E-Book Reputação DOM Strategy Partners 2010

Multicanal – DOM Strategy Partners


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Entregar mais por menos,

Ser mais rápida que a concorrência internacional,

Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e

profundidade de conhecimento setorial,

E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados

e da realidade das empresas brasileiras.

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Linha de Ofertas

Top 10 Ranking – E-Consulting

Sumário

Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros….1

Reputação Corporativa: da Governança ao Marketing………………...……...……..................3

Reputação e Credibilidade para Diferenciação……………………………………….….…….....5

It's a Brand New World......................................................………………………...………….…...5

Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramenta……................…………………...…..7

A GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO ATIVO E SEU PAPEL ESTRATÉGICO.......…..….9

Marketing: O Fim da Desgovernança……………….....……………………………..…………....11

Como Recuperar a Influência sobre sua Marca?..............................................………………13

Enterprise Value Management..............…………………………………………………….....…...17

O Valor das Empresas em seus Relacionamentos...................................…………….....…...23

A Crise do Capitalismo e os Novos Ativos...................................…………….....…...............26


1

Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das

Empresas na Mente de Terceiros

entre todos os diferenciais que uma

empresa pode ter, existe um em especial

que possui características singulares e concentra

em si grande parcela do poder competitivo de

que a empresa dispõe.

A Reputação pode ser definia, segundo o

dicionário, como: “sf (lat reputatione) 1 Ato ou

efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito

em que uma pessoa é tida; bom ou mau nome:

Ter boa reputação.”

Uma das principais singularidades da Reputação

reside no fato de que ela não pode ser criada de

forma intencional por alguém, mas nasce

daquilo que este alguém é, representa e de

como é percebido pelos outros. Reputação não

é, portanto, algo que se deseja ser (isso é

imagem!), mas sim algo que se tem, por ser o

que se é.

O grande diferencial da Reputação está no fato

de representar uma “marca” que se recebe dos

seus agentes de interação (stakeholders).

Constitui-se, portanto, no resultado final a ser

conquistado, passando a ser um atributo de

extremo valor a quem a detém; porém, volátil,

uma vez que é determinada, valorada, atribuída

e “controlada” pelos terceiros.

Em termos corporativos, há um outro aspecto

que diferencia a Reputação de outros atributos

intangíveis: ela pode ser relativa tanto a um

produto ou serviço, como aos

executivos/colaboradores e à própria empresa

em si.

O escopo e as variáveis que fazem parte do

processo de atribuição e/ou conquista de uma

Reputação Corporativa, seja ela má ou boa,

possuem encadeamentos únicos e particulares

às características de cada setor de atuação,

cadeias produtivas, públicos de relacionamento,

perfis de clientes e demais agentes de

influência, interesse e poder que interagem no

ecossistema da organização.

A promessa formal ou informalmente passada

ao mercado, seja através de um planejamento

estruturado e abrangente de posicionamento,

branding, marketing, comunicação e

relacionamento, seja pela simples existência em

um determinado mercado sem que exista uma

proposta clara de valor, acaba fomentando

expectativas, impressões e julgamentos nos

diversos stakeholders acerca da maneira de

atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou

serviços de valor, ser sustetável, se relacionar

bem, tratar colaboradores, etc, de cada

empresa.

Uma vez supridas as condições basais para se

atuar em determinado mercado, inicia-se o

grande desafio pela conquista deste mercado,

que é o de se diferenciar de maneira relevante e

valiosa na mente dos diversos agentes do

ecossistema em que a empresa está inserida.

As vantagens diretamente atribuídas ao

atributo da diferenciação têm papel de

destaque em qualquer planejamento

estratégico que se faça, uma vez que, dentre

D

Reputação – DOM Strategy Partners

2

outros, impacta em percepção de valor,

capacidade de fidelização, abertura ao

networking, relacionamento com colaboradores

(ex. maior produtividade e retenção) e

pretendentes (atração de talentos), acesso

diferenciado a fornecedores, além de conferir

um nível sensivelmente maior de “proteção” de

receitas e ativos quando das crises que afetam

seus mercados.

Reputação é o ato de inspirar, nos outros,

credibilidade e desejo de transacionar com

determinada empresa. É o efeito da confiança

multiplicada pela imagem positiva,

retroalimentada ao longo do tempo.

Antes, Reputação é o resultado de um processo

de construção interativo em que as demandas

surgem, muitas vezes, de aspectos não

diretamente relacionados aos produtos ou

serviços comercializados pela empresa, mas sim

de outros aspectos que indicam como a

empresa opera, transaciona, opina, interfere,

determina e transforma os mercados e a

sociedade em que está inserida.

Pressões cada vez mais intensas de

consumidores (e das comunidades, redes... da

sociedade), dos grandes players das cadeias de

valor de atuação da empresa, do Governo, das

ONGs, etc passam a exigir, em ritmo cada vez

mais acelerado, posturas, decisões e atitudes

que sejam condizentes com uma visão de

equilíbrio, responsabilidade, cidadania, co-

construção, sustentabilidade, transparência e

justiça, dentre outros.

A forma com que as empresas agem,

transacionam, se relacionam e interagem com

seus agentes de relacionamento é, no final do

dia, que ditará o limite de sua Reputação. E a

conta- corrente da reputação corporativa cobra

seus saldos diariamente.


3

Reputação Corporativa: da

Governança ao Marketing

reputação está no centro de todas as

interações humanas. É o fator principal no

processo das escolhas que fazemos

conscientemente. É por causa dela que maridos

escolhem esposas, empregadores selecionam

funcionários, fiéis aderem a religiões, eleitores

votam em políticos, clientes privilegiam marcas

e investidores valorizam companhias.

Reputação é praticamente tudo que uma

empresa pode desejar, quando se trata de

ativos racionais de valor de longo prazo.

Dizemos racionais, porque, considerando os

exemplos acima, as escolhas irracionais,

emotivas ou por impulso (ex. produtos/marcas

desejadas a preços extremamente mais baixos,

plataformas políticas populistas de curto prazo

ou religiões que oferecem o céu sem esforço)

não podem ser consideradas escolhas

equilibradas, por desconsiderarem atitudes

fundamentais do processo de “consumo”, tais

como investigação, comparação e

experimentação.

Keynes definiu os “espíritos animais” como a

porção humana capaz de tomar decisões

ilógicas, irracionais, por impulso, por modismo

(a chamada “tragédia dos comuns”). E todos nós

temos esses tais espíritos animais. Não é por

outra razão, que de tempos em tempos, a o

mercado de capitais se vê refém de bolhas

ilógicas (exuberâncias irracionais) que o levam a

níveis incríveis seguidos de tombos

retumbantes. A atual crise econômica, assim

como a bolha da internet e a crise de 29 são

exemplos disso. Havia sim, na base desses

fenômenos, justificativas racionais e

aparentemente lógicas que levassem indivíduos

a aderirem à oportunidade que se batia a porta,

comprando ações, fazendo investimentos,

tomando empréstimos.

E porque algo que tem bom fundamento,

teoricamente, se torna tsunami de crise. Bom.

Aí o buraco é mais embaixo. A tese da DOM

Strategy Partners resvala no conceito de Dilema

da Confiança Positiva, conceito que criamos há

um tempo e que vemos fortemente presente

neste episódio.

Explicando: em economia, como em qualquer

situação em que a dinâmica das relações e

transações se baseia na luta pela conquista de

recursos escassos, não é possível aceitar que

todos ganhem, simultaneamente, por muito

tempo. Essa tese, vendida pelos bancos

americanos, pelo governo americano, e

comprada por todos os países do mundo,

inicialmente é reforçada pelo que chamamos de

bolha da felicidade, fenômeno que engana

porque “mostra resultados” no curto-prazo.

Em outras palavras, quando se começa a formar

a imagem positiva da economia – de futuros

excelentes para todos – a movimentação

econômica desses agentes, que acreditam nessa

imagem de nirvana - traduzida em mais

financiamento, crédito e consumo -, de fato,

eleva os níveis de atividade econômica gerando

riqueza, aumentando a produção, trazendo

ganhos para diversos desses atores – na maioria

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das vezes os atores do setor financeiro, como

bancos, financeiras, seguradoras, etc.

Ocorre que, com o tempo (e não é muito

tempo), este sistema de alavancagem lastreado

mais em boas notícias e percepções

inflacionadas (na imagem!), se esquece que sua

raiz não é sólida, mas especulativa, como um

arranha-céu que se constrói sobre a areia. Para

piorar, os bancos, atores que cedem o dinheiro

para essa ciranda positiva e fazem o sistema

girar, se lastreiam uns nos outros, o que acentua

ainda mais o processo de interdependência e,

portanto, do efeito dominó (ex: dos 5 grandes

bancos de investimentos norte-americanos,

somente o Goldman Sachs hoje parece

suportar).

Reputação tem a ver com imagem e com

confiança/credibilidade. Imagem é o efeito

exógeno da reputação – ou seja, só há

reputação se esta for percebida (e precificada)

pelo stakeholder externo. Quando se trata de

reputação, advogar em causa própria causa

poucos efeitos práticos.

Já confiança e credibilidade são ativos etéreos e

altamente voláteis que marcas, pessoas,

conceitos e idéias inspiram; são o ingrediente

“real” da reputação.

Um impacto claro se dá na necessidade de

revisão dos processos e filosofias de gestão e

governança corporativa. Os mecanismos

existentes para garantir e mostrar reputação

parecem não funcionar adequadamente.

Outro impacto claro se dá no Marketing, suas

atribuições e expectativas.

Aparentemente, hoje as empresas estão

forçadas a administrar sua “Conta Corrente

Diária de Reputação” (institucional e de suas

marcas), que se torna negativa ou positiva em

função da resultante da somatória de opiniões,

análises, percepções e expectativas que os

diversos stakeholders da empresa, geradores de

mídia, constroem e reverberam de forma global

e instantânea na chamada Web 2.0 e sua

blogosfera, Sites de Buscas, Redes e

Comunidades, além, é claro, de seu efeito de

replicação imediato nas mídias tradicionais,

como TV e rádio. (Em Setembro/09 a DOM

Strategy Partners e a Consumidor Moderno

divulgarão a primeira edição do Reputation

Index, índice das empresas de melhor reputação

no país.)

Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing

(VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos

cenários e tomar suas decisões, acreditando ou

não neste cenário que propomos. De qualquer

forma, fica o compromisso: em uns 3 anos

conversamos novamente... e medimos o quão

acertadas foram nossas análises aqui propostas.

A verdade é que, no mundo da comunicação e

dos negócios, quando a reputação é o ativo em

questão, a imagem é a variável estética e a

confiança, a ética. E ambas são absolutamente

necessárias, uma vez que não existe fato sem

boato, como não existe boato sem fato que

sejam, com o tempo, assumidos como verdade.

Afinal, "espalhar" reputação positiva é bom e

comprová-la é melhor ainda.


5

Reputação e Credibilidade para Diferenciação

única certeza estratégica que uma

empresa ou profissional podem ter no

contexto caótico atual de superexposição dos

stakeholders a múltiplas mensagens de

comunicação, promoção e branding é de que

seu maior ativo reside na sua Reputação e

Credibilidade construídas ao longo de seu

histórico de relacionamentos, posições, atitudes

e entregas. Tal Reputação é o indicador que

permite a cada stakeholder atribuir relevância e

importância às informações que recebe

continuamente, uma vez que as mesmas

tendem a possuir maior valor e alinhamento aos

seus objetivos e interesses – bem como uma a

chance maior de resposta, colaboração, impacto

positivo ou call to action.

Saber separar o joio do trigo no campo da

informação é o grande desafio enfrentado e

nada melhor do que contar com sua própria

rede de confiança para ajudar nesta tarefa

inglória. No caso do consumidor, conhecer o

resultado real oferecido pela aquisição de um

produto, através do acesso à experiência de

compra por quem a vivenciou de fato, é crucial

para que o mesmo possa reduzir ao máximo sua

incerteza e mitigar os riscos de se sentir

insatisfeito ou enganado.

O motivo para confiarmos primariamente

nessas fontes tem como base o instinto de auto-

preservação de cada indivíduo, que antes de

emitir um parecer ou opinião de consumo, irá

considerar mais de 2 vezes se a mesma vai

impactar negativamente sua imagem, estima e

credibilidade frente aos demais integrantes de

seu grupo: uma dinâmica de responsabilidade

que não necessariamente existe nas

comunicações de massa.

Este aspecto se acentua ainda mais quando

consideramos a inserção da Classe C no

mercado de consumo, pois a tendência à

supervalorização de cada experiência de compra

(seja ela positiva ou negativa) é a regra. E

nenhuma empresa quer que seu novo cliente

conheça o lado B do consumo – pautado em

experiências ruins com assistências técnicas e

garantias, centrais de SAC ineficientes,

protocolos de atendimento confusos, contratos

de compra e venda inadequados, acionamento

aos órgãos de defesa do consumidor, etc – tão

rapidamente, pois é exatamente a partir de tais

anti-experiências que o valor da Reputação e

Credibilidade cuidadosamente construído se

esvai.

Se gerenciar a Reputação se mostra uma tarefa

complexa, o que dizer do desafio de novas

empresas e marcas – que não possuem lastro

em reputação e credibilidade construída – para

se posicionarem e buscarem um lugar ao sol?

Como construir um posicionamento consistente

na percepção conturbada de seus potenciais

clientes e consumidores? Além da definição de

segmentos e nichos mais específicos de clientes

e consumidores e da conseqüente formatação

de propostas de valor e mensagens mais

direcionadas – decisões que representam a

saída estratégica normalmente adotada pelas

empresas – não restam muitas opções.

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6

Exceto se fugirmos do modelo tradicional de

olhar de forma separada e estanque as

competências essenciais da Experiência do

Cliente – a saber Branding, Relacionamento e

Vendas (o Pilar BRV – modelo criado pela

DOM/SP) – realmente não existem muitos

caminhos a serem seguidos.

Em outras palavras, sem olhar o Pilar BRV de

forma integrada, a diferenciação da Experiência

do Cliente e a conseqüente “cola” com a

Estratégia Corporativa não acontecem. Ou

acontecem de forma pontual, descoordenadas

ou conflitantes, o que se traduz em dispersão de

esforços, perda de recursos e resultados pífios

perante o cliente. Não é incomum encontrar

empresas com discursos diferentes entre o que

se vê na mídia e o que o atendimento ao cliente

ou áreas de marketing propagam, pois só

descobrem a existência de novos ambientes

virtuais de relacionamento/institucionais

quando estes são lançados oficialmente.

Os exemplos são muitos, mas a ausência de

visão e atuação integrada em BRV é a mesma na

maioria das empresas e os impactos negativos

sobre a Reputação e Credibilidade – aquele

ativo habilitador e mais relevante das

estratégias corporativas – se multiplicam. Sem

um modelo da mensuração e gestão da

Reputação e Credibilidade não restam muitas

alternativas para a diferenciação das empresas

na Era da Percepção e do Ativo Intangível.


7

It's a Brand New World

s marcas são os orientadores de consumo

em um mundo densamente composto de

informações (cada vez menos processáveis) e

que busca a síntese em formatos de fácil e

rápida assimilação. Nada melhor do que um

símbolo, uma imagem, que hoje vale muito mais

do que mil palavras.

Derivar tais percepções individuais para análises

consolidadas e comparativas é uma tarefa que

nem as melhores e mais amplas pesquisas de

mercado conseguem realizar. Para essas

finalidades em específico, existem diversos

rankings e índices de reputação e marca que

buscam mensurar o quanto uma marca vale,

para empresas e para o mercado.

A metodologia adotada pelos principais índices

e rankings de reputação e valor de marcas

normalmente segue 3 grupos de variáveis:

1. Financeiro, que busca identificar e

quantificar o valor e representatividade

percentual do ativo Marca no Delta de

Valor Intangível da empresa (valor de

mercado da empresa subtraído de seu

patrimônio líquido). Quanto maior este

percentual, maior a importância da

marca e seus atributos para o sucesso da

empresa e de seus produtos.

2. Emocional, normalmente definido em

função da categoria e finalidade do

produto analisado. Quanto mais

emocional e aspiracional é a relação de

consumo, mais relevante é a experiência

de marca que o consumidor vivencia em

todos os seus estágios (do desejo de

compra até a recompra)

3. Competitivo, que contempla uma análise

da força da marca em relação aos

desafios de seu segmento de atuação

(alterações estruturais, intensidade de

concorrência, mutabilidade do perfil de

consumidores, etc) e sua conseqüente

capacidade de geração de resultados

financeiros de curto, médio e longo

prazo.

Uma vez que os dados, informações,

indicadores e parâmetros necessários foram

coletados, logaritmos matemáticos são

aplicados para condensar uma enorme massa

de informações em um número que sumarize o

valor e reputação da marca.

O processo é idêntico ao utilizado para o cálculo

de qualquer índice de mercado e a natureza das

informações utilizadas e qualidade dos dados

coletados e é que determina sua credibilidade e

aplicabilidade.

No caso de um índice cujo objetivo é avaliar a

reputação de uma marca, de forma consolidada,

entre seus diversos stakeholders (sendo o

consumidor o principal dentre os stakeholders,

uma vez que a marca é mais sua do que da

empresa, porque é percepção) consideramos

que atualmente não é possível obter um

resultado sem olhar como a reputação é

construída no dia-a-dia por seus “proprietários”.

A priori, os consumidores são os agentes mais

capacitados para dizer se uma marca é boa ou

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não e onde ela está em uma escala de 0 a 10,

pois têm, em seu poder, o conhecimento

histórico das promessas feitas pelas marcas, das

utilizações e experimentações de seus produtos

e serviços e dos resultados e benefícios obtidos.

As percepções e experiências individuais de

consumidores sobre marcas, produtos e serviços

são o principal insumo para se determinar a

reputação e o valor de uma marca hoje, uma vez

que os ambientes e ferramentas digitais de

interação e colaboração atingiram um grau de

utilização e maturidade considerável que

permitiu a criação de uma percepção coletiva

sobre marcas através da compilação de

opiniões, sugestões, comentários, críticas,

sensações, percepções, etc que agora são

públicas.

Seguindo este raciocínio, diversos indicadores

de extremo valor para marcas já existem, porém

não são considerados pelos índices e rankings

de marca. Para citar 3 desses:

1. Grau de satisfação dos consumidores em

relação aos produtos e serviços

encontrados em entidades de defesa dos

consumidores como Reclame Aqui,

PROCONs, DPDC, etc;

2. Grau de interação e colaboração digital

(e qualidade e temas de colaboração)

entre consumidores em comunidades

virtuais, blogs, wikis, fóruns, etc

relacionadas à marca, produtos e

serviços;

3. E as tradicionais pesquisas de opinião

qualitativas e quantitativas de satisfação

de consumidores (que apesar de

contarem com o pendor de serem

pesquisas, não podem ter seu valor

subestimado)

Apesar de necessitarem de uma adequação aos

novos tempos da reputação de marca

instantânea, os rankings de marca são mais um

argumento de comunicação e marketing que as

empresas utilizam para endossar o que os

consumidores vivem em seu cotidiano de

consumo, surpreendê-lo com a relevância de

uma marca fora de seu cotidiano ou contrariá-lo

com o destaque para marcas que lhe tiram o

sono ou descrédito para marcas que adota e

defende.

Em paralelo, os rankings de marca cumprem seu

papel de orientar as empresas em relação aos

seus investimentos de marketing e comunicação

em função dos vetores e indicadores de valor

relevantes para analistas de mercado, market

makers e acionistas, que são quem, no final do

dia, dão o aval sobre o desempenho

corporativo.

Em suma, o fato de a marca ser um ativo

intangível não é desculpa ou argumento para

que esteja desvinculada do ativo tangível

(produto ou serviço) que a carrega. A reputação

de uma marca não é mais construída

unicamente por ações de marketing,

comunicação, experiência ou mesmo branding,

etc, mas sim no dia a dia dos consumidores.

A capacidade de organizar a complexidade das

variáveis de marca em um framework único é o

grande benefício das metodologias de

rankeamento de valor e reputação de marca.

Ir cada vez mais ao encontro com a percepção

individual, ao feeling do consumidor é o grande

desafio do momento. As novas variáveis estão

aí.


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Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas

ncerramos o dia de ontem com a notícia de

que a Bovespa (Bolsa de Valores de São

Paulo) acumula, apenas no mês Outubro, uma

perda de 31,74%, atingindo um patamar de

33.818 pontos, o menor desde 20 de junho de

2006.

Há pouco tempo o mercado financeiro brasileiro

estava falando com entusiasmo dos 60.000

pontos da Bovespa e da concessão do grau de

investimento para o país pelas agências de risco

internacional. Hoje, tais fatos não têm mais

significado ou valor (o último principalmente),

enquanto os ativos intangíveis são corroídos

(vale lembrar que no curto prazo e

temporariamente) por uma onda de temor e

baixo astral generalizado.

Em época de aquecimento global, melhor termo

do que “derretimento” não existe.

O Novo Marketing

O que vivemos atualmente, além de exigir uma

profunda revisão de conceitos e premissas de

negócios de forma sistêmica, deve endossar a

construção de uma nova cultura de gestão dos

stakeholders-chave das empresas, como

acionistas, funcionários e clientes, pautada na

construção (e reconstrução) dos vínculos de

Credibilidade e Reputação a partir do

Relacionamento diário e das iniciativas de

posicionamento (e reposicionamento)

Institucional.

As práticas e atividades destinadas a entregar

tais resultados hoje são responsabilidade

essencialmente da área de Marketing que,

seguindo tais direcionamentos para a conquista

dos objetivos propostos, deveria ser dividida em

2 partes, formando o Novo Marketing,

composto de um lado pelo Marketing da

Reputação e de outro pelo Marketing do

Relacionamento.

Marketing de Reputação

O Marketing de Reputação abrange o âmbito

estratégico do Marketing, que se utiliza de

práticas e elementos da cultura corporativa que

agregam Reputação, Credibilidade e

Transparência à Imagem Corporativa em um

processo de Branding integrado. Dentre estes

podemos citar a Sustentabilidade, Governança

Corporativa, Marketing Institucional, Visão e

Valores Corporativos, Relações com o Mercado,

RI, dentre outros, que trazem valor econômico

intangível de percepção aos stakeholders da

empresa.

Marketing de Relacionamento

Já o Marketing de Relacionamento traduz o

cotidiano do Marketing pautado na geração e

aproveitamento das oportunidades de negócio,

suportando as atividades

comerciais/transacionais. Representa o dia-a-dia

do relacionamento proveniente da

compreensão do perfil e necessidades dos

diversos clusters de cliente/stakeholdes (em um

modelo de Visão 360º) e formatação de

produtos, serviços, ações, mensagens e

abordagens personalizadas como forma de

fidelização e lealdade, traduzidas na evolução

E

http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u459648.shtml





10

de indicadores como cross-sell, up-sell, wallet-

share, entre outros.

Quebrando o Paradigma

A mudança do mindset corporativo em relação

às responsabilidades e atividades de Marketing

com a quebra dos paradigmas atuais - que em

última instância significam a quebra do

Marketing em 2 novas vertentes - tem como

implicações diretas a alteração da arquitetura

de corporativa, do processo de definição de

budget, a reorganização de papéis e atribuições

e a adoção de novas dinâmica de gestão.

Este último aspecto demanda a adoção e

evolução de uma ferramenta ainda pouco

utilizada, mas de papel fundamental para as

empresas nesta era de racionalização dos ativos

intangíveis: o Brand ScoreCard. Porém, mais do

que gerenciar apenas a Marca este ScoreCard

deverá contemplar a forma como a Reputação

Corporativa (Imagem e Credibilidade) é

percebida pelos diversos stakeholders de

relevância, como o Relacionamento é

construído com cada um deles e como se dá a

entrega das promessas corporativas, ou seja, a

aderência da Identidade com Imagem da

empresa.

Portanto, estamos tratando de algo mais amplo,

de um Marketing ScoreCard, estruturado por

um composto de indicadores e métricas (KPIs)

de valor gerado, associados aos objetivos

estratégicos da empresa - e das áreas

responsáveis pela nova divisão de atividades

tradicionais de marketing - e indicadores de

performance dos diversos veículos (canais,

ações, iniciativas, projetos, mídias, etc) na

entrega dos objetivos de Reputação e

Relacionamento.

Conclusão

O processo de concepção e implementação do

Marketing Scorecard na empresa exige a

participação e envolvimento de executivos de 1º

escalão, com experiência de casa, capazes de

abstraírem conceitualmente a atuação da

empresa e traduzi-la em direcionadores táticos,

premissas e objetivos de curto, médio e longo

prazo.


11

A Governança Corporativa como Ativo

e seu Papel Estratégico

Brasil atravessa um momento único em

sua história. De um lado, empresas

familiares ganham força no mercado,

crescem a taxas expressivas e saltam aos olhos

de potenciais investidores. De outro,

companhias mais consolidadas estruturam-se

para abrir seu capital e lançar ações em bolsas

de valores no País e fora dele. Com isso, surgem

os desafios de comunicar ao mercado suas

práticas e modelos de gestão e oferecer ao

investidor informações detalhadas sobre a

organização. Às companhias de capital fechado

fica o desafio de adotar práticas de governança

corporativa com o objetivo de melhorar seus

processos e, no futuro próximo, quem sabe,

internacionalizar e lançar-se mais atrativamente

na bolsa de valores.

O modelo empresarial brasileiro há alguns anos

passa por uma fase de transição em que as

empresas, até então, em sua maioria de

controle e administração eminentemente

familiares e controle acionário concentrado,

com acionistas minoritários passivos e conselhos

de administração sem poder de decisão,

ganham nova estrutura. As companhias

conquistam investidores institucionais,

fragmentam o controle acionário e aportam

maior foco na eficiência econômica e na

transparência de gestão.

Vários fatores têm influenciado a favor dessas

mudanças, incluindo privatizações, movimentos

internacionais de fusões e aquisições, impactos

da globalização, necessidades de financiamento

e, conseqüentemente, os custos do capital e a

postura mais ativa de atuação dos investidores

institucionais nacionais e internacionais.

A relação direta entre a boa governança

corporativa e a valorização de uma empresa

pode ser percebida pelo comportamento de

ações listadas na BM&FBovespa pelas

companhias que adotam as boas práticas de

governança. Os dois principais índices que

medem a valorização das companhias adeptas

da boa governança têm superado o IBOVESPA,

termômetro das mais negociadas. O IGC (Índice

de Ações com Governança Corporativa

Diferenciada), que reúne todas aquelas listadas

no Novo Mercado e nos Níveis 1 e 2, valorizou-

se 27,2% ao ano, em média, entre 2001 e 2006.

No mesmo período, o IBOVESPA cresceu 22,8%

ao ano. O Índice de Ações com Tag Along

Diferenciado (ITAG), que inclui ações com

melhores condições aos acionistas minoritários

em caso de alienação de controle, aumentou

54,3% ao ano desde 2002, quando foi criado.

Desde então, o IBOVESPA subiu 35,5% ao ano.

Ainda, o IPID (Índice de Performance em

Intangíveis DOM), mostra que as empresas que

melhor gerenciam seus intangíveis estratégicos,

como governança corporativa, têm performado,

em média, 30% acima do IBOVESPA.

A real relação de causa e efeito entre a adoção

de boas práticas - como um Conselho Fiscal

independente, membros externos no Conselho

de Administração, ações com direito a voto para

todos os acionistas, tag along, adesão à Câmara

O


12

de Arbitragem, etc - e o valor das empresas em

Bolsa ainda é muito debatido. Estudos

publicados nos últimos anos ainda não deram a

palavra final, mas sugerem que sim: a qualidade

dos sistemas de decisão, fiscalização e solução

de conflitos societários das companhias tem

reflexos positivos em seu valor de mercado.

A principal premissa dos pesquisadores é que as

empresas com boa governança são mais

procuradas pelos investidores, o que resulta na

redução do seu custo de capital e na valorização

de suas ações. Evidências nesse sentido foram

levantadas por Leora Klaper e Inessa Love, em

2004, ao analisarem 374 grupos em 14 países

emergentes, a partir de um índice criado pelo

Credit Lyonnais Securities Asia. Outros

acadêmicos também notaram a correlação

positiva da boa governança e o valor de

mercado em países como Estados Unidos, Suíça,

Coréia do Sul, China e Brasil.

Um sistema de governança corporativa eficiente

pode gerar, além da redução do custo de

capital, um conjunto de benefícios internos que

melhoram as perspectivas de fluxo de caixa da

companhia. Dentre esses benefícios, estão o

aprimoramento do processo decisório da alta

gestão e a separação clara de papéis entre

acionistas, conselheiros e executivos. Também

ocorre uma melhoria dos mecanismos de

avaliação de desempenho e recompensa dos

executivos e uma diminuição da probabilidade

de ocorrência de fraudes e corrupção. E, ainda,

a maior institucionalização e a melhor imagem

da companhia.

Questões desse tipo são levadas em

consideração pelos investidores de longo prazo,

especialmente os institucionais, quando

definem quanto estão dispostos a pagar por

uma determinada ação.

Tratar a boa governança como um ativo

intangível estratégico para a empresa, na

medida em que esta caminha na direção da

transparência, da ética e comunicação com seus

públicos de interação, é desafio fundamental

para as empresas que almejam ser respeitadas,

admiradas e desejadas (i.e., seus produtos,

marcas, ações...).

Transparência, admiração, boa imagem,

atratividade, credibilidade, confiança e respeito

são alguns dos conceitos associados à boa

reputação corporativa. E, como todos sabemos,

uma reputação sólida e positiva é tudo que uma

empresa (ou marca) deve almejar de melhor

como ativo.

Assim, se reputação é o nome do jogo, uma

marca bem cuidada ao longo dos anos vale mais

do que qualquer ganho de curto prazo, ainda

mais se o tempero de credibilidade e confiança

desta marca for uma boa dose de governança

corporativa.


13

Marketing: O Fim da Desgovernança

Marketing, como o conhecemos, com suas

idiossincrasias e desgovernanças irá

acabar logo. Porque? Porque é anti-

econômico, porque não gosta de indicadores,

porque tem alergia de controle, porque gasta

demais, porque tem entregado de menos.

Exceções à parte, o que era para ser o motor

mercadológico e de inovação das empresas (o

olhar de fora), acabou se especializando em

engordar e se entender mais importante do que

realmente é.

Aquela escola tradicional e irresponsável que

prega que operações, tecnologia, RH, financeiro

e tudo mais são suporte ao marketing e vendas

tem que morrer. Uma empresa é um organismo

vivo e, como tal, todos dependem de todos para

evoluir. E o Marketing tem sido dos “órgãos”

que menos têm feito a diferença nos últimos

anos. Mais para propaganda e publicidade, a

função, em boa parte das empresas, de fato,

carece de inteligência, controle, gestão e

integração. O Marketing hoje é um dos piores

feudos corporativos.

Mas o mercado vem demandando mudanças

drásticas. A atual crise econômica só acentua

isso. E, para o Marketing, essas mudanças serão

conceituais, de expectativas, de estrutura e de

orçamento. Mais governança, menos festa!

As principais tendências que nortearão este

Novo Marketing compreendem diversos fatores

ligados a questões econômicas, sociais, de

consumo, de tecnologias, mídias, canais e de

modelos de negócio, dentre outras. Vejamos

algumas das principais:

Globalização -> Meta-Concorrência ->

Agilidade -> Melhores Líderes ->

Melhores Decisões

Revisão das Premissas e Modelos de

Negócio e Competitivos

Inovação Contínua e Padrões de

Diferenciação Sustentáveis Frente à

Concorrência

Capital Intelectual como Fonte de Valor

Corporativo

Exigência por Transparência e Melhores

Práticas de Governança Corporativa,

Sustentabilidade e Construção de

Reputação

Pressões por Resultados de Curto-Prazo x

Perenidade do Negócio

Forte Gap entre Planejamento

Estratégico e Execução (Insuficiência do

BSC)

Obsessão por Eficiência Orçamentária

Necessidade de Gestão de

Relacionamentos de Alto Valor com os

Diversos Stakeholders

Obrigatoriedade na Mensuração de

Intangíveis: Investimentos Racionais e

Resultados Mensuráveis em Marketing,

TI, Internet, RH e demais “Centros de

Custos”

Demandas crescentes por Inteligência do

Negócio e Conhecimento “Ready to Use”

O


14

Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração,

Redes Sociais, Comunidades e o Novo

Varejo

Marketização das Classes C, D e até E,

incentivando o consumerismo para

alguns produtos e serviços

Visão de Clusterização de Clientes em

Substituição à Segmentação

Adesão às Novas Tecnologias,

Mobilidade, Convergência, etc.

Fonte: Estudo “O Novo MKT” – DOM Strategy Partners

Essas tendências têm seu efeito amplificado por

conta do chamado Consumidor 2.0 que, dentre

outras, apresenta as seguintes características:

Veste múltiplos chapéus 2.0:

consumidor, cidadão, acionista,

colaborador, ex-colaborador etc

Não está atrelado a classes sociais e

segmentações estáticas, mas a

clusterizações dinâmicas (ex. consumidor

da Classe C, por faixa de renda, pode se

comportar como consumidor da Classe A

para o produto Telefone Celular)

É simpático aos conceitos de gratuidade

da Web

Compara elementos racionais de compra

através das ferramentas 2.0

Considera qualidade e preço justo para

início de relação

Sua fidelidade é um estado de espírito:

está sempre aberto à experimentação de

outras marcas e produtos

Por outro lado, pode se tornar defensor

de marcas e produtos em que acredita,

aceitando colaborar (participar da cadeia

de valor) e trabalhar “gratuitamente

para a empresa”

Se engaja em comunidades de temas que

lhe interessam, inclusive para trocar

informações sobre marcas e produtos

antes da compra ou recomendações

Aproveita todas as possibilidades da

realidade mutimídia e multidevice

trazidas pelo barateamento das novas

tecnologias e canais de comunicação e

relacionamento

Conhece e exige seus direitos,

explorando canais oficiais e não oficiais

da empresa

Gera mídia e conteúdo, ampliando seu

poder de atuação e influência sobre

outros consumidores pertencentes à sua

rede

Não liga para propaganda, mas exige

relacionamento e transparência

Interage e exige feedback qualificado e

rápido das empresas e seus

representantes

Fonte: Estudo “Quem É o Consumidor 2.0” – DOM

Strategy Partners

Aparentemente, hoje as empresas estão

forçadas a administrar sua “Conta Corrente

Diária de Reputação” (institucional e de suas

marcas), que se torna negativa ou positiva em

função da resultante da somatória de opiniões,

análises, percepções e expectativas que os

diversos stakeholders da empresa, geradores de

mídia, constroem e reverberam de forma global

e instantânea na chamada Web 2.0 e sua

blogosfera, Sites de Buscas, Redes e

Comunidades, além, é claro, de seu efeito de


15

replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranqüilas interagir

com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não

estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos, seja por

conta de chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional. Entretanto, gerenciar essa conta

corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os

concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é

tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos,

somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:

Ao assumir esta postura Customer Centric, as

empresas certamente passarão por redefinições

de estratégia e convocatórias em seu Marketing.

A equação do Novo Markering, o MKT rachado,

MKT/2 é:

MKT de Contexto = MKTReputação X

MKTRelacionamento.

Esta equação imporá novas estruturas

organizacionais e funcionais, além de novas

atribuições, skills, abordagens e métricas

específicas.

Esse modelo presume que todas as iniciativas,

ferramentas e projetos de marketing sejam

organizados estrategicamente,

orçamentariamente e em termos de gestão em

um nível superior ligado diretamente do centro

decisório da empresa, responsáveis por

coordenar as duas vertentes distintas e

complementares do Novo MKT: o

MKTReputação, centrado no branding,


16

organizado em torno da relação dos diversos

stakeholders com os atributos e valores das

marcas corporativas e de produtos da empresa

e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a

vendas, ligado, em toda extensão do Customer

Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e

aos Produtos e Serviços da empresa, que

consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação

ficam atribuições e práticas como Comunicação

Corporativa, Branding, Relacionamento com

Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT

Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc.

Já com o futuro “Diretor de Relacionamento”

ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda,

Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT

Direto, etc.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura

não é definitiva, nem tampouco estática. E cada

empresa deve adequar estes conceitos à sua

estratégia, setor de atuação, dinâmica de

mercados, nível de concorrência e perfil de

clientes.

Em nossa visão, uma nova era começa para o

Marketing. E com a TI, o depois não será como o

antes.

Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing

(VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos

cenários e tomar suas decisões, acreditando ou

não neste cenário que propomos. De qualquer

forma, fica o compromisso: em uns 3 anos

conversamos novamente... e medimos o quão

acertadas foram nossas análises aqui propostas.


17

Como Recuperar a Influência sobre sua Marca?

s organizações já reconheceram há algum

tempo que os verdadeiros donos de suas

marcas são seus stakeholders (clientes,

consumidores, comunidades, parceiros,

empregados, etc) e que uma marca é tão valiosa

quanto a sua reputação juntos a esses públicos.

A realidade é que Branding sempre se

relacionou com o poder de influência, e não de

controle, da marca sobre sues públicos. Ou seja,

sobre influenciar as escolhas e desejos desses

públicos de maneira a alinhá-los aos objetivos

da organização.

Em última instância, o papel do Branding era o

de coordenar esforços para influenciar e, dentro

do possível, gerir, através das ações de

marketing, relacionamento, experiências

proporcionadas e das características dos

próprios produtos e serviços em si, as

percepções desse grupo em relação à empresa,

à própria marca e aos produtos que a

exprimem.

No entanto, com a explosão das redes sociais,

de websites com funcionalidades 2.0 e de

devices portáteis com acesso à Internet, aliada à

emergência de uma nova classe de consumidor

– o 2.0, essa tarefa ficou ainda mais difícil.

A percepção que um indivíduo tem sobre as

marcas será cada vez mais baseada no que os

outros indivíduos dizem sobre ela – ou seja, a

influência das ações das organizações tende a

ter um impacto menor na formação de opinião

dos potenciais clientes. E isso se torna ainda

mais complexo quando se realiza o volume de

opções de canais e formatos de conteúdo

disponíveis para maximizar e contextualizar a

relação dos indivíduos com as marcas.

A


18

O consumidor enquanto gerador de mídia e o papel do Google

Atualmente, os setores de Marketing e

Comunicação não são os únicos a gerarem mídia

e opinião sobre as marcas corporativas. Para

empresas como Google, Nike, Apple, Starbucks,

Microsoft ou ainda Natura, Banco Real,

Submarino e Tam no Brasil (e essa tendência é

de crescimento), os maiores geradores de mídia

atualmente são os próprios consumidores.

É importante perceber que a maioria dessas

mensagens não é publicada nos ambientes de

domínio e controle de uma organização, tais

como blogs corporativos e sites institucionais,

mas sim em ambientes de não domínio e não

controle das empresas – os ambientes sociais

terceiros – como Twitter e Orkut, sobre os quais

as organizações e seus orçamentos possuem

pouquíssima convocatória e influência relativa.

O Consumidor 2.0 por sua vez reconhece seu

poder de influenciar as marcas e faz questão de

marcar presença – através de posts, vídeos,

resenhas, revisões de produtos, comparações e

discussões online.

Adicione a isso tudo a maneira pela qual o

Google e seus principais concorrentes efetuam

pesquisas na Internet e podemos concluir que o

modelo de marketing das empresas e seu pilar

de branding mudarão tremendamente. Para o

Google e seus concorrentes, o critério de

priorização das marcas não é sua origem ou

propriedade, mas sim sua relevância para quem

a consulta. Ou seja, para o Google o importante

é elencar as marcas mais influentes e com o

maior número de referências.


19

Como exemplo, analise os 10 primeiros

resultados ao digitar Senado Brasileiro ou

Uniban no Google e perceba que a maioria dos

resultados não são exatamente os que essas

organizações gostariam que aparecesse em

destaque.

As organizações ainda não se adaptaram

De modo similar às demais alterações causadas

pela Web, as organizações têm sido lentas ao

endereçar e se adequar a esta nova realidade.

As três principais razões que identificamos para

isso são:

1. Os responsáveis pelas estratégias de

marketing ainda têm dificuldade em

entender, aceitar e valorizar os

acontecimentos (de riscos e a

oportunidades) no mundo digital.

2. As organizações temem perder de vez (a

ilusão) o controle e a influência sobre

suas marcas.

3. As estruturas organizacionais de

marketing e comunicação foram criadas

baseadas em um mundo offline formado

por veículos offline (como Jornais, TVs e

revistas) não interativos (unidirecionais),

ao contrário dos ambientes e canais

online (Lojas Virtuais, Websites, Redes

Sociais, Youtube, etc), que demandam

um modo de agir, dialogar, se relacionar

e monitorar muito distinto e muito mais

intermitente, aberto e transparente.

E agora?

Paradoxalmente, as organizações e seus

públicos têm, hoje, a oportunidade de se

relacionar de uma maneira muito mais próxima,

rica e multifacetada. Para muitas organizações,

o mais próximo que elas chegaram de conhecer

seus consumidores e demais stakeholders foi

em ambientes controlados de pesquisas e

grupos de foco e, claramente, isso estes não são

mais suficientes.

4 passos fundamentais aparecem como receitas

para esta nova realidade. São eles:

1. Cumpra as promessas feitas

2. Relacione-se e dialogue com os

consumidores

3. Assuma os eventuais e erros e falhas

cometidas

4. Entretenha suas audiências

1. Cumpra as promessas feitas

As campanhas de marketing têm sido tão

primorosas em contar histórias e prometer

maravilhas quanto as organizações em

descumpri-las. As campanhas de marketing

causam expectativas nos consumidores que se

transformam em retumbantes frustrações.

Não saciar tais expectativas aumenta as chances

de os consumidores compartilharem online seu

descontentamento. Daí residem 3 problemas:

(1) os consumidores, em geral, são mais

influenciados pelas percepções e experiências

alheias do que pelas mensagens das

organizações (dano em rede à reputação), (2) os

consumidores são mais suscetíveis a

compartilharem experiências ruins do que boas

e (3) os consumidores tendem a falar mais entre

si do que com a empresa.

2. Relacione-se e dialogue com os

consumidores


20

Nossos estudos mostram que existem diversos

benefícios advindos da interação qualificada da

empresa com seus consumidores e demais

stakeholders, tais como:

1. Feedback sobre produtos, experiências,

serviços e atendimento,

2. Feedback sobre efetividade das

campanhas de marketing,

3. Promoção da inovação,

4. Monitoramento dos concorrentes por

esses consumidores e,

5. Geração e compartilhamento de

conteúdo simpático e de mídia

espontânea sobre a empresa nos

diversos ambientes, redes e

comunidades digitais

Em relação ao último ponto, é possível citar

diversos cases recentes de sucesso sobre as

iniciativas das mais variadas empresas no

mundo online, tais como:

Twitter: Dell Oultet e Jet Blue.

Website: Starbucks

(http://mystarbucksidea.force.com/)

Website: Absolut World

(http://www.absolut.com/iaaw/)

Website: Nike (www.nikefootball.com)

MySpace: Adidas

(www.myspace.com/adidas)

Second Life: Dell

(http://www.dell.com/html/global/topics/sl/ind

ex.html)

Em suma, tenha a coragem de perguntar, sem

cercear, aos consumidores (e prospects) sobre

suas opiniões relativas a produtos, experiências,

campanhas de marketing, atendimento e

expectativas.

3. Assuma os eventuais erros e falhas

cometidas

Recentemente a Pepsi veiculou uma campanha

para promover seu refrigerante light. Essa

campanha era ilustrada pelo suicídio de uma

caloria.

Através do Twitter, uma consumidora reclamou

alegando que o anúncio não era engraçado e

que, ao invés de promover o consumo da

bebida, tudo o que ele lhe lembrava era de sua

irmã que havia se suicidado.

Ciente dos riscos e de seu possível erro, um dos

executivos da empresa rapidamente tratou de

desculpar-se publicamente. Paradoxalmente, as

discussões seguintes que ocorreram via Twitter

passaram a valorizar o pedido de desculpas e a

relativizar a questão do anúncio.


21


22

Fonte: http://industry.bnet.com/advertising/1000404/pepsi-apologizes-on-twitter-for-suicide-ad-by-bbdo/

4. Entretenha suas audiências

Inovação, entretenimento, criatividade e

interação são alguns dos elementos principais

de atuação no mundo digital. As marcas hoje

devem estar relacionadas a esses temas para se

destacarem. As mensagens, imagens,

funcionalidades e formatos devem permear

essas 4 características para gerarem admiração

& buzz. Afinal, marcas como Starbucks, Apple,

Google, Absolut e Nike têm o quê em comum?

Conclusão

Quando a organização torna-se transparente,

real, autêntica e investe em seus consumidores

ela colhe como resultado uma maior capacidade

de exercer influência genuína em seus públicos.

Caso contrário, as ações não passam de

barulhos de 30 segundos ou textos de 140

caracteres que se vêem todos os dias. Portanto,

não se engane: marcas do futuro serão

construídas a partir de relações continuadas,

confiança e lealdade mútua.


23

Enterprise Value Management –

O Valor das Empresas em seus Relacionamentos

o desafiador jogo do mercado global nada

mais pode ser desconsiderado. O

acionista busca remuneração de capital de

maneira rápida, o consumidor exige cada vez

mais das empresas com as quais se relaciona.

Até os funcionários entram na onda e também

são exigentes em relação às posturas e ações

das companhias. Do outro lado está a

concorrência, que compete pelo mesmo

mercado e as estratégias empresariais que

impõem o desafio da performance superior a

cada trimestre. Nessa equação ainda entram

agentes como ONGs e imprensa, que

amplificam o que cada competidor do mercado

faz para vencer o jogo, além de governo,

sociedade, fornecedores, parceiros, entre

outros.

Para sobreviver, as companhias estão

investindo e aprimorando as interações com

esses diferentes públicos e o resultado é que a

estratégia das companhias está se

materializando em seus relacionamentos. O

investimento nessas trocas, nesses

relacionamentos, tem de ser considerado sob o

ponto de vista gerencial, apropriado aos

orçamentos corporativos e pertinente aos

resultados gerados. A Metodologia EVM

(Enterprise Value Management), proprietária da

DOM Strategy Partners objetiva a construção

de,um modelo de gestão qualificado pelo

dashboard de KPIs (Key Performance

Indicators) do EVM, desenhado para comprovar

a tese de que o valor das empresas é agregado

ou destruído em função da qualidade e do nível

da performance da empresa no relacionamento

com seus públicos, em seus diversos momentos

da verdade, pontos de contato, ações de

relacionamento e canais de comunicação.

As estratégias potencialmente vencedoras

muitas vezes deixam de se tornar realidade

porque seus públicos internos não as

compreendem, porque seus clientes não são

corretamente abordados ou porque o acionista

desconfia da capacidade da empresa de

implementá-las. Dessa forma, é fundamental

prever nos modelos de gestão das empresas a

busca pela excelência no relacionamento da

organização com seus diversos públicos, da

estratégia e modelagem à comunicação,

execução e gestão.

Apesar desse processo, comumente chamado

de Gestão de Stakeholders (termo usado em

administração para se fazer referência a

qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é

afetada pelas atividades de uma empresa) estar

impregnado na gestão das empresas, o que se

percebe na realidade é que ainda faltam

metodologia, compromisso e modelos de

mensuração para que esses investimentos, de

fato, sensibilizem os gestores e tomadores de

decisão.

N


24

Nesse contexto, faz-se necessário formular um

processo gerencial que compreenda um motivo

tão forte que justifique a mobilização que as

corporações têm de fazer em termos de

processos, tecnologias, canais, comunicação,

treinamentos, modelos de compensação de

colaboradores e até cultura corporativa, a fim de

passarem a, de fato, gerenciar seus

relacionamentos com seus diversos públicos

com metas e métricas associadas à estratégia

corporativa traçada, particularizada para cada

público.

Em outras palavras, além mapear stakeholders

e de definir claramente o que trocar com cada

um deles, qual o melhor canal, processo ou

tecnologia e em que formato de interação

(presencial, remota, contínua, próxima etc.), as

empresas precisam atribuir metas e métricas a

essas trocas em função dos objetivos definidos

em sua estratégia corporativa.

O estudo de formulação metodológica e a

bateria de provas de conceito e testes de

hipótese feitas durante onze meses para a

elaboração do Conceito e Formato do EVM

constatou que a capacidade de as empresas em

gerar e proteger valor é determinada pela

qualidade de seu processo de gestão dos

relacionamentos com seus diversos

stakeholders nos diferentes canais, mídias e

pontos de contato.

Em outras palavras, a capacidade de gerar ou

proteger o valor das empresas é diretamente

proporcional à qualidade de sua performance de

seus relacionamentos corporativos e à

qualidade do gerenciamento de seus diversos

canais e mídias. É por aí que acontecem as

transações, é por esses canais que o marketing

acontece, que a comunicação se efetiva, que os

atributos de marca são tangibilizados, que a

gestão é vivenciada.

Muito tem se dito sobre o valor das empresas e

sobre a questão da consideração dos ativos

intangíveis, especialmente neste momento de

crise de credibilidade que companhias e marcas

vivem junto aos clientes, à sociedade, às ONGs,

ao mercado de maneira geral. Reputação é um

ativo fundamental para as organizações e deve

ser gerenciado. Mas reputação é intangível e a

parcela tangível do valor corporativo – seus

resultados financeiros, sua performance

competitiva – deve ser igualmente incorporada

ao modelo de gestão de relacionamentos com

os stakeholders.

Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda

as companhias a terem maior aderência em

estratégias versus execução; feedbacks

corretivos para os novos ciclos de planejamento

estratégico; engajamento de stakeholders em

torno das metas corporativas; visão de

relacionamento como ativo e valorização de

imagem e reputação. Em outras palavras,

melhorar o EVM é melhorar a gestão e

aumentar o valor das empresas.

Abaixo, alguns exemplos de como a estratégia

das corporações se tangibiliza nas trocas entre

a Empresa e seus diferentes Stakeholders:


25

Stakeholders A empresa dá A empresa recebe

Sociedade e opinião pública Emprego, cidadania

corporativa,

responsabilidade,

investimentos sociais,

treinamento,

conhecimento.

Reputação, endosso,

tendências, informação,

imagem

Governo Recursos (impostos),

construção da engrenagem

econômica, redução do

desemprego, educação

Legislações,

regulamentações,

incentivos fiscais

Clientes / Consumidor Final Produtos, serviços, marca,

conteúdo, conhecimento,

sentido, pertencimento,

benefícios

Recursos, fidelidade,

indicação, reputação,

imagem, credibilidade,

preferência

Acionistas Retorno, valor, segurança,

confiança, futuro

Metas, governança,

padrões, experiência,

monitoramento, recursos.

Funcionários Recursos, plano de carreira,

conhecimento,

treinamento, ambiente,

pertencimento

Trabalho, motivação,

liderança, conhecimento,

capital intelectual,

criatividade, inovação

ONGs Informação, recursos,

respeito, responsabilidade,

compromisso, parceria

Colaboração, visibilidade,

incentivo, melhores práticas

Comunidades online Interações, atendimento,

informação, validação,

respaldo

Retorno, informações,

insights, engajamento,

opiniões, efeito viral

Fornecedores Recursos, oportunidades,

desenvolvimento,

networking, reputação,

projetos, serviços

Especialização, dedicação,

compromisso,

conhecimento, recursos,

metodologias, matéria-

prima, processos, infra-

estrutura


26

A Crise do Capitalismo e os Novos Ativos

capitalismo, como o sistema econômico

que mais resultados positivos trouxe para

a economia e as nações globais, agoniza e

recebe questionamentos de todos os agentes

econômicos. A cada dia, os principais periódicos

mundiais trazem depoimentos de gurus

econômicos, autoridades monetárias e

formadores de opinião mostrando a indignação

e irritação quanto a maneira incestuosa com

que os grandes bancos globais gerenciaram os

seus ativos e, muito pior, os ativos de seus

clientes. Durante anos, fomos induzidos e

convencidos de que o nosso suado dinheirinho

estaria muito bem administrado sob a guarda de

brilhantes gestores, especialistas na arte de

multiplicar e alavancar riquezas. Os

instrumentos eram os mais sofisticados,

envolvendo complexas operações de hedge com

diferentes combinações, travas e apostas,

sempre com a ressalva de que o risco era

praticamente nulo e o retorno seria polpudo.

Este autêntico cassino financeiro provocou a

incrível alavancagem de ativos financeiros,

formando a pior bolha de toda a história.

porque ao contrário da bolha da Internet, por

exemplo, que era setorial e isolada nos EUA,

esta é global, intrínseca e meta-setorial.

Desde o término da adoção do padrão ouro

para o lastro de operações financeiras e com a

desmedida desregulamentação dos mercados,

largados à sua própria sorte, a alavancagem em

relação ao PIB mundial saltou de 20% para mais

de 400%, segundo dados da consultoria

McKinsey, a tal ponto que, ao final de 2007, a

soma da riqueza das nações do mundo somava

55 trilhões de dólares e o total de ativos

financeiros, fruto da soma dos investimentos

em renda fixa, variável, poupança, derivativos,

etc, alcançava o estonteante valor de 220

trilhões de dólares. Reside aí a explicação para

toda a crise da escassez de crédito no planeta.

Deixamos de produzir e passamos a simular

operações e pedalar. Produziu-se vento na

proporção de 4 dólares inexistentes para cada

dólar real, levando os mercados a mega-

realizações de carteiras e ativos. E boa parte

desse vento nas empresas, refletido nos valores

nominais de suas ações e nos IPOs registrados,

foi potencializado por uma falsa valorização de

ativos intangíveis como confiança, credibilidade,

reputação, marca, inovação, tecnologia e

governança corporativa.

Os ativos intangíveis estratégicos que geram

valor, também são parte da receita que protege

os valor das empresas e nações, principalmente

em momentos de ameaça. Não podemos

confundir gerar valor intangível fundamentado,

suportado por marcas fortes, clientes satisfeitos,

networking sólido, inovação que gera

resultados, tecnologia de ponta aplicada ao

negócio, conhecimento diferencial, governança

corporativa e sustentabilidade na gestão, com

efeitos de mídia irresponsáveis que insuflam a

percepção e enganam analistas, market-makers

e investidores, gerando a falsa crença de que o

valor existe e é resgatável. Como se viu, não é!

As recentes quedas dos mercados dilapidaram o

equivalente a dois Brasis de riquezas por dia.

Brasis à parte, nunca antes na história, os

O


27

brasileiros e seus investidores depositaram

tamanha confiança em seus bancos. Qualquer

letrado hoje confia os seus depósitos na

idoneidade de um Banco do Brasil, Bradesco ou

Itaú e fica com a pulga atrás da orelha na

integridade dos outrora gigantes de Wall Street.

Resta saber quem será o 3o mundo de

amanhã…

Quando o secretário do Tesouro americano (ex-

CEO do Goldman Sachs, único dos big 5 de

investimentos americano aparentemente imune

à crise) fritou o Lehman Brothers (grande

concorrente de sua antiga casa), rompeu-se o

último elo de confiança e credibilidade do

sistema financeiro americano e mundial. Pouco

antes, o menor Bear Sterns havia sido

resgatado, passando ao sistema a certeza de

que qualquer outra instituição maior deveria ser

socorrida para garantir a liquidez e solvência dos

mercados - Merril Lynch e Morgan Stanley

também buscando seus caminhos de equilíbrio.

Imediatamente, a desconfiança se alastrou pelo

mundo, produzindo uma onda de boatos e uma

aversão total ao risco por parte dos agentes.

Seguiu-se a busca pela liquidez, consequência

do corte das linhas de crédito promovidos pelos

bancos sérios, receosos com o desdobramento

do aperto de crédito, o aumento da

inadimplência e a quebra de empresas. A

histórica e centenária credibilidade arduamente

construída por bancos, instituições financeiras e

seguradoras derreteu-se em dias. Toda a pose

dos senhores do universo de Wall Street ruiu. A

casa e o império romperam no mais importante

de seus ativos: a fé inabalável nos valores e

ideais do sonho americano. A própria tese da

globalização dos mercados tornou-se risível,

quando posta à prova na Europa e a negativa da

chanceler alemã em socorrer países menores.

Já o capitalismo necessitará ser reescrito. Afinal,

o modelo atual em que os lucros são privados e

para poucos, e as perdas estratosféricas são

socializadas, sugando o rarefeito dinheiro do

contribuinte para salvar empresas falidas, em

um aparente saco sem fundos, precisa ser

repensado e, por ora, regulamentado. Quando

Von Mises e Hayek poderiam prever a

estatização de bancos americanos, japoneses e

europeus? A desregulamentação alçou o

endividamento das instituições financeiras

americanas de 21% do PIB em 1980 para 116%

do PIB em 2007. Neste mesmo período, o

endividamento das famílias americanas duplicou

alcançando 100% do PIB. Um balanço dos EUA

mostra que a sua população está insolvente.

Já deveríamos ter aprendido que grandes bolhas

acontecem quando a sociedade vive o chamado

dilema Crise de Excesso Confiança Positiva. Os

recursos, geral, são escassos. Infelizmente, em

economia, para alguns ganharem, outros

perdem. Não é ideal, mas é assim. Não pode

perdurar uma situação onde todos ganham

muito por muito tempo. É problema de

percepção, análise e também matemática. Inflar

com “boas notícias e bons resultados” a

percepção de valor gerado e distribuído pelos

agentes econômicos é a estratégia maquiavélica

que faz poucos ganharem para muitos

perderem. E quem ganha, ganha sempre no

meio do caminho; nunca no final. O final é

sempre negro, para os que ficam com o pó e

para as velhinhas de Londres.

Como reconstruir o sistema, restaurar a

credibilidade e garantir a sobrevivência do

futuro do capitalismo? Com certeza, este

processo levará anos e será muito doloroso,

porém, o único mecanismo conhecido é o uso

da transparência total na relação entre os

agentes. Cada vez mais, os negócios entre


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empresas e entre as empresas e seus clientes

será guiado e norteado pela demonstração de

contas, margens, taxas, estoques, investimentos

e a alocação destes recursos e seu retorno. Com

um simples Google, devassamos históricos de

empresas, suas políticas sociais, ambientais,

analisamos o seu balanço, acompanhamos as

suas práticas cidadãs e viralizamos esta

informação, para o bem ou para o mal. O

economista e professor da Universidade de Yale,

Robert Shiller acabou de lançar um livro

sugestivo - The Subprime Solution.

O ponto central do livro é a criação de seguros

para proteção contra riscos financeiros pessoais

e uma comissão especial de segurança e

proteção de produtos financeiros. Porém, a sua

idéia mais inovadora é a criação de conselhos

financeiros independentes para dar subsídios

aos cidadãos, nos mesmos moldes dos serviços

médicos. Mesmo os badalados MBAs

desconhecem, em sua maioria, a diferença entre

juro nominal e real; imagine-se então o resto

dos mortais comuns. A transparência será a

mola propulsora da nova economia que se

formará a partir dos destroços do naufrágio do

Titanic do subprime e seus colaterais. O esforço

para o resgate e cooperação entre os países

será uma oportunidade para todos nadarem de

forma sincronizada, expor as suas carências,

exibir os seus pontos fortes, cooperar e ajudar

os mais frágeis, até atingir um porto seguro e

estável. Se não houver cooperação, a grande

maioria afundará ou será devorada por algum

predador, só que no futuro este predador não

terá do que se alimentar.

Em tempo: No final de 2008, com muito

orgulho, efetivamos, em parceria com o Grupo

Padrão, a 2a. Edição do PIB - Prêmio Intangíveis

Brasil, em que reconhecemos as empresas

excelentes em gerar e proteger valor para o

acionista. Os vencedores são empresas

excelentes, capazes de solidificar posições

amplamente fundamentadas e se manter

razoavelmente imunes aos tsunamis

econômicos, ainda que sofram alguns abalos.

Também vale conferir o ranking CMDOM50 com

50 melhores em gestão de intangíveis no Brasil -

nacionais e multinacionais, de capital aberto ou

fechado.


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