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BPM & Performance

PERFORMANCE: CONTRIBUTION D’UNE DÉMARCHE BPM

Introduction : Problématiques liées aux PLM et à la Performance

Cadre méthodologique

L’apport déterminant d’une approche Processus (BPM)

Comment gérer la phase de déploiement

Conclusions

© NextIS Consulting. Document confidentiel, propriété de NextIS Consulting. Ne peut être utilisé ou diffusé sans l'accord préalable de la société

Introduction : Problématiques liées aux PLM et à la Performance

Cadre méthodologique

L’apport déterminant d’une approche Processus (BPM)

Comment gérer la phase de déploiement

Conclusions

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INTRODUCTION

De quelle Performance parle t-on?

1ers Constats :

Les problématique sont souvent ramenées à celles de l’Outil

La Performance est souvent réduite à celle de l’Outil

Alors que …

La performance d’un PLM c’est la Performance de l’entreprise

En intégrant la « Chaine de Valeurs » : Clients/Producteur

En s’alignant sur la stratégie de l’entreprise : Stratégies de Coût, de T-to-M, de Qualité …

La Performance du PLM passe aussi par la Performance du déploiement

La performance des Moyens humains et matériels mis en œuvre

La capacité de l’entreprise à déployer/employer de nouvelles solutions/méthodologies

Problématiques liés aux PLM et à la Performance

Les retombées attendues du PLM doivent être traduites en terme de résultats attendus par l’entreprise : gains en terme de Qualité, Couts….

Assurer les Moyens humains, matériels et organisationnels pour garantir le fonctionnement des « nouveaux » Processus

Etablir les Processus permettant d’atteindre ces objectifs

Définir clairement les Résultats sous forme d’ objectifs

Comment adresser la Performance

INTRODUCTION

Un cadre méthodologique pour le

pilotage de la Performance

Approche sur 3 axes

INTR

OD

UC

TION

Introduction : Problématiques liées aux PLM et à la Performance

Cadre méthodologique

L’apport déterminant d’une approche Processus (BPM)

Comment gérer la phase de déploiement

Conclusions

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CADRE MÉTHODOLOGIQUE

Les Systèmes de Management Intégré

Les messages clefs :

La performance n’est pas que financière : elle ne peut se limiter aux seuls chiffres

comptables de l’année

La performance ne se décrète pas. C’est un chemin à construire avec des étapes

rigoureusement définies

Piloter la Performance fait partie du déploiement de la stratégie

Notion de référentiel

Balanced ScoreCard

….

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CADRE MÉTHODOLOGIQUE

Le Balanced ScoreCard

Performance (financière, sociale, politique… ) Comment notre réussite sera évaluée par nos

donneurs d’ordre?

ClientsPour réaliser notre vision,

comment notre activité doit apparaitre aux yeux de nos clients

ou parties prenantes?

ProcessusPour satisfaire nos clients et nos parties prenantes,

dans quels processus devons-nous exceller?

Moyens de DéveloppementPour réaliser notre vision,

comment améliorer nos moyens d’action ?

RessourcesPour réaliser notre vision, comment assurer

que nos ressources se développent et s’engagent pour nos objectifs?

Oùsommes nous?

Impact

Activité

Moyens

Com

ment

Pourquoi

La FRS

Décrit le cheminement à suivre pour la réalisation des objectifs

En partant des moyens et des ressources et en conve rgeant

vers le résultat final

Avec une recherche systématique des liens de cause à effet

entre les objectifs

Perspectives & Feuille de Route

Stratégique (FRS)

FRS

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La FRS permettra de :

Situer la performance dans le contexte global de l’entreprise

Lier la Performance Opérationnelle (du terrain) à la Performance Stratégique (entreprise)

Construire le chemin vers les Objectifs

CADRE MÉTHODOLOGIQUE

La performance et son pilotage

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Maitriser le Time to Market

Optimiser La logistique

Réduire les délais de

développement

Optimiser l’outil de

Production

Disposer d’une bonne lecture

du marché

………….

…….

Qualité Coûts

Pro

cess

usC

lient

sR

esso

urce

s &

Inno

vatio

nFRS DANS LE CAS DU PLM : ILLUSTRATION

…….

…….

Rés

ulta

ts

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ndus

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Réduire les délais de développement

Maitriser le Time to Market

Maitriser le Time to Market

Accélérer la conception des nouveaux composants

Réduire le volumede développement

Augmenter les capabilités (capacités et

efficience)de développement

DÉCLINAISON DES OBJECTIFS : ILLUSTRATION

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SYSTÈME DE PILOTAGE : ILLUSTRATION

Arborescence d’objectifs pour le pilotage

Objectif Stratégique : Maitriser le Time to Market

Objectif stratégique : Réduire les délais de développement

Sous Objectif1 : Réduire Le volume de développement

Améliorer le cadrage projet

Volume des doublons

Augmenter la part du Standard….

Taux de re-use….

Sous Objectif2 : Accélérer la conception de nouveaux composants

… Maitriser les délais de conception

Qualité des livrables

Délais de corrections

…..

……

…

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Cadre méthodologique

L’apport déterminant d’une approche Processus (BPM)

Comment gérer la phase de déploiement

Conclusions

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L’APPORT DÉTERMINANT D’UNE APPROCHE PROCESSUS (BPM)

Mettre en place un PLM nécessite la mise en cohérences des Processus

Ce qui passe par l’écriture des Processus existants

L’écriture des Processus est le seul moyen de garantir la compréhension sans

équivoque des besoins METIERS

Pas de Performance sans Objectifs

clairement affichés

Pas d’Objectifs sans Indicateurs

et Mesures objectives et

fiables

Pas de Mesures fiables sans Processus

clairement établis, partagés

et utilisés

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L’APPORT DÉTERMINANT D’UNE APPROCHE PROCESSUS (BPM)

Une démarche BPM se construit en équipe

En identifiant et en se focalisant sur les Processus Clefs

En identifiant les propriétaires et les utilisateurs Clefs

En suivants des étapes clefs :

Cartographie de l’existant

Convergence Métiers

Alignement de processus

…

Mais aussi …

En adoptant des méthodes et des standards : BPMN …

Pour faciliter la communication à grande échelle

Pour assurer le partage et l’adoption des méthodologies

Comment mener une démarche BPM

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Cadre méthodologique

L’apport déterminant d’une approche Processus (BPM)

Comment gérer la phase de déploiement

Conclusions

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COMMENT GÉRER LA PHASE DE DÉPLOIEMENT

En lançant un réel programme de TransformationPour assurer la conduite du changement : à travers des formations …

Mais aussi

Pour créer les conditions du succès

o Créer des conditions favorisant la motivation et l’implication

des acteurs, propriétaires de processus notamment

o Assurer le Support • Méthodologies,

• Supports & key-users…

o Voire adapter l’Organisation

Et en veillant à piloter l’ensemble des actions de Transformation

� Performance� Processus� Transformation

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Solution adoptée par les métiers

Solution adoptée par les métiers

Assurer la qualité de la solution

livrée

Augmenter les capacités des

ressources

Solution Robuste

Solution complète

Solution rapide

Solution Ergonomique

Compétences

Motivation

Support

Formation

Implications

Intérêt

Support HL Key-users

COMMENT GÉRER LA PHASE DE DÉPLOIEMENT

Comment piloter la Transformation : Illustration

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Introduction : Problématiques liées aux PLM et à la Performance

Cadre méthodologique

L’apport déterminant d’une approche Processus (BPM)

Le pilotage de la phase de déploiement

Conclusions

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Bon

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Mét

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CONCLUSIONS

Identifier clairement les objectifs qui détermineront la Performance

Construire le cheminement qui permettra d’atteindre ses objectifs

S’assurer d’une écriture non équivoque et partagées des Processus

Considérer l’importance de la phase de déploiement et assurer son

pilotage comme un projet à part entière

Du PLM à la Performance

Eviter les approches improvisées de pilotage de la Performance

Les indicateurs ramènent des chiffres

Ce sont les objectifs qui ramènent de la performance

Eviter les approches improvisées d’ingénierie des Processus.

Ils aboutissent souvent à des usines à gaz inexploitables

Et faute d’être appliquée rigoureusement …

La démarche devrait servir de toile de fond pour hiérarchiser les

actions…

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PerformancePerformance

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