Post on 19-Oct-2014
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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
• Entregar mais por menos,
• Ser mais rápida que a concorrência internacional,
• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,
• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.
• Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Linha de Ofertas
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Conteúdo
Transformando Conhecimento em Valor ...................................................................................................... 4
Macro Ativos, Micro Intangíveis .................................................................................................................... 6
A Geração Y e suas Implicações Estratégicas ................................................................................................. 8
Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros ............................... 11
Web – Um Grande Catalizador de Intangíveis ............................................................................................. 13
Conhecimento: Essência Fundamental de Competitividade das Empresas .................................................. 15
Sustentabilidade S/A ................................................................................................................................... 17
Marcas Supervalorizadas? .......................................................................................................................... 20
4Ps, 30Rs e 11Cs ......................................................................................................................................... 23
Inovar Sem Limites... mas Focando em Resultados ..................................................................................... 25
Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia ........................................................................... 27
Os 6 Pilares ............................................................................................................................................. 27
1. Propósito / Senso de Missão ............................................................................................................... 28
2. Objetivos & Metas Claros .................................................................................................................... 28
3. Estratégia ............................................................................................................................................ 28
4. Alavancar Pontos Fortes ...................................................................................................................... 29
5. Estrutura ............................................................................................................................................. 29
6. Cultura & Liderança ............................................................................................................................ 30
Conclusão ............................................................................................................................................... 30
A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM ..................................................................................... 32
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Transformando Conhecimento em Valor
A inovação como diferencial competitivo é um
dos principais e mais consistentes ativos que uma
empresa pode obter. As bases da competição são
alteradas pelo agente inovador, não
possibilitando a comparação ou competição
direta por uma oferta da mesma natureza.
Inovação, antes de tudo, não é somente uma
idéia inovadora, mas sim a concretização e
materialização de uma idéia em algo aplicável e
com benefícios percebidos e constatados. Nem
sempre a inovação é a resultante da criação de
algo, mas o resultado da combinação original de
variáveis, ativos, e conhecimentos já existentes.
Não basta somente ter talento empreendedor,
alta capacidade intelectual e aptidão para a
pesquisa e análise para se aventurar com êxito na
busca da diferenciação pela inovação. Suporte e
incentivo a iniciativas com ambiente propício a
proliferação de idéias heterogêneas,
investimentos, acesso a capital de risco, dentre
outros elementos são alguns dos principais
fatores críticos de sucesso para a inovação.
A inovação como diferencial competitivo não é
um assunto “fechado” a quatro paredes de uma
organização privada. O governo tem uma parcela
significativa na responsabilidade pelo fomento e
incentivo de iniciativas inovadoras, passando por
investimentos em educação (em todos os níveis)
assim como facilitando, desonerando e
desburocratizando os processos para a criação de
patentes de centros de pesquisas e
desenvolvimento.
Com uma carga tributária que ultrapassa 40% do
PIB e uma burocracia paquidérmica, podemos
nos atrever a dizer que nossos inovadores, além
de tudo são “românticos” incorrigíveis. Não há
como não evidenciar a “hostilidade” à inovação
na qual os mercados nacionais vivem.
Vale ressaltar que a educação, como pilar
fundamental à inovação, deve ser revista em suas
bases. Atualmente temos um ensino que, por via
de regra, não é voltado a formação de
inovadores. O foco acadêmico atualmente está
mais voltado para a transmissão do
conhecimento existente e instrumentalização
para a realização de atividades profissionais nos
diversos ramos e segmentos de mercado. Porém,
raramente se vêem incentivos estruturados e
direcionados para a “criação” do pensamento e
colocação em prática de ações e idéias que fujam
do corriqueiro, do cotidiano.
A diversidade de visões, conhecimentos e
experiências, quando cruzadas entre si, tendem a
desencadear resultados fora do padrão. A lógica
da criação, da inovação, deriva de co-relações
entre conhecimentos tangentes, mas, que muitas
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vezes não são analisados ou testados em
possíveis sobreposições e intersecções que geram
– através de um choque de conceitos - resultados
imprevisíveis e soluções inovadoras.
O incentivo ao debate, contestação, pesquisa e
análise devem fazer parte vital de qualquer
organização que deseje potencializar sua
competitividade e garantir sua sobrevivência no
médio-longo prazo. Fazer melhor o que já é feito
propicia uma posição privilegiada, porém com
prazo de validade curto. Outros players também
podem obter o mesmo grau de qualidade através
de investimentos ao passo que inovar garante um
novo patamar, uma posição única dentro de um
mercado.
Ressaltamos que a transformação do
conhecimento em valor deve ser o grande
norteador dos esforços para a inovação, sem o
qual não há razão de existir. A inovação deve
trazer valor (seja monetário ou não). Do
contrário, não é inovação.
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Macro Ativo, Micro Intangíveis
As empresas listadas, que possuem suas ações
negociadas nas bolsas de valores do mundo, têm
como dever e responsabilidade frente seus
acionistas, gerenciar a percepção de valor
atribuída pelos Stakeholders externos de
relevância (mercados, market makers, analistas,
etc.,) em relação aos seus ativos intangíveis,
essencialmente aqueles que influenciam e
impactam diretamente na Reputação e
Credibilidade Corporativa.
Nestes tempos de integração global e
comunicação ininterrupta, as oportunidades e
ameaças se multiplicam, pois a Coca-Cola daqui é
a mesma da China e o que impacta o nome de
uma, necessariamente reflete na outra. Esta
afirmação tem a aparência de algo mais teórico e
especulativo do que factual, mas a crise do
subprime em 2008-2009 não ficou nas aparências
e arrastou, para o “oceano vermelho” da
bancarrota, instituições financeiras e corporações
de grande porte em todos os mercados do
mundo.
A lógica de interdependência das redes não falha
seja ela uma rede física como um Supply Chain ou
uma rede de conceitos, valores e marcas.
No dia-a-dia estamos falando de qual indicador é
utilizado para mensurar se uma estratégia,
empresa, iniciativa, projeto ou prática está
atingindo seus objetivos. A cultura
contemporânea nos acostumados a acreditar no
que o mundo nos apresenta como tangível
objetivo e físico. Este é o sinônimo da verdade
para o senso comum, o que faz com que a grande
maioria dos processos decisórios parta de
premissas que posteriormente se revelam falsas
ou equivocadas.
Apesar do nome pomposo, os Ativos Intangíveis
(da Marca ao Relacionamento, passando pelo
Conhecimento Corporativo, Governança,
Talentos, Sustentabilidade, TI e Internet e mais de
60 outros ativos centrais, representam uma nova
perspectiva para se compreender a dinâmica
competitiva dos mercados, permitindo que as
empresas tenham maior assertividade na
definição de seu foco para a geração e proteção
de valor. Compreender o conceito e
características dos intangíveis e aplicá-las à
disciplina de estratégia, planejamento e gestão
enriquecem sobremaneira tais processos,
gerando ganhos no curto, médio e longo prazo.
A experiência e os resultados obtidos pelas
principais empresas referência na gestão de
ativos intangíveis não nos deixa mentir.
Anualmente a DOM Strategy Partners desenvolve
o indicador IPID
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(http://www.domsp.com.br/pib/ipid) que avalia o
desempenho das empresas listadas no ranking
CMDOM50 que possuem ações listadas na Bolsa
de São Paulo em relação ao IBOVESPA.
Analisando o histórico das análises, as ações das
empresas do CMDOM50 performam, em média,
5% melhor que o IBOVESPA, seja na geração de
valor (valoriza mais do que as demais) ou na
proteção de valor (nos vales dos mercados, tais
ações não apresentam grande perda nominal).
Tais fatos por si só seriam suficientes para que
toda e qualquer empresa interessada em se
perpetuar começasse a tratar os ativos
intangíveis relacionados à sua atividade com
maior seriedade. Mas assim como a miopia
tangível do setor financeiro só eclodiu em ruptura
do modelo vigente após atingir níveis
exorbitantes e sistêmicos, muitos mercados hão
de esperar até que o bode vá para o meio da sala
para que o tema intangível seja cada vez mais
tangível no dia-a-dia.
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A Geração Y e suas Implicações Estratégicas
Nunca antes uma geração exerceu tanta
influência nas estratégias organizacionais e no
mercado de trabalho como a Geração Y.
Organizações e economias inteiras serão
influenciadas de maneira inédita pelas
transformações, aspirações e motivações trazidas
à medida que essa geração se torna adulta (e ser
adulto também significa ser cidadão, consumidor,
força de trabalho e líder).
Nesse artigo buscaremos apontar as principais
implicações estratégicas da emergência da
Geração Y como consumidora (ou seja, impactos
no Marketing/Branding e Relação com
Stakeholders) e também como força de trabalho
(ou seja, impactos na Gestão do Trabalho e
Recursos Humanos).
Sugerimos a leitura do artigo “Dossiê Y: Breve
Manual de Compreensão da Geração Y” * para
maximizar a compreensão desse artigo (ver links
abaixo).
Mas antes, vejamos alguns dados sobre a
Geração Y:
• Já são considerados como o maior
segmento em diversos setores da
economia mundial (volume de
compras e quantidade de
consumidores).
• Representam cerca de 20% da
população brasileira (40 milhões) e
outros 210 milhões no restante do
mundo em desenvolvimento.
• Começaram a entrar no mercado de
trabalho em 2005 e assim continuarão
até 2018. Daqui para frente, as
empresas terão cada vez mais
membros dessa geração em suas
folhas ou contratos de pagamento (e
posições de liderança).
• É tida por alguns como a geração na
história, e em todo mundo, com o
maior nível de escolaridade e
formação e com maior flexibilidade de
conceitos e, portanto, menor nível
relativo de preconceitos.
• Cresceram com disponibilidade
tecnológica e acesso instantâneo a
informações e foram os primeiros a
adotar tecnologias como redes sociais,
redefinindo a forma de pessoas se
relacionarem entre si e com a
tecnologia. São, portanto, o maior
grupo de internautas da Web.
• Apresentam expectativas sobre as
questões de responsabilidade social
corporativa, ambiental e trabalhista
mais próxima ao comportamento de
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membros de uma ONG do que de
qualquer outro grupo. Isso se reflete
em suas demandas e ações enquanto
funcionários, políticos, empresários e
consumidores.
Gerindo a Geração Y – Entrevista com Tammy
Erickson (especialita em RH e articulista da
Harvard Business Review) – Duração 10 min.
A formação histórica e cultural dessa geração
contribui para expectativas em relação ao
equilíbrio vida pessoais e trabalho absolutamente
diferentes das gerações anteriores.
Abaixo os principais impactos na Gestão do
Trabalho e Recursos Humanos:
Por outro lado, os hábitos e expectativas de
consumo destes indivíduos estão mais
relacionados à experiência e
envolvimento/participação social do que ao
produto em si. A importância real está no
conteúdo e no valor desta experiência. E, além
disso, esperam que as organizações assumam
mais responsabilidade nas grandes questões
mundiais.
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Todas essas perguntas e suas respostas
adjacentes se relacionam a algo maior. Como
preparar a organização para o futuro? Onde
estará o valor no futuro? Como serão as
organizações do futuro? E, ainda mais
importante, como tudo isso se relaciona?
E, por compreender isso é que temos atuado
como uma das principais vozes no País a defender
a idéia de Intangíveis**. Estamos convictos de
que “mesmos modelos X variáveis diferentes =
conta que não fecha”.
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Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das
Empresas na Mente de Terceiros
Dentre todos os diferenciais que uma empresa
pode ter, existe um em especial que possui
características singulares e concentra em si
grande parcela do poder competitivo de que a
empresa dispõe.
A Reputação pode ser definia, segundo o
dicionário, como: “sf. (lat. reputatione) 1 Ato ou
efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito
em que uma pessoa é tida; bom ou mau nome:
Ter boa reputação.”
Uma das principais singularidades da Reputação
reside no fato de que ela não pode ser criada de
forma intencional por alguém, mas nasce daquilo
que este alguém é, representa e de como é
percebido pelos outros. Reputação não é,
portanto, algo que se deseja ser (isso é imagem!),
mas sim algo que se tem, por ser o que se é.
O grande diferencial da Reputação está no fato
de representar uma “marca” que se recebe dos
seus agentes de interação (Stakeholders).
Constitui-se, portanto, no resultado final a ser
conquistado, passando a ser um atributo de
extremo valor a quem a detém; porém, volátil,
uma vez que é determinada, valorada, atribuída e
“controlada” pelos terceiros.
Em termos corporativos, há outro aspecto que
diferencia a Reputação de outros atributos
intangíveis: ela pode ser relativa tanto a um
produto ou serviço, como aos executivo-
colaboradores e à própria empresa em si.
O escopo e as variáveis que fazem parte do
processo de atribuição e/ou conquistam de uma
Reputação Corporativa, seja ela má ou boa,
possuem encadeamentos únicos e particulares às
características de cada setor de atuação, cadeias
produtivas, públicos de relacionamento, perfis de
clientes e demais agentes de influência, interesse
e poder que interagem no ecossistema da
organização.
A promessa formal ou informalmente passada ao
mercado, seja através de um planejamento
estruturado e abrangente de posicionamento,
branding, marketing, comunicação e
relacionamento, seja pela simples existência em
um determinado mercado sem que exista uma
proposta clara de valor, acabam fomentando
expectativas, impressões e julgamentos nos
diversos Stakeholders acerca da maneira de
atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou
serviços de valor, ser sustentável, se relacionar
bem, tratar colaboradores, etc., de cada empresa.
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Uma vez supridas às condições basais para se
atuar em determinado mercado, inicia-se o
grande desafio pela conquista deste mercado,
que é o de se diferenciar de à maneira relevante
e valiosa na mente dos diversos agentes do
ecossistema em que a empresa está inserida.
As vantagens diretamente atribuídas ao atributo
da diferenciação têm papel de destaque em
qualquer planejamento estratégico que se faça,
uma vez que, dentre outros, impacta em
percepção de valor, capacidade de fidelização,
abertura ao networking, relacionamento com
colaboradores (ex. maior produtividade e
retenção) e pretendentes (atração de talentos),
acesso diferenciado a fornecedores, além de
conferir um nível sensivelmente maior de
“proteção” de receitas e ativos quando das crises
que afetam seus mercados.
Reputação é o ato de inspirar, nos outros,
credibilidade e desejo de transacionar com
determinada empresa. É o efeito da confiança
multiplicada pela imagem positiva,
retroalimentada ao longo do tempo.
Antes, Reputação é o resultado de um processo
de construção interativo em que as demandas
surgem, muitas vezes, de aspectos não
diretamente relacionados aos produtos ou
serviços comercializados pela empresa, mas sim
de outros aspectos que indicam como a empresa
opera, transaciona, opina, interfere, determina e
transforma os mercados e a sociedade em que
está inserida.
Pressões cada vez mais intensas de consumidores
(e das comunidades, redes... da sociedade), dos
grandes players das cadeias de valor de atuação
da empresa, do Governo, das ONGs, etc. passam
a exigir, em ritmo cada vez mais acelerado,
posturas, decisões e atitudes que sejam
condizentes com uma visão de equilíbrio,
responsabilidade, cidadania, co-construção,
sustentabilidade, transparência e justiça, dentre
outros.
A forma com que as empresas agem,
transacionam, se relacionam e interagem com
seus agentes de relacionamento é, no final do
dia, que ditará o limite de sua Reputação. E a
conta- corrente da reputação corporativa cobra
seus saldos diariamente.
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Web – Um Grande Catalizador de Intangíveis
A Internet, como ambiente altamente flexível e
adapativo às mais diversas formas e
possibilidades de uso e implementação, ocupa
espaço e relevância cada vez maior em
praticamente todas as instâncias de atividades
corporativas como relacionamento, interação,
transação e troca de informações.
Grande parte das iniciativas e práticas das
empresas – e, por conseqüência, dos ativos
intangíveis que estas carregam, começam a ser
migrados gradativamente para a Web, com o
intuito de estabelecer maior presença, maximizar
oportunidades e capitalizar os benefícios que a
rede oferece.
Atividades como vender, se relacionar, atender,
informar, colaborar, opinar, pesquisar, interagir,
aprender, prestar serviços, prover o auto-serviço
possuem uma importante parcela de
intangibilidade como componente fundamental
de seu escopo. E é aí que a Internet traz um
grande diferencial para a gestão.
Além de amplificar, maximizar ou até mesmo
redesenhar o contorno e o valor de alguns
intangíveis, a Web, como meio, tem uma
característica altamente interessante no
tratamento deste tipo de ativo: ela é
potencialmente mensurável. Ou seja, apesar de o
valor de determinado intangível (seja marca,
conhecimento, inovação ou relacionamento, por
exemplo) ainda continuar distante dos processos
corporativos corriqueiros de mensuração, pelo
menos o resultado que este intangível gera e/ou
potencializa passa a ser mais rastreável e,
portanto, mensurável. E isso já é de grande valia.
No mundo físico, boa parte desses intangíveis
fica, de certa forma, fora do controle ou
descolada das atividades de gestão da empresa.
Assim, independente do que se faz ou do quanto
se gasta em branding e posicionamento, a
correlação das vendas com o valor da marca não
é tão perseguida na gestão do marketing.
Igualmente, mesmo que se tenha um modelo de
negócios inovador, o custo de produção é mais
relevante para a aferição do “bottom line” do que
a agregação trazida pelo modelo de negócio
inovador em si. O quanto se investe em
treinamento é, teoricamente, “menos
correlacionável” à produtividade, competência e
performance dos colaboradores, do que as
mensurações de produtividade em si. E assim por
diante.
Ao contrário do mundo físico, a Web permite que
se registre, associe, correlacione fatos, dados e
variáveis. E isso permite uma melhor gestão, um
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melhor controle e uma melhor orçamentação
para as empresas.
Nas questões do relacionamento com clientes e
consumidores, por exemplo, a Web, com
investimentos bem menores, é capaz de capturar,
processar e disponibilizar informações reais de
negócios prontas para uso, estruturadas e
qualificadas para análises mais detalhadas e,
portanto, indutoras da adoção de modelos de
tomada de decisão mais “racionalmente”
embasados.
Estamos em um momento de plena transição, de
evolução dos canais tradicionais, historicamente
independentes entre si, para um cenário de
convergência multicanal, onde serviços,
transações, comunicação, relacionamento e
colaboração se direcionam e se estabelecem de
forma relevante no mundo online, presente,
disponível e acessado por uma gama de
acessórios e dispositivos que o potencializam
ainda mais, tais como dispositivos móveis
(celulares, notebooks, netbooks etc.), dispositivos
de conteúdo multiformato (TV digital, vídeos,
games, etc.) ou mesmo aplicações embutidas
focadas na praticidade, como as nativas em
carros, utensílios domésticos e bens de consumo.
Na medida em que a Web passa a fazer parte
integrante do nosso dia a dia de forma
praticamente transparente, abre-se a
possibilidade de acesso e comunicação direta
entre empresas, consumidores e redes de
consumidores em tempo real, ou seja, do diálogo
multi-atores, que maximiza potenciais intangíveis
como customer knowledge, relacionamentos e
marcas, dentre outros. Por isso, os ativos
intangíveis se tornam passíveis de serem
trabalhados de forma mais proativa e com maior
intensidade.
Fenômenos como as redes de relacionamento e
as comunidades online também promovem uma
revolução na maneira como as empresas
defendem e constroem suas marcas e seu
modelo de relacionamento com Stakeholders,
uma vez que a Web vem reformatando a maneira
como a informação se espalha, as percepções são
formadas e as opiniões são manifestadas.
Como conclusão, podemos assumir que a
Internet, como meio e canal multifuncional, traz a
capacidade de potencializar os resultados de
diversos ativos intangíveis, conforme os objetivos
e direcionamento de esforços aplicados às
estratégias e necessidades específicas de cada
empresa. Utilizar este importante catalizador de
resultados não é mais pauta de decisão do tipo
go-no go, mas sim que tipo de profundidade,
amplitude, velocidade, abertura, compromisso e
investimentos serão adequados para a empresa
atue de forma condizente com sua imagem e
competitiva frente à concorrência.
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Conhecimento: Essência Fundamental de
Competitividade das Empresas
“Intangibilize-se ou morra”. A frase é do jornalista
e futurólogo americano Alvin Toffler, autor de
Riqueza Revolucionária. Para ele, não é possível
afirmar se estamos lidando bem ou mal com os
elementos intangíveis, ou se as empresas estão
os protegendo ou não. Mas fato é que nunca
antes houve algo parecido na história do
capitalismo. E nada desafia tão profundamente o
conceito de propriedade. “À medida que a base
da propriedade se torna intangível e, portanto,
mais inesgotável, uma parte cada vez maior disso
se torna não-rival. Os produtos do conhecimento
podem ser explorados por milhões de pessoas ao
mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua
seu valor. Um bom exemplo é o que acontece
com as músicas oferecidas para download
gratuito – embora muitas pessoas escutem e
salvem melodias em seus computadores e iPods,
elas não consomem nem diminuem o valor das
notas musicais ao fazê-lo”, diz ele.
Quanto às relações de mercado, no velho
paradigma, a venda de um bem significava a
transferência de sua posse, que se tornava
propriedade única de quem o comprou. Agora,
quando se vende conhecimento, como um
software, por exemplo, pode-se perder a
propriedade, mas o conhecimento que
possibilitou a confecção desse software
permanece. A lógica da depreciação com o uso é
inversa à dos tradicionais bens tangíveis. Para os
ativos intangíveis como o conhecimento, quanto
mais se usa, dissipa, dissemina e partilha mais se
agrega mais se valoriza.
Não é de hoje que o conhecimento desempenha
papel fundamental na história. Sua aquisição e
aplicação sempre representaram estímulo para as
conquistas de inúmeras civilizações. No entanto
apenas “saber muito” sobre alguma coisa não
proporciona, por si só, maior poder de
competição para uma organização. É quando se
alia o conhecimento à gestão eficiente que ele faz
a diferença.
Termos como “capital intelectual”, “capital
humano” e “capacidade inovadora” já estão
difundidos pelo mundo. O conceito de Gestão do
Conhecimento parte da premissa de que todo o
conhecimento existente na empresa, na cabeça
das pessoas, nas veias dos processos e no coração
dos departamentos, pertence também à
organização.
Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar,
analisar, traduzir e disseminar a informação,
enfim, o Conhecimento Competitivo, representa
16
para muitos, seu principal ativo. É a geração e
difusão do conhecimento que irá promover
mudanças nos setores mais competitivos e
dinâmicos da produção, os quais afetam a
sociedade e a economia como um todo.
Assim, o conhecimento passa a ser atividade
econômica. E o capital humano, que gera e provê
esse conhecimento, sua força motriz.
A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na
pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs,
considerado sua principal força criativa, deixasse
a empresa, as ações cairiam 25%, arrebatando
mais de 20 bilhões de dólares de seu valor de
mercado. Para o Grupo Viagem do britânico
Richard Branson, que polariza em sua persona
todo o espírito e prática do marketing e branding
das diversas empresas do grupo – a marca Virgin
está presente em 360 companhias no mundo
todo nos mais diferente segmentos como aviação
civil, telefonia e gravadora de discos - os cenários
são ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim,
basta pensarmos o que pode acontecer com o
SBT sem Silvio Santos.
Em caso correlato, a General Electric viu seus
números subirem ano após ano sob o comando
de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse,
que já havia sido uma séria concorrente,
contratou cinco presidentes errados seguidos e
finalmente se desintegrou. Em uma célèbre frase
de Welch, “We spend all our time on people. The
day we screw up the people thing, this company
is over” (Gastamos todo nosso tempo com
pessoas. (No dia em que “perdermos” nosso foco
nas pessoas, nossa empresa estará acabada).
Com isso, ele deixa claro reconhecer a força de
uma boa equipe.
A consultoria de capital humano Watson Wyatt
estudou 405 empresas americanas e canadenses
de variados segmentos e identificou que uma
equipe bem administrada pode acrescentar até
30% ao valor de mercado de uma empresa. O
estudo “The Human Capital Índex – Linking
Human Capital and Shareholder Value”, coloca
como trunfos para isso a excelência no
recrutamento, regras claras de premiação,
integração da comunicação, e uso prudente dos
recursos disponíveis. Ou seja, a liderança de uma
grande corporação, o presidente e a equipe que
ele monta podem fornecer uma vantagem
invisível porque tem um grande impacto no
desempenho e potencial da companhia.
Porém, esse ativo ainda não é contabilizado.
Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em
matéria “It’s the Intellectual Capital, Stupid!”), diz
que embora 72% dos investidores elejam o
capital intelectual como muito importante na
decisão de escolha, apenas 8% das empresas o
relacionam em seus relatórios anuais.
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Sustentabilidade S/A
A concepção de uma correta estratégia
corporativa presume a análise de fatores e
variáveis externas e internas, devendo ser capaz
de direcionar e organizar a forma pela qual a
empresa atingirá o máximo de resultados com o
mínimo de esforços e investimentos. Como
resultado, entende-se não só a satisfação
financeira de seus acionistas, mas também a
criação de valor para os diversos Stakeholders e a
construção das bases para resultados futuros
superiores e contínuos.
Ao deixarmos de lado as pressões especulativas
por resultados de curto prazo e analisarmos mais
profundamente os objetivos de longo prazo,
estaremos falando em perenidade,
relacionamentos duradouros e lucrativos, ou seja,
em elementos característicos da uma visão
madura de Sustentabilidade.
Apesar de o tema Sustentabilidade estar
ganhando força nos meios corporativos e hoje ser
um critério qualificador para se atuar em
determinados mercados ou mesmo um
importante diferenciador em outros, se
analisarmos seu histórico recente perceberá que
o assunto passou a ganhar força, não por
iniciativa própria das principais empresas e
indústrias, mas por pressões da sociedade e de
reações a pressões políticas, quando as empresas
se viram forçadas a dar respostas para questões
que elas não pensavam serem de sua
responsabilidade (principalmente os aspectos
sociais e ambientais).
Posteriormente, o tema evoluiu pela
conscientização e melhor entendimento do
conceito, quando as empresas começaram a
perceber que a responsabilidade social (num
primeiro momento), e os conceitos que envolvem
a Sustentabilidade (mais recentemente),
poderiam ser algo positivo e que valeria a pena
ser proativo. A partir desse momento, boa parte
das companhias - principalmente as globais e as
grandes empresas nacionais que operam em
setores potencialmente ofensores ao meio-
ambiente e à sociedade, passaram a enxergá-la
também como um instrumento fundamental para
o fortalecimento de imagem e reputação
corporativa.
Mesmo tendo entrado no dia a dia corporativo
mais por imposições externas do que pela
proatividade de seus líderes, é fato que
atualmente o tema é pauta da quase totalidade
das principais empresas em atuação no Brasil.
Paralelamente, também começa a adentrar no
cotidiano de empresas de médio ou pequeno
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porte, em sua maioria por pressões externas
(sejam elas regulatórias ou mercadológicas), por
imposição das grandes empresas com as quais se
relacionam ou desejam se relacionar, por
expectativas dos clientes, ou mesmo por visão de
seus proprietários e gestores (que enxergam
oportunidades comerciais de criação de novos
produtos e serviços ancorados nas práticas
sustentáveis).
A tangibilização e a análise de valor das políticas e
práticas sustentáveis ainda encontram uma boa
dose de dificuldade, principalmente no que se
refere à sua inclusão e integração à estratégia
corporativa. Muitas vezes se percebem
estratégias corporativas focadas quase que
integralmente nos aspectos econômicos e
financeiros, quando o mais correto seria a
existência de uma estratégia única que
contemplasse de forma clara e convergente todos
os direcionadores (econômicos, sociais e
ambientais) que levarão a empresa ao real
patamar de organizações sustentáveis, buscando
o incremento de caixa com práticas sociais e
ambientais que potencializem o ciclo virtuoso da
sustentabilidade para si e todo seu ecossistema e
Stakeholders.
Metodologias e ferramentas que auxiliam
taticamente o planejamento e controle dos
planos estratégicos não apresentam restrições ou
precisam de grandes adaptações para que
possam contemplar os princípios da
Sustentabilidade. A criticidade deste processo
reside muito mais na falta de critérios para
investimentos de esforços e valores em ações
sustentáveis do que na complexidade de sua
inserção no plano estratégico.
A construção ou adequação dos chassis
corporativos a um modelo fundamentado na
Sustentabilidade passa por um processo de
conscientização e ação, que exige coragem, mas
nem sempre encontra suporte.
Uma vez que a Sustentabilidade está muito mais
relacionada à forma de se fazer algo, a um
posicionamento/compromisso/atitude moral e
responsável, de longo prazo, para com todos os
Stakeholders, faz-se necessária a sua presença
em todos os processos, ações, e, principalmente,
no mind-set dos tomadores de decisão,
executivos e colaboradores das empresas, que
devem endossar incorporar e disseminar a
cultura associada ao tema.
Acionistas, investidores, consumidores e clientes
começam a perceber cada vez mais o risco
embutido nas práticas não sustentáveis e
começam a exigir maior transparência,
profundidade e detalhamento dos resultados e
políticas adotadas pelas empresas.
A capacidade de gerar receitas e lucros contínuos,
cada vez mais, depende do planejamento
integrado dos aspectos econômicos, sociais e
ambientais, pois mais importante que uma alta
19
performance financeira num dado período é a
garantia de lucros constantes nas próximas
décadas.
20
Marcas Supervalorizadas?
Em um mercado global, as grandes empresas se
tornam pequenas e é necessário o
reconhecimento do papel que as marcas
representam em variáveis como o processo de
decisão de compras dos consumidores, a
facilidade de abordagem e operacionalização do
relacionamento da empresa com os agentes de
sua cadeia produtiva e a própria capacidade da
companhia de associar a empresa a posições de
singularidade, desejo, respeito, admiração e,
potencialmente, liderança.
Entretanto, sob o ponto de visto econômico-
financeiro, chegar ao valor de quanto vale uma
marca, a ponto de usar esta informação de
maneira estratégica ou reportá-la em balanços
formais, ainda é uma tarefa complexa.
Diversos institutos de pesquisa e mercado, com
conceitos, premissas e metodologias diferentes –
alguns perigosamente apoiados por agências de
publicidade e propaganda - se arvoram em
anunciar rankings de valor de marcas (sejam
estas corporativas ou de produtos). Alguns desses
rankings se esquecem da matemática ou são
gerados a partir de modelos estapafúrdios e
premissas ingênuas, outros atendem a interesses
comerciais e outros tantos, mais sérios, buscam
cientificamente responder a este desafio. Não é
necessário dizer que cada modelo gera valores
absolutamente diferentes para as mesmas
marcas, outros misturam marcas corporativas
com marcas de produtos nos mesmos rankings e
outros, ainda, descredibilizam a tentativa dos
mais sérios ao marketearem resultados tão
surreais, que o próprio conceito de marca se
torna etéreo; variáveis como reputação e imagem
se somam à confusão e os executivos – dos CEOs
aos VPs e Diretores de Marketing – simplesmente
abstraem esta questão de seu mapa de
preocupações e tocam a vida - e seus
investimentos e orçamentos, muitas vezes
inexplicáveis – para frente.
Na verdade, o valor da marca – como de qualquer
ativo - depende de questões estruturais e
conjunturais, simultaneamente. A avaliação pode
mudar de acordo com o momento, tipo de
transação (fusão, venda, financiamento ou joint-
venture) e a finalidade para a qual está se
adquirindo o ativo. Mas e no caso do valor
intrínseco da marca, em que esta não está
atrelada a transações? É fundamental para a
gestão das empresas compreenderem o peso
estratégico e o caráter diferencial que as marcas
representam em seus negócios e mercados de
atuação, sob o ponto de vista interno e,
principalmente, sob o ponto de vista de seus
consumidores e usuários. Estratégia de marcas
21
também passa por compreender o potencial valor
gerado (ou protegido) por estas.
É preciso avaliar e quantificar, por exemplo, há
quantos anos a marca existe no mercado, o
faturamento que suporta o perfil de clientes e
usuários que a consome (compreendendo fatores
como recall, estima afetividade, etc.) e, a partir
daí, desenhar cenários futuristas prováveis para
definir o quanto ela ainda poderá gerar de
retorno no futuro (a exemplo do chamado
present value de marca, modelo de avaliação
construído em DCF ou discounted cash-flow, a
partir de descontos feitos sobre a capacidade de
geração de caixa e premium value da marca na
perpetuidade).
Sob o ponto de vista interno, do gestor de
marketing, avaliar esse ativo intangível e seu peso
e relevância para o negócio, produtos e clientes,
de forma precisa são exatamente o que se precisa
para se racionalizar orçamentos e investimentos.
Afinal, CEOS razoáveis que representam
acionistas maduros não investem ou investem
pouco naquilo que não enxergam valor
comprovado.
Assim, a marca tratada como ativo ainda é algo,
de certa forma, distante da realidade gerencial
das empresas e das práticas contábeis no Brasil –
e no mundo. A regra padrão distancia as
empresas dessa possibilidade de incorporar esse
valor aos balanços, a não ser quando compram o
ativo em transação associada a desembolsos
claros. Por isso, hoje quase todos os balanços
estão distorcidos, uma vez que refletem um valor
menor do que aquilo que a empresa vale ao não
incorporarem os valores intangíveis como a
marca.
Vejamos o exemplo da Absolut. Em março de
2008, a mundialmente famosa vodca sueca foi
comprada pela francesa Pernod Ricard pela
bagatela de US$ 8,7 bilhões. O que a Pernod
Ricard, que já conta com os uísques Chivas e
Ballantine's, o rum Havana Club, o champanhe
Mumm, o conhaque Martell e o gim Beefeater,
levaram para casa? Essencialmente uma marca e
o que ela representa.
De fato, a multinacional francesa não comprou
cereais, processos produtivos, embalagens ou
fábricas. Comprou uma marca com mais de 125
anos, uma das quatro marcas que supera os dez
milhões de caixas vendidas no mundo, que é líder
entre as bebidas alcoólicas de alta qualidade nos
Estados Unidos e que possui sua história ligada à
tradição de bebidas da Suécia – e até por isso,
após a aquisição, teve sua sede mantida no país
de origem, reforçando a história da marca (fazer
vodca na França seria a princípio, atípico). De
quebra, a Pernod comprou também a liderança
mundial no segmento de vodcas de alta
qualidade. Dos US$ 8,7 bilhões, certamente a
maior parte, talvez mais que 70%, possam ser
atribuídos à marca.
22
Vivemos um regime de paridade crescente de
produtos de diversas naturezas. A qualidade dos
produtos está muito similar e, justamente por
isso, o atributo “marca” cada vez valerá mais, por
ser agente de diferenciação, singularidade e
reputação.
Quem pode afirmar que, em termos de qualidade
de produto, a Absolut é diferente da Smirnoff,
que a Dell é superior a HP, ou que o Gol é melhor
que o Palio? Provavelmente esses produtos
tenham praticamente os mesmos fornecedores
de componentes. Do ponto de vista técnico,
todos os produtos são muito semelhantes; a
diferença essencial, aquilo que ajuda a decidir a
compra, está se transferindo das características
físicas para aquilo o que aquele produto ou
serviço significa e representa. Delimitar e
imprimir isso é prerrogativa de suas marcas.
23
4Ps, 30Rs e 11Cs
Ao contrário do que muitos pensam, os 4Ps não
foram propostos por Philip Kotler, apesar de o
mesmo ter se tornado sinônimo do conceito. Os
4Ps do Marketing, ou o composto do marketing,
ou ainda o "mix" de marketing, é uma ferramenta
de marketing proposta pelo Prof. Jerome
McCarthy, no início dos anos 60, largamente
difundida e utilizada.
O 1º (e mais conhecido) “P” refere-se ao Produto,
ao objeto da transação com o consumidor.
Segundo o mesmo Kotler, "Produto é algo que
pode ser oferecido a um mercado para satisfazer
uma necessidade ou desejo", que pode ser desde
um bem físico, como um carro, como algo
intangível, à prestação de um serviço.
O “P” seguinte, Preço, refere-se ao objeto de
troca envolvido na aquisição ou obtenção do
produto. O preço de um produto é aquilo que a
empresa espera receber em troca de um bem,
um serviço ou uma idéia e sua definição
(estratégia de preço em barganha, para
penetração de mercado, preço Premium, etc.)
determinam o posicionamento e a percepção do
consumidor.
A Promoção refere-se aos meios utilizados para
comunicar a mensagem, os atributos e a proposta
de valor da marca para os clientes. O conceito
aqui não trata apenas da promoção como
promoção de vendas, por exemplo, mas de todas
as ferramentas canais, mídias e meios de
comunicação.
Por fim, a Praça, o último P, é mais conhecida
como Ponto de Venda e representam os canais
de distribuição ou pontos de distribuição, meios
utilizados para entregar o produto/serviço ao
consumidor.
Um conceito de negócio, como os 4Ps, com quase
50 anos de existência, apesar de ser a pedra
fundamental do marketing, não poderia manter
sua hegemonia ad eternum no framework das
estratégias de marketing corporativas. Deveria
evoluir conforme as demandas de negócios se
tornavam cada vez mais complexas. E evoluiu,
significativamente.
As inúmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs,
dentre muitas outras surgidas nos mais diversos
contextos mercadológicos dão a tônica desta
transformação.
Porém, seja qual for a abordagem para a
definição do marketing mix, em um contexto
competitivo como o atual, onde a visão cliente
impera, a gestão dos relacionamentos empresas-
clientes se tornam o centro das atividades das
empresas e “Great brands get people talking.
24
Great brands talk with people. Great brands
listen.”, falar de marketing é falar de Cliente. E de
relacionamento!
Das diversas variantes, a que endossa o
marketing de relacionamento e mais se aproxima
da visão de Cliente atual é o conceito dos 11Cs,
que trata dos seguintes vetores:
• Cliente, quais os clientes que serão
atendidos, as estratégias a serem
seguidos, os objetivos a serem
alcançados, os veículos a serem
utilizados, etc.
• Capacidades, garantindo que os
elementos de valor estejam
disponíveis em escala, enfoque e
qualidade suficientes.
• Cuidados com os Clientes, ligado ao
atendimento e relacionamento
personalizado
• Custo, lucratividade e valor,
segmentando e clusterizando os
clientes de acordo com seu perfil de
relacionamento com a empresa (RFV)
• Colaboração e integração, conceito
intrinsecamente alinhado à nova
proposta de relacionamento da
empresa com seus clientes.
• Customização, enfocando desde
aspectos do desenvolvimento do
produto/serviço, como aspectos da
produção, distribuição, marketing e
relacionamento.
• Comunicação, interação e
posicionamento, referentes à forma
de divulgação do produto/serviço.
• Cálculos sobre o cliente, ligado à
percepção do cliente em relação à
empresa e seus produtos/serviços.
• Controle do contato com os processos
de compra/monetários, parâmetro
que visa garantir a credibilidade e
reputação do processo básico de
transação comercial.
• Cadeia de relacionamentos, que trata
das cada vez mais relevantes redes de
negócios, sociais e colaborativas com
participação de empresas e
consumidores.
• Categorias, definindo o alcance das
ofertas de produtos/serviços a serem
ofertados
Porém, seja qual for o conceito a ser utilizado,
nada supera um bom processo de análise
estratégica que identifique os gaps e
oportunidades de marketing que devem ser
exploradas. Com ou sem 4Ps.
25
Inovar Sem Limites... Mas Focando em Resultados
“Há um pequeno problema. Karl Marx estava
certo.” (Funky Business, p. 18)
Grande parte das questões da chamada era pós-
industrial resumem-se implicitamente nessa
sentença, o que pode, à primeira vista, parecer
contraditório. Afinal, estamos na época do triunfo
do capitalismo. Mas, de fato, Marx rinha razão
quando pensava que os trabalhadores
assumiriam o poder; eles detêm, hoje, o principal
meio de produção de riqueza: o consumo.
Através da escolha entre uma empresa e outra,
um produto e outro, o trabalhador-consumidor
decide aos poucos quem sobrevive e quem morre
no mercado.
Essa questão provoca uma total mudança de
cenário. Torna-se necessária uma total
reformulação nas filosofias empresariais. Estamos
lidando com situações complexas, que exigem
todo tipo de raciocínio com o único objetivo de
atingir o cliente. Muitos atribuem esse papel
erroneamente apenas à propaganda e às vendas.
Não percebem que, na verdade, a orientação
para o mercado penetra e abala a própria espinha
dorsal da instituição.
Uma primeira questão a ser levantada diz
respeito à matéria-prima do futuro: o cérebro...
e, com ele, a inovação. O funcionário deixa de
serem braços e mãos e passa a ter valor por sua
capacidade em ter idéias. Uma empresa só se
diferencia de outra pelo mix de idéias que
patrocina, movimenta e implementa.
Quanto mais idéias, mais diferenciada uma
empresa pode se tornar. Diante disso, as
empresas mais perspicazes buscam atrair e
investir em talentos, formando equipes
extremamente dotadas de potencial criativo. Mas
não é tudo tão simples assim: isso deve alterar as
relações de trabalho e produção de modo
significativo. Grandes talentos não querem
trabalhar em empresas que podam sua atuação e
proíbem sua expressão, atrapalhando o trabalho
com problemas burocráticos e irrelevantes.
Grandes talentos querem autonomia para agir,
ter idéias e falar.
A liderança, portanto, deixa de ser o título de
gerente e passa para o nível do potencial de
inspirar os talentos com sonhos e lhes fornecer o
que for necessário para seu trabalho. Jack Welch
manifestou esse insight com o plano de eliminar
o elemento “chefe”. Seu ideal era criar uma
grande meta e abrir espaço para as idéias, o que
aos poucos passou a ser estimulado com o Work -
out: todos os funcionários deveriam participar do
processo de solução de problemas,
desobstruindo seu caminho e o caminho da GE.
26
Essas práticas aumentaram a produtividade e a
agilidade da empresa, além de trazer uma
motivação e remunerações/premiações extras
para os funcionários.
Somando-se a desburocratização a esse quadro, o
caminho fica livre para o crescimento real. As
empresas de futuro devem ser ágeis, porque o
mercado é ágil. Com a Internet e o
desenvolvimento das redes colaborativas, surge
uma expectativa de mundo instantâneo e
resposta em tempo real que devem ser supridas,
a começar pela comunicação dentro da própria
empresa. Uma maior integração promove
maiores resultados. E a burocracia representa um
muro de papel no meio do caminho. O tempo é
dispensado com protocolos, a produtividade cai.
Por isso, todo o “papel” que atrapalhe deve ser
jogado fora.
Outra questão, não totalmente isolada, mas
igualmente primordial, é o surgimento da
empresa global. As empresas globais possuem
empreendimentos globais e assim se fortalecem
diante da competitividade. Perseguem qualidade
global. A GE, ao implantar a metodologia de
qualidade Seis Sigma, estava com qualidade
superior à da concorrência, mas não estava com
qualidade internacional. Uma empresa, para ser
global, deve buscar a excelência como uma
obsessão e ser a primeira da fila, pois o vencedor
leva tudo. Trata-se de perceber e aproveitar as
oportunidades, se auto-avaliar e reavaliar, ser a
“número um ou número dois”, no máximo.
Eliminar qualquer atividade em que não haja
destaque ou não se desenvolvam as
competências necessárias para ter destaque é
imperativo.
A exigência é pelo melhor. Os melhores talentos,
os melhores líderes, os melhores produtos, a
melhora empresa. A melhor comunicação, para
informar ao público todas essas qualidades. O
cliente espera o melhor de uma empresa para
aceitá-la e permitir que ela sobreviva. As
expectativas não param de crescer e o limite é
eternamente superado. É necessário ter uma
cultura de aprendizado, para oferecer o ideal
sempre, se auto-reformular.
Evoluir é conseguir aprender todos os dias, da
portaria ao escritório do CEO, e com o que está
fora da empresa igualmente. As organizações
globais não podem ter fronteiras, geográficas,
burocráticas ou de idéias. A mensagem do
mercado é muito clara e se traduz com precisão
nas palavras de Jack Welch: “Mude, antes que
seja tarde”. É com esse espírito que os executivos
devem encarar a realidade atual. E é com essa
visão que a inovação deve fazer parte de seu
cardápio diário.
27
Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia
A importância da capacidade de inovação de uma
organização (e da sociedade em geral) é um dos
poucos tópicos sobre gestão de empresas nos
quais especialistas, acadêmicos, consultores e
executivos concordam de forma unânime... e as
duas principais razões disso são:
Integração com a Estratégia Ram Charan, em seu livro The Game Changer*,
argumenta que alinhar inovação à estratégia de
negócios permite não apenas aumentar receitas,
mas também “descobrir uma nova maneira de
fazer as coisas – mais produtiva, mais ágil, mais
inclusiva e até mais divertida”. Para ele, “pessoas
querem ser parte do crescimento e não parte do
corte de custos”.
Os principais pensadores da inovação consideram
hoje que a inovação em produtos e serviços não é
mais suficiente. Segundo eles, empresas pioneiras
têm reinventando processos, modelos de
distribuição, processos de relacionamento,
desenhos de cadeias de valor, modelos de
negócio e até funções da gerência. Para
exemplificação, acesse a entrevista com Gary
Hamel no link:
http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_
management_A_conversation_between_Gary_H
amel_and_Lowell_Bryan_2065
Os 6 Pilares Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de
alinhamento entre Inovação e Estratégia.
28
1. Propósito / Senso de Missão Um senso de propósito e missão maior do
que números (market share, rentabilidade
ou unidades vendidas) dão significado ao
trabalho e unificam a organização.
Relacionar inovação a um propósito tem
efeitos poderosos.
Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir
melhores alimentos para que pessoas
tenham uma vida melhor.”
Merck - “Prover a sociedade com
produtos e serviços superiores através do
desenvolvimento de inovações e soluções
que melhorem a qualidade de vida e
satisfaça as necessidades de nossos
clientes...”
Facebook - "A missão do Facebook é dar
às pessoas o poder de partilhar e tornar o
mundo mais aberto e conectado".
O foco em propósitos grandiosos
apresenta enormes oportunidades de
crescimento e inovação.
2. Objetivos & Metas Claros
O Prof. Vicente Falconi argumenta que
administrar é definir metas. Metas são
importantes porque dão senso de direção,
realização e motivação.
Metas muito elevadas tendem a ser
desmotivantes e podem levar
organizações a tomarem decisões
estratégicas e financeiras ruins (alguns
exemplos são a fusão Time Warner / Aol e
a atuação da Enron no mercado de
derivativos).
Por outro lado, metas pouco desafiadoras
não são motivadoras o suficiente e, em
breve, os concorrentes começarão a obter
um desempenho superior. Ou seja, é
importante encontrar o equilíbrio
adequado e, além do que, o desempenho
sempre é avaliado em termos das metas.
3. Estratégia A estratégia deve, ao mesmo tempo,
promover a se beneficiar da Inovação.
A inovação deve permitir à organização
atingir seus objetivos, diferenciar-se da
concorrência e satisfazer melhor as
29
necessidades de seus consumidores e da
comunidade.
Em tempos de hiper-competição,
comoditização e aumento dos fluxos de
comércio exterior, a capacidade de
inovação (em todas as vertentes) impõe-
se como uma vantagem competitiva
respeitável.
4. Alavancar Pontos Fortes A liderança em inovação de algumas
empresas como Nike, Intel e Google está
relacionada à sua habilidade de alavancar
seus pontos fortes – respectivamente,
design, pesquisa e desenvolvimento de
algoritmos de busca.
Organizações devem ser capazes de
identificar os fatores de sucesso em seu
mercado e desenvolver/alavancar seus
pontos fortes na direção deles.
Por exemplo, a Procter & Gamble
identificou que no segmento de bens de
consumo cinco fatores são importantes, a
saber: branding, inovação, capacidade de
lançar produtos no mercado, escala e
conhecimento do consumidor.
A empresa era forte nessas áreas, mas não
tinha vantagens competitivas claras em
nenhuma delas. Ao perceber este gap
ficou clara em quais áreas a empresa
deveria focar recursos.
Desde então a empresa passou a
direcionar duas vezes mais recursos em
pesquisa de consumidor e hábitos de
consumo que os demais players (cerca de
US 1 bilhão ao ano). Além disso, a
empresa foi a primeira a evoluir de um
modelo de pesquisa via grupos de foco
para um modelo de pesquisa intensiva, na
quais pesquisadores praticamente
“vivem” com os pesquisados, realizam
compras com eles e é parte de suas vidas.
Esse tipo de pesquisa produz melhores
insights e gera melhores inovações.
Perspectivas como essas permitem à
empresa identificar grupos de
consumidores potenciais e desenvolver
estratégias de comunicação mais eficazes,
mais rapidamente que os consumidores.
5. Estrutura Não há regra única quando se trata de
estruturas adequadas à promoção da
inovação. No entanto, diversas empresas
inovadoras cada vez mais se utilizam de
parceiros externos (outras empresas,
centros de pesquisa, universidades, etc.).
Algumas organizações têm optado por
centros multidisciplinares, outras por
empreitadas por projetos. Ainda existem
casos de grandes organizações que
criaram “departamentos de venture
capital” para auxiliá-las na escolha,
30
desenvolvimento e financiamento de
projetos.
Um exemplo interessante é o do celular
1100 da Nokia. A empresa criou unidades
locais de pesquisa de consumidor em
países emergentes como Índia, Brasil e
Tailândia. Essa estratégia foi de encontro à
abordagem tradicional de importar seus
produtos (naquela época já eram
referência em qualidade). Atualmente,
esse é o celular mais vendido da história,
com mais de 200 milhões de unidades em
apenas 5 anos de vida.
De qualquer maneira, a importância da
flexibilidade e da capacidade de
modelagem da estrutura organizacional
não deve ser subestimada.
6. Cultura & Liderança A promoção da Inovação vai além de boas
idéias, grupos orientados a projetos e
seminários com gurus. Uma cultura de
inovação é um dos principais
denominadores comuns de grandes
organizações inovadoras.
Para tanto, essas organizações são
reconhecidas pelo grande senso de
propósito de seus negócios, pela agilidade
e flexibilidade de suas estruturas e
processos, pela capacidade de confiança e
colaboração entre as pessoas e,
principalmente, pela postura de seus
principais executivos.
Os líderes podem fazer muito para cultivar
esses atributos através do exemplo
pessoal, recompensas e comunicações. É
responsabilidade de eles promoverem a
criatividade, iniciativa, liderança e
produtividade dos inovadores. Ou seja,
trata-se da capacidade de criar condições
que permitam aos inovadores prosperar.
Simples de dizer e difícil de executar. Uma
pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey
apontou o gap entre as aspirações de
inovação e a sua capacidade de executar
Conclusão A inovação não acontece no vácuo. É importante
lembrar que em muitos setores a inovação é
requisito de sobrevivência. Avanços tecnológicos,
mudanças nas preferências do consumidor e os
próprios competidores simplesmente impõem
isso.
Esta exigência cria uma demanda por iniciativas
que devem endereçar necessidades estratégicas
específicas – a exemplo de como reforçar uma
vantagem competitiva, como criar um novo
mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia,
como interagir mais eficazmente com os clientes
ou ainda tornar processos inimitáveis (já que
produtos não mais o são). Isso leva às três
perguntas de ouro:
31
1. A organização tem uma cultura, um
senso de missão e uma liderança que
promovem e premiam a inovação?
2. O modelo de inovação considera as
necessidades estratégicas da
organização e dos clientes e/ou
Stakeholders impactados?
3. Em resumo, a organização tem
processos confiáveis e mensuráveis
que alinham Inovação à estratégia?
32
A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM
Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis
(Marcas, Tecnologia, Relacionamentos,
Sustentabilidade, Clientes e Consumidores,
Inovação, Governança Corporativa,
Conhecimento, Talentos, dentre outros)
representam grande parte do valor de uma
empresa, a diferença entre seu valor de mercado
e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os
intangíveis é tarefa fundamental para a
sobrevivência e competitividade de qualquer
empresa que objetive encontrar seu oásis
singular de valor no deserto global da
competitividade dos mercados.
Porém, com a crescente dissolução das fronteiras
organizacionais, convergência de tecnologias,
flexibilização dos modelos de negócios,
concorrência intensiva e atuação do consumidor
2.0, tal tarefa atinge altos níveis de
complexidade.
Em resposta a tal contexto, a DOM/SP
desenvolveu a metodologia Intangible Assets
Management (IAM) que capacita sua empresa a
identifica, categorizar, medir e gerenciar seus
ativos intangíveis com excelência.
O início de um processo de implementação do
IAM consiste em reconhecer que eles existem
com ativos e compreender sua natureza.
Intangíveis são ativos imateriais, geralmente
associados a valor e não a resultados financeiros,
têm função de gerar e/ou proteger valor
corporativo, são habilitadores de competitividade
de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo
observador externo e, portanto, fortalecem a
reputação corporativa. Para que uma empresa se
aproprie efetivamente destes ativos, deve
reconhecer sua relevância estratégica, considerá-
los ativos de valor e, como tal, objetivar mensurá-
los.
O segundo passo se relaciona a identificar os
intangíveis que a companhia detém,
compreendendo suas reais competências,
identificando os intangíveis a estas associados,
comparando-os com os intangíveis exigidos pela
dinâmica competitiva de seu setor,
contextualizando-os em sua estratégia
corporativa (objetivos, metas, orçamentos, pesos,
etc.) e mapeando seu impacto (trocas, relações e
relacionamentos) em cada Stakeholders interno e
externo da corporação.
Conhecer a realidade operacional da empresa é
um fator de sucesso importante. Isso quer dizer
identificar os atuais donos e responsáveis formais
ou informais por cada ativo, evidenciar as metas
consensadas e as expectativas associadas,
compreender como são mensurados atualmente,
33
mapear seus veículos de entrega (canais,
projetos, ações, iniciativas e processos) e
identificar os clientes e fornecedores internos,
bem como os usuários e interessados nesses
ativos.
Depois, entramos na fase de categorização dos
intangíveis nos Grupos DOM de Capital de Valor.
Neste momento, rangíamos os intangíveis por
relevância estratégica, excluímos os menos
relevantes (menor impacto, diferenciação,
orçamento, etc.), clusterizamos os selecionados
por tipo de Capital de Valor (Institucional, de
Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e
os organizamos por Stakeholders e veículo de
entrega.
Aqui se torna possível o desenvolvimento dos
dashboards gerenciais com os modelos de gestão
de valor e performance desses ativos. A primeira
tarefa é definir os objetivos estratégicos para
cada ativo, isolá-los por Stakeholders, atribuir
metas para cada objetivo estratégico e matriciar
os intangíveis por finalidade de geração e/ou
proteção de valor. Então associamos KPIs para a
performance dos processos associados e
escolhemos as métricas relevantes e viáveis para
a construção do dashboard de performance.
Na medida em que este dashboard de
performance se liga à estratégia corporativa,
associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs
de performance e escolhemos métricas
relevantes e viáveis para construir um dashboard
de valor.
Entretanto, de nada adianta dispor de ativos
mensuráveis que não possam ser gerenciados. É
fundamental formalizar as fontes e bases de
dados e informação (sistemas, pessoas, etc.) para
os KPIs e oficializar sponsors e gestores
responsáveis, determinando o modelo de
accountability. Antecipar os riscos e considerar o
suporte de um change management, se a cultura
corporativa da empresa for avessa à mensurações
e análises de performance, são recomendados.
Sequencialmente, desenvolvemos um modelo de
gestão sistêmico identificando os gaps
operacionais, gerenciais e tecnológicos,
construímos um plano de ação e contingência,
implementamos o PDCA e criamos rotinas para
que se rodem os dashboards periodicamente,
produzindo outputs relevantes e utilizáveis
(relatórios, apresentações, demonstrativos,
inputs para o BSC, etc.).
A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa
por se atribuir pesos e ponderações a cada ativo
em cada Capital de Valor e por rodar os
dashboards de performance e valor, aplicando as
Funções de Capital com essas ponderações,
comparando sua performance operacional e
analisando seu impacto e contribuição na geração
e/ou proteção de valor para a empresa no
período.
34
Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os
resultados e ajustar as metas de cada intangível,
corrigindo orçamentos e a alocação de recursos e
esforços, eventualmente retirando ou agregando
novos KPIs complementam o modelo de gestão
que prepara a empresa para seu novo ciclo
estratégico. Assim, é importante premiar a
geração/proteção de valor relevante a quem de
direito.
Em termos de mercado, comunicar claramente
esses ativos diferenciais e desenvolver o Balanço
de Intangíveis são elementos centrais na
comprovação e reforço do valor gerado e de
posições competitivas confortáveis.
Para tal, deve-se construir o Balanço de
Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corporativo e
Social e reforçar com os Stakeholders internos
como esses ativos geram/protegem valor para a
organização. Também é fundamental comunicar
aos Stakeholders externos sua excelência na
geração/proteção de valor em intangíveis,
considerando a materialidade e relevância
específica para cada Stakeholders.
Por fim, desenvolver uma estratégia de
alinhamento e formação de percepção positiva
no mercado, criando mensagens para imprensa
(PR, Comunicação Corporativa, etc.), integrando
sua gestão às práticas de governança corporativa
e às rotinas de informação e relacionamento com
os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc.)
fecham o ciclo de agregação racional de valor
intangível da empresa à sua matriz de report de
valor.
Alguma empresa pode abrir mão disso hoje,
considerando que, em muitos casos, o chamado
orçamento intangível, ligado às áreas de
Marketing, RH, TI, Jurídico, Finanças, Qualidade,
Sustentabilidade, Comunicação Corporativa,
dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70%
dos orçamentos corporativos, dependendo do
setor? Sua empresa pode pensar no futuro sem
isso?
Para saber como a DOM Strategy Partners pode
auxiliar sua empresa a atingir esse novo patamar
competitivo com a Gestão Estratégia de seus
Intangíveis, clique aqui.
35
Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os
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