Post on 19-Mar-2020
ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE
Elektrotechnická fakulta
Katedra výkonových elektrotechnických systémov
BAKALÁRSKA PRÁCA
Rozvoj systémov manažérstva kvality v priemyselnej praxi
2009 Peter Behro
Obsah
Úvod ....................................................................................................................................................... 4
1.1 História spoločnosti ...................................................................................................................... 6
1.2 Systém manažérstva kvality .............................................................................................................. 7
1.3 Štruktúra dokumentácie Continental Matador Rubber .................................................................. 8
1.4 Procesný prístup ........................................................................................................................... 9
1.5 Procesné riadenie ........................................................................................................................ 11
1.6 Zodpovednosť vedenia .............................................................................................................. 15
1.7 Politika kvality ........................................................................................................................... 16
1.7.1 Ciele kvality ......................................................................................................................... 17
1.7.2 Interná komunikácia ............................................................................................................ 17
1.8 Riadenie zdrojov ......................................................................................................................... 17
1.8.1 Ľudské zdroje ...................................................................................................................... 17
1.8.2 Motivácia ............................................................................................................................. 17
1.8.3 Infraštruktúra a pracovné prostredie .................................................................................... 17
1.8.4 Havarijné plány .................................................................................................................... 18
1.9 Realizácia produktu .................................................................................................................... 18
1.9.1 Návrh a vývoj ...................................................................................................................... 18
1.9.2 Nákup .................................................................................................................................. 18
1.9.3 Riadenie výrobného procesu ................................................................................................ 19
1.10 Meranie, analýza a zlepšovanie .................................................................................................... 20
1.10.1 Spokojnosť zákazníka ........................................................................................................ 20
1.10.2 Interný audit ....................................................................................................................... 20
1.10.3 Monitorovanie a meranie procesov .................................................................................... 21
1.10.4 Riadenie nezhodného produktu .......................................................................................... 21
1.10.5 Nápravné a preventívne činnosti ........................................................................................ 21
2.Moderné metódy manažérstva kvality a ich uplatnenie v praxi ......................................................... 22
2.1 Six Sigma – Zvyšovanie produktivity a kvality ......................................................................... 23
2.1.1 Základné informácie o Six Sigma: ....................................................................................... 23
2.1.1 Pri zavádzaní Six Sigma by sa mali dodržiavať nasledovné zásady: .................................... 24
2.2 FMEA – Analýza spôsobov a dôsledkov poruchových stavov ................................................... 26
2.2.1 Druhy FMEA ..................................................................................................................... 26
2.2.2 Postup spracovania PFMEA ............................................................................................... 27
2.2.3 Použitie a ciele ..................................................................................................................... 27
2.2.4 Stanovenie nápravných opatrení .......................................................................................... 30
2.3 BSC - Metóda Balanced Scorecard ............................................................................................ 30
2.4 SPC – Spôsobilosť a štatistická regulácia procesu ...................................................................... 31
2.5. MSA - Spôsobilosť meracích systémov .................................................................................... 33
2.6. Program 5 S ............................................................................................................................... 36
2.7. Vizuálne riadenie ...................................................................................................................... 36
.......................................................................................................................................................... 37
2.8 TPM ( Totálne produktívna údržba ) ......................................................................................... 37
2.9 Workshop (tvorivá dielňa) ......................................................................................................... 38
2.10 G8D – nástroj na riešenie reklamácií ............................................................................................ 39
G 8 D Report / Správa o riešení problému ....................................................................................... 39
Podané dňa: ...................................................................................................................................... 39
Evid. číslo: .................................................................................................................................... 39
Symptómy: ................................................................................................................................... 39
Vedúci tímu: ................................................................................................................................. 39
Dátum zavedenia: ......................................................................................................................... 39
Podiel na probléme (%): ............................................................................................................... 39
Účinnosť (%): ............................................................................................................................... 39
95% .................................................................................................................................................. 39
Dátum zavedenia: ......................................................................................................................... 39
Zavedenie v .......................................................................................................................................... 39
Dátum ukončenia: ................................................................................................................................ 39
Vyhotovil: ............................................................................................................................................ 39
Pojmy, definície a skratky
5S – program čistoty pracoviska
BOZP – bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci
BSC – Balanced Scorecard
CCS – Corporate Customer Service (koncernový zákaznícky servis)
CMR – Continental Matador Rubber, s.r.o.
CMTT – Continental Matador Truck Tire, s.r.o
D-M-A-I-C – postup pre vytvorenie metódy Six Sigma. Pozostáva z krokov define,
measure, analyza, improve, control.
EFQM – model výnimočnosti
EMS; SEM – systém environmentálneho manažérstva
FMEA – metóda analýzy možných chýb a ich dôsledkov
G8D – nástroj pre riešenie reklamácií
H.Q. –house of quality
ISO/TS 16 949 – požiadavky na SMK pre automobilový priemysel
KAM – Key Account Management (Manažment kľúčových zákazníkov)
KPI – kľúčové indikátory
MSA – analýza systémov merania
MTC – machine tolerance checking, kontrola tolerancie stroja
OE – Original Equipment (prvá výbava)
PDCA – Plan–Do–Check–Act method (metóda plánuj–rob–kontroluj–konaj)
PFMEA – metóda analýzy možných chýb a ich dôsledkov, procesná časť
PK – Príručka kvality
PLT – Passenger and Light Truck Tire Division (divízia osobných a ľahkých nákladných plášťov)
PPM – parts per milion (počet z milióna kusov)
QFD – quality function deployment
RADAR – results – approach – deployment – assessment – review, logický postup
spracovania EFQM metódy
RON – riadiaca organizačná norma (smernica)
RpK, EMS a BP – riaditeľ pre kvalitu, EMS a bezpečnosť práce
R&R – metóda opakovateľnosti a strannosti
SMK – systém manažérstva kvality
SPC – štatistická regulácia procesov
TQM – total qvality managment
TPM – totálne produktívna údržba
VDA – Verband der Automobilindustrie (Zväz nemeckého automobilového priemyslu)
Úvod
V dnešných časoch hospodárskej krízy je cieľom každého priemyselného podniku
vyrábať kvalitné výrobky s maximálnou elimináciou chýb pri výrobe a s minimálnymi
nákladmi na výrobu. Základom kvality je správne fungovanie manažérstva kvality
v spoločnosti. Pod pojmom kvalita sa rozumie schopnosť vlastných charakteristík výrobku,
systému alebo procesu spĺňať požiadavky zákazníkov a ostatných zainteresovaných strán.
Kvalita výrobkov, systému alebo procesu rozhodujúcim spôsobom ovplyvňuje uplatnenie
a pozíciu na trhu.
Mojou úlohou je zameranie sa na rozvoj systémov manažérstva kvality v priemyselnej
praxi. Pre praktickú časť práce som zvolil spoločnosť Continental Matador Rubber Púchov,
ktorá sa zaoberá výrobou osobných, ľahkých nákladných pneumatík a dopravných pásov.
Práca je rozdelená do troch kapitol. V prvej kapitole sa venujem zabezpečovaniu a súčasnému
stavu kvality práve v spoločnosti Continental Matador Rubber Púchov na divízii osobných
pneumatík. Druhá kapitola obsahuje desať moderných metód manažérstva kvality, ktoré sú
popísané teoreticky a vždy obsahujú aj praktickú ukážku uplatnenia metódy v CMR Púchov.
Spomeniem SIX SIGMU, FMEA, G8D, SPC atď. Tretia kapitola a záverečná časť práce sa
zaoberá preverovaním funkčnosti systému manažérstva kvality, kde sú popísané teoreticky
audity, EFQM a preskúmanie manažmentom doplnené o praktické príklady použitia
jednotlivých metód v spoločnosti CMR Púchov.
1.1 História spoločnosti
Spoločnosť MATADOR – gumové a balatové závody bola zaregistrovaná vo
firemnom registri 7. septembra 1905. Pokusná výroba pneumatík začala v roku 1925 a až do
roku 1931 bol bratislavský MATADOR jediným výrobcom pneumatík v ČSR. 7. septembra
1947 bol slávnostne položený základný kameň novej pneumatikárne v Púchove. Výroba
v novovybudovanom závode bola oficiálne spustená 1. mája 1950. Výrobky tohto závodu
niesli od začiatku obchodnú známku Barum, ktorá vznikla spojením začiatočných písmen
výrobcov pneumatík Baťa, Rubena a Matador. V roku 1993, po viac ako 4 desaťročiach,
preberá púchovský závod obchodnú známku MATADOR a jeho výrobky sú označované touto
tradičnou značkou. V septembri 1998 bol v Púchove založený spoločný podnik Continental
Matador na výrobu nákladných autoplášťov.
V roku 2007 získala 51% gumárskej divízie MATADOR Rubber spoločnosť
Continental AG, Nemecko. Strategický vstup posilnil väzby úspešných joint venture
partnerov – umožňuje im spoločnú expanziu a stavia základ výrobnej základne pre východnú
Európu.
Spoločnosť Continental Matador Rubber podniká v oblastiach:
• osobné plášte a ľahké nákladné plášte,
• dopravné pásy,
• stroje a zariadenia pre gumárenský priemysel.
Certifikácia manažérskych systémov:
r. 1994: Certifikát na systém riadenia kvality výroby plášťov v zmysle normy ISO 9001,
certifikačná firma Det Norske Veritas.
r. 1998: Certifikát systému manažérstva kvality výroby plášťov podľa požiadaviek noriem
ISO 9001, QS 9000; DNV.
r. 2001: Certifikát na systém manažérstva kvality vývoja a výroby osobných a nákladných
plášťov v zmysle normy ISO/TS 16 949:1999, certifikačná firma Det Norske Veritas.
r. 2003: Certifikát na systém manažérstva kvality vývoja a výroby osobných a nákladných
plášťov v zmysle normy ISO/TS 16 949:2002, certifikačná firma Det Norske Veritas;
(obr. 1.1).
r. 2004: Certifikát na systém manažérstva kvality vývoja a výroby osobných a nákladných
plášťov v zmysle normy AQAP 2110:2003, certifikačná firma QSCert.[3]
Obr. 1.1. Norma ISO/TS 16949:2002
1.2 Systém manažérstva kvality
PLT Continental Matador Rubber má vytvorený, dokumentovaný, zavedený,
udržiavaný a trvale zlepšovaný systém manažérstva kvality v súlade s požiadavkami
medzinárodných noriem ISO 9001 a ISO/TS 16949.
Obr. 1.2. Štruktúra normy ISO/TS 16949:2002(ISO 9001/2000)
Dokumentácia systému manažérstva kvality je vytvorená na základe princípov
znázornených na obr. 1.3.
Požiadavky na túto dokumentáciu môžu prichádzať z mnohých zdrojov, ako napr.
zmluvných požiadaviek od zákazníkov, národných či medzinárodných noriem, legislatívnych
požiadaviek, alebo rozhodnutí vedenia a personálu divízií plášťov Continental. [8]
Systém dokumentácie berie do úvahy veľkosť a typ organizácie, zložitosť našich procesov a
spôsobilosť personálu. Tým zaisťujeme, že dokumentácia je použiteľná a pochopiteľná pre
všetkých zamestnancov. [8]
Obr. 1.3. Systém dokumentácie riadenia kvality divízie plášťov Continental Matador Rubber
Pyramídová koncepcia prenosu informácií je znázornená na obr. 1.3. Prechodom
z vrcholu pyramídy smerom dole sa informácie stávajú presnejšími a podrobnejšími. Spodná
úroveň informácií pokrýva príslušné požiadavky z vyššej úrovne. V prípade externe
zabezpečovaných procesov sa PLT CMR nezbavuje zodpovednosti za zhodu so všetkými
požiadavkami. [8]
1.3 Štruktúra dokumentácie Continental Matador Rubber
Súčasná dokumentácia CMR pozostáva:
a) politika kvality,
b) ciele kvality,
c) príručka kvality,
d) zdokumentované postupy požadované touto normou pre: riadenie dokumentov , riadenie
záznamov, interné audity, riadenie nezhodného produktu, nápravnú a preventívnu činnosť,
e) dokumenty potrebné na zaistenie plánovania, prevádzky a riadenia procesov:
• základné organizačné normy,
• riadiace organizačné normy (smernice),
• technická dokumentácia:
- materiálový list,
- výrobný predpis výrobku,
- recept zmesi, cementu, roztoku,
- predpisy na jednotlivé výrobno-technologické činnosti,
- pracovná inštrukcia,
- technicko-hospodárska norma,
- metodika skúšky,
- prevádzkový predpis,
- predpis MTC,
- kontrolné plány,
• právne predpisy a normy technickej oblasti,
• zákazníkova dokumentácia,
f) záznamy, ktoré sú riadené v súlade s postupom uvedeným v smernici.
Zásady pre vydávanie, identifikáciu, schvaľovanie, distribúciu, používanie, zber,
zmenu, archiváciu, likvidáciu dokumentov a písomných údajov, prípadne údajov na
elektronických alebo iných nosičoch sú stanovené v súvisiacich RON. Za stanovené riadenie
dokumentácie zodpovedá vedúci oddelenia technickej dokumentaristiky. Dokumentované
postupy pre vypracovanie, udržiavanie, identifikáciu, zber, registráciu, prístup, uloženie,
archiváciu a likvidáciu záznamov sú stanovené v smernici.
Za vypracovanie, identifikáciu a uloženie záznamov sú zodpovední vedúci jednotlivých
útvarov, kde sa vykonávajú príslušné činnosti v rámci systému manažérstva kvality. Záznamy
môžu byť písomné, alebo na elektronických a iných nosičoch. [8]
1.4 Procesný prístupTáto medzinárodná norma podporuje prijatie procesného prístupu pri vypracúvaní,
zavádzaní a zlepšovaní efektívnosti systému manažérstva kvality s cieľom zvýšiť spokojnosť
zákazníka tým, že sa vyhovie jeho požiadavkám. Procesné organizovanie vychádza zo
skutočnosti, že každý produkt (výrobok, služba) vzniká postupnosťou činností, tj. procesom.
Ak sa takýto prístup použije v rámci systému manažérstva kvality, zdôrazňuje dôležitosť:
• pochopenia a splnenia požiadaviek,
• potreby chápať procesy v zmysle pridanej hodnoty,
• získavania poznatkov o výkonnosti a efektívnosti procesov,
• trvalého zlepšovania procesov na základe objektívnych meraní.
Úspech môže priniesť zavedenie a udržiavanie systému manažérstva, ktorý sa navrhol
tak, aby trvalo zlepšoval výkonnosť a súčasne sa zaoberal potrebami všetkých
zainteresovaných strán. Určilo sa osem zásad kvality, ktoré môže vrcholový manažment
využiť pri vedení organizácie smerom k zlepšenej výkonnosti:
• zameranie na zákazníka,
• vodcovstvo/vedenie,
• zapojenie pracovníkov,
• procesný prístup,
• systémový prístup k manažérstvu,
• trvalé zlepšovanie,
• rozhodovanie na základe faktov,
• vzájomne výhodné vzťahy s dodávateľmi.
Proces je súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré
transformujú vstupy na výstupy.
Ďalšie charakteristiky procesu:
• postupnosť udalostí a činností,
• má svojho vlastníka (osoba zodpovedná za zlepšovanie procesu),
• má svojho zákazníka (interného/externého),
• má svoj výstup (produkt, služba),
• má jasné hranice (začiatok a koniec, vrátane nadväznosti na iné procesy),
• má parametre, ktoré majú byť merané (priemerná doba, kvalita, náklady),
je opakovateľný.
1.5 Procesné riadenie
Nasledujúca mapa procesov na obr. 1.4 znázorňuje princíp hlavných procesných
súvislostí. Procesná matica ukazuje, v ktorom procese spoločnosť CMR pokrýva požiadavky
normy ISO/TS 16949:2002. [8]
Obr. 1.4. Procesná mapa výroby osobných a ľahkých nákladných plášťov v CMR
Podrobnejšie popisy procesov sú znázornené prístupom podľa „diagramu korytnačka“.
Proces môže mať dielčie procesy, k jeho výstupom sa dospeje viacerými činnosťami. Tie sa
popisujú v dokumentovaných postupoch, špecifikáciách a pracovných inštrukciách.
Priebehy procesov (diagramy) sú spracované pomocou SW nástroja Aris, kde je každý
proces zobrazený pomocou procesného modelu a diagramom korytnačka (procesy s pridanou
hodnotou). Uvedené modely sú k dispozícii na prehliadanie pracovníkom prostredníctvom
EasyISO_intranet. [8]
Matica procesu Požiadavky ISO/TS 16949:2002
Názov procesu 4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
Proces Proces riadenia:
ČinnosťRiadenie ľudských zdrojov
x x x x x
Činnosť Riadenie kvality x x x x x x x
Činnosť Monitorovanie produktu x x x x x
Činnosť Preskúmanie vedením x x x x
Činnosť Controlling x x x x
Činnosť Interná komunikácia x x x
Činnosť Interné audity x x x x x x x x
Činnosť Spokojnosť zákazníkov x x x x x x
ČinnosťSpokojnosť zamestnancov
x x x x
ČinnosťSpráva projektov, inovácií a znalostí
x
ProcesPlánovanie a logistické zabezpečenie závodu
x
Proces Rozvrh plánu PLT x
Proces Technológia x x
Proces Riadenie surovín x x x x x x
Proces Výroba zmesí x x x
Proces Príprava polotovarov x x x
Proces Konfekcia x x x
Proces Vulkanizácia x x x
Proces Finalizácia x x x
Proces Skladovanie, ochrana výrobkov a logistika *
x x
Činnosť Riadenie dokumentácie x x x
Činnosť Riadenie záznamov x x x
Proces IT * x x x x x
Proces Metrológia x x x
Proces Údržba a opravy DM x x x x
ProcesKvalifikácia a výcvik personálu
x
Proces Nákup a sklady * x x x
4 4 6 4 1 2 5 5 2 3 5 3 1 7 1 4 13 4 6 11 1 12 6
4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
Tab. 1.1. Matica procesu vo väzbe na požiadavky normy ISO/TS16949
Obr. 1.5. Procesná mapa „Miešanie zmesí“
Obr. 1.6. Diagram korytnačky procesného prístupu a metódy PDCA
Legenda:• Indikátor (parameter):
- výkonnosť = zdroje (rozmiestnenie, výbava, metódy,
zamestnanci) týkajúce sa produktivity.
- účinnosť = ciele súvisiace so spokojnosťou vnútorného
a vonkajšieho zákazníka.
• PDCA (Plánuj, rob, kontroluj, jednaj) P – stratégia a ciele, D – zdroje a použitie
procesov, C – indikátor (parameter), A – jednaj (hlavné indikátory výkonnosti).
1.6 Zodpovednosť vedenia
Vedenie organizácie CMR presadzuje procesný prístup a pravidelne vyhodnocuje
trvalú účinnosť, primeranosť a efektívnosť systému riadenia kvality. Stav systému
manažérstva kvality je zhodnotený v správe o stave SMK, ktorá je vstupom pre preskúmanie
vedením. Obsah správy je stanovený v smernici „Audity a preskúmanie manažmentom“.
Preskúmanie vedením je realizované 1x ročne na úrovni manažmentu PLT CMR. Výstupom
preskúmania je záznam. [8]
Obr. 1.7.Organizačná štruktúra CMR
Základom každodennej práce je orientácia na zákazníkov, ktorú vedenie systematicky
podporuje. Hovorcami organizácie voči vonkajším OE – zákazníkom sú KAM a AE, ktorí
poskytujú informácie v oboch smeroch. V rámci organizácie marketingu potom tieto
informácie vonkajším zákazníkom z koncového trhu poskytuje oddelenie CCS. [8]
1.7 Politika kvalityVrcholové vedenie Continental definuje koncernovú politiku kvality, ktorá je prijatá
vrcholovým vedením PLT CMR, je zverejnená a s politikou kvality sú oboznámení všetci
zamestnanci firmy a realizuje sa na všetkých úrovniach. Kvalita určuje spokojnosť tých, ktorí
sú spojení s podnikaním:
• zákazníci,
• dodávatelia,
• zamestnanci,
• akcionári,
• spoločnosť.
Kompletné spracovanie politiky kvality je spracované v prílohe č. 2.
1.7.1 Ciele kvality
Ciele kvality sú súčasťou podnikateľských cieľov firmy, ktoré vedenie každoročne
definuje pre každú úroveň procesu. Tieto ciele sa odvodzujú od celkových cieľov
v pyramídovej sústave smerom dole a podporujú celkové ciele organizácie. Dosiahnutie
týchto cieľov potom pravidelne preskúmava vedenie na každej úrovni smerom nahor. [8]
1.7.2 Interná komunikácia
Vrcholový manažment CMR zabezpečuje vytvorenie príslušných komunikačných
kanálov a fungovanie komunikácie týkajúcej sa efektívnosti SMK na viacerých úrovniach
formou jednotných zásad internej komunikácie, ktorá sa riadi podľa smernice „Zásady
internej komunikácie“. Vizuálny manažment plní funkciu významného komunikačného
prostriedku medzi manažmentom a zamestnancami a udržiavania informácií o cieľoch, pláne,
výsledkoch, trendoch, problémov, spôsobov riešenia, zlepšovania a tímovej práce. [8]
1.8 Riadenie zdrojov
Vedenie CMR vymedzuje a poskytuje organizácii nevyhnutné zdroje pre udržiavanie a trvalé
zlepšovanie efektívnosti SMK a zvýšenie spokojnosti zákazníkov.
1.8.1 Ľudské zdroje
Dôležitým základom organizácie sú zamestnanci. Zamestnanci vytvárajú hodnotu
vedúcu k úspechu firmy. Spôsob výberu a obsadzovanie pracovných miest je riadené a
vykonávané na základe smernice „Riadenie ľudských zdrojov“. Proces vzdelávania
pracovníkov je zabezpečovaný zmluvne externou organizáciou, prostredníctvom Inštitútu
odborného vzdelávania. V prípade špecifických požiadaviek zákazníka na výcvik, bude táto
splnená. [8]
1.8.2 Motivácia
Iba motivovaní zamestnanci zaručujú dlhodobý úspech. Motivačný systém a systém
hodnotenia pracovníkov stanovuje smernica. Hodnotenie pracovníkov je vykonávané
v pravidelných intervaloch (aspoň jedenkrát ročne). Výsledky hodnotenia majú priamu väzbu
na ohodnotenie pracovníkov, potreby jeho ďalšieho výcviku (plány vzdelávania) a zapájanie
do pracovných tímov. [8]
1.8.3 Infraštruktúra a pracovné prostredie
Približovanie k najlepším výrobkom a procesom sa dosahuje zodpovedajúcou
infraštruktúrou. Vedenie o investíciách rozhoduje pravidelne. Rozhodnutie o investíciách
zahrňuje infraštruktúru pre podporné služby, ktoré sú vo výrobe potrebné, aby sa v zdravom a
bezpečnom prostredí (bezpečnostné predpisy) vyrábali najlepšie výrobky, splňujúce všetky
potreby zákazníkov, ich očakávania a požiadavky. Vedenie od každého zamestnanca
vyžaduje, aby svoje pracovisko udržiaval v požadovanom a riadnom stave. Zodpovednosť za
čistotu stojov a zariadení majú pracovníci divízie. [8]
1.8.4 Havarijné plány
V CMR sú vypracované na úrovni divízie osobných plášťov havarijné plány pre
riešenie nepredvídateľných udalostí (výpadok energie, nedostatok pracovných síl, výpadok
SW, poruchy kľúčových zariadení...). Havarijný plán je súčasťou smernice. Havarijné plány
sa pravidelne posudzujú a aktualizujú. [8]
1.9 Realizácia produktuProcesy týkajúce sa zákazníka – určovanie požiadaviek zákazníka, preskúmanie
požiadaviek zákazníka týkajúcich sa produktu (preskúmanie zmluvy), otázky
realizovateľnosti v organizácii a komunikácie so zákazníkom sú vykonávané centrálnymi
funkciami Continental.
Všetky výrobky objednané zákazníkom, vývojové projekty a informácie týkajúce sa výrobkov
sa považujú za prísne dôverné. Každý OE zákazník má svojho kontaktného partnera
v organizácii KAM/AE. Tato skupina určuje individuálne spôsoby komunikácie so svojimi
zákazníkmi. [8]
1.9.1 Návrh a vývoj
Návrh a vývoj je realizovaný vývojovou centrálou Continental R&D. Validácia
vývojových produktov je vykonávaná útvarom industrializácie výrobkov v PLT na základe
zadania. Validácia výrobkov je uskutočňovaná v etapách – skúšobná séria, pilotná séria
a zavedenie do sériovej výroby.
1.9.2 Nákup
Nákup surovín a materiálov pre PLT CMR je realizovaný centrálne prostredníctvom
spoločnosti CMTT. Všetky nakupované výrobky splňujú príslušné zákonné požiadavky,
bezpečnostné a environmentálne predpisy. Všetky dodávky nakupovaných surovín a
materiálov sú overované podľa kontrolného a preberacieho plánu a interných postupov.
V PLT CMR sa používajú nasledovné metódy pre uvoľňovanie vstupujúcich materiálov:
• vstupná kontrola a skúšanie (vstupná kontrola),
• subdodávateľove záruky alebo certifikát (atest), ktorý musí zahŕňať výsledky skúšok a
používa sa s predchádzajúcou metódou (vstupná kontrola + skúšanie).
Nepripúšťa sa, aby boli suroviny uvoľňované do výroby bez overenia požadovaných
parametrov z tzv. naliehavých dôvodov. [8]
1.9.3 Riadenie výrobného procesu
Riadenie výrobného procesu prebieha v súlade s dokumentovanými postupmi – platnými
organizačnými smernicami a technickou dokumentáciou.
Riadenie výrobného procesu tvoria nasledujúce hlavné činnosti :
• plánovanie výroby – postupy prejednávania, distribúcie, rozpisov a zmien plánu,
• riadenie výrobného procesu v súlade s ustanoveniami platných riadiacich
organizačných noriem a technickej dokumentácie dostupnej na pracoviskách,
• riadenie materiálu – všetky materiály a polotovary sú v priebehu procesu vhodne
identifikované,
• riadenie údržby zariadení, preventívna a prediktívna údržba sa uznáva a chápe ako
podporný proces, ktorý môže priniesť výstup značnej hodnoty,
• riadenie prístrojov na monitorovanie a meranie, meracie a kalibračné prostriedky sa
pravidelne kalibrujú v externých laboratóriách akreditovaných podľa ISO/IEC 17025,
• riadenie kontrolných činností (monitorovanie a meranie, uvoľňovanie), sledovanie
procesu je vykonávané podľa kontrolných plánov, umiestnených v kontrolných
uzloch.
Skúšanie surovín, materiálov a hotových výrobkov je zabezpečované externým laboratóriom
akreditovaným podľa normy ISO/IEC 17025. Kontrolu zmesí vykonávajú interné laboratóriá.
Presné dodržiavanie termínov dodávok podľa dohody so zákazníkom je povinnosťou
i cieľom spoločnosti. Skladovanie a dodávanie hotových výrobkov (plášťov) je proces
zabezpečovaný externou spoločnosťou na základe zmluvného vzťahu. [8]
1.10 Meranie, analýza a zlepšovaniePLT CMR má vytvorené a udržiavané monitorovacie, meracie, analytické a zlepšovacie
procesy, ktoré poskytujú dôkazy o:
• zhode produktu (trendy kvality),
• zhode systému manažérstva kvality (audity SMK, preskúmanie),
• trvalom zlepšovaní SMK (smernica – „Metódy zlepšovania“).
Pre rozhodovací proces manažmentu sú k dispozícii presné údaje o výrobkoch a
procesoch, sú určené kľúčové výkonnostné indikátory (KPI), ktoré sa merajú a vyhodnocujú.
Iba dobre analyzované a monitorované procesy možno riadiť a trvale zlepšovať. Vlastník
procesu je zodpovedný za určenie, použitie a zavedenie štatistických nástrojov v kontrolných
plánoch. [8]
1.10.1 Spokojnosť zákazníka
Keďže organizácia je orientovaná na zákazníkov, je prirodzené, že pravidelne
vyhodnocuje a analyzuje spätnú väzbu od zákazníkov. Výsledky monitorovania spokojnosti
zákazníka slúžia ako merítko plnenia požiadaviek a na zlepšovanie.
1.10.2 Interný audit
Jedným hlavných nástrojov pre trvalé zlepšovanie je interný (audit procesu, produktu a
systému). Tento nástroj umožňuje objavovať príležitosti pre zlepšovanie, ako i tie najlepšie
praktické poznatky, ktoré možno prenášať naprieč organizáciou. Interní audítori sú vyškolení
a certifikovaní podľa požiadaviek na interných audítorov ISO/TS 16949:2002, vrátane
zvláštnych požiadaviek zákazníka. Audity sú vykonávané v súlade s plánom auditov
internými audítormi podľa zásad stanovených v smernici.
Výsledky auditov sú dokumentované v správe o audite a predkladané vedeniu
spoločnosti, ako jeden z hlavných podkladov pre preskúmanie efektívnosti systému
manažérstva kvality vedením spoločnosti. [8]
1.10.3 Monitorovanie a meranie procesov
Sledovanie procesu je vykonávané podľa kontrolných plánov, kde sú definované
zvláštne znaky výrobku na základe požiadaviek zákazníka, meracia technika, zodpovednosti a
požiadavky na spôsobilosť procesu. PLT CMR má zavedené postupy pre monitorovanie a
meranie charakteristík produktu na overenie splnenia požiadaviek na produkt (smernica).
Uvoľňovanie nepokračuje pokiaľ produkt nevyhovuje požiadavkám alebo neprešiel všetkými
stanovenými kontrolami. Výsledky o kontrole a skúškach sú zaznamenávané predpísaným
spôsobom na stanovených formulároch, prípadne na určených elektronických alebo iných
nosičoch. [8]
1.10.4 Riadenie nezhodného produktu
Sú spracované dokumentované postupy, v ktorých sa popisujú zásady zabezpečujúce,
že nezhodné suroviny, polotovary a produkty nie sú používané v ďalšom procese. Zásady,
zodpovednosti, právomoci a činnosti pri riadení nezhodného produktu stanovuje smernica.
1.10.5 Nápravné a preventívne činnosti
Zavádzajú a oznamujú sa nevyhnutné nápravné opatrenia. Pre nápravnú činnosť sú
stanovené postupy v smernici. V prípade reklamácií výrobkov sa vykonáva analýza hlavnej
príčiny a stanovenie nápravných činnosti pomocou metódy G8D.
Pri používaní preventívnych nástrojov a stanovení preventívnych činností je
používaným nástrojom na dosiahnutie prevencie v organizácii FMEA. Na rozdiel od
zdĺhavých plánov nápravných opatrení preferujeme spôsob “urob to hneď na prvý krát”.
Trvalé zlepšovanie procesov je popísané a vykonávané v koordinácii s útvarom
priemyslového inžinierstva podľa smernice v nasledovných úrovniach:
• projekty, akčné plány,
• zlepšovateľské hnutie,
• priemyslový inžiniering.
Riadiace organizačné normy (smernice):
• zásady controllingu,
• hospodárenie s majetkom,
• koncepcia riadenia ľudských zdrojov,
• motivačný systém a systém hodnotenia pracovníkov,
• zásady internej komunikácie,
• zásady tvorby organizačných a riadiacich noriem,
• projektové riadenie,
• riadenie obchodných a marketingových činností,
• riadenie nákupu a zásobovania,
• riadenie dopravných a logistických činností,
• riadenie dokumentácie a dát,
• spisový, archívny a skartačný poriadok,
• riadenie procesu výroby a údržby,
• riadenie nezhodného produktu – nápravné a preventívne činnosti,
• zásady kontroly a skúšania,
• riadenie metrológie a monitorovanie,
• uplatňovanie štatistických metód,
• neustále zlepšovanie procesov a vizuálny manažment,
• zásady bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci,
• riadenie procesu údržba a opravy DM vo výrobe PLT,
• zásady rozvoja výrobnej základne,
• audity a preskúmanie manažmentom. [8]
2.Moderné metódy manažérstva kvality a ich uplatnenie v praxi
Zlepšovanie na základe zavádzania nových metód riadenia reprezentuje zmeny
v oblasti prístupu k riešeniu jednotlivých problémov a situácii, ktoré vznikajú vo firme.
Zlepšovanie sa zameriava hlavne na základné oblasti plytvania. Plytvaním sa označuje všetko,
čo sa v podniku vykonáva (a stojí peniaze) a nepridáva hodnotu k vyrábanému výrobku alebo
službe, t.j. nepodieľa sa na zvyšovaní zisku, resp. hodnoty firmy.
Typické formy plytvania :
• Nadvýroba – výroba viac výrobkov ako spotrebuje ďalší proces,
• Chyby – chyby vedú k plytvaniu časom, materiálom, zariadeniami a nástrojmi,
• Čakanie – čakanie na materiál, informácie, sledovanie práce a stroja,
• Nadbytočné zásoby – identifikované zásoby materiálu a hotových výrobkov,
• Nadbytočná práca – identifikovaná práca, spotreba času, materiálu a priestorov,
• Zbytočné pohyby – identifikované pohyby pracovníka, nadmerné fyzické zaťaženie,
• Nadbytočná doprava – identifikovaná preprava, skladovanie, manipulácia.
2.1 Six Sigma – Zvyšovanie produktivity a kvality
Six Sigma je metóda zlepšovania produktivity, výkonnosti a kvality poskytovaných
služieb. Je to nový spôsob riadenia organizácie, ktorý ponúka stratégiu a metodiku
najlepšieho riadenia organizácie v danej situácií. Six Sigma predstavuje strategický prístup
k radikálnemu obchodnému zlepšeniu, prinášajúci ako spokojnosť zákazníkov, tak finančnú
prosperitu organizácie pri čo najmenších vlastných nákladoch. Pre zákazníkov aj pre
organizáciu sú dôležité stabilné a spôsobilé procesy. Len procesy, ktorých výkonnosť je
spoľahlivá a predvídateľná môžu poskytnúť dokonalú kvalitu. Rozptyl výkonnosti procesov je
predmetom zlepšovania metódou Six Sigma. Kvalita procesu meraná pomocou „sigma“ (σ) sa
používa v štatistike na popis smerodajnej odchýlky Gausovej krivky distribúcie. Čím je nižší
rozptyl v porovnaní s jeho tolerančným intervalom, tým menšia je pravdepodobnosť chyby.
Ak proces vykazuje kvalita Six (6) Sigma znamená to, že tolerančné hranice sú na obe strany
vzdialené 6 smerodajných odchýliek od strednej hodnoty. Pravdepodobnosť chyby je
mimoriadne nízka, iba 3,4 z milióna možností spôsobenia chyby, v percentuálnom vyjadrení
proces je na 99,99966% bezchybný. Pre ilustráciu 5 sigma predstavuje 233, 4 sigma 6210, 3
sigma 66807, 2 sigma 308537 pravdepodobnosti chyby z milióna príležitostí.
2.1.1 Základné informácie o Six Sigma:
• Six Sigma predstavuje proces, ktorý vykazuje 6 sigma medzi priemernou hodnotou
a zákazníkovou požiadavkou,
• sigma (smerodajná odchýlka) vyjadruje mieru nestability procesu,
• kvalita na úrovní Six Sigma minimalizuje chyby a znižuje náklady,
• Six Sigma znamená kvalitu, pri ktorej vznikne menej ako 3,4 chýb na milión príležitostí.
Riešenie modelu Six Sigma sa uskutočňuje podľa cyklu D-M-A-I-C, ktorý pozostáva krokov:
D – Define – Definovať projekt, jeho rozsah a ciele
M – Measure – Merať súčasnú úroveň výkonnosti procesu
A – Anylyza – Analyzovať problém s cieľom určiť jeho hlavné príčiny
I – Improve – Zlepšenie – Zlepšiť proces opatreniami zamarenými na odstránenie
pravých príčin problému
C – Control – Reugulácia – Monitorovať a riadiť proces aplikovaním procedúr pre
udržanie zlepšení
2.1.1 Pri zavádzaní Six Sigma by sa mali dodržiavať nasledovné zásady:
• Príprava projektov musí bezpodmienečne začať u vrcholového vedenia. To by malo
byť oboznámené s princípmi Six Sigma, potrebnými metódami a nástrojmi. Tieto
znalosti sú nutné k tomu, aby vrcholové vedenie mohlo vytvoriť potrebnú
infraštruktúru a atmosféru v organizácií.
• V organizácií je potrebné vytvoriť fungujúci a účinný informačný systém medzi
zákazníkom a výrobcom. To je primárny zdroj informácií pre organizáciu. Informačný
systém musí fungovať tiež vo vnútri organizácie, a to vertikálne medzi vedením
a výkonnými pracovníkmi (oboma smermi) i horizontálne medzi pracovníkmi
s rovnakým zaradením.
• Je plánované, zaistené vzdelávanie a tréning vrátane literatúry, počítača, software...
• Je vypracovaný systém merania a jeho preverovanie, jeho sústreďovanie na strategické
ciele. Monitorujú sa výsledky zlepšovania a hneď sú odovzdávané do informačnej
siete organizácie.
• Každý dielčí projekt, ktorý sa v organizácií pripravuje je zameraný na zlepšenie
finančných výsledkov organizácie. Výsledky musia byť merateľné.
• Zavádzanie Six Sigma nie je krátkodobou záležitosťou. Doba trvania je 2 – 3 roky ,
niekedy i viac. Náklady s ňou spojené závisia na stave a type organizácie.
Prostredníctvom projektu Six sigma v spoločnosti CMR sú riešené úlohy:
• znižovanie strát odpadov zo zmesí,
• znižovanie strát z pogumovaného oceľokordu,
• znižovanie strát z odpadov pogumovaného textilného kordu,
• znižovanie strát zo nepodarkov plášťov,
• zníženie strát z nezvulkanizovaných plášťov,
• eliminácia výskytu opakujúcich sa závad,
• eliminácia kolísania hmotnosti plášťov.
Možno konštatovať, že realizácia metódy Six Sigma môže priviesť až rádove zlepšenie
ekonomických ukazovateľov podniku. Metóda Six Sigma bola do spoločnosti
implementovaná externou firmou, kde boli kompetentní zaškolení a metóda bola spracovaná
pre potreby spoločnosti CMR Púchov. Ročný prínos z realizácie projektu Six sigma bol 5
mil. SK za rok 2007 a 6,6 mil. SK za rok 2008.
2.2 FMEA – Analýza spôsobov a dôsledkov poruchových stavov
FMEA (Failure mode and effect analysis - analýza spôsobov a dôsledkov poruchových
stavov) je metóda, ktorá bola vytvorená pre potreby štúdia porúch v systémoch.
Je aplikovateľná na rôzne systémy (elektrické, hydraulické, mechanické...) vrátane
kombinovaných.
FMEA je postup popisujúci spôsob a dôsledok poruchy. Logickým rozšírením FMEA
o zváženie dôsledku poruchy a pravdepodobnosti výskytu spôsobu porúch je metóda
FMECA. Závažnosť, resp. dôsledok poruchy je zatrieďovaný do niekoľkých tried v závislosti
na zvolených kritériách, napr. bezpečnosť (usmrtenie, ľahký úraz,...). Obidve metódy
umožňujú identifikovať poruchy s významnými následkami, ktoré ovplyvňujú funkcie
systému.
Vo všeobecnosti platí, že poruchy, resp. spôsob porúch ľubovoľného prvku systému,
negatívne ovplyvňujú funkčnosť systému. Pri štúdiu bezpečnosti, spoľahlivosti a
prevádzkyschopnosti sa vyžaduje kvantitatívna a kvalitatívna analýza, ktoré sa vzájomne
dopĺňajú. Metódy kvantitatívnej analýzy umožňujú výpočet a predpoveď sledovaných
parametrov analyzovanej funkcie, činnosti.
FMEA je obmedzená na kvalitatívnu analýzu spôsobu porúch v sledovanom systéme a
nezahŕňa ľudské (systémová FMEA zahŕňa) a softwarové chyby napriek skutočnosti, že
v bežných systémoch existujú takéto chyby. Štruktúra FMEA je určená vzorovým tlačivom,
spracovaným v súlade s požiadavkami na riadený dokument.
2.2.1 Druhy FMEA
• konštrukčná,
• procesná.
Procesná FMEA je tvorená pre plánovaný výrobný proces nového výrobku a charakterizuje
podmienky procesu pre overovaciu sériu. Po vyrobení overovacej série sa využívajú poznatky
z procesu pre revíziu PFMEA. Pre sériovú výrobu nového výrobku sa platná PFEMA pre
stávajúci výrobný proces doplní vo forme revízie o poznatky PFMEA vypracovanej v rámci
realizácie procesu nového výrobku. Platná PFMEA sa reviduje v prípade riešenia nezhody
v oblasti reklamácií výrobkov vyrábaných v sériovej výrobe technologického procesu.
2.2.2 Postup spracovania PFMEA
Metóda PFMEA sa vypracováva:• pracovné skupiny – príslušnú FMEA vypracováva pracovná skupina, ktorá je
stanovená interným predpisom,
• hodnotenie rizík chýb v stanovenom tlačive,
• miesto, kde sa popíše procesný krok,
• prejav chyby – vypracuje sa a zapíše do tlačiva prehľad všetkých možných chýb,
ktoré môžu nastať v danom procesnom kroku,
• dôsledok chyby – určia sa možné dôsledky jednotlivých chýb. Dôsledok chyby sa
rozumie pôsobenie chyby u zákazníka,
• príčina chyby – ku každej možnej chybe sa stanovia všetky možné príčiny, ktoré môžu
príslušnú chybu spôsobiť chyby vo výrobnom procese,
• súčasný stav – uvedú sa používané kontrolné opatrenia na predchádzanie výskytu
možných príčin chýb,
• stanovenie rizikového čísla – vypočíta sa súčinom čísiel v príslušnom riadku
v stĺpcoch.
Výskyt chyby vyjadruje pravdepodobnosť, s akou sa chyba v danom mieste
konštrukcie plášťa vyskytne u zákazníka. V PFMEA vyjadruje s akou pravdepodobnosťou sa
príčina chyby vyskytne v technologickom procese.
2.2.3 Použitie a ciele
Nakoľko ide o systémový prístup, metódu je možné aplikovať v rôznych oblastiach,
záleží predovšetkým od analyzovaného systému a stanovených cieľov. Pri rozhodovaní
o rozsahu a spôsobe aplikácie FMEA v konkrétnom systéme a v konkrétnom prvku je nutné
uvažovať, pre ktoré špecifické účely sa metóda má použiť a v ktorej časovej fáze vzhľadom
k celkovej životnosti systému ako aj ostatným činnostiam.
FMEA ma predovšetkým tieto ciele:
• vyhodnotenie dôsledkov a postupnosti javov pre každý zistený spôsob poruchy prvku
spôsobenú akoukoľvek príčinou v rôznych funkčných úrovniach,
• určenie významnosti alebo kritičnosti každého spôsobu poruchy s ohľadom na správne
vykonávanie funkcie s uvážením dôsledku pri vopred zvolených kritériách, napr.
kritérium bezpečnosti,
• klasifikovať zistené spôsoby porúch podľa toho, ako ľahko sa dá zistiť, diagnostikovať
a testovať,
• určiť ukazovatele významnosti a pravdepodobnosti poruchy, v prípade ak sú k
dispozícii potrebné dáta.
Hodnotením sa posudzuje ako chyba ovplyvňuje zákazníka ( interného i externého ) a
teda, aký je závažný dôsledok chyby. Ak prejav chyby môže mať rôzne dôsledky, do
hodnotenie sa použije hodnotenie s najzávažnejším dôsledkom chyby.
Tab. 2.1. Pravdepodobnosť výskytu chyby
Pravdepodobnosť výskytuPPM (parts per
million)Hodnotenie
Nepravdepodobná – chyba je nepravdepodobná 0 1
Malá – ojedinele vyskytujúce sa chyby 100
1000
2
3
Mierna – príležitostné chyby 10 000
20 000
40 000
4
5
6
Vysoká– často sa vyskytujúce chyby 60 000
80 000
7
8
Vysoká – neustále sa vyskytujúce chyby. 100 000
>100 000
9
10
Tab. 2.2. Význam chyby.
Význam chyby ( pôsobenie na zákazníka ) Hodnotenie
Sotva postrehnuteľná - na úžitkové vlastnosti výrobku, resp. na ďalší technologický proces zákazník si chybu nevšimne – neprejaví sa.
1
Bezvýznamná - požadované technické parametre výrobku sú dodržané. Chyba ovplyvňuje mierne vedľajšie parametre výrobku, ktoré nemajú vplyv na konečné úžitkové vlastnosti výrobku, resp. chyby v technologickom procese nemajú vplyv na konečné kvalitatívne vlastnosti výrobku.
2 – 3
Stredne ťažká - zákazník môže chybu postrehnúť, ale dá sa odstrániť ( napr. nevyváženosť výrobku ). V technologickom procese môže spôsobiť opatrenia na elimináciu – resp. nutnosť kompenzácie chyby v ďalšom procese ( napr. dodatočné prepracovanie zmien a pod. ).
4 – 6
Ťažká - zákazníkovi spôsobí určité komplikácie ( napr. reklamáciu ), resp. čiastočne zníži úžitkové vlastnosti výrobku ( napr. životnosť, hlučnosť a pod. ) alebo vo výrobnom procese chyba spôsobí potrebu riešenia nezhody ( vyradenie polotovarov, prispôsobenie ďalšej výrobnej operácie daného stavu)Chyba však nespôsobuje porušenie bezpečnostných predpisov alebo nedodržanie zákazníkom požadovaných rámcových kvalitatívnych parametrov výrobku.
7 – 8
Mimoriadne závažná - výrobky nespĺňajú niektoré zákazníkom požadované parametre (treba výrobky zmeniť), v technologickom procese je nutnosť zásahu do procesu. chyba ohrozuje bezpečnosť pri prevádzke výrobku, resp. pri ďalšej výrobnej operácii.
9-10
Zistenie chyby posudzuje sa aká je pravdepodobnosť, že chyba sa zistí ešte pred
odovzdaním výrobku zákazníkovi.
Tab. 2.3. Pravdepodobnosť zistenia chyby
Pravdepodobnosť zistenia chyby Hodnotenie
Vysoká - na výrobku resp. na polotovare sú tieto chyby vizuálne význačné a nemôžu
sa s týmito chybami dodať zákazníkovi.1
Mierna - výrobok alebo polotovar, resp. proces je 100% kontrolovaný a nemôže byť
dodaný zákazníkovi. Kontrola je úplne jednoznačná (napr. strojom automaticky,
graficky, test uniformity, expreskontrola a pod.).
2 - 5
Malá - chyba je ľahko poznateľná ( aspoň 98% ). Pri 100% funkčnej hodnote sa
jednoznačne zistí (napr. popis plášťa a pod. ).6 – 8
Veľmi malá - prejav chyby nie je pri vizuálnej kontrole možné zistiť ( napr. tvrdosť
behúňa, separácia , FMH zmesi pri polotovare, materiáloch a pod. ).9
Nepravdepodobná - prejav chyby nie je možné zistiť, prejaví sa až po určitej dobe
prevádzky (napr. praskliny, životnosť výrobku alebo pri ďalšej výrobnej operácií)10
2.2.4 Stanovenie nápravných opatrení
Realizačný kolektív musí navrhnúť minimálne dve opatrenia pre položky, kde je
hodnotenie výskytu a odhalenia hodnotené 9, 10. Po realizácii opatrení je riziko
prehodnotené. Poruchy s malou pravdepodobnosťou vzniku sa nemusia podrobne analyzovať,
ale toto rozhodnutie sa má zaznamenať v dokumentácii.
2.3 BSC - Metóda Balanced Scorecard Balanced Scorecard predstavuje strategický systém riadenia organizácie, ktorý
rozpracováva a prevádza poslanie a víziu organizácie do špecifických cieľov, do uceleného
a zrozumiteľného súboru ukazovateľov finančnej a nefinančnej výkonnosti, ktoré poskytujú
rámec pre posudzovanie úspešnosti stratégie a systému riadenia, súčasne dokumentuje
špecifickú stratégiu organizácie. Balanced Scorecard je základným kameňom integrovaného
manažérskeho systému, ktorý určuje priority a kritické faktory úspešnosti , podporuje kľúčové
procesy organizácie a vedie k:
• vyjasneniu a aktualizovaniu stratégie,
• prejednaniu stratégie vo vnútri organizácie,
• prepojeniu cieľov oddelení a jednotlivcov s celkovou stratégiou,
• získaniu spätnej väzby o výkonnosti procesov,
• stanoveniu procesov vzdelávania a neustáleho zlepšovania organizácie,
• identifikácií a analýze potencionálnych podnikateľských rizík,
• zavedeniu dôsledkov riadenia rizík.
Balanced Scorecard hodnotí výkonnosť organizácie pomocou štyroch vyvážených perspektív:
• finančná perspektíva (vzťah k vlastníkom),
• perspektíva zákazníkov (korektný vzťah k zákazníkom),
• interná perspektíva (vzťahy ovplyvňujúce procesy),
• perspektíva rozvoja (schopnosť rozvoja a rastu).
Metodika BSC je založená na 8 krokoch:
• stanovenie strategických cieľov – je kľúčovou úlohou vrcholového vedenia
organizácie,
• vytvorenie metriky – výber ukazovateľov s preukázateľnou účinnosťou. Využitie
výstupov a výsledkov merania hodnotenia efektívnosti,
• vybudovať porovnávaciu databázu pre hodnotenie výkonnosti – vývoj databázy
informácií, ktorá pripisuje významné výkonnostné ukazovatele,
• výber kľúčových projektov s najväčšou pridanou hodnotou – navrhnutie a výber
nových projektov s optimalizáciou návratnosti s vysokou pridanou hodnotou,
• zber údajov – výber údajov v závislosti na ich dostupnosti, nákladoch, časovej
náročnosti a overení vierohodnosti dát,
• analýza výsledkov – stanoviť priority projektu, zhodnotiť spôsoby merania
ukazovateľov, spracovať prehľady a systém vyhodnocovania,
• integrácia do podnikových procesov – akceptovať len oficiálne a overené výsledky,
ktoré majú zlepšovať výkonnosť organizácie a optimalizáciu technologických
a obchodných procesov, uprednostňovať tímové riešenie problémov,
• prezentácia výsledkov – pracovať a zverejniť dosiahnuté výsledky pre obchodných
partnerov a odbornú verejnosť za účelom zvýšenia image organizácie.
Model Balanced Scorecard nie je systém merania, ale systém nového spôsobu komplexného
riadenia organizácie. Štruktúra tejto metódy je znázornená na v prílohe č. 7 Model BSC.
2.4 SPC – Spôsobilosť a štatistická regulácia procesu
Metódy štatistické hodnotenia kvality – SPC, rôznych procesov, produktov a služieb
patria medzi základné kvalitatívne metódy, ktoré nám umožňujú analyzovať a porovnávať
údaje z rôznych kvantitatívnych parametrov . Tiež umožňujú po ich aplikácii navrhnúť
vhodné opatrenia s cieľom zlepšenia týchto procesov, produktov a služieb. Existuje niekoľko
rôznych prístupov ku kategorizácii metód SPC. Spravidla sa členia na tzv. 7 starých metód
(vývojové diagramy, diagramy príčiny a následku, Pareto analýza
s Lorentzovou krivkou, záznamy – tabuľky dát, histogramy početností, regulačné diagramy,
diagramy bodové – korelačné), používaných pri bežnej analýze a hodnotení kvality a 7
nových metód (diagram afinity - príbuznosti, diagram interakcií, stromový diagram, maticový
diagram, maticová – faktorová analýza dát, rozhodovacie procesné diagramy, sieťové
diagramy), používaných v procese rozvoja funkcií kvality – Quality Function Deployment –
QFD, resp. pri tvorbe tzv. domu kvality – House of Quality – H.Q. [1]
Pre praktickú širokú aplikáciu sú z uvedených metód SPC najviac používané:
• diagnostika príčiny a následku,
• paretov princíp a Lorentzova krivka,
• histogramy početností a frekvenčná krivka rozdelenia,
• regulačné (Shewhartove) diagramy.
SPC komplexne rieši celú problematiku štatistickej regulácie výrobných procesov a je
definovaná v samostatnej smernici „Uplatňovanie štatistických metód“. Metóda sa používa vo
všetkých výrobných procesoch a pre strojné zariadenia. Za používanie metódy zodpovedá
útvar kvality i výrobný a produktový inžiniering. Definovaná je dvomi limitmi:
• Akčný limit – V tomto prípade sú to ekvivalenty horných a dolných tolerančných
hraníc.
Keď priemer alebo rozsah hodnoty presahujú hornú alebo dolnú tolerančnú hranicu,
musí byť prijaté nápravné opatrenie / alebo objasnenie príčiny.
Akcia: Proces alebo strojné zariadenie musí byť nastavené až do nasledujúceho
merania hodnôt spadajúcich do vnútra hraníc a hneď potom posledná sada hodnôt
musí byť zapísaná.
• Regulačný Limit (Hodnota zásahu) - Dolná tolerančná hranica = minimálna
dovolená hodnota z charakteristiky
Horná tolerančná hranica = maximálna dovolená hodnota z charakteristiky
Pre všetky charakteristiky definovaná ako ± 5 s.
Akcia: Len čo horný alebo dolný tolerančný limit bude prekročený, všetky výrobky, z
výrobného toku musia byť zaistené. Výroba musí byť zastavená. Spustenie výroby je
dovolené len po odstránení príčiny poruchy a keď regulácia procesu je zabezpečená.
Zaistené výrobky musia byť roztriedené a ich uvoľnenie musí byť v zápise a
podpísané príslušným zodpovedným pracovníkom. [1]
Postup uplatnenia metódy je založený na zistení indexov spôsobilosti strojného
zariadenia. Indexy spôsobilosti sú získané z krátkej štúdie spôsobilosti a ukazujú vplyvy
strojného zariadenia počas štúdie spôsobilosti, vplyvy procesu sú udržiavané ako konštantné.
• Približne 50 nepretržitých meraní počas jednej zmeny,
• pred meraním nastavené zariadenie, počas skúšky je nastavovanie zakázané,
• materiál (len jeden druh materiálu),
• obsluha (meria len jeden človek),
• neprerušený chod v normálnom výrobnom procese.
Štandardná odchýlka Strojného zariadenia sm , sa vypočíta nasledovne:
( ))(
1
2bari
m −−−
= ∑n
XXs
Xi – nameraná hodnota,
Xbar – priemer zo všetkých nameraných hodnôt,
n – Počet nameraných hodnôt.
Index Spôsobilosti Strojného zariadenia , Cm , je vypočítaný použitím vzorca:
),( 6 m
PLPLm −
⋅−=S
LUC
UPL – horná tolerančná hranica,
LPL – dolná tolerančná hranica,
Sm – štandardná odchýlka strojného zariadenia.
Kritický index strojného zariadenia Cmk.
Efektívny alebo Kritický index spôsobilosti zahŕňa do výpočtu nie len rozptyl z hodnôt
strojného zariadenia, ale tiež z nastavenia strojného zariadenia. Pre výpočet tohto indexu
musíme poznať 2 doplnkové hodnoty:
(UPL – Xbar) a ( Xbar – LPL) a ktorý je menší je použitý v nasledujúcom vzorci. [1]
Ak (UPL – Xbar) < ( Xbar – LPL),
Potom kritický index spôsobilosti strojného zariadenia:
)( 3 m
barPLmk −
⋅−=S
XUC
UPL – horná tolerančná hranica,
Xbar – priemer zo všetkých nameraných hodnôt,
Sm – štandardná odchýlka strojného zariadenia.
Štandardná požiadavka kvality je pre Cmk ≥ 1,67
2.5. MSA - Spôsobilosť meracích systémov
. Metóda sa používa na analýzu všetkých meracích systémov pre všetky meracie
systémy alebo skupiny vybavené meradlami pre ten istý druh merania dôležitého pre kvalitu
tak ako je definované v kontrolných plánoch pre všetky závody PLT CMR. Metóda je bližšie
popísaná v samostatnej smernici MSA.
Rozdelenie:
• strannosť je systematický rozdiel medzi hodnotou pozorovaného priemeru
vypočítaného z hodnôt opakovania merania rovnakej charakteristiky a hodnotou
referenčného etalónu rovnakej charakteristiky rovnakého výrobku. Referenčným
etalónom môže byť aj meraný diel, ktorého hodnota je stanovená s pomocou presného
meracieho systému, a musí byť nadviazaný na národný alebo medzinárodný etalón,
• linearita je rozdielnosť v hodnotách so strannosťou v očakávanom prevádzkovom
rozsahu meradla. Linearita môže byť myslená ako zmena chyby s ohľadom na veľkosť
/rozsah.
• opakovateľnosť a overiteľnosť (R&R) Repeatibility / variabilita zariadenia EV je
variabilita merania, dosiahnutá ak jeden operátor kontroluje ten istý rozmer alebo
charakteristiku v rozdielných časových intervaloch jedným meracím systémom,
reprodukovateľnosť / variabilita operátora AV je variabilita vplyvu operátora, keď
jeden rozmer alebo charakteristika je kontrolovaná v rozdielných časových intervaloch
viac ako jedným operátorom , použitím toho istého meracieho systému. Repeatibility
and Reproductibility/R&R je rozhodujúce pre hodnotenie meracieho systému.
Vypočíta sa z opakovateľnosti a overiteľnosti. [2]
Tab. 2.4. Analýza meracích systémov
2.6. Program 5 S
5S označuje 5 princípov starostlivosti o pracovisko a tímové teritórium. Tento program
sa využíva v CMR Púchov vo výrobných prevádzkach a jeho realizáciu zabezpečujú majstri,
vedúci pracovníci a priemysloví inžinieri. Program 5S bol prevzatý z moderných japonských
metód pracovníkmi spoločnosti CMR a zdokumentovaný v smernici “Neustále zlepšovanie“.
Písmeno „S“ označuje začiatočné písmená japonských slov, ktoré princípy popisujú:
• Seiri – organizovanie, znamená odstránenie z pracoviska všetkého čo je pre vykonanie
danej operácie nepotrebné,
• Seiton – usporiadanie, uložiť každý predmet na svoje miesto, zvýšiť prehľadnosť a
funkčnosť ,
• Seiso – čistenie, udržiavanie poriadku na pracovisku ako základ vyššej kvality a práce,
• Seiketsu – štandardizovanie, pomocou štandardou podporovať návyky v organizovaní,
usporiadaní a čistení ,
• Shitsuke – disciplína, dodržovať predpisy a normy na pracovisku.
2.7. Vizuálne riadenie
Vizuálne riadenie je významným komunikačným prostriedkom medzi manažmentom a
zamestnancami. Predstavuje poskytovanie komplexných informácií formou jednoduchých
obrázkov, schém a symbolov . Používa sa na zobrazenie štandardov, cieľov, výsledkov,
problémov a spôsobov ich riešenia. Za aktuálnosť vizuálneho riadenia zodpovedajú vedúci
pracovníci. V spoločnosti CMR Púchov bolo vizuálne riadenie zavedené externou firmou
a celý postup je popísaný v smernici “Neustále zlepšovanie“.
Doporučená obsahová štruktúra vizuálneho riadenia:
• označenie pracoviska, vízia, poslanie hlavné úlohy a ciele,
• diagram vzťahov medzi dodávateľmi a odberateľmi,
• ukazovatele kvality, produktivity, plnenia termínov, vplyvov na životné prostredie,
• výsledky prieskumu u zákazníkov a zamestnancov, prijaté opatrenia,
• výrobný plán, plán predaja,
• interná kvalita, nekvalita s komentárom najčastejších príčin,
• stav tímových projektov a zlepšovacích návrhov,
• zlepšovanie vybraných ukazovateľov v porovnaní s predchádzajúcim obdobím,
• oblasť ochrany zdravia a bezpečnosti práce,
• tímová práca a jej výsledky,
• aktuálny info servis,
• miesto pre pochvaly a kritiku,
Obr. 2.1. Vizuálne riadenie
2.8 TPM ( Totálne produktívna údržba )
TPM je metóda zameraná na zvyšovanie produktivity zariadení. Ide hlavne o spájanie
pracovníkov z výroby a údržby pre dosahovanie spoločného cieľa, systematicky stabilizovať a
zvyšovať efektívne využívanie strojov. Využitie sa meria koeficientom celkovej efektívnosti
zariadenia, alebo koeficientom totálnej efektívnosti zariadenia. Program TPM je ďalej
zameraný na učenie obsluhy porozumieť svojmu stroju a preberanie niektorých činností, ktoré
predtým vykonávala údržba. Ide predovšetkým o čistenie, denné a týždenné prehliadky,
mazanie stroja. Údržba sa potom orientuje hlavne na plánovanie opráv a na prevenciu porúch.
TPM sa využíva vo výrobných prevádzkach jednotlivých divízií, kde spolupracujú úseky
výroby a údržby (tímovou prácou) pre dosiahnutie spoločných cieľov.
Cieľom TPM v podniku je:
• vytvorenie štruktúry podniku, ktorá zaistí efektívnosť výrobného systému,
• zmeny podnikovej kultúry,
• eliminácia porúch, chýb a všetkých ďalších strát na zariadeniach,
• postupné zvyšovanie efektívnosti zariadenia,
• zvyšovanie kvality výrobkov,
• zvyšovanie zisku firmy.
2.9 Workshop (tvorivá dielňa)
Workshop sa zameriava a sústreďuje na hĺbkovú analýzu procesu, resp. vybranej
problematiky. Na workshope sa schádza tím zainteresovaných pracovníkov. Tím je
charakteristický tzv. “tímovou kvalifikáciou“ nutnou pre efektívne riešenie zadaného
problému. Riešenie problematiky workshopom sa zaznamenáva do tlačiva.
a) Pravidlá workshopu:
• činnosť tímu vedie moderátor,
• tím je zodpovedný za riešenia a návrhy opatrení,
• za realizáciu návrhov je zodpovedný vedúci organizačnej jednotky a manažér,
• každý člen má právo predstaviť svoj názor na riešenú problematiku,
• informácie poskytované pri prezentácii musia byť odsúhlasené tímom,
• spolupráca je založená na ochote poskytovať a prijímať informácie,
• každé opatrenie sa hodnotí z hľadiska prínosov a vyvolaných investícií,
• preferujú sa opatrenia s malými resp. minimálnymi investíciami,
• členovia tímu sú počas workshopu uvoľnení zo svojich pracovných povinností.
b) Odporúčané zloženie tímu workshopu:
• promotor,
• moderátor,
• zástupca interného dodávateľa,
• zástupca interného odberateľa,
• vybraní členovia.
c) Metodika Workshopu:
• plánovanie workshopu,
• príprava workshopu,
• úvod do workshopu,
• vizualizácia a pochopenie priebehu procesu,
• analýza skutočného stavu a definícia veličín,
• brainstorming plytvania,
• brainstorming zlepšení,
• vypracovanie návrhu riešení,
• zostavenie katalógu opatrení,
• realizácia a prezentácia opatrení.
2.10 G8D – nástroj na riešenie reklamácií
Rozhodnutie o riešení reklamácií alebo sťažností sa rieši prostredníctvom G8D
reportu. Nápravné činnosti prijímané na základe trendu reklamácií výrobkov alebo v prípade
písomného (mailového, faxového) upozornenia zákazníka (vrátane I. výbavy) o nekvalite
výrobkov sú organizované a spravované v spoločnosti CMR Púchov procesom G8D-reportu.
Rozhodnutie o riešení reklamácií alebo sťažností procesom G8D reportu vydáva Rada kvality
a Reklamačná komisia, ktorá zároveň menuje vedúceho riešiteľského kolektívu
Príklad reportu o nekvalite:
Tab. 2.2. Príklad riešenia reklamácií metódou G8DZákazník
G 8 D Report / Správa o riešení problému
Názov problému / reklamácie:Podané
dňa:Evid. číslo:
Bočná nerovnomernosť pneumatík. 20.02.2008 01/08Názov výrobku (časti), procesu: Symptómy:
185/60 R 14 MP 42 T Bočné nerovnomernosti na plášťoch zistené po montáži.
D0 Okamžité núdzové opatrenia: Účinnosť (%): Dátum zavedenia:Zastavenie montáže plášťov u zákazníka. Fyzická vizuálna kontrola plášťov vyradených z montáže pracovníkom CMR Púchov dňa 21.02.2008.
100% 20.02.2008Vykonal zákazník
D1 Názov kolektívu (odd., odb. ...) D2 Definícia problému:Vypukliny a priehlbiny na bočnici plášťov, 10 ks plášťov vyradených z montáže.
Garant: meno Popis problému: Vedúci
tímu:meno
Vypukliny na spoji združeného profilu presahujúce maximálnu predpísanú hodnotu ( 0,6 mm ). Vizuálna kontrola pracovníkom CMR Púchov potvrdila opodstatnenosť sťažnosti u 2 ks plášťov.
Členovia: meno
D3 Dočasné opatrenie(a):Účinnosť
(%):
Dátum zavedenia:
Zablokovanie expedície plášťov DOT 4807, 0608 a ich dodatočná 100% kontrola na ručnom „bubliteste“. Prekontrolovanie dodávok uvedených plášťov pre zákazníka...
100% 20.02.2008
D4 Príčina(y) vady a miesto úniku:Podiel na
probléme (%):
Ľudský faktor pracovníkov výstupnej kontroly. 100% D5 Zvolené trvalé nápravné opatrenie: Účinnosť (%):Prijaté na mimoriadnej reklamačnej komisii. Spracovanie vizuál štandardu výstupnej kontroly pre meranie vypuklín a priehlbín.Pravidelná kvartálna kontrola spôsobilosti pracovníkov kontroly plášťov na ručnom „bubliteste“
95%
D6 Zavedené trvalé nápravné opatrenia: Dátum zavedenia:Spracovanie vizuál štandardu výstupnej kontroly pre meranie vypuklín a priehlbín.Pravidelná kvartálna kontrola spôsobilosti pracovníkov kontroly plášťov na ručnom „bubliteste“ ( obdoba určovania spôsobilosti pracovníkov VK )
Do 1.4. 2008Od 1.4.2008
D7 Ako zabrániť opakovaniu vady (): Zodpovedný: Termín zavedenia:Úprava pracovného postupu pre kontrolu plošných nerovnomernosti.
meno
meno
15.4.2008
1.4.2008
Zavedenie v Produktová FMEA
X Procesná FMEA
Kontrolný plán
X Pracovný postup
D8 Ocenenie tímu a jednotlivých členov: Dátum ukončenia: Vyhotovil:
Splnenie overil: meno 30.4.2008 30.4.2008 meno
3. Preverovanie funkčnosti systému manažérstva kvality
Pri implementovaní manažérstva kvality je dôležité preskúmavanie jeho funkčnosti úrovne naplnenia požiadaviek. Obrovským prínosom noriem ISO 9000 a ISO/TS 16949 je práve oblasť merania a monitorovania.
Medzi kľúčové procesy, ktoré dopĺňajú úroveň naplnenia definovaných požiadaviek patria:
• preskúmanie manažmentom,
• samohodnotenie (EFQM),
• audity kvality.
3.1. Preskúmanie manažmentomPreskúmanie manažmentom je vykonávané s cieľom periodického hodnotenia stavu,
vhodnosti, primeranosti a efektívnosti v intervale 1x ročne. Preskúmanie je realizované na
úrovni manažmentu PLT CMR. Rozsah preskúmania je vždy úplný, zahrňujúci všetky
informácie v zmysle požiadaviek normy ISO/TS 16949.
Základným materiálom pre vykonávanie preskúmania je Správa o stave SMK. Materiál pre
preskúmanie obsahuje minimálne informácie:
• hodnotenie procesov,
• výsledky auditov,
• spätná väzba od zákazníka – reklamácie,
• výkonnosť procesov – straty z internej nekvality, SPC, náklady na kvalitu,
• stav preventívnych a nápravných opatrení,
• zhodnotenie činností po predchádzajúcom preskúmaní manažmentom,
• zmeny ovplyvňujúce SMK,
• analýza skutočných a možných porúch produktu vo fáze užitia,
• návrh opatrení na zlepšenie kvality.
Podklady pre správu spracovávajú špecializované útvary zodpovedné za uvedené
oblasti. Závery z preskúmania sú dokumentované formou „Zápisu z vedenia podniku“
a obsahujú:
• kroky pre zlepšovanie (produkty, SMK),
• zodpovednosti, termíny,
• pridelenie zdrojov pre zavedenie týchto opatrení.
3.2 Audity
Hlavnou úlohou manažmentu pri riadení podniku ku kvalite je priebežné overovanie
funkčnosti systému manažérstva kvality a spoľahlivosť riadenia. Audity kality sú v súčasnej
dobe najúčinnejším nástrojom na zistenie funkčnosti systému manažérstva kvality a slúžia ako
identifikátor podnetov na zlepšovanie procesov. Návod na auditovanie, riadenie programov
auditu, realizáciu auditov manažérstva kvality a systému enviromentálneho manažérstva
poskytuje norma STN EN ISO 19 011. Norma je vhodná pre všetky organizácie, ktoré
potrebujú realizovať interné alebo externé audity systému manažérstva kvality. [6]
Rozdelenie auditov:
• interné audity,
• externé audity.
Interné audity sa členia na:
• Audit systému – prostredníctvom auditu systému manažérstva kvality manažment
spoločnosti pravidelne kontroluje a hodnotí, ako je SMK funkčný, zodpovedajúci
platným legislatívnym zákonom, medzinárodným štandardom, interným
a zákazníckym požiadavkám. V rámci auditu systému sú auditované všetky činnosti
a procesy internými auditormi.
• Audit procesu – je uskutočňovaný vo všetkých procesoch s cieľom stanovenia jeho
efektívnosti, porovnaním výkonu procesu s postupom a stanovenými cieľmi so
zameraním na plnenie požiadaviek interného a externého zákazníka. Audit procesu sa
vykonáva vo všetkých pracovných zmenách.
Audit výrobku sa vykonáva podľa príručky: „Audit výrobku pre osobné a ľahké nákladné
plášte“.
Audity vykonávajú interní audítori PLT CMR s požadovanou kvalifikáciou podľa programu
auditov na príslušný rok. Externé audity – sú audity v oblasti kvality vykonané u dodávateľov
služieb uvedených v procesnej mape PLT CMR, ktorí vykonávajú činnosti, ktoré môžu mať
vplyv na kvalitu produktov. [6]
3.2.1 Kvalifikácia audítorov
Audítor procesu a systému:
• stredoškolské vzdelanie,
• certifikát interného audítora podľa ISO/TS 16949,
• znalosť kľúčových nástrojov (FMEA, SPC, MSA...),
• znalosť špecifických požiadaviek zákazníka,
• pracovná skúsenosť celkom 2 roky ,
• znalosť procesov.
Audítor výrobku:
• znalosť postupov pre výkon auditu výrobku,
• praktické výrobné skúsenosti (4 roky praxe),
• znalosť katalógu chýb,
• znalosť kontrolných techník a skúšobných špecifikácií,
• základná znalosť počítačového spracovania dát,
• znalosť špecifických požiadaviek zákazníka.
Audítori udržujú svoju spôsobilosť obnovovaním a prehlbovaním poznatkov
u organizácie majúcej oprávnenie k tejto činnosti resp. výcvikom internými školiteľmi. [6]
3.2.2 Príprava auditu systému a procesu
Audity sú realizované v súlade s programom auditov na príslušný rok. Program
auditov systému manažérskej kvality je zostavený tak, aby minimálne raz ročne boli
preverené všetky systémové požiadavky.
Program interných auditov procesov je stanovený na základe stavu a dôležitosti
auditovaných procesov a činností so zohľadnením výsledkov predchádzajúcich auditov,
procesu zmien a znalostí slabých miest procesov.
Neplánované audity môžu byť vykonané v prípade:
• reklamácie,
• vysoká prepracovanosť alebo výskyt odpadu,
• vysoká variabilita/kolísanie v procese,
• dôležité projekty,
• odchýlka od cieľov,
• zníženie nákladov,
• požiadavky od interných zákazníkov.
Hlavný audítor – určí vedúceho audítora, ktorý následne určí ďalších členov
audítorského tímu. Audítori musia byť na preverovanej činnosti. Vedúci audítor písomne
oznámi vlastníkovi procesu plán auditu.
Plán auditu obsahuje predmet auditu ( špecifikáciu procesov činností, u ktorých má
byť audit vykonaný), cieľ auditu, kritéria auditu, priebeh vykonávania auditu, určenie
audítorského tímu, termín konania auditu, identifikácia dokumentácie. [6]
3.2.3 Realizácia auditu
Pri úvodnom stretnutí vedúci audítor s vlastníkom procesu vzájomne odsúhlasia:
• plán auditu, časový harmonogram auditu,
• metódy a postupy, ktoré budú použité počas auditu,
• predloženie dokumentácie,
• sprievodcov audítorskej skupiny.
Pri výkone sa využívajú spracované kontrolné zoznamy v súlade s kritériami auditu.
Kontrolné zoznamy musia pokrývať všetky kroky procesu, otázky týkajúce sa kvalifikácie
personálu, znalosti procesných cieľov, využitia štatistických metód a pracovného prostredia.
3.2.4 Vyhodnotenie auditu, spracovanie výsledkov
V dohodnutom termíne po ukončení auditu vedúci audítor zvolá záverečné stretnutie,
na ktorom sú prezentované zistenia auditu a je dohodnutý časový rámec, na ktorom sú
prezentované zistenia auditu a je dohodnutý časový rámec pre realizáciu nápravnej činnosti
vzhľadom k závažnosti jednotlivých zistení. Prípadné nesúhlasné stanoviská je možné riešiť
v rámci záverečného stretnutia. Za spracovanie správy o audite zodpovedá vedúci audítor.
Správa o audite nadobúda platnosť podpísaním vedúcim audítorom. [6]
3.2.5 Vyhodnotenie auditu procesu
Pri vykonávaní auditu je spracovaná správa o audite, ktorej súčasťou je „záznam
zistení“, do ktorého sú zaznamenané nezhody 1.kategórie, 2.kategórie, príležitosti na
zlepšenie alebo pozitívne zistenia.
Nezhoda 1.kategórie (závažná nezhoda -1)
Absencia alebo neefektívna implementácia jedného alebo viac požadovaných prvkov
systému riadenia, alebo situácia, ktorá vyvoláva vážnu pochybnosť, že produkty, procesy,
činnosti alebo služby splnia stanovené požiadavky. Viacero menších nezhôd voči jednej
požiadavke môže predstavovať celkovú poruchu systému a môžu sa preto považovať za
významnú nezhodu. [6]
Nezhoda 2.kategórie (menej závažná nezhoda -2)
Pokles disciplíny alebo kontroly počas implementácie systémových – procesných
požiadaviek, ktorý nesignalizuje poruchu systému alebo nevyvoláva pochybnosť, že
produkty, činnosti alebo služby splnia požiadavky.
Príležitosť pre zlepšenie (3) – menej významné zistenie, ktoré nemá charakter nezhody.
3.2.6 Nápravné činnosti vyplývajúce zo zistení
V prípade, že sa vyskytnú nezhody, musia byť prerokované a odsúhlasené
s vlastníkom procesu a audítorom počas auditu, resp. na záverečnom stretnutí. V prípade
zaznamenania nezhody vlastník procesu stanoví nápravnú činnosť za účelom odstránenia
príčin nezhody a zabránia opakovanému výskytu nezhody. V prípade, že sú zistené závažné
nezhody, prípadne nezhody majúce vplyv na produkt, je potrebné dohodnúť sa na okamžitých
opatreniach bezodkladne po ich zistení. Pri kategórii 2 stanoví vlastník procesu nápravnú
činnosť do 5 pracovných dní po doručení „Správy o audite“. Vedúci audítor pri jej
schvaľovaní posúdi adekvátnosť nápravnej činnosti vzhľadom k závažnosti problému
a možným rizikám. V prípade neschválenia nápravnej činnosti vedúcim audítorom musí byť
zo strany vlastníka procesu určená nová nápravná činnosť. Súčasťou stanovenia nápravnej
činnosti musí byť termín realizácie a zodpovednosť za realizáciu nápravnej činnosti.
Za realizáciu nápravných činností a overenie ich efektívnosti je zodpovedný vlastník
procesu. Následná kontrola plnenia nápravných činností zo strany audítora je vykonávaná
v prípade nezhody 1. Kategórie k stanovenému termínu plnenia, v ostatných prípadoch
v štvrťročných intervaloch.
Efektívnosť nápravnej činnosti zo strany audítora je overovaná a zaznamenávaná pri
následnom audite. Evidencia prijatých nápravných činností z interných auditov je vedená
v elektronickej podobe na útvare systémy a audity. [6]
Tab. 3.1. Program interných a externých auditov systému a procesu podľa ISO/TS 16949
č. Názov procesu / činnosti 2009/mesiacPracovná
zmena1 Riadenie zdrojov 4 2 Riadenie ľudských zdrojov 11 3 Riadenie kvality 6 4 Monitorovanie produktu 4 5 Preskúmavanie vedením 11 6 Interná komunikácia 11 7 Interné audity 12 8 Spokojnosť zákazníkov 9 9 Konfekcia 2 1,2,3,4
10 Vulkanizácia 2 1,2,3,411 Technologický servis 2 1,2,3,412 Príprava polotovarov 3 1,2,3,413 Finalizácia 3 1,2,3,414 Údržba a oprava strojov a zariadení 3 1,2,3,415 Kvalifikácia a výcvik personálu 5 16 Skladovanie, ochrana výrobkov a logistika 6 17 Plánovanie a logistické zabezpečenie závodu 7 18 Rozvrh plánu PLT 7 19 Výroba zmesí 8 1,2,3,420 Riadenie dokumentácie, Riadenie záznamov 8 21 Správa projektov, inovácií a znalostí 9 22 Industrializácia produktu 10 23 Riadenie surovín - vstupná kontrola 10 24 IT _ 25 Metrológia _ 26 Nákup a sklady _
Pre vypracovanie auditu je vypracovaná kompletná správa o audite. Príklad správy je
uvedený v prílohách pod číslom 3.
Po spracovaní auditu sa vyplní záznam zistení, v ktorom sú všetky zistené nedostatky,
ich príčina, nápravná činnosť a termín odstránenia nedostatkov. V tabuľke je uvedený
konkrétny príklad auditu z konfekcie CMR Púchov.
Obr. 3.1. Záznam zistení
3.3 EFQM
Pri dnešných, rýchlo sa meniacich, podmienkach trhu musia byť úspešné firmy schopné
neustále prispôsobovať svoje výrobky a služby požiadavkám zákazníkov. Začalo to
zvyšovaním nárokov zákazníkov, ktorí si v konkurenčnom prostredí mohli stále viac vyberať.
Tento proces vyvrcholil do revolúcie kvality, ktorá zasiahla ekonomický svet koncom 80 – 90
rokov minulého storočia. K tomuto procesu prispela značnou mierou aplikácia noriem radu
ISO 9000 svojim zameraním na manažérstvo kvality, s neustálym zlepšovaním a trvalým
uspokojovaním potrieb zákazníka. Nič nie je tak dokonalé, aby sa nedalo vylepšiť, platí to aj
pri vývoji nových systémov kvality. [7]
Súčasný trend vo vývoji systémov kvality sa orientuje na:
a) Model excelentnosti EFQM
V apríli v roku 1999 bol v Ženeve v rámci medzinárodnej konferencie v oblasti manažérstva
kvality predstavený inovovaný (od roku 1991 známy Európsky model TQM – Total Qvality
Manažment – Komplexné manažérstvo kvality) THE EFQM EXCELLENCE MODEL –
Model excelentnosti (Model výnimočnosti).
Model excelentnosti je charakterizovaný samohodnotiacim procesom – selfassessment.
Samohodnotenie je proces, pri ktorom získavame systematickým spôsobom prehľad:
• čoho sme dosiahli,
• možnosti ktoré máme k ďalšiemu zdokonaľovaniu,
• súvislosti medzi tým čo robíme a výsledky akých musíme dosiahnuť.
Samohodnotenie je úplne systematické a pravidelné preskúmanie aktivít organizácie
a výsledkov v porovnaní s modelom výnimočnosti. Zavedenie modelu výnimočnosti
umožňuje organizácií uchádzať sa o získanie Európskej ceny za kvalitu alebo Národnej ceny
pre kvalitu v SR. EFQM je univerzálny a možno ho použiť na hodnotenie ktorejkoľvek
organizácie alebo podniku.. Základom systému samohodnotenia je logika známa v angličtine
pod skratkou RADAR: R – results – výsledky
A – approach – prístup
D – deployment – rozšírenie
A – assessment – hodnotenie
R – review – preskúmanie [7]
Základné pojmy modelu výnimočnosti:
• orientácia na výsledky – výsledky procesov musia byť spoľahlivo merateľné, aby sa
mohli uspokojovať potreby všetkých zainteresovaných strán (zamestnancov,
zákazníkov, dodávateľov ako i iné organizácie, ktoré majú v danej firme finančné
záujmy),
• zameranie sa na zákazníka – zákazník je konečným odberateľom výrobkov a služieb,
je potrebné sa zamerať na potreby súčasných a potenciálnych zákazníkov,
• vodcovstvo a jednotnosť cieľov – správanie sa lídrov organizácie, vytvára
priehľadnosť a jednotnosť cieľov organizácie a prostredia, v ktorom organizácia
a zamestnanci môžu dosiahnuť výnimočnosť,
• partnerstvo s dodávateľmi – dobré dodávateľské vzťahy sú zárukou pre požadovanú
kvalitu služieb a výrobkov ako aj spôsobilosť dodávateľa plniť požiadavky
odberateľa,
• rozvoj a zapojenie zamestnancov – neustále zvyšovanie vzdelanosti a zručnosti
svojich zamestnancov , pretože sú najcennejším kapitálom každej organizácie,
• orientácia na procesy – vynikajúcu kvalitu vstupov je možné dosiahnuť iba
dokonalým zvládnutím riadenia procesov,
• neustále zlepšovanie – zabezpečiť vyššiu spokojnosť u zákazníka alebo väčšiu
konkurencie schopnosť,
• zodpovednosť voči verejnosti – aktivity organizácie by mali byť zamerané na ochranu
životného prostredia, racionálne využívanie neobnoviteľných zdrojov ale aj na rozvoj
regiónu. [7]
3.3.1 Popis EFQM modelu výnimočnosti
Model výnimočnosti obr. 3.2. pozostáva s hlavných kritérií a dielčích subkritérií.
Dielčie subkritéria charakterizujú, rozvíjajú a konkretizujú jednotlivé hlavné kritéria.
Obr. 3.2. Model výnimočnosti EFQM [10]
• Kritérium 1 : Vedenie
-posudzuje chovanie a aktivity vedúcich zamestnancov pri rozvíjaní, podporovaní
a naplňovaní vízie a úloh nutných pre dlhodobú úspešnosť. Súčasne zahŕňa aj osobnú
angažovanosť vedenia do procesov, garantujúc, že systém manažmentu je
v organizácií zavedený a rozvíjaný,
• Kritérium 2 : Politika a stratégia
-zaoberá sa tým, ako organizácia implementuje svoje vízie a úlohy na základe
stratégie, ktorá preferuje záujmy zainteresovaných strán, pričom musí byť vhodne
podporená vhodnou politikou, plánmi, cieľmi a procesmi,
• Kritériu 3 : Ľudia
-zaoberajú sa riadením, rozvíjaním a uvoľňovaním znalostí a celkového potenciálu
zamestnancov organizácie, ako aj plánovaním rozvoja ľudských zdrojov pri
naplňovaní politiky a stratégie v záujme efektívneho vykonávania procesov,
• Kritérium 4 : Partnerstvo a zdroje
-posudzuje aké metódy a postupy organizácia používa pri plánovaní a riadení
vnútorných partnerských vzťahov a riadení vnútorných zdrojov, v záujme politiky
a stratégie i v záujme efektívneho vykonávania procesov,
• Kritérium 5 : Procesy
-posudzujú, ako organizácia navrhuje, riadi a zlepšuje svoje procesy v záujme
naplňovania politiky a stratégie v záujme uspokojovania zákazníkov,
• Kritérium 6 : Výsledky vzhľadom ku zákazníkom
-súčasťou tohto kritéria je hodnotenie, čo organizácia dosiahla vo vzťahu k externým
zákazníkom,
• Kritérium 7 : Výsledky vzhľadom k zamestnancom
-sleduje a hodnotí čoho organizácia dosiahla vo vzťahu ku svojim zamestnancom,
• Kritérium 8 : Výsledky vzhľadom k spoločnosti
-sleduje čo organizácia dosahuje k lokálnej, národnej a medzinárodnej spoločnosti,
• Kritérium 9 : Výsledky kľúčových činností
-zameriava sa na to, čo organizácia dosiahla vzhľadom na plánovanú výkonnosť .[7]
CMR Púchov popri implementácii požiadaviek normy ISO / TS 16 949 : 2002 preveril a
zhodnotil jednotlivé kritéria EFQM samohodnotením. CMR Púchov sa v roku 2000 zapojil do
projektu: “Národná cena za kvalitu“, ktorý sa po prvý krát uskutočnil v réžií modelu EFQM.
Pre splnenie podmienok súťaže bola spracovaná samohodnotiaca správa, ktorá bola odoslaná
do súťaže. Hodnotiaca komisia prišla a urobila hodnotenie, t.j. preskúmanie podobné auditu,
kde porovnala výsledky so samohodnotiacou správou a na základe týchto zistení boli
pridelené body v súťaži. Spoločnosti sa podarilo dosiahnuť výborné ohodnotenie a skončila
ako ocenený finalista 2000. Od tohto dátumu nebola vytvorená samohodnotiaca správa
a spoločnosť sa viac nezapojila do tejto súťaže. Pre potrebu firmy stačí ročná správa
z preskúmania manažmentom, interné a externé audity.
Záver:
V súčasnej dobe sa v odbornej praxi kladie veľký dôraz na kvalitu produktov, služieb
a procesov. Continental Matador Rubber sa zaraďuje medzi podniky, ktoré si čoraz viac
uvedomujú nutnosť dosahovania kvality svojej produkcie, čím musia byť konkurencie
schopné na svetových trhoch a ísť čo najviac v ústrety požiadavkám zákazníkov.
Pre dosiahnutie uspokojivej úrovne kvality je potrebné zabezpečiť, aby bola
realizovaná vo všetkých etapách výrobného cyklu osobných pneumatík v spoločnosti
Continental Matador Rubber Púchov. Požiadavky na kvalitu sa určujú pomocou parametrov,
ktoré určujú úžitkové vlastnosti ako je spoľahlivosť , hospodárnosť, bezpečnosť, ekologické
požiadavky, estetické a ďalšie požiadavky zákazníka. Vypracovaná bakalárska práca obsahuje
stručný prehľad metód a nástrojov manažmentu kvality, ktoré sa používajú v spoločnosti
Continental Matador Rubber Púchov, vrátane praktických príkladov jednotlivých metód
z výroby. V spomínanej spoločnosti som urobil analýzu systémov na rôznych úrovniach
a prepojil ich s teoretickými znalosťami. Výsledkom je skutočnosť, že môže existovať aj
milión výborných a funkčných metód, ale najdôležitejším článkom je vždy človek a preto by
sme sa mali zamerať na elimináciu chýb spôsobených ľudským faktorom.
Cieľom bakalárskej práce bolo oboznámenie sa so súčasným stavom manažmentu
kvality, doplnenie o moderné metódy manažmentu kvality spojené s aplikáciou v spoločnosti
Continental Matador Rubber Púchov. Výsledkom práce sa dosiahlo spojenie všetkých etáp
manažérstva kvality v spoločnosti, teda od zabezpečenia až po preskúmavanie funkčnosti
systému. Bakalárska práca môže slúžiť ako námet pre ďalšie firmy a spoločnosti, ktoré chcú
rozvíjať systém manažérskej kvality.
ČESTNÉ VYHLÁSENIE
Vyhlasujem, že som zadanú bakalársku prácu vypracoval samostatne, pod odborným
vedením vedúceho bakalárskej práce (Ing. Litvaj Ivan) a používal som len literatúru
uvedenú v práci.
V Žiline dňa .................................................... podpis študenta
Zoznam použitej literatúry:
1. Štatistická regulácia procesov (SPC), Česká společnost pro jakost, 2. Vydanie 2005
2. Analýza systémov merania (MSA), Česká společnost pro jakost, 3. Vydanie 2002
3. ČSN ISO/TS 16949, 2. Vydanie 2002
4. STN EN ISO 9000 SMK Základy a slovník, marec 2006
5. STN EN ISO 9001 SMK Požiadavky, február 2009
6. STN EN ISO 19011 Návod na auditovanie SMK a/alebo SEM, apríl 2003
7. VDA 4 Zaisťovanie kvality pred sériovou výrobou, FMEA produktu, procesu, december
2006
8. Príručka kvality CMR
9. Interná dokumentácia CMR
10. http://www.ipaslovakia.sk/slovnik_view.aspx?id_s=25 máj 2009
Žilinská univerzita v Žiline
Elektrotechnická fakulta
PRÍLOHOVÁ ČASŤ
Rozvoj systémov manažérstva kvality v priemyselnej praxi
1. Certifikát kvality ISO/TS16949:2002
2. Politika kvality CMR Púchov
3. Model Balanced Scorecard
4. Správa z preskúmania manažmentom
5. Správa o audite
6. Výrobno–kontrolná karta
2009 Peter Behro
Príloha č.1: Certifikát kvality ISO/TS16949:2002, 1.strana
Príloha č.1: Certifikát kvality ISO/TS16949:2002, 2.strana
Príloha č.2: Politika kvality
Príloha č.3: Model Balanced Scorecard
Matica k spracovaniu ročnej správy o kvalite PLT za rok 2008.
P.č OBLASTI SPRÁVY
OBSAH PODROBNOSTI Zodpovedný termín
1Dosiahnutá
úroveň systému manažmentu kvality
1.1 Hodnotenie procesov
Manažment organizácie Vyhodnotenie základných ekonomických ukázovateľov PP , trendy – roky 2006, 2007, 2008,
31.01.2009
Riadenie ľudských zdrojov
Vyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,
31.01.2009
Riadenie kvalityVyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,
31.01.2009
Priemyslové inžinierstvoVyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,
31.01.2009
VýrobaVyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,
31.01.2009
PredajVyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,
31.01.2009
Údržba. Vyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,
31.01.2009
Riadenie dokumentácieVyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,
31.01.2009
Matica k spracovaniu ročnej správy o kvalite PLT za rok 2008.
P.č OBLASTI SPRÁVY
OBSAH PODROBNOSTI Zodpovedný termín
Produktový inžiniering. Vyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,
31.01.2009
2Výsledky
auditov
2.1 Plán auditov manažmentu kvality na príslušné obdobie
Plán auditov pre rok 2008
30.01.2009
2.2 Zistenia a závery externých auditov SMK
Výsledky a komentár k externým auditom za 2008 (audity certifikačních orgánov, zákazníkov …)
30.01.2009
2.3 Interné audity SMK
2.3.1 Prehľad vykonaných auditov: Iterné audity- rok 2008;
30.01.2009
2.3.2 Zistenia z interných auditov Systémové audity a procesné audity. Analýzy príčin vzniku nezhôd z auditov.
30.01.2009
2.3.3 Plnenie nápravných opatrení z interných auditov SMK: Prehľad plnenia nápravných činností
30.01.2009
2.4 Rozvoj dodávateľov -audity dodávateľov
Audity dodávateľov – Plán auditov u dodávateľov - audity u dodávateľov služieb v areáli spoločnosti...
31.01.2009
2.5 Audit výrobku
Zhodnotenie auditov výrobkov za rok 2008
30.01.2009
Matica k spracovaniu ročnej správy o kvalite PLT za rok 2008.
P.č OBLASTI SPRÁVY
OBSAH PODROBNOSTI Zodpovedný termín
3
Spätná väzba
od zákazníka
3.2 Reklamácie-trendy
3.2.1 ReklamáciePLT Náklady na reklamách - trendy vývoja nákladov, analýza reklamácii pre osobné plášte a ľahké nákladné plášte, analýza písomných sťažností , pareto analýza, nápravné opatrenia
31.01.2009
4
Výkonnosťprocesov–straty
z internej nekvality
4.1 Analýza interných strát
4.1.1 Trendy interných strát Interné straty- porovnanie 2006-2008 – Trendy, komentár interných strát spôsobené nekvalitou % nekvalita vyrobených kusov % nekvalita výroby tovaru
30.01.2009
4.1.2 Plnenie interných cieľov kvality: Vývoj z vnútorných strát nekvality výrobkov za rok a náklady s tým súvisiace
30.01.2009
4.2 Štatistické hodnotenie procesov
Štatistické hodnotenia (SPC) za rok 2008
30.01.2009
4.3 Náklady na kvalitu
Náklady na kvalitu za rok 2008
30.01.2009
5
Stav preventívnycha nápravných
činností
5.1Vyhodnotenie plnenia nápravných činností
Vyhodnotenie a realizovanie nápravných opatrení
30.01.2009
6
Zhodnotenie činností po
predchádzajúcompreskúmaní
manažmentom
Stav plnenia opatrení stanovených v predchádzajúcom preskúmaní
30.01.2009
Matica k spracovaniu ročnej správy o kvalite PLT za rok 2008.
P.č OBLASTI SPRÁVY
OBSAH PODROBNOSTI Zodpovedný termín
7
Zmeny ovplyvňujúce SMK
8.1Preskúmavanie príručky kvality
Opis zmien za posledné obdobie vo firme
30.01.2009
8
Analýza skutočných
a možných porúch produktu
Opis spôsobu vykonávania analýzy možných porúch produktu - P FMEA.
30.01.2009
9Návrh opatrení na zlepšenie kvality
10.1 vyhodnotenie návrhu opatrenína zlepšenie kvality za 2007
Vyhodnotenie návrhu opatrení na zlepšenie kvality za rok 2008
30.01.2009
10.2 Návrh opatrení na zlepšenie kvality na rok 2008
Návrh úloh na zlepšenie kvality pre rok 2009
30.01.2009
Príloha č.4 Správa z preskúmania manažmentom
Správa o audite
č. 73/08/19
podľa normy
ISO 9001
ISO / TS 16 949
Formel Q
Auditovaný útvar / proces
Výroba osobných plášťov
Konfekcia
Prehlásenie o dôvernosti
Obsah tejto správy z auditu je určený len pre vnútornú potrebu spoločnosti, a preto sa na uvedený dokument vzťahujú zásady zabezpečenia ochrany dôverných údajov v zmysle smernice „Riadenie dokumentácie a dát“!
V Púchove 30.09.2008 Kópia č. :
Obsah správy o audite Strana
Obálka 1Obsah správy 2Všeobecné informácie 3
Dátum konania audituCiele a predmet audituKritéria audituVedúci audítorČlenovia audítorského tímuZástupcovia auditovaného útvaruIdentifikácia referenčných dokumentov
Záverečné zhrnutie výsledkov 3Stav zhody s dokumentovanými postupmiVymedzenie oblastí možného zlepšovania
Sumarizácia a stav nezhôd 3Prehľad vystavených záznamov o nezhodeInformácia o plnení nezhôd z predchádzajúceho auditu
Rozdeľovník 4Prílohy
Záznam zistení č. 69/08/19
VŠEOBECNÉ INFORMÁCIE Dátum konania auditu : 23.09. – 26.09.2008
Ciele a predmet auditu :Audit procesu Konfekcia, bol vykonaný ako plánovaný, v zmysle programu interných auditov na
rok 2008. Cieľom auditu bolo overenie procesov vykonávaných auditovaným útvarom a ich integritu v súvislosti s prebiehajúcimi zmenami.
Kritéria auditu ISO/TS 16949:2002ISO/TS 16949:2002 so zameraním na články 6.2.2. 6.3.2, 6.4, 7.2, 7.5, 8.1Interné postupy
Vedúci audítor (meno, funkcia)Členovia audítorského tímu (meno, funkcia
Zástupcovia auditovaného útvaru (meno, funkciaIdentifikácia referenčných dokumentov:
RON č. . 8, 21, 25, 26, 27, 28, 29, 54.1,
norma ISO/TS 16949:2002
interná dokumentácia
ZÁVEREČNÉ ZHRNUTIE VÝSLEDKOV
Stav zhody s dokumentovanými postupmiVzhľadom na to, že nie sú ešte všetky dokumenty zrevidované po uskutočnených zmenách,
nie je v niektorých prípadoch súlad s platnou dokumentáciou (pozri zistenia v Zázname zistení č.
69/08/19).
Vymedzenie oblastí možného zlepšovaniaVymedzenie oblastí možného zlepšovania je uvedené v zázname zistení, ktorý je súčasťou
tejto správy.
SUMARIZÁCIA A STAV NEZHÔD
Prehľad vystavených záznamov o nezhode :
Číslo nezhody Prvok normy Názov prvku normy/postupuPočet zistení
I. kategórie II. kategórie
69/08/19 - 1 4.2.4 Riadenie dokumentácie - 1Spolu 1
Príloha č.5 Správa o audite
Príloha č.6 Výrobno–kontrolná karta