ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE

Elektrotechnická fakulta

Katedra výkonových elektrotechnických systémov

BAKALÁRSKA PRÁCA

Rozvoj systémov manažérstva kvality v priemyselnej praxi

2009 Peter Behro

Obsah

Úvod ....................................................................................................................................................... 4

1.1 História spoločnosti ...................................................................................................................... 6

1.2 Systém manažérstva kvality .............................................................................................................. 7

1.3 Štruktúra dokumentácie Continental Matador Rubber .................................................................. 8

1.4 Procesný prístup ........................................................................................................................... 9

1.5 Procesné riadenie ........................................................................................................................ 11

1.6 Zodpovednosť vedenia .............................................................................................................. 15

1.7 Politika kvality ........................................................................................................................... 16

1.7.1 Ciele kvality ......................................................................................................................... 17

1.7.2 Interná komunikácia ............................................................................................................ 17

1.8 Riadenie zdrojov ......................................................................................................................... 17

1.8.1 Ľudské zdroje ...................................................................................................................... 17

1.8.2 Motivácia ............................................................................................................................. 17

1.8.3 Infraštruktúra a pracovné prostredie .................................................................................... 17

1.8.4 Havarijné plány .................................................................................................................... 18

1.9 Realizácia produktu .................................................................................................................... 18

1.9.1 Návrh a vývoj ...................................................................................................................... 18

1.9.2 Nákup .................................................................................................................................. 18

1.9.3 Riadenie výrobného procesu ................................................................................................ 19

1.10 Meranie, analýza a zlepšovanie .................................................................................................... 20

1.10.1 Spokojnosť zákazníka ........................................................................................................ 20

1.10.2 Interný audit ....................................................................................................................... 20

1.10.3 Monitorovanie a meranie procesov .................................................................................... 21

1.10.4 Riadenie nezhodného produktu .......................................................................................... 21

1.10.5 Nápravné a preventívne činnosti ........................................................................................ 21

2.Moderné metódy manažérstva kvality a ich uplatnenie v praxi ......................................................... 22

2.1 Six Sigma – Zvyšovanie produktivity a kvality ......................................................................... 23

2.1.1 Základné informácie o Six Sigma: ....................................................................................... 23

2.1.1 Pri zavádzaní Six Sigma by sa mali dodržiavať nasledovné zásady: .................................... 24

2.2 FMEA – Analýza spôsobov a dôsledkov poruchových stavov ................................................... 26

2.2.1 Druhy FMEA ..................................................................................................................... 26

2.2.2 Postup spracovania PFMEA ............................................................................................... 27

2.2.3 Použitie a ciele ..................................................................................................................... 27

2.2.4 Stanovenie nápravných opatrení .......................................................................................... 30

2.3 BSC - Metóda Balanced Scorecard ............................................................................................ 30

2.4 SPC – Spôsobilosť a štatistická regulácia procesu ...................................................................... 31

2.5. MSA - Spôsobilosť meracích systémov .................................................................................... 33

2.6. Program 5 S ............................................................................................................................... 36

2.7. Vizuálne riadenie ...................................................................................................................... 36

.......................................................................................................................................................... 37

2.8 TPM ( Totálne produktívna údržba ) ......................................................................................... 37

2.9 Workshop (tvorivá dielňa) ......................................................................................................... 38

2.10 G8D – nástroj na riešenie reklamácií ............................................................................................ 39

G 8 D Report / Správa o riešení problému ....................................................................................... 39

Podané dňa: ...................................................................................................................................... 39

Evid. číslo: .................................................................................................................................... 39

Symptómy: ................................................................................................................................... 39

Vedúci tímu: ................................................................................................................................. 39

Dátum zavedenia: ......................................................................................................................... 39

Podiel na probléme (%): ............................................................................................................... 39

Účinnosť (%): ............................................................................................................................... 39

95% .................................................................................................................................................. 39

Dátum zavedenia: ......................................................................................................................... 39

Zavedenie v .......................................................................................................................................... 39

Dátum ukončenia: ................................................................................................................................ 39

Vyhotovil: ............................................................................................................................................ 39

Pojmy, definície a skratky

5S – program čistoty pracoviska

BOZP – bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci

BSC – Balanced Scorecard

CCS – Corporate Customer Service (koncernový zákaznícky servis)

CMR – Continental Matador Rubber, s.r.o.

CMTT – Continental Matador Truck Tire, s.r.o

D-M-A-I-C – postup pre vytvorenie metódy Six Sigma. Pozostáva z krokov define,

measure, analyza, improve, control.

EFQM – model výnimočnosti

EMS; SEM – systém environmentálneho manažérstva

FMEA – metóda analýzy možných chýb a ich dôsledkov

G8D – nástroj pre riešenie reklamácií

H.Q. –house of quality

ISO/TS 16 949 – požiadavky na SMK pre automobilový priemysel

KAM – Key Account Management (Manažment kľúčových zákazníkov)

KPI – kľúčové indikátory

MSA – analýza systémov merania

MTC – machine tolerance checking, kontrola tolerancie stroja

OE – Original Equipment (prvá výbava)

PDCA – Plan–Do–Check–Act method (metóda plánuj–rob–kontroluj–konaj)

PFMEA – metóda analýzy možných chýb a ich dôsledkov, procesná časť

PK – Príručka kvality

PLT – Passenger and Light Truck Tire Division (divízia osobných a ľahkých nákladných plášťov)

PPM – parts per milion (počet z milióna kusov)

QFD – quality function deployment

RADAR – results – approach – deployment – assessment – review, logický postup

spracovania EFQM metódy

RON – riadiaca organizačná norma (smernica)

RpK, EMS a BP – riaditeľ pre kvalitu, EMS a bezpečnosť práce

R&R – metóda opakovateľnosti a strannosti

SMK – systém manažérstva kvality

SPC – štatistická regulácia procesov

TQM – total qvality managment

TPM – totálne produktívna údržba

VDA – Verband der Automobilindustrie (Zväz nemeckého automobilového priemyslu)

Úvod

V dnešných časoch hospodárskej krízy je cieľom každého priemyselného podniku

vyrábať kvalitné výrobky s maximálnou elimináciou chýb pri výrobe a s minimálnymi

nákladmi na výrobu. Základom kvality je správne fungovanie manažérstva kvality

v spoločnosti. Pod pojmom kvalita sa rozumie schopnosť vlastných charakteristík výrobku,

systému alebo procesu spĺňať požiadavky zákazníkov a ostatných zainteresovaných strán.

Kvalita výrobkov, systému alebo procesu rozhodujúcim spôsobom ovplyvňuje uplatnenie

a pozíciu na trhu.

Mojou úlohou je zameranie sa na rozvoj systémov manažérstva kvality v priemyselnej

praxi. Pre praktickú časť práce som zvolil spoločnosť Continental Matador Rubber Púchov,

ktorá sa zaoberá výrobou osobných, ľahkých nákladných pneumatík a dopravných pásov.

Práca je rozdelená do troch kapitol. V prvej kapitole sa venujem zabezpečovaniu a súčasnému

stavu kvality práve v spoločnosti Continental Matador Rubber Púchov na divízii osobných

pneumatík. Druhá kapitola obsahuje desať moderných metód manažérstva kvality, ktoré sú

popísané teoreticky a vždy obsahujú aj praktickú ukážku uplatnenia metódy v CMR Púchov.

Spomeniem SIX SIGMU, FMEA, G8D, SPC atď. Tretia kapitola a záverečná časť práce sa

zaoberá preverovaním funkčnosti systému manažérstva kvality, kde sú popísané teoreticky

audity, EFQM a preskúmanie manažmentom doplnené o praktické príklady použitia

jednotlivých metód v spoločnosti CMR Púchov.

1.1 História spoločnosti

Spoločnosť MATADOR – gumové a balatové závody bola zaregistrovaná vo

firemnom registri 7. septembra 1905. Pokusná výroba pneumatík začala v roku 1925 a až do

roku 1931 bol bratislavský MATADOR jediným výrobcom pneumatík v ČSR. 7. septembra

1947 bol slávnostne položený základný kameň novej pneumatikárne v Púchove. Výroba

v novovybudovanom závode bola oficiálne spustená 1. mája 1950. Výrobky tohto závodu

niesli od začiatku obchodnú známku Barum, ktorá vznikla spojením začiatočných písmen

výrobcov pneumatík Baťa, Rubena a Matador. V roku 1993, po viac ako 4 desaťročiach,

preberá púchovský závod obchodnú známku MATADOR a jeho výrobky sú označované touto

tradičnou značkou. V septembri 1998 bol v Púchove založený spoločný podnik Continental

Matador na výrobu nákladných autoplášťov.

V roku 2007 získala 51% gumárskej divízie MATADOR Rubber spoločnosť

Continental AG, Nemecko. Strategický vstup posilnil väzby úspešných joint venture

partnerov – umožňuje im spoločnú expanziu a stavia základ výrobnej základne pre východnú

Európu.

Spoločnosť Continental Matador Rubber podniká v oblastiach:

• osobné plášte a ľahké nákladné plášte,

• dopravné pásy,

• stroje a zariadenia pre gumárenský priemysel.

Certifikácia manažérskych systémov:

r. 1994: Certifikát na systém riadenia kvality výroby plášťov v zmysle normy ISO 9001,

certifikačná firma Det Norske Veritas.

r. 1998: Certifikát systému manažérstva kvality výroby plášťov podľa požiadaviek noriem

ISO 9001, QS 9000; DNV.

r. 2001: Certifikát na systém manažérstva kvality vývoja a výroby osobných a nákladných

plášťov v zmysle normy ISO/TS 16 949:1999, certifikačná firma Det Norske Veritas.

r. 2003: Certifikát na systém manažérstva kvality vývoja a výroby osobných a nákladných

plášťov v zmysle normy ISO/TS 16 949:2002, certifikačná firma Det Norske Veritas;

(obr. 1.1).

r. 2004: Certifikát na systém manažérstva kvality vývoja a výroby osobných a nákladných

plášťov v zmysle normy AQAP 2110:2003, certifikačná firma QSCert.[3]

Obr. 1.1. Norma ISO/TS 16949:2002

1.2 Systém manažérstva kvality

PLT Continental Matador Rubber má vytvorený, dokumentovaný, zavedený,

udržiavaný a trvale zlepšovaný systém manažérstva kvality v súlade s požiadavkami

medzinárodných noriem ISO 9001 a ISO/TS 16949.

Obr. 1.2. Štruktúra normy ISO/TS 16949:2002(ISO 9001/2000)

Dokumentácia systému manažérstva kvality je vytvorená na základe princípov

znázornených na obr. 1.3.

Požiadavky na túto dokumentáciu môžu prichádzať z mnohých zdrojov, ako napr.

zmluvných požiadaviek od zákazníkov, národných či medzinárodných noriem, legislatívnych

požiadaviek, alebo rozhodnutí vedenia a personálu divízií plášťov Continental. [8]

Systém dokumentácie berie do úvahy veľkosť a typ organizácie, zložitosť našich procesov a

spôsobilosť personálu. Tým zaisťujeme, že dokumentácia je použiteľná a pochopiteľná pre

všetkých zamestnancov. [8]

Obr. 1.3. Systém dokumentácie riadenia kvality divízie plášťov Continental Matador Rubber

Pyramídová koncepcia prenosu informácií je znázornená na obr. 1.3. Prechodom

z vrcholu pyramídy smerom dole sa informácie stávajú presnejšími a podrobnejšími. Spodná

úroveň informácií pokrýva príslušné požiadavky z vyššej úrovne. V prípade externe

zabezpečovaných procesov sa PLT CMR nezbavuje zodpovednosti za zhodu so všetkými

požiadavkami. [8]

1.3 Štruktúra dokumentácie Continental Matador Rubber

Súčasná dokumentácia CMR pozostáva:

a) politika kvality,

b) ciele kvality,

c) príručka kvality,

d) zdokumentované postupy požadované touto normou pre: riadenie dokumentov , riadenie

záznamov, interné audity, riadenie nezhodného produktu, nápravnú a preventívnu činnosť,

e) dokumenty potrebné na zaistenie plánovania, prevádzky a riadenia procesov:

• základné organizačné normy,

• riadiace organizačné normy (smernice),

• technická dokumentácia:

- materiálový list,

- výrobný predpis výrobku,

- recept zmesi, cementu, roztoku,

- predpisy na jednotlivé výrobno-technologické činnosti,

- pracovná inštrukcia,

- technicko-hospodárska norma,

- metodika skúšky,

- prevádzkový predpis,

- predpis MTC,

- kontrolné plány,

• právne predpisy a normy technickej oblasti,

• zákazníkova dokumentácia,

f) záznamy, ktoré sú riadené v súlade s postupom uvedeným v smernici.

Zásady pre vydávanie, identifikáciu, schvaľovanie, distribúciu, používanie, zber,

zmenu, archiváciu, likvidáciu dokumentov a písomných údajov, prípadne údajov na

elektronických alebo iných nosičoch sú stanovené v súvisiacich RON. Za stanovené riadenie

dokumentácie zodpovedá vedúci oddelenia technickej dokumentaristiky. Dokumentované

postupy pre vypracovanie, udržiavanie, identifikáciu, zber, registráciu, prístup, uloženie,

archiváciu a likvidáciu záznamov sú stanovené v smernici.

Za vypracovanie, identifikáciu a uloženie záznamov sú zodpovední vedúci jednotlivých

útvarov, kde sa vykonávajú príslušné činnosti v rámci systému manažérstva kvality. Záznamy

môžu byť písomné, alebo na elektronických a iných nosičoch. [8]

1.4 Procesný prístupTáto medzinárodná norma podporuje prijatie procesného prístupu pri vypracúvaní,

zavádzaní a zlepšovaní efektívnosti systému manažérstva kvality s cieľom zvýšiť spokojnosť

zákazníka tým, že sa vyhovie jeho požiadavkám. Procesné organizovanie vychádza zo

skutočnosti, že každý produkt (výrobok, služba) vzniká postupnosťou činností, tj. procesom.

Ak sa takýto prístup použije v rámci systému manažérstva kvality, zdôrazňuje dôležitosť:

• pochopenia a splnenia požiadaviek,

• potreby chápať procesy v zmysle pridanej hodnoty,

• získavania poznatkov o výkonnosti a efektívnosti procesov,

• trvalého zlepšovania procesov na základe objektívnych meraní.

Úspech môže priniesť zavedenie a udržiavanie systému manažérstva, ktorý sa navrhol

tak, aby trvalo zlepšoval výkonnosť a súčasne sa zaoberal potrebami všetkých

zainteresovaných strán. Určilo sa osem zásad kvality, ktoré môže vrcholový manažment

využiť pri vedení organizácie smerom k zlepšenej výkonnosti:

• zameranie na zákazníka,

• vodcovstvo/vedenie,

• zapojenie pracovníkov,

• procesný prístup,

• systémový prístup k manažérstvu,

• trvalé zlepšovanie,

• rozhodovanie na základe faktov,

• vzájomne výhodné vzťahy s dodávateľmi.

Proces je súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré

transformujú vstupy na výstupy.

Ďalšie charakteristiky procesu:

• postupnosť udalostí a činností,

• má svojho vlastníka (osoba zodpovedná za zlepšovanie procesu),

• má svojho zákazníka (interného/externého),

• má svoj výstup (produkt, služba),

• má jasné hranice (začiatok a koniec, vrátane nadväznosti na iné procesy),

• má parametre, ktoré majú byť merané (priemerná doba, kvalita, náklady),

je opakovateľný.

1.5 Procesné riadenie

Nasledujúca mapa procesov na obr. 1.4 znázorňuje princíp hlavných procesných

súvislostí. Procesná matica ukazuje, v ktorom procese spoločnosť CMR pokrýva požiadavky

normy ISO/TS 16949:2002. [8]

Obr. 1.4. Procesná mapa výroby osobných a ľahkých nákladných plášťov v CMR

Podrobnejšie popisy procesov sú znázornené prístupom podľa „diagramu korytnačka“.

Proces môže mať dielčie procesy, k jeho výstupom sa dospeje viacerými činnosťami. Tie sa

popisujú v dokumentovaných postupoch, špecifikáciách a pracovných inštrukciách.

Priebehy procesov (diagramy) sú spracované pomocou SW nástroja Aris, kde je každý

proces zobrazený pomocou procesného modelu a diagramom korytnačka (procesy s pridanou

hodnotou). Uvedené modely sú k dispozícii na prehliadanie pracovníkom prostredníctvom

EasyISO_intranet. [8]

Matica procesu Požiadavky ISO/TS 16949:2002

Názov procesu 4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Proces Proces riadenia:

ČinnosťRiadenie ľudských zdrojov

x x x x x

Činnosť Riadenie kvality x x x x x x x

Činnosť Monitorovanie produktu x x x x x

Činnosť Preskúmanie vedením x x x x

Činnosť Controlling x x x x

Činnosť Interná komunikácia x x x

Činnosť Interné audity x x x x x x x x

Činnosť Spokojnosť zákazníkov x x x x x x

ČinnosťSpokojnosť zamestnancov

x x x x

ČinnosťSpráva projektov, inovácií a znalostí

x

ProcesPlánovanie a logistické zabezpečenie závodu

x

Proces Rozvrh plánu PLT x

Proces Technológia x x

Proces Riadenie surovín x x x x x x

Proces Výroba zmesí x x x

Proces Príprava polotovarov x x x

Proces Konfekcia x x x

Proces Vulkanizácia x x x

Proces Finalizácia x x x

Proces Skladovanie, ochrana výrobkov a logistika *

x x

Činnosť Riadenie dokumentácie x x x

Činnosť Riadenie záznamov x x x

Proces IT * x x x x x

Proces Metrológia x x x

Proces Údržba a opravy DM x x x x

ProcesKvalifikácia a výcvik personálu

x

Proces Nákup a sklady * x x x

4 4 6 4 1 2 5 5 2 3 5 3 1 7 1 4 13 4 6 11 1 12 6

4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Tab. 1.1. Matica procesu vo väzbe na požiadavky normy ISO/TS16949

Obr. 1.5. Procesná mapa „Miešanie zmesí“

Obr. 1.6. Diagram korytnačky procesného prístupu a metódy PDCA

Legenda:• Indikátor (parameter):

- výkonnosť = zdroje (rozmiestnenie, výbava, metódy,

zamestnanci) týkajúce sa produktivity.

- účinnosť = ciele súvisiace so spokojnosťou vnútorného

a vonkajšieho zákazníka.

• PDCA (Plánuj, rob, kontroluj, jednaj) P – stratégia a ciele, D – zdroje a použitie

procesov, C – indikátor (parameter), A – jednaj (hlavné indikátory výkonnosti).

1.6 Zodpovednosť vedenia

Vedenie organizácie CMR presadzuje procesný prístup a pravidelne vyhodnocuje

trvalú účinnosť, primeranosť a efektívnosť systému riadenia kvality. Stav systému

manažérstva kvality je zhodnotený v správe o stave SMK, ktorá je vstupom pre preskúmanie

vedením. Obsah správy je stanovený v smernici „Audity a preskúmanie manažmentom“.

Preskúmanie vedením je realizované 1x ročne na úrovni manažmentu PLT CMR. Výstupom

preskúmania je záznam. [8]

Obr. 1.7.Organizačná štruktúra CMR

Základom každodennej práce je orientácia na zákazníkov, ktorú vedenie systematicky

podporuje. Hovorcami organizácie voči vonkajším OE – zákazníkom sú KAM a AE, ktorí

poskytujú informácie v oboch smeroch. V rámci organizácie marketingu potom tieto

informácie vonkajším zákazníkom z koncového trhu poskytuje oddelenie CCS. [8]

1.7 Politika kvalityVrcholové vedenie Continental definuje koncernovú politiku kvality, ktorá je prijatá

vrcholovým vedením PLT CMR, je zverejnená a s politikou kvality sú oboznámení všetci

zamestnanci firmy a realizuje sa na všetkých úrovniach. Kvalita určuje spokojnosť tých, ktorí

sú spojení s podnikaním:

• zákazníci,

• dodávatelia,

• zamestnanci,

• akcionári,

• spoločnosť.

Kompletné spracovanie politiky kvality je spracované v prílohe č. 2.

1.7.1 Ciele kvality

Ciele kvality sú súčasťou podnikateľských cieľov firmy, ktoré vedenie každoročne

definuje pre každú úroveň procesu. Tieto ciele sa odvodzujú od celkových cieľov

v pyramídovej sústave smerom dole a podporujú celkové ciele organizácie. Dosiahnutie

týchto cieľov potom pravidelne preskúmava vedenie na každej úrovni smerom nahor. [8]

1.7.2 Interná komunikácia

Vrcholový manažment CMR zabezpečuje vytvorenie príslušných komunikačných

kanálov a fungovanie komunikácie týkajúcej sa efektívnosti SMK na viacerých úrovniach

formou jednotných zásad internej komunikácie, ktorá sa riadi podľa smernice „Zásady

internej komunikácie“. Vizuálny manažment plní funkciu významného komunikačného

prostriedku medzi manažmentom a zamestnancami a udržiavania informácií o cieľoch, pláne,

výsledkoch, trendoch, problémov, spôsobov riešenia, zlepšovania a tímovej práce. [8]

1.8 Riadenie zdrojov

Vedenie CMR vymedzuje a poskytuje organizácii nevyhnutné zdroje pre udržiavanie a trvalé

zlepšovanie efektívnosti SMK a zvýšenie spokojnosti zákazníkov.

1.8.1 Ľudské zdroje

Dôležitým základom organizácie sú zamestnanci. Zamestnanci vytvárajú hodnotu

vedúcu k úspechu firmy. Spôsob výberu a obsadzovanie pracovných miest je riadené a

vykonávané na základe smernice „Riadenie ľudských zdrojov“. Proces vzdelávania

pracovníkov je zabezpečovaný zmluvne externou organizáciou, prostredníctvom Inštitútu

odborného vzdelávania. V prípade špecifických požiadaviek zákazníka na výcvik, bude táto

splnená. [8]

1.8.2 Motivácia

Iba motivovaní zamestnanci zaručujú dlhodobý úspech. Motivačný systém a systém

hodnotenia pracovníkov stanovuje smernica. Hodnotenie pracovníkov je vykonávané

v pravidelných intervaloch (aspoň jedenkrát ročne). Výsledky hodnotenia majú priamu väzbu

na ohodnotenie pracovníkov, potreby jeho ďalšieho výcviku (plány vzdelávania) a zapájanie

do pracovných tímov. [8]

1.8.3 Infraštruktúra a pracovné prostredie

Približovanie k najlepším výrobkom a procesom sa dosahuje zodpovedajúcou

infraštruktúrou. Vedenie o investíciách rozhoduje pravidelne. Rozhodnutie o investíciách

zahrňuje infraštruktúru pre podporné služby, ktoré sú vo výrobe potrebné, aby sa v zdravom a

bezpečnom prostredí (bezpečnostné predpisy) vyrábali najlepšie výrobky, splňujúce všetky

potreby zákazníkov, ich očakávania a požiadavky. Vedenie od každého zamestnanca

vyžaduje, aby svoje pracovisko udržiaval v požadovanom a riadnom stave. Zodpovednosť za

čistotu stojov a zariadení majú pracovníci divízie. [8]

1.8.4 Havarijné plány

V CMR sú vypracované na úrovni divízie osobných plášťov havarijné plány pre

riešenie nepredvídateľných udalostí (výpadok energie, nedostatok pracovných síl, výpadok

SW, poruchy kľúčových zariadení...). Havarijný plán je súčasťou smernice. Havarijné plány

sa pravidelne posudzujú a aktualizujú. [8]

1.9 Realizácia produktuProcesy týkajúce sa zákazníka – určovanie požiadaviek zákazníka, preskúmanie

požiadaviek zákazníka týkajúcich sa produktu (preskúmanie zmluvy), otázky

realizovateľnosti v organizácii a komunikácie so zákazníkom sú vykonávané centrálnymi

funkciami Continental.

Všetky výrobky objednané zákazníkom, vývojové projekty a informácie týkajúce sa výrobkov

sa považujú za prísne dôverné. Každý OE zákazník má svojho kontaktného partnera

v organizácii KAM/AE. Tato skupina určuje individuálne spôsoby komunikácie so svojimi

zákazníkmi. [8]

1.9.1 Návrh a vývoj

Návrh a vývoj je realizovaný vývojovou centrálou Continental R&D. Validácia

vývojových produktov je vykonávaná útvarom industrializácie výrobkov v PLT na základe

zadania. Validácia výrobkov je uskutočňovaná v etapách – skúšobná séria, pilotná séria

a zavedenie do sériovej výroby.

1.9.2 Nákup

Nákup surovín a materiálov pre PLT CMR je realizovaný centrálne prostredníctvom

spoločnosti CMTT. Všetky nakupované výrobky splňujú príslušné zákonné požiadavky,

bezpečnostné a environmentálne predpisy. Všetky dodávky nakupovaných surovín a

materiálov sú overované podľa kontrolného a preberacieho plánu a interných postupov.

V PLT CMR sa používajú nasledovné metódy pre uvoľňovanie vstupujúcich materiálov:

• vstupná kontrola a skúšanie (vstupná kontrola),

• subdodávateľove záruky alebo certifikát (atest), ktorý musí zahŕňať výsledky skúšok a

používa sa s predchádzajúcou metódou (vstupná kontrola + skúšanie).

Nepripúšťa sa, aby boli suroviny uvoľňované do výroby bez overenia požadovaných

parametrov z tzv. naliehavých dôvodov. [8]

1.9.3 Riadenie výrobného procesu

Riadenie výrobného procesu prebieha v súlade s dokumentovanými postupmi – platnými

organizačnými smernicami a technickou dokumentáciou.

Riadenie výrobného procesu tvoria nasledujúce hlavné činnosti :

• plánovanie výroby – postupy prejednávania, distribúcie, rozpisov a zmien plánu,

• riadenie výrobného procesu v súlade s ustanoveniami platných riadiacich

organizačných noriem a technickej dokumentácie dostupnej na pracoviskách,

• riadenie materiálu – všetky materiály a polotovary sú v priebehu procesu vhodne

identifikované,

• riadenie údržby zariadení, preventívna a prediktívna údržba sa uznáva a chápe ako

podporný proces, ktorý môže priniesť výstup značnej hodnoty,

• riadenie prístrojov na monitorovanie a meranie, meracie a kalibračné prostriedky sa

pravidelne kalibrujú v externých laboratóriách akreditovaných podľa ISO/IEC 17025,

• riadenie kontrolných činností (monitorovanie a meranie, uvoľňovanie), sledovanie

procesu je vykonávané podľa kontrolných plánov, umiestnených v kontrolných

uzloch.

Skúšanie surovín, materiálov a hotových výrobkov je zabezpečované externým laboratóriom

akreditovaným podľa normy ISO/IEC 17025. Kontrolu zmesí vykonávajú interné laboratóriá.

Presné dodržiavanie termínov dodávok podľa dohody so zákazníkom je povinnosťou

i cieľom spoločnosti. Skladovanie a dodávanie hotových výrobkov (plášťov) je proces

zabezpečovaný externou spoločnosťou na základe zmluvného vzťahu. [8]

1.10 Meranie, analýza a zlepšovaniePLT CMR má vytvorené a udržiavané monitorovacie, meracie, analytické a zlepšovacie

procesy, ktoré poskytujú dôkazy o:

• zhode produktu (trendy kvality),

• zhode systému manažérstva kvality (audity SMK, preskúmanie),

• trvalom zlepšovaní SMK (smernica – „Metódy zlepšovania“).

Pre rozhodovací proces manažmentu sú k dispozícii presné údaje o výrobkoch a

procesoch, sú určené kľúčové výkonnostné indikátory (KPI), ktoré sa merajú a vyhodnocujú.

Iba dobre analyzované a monitorované procesy možno riadiť a trvale zlepšovať. Vlastník

procesu je zodpovedný za určenie, použitie a zavedenie štatistických nástrojov v kontrolných

plánoch. [8]

1.10.1 Spokojnosť zákazníka

Keďže organizácia je orientovaná na zákazníkov, je prirodzené, že pravidelne

vyhodnocuje a analyzuje spätnú väzbu od zákazníkov. Výsledky monitorovania spokojnosti

zákazníka slúžia ako merítko plnenia požiadaviek a na zlepšovanie.

1.10.2 Interný audit

Jedným hlavných nástrojov pre trvalé zlepšovanie je interný (audit procesu, produktu a

systému). Tento nástroj umožňuje objavovať príležitosti pre zlepšovanie, ako i tie najlepšie

praktické poznatky, ktoré možno prenášať naprieč organizáciou. Interní audítori sú vyškolení

a certifikovaní podľa požiadaviek na interných audítorov ISO/TS 16949:2002, vrátane

zvláštnych požiadaviek zákazníka. Audity sú vykonávané v súlade s plánom auditov

internými audítormi podľa zásad stanovených v smernici.

Výsledky auditov sú dokumentované v správe o audite a predkladané vedeniu

spoločnosti, ako jeden z hlavných podkladov pre preskúmanie efektívnosti systému

manažérstva kvality vedením spoločnosti. [8]

1.10.3 Monitorovanie a meranie procesov

Sledovanie procesu je vykonávané podľa kontrolných plánov, kde sú definované

zvláštne znaky výrobku na základe požiadaviek zákazníka, meracia technika, zodpovednosti a

požiadavky na spôsobilosť procesu. PLT CMR má zavedené postupy pre monitorovanie a

meranie charakteristík produktu na overenie splnenia požiadaviek na produkt (smernica).

Uvoľňovanie nepokračuje pokiaľ produkt nevyhovuje požiadavkám alebo neprešiel všetkými

stanovenými kontrolami. Výsledky o kontrole a skúškach sú zaznamenávané predpísaným

spôsobom na stanovených formulároch, prípadne na určených elektronických alebo iných

nosičoch. [8]

1.10.4 Riadenie nezhodného produktu

Sú spracované dokumentované postupy, v ktorých sa popisujú zásady zabezpečujúce,

že nezhodné suroviny, polotovary a produkty nie sú používané v ďalšom procese. Zásady,

zodpovednosti, právomoci a činnosti pri riadení nezhodného produktu stanovuje smernica.

1.10.5 Nápravné a preventívne činnosti

Zavádzajú a oznamujú sa nevyhnutné nápravné opatrenia. Pre nápravnú činnosť sú

stanovené postupy v smernici. V prípade reklamácií výrobkov sa vykonáva analýza hlavnej

príčiny a stanovenie nápravných činnosti pomocou metódy G8D.

Pri používaní preventívnych nástrojov a stanovení preventívnych činností je

používaným nástrojom na dosiahnutie prevencie v organizácii FMEA. Na rozdiel od

zdĺhavých plánov nápravných opatrení preferujeme spôsob “urob to hneď na prvý krát”.

Trvalé zlepšovanie procesov je popísané a vykonávané v koordinácii s útvarom

priemyslového inžinierstva podľa smernice v nasledovných úrovniach:

• projekty, akčné plány,

• zlepšovateľské hnutie,

• priemyslový inžiniering.

Riadiace organizačné normy (smernice):

• zásady controllingu,

• hospodárenie s majetkom,

• koncepcia riadenia ľudských zdrojov,

• motivačný systém a systém hodnotenia pracovníkov,

• zásady internej komunikácie,

• zásady tvorby organizačných a riadiacich noriem,

• projektové riadenie,

• riadenie obchodných a marketingových činností,

• riadenie nákupu a zásobovania,

• riadenie dopravných a logistických činností,

• riadenie dokumentácie a dát,

• spisový, archívny a skartačný poriadok,

• riadenie procesu výroby a údržby,

• riadenie nezhodného produktu – nápravné a preventívne činnosti,

• zásady kontroly a skúšania,

• riadenie metrológie a monitorovanie,

• uplatňovanie štatistických metód,

• neustále zlepšovanie procesov a vizuálny manažment,

• zásady bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci,

• riadenie procesu údržba a opravy DM vo výrobe PLT,

• zásady rozvoja výrobnej základne,

• audity a preskúmanie manažmentom. [8]

2.Moderné metódy manažérstva kvality a ich uplatnenie v praxi

Zlepšovanie na základe zavádzania nových metód riadenia reprezentuje zmeny

v oblasti prístupu k riešeniu jednotlivých problémov a situácii, ktoré vznikajú vo firme.

Zlepšovanie sa zameriava hlavne na základné oblasti plytvania. Plytvaním sa označuje všetko,

čo sa v podniku vykonáva (a stojí peniaze) a nepridáva hodnotu k vyrábanému výrobku alebo

službe, t.j. nepodieľa sa na zvyšovaní zisku, resp. hodnoty firmy.

Typické formy plytvania :

• Nadvýroba – výroba viac výrobkov ako spotrebuje ďalší proces,

• Chyby – chyby vedú k plytvaniu časom, materiálom, zariadeniami a nástrojmi,

• Čakanie – čakanie na materiál, informácie, sledovanie práce a stroja,

• Nadbytočné zásoby – identifikované zásoby materiálu a hotových výrobkov,

• Nadbytočná práca – identifikovaná práca, spotreba času, materiálu a priestorov,

• Zbytočné pohyby – identifikované pohyby pracovníka, nadmerné fyzické zaťaženie,

• Nadbytočná doprava – identifikovaná preprava, skladovanie, manipulácia.

2.1 Six Sigma – Zvyšovanie produktivity a kvality

Six Sigma je metóda zlepšovania produktivity, výkonnosti a kvality poskytovaných

služieb. Je to nový spôsob riadenia organizácie, ktorý ponúka stratégiu a metodiku

najlepšieho riadenia organizácie v danej situácií. Six Sigma predstavuje strategický prístup

k radikálnemu obchodnému zlepšeniu, prinášajúci ako spokojnosť zákazníkov, tak finančnú

prosperitu organizácie pri čo najmenších vlastných nákladoch. Pre zákazníkov aj pre

organizáciu sú dôležité stabilné a spôsobilé procesy. Len procesy, ktorých výkonnosť je

spoľahlivá a predvídateľná môžu poskytnúť dokonalú kvalitu. Rozptyl výkonnosti procesov je

predmetom zlepšovania metódou Six Sigma. Kvalita procesu meraná pomocou „sigma“ (σ) sa

používa v štatistike na popis smerodajnej odchýlky Gausovej krivky distribúcie. Čím je nižší

rozptyl v porovnaní s jeho tolerančným intervalom, tým menšia je pravdepodobnosť chyby.

Ak proces vykazuje kvalita Six (6) Sigma znamená to, že tolerančné hranice sú na obe strany

vzdialené 6 smerodajných odchýliek od strednej hodnoty. Pravdepodobnosť chyby je

mimoriadne nízka, iba 3,4 z milióna možností spôsobenia chyby, v percentuálnom vyjadrení

proces je na 99,99966% bezchybný. Pre ilustráciu 5 sigma predstavuje 233, 4 sigma 6210, 3

sigma 66807, 2 sigma 308537 pravdepodobnosti chyby z milióna príležitostí.

2.1.1 Základné informácie o Six Sigma:

• Six Sigma predstavuje proces, ktorý vykazuje 6 sigma medzi priemernou hodnotou

a zákazníkovou požiadavkou,

• sigma (smerodajná odchýlka) vyjadruje mieru nestability procesu,

• kvalita na úrovní Six Sigma minimalizuje chyby a znižuje náklady,

• Six Sigma znamená kvalitu, pri ktorej vznikne menej ako 3,4 chýb na milión príležitostí.

Riešenie modelu Six Sigma sa uskutočňuje podľa cyklu D-M-A-I-C, ktorý pozostáva krokov:

D – Define – Definovať projekt, jeho rozsah a ciele

M – Measure – Merať súčasnú úroveň výkonnosti procesu

A – Anylyza – Analyzovať problém s cieľom určiť jeho hlavné príčiny

I – Improve – Zlepšenie – Zlepšiť proces opatreniami zamarenými na odstránenie

pravých príčin problému

C – Control – Reugulácia – Monitorovať a riadiť proces aplikovaním procedúr pre

udržanie zlepšení

2.1.1 Pri zavádzaní Six Sigma by sa mali dodržiavať nasledovné zásady:

• Príprava projektov musí bezpodmienečne začať u vrcholového vedenia. To by malo

byť oboznámené s princípmi Six Sigma, potrebnými metódami a nástrojmi. Tieto

znalosti sú nutné k tomu, aby vrcholové vedenie mohlo vytvoriť potrebnú

infraštruktúru a atmosféru v organizácií.

• V organizácií je potrebné vytvoriť fungujúci a účinný informačný systém medzi

zákazníkom a výrobcom. To je primárny zdroj informácií pre organizáciu. Informačný

systém musí fungovať tiež vo vnútri organizácie, a to vertikálne medzi vedením

a výkonnými pracovníkmi (oboma smermi) i horizontálne medzi pracovníkmi

s rovnakým zaradením.

• Je plánované, zaistené vzdelávanie a tréning vrátane literatúry, počítača, software...

• Je vypracovaný systém merania a jeho preverovanie, jeho sústreďovanie na strategické

ciele. Monitorujú sa výsledky zlepšovania a hneď sú odovzdávané do informačnej

siete organizácie.

• Každý dielčí projekt, ktorý sa v organizácií pripravuje je zameraný na zlepšenie

finančných výsledkov organizácie. Výsledky musia byť merateľné.

• Zavádzanie Six Sigma nie je krátkodobou záležitosťou. Doba trvania je 2 – 3 roky ,

niekedy i viac. Náklady s ňou spojené závisia na stave a type organizácie.

Prostredníctvom projektu Six sigma v spoločnosti CMR sú riešené úlohy:

• znižovanie strát odpadov zo zmesí,

• znižovanie strát z pogumovaného oceľokordu,

• znižovanie strát z odpadov pogumovaného textilného kordu,

• znižovanie strát zo nepodarkov plášťov,

• zníženie strát z nezvulkanizovaných plášťov,

• eliminácia výskytu opakujúcich sa závad,

• eliminácia kolísania hmotnosti plášťov.

Možno konštatovať, že realizácia metódy Six Sigma môže priviesť až rádove zlepšenie

ekonomických ukazovateľov podniku. Metóda Six Sigma bola do spoločnosti

implementovaná externou firmou, kde boli kompetentní zaškolení a metóda bola spracovaná

pre potreby spoločnosti CMR Púchov. Ročný prínos z realizácie projektu Six sigma bol 5

mil. SK za rok 2007 a 6,6 mil. SK za rok 2008.

2.2 FMEA – Analýza spôsobov a dôsledkov poruchových stavov

FMEA (Failure mode and effect analysis - analýza spôsobov a dôsledkov poruchových

stavov) je metóda, ktorá bola vytvorená pre potreby štúdia porúch v systémoch.

Je aplikovateľná na rôzne systémy (elektrické, hydraulické, mechanické...) vrátane

kombinovaných.

FMEA je postup popisujúci spôsob a dôsledok poruchy. Logickým rozšírením FMEA

o zváženie dôsledku poruchy a pravdepodobnosti výskytu spôsobu porúch je metóda

FMECA. Závažnosť, resp. dôsledok poruchy je zatrieďovaný do niekoľkých tried v závislosti

na zvolených kritériách, napr. bezpečnosť (usmrtenie, ľahký úraz,...). Obidve metódy

umožňujú identifikovať poruchy s významnými následkami, ktoré ovplyvňujú funkcie

systému.

Vo všeobecnosti platí, že poruchy, resp. spôsob porúch ľubovoľného prvku systému,

negatívne ovplyvňujú funkčnosť systému. Pri štúdiu bezpečnosti, spoľahlivosti a

prevádzkyschopnosti sa vyžaduje kvantitatívna a kvalitatívna analýza, ktoré sa vzájomne

dopĺňajú. Metódy kvantitatívnej analýzy umožňujú výpočet a predpoveď sledovaných

parametrov analyzovanej funkcie, činnosti.

FMEA je obmedzená na kvalitatívnu analýzu spôsobu porúch v sledovanom systéme a

nezahŕňa ľudské (systémová FMEA zahŕňa) a softwarové chyby napriek skutočnosti, že

v bežných systémoch existujú takéto chyby. Štruktúra FMEA je určená vzorovým tlačivom,

spracovaným v súlade s požiadavkami na riadený dokument.

2.2.1 Druhy FMEA

• konštrukčná,

• procesná.

Procesná FMEA je tvorená pre plánovaný výrobný proces nového výrobku a charakterizuje

podmienky procesu pre overovaciu sériu. Po vyrobení overovacej série sa využívajú poznatky

z procesu pre revíziu PFMEA. Pre sériovú výrobu nového výrobku sa platná PFEMA pre

stávajúci výrobný proces doplní vo forme revízie o poznatky PFMEA vypracovanej v rámci

realizácie procesu nového výrobku. Platná PFMEA sa reviduje v prípade riešenia nezhody

v oblasti reklamácií výrobkov vyrábaných v sériovej výrobe technologického procesu.

2.2.2 Postup spracovania PFMEA

Metóda PFMEA sa vypracováva:• pracovné skupiny – príslušnú FMEA vypracováva pracovná skupina, ktorá je

stanovená interným predpisom,

• hodnotenie rizík chýb v stanovenom tlačive,

• miesto, kde sa popíše procesný krok,

• prejav chyby – vypracuje sa a zapíše do tlačiva prehľad všetkých možných chýb,

ktoré môžu nastať v danom procesnom kroku,

• dôsledok chyby – určia sa možné dôsledky jednotlivých chýb. Dôsledok chyby sa

rozumie pôsobenie chyby u zákazníka,

• príčina chyby – ku každej možnej chybe sa stanovia všetky možné príčiny, ktoré môžu

príslušnú chybu spôsobiť chyby vo výrobnom procese,

• súčasný stav – uvedú sa používané kontrolné opatrenia na predchádzanie výskytu

možných príčin chýb,

• stanovenie rizikového čísla – vypočíta sa súčinom čísiel v príslušnom riadku

v stĺpcoch.

Výskyt chyby vyjadruje pravdepodobnosť, s akou sa chyba v danom mieste

konštrukcie plášťa vyskytne u zákazníka. V PFMEA vyjadruje s akou pravdepodobnosťou sa

príčina chyby vyskytne v technologickom procese.

2.2.3 Použitie a ciele

Nakoľko ide o systémový prístup, metódu je možné aplikovať v rôznych oblastiach,

záleží predovšetkým od analyzovaného systému a stanovených cieľov. Pri rozhodovaní

o rozsahu a spôsobe aplikácie FMEA v konkrétnom systéme a v konkrétnom prvku je nutné

uvažovať, pre ktoré špecifické účely sa metóda má použiť a v ktorej časovej fáze vzhľadom

k celkovej životnosti systému ako aj ostatným činnostiam.

FMEA ma predovšetkým tieto ciele:

• vyhodnotenie dôsledkov a postupnosti javov pre každý zistený spôsob poruchy prvku

spôsobenú akoukoľvek príčinou v rôznych funkčných úrovniach,

• určenie významnosti alebo kritičnosti každého spôsobu poruchy s ohľadom na správne

vykonávanie funkcie s uvážením dôsledku pri vopred zvolených kritériách, napr.

kritérium bezpečnosti,

• klasifikovať zistené spôsoby porúch podľa toho, ako ľahko sa dá zistiť, diagnostikovať

a testovať,

• určiť ukazovatele významnosti a pravdepodobnosti poruchy, v prípade ak sú k

dispozícii potrebné dáta.

Hodnotením sa posudzuje ako chyba ovplyvňuje zákazníka ( interného i externého ) a

teda, aký je závažný dôsledok chyby. Ak prejav chyby môže mať rôzne dôsledky, do

hodnotenie sa použije hodnotenie s najzávažnejším dôsledkom chyby.

Tab. 2.1. Pravdepodobnosť výskytu chyby

Pravdepodobnosť výskytuPPM (parts per

million)Hodnotenie

Nepravdepodobná – chyba je nepravdepodobná 0 1

Malá – ojedinele vyskytujúce sa chyby 100

1000

2

3

Mierna – príležitostné chyby 10 000

20 000

40 000

4

5

6

Vysoká– často sa vyskytujúce chyby 60 000

80 000

7

8

Vysoká – neustále sa vyskytujúce chyby. 100 000

>100 000

9

10

Tab. 2.2. Význam chyby.

Význam chyby ( pôsobenie na zákazníka ) Hodnotenie

Sotva postrehnuteľná - na úžitkové vlastnosti výrobku, resp. na ďalší technologický proces zákazník si chybu nevšimne – neprejaví sa.

1

Bezvýznamná - požadované technické parametre výrobku sú dodržané. Chyba ovplyvňuje mierne vedľajšie parametre výrobku, ktoré nemajú vplyv na konečné úžitkové vlastnosti výrobku, resp. chyby v technologickom procese nemajú vplyv na konečné kvalitatívne vlastnosti výrobku.

2 – 3

Stredne ťažká - zákazník môže chybu postrehnúť, ale dá sa odstrániť ( napr. nevyváženosť výrobku ). V technologickom procese môže spôsobiť opatrenia na elimináciu – resp. nutnosť kompenzácie chyby v ďalšom procese ( napr. dodatočné prepracovanie zmien a pod. ).

4 – 6

Ťažká - zákazníkovi spôsobí určité komplikácie ( napr. reklamáciu ), resp. čiastočne zníži úžitkové vlastnosti výrobku ( napr. životnosť, hlučnosť a pod. ) alebo vo výrobnom procese chyba spôsobí potrebu riešenia nezhody ( vyradenie polotovarov, prispôsobenie ďalšej výrobnej operácie daného stavu)Chyba však nespôsobuje porušenie bezpečnostných predpisov alebo nedodržanie zákazníkom požadovaných rámcových kvalitatívnych parametrov výrobku.

7 – 8

Mimoriadne závažná - výrobky nespĺňajú niektoré zákazníkom požadované parametre (treba výrobky zmeniť), v technologickom procese je nutnosť zásahu do procesu. chyba ohrozuje bezpečnosť pri prevádzke výrobku, resp. pri ďalšej výrobnej operácii.

9-10

Zistenie chyby posudzuje sa aká je pravdepodobnosť, že chyba sa zistí ešte pred

odovzdaním výrobku zákazníkovi.

Tab. 2.3. Pravdepodobnosť zistenia chyby

Pravdepodobnosť zistenia chyby Hodnotenie

Vysoká - na výrobku resp. na polotovare sú tieto chyby vizuálne význačné a nemôžu

sa s týmito chybami dodať zákazníkovi.1

Mierna - výrobok alebo polotovar, resp. proces je 100% kontrolovaný a nemôže byť

dodaný zákazníkovi. Kontrola je úplne jednoznačná (napr. strojom automaticky,

graficky, test uniformity, expreskontrola a pod.).

2 - 5

Malá - chyba je ľahko poznateľná ( aspoň 98% ). Pri 100% funkčnej hodnote sa

jednoznačne zistí (napr. popis plášťa a pod. ).6 – 8

Veľmi malá - prejav chyby nie je pri vizuálnej kontrole možné zistiť ( napr. tvrdosť

behúňa, separácia , FMH zmesi pri polotovare, materiáloch a pod. ).9

Nepravdepodobná - prejav chyby nie je možné zistiť, prejaví sa až po určitej dobe

prevádzky (napr. praskliny, životnosť výrobku alebo pri ďalšej výrobnej operácií)10

2.2.4 Stanovenie nápravných opatrení

Realizačný kolektív musí navrhnúť minimálne dve opatrenia pre položky, kde je

hodnotenie výskytu a odhalenia hodnotené 9, 10. Po realizácii opatrení je riziko

prehodnotené. Poruchy s malou pravdepodobnosťou vzniku sa nemusia podrobne analyzovať,

ale toto rozhodnutie sa má zaznamenať v dokumentácii.

2.3 BSC - Metóda Balanced Scorecard Balanced Scorecard predstavuje strategický systém riadenia organizácie, ktorý

rozpracováva a prevádza poslanie a víziu organizácie do špecifických cieľov, do uceleného

a zrozumiteľného súboru ukazovateľov finančnej a nefinančnej výkonnosti, ktoré poskytujú

rámec pre posudzovanie úspešnosti stratégie a systému riadenia, súčasne dokumentuje

špecifickú stratégiu organizácie. Balanced Scorecard je základným kameňom integrovaného

manažérskeho systému, ktorý určuje priority a kritické faktory úspešnosti , podporuje kľúčové

procesy organizácie a vedie k:

• vyjasneniu a aktualizovaniu stratégie,

• prejednaniu stratégie vo vnútri organizácie,

• prepojeniu cieľov oddelení a jednotlivcov s celkovou stratégiou,

• získaniu spätnej väzby o výkonnosti procesov,

• stanoveniu procesov vzdelávania a neustáleho zlepšovania organizácie,

• identifikácií a analýze potencionálnych podnikateľských rizík,

• zavedeniu dôsledkov riadenia rizík.

Balanced Scorecard hodnotí výkonnosť organizácie pomocou štyroch vyvážených perspektív:

• finančná perspektíva (vzťah k vlastníkom),

• perspektíva zákazníkov (korektný vzťah k zákazníkom),

• interná perspektíva (vzťahy ovplyvňujúce procesy),

• perspektíva rozvoja (schopnosť rozvoja a rastu).

Metodika BSC je založená na 8 krokoch:

• stanovenie strategických cieľov – je kľúčovou úlohou vrcholového vedenia

organizácie,

• vytvorenie metriky – výber ukazovateľov s preukázateľnou účinnosťou. Využitie

výstupov a výsledkov merania hodnotenia efektívnosti,

• vybudovať porovnávaciu databázu pre hodnotenie výkonnosti – vývoj databázy

informácií, ktorá pripisuje významné výkonnostné ukazovatele,

• výber kľúčových projektov s najväčšou pridanou hodnotou – navrhnutie a výber

nových projektov s optimalizáciou návratnosti s vysokou pridanou hodnotou,

• zber údajov – výber údajov v závislosti na ich dostupnosti, nákladoch, časovej

náročnosti a overení vierohodnosti dát,

• analýza výsledkov – stanoviť priority projektu, zhodnotiť spôsoby merania

ukazovateľov, spracovať prehľady a systém vyhodnocovania,

• integrácia do podnikových procesov – akceptovať len oficiálne a overené výsledky,

ktoré majú zlepšovať výkonnosť organizácie a optimalizáciu technologických

a obchodných procesov, uprednostňovať tímové riešenie problémov,

• prezentácia výsledkov – pracovať a zverejniť dosiahnuté výsledky pre obchodných

partnerov a odbornú verejnosť za účelom zvýšenia image organizácie.

Model Balanced Scorecard nie je systém merania, ale systém nového spôsobu komplexného

riadenia organizácie. Štruktúra tejto metódy je znázornená na v prílohe č. 7 Model BSC.

2.4 SPC – Spôsobilosť a štatistická regulácia procesu

Metódy štatistické hodnotenia kvality – SPC, rôznych procesov, produktov a služieb

patria medzi základné kvalitatívne metódy, ktoré nám umožňujú analyzovať a porovnávať

údaje z rôznych kvantitatívnych parametrov . Tiež umožňujú po ich aplikácii navrhnúť

vhodné opatrenia s cieľom zlepšenia týchto procesov, produktov a služieb. Existuje niekoľko

rôznych prístupov ku kategorizácii metód SPC. Spravidla sa členia na tzv. 7 starých metód

(vývojové diagramy, diagramy príčiny a následku, Pareto analýza

s Lorentzovou krivkou, záznamy – tabuľky dát, histogramy početností, regulačné diagramy,

diagramy bodové – korelačné), používaných pri bežnej analýze a hodnotení kvality a 7

nových metód (diagram afinity - príbuznosti, diagram interakcií, stromový diagram, maticový

diagram, maticová – faktorová analýza dát, rozhodovacie procesné diagramy, sieťové

diagramy), používaných v procese rozvoja funkcií kvality – Quality Function Deployment –

QFD, resp. pri tvorbe tzv. domu kvality – House of Quality – H.Q. [1]

Pre praktickú širokú aplikáciu sú z uvedených metód SPC najviac používané:

• diagnostika príčiny a následku,

• paretov princíp a Lorentzova krivka,

• histogramy početností a frekvenčná krivka rozdelenia,

• regulačné (Shewhartove) diagramy.

SPC komplexne rieši celú problematiku štatistickej regulácie výrobných procesov a je

definovaná v samostatnej smernici „Uplatňovanie štatistických metód“. Metóda sa používa vo

všetkých výrobných procesoch a pre strojné zariadenia. Za používanie metódy zodpovedá

útvar kvality i výrobný a produktový inžiniering. Definovaná je dvomi limitmi:

• Akčný limit – V tomto prípade sú to ekvivalenty horných a dolných tolerančných

hraníc.

Keď priemer alebo rozsah hodnoty presahujú hornú alebo dolnú tolerančnú hranicu,

musí byť prijaté nápravné opatrenie / alebo objasnenie príčiny.

Akcia: Proces alebo strojné zariadenie musí byť nastavené až do nasledujúceho

merania hodnôt spadajúcich do vnútra hraníc a hneď potom posledná sada hodnôt

musí byť zapísaná.

• Regulačný Limit (Hodnota zásahu) - Dolná tolerančná hranica = minimálna

dovolená hodnota z charakteristiky

Horná tolerančná hranica = maximálna dovolená hodnota z charakteristiky

Pre všetky charakteristiky definovaná ako ± 5 s.

Akcia: Len čo horný alebo dolný tolerančný limit bude prekročený, všetky výrobky, z

výrobného toku musia byť zaistené. Výroba musí byť zastavená. Spustenie výroby je

dovolené len po odstránení príčiny poruchy a keď regulácia procesu je zabezpečená.

Zaistené výrobky musia byť roztriedené a ich uvoľnenie musí byť v zápise a

podpísané príslušným zodpovedným pracovníkom. [1]

Postup uplatnenia metódy je založený na zistení indexov spôsobilosti strojného

zariadenia. Indexy spôsobilosti sú získané z krátkej štúdie spôsobilosti a ukazujú vplyvy

strojného zariadenia počas štúdie spôsobilosti, vplyvy procesu sú udržiavané ako konštantné.

• Približne 50 nepretržitých meraní počas jednej zmeny,

• pred meraním nastavené zariadenie, počas skúšky je nastavovanie zakázané,

• materiál (len jeden druh materiálu),

• obsluha (meria len jeden človek),

• neprerušený chod v normálnom výrobnom procese.

Štandardná odchýlka Strojného zariadenia sm , sa vypočíta nasledovne:

( ))(

1

2bari

m −−−

= ∑n

XXs

Xi – nameraná hodnota,

Xbar – priemer zo všetkých nameraných hodnôt,

n – Počet nameraných hodnôt.

Index Spôsobilosti Strojného zariadenia , Cm , je vypočítaný použitím vzorca:

),( 6 m

PLPLm −

⋅−=S

LUC

UPL – horná tolerančná hranica,

LPL – dolná tolerančná hranica,

Sm – štandardná odchýlka strojného zariadenia.

Kritický index strojného zariadenia Cmk.

Efektívny alebo Kritický index spôsobilosti zahŕňa do výpočtu nie len rozptyl z hodnôt

strojného zariadenia, ale tiež z nastavenia strojného zariadenia. Pre výpočet tohto indexu

musíme poznať 2 doplnkové hodnoty:

(UPL – Xbar) a ( Xbar – LPL) a ktorý je menší je použitý v nasledujúcom vzorci. [1]

Ak (UPL – Xbar) < ( Xbar – LPL),

Potom kritický index spôsobilosti strojného zariadenia:

)( 3 m

barPLmk −

⋅−=S

XUC

UPL – horná tolerančná hranica,

Xbar – priemer zo všetkých nameraných hodnôt,

Sm – štandardná odchýlka strojného zariadenia.

Štandardná požiadavka kvality je pre Cmk ≥ 1,67

2.5. MSA - Spôsobilosť meracích systémov

. Metóda sa používa na analýzu všetkých meracích systémov pre všetky meracie

systémy alebo skupiny vybavené meradlami pre ten istý druh merania dôležitého pre kvalitu

tak ako je definované v kontrolných plánoch pre všetky závody PLT CMR. Metóda je bližšie

popísaná v samostatnej smernici MSA.

Rozdelenie:

• strannosť je systematický rozdiel medzi hodnotou pozorovaného priemeru

vypočítaného z hodnôt opakovania merania rovnakej charakteristiky a hodnotou

referenčného etalónu rovnakej charakteristiky rovnakého výrobku. Referenčným

etalónom môže byť aj meraný diel, ktorého hodnota je stanovená s pomocou presného

meracieho systému, a musí byť nadviazaný na národný alebo medzinárodný etalón,

• linearita je rozdielnosť v hodnotách so strannosťou v očakávanom prevádzkovom

rozsahu meradla. Linearita môže byť myslená ako zmena chyby s ohľadom na veľkosť

/rozsah.

• opakovateľnosť a overiteľnosť (R&R) Repeatibility / variabilita zariadenia EV je

variabilita merania, dosiahnutá ak jeden operátor kontroluje ten istý rozmer alebo

charakteristiku v rozdielných časových intervaloch jedným meracím systémom,

reprodukovateľnosť / variabilita operátora AV je variabilita vplyvu operátora, keď

jeden rozmer alebo charakteristika je kontrolovaná v rozdielných časových intervaloch

viac ako jedným operátorom , použitím toho istého meracieho systému. Repeatibility

and Reproductibility/R&R je rozhodujúce pre hodnotenie meracieho systému.

Vypočíta sa z opakovateľnosti a overiteľnosti. [2]

Tab. 2.4. Analýza meracích systémov

2.6. Program 5 S

5S označuje 5 princípov starostlivosti o pracovisko a tímové teritórium. Tento program

sa využíva v CMR Púchov vo výrobných prevádzkach a jeho realizáciu zabezpečujú majstri,

vedúci pracovníci a priemysloví inžinieri. Program 5S bol prevzatý z moderných japonských

metód pracovníkmi spoločnosti CMR a zdokumentovaný v smernici “Neustále zlepšovanie“.

Písmeno „S“ označuje začiatočné písmená japonských slov, ktoré princípy popisujú:

• Seiri – organizovanie, znamená odstránenie z pracoviska všetkého čo je pre vykonanie

danej operácie nepotrebné,

• Seiton – usporiadanie, uložiť každý predmet na svoje miesto, zvýšiť prehľadnosť a

funkčnosť ,

• Seiso – čistenie, udržiavanie poriadku na pracovisku ako základ vyššej kvality a práce,

• Seiketsu – štandardizovanie, pomocou štandardou podporovať návyky v organizovaní,

usporiadaní a čistení ,

• Shitsuke – disciplína, dodržovať predpisy a normy na pracovisku.

2.7. Vizuálne riadenie

Vizuálne riadenie je významným komunikačným prostriedkom medzi manažmentom a

zamestnancami. Predstavuje poskytovanie komplexných informácií formou jednoduchých

obrázkov, schém a symbolov . Používa sa na zobrazenie štandardov, cieľov, výsledkov,

problémov a spôsobov ich riešenia. Za aktuálnosť vizuálneho riadenia zodpovedajú vedúci

pracovníci. V spoločnosti CMR Púchov bolo vizuálne riadenie zavedené externou firmou

a celý postup je popísaný v smernici “Neustále zlepšovanie“.

Doporučená obsahová štruktúra vizuálneho riadenia:

• označenie pracoviska, vízia, poslanie hlavné úlohy a ciele,

• diagram vzťahov medzi dodávateľmi a odberateľmi,

• ukazovatele kvality, produktivity, plnenia termínov, vplyvov na životné prostredie,

• výsledky prieskumu u zákazníkov a zamestnancov, prijaté opatrenia,

• výrobný plán, plán predaja,

• interná kvalita, nekvalita s komentárom najčastejších príčin,

• stav tímových projektov a zlepšovacích návrhov,

• zlepšovanie vybraných ukazovateľov v porovnaní s predchádzajúcim obdobím,

• oblasť ochrany zdravia a bezpečnosti práce,

• tímová práca a jej výsledky,

• aktuálny info servis,

• miesto pre pochvaly a kritiku,

Obr. 2.1. Vizuálne riadenie

2.8 TPM ( Totálne produktívna údržba )

TPM je metóda zameraná na zvyšovanie produktivity zariadení. Ide hlavne o spájanie

pracovníkov z výroby a údržby pre dosahovanie spoločného cieľa, systematicky stabilizovať a

zvyšovať efektívne využívanie strojov. Využitie sa meria koeficientom celkovej efektívnosti

zariadenia, alebo koeficientom totálnej efektívnosti zariadenia. Program TPM je ďalej

zameraný na učenie obsluhy porozumieť svojmu stroju a preberanie niektorých činností, ktoré

predtým vykonávala údržba. Ide predovšetkým o čistenie, denné a týždenné prehliadky,

mazanie stroja. Údržba sa potom orientuje hlavne na plánovanie opráv a na prevenciu porúch.

TPM sa využíva vo výrobných prevádzkach jednotlivých divízií, kde spolupracujú úseky

výroby a údržby (tímovou prácou) pre dosiahnutie spoločných cieľov.

Cieľom TPM v podniku je:

• vytvorenie štruktúry podniku, ktorá zaistí efektívnosť výrobného systému,

• zmeny podnikovej kultúry,

• eliminácia porúch, chýb a všetkých ďalších strát na zariadeniach,

• postupné zvyšovanie efektívnosti zariadenia,

• zvyšovanie kvality výrobkov,

• zvyšovanie zisku firmy.

2.9 Workshop (tvorivá dielňa)

Workshop sa zameriava a sústreďuje na hĺbkovú analýzu procesu, resp. vybranej

problematiky. Na workshope sa schádza tím zainteresovaných pracovníkov. Tím je

charakteristický tzv. “tímovou kvalifikáciou“ nutnou pre efektívne riešenie zadaného

problému. Riešenie problematiky workshopom sa zaznamenáva do tlačiva.

a) Pravidlá workshopu:

• činnosť tímu vedie moderátor,

• tím je zodpovedný za riešenia a návrhy opatrení,

• za realizáciu návrhov je zodpovedný vedúci organizačnej jednotky a manažér,

• každý člen má právo predstaviť svoj názor na riešenú problematiku,

• informácie poskytované pri prezentácii musia byť odsúhlasené tímom,

• spolupráca je založená na ochote poskytovať a prijímať informácie,

• každé opatrenie sa hodnotí z hľadiska prínosov a vyvolaných investícií,

• preferujú sa opatrenia s malými resp. minimálnymi investíciami,

• členovia tímu sú počas workshopu uvoľnení zo svojich pracovných povinností.

b) Odporúčané zloženie tímu workshopu:

• promotor,

• moderátor,

• zástupca interného dodávateľa,

• zástupca interného odberateľa,

• vybraní členovia.

c) Metodika Workshopu:

• plánovanie workshopu,

• príprava workshopu,

• úvod do workshopu,

• vizualizácia a pochopenie priebehu procesu,

• analýza skutočného stavu a definícia veličín,

• brainstorming plytvania,

• brainstorming zlepšení,

• vypracovanie návrhu riešení,

• zostavenie katalógu opatrení,

• realizácia a prezentácia opatrení.

2.10 G8D – nástroj na riešenie reklamácií

Rozhodnutie o riešení reklamácií alebo sťažností sa rieši prostredníctvom G8D

reportu. Nápravné činnosti prijímané na základe trendu reklamácií výrobkov alebo v prípade

písomného (mailového, faxového) upozornenia zákazníka (vrátane I. výbavy) o nekvalite

výrobkov sú organizované a spravované v spoločnosti CMR Púchov procesom G8D-reportu.

Rozhodnutie o riešení reklamácií alebo sťažností procesom G8D reportu vydáva Rada kvality

a Reklamačná komisia, ktorá zároveň menuje vedúceho riešiteľského kolektívu

Príklad reportu o nekvalite:

Tab. 2.2. Príklad riešenia reklamácií metódou G8DZákazník

G 8 D Report / Správa o riešení problému

Názov problému / reklamácie:Podané

dňa:Evid. číslo:

Bočná nerovnomernosť pneumatík. 20.02.2008 01/08Názov výrobku (časti), procesu: Symptómy:

185/60 R 14 MP 42 T Bočné nerovnomernosti na plášťoch zistené po montáži.

D0 Okamžité núdzové opatrenia: Účinnosť (%): Dátum zavedenia:Zastavenie montáže plášťov u zákazníka. Fyzická vizuálna kontrola plášťov vyradených z montáže pracovníkom CMR Púchov dňa 21.02.2008.

100% 20.02.2008Vykonal zákazník

D1 Názov kolektívu (odd., odb. ...) D2 Definícia problému:Vypukliny a priehlbiny na bočnici plášťov, 10 ks plášťov vyradených z montáže.

Garant: meno Popis problému: Vedúci

tímu:meno

Vypukliny na spoji združeného profilu presahujúce maximálnu predpísanú hodnotu ( 0,6 mm ). Vizuálna kontrola pracovníkom CMR Púchov potvrdila opodstatnenosť sťažnosti u 2 ks plášťov.

Členovia: meno

D3 Dočasné opatrenie(a):Účinnosť

(%):

Dátum zavedenia:

Zablokovanie expedície plášťov DOT 4807, 0608 a ich dodatočná 100% kontrola na ručnom „bubliteste“. Prekontrolovanie dodávok uvedených plášťov pre zákazníka...

100% 20.02.2008

D4 Príčina(y) vady a miesto úniku:Podiel na

probléme (%):

Ľudský faktor pracovníkov výstupnej kontroly. 100% D5 Zvolené trvalé nápravné opatrenie: Účinnosť (%):Prijaté na mimoriadnej reklamačnej komisii. Spracovanie vizuál štandardu výstupnej kontroly pre meranie vypuklín a priehlbín.Pravidelná kvartálna kontrola spôsobilosti pracovníkov kontroly plášťov na ručnom „bubliteste“

95%

D6 Zavedené trvalé nápravné opatrenia: Dátum zavedenia:Spracovanie vizuál štandardu výstupnej kontroly pre meranie vypuklín a priehlbín.Pravidelná kvartálna kontrola spôsobilosti pracovníkov kontroly plášťov na ručnom „bubliteste“ ( obdoba určovania spôsobilosti pracovníkov VK )

Do 1.4. 2008Od 1.4.2008

D7 Ako zabrániť opakovaniu vady (): Zodpovedný: Termín zavedenia:Úprava pracovného postupu pre kontrolu plošných nerovnomernosti.

meno

meno

15.4.2008

1.4.2008

Zavedenie v Produktová FMEA

X Procesná FMEA

Kontrolný plán

X Pracovný postup

D8 Ocenenie tímu a jednotlivých členov: Dátum ukončenia: Vyhotovil:

Splnenie overil: meno 30.4.2008 30.4.2008 meno

3. Preverovanie funkčnosti systému manažérstva kvality

Pri implementovaní manažérstva kvality je dôležité preskúmavanie jeho funkčnosti úrovne naplnenia požiadaviek. Obrovským prínosom noriem ISO 9000 a ISO/TS 16949 je práve oblasť merania a monitorovania.

Medzi kľúčové procesy, ktoré dopĺňajú úroveň naplnenia definovaných požiadaviek patria:

• preskúmanie manažmentom,

• samohodnotenie (EFQM),

• audity kvality.

3.1. Preskúmanie manažmentomPreskúmanie manažmentom je vykonávané s cieľom periodického hodnotenia stavu,

vhodnosti, primeranosti a efektívnosti v intervale 1x ročne. Preskúmanie je realizované na

úrovni manažmentu PLT CMR. Rozsah preskúmania je vždy úplný, zahrňujúci všetky

informácie v zmysle požiadaviek normy ISO/TS 16949.

Základným materiálom pre vykonávanie preskúmania je Správa o stave SMK. Materiál pre

preskúmanie obsahuje minimálne informácie:

• hodnotenie procesov,

• výsledky auditov,

• spätná väzba od zákazníka – reklamácie,

• výkonnosť procesov – straty z internej nekvality, SPC, náklady na kvalitu,

• stav preventívnych a nápravných opatrení,

• zhodnotenie činností po predchádzajúcom preskúmaní manažmentom,

• zmeny ovplyvňujúce SMK,

• analýza skutočných a možných porúch produktu vo fáze užitia,

• návrh opatrení na zlepšenie kvality.

Podklady pre správu spracovávajú špecializované útvary zodpovedné za uvedené

oblasti. Závery z preskúmania sú dokumentované formou „Zápisu z vedenia podniku“

a obsahujú:

• kroky pre zlepšovanie (produkty, SMK),

• zodpovednosti, termíny,

• pridelenie zdrojov pre zavedenie týchto opatrení.

3.2 Audity

Hlavnou úlohou manažmentu pri riadení podniku ku kvalite je priebežné overovanie

funkčnosti systému manažérstva kvality a spoľahlivosť riadenia. Audity kality sú v súčasnej

dobe najúčinnejším nástrojom na zistenie funkčnosti systému manažérstva kvality a slúžia ako

identifikátor podnetov na zlepšovanie procesov. Návod na auditovanie, riadenie programov

auditu, realizáciu auditov manažérstva kvality a systému enviromentálneho manažérstva

poskytuje norma STN EN ISO 19 011. Norma je vhodná pre všetky organizácie, ktoré

potrebujú realizovať interné alebo externé audity systému manažérstva kvality. [6]

Rozdelenie auditov:

• interné audity,

• externé audity.

Interné audity sa členia na:

• Audit systému – prostredníctvom auditu systému manažérstva kvality manažment

spoločnosti pravidelne kontroluje a hodnotí, ako je SMK funkčný, zodpovedajúci

platným legislatívnym zákonom, medzinárodným štandardom, interným

a zákazníckym požiadavkám. V rámci auditu systému sú auditované všetky činnosti

a procesy internými auditormi.

• Audit procesu – je uskutočňovaný vo všetkých procesoch s cieľom stanovenia jeho

efektívnosti, porovnaním výkonu procesu s postupom a stanovenými cieľmi so

zameraním na plnenie požiadaviek interného a externého zákazníka. Audit procesu sa

vykonáva vo všetkých pracovných zmenách.

Audit výrobku sa vykonáva podľa príručky: „Audit výrobku pre osobné a ľahké nákladné

plášte“.

Audity vykonávajú interní audítori PLT CMR s požadovanou kvalifikáciou podľa programu

auditov na príslušný rok. Externé audity – sú audity v oblasti kvality vykonané u dodávateľov

služieb uvedených v procesnej mape PLT CMR, ktorí vykonávajú činnosti, ktoré môžu mať

vplyv na kvalitu produktov. [6]

3.2.1 Kvalifikácia audítorov

Audítor procesu a systému:

• stredoškolské vzdelanie,

• certifikát interného audítora podľa ISO/TS 16949,

• znalosť kľúčových nástrojov (FMEA, SPC, MSA...),

• znalosť špecifických požiadaviek zákazníka,

• pracovná skúsenosť celkom 2 roky ,

• znalosť procesov.

Audítor výrobku:

• znalosť postupov pre výkon auditu výrobku,

• praktické výrobné skúsenosti (4 roky praxe),

• znalosť katalógu chýb,

• znalosť kontrolných techník a skúšobných špecifikácií,

• základná znalosť počítačového spracovania dát,

• znalosť špecifických požiadaviek zákazníka.

Audítori udržujú svoju spôsobilosť obnovovaním a prehlbovaním poznatkov

u organizácie majúcej oprávnenie k tejto činnosti resp. výcvikom internými školiteľmi. [6]

3.2.2 Príprava auditu systému a procesu

Audity sú realizované v súlade s programom auditov na príslušný rok. Program

auditov systému manažérskej kvality je zostavený tak, aby minimálne raz ročne boli

preverené všetky systémové požiadavky.

Program interných auditov procesov je stanovený na základe stavu a dôležitosti

auditovaných procesov a činností so zohľadnením výsledkov predchádzajúcich auditov,

procesu zmien a znalostí slabých miest procesov.

Neplánované audity môžu byť vykonané v prípade:

• reklamácie,

• vysoká prepracovanosť alebo výskyt odpadu,

• vysoká variabilita/kolísanie v procese,

• dôležité projekty,

• odchýlka od cieľov,

• zníženie nákladov,

• požiadavky od interných zákazníkov.

Hlavný audítor – určí vedúceho audítora, ktorý následne určí ďalších členov

audítorského tímu. Audítori musia byť na preverovanej činnosti. Vedúci audítor písomne

oznámi vlastníkovi procesu plán auditu.

Plán auditu obsahuje predmet auditu ( špecifikáciu procesov činností, u ktorých má

byť audit vykonaný), cieľ auditu, kritéria auditu, priebeh vykonávania auditu, určenie

audítorského tímu, termín konania auditu, identifikácia dokumentácie. [6]

3.2.3 Realizácia auditu

Pri úvodnom stretnutí vedúci audítor s vlastníkom procesu vzájomne odsúhlasia:

• plán auditu, časový harmonogram auditu,

• metódy a postupy, ktoré budú použité počas auditu,

• predloženie dokumentácie,

• sprievodcov audítorskej skupiny.

Pri výkone sa využívajú spracované kontrolné zoznamy v súlade s kritériami auditu.

Kontrolné zoznamy musia pokrývať všetky kroky procesu, otázky týkajúce sa kvalifikácie

personálu, znalosti procesných cieľov, využitia štatistických metód a pracovného prostredia.

3.2.4 Vyhodnotenie auditu, spracovanie výsledkov

V dohodnutom termíne po ukončení auditu vedúci audítor zvolá záverečné stretnutie,

na ktorom sú prezentované zistenia auditu a je dohodnutý časový rámec, na ktorom sú

prezentované zistenia auditu a je dohodnutý časový rámec pre realizáciu nápravnej činnosti

vzhľadom k závažnosti jednotlivých zistení. Prípadné nesúhlasné stanoviská je možné riešiť

v rámci záverečného stretnutia. Za spracovanie správy o audite zodpovedá vedúci audítor.

Správa o audite nadobúda platnosť podpísaním vedúcim audítorom. [6]

3.2.5 Vyhodnotenie auditu procesu

Pri vykonávaní auditu je spracovaná správa o audite, ktorej súčasťou je „záznam

zistení“, do ktorého sú zaznamenané nezhody 1.kategórie, 2.kategórie, príležitosti na

zlepšenie alebo pozitívne zistenia.

Nezhoda 1.kategórie (závažná nezhoda -1)

Absencia alebo neefektívna implementácia jedného alebo viac požadovaných prvkov

systému riadenia, alebo situácia, ktorá vyvoláva vážnu pochybnosť, že produkty, procesy,

činnosti alebo služby splnia stanovené požiadavky. Viacero menších nezhôd voči jednej

požiadavke môže predstavovať celkovú poruchu systému a môžu sa preto považovať za

významnú nezhodu. [6]

Nezhoda 2.kategórie (menej závažná nezhoda -2)

Pokles disciplíny alebo kontroly počas implementácie systémových – procesných

požiadaviek, ktorý nesignalizuje poruchu systému alebo nevyvoláva pochybnosť, že

produkty, činnosti alebo služby splnia požiadavky.

Príležitosť pre zlepšenie (3) – menej významné zistenie, ktoré nemá charakter nezhody.

3.2.6 Nápravné činnosti vyplývajúce zo zistení

V prípade, že sa vyskytnú nezhody, musia byť prerokované a odsúhlasené

s vlastníkom procesu a audítorom počas auditu, resp. na záverečnom stretnutí. V prípade

zaznamenania nezhody vlastník procesu stanoví nápravnú činnosť za účelom odstránenia

príčin nezhody a zabránia opakovanému výskytu nezhody. V prípade, že sú zistené závažné

nezhody, prípadne nezhody majúce vplyv na produkt, je potrebné dohodnúť sa na okamžitých

opatreniach bezodkladne po ich zistení. Pri kategórii 2 stanoví vlastník procesu nápravnú

činnosť do 5 pracovných dní po doručení „Správy o audite“. Vedúci audítor pri jej

schvaľovaní posúdi adekvátnosť nápravnej činnosti vzhľadom k závažnosti problému

a možným rizikám. V prípade neschválenia nápravnej činnosti vedúcim audítorom musí byť

zo strany vlastníka procesu určená nová nápravná činnosť. Súčasťou stanovenia nápravnej

činnosti musí byť termín realizácie a zodpovednosť za realizáciu nápravnej činnosti.

Za realizáciu nápravných činností a overenie ich efektívnosti je zodpovedný vlastník

procesu. Následná kontrola plnenia nápravných činností zo strany audítora je vykonávaná

v prípade nezhody 1. Kategórie k stanovenému termínu plnenia, v ostatných prípadoch

v štvrťročných intervaloch.

Efektívnosť nápravnej činnosti zo strany audítora je overovaná a zaznamenávaná pri

následnom audite. Evidencia prijatých nápravných činností z interných auditov je vedená

v elektronickej podobe na útvare systémy a audity. [6]

Tab. 3.1. Program interných a externých auditov systému a procesu podľa ISO/TS 16949

č. Názov procesu / činnosti 2009/mesiacPracovná

zmena1 Riadenie zdrojov 4 2 Riadenie ľudských zdrojov 11 3 Riadenie kvality 6 4 Monitorovanie produktu 4 5 Preskúmavanie vedením 11 6 Interná komunikácia 11 7 Interné audity 12 8 Spokojnosť zákazníkov 9 9 Konfekcia 2 1,2,3,4

10 Vulkanizácia 2 1,2,3,411 Technologický servis 2 1,2,3,412 Príprava polotovarov 3 1,2,3,413 Finalizácia 3 1,2,3,414 Údržba a oprava strojov a zariadení 3 1,2,3,415 Kvalifikácia a výcvik personálu 5 16 Skladovanie, ochrana výrobkov a logistika 6 17 Plánovanie a logistické zabezpečenie závodu 7 18 Rozvrh plánu PLT 7 19 Výroba zmesí 8 1,2,3,420 Riadenie dokumentácie, Riadenie záznamov 8 21 Správa projektov, inovácií a znalostí 9 22 Industrializácia produktu 10 23 Riadenie surovín - vstupná kontrola 10 24 IT _ 25 Metrológia _ 26 Nákup a sklady _

Pre vypracovanie auditu je vypracovaná kompletná správa o audite. Príklad správy je

uvedený v prílohách pod číslom 3.

Po spracovaní auditu sa vyplní záznam zistení, v ktorom sú všetky zistené nedostatky,

ich príčina, nápravná činnosť a termín odstránenia nedostatkov. V tabuľke je uvedený

konkrétny príklad auditu z konfekcie CMR Púchov.

Obr. 3.1. Záznam zistení

3.3 EFQM

Pri dnešných, rýchlo sa meniacich, podmienkach trhu musia byť úspešné firmy schopné

neustále prispôsobovať svoje výrobky a služby požiadavkám zákazníkov. Začalo to

zvyšovaním nárokov zákazníkov, ktorí si v konkurenčnom prostredí mohli stále viac vyberať.

Tento proces vyvrcholil do revolúcie kvality, ktorá zasiahla ekonomický svet koncom 80 – 90

rokov minulého storočia. K tomuto procesu prispela značnou mierou aplikácia noriem radu

ISO 9000 svojim zameraním na manažérstvo kvality, s neustálym zlepšovaním a trvalým

uspokojovaním potrieb zákazníka. Nič nie je tak dokonalé, aby sa nedalo vylepšiť, platí to aj

pri vývoji nových systémov kvality. [7]

Súčasný trend vo vývoji systémov kvality sa orientuje na:

a) Model excelentnosti EFQM

V apríli v roku 1999 bol v Ženeve v rámci medzinárodnej konferencie v oblasti manažérstva

kvality predstavený inovovaný (od roku 1991 známy Európsky model TQM – Total Qvality

Manažment – Komplexné manažérstvo kvality) THE EFQM EXCELLENCE MODEL –

Model excelentnosti (Model výnimočnosti).

Model excelentnosti je charakterizovaný samohodnotiacim procesom – selfassessment.

Samohodnotenie je proces, pri ktorom získavame systematickým spôsobom prehľad:

• čoho sme dosiahli,

• možnosti ktoré máme k ďalšiemu zdokonaľovaniu,

• súvislosti medzi tým čo robíme a výsledky akých musíme dosiahnuť.

Samohodnotenie je úplne systematické a pravidelné preskúmanie aktivít organizácie

a výsledkov v porovnaní s modelom výnimočnosti. Zavedenie modelu výnimočnosti

umožňuje organizácií uchádzať sa o získanie Európskej ceny za kvalitu alebo Národnej ceny

pre kvalitu v SR. EFQM je univerzálny a možno ho použiť na hodnotenie ktorejkoľvek

organizácie alebo podniku.. Základom systému samohodnotenia je logika známa v angličtine

pod skratkou RADAR: R – results – výsledky

A – approach – prístup

D – deployment – rozšírenie

A – assessment – hodnotenie

R – review – preskúmanie [7]

Základné pojmy modelu výnimočnosti:

• orientácia na výsledky – výsledky procesov musia byť spoľahlivo merateľné, aby sa

mohli uspokojovať potreby všetkých zainteresovaných strán (zamestnancov,

zákazníkov, dodávateľov ako i iné organizácie, ktoré majú v danej firme finančné

záujmy),

• zameranie sa na zákazníka – zákazník je konečným odberateľom výrobkov a služieb,

je potrebné sa zamerať na potreby súčasných a potenciálnych zákazníkov,

• vodcovstvo a jednotnosť cieľov – správanie sa lídrov organizácie, vytvára

priehľadnosť a jednotnosť cieľov organizácie a prostredia, v ktorom organizácia

a zamestnanci môžu dosiahnuť výnimočnosť,

• partnerstvo s dodávateľmi – dobré dodávateľské vzťahy sú zárukou pre požadovanú

kvalitu služieb a výrobkov ako aj spôsobilosť dodávateľa plniť požiadavky

odberateľa,

• rozvoj a zapojenie zamestnancov – neustále zvyšovanie vzdelanosti a zručnosti

svojich zamestnancov , pretože sú najcennejším kapitálom každej organizácie,

• orientácia na procesy – vynikajúcu kvalitu vstupov je možné dosiahnuť iba

dokonalým zvládnutím riadenia procesov,

• neustále zlepšovanie – zabezpečiť vyššiu spokojnosť u zákazníka alebo väčšiu

konkurencie schopnosť,

• zodpovednosť voči verejnosti – aktivity organizácie by mali byť zamerané na ochranu

životného prostredia, racionálne využívanie neobnoviteľných zdrojov ale aj na rozvoj

regiónu. [7]

3.3.1 Popis EFQM modelu výnimočnosti

Model výnimočnosti obr. 3.2. pozostáva s hlavných kritérií a dielčích subkritérií.

Dielčie subkritéria charakterizujú, rozvíjajú a konkretizujú jednotlivé hlavné kritéria.

Obr. 3.2. Model výnimočnosti EFQM [10]

• Kritérium 1 : Vedenie

-posudzuje chovanie a aktivity vedúcich zamestnancov pri rozvíjaní, podporovaní

a naplňovaní vízie a úloh nutných pre dlhodobú úspešnosť. Súčasne zahŕňa aj osobnú

angažovanosť vedenia do procesov, garantujúc, že systém manažmentu je

v organizácií zavedený a rozvíjaný,

• Kritérium 2 : Politika a stratégia

-zaoberá sa tým, ako organizácia implementuje svoje vízie a úlohy na základe

stratégie, ktorá preferuje záujmy zainteresovaných strán, pričom musí byť vhodne

podporená vhodnou politikou, plánmi, cieľmi a procesmi,

• Kritériu 3 : Ľudia

-zaoberajú sa riadením, rozvíjaním a uvoľňovaním znalostí a celkového potenciálu

zamestnancov organizácie, ako aj plánovaním rozvoja ľudských zdrojov pri

naplňovaní politiky a stratégie v záujme efektívneho vykonávania procesov,

• Kritérium 4 : Partnerstvo a zdroje

-posudzuje aké metódy a postupy organizácia používa pri plánovaní a riadení

vnútorných partnerských vzťahov a riadení vnútorných zdrojov, v záujme politiky

a stratégie i v záujme efektívneho vykonávania procesov,

• Kritérium 5 : Procesy

-posudzujú, ako organizácia navrhuje, riadi a zlepšuje svoje procesy v záujme

naplňovania politiky a stratégie v záujme uspokojovania zákazníkov,

• Kritérium 6 : Výsledky vzhľadom ku zákazníkom

-súčasťou tohto kritéria je hodnotenie, čo organizácia dosiahla vo vzťahu k externým

zákazníkom,

• Kritérium 7 : Výsledky vzhľadom k zamestnancom

-sleduje a hodnotí čoho organizácia dosiahla vo vzťahu ku svojim zamestnancom,

• Kritérium 8 : Výsledky vzhľadom k spoločnosti

-sleduje čo organizácia dosahuje k lokálnej, národnej a medzinárodnej spoločnosti,

• Kritérium 9 : Výsledky kľúčových činností

-zameriava sa na to, čo organizácia dosiahla vzhľadom na plánovanú výkonnosť .[7]

CMR Púchov popri implementácii požiadaviek normy ISO / TS 16 949 : 2002 preveril a

zhodnotil jednotlivé kritéria EFQM samohodnotením. CMR Púchov sa v roku 2000 zapojil do

projektu: “Národná cena za kvalitu“, ktorý sa po prvý krát uskutočnil v réžií modelu EFQM.

Pre splnenie podmienok súťaže bola spracovaná samohodnotiaca správa, ktorá bola odoslaná

do súťaže. Hodnotiaca komisia prišla a urobila hodnotenie, t.j. preskúmanie podobné auditu,

kde porovnala výsledky so samohodnotiacou správou a na základe týchto zistení boli

pridelené body v súťaži. Spoločnosti sa podarilo dosiahnuť výborné ohodnotenie a skončila

ako ocenený finalista 2000. Od tohto dátumu nebola vytvorená samohodnotiaca správa

a spoločnosť sa viac nezapojila do tejto súťaže. Pre potrebu firmy stačí ročná správa

z preskúmania manažmentom, interné a externé audity.

Záver:

V súčasnej dobe sa v odbornej praxi kladie veľký dôraz na kvalitu produktov, služieb

a procesov. Continental Matador Rubber sa zaraďuje medzi podniky, ktoré si čoraz viac

uvedomujú nutnosť dosahovania kvality svojej produkcie, čím musia byť konkurencie

schopné na svetových trhoch a ísť čo najviac v ústrety požiadavkám zákazníkov.

Pre dosiahnutie uspokojivej úrovne kvality je potrebné zabezpečiť, aby bola

realizovaná vo všetkých etapách výrobného cyklu osobných pneumatík v spoločnosti

Continental Matador Rubber Púchov. Požiadavky na kvalitu sa určujú pomocou parametrov,

ktoré určujú úžitkové vlastnosti ako je spoľahlivosť , hospodárnosť, bezpečnosť, ekologické

požiadavky, estetické a ďalšie požiadavky zákazníka. Vypracovaná bakalárska práca obsahuje

stručný prehľad metód a nástrojov manažmentu kvality, ktoré sa používajú v spoločnosti

Continental Matador Rubber Púchov, vrátane praktických príkladov jednotlivých metód

z výroby. V spomínanej spoločnosti som urobil analýzu systémov na rôznych úrovniach

a prepojil ich s teoretickými znalosťami. Výsledkom je skutočnosť, že môže existovať aj

milión výborných a funkčných metód, ale najdôležitejším článkom je vždy človek a preto by

sme sa mali zamerať na elimináciu chýb spôsobených ľudským faktorom.

Cieľom bakalárskej práce bolo oboznámenie sa so súčasným stavom manažmentu

kvality, doplnenie o moderné metódy manažmentu kvality spojené s aplikáciou v spoločnosti

Continental Matador Rubber Púchov. Výsledkom práce sa dosiahlo spojenie všetkých etáp

manažérstva kvality v spoločnosti, teda od zabezpečenia až po preskúmavanie funkčnosti

systému. Bakalárska práca môže slúžiť ako námet pre ďalšie firmy a spoločnosti, ktoré chcú

rozvíjať systém manažérskej kvality.

ČESTNÉ VYHLÁSENIE

Vyhlasujem, že som zadanú bakalársku prácu vypracoval samostatne, pod odborným

vedením vedúceho bakalárskej práce (Ing. Litvaj Ivan) a používal som len literatúru

uvedenú v práci.

V Žiline dňa .................................................... podpis študenta

Zoznam použitej literatúry:

1. Štatistická regulácia procesov (SPC), Česká společnost pro jakost, 2. Vydanie 2005

2. Analýza systémov merania (MSA), Česká společnost pro jakost, 3. Vydanie 2002

3. ČSN ISO/TS 16949, 2. Vydanie 2002

4. STN EN ISO 9000 SMK Základy a slovník, marec 2006

5. STN EN ISO 9001 SMK Požiadavky, február 2009

6. STN EN ISO 19011 Návod na auditovanie SMK a/alebo SEM, apríl 2003

7. VDA 4 Zaisťovanie kvality pred sériovou výrobou, FMEA produktu, procesu, december

2006

8. Príručka kvality CMR

9. Interná dokumentácia CMR

10. http://www.ipaslovakia.sk/slovnik_view.aspx?id_s=25 máj 2009

Žilinská univerzita v Žiline

Elektrotechnická fakulta

PRÍLOHOVÁ ČASŤ

Rozvoj systémov manažérstva kvality v priemyselnej praxi

1. Certifikát kvality ISO/TS16949:2002

2. Politika kvality CMR Púchov

3. Model Balanced Scorecard

4. Správa z preskúmania manažmentom

5. Správa o audite

6. Výrobno–kontrolná karta

2009 Peter Behro

Príloha č.1: Certifikát kvality ISO/TS16949:2002, 1.strana

Príloha č.1: Certifikát kvality ISO/TS16949:2002, 2.strana

Príloha č.2: Politika kvality

Príloha č.3: Model Balanced Scorecard

Matica k spracovaniu ročnej správy o kvalite PLT za rok 2008.

P.č OBLASTI SPRÁVY

OBSAH PODROBNOSTI Zodpovedný termín

1Dosiahnutá

úroveň systému manažmentu kvality

1.1 Hodnotenie procesov

Manažment organizácie Vyhodnotenie základných ekonomických ukázovateľov PP , trendy – roky 2006, 2007, 2008,

31.01.2009

Riadenie ľudských zdrojov

Vyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,

31.01.2009

Riadenie kvalityVyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,

31.01.2009

Priemyslové inžinierstvoVyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,

31.01.2009

VýrobaVyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,

31.01.2009

PredajVyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,

31.01.2009

Údržba. Vyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,

31.01.2009

Riadenie dokumentácieVyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,

31.01.2009

Matica k spracovaniu ročnej správy o kvalite PLT za rok 2008.

P.č OBLASTI SPRÁVY

OBSAH PODROBNOSTI Zodpovedný termín

Produktový inžiniering. Vyhodnotenie ukazovateľov , trendy – roky 2006, 2007, 2008,

31.01.2009

2Výsledky

auditov

2.1 Plán auditov manažmentu kvality na príslušné obdobie

Plán auditov pre rok 2008

30.01.2009

2.2 Zistenia a závery externých auditov SMK

Výsledky a komentár k externým auditom za 2008 (audity certifikačních orgánov, zákazníkov …)

30.01.2009

2.3 Interné audity SMK

2.3.1 Prehľad vykonaných auditov: Iterné audity- rok 2008;

30.01.2009

2.3.2 Zistenia z interných auditov Systémové audity a procesné audity. Analýzy príčin vzniku nezhôd z auditov.

30.01.2009

2.3.3 Plnenie nápravných opatrení z interných auditov SMK: Prehľad plnenia nápravných činností

30.01.2009

2.4 Rozvoj dodávateľov -audity dodávateľov

Audity dodávateľov – Plán auditov u dodávateľov - audity u dodávateľov služieb v areáli spoločnosti...

31.01.2009

2.5 Audit výrobku

Zhodnotenie auditov výrobkov za rok 2008

30.01.2009

Matica k spracovaniu ročnej správy o kvalite PLT za rok 2008.

P.č OBLASTI SPRÁVY

OBSAH PODROBNOSTI Zodpovedný termín

3

Spätná väzba

od zákazníka

3.2 Reklamácie-trendy

3.2.1 ReklamáciePLT Náklady na reklamách - trendy vývoja nákladov, analýza reklamácii pre osobné plášte a ľahké nákladné plášte, analýza písomných sťažností , pareto analýza, nápravné opatrenia

31.01.2009

4

Výkonnosťprocesov–straty

z internej nekvality

4.1 Analýza interných strát

4.1.1 Trendy interných strát Interné straty- porovnanie 2006-2008 – Trendy, komentár interných strát spôsobené nekvalitou % nekvalita vyrobených kusov % nekvalita výroby tovaru

30.01.2009

4.1.2 Plnenie interných cieľov kvality: Vývoj z vnútorných strát nekvality výrobkov za rok a náklady s tým súvisiace

30.01.2009

4.2 Štatistické hodnotenie procesov

Štatistické hodnotenia (SPC) za rok 2008

30.01.2009

4.3 Náklady na kvalitu

Náklady na kvalitu za rok 2008

30.01.2009

5

Stav preventívnycha nápravných

činností

5.1Vyhodnotenie plnenia nápravných činností

Vyhodnotenie a realizovanie nápravných opatrení

30.01.2009

6

Zhodnotenie činností po

predchádzajúcompreskúmaní

manažmentom

Stav plnenia opatrení stanovených v predchádzajúcom preskúmaní

30.01.2009

Matica k spracovaniu ročnej správy o kvalite PLT za rok 2008.

P.č OBLASTI SPRÁVY

OBSAH PODROBNOSTI Zodpovedný termín

7

Zmeny ovplyvňujúce SMK

8.1Preskúmavanie príručky kvality

Opis zmien za posledné obdobie vo firme

30.01.2009

8

Analýza skutočných

a možných porúch produktu

Opis spôsobu vykonávania analýzy možných porúch produktu - P FMEA.

30.01.2009

9Návrh opatrení na zlepšenie kvality

10.1 vyhodnotenie návrhu opatrenína zlepšenie kvality za 2007

Vyhodnotenie návrhu opatrení na zlepšenie kvality za rok 2008

30.01.2009

10.2 Návrh opatrení na zlepšenie kvality na rok 2008

Návrh úloh na zlepšenie kvality pre rok 2009

30.01.2009

Príloha č.4 Správa z preskúmania manažmentom

Správa o audite

č. 73/08/19

podľa normy

ISO 9001

ISO / TS 16 949

Formel Q

Auditovaný útvar / proces

Výroba osobných plášťov

Konfekcia

Prehlásenie o dôvernosti

Obsah tejto správy z auditu je určený len pre vnútornú potrebu spoločnosti, a preto sa na uvedený dokument vzťahujú zásady zabezpečenia ochrany dôverných údajov v zmysle smernice „Riadenie dokumentácie a dát“!

V Púchove 30.09.2008 Kópia č. :

Obsah správy o audite Strana

Obálka 1Obsah správy 2Všeobecné informácie 3

Dátum konania audituCiele a predmet audituKritéria audituVedúci audítorČlenovia audítorského tímuZástupcovia auditovaného útvaruIdentifikácia referenčných dokumentov

Záverečné zhrnutie výsledkov 3Stav zhody s dokumentovanými postupmiVymedzenie oblastí možného zlepšovania

Sumarizácia a stav nezhôd 3Prehľad vystavených záznamov o nezhodeInformácia o plnení nezhôd z predchádzajúceho auditu

Rozdeľovník 4Prílohy

Záznam zistení č. 69/08/19

VŠEOBECNÉ INFORMÁCIE Dátum konania auditu : 23.09. – 26.09.2008

Ciele a predmet auditu :Audit procesu Konfekcia, bol vykonaný ako plánovaný, v zmysle programu interných auditov na

rok 2008. Cieľom auditu bolo overenie procesov vykonávaných auditovaným útvarom a ich integritu v súvislosti s prebiehajúcimi zmenami.

Kritéria auditu ISO/TS 16949:2002ISO/TS 16949:2002 so zameraním na články 6.2.2. 6.3.2, 6.4, 7.2, 7.5, 8.1Interné postupy

Vedúci audítor (meno, funkcia)Členovia audítorského tímu (meno, funkcia

Zástupcovia auditovaného útvaru (meno, funkciaIdentifikácia referenčných dokumentov:

RON č. . 8, 21, 25, 26, 27, 28, 29, 54.1,

norma ISO/TS 16949:2002

interná dokumentácia

ZÁVEREČNÉ ZHRNUTIE VÝSLEDKOV

Stav zhody s dokumentovanými postupmiVzhľadom na to, že nie sú ešte všetky dokumenty zrevidované po uskutočnených zmenách,

nie je v niektorých prípadoch súlad s platnou dokumentáciou (pozri zistenia v Zázname zistení č.

69/08/19).

Vymedzenie oblastí možného zlepšovaniaVymedzenie oblastí možného zlepšovania je uvedené v zázname zistení, ktorý je súčasťou

tejto správy.

SUMARIZÁCIA A STAV NEZHÔD

Prehľad vystavených záznamov o nezhode :

Číslo nezhody Prvok normy Názov prvku normy/postupuPočet zistení

I. kategórie II. kategórie

69/08/19 - 1 4.2.4 Riadenie dokumentácie - 1Spolu 1

Príloha č.5 Správa o audite

Príloha č.6 Výrobno–kontrolná karta