Post on 08-Mar-2019
10-FAKTOR som mulighet til utvikling av kommunen
-oppstartssamling, 19. og 21.mars 2018-
Anne Margrete Fletre, fagsjef ledelse, KS Arbeidsgiverpolitikk
Ingelin Burkeland, seniorrådgiver KS-Konsulent
Agenda-mandag 19.mars-
• 08.30 Kaffe/te og rundstykker
• 09.00 Velkommen v/kommunaldirektøren
• 09.15 Hva er 10-FAKTOR?
• 10.15 Pause
• 10.30 Dypdykk i 10-FAKTOR
• 12.00 Lunsj
• 13.00 Hva kan 10-FAKTOR bety for mitt lederskap?
• 14.15 Pause
• 14.30 Hvordan legge til rette for bruk av 10-FAKTOR i praksis?
• 15.45: Oppsummering v/kommunaldirektøren
• 16.00 Dagens program er slutt
Kort om Anne Margrete
• Utdannelse: Lærer og sykepleier med
mastergrad i helseadministrasjon og
ledelse. Tilleggsutdanning i
sosialpedagogikk, sykepleie og ledelse.
• Jobberfaring: 17 års erfaring som leder,
klinikksjef/avdelingssjef i sykehus og
kommunalsjef i kommunesektoren.
• I KS: Arbeidsgiverpolitikk/ledelse,10-
FAKTOR, Nasjonal helselederutdanning.
KS verdierTroverdigRelevantEngasjertSamlende
«En selvstendig og nyskapende kommunesektor»
Kort om Ingelin
• Utdannelse: Lektor med master i utdanningsledelse og tilleggsutdanning i ledelsespsykologi. Sertifisert i SPGR, Learning Walks, Visible Learning Plus og Samspillsmetoden Dialog.
• Jobberfaring: 18 års erfaring fra kommunal sektor (lærer, avdelingsleder og rektor). Drevet enkeltmannsforetak (foredragsholder om jobb- og læringsmotivasjon).
• I KS-Konsulent: Organisasjonsutvikling, lederutvikling, teamutvikling, lederveiledning, endringsledelse, 10-FAKTOR, læringsledelse og Learning Walks i skole og barnehage.
Vår utrolige hjerne
Hjernen er som en muskel. Den blir bedre og
sterkere, jo mer den blir brukt.
https://youtu.be/ELpfYCZa87g
Felles refleksjon-felles mentale modeller-
Dette fremmer læring i organisasjonen-ta utgangspunkt i dialogen og del på menti-
https://www.mentimeter.com/s/699d80071955b6a1fad8c6b3d7aaf2c8/aebc933e41a7
Hvordan bruke mentimeter?-aktiv i egen læring-
• Lag en konto: www.mentimeter.com
• Lag en presentasjon
• Be publikum bruke telefon, nettbrett eller pc
• Du er i gang
Hvor skal vi?-læringsmål-
• Forståelse for hva 10-FAKTOR er og hvordan 10-
FAKTOR kan brukes
• Kompetanse i verktøy og metodikk som kan brukes ved
involvering av ansatte, analyse og oppfølging av
resultatene
• Forståelse for hva som er min rolle i det videre arbeidet
Hvordan vet vi om målet er nådd?
-mestringskriterier-
• Jeg kan forklare hva 10-FAKTOR er og hvordan 10-
FAKTOR kan brukes.
• Jeg kjenner til og kan bruke verktøy og metodikk som
kan være nyttig ved involvering, analyse og oppfølging
av resultatene
• Jeg vet hva som er min rolle i det videre arbeidet
Hvor er vi?-utgangspunktet-
nei jalitt
Jeg kan forklare hvordan 10-FAKTOR bidrar til et godt
medarbeiderskap, den gode organisasjonen
og godt lederskap
Bedre tjenester
Bedre arbeidsmiljø
Bedre omdømme
Riktig rekruttering
Beholde/utvikle
medarbeidere
Ledere
Medarbeidere
Arbeidstakerorganisa-
sjoner
Verneombud
Aktører
Mål
Formål
Verktøy
Arbeidsgiver
-
politikk (virkemiddel og
grunnstein)
Arbeidsgiver
-strategi 10-
FAKT
0R
Bakgrunnen for undersøkelsen
De største kommunene tok kontakt med KS – ønsket en ny
undersøkelse som …
• la mer vekt på medarbeiderskap, ikke bare ledelse
• bygget på oppdatert forskning – kunnskapsbasert
• var «utviklingsorientert» mer enn «måleorientert»
10-FAKTOR
Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS
medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen
Hva slags undersøkelse er dette?
Forskningsbasert:
Tilby norske kommuner og fylkeskommuner et godt, forskningsbasert verktøy for å måle faktorer som er avgjørende for å oppnå gode resultater – og som kan påvirkes gjennom målrettet utviklingsarbeid.
Fokusert og avgrenset:
10-FAKTOR er avgrenset til 10 faktorer, som er dokumentert viktige. Det skal ta 10 minutter å svare på undersøkelsen, som består av 36 påstander som man skal ta stilling til.
Både medarbeiderskaps- , ledelses- og organisasjonsorientert
Interaksjonen er avgjørende. Både medarbeidere og ledere kan påvirke faktorene. Faktorene måler medarbeidernes oppfatninger og medarbeidernes holdninger.
Utviklingsorientert
10-FAKTOR skal danne grunnlag for medarbeider-, organisasjons- og lederutvikling.10-FAKTOR er tilpasset norske kommuner, kommunale foretak og fylkeskommuner.
Kilde: Linda Lai, fagansvarlig for 10-FAKTOR, illustrasjon Pia Olsen
Hvorfor de ti faktorene?
Internasjonal og norsk forskning, m.a. mange kommuner, med mange tusen medarbeidere totalt, gir:
• Kunnskap om sammenhenger og hvilke faktorer som er viktigst for å oppnå ønskede resultater
• Kvalitetssikrede (godt validerte) målemetoder
Pilotgjennomføringen med nesten 2000 deltagere, støtter alle tidligere funn fra forskning.
Faktorer som ledere og medarbeidere kan påvirke.
Kilde: Linda Lai, fagansvarlig for 10-FAKTOR, illustrasjon Pia Olsen
De 10 faktorene
7. Relevant kompetanseutvikling
5. Mestringsorientert ledelse
10. Prososial motivasjon
Slik forstår jeg de 10-FAKTORENE.
Del med sideperson
Hvordan fremme engasjement –
for 10-FAKTOR?
• Forankring + medskaping = eierforhold – som fremmer
engasjement og motivasjon
• Hvordan?
– Bruk metodikk og verktøy som kobler på den enkelte
– Legg til rette for egenrefleksjoner, fellesrefleksjoner
og deling
• Eks. IGP, mentimeter
Motivasjon – hva er det?
Noe som
får oss i gang,
holder oss gående og
får oss til å fullføre oppgaver
(Schunk, Pintrich, Meece, 2010)
Indre motivasjon-oppgavemotivasjon-
• Bruk av kompetanse
• Mestringstro
• Autonomi
• Prososial motivasjon
• Innsats
• Kvalitet
• Lojalitet
• Stolthet
Hva kan fremme jobbmotivasjon?-hva tenker du?-
Jeg tror jeg klarer oppgaven
Jeg er utholdende – selv om det
er utfordrende
Jeg legger mye ned i å klare
oppgaven
Jeg presterer bedre
Stress
Angst
Depresjon
Faktor 2
Hva kan hemme jobbmotivasjon?-hva tenker du?-
Jeg tror ikke jeg klarer
oppgaven
Jeg er lite utholdende – jeg gir
fort opp
Jeg legger ikke mye ned i å klare
oppaven
Jeg presterer dårligere
Stress
Angst
Depresjon
Jeg tror jeg klarer oppgaven
Jeg er utholdende – selv om det
er utfordrende
Jeg legger mye ned i å klare
oppgaven
Jeg presterer bedre
Stress
Angst
Depresjon
Bruk av
kompetanse
Rolleklarhet AutonomiTilbakemeldingMestringserfaring
StressmestringRollemodeller
Dypdykk i de 10-faktorene
1. Indre motivasjon
2. Mestringstro
3. Autonomi
4. Bruk av kompetanse
5. Mestringsorientert ledelse
6. Rolleklarhet
7. Relevant kompetanseutvikling
8. Fleksibilitetsvilje
9. Mestringsklima
10.Prososial motivasjon
Tenk gjennom og noter
underveis:
• Hvordan ser dette ut på
min arbeidsplass?
• Hvordan kan faktorene
brukes i min
arbeidshverdag for å øke
tjenestekvaliteten?
1. Indre motivasjon
Motivasjon for oppgavene i seg selv
Oppleve dem som interessante, spennende, energigivende e.l.
Fagbegrep: Indre jobbmotivasjon
• Regnes ofte som den viktigste formen for motivasjon for å sikre en rekke positive effekter over tid
Forskjellig fra ytre jobbmotivasjon:
motivert av faktorer utenfor oppgavene, f.eks. lønn, bonus, status.
• Lav oppgavemotivasjon skyldes ofte:
Lav selvstendighet, svakt mestringsklima, svak mestringsorientert ledelse eller lav mestringstro
Linda Lai, 2015
2. Mestringstro
Tro på egen kompetanse og mestringsmulighet
når situasjonen ikke er rutinemessig, men byr på utfordringer av forskjellig art.
• Avgjørende for:
bruk av kompetanse, innsats og ytelse
• Lav mestringstro skyldes ofte:
Lav selvstendighet (autonomi) og svak mestringsstøtte.
Linda Lai, 2015
3. Autonomi
Opplevde muligheter til gjøre selvstendige vurderinger og valg under ansvar og innen gitte rammer
Gjenspeiler opplevd tillit til medarbeiderens kompetanse.
• Avgjørende for:
Oppgavemotivasjon (indre motivasjon), bruk av kompetanse, innsats og ytelse.
• Lav opplevd autonomi skyldes ofte:
Lav rolleklarhet og svak mestringsorientert ledelse
Linda Lai, 2015
4. Bruk av kompetanse
Medarbeiderens opplevde muligheter til å bruke sin jobbrelevante kompetanse. • Kompetanse = potensial
Mange medarbeidere opplever lav bruk av kompetanse • Avgjørende for:
God (dårlig) bruk av kompetanse har mange positive (negative) effekter for medarbeidere, grupper og organisasjon.
• Lav bruk av kompetanse skyldes ofte: Lav selvstendighet, lav oppgavemotivasjon, svak mestringsorientert ledelse, svakt mestringsklima og lav mestringstro.
Linda Lai, 2015
5. Mestringsorientert ledelse
Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger.
Mestringsledelse er en forutsetning for et godt mestringsklima, og er et integrert atferdsmønster – ikke bare en opplisting av handlinger
• Mestringsorienterte ledere gir:
1.Retning – hvor skal vi (mål og rolleavklaring)
2.Mening – hvorfor skal vi dit (motivasjon)
3.Individuell oppmerksomhet
Linda Lai, 2015
6. Rolleklarhet
Tydelige forventninger Medarbeiderens opplevelse av å vite hva som er forventet av en på jobb, dvs oppgaver og ansvarsområder, hvilke oppgaver som bør prioriteres, koordinering med andre, og hva som skal til for å gjøre en god jobb. Godt samsvar mellom kompetanse og oppgaver.
• Leders ansvar å kommunisere forventninger til rolle/medarbeider.
• Avgjørende for:
Bruk av kompetanse, fleksibilitetsvilje
Linda Lai, 2015
7. Relevant kompetanseutvikling
Medarbeiderens opplevelse av egne muligheter til relevant kompetanseutvikling, ut fra egen jobbrolle, oppgaver og behov.
• Relevans er avgjørende for nytteverdien av kompetanseutvikling: mestringstro, oppgavemotivasjon, måloppnåelse og tjenestekvalitet.
• Relevans er viktigere enn mengde og tilfredsstillelse av personlige ønsker.
Linda Lai, 2015
8. Fleksibilitetsvilje
Medarbeiderens villighet til å være fleksibel, dvstilpasse måten å jobbe på ved behov.
F.eks. ved ny teknologi eller endrede behov over tid.
• Avgjørende for:
Bruk av kompetanse og tjenestekvalitet.
• Lav fleksibilitetsvilje skyldes ofte:
Lav prososial motivasjon, lav rolleklarhet og lav autonomi
Linda Lai, 2015
9. Mestringsklima
Mestringsklima Prestasjonsklima
• Bli best mulig ut fra egne
forutsetninger
• Fokus på læring og
utvikling
• Dele kompetanse
• Gjøre hverandre gode
• Bli best i konkurranse med
andre
• Rivalisere og konkurrere
• Øker skjuling av kompetanse
• Svekker individuell og samlet
ytelse
90% 10%Optimal balanse?
Linda Lai, 2015
10. Prososial motivasjon
Motivasjon for å gjøre noe nyttig for andre, dvs. bidra til andres måloppnåelse.
• Avgjørende for:
Innsats for å gi brukere gode tjenester
Fleksibilitetsvilje
Mestringsklima og en rekke andre positive effekter, herunder ressursutnyttelse og måloppnåelse
Linda Lai, 2015
Sammenhenger mellom faktorene
Illustrasjon Pia Olsen
Kompetansemobilisering
Rolleklarhet
Mestringsorienterte
ledelse
Indre motivasjonAutonomi
Dypdykk i de 10-faktorene
1. Indre motivasjon
2. Mestringstro
3. Autonomi
4. Bruk av kompetanse
5. Mestringsorientert ledelse
6. Rolleklarhet
7. Relevant kompetanseutvikling
8. Fleksibilitetsvilje
9. Mestringsklima
10.Prososial motivasjon
Stående dialog med en du
ikke har snakket med så
langt i dag.
Del med utgangspunkt i
notatene dine:• Hvordan ser dette ut på min
arbeidsplass?
• Hvordan kan faktorene brukes i
min arbeidshverdag?
Mestringsorientert ledelse
• En mestringsorientert leder:
– Gir autonomi og tillit
– Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger
– Stiller krav
– Tydelige forventninger
– Gir anerkjennelse
– Bruker et inspirerende, positivt språk.
– Støtte til å forbedre ytelse
– Inspirere og motivere10-FAKTOR
Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen
Mestringsklima
Mestringsklima Prestasjonsklima
• Bli best mulig ut fra egne
forutsetninger
• Fokus på læring og
utvikling
• Dele kompetanse
• Gjøre hverandre gode
• Bli best i konkurranse med
andre
• Rivalisere og konkurrere
• Øker skjuling av kompetanse
• Svekker individuell og samlet
ytelse
Kilde: Linda Lai, fagansvarlig 10-FAKTOR.,
Illustrasjon Pia Olsen
Lederen som kulturell arkitekt
• Det du gjør
• Det du ikke gjør
• Slik du løser utfordringer
• Slik du reagerer
• Slik du omtaler andre
• Det du bruker tid på
➢ Alt kommuniserer grunnleggende antagelser, normer, verdier og informasjon om hva som er ok på din arbeidsplass
• .
10-FAKTOR-lederskap, arbeidsmiljø og tjenestekvalitet-
• Hvilke to lederverdier og lederhandlinger i 10-FAKTOR vil
være spesielt viktig for ditt arbeidsmiljø? Begrunn svaret.
• Hvordan kan jeg som leder bruke 10-FAKTOR til å bli en enda
bedre leder for mine medarbeidere og for meg selv?
• Hvordan kan 10-FAKTOR bidra til bedre tjenestekvalitet i
enheten?
Gjennomgående arbeidsmetode – IGP(I)
• I = individuell refleksjon, i forkant av et
møte, eller i møtet
• G = gruppe. Grupper på 4-7 er bra.
Rekkeframlegg; en og en legger fram ett
og ett innspill, runder til alle innspill er
tatt med. Deretter åpne for en drøfting;
hva er viktigst, hva skal prioriteres, hva
skal vi dele med plenum.
• P = plenum. Ett og ett innspill fra
gruppene.
• (I = individuell refleksjon, i etterkant av
plenum kan bidra til å øke egen læring)
Roller:
• Ordstyrer og tidtaker
• Viddevakt
• Sekretær
Roller:Ordstyrer og tidtaker: den som har varmest hender
Viddevakt: den som har kaldest hender
Sekretær: den som er yngst av de som er igjen
I: 5 min. Egenrefleksjon. Noter ned.
G: ca.40 min. Etter rekkefremlegg, drøft og bli enige om noe som dere ønsker å dele med
plenum, ift. 10-faktor og lederverdier, lederhandlinger, lederskap og tjenestekvalitet.
P: ca.10 min. Del på padlet. Les de andre gruppenes refleksjoner.
I: ca.5 min. Egenrefleksjon. Hva skal være mitt neste steg ift. 10-FAKTOR og mitt lederskap?
https://no.padlet.com/ingelinburkeland/bergen10faktor
Faktor Navn Tromsø Norge Beskrivelse
Faktor 1 Oppgavemotivasjon 4,2 4,3 Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene oppleves som en
drivkraft og som spennende og stimulerende. (Også kalt indre jobbmotivasjon)
Faktor 2 Mestringstro 4,3 4,3 Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen kompetanse
og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng.
Faktor 3 Selvstendighet 4,2 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig og gjøre egne
vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert
jobbrolle.
Faktor 4 Bruk av kompetanse 4,2 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en
god måte i sin nåværende jobb.
Faktor 5 Mestringsorientert ledelse 3,9 3,9 Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best
mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og
yter sitt beste.
Faktor 6 Rolleklarhet 4,3 4,3 Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal
gjøre er tydelig definert og kommunisert.
Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling 3,6 3,7 Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid
er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet, og er avgjørende
for kvaliteten på de tjeneste som leveres, uansett hvilken type tjeneste vi snakker
om.
Faktor 8 Fleksibilitetsvilje 4,4 4,4 Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe
på til nye behov og krav.
Faktor 9 Mestringsklima 4,0 4,1 I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre
hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best.
Faktor 10 Nytteorientert motivasjon 4,6 4,7 Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt prososial
motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte,
positive effekter.
Faktor Navn Tromsø Norge Beskrivelse
Faktor 1 Oppgavemotivasjon 4,2 4,3 Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene oppleves som en
drivkraft og som spennende og stimulerende. (Også kalt indre jobbmotivasjon)
Faktor 2 Mestringstro 4,3 4,3 Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen kompetanse
og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng.
Faktor 3 Selvstendighet 4,2 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig og gjøre egne
vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert
jobbrolle.
Faktor 4 Bruk av kompetanse 4,2 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en
god måte i sin nåværende jobb.
Faktor 5 Mestringsorientert ledelse 3,9 3,9 Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best
mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og
yter sitt beste.
Faktor 6 Rolleklarhet 4,3 4,3 Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal
gjøre er tydelig definert og kommunisert.
Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling 3,6 3,7 Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid
er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet, og er avgjørende
for kvaliteten på de tjeneste som leveres, uansett hvilken type tjeneste vi snakker
om.
Faktor 8 Fleksibilitetsvilje 4,4 4,4 Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe
på til nye behov og krav.
Faktor 9 Mestringsklima 4,0 4,1 I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre
hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best.
Faktor 10 Nytteorientert motivasjon 4,6 4,7 Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt prososial
motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte,
positive effekter.
Her
kommer
kom-
munen
sin skår
og virk-
som-
heten
sin skår.
Her er forklaring på hva hver
enkelt faktor handler om:
Vi får også se svarfordelingen
for hver faktor i rapporten. Vi
ser hvor mange som har svart
1, 2, 3, 4 og 5.
Oppfølging – tre trinn
Trinn 3: Tiltak
Trinn 2: Målsetting for utviklingsarbeidet
Trinn 1: Analyse av resultatene – bearbeidelse og forankring
DialogDialog
Etter modell fra «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført – hva nå?»
Molstad og Sæter 2014
Oppfølging
2
faktorer
Eks.
mestringsklima
Analysekrysset – 10-FAKTORDisse faktorene er vi fornøyde med: Hva er det som gjør at vi skårer bra på disse
faktorene?
Disse faktorene ønsker vi å bli bedre på: Hvorfor er det viktig at vi forbedrer oss på disse
faktorene?
Trinn 1 - Analysekrysset
Bruk IGP
Hvordan bruke 10 faktor?
Hvordan forankre og gjennomføre undersøkelsen best mulig?
Suksessfaktorer, partenes rolle og bidrag.
Prosessen med å gjennomføre
medarbeiderundersøkelse
Forberedelser
Gjennomføring av måling
Felles tolkning og forståelse
Felles handling
og oppfølging
Evaluering (av
prosessen)
Summeoppgave – med en du ikke har snakket
med så langt i dag
• Hvorfor er det viktig for deg at medarbeiderne svarer på
10-FAKTOR undersøkelsen?
• Hvis du var medarbeider (som ikke har deltatt på
denne innføringen) som skulle svare på undersøkelsen;
– hva tror du at du ville hatt behov for å vite i forkant?
– hva ville påvirket at du svarte på undersøkelsen?
Suksessfaktorene 1
1. Avklarer hva som er intensjonen/hensikten med å gjennomføre
10-FAKTOR.
2. Bred involvering for å sikre eierskap og felles forståelse. Leder, tillitsvalgte
og verneombud planlegger gjerne sammen. Kommunisere/informere
fortløpende – i forkant, underveis og i etterkant – sikre deltakelse og høy
svarprosent.
3. Gode forberedelser for å gjennomføre og følge opp 10-FAKTOR
– Har en realistisk framdriftsplan – helhetlig – justeres underveis.
– Opplæring gis til ledere, tillitsvalgte og medarbeidere? Evt. ressurser til
å bistå arbeidet (HR).
– Riktig ambisjonsnivå – hva er det realistisk å få til?
Suksessfaktorene 2
4. Tar i bruk etablerte arenaer for å sikre at 10-FAKTOR brukes som et
utviklingsverktøy for kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitet.
5. Avklarer forventninger - kommuniserer at medarbeiderne sammen
med lederen skal være aktive når det gjelder å tolke resultatet,
identifisere aktuelle tiltak og følge opp. Dialogbasert prosess.
6. Utarbeider helhetlige og enkle handlingsplaner på ulike nivåer
(avdelingsnivå, virksomhetsnivå, kommunenivå) som gir muligheter
for handling. Følger opp gjennom året.
Partenes rolle og bidrag
• Vernetjenesten har en nøkkelrolle i kraft av sitt ansvar for alle ansatte i organisasjonen
• Tillitsvalgte bidra som støttespiller for gode oppfølgingsprosesser –informere i sine kanaler
• Nærmeste leder har hovedansvar for forberedelse, gjennomføring og oppfølging av 10 FAKTOR i egen virksomhet
• Stab/støtte sikre koordinering av arbeidet, opplæring og framdrift
• Overordnet ledelse – etterspørre gjennomføring, sørge for helhetlige analyser og handlingsplaner som tar opp i seg lavere nivåer analyser og handlingsplaner.
Planlegging av prosess
Del tanker rundt dette:
Planleggingsprosessen, tenk gjennom bl.a.:
• Hvordan vil dere jobbe for å sikre god informasjonsflyt gjennom prosess før, under og etter?
– Eks. hvem svarer ift. hvem – tydelig kommunisert ut
• Hvordan vil dere jobbe for å forankre undersøkelsen?
• Hvordan vil dere jobbe for å sikre felles forståelse for intensjon og bruk av undersøkelsen?
• Hvordan vil dere jobbe for å mobilisere til deltakelse blant deres medarbeidere?
• Hvordan vil dere jobbe for å sikre god oppfølging av undersøkelsen?
• Hvordan vil dere jobbe for å sikre ansvarliggjøring og gjensidige forventninger ift. de ulike parters roller i undersøkelsen (før-under-etter)?
Ca. 15 min
Den raude tråden
«Eg trur vi alle saman er bundne til
kvarandre gjennom ei raud line, men
at den ikkje er synleg for oss»,
«Direction» av Shiharu Shiota
Hvor skal vi?-læringsmål-
• Forståelse for hva 10-FAKTOR er og hvordan 10-
FAKTOR kan brukes
• Kompetanse i verktøy og metodikk som kan brukes ved
involvering av ansatte, analyse og oppfølging av
resultatene
• Forståelse for hva som er min rolle i det videre arbeidet
Hvordan vet vi om målet er nådd?
-mestringskriterier-
• Jeg kan forklare hva 10-FAKTOR er og hvordan 10-
FAKTOR kan brukes.
• Jeg kjenner til og kan bruke verktøy og metodikk som
kan være nyttig ved involvering, analyse og oppfølging
av resultatene
• Jeg vet hva som er min rolle i det videre arbeidet
Hvor er vi?-nå-
nei jalitt
Jeg kan forklare hvordan 10-FAKTOR bidrar til et godt
medarbeiderskap, den gode organisasjonen
og godt lederskap