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CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Projets transversaux d’amélioration des processus dans une
structure organisationnelle verticale
Dr. B. Debande
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Introduction
• L’hôpital et ses silos organisationnels– Administration
– Soignant– Médical
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Introduction
• L’hôpital est ses silos fonctionnels– Les services médicaux
– Les services administratifs
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Chacun pilote à son niveau
• La « haute direction » pilote (ou croit piloter) son silo organisationnel au bénéfice de l’institution
• Le chef de service organise son silo fonctionnel au bénéfice de ses patients et de son service médical. Par « mimétisme culturel » les responsables des services administratifs font de même
Le dilemme institution/service : les uns et les autres étant persuadés du bien fondé de ce
qu’ils font
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Mais…le système de santé est en mouvement
• La pression sur la réduction du coût de l’hospitalisation impose une diminution de la durée de séjour. Elément moteur de l’optimisation du flux patient dans l’hôpital
• La prise de conscience progressive de cette pression force chaque responsable à optimiser son processus
• Mais le plus souvent cette optimisation se fait au sein et au bénéfice du service générant finalement des dysfonctionnements/conflits d’intérêt au sein de l’organisation
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Il faut donc évoluer…
• Cette optimisation des processus centrée sur le service est dysfonctionnelle dans un environnement clinique oùles services sont interdépendants
• La forfaitarisation progressive du financement du séjour hospitalier rendra caduque la logique « individualiste »de la gestion au niveau du service
Il faut évoluer d’une logique de silos verticaux et horizontaux vers un fonctionnement de l’organisation en
liaison avec ses processus
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Un changement radical à gérer
• Fonctionner selon des processus = changement radical pour une organisation traditionnellement bâtie sur des silos
• Changement complexe– Un milieu où les individualités sont marquées– Un milieu où le changement n’est pas toujours bienvenu– Un milieu où le prescrit légal impose une structure inadaptée
(notion légale de service hospitalier en Belgique)
Comment s’y prendre ?
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Une expérience : amélioration de processus par la mise en oeuvre
de projets multimétiers
La crise comme élément déclencheur du changement organisationnel…
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2002… la crise
• Crise financière majeure : – Augmentation des dépenses (personnel, consommables)– Diminution des recettes (mesures gouvernementales, diminution
d’activité)
• Analyse des causes � identification de pistes d’amélioration
• Définition de 23 projets comme leviers pour sortir de la crise et assurer un équilibre financier à long terme
L’organisation prend conscience du danger et se met en mouvement
Médico - hospitalier
Projets transversauxBloc opératoireCoordination médico-technique et
processus patient (incl. ambulatoire)Support administratifPooling infirmierRelations médecins référents/patients
Projets menés au sein des départements et services
Projets d'amélioration du processus patientFilière cardio-vasculaireFilière cancer
Support
Projets transversauxAchats et pharmacieRecherche cliniqueArchivesFacturationRCMChambres privées et semi-privées
Projets menés au sein des départements et servicesStérilisationServices techniquesEntretien ménagerServices marchands
Gestion du changement
Direction et coordinationVision et organisationTableaux de bord
Conditions de réussite
Gestion par objectifs (incl. RH)Informatique
Equipe de support du changement
Hugues MichelFrançoise TurlotElisabeth RaymakersEdith AzouryIsabelle Blockmans
Extrait de l’Assemblée Générale du 27 mai 2002
Source: AG 27 mai 2002 – St Luc /BCG
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Une nouveauté : sortir des silos
• Sur les 23 projets mis en œuvre– 11 sont « trans » département/service– 2 établissent des filières– 3 sont liés à la gestion du changement/gouvernance
Sortir de la crise passera par une réflexion tranversale et la mise en œuvre de nouveaux processus : il faut « faire autrement »
Importance de travailler en intermétier pour revoir les processus, mais aussi pour conscientiser et motiver les différents acteurs
Le changement induit par ces projet doit être accompagné et aura un impact jusqu’à la gouvernance
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Mise en pratique
• Des groupes projet multidisciplinaires– Chef de projet issu d’un métier de l’hôpital– Membres du groupe issus de différents horizons et impliqués
dans le processus
• Une fiche pour chaque projet– Définition claire des objectifs– Engagement du groupe sur un résultat– Mise en évidence de l’impact sur les autres projets/autres
structures– Objectivation du temps consacré par l’équipe au projet– Tableau de bord de suivi
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Mise en pratique
• Une implication forte des acteurs de terrain– Prendre et faire prendre conscience de la situation– Revoir et améliorer ensemble les processus– Etre ambassadeur du changement parmi ses pairs
• Une équipe de support dédicacée– Support méthodologique au chef de projet dont ce n’est pas le
métier de base– Ressource du groupe pour analyses, communication,
monitoring, coaching…– Faire en sorte que le projet donne des résultats et aboutisse
dans les temps (l’indispensable aiguillon)
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Mise en pratique
• Implication directe et visible du comité de direction– Désignation d’un sponsor pour chaque projet– Suivi mensuel des projets au sein d’un comité de direction élargi
aux sponsor qui n’en feraient pas partie– Soutien des chefs de projet (capital)– Décisions, règlement de conflits– Communication à l’ensemble de l’institution
Mise en mouvement de toutes les composantes de l’institution
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Un exemple : le projet archives
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Objectifs du projet
Meilleure efficience de l ’accessibilité à l ’information relative au patient
par une centralisation des données dans un système intégré et on line
Obtenir une information médicale et au moindre coût
• Diminution des coûts liés au stockage
• Automatiser la saisie des documents et le classement
• Diminution des coûts liés aux prêts et à la manutention
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Une approche basée sur l’accompagnement du changement
Développement de l ’outil de visualisation de documents médicaux
Etablissement d ’un plan de transition pour deux acteurs
• Tant pour le service des Archives médicales
− plan d ’accompagnement du personnel
− ré-organisation du service en fonction des nouvelles tâches
• Que pour les utilisateurs (+ 900)
− déploiement de l ’outil de visualisation avec un changement culturel majeur
Suivi rigoureux du planning car nombreux points critiques & nombreux intervenants
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Un tableau de bord opérationnel
Réalisé02-mai 03-mai 04-mai # 06-mai 09-mai 10-mai 11-mai 12-mai 13-mai Cumul
MaiETP payé 18,58 19,58 19,58 19,25 18,58 19,58 19,58 18,00 18, 25 19,16 ETP payé
ETP présent 18,58 18,58 17,08 11,00 16,08 17,58 17,58 15,50 13,80 15,35 ETP présentMaladie non remplacée (courte durée) 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,43Congé, récup 0,00 1,00 1,50 7,25 1,50 1,00 1,00 1,50 3,45 2,38Mandats encore à pourvoir
Encadrement & secrétariat 3,00 3,00 3,00 1,50 1,50 2,00 2, 00 2,00 1,50 2,23AAV 0,30 0,30 0,10 0,00 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,12ETP opérationnel archives 15,28 15,28 13,98 9,50 14,48 1 5,48 15,48 13,40 12,20 13,01 ETP Opérationnel- Sorties dossiers & classement 6,40 6,15 6,15 3,90 6,40 7,15 7,15 5,70 5,40 5,31- Autres tâches (tél, chariot, guichet, table) 2,50 2,50 2,50 2,00 2,50 2,50 2,50 2,70 2,50 2,49- Numérisation 5,48 5,73 4,43 2,70 4,68 4,93 4,93 4,10 3,40 4,32- Microfilmage 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90- Epuration 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
• Tableau construit avec équipe & appropriation de l ’outil
• Permet d’avoir un langage commun
• Données objectives, suivi hebdomadaire & qui a servi de basepour permettre une ré-organisation des tâches et un contrôle.« La confiance c ’est bien, le contrôle c ’est mieux »
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Eléments à retenir : service des archives
Plan d ’accompagnement du personnel avec une forte implication de la D.RH. (évaluation compétences, tests, formations)
Création d ’un tableau de bord opérationnel
�« What gets measured gets done »
Réunion hebdomadaire avec responsable équipes, reporting écrit & suivi des actions
�Fixer des délais : «Toute activité se prolonge en fonction du temps accordé ».
Leadership & communication
�Mobilisation de ressources importante
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Eléments à retenir : les utilisateurs
Forte implication du Chef de projet & support de la direction car changement culturel majeur
Suivi rigoureux du planning pour tous les pré-requis nécessaires avant phase déploiement (matériel, règles confidentialité, politique de stockage,…)
Investissement en formation vis-à-vis des utilisateurs
Approche « pas-à-pas » pour la phase déploiement : test, évaluation, implémentation progressive
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Les résultats
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Objectif court terme atteint
• Une réelle mobilisation de l’ensemble de l’institution– « burning platform »– sentiment d’implication de chacun– communication organisée à large échelle
• La majorité des projets ont atteint leur objectif financier- Objectifs économiques court terme atteints- Restauration d’une situation financière saine en 3 ans
• Une vitesse de réalisation variable- Atteinte des objectifs d’autant plus rapide que le projet
n’impliquait qu’un ou deux services- L’approche transversale entraîne une complexité supplémentaire
qui allonge la durée du projet
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Mais qu’en est-il du long terme…
• Plusieurs projets ont abouti à un changement d’organisation– Filière cardio-vasculaire (création d’un département filière)– Processus patient (nouvel organigramme)– Archives (redéfinition des missions et intégration dans direction
information)
• Ces projets ont en commun la prise en compte par le groupe et par la direction de l’importance d’un processus transversal
• La nécessité d’un changement organisationnel a étéobjectivée et a ainsi assuré leur pérennisation
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Mais qu’en est-il du long terme…
• D’autres projet ont pris beaucoup plus de temps– Nouvel outil de facturation (01/2008)– Finalisation support administratif (05/2008)– Outil de mesure de la charge de travail infirmière
(2007)
Il faut laisser le temps au temps : les contingences techniques, mais aussi, plus simplement, l’adoption du changement par les individus prennent du temps
Il vaut parfois mieux travailler dans la durée mais comment garder la « flamme » du groupe projet ?
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Mais qu’en est-il du long terme…
• Pour d’autres, il faut malheureusement constater que la dynamique n’a pas perduré– Achats (dissolution prématurée de l’équipe entraîne la mise en
place d’un ERP morcelé)– Bloc opératoire (n’a jamais osé sortir du bloc…)– Tableaux de bord (ne sont pas sorti d’une vision financière)
Ces projets n’ont pas perçu (ou voulu percevoir) l’intérêt de pérenniser dans la structure, les bénéfices engrangés par la remise à plat des processus.
Est-ce la direction, le chef de projet, le poids de la hiérarchie en place, la peur du changement ? Ou un peu de tout cela ?
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Mais l’histoire n’est pas finie
• Projets 2008– Remise à plat de la problématique de l’ERP– Groupe projet quartier opératoire– Groupe projet tableaux de bord
Les vrais problèmes ne se résolvent pas d’eux-mêmes
Mais il est parfois bon de les reprendre sous un autre angle, avec d’autres personnes, dans un autre contexte
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Conclusions
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Un moteur pour revoir ses processus
• Revoir un processus bouscule les habitudes et les frontières entre les services
• Les organisations hospitalières sont fort réticentes au changement
• L’importance d’une « burning platform » pour impulser le changement et mobiliser les ressources
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Multimétier et acteurs locaux
• Dans une organisation professionnelle, pas de changement sans implication de l’ensemble des métiers concernés
• Un processus s’analyse, se redéfinit et se met en oeuvreen y impliquant tous les acteurs de terrains (« ask the boy »)
• Un support spécifique est indispensable, mais le leadership du changement doit appartenir au milieu
• La direction a un rôle capital dans la cohérence des changements et dans le support aux leaders
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Persévérer
• Il est illusoire de croire que tous le projets réussissent• Certains réussissent et tiennent la distance• D’autres prennent beaucoup de temps• D’autres enfin échouent…
Mais les vrais problèmes se résolvent rarement seuls…. Les projets abandonnés se ré-inviteront à la table des
décideurs leur donnant ainsi une nouvelle chance….
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Oser revoir la hiérarchie
Il est illusoire de croire que l’approche processus transcende la hiérarchie : les habitudes ont la vie dure
Le pilotage d’un processus est d’autant plus efficient et aisé à conduire que il se déroule au sein d’une structure cohérente
Oser consolider le processus en remaniant la hiérarchie