar Konuya stratejik yaklaşım yetmezliğiKonuya stratejik yaklaşım yetmezliği

Tanımlı sistemler bulunmamasıTanımlı sistemler bulunmaması

Rol (yetki - sorumluluk) belirsizliği Rol (yetki - sorumluluk) belirsizliği

Duyarsız kurumsal kültür Duyarsız kurumsal kültür

“ “KRİZKRİZ ÖNCESİÖNCESİ””

DÖNEMDÖNEM

Kriz Öncesi’nin Yönetimi Kriz Öncesi’nin Yönetimi

Öngörü ve Etki AnaliziÖngörü ve Etki Analizi

Erken Uyarı Sistemi TasarımıErken Uyarı Sistemi Tasarımı

Çevik Girişim PlanlamasıÇevik Girişim Planlaması (Bu evre, ağırlıklı olarak (Bu evre, ağırlıklı olarak “Risk “Risk

Yönetimi” Yönetimi” odaklıdır)odaklıdır)

Hazırlık Çalışmasının Hazırlık Çalışmasının TemelleriTemelleri

Planlama ve Kaynak Planlaması Planlama ve Kaynak Planlaması Yapılanma (Örgütlenme) ve Yapılanma (Örgütlenme) ve Yetki - Sorumluluk ÇerçeveleriYetki - Sorumluluk Çerçeveleri Kurum İçi ve Dışı Paydaşlarla Kurum İçi ve Dışı Paydaşlarla Eşgüdüm ve Güçbirliği AğdokusuEşgüdüm ve Güçbirliği Ağdokusu Senaryo - Simülasyon TatbikatıSenaryo - Simülasyon Tatbikatı Psikolojik Hazırlık Psikolojik Hazırlık

Kriz Yönetimi - Kriz Yönetimi - Yedek PlanlamaYedek Planlama

Yedek planlar, Yedek planlar, önceden önceden hazırlanmalıdır. hazırlanmalıdır.

Yedek planlama yapılırken, Yedek planlama yapılırken, en en kötümser senaryokötümser senaryo da ( da (““en yüksek en yüksek olasılık”olasılık” ve “ ve “en şiddetli etki”en şiddetli etki” seçenekleri deseçenekleri de) göz önüne ) göz önüne alınmalıdır.alınmalıdır.

Yedek planların, öncelikler ve Yedek planların, öncelikler ve kaynaklar ışığında yapılabilirliği kaynaklar ışığında yapılabilirliği (gerçekçiliği) gözden geçirilmelidir.(gerçekçiliği) gözden geçirilmelidir.

Yeni Bir Atletizm Dalı: Yeni Bir Atletizm Dalı: “Seç-tat-lon”“Seç-tat-lon”

800 metreyi nasıl koşardınız?800 metreyi nasıl koşardınız?

Alışılagelmiş biçimdeAlışılagelmiş biçimde 10 adet engelli, 15 saniye silinerek10 adet engelli, 15 saniye silinerek Kaygan zeminde, 75 metre önden Kaygan zeminde, 75 metre önden

başlayarakbaşlayarak 150 metresi gözler bağlı olarak, 150 metresi gözler bağlı olarak, 3. ödülü garantili3. ödülü garantili

KRİZ DURUMUNDAKRİZ DURUMUNDA

YAPILACAK İLK İŞ :YAPILACAK İLK İŞ :

““Triyaj” Refleksi EdinmekTriyaj” Refleksi Edinmek Durum TaramasıDurum Taraması

Ön DeğerlendirmeÖn Değerlendirme

Dinamik ve Esnek Dinamik ve Esnek ÖnceliklemeÖncelikleme

““Öncelikleme” Öncelikleme” EksenleriEksenleri

Önem Önem DerecesiDerecesi

Aciliyet Aciliyet Düzeyi Düzeyi

Öncelikleri Öncelikleri Önceliklemek !..Önceliklemek !..

Problem:Problem: Düşmekte olan bir sepetli balondan Düşmekte olan bir sepetli balondan atılacak olanları sıralamak atılacak olanları sıralamak

Sepette bulunanlar:Sepette bulunanlar:Bilgisayar, su bidonu, 35 yaşında işsiz genç, Bilgisayar, su bidonu, 35 yaşında işsiz genç, kum torbaları, iki köpek, makinalı tüfek, kum torbaları, iki köpek, makinalı tüfek, motosiklet, 70 yaşında iş adamı, ilk yardım motosiklet, 70 yaşında iş adamı, ilk yardım kutusu, uydu telefon sistemi, cephane sandığı, kutusu, uydu telefon sistemi, cephane sandığı, balon havasını ısıtma düzeneği, keskin nişancı, balon havasını ısıtma düzeneği, keskin nişancı, yiyecek dolu sırt çantaları. yiyecek dolu sırt çantaları.

Ön Değerlendirme Ön Değerlendirme “Satır Başları”“Satır Başları”

Yıkıcı Etki Boyutu:Yıkıcı Etki Boyutu: Etkilenen kişi sayısı, etki şiddeti, Etkilenen kişi sayısı, etki şiddeti, etki süresi, ardçıl etkileretki süresi, ardçıl etkiler Gereksinim Analizi:Gereksinim Analizi: Yönetim-örgütlenme, lojistik, Yönetim-örgütlenme, lojistik,

psikolojik… psikolojik… ““Gereksinim x Kaynak” Örtüştürmesi:Gereksinim x Kaynak” Örtüştürmesi: Kaynakların odaklanmış kullanımı Kaynakların odaklanmış kullanımı

““Kaynak” Kaynak” YelpazesiYelpazesi

İnsan Unsuru (Görevliler - İnsan Unsuru (Görevliler - Gönüllüler)Gönüllüler)

Psikolojik sermayePsikolojik sermaye Bilgi - Beceri - DeneyimBilgi - Beceri - Deneyim YazılımYazılım Veri - Bilgi - İstatistiksel BulguVeri - Bilgi - İstatistiksel Bulgu ZamanZaman Araç - Gereç - Malzeme - Teçhizat Araç - Gereç - Malzeme - Teçhizat FinansmanFinansman

KRİZ KRİZ

İLETİŞİMİİLETİŞİMİ

Kriz İletişimi ÇerçevesiKriz İletişimi Çerçevesi

Kurum İçi Paydaşlara YönelikKurum İçi Paydaşlara Yönelik

Kurum Dışı Paydaşlara DönükKurum Dışı Paydaşlara Dönük

• Eşgüdüm, İşbirliği, Güçbirliği Eşgüdüm, İşbirliği, Güçbirliği “Adresleri”“Adresleri”

Kriz İletişiminin Gerekçesi - Kriz İletişiminin Gerekçesi -

II Kriz “Erken Uyarı Sinyalleri”ne İlişkin Kriz “Erken Uyarı Sinyalleri”ne İlişkin

FarkındalıkFarkındalık Krizin Eksik veya Yanlış Algılanmasını Krizin Eksik veya Yanlış Algılanmasını

(ör. ‘Aldırmazlık’ ya da ‘Abartmak’) (ör. ‘Aldırmazlık’ ya da ‘Abartmak’)

Önlemek Önlemek İletişim Adreslerini, Kanallarını ve İletişim Adreslerini, Kanallarını ve

“Duruma Odaklanmış Temalar”ı Esnek “Duruma Odaklanmış Temalar”ı Esnek ve Dinamik Biçimde Yönetmekve Dinamik Biçimde Yönetmek

Kriz İletişiminin Kriz İletişiminin Gerekçesi - IIGerekçesi - II

Kriz Yönetimi’nin Karar Destek Kriz Yönetimi’nin Karar Destek Sistemi Altyapısını OluşturmakSistemi Altyapısını Oluşturmak

Paydaşlar Arası Eşgüdümü, Paydaşlar Arası Eşgüdümü, İşbirliğini ve Güçbirliğini Güvence İşbirliğini ve Güçbirliğini Güvence Altına Almak Altına Almak

Şeffaf, Sürekli Güncellenen ve Şeffaf, Sürekli Güncellenen ve Güvenilir İletişimi Sürdürülebilir Güvenilir İletişimi Sürdürülebilir KılmakKılmak

Kriz İletişiminin Gerekçesi Kriz İletişiminin Gerekçesi - III- III

““Gerçek ve Tüzel Kişi Gerçek ve Tüzel Kişi Müşteriler”e Psikolojik Destek Müşteriler”e Psikolojik Destek SağlamakSağlamak

““Kurum Saygınlığı”nı SavunmakKurum Saygınlığı”nı Savunmak

Kriz İletişimi - “Sözcü” Kriz İletişimi - “Sözcü” ProfiliProfili

““Duygusal Zekâsı” YüksekDuygusal Zekâsı” Yüksek Olaylara “Sistem Yaklaşımı” Olaylara “Sistem Yaklaşımı”

SergileyenSergileyen ““Kanıta Dayalı” OlanKanıta Dayalı” Olan ““Beceri Karması” YeterliBeceri Karması” Yeterli

(ör. Zamanlama, İletişim, İkna…)(ör. Zamanlama, İletişim, İkna…) Profesyonel İmaj ElçisiProfesyonel İmaj Elçisi

KRİZKRİZ YÖNETİLİRKEN YÖNETİLİRKEN

“ÇEVİK” “ÇEVİK”

OLMAK GEREKİROLMAK GEREKİR

““Çevik”…Çevik”…

Çağrıştırdığı Çağrıştırdığı Benzer KavramlarBenzer Kavramlar::

Dinamik, atak, proaktif, atik, Dinamik, atak, proaktif, atik, tetiktetik

Çağrıştırdığı Çağrıştırdığı Karşıt KavramlarKarşıt Kavramlar: :

Rehavet, hantallık, ataletRehavet, hantallık, atalet

Çevik Olabilmek: Çevik Olabilmek: Anahtar SözcüklerAnahtar Sözcükler

Erken farkındalıkErken farkındalık Doğru zamanlamaDoğru zamanlama Değer katmakDeğer katmak ““Kalıplanmadan” tanımlanmışlıkKalıplanmadan” tanımlanmışlık Değişim - dönüşüm - gelişimDeğişim - dönüşüm - gelişim

Çevik Kurum’un Temelleri Çevik Kurum’un Temelleri - I- I

Kurumsal iklimi esnek Kurumsal iklimi esnek kurgulayabilmekkurgulayabilmek

Gelecek zamanı okuyabilmekGelecek zamanı okuyabilmek Gelişime açık alanları güçlendirmekGelişime açık alanları güçlendirmek ““Çeviklik koçluğu” desteği vermekÇeviklik koçluğu” desteği vermek “ “Sürekli öğrenen kurum” olabilmekSürekli öğrenen kurum” olabilmek

Çevik Kurum’un Çevik Kurum’un Temelleri - IITemelleri - II

Hedeflerle - süreçlerle yönetimHedeflerle - süreçlerle yönetim Performans - verimlilik esaslı Performans - verimlilik esaslı

yaklaşımyaklaşım ““Amatör-profesyonel” olabilmekAmatör-profesyonel” olabilmek İnsan kaynaklarına yatırım İnsan kaynaklarına yatırım

yapmak yapmak

KALDIRAÇ ETKİLİ KALDIRAÇ ETKİLİ BİR UNSUR:BİR UNSUR:

“İNİSİYATİF”“İNİSİYATİF”

İnisiyatif Kavramı’nın İnisiyatif Kavramı’nın “Kardeş”leri“Kardeş”leri

““Yaşama seyirci kalmamak” Yaşama seyirci kalmamak” niyetiniyeti

““Öncü (proaktif) hamle” Öncü (proaktif) hamle” yapmak becerisiyapmak becerisi

““Gündem mühendisliği” enerjisiGündem mühendisliği” enerjisi ““Eylem odaklılık” kararlılığıEylem odaklılık” kararlılığı

Özetle, İnisiyatif…Özetle, İnisiyatif…

““Bu, benim işim değil ki!” Bu, benim işim değil ki!” kolaycılığına kapılmamaktır…kolaycılığına kapılmamaktır…

Hedefleri ve süreçleriHedefleri ve süreçleri “sahipsiz “sahipsiz bırakmamak”tır.bırakmamak”tır.

İnisiyatif Formülüİnisiyatif Formülü

İ =İ = 2 A2 A ++ 2 Ö2 Ö

A: A: AAdanmışlık + danmışlık + AAzimzim

Ö: Ö: ÖÖzgüven + zgüven + ÖÖzerklik zerklik

İnisiyatif Kullanmanınİnisiyatif KullanmanınÖn koşullarıÖn koşulları

Kurumsal “değerleri-ilkeleri” Kurumsal “değerleri-ilkeleri” esas almakesas almak

Zamanlamayı doğru yapmakZamanlamayı doğru yapmak Dinamik ve esnek karar Dinamik ve esnek karar

verebilmekverebilmek Riskleri ve sonuçlarını Riskleri ve sonuçlarını

kabullenmekkabullenmek

İnisiyatif Kullanma İnisiyatif Kullanma Davranışının Davranışının

TemelleriTemelleri Aidiyet / rolünü sahiplenme Aidiyet / rolünü sahiplenme

düzeyidüzeyi

(role bürünürken, “yüreğini” de (role bürünürken, “yüreğini” de katmak) katmak)

““Farkındalık” derecesi Farkındalık” derecesi

(“iş körlüğü”nü aşmak) (“iş körlüğü”nü aşmak) ““Mükemmellik savaşçısı” olmakMükemmellik savaşçısı” olmak

İnisiyatif Kullanmanınİnisiyatif KullanmanınPsikolojik AltyapısıPsikolojik Altyapısı

““İçsel yükümlenme”İçsel yükümlenme”

(kendiliğinden sorumluluk (kendiliğinden sorumluluk üstlenme)üstlenme)

““Gönüllülük sermayesi”Gönüllülük sermayesi”

(tutkulu - coşkulu olmak)(tutkulu - coşkulu olmak) ““Stres yönetimi” yetkinliğiStres yönetimi” yetkinliği

KRİZKRİZ KOŞULLARINDA KOŞULLARINDA

OLMAZSA OLMAZOLMAZSA OLMAZ BİR BİR BECERİ :BECERİ :

STRES YÖNETİMİSTRES YÖNETİMİ

““Stres” Nedir?Stres” Nedir?

Her türlü “stres tetikleyicisi”ne:Her türlü “stres tetikleyicisi”ne:

* * Belirli bir kalıp çerçevesinde Belirli bir kalıp çerçevesinde

verilen;verilen;

** Genel nitelikte;Genel nitelikte;

* * Bedensel ve ruhsal yanıttır.Bedensel ve ruhsal yanıttır.

Stresin Farklı CepheleriStresin Farklı Cepheleri

EUSTRESEUSTRES:: “Dozunda” zorlanma “Dozunda” zorlanma

(YAPICI)(YAPICI)

DİSTRESDİSTRES:: * * Aşırı zorlanmaAşırı zorlanma

* Yetersiz zorlanma* Yetersiz zorlanma

(YIKICI)(YIKICI)

Stresin Performansa Stresin Performansa EtkileriEtkileri

Bireysel Stres Yönetimi-IBireysel Stres Yönetimi-I Başarı inancıBaşarı inancı

ÖzgüvenÖzgüven

Gerçekçi iyimserlikGerçekçi iyimserlik

““Öğrenilmiş çaresizlik” tuzağına Öğrenilmiş çaresizlik” tuzağına düşmemekdüşmemek

Bireysel Stres Yönetimi-IIBireysel Stres Yönetimi-II

Kendini ve başkalarını Kendini ve başkalarını coşkulandırabilmekcoşkulandırabilmek

““Hesaplı risk” alabilmek Hesaplı risk” alabilmek

İnisiyatif kullanabilmekİnisiyatif kullanabilmek

Dinamik ve esnek karar Dinamik ve esnek karar verebilmekverebilmek

Bireysel Stres Yönetimi-Bireysel Stres Yönetimi-IIIIII

Yapıcı “mental monolog”Yapıcı “mental monolog”

Bardağın dolu tarafını” da görmekBardağın dolu tarafını” da görmek

Pireyi deve yapmamakPireyi deve yapmamak

Psikolojik uzaklaşmak / mola Psikolojik uzaklaşmak / mola vermekvermek

Bireysel Stres Yönetimi-Bireysel Stres Yönetimi-IVIV

Zaman kullanımını yönetebilmek Zaman kullanımını yönetebilmek (örneğin, dinamik öncelikleme) (örneğin, dinamik öncelikleme)

Sosyal destek sistemlerini Sosyal destek sistemlerini güçlendirmekgüçlendirmek

Gevşeme becerisi edinmekGevşeme becerisi edinmek (örneğin, solunum egzersizleri)(örneğin, solunum egzersizleri)

KRİZ YÖNETİMİKRİZ YÖNETİMİ

ODAKLI ODAKLI

KURUM KÜLTÜRÜKURUM KÜLTÜRÜ

““Sürekli Uyarılmışlık” Sürekli Uyarılmışlık” KültürüKültürü

Hiçbir konu Hiçbir konu -hesaplanan olasılık -hesaplanan olasılık ne denli düşük olursa olsun- ne denli düşük olursa olsun- şansa bırakılmamalıdır.şansa bırakılmamalıdır.

‘‘Gerçekçi kötümserlik’Gerçekçi kötümserlik’ kurumsal kurumsal düşünce refleksi düşünce refleksi geliştirilmesi ve geliştirilmesi ve sürdürülmesi, kriz yönetimi sürdürülmesi, kriz yönetimi açısından yaşamsal önemlidir. açısından yaşamsal önemlidir.

““Sürekli Öğrenen” Sürekli Öğrenen” Kurum KültürüKurum Kültürü

““Geliştirilmesi gereken alanlara” Geliştirilmesi gereken alanlara” yönelik farkındalık (Syönelik farkındalık (SWWOT Analizi)OT Analizi)

Hatalardan ders alabilmek Hatalardan ders alabilmek

(“hata kültürü - alınan dersler”)(“hata kültürü - alınan dersler”) Kıyaslama (esinlenme - uyarlama)Kıyaslama (esinlenme - uyarlama) Yaratıcı sorun çözme becerisiYaratıcı sorun çözme becerisi

““Kriz Yönetimi” Kriz Yönetimi” Kavramının Kuruma Kavramının Kuruma

Yerleşmesi Yerleşmesi FarkındalıkFarkındalık EdinmeEdinme BenimsemeBenimseme KabullenmeKabullenme SahiplenmeSahiplenme Kendini adamaKendini adama

Kriz Yönetimi Odaklı Kriz Yönetimi Odaklı Kurum-İçi Halkla İlişkiler Kurum-İçi Halkla İlişkiler

- I - I Kurum bülteninde kriz yönetimi Kurum bülteninde kriz yönetimi

kavramlarının vurgulanmasıkavramlarının vurgulanması ““Kriz farkındalığı” yarışmaları Kriz farkındalığı” yarışmaları

yapılmasıyapılması Sanal ortamda kriz yönetimi Sanal ortamda kriz yönetimi

konulu konulu “e-beyin fırtınası” “e-beyin fırtınası” seansları sürdürülmesiseansları sürdürülmesi

Kriz Yönetimi Odaklı Kriz Yönetimi Odaklı Kurum-İçi Halkla İlişkiler Kurum-İçi Halkla İlişkiler

- II- II ““Kriz Yönetimi Klübü”Kriz Yönetimi Klübü” etkinlikleri etkinlikleri

düzenlenmesidüzenlenmesi Kriz Yönetimine ilişkin Kriz Yönetimine ilişkin kalite kalite

çemberiçemberi kurulması kurulması Kriz Yönetimine yönelik yaratıcı Kriz Yönetimine yönelik yaratıcı

düşünce ortamları kurgulanması düşünce ortamları kurgulanması

(ör. (ör. “İlham Perisi Molası”“İlham Perisi Molası”))

Kriz Yönetimi Odaklı Kriz Yönetimi Odaklı Kurum-İçi Halkla İlişkiler Kurum-İçi Halkla İlişkiler

- III- III ““Kriz : Alınan Dersler Müzesi” kurulmasıKriz : Alınan Dersler Müzesi” kurulması

““Krizce” Krizce” dil kursları düzenlenmesi dil kursları düzenlenmesi

Kriz yönetimi’ne Kriz yönetimi’ne “kendini veren” “kendini veren” ileile “boşveren” “boşveren” tiplemeleri - canlandırmatiplemeleri - canlandırma