Post on 05-Mar-2018
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
BeB – Fachtagung „Zukunft gestalten statt Zukunft verwalten“ Insourcing von FM-Dienstleistungen
1
7.Oktober2015
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
• Der Weg zum nachhaltigen Betreiben
• Die Argumentationskette des Outsourcing
• Das Outsourcing und die Betreiberverantwortung
• Die Grenzen des Outsourcing
• Die interne Organisationsstruktur
• Die Prozesse und ihre Optimierung bei dem Insourcing
Inhalt
2
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
3 Dimensionen der Nachhaltigkeit in der Immobilienwirtschaft
Nachhal&gkeitbeiImmobilien
ÖkologischeDimension:• Einsatznichterneuerbarer
Ressourcenminimieren• Einsatzerneuerbarer
Energienmaximieren• AbfallredukDon• Verwendung
umweltschonenderundrecyclebarerMaterialien
ÖkonomischeDimension:• Wertstabilität• Flächeneffizienz• Höhere/rMieten/Verkaufspreis• GeringererLeerstand• Imagegewinn
• ReduzierungdesEnergieverbrauchs
• NiedrigereLebens-zykluskosten
• ErhöhtesMitarbeiter-wohlbefinden
• ErhöhteMitarbeiter-produkDvität
SoziokulturelleDimension:• BessereakusDscheund
klimaDscheRaum-bedingung
• SelteneresAuYretendesSick-Building-Syndrom
• EingliederungindielokaleUmwelt
• Zugänglichkeit• ÄstheDk
• Schadstoff-redukDon
• ReduzierungdesEnergie-verbrauchs
Quelle:Ökonomievs.ÖkologieNachhal5gkeitinderImmobilienwirtscha<(2010)
3 Prof. Dr. Frank Ehrenheim
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Beispiele für Nutzungskosten • Reinigung und Pflege von Gebäuden
• Energien
• Bedienung, Inspektion und Wartung
• Abgaben und Beiträge
Quelle: Möglichmacher
4 4 Prof. Dr. Frank Ehrenheim
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Stark beeinflussbare Kosten: • Energie • Reinigung • Wartung • Sicherheit • Instandsetzung • Logistik • Kommunikation • Flächen- und Umzugsmanagement • Verwaltungskosten • Entsorgungskosten
Gering beeinflussbare Kosten: • Gebühren • Grundsteuer, öffentliche Abgaben • Gebäudeversicherung Quelle: Preuß; Schöne (2009) S: 465
5 5
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Der Nachhaltigkeitsstandard der
Technischen Hochschule Mittelhessen in Kooperation mit dem TÜV Hessen
6 6
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Die Vision
Unabhängig von Standort und Gebäudebeschaffenheit wird bei TÜV PROFiCERT-plus NBI-THM der Betrieb eines Objektes gemessen und bewertet. Individuelle Handlungsempfehlungen aufgrund des Zertifizierungsergebnisses unterstützen die Integration des Nachhaltigkeitsmanagementsystems zur Optimierung der Performance des Objektes.
7
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Nutzenpotenziale
8
Basis für rechtskonformes sowie energie- und umweltschonendes Handeln Umfängliche Berücksichtigung von Inhalten aus Betreiberverantwortung sowie Energie- und Umweltmanagement unter Beachtung von Gesetzen, Verordnungen und Regelwerken.
Reduzierung der CO2-Emissionen zur Beeinflussung des Klimawandels Planung, Umsetzung und Kontrolle investiver und nicht investiver Maßnahmen für einen effizienten Betrieb der Infrastruktur.
Ergänzung der Nachhaltigkeitsstrategie Unterstützung der CSR-Aktivitäten (Corporate Social Responsibility) durch die Steigerung der Performance im Gebäudebetrieb, der Förderung des betrieblichen Gesundheitsmanagement und der Reduzierung des Ressourcenverbrauchs.
Nachhaltigkeit: Trend oder Verantwortung?
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Nutzenpotenziale
9
Senkung der Nutzungskosten Die Erfassung und Analyse der Verbräuche sowie Planung und Umsetzung von Maßnahmen bei Abweichungen führen zur Reduktion der Nutzungskosten. Eine auf das Gebäude abgestimmte Instandhaltungsstrategie verringert die Instandhaltungs- und Sanierungskosten.
Wertsteigerung des Objektes Das professionalisierte Facility Management steigert den Wert und das Image einer Immobilie. Das positive Image führt zu einer mittelfristig höheren erzielbaren Miete, durch die sich eine profitable Rendite generieren lässt.
Bessere Vermietbarkeit / Nutzbarkeit Durch die Senkung der Betriebskosten und Steigerung der Professionalität bei dem Betreiben der Infrastruktur verbessert sich das Image der Immobilie und damit die Nutzerzufriedenheit. Quelle:FacilityManagement,Die
Möglichmacher
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Nutzenpotenziale
10
Basis für den Aufbau eines Wissensmanagementsystems Durch das Zertifizierungsverfahren entsteht die Erfordernis, FM-relevante Daten und Dokumente strukturiert und dauerhaft vorzuhalten. Die Gesamtheit dieses Daten- und Dokumentenmanagements kann als Basis für ein Wissensmanagementsystem dienen.
Reduktion von Kosten der Informationsbeschaffung im Bereich Nachhaltigkeit Aktuelle Entwicklungen fokussieren die Generierung und Beschaffung von Informationen nachhaltigkeitsrelevanter Bereiche. Die Kategorien von TÜV PROFiCERT-plus NBI-THM beinhalten umfangreiche Daten und Informationen und unterstützen damit die Informationsbeschaffung.
Professionalisierung des taktischen und operativen Facility Managements Der Zertifikatsstandard erfordert eine Abstimmung und zweckdienliche Standardisierung von taktischen und operativen FM-Prozessen. Die Optimierung der Kommunikation zwischen Organisationseinheiten ist ein weiterer wesentlicher Bestandteil.
Wie hoch ist der Wert einer Information… …für Sie?
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Gegenstand der Zertifizierung
Liegenschaft, Gebäude oder Gebäudeteil
Betreiber / Dienstleister
Eigentümer/Investor
Nutzer
11
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Aufbaustruktur
12
Kategorie ðKriterium
ðFrage
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Der Standard in Zahlen
13
10 Kategorien
35 Kriterien
110 Leitfragen
134 Unterfragen
Insgesamt244Fragen,davon62FragenzurBereitschaYsbewertung
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Kategorien
14
Betreiberverant-wortung Energiemanagement Umweltmanagement Technisches
Gebäudemanagement
Taktisches Facility Management
Infrastrukturelles Gebäudemanagement Nutzungskosten Flächenmanagement
Operatives Facility Management Nutzerzufriedenheit
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Inhalte der Kategorien
Kategorien Inhalte (exemplarisch) Betreiberverant-wortung
Prüfungen, Arbeitsschutz, Brandschutz, Sicherheit, Versicherungen
Energiemanage-ment
Erfassung, Optimierung, Sensibilisierung
Umweltmanage-ment
Abfall, Wasserver- und entsorgung, Emissionen, Schadstoffmanagement
Technisches Gebäudemanage-ment
Instandhaltung der Technischen Anlagen und der Bausubstanz
Taktisches Facility Management
Überprüfung des Taktischen FMs (KPIs, Prozessmanagement, nachhaltiges Personalmanagement, Dokumentenmanagement usw.)
15
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Inhalte der Kategorien
16
Kategorien Inhalte (exemplarisch)
Infrastrukturelles Gebäudemanage-ment
Reinigungsmanagement, Pflege der Außenanlagen, sonstige Services
Nutzungskosten Nutzungskosten TGM, IGM und KGM, Reporting
Flächenmanage-ment
Erfassung der Fläche und Flächenoptimierung, Werkzeuge für das Flächenmanagement
Operatives Facility Management
Überprüfung des operativen FMs (Evaluierung, Berichtswesen, etc.), Help-Desk
Nutzerzufriedenheit Erfassung, Auswertung und Umsetzung von Nutzeranforderungen, Gesundheitsförderung
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Auszug Bereitschaftsbewertung I
17
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Auszug Bereitschaftsbewertung II
18
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Auszug Bereitschaftsbewertung III
19
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Besonderheiten des Nachhaltigkeitsstandards
20
Fokussiert das Facility
Management und dessen
Services
Grundsätze: Unabhängig, unparteiisch,
vertraulich und kompetent
Professionali-sierung auf
Prozessebene
Synergieeffekte: Qualitäts-,
Umwelt- und Energiemanage-
ment
Standardgeber aus Forschung,
Lehre und Transfer mit anerkannter
Zertifizierungs-stelle
Keine Bewertung im herkömmlichen Sinne: Angabe des Erfüllungsgrades im Anhang der Dokumentation
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Organigramm zur Zertifizierung
21
Audit
Kunde
Assessor*
TÜV
Auditor
Beauftragung der Zertifizierung
Erteilung des Zertifikates
Berufung
Mitteilung des Audit-
ergebnisses Beauftragung
mit Vorbereitung des Audits
Übergabe der Dokumentation
zur Prüfung
Vetoperson
Überprüfung der Auditdokumentation
Berufung
Rückmeldung
*opDonal
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Das Zertifikat
22
23
NBI-Kategorie: Betreiberverantwortung
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
BGB § 823 Schadensersatzpflicht
(1) Wer vorsätzlich oder fahrlässig das Leben, den Körper, die Gesundheit, die Freiheit, das Eigentum oder ein sonstiges Recht eines anderen widerrechtlich verletzt, ist dem anderen zum Ersatz des daraus entstehenden Schadens verpflichtet.
(2) Die gleiche Verpflichtung trifft denjenigen, welcher gegen ein den Schutz eines anderen bezweckendes Gesetz verstößt. […]
24
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Begriff „Betreiberverantwortung“
„Betreiben“ 1) Anlagen und Einrichtungen („Facilities“) …
§ bedienen § wiederkehrend prüfen § inspizieren und warten § instandsetzen und erneuern
„Verantwortung“ 2)
Verpflichtung und Berechtigung, zum Zwecke der Erfüllung einer Aufgabe oder in einem eingegrenzten Funktionsbereich selbstständig zu handeln. Mit der Chance zum selbstständigen Handeln verknüpft sich das Einstehenmüssen für Erfolg und Misserfolg ...“
Folgen dieser Handlungen können Schuld und damit auch Haftung
sein, d.h. die Übernahme eines Schadens und Verpflichtung zum Schadensersatz
1) GEFMA-Richtlinie 100-2 2) GABLER Wirtschaftslexikon 15. Auflage 09/2000
25
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Betreiben und Instandhalten von gebäudetechnischen Anlagen
Quelle: VDI 3810 Blatt 1
26
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Anleitungen für das Betreiben 1/2
Die Anleitungen für das Betreiben der einzelnen Anlagen müssen Angaben enthalten: - zum bestimmungsgemäßen Betrieb - zur vollständigen oder teilweisen In- und Außerbetriebnahme - zu Notfallsituationen - zu Saisonbetrieb - für die unabhängige Regelung einzelner Systeme und/oder Zonen - zum Bedienen der Regel- und Sicherheitseinrichtungen - zu den von Geräte- oder Komponentenherstellern als erforderlich
erachteten regelmäßigen Inspektionen und Handlungsanweisungen Quelle: VDI 3810 Blatt 1, Abschnitt 9
27
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Anleitungen für das Betreiben 2/2
- zum Verhalten bei möglichen Anlagenstörungen und Aktivieren eines Not- oder Ersatzbetriebs - zu Abläufen für Sicherheitsabschaltungen z. B. im Brandfall, bei Leckagen und anderen vorhersehbaren Gefahrensituationen - zum Risiko eines unsachgemäßen Betreibens der Anlage in einzelnen
Bereichen - zum möglichen Einfluss anderer Systeme und Einrichtungen auf den
Betrieb der Anlage - zur regelmäßigen Überprüfung der Sicherheitseinrichtungen, der Ausführung und Erfüllung gesetzlicher Auflagen - für ökonomisches und energiebewusstes Betreiben der Anlage
Quelle: VDI 3810 Blatt 1, Abschnitt 9
28
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Quelle: VDI 3810 Blatt 1.1
29
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Wer ist Betreiber?
In dem BGB ist festzustellen, dass letztlich als Betreiber (und damit Träger der Betreiberverantwortung) die juristische Person des Grundstücks- und Gebäudeeigentümers anzusehen ist, bei nicht rechtsfähigen Personengesellschaften und Privateigentümern die natürliche Person.
„Eigentum verpflichtet“ In der Praxis ist es dem „Eigentümer“ meist nicht möglich, jede Aufgabe oder Pflicht selbst wahrzunehmen, zu leiten bzw. zu überwachen. Die Betreiberfunktion kann aber per Vertrag dergestalt übertragen werden, so dass Dienstleister (intern oder extern) und evtl. auch Mieter zusätzlich zu dem Eigentümer als Betreiber fungieren.
30
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Haftungsgrad
Leichte Fahrlässigkeit
Mittlere Fahrlässigkeit
Grobe Fahrlässigkeit
Vorsatz
UngelernterHausmeistermachtFehlerbeiSchönheitsreparaturen
ReinigungspersonaltouchiertmitderReinigungsmaschineeineGlastür,weiles„nichtsogenau“hingesehenhat
EinWartungsmonteurverursachteinenSchadennachGenussvon2MaßBier
BilligendeInkaufnahme(Eventualvorsatz)reichtaus–LeiterkenntbetrieblicheMängel,handeltabernicht
31
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Wer ist Träger der Betreiberverantwortung?
Faktisch übernehmen je nach Funktion eine Vielzahl von Personen in einem Unternehmen bzw. in der Betreiberorganisation die Betreiberverantwortung: § Geschäftsleiter, Vorstände, Direktoren § Werkstattleiter, Heimleiter, Bereichs-/Hauptabteilungsleiter § Stations-, Abteilungs-, Gruppen-/Teamleiter (letztlich alle mit
Personalverantwortung) § Einkäufer § Meister und Vorarbeiter für Werkstätten und deren Personal § Handwerker, Köche, Hausmeister, Gärtner, Reinigungskräfte
Ungeachtet ihrer Funktion sind bereits wegen der Qualifikation in der Regel technisch oder juristisch ausgebildete Personen eingebunden.
32
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Verantwortungsvervielfachung
§ Für ein und denselben „Unrechtserfolg“ können durchaus mehrere Personen strafrechtlich verantwortlich sein, und zwar gemeinsam als Mittäter oder
unabhängig voneinander als Nebentäter.
§ Beispiel: Durch eine mangelhafte Wartung kommt es zu einem Personenschaden.
Wegen fahrlässiger Körperverletzung verantwortlich gemacht werden können:
- der Arbeiter, der die Arbeiten nicht ordnungsgemäß durchgeführt hat
- der Meister, der den Arbeiter nicht ordnungsgemäß eingewiesen und
überwacht hat
- der Abteilungsleiter, der es versäumt hat, dem ggf. vorhersehbaren Mangel
durch entsprechende Anweisungen bzw. Überwachungsanforderungen
vorzubeugen
- der Bereichsleiter, der es versäumt hat, für ein effektives QS-System zu sorgen
- der Vorstand, der es versäumt hat, eine entsprechende Organisation
sicherzustellen Quelle: Dr. Zdebel, Technischer Direktor der Universität D‘dorf
33
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Veranschaulichung der Betreiberverantwortung
Quelle: VDI 3810 Blatt 1.1
34
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Pflichtenübertragung
§ Eine vollständige Übertragung der Betreiberverantwortung mit dem Ziel der restlosen Befreiung ist nicht möglich
§ Sanktionsvorschriften, die sich an den Übertragenden richten, erlangen durch die Pflichtenübertragung Geltung auch für den Beauftragten
Quelle: GEFMA 190
35
36
NBI-Kategorie: Taktisches Facility Management Personalmanagement und Outsourcing
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Strategien zur Erstellung/Beschaffung der immobilienbezogenen Leistungen
Ausgliederung
Auslagerung
Outsourcing, Contracting
Konventionelle Eigenerstellung
Ers
tellu
ng Beschaffung Professionalisierung
im eigenen Haus / Profit-Center
37
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Interne Dienstleistungen: Management statt Entsorgung
„Do what you can do best and outsource the rest“
Quelle: H. Müller, A. Prangenberg; Outsourcing Management
38
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Outsourcingstadien im Facility Management
Ant
eil E
igen
real
isie
rung
zu
„Out
sour
cing“
Leistungskomplexität
Eigenrealisierung
„Outsourcing“
Unterhaltsreinigung
Sicherheitsdienste
Catering
TechnischeServices
KaufmännischeServices
TotalFacilityManagement
• Controlling
aufwand
• KostenfürI
nstandsetzu
ng
• Unzufriede
nheitüberf
ehlendeTra
nsparenz
• Problememitder
Qualitätssic
herung
• Lückenbe
iderBetreib
erverantwor
tung
39
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
... die Konsequenz
Ant
eil E
igen
real
isie
rung
zu
„Out
sour
cing“
Leistungskomplexität
Eigenrealisierung
„Outsourcing“
Unterhaltsreinigung
Sicherheitsdienste
Catering
TechnischeServices
KaufmännischeServices
TotalFacilityManagement
40
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
... die Konsequenz
Ant
eil E
igen
real
isie
rung
zu
„Out
sour
cing“
Leistungskomplexität
Eigenrealisierung
„Outsourcing“
Unterhaltsreinigung
Sicherheitsdienste
Catering
TechnischeServices
KaufmännischeServices
TotalFacilityManagement
ParDellesInsourcing
41
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Ist Outsourcing überhaupt sinnvoll?
CHANCEN § Konzentration auf den Primärprozess § Kostensenkung § Personalreduktion § Kostenvariabilisierung
RISIKEN § Werterhalt nicht gewährleistet § Rendite geht zurück § Kontrollaufwand steigt stetig § Mehr Instandsetzungen § Lücken bei der
Betreiberverantwortung § Kostensteigerung
LÖSUNG• EntwicklungvonStrategienzumFMundFM-Controlling(intern)• AuoauvoneigenemExperten-Know-howfürdasFM-Controllingoder• ZukaufvonExperten-Know-howbeiFirmen,diesichaufFM-Controlling
spezialisierthaben
42
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Ermittlung von Sourcing-Optionen
Quadrant IV
selektivesSourcen
Quadrant III
Insourcen
Quadrant I
Outsourcen
Quadrant II
Eliminierenoder Transferieren
Beitrag der Dienstleistungsaktivität zur Geschäftspositionierung
Beitrag der Dienst- leistungs- aktivität zum Kerngeschäft
nützlich
Kaum differenzierend
wichtig
differen- zierend
43
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
• Wirtschaftlichkeit • Funktionalität • Außenwirkung
Drei Dimensionen der Sozial-Immobilie
44
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Möglichkeiten des internen oder externen Outsourcing von Gebäude- und Verwaltungsdiensten?
Einfachzuverwirklichen
KaumBehinderungen
FüralleDienstemöglich
ÜberwiegendErfahrungenausdemUnternehmen
DirekterZugriff
Nurgroßbeimiqel-ständigerLeitung
NurgünsDgbeistrafferOrganisaDon
Quelle: H. Müller, A. Prangenberg; Outsourcing Management
MitEinschränkungen
Behinderungdurch§613aBGB
MeistnichtalleDienste
ErfahrungenausanderenUnternehmen
AbhängigvonDienstleisterqualität
Groß
MeistgünsDg(+GewinnundUSt.)
Internes Outsourcing Externes Outsourcing
Strategisches Management Personalübernahme Umfang der Dienste Methoden + Werkzeuge Sicherheit + Zugriff Flexibilität Preise
45
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Argumentenbilanz
Pro
Outsourcing Contra
Strategie Konzentration auf das Kerngeschäft Vorteile kleiner Organisationen Kooperation statt Hierarchie Flexibilität Risikotransfer
Strategie Entstehen irreversibler Abhängigkeiten Unterschiedliche Unternehmenskultur Störung zusammengehöriger Prozesse Risiko der Zusammenarbeit Monopolbeziehungen bei Individuallösung
Leistung Hohe, vielfältige Kompetenzen des Dienstleistungsunternehmens Klar definierte Leistungen und Verantwortlichkeit Hohe Verfügbarkeit von Kapazitäten
Leistung Know-how-Verlust Übervorteilung durch Informationsdefizite Überwindung räumlicher Distanzen
Kosten Kostenreduktion im laufenden Betrieb Variable statt fixe Kosten Gute Planbarkeit
Kosten Transaktionskosten Switching Costs Bezugsgrößenbestimmung für Entgelt Weniger informelle Kommunikation
Ressourcen / Finanzen Finanzmittelbeschaffung Auswirkung auf Jahresabschluss / Bilanz
Ressourcen / Finanzen Personalprobleme beim Übergang Motivationsprobleme
46
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Risiken des Outsourcing
§ Fehlende Strategie § Unzureichendes Verständnis
der Dynamik des Umfeldes § Ausschließliche Konzentration
auf Kostenreduktion § Unterschätzte Auswirkung auf
die Geschäftstätigkeit § Kulturelle Unverträglichkeit § Geringes Prozessverständnis § Schlechtes
Beziehungsmanagement Quelle:DINISO37500
47
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Chancen Insourcing
§ Entwicklung der Immobilienstrategie § hoch motiviertes und qualifiziertes internes
Team § managen der zweit teuersten Ressource § ggf. Einbindung von Klienten in die operative
Leistungserbringung § vorhalten des immobilienspezifischen
Wissens in der Einrichtung § höhere Qualität durch professionelle
Dienstleistungssteuerung § geringere Kosten, da kein Gewinnaufschlag
und keine Umsatzsteuer anfällt
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Leistungsanforderung an den Auftraggeber
• DetaillierteBeschreibungderAnforderungenalsVoraussetzungfürdieErstellungeinerneutralenAusschreibung
• VorgabederAnforderungenanDokumentaDonundBestandsunterlagen
• VorgabezumgefordertenErhaltungszustand• DefiniDonderSchniqstellenzurKoordinaDonderFremdleistung
mitdenBetriebsabläufendesAuYraggebers• BereitstellungundFreigabederfinanziellenMiqel• KostenplanungundMiqelbudgeDerung• BeauYragungdererforderlichenFremddienstleistung• QualitätsüberwachungderFremddienstleistung• AbnahmeundBezahlungderFremddienstleistung
49
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Leistungsanforderung an das Kunden- Kontaktpersonal des Dienstleistungsunternehmens
Quelle:Mefert/Bruhn
50
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Typische Probleme von Dienstleistungs-Anbietern
§ Dienstleistungen können nicht gelagert werden § Nachfrage und Angebot müssen zeitlich aufeinander
abgestimmt sein § Die Produktionskosten einer Dienstleistung sind meist schwer
abschätzbar § Dienstleistungen lassen sich nur schwer standardisieren § Das Kontaktpersonal kann nur schwer geführt werden § Dienstleistungen schaffen Vertriebsprobleme § Das persönliche Verhältnis zwischen Kunde und
Kontaktpersonal § Die Vermittlung der Beschaffenheit einer Dienstleistung
bereitet Schwierigkeiten Quelle:Quartapelle,A.;Larsen,G.;Kundenzufriedenheit
51
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
andere Kunden
sichtbarerTeilunsichtbarerTeil
Das Dienstleistungssystem
MaterielleAusstaqung
Back-Office
Kontakt-personal
Kunde
52
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Verhaltensstrategien des Kontaktpersonals
InteressendesKunden
InteressendesKontakt-personals
InteressendesDienstleistungs-unternehmens
Dienst-leistungs-bereich
laxeStrategie
Schützengraben-strategie
bürokraDscheStrategie
Quelle:Quartapelle,A.;Larsen,G.;Kundenzufriedenheit
53
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Zusammenhang von Ertrag und Dauer der Kundenbeziehung
GewinnausPreiszuschlägen
ReferenzendurchMund-zu-Mund-Werbung
Vertriebs-undVerwaltungskosten-einsparungen
Cross-Selling-Abschlüsse
Grundgewinn
AkquisiDonskosten
Gewinn/Ertragspoten
zial
DauerderKundenbeziehung
Quelle:Kuhnert,B.;Ramme,I.;SomanagenSieServicequalität
54
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
• DasVertrauenindenDienstleisternimmtanBedeutungzu...undistderGrundfürdieBeauYragung
• DasErinnernundBeschreibeneinerDienstleistung...istinderRegelsubjekDv.EntwederdieposiDvenoderdienegaDvenEindrückewerdenübertriebendargestellt
• DerKundeistein„Gefangener“desDienstleisters,...daerbeimDienstleisterwechselneueVerhaltensregelnlernenmüsste.ErbleibtunterUmständenauchbeiUnzufriedenheitbeiseinemDienstleister
• DasAbhängigkeitsverhältnisdesKunden...entsteht,wenndieAbläufedesDienstleistersstandardisiertsindundderKundesichentsprechendanzupassenhat(FluggastabferDgung,Hotel)
Typische Probleme von Dienstleistungs-Kunden
55
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Motoren
Informations- und Kommu- nikationspolitik
Beteiligung des Top- managements
Externer Handlungs-/ Leidensdruck
Projekt- management
Barrieren
Implementierung von Outsourcing-Projekten
Ist- Analyse
Make or Buy- Ent- scheidung
Kontakt- aufnahme Abgleich Vertrag Konzept
Maß- nahmen- fein- planung
Imple- mentie- rungs- Marke- ting
Maß- nahmen- durch- führung
Imple- mentie- rungs- service
Gewohnheiten/ Besitzstände/ Ängste
Existierende Organisation
Soziale Faktoren/ Menschen
Defizite des Imple- mentierungs- projektes
56
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Besonderheiten der Produktisierung zur Steuerung von Gebäudemanagement-Dienstleistungen
Produkt-/ErgebnisorienDerung
ControllingAufwand
Lebenszyklus der Dienstleistung
Controlling Aufwand
57
58
NBI-Kategorie: Taktisches Facility Management Organisationsentwicklung und Prozessmanagement
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Aktuelle „Immobilien-Situation bei“ öffentlichen, sozialen und privatwirtschaftlichen Wirtschaftseinheiten
§ Keine zentrale Abteilung mit ganzheitlichem Überblick über Leistungen
der Sekundärprozesse § Kaum Kostentransparenz § Budgetumstrukturierung zu Lasten der Immobilien (Sanierungsstau) § Kompetenzen sind ungebündelt § Schnittstellen zu externen Service-Dienstleistern sind in
unterschiedlichen Abteilungen vorhanden und werden uneinheitlich gehandhabt
§ Es existieren keine Schnittstellen zwischen den einzelnen internen Abteilungen mit Immobilien-Kompetenz
§ Erkennen und Ausschöpfen von Einsparpotenzialen findet nicht statt § Zusatznutzen durch Facility Management kann nicht umgesetzt werden
ZieleinerOrganisaDonsentwicklungØ bessereKoordinaDoninternerundexternerDienstleistungendurchBündelungvonKompetenzundSchniqstellenØ VerbesserungdesInformaDonsflussesØ SynergieeffektekönnengenutztwerdenØ dieAufgabenerfüllungsicherstellen(SupportfürdenPrimärprozess)Ø Flexibilität(AnpassungRahmenbedingungenfürdieNutzung)Ø Transparenz(UmlagederBetriebskosten,MesskonzeptefürEnergieverbräuche,Mietmodelle)Ø Ökonomie(Lebenszykluskostenrechnung,wirtschaYlichsteLösung)
59
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Einführung von LEAN Management im Facility Management Lean Philosophie
§ Kundennutzen als oberstes Gebot § Mitarbeiter als Erfolgsfaktor § Primat der Qualität § Vermeidung von Verschwendung § Konzentration auf die
Kernkompetenzen § Wertstrom identifizieren § Fluss-Prinzip umsetzen § Pull-Prinzip einführen § Perfektion anstreben
Schlanke Organisation
§ Prozess- statt Funktionsorientierung (Wertstrom-Management)
§ Flache Hierarchien § Team- und Gruppenarbeit § Schnelle Kommunikation und
Lernfähigkeit
§ MUDA = Verschwendung § MURA= Unregelmäßigkeiten im
Prozess § MURI = Überkapazitäten
60
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Zukünftige Organisationsstruktur in sozialen Einrichtungen
Vorstand/LeitungKerngeschäY
Altenhilfe
Werkstaq
Wohnheim
Kindertages-stäqe
AdministraDon
Vorstand/LeitungFacility
Management
Services
Gebäude/Technik
Außenanlagen
Unterhalts-reinigung
…
Anforderungen
Leistungserbringung
Kernprozessstrategie
FM-Strategie
61
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Interne Organisationsformen im FM
Funktionale Organisation § Gliederung der Strukturen nach Aufgaben
§ Hochbau § Planung § Bauunterhalt und Betrieb § Trennung nach Gewerken
§ Vorteile § Bei Ressourcenorientierung gut geeignet § Homogene Handlungen sind zusammengefasst § Höchstmögliche Nutzung von
Spezialisierungsvorteilen § Nachteile:
§ Für Nutzerorientierung wenig geeignet § Lange Anpassungszeit auf veränderte
Gegebenheiten aufgrund der Vielzahl von Schnittstellen
§ Geringer Innovationsanreiz, da die einzelnen Abteilungen auf ihre Teilaufgaben ausgerichtet sind, was keine übergreifenden Innovationsideen fördert
Divisionale Organisation § Gliederung der Strukturen nach
Immobilientypen § Produktorientierte Organisation § Z.B. Wohnimmobilien, Büroimmobilien etc.
§ Alternativ dazu regional orientierte Organisation § Bei national/international gestreutem
Immobilienbestand § Z.B. Region Nord, West, etc.
§ Vorteile: § Hohe Nutzerorientierung § Spezielle Ausrichtung auf die
immobilienspezifischen Anforderungen § Nachteile:
§ Bei Ausstattung aller Sparten mit den benötigten Ressourcen kann es zu einer unökonomischen Ressourcennutzung kommen
62
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Matrix-Organisation als interne Organisationsform für das Facility Management
FM-Leitung
Objekt I Objekt II Objekt III Objekt ...
Technik
Reinigung
...
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Optimierung der Prozesse Prozessmerkmale § Zeit
§ Verkürzung der Entscheidungswege § Reduktion von Zeitverschleppung in Form von Übergabe-, Warte- u. Liegezeiten § Abbau des überhöhten Bedarfs an Kommunikation und Koordination § Abbau von unnötigen Kontroll- u. Prüfungsvorgängen § Konzentration auf die flexiblen Anforderungen des Marktes
§ Effizienz § Optimierung der Prozesse führt zu einer höheren Effizienz § Steigerung der Produktivität führt zu einer Kostensenkung
§ Qualität § Erhöhung der Prozessqualität führt zu einer Kosteneinsparung § Strukturelle Verbesserung der Prozesse führt zur Straffung der Tätigkeiten
64 Prof. Dr. Frank Ehrenheim
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Verschwendung im Sekundärprozess
Quelle: K.A. Magenheimer, Lean Management in indirekten Unternehmensbereichen, S. 23
65 Prof. Dr. Frank Ehrenheim
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Verschwendung im Sekundärprozess
§ Wartezeit: prozessbedingte Wartezeit § Bestände: ungenutzte Dokumente, Archivierungen, Informationen,
Informationsträger, Arbeitsmittel § Fehler: Nacharbeiten, Prozessverzögerungen, Rückfragen § Bewegung: ergonomisch ungünstige Arbeitsplätze, Suchzeiten,
Prozessunterbrechung aufgrund fehlender Standardisierung § Ressourceneinsatz: nicht sachgerechte Verwendung von Hardware,
Software, Systemen, Technologien, Personal § Schnittstellen: fehlende oder nur teilweise Definition von Schnittstellen,
sinnfreier Informationsfluss und Informationstransformation § Blindleistung: Überbearbeitung, Überinformation
Produktivitätseinbußen
Quelle: K.A. Magenheimer, Lean Management in indirekten Unternehmensbereichen, S. 23 ff.
66 Prof. Dr. Frank Ehrenheim
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Fazit
§ Bedeutung der Immobilie erkennen § Nachhaltiges Betreiben realisieren § Facility Management-Leistungen zentralisieren § Grenzen des Outsourcing festlegen § FM-Personal entwickeln § Verantwortlichkeiten abgrenzen § Schnittstellen zu externen Dienstleistern definieren § Reduzierung der Verschwendung im Sekundärprozess einleiten
Dies führt zum nachhaltigen Betreiben von Immobilien
67 Prof. Dr. Frank Ehrenheim
Seite Prof.Dr.FrankEhrenheim
Kontaktdaten
Technische Hochschule Mittelhessen Prof. Dr. Frank Ehrenheim Fachgebiet Facility Management Wilhelm-Leuschner-Straße 13 61169 Friedberg www.thm.de Tel.: +49 (0) 604 551 Fax: +49 (0) 604 188 frank.ehrenheim@wi.thm.de
68