Post on 20-Nov-2014
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Administração Estratégica
José Rodrigues de Farias Filhorodrigues@labceo.uff.brwww.labceo.uff.br
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Análise Estrutural da Indústria
Módulo III
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Agenda
• Perspectiva inter-IndústriaExternalidades;Atratividade da Indústria;Cenários Prospectivos; Inteligência Competitiva;Sinais do Mercado.
• Perspectiva intra-IndústriaCo-opetição;Grupos Estratégicos.
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Ajuste de foco entre Recursos e Indústria
Organização
Metas e Valores
Recursos e Capacidades
Estrutura & Sistemas
Ambiente da
IndústriaFornecedores
Clientes
CompetidoresSociedade
Governo
Estratégia
Análise dos Recursos Análise da Indústria
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Análise Estrutural da Indústria
Perspectiva Inter-Indústria
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Análise Estrutural da Indústria
Perspectiva inter-IndústriaExternalidades
Arnoldo C. Hax
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Processo de Avaliar o Risco Ambiental da Indústria
• Modelo dos Fatores Externos:Avaliação da Atratividade da Indústria:
Fatores dos mercados; Fatores competitivos; Fatores econômicos; Fatores Políticos; Fatores Legais; Fatores Tecnológicos; Fatores Demográficos;
Fatores Sócio-Culturais.
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Análise Estrutural da Indústria
Perspectiva inter-IndústriaAtratividade da Indústria
Michael E. Porter
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Ação do Governo
Modelo das Cinco Forças de Porter
Competidores da Indústria
Entrantes Potenciais Barreiras à
entrada
Poder de negociação
CompradoresFornecedores
Poder de negociação
Ameaças
Produtos Substitutos
Barreiras à Saída & Rivalidade
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Elementos Estruturais da Indústria
• Crescimento da indústria;• Custos fixos (ou de
armazenamento)/ valor adicionado;• Excesso de capacidade crônica;• Diferença de produtos;• Identidade de marca;• Custo de mudança;• Concentração e equilíbrio;• Complexidade informacional;• Diversidade de concorrentes;• Interesses empresariais;• Barreiras de saída:
barreiras emocionais; restrições sociais e
governamentais; inter-relacionamento com outros
negócios.
Rivalidade entre os Concorrentes
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Elementos Estruturais da Indústria• Diferenciação de Insumos;• Custos de mudança dos fornece-
dores e das empresas na indústria;• Presença de insumos substitutos;• Concentração de fornecedores;• Importância do volume para o
fornecedor;• Custo relativo a compra totais na
indústria;• Impacto dos insumos sobre custo
ou diferenciação;• Ameaça de integração para frente
em relação à ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria.
Poder do Fornecedor
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Elementos Estruturais da Indústria
• Concentração de compradores versus concentração de empresas;
• Volume do comprador;• Custo de mudança do
comprador em relação aos custos de mudança da empresa;
• Informação do comprador;• Possibilidade de integração
para trás;• Produtos substitutos;• Empurrar a negociação.
• Preços / compras totais;• Diferenças dos produtos;• Identidade de marca;• Impacto sobre qualidade /
desempenho;• Lucros do comprador;• Incentivos dos tomadores
de decisão.
Alavancagem de Negociação Sensibilidade ao PreçoPoder do Comprador
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Elementos Estruturais da Indústria
• Economia de Escala;• Diferenças de produtos
patenteados;• identidade de marca;• Custo de mudança;• Exigências de capital;• Acesso à distribuição;• Vantagens de custo absoluto:
Curva de aprendizagem; Acesso a insumos necessários; Projeto de produtos de baixo
custo.• Política governamental;• Retaliação esperada.
Barreiras de Entrada
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Elementos Estruturais da Indústria
• Desempenho do preço relativo dos substitutos;
• Custos da mudança;• Propensão do comprador
a substituir.
Ameaças de Substituição
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Ação do Governo
Modelo das Cinco Forças de Porter
Competidores da Indústria
Entrantes Potenciais
CompradoresFornecedores
Produtos SubstitutosPreferência
dos
Clientes
Regulamentação
Variáveis
Macroeconôm
icas
Tecnologia
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Produtos Substitutos
Complementadore
s
Entrantes Potenciais
Competidores da Indústria CompradoresFornecedores
Ação G
overn
amen
tal
Poder de negociação
Poder de negociação
Modelo das Cinco Forças de Porter
+Duas
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Elementos Estruturais da Indústria
• Proteção a Indústria ;• Regulamentação; • Consistência das
Políticas;• Movimentação de
Capital entre Países;• Taxas Alfandegárias;
Taxas de Cambio;• Domínio Estrangeiro;• Assistência aos
Concorrentes.
• Influência na demanda;
• Influência na oferta;• Melhora o valor dos
produtos;• Importantes para uma
inovação.
Ação Governamental Complementadores
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Forças que moldam a Estratégia
FornecedorOperadorLogístico
RivalidadeCanal de
Distribuição
NovoEntrante
ProdutoSubstituto
ConsumidorFinal
Complementador
AçãoGovernamental
Entidades do 3º Setor
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Forças que moldam a Estratégia
FornecedorOperadorLogístico
RivalidadeCanal de
Distribuição
NovoEntrante
ProdutoSubstituto
ConsumidorFinal
Complementador
Mercado
Tecnologia
Política
Sustentabilidade
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Análise Estrutural da Indústria
Perspectiva inter-IndústriaCenários Prospectivos
Michel Godet, Liam Fahey, Michael E. Porter & Elaine Marcial
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Cenários“Conjunto formado pela discrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura.”
Godet (1996)
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ProspectivaProspectiva é a ciência de criar diversos CENÁRIOS FUTUROS com suas respectivas probabilidades de ocorrência, para um determinado TEMA DE INTERESSE. É uma maneira científica de se "enxergar" os prováveis futuros conhecendo-se a cadeia de fatos do presente que os influenciarão, possibilitando analisar as ações que deverão ser tomadas / evitadas no presente para se alcançar os objetivos desejados.
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Análise ProspectivaA ANÁLISE PROSPECTIVA é a busca da identificação de diversos futuros possíveis - cenários prospectivos, dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de alterar, em favor da organização
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Cenários Prospectivos
Os cenários prospectivos são uma abordagem analítica e explorativa, levantando incertezas, invocando a reflexão e questionando os possíveis desdobramentos das decisões, não apenas em termos dos objetivos postos, mas em toda a interação entre sistemas técnicos e sociais
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Para que servem os Cenários Prospectivos?
• Auxiliar na definição de estratégias;
• Permitir que a organização enfrente um ambiente incerto;
• Melhorar o processo decisório;
• Promover a comunicação dentro da empresa;
• Promover o aprendizado organizacional.
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Opções Estratégicas
• Apostar no cenário mais provável;
• Apostar no melhor cenário;
• Buscar robustez;• Buscar flexibilidade;• Influenciar a ocorrência
do melhor cenário;• Combinar algumas
alternativas.
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ANTICIPAÇÃOdesenho do futuro
AÇÃOestratégia
APROPRIAÇÃOconstrução coletiva
convergência de vontades
Michel Godet
Como mobilizar os responsáveis da organização em torno de uma atitude
pró-ativa do futuro?
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Método Godet
1. Delimitação do Sistema e do Ambiente
2. Análise Estrutural do Sistema e do Ambiente
2. Análise Estrutural do Sistema e do Ambiente
3. Seleção Condicionantes do Futuro
5. Testes de Consistência, Ajustes e Disseminação
6. Opções Estratégicas e Planos / monitoração Estratégica
4. Geração de Cenários
Cenário
Cenário
Cenário
Stollenwerk, 1998
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Método Global Business Network
1. Identificação da Questão Principal
2. Identificação dos Fatores Chaves (micro-ambiente)
3. Identificação das Forças Motrizes (macro-ambiente)
4. Ranking das Incertezas Críticas
5. Definição da Lógica dos Cenários
6. Definição dos Cenários
7. Análise das Implicações e Opções
8. Seleção de Indicadores e Sinalizadores Principais
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Método Porter
1. Propósitos do Estudo
2. Identificação das Incertezas e Classificação
3. Comportamento Futuro das Variáveis
4. Análise de Cenários e Consistência
5. Concorrência
6. Elaboração das Estórias dos Cenários
7. Elaboração das Estratégias Competitivas
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Método Grumbach
1. Definição do Problema
2. Pesquisa Histórico Situação Atual
3. Processamento Fato Portador de FuturoEventosDelphi e Impactos CruzadosGeração de Cenários
4. Conclusão – interpretação dos cenários
5. Sugestão – Estratégia
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Cenários AlternativosDecisões sobre o
Negócio/Organizacional
Fatores Chaves de Decisão
Forças e direcionadores
Externos
Lógica do Cenário
Implicações da Decisão
Cenários
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Análise Estrutural da Indústria
Perspectiva inter-IndústriaInteligência Competitiva Elaine Marcial &http://nic.cdt.unb.br/ & http://www.crie.ufrj.br/
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Inteligência Competitiva
Informação
Eficiência e Competitividade
Sociedade da Informação
O objetivo é antecipar-se às mudanças
FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999
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Ameaças e Oportunidades
Capital Intelectualda Organização
Ambiente deNegócios
Projetos Intensivosem Conhecimento
Capital Intelectual noportifólio de investimentos
Políticas e Ambientes de Empreendedorismo
Novos negócios, processos e ativos, intensos em conhecimento, comunicação e tecnologia
Gestão do Conhecimento
Inteligência Empresarial
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Definições• Inteligência Competitiva (IC) é o processo
de monitoramento do ambiente competitivo, que permite que os gerentes seniores de empresas de qualquer tamanho possam tomar decisões fundamentadas sobre estratégias de negócios de longo prazo.
• IC eficiente é um processo contínuo que envolve:
coleta de informação ética e legal; análise que evita conclusões
inesperadas; edisseminação controlada de inteligência
acionável para tomadores de decisão
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SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
Fases de Conversão
Cultura Tecnologia
ConhecimentoCompartilhado
ConhecimentoConceitual
ConhecimentoSistêmico
ConhecimentoOperacional
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Dados
Informações
Conhecimento
Inteligência
Geração deVantagens
Competitivas
Estrutura de um Sistema de Informação
FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999
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Cadeia de Valores da Inteligência Competitiva
FONTES DE DADOS
ENGENHARIA DA INFORMAÇÃO
AMBIENTE DO CONHECIMENTO
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
FONTE: MICHAEL H. BRACKETT www.dmreview.com/editorial/dmreview/print_action.cfm
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Transição de Dados em Sabedoria
DADOS
INFORMAÇÃO
ANÁLISE
CONHECIMENTO
SABEDORIA
FONTE: WU, Jonathan. Business Intelligence: The Trasition of Data into Wisdom. 2000http://dmreview.com/editorial/dmreview/print_action.cfm
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Fontes para a Inteligência Competitiva
FONTES PRIMÁRIAS
• Internet
• Relatórios Financeiros
• Discursos
• Documentos do Governo
• Relatórios Anuais
FONTES SECUNDÁRIAS
• Livros
• Jornais e Revistas
• Internet & Online
• Programas de TV e Rádio
• Relatório de Analistas
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PLANEJAMENTONecessidade de
informação e atores envolvidos
COLETAIdentificação e Seleção de Fontes Coleta de Dados e
Triagem
TRATAMENTO DA INFORM.
Processamento de Dados e Armazenamento
ANÁLISE E VALIDAÇÃO DA INFORMAÇÃO
UTILIZAÇÃO, DISSEMINAÇÃO E
AVALIAÇÃO
SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM 5 OPERAÇÕES BÁSICAS
FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999
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Análise Estrutural da Indústria
Perspectiva inter-IndústriaSinais do Mercado
Michael E. Porter
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Equilíbrio CompetitivoBruce Henderson
• Se os concorrentes forem quase idênticos e ganharem a vida da mesma maneira, o equilíbrio competitivo será instável. Um conflito perpétuo caracteriza setores em que é difícil manter uma diferenciação competitiva;
• Se houver um único fator decisivo, o equilíbrio competitivo será instável. Esse é o caso dos setores em que as oportunidades de diferenciação de custos surgem a partir de economias de escala, tecnologia avançada ou experiência;
• Se vários fatores forem decisivos, será possível que todos os concorrentes tenham alguma vantagem e se tornem atraentes ao cliente. Quanto maior o número de fatores capazes de oferecer uma vantagem, maior o número de concorrentes que poderão coexistir;
• Quanto menor o número de variáveis competitivas decisivas, menor o número de concorrentes. Se houver somente um fator decisivo, provavelmente não haverá mais que dois ou três concorrentes coexistindo;
• Uma relação de participação de mercado de 2 para 1 entre dois concorrentes quaisquer parece ser o ponto de equilíbrio em que não é nem prático nem vantajoso para nenhum dos concorrentes aumentar ou diminuir sua participação. Nesse nível, os custos de promoção ou distribuição extras seriam maiores que os ganhos de participação de mercado.
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Um sinal de mercado é qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ou situação interna.
Sinais de Mercado
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Você deve estar preparado para todas as possibilidades
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Funções de um Sistema de Inteligência sobre o Concorrente – PORTER
Coleta de Dados de Campo Coleta de Dados Publicados
Compilação dos Dados
Catalogação dos Dados
Análise de Condensação
Comunicação ao Estrategista
Análise da Concorrência para a Formulação de Estratégia
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Metodologia para Analisar da CompetiçãoOBJETIVOS
Quais são as atuais metas dos seus concorrentes com relação a
lucratividade, participação no mercado, etc.?
O desempenho atual está alinhado com as metas atuais?
Como as metas dos concorrentes adaptam-se com as mudanças no
futuro?ESTRATÉGIAComo a empresa está competindo
atualmente?
HIPÓTESEQuais as hipóteses que a empresa
tem sobre si mesmo e sobre a indústria?
RECURSOS E CAPACIDADESQuais são as fraquezas e forças dos seus competidores?
PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE
• O concorrente está satisfeito com a sua posição atual?
• Quais os prováveis movimentos ou mudanças estratégicas que o concorrente fará?
• Onde o concorrente é vulnerável?
• O que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente?
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Identificar os Fatores Chaves de SucessoPré-requisitos Chaves para o Sucesso
Análise dos Clientes e da Demanda
Quem são os meus clientes e o que eles querem?Como fazer com que os clientes nos escolha dentre os diversos competidores?
Análise da CompetiçãoQuais são os principais fatores estruturais que dirigem a competição?Quais são as principais dimensões da competição?Qual a intensidade da competição?Como um empresa pode obter um posição competitiva superior?
Fatores Chaves de Sucesso
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Seu Cliente Você Seu Competidor
Seu Problema
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Análise Estrutural da Indústria
Perspectiva Intra-Indústria
Dilbert, Exame - 718, julho/2000
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Análise Estrutural da Indústria
Perspectiva Intra-IndústriaCo-opetição
Nalebuff & Brandenburger
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A Rede de ValorClientes
Fornecedores
EmpresasConcorrentes Complementadores
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Rede de Valores
• Cliente:Um ator é seu complementador se os clientes valorizarem mais o seu produto quando eles têm o produto do outro jogador do que quando têm o seu produto isoladamente;Um ator é um concorrente se os clientes valorizam menos o seu produto quando têm o produto do outro jogador do que quando têm o seu produto isoladamente.
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Rede de Valores
• Fornecedor:Um ator é seu complementador se for mais interessante para um fornecedor proporcionar-lhe recursos quando também está suprindo o outro jogador do que quando supre somente a você;Um ator é seu concorrente se for menos interessante para um fornecedor proporcionando-lhe recursos quando também está suprindo o outro jogador do que quando supre somente a você.
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Rede de ValoresTrade-off versus Trade-on
A Taco Bell e cadeia inglesa de lojas de roupas Marks & Spenser vêem o jogo de números da maneira certa. Você pode conseguir comida mexicana melhor do que a Taco Bell e roupas de melhor qualidade do que as que Marks & Spenser vende. Mas a melhor qualidade implica um custo que a maneira das pessoas não está disposta a pagar. A Taco Bell e a Marks & Spenser perdem eventualmente alguns fregueses, mas em compensação ganham muitos outros. Na realidade, a Taco Bell e a Marks & Spenser oferecem em troca do dinheiro de seus clientes mercadorias cujo o valor é tão bom que eles aceitam o trade-off de bom grado.
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Rede de ValoresTrade-off versus Trade-on
Os trade-offs são uma maneira de engendrar valor adicionado, melhor ainda é quando consegue conciliar melhor qualidade com custos baixos. Esse resultado é o que chamamos de trade-ons.
Estabelecer um círculo virtuoso é outro caminho para criar trade-ons (Seis Sigma).
Nos debates dos dias de hoje sobre proteção do meio-ambiente, é dito que há trade-offs inevitáveis. É possível obter-se produtos limpos e mais verdes (trade-ons).
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Rede de ValoresTrade-off versus Trade-on
Trade-offs• Aumente o número de clientes dispostos a pagar mais do que o custo adicional;• Reduza o custo sem reduzir a disposição de pagar o preço estabelecido.
Trade-ons• Baixe os custos de maneira que lhe permita entregar um produto melhor;• Entregue um produto melhor de maneira que lhe permita baixar os custos.
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Ambiente Econômico
EmpresaOferece bens & serviços e
oportunidades de suprimento
Cadeia de Valor
Complementadores EconômicosFacilita a obtenção de clientes
& fornecedores
Competidores Econômicos
Dificulta a obtenção de clientes & fornecedores
Fornecedores
Produz bens & serviços em troca
de dinheiro
Clientes
Prover dinheiro em troca de bens &
serviços
(-)
(+)
(-)
(+)
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EmpresaOferece desempenho corporativo social & atividades políticas
Complementadores PolíticosFacilita a obtenção de políticas públicas & legitimidade social
Competidores Políticos
Dificulta a obtenção de políticas públicas favoráveis &
legitimidade social
Políticos
Disponibiliza políticas públicas,
regras & regulamentos.
Atores Sociais
Oferece legitimidade
social
(-)
(+)
(-)
(+)
Processo Corporativa de Vantagem Política
Processo de Legitimidade
Social
Ambiente Político
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EmpresaOferece modelos de negócio
& enfoques tecnológicos
Complementadores TecnológicoFacilita a obtenção de usuários
finais & adotadores chaves
Competidores TecnológicosDificulta a obtenção de
usuários finais & adotadores chaves
Adotadores Chaves
Disponibiliza/legitimiza o padrão
tecnológico
Usuários Finais
Aceitação/adoção tecnológica
(-)
(+)
(-)
(+)
Processo de adoção tecnológica
Processo de difusão
tecnológica
Ambiente Tecnológico
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Análise Estrutural da Indústria
Perspectiva Intra-IndústriaGrupos Estratégicos
Michael E. Porter
Grupos Estratégicos
coerentes. Dentro desses grupos, as empresas são semelhantes em termos de escopo de atividades e cobertura de mercado, seguem estratégias semelhantes e competem com muito mais intensidade entre si do que com empresas de outros grupos.
As fronteiras traçadas, tanto para clientes, quanto pelos concorrentes, aliados à história e às capacidades da empresa e dos concorrentes, levaram à reunião de empresas em alguns grupos estratégicos
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Dimensões Estratégicas• Grau de alavancagem
financeira e operacional;
• identificação de marca;• integração vertical;• liderança tecnológica;• nível de especialização;• nível de serviço;• política de canal;
• Política de preço;• posição de custo;• qualidade do produto;• relacionamento com a
matriz;• relacionamento com
governos;• seleção de canal.
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Exemplos de Grupos EstratégicosLi
nha
de P
rodu
tos
Pequena
Grande
Escopo GeográficoNacional Global
Foco Regional,Produtores de grande
variedadeEx. FIAT, PSA, Renault
Foco Nacional,Produtores de
Variedade IntermediáriaEx. Tofas, KIA, Proton, Muriti
Foco Nacional,Produtores especializados
Ex. Bristol (RU), Classic Roadsters (EUA), Morgan (RU)
Produtores Carros Esportivos
Ex. Porsche, Maserati, Lotus
Produtores de Carros de Luxo
Ex. Jaguar, Rolls-Royce, BMW
Fornecedores Globais de linha restrita de modelos
Ex. Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai , Daihatsu
Produtores Globais de grande variedade
Ex. GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, DaimlerChryler
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Mapas dos Grupos Estratégicos
• Identificação das barreiras de mobilidade;• identificação dos grupos marginais;• representação gráfica das direções dos
movimentos estratégicos;• análise das tendências;• previsão de reações.
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Análise Estrutural da Indústria
Perspectiva Intra-IndústriaAnálise de Segmentação
Robert M. Grant
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Análise da Segmentação da Indústria
• Identifique as variáveis chaves da segmentação: Identifique as variáveis da segmentação
estrategicamente mais significativas;Combine as variáveis da segmentação que mais se
correlacionam.
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A base da Segmentação• Compradores:
Compradores Industriais:• indústria e tamanho;• sofisticação tecnológica e substituição.
Compradores Domésticos:• aspectos demográficos e estilo de vida;• ocasião de compra.
Canais de Distribuição:• tamanho e distribuidor/corretor;• exclusivo/ não exclusivo e geral/lista especial.
Região Geográfica.
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A base da Segmentação
• Produtos:Tamanho Físico;Nível de Preço;Características;Tecnologia/Projeto;Entradas empregados;Desempenho; Serviços pré e pós-venda avaliados.
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Análise da Segmentação da Indústria
• Construção da Matriz de Segmentação;• Análise dos segmentos mais atrativos:
Análise estrutural da competição (5 forças + 2) e da lucratividade dentro do segmento;
Tamanho e taxa de crescimento do segmento;
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Análise da Segmentação da Indústria
• Análise dos Fatores Chaves de Sucesso para cada Segmento.
• Análise da atratividade do escopo largo ou estreito do segmento:potencial de compartilhamento de custo e
transferência de habilidades através do segmento; similaridade dos fatores chaves de sucesso entre os
segmentos;benefícios da diferenciação dos produtos dos
segmentos especializados.
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Análise do Ambiente Externo
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaças
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Os Livros