Thèse - La monétisation des communautés virtuelles

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Sous la direction de M. Julien LEVY, Groupe HEC 2008 HEC Entrepreneurs Vincent COURCELLE, Pierre JUHEN LES COMMUNAUTES VIRTUELLES La monétisation des communautés virtuelles

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Sous la direction de

M. Julien LEVY, Groupe HEC

2008

HEC Entrepreneurs

Vincent COURCELLE, Pierre JUHEN

LES COMMUNAUTES VIRTUELLES La monétisation des communautés virtuelles

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Sommaire Sommaire ................................................................................................................................................ 3

Table des abréviations ............................................................................................................................. 7

Introduction ............................................................................................................................................. 8

1. Qu’est-ce qui fait le succès des communautés virtuelles ? ........................................................... 10

1.1. Définition : qu’est-ce qu’une communauté virtuelle ? ......................................................... 10

1.1.1. La loi de Metcalfe .......................................................................................................... 11

1.1.2. La masse critique ........................................................................................................... 11

1.1.3. Sous-communautés : profondeur et largeur ................................................................. 12

1.1.3.1. La segmentation verticale ..................................................................................... 13

1.1.3.2. La segmentation horizontale ................................................................................. 14

1.1.3.3. Quelle est la segmentation optimale ? .................................................................. 14

1.1.3.4. Le cas Facebook ..................................................................................................... 14

1.1.4. Les relations entre communautés ................................................................................. 15

1.2. L’aspect « anti-commercial » des communautés virtuelles .................................................. 17

1.3. L’attractivité des communautés virtuelles ............................................................................ 17

1.3.1. Un mode de vie ............................................................................................................. 18

1.3.2. La base : les relations entre les participants ................................................................. 19

1.3.3. La confiance et l’engagement ....................................................................................... 19

1.3.4. La loyauté des participants ............................................................................................ 20

1.3.5. La valeur de la présence dans la communauté ............................................................. 20

1.4. Les différents types de participants ...................................................................................... 20

1.4.1. Les lecteurs .................................................................................................................... 21

1.4.2. Les novices ..................................................................................................................... 22

1.4.3. Les réguliers ................................................................................................................... 22

1.4.4. Les leaders ..................................................................................................................... 22

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1.4.5. Les seniors ..................................................................................................................... 23

1.4.6. Les acheteurs ................................................................................................................. 23

1.5. Le principe d’inversion du pouvoir ........................................................................................ 25

1.6. La croissance .......................................................................................................................... 26

1.7. Le management ..................................................................................................................... 29

1.8. Néanmoins, le succès n’est pas acquis .................................................................................. 29

1.8.1. L’importance de l’interface utilisateur .......................................................................... 29

1.8.2. Quelques règles de base d’ergonomie .......................................................................... 30

1.8.3. Le test A/B et le test multi-variables ............................................................................. 36

2. Comment gagner de l’argent avec une communauté virtuelle ? .................................................. 38

2.1. Un profond changement de la conception du commerce .................................................... 38

2.1.1. Investissements nécessaires ......................................................................................... 40

2.1.2. Ressources nécessaires ................................................................................................. 44

2.2. La valeur ajoutée des communautés virtuelles ..................................................................... 45

2.3. Les outils nécessaires à la construction d’une communauté virtuelle rentable ................... 45

2.4. Le partage de la valeur .......................................................................................................... 46

2.5. Les organisateurs ................................................................................................................... 46

2.6. Le marketing des communautés virtuelles ........................................................................... 46

2.6.1. Barrières d’entrées et de sorties ................................................................................... 46

2.6.2. Plus vous vendez… plus vous vendez ! .......................................................................... 47

2.6.3. Des cercles vicieusement vertueux… ............................................................................ 48

2.6.4. L’attractivité publicitaire des communautés virtuelles ................................................. 50

2.6.5. Exploiter/Manipuler l’intelligence de groupe ............................................................... 52

2.7. Indicateurs du succès (KPI) d’une communauté ................................................................... 53

2.8. La valeur économique des communautés virtuelles ............................................................. 57

3. Etudes de cas ................................................................................................................................. 59

3.1. Etude de cas n°1 : Dogzer.com – La naissance d’une communauté ..................................... 59

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3.1.1. Genèse et concept ......................................................................................................... 60

3.1.1.1. L’origine du projet ................................................................................................. 60

3.1.1.2. La mise en œuvre .................................................................................................. 61

3.1.1.3. Comment a été conçue la communauté virtuelle ? .............................................. 61

3.1.2. La communauté virtuelle Dogzer .................................................................................. 64

3.1.2.1. Croissance et taille critique ................................................................................... 64

3.1.2.2. Comment le site s’est-il fait connaître ? ................................................................ 65

3.1.3. Le Business Model et les premiers résultats ................................................................. 67

3.1.3.1. Un jeu gratuit… mais payant ! ............................................................................... 67

3.1.3.2. Les premiers résultats ........................................................................................... 69

3.2. Etude de cas n°2 : tubededentifrice.com – La vie et la mort d’une communauté ............... 71

3.2.1. Historique et contexte ................................................................................................... 72

3.2.2. Génération de revenus .................................................................................................. 73

3.2.2.1. Publicité ................................................................................................................. 74

3.2.2.2. Abonnements « premium »................................................................................... 76

3.2.3. Politique marketing ....................................................................................................... 77

3.2.4. Statistiques sur l’ensemble de la période ..................................................................... 78

3.2.5. La phase préalable au lancement .................................................................................. 80

3.2.6. L’arrivée de nouveaux leaders....................................................................................... 82

3.2.7. La phase de stagnation .................................................................................................. 85

3.2.8. La phase de déclin ......................................................................................................... 87

3.2.9. Perspectives d’évolution ............................................................................................... 90

Conclusion ............................................................................................................................................. 92

Sources et références citées ................................................................................................................. 93

Remerciements ................................................................................................................................. 97

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Table des abréviations

ACPU Average Cost Per User : coût moyen par utilisateur

API Application Programmer Interface : interface de programmation permettant à

un développeur tiers de communiquer avec un autre programme de manière

normalisée et structurée.

ARPU Average Revenue Per User : revenu moyen par utilisateur

GUI Graphical User Interface : interface de l’utilisateur.

KIS Keep It Simple : rester simple (en apparence et/ou au sein du code).

KPI Key Performance Indicators : indicateurs clés relativement à un but (générer

du chiffre d’affaire, de l’activité, de l’image, etc.)

MGC (resp. UGC) Member (resp. User) Generated Content : contenu généré par les membres.

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Introduction Depuis quelques années, le petit monde de l’Internet ne jure plus que par les communautés

virtuelles, le terme étant attribué à Howard Rheingold1

Lorsque Internet n’était encore qu’une devanture pour des marchands en quête de nouveaux clients,

les relations avec ceux-ci étaient très similaires à ce qui existait dans le monde réel : l’utilisateur

arrivait sur le site, regardait les produits et finalement passait commande. Désormais les choses ont

bien évoluées, puisque, dans le but toujours identique de capter le maximum de clients, les vendeurs

se sont retrouvés dans l’obligation de donner des informations concernant leurs produits provenant

des autres utilisateurs afin de leur donner du crédit. Les exemples ne manquent pas mais Amazon est

l’un des premiers à l’avoir compris : « je vends plus en affichant les avis de mes acheteurs associés à

mes produits et ceux-ci renforcent mon image de transparence envers mes clients ». Le rapport avec

les communautés virtuelles est simple : on gagne à « communautariser » et cette dérive a conduit à

des processus d’achats différents de ceux du commerce traditionnel que nous tenterons d’expliciter.

D’autre part, depuis le succès historique de The Well

en 1987. L’arrivée de ce que certains

appellent le « Web 2.0 », ou Internet participatif (ou « User Centric », parfois même appelé

« Community 2.0 »), est venu renforcer ce sentiment : il faut que l’utilisateur soit au cœur du

système. Le World Wide Web est un canal bidirectionnel où l’utilisateur recherche l’interaction ; il ne

doit pas être conçu comme une super télévision de 100 millions de chaînes mais bien comme un

médium de communication au sens large.

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Alors que pour les sites de e-commerce les mécanismes marketing et les flux financiers sont

similaires à ce que l’on trouve dans le monde réel, il en va autrement des communautés virtuelles. En

effet, celles-ci n’ont, à priori, rien à vendre, mais disposent simplement d’une base d’utilisateurs

interconnectés, sans réel équivalent en dehors d’Internet. Quelles sont donc les analogies et les

, bien d’autres communautés virtuelles pures

ont ouvert leurs portes. Leur aspect le plus connu a pris la forme de réseaux sociaux ou de super

forums de discussion.

Tout d’abord se pose la question du succès de ces communautés virtuelles : pourquoi en existe-il

autant ? Quels sont les clés de la réussite (ou de l’échec) de celles-ci ? Cette dernière question pose

de manière intrinsèque la question de la mesure de leurs performances.

1 (Rheingold, 2009) 2 http://www.well.com : The Well est considéré comme l’une des toutes premières communautés virtuelles. Lancée en 1985, la plateforme a connu son heure de gloire au milieu des années 90 comparativement au nombre d’utilisateurs de l’Internet d’alors. Uniquement accessible sur abonnement, la communauté a lentement déclinée et ne compte plus aujourd’hui qu’environ 4 000 membres.

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différences avec le commerce traditionnel ? Comment exploiter ces dernières pour valoriser cette

audience, qui n’est à priori pas investie par des intentions d’achat et, en particulier, quelles sources

de revenus exploiter ?

Nous aborderons tout d’abord les clés permettant de construire avec succès une communauté

virtuelle, puis nous élargirons notre analyse aux coûts et méthodes permettant de monétiser son

audience, entendue aussi bien en termes de vente de services (sur des réseaux sociaux par

exemple) qu’en termes de produits (sur Amazon ou eBay par exemple).

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1. Qu’est-ce qui fait le succès des communautés virtuelles ? Afin de bien comprendre comment il est possible de valoriser une communauté virtuelle, il est

nécessaire de bien s’entendre sur la définition et sur les éléments du succès de celles-ci.

1.1. Définition : qu’est-ce qu’une communauté virtuelle ?

Le terme « communauté virtuelle » est entendu au sens large : constituée de personnes bien réelles,

le terme « virtuelle » ne se réfère qu’à la présence d’un médium de communication. Par abus de

langage, nous confondrons le terme « communauté virtuelle » avec « communauté en ligne » (le

médium est alors un réseau informatique, Internet), bien peu ne subsistant par téléphone ou par

courrier (telle que la toute première communauté virtuelle, créée par la Royal Society of London au…

17ème siècle).

Une communauté virtuelle doit posséder quatre caractéristiques essentielles pour être considérée

comme telle, d’après (Hagel III & Armstrong, 1997) :

1. L’essentiel de la valeur ajoutée doit être basée sur le contenu que produisent ses

membres (Member Generated Content ou MGC) : Liberation.fr n’est pas une communauté

virtuelle (la valeur ajoutée est constituée par du contenu rédactionnel) alors que Rue89.com

(mêlant du contenu rédactionnel et du contenu envoyé par les membres) en est une.

2. La plateforme doit favoriser la communication entre ses membres : LDLC.com n’est pas une

communauté virtuelle (il n’est pas possible de discuter avec les autres clients mais

uniquement de donner son avis sur les produits) alors qu’Amazon.com peut être considéré

comme tel (il est, depuis peu, possible de créer des discussions autour des produits).

3. Le site Internet doit jouer le rôle d’agent organisateur de l’information (information qui

doit donc être persistante et organisée) : MSN Messenger n’est donc pas une communauté

virtuelle.

4. L’organisation de l’information doit profiter à toute la communauté, qui doit ainsi

bénéficier de l’augmentation de sa taille : GMail n’est pas une communauté virtuelle (les

capacités d’organisation sont propres à chaque compte et les membres ne bénéficient pas de

l’augmentation du nombre d’inscrits autrement que par la perspective de communication

par le chat intégré).

On peut donc considérer les sites Internet suivant comme faisant partie des communautés virtuelles

(cette liste n’étant évidemment par exhaustive) :

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- Facebook,

- YouTube,

- eBay,

- Amazon (de manière limitée toutefois),

- Agoravox et, dans une bien moindre mesure, Rue89,

- SecondLife (le MGC étant les îles et autres espaces créés par les utilisateurs),

- Hardware.fr (au niveau de ses forums).

En résumé, une communauté virtuelle est simplement un environnement engageant favorisant la

création d’échanges entre ses membres.

1.1.1. La loi de Metcalfe

Robert Metcalfe, fondateur de la société 3M, a énoncé une loi

empirique établissant l’utilité d’un réseau, s’appliquant tout aussi bien

au réseau téléphonique, au fax ou aux réseaux sociaux :

« L’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses

utilisateurs (N²) » (Shapiro & Varian, 1999)3

Soit, plus un réseau (ou une communauté) contient d’utilisateurs et

plus chaque utilisateur a de la valeur. Si personne n’était inscrit sur

Facebook, vous n’y trouveriez aucune utilité tandis que si toutes vos

connaissances y sont inscrites alors les fonctionnalités avancées

prennent tout leur sens.

Cette théorie est fondatrice pour tout ce qui va suivre et notamment la

seconde partie.

1.1.2. La masse critique

Comme pour n’importe quelle autre affaire, les communautés virtuelles, pour être rentables, doivent

atteindre un point mort, équilibre entre les coûts fixes, les coûts variables et le chiffre d’affaire

réalisé grâce aux clients. Cependant, dans le cas des communautés, ce dernier n’est pas linéaire : on

vient de le voir avec la loi de Metcalfe. D’autre part, en raison des cercles vertueux agissant sur les

communautés virtuelles (nous y reviendrons en section 2.6.3), celles-ci, pour être pérennes, doivent

3 Initialement énoncée dans (Gilder, 1993), cette interprétation simplifiée est parfois remise en question (Simeonov, 2006)

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réussir à réunir un certain nombre d’utilisateurs dans leur dynamique pour enclencher ces

dynamiques :

L’élément « peu de contenu » doit être entendu à double sens : tout d’abord peu de MGC, ensuite,

peu de capacité à signer des contrats ou des partenariats (donc peu d’offres, peu d’intégrations

technologiques, …).

Il faut donc, en quelques sortes, amorcer ces cercles pour les activer (l’attrait initial ne doit pas

découler que du contenu généré par les membres de la communauté afin d’atteindre une certaine

taille, très variable suivant les communautés).

Finalement, la capacité à rassembler des utilisateurs est plus importante que n’importe quelle

ressource financière ; même si cette capacité capitalistique peut être utilisée pour agréger un

maximum de membres, si les mécanismes de rétention ne sont pas suffisamment forts, les membres

finiront par quitter la plateforme. Facebook s’est lancé avec peu de moyens et à dû se battre contre

d’énormes réseaux sociaux bien en place et possédant des moyens financiers sans commune mesure.

Facebook a pourtant réussi à les surpasser simplement par ses capacités de regroupement des

utilisateurs (et, implicitement, de conservation de ceux-ci).

Dans certains cas, trop de membres peut également être un danger pour une communauté qui n’a

pas sû s’adapter, en tuant la sensation d’intimité qui doit être laissée à chaque membre et l’estime

de soi perçue par chaque utilisateur. La communauté doit être suffisamment adaptable pour que

l’ensemble des utilisateurs bénéficie de l’augmentation de sa taille à des milliers voir des millions de

membres, aussi bien en terme de performances que de segmentation. Enfin, tout site acceptant des

UGC « libres » (commentaires par exemple) doit avoir une structure de modération adaptée : les

participants ne sont jamais les membres idéaux auxquels ont s’attend ! C’est pourquoi il faut engager

au maximum la participation aux travers de MGC dits maîtrisés4

1.1.3. Sous-communautés : profondeur et largeur

, comme le sont les sondages, offrant

à l’utilisateur un nombre limité de choix ne lui permettant pas d’être « hors charte ».

4 (Fétique, Les UGC maîtrisés : une alternative à la modération, 2008)

Peu de membres

Peu de contenu

Peu d'attrait

Non adhésion / résiliation

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L’estime de soi même

diminue lorsque la taille de

la communauté augmente

Le fractionnement peut

être explicite ou implicite

L’absence de catégorisation

aboutit à la stagnation du

nombre d’utilisateurs

S’il y a un principe fondamental gouvernant le succès

d’une communauté virtuelle, c’est bien le fait que plus

la taille de la communauté grandit et plus celle-ci doit

être attirante, à la fois vis-à-vis de potentiels nouveaux

membres et pour la rétention des anciens. Imaginons

une seconde une communauté virtuelle « plate », non segmentée, où tous ses membres se

retrouveraient à communiquer dans un unique (ou même quelques) lieu(x), par exemple un forum.

Plus le nombre de membres augmenterait et plus la valeur perçue de chaque utilisateur au sein de la

communauté diminue et ceux-ci se sentiraient donc moins importants pour la vie de la plateforme,

ce qui les amènerait, dans l’impossibilité de se faire remarquer, à quitter la communauté à plus ou

moins court terme.

D’autre part, l’autre grande valeur perçue par les utilisateurs se situe dans l’organisation de

l’information. Par définition, l’absence de segmentation ne permet une organisation structurée de

l’information : les utilisateurs sont perdus au milieu de la masse d’information et la communauté

perd de la valeur à leurs yeux.

Du point de vue des organisateurs, la valeur monétaire

d’une communauté est fonction de son nombre

d’utilisateurs et de l’intérêt que ceux-ci lui portent.

Pour eux, l’absence de catégorisation de l’information

entraîne peu à peu une stagnation du nombre

d’utilisateurs et par conséquence une perte de

revenus.

Deux modes de segmentation des communautés peuvent être mis en place pour répondre à ces

problèmes : une segmentation verticale (profondeur) et une segmentation horizontale (largeur).

1.1.3.1. La segmentation verticale

La segmentation verticale consiste à découper

chaque rubrique en sous-rubriques. Par exemple, la

rubrique « Informatique » sur eBay est découpée en

« PC de Bureau », « PC Portables », « Accessoires PC

Portables », etc., chaque rubrique étant à son tour subdivisée en sous-sous-rubriques et ainsi de

suite. Il est à noter que la segmentation verticale, du moins dans sa fonction d’organisation de

l’information, ne prend pas nécessairement la forme de sous-rubriques explicite. En effet, elle peut

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être implémentée implicitement sous forme de raffinements possibles (filtres d’affichages). Ce

système permet de palier à l’explosion exponentielle des sous-rubriques. Ainsi, toujours sur eBay, il

est possible de choisir le processeur, la quantité de mémoire vive ou la taille du disque dur au sein de

la rubrique « PC de Bureau ».

Dans le cas d’eBay, les vertus de cette segmentation sont essentiellement d’ordre organisationnel.

Dans le cas des forums de Hardware.fr, l’intérêt de cette segmentation est tout autre puisqu’il

consiste à obtenir des utilisateurs beaucoup plus centrés sur un objet et donc beaucoup plus

intéressés, quasiment spécialistes du sujet en question, et ainsi d’augmenter drastiquement la valeur

perçue de la communauté. En revanche, cette subdivision ne permet pas de toucher directement un

plus grand nombre d’utilisateurs.

1.1.3.2. La segmentation horizontale

Au contraire de la division verticale, la segmentation horizontale consiste à étendre l’objet de la

communauté par des sujets connexes. Si l’on reprend le cas d’eBay, l’art côtoie l’automobile et

l’informatique. Ainsi, la communauté touche potentiellement plus de membres.

Là encore, la difficulté de ce type de segmentation est de conserver un lien suffisamment fort entre

les catégories. La segmentation étant mise en place progressivement, au fur et à mesure que le

nombre d’utilisateurs augmente, il faut faire en sorte qu’un nombre suffisant de membres s’intéresse

aux nouvelles catégories ouvertes, afin qu’ils créent le contenu de base qui va servir à étendre la

communauté. La bonne méthode pour parvenir à ce résultat étant bien sûr d’écouter leurs attentes.

1.1.3.3. Quelle est la segmentation optimale ?

La meilleure communauté, du point de vue de son potentiel de croissance, est celle qui arrive à

regrouper des utilisateurs de manière suffisamment globale pour ensuite la sous-diviser au fur et à

mesure que la taille de la communauté croît.

1.1.3.4. Le cas Facebook

Facebook est un cas très particulier car il ne propose aucune segmentation particulière. Au contraire,

il permet à chaque participant de créer ses propres subdivisions (groupes), débordant de son propre

compte pour se répandre vers ses connexions (amis). C’est finalement une catégorisation optimale,

puisque sous l’égide « je reste connecté avec mes amis », la plateforme propose exactement le bon

nombre de sous-communautés puisque celles-ci sont créées et gérées par les utilisateurs eux-

mêmes. Le nombre de « catégories » augmentant mécaniquement avec le nombre d’utilisateurs, les

utilisateurs appartiennent à un nombre croissant de groupes, augmentant leur intérêt dans la

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communauté, leur temps de présence et finalement le nombre d’utilisateurs (il s’agit d’un des cercles

vertueux de base des communautés virtuelles sur lequel nous reviendrons par la suite).

1.1.4. Les relations entre communautés

L’une des solutions à la problématique de l’atteinte de la masse critique est d’accompagner le

lancement d’une nouvelle communauté en s’appuyant sur une communauté existante : une partie

des membres de la mère passent dans la nouvelle communauté, s’ils y trouvent un intérêt, sans

forcément quitter cette dernière ; la fille conserve ainsi, au moins en partie, l’image de confiance que

les membres associent à leur communauté d’origine. Qui plus est, la fille peut bénéficier du contenu

hébergé par sa mère :

- partage de contributions pertinentes des utilisateurs,

- partage de partenariats réalisés avec des fabricants (dans le cas des communautés de

vente),

- partage de technologies (capture de l’information, paiement, gestion des utilisateurs, …).

La séparation mère/fille peut être plus ou moins claire, pouvant aller de l’intégration de cette

dernière sous forme d’une nouvelle rubrique à un simple partenariat entre deux sites bien distincts.

Les avantages pour les deux parties consistent donc en des réductions de coûts ou en l’augmentation

de certaines recettes :

- coûts d’acquisition d’un nouveau membre (coûts marketing),

- coûts de gestion de ces membres (modération, …),

- coûts liés à l’activité (hébergement du site, …),

- augmentation des ventes,

- augmentation des contributions.

L’action de ce levier aboutit à l’émergence de systèmes solaires de communautés, ayant un grand

nombre de communautés gravitant autour d’une même étoile, chacune d’entre-elles pouvant avoir

des communautés satellites exploitant leur propre valeur ajoutée. Ceci commence par ailleurs à

prendre véritablement forme dans la partie du « Web 2.0 » favorisant l’interopérabilité entre les

services Internet : un grand nombre de « mashups 5

5 Applications composites, utilisant du contenu provenant de diverses sources pour créer une nouvelle valeur ajoutée, par exemple la carte des stations Vélib’ exploitant la position et l’état de ces stations (en provenance de la base de données de l’exploitant) pour l’afficher sur une carte « Google Maps ». Parfois, la valeur créée peut être simplement dans le regroupement d’informations disponibles publiquement mais dans des endroits différents, par exemple l’information trafic sur toute la France sur une carte Google Maps comme le propose V-

» apparaissent. Le principe est le même

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consistant à s’appuyer sur de la valeur produite autre part, même si celle-ci n’est pas obligatoirement

à vocation communautaire (il peut l’être, par exemple Google Maps affichant sur ses cartes les

photos des utilisateurs de Panoramio).

Figure 1 - Un exemple de mashup communautaire : les photos des utilisateurs de Panoramio sur Google Maps

Comme on l’a vu, la mère trouve également son compte dans le partenariat. Les exemples de

communautés mettant en place des outils d’exploitation de leur contenu pour accroître leur succès

ne manquent pas. Prenons, par exemple, le cas d’Amazon qui permet à chacun de créer sa propre

mini-boutique en sélectionnant des produits dans son catalogue. Le bénéfice est alors direct, les

produits vendus obtiennent une meilleure visibilité (puisque vendus sur une multitude de sites

Internet), donc plus de ventes pour Amazon tout en conservant un contrôle total sur les produits

vendus et leur prix. L’affilié y trouve également son avantage puisqu’il touche une commission sur les

ventes réalisées à partir de sa boutique, boutique créée à moindre frais et pouvant même inclure les

commentaires des utilisateurs d’Amazon. Si l’on pousse la réflexion à l’extrême, on peut considérer

Trafic. Il existe de nombreux outils permettant à n’importe qui de créer des mashups sans avoir à écrire la moindre ligne de code, par exemple Yahoo! Pipes ou Microsoft Popfly.

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que des sites comme Blogger, qui ne font que fournir des plateformes de blog, ne vivent que par

cette intégration, si l’on considère chaque blog comme une mini-communauté.

1.2. L’aspect « anti-commercial » des communautés virtuelles

Historiquement, les communautés virtuelles sont des lieux où des passionnés se retrouvent pour

parler des sujets qui leur tiennent à cœur. La plateforme, et, par extension, ses membres doivent

garder une certaine neutralité vis-à-vis des sujets abordés afin de poursuivre un objectif commun

dans la diffusion de la connaissance. Si bien qu’un état d’esprit s’est développé, plutôt anti-

commercial, que l’on peut rapprocher de celui régnant dans le monde des logiciels libres. Même si

cette idée est plutôt sur le déclin avec l’augmentation de l’offre en ligne, elle persiste néanmoins

dans les « communautés pures », constituées de forums (par exemple Hardware.fr) et les réseaux

sociaux.

1.3. L’attractivité des communautés virtuelles

Nous sommes tous à la recherche de quatre éléments, que l’on peut superposer à la pyramide de

Maslow, théorie voulant montrer la hiérarchie des besoins (Simons, Irwin, & Drinnien, 1987) :

- De l’intérêt (i.e. de l’information)

- Du rêve

Auto publication (YouTube, Blogs, …)

- De possession matérielle

- De la socialisation6

Antivirus

Firewall

Recherche

Communication

Cette pyramide est notamment applicable aux communautés virtuelles, en interprétant les différents

niveaux de manière adaptée. Par exemple, on peut observer une analogie avec le cycle de vie des

6 La théorie montre que ces deux derniers points sont liés et que le besoin de possession matérielle vient combler une frustration dans les besoins sociaux-affectifs

Accomplissement

personnel

Estime de soi

Estime des autres

Amour, appartenance

Sécurité

Physiologique

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utilisateurs, plus le membre étant investi dans la communauté et plus ses besoins « inférieurs » étant

comblés. (Fétique, Maslow, expérience utilisateur et plan de vie client, 2008)

Plus globalement, La force des communautés virtuelles est de toucher plusieurs niveaux de la

pyramide, dès l’étage « Amour, appartenance » (correspondant au besoin de socialisation). Elle

permet également d’agir sur les trois étages supérieurs (par les possibilités de communication

offertes). Plus une communauté réussit à agir sur ces différents leviers et plus elle est susceptible de

remporter le succès car l’équilibre s’établit entre le nombre d’angles d’attaque et la force de ceux-ci.

Afin de parvenir à un ensemble fort et cohérent, attaquant un maximum d’angles de la pyramide, il

faut donc prêter une attention toute particulière à l’intégration du contenu avec les moyens de

communication mis en place. La mise en avant des MGC peut être un moyen de parvenir à cela. Il

faut garder à l’esprit que les utilisateurs ne viennent en général pas en ligne que pour lire, l’Internet

étant un moyen de diffusion de masse bidirectionnel…

En ce qui concerne le besoin d’achat, les utilisateurs doivent être assurés de leur sécurité (ou plutôt

de la sécurité du paiement) avant de passer à l’acte. La communauté virtuelle doit donc créer une

image de confiance. Elle doit également garantir une certaine neutralité vis-à-vis de ses différents

fournisseurs, afin de donner une image impartiale. Cependant, parfois cette neutralité n’est

qu’apparente, certains fournisseurs pouvant financer le fonctionnement de la communauté…

Ce sont les organisateurs qui tiennent les rênes de la communauté du point de vue des utilisateurs.

Ceux-ci doivent donc assurer la cohérence de la stratégie mise en place, stratégie visant à accroître le

succès de la communauté. C’est pourquoi il est important d’intéresser ces organisateurs à la réussite

de la plateforme, si ces organisateurs ne sont pas les propriétaires de la plateforme. Le cas de

Facebook est intéressant à étudier. Outre l’esprit d’appartenance à un réseau social, à des

communautés, chacun peut publier son profil et ses commentaires (et obtenir une certaine estime

des autres…) et regarder les profils de ses amis (estime de soi) ; en revanche, la plateforme agit

relativement peu sur l’accomplissement personnel. Ce qui est étonnant, c’est que le site utilise le

besoin de possession matérielle par le biais de la publicité affichée, en lui donnant un certain crédit

comme on le verra par la suite, ce qui constitue sa principale source de revenus.

1.3.1. Un mode de vie

Beaucoup de communautés virtuelles ont des semblables dans le monde réel ; outre le fait qu’il

puisse être intéressant d’utiliser ces groupes pour alimenter, au lancement ou dans la durée, une ou

plusieurs plateformes, c’est surtout là que l’on va trouver les leaders du secteur, ceux qui sauront

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donner de la substance aux communautés virtuelles par le biais de l’influence qu’ils exercent sur le

reste du groupe. Savoir recruter ces personnes est un gage de reconnaissance et de crédibilité.

Il se trouve que les communautés réelles sont beaucoup plus empreintes d’un état d’esprit (que l’on

appellerait « culture d’entreprise » dans une société classique), ce qui peut déteindre sur

l’environnement virtuel par le glissement de ces dirigeants.

Plus la communauté grandit et plus la personnalité initiale se perd, diluée dans la masse. Si bien qu’il

existe très peu de communautés d’importance ayant su garder cet état d’esprit. YouTube constitue

l’une de ces exceptions, par son esprit décalé encore très fort que n’ont pas su instituer DailyMotion

ou Google Vidéo.

Encore une fois, le cas de Facebook est particulier et illustre bien la transposition des leaders entre

les deux mondes. Tout en ayant gardé un semblant d’inconscient collectif (« les brillants étudiants de

Harvard »), la majorité de son état d’esprit se situe au sein de ses micro-communautés, dans les

groupes, qui sont bien souvent là encore des transpositions dans le monde virtuel de communautés

réelles.

1.3.2. La base : les relations entre les participants

1.3.3. La confiance et l’engagement

Pour être attractive, une communauté virtuelle doit dégager une forte atmosphère de confiance et

de liberté (type « web 2.0 » : fun mais sérieux et à l’écoute) afin que les membres s’expriment et que

des leaders se dégagent et s’engagent au sein de la communauté. Personne n’aurait envie de

s’investir sur un site trop liberticide ! Ainsi, les membres doivent avoir une confiance absolue dans

les organisateurs, c’est pourquoi il est bien vu de promouvoir certains des membres pour gérer la

communauté : ceux-ci sont « comme eux » et agissent donc dans leur intérêt.

Enfin, suivant les cas, cette confiance doit également

pouvoir s’étendre aux contenus générés par les

membres : « Puis-je avoir confiance en telle ou telle

personne ? ». Ceci abouti à la mise en place d’outils

de notation (les étoiles et évaluations sur eBay par

exemple). L’idée sous-jacente étant d’augmenter la

confiance en la communauté et sa qualité au fur et à mesure que le nombre de membres s’accroît.

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La valeur d’une

information dépend des

enjeux sous-jacents

1.3.4. La loyauté des participants

Au contraire des sites de contenus rédactionnel, la source de trafic des communautés virtuelles est

basée sur l’engagement des membres et les contenus que cet engagement génère. C’est pourquoi il

est nécessaire de générer de la loyauté chez les participants par l’instauration de barrières de sortie.

Il faut promouvoir la génération de contenu et finalement faire que les membres reviennent de plus

en plus souvent sur le site. La création de cette loyauté peut prendre plusieurs formes :

- alertes lors de la création de nouveaux contenus ciblés (exemple : chaînes YouTube,

alertes de publication de réponse à un message, alertes d’ajout d’un ami sur Facebook ou

encore alertes de nouveaux inscrits sur Copainsdavant),

- alertes intrinsèques (exemple : Facebook : « que font mes amis ? »),

- augmentation/modification du contenu (exemple : l’ajout de nouveaux objets en vente

sur eBay : l’intégralité des mises en vente est renouvelé en 10 jours),

- etc.

1.3.5. La valeur de la présence dans la communauté

Aux yeux des utilisateurs, l’information présentée, organisée par la communauté à évidemment une

valeur. Cette valeur est dépendante de l’intensité du

besoin de ces informations pour les membres. Cette

force est proportionnelle à l’enjeu découlant de la

possession de cette information, et donc du niveau de

la pyramide de Maslow touché. Evidemment, si l’enjeu

est directement monétaire, la puissance de l’information est directement quantifiable. Mais on peut

également considérer l’expertise, la précision et l’assurance de l’exactitude des informations publiées

dans l’estimation perçue. C’est la somme de toutes ces informations qui fait la valeur du contenu à la

fois aux yeux de la communauté et des lecteurs, incitant à rejoindre la communauté.

1.4. Les différents types de participants

Au sein d’une communauté, tous les membres n’ont pas la même valeur monétaire pour

l’organisateur. La conception de la plateforme doit favoriser les rôles les plus rentables en

convertissant les moins lucratifs. Ces rôles se posent souvent comme le cycle de vie des utilisateurs

mais chaque rôle n’est pas nécessairement un passage obligatoire pour tous les membres et ne

sont pas tous mutuellement exclusifs.

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Il existe plusieurs segmentation possible de ces utilisateurs, nous utiliserons les rôles décrits dans

(Hagel III & Armstrong, 1997). Certains préconisent plutôt une segmentation par comportement

(Faivre-Duboz, 2007) (« trouver », « flâner », « acheter »), superposable aux rôles suivants.

Figure 2 - Le cycle de vie des membres

1.4.1. Les lecteurs

Les lecteurs sont de simples visiteurs, uniquement en quête d’informations. Ils arrivent en général

dans la communauté par le biais de moteurs de recherche. Complètement extérieurs, il faut, pour les

conquérir, proposer du contenu pointu couvrant une large palette de sujets. Les lecteurs ayant une

vision périphérique du contenu de la communauté, le challenge consiste à les investir

progressivement dans la communauté, en leur exposant des arguments en faveur de leur adhésion.

Par exemple, sur Facebook, l’intérêt menant à l’inscription est de rentrer en contact avec des

connaissances.

Passé le stade de l’inscription, il est nécessaire de proposer des activités de plus en plus engageantes,

afin de ne pas laisser l’utilisateur au stade de « lecteur inscrit ». Cette étape est certainement la plus

difficile à mettre en place et également la plus importante pour le succès. Sur les réseaux sociaux,

cette étape est généralement aidée par les connaissances réelles de l’utilisateur (ses « amis »), qui

vont l’introduire au sein de la communauté. Sur Facebook, par exemple, l’utilisateur va tout d’abord

remplir son profil (activité très peu engageante), puis commenter ces amis (peu engageante), avant

d’ajouter ses photos et des photos prises avec ses amis (assez engageant puisque influe également

sur le profil de ses amis) et enfin de créer des groupes (très engageant puisque l’utilisateur devient

l’organisateur du groupe).

Lecteur

Novices

Réguliers LeadersSeniors

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1,5

2

2,5

3

3,5

4

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Inté

rêt

Acheteurs

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1.4.2. Les novices

Les novices sont des utilisateurs inscrits qui ont envie de s’investir dans la communauté mais qui

ne connaissent pas ou mal ses règles de fonctionnement et l’utilisation des fonctions proposées.

Ces utilisateurs sont donc exposés à un risque de rejet de la part de la communauté, ce qui est

généralement négatif du point de vue de l’organisateur. La plateforme doit donc proposer des cadres

clairs et accompagner ces utilisateurs. Du point de vue des fonctionnalités, la seule bonne solution

consiste à améliorer l’ergonomie globale du site Internet, et en particulier les éléments justement

utilisés par cette catégorie d’utilisateurs. Ce stade étant un passage obligatoire pour tout utilisateur,

il constitue généralement un goulot d’étranglement vers les étapes supérieures.

1.4.3. Les réguliers

Ces utilisateurs connaissent bien le site Internet et participent activement à son contenu. C’est à

partir de ce stade que le membre devient prompt à recommander la plateforme à ses amis et à

parrainer de nouveaux adhérents. Sur Facebook, ce stade correspond par exemple aux utilisateurs

qui prennent des photos et les associent à leurs amis. Il est essentiel pour une communauté d’avoir

un grand nombre de réguliers. Il existe des communautés employant des personnes destinées à

apparaître dans cette catégorie (parfois sans les exposer en tant que tels) car ce sont eux qui

apportent le souffle de vie au sein de la communauté.

1.4.4. Les leaders

Ce sont eux les constructeurs de la communauté. Ils vont apporter de nouvelles idées et organiser

l’information. Ils sont finalement les relais de l’organisateur, tout en gardant leur légitimité de

membre « simple ». Il est donc important que la plateforme construise mais aussi écoute ces leaders

afin qu’ils ne desservent pas ses intérêts, par exemple en liguant les utilisateurs contre les

animateurs, auprès desquels ils bénéficient d’une très bonne écoute. Certaines communautés

encouragent ces utilisateurs en leurs offrant plus de pouvoir (modérer les messages par exemple), en

échange ou non d’avantages (abonnement à Internet gratuit par exemple, comme on l’a vu dans le

passé avec les animateurs des communautés AOL, aujourd’hui abandonnées). C’est ici que se nichent

les « heavy users », clients à forte consommation. En analysant sa base de données clients, il est

possible d’effectuer une segmentation RFM (Récurrence/Fréquence/Montant) et de définir une

catégorie de clients qui sont bien au-delà des moyennes sur les trois dimensions testées. Certaines

études démontrent que les heavy users, qui sont de l’ordre de 20% la plupart du temps, peuvent

générer à eux seuls 80% des bénéfices d’une société. Il convient dès lors de mettre en place des

mécanismes de fidélisation spécifique pour ce segment. (Heavy Users (US & FR))

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Il est essentiel pour toute communauté de rapidement disposer de leaders sur lesquels se reposer,

un manque structurel se faisant sentir en leur absence.

1.4.5. Les seniors

L’intérêt de ces membres pour la communauté décroît pour des raisons qui peuvent être multiples,

par exemple suite à un changement de vie (passage à la vie active, …) ou tout simplement par

lassitude.

Il faut bien évidemment limiter au maximum ce rôle. Le combat contre la lassitude peut se faire par

l’intégration continue de nouvelles fonctionnalités, ce que fait par exemple Facebook via son système

d’applications intégrées, créant sans cesse de nouvelles motivations.

Ce rôle ponctue le cycle de vie, ce qui le rend très proche du cycle de vie d’un produit dans la vie

réelle.

1.4.6. Les acheteurs

Le rôle d’acheteur est très particulier car il n’est commun qu’aux communautés virtuelles vendant

des produits et peut avoir lieu à différents moments du cycle de vie des utilisateurs. Comme leur

nom l’indique, il coïncide avec le moment de l’acte d’achat, que l’on retrouve par exemple sur eBay

ou Amazon. On le retrouve également sur certains réseaux sociaux comme Viadeo au niveau de son

« club premium »7.

Cela signifie que l’utilisateur à suffisamment confiance et d’intérêt envers le site Internet pour lui

confier son numéro de carte bancaire. Plus que de l’intérêt, c’est donc de la confiance que doivent

construire les communautés virtuelles mettant en place des processus d’achat.

Il est intéressant de procéder à une segmentation des communautés virtuelles pour tenter d’en

déterminer les acheteurs types :

Type de communauté

virtuelle

Type d’acheteur Forces et faiblesses du modèle

7 Viadeo utilise le principe d’abonnement « freemium » : l’inscription est gratuite mais l’utilisateur doit payer pour avoir accès à certaines fonctionnalités avancées. (Fétique, Le taux de conversion du business model Freemium, 2007)

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Réseau social

(abonnement freemium)

Exemples :

- Viadeo

- Copains d’avant

- Meetic

Utilisateur intensif De nombreux exemples ont montrés que les

communautés virtuelles ayant la publicité pour

seule source de revenus est très difficilement

viable. Les revenus de ce modèle sont

proportionnels à l’utilité perçue des

fonctionnalités apportées, celle-ci dépendant

généralement (non linéairement) du nombre

d’utilisateur. Ce modèle est donc difficilement

rentable avec peu d’utilisateurs.

Communauté autour

d’un sujet

Exemples :

- Bluenity

- TGV lab

- Communautés de

voyage

- Communautés de

jeux d’argent en

ligne

- Etc.

Lecteur (recherche

d’information),

Utilisateur intensif

(esprit

d’appartenance à

une marque)

A l’exception des communautés crées par une

marque (SNCF ou Air France par exemple), ces

communautés sont généralement associées aux

commerçants par l’affiliation8. Les revenus de la

communauté sont fonction du coût d’acquisition

moyen du secteur : $40 à $400 par utilisateur

inscrit pour les jeux d’argent (paris sportifs,

casino, etc.) (Programmes d'affiliations, jeux

d'argent en ligne et fraude fiscale..., 2009), 10%

sur les ventes de voyage, etc. Le trafic de la

communauté étant très ciblée, les taux de

conversion sont intéressants et la rentabilité

potentiellement importante. Néanmoins le

nombre d’utilisateurs de ces communautés est

souvent limité.

8 Le propriétaire de la communauté virtuelle est rémunéré par une commission sur les ventes des utilisateurs provenant de son site Internet.

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Le pouvoir est détenu par

les créateurs des contenus

Communauté e-

commerce

Exemples :

- Amazon

- eBay

Lecteur (provenant

d’un site référant

comme un

comparateur de prix)

ou acheteur

récurrent

Ce sont généralement des sites de e-commerce

sur lesquels des fonctionnalités communautaires

ont été greffées afin de renforcer l’image de

transparence et de confiance. En effet, parce que

ces communautés sont au bout du processus

d’achat et que les sommes en jeu sont

généralement beaucoup importantes que pour

les abonnements freemiums, ce sont elles qui

requièrent la plus grande image de confiance.

Remarquons que ces deux derniers modèles en particulier sont susceptibles de fortement progresser

dans le futur : « Les consommateurs vont progressivement bouder le marketing de masse poussé par

les marques. A la place, les consommateurs vont se tourner vers des solutions basées sur l'opinion

des communautés. Des communautés d'utilisateurs initiées par les marques... ou leur échappant

totalement. Il est devenu communément admis que les blogs, les wikis et les réseaux sociaux vont

devenir une interface privilégiée facilitant la prise de décision des consommateurs en matière

d'achats. » (Henderson, 2006)

1.5. Le principe d’inversion du pouvoir

Sur tout site Internet, tout le pouvoir réel est détenu par

ceux qui en créent le contenu. C’est également vrai dans

les communautés virtuelles ; dans ce cas, le pouvoir est

donc détenu par les membres, tandis que l’équipe,

gestionnaire de la communauté, n’a plus qu’un pouvoir superficiel. Il se trouve que c’est la recherche

de ce pouvoir qui attire, inconsciemment, les utilisateurs à prendre part aux communautés. Il faut

donc mettre l’emphase sur ces pouvoirs : par exemple un membre actif doit avoir droit à plus de

choses qu’un membre inactif. Cette reconnaissance peut être multiple, citons par exemple :

- des fonctionnalités supplémentaires,

- une mise en valeur au sein de la communauté (classements, grades, ou, tout simplement,

son nom apparaissant auprès de ses performances…),

- des cadeaux.

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L’entrée en phase de

croissance est conditionnée

par l’obtention d’un trafic

de base

Ceci est une condition sine qua non de la réussite de toute communauté. Participeriez-vous à

n’importe quelle communauté de manière importante, si toute contribution était absolument

anonyme ?

1.6. La croissance

Les communautés virtuelles portent en elles-mêmes

leur croissance potentielle par la mise en place de

barrière de sortie. De part l’attraction que représente

les membres en eux-mêmes et en particulier le

contenus qu’ils génèrent, toute communauté virtuelle

qui enclenche sa phase de croissance rentre dans le

cercle vertueux suivant.

Mais alors comment enclencher cette phase de croissance ? Il faut pour cela donner un prétexte

initial à la vie de la communauté, ne nécessitant que la présence de peu de membres pour être

attrayant, citons par exemple :

- Facebook a commencé par viser de micro-communautés (les très grandes universités

américaines), faciles à convertir car géographiquement bien délimitées et surtout très

petites en nombre de personnes. Il a ainsi pu, dès l’origine, mettre en valeur son taux de

Présence sur le site

Intéractions entre les membres

Contenu généré par

les membres

Attractivité du contenu

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pénétration au sein de ces écoles, ce qui aurait été impossible avec une ouverture totale

de la communauté.

- Hardware.fr a commencé par la publication de contenus rédactionnels, aujourd’hui

devenu quasiment anecdotique face aux sites d’actualité informatique

Néanmoins ce prétexte facilite le succès mais n’est pas requis (citons par exemple eBay ou YouTube).

La communauté croît alors tant qu’il y a de la place virtuelle pour de nouveaux membres, potentiels

futurs leaders, et que ceux-ci peuvent s’accomplir et être reconnus sans être écrasés par la présence

des anciens membres. Cette croissance est néanmoins évidemment plafonnée par la taille du marché

et l’investissement potentiel des membres dans l’intérêt de la communauté. Mais bien peu de

communautés arrivent à une taille telle qu’elles sont limitées par la population visée.

Ainsi, la fin de la croissance est généralement causée par le manque de segmentation de la

communauté. Il est nécessaire d’ajuster le nombre de sous-communautés au fur et à mesure de

l’évolution de la communauté principales afin d’obtenir une activité globale visible lorsque peu de

membres sont encore présents (il ne faut pas trop diluer le trafic) puis la création de nouveaux

noyaux périphériques, qui doit se faire petit à petit mais régulièrement, permettant aux membres

d’avoir plus d’espace et donc d’éviter le « débordement communautaire ». En un mot, il faut que la

communauté puisse grandir tout en paraissant rester à une taille abordable.

En résumé, il faut laisser les leaders s’exprimer et prendre de l’importance : ce sont eux qui vont

amener le trafic ! Ils doivent donc se sentir « chez eux » et doivent être peu limités par un

règlement trop liberticide.

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Figure 3 - Exemple de segmentation communautaire (source : Net Gain)

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Le succès de la phase de croissance est donc conditionné à trois étapes :

1.7. Le management

Il ne suffit pas d’avoir les compétences techniques, qui peuvent d’ailleurs être délocalisées, à la

création d’une communauté virtuelle pour en assurer le succès. Parce qu’une communauté virtuelle

vit, elle doit être managée au jour le jour : il faut recruter de nouveaux membres, les intéresser et

surtout les servir. Beaucoup de communautés virtuelles, surtout les plus petites, recrutent parmi

leurs membres pour accomplir certaines de ces tâches, qui sont heureux d’acquérir ainsi une

reconnaissance supplémentaire, en échange de certains avantages, comme on l’a vu précédemment

avec l’exemple d’AOL.

1.8. Néanmoins, le succès n’est pas acquis

1.8.1. L’importance de l’interface utilisateur

Puisque les utilisateurs sont centraux dans les communautés virtuelles, ils doivent bénéficier d’une

interface leur permettant d’accomplir ce que la communauté attend d’eux de la manière la plus

simple, la plus rapide et la plus ergonomique possible, notamment en terme de génération de

contenus.

Dans l’environnement concurrentiel actuel, il n’est pas envisageable de lancer une communauté

virtuelle sans que son interface soit réellement utilisable.

Certaines communautés virtuelles masquent leur complexité intrinsèque en masquant les

fonctionnalités avancées, c’est par exemple le cas de eBay, qui possède une interface à priori très

Générer du traffic

•Phase critique : doit durer le moins longtemps possible•Réussir à convertir les premiers membres•Faire parler de la communauté ("buzz")•Attirer les leaders Internet

Consolider le trafic

•Investir les membres•Améliorer l'offre•Générer de la valeur

Verrouiller le trafic

•Mettre l'accent sur les relations personnelles entre les membres•Accumuler et organiser les contenus générés par les membres•Continuer à améliorer l'offre•Ecouter les besoins de la communauté

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simple pour l’achat et la vente en rendant quasiment inaccessible le reste (essayez de trouver

comme annuler une de vos enchères ou l’enchère de quelqu’un placée sur l’un de vos objets… ou

encore d’obtenir les coordonnées téléphoniques du gagnant de votre objet !). eBay peut se

permettre cela grâce à sa position de leader. Cet exemple est clairement un exemple à ne pas suivre

pour toute nouvelle communauté, qui doit réussir à proposer des fonctionnalités avancées au sein

d’une interface paraissant simple (éviter l’ « information flooding », par exemple par un masquage de

certains liens ou informations que l’on révèle au passage de la souris ou après un clic), tout en

n’oubliant pas de proposer une interface d’aide puissante à l’égard des nouveaux membres. Le

précepte Keep It Simple (KIS) prend ici tout son sens.

1.8.2. Quelques règles de base d’ergonomie

L’ergonomie, ou plutôt l’utilisabilité dans ce cas est, d’après (Nielsen J. , 2003) l’évaluation (et de la

minimisation) de 5 composantes :

- Apprentissage : est-ce facile pour les utilisateurs d’accomplir les tâches basiques dès la

première fois ?

- Efficacité : une fois que les utilisateurs se sont adaptés, en combien de temps ils peuvent

accomplir les actions ?

- Mémoire : en combien de temps les utilisateurs se réhabituent à l’interface après une

période d’inactivité ?

- Erreurs : combien d’erreurs font vos utilisateurs, sont-elles importantes et peuvent ils

récupérer ces erreurs ?

- Satisfaction : est-ce que l’interface est agréable à utiliser ?

Il suffit de moins d’une seconde à un nouveau visiteur pour se faire une idée sur un site Internet,

mieux vaut donc que cette première impression soit positive ! Si l’aspect graphique joue un rôle

essentiel dans cette évaluation, une mauvaise ergonomie, par définition, est source de frustration

des utilisateurs alors même qu’ils cherchent à aller plus loin sur le service. Il existe un grand nombre

de règles de base pour cela (30 Usability Issues To Be Aware Of, 2007) (Fétique, Comment innover et

se différencier en terme d’ergonomie, lorsqu’il est moins risqué de respecter les standards ?, 2008),

citons par exemple :

- Les utilisateurs se sentent rassurer quand ils effectuent des actions qu’ils savent savoir

déjà faire (faire une recherche, cliquer sur un lien… ouvrir une porte). C’est pourquoi il

faut réutiliser les modèles mentaux que chacun possède pour les exploiter au mieux afin

de minimiser l’apprentissage nécessaire à l’utilisation. Ces modèles sont différents en

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fonction de l’âge des utilisateurs, de leurs habitudes, de leurs connaissances et de leur

environnement : il faut donc utiliser le dénominateur commun à la population cible.

- On s’attend à trouver certains éléments à des emplacements déterminés : le logo en haut

à gauche, le moteur de recherche en haut à droite, le lien de contact tout en haut ou tout

en bas, l’accès aux rubriques en haut sous forme d’onglet ou à gauche, etc.

La grille d’analyse de (Webmastering - Ergonomie d'un site web, 2008), très basique, nous permet de

passer en revue les critères principaux d’ergonomie et leur importance pour les communautés

virtuelles:

Critère Sous-critère Description

Sobriété

Simplicité un site web très épuré renforcera la crédibilité de

l'organisation.

Peu chargé Les images animées sont déconseillées. Les animations

doivent être privilégiées pour afficher des messages forts

car elles attirent le regard de l'internaute.

Lisibilité

Clarté Il convient de prendre en compte le fait que les

informations écrites sont moins faciles à lire sur un écran

que sur papier (25% de temps de lecture supplémentaire).

Ainsi, le texte devra être suffisamment aéré.

Structuration Le texte devra être structuré à l'aide de paragraphes et de

titres de différents niveaux, afin d'en faciliter la lecture.

Organisation Les éléments d'informations doivent être hiérarchisés par

niveau d'importance. Les éléments les plus importants

doivent figurer en haut de page.

Cette règle s’applique notamment aux MGC, souvent abondants (commentaires,

etc.), en particulier s’ils sont la seule source d’intérêt de la communauté (type

forum par exemple).

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Utilisabilité

Facilité de navigation La « règle des 3 clics », globalement suivie, stipule que

toute information doît être accessible en moins de 3 clics.

Repérage A tout moment le visiteur doit pouvoir être en mesure de

se repérer dans le site. Qui plus est, le logo doit être

présent sur toutes les pages, au même emplacement, et

une charte graphique uniforme doit être appliquée à

l'ensemble des pages afin de permettre à l'usager de savoir

qu'il est toujours sur le même site. Un plan du site peut

constituer un excellent moyen de permettre au visiteur de

savoir où il est.

Liberté de navigation Le site doit laisser la possibilité à l'utilisateur de revenir à la

page d'accueil et aux principales rubriques par un simple

clic, quelque soit la page sur laquelle il se trouve (grâce à

une barre de navigation par exemple). Dans la mesure du

possible, l'utilisateur devra pouvoir naviguer dans le

contenu selon des chemins transversaux. Les pages

d'introduction ou pages interstitielles (splash screen) sont

à éviter car elles énerveront la plupart des visiteurs.

Visibilité de l'adresse L'URL de la page en cours doit être constamment visible et

suffisamment explicite pour permettre à l'utilisateur de se

repérer afin de pouvoir revenir facilement.

Pour les communautés virtuelles, l’information est constituée par les MGC,

souvent suivant une organisation transversale avec donc peu de niveaux

hiérarchiques intrinsèques (tous les membres sont au même niveau), ce qui pose

des problèmes sur les grosses communautés : peu d’information est accessible

en « clic simple », l’utilisation du moteur de recherche est obligatoire pour

accéder aux contenus « cachés ».

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Tangibilité de

l'information

Les informations présentes sur le site doivent être

qualifiées, c'est-à-dire que des éléments permettant d'en

connaître la date de mise à jour où l'auteur doivent être

présents. D'autre part, il est néfaste pour un site de

proposer une façade accrocheuse aboutissant sur des

sections en travaux.

Homogénéité de la

structure

Les éléments de navigation doivent être situés au même

endroit sur toutes les pages, si possible avec une

présentation uniforme d'une page à une autre.

Rapidité

Temps de chargement Le temps d'affichage d'une page doit être le plus petit

possible car la majorité des internautes ne patientent pas

plus de 15 secondes lors du chargement d'une page. Ce

facteur dépend notamment de la connexion du visiteur, de

la taille de la page et de ses images, ainsi que des

capacités du serveur web.

Images optimisées Il convient d'optimiser au maximum la taille des images, en

choisissant un format adapté et un nombre de couleurs le

plus petit possible. Il est recommandé de ne pas dépasser

30 à 40 ko maximum par image, sauf action volontaire de

votre part (par exemple dans le cas d'une image

téléchargeable en haute résolution).

Images non

redimensionnées

Pour la même raison, les images doivent

préférentiellement être dans leur taille réelle, sans

redimensionnement.

Les utilisateurs de communautés virtuelles chargent en général de très

nombreuses pages en un minimum de temps, il faut donc bien veiller à

conserver des temps de chargement courts.

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Interactivité

Liens hypertextes L'interactivité caractérise les interactions possibles entre

l'utilisateur et le site web. Les liens hypertextes offrent de

vastes possibilités dans ce domaine et permettent d'offrir

au visiteur des parcours multiples, au gré de ses envies. Il

est conseillé de mettre suffisamment de liens entre les

différentes pages. A l'inverse, trop de liens peuvent rendre

difficile la lecture.

Découpage de

l'information

Afin de permettre au visiteur de mieux assimiler

l'information et, dans certains cas de susciter sa curiosité,

il est préconisé de découper l'information. Le découpage

de l'information peut notamment se traduire par un texte

d'accroche et un lien hypertexte conduisant à la suite de

l'article.

Facilitation des

échanges

Il est souhaitable de tout mettre en place pour faciliter

l'échange avec les visiteurs, notamment afin de recueillir

leurs impressions et leurs demandes, en vue de faire

évoluer le site. A minima, le visiteur doit pouvoir trouver

facilement le moyen de contacter une personne, par

courrier électronique ou grâce à un formulaire de contact.

Adaptabilité

L'adaptabilité caractérise la possibilité de personnalisation

du site web sur intervention de l'utilisateur.

Redimensionnement

des polices

Les textes du site doivent préférentiellement utiliser des

polices dont la taille n'est pas exprimée en valeur absolue,

afin de laisser la possibilité de les redimensionner aux

personnes le souhaitant.

Adaptativité

L'adaptativité caractérise la possibilité de personnalisation

du site web à personnaliser automatiquement le site web

sans intervention de l'usager.

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Accessibilité

Universalité de l'accès L'accessibilité est la capacité du site web à être consulté

universellement, c'est-à-dire par tout type d'utilisateurs, y

compris les malvoyants et non voyants. Il existe un certain

nombre de règles d'accessibilité simples, à respecter afin

de permettre l'accès au site web au plus grand nombre,

quelque soit leur configuration logicielle et matérielle ou

leur handicap.

Interopérabilité Le respect des standards, en particulier

les recommandations d'accessibilité du W3C, permet de

garantir un bon niveau d'interopérabilité, c'est-à-dire la

capacité du site web à être consultable par différents

clients logiciels.

Transparence des

formats

Les formats utilisés doivent préférentiellement être

transparents, c'est-à-dire consultable en mode texte. Ainsi

le HTML sera utilisé préférentiellement au Flash. Par

ailleurs, les images ou animation ne doivent pas se

soustraire aux informations textuelles ou provoquer une

gêne pour les non-voyants. Les illustrations graphiques

doivent donc uniquement être utilisées en tant que

complément visuel au texte.

Légende Une légende ou un texte de remplacement doivent être

prévu en lieu et place des images (grâce à l'attribut alt),

afin de permettre aux déficients visuels de comprendre le

sens de l'image.

Choix des couleurs Les couleurs doivent être choisies afin de laisser

l'information lisible aux personnes ne distinguant pas les

couleurs correctement (daltoniens).

Usage sain des

feuilles de style

L'information doit pouvoir être accessible, y compris sans

feuille de style.

Contraste adapté Le niveau de contraste entre la couleur d'arrière-plan et le

texte en avant plan doit être suffisant pour en permettre la

lecture aux malvoyants.

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Taille des polices

modifiable

La taille des polices doit être adaptable afin de laisser la

possibilité de grossir les textes si nécessaire.

Les polices utilisées ne doivent également pas être trop

petites, au risque de fatiguer la vue des lecteurs ou d'être

illisibles.

1.8.3. Le test A/B et le test multi-variables

Préalable à la mise en place définitive d’une interface, le test A/B et le test multi-variables consistent

à découper celle-ci en plusieurs éléments et à proposer des variantes pour chacun d’eux puis à

observer le comportement des utilisateurs faces à celles-ci grâce à des indicateurs clés (taux de

conversion par exemple). On en déduit ainsi la meilleure combinaison, celle qui sera perçue comme

la plus ergonomique. Ce type de test est notamment intensément utilisé chez Google.

Il convient d’agir en priorité (et en permanence) sur l’optimisation des landing pages9, afin de

minimiser les taux de rebond10

9 Pages d’entrée du site. « Première page d’une visite, la landing page est souvent la page d’accueil, mais potentiellement toute page d’un site peut être une landing page. En effet, par défaut, toutes les pages d’un site sont indexées par les moteurs de recherche. Lors d’une requête d’un internaute, des pages non spécialement conçues pour être la première page d’un parcours client peuvent apparaître dans les résultats. » (Landing page (US) - Page d’entrée (FR))

et de maximiser les taux de conversion.

Le test A/B se distingue simplement du test multi-variables dans l’approche technique : le premier

compare des pages complètes tandis que le second teste des éléments de pages.

10 Définitions en 2.7 (page 52)

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Figure 4 - Exemple de test multivariables

Dans le cadre d’une communauté virtuelle, certains éléments sont indispensables, comme le taux de

conversion des utilisateurs. Certains outils (notamment disponibles via Google AdWords

(« Optimiseur de site ») et Analytics, mais ce ne sont évidemment pas les seuls sur le marché)

permettent de mettre en place ce type de test, que l’on peut utiliser sans modération dès lors que

les ressources en temps nécessaires pour la gestion de la communauté ne sont plus critiques (ce type

de test s’avère extrêmement chronophage).

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2. Comment gagner de l’argent avec une communauté

virtuelle ?

2.1. Un profond changement de la conception du commerce

Intrinsèquement, les communautés virtuelles définissent de nouvelles règles pour le e-commerce :

les utilisateurs peuvent avoir l’avis des autres utilisateurs, et donc de tiers de confiance ! Ceci permet

la diffusion rapide d’un « buzz », positif ou négatif, sur un produit et d’avoir un impact non

négligeable sur les ventes de celui-ci.

Néanmoins, ce pouvoir d’influence est donné aux membres des

communautés et non aux propriétaires de communautés. Il ne leur est

donc pas possible de monnayer directement ce pouvoir sous peine de

perdre leur image de confiance. En revanche, il leur est possible de diriger

leurs membres vers certains de ces produits, comme le fait par exemple

Facebook, en exploitant les propres amis des utilisateurs pour la mise en

valeur de certains produits. De plus, de par son format texte associé à la

photo d’un de mes amis, ces publicités souffrent beaucoup moins de l’« ad

blindness », qui n’est pas nouveau mais s’accentue de plus en plus avec la

démocratisation de l’Internet : mis en évidence pour la première

fois par (Benway & Lane, 1998), le terme signifie que les

utilisateurs sont tellement habitués à la publicité qu’ils l’ignorent,

même involontairement. Tout le monde essaie logiquement de

maximiser ses revenus publicitaires et donc de minimiser cet

aveuglement, comme par exemple (Nielsen J. , 2007) et (Bekman,

2006). Il existe ainsi de nombreuses « heat map », indiquant les

emplacements des pages auxquels les internautes sont les plus

attentifs, permettant de minimiser ce phénomène

d’accoutumance. Par exemple, Google, qui tire 35% de ses revenus

de la publicité apposée chez ses partenaires via son programme AdSense d’après (Google Annual

Report 2007, 2008), recommande à ses éditeurs la carte ci-contre pour le placement des annonces

(Where should I place Google ads on my pages?).

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Figure 5 - Exemples de ad-blindness : les publicités (entourées de vert après l’étude) ne sont pas vues (Nielsen J. , 2007)

Il n’existe à ce jour pas de moyen plus puissant et rentable d’exploiter une communauté virtuelle

pour promouvoir des produits ou des services. Mais cela nécessite néanmoins une communauté

importante pour démarcher suffisamment d’annonceurs à promouvoir (à la fois en terme de force

commerciale et de budget moyen par annonceur – puisque ce démarchage lui-même doit être

rentable pour l’entreprise) et obtenir les recommandations auprès des membres. La création de

valeur se réalise alors par la mise en avant de recommandations spécifiques sur des objets, non par

la promotion directe de cet objet (publicité traditionnelle).

En réalité l’impact publicitaire de ce type d’annonce est très variable d’un annonceur à l’autre : je

n’aurais certainement pas été découvrir le service en question si je l’avais déjà connu ou s’il avait

concerné une marque de lessive11 : comme toute publicité, elle doit être ciblée pour être efficace et

le contexte doit s’y prêter. Et là, les réseaux sociaux sont fortement avantagés car ils disposent d’un

panel très précis d’informations sur l’utilisateur12

11 Procter & Gamble est déçu de l’efficacité de ses publicités sur Facebook… notamment pour de la lessive ! (Carlson, 2008) et (Stross, 2008)

. Néanmoins, si le problème de la justesse de ses

informations fait parfois débat comme sur (Sanjaume, 2008), on peut généralement les considérer

comme vraies pour le ciblage, en particulier sur les réseaux sociaux, où l’utilisateur à intérêt à

indiquer de vraies informations car il est en relation avec de vraies connaissances. Le fait que des

12 Parfois, le ciblage est même trop précis vis-à-vis du respect de la vie privée : « he and a colleague set up an ad that would target all Facebook members who were 22- to 27-year old women, who worked for P.& G., were left-leaning and living in Cincinnati, and who liked sex and Cocoa Puffs » (Stross, 2008)

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amis soient affichés au cœur de l’annonce permet d’attirer l’œil (puisque l’utilisateur cherche

justement à être avec eux13

- Soyez transparent,

), son contenu doit ensuite convertir (c'est-à-dire générer des clics et/ou

des ventes). Pour cela, il faut, au moins respecter quelques règles, selon (Cavazza, MédiasSociaux,

2008) :

- Soyez vous-même,

- Ne cherchez pas à vendre,

- Intéressez-vous aux autres, écoutez-les,

- Soyez patients.

« Les consommateurs sont très réceptifs à une information lorsqu’elle est relayée par une personne

de leur entourage et la rediffusent rapidement à leurs proches grâce aux réseaux sociaux. Ils

représentent, aujourd'hui, le meilleur média pour relayer un buzz. » (Les réseaux sociaux)

Néanmoins, la publicité en général sur les communautés virtuelles et les réseaux sociaux en

particulier (qui n’adressent aucun sujet spécifiquement) est assez problématique, car les utilisateurs

veulent être avec leurs amis, pas avec les annonceurs, et ces plateformes ne possèdent

généralement pas vraiment de pages contenu14

2.1.1. Investissements nécessaires

. Une étude de l’IDC (Stross, 2008) à montré que

seulement 3% des utilisateurs seraient enclin à volontairement laisser les annonceurs tirer partie de

leurs amis. Il est de notoriété publique que YouTube, racheté par Google, coûte au moteur de

recherche plusieurs centaines de millions de dollars par an. Il reste donc encore beaucoup à

découvrir dans ce domaine.

Contrairement à ce que l’on croit souvent, les investissements nécessaires à la création d’une

communauté virtuelle d’envergure sont loin d’être négligeables :

- conception de l’architecture de l’information,

- conception graphique,

- développement du site Internet lui-même,

- développement, interfaçage et sécurisation des moyens de paiement,

- hébergement du site et administration réseau,

13 « Nous allons aider vos marques à faire partie des conversations quotidiennes qui se produisent tous les jours entre les membres », « rien n’influence plus quelqu’un que la recommandation d’un ami » Mark Zuckerberg sur (Facebook Unveils Facebook Ads, 2007) 14 Voir l’exemple en 3.2.2.1 (page 72)

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Le plus gros investissement

est d’ordre marketing

- conception des outils de monétisation (publicitaires) de la communauté et force

commerciale,

- marketing : achat de publicité, création de vidéos et autres contenus (pour générer un

« buzz »), relations presse, etc.,

- management de la communauté et support technique des utilisateurs,

- etc.

Tout ceci permet de diminuer les investissements « brick and mortar » par rapport à une activité

traditionnelle (puisqu’il n’y a pas de machines spécifiques à acheter), mais pas de les annuler.

Dans le cas des « pures communautés virtuelles », c'est-

à-dire qui ne vivent que par les interractions entre les

membres sans apporter de services innovants15

15 Au sens « services qui ne nécessitent pas de recherche et développement »

, le plus

gros investissement sera d’ordre marketing, mais au

sens communautaire du terme : comment maximiser les taux de conversion, acquérir de nouveaux

membres, faire du support technique aux utilisateurs. C’est pourquoi un entrant possédant un

avantage concurrentiel dans ce domaine sera fortement privilégié. Les plus grosses communautés

sont largement favorisées puisque ce sont leurs propres membres qui font l’essentiel de l’acquisition

de nouveaux utilisateurs. Sans compter les avantages financiers liés à l’exploitation de leur

communauté et les barrières à l’entrée qu’elles établissent : la structure des coûts varie de ce fait en

fonction du temps.

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Figure 6 - Evolution indicative de la structure de coûts en fonction de la taille de la communauté (Hagel III & Armstrong, 1997)

Au démarrage, mais également à chaque étape du développement, l’étude préalable à tout plan

marketing doit mettre en relation les revenus moyens générés par les membres et les coûts

d’acquisition associés au plan. Il ne faut pas oublier de prendre en compte le turn-over : en

moyenne, un membre ne reste jamais indéfiniment actif dans une communauté !

Mais alors quels sont les investissements à privilégier au lancement d’une communauté virtuelle ?

Mettons maintenant en relation les ordres de grandeur des investissements et leur impact à dix ans

sur les revenus cumulés, c'est-à-dire combien chaque dollar investi aura rapporté au terme de la

période :

116

3

6

0

6

12

22

14

3

21

96

1943

19

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Petite communauté Grosse communauté

Frais généraux et administratifs Support aux utilisateurs

Coûts associés aux MGC Création de contenus

Coûts opérationnels Collecte d'informations ciblées

Démarchage des annonceurs Acquisition de nouveaux membres

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Figure 7 - Valeur des retours sur investissements (Hagel III & Armstrong, 1997)

C’est ainsi que les revenus à court terme (frais à l’inscription et à l’utilisation) ont finalement un

impact négatif à long terme : l’attraction de lecteurs et de membres est la première clé du

recrutement, mais celle-ci est freinée par l’instauration de ces barrière d’entrée. Cette attraction

peut revêtir la forme d’une amélioration des services et/ou de l’expérience de l’utilisateur sur le site.

La bonne stratégie consiste à toujours offrir un service de base gratuit puis à proposer des

fonctionnalités supplémentaires (quantitatives ou qualitatives), plus ou moins accessoires, contre

rémunération16

16 Aussi appelé « Freemium » : « Freemium désigne un modèle de monétisation dans lequel le service de base est gratuit (free) et les services avancés (premium) sont payants. Ce système est basé sur l’expérience et la frustration. On le rencontre dans le cadre du B2B ou du Bt2C. Les sociétés qui le proposent, vous offrent un service de base vous permettant de vivre l’expérience nécessaire pour se faire un avis. Il est aussi possible d’offrir l’ensemble des services mais pour un délai limité. Dans tous les cas, on parie sur la rapide appropriation du service et surtout sur le fait qu’on va créer de la frustration lorsque l’utilisateur non payant arrivera à la limite des fonctionnalités disponibles ou de la période d’essai. Ainsi, en proposant la satisfaction à portée de clic avec une solution qui va venir répondre à votre besoin (besoin plus ou moins artificiel qu’on a créé avec la version d’essai), on a de fortes chances de convertir l’utilisateur non payant en client. » (Fétique, Le taux de conversion du business model Freemium, 2007)

. Attention toutefois : vos membres ne veulent pas s’inscrire sur une version d’essai

(trop limitée dans le temps ou sans les fonctionnalités de base attendues) d’un service, la frustration

est bien trop grande pour les utilisateurs ne souhaitant pas payer et peut finalement avoir l’effet

inverse de celui escompté : les membres ne s’inscrivent tout simplement pas, dès le départ (il est

plus facile de faire payer un public déjà captif que de nouveaux membres…) : le modèle a fait ses

preuves, mais il faut être modéré dans son application.

C’est évidemment ce modèle qui est le plus largement exploité :

20 x

14 x

9 x

9 x

8 x

1 x

1 x

-7 x

-19 x

Partenariats avec les acteurs du secteur

MGC (récolte, mise en avant, …)

Acquisition de membres

Collecte d'informations ciblées

Acquisition d'annonceurs

Personnalisation de l'interface

Contenu rédactionnel

Frais à l'inscription*

Frais à l'utilisation* * : chaque dollar rapporté en t0 en fait perdre Y en t + 10 ans

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- Sur Meetic par exemple, l’utilisateur n’a aucune indication au moment se son inscription lui

permettant de savoir que le site est payant (« Inscrivez-vous gratuitement ») et les tarifs

pratiqués. L’utilisateur « piégé » passe ensuite beaucoup de temps à remplir son profil puis,

dès qu’il veut contacter un membre, la page de paiement s’affiche : 15 € par mois minimum !

Bien peu de personnes s’inscriraient en étant conscientes du coût associé. Le membre qui ne

souhaite pas payer va venir enrichir la base d’utilisateurs et si quelqu’un le contact le site

aura alors une nouvelle bonne raison de le faire passer à la caisse.

- Sur eBay, l’inscription est elle aussi gratuite, ainsi que toutes les fonctionnalités liées à

l’achat. eBay fait ensuite payer le prix fort à ces acheteurs lorsqu’ils deviennent vendeurs en

prélevant à la fois des frais d’insertion (de 0,15 € à près de 20 € en fonction des options

choisies), des commissions sur le prix de vente (de 6,5 % pour un objet vendu moins de 50 €

à 2,5 % pour un objet vendu plus de 500 € et même 9 % pour un objet vendu à un prix fixe) et

des commissions sur le paiement si celui-ci est effectué via PayPal (3,4 % (jusqu’à 2 500 € de

ventes mensuelles, dégressif ensuite jusqu’à 1,4 %) + 0,25 € par transaction, à charge du

destinataire du paiement). Au total, un objet vendu 40 € payé par PayPal rapportera au

minimum 0,15 € + 6,5%*40 € + 0,25 € + 3,4 %*40 € = 4,36 €, soit presque 11 % du prix de

vente.

2.1.2. Ressources nécessaires

Outre les aspects financiers, la construction d’une communauté virtuelle requiert donc l’attraction en

premier lieu de lecteurs, que l’on tente ensuite de convertir en membres. Au tout début du

lancement de la communauté virtuelle, aucun MGC n’est présent sur le site. Il faut donc

généralement débuter avec un certain nombre de contenus rédactionnels ou ne nécessitant qu’un

très petit nombre d’utilisateurs actifs pour fonctionner (les amis et les amis d’amis, qui ne

s’inscrivent pas par intérêt envers le contenu mais pour rendre service) pour être attractif.

Poursuivre ensuite la publication de ce contenu n’est pas un facteur clé du succès mais celle-ci est

néanmoins requise au départ.

Pour les organisateurs, un certain nombre de ressources, autres que financières, peuvent fortement

aider au lancement d’une communauté. Ainsi, des avantages comparatifs à l’acquisition de nouveaux

membres (partenariats par exemple), sont notamment bien plus générateurs de succès à long terme

que des ressources financières directes.

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Les communautés sont

basées sur des vraies

personnes, supposées

impartiales

2.2. La valeur ajoutée des communautés virtuelles

Pour bien aborder les éléments clés nécessaires à la rentabilité des communautés virtuelles, il

convient d’en comprendre au préalable la valeur ajoutée.

Les communautés sont basées sur des vraies personnes,

supposées impartiales : les critiques et recommandations

exposées sont donc de fait supposées pertinentes, au

contraire du marketing traditionnel (publicité). Elles

permettent alors aux utilisateurs de prendre des décisions

mieux informées, et donc d’un meilleur rapport

coût/efficacité. Ces informations sont des gains perçus de

manière très importante pour les consommateurs, ce qui pousse les producteurs d’information à

justement créer ce contenu (égo/estime de soi, mise en valeur, etc.). Ainsi, toute valeur ajoutée

délivrée à ces consommateurs est un gain direct pour la communauté, à la fois en terme de

participation, de valeur perçue (et donc de loyauté des utilisateurs) et, par extension, de valeur de la

communauté dans son ensemble. D’autre part, la fourniture de ces informations augmente

mécaniquement la propension des consommateurs à acheter, exactement comme on la vu

précédemment avec la manière de Facebook de recommander certains produits.

2.3. Les outils nécessaires à la construction d’une communauté

virtuelle rentable

Puisque la valeur ajoutée délivrée aux membres est un gain net pour la communauté, il convient

donc de mettre en place des outils permettant de la maximiser :

- encourager la création de MGC (qui est elle-même encouragée par la création de valeur

ajoutée…),

- réussir à capturer et fournir les informations les plus pertinentes aux utilisateurs,

- maximiser la valeur perçue de ces informations, du point de vue du consommateur :

filtrer les informations de mauvaise qualité et au contraire accentuer les informations de

qualité (par exemple en instaurant des systèmes de notation de la confiance accordée

aux membres, comme sur eBay).

De fait, l’instauration de tels outils a pour seul but d’augmenter la valeur de la communauté et va, de

fait, également augmenter les sommes que des annonceurs sont prêts à payer pour exploiter ces

informations.

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Il faut rendre d’autres

services dépendants de la

communauté

2.4. Le partage de la valeur

Cela peut sembler paradoxal au premier abord, mais la maximisation de la valeur d’une communauté

ou d’un service peut également passer par le partage de cette valeur.

Nous avons vu précédemment le cas de Panoramio qui

fournit des photos sur Google Maps : Panoramio gagne

en valeur puisque ses photos sont affichées à un plus

grand nombre d’utilisateurs et bénéficie ainsi d’une

exposition beaucoup plus importante tandis que

Google Maps fournit un service encore plus pertinent à ses utilisateurs. Les exemples sont nombreux

et, plus généralement, tout mashup est basé sur un partage de la valeur pour la maximiser (création

de nouveaux services ou création de nouveaux contenus).

Par ailleurs, le partage de valeur sous cette forme possède également l’avantage de rendre plus ou

moins dépendants d’un noyau un certain nombre de services périphériques et ainsi de renforcer le

pouvoir global de la communauté, et donc la valeur perçue. C’est ce qu’a bien compris un grand

nombre de services « web 2.0 » en permettant une interopérabilité via des API, Google, Yahoo et

Amazon en tête.

2.5. Les organisateurs

Les organisateurs (ou animateurs) d’une communauté sont souvent issus des membres eux-mêmes,

après s’être distingués par leur activité, la pertinence de leurs interventions ou la confiance qui leur

est accordée.

Toujours dans notre quête de maximisation de la valeur, il convient donc de les récompenser en

fonction de la valeur qu’ils apportent aux utilisateurs, afin de les ériger en défenseurs des causes

essentielles pour les membres et ainsi dégager la confiance si nécessaire.

2.6. Le marketing des communautés virtuelles

2.6.1. Barrières d’entrées et de sorties

Afin d’en maximiser la portée marketing, il convient de tout d’abord comprendre les éléments

empêchant les potentiels utilisateurs de changer de communauté.

Pour chaque domaine considéré, les barrières à l’entrée au lancement d’une nouvelle communauté

correspondent exactement aux barrières de sortie instaurées par les autres communautés

concurrentes déjà en place.

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Il est aujourd’hui possible

d’exploiter le trafic

concentré des

communautés géantes

La principale barrière est créée implicitement par la taille de la communauté et la qualité des

personnes la composant : un membre ne peut quitter une communauté sans y perdre une majorité

des relations qu’il s’y est constitué. Ainsi, l’exhaustivité des contacts composants la communauté

augmente la barrière posée par celle-ci : c’est exactement ce qu’à fait Facebook en conquérant tout

d’abord les micro-communautés. Ses organisateurs ont tout d’abord conquis les très grandes

universités américaines une à une, considérant qu’il était relativement aisé de les convertir en quasi-

intégralité (Company Timeline). Ensuite, le fait que la majorité des relations d’un étudiant sont

constituées par ses collègues d’école a fait le reste. En utilisant la théorie des graphes, on peut

considérer que Facebook a tout d’abord commencé par acquérir de manière exhaustive des isthmes

communautaires avant de les relier entre eux avec une ouverture plus large.

Tout ceci amène donc à une concentration du trafic en

très grosses communautés, concentration qu’il est

possible exploiter par les nouvelles communautés, par

exemple par la publication d’applications Facebook ou

OpenSocial. Le but de ces applications est d’être installées

chez un maximum d’utilisateurs qui vont eux-mêmes

générer un « buzz » en la transmettant à leurs amis.

Pour les plus petites communautés, il faut accentuer l’engagement des membres envers celle-ci (par

une plus grande écoute de leurs besoins et/ou envies, et par le développement d’outils pensés en ce

sens), seul moyen d’agrandir petit à petit la communauté. En résumé, se baser plus sur le qualitatif

que sur le quantitatif. Les membres doivent éprouver un sentiment de possession de la

communauté.

Enfin, et les plus petites communautés sont plus à même de l’offrir, il faut proposer régulièrement de

nouvelles fonctions et récompenser les membres les plus contributeurs (par exemple par

l’instauration de grades ou rôles) afin de créer l’excitation « à quoi vais-je avoir droit ».

Le but caché à tout cela, est de créer à la fois des membres engagés dans la communauté mais

surtout qui y reviennent souvent et qui en parlent. Une communauté virtuelle se construit avant tout

sur le bouche à oreille !

2.6.2. Plus vous vendez… plus vous vendez !

Les revenus moyens générés par utilisateur ne sont pas fixes en fonction de la taille de la

communauté mais au contraire augmentent au fur et à mesure que la taille de la communauté croît.

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Les gros deviennent

encore plus gros et plus

rentables !

Si l’on considère que ces revenus sont directement proportionnels à l’utilité perçue par les

utilisateurs, alors ces revenus croissent proportionnellement au carré du nombre de membres,

comme nous l’indique la loi de Metcalfe. Lorsqu’elle grandit, la communauté est plus à même de

recruter des annonceurs et des partenaires permettant d’augmenter ses revenus puis,

mécaniquement, de convertir ses membres en acheteurs.

C’est pourquoi plus sa taille augmente et plus sont

avantage comparatif, ici financier, vis-à-vis de ses

concurrents augmente : les gros deviennent encore plus

gros et plus rentables !

2.6.3. Des cercles vicieusement vertueux…

Les communautés virtuelles en croissance jouissent de nombreux cercles vertueux… mais attention,

ceux-ci se transforment en cercles vicieux dès que la croissance s’arrête ! En voici quelques uns.

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Par exemple, dans une croissance continue, plus la communauté attire de nouveaux membres et ses

partenaires seront enclins à établir des partenariats avec celle-ci, créant ainsi une attraction

supplémentaire. Dès que la croissance diminue, ce cercle vertueux se renverse, la communauté est

moins à même de conclure de partenariats, ce qui diminue petit à petit son attractivité.

Attirer des membres

Attirer des partenaires

Création de MGC

Attirer des membres

Collecter des informations

ciblées

Publicité cibléé

Accentuer les relations

entre les membres

Créer de la loyauté

Augmentation des

revenus/utilisateur

Attractivité

du contenu

Loyauté

des

membres

Profils des

membres

Croissance

continue

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Ici, trois cercles vertueux sont imbriqués :

- d’une part la loyauté croissante des utilisateurs génère du MGC, créant lui-même un plus

grand intérêt des membres et donc une plus forte loyauté,

- d’autre part, la création de ce MGC permet de capter de plus nombreux lecteurs

(notamment grâce au référencement de ce contenu dans les moteurs de recherche),

donc une part va se transformer en membres, créant à leur tour du nouveau contenu,

- enfin, un contenu attrayant entraîne un taux de conversion des membres plus important

(puisque l’utilité perçue augmente).

A l’inverse, toutes ces dynamiques s’inversent dès que le contenu commence à perdre de son intérêt.

2.6.4. L’attractivité publicitaire des communautés virtuelles

Très clairement, si l’on s’attarde sur le succès de Google, l’entreprise se porte bien car elle a réussi à

cibler la présence des annonceurs par rapport aux requêtes réalisées par les internautes. Ce procédé

augmente les taux de clics et de transformation, en proposant aux internautes des compléments de

réponse à ce qu’ils recherchent.

Il en va de même pour les communautés virtuelles, sauf que dans ce cas les membres ne sont pas

visiblement à la recherche d’un produit ou d’un service : il faut le déduire en fonction des profils des

Présence sur le site

Intéractions entre les membres

Contenu généré par les membres

Attractivité du contenuEfficacité

marketing

Membres

Intérêt des

lecteurs

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Comprenez vos utilisateurs

et ciblez-les

individuellement

utilisateurs (un homme célibataire de 25 ans sera par exemple plus enclin à utiliser un site de

rencontre qu’une femme mariée de 70 ans…). Ceci peut paraître à la fois stupide et évident, mais

derrière un ordinateur, tous les internautes sont les mêmes du point de vue des services Internet :

il faut donc en déduire des informations ciblées, à partir du profil rempli par l’utilisateur ou encore

de l’analyse comportementale, très complexe à mettre en œuvre. Par ailleurs, ce ciblage est

inefficace si la communauté est de trop petite taille et de ce fait inapte à satisfaire les options de

ciblage définies par les annonceurs et à en tirer un

revenu substantiel. Avant ça, la publicité Internet était

réellement jetée au hasard, en s’appuyant sur des

concepts marketing classiques (« à priori, l’audience de

ce site Internet est plutôt constituée de … et de … »).

Comprenez vos utilisateurs et ciblez-les

individuellement !

Pour ce faire, il existe des outils de gestion publicitaire, efficaces dès lors que vous savez extraire des

données de vos utilisateurs. C’est par exemple le cas du tout récent Google AdManager, permettant

de créer des options de ciblage personnalisées que le site Internet transfert à l’outil lorsqu’il souhaite

afficher de la publicité. L’outil sélectionne alors les annonces acceptant ce ciblage en mettant en

rapport les revenus générés par chacune d’entre-elles (une annonce rapportant plus est ainsi plus

diffusée…).

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Figure 8 - Exemples d'options de ciblage disponibles dans Google AdManager

2.6.5. Exploiter/Manipuler l’intelligence de groupe

Contrairement à la perception que l’on en a, tous les membres des communautés sont manipulés

par l’esprit de groupe les entourant. Inconsciemment, ils vont donc reproduire les schémas installés

par leurs prédécesseurs… mais à l’origine, c’est bien le créateur de la communauté qui impulse l’état

d’esprit général du service.

Cependant, il convient de bien étudier cette impulsion de départ, car il est très difficile ensuite de la

changer sans perdre une certaine partie des membres. Pourtant, l’état d’esprit initial doit évoluer au

fur et à mesure que la communauté grandit : toujours impertinent et volontaire au départ, celui-ci

doit peu à peu devenir plus classique afin de capter le maximum de personnes (puisque l’intérêt que

porte un potentiel futur membre au service évolue), toute la subtilité résident dans l’évolution

progressive afin de minimiser les pertes en nombre d’utilisateurs.

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2.7. Indicateurs du succès (KPI) d’une communauté17

Le rôle de ses indicateurs est de renseigner sur l’avancement de buts relatifs au succès (en général

directement lié à la maximisation de la rentabilité générée). Quelques indicateurs quantitatifs sont à

surveiller en particulier pour les communautés virtuelles :

- Le nombre de membres actifs18

- La durée moyenne des visites, indicateur fiable de l’engagement moyen de ses membres,

généralement très élevé pour les communautés virtuelles (de l’ordre de 20 minutes sur

Facebook (Israel, 2007) par exemple) ;

et leur durée moyenne d’activité ;

- Le taux de rebond19

- Les revenus moyens générés par utilisateur (ARPU) mis en parallèle avec les coûts

moyens par utilisateurs (ACPU) ;

, c'est-à-dire le pourcentage de visiteurs qui quittent immédiatement

le site, qui est l’indicateur préféré du spécialiste Avinash Kaushik (Kaushik, Google

Analytics - Bounce Rate: The Simply Powerful Metric, 2007) ;

- Le taux de buzz20

En plus de ces indicateurs de base, communs à quasiment tous les sites Internet, il vous appartient

de définir ce que vous attendez de vos visiteurs, c'est-à-dire les actions que vous voulez qu’ils

accomplissent, en fonction notamment de vos sources de revenus (certains experts exposant qu’un

KPI sans impact direct sur le chiffre d’affaire n’est pas un KPI (Humeau, 2008)) et des raisons de

l’existence de votre communauté, tout l’enjeu étant de vous poser les bonnes questions en fonction

de vos buts (Humeau, 2008) :

, c'est-à-dire le nombre moyen de nouveaux membres générés par

inscrit.

- Apporter de l’information ? Il faut alors maximiser le nombre de membres générateurs

de contenu (donc les taux de conversion visiteurs – inscrits et inscrits – producteur de

contenu). La source de revenu étant probablement la publicité associée, il faudra

également maximiser les taux de clic et le trafic lié au référencement organique21

17 Le sujet des Web Analytics est extrêmement large et pourrait être l’objet de multiples thèses. Nous resterons donc volontairement succincts ici. 18 Il est en réalité difficile de définir un membre actif : est-ce un utilisateur qui s’est connecté au cours du dernier mois ? De l’année ? Qui a effectué certaines tâches (posté un commentaire, etc.) pendant cette période ? 19 La définition de ce terme est sujet à controverse : soit les visiteurs dont la visite a duré moins de X secondes (5 à 10) ou soit ceux dont la visite consiste en une seule page. Un taux de 30% est considéré comme très bas. 20 Aussi appelé « taux de recrutement viral » 21 Le référencement « gratuit », lié à l’indexation du site par les moteurs de recherche

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- Vendre des produits ? Il faut alors maximiser l’intégralité du processus d’achat

(« funnel ») en minimisant les pertes à chaque étape. Il faut également mettre en rapport

les coûts d’acquisition d’un client et les revenus moyens générés sans oublier de relancer

les anciens clients, moins chers à réacquérir que les nouveaux (Guilhermier, 2008)

- Mettre en relation des personnes ? Il est alors essentiel de maximiser le nombre de

profils, donc le taux de conversion visiteurs – inscrits.

- Etc.

Toutes ces actions sont complémentaires des indicateurs classiques et sont fonction de votre cœur

de métier. Les outils de web analyse évolués permettent de définir des « goals », associés à la

réalisation de ces actions, et ainsi d’en extraire des rapports et des indicateurs segmentés.

Attention donc à ne pas s’intéresser qu’à la génération de traffic : celle-ci est certes importante pour

le succès mais ne mène à rien si vous n’êtes pas capable de l’exploiter, comme le dit (Faivre-Duboz,

2007) : « L’e-marketing n’est pas seulement la génération de trafic mais aussi (surtout ?) la

transformation et la fidélisation ».

Google fournit ici encore un outil gratuit permettant la surveillance de ces indicateurs22

22 A l’exception de l’ARPU et de l’ACPU. Analytics ou n’importe quel autre outil externalisé de Web Analyse n’a, à priori, aucun moyen de connaître votre nombre d’utilisateurs inscrits (l’outil étant, par essence « général » et sans relations avec votre logique métier), mais connaît votre nombre de visites et de visiteurs et peut donc exprimer des revenus moyens par visite ou par visiteur.

: Google

Analytics. Ce n’est d’ailleurs pas par hasard puisque, via AdSense, les revenus publicitaires de Google

augmentent lorsque les revenus des sites utilisant le programme augmentent…

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Figure 9 - Dashboard Google Analytics, présentant, dès le premier coup d'œil, les indicateurs clés du succès

Google Analytics, issu du rachat de Urchin, est un minimum à mettre en place sur tout site Internet.

Néanmoins, récolter ces informations n’est rien. Encore faut-il les analyser et les exploiter, afin de

maximiser vos indicateurs. Malheureusement, il n’y a là encore aucune recette miracle, tout est

fonction de la logique du site Internet étudié ! Pour être efficace, 10% du temps (et de l’argent)

doivent être investis dans l’outil d’analyse et 90% dans l’analyse elle-même23

• Our Goal: Highest value from Web Analytics implementation.

• Cost of analytics tool & vendor professional services: $10.

, comme l’indique

(Kaushik, The 10 / 90 Rule for Magnificent Web Analytics Success, 2006) :

23 Voir également (Cavazza, Connaissez-vous la règle des 10/90 ?, 2006)

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• Required investment in “intelligent resources/analysts”: $90.

• Bottom-line for Magnificent Success: Its the people.

[…]

So if you think your company is not following the 10/90 Rule then here is my humble

recommendation for you to consider:

1. Apply for a free Google Analytics account at http://www.google.com/analytics/sign_up.html

2. Once you get the code implement Google Analytics on your website in parallel with your

favorite expensive analytics tool

3. Get a comfort level for delta between the two sets of key numbers (you know visitors,

conversions, page views etc etc) and create a multiplier (my tool shows visitors 10% higher

and page views 10% lower than Google). You will use this multiplier in future to compare

year over year trends if you want to.

4. Cancel the contract with your favorite expensive analytics vendor and take that $50k or

$100k or $200k and: 1) Hire a smart analyst for between $50k to whatever maybe your

areas great salary 2) Put the rest of the money in your pocket.

5. Your smart analyst will be able to extract just as much value from GA than your old tool, in

fact my prediction is that it will be a lot more.

6. As the level of savvy in your org grows, as the level of sophistication of supporting processes

increased, perhaps in two years you might be ready to plunk down $200k on a web analytics

tool and then be ready to extract a corresponding amount of value from it

Le but de ces analyses est de déterminer ce que cherchent à trouver les visiteurs sur votre site24,

pour répondre au mieux (ou au moins à le leur faire croire) à ces besoins. Ceci conduira à mettre en

place une (ou plusieurs) architecture de persuasion25, amenant naturellement vos visiteurs à la

conversion26

Enfin, certains de ces chiffres sont intéressants à communiquer à vos utilisateurs afin de mettre en

valeur votre service (prouver sa qualité afin de convaincre). Dans tous les cas, les chiffres ne doivent

.

24 Par exemple en étudiant la corrélation entre les taux de conversion de vos « goals » et les mots clés saisis par vos visiteurs dans les moteurs de recherche (puisque ces mots clés indiquent justement ce qu’ils recherchent…). 25 Architecture de persuasion : « Il s’agit d’identifier en amont les personas par source de trafic et de construire ensuite des parcours scénarisés pour chaque persona pour chaque source de trafic. La finalité est de répondre aux attentes de chaque persona et de le convaincre d’agir grâce à un parcours et un argumentaire spécifiquement pensés pour lui. » (Architecture de persuasion (FR) - Persuasion Architecture (US)) 26 Conversion prise au sens large (« goals »), c'est-à-dire les buts clés que vous définissez pour votre service (inscription par exemple, et pas uniquement un acte d’achat).

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être communiqués que s’ils apportent quelque chose à votre démarche de conversion. (Fétique, L’art

de communiquer des chiffres - risques et enjeux, 2007) a d’ailleurs établi une table donnant des

idées sur les chiffres à rendre public ou non :

2.8. La valeur économique des communautés virtuelles

Considérons maintenant la valeur à la revente d’une communauté.

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En appliquant la loi de Metcalfe aux communautés virtuelles, on peut en déduire que la valeur

perçue de la communauté croît avec le carré de son nombre d’utilisateurs. Il en va de même pour sa

valeur à la revente. La valeur de la communauté n’est pas dictée uniquement par les revenus

générés !

Prenons le cas extrême de la communauté gigantesque Facebook : en octobre 2007, Microsoft est

rentré au capital de Facebook à hauteur de 1,6% pour 240 millions de dollars, valorisant ainsi la

société à 15 milliards de dollars (McCarthy, 2007)27. Sachant que le site comportait alors 50 millions

de membres plus ou moins actifs (sur un total d’environ 130 millions d’inscrits), si l’on considère que

la quasi-totalité de l’actif de Facebook est constitué par ces utilisateurs, cette entrée valorisait donc

chaque membre à 300 dollars. Même mis en relation avec les 4 milliards de dollars (Eldon, 2008) de

valorisation maximum auxquels Facebook autorise28

On estime le chiffre d’affaire 2008 de la société à environ 300 millions de dollars (Bertoni & Gell,

2008), soit « seulement » 6 dollars par utilisateur actif.

Cet exemple montre bien la dé-corrélation de fait entre la valeur de la communauté et les revenus

générés…

ses employés à revendre leurs actions, la

valorisation par membre est de 80 dollars.

27 La valorisation est surestimée car également sujette à un partenariat publicitaire (McCarthy, 2007). 28 Facebook n’est, à ce jour, pas coté en bourse, et est donc libre de d’imposer les règles qu’il souhaite à ses actionnaires privés.

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3. Etudes de cas

3.1. Etude de cas n°1 : Dogzer.com – La naissance d’une communauté

Le site www.dogzer.com est un jeu virtuel d’élevage de chiens en ligne. Pour reprendre nos éléments

de définitions cités au début de l’étude, ce jeu comporte une réelle communauté virtuelle car elle est

constituée de personnes actives au sein du site, échangeant des informations, et dans un cadre

modéré par une administration, le webmaster.

Il est nous est apparu particulièrement intéressant de prendre ce site pour exemple car

contrairement aux communautés virtuelles classiques, telles que Facebook ou Youtube, ce site est

purement un jeu basé sur une passion commune à de nombreuses personnes : l’univers canin.

Nous avons démarché et rencontré l’entrepreneur fondateur de ce jeu en ligne, et les informations

qu’il a pu nous communiquer nous ont permis de réaliser une étude de cas poussée sur le sujet.

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3.2. Etude de cas n°2 : tubededentifrice.com – La vie et la mort d’une

communauté

Bien des modèles montrent que les communautés virtuelles sont beaucoup plus résistantes au temps

que les autres types de site Internet, notamment du fait des barrières établies par le nombre de

membres qu’elles arrivent à conquérir. Néanmoins, si la masse critique n’est pas atteinte, on peut

observer après quelque temps un dépérissement lent de la communauté.

Etudions maintenant la communauté « tubededentifrice.com », fondée par le co-auteur de cette

thèse, Vincent Courcelle, et analysons les raisons de ce déclin.

Contrairement à l’étude de cas précédente, basée sur une analyse qualitative, nous nous baserons ici

uniquement sur des données quantitatives, extraites d’outils de statistiques internes et de Google

Analytics (mis en place sur le site à partir de 2005).

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3.2.1. Historique et contexte

Alors âgé de 16 ans, le webmaster a tout d’abord lancé, en septembre 2000, son premier « vrai »

service Internet, France-Jeunes29. Ayant entre temps commencé à apprendre la programmation, il

voulait s’exercer tout en ayant le sentiment d’offrir un vrai divertissement à des utilisateurs, pour les

mêmes raisons futiles qui poussent aujourd’hui beaucoup à ouvrir leur propre blog : posséder un

« coin d’Internet » (un léger problème d’égo ?). Aucun business plan, encore moins de business

model, ni même d’envie de créer une communauté virtuelle, juste une idée plus ou moins importée

des Etats-Unis 30: offrir un service de notation de photo des membres. Ceci avait l’avantage d’être

très simple à concevoir et à implémenter et surtout ne nécessitait aucun investissement autre que

les 49FF mensuels que coûtait un hébergement web mutualisé à l’époque. L’offre de services

Internet était bien loin d’être ce qu’elle est aujourd’hui, si bien qu’à peu près n’importe qui pouvait

lancer, depuis sa petite chambre d’étudiant ou son garage, des services semblant professionnels aux

« quelques » utilisateurs du réseau. Ayant préalablement lancé le site Clicky-fr (renommé ensuite en

Clic-Exchange 31) et la liste de diffusion Webmasters-du-net 32

Ayant détecté cette « anomalie » dans l’utilisation du service par les membres, s’en sont suivies deux

nouvelles versions du site, fin 2001 puis le 10 juillet 2003, mettant chaque fois plus l’accent sur les

fonctionnalités communautaires du site, en mettant en valeur les « meilleurs » membres ou les

dernières discussions : le service de notation, qui constituait autrefois le cœur du site, est relégué au

, il était très préoccupé par les

problématiques des créateurs de site Internet amateurs. C’est pourquoi tubededentifrice a été doté,

dès la première version, d’une incentive destinée à ceux-ci : les membres gagnent des points quand

ils visionnent une page, notent une photo ou cliquent sur une publicité qu’ils peuvent ensuite

échanger contre des affichages de leurs propres bannières publicitaires ou des notations de leurs

photos.

Par delà ces quelques lignes de codes constituant le service, un forum était greffé. Les utilisateurs

s’inscrivaient pour mettre leur photo en notation, s’ennuyaient rapidement à faire défiler les photos

des autres et donc discutaient, sur le forum et entre eux via un système de messagerie privée.

L’ambiance était bon enfant, si bien que le bouche à oreille commençait à fonctionner.

29 http://www.france-jeunes.net : Communauté purement rédactionnelle où les membres écrivent des articles, plus ou moins similaire à Agoravox, tout en s’adressant à un public beaucoup plus jeune. 30 http://www.hotornot.com, qui existait depuis environ 1 an 31 http://www.clic-exchange.com : le premier système d’échange de clics, cédé rapidement (et gratuitement) à un cyber café par manque de moyens pour l’exploiter (une quantité trop importante de publicité diffusée pour les hébergements mutualisés et des serveurs dédiés trop chers). Renommé pour cause de trop grande similitude de nom entre Clicky-fr et la régie publicitaire Click-fr. 32 http://fr.groups.yahoo.com/group/webmaster-du-net/ qui compte encore aujourd’hui 542 membres… mais plus aucun message diffusé !

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second plan. Toujours dirigé par l’optique « qu’ais-je envie de faire sur mon site », beaucoup de

nouvelles fonctionnalités font alors leur apparition (comme les galeries d’images ou « le permis à

point33

3.2.2. Génération de revenus

»).

Aujourd’hui, le site tubededentifrice.com est une communauté virtuelle au sens propre du terme,

c'est-à-dire que le site est basé quasi uniquement sur la communication entre les membres et le

contenu qu’ils génèrent. Des fonctionnalités se greffent autour de ce noyau comme prétexte à la vie

de la communauté et à l’acquisition organique de nouveaux membres. Le site est ainsi une sorte de

forum géant organisant des rencontres un peu partout en France, et dont le prétexte est un concours

de photos. Au final, la communauté met beaucoup plus en avant un état d’esprit décalé qu’un thème

précis : on y parle de tout et de rien. Ceci est le fruit d’une volonté installée dès l’origine par

l’aberration du site Internet : le menu et le logo sont à droite de la page, alors que toutes les études

ergonomiques invitent à faire exactement l’inverse !

La communauté est construite autour d’une organisation classique pour les communautés de petite

taille : un webmaster, qui programme le site et des administrateurs (12 aujourd’hui) choisis parmi les

membres, s’occupant de la gestion quotidienne.

La génération de revenus est classiquement (pour les communautés virtuelles) double : ceux-ci

proviennent à parts quasi-égales de la publicité et des abonnements payants.

33 Chaque membre dispose de 12 points : chaque action répréhensible (insultes, etc.) enlève un certain nombre de points et le compte est supprimé une fois arrivée à 0. Un point est récupéré tous les mois.

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3.2.2.1. Publicité

Les emplacements « blancs » du site Internet (bandeaux, marges, etc.) sont exploités pour y mettre

de la publicité. A posteriori, leur manque d’intégration au contenu nuit à leur profitabilité : les

utilisateurs sont rapidement atteints de « ad blindness34 » et leur E-CPM35 est très faible, entre 0,05

et 0,10 €36

34 Se référer à la section

. Mieux vaut essayer de se passer de ces formats classiques (qui rapportent peu et qui

nuisent à l’image du site), pour se concentrer sur l’incorporation de la publicité au cœur du site. Par

exemple, les publicités AdWords sur Google apportent une valeur ajoutée à l’utilisateur en lui

permettant de trouver des solutions alternatives au résultat de sa recherche. Il faut essayer d’en

faire de même : par exemple, des publicités contextuelles sur les pages de contenu (donc renvoyant

vers des sites d’un contenu proche).

2.1 page 39 35 Equivalent « Coût par Mille (affichages) » de publicité 36 Tellement faible que fortement variable en fonction du temps (un clic de plus ou de moins faisant fortement varier ce montant)

Publicités « payantes »

Annonceurs principaux : Google AdSense

et GestionPub (Actisens)

Publicité pour l’un des membres de la

communauté

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L’exemple suivant, tiré du site France-jeunes (audience et placement des publicités similaires à

tubededentfirice), est très éloquent sur cet aspect :

37

Sur $1 463,79 de revenus générés par le site sur programme AdSense sur la période considérée

38

(diffusé également sur les autres emplacements publicitaires (bannières, etc.), et pas uniquement en

« contextuel » de la page, AdSense affichant également des publicités « image »), à peine quelques

dizaines de dollars sont générés en dehors des pages de contenus !

Malheureusement, tubededentifrice ne propose pas de pages de contenu…

Figure 11 - Une page de contenu sur France-jeunes39

37 Ce rapport, généré par Google Analytics, est basé sur des données échantillonnées, ce qui explique que « All but articles » + « Articles » soit légèrement différent de « All visits ». 38 3 semaines environ, l’intégration en Google AdSense et Google Analytics venant de se faire et étant encore réservé à quelques comptes triés sur le volet 39 Les pages de contenu ne diffusent pas d’annonces AdSense à l’emplacement « top banner » afin d’éviter que les annonces les plus pertinentes y soit affichées plutôt que dans le corps de l’article

AdSense

AdSense en rotation avec d’autres

programmes, sauf sur les pages de contenu

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3.2.2.2. Abonnements « premium »

L’inscription et l’utilisation du site ont toujours été gratuites.

Historiquement, le modèle d’abonnements premiums (appelé « Ultramembre ») n’a fait son

apparition qu’avec la version 3 (du 10 juillet 2003) et a, depuis lors, toujours représenté environ la

moitié des revenus générés.

Le fait de devenir Ultramembre (un appel surtaxé de 1,80 € pour deux mois d’abonnement) amène

les avantages suivants :

- Voir les notes attribuées par les autres membres sur ses photos (qui a mis quelle note)

(voir figure ci-après),

- Voir qui a visionné son profil,

- Apparaître en premier dans les résultats de recherche,

- Pouvoir ajouter un nombre illimité de photos,

« Devenir ultramembre »

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- Pouvoir créer des albums photos,

- Ont moins de publicité intrusive

(pop-ups).

Si le service premium n’est absolument pas

indispensable pour être un membre entier et

épanoui, la quasi-totalité des membres qui

deviennent « premium » le font pour les deux

premières raison.40

Afin d’encourager l’élan communautaire, les

membres peuvent bénéficier d’un abonnement

gratuit après s’être rendu à une rencontre

organisée par le site.

La plus grosse erreur serait

de faire payer l’activité des membres (par

exemple pour contacter les autres membres ou

pour participer d’une manière ou d’une autre).

Il faut encourager la création de contenu (qui

crée de l’activité et de l’engagement) !

Le « call to action » a toujours été très discret,

les membres assurant eux-mêmes la promotion du service au travers des forums. De plus, de très

nombreuses opérations « premium gratuit » on été réalisées (1 mois gratuit pour tout le monde par

exemple), se soldant chaque fois par une hausse très forte du nombre de réabonnements, les

membres s’habituant au « confort ».

3.2.3. Politique marketing

L’essentiel du marketing a été basé autour du bouche à oreille : possibilités de parrainage,

distribution d’invitations « premium » (où l’invité reçoit du temps d’abonnement gratuit). 41

40 Voir le sondage

A

l’époque, il était « in » de faire partie du site.

http://www.tubededentifrice.com/sondages.php?tid=778 41 Voir le sondage http://www.tubededentifrice.com/sondages.php?tid=779 « Par : elino : un mec a écrit le nom du site sur un tableau d'une de nos salles de cours, il voulait qu'on y aille pour lui mettre des 10. » « Par : foofur : Moi aussi yavait un tocard dans mon amphi qui avait écrit l'adresse et son pseudo pour qu'on vote. » « Par : (8)oh capitaine mon capitaine(8) : tout le monde en parlait au collège ^^ »

Figure 12 - Qui a voté pour moi ?

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Quelques publicités ont bien été diffusées sur Google AdWords et quelques régies publicitaires, mais

leur nombre est très marginal (moins de 100 € au total cumulé). Le site étant plus un état d’esprit

qu’une communauté virtuelle axé autour d’intérêts communs, les taux de conversion des visites

générées par ces moyens étaient très faibles et surtout la qualité des membres recrutés bien

inférieure (en durée et en quantité d’activité).

Il ne faut pas négliger les apports de visiteurs dont vous ne soupçonnez parfois pas l’existence. Le

webmaster vient ainsi d’apprendre que Zegut de RTL2 était inscrit et allait voir en direct à la radio les

notes qu’on lui attribuait.

3.2.4. Statistiques sur l’ensemble de la période

Sauf mention contraire, toutes les statistiques présentées ci-après ont été récoltées sur une période

de temps s’étalant du 10 juillet 2003 au 14 novembre 2008, soit plus de 5 années de données. La

communauté a réellement été lancée en mai 2001, soit plus de 2 ans avant le début de ces

statistiques (les données précédant cette période ayant été perdues), mais n’a réellement décollée

qu’au lancement de la version 3 du site, correspondant exactement au commencement de la récolte

de ces données.

Nous utiliserons principalement trois indicateurs :

- le nombre de pages vues par jour, par les membres et par les visiteurs, reflétant à la fois

l’activité de la communauté et la prévalence de celle-ci vis-à-vis des personnes visitant le

site « par hasard » via un moteur de recherche ;

- le nombre d’inscriptions quotidiennes ;

- le nombre de messages échangés, indicateur reflétant le plus fidèlement les interactions

entre les membres et donc la valeur communautaire du site.

Afin de mieux se situer sur l’échelle de temps dans les paragraphes suivants, voici les données brutes

récoltées. Chaque série est accompagnée de sa courbe de tendance montrant l’évolution moyenne

sur 50 jours glissants.

Nous utiliserons ces données pour montrer, sur un cas concret, les différentes phases de la vie d’une

communauté.

http://www.tubededentifrice.com/discut.php?tid=2222&tid2=7509960

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Figure 13 - Pages vues par jour

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Nombre d'inscriptions/jour 50 per. Mov. Avg. (Nombre d'inscriptions/jour)

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Figure 15 - Messages échangés par jour

3.2.5. La phase préalable au lancement

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Messages échangés/jour 50 per. Mov. Avg. (Messages échangés/jour)

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Pages vues par les visiteurs/jour

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Paradoxalement, on observe une diminution immédiate de l’activité de la communauté au

lancement de la nouvelle version, avec un nombre de pages vues et de messages échangés

quasiment divisés par deux. Cela est dû tout d’abord au changement de stratégie inhérent au

passage à la nouvelle version : ceci remet fortement en cause le statut des anciens leaders et

perturbe les novices qui trouvent là un prétexte à quitter la communauté – on a par exemple

retrouvé le même type de comportement au passage de la nouvelle version de Facebook. Ne subsiste

alors qu’un noyau sein, bien décidés à s’approprier cette version qu’ils ont vu naître : c’est chez eux

que l’on retrouve, encore aujourd’hui, les membres les plus actifs de la communauté. D’une manière

générale, tout changement en profondeur entraîne sont lot d’insatisfait ; « c’était mieux avant ! ».

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D’autre part, on observe un surcroît d’activité au tout début du lancement de la nouvelle version par

ce que l’on appelle « l’attrait de la nouveauté », très présent dans les communautés virtuelles, car les

membres recherchent l’activité à tout va, de manière inhérente : savoir ce que font les autres

membres, les derniers messages publiés, etc. (vie en surface) obligeant sans cesse à l’apport de

nouvelles fonctionnalités de la part des responsables de la communauté (vie en profondeur).

Il ne faut pas nécessairement chercher à minimiser ce déclin d’activité, permettant d’augmenter la

qualité des membres subsistant et donc de la communauté virtuelle toute entière.

3.2.6. L’arrivée de nouveaux leaders

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Passé la phase de lancement, la communauté est dans une phase d’attente de prise de contrôle :

personne n’est encore réellement hyperactif ni se démarque parmi les membres. Inconsciemment,

certains membres y voient un potentiel à récupérer pour la conduire dans le sens qu’ils attendent.

Cette phase de croissance est extrêmement rapide car la prise de contrôle est d’autant plus difficile

que le nombre de membres est grand.

Dans le cas présent, le contrôle a été réalisé par des groupes de lycéens des environs de Nancy,

Reims et Paris, par l’intermédiaire d’un membre, pourtant Nantais, « djtony ». Aujourd’hui encore,

on retrouve une proportion de membres de cette région anormalement élevée.

Figure 16 - Principaux foyers de membres français en 2005

Figure 17 - Principaux foyers de membres français

aujourd’hui

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Dans ce cas, la croissance de la communauté virtuelle est donc belle et bien axée sur la proximité des

membres la composant, renforçant l’idée que celles-ci ne sont qu’une projection sur Internet des

communautés réelles. De fait, il est ainsi très difficile de faire évoluer régionalement 42

42 Citation d’un membre : Comment avez-vous connu le site ? « Par : rienk'elle : L'adresse était écrite sur une table de cours au lycée... oui, j'habite en Moselle 8-| »

une

communauté sans que celle-ci soit segmentée et sous segmentée, afin que chacun puisse se dire

intrinsèquement et inconsciemment « je contrôle (une partie) de la communauté, elle est mienne ».

Le fait que les communautés virtuelles obtiennent la majorité de leurs membres par le bouche à

oreille y est pour beaucoup dans cette régionalisation.

Le succès de cette phase est absolument essentiel pour la réussite de la communauté virtuelle : il

faut pousser de nouveaux leaders à rejoindre la communauté en permanence, en « dé saturant »

sans cesse (en apparence) la communauté : le nombre de membres doit se voir (activité, etc.) mais

ne doit pas devenir un poids : préservation de l’intimité de chacun, possibilité de dialogue sérieux,

etc.

Est-il préférable d’attendre la fin de cette période de croissance rapide pour engager du budget

marketing (et ainsi continuer artificiellement celle-ci) ? Tout dépend de la communauté de son

potentiel à accueillir un grand nombre de membres (quelles sont les causes de la fin de la

croissance ?) et de son budget !

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3.2.7. La phase de stagnation

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Alors que le nombre de pages vues et l’activité générale du site continuent de croître, on observe

une soudaine et très forte baisse du nombre d’inscriptions. En effet, les groupes de contrôles sont

formés et ont terminés de ramener leur réseau : ces membres et leurs recrues restent donc actifs ! Il

faut ensuite attendre quelque mois pour que la croissance reprenne : les nouveaux membres sont

alors suffisamment accoutumés au site pour commencer à recruter à leur tour. Le réseau s’auto-

entretient : les membres au départ équivalent au nombre d’inscriptions.

C’est à ce moment là qu’il faut agir ! Reprendre la communauté en main, lui donner un nouveau

souffle, car cette phase conduit inexorablement à la phase de déclin si rien n’est fait. Plus il y a de

membres encore actifs et plus il est facile de relancer les cercles vertueux !

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En l’absence d’activité de surface (échanges entre les membres) ou de profondeur (nouveautés

affectant tous les membres et leur permettant de se sentir maîtres de la communauté), arrive un

moment ou la communauté décline, c'est-à-dire que le nombre d’inscrits n’arrive plus à compenser

le nombre de départs.

Les raisons de ce déclin sont doubles. Tout d’abord, le site tubededentifrice.com n’a jamais mis en

place de segmentation forte au sein de la communauté, ce qui est la cause principale de la fin de sa

croissance initiale (masse critique faible) et a ainsi entraîné l’étape de stagnation. Ensuite, le site à

réellement souffert du manque de nouveautés apportées à la communauté, en particulier depuis

2006 : aucun moyen de prendre le contrôle de nouvelles fonctionnalités, connaissance en

profondeur des fonctionnalités existantes (« what else? ») entraînant une baisse d’activité, s’insérant

dans le cercle vicieux suivant.

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En conséquence, on observe une forte augmentation de la part du trafic « visiteurs » dans le trafic

global sur site : les visiteurs tombent sur le site en faisant des recherches mais ne s’y attardent pas ni

ne reviennent, comme le montre l’évolution du nombre de visites par visiteur et de la durée de ces

visites.

Figure 18 - Nombre de visites/visiteur en 2005

Figure 19 - Nombre de visites/visiteur en 2008

Néanmoins, à ce stade, rien n’est perdu ! Si le concept tient (encore) la route, il suffit d’assez peu de

choses pour repartir à l’étape de croissance !

Dans le cas de tubededentifrice, ce déclin a aussi été causé par le changement d’habitude des

internautes en général et de sa cible en particulier 43

43 Comportant beaucoup de « zappeurs » : « Catégorie de consommateurs qui se caractérise par une faible fidélité à la marque et des changements imprévisibles et radicaux dans les comportements de consommation. Il s’agit très souvent des jeunes générations qui sont nées avec une télécommande à la main… Leur fort degré d’exigence et leur recherche de liberté constituent un véritable enjeu pour les politiques de fidélisation et les mécaniques de rétention. Par ailleurs, la difficulté à extrapoler sur base de leur historique leurs choix futurs représente une contrainte importante à considérer dans les réflexions liées au CRM. » (Zappeur (FR))

: ceux-ci sont aujourd’hui beaucoup plus

habitués à Internet et les services Internet se sont agglomérés en grosses entités. Aujourd’hui, le

concept de tubededentifrice pourrait se résumer à une application Facebook…

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Figure 20 - Durée des visites comparées

3.2.9. Perspectives d’évolution

La seule méthode pour relancer la communauté serait une refonte complète du site, ce qui nous

ramènerait au début de la courbe d’évolution du site en repartant sur des bases assainies, sans

oublier de tenir compte des défauts des anciennes versions.

De manière inhérente, les communautés virtuelles ont besoin de personnes s’occupant d’elles

régulièrement, pas forcément à temps plein, afin de perpétuer l’idée d’attractivité par la nouveauté

et par l’activité : une sensation de vie doit se dégager du site.

Plusieurs approches sont envisageables

- soit par intégration de la communauté au sein d’une plus grosse structure,

- soit par cession de la communauté à un tiers,

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- soit une solution mixe de type « location gérance », où un tiers jouit de tout ou partie des

revenus générés en échange de son investissement en temps.

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Conclusion Si le réseau Internet a été conçu à l’origine pour permettre une circulation facile, rapide et mondiale

de l’information, alors c’est incontestablement un succès. Il nous semble naturel que ce nouveau lieu

d’échange, où plus d’un être humain sur trois est connecté, soit un nouveau terrain de jeu pour les

entreprises. Ne serait-ce que du point de vue de l’innovation, la mise en place de services payant sur

Internet a permis de faire de grands pas, par exemple dans la mise au point de nouveaux moyens de

paiements en ligne.

Le développement des communautés virtuelles est la traduction en ligne des regroupements de

personnes, de la création de lieux d’échange autour d’un intérêt commun. L’exemple du jeu, que

nous avons décrit à travers le site d’élevage en ligne Dogzer, est une illustration de la façon dont une

société a permis à des gens de se regrouper autour d’une passion – les chiens – et s’ils le souhaitent

de dépenser de l’argent pour se divertir.

Le Web 2.0, qui se traduit pratiquement par la création de sites internet où l’échange est facilité par

la mise en place d’outils de partage de l’information comme les flux RSS, a clairement apporté un

nouvel essor aux communautés virtuelles et à la monétarisation de ces échanges. Une des voix

d’avenir semble incontestablement le passage du fixe – un ordinateur – au mobile, qui permettra

très prochainement à toute personne de consulter des informations sur son téléphone et même… d’y

élever son chien.

Finalement, si les communautés virtuelles sont pleines de cercles vertueux permettant leur

croissance rapide, il ne faut pas oublier que les mêmes processus deviennent des cercles vicieux

lorsque l’activité commence à diminuer. La clé du succès étant que la communauté puisse marcher

avec très peu de membres et d’activité et qu’une augmentation du nombre d’inscrits n’aille que dans

le sens de l’augmentation de sa valeur (utilitaire) perçue.

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Remerciements

A toute l’équipe de Dogzer.com, pour leur temps et les informations précieuses qu’ils ont bien voulu

nous communiquer.

A Julien Lévy, pour ses nombreux (et utiles) retours sur cette thèse.