Administração Estratégica

José Rodrigues de Farias Filhorodrigues@labceo.uff.brwww.labceo.uff.br

2

Análise Estrutural da Indústria

Módulo III

3

Agenda

• Perspectiva inter-IndústriaExternalidades;Atratividade da Indústria;Cenários Prospectivos; Inteligência Competitiva;Sinais do Mercado.

• Perspectiva intra-IndústriaCo-opetição;Grupos Estratégicos.

4

Ajuste de foco entre Recursos e Indústria

Organização

Metas e Valores

Recursos e Capacidades

Estrutura & Sistemas

Ambiente da

IndústriaFornecedores

Clientes

CompetidoresSociedade

Governo

Estratégia

Análise dos Recursos Análise da Indústria

5

Análise Estrutural da Indústria

Perspectiva Inter-Indústria

6

Análise Estrutural da Indústria

Perspectiva inter-IndústriaExternalidades

Arnoldo C. Hax

7

Processo de Avaliar o Risco Ambiental da Indústria

• Modelo dos Fatores Externos:Avaliação da Atratividade da Indústria:

Fatores dos mercados; Fatores competitivos; Fatores econômicos; Fatores Políticos; Fatores Legais; Fatores Tecnológicos; Fatores Demográficos;

Fatores Sócio-Culturais.

8

9

10

Análise Estrutural da Indústria

Perspectiva inter-IndústriaAtratividade da Indústria

Michael E. Porter

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Ação do Governo

Modelo das Cinco Forças de Porter

Competidores da Indústria

Entrantes Potenciais Barreiras à

entrada

Poder de negociação

CompradoresFornecedores

Poder de negociação

Ameaças

Produtos Substitutos

Barreiras à Saída & Rivalidade

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Elementos Estruturais da Indústria

• Crescimento da indústria;• Custos fixos (ou de

armazenamento)/ valor adicionado;• Excesso de capacidade crônica;• Diferença de produtos;• Identidade de marca;• Custo de mudança;• Concentração e equilíbrio;• Complexidade informacional;• Diversidade de concorrentes;• Interesses empresariais;• Barreiras de saída:

barreiras emocionais; restrições sociais e

governamentais; inter-relacionamento com outros

negócios.

Rivalidade entre os Concorrentes

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Elementos Estruturais da Indústria• Diferenciação de Insumos;• Custos de mudança dos fornece-

dores e das empresas na indústria;• Presença de insumos substitutos;• Concentração de fornecedores;• Importância do volume para o

fornecedor;• Custo relativo a compra totais na

indústria;• Impacto dos insumos sobre custo

ou diferenciação;• Ameaça de integração para frente

em relação à ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria.

Poder do Fornecedor

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Elementos Estruturais da Indústria

• Concentração de compradores versus concentração de empresas;

• Volume do comprador;• Custo de mudança do

comprador em relação aos custos de mudança da empresa;

• Informação do comprador;• Possibilidade de integração

para trás;• Produtos substitutos;• Empurrar a negociação.

• Preços / compras totais;• Diferenças dos produtos;• Identidade de marca;• Impacto sobre qualidade /

desempenho;• Lucros do comprador;• Incentivos dos tomadores

de decisão.

Alavancagem de Negociação Sensibilidade ao PreçoPoder do Comprador

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Elementos Estruturais da Indústria

• Economia de Escala;• Diferenças de produtos

patenteados;• identidade de marca;• Custo de mudança;• Exigências de capital;• Acesso à distribuição;• Vantagens de custo absoluto:

Curva de aprendizagem; Acesso a insumos necessários; Projeto de produtos de baixo

custo.• Política governamental;• Retaliação esperada.

Barreiras de Entrada

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Elementos Estruturais da Indústria

• Desempenho do preço relativo dos substitutos;

• Custos da mudança;• Propensão do comprador

a substituir.

Ameaças de Substituição

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Ação do Governo

Modelo das Cinco Forças de Porter

Competidores da Indústria

Entrantes Potenciais

CompradoresFornecedores

Produtos SubstitutosPreferência

dos

Clientes

Regulamentação

Variáveis

Macroeconôm

icas

Tecnologia

18

Produtos Substitutos

Complementadore

s

Entrantes Potenciais

Competidores da Indústria CompradoresFornecedores

Ação G

overn

amen

tal

Poder de negociação

Poder de negociação

Modelo das Cinco Forças de Porter

+Duas

19

Elementos Estruturais da Indústria

• Proteção a Indústria ;• Regulamentação; • Consistência das

Políticas;• Movimentação de

Capital entre Países;• Taxas Alfandegárias;

Taxas de Cambio;• Domínio Estrangeiro;• Assistência aos

Concorrentes.

• Influência na demanda;

• Influência na oferta;• Melhora o valor dos

produtos;• Importantes para uma

inovação.

Ação Governamental Complementadores

20

Forças que moldam a Estratégia

FornecedorOperadorLogístico

RivalidadeCanal de

Distribuição

NovoEntrante

ProdutoSubstituto

ConsumidorFinal

Complementador

AçãoGovernamental

Entidades do 3º Setor

21

Forças que moldam a Estratégia

FornecedorOperadorLogístico

RivalidadeCanal de

Distribuição

NovoEntrante

ProdutoSubstituto

ConsumidorFinal

Complementador

Mercado

Tecnologia

Política

Sustentabilidade

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Análise Estrutural da Indústria

Perspectiva inter-IndústriaCenários Prospectivos

Michel Godet, Liam Fahey, Michael E. Porter & Elaine Marcial

23

Cenários“Conjunto formado pela discrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura.”

Godet (1996)

24

ProspectivaProspectiva é a ciência de criar diversos CENÁRIOS FUTUROS com suas respectivas probabilidades de ocorrência, para um determinado TEMA DE INTERESSE. É uma maneira científica de se "enxergar" os prováveis futuros conhecendo-se a cadeia de fatos do presente que os influenciarão, possibilitando analisar as ações que deverão ser tomadas / evitadas no presente para se alcançar os objetivos desejados.

25

Análise ProspectivaA ANÁLISE PROSPECTIVA é a busca da identificação de diversos futuros possíveis - cenários prospectivos, dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de alterar, em favor da organização

26

Cenários Prospectivos

Os cenários prospectivos são uma abordagem analítica e explorativa, levantando incertezas, invocando a reflexão e questionando os possíveis desdobramentos das decisões, não apenas em termos dos objetivos postos, mas em toda a interação entre sistemas técnicos e sociais

27

Para que servem os Cenários Prospectivos?

• Auxiliar na definição de estratégias;

• Permitir que a organização enfrente um ambiente incerto;

• Melhorar o processo decisório;

• Promover a comunicação dentro da empresa;

• Promover o aprendizado organizacional.

28

Opções Estratégicas

• Apostar no cenário mais provável;

• Apostar no melhor cenário;

• Buscar robustez;• Buscar flexibilidade;• Influenciar a ocorrência

do melhor cenário;• Combinar algumas

alternativas.

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ANTICIPAÇÃOdesenho do futuro

AÇÃOestratégia

APROPRIAÇÃOconstrução coletiva

convergência de vontades

Michel Godet

Como mobilizar os responsáveis da organização em torno de uma atitude

pró-ativa do futuro?

30

Método Godet

1. Delimitação do Sistema e do Ambiente

2. Análise Estrutural do Sistema e do Ambiente

2. Análise Estrutural do Sistema e do Ambiente

3. Seleção Condicionantes do Futuro

5. Testes de Consistência, Ajustes e Disseminação

6. Opções Estratégicas e Planos / monitoração Estratégica

4. Geração de Cenários

Cenário

Cenário

Cenário

Stollenwerk, 1998

31

Método Global Business Network

1. Identificação da Questão Principal

2. Identificação dos Fatores Chaves (micro-ambiente)

3. Identificação das Forças Motrizes (macro-ambiente)

4. Ranking das Incertezas Críticas

5. Definição da Lógica dos Cenários

6. Definição dos Cenários

7. Análise das Implicações e Opções

8. Seleção de Indicadores e Sinalizadores Principais

32

Método Porter

1. Propósitos do Estudo

2. Identificação das Incertezas e Classificação

3. Comportamento Futuro das Variáveis

4. Análise de Cenários e Consistência

5. Concorrência

6. Elaboração das Estórias dos Cenários

7. Elaboração das Estratégias Competitivas

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Método Grumbach

1. Definição do Problema

2. Pesquisa Histórico Situação Atual

3. Processamento Fato Portador de FuturoEventosDelphi e Impactos CruzadosGeração de Cenários

4. Conclusão – interpretação dos cenários

5. Sugestão – Estratégia

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Cenários AlternativosDecisões sobre o

Negócio/Organizacional

Fatores Chaves de Decisão

Forças e direcionadores

Externos

Lógica do Cenário

Implicações da Decisão

Cenários

35

Análise Estrutural da Indústria

Perspectiva inter-IndústriaInteligência Competitiva Elaine Marcial &http://nic.cdt.unb.br/ & http://www.crie.ufrj.br/

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Inteligência Competitiva

Informação

Eficiência e Competitividade

Sociedade da Informação

O objetivo é antecipar-se às mudanças

FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999

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Ameaças e Oportunidades

Capital Intelectualda Organização

Ambiente deNegócios

Projetos Intensivosem Conhecimento

Capital Intelectual noportifólio de investimentos

Políticas e Ambientes de Empreendedorismo

Novos negócios, processos e ativos, intensos em conhecimento, comunicação e tecnologia

Gestão do Conhecimento

Inteligência Empresarial

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Definições• Inteligência Competitiva (IC) é o processo

de monitoramento do ambiente competitivo, que permite que os gerentes seniores de empresas de qualquer tamanho possam tomar decisões fundamentadas sobre estratégias de negócios de longo prazo.

• IC eficiente é um processo contínuo que envolve:

coleta de informação ética e legal; análise que evita conclusões

inesperadas; edisseminação controlada de inteligência

acionável para tomadores de decisão

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SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO

INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO

Fases de Conversão

Cultura Tecnologia

ConhecimentoCompartilhado

ConhecimentoConceitual

ConhecimentoSistêmico

ConhecimentoOperacional

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Dados

Informações

Conhecimento

Inteligência

Geração deVantagens

Competitivas

Estrutura de um Sistema de Informação

FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999

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Cadeia de Valores da Inteligência Competitiva

FONTES DE DADOS

ENGENHARIA DA INFORMAÇÃO

AMBIENTE DO CONHECIMENTO

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

FONTE: MICHAEL H. BRACKETT www.dmreview.com/editorial/dmreview/print_action.cfm

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Transição de Dados em Sabedoria

DADOS

INFORMAÇÃO

ANÁLISE

CONHECIMENTO

SABEDORIA

FONTE: WU, Jonathan. Business Intelligence: The Trasition of Data into Wisdom. 2000http://dmreview.com/editorial/dmreview/print_action.cfm

43

Fontes para a Inteligência Competitiva

FONTES PRIMÁRIAS

• Internet

• Relatórios Financeiros

• Discursos

• Documentos do Governo

• Relatórios Anuais

FONTES SECUNDÁRIAS

• Livros

• Jornais e Revistas

• Internet & Online

• Programas de TV e Rádio

• Relatório de Analistas

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PLANEJAMENTONecessidade de

informação e atores envolvidos

COLETAIdentificação e Seleção de Fontes Coleta de Dados e

Triagem

TRATAMENTO DA INFORM.

Processamento de Dados e Armazenamento

ANÁLISE E VALIDAÇÃO DA INFORMAÇÃO

UTILIZAÇÃO, DISSEMINAÇÃO E

AVALIAÇÃO

SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM 5 OPERAÇÕES BÁSICAS

FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999

45

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Análise Estrutural da Indústria

Perspectiva inter-IndústriaSinais do Mercado

Michael E. Porter

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Equilíbrio CompetitivoBruce Henderson

• Se os concorrentes forem quase idênticos e ganharem a vida da mesma maneira, o equilíbrio competitivo será instável. Um conflito perpétuo caracteriza setores em que é difícil manter uma diferenciação competitiva;

• Se houver um único fator decisivo, o equilíbrio competitivo será instável. Esse é o caso dos setores em que as oportunidades de diferenciação de custos surgem a partir de economias de escala, tecnologia avançada ou experiência;

• Se vários fatores forem decisivos, será possível que todos os concorrentes tenham alguma vantagem e se tornem atraentes ao cliente. Quanto maior o número de fatores capazes de oferecer uma vantagem, maior o número de concorrentes que poderão coexistir;

• Quanto menor o número de variáveis competitivas decisivas, menor o número de concorrentes. Se houver somente um fator decisivo, provavelmente não haverá mais que dois ou três concorrentes coexistindo;

• Uma relação de participação de mercado de 2 para 1 entre dois concorrentes quaisquer parece ser o ponto de equilíbrio em que não é nem prático nem vantajoso para nenhum dos concorrentes aumentar ou diminuir sua participação. Nesse nível, os custos de promoção ou distribuição extras seriam maiores que os ganhos de participação de mercado.

48

Um sinal de mercado é qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ou situação interna.

Sinais de Mercado

49

Você deve estar preparado para todas as possibilidades

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Funções de um Sistema de Inteligência sobre o Concorrente – PORTER

Coleta de Dados de Campo Coleta de Dados Publicados

Compilação dos Dados

Catalogação dos Dados

Análise de Condensação

Comunicação ao Estrategista

Análise da Concorrência para a Formulação de Estratégia

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Metodologia para Analisar da CompetiçãoOBJETIVOS

Quais são as atuais metas dos seus concorrentes com relação a

lucratividade, participação no mercado, etc.?

O desempenho atual está alinhado com as metas atuais?

Como as metas dos concorrentes adaptam-se com as mudanças no

futuro?ESTRATÉGIAComo a empresa está competindo

atualmente?

HIPÓTESEQuais as hipóteses que a empresa

tem sobre si mesmo e sobre a indústria?

RECURSOS E CAPACIDADESQuais são as fraquezas e forças dos seus competidores?

PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE

• O concorrente está satisfeito com a sua posição atual?

• Quais os prováveis movimentos ou mudanças estratégicas que o concorrente fará?

• Onde o concorrente é vulnerável?

• O que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente?

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Identificar os Fatores Chaves de SucessoPré-requisitos Chaves para o Sucesso

Análise dos Clientes e da Demanda

Quem são os meus clientes e o que eles querem?Como fazer com que os clientes nos escolha dentre os diversos competidores?

Análise da CompetiçãoQuais são os principais fatores estruturais que dirigem a competição?Quais são as principais dimensões da competição?Qual a intensidade da competição?Como um empresa pode obter um posição competitiva superior?

Fatores Chaves de Sucesso

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Seu Cliente Você Seu Competidor

Seu Problema

54

Análise Estrutural da Indústria

Perspectiva Intra-Indústria

Dilbert, Exame - 718, julho/2000

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Análise Estrutural da Indústria

Perspectiva Intra-IndústriaCo-opetição

Nalebuff & Brandenburger

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A Rede de ValorClientes

Fornecedores

EmpresasConcorrentes Complementadores

57

58

Rede de Valores

• Cliente:Um ator é seu complementador se os clientes valorizarem mais o seu produto quando eles têm o produto do outro jogador do que quando têm o seu produto isoladamente;Um ator é um concorrente se os clientes valorizam menos o seu produto quando têm o produto do outro jogador do que quando têm o seu produto isoladamente.

59

Rede de Valores

• Fornecedor:Um ator é seu complementador se for mais interessante para um fornecedor proporcionar-lhe recursos quando também está suprindo o outro jogador do que quando supre somente a você;Um ator é seu concorrente se for menos interessante para um fornecedor proporcionando-lhe recursos quando também está suprindo o outro jogador do que quando supre somente a você.

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Rede de ValoresTrade-off versus Trade-on

A Taco Bell e cadeia inglesa de lojas de roupas Marks & Spenser vêem o jogo de números da maneira certa. Você pode conseguir comida mexicana melhor do que a Taco Bell e roupas de melhor qualidade do que as que Marks & Spenser vende. Mas a melhor qualidade implica um custo que a maneira das pessoas não está disposta a pagar. A Taco Bell e a Marks & Spenser perdem eventualmente alguns fregueses, mas em compensação ganham muitos outros. Na realidade, a Taco Bell e a Marks & Spenser oferecem em troca do dinheiro de seus clientes mercadorias cujo o valor é tão bom que eles aceitam o trade-off de bom grado.

61

Rede de ValoresTrade-off versus Trade-on

Os trade-offs são uma maneira de engendrar valor adicionado, melhor ainda é quando consegue conciliar melhor qualidade com custos baixos. Esse resultado é o que chamamos de trade-ons.

Estabelecer um círculo virtuoso é outro caminho para criar trade-ons (Seis Sigma).

Nos debates dos dias de hoje sobre proteção do meio-ambiente, é dito que há trade-offs inevitáveis. É possível obter-se produtos limpos e mais verdes (trade-ons).

62

Rede de ValoresTrade-off versus Trade-on

Trade-offs• Aumente o número de clientes dispostos a pagar mais do que o custo adicional;• Reduza o custo sem reduzir a disposição de pagar o preço estabelecido.

Trade-ons• Baixe os custos de maneira que lhe permita entregar um produto melhor;• Entregue um produto melhor de maneira que lhe permita baixar os custos.

63

Ambiente Econômico

EmpresaOferece bens & serviços e

oportunidades de suprimento

Cadeia de Valor

Complementadores EconômicosFacilita a obtenção de clientes

& fornecedores

Competidores Econômicos

Dificulta a obtenção de clientes & fornecedores

Fornecedores

Produz bens & serviços em troca

de dinheiro

Clientes

Prover dinheiro em troca de bens &

serviços

(-)

(+)

(-)

(+)

64

EmpresaOferece desempenho corporativo social & atividades políticas

Complementadores PolíticosFacilita a obtenção de políticas públicas & legitimidade social

Competidores Políticos

Dificulta a obtenção de políticas públicas favoráveis &

legitimidade social

Políticos

Disponibiliza políticas públicas,

regras & regulamentos.

Atores Sociais

Oferece legitimidade

social

(-)

(+)

(-)

(+)

Processo Corporativa de Vantagem Política

Processo de Legitimidade

Social

Ambiente Político

65

EmpresaOferece modelos de negócio

& enfoques tecnológicos

Complementadores TecnológicoFacilita a obtenção de usuários

finais & adotadores chaves

Competidores TecnológicosDificulta a obtenção de

usuários finais & adotadores chaves

Adotadores Chaves

Disponibiliza/legitimiza o padrão

tecnológico

Usuários Finais

Aceitação/adoção tecnológica

(-)

(+)

(-)

(+)

Processo de adoção tecnológica

Processo de difusão

tecnológica

Ambiente Tecnológico

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Análise Estrutural da Indústria

Perspectiva Intra-IndústriaGrupos Estratégicos

Michael E. Porter

Grupos Estratégicos

coerentes. Dentro desses grupos, as empresas são semelhantes em termos de escopo de atividades e cobertura de mercado, seguem estratégias semelhantes e competem com muito mais intensidade entre si do que com empresas de outros grupos.

As fronteiras traçadas, tanto para clientes, quanto pelos concorrentes, aliados à história e às capacidades da empresa e dos concorrentes, levaram à reunião de empresas em alguns grupos estratégicos

68

Dimensões Estratégicas• Grau de alavancagem

financeira e operacional;

• identificação de marca;• integração vertical;• liderança tecnológica;• nível de especialização;• nível de serviço;• política de canal;

• Política de preço;• posição de custo;• qualidade do produto;• relacionamento com a

matriz;• relacionamento com

governos;• seleção de canal.

69

Exemplos de Grupos EstratégicosLi

nha

de P

rodu

tos

Pequena

Grande

Escopo GeográficoNacional Global

Foco Regional,Produtores de grande

variedadeEx. FIAT, PSA, Renault

Foco Nacional,Produtores de

Variedade IntermediáriaEx. Tofas, KIA, Proton, Muriti

Foco Nacional,Produtores especializados

Ex. Bristol (RU), Classic Roadsters (EUA), Morgan (RU)

Produtores Carros Esportivos

Ex. Porsche, Maserati, Lotus

Produtores de Carros de Luxo

Ex. Jaguar, Rolls-Royce, BMW

Fornecedores Globais de linha restrita de modelos

Ex. Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai , Daihatsu

Produtores Globais de grande variedade

Ex. GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, DaimlerChryler

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Mapas dos Grupos Estratégicos

• Identificação das barreiras de mobilidade;• identificação dos grupos marginais;• representação gráfica das direções dos

movimentos estratégicos;• análise das tendências;• previsão de reações.

71

72

Análise Estrutural da Indústria

Perspectiva Intra-IndústriaAnálise de Segmentação

Robert M. Grant

73

Análise da Segmentação da Indústria

• Identifique as variáveis chaves da segmentação: Identifique as variáveis da segmentação

estrategicamente mais significativas;Combine as variáveis da segmentação que mais se

correlacionam.

74

A base da Segmentação• Compradores:

Compradores Industriais:• indústria e tamanho;• sofisticação tecnológica e substituição.

Compradores Domésticos:• aspectos demográficos e estilo de vida;• ocasião de compra.

Canais de Distribuição:• tamanho e distribuidor/corretor;• exclusivo/ não exclusivo e geral/lista especial.

Região Geográfica.

75

A base da Segmentação

• Produtos:Tamanho Físico;Nível de Preço;Características;Tecnologia/Projeto;Entradas empregados;Desempenho; Serviços pré e pós-venda avaliados.

76

Análise da Segmentação da Indústria

• Construção da Matriz de Segmentação;• Análise dos segmentos mais atrativos:

Análise estrutural da competição (5 forças + 2) e da lucratividade dentro do segmento;

Tamanho e taxa de crescimento do segmento;

77

Análise da Segmentação da Indústria

• Análise dos Fatores Chaves de Sucesso para cada Segmento.

• Análise da atratividade do escopo largo ou estreito do segmento:potencial de compartilhamento de custo e

transferência de habilidades através do segmento; similaridade dos fatores chaves de sucesso entre os

segmentos;benefícios da diferenciação dos produtos dos

segmentos especializados.

78

Análise do Ambiente Externo

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Oportunidades

Ameaças

79

Os Livros

80

Os Livros