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Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
Bereitstellung eines Standard-Kennzahlensystems
zur Planung, Steuerung und Messung
von IT-Projekten
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 2 von 24
Abstract
Unternehmen, die vor der Entscheidung einer IT-Investition stehen, stellen
sich einige wichtige Fragen:
Ist die IT-Investition sinnvoll?
Welche Verbesserungen und Einsparungen werden damit erreicht?
Welche Kosten kommen auf das Unternehmen zu?
Welche Risiken werden reduziert und welche neuen Risiken
entstehen?
Ziel ist es, eine IT-Investition durchzuführen – und das möglichst Kosten-
Nutzen-orientiert und risikofrei. Bevor sich ein Unternehmen für die
Investition entscheidet, sollte daher eine Wirtschaftlichkeitsrechnung
durchgeführt werden. Um abwägen zu können, ob und wann sich eine IT-
Investition rentiert, sind die zu erreichenden Potentiale und die anfallenden
Kosten zu ermitteln und einander gegenüberzustellen.
Um den Erfolg einer IT-Investition zu gewährleisten, ist die Steuerung des
Projekts erforderlich. Dafür sind geeignete Werkzeuge, wie beispielsweise
dafür entwickelte Kennzahlen sowie die dafür notwendigen Planungs- und
Steuerungsdaten, notwendig. Mittels Kennzahlen lassen sich
betriebswirtschaftliche Sachverhalte rückblickend, vorrausschauend und in
leicht verständlicher Weise darstellen. In vielen Projekten werden etablierte
Kennzahlen jedoch nicht oder nur unzureichend genutzt. Dies führt zu
geringer Transparenz innerhalb des Projekts, so dass nicht alle Potentiale
ausgeschöpft werden und das anvisierte Ziel und damit der Projekterfolg
verfehlt werden. Aus diesen Gründen sind etablierte Kennzahlen in IT-
Projekten zwingend einzusetzen.
Das White Paper stellt ein geeignetes Kennzahlensystem vor, welches die
Potentiale und den zu erwartenden Return on Invest (RoI) im Vorwege der IT-
Investition detailliert beschreibt, zur Steuerung des Projekts eingesetzt und
nach Projektumsetzung zur Messung des Projekterfolgs herangezogen wird.
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 3 von 24
Über die Autorin
Viktoria Struve
Viktoria Struve ist Beraterin bei der Sandmeier
Consulting. Sie verfügt über umfangreiche
Erfahrung in internationalen Projekten sowie in der
Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen
im Mittelstand. Besonderer Schwerpunkt liegt in der
Entwicklung von Kennzahlensystemen zur
Ermittlung der Potentiale von IT-Projekten und der
Messung des Projekterfolges.
Von Hamburg aus unterstützt sie die Kunden der Sandmeier Consulting bei
der Wirtschaftlichkeitsberechnung, dem Nachweis von Potentialen und der
Geschäftsprozessoptimierung.
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 4 von 24
Inhalt
Abstract .................................................................................................. 2
Über die Autorin ...................................................................................... 3
Die Entwicklung des Kennzahlensystems ................................................. 5
Ermittlung der Potentiale von IT-Investitionen ........................................... 8
Fünf Anforderungen an das Kennzahlensystem .................................... 8
Die Kennzahlen im Überblick ............................................................. 10
Praxisbeispiel: Anwendung des Kennzahlensystems ............................... 16
Glossar ................................................................................................. 22
Quellenangaben .................................................................................... 23
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 5 von 24
Die Entwicklung des Kennzahlensystems
Unternehmen, welche sich für eine IT-Investition entscheiden, sollten
bedenken, dass diese Wahl eine langfristige Auswirkung auf die
Performance des Unternehmens zur Folge hat und es somit eine komplexe
Herausforderung darstellt. Entsprechend müssen betriebswirtschaftliche
Fragen berücksichtigt werden wie zum Beispiel:
Wie unterstützen die geplante IT-Investition die bestehenden Prozesse?
Welche Potentiale lassen sich durch die Investition realisieren?
Wie sieht eine exakte und vollständige Budgetierung für die Realisierung
der Investition aus?
Wann kann das Unternehmen mit einer Amortisierung der getätigten
Investitionen rechnen?
Ein Kennzahlensystem muss ein Unternehmen dabei unterstützen diese
Fragen zu beantworten. Das White Paper stellt ein von Sandmeier Consulting
entwickeltes Kennzahlensystem vor, welches als Spitzenkennzahl den
„Return on Invest“ der Investition darstellt.
Grundlage für das Kennzahlensystem ist das SCOR-Modell1, welches die
Supply-Chain-Prozesse beschreibt. Diese wurde um die Management- und
Support-Prozesse (vgl. Abbildung 4) ergänzt, so dass alle Geschäftsprozesse
von dem Kennzahlensystem abgedeckt werden.
Der „Return on Invest“ ergibt sich aus der Gegenüberstellung der zu
erwartenden Einsparungen aus den Potentialen und den Kosten zur
Umsetzung der Investition. Auf der Potentialseite stehen die Einsparungen,
die durch die Investition in eine neue IT-Landschaft erzielt werden. Diese
ergeben sich aus den Geschäftsprozessen, welche sich durch bessere IT-
Unterstützung effizienter und effektiver gestalten lassen. Die
Verbesserungen der Geschäftsprozesse lassen sich in vier Bereichen
feststellen:
1 Vgl. APICS Supply Chain Council (2015).
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 6 von 24
Reduzierung der Bearbeitungszeit je Prozessschritt
Erhöhung der Qualität des Prozessoutputs
Reduzierung der Kosten, die durch einen Geschäftsprozess anfallen
Reduzierung des Arbeitsaufwands durch Kollaboration mit Lieferanten
und Kunden (bessere Vernetzung mit Supply Chain Partnern)
Zudem können Potentiale, die sich durch die Ablösung einer alten IT-
Landschaft (z.B. Wartung für Lizenzen oder Kosten für Hosting der Systeme)
ergeben, hinzukommen.
Abbildung 1: Bereiche der Prozessverbesserungen
Auf der Kostenseite stehen alle Aufwände (intern und extern), die für die
Implementierung einer neuen IT-Landschaft anfallen. Dazu gehören im
Wesentlichen:
Aufwände für die Implementierung und das Customizing des Systems
inkl. Go-Live-Betreuung
Kosten für Lizenzen und Wartung
Aufwände für das Projektmanagement
Kosten für Hardware und Hosting
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 7 von 24
Abbildung 2: Struktur des Kennzahlensystems
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 8 von 24
Ermittlung der Potentiale von IT-Investitionen
Bei IT-Investitionen wird das Ziel verfolgt, Geschäftsprozesse zu optimieren
und zukünftig besser durch die IT zu unterstützen. Der Erfolg einer IT-
Investition lässt sich daher an der Verbesserung der Prozesse messen, der
die Kosten für die Implementierung gegenübergestellt werden.
Nachfolgend sind die grundsätzlichen Anforderungen, die ein Kennzahlen-
system erfüllen muss, dargestellt, ehe am Beispiel des Beschaffungs-
prozesses die Potentiale als Kennzahlen abgebildet werden.
Fünf Anforderungen an das Kennzahlensystem
Folgende Anforderungen müssen grundsätzlich von dem Kennzahlensystem
erfüllt werden:
Abbildung 3: Fünf Anforderungen an das Kennzahlensystem
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 9 von 24
Kriterium Nr. 1: Vollständigkeit
Das Kennzahlensystem bildet den Untersuchungsgrund vollständig ab. Dies
bedeutet, dass alle Prozesse, die durch eine IT-Investition beeinflusst
werden, vom Kennzahlensystem abgedeckt werden.
Kriterium Nr. 2: Vergleichbarkeit
Eine weitere Anforderung an das Kennzahlensystem ist die Vergleichbarkeit
der Kennzahlen. Dies ist einerseits im Vergleich zu anderen Unternehmen,
also in Form von Benchmarking, möglich. Zum anderen sind die Kennzahlen
im Zeitverlauf vergleichbar, um Veränderungen abbilden zu können.
Kriterium Nr. 3: Flexibilität
Eine weitere Anforderung, die das Kennzahlensystem erfüllen sollte, ist
Flexibilität. Da das Kennzahlensystem in allen Projekten eingesetzt werden
kann, ist es flexibel genug, um an die Kundenbedürfnisse angepasst werden
zu können.
Kriterium Nr. 4: Wirtschaftlichkeit
Die Wirtschaftlichkeit ist ebenfalls einen wichtige Bedingung, die von einem
Kennzahlensystem beachtet werden muss. Das Kriterium der
Wirtschaftlichkeit fordert, dass der Nutzen der Leistungsmessung immer
höher sein muss als die Kosten, die bei der Erhebung anfallen. Übersteigen
die Kosten den Nutzen, ist das Kennzahlensystem unwirtschaftlich. Die
Betrachtung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses ist somit permanent
vorhanden. Damit die Wirtschaftlichkeit gegeben ist, werden die erfassten
Kennzahlen zu einem überschaubaren Kennzahlensystem aggregiert.
Kriterium Nr. 5: Monetäre Darstellung
Unternehmen sollten vor der Einführung einer neuen IT-Landschaft mit Hilfe
einer Wirtschaftlichkeitsberechnung ermitteln, ob und ab wann sich eine
Investition lohnen wird. Um eine Wirtschaftlichkeitsberechnung durchführen
zu können, werden monetäre Kennzahlen benötigt. Potentiale und Kosten,
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 10 von 24
die nicht monetär vorliegen, wie z.B. die internen Zeiten der Mitarbeiter, die
im Projekt involviert sind, sollten über die Mitarbeiterstundensätze monetär
berechnet werden.
Die Kennzahlen im Überblick
Das Kennzahlensystem ist so aufgebaut, dass alle Optimierungen, welche
durch eine IT-Landschaft erzielt werden sowohl auf der Potentialseite als
auch auf der Kostenseite abgebildet werden. Während auf der Potentialseite
die Verbesserungen der einzelnen Prozesse zu finden sind, stehen auf der
Kostenseite alle Maßnahmen, die zur Umsetzung der IT-Investition
notwendig sind.
Für das Kennzahlensystem wurden die Geschäftsprozesse (vgl. Abbildung 4)
auf typische Potentiale einer IT-Investition untersucht.
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 11 von 24
Abbildung 4: Auszug der Prozesse des Kennzahlensystems
Bei der Anwendung des Kennzahlensystems sind folgende Punkte
besonders zu berücksichtigen:
Die Potentiale stellen eine Verbesserung der IT-Unterstützung durch eine
neue IT-Landschaft gegenüber dem aktuellen Stand mit der alten IT-
Landschaft dar. Demnach ergeben sich die Potentiale als Delta zwischen
„alt“ und „neu“. In den Formeln werden daher die Indizes „alt“ für den
Zustand mit der alten IT-Landschaft und „neu“ für den Zustand mit der
neuen IT-Landschaft verwendet.
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 12 von 24
Die Zeitaufwände und Anzahlen werden für einen ausreichend langen
Zeitraum (z.B. ein Monat) ermittelt, um Schwankungen innerhalb des
Prozesses zu glätten.
Indem die prozessualen Verbesserungen mit dem dazugehörigen
Personalkostensatz multipliziert werden, werden monetäre Kennzahlen
ermittelt. Dies dient dazu, dass die Potentiale und Kosten einander
gegenübergestellt werden und der „Return on Invest“ berechnet wird.
Interne und externe Störgrößen sind positive und negative Einflüsse,
durch die sich ein Potential im Wert verändert, die jedoch nicht durch die
IT-Investition beeinflusst werden. So beispielsweise kann die Abweichung
des Verkaufspreises sich auch bei gleichbleibender Menge verändern,
was zu einer Verbesserung oder auch Verschlechterung des Umsatzes
führt. Um diese Einflüsse zu vermeiden, werden Störgrößen im
Zeitverlauf als konstant betrachtet.
Im Folgenden wird am Beispiel des Beschaffungsprozesses dargestellt, wie
die Potentiale mit Hilfe der Kennzahlen abgebildet werden.
Beispiel Beschaffungsprozess
Der Beschaffungsprozess beschreibt die Bestellung und den Erhalt von
Waren oder Dienstleistungen. Als Beschaffung werden alle Abläufe in einem
Unternehmen angesehen, die dafür sorgen, dass dem Betrieb alle Mittel zur
Verfügung stehen, die benötigt werden, um die vorgegebenen Ziele erreichen
zu können, und die nicht selbst erzeugt werden. Die Beschaffung ist
allerdings weitaus mehr als nur die Bereitstellung der benötigten Mittel in
der richtigen Stückzahl zur passenden Zeit. Der Prozess hat neben diesen
kurzfristigen Tätigkeiten auch großen Einfluss auf die Wertschöpfung und
hat damit eine langfristig-strategische Bedeutung. Sie ist demzufolge einer
der Kernprozesse im Unternehmen. Eine entscheidende Funktion der
Beschaffung ist das Bündeln von Beschaffungsaufträgen, um so Potentiale
hinsichtlich des Einstandspreises zu gewinnen und die fixen Kosten der
Beschaffung gering zu halten.
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 13 von 24
Kennzahlen, welche die Potentiale in der Beschaffung beschreiben, sind:
Zeitaufwand in € je Beschaffung
Kosteneinsparung je Beschaffung
Nebenkosten je Beschaffung
Zeitaufwand in € je Beschaffung
Ziel ist es, den Beschaffungsprozess effizienter zu gestalten. Ein großer Teil
der Vorgänge für die Beschaffung von Mitteln verursacht Verwaltungskosten
in einem Wert, der den Wert der bestellten Ware übersteigen kann. Mit
modernen IT-Systemen lassen sich heutzutage die Beschaffungsabläufe
automatisieren. Das heißt, dass das System die Bestellvorgänge übernimmt
und manuelle Bestellungen über das Telefon oder Faxgerät entfallen. Dem
Personal im Beschaffungsprozess ist es möglich die Bestellung der Waren
wesentlich effizienter über das System zu übermitteln. Dem Lieferanten
werden die Daten sofort weitergeleitet, sodass er den Auftrag über das
System bestätigen kann und je nach Integrationstiefe lässt sich der Vorgang
bis hin zum Bezahlen der Rechnung in dem System abwickeln. Durch
automatisierte Beschaffungsabläufe kann genau analysiert werden, welche
Produkte zu welchen Preisen und zu welchen Konditionen bestellt werden
sollen. Mittlerweile ist diese Methode bereits so ausgereift, dass das
Personal in der operativen Bestellabwicklung lediglich in Ausnahmefällen
manuell eingreifen muss. Durch die Automatisierung solcher Vorgänge
werden Potentiale gehoben und der Beschaffungsprozess mit dem IT-System
effizienter gestaltet.
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 14 von 24
Die Formel für die Kennzahl „Zeitaufwand in € je Beschaffung“ lautet:
𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍 𝑍𝑍𝑍𝑍 € 𝑗𝑗𝑍𝑍 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎 =
�𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍 𝑍𝑍𝑎𝑎𝑎𝑎𝑍𝑍𝑎𝑎 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
𝐴𝐴𝑍𝑍𝐴𝐴𝑍𝑍ℎ𝑎𝑎 𝑍𝑍𝑎𝑎𝑎𝑎𝑍𝑍𝑎𝑎 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
−𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍 𝑍𝑍𝑎𝑎𝑎𝑎𝑍𝑍𝑎𝑎 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝑍𝑍𝑍𝑍𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛
𝐴𝐴𝑍𝑍𝐴𝐴𝑍𝑍ℎ𝑎𝑎 𝑍𝑍𝑎𝑎𝑎𝑎𝑍𝑍𝑎𝑎 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝑍𝑍𝑍𝑍𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛�
× 𝐴𝐴𝑍𝑍𝐴𝐴𝑍𝑍ℎ𝑎𝑎 𝑍𝑍𝑎𝑎𝑎𝑎𝑍𝑍𝑎𝑎 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝑍𝑍𝑍𝑍𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 × 𝑃𝑃𝑍𝑍𝑎𝑎𝐵𝐵𝑃𝑃𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝐸𝐸𝐸𝐸𝑛𝑛𝐸𝐸𝑎𝑎𝑛𝑛𝐸𝐸
Formel 1: Zeitaufwand je Beschaffung
Kosteneinsparung je Beschaffung
Bis zu 35 Prozent2 der Prozesskosten können jährlich eingespart werden.
Dies kann beispielsweise durch die Bündelung von Bestellungen erfolgen.
Ein IT-System versucht dazu, optimierte Beschaffungsmengen zu generieren
und setzt bestehende Bestellanforderungen in Bestellungen um, fasst
Bestellungen zusammen und erzeugt neue Bestellungen, wenn dieses von
Vorteil ist. Auch ist es Unternehmen möglich, Bestellungen über einzelne
Geschäftseinheiten oder verschiedene Standorte zusammenzufassen. Das
Ziel der Bündelung von Bestellungen ist, ein möglichst hohes
Einkaufsvolumen zu erzielen, um maximale Mengenrabatte auf das gesamte
Volumen zu erlangen.
2 Vgl. Computerwoche (2007).
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 15 von 24
Die Formel für die Kennzahl „Kosteneinsparung je Beschaffung“ lautet:
𝐾𝐾𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝐵𝐵𝐾𝐾𝑍𝑍𝑎𝑎𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎 𝑗𝑗𝑍𝑍 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎 =
�𝐸𝐸𝑍𝑍𝑍𝑍𝐵𝐵𝐾𝐾𝑍𝑍𝑎𝑎𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝐸𝐸,𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛
𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝐸𝐸,𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛−
𝐸𝐸𝑍𝑍𝑍𝑍𝐵𝐵𝐾𝐾𝑍𝑍𝑎𝑎𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝐸𝐸,𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝐸𝐸,𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
�
× �𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝐸𝐸,𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛
𝑛𝑛
𝐸𝐸=1
Mit i = Hauptwarengruppen
Formel 2: Kosteneinsparung je Beschaffung
Nebenkosten je Beschaffung
Durch die Bündelungen der Bestellungen lassen sich auch die
Beschaffungsnebenkosten senken. Nebenkosten für Beschaffungen treten
im Zuge der Beschaffung von Waren auf. So fallen zum Beispiel
Transportkosten,
Kosten für Versicherungen der Waren,
Zölle und Einfuhrgebühren oder
Personalkosten für Warenübernahme und Warenmanagement
an.
Die Formel für die Kennzahl „Nebenkosten je Beschaffung“ lautet:
𝑁𝑁𝑍𝑍𝑁𝑁𝑍𝑍𝑍𝑍𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍 𝑗𝑗𝑍𝑍 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎 =
�𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑁𝑁𝑍𝑍𝑍𝑍𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎−𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑁𝑁𝑍𝑍𝑍𝑍𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛
𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛�
× 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛
Formel 3: Nebenkosten je Beschaffung
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 16 von 24
Praxisbeispiel: Anwendung des Kennzahlensystems
Die oben dargestellten Potentiale aus dem Bereich der Beschaffung werden
nun zum besseren Verständnis anhand eines Praxisbeispiels angewendet.
Das aufgezeigte Beispiel ist ein Auszug aus einem ERP-
Implementierungsprojekt, bei dem das Kennzahlensystem bereits
angewendet wurde. In diesem Beispiel handelt es sich um ein Unternehmen
der Chemie-Branche. Das Hauptgeschäft besteht aus dem Einkauf, der
Entwicklung und Herstellung sowie dem Vertrieb von Chemikalien und
Reinigungsmitteln. Für einen effizienteren Ablauf der Geschäftsprozesse,
hat sich das Unternehmen dazu entschlossen die alte IT-Landschaft durch
ein modernes ERP-System zu ersetzen. Grundvoraussetzung für diese
Investitionsentscheidung war die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, welche im
Folgenden für den Bereich der Beschaffung vorgestellt wird.
Das vollständige Kennzahlensystem wurde als Template im score Modul
score RoI3 implementiert. Mit diesem Template wird eine belastbare
Potential- und Kostenanalyse aufgestellt, um so den Return on Invest
berechnen zu können.
Die Potentialanalyse (Abbildung 5) im Unternehmen hat gezeigt, dass
Potentiale bei der Automatisierung des Beschaffungsprozesses, der
Bündelung von Bestellungen und der Reduktion von Beschaffungs-
nebenkosten bestehen.
3 Vgl. Sandmeier Consulting GmbH (2015).
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 17 von 24
Abbildung 5: Potentialanalyse
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 18 von 24
Durch die Automatisierung der Bestellung können für den Zeitaufwand je
Bestellvorgang fünf Minuten eingespart werden.
𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍 𝑍𝑍𝑍𝑍 € 𝑗𝑗𝑍𝑍 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎 =
�30 − 25
60� × 600 × 50,39€ = 2.519,50€
Es entsteht eine Einsparung von 2.519,50€ im Monat bzw. 256.989,00€ für
den betrachteten Wirkungszeitraum von 8,5 Jahre.
Nicht nur die Zeit, sondern auch die Kosten der Beschaffung können
reduziert werden. Das neue ERP-System bündelt die Bestellungen
entsprechend den optimalen Mengen. Dadurch werden Einsparungen in
Höhe von drei Prozent erzielt.
𝐾𝐾𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝐵𝐵𝐾𝐾𝑍𝑍𝑎𝑎𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎 𝑗𝑗𝑍𝑍 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎 =
500.000,00€ × 3,00% = 15.000,00€
Es entsteht eine Einsparung von 15.000,00€ im Monat bzw.
1.530.000,00€ für den betrachteten Wirkungszeitraum von 8,5 Jahren.
Für jede Bestellung fallen Nebenkosten an. Durch die Bündelung von
Beschaffungen können zudem auch die Nebenkosten gesenkt werden. Ein
Prozent der Beschaffungskosten kann in diesem Bereich eingespart werden.
Zeitaufwand alt 30 Minuten pro Beschaffung
Zeitaufwand neu 25 Minuten pro Beschaffung
Anzahl der Beschaffungen 600 pro Monat
Personalkosten 50,39€
Direkte Beschaffungskosten 500.000,00€ pro Monat
Einsparung 3,00% pro Monat
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 19 von 24
𝑁𝑁𝑍𝑍𝑁𝑁𝑍𝑍𝑍𝑍𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍 𝑗𝑗𝑍𝑍 𝐵𝐵𝑍𝑍𝐵𝐵𝐵𝐵ℎ𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎 =
100.000,00€ × 5,00% = 5.000,00€
Es entsteht eine Einsparung von 5.000,00€ im Monat bzw. 510.000,00€ für
den betrachteten Wirkungszeitraum von 8,5 Jahren.
Zudem entfallen die zukünftigen Wartungskosten für die Lizenzen des
Altsystems. Die Beschaffungsabteilung hat fünfzehn Lizenzen im Besitz, für
die nun die Wartung entfällt.
𝑊𝑊𝑍𝑍𝑎𝑎𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑎𝑎𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍𝑍 𝐴𝐴𝑎𝑎𝑍𝑍𝐵𝐵𝐴𝐴𝐵𝐵𝑍𝑍𝑍𝑍𝐴𝐴 =
2.000,00€ × 15,00% × 15 = 4.500,00€
Es entsteht eine Einsparung von 4.500,00€ pro Jahr bzw. 36.000,00€ für
den betrachteten Wirkungszeitraum von 8 Jahren.
Auf der Kostenseite stehen dem gegenüber alle Aufwände für Lizenzen und
Wartung sowie die Implementierung (Abbildung 6). Für das neue ERP-System
sind für die Mitarbeiter in der Beschaffung 15 neue Lizenzen erworben
worden. Ab dem Erwerb sind zudem die Wartungskosten (22% des
Lizenzpreises) jährlich zu zahlen. Die Kosten für die Implementierung des
Systems umfassen Aufwände für die Projektleiter/Qualitätssicherung,
Implementierer und Eigenleistung.
Beschaffungsnebenkosten 100.000,00€ pro Monat
Einsparung 5,00% pro Monat
Lizenzkosten 2.000,00€ je Lizenz
Anzahl Lizenzen 15 Stück
Wartungskostensatz 15% im Jahr
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 20 von 24
Abbildung 6: Kostenanalyse
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 21 von 24
Der Return on Invest ergibt sich aus der Gegenüberstellung der Potentiale
und Kosten und wird unter anderem durch die Amortisationsdauer
dargestellt.
Da das White Paper nur einen Auszug des Gesamtprojekts abbildet, jedoch
der Return on Invest des gesamten Projekts für die Investitionsentscheidung
relevant ist, stellt die nachfolgende Grafik (Abbildung 7) den Return on Invest
für dieses dar.4 Die Wirtschaftlichkeitsberechnung zeigt, dass sich das
geplante Projekt 2,5 Jahre nach Projektende amortisiert. Dies überzeugte
das Management die IT-Investition zu genehmigen und das Projekt
umzusetzen.
Abbildung 7: RoI-Kurve
4 Struve, V. (2016).
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 22 von 24
Glossar
RoI – Return on Invest Der Return on Invest zeigt nach wie vielen Jahren/Monaten nach Projektende der Break-Even erreicht wird bzw. ab wann die Potentiale die Kosten übersteigen.
score RoI score RoI ist eine Software für Projektmanager zur Erstellung von Entscheidungsvorlagen für komplexe IT-Investitionen. Mit Hilfe von belastbaren Potential- und Kostenanalysen wird der Return on Invest berechnet. Das Ergebnis ist die Basis für ein Kosten-Nutzen-optimiertes Projekt sowie ein zielkonformes Projektcontrolling.
Kostenanalyse Die Kostenanalyse dient zur strukturierten Aufnahme sämtlicher in einem Projekt anfallender Kosten. Zur Umsetzung bzw. Hebung der priorisierten Potentiale werden Maßnahmen abgeleitet, die sich in der Gesamtheit in einer Lösungsarchitektur widerspiegeln. Die damit verbundenen Kosten werden in der Kostenanalyse detailliert erfasst.
Potentialanalyse Die Potentialanalyse dient zur systematischen Erfassung und Evaluierung von Potentialmerkmalen und deren monetären Ausprägung. Die den Merkmalen übergeordneten Potential-cluster (Zusammenfassung von Potentialen), die mit erfasst werden, können dabei aus einem separaten IT- oder Prozess-Assessment entstammen bzw. durch die Auswertung von unternehmens-spezifischen Informationen abgeleitet werden.
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 23 von 24
Quellenangaben
APICS Supply Chain Council (2015): http://www.apics.org/sites/apics-
supply-chain-council (Abruf: 20.04.2016).
Computerwoche (2007) „Elektronische Beschaffungssysteme mit ERP-
Anbindung: Firmen straffen den Einkauf“,
http://www.computerwoche.de/a/elektronische-beschaffungssysteme-mit-
erp-anbindung-firmen-straffen-den-einkauf,592184 (Abruf: 20.04.2016).
Sandmeier Consulting GmbH (2015): http://www.sandmeier-consulting.de
(Abruf: 20.04.2016).
Struve, Viktoria (2016): „Aufbau eines Standard-Kennzahlensystem zur
Ermittlung der Potentiale von IT-Investitionen“, unveröffentlichte
Masterthesis, FH Wedel, Hamburg.
Kennzahlen für messbaren Projekterfolg
© Sandmeier Consulting GmbH, 2016 Seite 24 von 24
Dr. Michael Sandmeier
Über Sandmeier Consulting Sandmeier Consulting ist eine Managementberatung, die Unternehmen bei der erfolgreichen Umsetzung von IT-Investitionen unterstützt.
Seit 2009 profitieren unsere Kunden von einer anbieterunabhängigen Beratung, fundierten Kenntnissen über IT-Lösungen und den IT-Markt, umfangreichen Erfahrungen im Umgang mit komplexen IT-Projekten und IT-gestützten Prozessen, und einer nachhaltigen Sicherung der Projekt-Ziele durch eine verantwortliche Begleitung in allen Projekt-Phasen.
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