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En enero de 2001 se publica el emblemático “The CluetrainManifesto: The End of Business as Usual” (Manifiesto del tren de claves: el fin del negocio de siempre) con su provo-cadora tesis: “Ha comenzado una poderosa conversaciónglobal. A través de Internet la gente está descubriendo einventando nuevas maneras de compartir conocimiento relevante a una velocidad deslumbrante. Como resultadodirecto, los mercados se están haciendo más inteligentes y lo están logrando a una velocidad mayor que muchas compañías”.

Desde entonces, es cada vez mayor el número de ejemplosconocidos de empresas que experimentan con innovadoresprocedimientos de colaboración y empieza a tomar forma uncuerpo teórico de conocimiento sobre el tema. De hecho, elfinal del año 2006 ha sido prolijo en cuanto a publicación delibros alrededor de este tema. No es que las ideas no estu-vieran ahí, de hecho llevaban discutiéndose durante bas-tantes años en multitud de weblogs; lo que hacen estas publi-caciones es “remezclar” las ideas existentes de forma similara como proponen los autores en sus escritos.

La economía de la colaboración

Salvador Pérez Crespo. Telefónica I+D para Telefónica España.

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Las experiencias que aquí se describen forman parte deesta experimentación que están llevando a cabo las empre-sas pioneras, por lo que empiezan a concretarse las condi-ciones que se han de cumplir para que su puesta en marchasea exitosa. Cuando menos, los gestores tienen a su dis-posición un nuevo arsenal de herramientas que, debida-mente conjugadas con lo ya probado, amplía lasposibilidades con las que operar sus negocios.

La búsqueda del talento de los clientes: el crowdsourcing.Desde el momento en que Internet se hace popular, se hapronosticado en numerosas ocasiones que el consumidoriba a ganar en poder de negociación frente a las empresasque intentan venderle sus productos. Se identificaban prin-cipalmente ventajas como la mayor transparencia de pre-cios o la creciente capacidad de asociación con otrosconsumidores. Con el tiempo, se ha comprobado que elconsumidor actual puede llegar a ser muchas cosas distin-tas, y a menudo, muchas de ellas a la vez.

El descubrimiento más significativo para las empresases que es posible contar con los consumidores como partedel proceso creativo que lleva a la definición de productosy servicios. Y en muchas ocasiones sin tener que pagar porello. Estaríamos hablando de procesos como el reciente-mente creado Dell IdeaStorm, un sitio web creado paraque los usuarios puedan enviar sus propuestas sobre cómomejorar la oferta de productos del fabricante, permitién-doles además votar por las propuestas presentadas, uti-lizando para ello un sistema similar a los popularizadospor sitios como digg o meneame. En su puesta en marchaeste procedimiento sirvió para identificar una demanda noatendida de clientes que deseaban poder adquirir orde-nadores de Dell con software libre preinstalado1.

El procedimiento de implantación del crowdsourcingsuele ser muy similar en casi todos los casos. La empresaparte de la construcción de un producto que invita y per-mite a los consumidores colaborar y añadir valor de formamasiva. Las diferencias suelen estar en el grado de controlque la empresa está dispuesta a ceder al usuario.

En la versión básica, a la que podríamos llamar co-creación, la empresa ejecuta un control estricto del pro-ceso. Es ella quien fija los parámetros de la colaboracióncon el usuario, definiendo variables como la posible com-pensación a los usuarios, y plantea un escenario de trabajopara la captación de ideas procedentes de los usuarios. Laempresa se reserva el papel final de decidir qué ideas sonpuestas en marcha y cuáles no. Un ejemplo típico de estetipo de crowdsourcing sería el antes citado de Dell y suplataforma IdeaStorm.

Clásico es ya el ejemplo de Threadless, una empresaonline cuyo objetivo es vender camisetas. Threadless usael crowdsourcing de tres formas: como forma de generarnuevos diseños susceptibles de ser populares, como métodode evaluar los diseños propuestos por los usuarios, y paravender sus productos a través de una red social y un sis-tema de marketing basado en afiliados.

Threadless, un ejemplo de crowdsourcing

Otro caso sería el de BMW. Este fabricante de coches degama alta publicó en su página web un conjunto de herramien-tas que permitía diseñar características telemáticas para serutilizadas en los próximos modelos de coches. Las respues-tas recibidas fueron analizadas por los ingenieros de lacompañía y en algunos casos sirvieron para la puesta enmarcha de nuevas iniciativas. La empresa llegó incluso aofrecer a 15 de los participantes la posibilidad de trabajarcomo ingenieros.

En su versión más radical, se hablaría de prosumption,según el término acuñado por Don Tapscott en “The DigitalEconomy: Promise and Peril In The Age of NetworkedIntelligence” (La economía digital: promesa y riesgo en laedad de la inteligencia en red) como unión de los concep-tos de production + consumption (producción + consumo).Bajo este paradigma, la empresa proporciona a los usuarios un marco de participación y son estos últimosquienes, en última instancia, evolucionan el producto consus decisiones.

Por ello, la función principal de la empresa es evolu-cionar su creación en la dirección marcada por los consumi-dores. Un ejemplo clásico de este tipo de crowdsourcinges el mundo virtual Second Life. Sus creadores son

1 La idea más votada en los primeros días fue la posibilidad de comprar ordenadores Dell con versiones de Linux preinstaladas (Ubuntu, Fedora, OpenSUSE), o bien ofrecer un CD queincluya varias distribuciones de Linux para que el usuario eligiera. La segunda idea más popular fue que los ordenadores tuvieran preinstalado el software ofimático OpenOffice “en vez de”o “a la vez que” el paquete Microsoft Office.

responsables de la creación de una plataforma para lautilización del juego incluyendo los mecanismos básicos deinteracción. A partir de esa base, son las necesidades de losusuarios las que condicionarán la puesta en marcha de fun-cionalidad añadida por parte de sus creadores.

Otro ejemplo sería el del sitio web Craiglist destinadoa que los usuarios puedan publicar anuncios clasificados.Su fundador, Craig Newmark, proporcionó la infraestruc-tura original y a partir de ella los usuarios fueron quienesdefinieron distintos aspectos del servicio como las cate-gorías de los anuncios que son publicados.

En el fondo, el prosumption no se encuentra tan ale-jado de algunos productos o servicios existentes desde haceya bastantes años. Valga el ejemplo de productos como lossistemas operativos o los programas informáticos, cuyaevolución está marcada (o al menos debería ser así) por lasnecesidades de sus usuarios.

El mayor riesgo que tienen las técnicas de crowdsourcingse encuentra en que por el hecho de "dar el control" a losusuarios se puede perder el control de la plataforma y, porlo tanto, se puede llegar a canibalizar el modelo de nego-cio. A pesar de ello, un conjunto de factores está creandouna posición favorable de las empresas hacia este tipo decolaboración. En primer lugar, los clientes ya están usandola web para crear comunidades de prosumers y suele sermejor estrategia liderar la participación y conseguir sacarpartido de ella. Esto suele ser más frecuente en productosque incluyen total o parcialmente algún tipo de software,donde los usuarios más avezados son capaces de hacer modi-ficaciones a los productos que después es posible vendera otros clientes. En segundo lugar, las empresas han des-cubierto el poder de liderazgo que tienen los usuarios másactivos en estas comunidades, capaz de condicionar lasdecisiones de consumo de otros usuarios.

Y, para quienes estén decididos a beneficiarse de estemecanismo, comienzan a contar con los consejos de quieneshan estudiado estas experiencias primigenias. Así lo hizoJeff Howe quien en junio de 2006 describió en un artículo dela revista Wired bajo el título de “The Rise of Crowdsourcing”(El Auge del Crowdsourcing) un conjunto de reglas básicasa seguir que se resumen en el esquema adjunto.

La búsqueda del talento fuera de la empresa.Los mecanismos para el aprovechamiento del talento exis-tente fuera de las empresas han existido desde siempre.Las formas más tradicionales se basaban en la contrataciónde actividades especializadas a terceros o, en el caso másextremo, en la adquisición de empresas que disponen dela tecnología o los productos necesarios.

Ya es habitual el fenómeno de la globalización de laproducción por el cual las empresas buscan socios tecnológi-cos con independencia del lugar geográfico en el que seencuentren. Incluso comienza a no ser tan infrecuente quelas empresas integren a sus proveedores en sus procesosde creación, involucrándoles desde las fases más iniciales,como las de concepción y diseño de los productos, en lasque antes no estaban presentes. La industria del automóviles un claro ejemplo de ello. Con ello se consigue integraren el producto final la tecnología más puntera que losproveedores están desarrollando. A cambio, el coste quehay que pagar es una mayor transparencia del proceso.

Lo que es más novedoso es que variantes de técnicastradicionales están cobrando creciente importancia en laforma de operar de las empresas -aquí se analizarán losmercados de ideas y la producción entre pares-. En el fondose trata de admitir que la mayor parte del talento se encuen-tra fuera de la empresa y que es positivo poner en marchamecanismos para aprovecharse al máximo de él.

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Regla número 1: la multitud está dispersa. Por ello, las empresas se encuentran con el reto de ser capaces de aunar el talento disperso alrededor de la tareadefinida. Y poner para ello los medios, principalmente de comunicación, necesarios.

Regla número 2: la multitud se involucra en períodos de atención cortos. Las personas dispuestas a participar en este tipo de actividades, lo hacen principalmente en su tiempo libre, lo que impide que puedan dedicar grandes períodos de tiempo. Por ello, es preferible que el cometido principal pueda ser dividido en pequeñas actividades.

Regla número 3: la multitud está llena de especialistas. Gracias a Internet es posible acceder al talento de expertos en casi cualquier tema, por muy especializado que éste sea.

Regla número 4: la multitud produce principalmente basura. La relación de peticiones abiertas trae consigo la necesidad de filtrar las contribuciones valiosas de aquellas que no lo son. Es decir, el esfuerzo debe centrarse en identificar el talento de entre la multitud que quiere colaborar.

Regla número 5: la multitud encuentra el mejor material. La tesis es que un multitud de recursos dedicados a una tarea es capaz de entresacar de entrela basura el mejor material. Esto supone una ayuda para las empresas en su tarea de identificar las contribuciones más valiosas.

Nota: De estas cinco reglas, la que más controversia genera es la última de ellas. En el popular “The Wisdom of Crowds” James Surowiecki enumera las condiciones que se han de cumplir para que pueda extraerse conocimiento del trabajo colectivo de una multitud.

Las 5 reglas para hacer que el crowdsourcing sea efectivo (según Wired)

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Así, nos encontramos con los “mercados de ideas”. Suobjetivo es ser capaz de ampliar el espectro de posiblescolaboradores más allá de los mecanismos tradicionalesque limitaban la oferta al colectivo de empresas proveedo-ras. Si una empresa es capaz de describir la problemáticaque le aqueja en términos precisos, podría someter sunecesidad a un mercado en el que cualquier persona sufi-cientemente capacitada podría proponer una solución a lamisma. De esta manera funcionan los todavía escasos mer-cados disponibles, como Innocentive, donde empresasanónimas (seekers) anuncian problemas científicos a resolvera cambio de soluciones por las que los expertos (solvers)pueden cobrar cantidades típicamente por debajo de los100.000 dólares. Por este servicio Innocentive cobra una

pequeña cantidad a las empresas demandantes. Así, empre-sas como Netflix, el servicio de alquiler de vídeos online,ha ofrecido 1 millón de dólares por un algoritmo quemejore su servicio de recomendación en un 10%, es decir,que sea capaz de predecir mejor si a un cliente le gustaráuna película en función de si le han gustado otras.

En Innocentive suele ser habitual que los suministradoresde soluciones sean individuos particulares, expertos entemas generalmente punteros, de los que las empresas nohubieran tenido ni conocimiento si se hubieran utilizadolos mecanismos tradicionales. Esto suele permitir ahorrosde costes para las empresas, aunque sólo sea por el hechode que sólo se retribuye a la idea ganadora y no al resto deideas participantes.

Un obstáculo importante para la evolución de estos“mercados de ideas”, suele ser la dificultad que tienen lasempresas para describir sus problemas de una forma pre-cisa y clara como para encontrar soluciones válidas. Aspec-tos tales como las referencias a la cultura propia de cadacompañía son a menudo determinantes; son difíciles detransmitir a personas completamente ajenas al negocio,que sólo van a tener una relación esporádica con el mismo.

Por otro lado, se encuentran las técnicas de “produc-ción entre pares”. En el fondo se trata de la traslación almundo empresarial de las técnicas de desarrollo de códigoabierto que han existido durante años en el mundo soft-ware. Si bien la colaboración entre empresas para lacreación de productos cuyo beneficio es común ha exis-tido en numerosas variantes (en el sector de las telecomuni-caciones ha sido tradicional la colaboración entre operadorespara el desarrollo de nuevos servicios, aunque esta colabo-ración se ha visto limitada notablemente con la liberalizacióndel sector), varían notablemente los términos en los quecolaboran los participantes.

En la “producción entre pares” los participantes colabo-ran “de igual a igual” en la consecución de un objetivo

colectivo. Esto quiere decir que no es posi-ble conducir la actividad bajo la completavoluntad de uno de los participantes, sinoque es la comunidad la que colectivamentedecide el rumbo que sigue el desarrollo. Yla comunidad evoluciona a medida que sedesarrolla el proyecto y con ello evolucionala dirección hacia la que se encamina elmismo. Además, los participantes actúan atítulo individual, llegando en bastantes casosa no importar la organización a la quepertenezca. Con estas premisas no es extrañoque surjan dudas acerca de que este tipo deproducción pueda resultar útil para unaempresa.

Desde el punto de vista de la asignaciónde recursos a tareas, la producción entre

pares es tremendamente eficiente pues permite asignar lapersona adecuada a cada tarea de manera más eficiente.Esto es así por el carácter voluntario de la participación enel proyecto y cuando las personas eligen voluntariamentequé hacer es más fácil acertar que si elige un jefe.

Por otro lado, están las cada vez mayores dificultadespara abordar las tareas de investigación. Hubo una épocaen que las compañías técnicas confiaban en exclusiva ensus departamentos de investigación y desarrollo. Corningpasó 16 años desarrollando pacientemente cables de fibraóptica antes de que un producto comercial pudiera salir almercado. A medida que los productos en los mercados sehacen más complejos y a medida que nuevos modelos denegocio van suplantando a los antiguos, confiar en unomismo se hace cada vez más una proposición arriesgada.En este entorno, la “producción entre pares” proporcionaun marco en el que las empresas suman una gran cantidadde pequeñas aportaciones que permite afrontar grandesproyectos que individualmente serían inagotables.

Estos factores han movido a empresas como IBM a par-ticipar en proyectos de código abierto como el desarrollode Linux. Para este gigante, trabajar en el desarrollo de un

Si una empresa es capaz de describirla problemática que le aqueja entérminos suficientemente precisos,podría someter su necesidad a unmercado en el que cualquier personasuficientemente capacitada podríaproponer una solución a la misma.

sistema operativo con una elevada cuota de mercado en elmercado de empresas, es notablemente más rentable queinsistir en el desarrollo de un producto propio que seríaminoritario lo que le haría perder notable atractivo. A cam-bio, IBM afirma que ha tenido que someterse a las normasde funcionamiento interno del proyecto y ganarse el respetode sus colaboradores.

Sin embargo, las compañías no pueden ser "abiertas"todo el tiempo. Necesitan defender sus activos para crearventajas competitivas. Por eso, las técnicas de “producciónentre pares” están más indicadas cuando se trabaja en áreasque no son core para el producto que una empresa desarrollao cuando no son centrales en el modelo de negocio.

Una oportunidad es lo que Don Tapscott (de nuevo)llama precompetitive knowledge commons (cuerpo comúnde conocimiento precompetitivo). Se produce cuando unconjunto de competidores desarrollan un cuerpo común apartir del cual poder desarrollar sus negocios particulares,pudiendo darse el caso incluso de colaboración entreempresas que compiten por el mismo mercado. Sería elcaso de las iniciativas existentes para la identificación delgenoma humano, un cuerpo científico básico a partir delcual distintas empresas farmacéuticas podrían desarrollarnuevos medicamentos. En este caso, se trataría de una tareade tal magnitud que difícilmente podría ser asumida deforma individual.

En este caso, además, las empresas se benefician deuna particularidad de las técnicas de producción de códigoabierto. En estos proyectos, el tratamiento de los derechosde protesta intelectual es opuesto a los conceptos tradi-cionales. Frente a los derechos para excluir a otros del usoo distribución del trabajo creativo, las licencias del tipoGPL2 dan derecho a compartir y modificar la propiedadintelectual siempre que las modificaciones que se realicense compartan. Esto permite eliminar las fricciones que seproducen por las licitaciones relativas a patentes lo que permite una utilización más eficiente de los recursosdisponibles.

Los mashups y las plataformas de creación colectiva deservicios.

Otro mecanismo de colaboración conocido de las empresases el que se produce cuando éstas permiten que empresascomplementarias desarrollen productos que enriquecen unproducto básico. Gracias a ello empresas como Apple hancreado verdaderos ecosistemas alrededor de productoscomo el iPod, ecosistemas que logran aumentar el valordel producto frente a ofertas de competidores. Lo que es

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2 GPL: GNU General Public License, tipo de licencia frecuente en el mundo del software libre.

novedoso es que con la llegada del movimiento web 2.0este tipo de mecanismos se ha convertido casi en unareligión y se le ha puesto un nombre: mashups.

En el fondo se trata de la evolución del concepto dearquitecturas cliente-servidor evolucionado por lasmetodologías SOA. Explicado de forma muy burda: laaparición de la arquitectura cliente-servidor permitiórealizar la separación entre el lugar donde residen los ser-vicios y el lugar desde donde se acceden; las plataformasSOA añadieron el concepto de estandarización de los inter-faces de forma que los servicios puedan ser utilizados encolaboración para crear servicios más complejos. Y conlos mashups se crea una cultura de servicios en Internetque publican la forma en la que otros servicios puedenaprovecharse de ellos (técnicamente publican un API deacceso). Gracias a ellos, es posible crear nuevos serviciosaunando la funcionalidad de varios servicios ya existentes.El ejemplo clásico es el de Housing Maps, un servicio deutilidad para los compradores de viviendas que se bene-ficia de la existencia del servicio de planos de GoogleMaps y del servicio de anuncios clasificados de Craiglistpara presentar conjuntamente la ubicación de una casa ala venta junto a la información comercial asociada.

En este caso lo que se busca es aprovecharse de la colabo-ración de empresas complementarias y aumentar el valordel producto propio frente a ofertas rivales. El modelo podríaser aún más poderoso si no fuera porque buena parte delos API requieren una compensación económica por el usode la funcionalidad en el caso de uso comercial. Como esnatural, las empresas están buscando en una primeraestancia lograr ingresos adicionales al que obtienen por elacceso al servicio básico.

La transparencia en la relación con el mundo externo

Concluía el ya citado “The Cluetrain Manifesto” que “losmercados son conversaciones”. Y, en la misma línea, larevista Wired propone en su número de abril la “trans-parencia radical”. En ambos casos se trata de llevar al límitela creciente tendencia de las empresas a potenciar el diálogocon sus clientes, una especie de glasnost empresarial.

El ejemplo más conocido de este tipo de acciones sonlos weblogs que los empleados de las empresas mantieneny en los que cuentan interioridades del funcionamiento desus compañías. Esto incluye relatos sobre el desarrollo denuevas funcionalidades de productos que son aprovechadoscomo chequeo previo entre los usuarios. A día de hoy la actitudde las empresas ante este tipo de iniciativas suele ser con-siderablemente extremista: o se potencian o se prohiben.

En algunos casos, la transparencia en la relación con elmundo externo es reflejo del funcionamiento interno de lacompañía. Un ejemplo representativo de cultura empresarial

colaborativa llevada al límite es Zappos.com, un vendedorde calzado online que está creciendo rápidamente. En estaempresa existe un wiki al que pueden acceder los direc-tivos de toda la empresa para quejarse de problemas y pro-poner soluciones. Esta transparencia se traslada al resto dela compañía hasta el punto de que los vendedores son ani-mados a dirigir a los clientes a otras tiendas cuando nodisponen del modelo solicitado.

Wired afirma que “no es que los secretos hayan muerto,lo que van a desaparecer son las mentiras”. De hecho, sino existiera el secreto Apple no habría producido el iPhonede manera que pudiera conseguir una significativa ventajacompetitiva. El hecho es que cada vez es más frecuente quesalgan a la luz “verdades incómodas” del funcionamientode las empresas. Es bien conocido que Sony incluyó unrootkit (spyware) en los CD de música como un sistemaanti-copia y que acabó en los tribunales cuando los bloggersdenunciaron que el código hacía que los ordenadores fueranvulnerables a los ataques de hackers. Diebold insistía en quesus máquinas de voto electrónico eran inexpugnables hastaque un profesor envió un vídeo a YouTube mostrándose a símismo manipulando el sistema; el vídeo se popularizó y sedifundió de forma viral denostando la imagen de la compañía.

En el mundo actual, que antes se explicaba, en el quelos consumidores adoptan un rol cada vez más participa-tivo su opinión tiene un impacto considerablemente mayor.Una empresa ha de partir de la base que los comentarios quelos usuarios realizan en Internet son inevitables, por lo que unabuena forma de influir en ellos es participar en ellos. En elfondo se trata de aprovecharse de la ley estadística de losgrandes números, que, en una interpretación laxa, permitiríaconcluir que si sólo unos pocos emiten opiniones, es muchomás probable que éstas sean contrarias, que cuando sonmuchos quienes conversan. En este caso, las malas opinionesse contrarrestan por una mayoría de opiniones positivas.

La economía de la colaboración

En el fondo, todo esto se traduce en una cultura empre-sarial tendente a un incremento de la colaboración. Colabo-ración que es posible gracias a que las Tecnologías de laInformación y las Comunicaciones han permitido poneren contacto nuevos recursos que pueden ser aprovechadospor las empresas. Y en la medida que éstas aprendan enqué condiciones la colaboración pueda ser provechosaampliarán el abanico de posibilidades a su alcance parasacar adelante sus negocios. Como dijo Eric Schmidt, CEOde Google, durante la presentación del iPhone de Apple,en la actualidad “you can actually merge without merging”(realmente te puedes fusionar sin fusionarte). n

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