Post on 19-Mar-2016
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Brand EngagementWie Marken für Mitarbeiter wertvoll werden
Creating and managing brand valueTM
Brand Engagement | Wie Marken für Mitarbeiter wertvoll werden Interbrand | S. 1
Brand Engagement: Wie Marken für Mitarbeiter wertvoll werden
Menschen machen Marken – eine Tatsache, die heute bei Entschei-dern in Unternehmen und Organisa-tionen als Allgemeingut gilt. Während die Marke ursprünglich dazu diente, Herkunft und Qualität eines Angebots zu garantieren, generiert sie heute emotionalen und sozialen Mehrwert für den Kunden.
Starke Marken haben nicht nur gesellschaftliche Relevanz, sie sind heute wahre „Sinnstifter” für viele Menschen. Wenn man darüber nachdenkt, wie Marken für Menschen sinnvoll werden, liegt es nahe, nicht nur über Produkte oder Werbung zu sprechen – sondern auch über die Menschen, die diese Produkte oder die Wer bung dafür machen. Vor allem gilt dies natürlich für Servicemarken, deren Wert ja oft erst in der menschlichen Interaktion entsteht; man denke an Marken wie Singapore Airlines, FedEx oder Starbucks.
Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass Unternehmen das Verhalten, die Einstellung und die Werte ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Blickwinkel der Marke betrachten. Deshalb haben zahlreiche Unternehmen in den letzten Jahren Programme zum „Internal Branding” durchgeführt.
Internal Branding als kurzfristige Maß-nahme ist nicht nachhaltig genug Viele Internal BrandingProgramme waren aus Sicht des Managements sehr erfolgreich. Zum Beispiel haben Unternehmen Internal Branding genutzt, um die Integration von Geschäftseinheiten oder neu erworbenen Unternehmen zu meistern, oder um unternehmensstrategische Veränderungen verständlich zu vermitteln. Hier zeigt sich das große kommunikative Potenzial der Marke nach innen. Über prüft man aber später die Nachhaltigkeit eines Internal BrandingProgramms aus
Mitarbeitersicht (zum Beispiel durch Befragungen), so ergibt sich oft ein anderes Bild, wie unsere Erfahrungen gerade in letzter Zeit zeigen: Häufig erinnern sich die Mitarbeiter gut an die „Initiative” und beurteilen sie immer noch als „gelungen”; auf die Frage aber, ob das Internal BrandingProgramm ihren Arbeitsalltag verbessert oder auch nur verändert hat, antworten viele – zu viele – mit „Nein”. Woran liegt das?
Interne Kommunikation und Verhaltens-regeln reichen nicht aus Im Mittelpunkt der meisten Programme zum Internal Branding steht die interne Information über die Markenidentität und die Verankerung von Normen und Regeln für „markengerechtes” Verhalten. Mit anderen Worten: Die Mitarbeiter sollen wissen, wofür „ihre” Marke steht, und sie sollen sich (gerade im direkten Kundenkontakt) so verhalten, dass die Marke von der Kundschaft immer gleich
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und natürlich immer positiv erlebt wird. Und hier fangen die Probleme an: Denn zum einen fällt es schwer, Normen und Regeln für das Verhalten der Mitarbeiter zu formulieren, die wirklich marken typisch sind und insofern über die Grundanforderungen an guten Service hinausgehen (die bekannten „Hygienefaktoren”). Die zweite Herausforderung ist gravierender: Internal BrandingProgramme, die im Ergebnis vor allem auf konformes Verhalten der Mitarbeiter zielen, zementieren nur einen einmal erreichten Status, oder sie stoßen auf Widerstand bei Menschen, die sich als Individuum, im Grunde selbst als Marke, verstehen.
Die zentrale Frage lautet also: Wenn Mar ken für ihre Kunden Identität und Sinn schaffen, und ihnen ermöglichen, sich individuell auszudrücken – sollte das dann nicht erst recht für die Mitarbeiter gelten?
Brand Engagement: Mehr als marken-konformes Verhalten Marken haben die Kraft die Welt zu verändern – auch die Welt im Kleinen, die Welt eines jeden einzelnen. Die Arbeit für und mit einer Marke kann stolz machen (und so die individuelle Zufriedenheit und das soziale Leben verbessern). In diesem Fall werden Mitarbeiter ganz intuitiv zu „Markenbotschaftern”, und das, ohne zuvor eine Richtlinie studieren zu müssen.
Aus Sicht des einzelnen Mitarbeiters er fordert das allerdings mehr als die Marke zu kennen und einige Regeln auswendig zu lernen: Es bedeutet, die eigenen Einstellungen und Werte mit denen der Marke, die man vertritt, abzugleichen. Es bedeutet, den Sinn, den die Marke stiftet, auch für sich selbst als wertvoll zu betrachten, sich zu identifizieren. Und es bedeutet die Bereitschaft und den Willen, die Marke im Arbeitsalltag selbst zu prägen und weiterzuentwickeln.
Dann entsteht, über Internal Branding hinaus, Brand Engagement – eine echte
Verbundenheit mit der Marke, die auf dem Prinzip des sozialen Ausgleichs basiert: Natürlich fordert die Marke einiges von den Mitarbeitern; aber die Mitar beiter bekommen auch viel für sich selbst zurück.
Der gesteuerte Diskurs über die Marke ist notwendig Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass Unternehmen nicht bei Information und Markenregeln stehenbleiben (beides sind dennoch richtige und sinnvolle Aufgaben), sondern einen Schritt weitergehen. Notwendig ist die konsequente interne Auseinandersetzung mit den Werten und Anforderungen der Marke. Ein solcher Markendiskurs ist eine echte Managementaufgabe: Zuletzt liegt es in der Verantwortung der Unternehmensführung, die Identität und die Werte der Marke zu be stimmen. Im Ergebnis kann diese Diskussion übrigens dazu führen, dass einige Mitarbeiter sich nicht mit der Marke identifizieren können oder wollen und das Unternehmen verlassen. Das kann zuletzt, obwohl es zunächst zynisch klingt, für beide Seiten ein richtiger Schritt sein.
Brand Engagement ist eine Dauer -aufgabe Brand Engagement erfordert organi satorischen Wandel – und der braucht Zeit. Entsprechend muss sich das Management darüber im Klaren sein, dass eine kurzfristige Initiative nicht zu dauerhaften Ergeb nissen führen kann; notwendig sind Maßnahmen, die nachhaltig Strukturen und Prozesse im Unternehmen auf die Marke ausrichten und so die alltägliche Arbeit der Mitarbeiter prägen. Dazu zählen insbesondere:
– Regelmäßige Performance Reviews aus Markensicht – Die Implementierung von markenge triebenen Anreiz und Bonussystemen – Die Verankerung der Marke in Recruiting und OnboardingProzessen sowie in der Führungskräfteentwicklung
Mehr denn je sind Unternehmen auf Mitarbeiter angewiesen, die ihre Marke nicht nur überzeugend nach außen vertreten, sondern deren Begeisterung für die Marke auch für dauerhafte Loyalität zum Unternehmen sorgt.
– Die Einführung von Brand FilterSyste men, so zum Beispiel für Neuprodukt entwicklung, für die Auswahl von Co BrandingPartnerschaften oder Sponsor ships.
Darüber hinaus darf ein zentraler Erfolgsfaktor für Brand Engagement nicht vergessen werden: Das Vorleben der Markenidentität und der Markenwerte durch das TopManagement, nicht zuletzt durch den CEO. Nur wenn die wichtigsten Führungs kräfte die Marke glaubhaft vorleben, schaffen sie auch bei den Mitarbeitern hinreichend Orientierung und Vertrauen in die Marke.
Brand Engagement zahlt sich aus – für beide Seiten In Zeiten, in denen Menschen zunehmend nach Orientierung und Sinn suchen, kommt der Marke als Identifikationsangebot für die Mitarbeiter eine große Bedeutung zu – aber sie müssen auch die Möglichkeit haben, sich als Individuen zu entscheiden. Das wiederum können sie nur, wenn der Mehrwert, den die Marke nach innen und für jeden einzelnen Mitarbeiter liefert, deutlich wird. Hier liegt eine wichtige Aufgabe für das Management in der Zukunft.
Denn mehr denn je sind Unternehmen auf Mitarbeiter angewiesen, die ihre Marke nicht nur überzeugend nach außen vertreten, sondern deren Begeisterung für die Marke auch für dauerhafte Loyalität zum Unternehmen sorgt.
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Ihr Brand Engagement Experte bei Interbrand
Alexander Rauch Strategy Director, Interbrand Central and Eastern Europe, Köln
Alexander Rauch ist erfahrener Berater für strategische Markenführung und Markenentwicklung und betreut Unternehmen wie Deutsche Telekom, SAP, Deutscher Sparkassen und Giroverband und Salamander. Er ist seit 2004 bei Interbrand und Mitglied des Management Teams am Standort Köln. Zuvor war Alexander Rauch als Produktmanager in der Markenartikelindustrie sowie als Managementberater tätig. Dabei hat er u. a. ThyssenKrupp, Vorwerk, Bayer und die Arbeiterwohlfahrt in Fragen von Strategie, Marketing und Vertrieb beraten.
Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an:
Philipp Mokrohs Senior Consultant Business Development
Telefon +49 221 95 172 137 Mail Philipp.Mokrohs@interbrand.com