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LEAN ITUma decisão estratégica

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Douglas BragaEspecialidades- Estratégia de TI- Gestão de Portfólio,

Programas e Projetos

- Governança de TI- Lean IT

5 anos em uma empresa Lean ( Caminhões )

Autor do primeiro livro sobre Lean IT no Brasil ( Segundo no Mundo)

WHO I AM

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ALINHAMENTO 1( O Segredo )

ALINHAMENTO 2( Sem tradução simultânea )

ALINHAMENTO 3( Você já é Lean)

ALINHAMENTO DE EXPECTATIVAS

“...Você vai perceber que o Segredo do

sucesso no Lean não está nos grandes

planejamentos, mas nos pequenos detalhes …“

“... Toda vez que eu falar

GEMBA, significa o lugar onde as coisas acontecem …“

“... Você vai perceber que já executa muitos dos conceitos

apresentados aqui …“

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UMA EXPLICAÇÃO ENXUTA SOBRE O QUE O LEAN THINKING

AGREGAR VALOR ELIMINAR

DESPERDÍCIOS

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LEAN THINKING EM OUTRAS PALAVRAS

FAZER MAIS COM

MENOS

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OBRIGADOPALESTRA ENXUTA

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CUMPRIR COM O QUE PROMETE

PARABÉNS EU ACREDITO EM VOCÊ

AGREGAR VALOR AO CLIENTE

OBRIGADO, EU CONFIO EM VOCÊ

O LEAN É UMA FILOSOFIA FOCADA NO CLIENTE

TI TRADICIONALFOCO EM PROCESSOS

TI LEANFOCADO NO CLIENTE

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HISTÓRICO

1945 1950 1990 1994 2001 2005

Fim da Segunda Guerra Mundial

Taichi Ono• Sistema

Toyota de Produção

• Just in Time• Produção

Enxuta

MIT - James Womack• Máquina que

mudou o mundo

• Surgimento do termo LEAN

MIT - James Womack• Lean

Thinking

Manifesto Ágil

Jeffrey Liker• The Toyota

Way• Os 14

princípios de Gestão

Crise eEra do Ouro

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O QUE O FUTURO NOS AGUARDA ???

CRISE ECONÔMICA

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Lean

Manufacturing

Lean Office

Lean Retail

Lean Healthcare

Lean Financial

Services

O que ouvimos

falar sobre Lean?

Lean ThinkingO Pensamento Enxuto é uma

forma de pensar

Lean IT

Lean etc...

Valor

Fluxo de Valor

Fluxo Contínuo

Demanda Puxada

Busca pela

Perfeição

Os 5 princípios do Lean Thinking

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E O QUE É LEAN IT?

É a aplicação dos Princípios e Ferramentas do LEAN em Tecnologia da Informação

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ONDE OS PRINCÍPIOS PODEM SER APLICADOS?Lean IT +

Governança de TIMaior satisfação do cliente e equipeMaior alinhamento com o negócio

Lean IT +PMO, Gestão de Portfólio,

Programas e Projetos

Maior satisfação do cliente e equipeSelecionar e Priorizar os melhores projetosMelhor nivelamento de recursos

Lean IT +Gestão dos Serviços de TI

Maior satisfação do cliente e equipeMelhora dos níveis de serviçoDiminuição dos incidentes e problemas

Lean IT +Desenvolvimento de Software

Maior satisfação do cliente e equipeEntregas rápidas e contínuasMenor quantidade de Bugs

Lean IT +Servir Cafezinho

Maior satisfação do cliente e equipeMenos desperdícios de pó de caféMenos desperdícios de copos de plástico

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GEMBA

ANTES DE FALAR DOS 5 PRINCÍPIOS DO LEAN

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Cadeia de Valor Genérica de Porter

1 - OUVIR A VÓZ DO CLIENTE

( INTERNO E EXTERNO )

2 - CONHECER A CADEIA DE VALOR DA

ORGANIZAÇÃO DESDE O GEMBA

FAZER o que é mais importante

1º) VALOR ? Identificar o que agrega valor

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Service Strategy

Service Design

Service Transitio

n

Service Operatio

n

Continual Service Improve

ment

2º) FLUXO DE VALOR ? Fazendo o que agrega valor

CLIENTEFORNECEDOR

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3º) FLUXO CONTÍNUO ? Eliminando Desperdícios

CLIENTEFORNECEDOR Service Strategy

Service Design

Service Transitio

n

Service Operatio

n

Continual Service Improve

ment

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8 FATORES DE DESPERDÍCIO

DEFEITO SUPER PROVISIONAMENTO

EXCESSO DE MOVIMENTAÇÃO CONHECIMENTO

NÃO UTILIZADO

ESPERASPROCESSOS

QUE NÃO AGREGAM

VALOR

ATIVIDADES QUE PODERIAM SER

FEITAS DE MANEIRA

DIFERENTE

DIVERGÊNCIA DE INVENTÁRIO

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Service Strategy

Service Design

Service Transitio

n

Service Operatio

n

Continual Service Improve

ment

4º) DEMANDA PUXADA ? Evitando a superprodução

FORNECEDORCLIENTE

5º) Busca pela Perfeição. Hoje melhor do que ontem

Hoje melhor do que ontem Amanhã melhor do que hoje

ANTES DO LEAN DEPOIS DO LEAN

VALOR PERGUNTEI A EXPECTIVA PARA MINHA CLIENTE ( ESPOSA )

FLUXO DE VALOR IR NA PADARIA, CONSERTAR TOMADA, TROCAR O ÓLEO DO CARRO

FLUXO CONTÍNUO CORTEI UM PEDAÇO DO ESTÔMAGO QUE NÃO ESTAVA AGREGANDO VALOR E GANHEI PERFORMANCE NAS ATIVIDADES

DEMANDA PUXADA SÓ VOU NA PADARIA QUANDO ELA PEDE E PARA EVITAR EXCESSO DE MORTADELA NA GELADEIRA

BUSCA PELA PERFEIÇÃO

FAZER PILATESCOMPRAR ROUPAS NOVAS

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GEMBA

POR ONDE COMEÇAMOS?

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CASES E FERRAMENTAS

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Estabilizando Incidentes e ProblemasINDÚSTRIA DE CAMINHÕES

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GEMBA

PRIMEIRO PASSO: VÁ VER NO

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SITUAÇÃO- Excesso de incidentes e problemas de

sistemas sem serem resolvidos;- Grande quantidade de pessoas para fazer

manutenção nos sistemas;

JIDOKA ( JI = AUTO; DO = MOVER; KA = MUDAR )

SOLUÇÃO- JIDOKA- 1 - Identificar os Incidentes e Problemas- 2 - Parar TUDO (Acionar o ANDON)- 3 - Ação de Contorno- 4 - Correção na Cauza Raiz (PARETO)

PROBLEMA- Alto Custo para manter os sistemas;- Projetos importantes atrasados, devido o foco

da equipe nos incidentes e problemas;

RESULTADOS- Redução de 50% da equipe de manutenção- Maior foco em Projetos

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SITUAÇÃO- Demora em atender os INCIDENTES

CRÍTICOS (De alto impacto para o negócio)

ANDON ( AN = VÁ; DOM=LÂMPADA )

SOLUÇÃO- ANDON

- A pessoa que identifica o incidente aperta um botão que avisa rápidamente todos os interessados no problema.

( Obs: Na indústria é uma LÂMPADA VERMELHA )

PROBLEMA- Operação do negócio sendo impactada por

sistema inoperante

RESULTADOS- 50% menos impactos da TI sobre o Negócio- Incidentes atendidos 10 vezes mais rápidos

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SITUAÇÃO- Equipe especialista nos sistemas da célula

EQUIPE POLIVALENTESOLUÇÃO

- Equipe POLIVALENTE em Célula

PROBLEMA- Alto custo com horas extras- Ociosidade devido a sazonalidade

RESULTADOS- Redução de 20% da equipe de manutenção

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SITUAÇÃO- Sazonalidade de demandas da área usuária- Usuário acumulava demandas para solicitar

tudo de uma só vez

JUST IN TIME ( NA HORA CERTA )SOLUÇÃO

- JUST IN TIME- Demandas só entram na célula nas segundas

feiras após a reunião de priorização

PROBLEMA- Dias com demandas em excesso gerando

hora extra- Dias com poucas demandas

RESULTADOS- ZERO HORA EXTRA

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PORTFÓLIO DE PROJETOS NA INDÚSTRIA DE TI

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GEMBA

PRIMEIRO PASSO: VÁ VER NO

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SITUAÇÃO- Portfólio de projetos com +40 membros

envolvidos- Requisitos de Projetos não atendidos pela

equipe de TI;

POKA YOKE ( POKA = ERRO; YOKE = PROTEÇÃO )

SOLUÇÃO- JIDOKA +- POKA YOKE

- Os requisitos passarem a serem escritos junto com o usuário no GEMBA

PROBLEMA- 50% do custo dos Projetos destinado ao

retrabalho e correção de bugs causados por requisitos mal identificados;

- Clientes insatisfeitos

RESULTADOS- 30% de diminuição do custo do Projeto.- Projetos entregues no prazo acordado.- Aumento da satisfação do Cliente

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SITUAÇÃO- Parte da Equipe com Excesso de Horas

Extras- Parte da Equipe com Excesso de Ociosidade

HEIJUNKA ( HEI=NIVELAMENTO; JUN=CONFORMIDADE; KA=MUDANÇA )

SOLUÇÃO- HEIJUNKA

- Força de Trababalho Nivelada

PROBLEMA- Excesso de custos com horas extras de

terceiros e funcionários

RESULTADOS- Horas extras eliminadas- Ociosidade Eliminada- Redução de 10% da Equipe

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SITUAÇÃO- Projetos com atraso de 70% e com má

qualidade das entregas.- Equipe com Excesso de Horas Extras.

VSM ( VALUE STREAM MAPPING )SOLUÇÃO

- JIDOKA- VSM

- Identificados os processos que não agregavam valor para encurtar os prazos das entregas

PROBLEMA- Excesso de custos com horas extras de

terceiros e funcionários- Projeto estratégico em atraso impactando os

resultados esperados pela organização

RESULTADOS- 50% menos horas extras- Atrasos recuperados- Projeto entregue no prazo esperado- Equipe mais motivada

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SITUAÇÃO- Projetos com atraso de 70%- Equipe com Excesso de Horas Extras e

diferença de performance entre membros.- CLIENTE INSATISFEITO

PADRONIZAÇÃO ( PADRONIZAÇÃO )

SOLUÇÃO- JIDOKA- PADRONIZAÇÃO

- Definir o melhor modelo de trabalho para atingir a melhor performance

PROBLEMA- Colaborador 1: 5 dias para fazer a atividade

de instalação do servidor- Colaborador 2: 3 dias para fazer a atividade

de instalação do servidor- Colaborador 3: 1 dia para fazer a atividade

de instalação do servidor

RESULTADOS- Atrasos recuperados.- Equipe mais motivada.- Cliente satisfeito

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GEMBA

NÃO ESQUECER DE: VÁ VER NO

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TODA ESTA TRANSFORMAÇÃO DEPENDE DAS PESSOAS

FELIZES

MOTIVADOS

ENGAJADOS

EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE

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Essência

Crenças

Capacidades

Comportamentos / Hábitos

Ambiente

DESENVOLVENDO PESSOAS DE ALTA PERFORMANCE

Que estímulos as pessoas recebem?

Quais estímulos as pessoas deveriam receber

O quê as pessoas fazem? O quê as pessoas deveriam fazer?

Que capacidades elas possuem?

Que capacidades elas deveriam possuir?

No quê elas acreditam? No quê elas deveriam acreditar?

O quê tudo isto tem a ver com a MISSÃO DE VIDA da pessoa, ou os SONHOS dela?

NÍVE

IS

NEUR

OLÓ

GIC

OS

Princípio#9 - “Desenvolver líderes que entendem completamente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem aos outros.

"Princípio#10 - "Desenvolver pessoas excepcionais e equipes que sigam a filosofia da sua empresa".

PRINCÍPIOS 9 e 10 do MODELO TOYOTA

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EQUIPE COM PESSOAS POLIVALENTES

EXEMPLO

DA MULHER

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LIDERANÇA LEANVÁ VER

PERGUNTE POR QUÊ

DEMONSTRE RESPEITO

GEMBA WALK

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TRANSFORME A CULTURA DA SUA ORGANIZAÇÃO PARA A MELHORIA CONTÍNUA CRIANDO UM AMBIENTE PARA QUE AS PESSOAS POSSAM FAZER A DIFERENÇA.

BASELINE

EVENTO KAIZEN

EVENTO KAIZEN

P DCA

P DCAP D

CAKAIZEN

Rapport

CONSULTING

Livro Lean ITEntenda como a sua TI pode se tornar enxuta

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Ou entre em contato com o autor do livro e fundador da Rapport Consulting.

Douglas BragaFounder & Lean IT Coache-mail: douglas@rapportconsulting.net

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BOA SORTE E VÁ AO GEMBA.Douglas Braga

Founder & Lean IT CoachDOUGLAS@RAPPORTCONSULTING.NET

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