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Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen Informationen für die Praxis
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung......................................................................................................................................... 1
1.1 Ein Leitfaden für das Outsourcing ................................................................................................. 2
1.2 Unternehmensnahe Dienstleistungen ........................................................................................... 2
2 Outsourcing - Grundlagen ............................................................................................................... 4
2.1 Definitorische Einordnung des Outsourcing .................................................................................. 4
2.2 Outsourcing - ein Instrument der strategischen Unternehmensführung ....................................... 8
2.3 Chancen und Risiken beim Outsourcing ....................................................................................... 9 2.3.1 Strategische Motive für das Outsourcing .......................................................................... 10 2.3.2 Operative Motive für das Outsourcing............................................................................... 11 2.3.3 Die Risiken des Outsourcing ............................................................................................. 12
2.4 Gesamtwirtschaftliche Aspekte ................................................................................................... 15
3 Der Outsourcing-Prozess .............................................................................................................. 17
3.1 Ein Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess....................................................................... 18
3.2 Die Phasen im Outsourcing-Prozess........................................................................................... 18
4 Ist-Analyse....................................................................................................................................... 21
4.1 Organisatorische Handhabung.................................................................................................... 22
4.2 Hinweise auf Chancen/Notwendigkeiten für ein Outsourcing ..................................................... 23 4.2.1 Analyse der Unternehmensumwelt ................................................................................... 23 4.2.2 Analyse des Unternehmens .............................................................................................. 25
4.3 Identifikation von Outsourcing-Kandidaten.................................................................................. 29
4.4 Erste Bewertung potenzieller Outsourcing-Kandidaten............................................................... 30
5 Make-or-Buy-Entscheidung ........................................................................................................... 35
5.1 Die Kompetenzproblematik ......................................................................................................... 36 5.1.1 Was sind Kernkompetenzen? ........................................................................................... 36 5.1.2 Die Identifikation von Kernkompetenzen........................................................................... 38 5.1.3 Die Bewertung von Kernkompetenzen.............................................................................. 40
5.1.3.1 Die Ermittlung der Qualität von Kernkompetenzen............................................ 40 5.1.3.2 Die Ermittlung künftiger Erfolgspotenziale von Kompetenzen........................... 43
5.1.4 Das Portfolio der Kernkompetenzen ................................................................................. 46 5.1.4.1 Portfoliodarstellung ............................................................................................ 46 5.1.4.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen ............................................................ 47
5.2 Der Make-or-Buy-Vergleich ......................................................................................................... 50 5.2.1 Kostenrechnerische Verfahren.......................................................................................... 50 5.2.2 Einbeziehung nicht-quantifizierbarer Kriterien .................................................................. 56
6 Kontaktaufnahme............................................................................................................................ 60
6.1 Vorgehensweise .......................................................................................................................... 61
6.2 Instrumente für die Kontaktaufnahme ......................................................................................... 65 6.2.1 Das Soll-Profil.................................................................................................................... 65 6.2.2 Informationsbeschaffungsmöglichkeiten hinsichtlich potenzieller Dienstleister................ 67
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Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
6.2.2.1 Institutionen und kommerzielle Anbieter............................................................ 67 6.2.2.2 Veranstaltungen................................................................................................. 68 6.2.2.3 Externe Berater .................................................................................................. 68
6.2.3 Ausschreibung................................................................................................................... 69
7 Abgleich........................................................................................................................................... 73
7.1 Vorgehensweise .......................................................................................................................... 74
7.2 Instrumente für die Abgleich-Phase ............................................................................................ 78 7.2.1 Stärken/Schwächen-Profil ................................................................................................. 78 7.2.2 Externe Bilanzanalyse....................................................................................................... 79 7.2.3 Pflichtenheft....................................................................................................................... 83 7.2.4 Letter of Intent ................................................................................................................... 85
8 Vertrag ............................................................................................................................................. 87
8.1 Vorgehensweise .......................................................................................................................... 88 8.1.1 Vorbereitung ...................................................................................................................... 88 8.1.2 Vertragsentwurf ................................................................................................................. 89 8.1.3 Gegenentwurf .................................................................................................................... 92 8.1.4 Mündliche Vertragsverhandlung........................................................................................ 93 8.1.5 Vertragsabschluss............................................................................................................. 97
8.2 Die Vertragsgestaltung ................................................................................................................ 98 8.2.1 Rechtliche Einordnung des Outsourcing-Vertrags ............................................................ 98 8.2.2 Wesentliche Inhalte des Outsourcing-Vertrags................................................................. 99
8.2.2.1 Regelungsbereiche des Rahmenvertrags ....................................................... 100 8.2.2.2 Regelungsbereiche der Leistungsbeschreibung.............................................. 101
9 Implementierung........................................................................................................................... 108
9.1 Implementierungsprinzipien....................................................................................................... 108
9.2 Determinanten einer Implementierung ...................................................................................... 111
9.3 Implementierungsinstrumente ................................................................................................... 114 9.3.1 Implementierung durch Kontextanpassung..................................................................... 114 9.3.2 Implementierung durch Konzeptanpassung.................................................................... 117
10 Prozessbegleitende Aspekte ....................................................................................................... 118
10.1 Controlling-Perspektiven bei einem Outsourcing-Vorhaben ..................................................... 118 10.1.1 Prozessvorgelagertes Controlling ................................................................................... 119 10.1.2 Prozessbegleitendes Controlling..................................................................................... 120 10.1.3 Nachgelagertes Controlling ............................................................................................. 122
10.2 Partizipation der Mitarbeiter am Outsourcing-Prozess.............................................................. 125
11 Übertragbarkeit auf andere Branchen ....................................................................................... 130
11.1 Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten .............................................. 130
11.2 Outsourcing öffentlicher Dienstleistungen................................................................................. 131
12 Beispielfall: Automotive AG ........................................................................................................ 135
13 Fazit................................................................................................................................................ 142
III
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Klassifizierungsmatrix von Dienstleistungen nach der Wissensintensität und der Nähe zum Kerngeschäft........................................................................................................ 3
Abbildung 2: Ausprägungen des Outsourcing............................................................................................ 4
Abbildung 3: Systematik von Outsourcing-Varianten................................................................................. 7
Abbildung 4: Möglichkeiten für die Erstellung unternehmensnaher Dienstleistungen ............................... 7
Abbildung 5: Chancen und Risiken beim Outsourcing............................................................................. 10
Abbildung 6: Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess..................................................................... 18
Abbildung 7: Die Phasen im Outsourcing-Prozess .................................................................................. 20
Abbildung 8: Überblick über die Ist-Analyse............................................................................................. 22
Abbildung 9: Hinweise auf Chancen/Notwendigkeiten für ein Outsourcing ............................................. 23
Abbildung 10: Einflussgruppen auf das Unternehmen............................................................................. 23
Abbildung 11: Die strategische Umfeldanalyse und ihre Teilgebiete....................................................... 24
Abbildung 12: Abgrenzung industrieller Dienstleistungen........................................................................ 26
Abbildung 13: Dienstleistungen mit Funktions- und Prozess-Outsourcing-Potenzial .............................. 26
Abbildung 14: Beispielhaftes Stärken-/Schwächen-Profil für Dienstleistungen ....................................... 28
Abbildung 15: Ermittlung von Sourcing-Optionen .................................................................................... 29
Abbildung 16: Grundsätzliche Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse............................................... 32
Abbildung 17: Gewichtung der Kriterien durch Paarvergleich.................................................................. 33
Abbildung 18: Berechnungsblatt für die Nutzwertanalyse........................................................................ 34
Abbildung 19: Ablaufschema der Ist-Analyse........................................................................................... 34
Abbildung 20: Überblick über die Make-or-Buy-Phase ............................................................................ 35
Abbildung 21: Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen und Produkten................................... 39
Abbildung 22: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Qualität von Kernkompetenzen .............................. 42
Abbildung 23: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Produktionsunternehmens....................................... 43
Abbildung 24: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens ................................. 44
Abbildung 25: Raster zur Erfassung der künftigen Erfolgsfaktoren ......................................................... 44
Abbildung 26: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Dauerhaftigkeit von Kernkompetenzen................... 45
Abbildung 27: Portfolio der Kernkompetenzen......................................................................................... 46
Abbildung 28: Handlungsempfehlungen für ein strategisches Outsourcing ............................................ 49
Abbildung 29: Ablaufschema der Kompetenzanalyse.............................................................................. 50
Abbildung 30: Nutzschwellenanalyse....................................................................................................... 52
Abbildung 31: Kostenarten beim Make-or Buy-Vergleich ........................................................................ 52
Abbildung 32: Formblatt für den Make-or-Buy-Vergleich ausgewählter Dienstleistungen....................... 53
Abbildung 33: Formblatt für den Make-or-Buy-Vergleich ausgewählter Produkte ................................... 54
Abbildung 34: Transaktionskostenarten ................................................................................................... 55
Abbildung 35: Argumentenbilanz ............................................................................................................. 57
Abbildung 36: Ablaufschema des Make-or-Buy-Prozessschritts ............................................................. 59
Abbildung 37: Überblick über die Kontaktaufnahme ................................................................................ 60
Abbildung 38: Vorgehensweise bei der Kontaktaufnahme ...................................................................... 64
IV
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
V
Abbildung 39: Beispiel für die Ausschreibung einer öffentlichen Unternehmung .................................... 72
Abbildung 40: Überblick über die Abgleich-Phase ................................................................................... 73
Abbildung 41: Beispielkriterien zur Bewertung von Angeboten ............................................................... 75
Abbildung 42: Vorgehensweise in der Abgleich-Phase ........................................................................... 77
Abbildung 43: Beispielhaftes Stärken-/Schwächen-Profil zur Angebotsbewertung................................. 78
Abbildung 44: Wichtige Kennzahlen zum Vermögensaufbau im Überblick ............................................. 80
Abbildung 45: Wichtige Kennzahlen zur Kapitalstruktur im Überblick ..................................................... 80
Abbildung 46: Wichtige Kennzahlen zur Finanzlage im Überblick........................................................... 81
Abbildung 47: Wichtige Kennzahlen zur Ertragskraft im Überblick.......................................................... 81
Abbildung 48: Wichtige Kennzahlen zur Kostenstruktur im Überblick ..................................................... 82
Abbildung 49: Wichtige Kennzahlen zum Wachstum im Überblick.......................................................... 82
Abbildung 50: Gliederungsübersicht eines Pflichtenheftes beim Bezug von IT-Dienstleistungen........... 84
Abbildung 51: Überblick über die Vertragsgestaltung .............................................................................. 87
Abbildung 52: Ablauf der Vertragsverhandlungen ................................................................................... 98
Abbildung 53: Überblick über die Implementierungsphase.................................................................... 108
Abbildung 54: Der Implementierungsprozess ........................................................................................ 109
Abbildung 55: Die Prinzipien der Kontext- und Konzeptanpassung ...................................................... 110
Abbildung 56: Barrieren und Motoren bei der Implementierung von Outsourcing-Projekten ................ 112
Abbildung 57: Instrumentarium für die Implementierung ....................................................................... 114
Abbildung 58: Implementierungsstrategien............................................................................................ 116
Abbildung 59: Übersicht über die prozessbegleitenden Aspekte........................................................... 118
Abbildung 60: Informationelle Vernetzung der einzelnen Phasen ......................................................... 120
Abbildung 61: Zusammenhang zwischen den einzelnen Controlling-Aufgaben.................................... 125
Abbildung 62: Mitarbeiterbeteiligung während des Outsourcing-Prozesses.......................................... 127
Abbildung 63: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing produktbezogener Wertschöpfungsaktivitäten ............................................................................................. 131
Abbildung 64: Ermittlung auslagerbarer staatlicher Leistungen............................................................. 132
Abbildung 65: Spektrum der Privatisierungsmöglichkeiten öffentlicher Leistungen............................... 133
Abbildung 66: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing in öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen .................................................................................... 134
Abbildung 67: Positionierung der Dienstleistungsaktivität „Kundendienst“ der Automotive AG ............ 136
Abbildung 68: Kernkompetenzbezogene Zuordnung des Kundendienstbereichs der Automotive AG.. 137
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
1 Einführung
Outsourcing stand lange für die Übertragung
bisher im eigenen Unternehmen erstellter
(Dienst-) Leistungsfunktionen an fremde Unter-
nehmen, wobei diese für die Abwicklung die
dauerhafte unternehmerische Verantwortung
übernehmen. Mittlerweile bezieht der Begriff
auch die Übertragung von Leistungsfunktionen
mit ein, die zuvor nicht zwangsläufig vollständig
selbst erstellt wurden. Damit wird eine Entwick-
lung deutlich, die sich bereits seit Jahren ab-
zeichnet und zunehmend an Bedeutung ge-
winnt. Wurde Outsourcing - und hier insbeson-
dere das Outsourcing von Dienstleistungen -
bislang vornehmlich als ein Instrument zur Kos-
tensenkung begriffen, so fungiert es heute in
zunehmendem Maße als ein Hebel zur Restruk-
turierung von Geschäftsaktivitäten und zur
Neupositionierung von Unternehmen am Markt.
Es ist inzwischen zu einem wichtigen Bestand-
teil von Programmen zur Verbesserung der
Fitness und Flexibilität von Unternehmen ge-
worden.
Entscheidungsträger, die sich Gedanken über
eine mögliche Auslagerung von Dienstleistun-
gen machen, merken sehr schnell, dass es sich
hier um eine komplexe und mehrstufige Thema-
tik handelt. Erfolgreich durchgeführtes Outsour-
cing kann Unternehmen große Vorteile im
Wettbewerb bringen. Es ist aber kein Patentre-
zept und bedarf in jedem Fall einer situativen
Handhabung. Ein wohlüberlegtes und systema-
tisches Vorgehen, gepaart mit einem ausführli-
chen Abwägen aller potenziellen Chancen und
Risiken, ist erforderlich.
Vor diesem Hintergrund und aufgrund der sich
abzeichnenden Zunahme der Bedeutung von
Dienstleistungen (für einzelne Unternehmen
ebenso wie unter gesamtwirtschaftlichen As-
pekten) entstand der Bedarf an einem Leitfaden
für das Outsourcing von Dienstleistungen. Initi-
iert von den Industrie und Handelskammern in
Baden-Württemberg und mit maßgeblicher
Unterstützung des Wirtschaftsministeriums
Baden-Württemberg wurde der Lehrstuhl für
Planung und Strategisches Management an der
Universität Stuttgart mit der Erarbeitung und
Aktualisierung eines solchen Leitfadens beauf-
tragt. Bei seiner Erstellung erwiesen sich die
zuvor von ebendiesem Lehrstuhl durchgeführ-
ten Studien „Outsourcing von unternehmens-
nahen Dienstleistungen und deren Auswirkun-
gen auf die Region Stuttgart“ und die Studie
„Outsourcing von Dienstleistungen“ als wertvol-
le Wissensbasis.
Grundlage für den Leitfaden zum Outsourcing
von unternehmensnahen Dienstleistungen bil-
den die beiden vom Lehrstuhl für Planung und
Strategisches Management der Universität
Stuttgart erstellten Studien über die Thematik
des Outsourcing von Dienstleistungen.
Die 1997 durchgeführte und von der IHK Regi-
on Stuttgart initiierte erste Studie betrachtete
die Auswirkungen des Outsourcing von Dienst-
leistungen in der Region Stuttgart. Durch die
Folgestudie „Outsourcing von Dienstleistun-
gen“, die im Jahr 2006 von den IHKs in Baden-
Württemberg in Auftrag gegeben und ebenso
wie die erste Studie vom Wirtschaftsministerium
Baden-Württemberg unterstützt wurde, konnten
die Erkenntnisse von 1997 reflektiert und der
Leitfaden einer kritischen Aktualisierung unter-
zogen werden.
Die erfolgreichen Studien mit den empirischen
Befunden bilden die breite Wissensbasis für
den nun in zweiter Auflage vorliegenden Leitfa-
den.
1
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
1.1 Ein Leitfaden für das Outsourcing
Der vorliegende Leitfaden bietet Unternehmen,
die sich mit dem Gedanken des Outsourcing
beschäftigen, Hilfestellung in zweierlei Hinsicht:
Erstens werden Unternehmen Anleitungen zur
konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik
gegeben sowie sinnvolle Vorgehensweisen
beim Outsourcing aufgezeigt.
Hierzu findet eine theoretische Aufbereitung der
Outsourcing-Thematik statt. Der Schwerpunkt
liegt auf Definitionen, begrifflichen Abgrenzun-
gen, einer Einordnung der Outsourcing-
Aufgabe in das Management sowie einer aus-
führlichen Darlegung möglicher Chancen und
Risiken, die mit einem Outsourcing verbunden
sind.
Zweitens gibt der Leitfaden Hilfestellung bei der
praktischen Handhabung des Outsourcing-
Prozesses. Der Outsourcing-Prozess wird hier-
zu in einzelne, übersichtliche und leichter hand-
habbare Phasen aufgeteilt. Die einzelnen Pha-
sen werden unter Berücksichtigung bestehen-
der Zusammenhänge ausführlich dargestellt,
und für jede Phase wird ausgeführt, welche
Aspekte berücksichtigt werden müssen.
Schließlich werden für jede Phase Handlungs-
empfehlungen abgeleitet.
Der Leitfaden erhebt keinen normativen An-
spruch (im Sinne von wenn-dann-Handlungs-
empfehlungen). Er soll Diskussionsbasis und
Checkliste für eine sorgfältige praktische Analy-
se der Outsourcing-Thematik (Chancen, Risi-
ken, Handhabung) sein. Unternehmen sollen
sich mit seiner Hilfe ein konkretes Bild von ihrer
spezifischen Outsourcing-Situation machen und
den Leitfaden dann gegebenenfalls bei der
Realisierung von Outsourcing-Vorhaben indivi-
duell anwenden.
1.2 Unternehmensnahe Dienstleistungen
Es ist primäres Anliegen dieses Leitfadens, das
Outsourcing von unternehmensnahen Dienst-leistungen zu beschreiben und zu erleichtern.
Es wurde jedoch auch versucht, den Ausfüh-
rungen einen möglichst hohen Grad an Allge-
meingültigkeit zu geben, denn zu großen Teilen
ist das Outsourcing im unternehmensnahen
Dienstleistungsbereich auch auf das Outsour-
cing von produktbezogenen Wertschöpfungsak-
tivitäten sowie auf ein Outsourcing bei öffentli-
chen Unternehmen und Verwaltungen anwend-
bar. Die wichtigsten Unterschiede zwischen
diesen drei Gebieten sind in Kapitel 11 kurz
umrissen.
Unternehmensnahe Dienstleistungen sind
solche Dienstleistungen, die primär für ein an-
deres Unternehmen erbracht werden. Dabei
haben sie je nach Unternehmenssituation einen
unterschiedlichen Bedeutungsgrad. Entweder
sind sie Bestandteil des industriellen Wert-
schöpfungsprozesses (Dienstleistungen ers-ten Grades), unterstützen diesen (Dienstleis-tungen zweiten Grades) oder dienen der Inf-
rastruktur des Unternehmens (Dienstleistun-gen dritten Grades). Derartige Systematisie-
rungen schaffen Transparenz bezüglich des
eigenen Dienstleistungsspektrums. Sie verdie-
nen daher gerade im Zusammenhang mit ers-
ten Outsourcing-(Vor-)Überlegungen große
Aufmerksamkeit.
Ein weiteres Kriterium zur Klassifizierung unter-
nehmensnaher Dienstleistungen ist ihre Wis-
sensintensität. Auch hier stellt sich die Frage
nach der Bedeutung der Dienstleistung im Un-
ternehmen. Wissensintensive Dienstleistungen
sind Dienstleistungen, die (unternehmens-)
spezifisches Know-how zur Erfüllung ihrer Auf-
gabe im Wertschöpfungssystem erfordern.
2
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
3
Mögliche Kriterien zur Beurteilung der Wissens-
intensität von Dienstleistungen sind beispiels-
weise die Aufwendungen für Forschung und
Entwicklung. Insbesondere für Überlegungen
hinsichtlich eines möglichen Outsourcing bisher
unternehmensintern erstellter Dienstleistungen
ist eine Systematisierung sehr wichtig. In Abbil-
dung 1 werden beispielhaft verschiedene
Dienstleistungen nach den Dimensionen Wis-
sensintensität und Nähe zum Kerngeschäft in
eine Matrix eingeordnet:
Mit dieser Matrix kann eine erste grobe Syste-
matisierung von Dienstleistungen erfolgen. Sie
eignet sich sehr gut als Diskussionsbasis und
Ausgangspunkt für weitere Überlegungen hin-
sichtlich eines Outsourcing von Dienstleistun-
gen.
Dienstleistungen2. Grades
Dienstleistungen1. Grades
Dienstleistungen3. GradesSicherheits-
dienst
Versorgungs-dienste
Anlagen-wartung
FuhrparkLagerhaltung
Marketing/ Kommunikation
Immobilien-management
F & E
IT
UmweltschutzNähe zum
Kern-geschäft
hoch
gering
Wissensintensitätgering hoch
Kundenservice
Personal-wesen
Rechts-abteilungLogistik
Dienstleistungen2. Grades
Dienstleistungen1. Grades
Dienstleistungen3. GradesSicherheits-
dienst
Versorgungs-dienste
Anlagen-wartung
FuhrparkLagerhaltung
Marketing/ Kommunikation
Immobilien-management
F & E
IT
UmweltschutzNähe zum
Kern-geschäft
hoch
gering
Wissensintensitätgering hoch
Kundenservice
Personal-wesen
Rechts-abteilungLogistikLogistik
Abbildung 1: Klassifizierungsmatrix von Dienstleistungen nach der Wissensintensität
und der Nähe zum Kerngeschäft [Zahn, Hertweck, Soehnle (1996)]
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
2 Outsourcing - Grundlagen
Im Folgenden werden theoretische Grundlagen
für das Verständnis des Leitfadens und für die
Erleichterung seiner Anwendung skizziert. Zu-
erst wird der Begriff „Outsourcing“ definiert und
in seinen verschiedenen Erscheinungsformen
vorgestellt. Sodann wird der strategische Cha-
rakter des Outsourcing beleuchtet und damit
auch seine Relevanz bei der strategischen Pla-
nung von Unternehmenstätigkeiten hervorge-
hoben. Darauf aufbauend werden die verschie-
denen Chancen und Risiken erörtert, die mit
einem Outsourcing von bisher selbst erstellten
Leistungen verbunden sind.
2.1 Definitorische Einordnung des Outsourcing
Der Begriff „Outsourcing“ ist ein Kunstwort, das
aus der Verkürzung des Ausdrucks „Outside
resource using“ entstanden ist. Direkt übersetzt
bedeutet er zunächst „die Nutzung externer
Ressourcen“. In der betriebswirtschaftlichen
Forschung wurde lange Zeit impliziert, dass
dem externen Bezug einer Leistung eine Erstel-
lung dieser Leistung innerhalb des Unterneh-
mens vorausgegangen ist. In der heutigen Ver-
wendung, insbesondere unter Beachtung der
modernen Varianten des Outsourcing, die im
Folgenden dargestellt sind, ist eine vorausge-
gangene Selbsterstellung der Leistung nicht
mehr notwendiges Definitionskriterium. Somit
kann mittlerweile eine dauerhafte Übertragung
der unternehmerischen Verantwortung für eine
sachgerechte Leistungserstellung an einen
Dritten, auch ohne vorausgegangene Selbster-
stellung, als Outsourcing definiert werden.
Dennoch ist Outsourcing eine spezielle Form des Fremdbezugs. Unter dem Begriff Outsour-
cing wird mittlerweile eine sehr große Anzahl an
Begriffen subsumiert, hinter denen sich zum
Teil sehr spezielle Ausprägungen der externen
Ressourcennutzung verbergen.
Dies führt zum einen dazu, dass Outsourcing
unkritisch und undifferenziert Verwendung fin-
det. Oftmals bleibt daher unklar, was im Einzel-
fall genau darunter verstanden wird.
Im Folgenden sind die gängigen und weit ver-
breiteten Varianten des Outsourcing systemati-
siert und die Begriffe inhaltlich kurz erläutert.
Zeitliche OrdnungZeitliche Ordnung
Finanzielle AbhängigkeitFinanzielle
Abhängigkeit
Grad externen Leistungsbezuges
Grad externen Leistungsbezuges
Anzahl Leistungsersteller
Anzahl Leistungsersteller
Strategische Aspekte
Strategische Aspekte
OUTSourcingOUTSourcingOUTSourcingOffshoring
Nearshoring
Backsourcing
Outsourcing
Insourcing
Transitional Outsourcing
Transformational Outsourcing
Value-added OutsourcingExternes Outsourcing
Internes Outsourcing
Single Sourcing
Multi Sourcing
Totales Insourcing
Totales Outsourcing
Selektives Sourcing
StandortStandort
Zeitliche OrdnungZeitliche Ordnung
Finanzielle AbhängigkeitFinanzielle
Abhängigkeit
Grad externen Leistungsbezuges
Grad externen Leistungsbezuges
Anzahl Leistungsersteller
Anzahl Leistungsersteller
Strategische Aspekte
Strategische Aspekte
OUTSourcingOUTSourcingOUTSourcingOffshoring
Nearshoring
Backsourcing
Outsourcing
Insourcing
Transitional Outsourcing
Transformational Outsourcing
Value-added OutsourcingExternes Outsourcing
Internes Outsourcing
Single Sourcing
Multi Sourcing
Totales Insourcing
Totales Outsourcing
Selektives Sourcing
StandortStandort
Abbildung 2: Ausprägungen des Outsourcing [in Anlehnung an: Jouanne-Dietrich (2004)]
4
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Die Beschaffung von Produkten und/oder
Dienstleistungen wird im Allgemeinen als Sour-cing bezeichnet. Es wird nicht weiter differen-
ziert, in welchem Umfang die Eigenerstellung
oder der Fremdbezug der Leistung erfolgt.
Bis zu einem Anteil von 20-80% an extern be-
zogenen Leistungen wird von Selektivem Sourcing gesprochen. Über- oder unterschrei-
tet der Grad des externen Leistungsbezugs
diesen Anteil, wird von Totalem Outsourcing
bzw. Totalem Insourcing gesprochen.
Beim Insourcing wird eine Leistung innerhalb
einer Unternehmung bezogen, nachdem ein
formalisierter Vergabeprozess auch unter Ein-
bezug externer potenzieller Anbieter erfolgte.
Es wird nur die finanzielle Stellung des Leis-
tungserbringers berücksichtigt, der somit auch
rechtlich selbständig sein kann (z.B. Tochterge-
sellschaft).
Backsourcing zeichnet sich dadurch aus, dass
eine ehemals durch Outsourcing bezogene
Leistung nun wieder intern erstellt wird. Das
definitorische Merkmal einer vorausgegange-
nen Eigenerstellung, die beim klassischen
Outsourcing nicht zwingend notwendig ist, ist
hier obligatorisch. Backsourcing kann als ein
sehr bedeutender Trend, insbesondere in Zei-
ten der strategischen Neuausrichtung und der
Besinnung auf vernachlässigte Kernkompeten-
zen gesehen werden.
Nearshoring (auch Domestic Sourcing) be-
zeichnet den Bezug der Leistung aus dem regi-
onalen Umfeld. Beim Offshoring erfolgt die
Leistungserstellung im Ausland.
In Zeiten kurzer Technologiezyklen und kosten-
intensiver Technologieneuentwicklungen
kommt verstärkt das Transitional Outsourcing zum Einsatz. Hierbei setzen Unternehmen Out-
sourcing bei alten Technologien ein, um frei-
werdende Ressourcen auf den Aufbau neuer
Technologien konzentrieren zu können. Zudem
wird so die Gefahr des Know-how-Verlustes
vermieden.
Unter Transformational Outsourcing versteht
man die strategische Neuausrichtung des Ge-
schäftsmodells unter Zuhilfenahme von Out-
sourcing. Durch den Bezug strategisch sehr
wichtiger Leistungen ist man in der Lage, sehr
schnell eine tiefgreifende und umfassende
Neuorientierung zu realisieren.
Value-added Outsourcing zeichnet sich durch
die kollaborative, intensive Zusammenarbeit
von Dienstleister und Outsourcer aus, bei dem
beide Partner Konzepte einbringen, die dann
auch dem externen Markt angeboten werden.
Konstituierendes Merkmal ist somit die partner-
schaftliche Teilung von Einnahmen und Risi-
ken.
Beim Internen Outsourcing wird die Leistung
innerhalb eines finanziell abhängigen Verbun-
des erstellt, wobei auch hier der Marktmecha-
nismus zwischen rechtlich selbständigen Ein-
heiten vorliegen muss. Externes Outsourcing
entspricht dem klassischen Outsourcing und
sollte nur zur Abgrenzung vom Internen Out-
sourcing Verwendung finden.
Um die Abhängigkeiten von einem Leistungs-
Ersteller zu vermeiden, die beim Single-Sourcing vorliegt, wird das Multi-Sourcing von mindestens zwei Dienstleistern angewen-
det. Damit wird ein leistungssteigernder Wett-
bewerb zwischen den Dienstleistern bei der
Erstellung derselben Leistung gefördert. Zudem
kann die Vergleichbarkeit der Qualität von
Dienstleistungen, welche sich oft als problema-
tisch herausgestellt hat, realisiert werden.
5
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
6
Prinzipiell müssen drei Kriterien erfüllt sein,
damit bei einer externen Leistungserbringung
von Outsourcing gesprochen werden kann:
• Die Übertragung einer Komplett- oder Teil-
leistung muss permanent oder für einen
länger befristeten Zeitraum erfolgen.
• Es muss eine spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit erkennbar sein.
Jedes Outsourcing-Vorhaben weist spezifi-
sche Eigenarten auf, die sich dann z.B. in
einem individuellen Vertragsabkommen nie-
derschlagen.
• Das Auslagerungsvorhaben muss marktbe-zogen sein; d.h. es muss mindestens ein
externes Unternehmen am Prozess beteiligt
sein, welches rechtlich und wirtschaftlich ei-
genständig ist und Kundenbeziehungen
auch zu anderen Marktpartnern unterhält.
Beim Outsourcing handelt es sich generell
mehr um die Auslagerung von Funktionen und Prozessen bzw. Aktivitäten als um die
Ausgliederung von Unternehmensteilen. Häu-
fig werden die Begriffe Auslagerung, Ausgliede-
rung und Outsourcing als Synonyme verwen-
det. Diese sind jedoch aus mehreren Gründen
nicht deckungsgleich.
Unter einer Ausgliederung wird die Übertra-
gung von Funktionen in Kombination mit dem
Übergang von Vermögen auf ein oder mehrere
selbständige Unternehmen verstanden. Die
Einbindung von Vermögen gegen Beteiligungs-
titel (z.B. Aktien) definiert eine Verflechtung des
Kapitals, wodurch Tochterunternehmen, Ge-
meinschafts- oder Beteiligungsunternehmen
(Joint Ventures) entstehen. Bei Tochter- wie
auch bei Gemeinschaftsunternehmen werden,
im Gegensatz zu Beteiligungsunternehmen,
keine externen Outsourcing-Anbieter beteiligt,
so dass hier das Kriterium der Marktbezogen-
heit nicht erfüllt ist.
Bei einer Auslagerung handelt es sich immer um ein Outsourcing. Das entscheidende Ab-
grenzungskriterium zur Ausgliederung liegt in
der lediglich auf vertraglichen Vereinbarungen
basierenden Bezugsart der Leistungen, die eine
kapitalmäßige Bindung beider Parteien aus-
schließt. Eine Auslagerung ist demzufolge die
Übertragung von zuvor im Unternehmen aus-
geübten (Dienst-)Leistungsfunktionen an ein
drittes, wirtschaftlich unabhängiges Unterneh-
men. Es kann allerdings durchaus vorkommen,
dass der Auslagerung eine Ausgliederung eines
Unternehmensbereiches vorangeht. Grundsätz-
lich ist ein Outsourcing für jede Funktion im
Unternehmen denkbar [vgl. Schott, Warwitz
(1995)].
Abbildung 3 veranschaulicht das Spektrum der
Alternativen, das dem Unternehmen bei der
Suche nach einer geeigneten institutionellen
Einbindung von Outsourcing-Partnern zur Ver-
fügung steht.
Konkretisiert auf unternehmensnahe Dienstleis-
tungen lässt sich die Problematik wie folgt dar-
stellen. Bei der Erstellung solcher Dienstleis-
tungen stehen einem Unternehmen verschie-
dene institutionelle Ausgestaltungsformen zur
Wahl. Die Vielfalt dieser prinzipiell möglichen
Varianten lässt sich aus Abbildung 4 beispiel-
haft entnehmen.
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
zunehmendhierarchischeKoordination
zunehmendmarktliche
Koordination
Eigen-erstellung
Center-Konzep-
tionKoopera-
tion
gemein-same
Service-gesell-schaft
lang-fristigeZusam-men-arbeit
kurz-/mittel-fristigeZusam-men-arbeit
Kapital-beteili-gung
spontaneZusam-men-arbeit
externes Outsourcinginternes OutsourcingEigen-fertigung
zunehmendhierarchischeKoordination
zunehmendmarktliche
Koordination
Eigen-erstellung
Center-Konzep-
tionKoopera-
tion
gemein-same
Service-gesell-schaft
lang-fristigeZusam-men-arbeit
kurz-/mittel-fristigeZusam-men-arbeit
Kapital-beteili-gung
spontaneZusam-men-arbeit
externes Outsourcinginternes OutsourcingEigen-fertigung
Abbildung 3: Systematik von Outsourcing-Varianten [in Anlehnung an: Picot, Maier (1992)]
Erstellung unternehmensnaherDienstleistungen
Inhouse-LösungInhouse-Lösung AusgründungAusgründung KooperationKooperation
SelektivesOutsourcing
KomplettesOutsourcing
BusinessProcessOutsourcing
Ausgangssituation
Alternativen
Beispiele
EigeneAbteilung
EigeneLeistungs-erstellung
Kauf einesWettbewerbers
Gründungeines Dienst-leistungs-unternehmens
Joint-Venture Auslagerungdes Rechen-zentrums
Auslagerungder Bau-planungÜbernahmeProduktionbis zu best.Umsatz-volumen
Auslagerungder komplettenEntwicklung
Auslagerungder komplettenIT-Abteilung
Auslagerungvon Logistik-prozessen
Auslagerungvon Prozessender Kunden-dienstleistung
Externer DienstleisterExterner Dienstleister
Erstellung unternehmensnaherDienstleistungen
Erstellung unternehmensnaherDienstleistungen
Inhouse-LösungInhouse-Lösung AusgründungAusgründung KooperationKooperation
SelektivesOutsourcing
KomplettesOutsourcing
BusinessProcessOutsourcing
Ausgangssituation
Alternativen
Beispiele
EigeneAbteilung
EigeneLeistungs-erstellung
Kauf einesWettbewerbers
Gründungeines Dienst-leistungs-unternehmens
Joint-Venture Auslagerungdes Rechen-zentrums
Auslagerungder Bau-planungÜbernahmeProduktionbis zu best.Umsatz-volumen
Auslagerungder komplettenEntwicklung
Auslagerungder komplettenIT-Abteilung
Auslagerungvon Logistik-prozessen
Auslagerungvon Prozessender Kunden-dienstleistung
Externer DienstleisterExterner Dienstleister
Abbildung 4: Möglichkeiten für die Erstellung unternehmensnaher Dienstleistungen
7
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Bei Outsourcing-Partnerschaften mit einem
externen Dienstleister wird zusätzlich unter-
schieden zwischen komplettem Outsourcing,
selektivem Outsourcing und Business Process
Outsourcing:
• Selektives Outsourcing ist die Auslage-
rung eines bestimmten Teils einer Leistung
an ein externes Unternehmen. In diesem
Fall ist das Partnerunternehmen nur für die
korrekte Leistungserbringung dieser Teil-funktion verantwortlich.
• Komplettes Outsourcing (totales Outsour-
cing) bedeutet die vollständige Auslagerung
eines Leistungsbereiches an ein Drittunter-
nehmen. Es umfasst sowohl die Übertra-
gung von Ressourcen und Aufträgen als
auch von Managementverantwortung auf
das Partnerunternehmen. Dieses erbringt für
das outsourcende Unternehmen, bezogen
auf den ausgelagerten Leistungsbereich,
sämtliche Leistungen.
• Business Process Outsourcing steht für
die Auslagerung eines ganzen Geschäfts-prozesses an einen externen Dritten. Der
Outsourcing-Partner übernimmt dabei die
vollständige Verantwortung für diesen Ge-
schäftsprozess.
2.2 Outsourcing - ein Instrument der strategischen Unternehmensführung
Die strategische Unternehmensführung be-
schäftigt sich mit den Problemen der langfristi-
gen Unternehmensentwicklung. Sie steuert und
koordiniert die Entwicklung des Unternehmens
durch strategische Ausrichtung, Entwicklung
von Ressourcen, Gestaltung von Organisati-
onskontexten und Besetzung von (marktbezo-
genen) Erfolgspositionen. Umfeldbezogene
Chancen für das Unternehmen sollen erkannt,
genutzt und gesichert, Risiken wahrgenommen
und vermindert oder vermieden werden. Gleich-
zeitig sollen zielbewusst im Unternehmen Stär-
ken ausgebaut und Schwächen abgebaut wer-
den. Objekt des strategischen Handelns ist die
ständige Harmonisierung von Unternehmenstä-
tigkeiten (Stärken und Schwächen) und Markt-
anforderungen (Chancen und Gefahren) zum
Zweck der Erringung von Wettbewerbsvortei-
len.
Vor dem Hintergrund dieses Verständnisses ist
Outsourcing ein Ansatz zur Gestaltung (unter-
nehmensinterner) Erfolgspotenziale und damit
eine Aufgabe der strategischen Unternehmens-
führung.
Outsourcing kann in der Tat einen wesentlichen
Beitrag zur Erhaltung und Stärkung der Wett-
bewerbsfähigkeit von Unternehmen leisten. Es
unterstützt Konzepte zur Restrukturierung und
Konzentration auf das Kerngeschäft von Unter-
nehmen. Dabei geht ein intelligentes Sourcing
über die Auslagerung von unwesentlichen
Rand- oder Unterstützungsaktivitäten der Wert-
schöpfung und den externen Bezug diesbezüg-
licher Leistungen hinaus. Es wird hier vielmehr
versucht, über ein stetes Vergleichen der eige-
nen Leistungen mit am Markt angebotenen
Leistungen kontinuierlich nach Wegen zur Stär-
kung der Leistungskraft zu suchen. Outsourcing
kann für Unternehmen ein Erfolgsweg sein, um
Leistungsprogramme zu optimieren und besser
auf die jeweiligen Markt- und Wettbewerbser-
fordernisse auszurichten sowie damit ihre Er-
tragsentwicklung nachhaltig zu verbessern.
Neben solchen strategischen Gesichtspunkten,
die bei einer Outsourcing-Entscheidung in je-
8
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
9
dem Fall berücksichtigt werden sollten, spielen
auch operative Aspekte, etwa die Reduzierung
von Kosten, die Beseitigung von Kapazitäts-
engpässen, die Verbesserung der Flexibilität
etc., eine wichtige Rolle. Allerdings wäre es
problematisch, sich bei einer Outsourcing-
Entscheidung primär von kurzfristig orientierten,
operativen Zielen leiten zu lassen. Erst einge-
bettet in eine längerfristige Strategie vermag ein
Outsourcing sein wahres Potenzial zu entfalten.
2.3 Chancen und Risiken beim Outsourcing
Outsourcing ist kein Allheilmittel zur Restruktu-
rierung und Fitnessverbesserung von Unter-
nehmen. Es handelt sich bei einer Auslagerung
um fundamentale, u.U. kaum reversible Eingrif-
fe in Wertschöpfungssysteme. Unternehmen
sind deshalb gut beraten, wenn sie sich mit den
Chancen und Risiken des Outsourcing syste-
matisch auseinander setzen. Sie erhalten auf
diese Weise fundierte Einsichten in Outsour-
cing-Potenziale und werden gleichzeitig für
mögliche Outsourcing-Fallen sensibilisiert.
Einen ersten Überblick über die Chancen-
/Risiken-Problematik beim Outsourcing geben
die zwei folgenden Balkendiagramme. Es han-
delt sich um konkrete Nutzen- und Risikoein-
schätzungen, die im Rahmen der diesem Leit-
faden zugrunde liegenden Studie erhoben wur-
den.
Aus den hier angeführten sowie auch in ande-
ren Studien ermittelten Nutzenerwartungen
lassen sich „strategische“ und „operative“ Moti-
ve für ein Outsourcing ableiten.
17% 19% 64%
17% 36% 47%
42% 32% 26%
51% 27% 21%
54% 22% 23%
65% 27% 9%
68% 19% 13%
73% 21% 6%
75% 16% 9%
76% 16% 8%
83% 17%
Imageverbesserung
Personalabbau
Geringe Kapitalbindung
Qualitätsverbesserung
Zugang Technologien
Kostentransparenz
Zugang Know-how
Geringe Fixkosten
Konzentration auf Kerngeschäft
Erhöhung Flexibilität
Kostenreduktion
hohe Bedeutung mittlere Bedeutung geringe Bedeutung
Abbildung 5a: Chancen beim Outsourcing [Zahn (2007)]
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
17% 30% 53%
18% 38% 45%
22% 21% 57%
34% 27% 39%
44% 28% 28%
46% 29% 25%
51% 31% 17%
59% 25% 15%
62% 27% 11%
64% 26% 10%
67% 21% 13%
67% 18% 15%
Arbeitsrechtliche Probleme
Geringe unternehmensinterne Akzeptanz
Imageverlust
Abwanderung qualifiziertes Personal
Verlust von Know-how
Eingeschränkte Flexibilität
Mangelnde Einflussnahme
Abhängigkeit vom Dienstleister
Erhöhter Kontrollaufwand
Größerer Koordinationsaufwand
Qualitätsprobleme
Kostensteigerung
hohe Bedeutung mittlere Bedeutung geringe Bedeutung
Abbildung 5b: Risiken beim Outsourcing [Zahn (2007)]
2.3.1 Strategische Motive für das Outsourcing
Dominante strategische Motive beim Outsour-
cing sind:
• Konzentration auf die Kernkompetenzen
Durch ein gezieltes Outsourcing kann sich
ein Unternehmen darauf konzentrieren, was
der Markt wirklich fordert und was es am
besten leisten kann. Outsourcing bietet eine
Entlastung von Aktivitäten, die für Unter-
nehmen nur Randbereiche darstellen, und
es hilft, den Einsatz knapper Ressourcen
auf strategisch relevante Kompetenzfelder
zu fokussieren. Dadurch werden Kapazitä-
ten für wichtige Aufgaben frei, und die Wei-
chen in Richtung Innovation, Kundenorien-
tierung und Kostenwirtschaftlichkeit können
leichter gestellt werden. Ein weiterer Vorteil
liegt in der Verringerung der internen Koor-
dinationstätigkeit. Bei konsequentem Out-
sourcing erfolgt die Koordination nicht über
interne, hierarchische Koordinationsmecha-
nismen (z.B. Pläne, Verrechnungspreise),
sondern über den Markt. Der Marktpreis bil-
det das eigentliche Steuerungselement.
• Know-how-Akquisition Tätigkeitsbereiche, auf denen sich ein Un-
ternehmen als nicht kompetent genug er-
weist, um im Wettbewerb bestehen zu kön-
nen, empfehlen sich für ein Outsourcing an
professionelle externe Dienstleister bzw.
Leistungserbringer.
Ein professioneller Dienstleister verfügt ge-
wöhnlich über eine spezialisierte und fun-
dierte Wissensbasis. In der Regel kann er
auch seine Ressourcen rationeller einset-
zen. Solche günstigen Leistungsbedingun-
gen manifestieren sich in kürzeren Reakti-
onszeiten, höheren Servicegraden, stärkerer
Kundenorientierung und höheren Innovati-
onsraten. Der Dienstleister kann sein kreati-
ves Potenzial auf sein Spezialgebiet kon-
10
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
zentrieren und damit auf diesem Arbeitsfeld
erfolgreicher sein als sein Kunde.
Ein weiterer Vorteil für die Qualität der eige-
nen Leistung kann sich u.U. durch den
Rückgriff auf einen Systemlieferanten bzw.
Systemdienstleister ergeben.
• Kosteneinsparungen Das in der Literatur am häufigsten genannte
Outsourcing-Motiv ist die Kostensenkung.
Durch den externen Bezug von Leistungen
kann im outsourcenden Unternehmen ein
Teil der Fixkosten in variable Kosten ge-
wandelt werden. Für das auslagernde Un-
ternehmen fallen im Idealfall nur noch Kos-
ten für tatsächlich in Anspruch genommene
Leistungen an.
Aber Outsourcing bedeutet nicht einfach
Abwälzen von Kosten auf einen externen
Leistungserbringer bzw. Dienstleister. Auch
für diesen ergeben sich neben synergiebe-
dingt besseren Leistungspotenzialen vielfäl-
tige Kosteneinsparungspotenziale. Sie mani-
festieren sich gewöhnlich in:
• geringeren Gemeinkosten des
Dienstleisters, falls dieser mit weniger
Führungspersonal und geringeren Koor-
dinationstätigkeiten auskommt, was auf-
grund seiner Größe häufig auch der Fall
ist.
• geringeren Personalkosten durch ratio-
nelleren Personaleinsatz, durch gleich-
mäßigere Beschäftigungsauslastung auf-
grund der nur in geringerem Maße not-
wendigen Kapazitätsreserven und durch
üblicherweise auch günstigere Personal-
und Vergütungsstrukturen.
• geringeren Sachkosten durch Ausnut-
zen von Skalen- und Erfahrungskurven-
Effekten sowie durch konsequentere Be-
kämpfung von Kostentreibern und wirt-
schaftlicheren Ressourceneinsatz
2.3.2 Operative Motive für das Outsourcing
Möglichkeiten zu kurzfristigen Kosteneinspa-
rungen sind das vorherrschende operative Mo-
tiv für ein Outsourcing.
Zudem kann Outsourcing auch die Vorausset-
zungen für mehr Kostentransparenz schaffen.
Der externe Dienstleister stellt die von ihm er-
brachten Leistungen in Rechnung, und für das
auslagernde Unternehmen entstehen mit dem
externen Leistungsbezug überwiegend direkt
zurechenbare Beschaffungskosten. Als Neben-
effekt kann sich ein ausgeprägteres Kostenbe-
wusstsein entwickeln.
Kostensenkungen werden durch eine Vermin-
derung des im Unternehmen gebundenen Kapi-
tals erreicht. Outsourcing bietet hier ebenfalls
Potenziale. Das ist etwa der Fall, wenn mit der
Auslagerung einer Leistungseinheit der Verkauf
von Anlagevermögen an den übernehmenden
Dienstleister einher geht.
Indirekte Kostensenkungseffekte ergeben sich
durch outsourcingbedingte Risikominderungen.
Mit der Fremdvergabe von Leistungserstellun-
gen gehen Haftungsrisiken und Mangelhaf-
tungsspflichten zum großen Teil auf den Leis-
tungserbringer oder Dienstleister über. Zeitauf-
wendige Sicherungsmaßnahmen werden da-
durch weitgehend überflüssig und die Kosten
gesenkt.
11
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Ein ebenfalls klassisches operatives Auslage-
rungsmotiv ist die Beseitigung von Kapazitäts-
engpässen. Unternehmen können durch Out-
sourcing u.U. beweglicher werden. Das ist der
Fall, wenn sie sich, von Ballast und Überkom-
plexität befreit, flexibler an konjunkturelle oder
saisonale Belastungsschwankungen anpassen
und überhaupt kundenwunschgerechter verhal-
ten können. Bei der verstärkten Realisierung
moderner Produktions- und Logistikkonzepte,
wie der direkten Einbindung der Zulieferer in
den Produktionsprozess, der Mass Customiza-
tion oder dem Just-in-time-Konzept, gewinnt
dieses Motiv immer mehr an Bedeutung. In
Verbindung mit der „atmenden Fabrik“ kann
Outsourcing zu gleichmäßigerer Kapazitätsaus-
lastung beitragen. Das outsourcende Unter-
nehmen muss hier weniger Mitarbeiter zur Be-
friedigung von Nachfragespitzen vorhalten. Es
hat als Folge davon weniger Probleme mit kurz-
fristigem Personalabbau und Personalaufbau.
Die erreichte Beweglichkeit ist ein wesentlicher
Faktor der Wettbewerbsfähigkeit.
Als weiteres Outsourcing-Motiv wird die Perso-nalreduzierung angeführt. In den meisten Fäl-
len wird diesem Nutzenfaktor einer Auslage-
rung allerdings eine eher untergeordnete Rolle
eingeräumt. Als Gründe dafür werden v.a. ge-
setzliche Restriktionen, aber ebenso die Gefahr
des Know-how-Abflusses angeführt. Ein Out-
sourcing bewirkt in der Tat nicht zwangsläufig
Personalabbau und Personaltransfer; oftmals
wird der Weg einer internen Umsetzung ge-
wählt, womit sich die Vorteile der Personalfrei-
setzung u.U. wieder relativieren [vgl. Zahn,
Ströder (2007)].
2.3.3 Die Risiken des Outsourcing
Naturgemäß liegen Chancen und Risiken eng
beieinander. Das gilt auch für das Outsourcing.
Nichtbeachtung oder Falscheinschätzung von
Risiken kann für das auslagernde Unternehmen
fatale Folgen haben.
Einige der wichtigsten Risiken beim Outsour-
cing sind im Folgenden aufgeführt:
• Abhängigkeit Sind die fremdbezogenen Leistungen ein-
fach und leicht imitierbar, muss aufgrund der
Konkurrenz auf dem Zulieferer- bzw.
Dienstleistermarkt kein outsourcendes Un-
ternehmen eine zu große Abhängigkeit vom
Outsourcing-Partner befürchten. Beim Out-
sourcing von komplexen Leistungsbereichen
ist die Problematik allerdings anders gela-
gert. Oftmals ist die Entscheidung zur Aus-
lagerung solcher Leistungen, wie z.B. der In-
formationsverarbeitung, zumindest kurzfris-
tig nicht reversibel. Bei ungünstiger Ver-
handlungsmacht oder beim Nichteintritt der
erhofften Vorteile kann daraus für den be-
troffenen Partner ein großes Risiko erwach-
sen. Aus diesem Grund halten sich viele Un-
ternehmen mit Outsourcing-Maßnahmen zu-
rück. Sie argwöhnen Qualitätsmängel, Lie-
ferschwierigkeit, unkontrollierbare Beschaf-
fungsrisiken, Preiserhöhungen und fürchten
die Abhängigkeit vom externen Dienstleister.
Das Risiko der Abhängigkeit hat natürlich
auch der Dienstleister. Konzentriert er seine
Leistungserbringung auf wenige Kunden, so
läuft er Gefahr, zu starken Preissenkungen
gezwungen zu werden oder eine wichtige
Umsatzquelle zu verlieren. Diese gegensei-
tige Angst vor der Abhängigkeit lässt sich
nur durch eine offene und partnerschaftliche
12
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Zusammenarbeit überwinden, die auf einem
von Vertrauen geprägten Umgang miteinan-
der beruht. Abhängigkeiten zwischen den
Marktpartnern ergeben sich aus bestimmten
Ungleichverteilungen, etwa Macht- oder In-
formationsasymmetrien. Sie sind nicht zu
verhindern. Selbst Monopolisten sind von
bestimmten Speziallieferanten abhängig;
auch auf hochspezialisierte Mitarbeiter kön-
nen sie nicht verzichten. Outsourcing-
Partner sollten wissen, dass sich Abhängig-
keiten zwar kaum beseitigen, wohl aber die
Angst davor mindern lässt. Voraussetzung
dafür ist, dass die sich aus einer möglichen
Abhängigkeit ergebenden Risiken erfasst,
transparent und kalkulierbar gemacht wer-
den.
• Know-how-Verlust Ein kritischer Risikofaktor ist der unkontrol-
lierte Wissensabfluss. Derartige Risiken ent-
stehen beim Outsourcing der „falschen“
(Dienst-)Leistungen. Werden Kernleistungen
nach außen vergeben oder beim Outsour-
cing von vermeintlichen Randaktivitäten un-
erkannte Kernkompetenzen mit ausgelagert,
können negative Auswirkungen auf die Un-
ternehmensentwicklung die Folge sein.
Kernkompetenzen sind die Basis für Kern-
leistungen oder -produkte, über die sich Un-
ternehmen aus Kundensicht im Wettbewerb
mit ihren Konkurrenten differenzieren. In
Fällen, in denen kein Unterschied zwischen
„Fitness und Magersucht“ erkannt wird, ist
das Risiko besonders groß, dass eigene
Stärken leichtfertig aus der Hand gegeben
werden.
• Kosten
Outsourcing ist auf den ersten Blick ein
leichter Weg für schnelle Kostensenkungen.
Der Schein trügt jedoch. Kosteneinsparun-
gen ergeben sich nicht zwangsläufig. Nicht
wenige Unternehmen sehen sich nach Aus-
lagerungen sogar mit höheren Gesamtkos-
ten konfrontiert. Die Gründe hierfür sind:
∗ Zusatzkosten bzw. Switching-Costs,
die aufgrund gesetzlicher Vorschriften
(z.B. Wirtschaftsprüfung, Bilanzkonsoli-
dierung usw.) entstehen, für Beratungs-
leistungen im Zusammenhang mit dem
Outsourcing fällig werden oder durch
langwierige Entscheidungsfindungspro-
zesse zustande kommen.
∗ Überschätzung der eigenen Herstell-kosten durch falsche Kostenerfassung
und -verrechnung; die Prozesskosten-
rechnung bspw. kann für eine bessere
Kostentransparenz sorgen und dazu bei-
tragen, das Risiko kostenbezogener
Fehlinformationen zu mindern.
∗ Mangelnde Fixkostenreduktion. Dieses
Risiko kann dann eintreten, wenn beim
auslagernden Unternehmen bspw. noch
nicht abgeschriebenes Anlagevermögen
nicht verkauft kann. Mit einer gewissen
Fixkostenremanenz muss bei jedem Out-
sourcing gerechnet werden.
∗ Unterschätzung der Outsourcing-Kosten. Durch Fremdbezug infolge von
Outsourcing entstehen grundsätzlich
Transaktionskosten in Form von Koordi-nations-, Kommunikations- und Kon-trollkosten. Zwischen den Partnerunter-
nehmen müssen ggf. aufwendige Kom-
munikationseinrichtungen installiert wer-
den; u.U. entstehen hohe Kosten auch
durch die Vernetzung von bspw. unter-
schiedlich fortschrittlichen Systemen.
Probleme dieser Art treten wahrschein-
13
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
lich verstärkt im Zusammenhang mit in-
ternationalen Outsourcing-Vorhaben auf.
Bei solchen Projekten ist bspw. mit
Transport-, Versicherungs- und Hedging-
kosten, aber auch Reisekosten, erhöhten
Qualitätssicherungskosten oder Kosten
für Lieferausfälle zu rechnen. Auch die
Kommunikation zwischen den Partnern
ist gewöhnlich schwieriger und deutlich
zeitaufwendiger als bei inländischen Out-
sourcing-Projekten.
• Widerstand im outsourcenden Unter-nehmen
Outsourcing-Vorhaben bedeuten mehr oder
weniger einschneidende Personalverände-
rungen und können unter den betroffenen
Mitarbeitern dementsprechend heftige Reak-
tionen auslösen. Mitarbeiter, denen ein
Wechsel zum Dienstleister nahegelegt wird,
sehen soziale Besitzstände bedroht und nei-
gen u.U. zu Widerstandsmaßnahmen. Hinzu
kommen können Verunsicherung und De-
motivation bei den verbleibenden Mitarbei-
tern. Eine spärliche Informationspolitik kann
ihren Teil dazu beitragen. Risiken ergeben
sich in diesem Zusammenhang auch aus
den hierdurch bedingten Verzögerungen
geplanter Outsourcing-Vorhaben.
• Partnerwahl
Der Erfolg von Outsourcing-Vorhaben steht
und fällt mit der Wahl des richtigen Partners.
Neben dem Leistungspreis müssen bei Out-
sourcing-Entscheidungen weitere quantitati-
ve, aber auch qualitative Leistungskriterien
berücksichtigt werden. Die Erfüllung dieser
und ähnlicher Kriterien erhöht die Wahr-
scheinlichkeit für eine längerfristige Partner-
schaft und verringert das Risiko, dass der
Outsourcing-Partner überraschend ausfällt.
Besondere Aufmerksamkeit gebührt Merk-
malen wie „Qualität der erbrachten Leistung“
sowie „Vitalität und Innovationsfähigkeit“. Als
Beurteilungskriterium dafür kommen u.a.
technologische Fähigkeiten, Innovationsra-
ten, Seriosität, Flexibilität, Zuverlässigkeit
etc. in Betracht.
• Divergierende Zielvorstellungen
Ein weiteres Risiko verbirgt sich in divergie-
renden Zielvorstellungen der Partner, und
zwar vor allem dann, wenn diese im Ent-
scheidungsprozess nicht hinreichend kritisch
gewürdigt werden. Diese Problematik lässt
sich niemals völlig ausschalten. Im Normal-
fall haben jedoch die Partner ein gemeinsa-
mes Interesse an einer langfristigen Bezie-
hung, die für beide ökonomische Vorteile
bringt. Durch Offenheit, Kompromissbereit-
schaft und Flexibilität können potenzielle
Konflikte sichtbar gemacht und entschärft
werden.
• Definition der Outsourcing-Leistungen
Besondere Risiken entstehen nicht zuletzt
durch die unpräzise Definition der Outsour-
cing-Leistungen. Zwar werden beim Out-
sourcing Leistungen von außen bezogen,
die bislang intern erbracht wurden und dem-
nach bzgl. Art, Umfang und Inhalt eigentlich
bekannt sind, dennoch gibt es in der Regel
Interpretationsspielräume für die zu erbrin-
genden Leistungen. Diese sind zum einen
dadurch begründet, dass es in vielen Fällen
Probleme bereitet, Leistungen präzise in
Worte zu fassen und sie mit all ihren Aus-
nahmen und Unregelmäßigkeiten zu be-
schreiben. Zum anderen beruhen sie auf
überzogenen oder immer wieder neuen Er-
14
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
wartungen. Mit zunehmender Dauer einer
Outsourcing-Partnerschaft müssen die Leis-
tungen aktuellen Erfordernissen angepasst
werden. Das kann jedoch nicht ex-ante ver-
traglich festgelegt werden und birgt somit
ebenfalls ein Risiko.
2.4 Gesamtwirtschaftliche Aspekte
Die genauen gesamtwirtschaftlichen Implikatio-
nen des Outsourcing sind noch nicht im Detail
untersucht. Auch statistisches Material hierzu
liegt erst in unzureichendem Ausmaß vor. Erste
Abschätzungen hinsichtlich der gesamtwirt-
schaftlichen Auswirkungen des Outsourcing
lassen sich dennoch bereits ableiten.
Outsourcing bedeutet, vormals im Unterneh-
men angesiedelte Funktionen nach außen, an
externe Unternehmen zu vergeben. Verände-
rungen in der intra- und interindustriellen Ar-
beitsteilung sind die Folge. Lagert ein Unter-
nehmen bestimmte Leistungen aus, ist eine
komplette Übernahme der Mitarbeiter durch das
Dienstleistungsunternehmen nicht in allen Fäl-
len gewährleistet. Im Rahmen der eingangs
genannten Studie „Outsourcing von Dienstleis-
tungen“ machten allerdings nur wenige der
befragten Unternehmen Angaben über die Ver-
änderung des Mitarbeiterbestandes. Allgemein
gültige Aussagen sind daher nur eingeschränkt
möglich. Danach konnte die Zahl der freigesetz-
ten Mitarbeiter durch Weiterbeschäftigung in
anderen Unternehmensbereichen oder durch
Übernahme durch das dienstleistende Unter-
nehmen gering gehalten werden. Aufgrund des
rationelleren Personaleinsatzes sowie von Er-
fahrungskurven- und Skaleneffekten benötigt
der Dienstleister i.d.R. jedoch weniger Personal
zum Erbringen derselben Leistung. Dies be-
deutet, dass ein Outsourcing-Vorhaben zu-
nächst - je nach Situation - einen Teil der Ar-
beitsplätze überflüssig macht. Dennoch spre-
chen zwei einsichtige Gründe dafür, dass Out-
sourcing langfristig unter Arbeits-
platzgesichtspunkten in den meisten Fällen als
positiv einzustufen ist.
Strategisch sinnvolles Outsourcing, genutzt als
Hebel zur Restrukturierung, trägt zur Verbesse-
rung von strategischer Fitness und Flexibilität
und damit - längerfristig betrachtet - zur Erhö-
hung der Wettbewerbsfähigkeit des auslagern-
den Unternehmens bei. Damit einher gehen die
Möglichkeit einer Stärkung bestehender Ge-
schäfte und die Chance zum Aufbau neuer
Geschäfte. Beides sichert die bestehenden
Arbeitsplätze und schafft Potenzial für neue
Arbeitsplätze.
Der Dienstleister profitiert ebenfalls durch die
Erweiterung seines Tätigkeitsfeldes. Mit der
verbreiterten Geschäftsbasis und einem weite-
ren Kunden als Referenz kann er sich sowohl
im nationalen als auch im internationalen Wett-
bewerbsfeld eine bessere Position verschaffen.
Daraus ergeben sich langfristig ebenfalls positi-
ve Beschäftigungseffekte.
Zusammenfassend kann deshalb festgehalten
werden, dass die erfolgreiche Durchführung
von Outsourcing-Projekten zwar einzelwirt-
schaftlich teilweise zu Arbeitsplatzeinbußen
führen kann, gesamtwirtschaftlich gesehen aber
insgesamt positive Effekte auf die Arbeits-
platzsituation haben wird [vgl. Zahn, Hertweck,
Soehnle (1996)].
Diese Effekte des Outsourcing werden derzeit
allerdings von einem anderen Phänomen über-
lagert, der Globalisierung. Sie macht es den
Unternehmen möglich, Auslagerungen nicht nur
15
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
auf nationaler, sondern auch auf internationaler
Basis vorzunehmen. Auslagerungen in sog.
Billiglohnländer, die im Vergleich zur heimi-
schen Wirtschaft einen beträchtlichen Lohnkos-
tenvorteil besitzen, sind die Folge. Sie erlauben
es den unter hohem Kostendruck stehenden
Unternehmen, größere Kostenvorteile zu reali-
sieren als bei einer Vergabe an einheimische
Dienstleister.
Studien in den USA belegen, dass Outsourcing
den relativen Bedarf an gut ausgebildeten Ar-
beitskräften erhöht [Feenstra, Hanson (1996)].
Allerdings wandern Arbeitsplätze mit niedrige-
rem Qualifikationsbedarf zunehmend in Billig-
lohnländer. Diese Tendenz, die sich auch in
Deutschland beobachten lässt, ist jedoch eher
der Globalisierung als dem Outsourcing zuzu-
schreiben.
16
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
3 Der Outsourcing-Prozess
Beim Outsourcing handelt es sich, wie gezeigt
werden konnte, um ein komplexes Entschei-
dungsproblem mit u.U. sehr weitreichenden
Auswirkungen. Die Auslagerung selbst ist kein
punktueller Akt, sondern ein zeitaufwendiger
Prozess, der sich in mehrere Phasen aufteilen
lässt. In jeder Phase sieht sich das Unterneh-
men mit unterschiedlichen Entscheidungsas-
pekten konfrontiert. Typische Fragestellungen,
auf die im Rahmen der verschiedenen Phasen
eines Outsourcing-Prozesses Antworten gefun-
den werden müssen, sind:
• Wer erbringt im Unternehmen Leistungen für
wen? Welche internen (z.B. Informations-
versorgung des eigenen Unternehmens
durch die interne IT-Abteilung) und externen
- nach außen abgehenden - Leistungen
(Produkte und Dienstleistungen) werden
vom Unternehmen erstellt? Welche Bereiche
und welche Personen sind daran beteiligt?
• Welcher Nutzenbeitrag ist durch das Out-
sourcing bestimmter Dienstleistungen unter
kurzfristigen und langfristigen Gesichtspunk-
ten zu erwarten (z.B. kurzfristige Kostenvor-
teile versus langfristige Gefahr des Verlustes
einer Kernkompetenz)?
• Wie findet man potenziell geeignete Out-
sourcing-Partner (Informationsquellen und
Informationsbeschaffung) und wie lassen
sich diese beurteilen (geeignete Kriterien
und deren Handhabung)?
• Wer kommt als möglicher Outsourcing-
Partner in Frage (z.B. internes versus exter-
nes Outsourcing)?
• Welche Form der Zusammenarbeit mit dem
Outsourcing-Partner ist am geeignetsten (Art
der Kooperationsform und vertragliche Re-
gelung der Zusammenarbeit)?
Der prinzipiellen Entscheidung für ein Out-
sourcing bisher im Unternehmen erstellter Leis-
tungen folgt mithin eine Kette von weiteren
Entscheidungen und fallweise durchzuführen-
der Tätigkeiten. Diese gilt es, sowohl im einzel-
nen zu optimieren als auch in ihrer gegenseiti-
gen Wirkung aufeinander abzustimmen. Dabei
zeigt sich, wie wichtig für ein erfolgreiches Out-
sourcing die Einschätzung der Chancen-
/Risikenproblematik des jeweiligen Vorhabens
als Ganzes und ein systematisches Vorgehen
sind.
Im folgenden wird deshalb zunächst der typi-
sche Ablauf von Outsourcing-Prozessen skiz-
ziert. Im Anschluss daran werden in einer ver-
tiefenden Betrachtung die Entscheidungstatbe-
stände, Stolpersteine und Entscheidungshilfen
der einzelnen Phasen im Outsourcing-Prozess
detailliert behandelt.
17
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
18
3.1 Ein Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess
Für das Outsourcing von Unternehmenstätig-
keiten ist ein systematisch-methodisches Vor-
gehen anzuraten. Sowohl zum besseren Ver-
ständnis der komplexen Zusammenhänge wie
auch zur Erleichterung der praktischen Durch-
führung empfiehlt es sich, den Outsourcing-
Prozess aufzuspalten und in mehrere über-
schaubare Phasen bzw. Teilprozesse zu glie-
dern.
In Abbildung 6 ist ein generischer Outsourcing-
Prozess wiedergegeben. Er ist das Ergebnis
einer umfassenden Auswertung vorliegender
konzeptioneller Ansätze und einer empirischen
Überprüfung anhand von Fallanalysen. Beide
wurden im Rahmen der bereits erwähnten Stu-
dien am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirt-
schaftslehre und Betriebswirtschaftliche Pla-
nung der Universität Stuttgart durchgeführt.
Sowohl in der inhaltlichen Ausgestaltung der
einzelnen Phasen als auch in ihrer Reihenfolge
können sich Abweichungen vom Grundkonzept
ergeben. Dies ist auf firmen- und situationsspe-
zifische Besonderheiten zurückzuführen, die es
individuell zu berücksichtigen gilt.
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierungIst AnalyseIst Analyse Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierungIst AnalyseIst Analyse
Abbildung 6: Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess
Zur Identifikation von Bereichen, Funktionen,
Prozessen und dergleichen, die ein Outsour-
cing sinnvoll erscheinen lassen, ist zunächst
eine Ist-Analyse erforderlich. Deren Aufgabe
ist eine Bestandsaufnahme gegenwärtiger und
künftiger Anforderungen des Marktes sowie der
zielbewusst daraus abgeleiteten notwendigen
Unternehmensleistungen. Ergebnis der Ist-
Analyse ist gleichsam ein Lastenheft, das an-
gibt, was ein Unternehmen können muss, wenn
es sich im Wettbewerb erfolgreich behaupten
will.
3.2 Die Phasen im Outsourcing-Prozess
Anstöße zur Auslagerung einer (Dienst-) Leis-
tung werden demnach gewöhnlich durch die
Wahrnehmung eines innerbetrieblichen Prob-
lems ausgelöst. Nur selten ziehen Unterneh-
men ein Outsourcing innerbetrieblich erstellter
Leistungen ohne einen spezifischen Problem-
druck in Betracht. Dabei besteht gerade bei
einem solchen „reaktiven“ Outsourcing die Ge-
fahr, dass Stolpersteine übersehen werden.
Natürlich ist auch ein „proaktives“ Outsourcing
nicht frei von Risiken, doch ist hier mehr Zeit für
die umfassende Evaluierung von Chancen und
Gefahren der Auslagerung bestimmter Leistun-
gen. Für ein „proaktives“ Outsourcing spricht
v.a., dass es wohlbegründeten (strategischen)
Absichten folgen kann.
In der Make-or-Buy-Phase wird geklärt, welche
Leistungen überhaupt nach außen vergeben
werden können, ohne die Know-how-Basis des
Unternehmens (auch unter Einbezug zukünfti-
ger Entwicklungsmöglichkeiten) zu gefährden
oder in eine gefährliche Abhängigkeit von ei-
nem Partner zu geraten. Dazu werden die po-
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
tenziell für eine Auslagerung in Frage kommen-
den Leistungen auf ihr Kosten-/Leistungsniveau
bei Selbsterstellung untersucht und dem Kos-
ten-/Leistungsniveau bei Fremdbezug gegen-
übergestellt. Die hieraus gewonnenen Erkennt-
nisse sowie eine umfassende Chancen-
/Risiken-Abwägung sind die Grundlage für die
Make-or-Buy-Entscheidung.
Zeigen die bis dahin durchgeführten Analysen,
dass eine Auslagerung sinnvoll ist, sollte in der
Phase der Kontaktaufnahme ein möglichst
breites Spektrum an Leistungsangeboten von
potenziellen Anbietern eingeholt werden. Hierzu
müssen zunächst Vorstellungen darüber entwi-
ckelt werden, was der ideale Dienstleister bzw.
Outsourcing-Partner leisten soll. Resultat dieser
Überlegungen ist ein Pflichtenheft mit dem de-
taillierten Soll-Profil der Leistungen des Out-
sourcing-Partners. Zur Kontaktaufnahme mit
möglichen Outsourcing-Partnern empfiehlt sich
v.a. eine Ausschreibung mit konkreten Leis-
tungsspezifikationen.
Es folgen ein Vergleich der erhaltenen Angebo-
te und ihre Bewertung anhand der Leistungs-
erwartungen des auslagernden Unternehmens.
Ergebnis dieses Abgleichs ist entweder die
Entscheidung für einen Outsourcing-Partner,
wobei u.U. noch Abstriche von den ursprüngli-
chen Leistungserwartungen gemacht werden
müssen, oder die Aufgabe des geplanten Out-
sourcing-Vorhabens.
In Vertragsverhandlungen werden dann die
verschiedenen Eckpunkte der zukünftigen Zu-
sammenarbeit in einem schriftlichen Vertrag
fixiert. Dieser bildet zusammen mit einem ge-
genseitigen Vertrauensverhältnis die Basis für
eine erfolgreich funktionierende Wertschöp-
fungspartnerschaft.
Der Outsourcing-Prozess endet schließlich mit
der Phase der Implementierung und Zusam-
menarbeit, in der v.a. bei komplexen Outsour-
cing-Objekten gemeinsames Lernen die wich-
tigste Erfolgsvoraussetzung sein kann.
Einen ersten Überblick über die einzelnen Pha-
sen und ihre inhaltliche Ausgestaltung gibt
nachstehende Übersicht.
19
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Erstellen eines Soll-Profils Sichtung der passenden Dienstleistungs-Anbieter
Bewertung der Partner Auswahl des Partners und endgültige Auftragsvergabe
Verteilung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche Formulierung des Vertragstextes
Konkrete Umsetzung der Outsourcing-Partnerschaft Integration in bestehende Kontexte
Schaffen von Transparenz und erste Bewertung
Kernkompetenzen ermitteln Selektion der Leistungen und Prozesse
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
Identifikation von potenziellen Outsourcing Chancen
Erstellen eines Soll-Profils Sichtung der passenden Dienstleistungs-Anbieter
Bewertung der Partner Auswahl des Partners und endgültige Auftragsvergabe
Verteilung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche Formulierung des Vertragstextes
Konkrete Umsetzung der Outsourcing-Partnerschaft Integration in bestehende Kontexte
Schaffen von Transparenz und erste Bewertung
Kernkompetenzen ermitteln Selektion der Leistungen und Prozesse
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
Identifikation von potenziellen Outsourcing Chancen
Abbildung 7: Die Phasen im Outsourcing-Prozess
An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewie-
sen, dass das vorgestellte Phasenschema ide-
altypisch ist und im konkreten Fall an die spe-
ziellen Outsourcing-Bedingungen angepasst
werden muss. Es hat somit v.a. eine Art Leit-
bildfunktion und Check-Listen-Charakter.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die informatio-
nelle Vernetzung der einzelnen Phasen. In je-
der Phase werden neue Informationen gewon-
nen. Diese können auch Einfluss auf die vorge-
lagerten Prozessschritte besitzen. Wird etwa
eine zum Outsourcing vorgesehene Leistung
nicht auf dem Markt angeboten, muss u.U. die
Entscheidung auszulagern revidiert werden. In
Anbetracht dieser Rückkopplungsbeziehungen
sollten alle bis dahin im Outsourcing-Prozess
getroffenen Entscheidungen nochmals auf ihre
Zweckmäßigkeit hin analysiert werden.
Ergeben sich dabei neue Gesichtspunkte, v.a.
auch unerwartete Problemlagen, empfiehlt es
sich, das Outsourcing-Vorhaben noch einmal
neu zu überdenken und unter Berücksichtigung
der bereits getroffenen, nicht mehr revidierba-
ren Entscheidungen notwendige Modifikationen
vorzunehmen. Im schlechtesten Fall muss das
Outsourcing-Vorhaben wieder aufgegeben
werden. Die Gefahr einer solchen Entschei-
dungssituation, deren negative Konsequenzen
mit fortschreitender Projektdauer zunehmen,
kann erheblich reduziert werden, wenn der
Outsourcing-Prozess als Ganzes gesehen wird,
wenn bereits zum Prozessanfang Überlegun-
gen zu Entscheidungstatbeständen in den spä-
teren Phasen angestellt werden und wenn,
soweit möglich, einzelne Phasen bereits früh-
zeitig parallel angegangen werden.
20
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
4 Ist-Analyse
Outsourcing-Überlegungen sollten nicht nur aus
einem akuten Problemdruck heraus erfolgen.
Bloßes Reagieren kann leicht zu hektischem
Aktionismus verkommen. Ist-Analysen erfolgen
in diesem Zusammenhang tendenziell aus einer
zu engen Perspektive heraus. Eine ganzheitli-
che Suche nach der Problem-Ursache unter-
bleibt; symptomatische Lösungen sind deshalb
eher die Regel.
Dagegen bieten umfassende Ist-Analysen, die
auch sich abzeichnende Entwicklungen einbe-
ziehen und ein fundierteres Verständnis von
den umfeldbezogenen Herausforderungen und
den daraus entstandenen oder entstehenden
Problemlagen vermitteln, bessere Vorausset-
zungen für fundamentale Problemlösungen.
Solche Ist-Analysen lassen gewöhnlich auch
eine größere Anzahl von Handlungsoptionen
erkennen. Dabei können etwa bei einer ober-
flächlicheren Betrachtung übersehene Optionen
entdeckt werden, die erst längerfristig wirken,
dafür aber größeres Nutzenpotenzial bieten.
Ausgangsbasis eines jeden Outsourcing-
Prozesses sollte deshalb eine sorgfältige und
umfassende Ist-Analyse sein. Ihre Aufgabe
besteht darin, generellen Handlungsbedarf
aufzuzeigen oder gar notwendige Outsourcing-
Objekte herauszuarbeiten. Folgende Fragen
können im Rahmen einer Ist-Analyse von Inte-
resse sein:
• Welche Aspekte sollte eine Ist-Analyse um-
fassen und wie kann sie am besten durch-
geführt werden?
• Woher kann ein Unternehmen Signale be-
kommen, die auf ein mögliches oder not-
wendiges Outsourcing bestimmter Leis-
tungsbereiche hindeuten?
• Wie kann sich ein Unternehmen die notwen-
dige Transparenz über marktseitige Leis-
tungsanforderungen und unternehmenssei-
tige Leistungsfähigkeiten und damit poten-
zielle Outsourcing-Kandidaten schaffen?
• Wie kann ein Unternehmen eine erste grobe
Analyse und Bewertung potenzieller Out-
sourcing-Objekte vornehmen, um frühzeitig
Anhaltspunkte für ein Chancen-/
Risiken-Profil zu erhalten?
Die Grundbestandteile einer Ist-Analyse sind in
Abbildung 8 zusammengefasst.
21
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• Identifikation von Auslösern für ein Outsourcing- in der relevanten Unternehmensumwelt- im Unternehmen
• Identifikation von Auslösern für ein Outsourcing- in der relevanten Unternehmensumwelt- im Unternehmen
Handhabung der Phase
• Schaffung von Transparenz bzgl. innerbetrieblich erstellter Leistungen
• Erfassung und Strukturierung potenzieller Outsourcing-Aktivitäten
• Ermittlung und Einsatz möglicher Beurteilungskriterien
• Schaffung von Transparenz bzgl. innerbetrieblich erstellter Leistungen
• Erfassung und Strukturierung potenzieller Outsourcing-Aktivitäten
• Ermittlung und Einsatz möglicher Beurteilungskriterien
Verwendete Instrumente
• Stärken-Schwächen-Analyse• Nutzwertanalyse• Portfolio-Analyse• Szenario-Analyse
• Stärken-Schwächen-Analyse• Nutzwertanalyse• Portfolio-Analyse• Szenario-Analyse
Hilfsfragen
1. Findet im Unternehmen bereits Outsourcing statt?2. Gibt es Signale, die auf Chancen/Notwendigkeiten
eines Outsourcing bestimmter Leistungen hindeuten?3. Besteht Transparenz über die unternehmensintern
erstellten Leistungen?4. Wie lassen sich Outsourcing-Überlegungen
strukturieren und organisatorisch handhaben?5. Wie kann eine erste Bewertung potenzieller
Outsourcing-Kandidaten erfolgen?6. Welche Ziele/Motive bestimmen die jeweiligen
Outsourcing-Überlegungen?
1. Findet im Unternehmen bereits Outsourcing statt?2. Gibt es Signale, die auf Chancen/Notwendigkeiten
eines Outsourcing bestimmter Leistungen hindeuten?3. Besteht Transparenz über die unternehmensintern
erstellten Leistungen?4. Wie lassen sich Outsourcing-Überlegungen
strukturieren und organisatorisch handhaben?5. Wie kann eine erste Bewertung potenzieller
Outsourcing-Kandidaten erfolgen?6. Welche Ziele/Motive bestimmen die jeweiligen
Outsourcing-Überlegungen?
Ist - AnalyseIst - Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• Identifikation von Auslösern für ein Outsourcing- in der relevanten Unternehmensumwelt- im Unternehmen
• Identifikation von Auslösern für ein Outsourcing- in der relevanten Unternehmensumwelt- im Unternehmen
Handhabung der Phase
• Schaffung von Transparenz bzgl. innerbetrieblich erstellter Leistungen
• Erfassung und Strukturierung potenzieller Outsourcing-Aktivitäten
• Ermittlung und Einsatz möglicher Beurteilungskriterien
• Schaffung von Transparenz bzgl. innerbetrieblich erstellter Leistungen
• Erfassung und Strukturierung potenzieller Outsourcing-Aktivitäten
• Ermittlung und Einsatz möglicher Beurteilungskriterien
Verwendete Instrumente
• Stärken-Schwächen-Analyse• Nutzwertanalyse• Portfolio-Analyse• Szenario-Analyse
• Stärken-Schwächen-Analyse• Nutzwertanalyse• Portfolio-Analyse• Szenario-Analyse
Hilfsfragen
1. Findet im Unternehmen bereits Outsourcing statt?2. Gibt es Signale, die auf Chancen/Notwendigkeiten
eines Outsourcing bestimmter Leistungen hindeuten?3. Besteht Transparenz über die unternehmensintern
erstellten Leistungen?4. Wie lassen sich Outsourcing-Überlegungen
strukturieren und organisatorisch handhaben?5. Wie kann eine erste Bewertung potenzieller
Outsourcing-Kandidaten erfolgen?6. Welche Ziele/Motive bestimmen die jeweiligen
Outsourcing-Überlegungen?
1. Findet im Unternehmen bereits Outsourcing statt?2. Gibt es Signale, die auf Chancen/Notwendigkeiten
eines Outsourcing bestimmter Leistungen hindeuten?3. Besteht Transparenz über die unternehmensintern
erstellten Leistungen?4. Wie lassen sich Outsourcing-Überlegungen
strukturieren und organisatorisch handhaben?5. Wie kann eine erste Bewertung potenzieller
Outsourcing-Kandidaten erfolgen?6. Welche Ziele/Motive bestimmen die jeweiligen
Outsourcing-Überlegungen?
Ist - AnalyseIst - Analyse
Abbildung 8: Überblick über die Ist-Analyse
4.1 Organisatorische Handhabung
In der Phase der Ist-Analyse sind die erkennba-
ren Entscheidungssituationen i.d.R. noch un-
präzise und unstrukturiert. Es gilt hier aber
nicht, ein bestehendes Problem schon zu lösen,
sondern überhaupt erst zu erkennen. Die
nachfolgende Problemdefinition konkretisiert
Leistungsschwächen und identifiziert Hand-
lungsoptionen - hier für eine Auslagerung vor-
teilhafte Outsourcing-Kandidaten.
Diese Aufgabe erfordert eine flexible und abtei-
lungsübergreifende Lösung, die sich am besten
in einem Team realisieren lässt. Ein solches
Team ist zweckmäßig mit Mitgliedern verschie-
dener Abteilungen zu besetzen, damit schon
allein durch die Team-Zusammensetzung ver-
schiedene Standpunkte, Erfahrungen, Informa-
tionsquellen und Wissenswelten in den Analy-
seprozess mit eingebracht werden.
Sowohl bei der Darstellung von Verfahren zur
Unterstützung der Ist-Analyse als auch bei der
Beschreibung der folgenden Phasen im Out-
sourcing-Prozess wird immer wieder auf diesen
Aspekt und seine Bedeutung zurückzukommen
sein. Ein positiver Effekt der teamorientierten
Vorgehensweise ist außerdem, dass durch die
Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
tern verschiedener Abteilungen Akzeptanzprob-
leme frühzeitig erkannt und konstruktiv ange-
gangen werden können.
22
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
4.2 Hinweise auf Chancen/ Notwendigkei-ten für ein Outsourcing
Prinzipiell können Hinweise für ein Outsourcing
sowohl aus Analysen der relevanten Unter-
nehmensumwelt als auch aus Analysen der
„Innenwelt“ des Unternehmens kommen.
Hinweise aus dem Unternehmen
Hinweise aus dem Unternehmen
Hinweise aus der Unternehmensumwelt
Hinweise aus der Unternehmensumwelt
Chancen und Notwendigkeiten
des OutsourcingHinweise aus dem
UnternehmenHinweise aus dem
UnternehmenHinweise aus der
UnternehmensumweltHinweise aus der
Unternehmensumwelt
Chancen und Notwendigkeiten
des Outsourcing
Abbildung 9: Hinweise auf Chancen/Notwendigkeiten für ein Outsourcing
4.2.1 Analyse der Unternehmensumwelt
Impulse für ein Outsourcing unternehmensin-
terner Leistungen können von allen mit dem
Unternehmen in Beziehung stehenden Interes-
sengruppen kommen. Deshalb sollten diese
„Stakeholder“ identifiziert, beobachtet und bzgl.
ihrer Einflussnahme auf das Unternehmen hin
analysiert werden. Einen Überblick über die für
ein Unternehmen relevanten Einflussgruppen
gibt Abbildung 10.
Eine kontinuierlich und systematisch durchge-
führte Umfeldanalyse gibt Aufschluss über be-
stehende und entstehende Herausforderungen
an Unternehmen.
Unternehmen
Mitarbeiter
Verbände
Kunden
Eigenkapital-geber
Fremdkapital-geber
Fremdkapital-geber
KonkurrentenKonkurrenten
StaatStaat
LieferantenLieferanten
Unternehmen
Mitarbeiter
Verbände
Kunden
Eigenkapital-geber
Fremdkapital-geber
Fremdkapital-geber
KonkurrentenKonkurrenten
StaatStaat
LieferantenLieferanten
Abbildung 10: Einflussgruppen auf das Unternehmen
23
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
StrategischeUmfeldanalyse
Analyse der globalen Umwelt
Analyse der globalen Umwelt
MarktanalyseMarktanalyse
WettbewerbsanalyseWettbewerbsanalyse
Beschaffungsmarkt-analyse
Beschaffungsmarkt-analyse
BranchenanalyseBranchenanalyse
TechnologieanalyseTechnologieanalyse
Analyse der regulativen Gruppen
(z.B. Gesetzgeber)
Analyse der regulativen Gruppen
(z.B. Gesetzgeber)
Sonstige als relevant definierte
Umfeldanalysen (Standortanalyse)
Sonstige als relevant definierte
Umfeldanalysen (Standortanalyse)
StrategischeUmfeldanalyse
Analyse der globalen Umwelt
Analyse der globalen Umwelt
MarktanalyseMarktanalyse
WettbewerbsanalyseWettbewerbsanalyse
Beschaffungsmarkt-analyse
Beschaffungsmarkt-analyse
BranchenanalyseBranchenanalyse
TechnologieanalyseTechnologieanalyse
Analyse der regulativen Gruppen
(z.B. Gesetzgeber)
Analyse der regulativen Gruppen
(z.B. Gesetzgeber)
Sonstige als relevant definierte
Umfeldanalysen (Standortanalyse)
Sonstige als relevant definierte
Umfeldanalysen (Standortanalyse)
Abbildung 11: Die strategische Umfeldanalyse und ihre Teilgebiete
Abbildung 11 gibt einen Überblick über wesent-
liche Teilgebiete einer strategischen Umfeld-
analyse.
Nachfolgend sind beispielhaft einige outsour-
cing-relevante Informationen aufgelistet, die
Unternehmen bei der strategischen Umfeldana-
lyse der einzelnen Bereiche gewinnen können.
• Auf dem Beschaffungsmarkt wird von ei-
nem Lieferanten eine neue Technologie
angeboten. Ihr Einsatz kann die Herstellkos-
ten und die Produktqualität in einem speziel-
len Segment der eigenen Produktion positiv
beeinflussen. Eine Eigenerstellung auf Basis
dieser Technologie erscheint mit dem be-
stehendem Know-how nicht möglich.
• Kundenanalysen ergeben, dass die Servi-
ce-/Beratungsleistung von den Kunden des
Unternehmens sehr geschätzt wird. Es sollte
geprüft werden, ob eine Auslagerung oder
Verselbständigung dieser Leistungserstel-
lung in eine Tochtergesellschaft vorteilhaft
wäre, damit dieses Unternehmen seine
Dienstleistungen auch anderen Firmen an-
bieten könnte.
• Verbandsstudien zeigen, dass in der eige-
nen Branche bestimmte Dienstleistungen
fast immer ausgelagert sind. Es gilt zu über-
prüfen, ob die Eigenerstellung solcher Leis-
tungen kostengünstiger ist als die von den
Dienstleistern angebotene oder ob mit der
Eigenerstellung dieser Dienstleistung ein
Wettbewerbsvorteil erreicht werden kann.
Solche Beispiele sind Belege für die Zweckmä-
ßigkeit einer laufenden Beobachtung und Ana-
lyse des relevanten Umfeldes. Die daraus ge-
wonnenen Erkenntnisse vermitteln ein Gespür
für Umfeldtrends und erlauben rechtzeitiges
proaktives Handeln.
Umfeldanalysen erfolgen stets - bewusst oder
unbewusst - in einem spezifischen Kontext,
wobei der Beobachtungsraum in relevante und
irrelevante Analysebereiche aufgegliedert wird.
Solche Aufteilungen beruhen gewöhnlich auf
einer zufälligen oder verzerrten Perspektive, die
einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen einneh-
men. Wird die Aufgabe der Unternehmensum-
feldanalyse einem interdisziplinären Team an-
vertraut, so sind schon allein durch die ver-
schiedene Herkunft der einzelnen Mitglieder
24
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
des Teams der Blick aus unterschiedlichen
Perspektiven, der Rückgriff auf ein breitgefä-
chertes Wissen und auch ein Interesse an ver-
schiedenen Umfeldbereichen gesichert.
Im Interesse eines strukturierten Vorgehens
empfiehlt es sich, eine Reihe von Vorkehrungen
zu treffen:
• Festlegen von für das Unternehmen beson-
ders relevanten Umfeldbereichen. Aus Zeit-
und Kostengründen empfiehlt es sich, zu-
nächst eine möglichst breitgefächerte, multi-
kontext-orientierte Grundanalyse des strate-
gisch bedeutsamen Umfelds zu betreiben,
die bei spezifischen Fragestellungen durch
Feinanalysen in bestimmten Bereichen ver-
tieft werden kann.
• Erschließen möglicher Informationsquellen
(Zeitschriften, Scanning-Dienste, Informati-
onsbroker, persönliche Informationsquellen
u.a.) und Ordnen nach ihrer Bedeutung.
• Schulen der Teammitglieder, auch oder
besonders in kreativem und unkonventionel-
lem Denken.
• Investieren in eine geeignete Infrastruktur.
Hierzu zählen Kommunikationseinrichtun-
gen, über die z.B. auf Datenbanken zuge-
griffen werden kann oder simulations- und
computergestützte Lernmodelle, mit deren
Hilfe Szenarien durchgespielt und das Prob-
lemverständnis verbessert werden kann.
Bedeutung erlangen die aus der Analyse des
Umfeldes gewonnenen Informationen aber
immer erst in Kombination mit einer Analyse
des Unternehmens selbst.
4.2.2 Analyse des Unternehmens
Die Unternehmensanalyse ist im Kern eine
systematische Stärken- und Schwächenana-lyse. Dabei werden Bereiche, Funktionen,
Strukturen, Systeme sowie Produkte und
Dienstleistungen des Unternehmens systema-
tisch analysiert und im Vergleich mit Konkurren-
ten oder anhand von „Best Practise“-
Informationen bewertet sowie als bestehende
oder potenzielle Stärken oder Schwächen klas-
sifiziert.
Wichtige Grundbedingung für eine Stärken- und
Schwächenanalyse zum Zwecke der Identifika-
tion von Outsourcing-Kandidaten ist, dass sich
das Unternehmen Transparenz über seine
eigenen Leistungsprozesse verschafft. Dabei
sollten alle unternehmensintern erstellten
Dienstleistungen abgebildet und beurteilt wer-
den. Je nach Branche ergeben sich dabei für
das Unternehmen verschiedene Abgrenzungs-
kriterien. In der folgenden Abbildung wurde eine
Abgrenzung und Systematisierung von indus-
triellen Dienstleistungen vorgenommen.
25
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Industrierelevante DienstleistungenDienstleistungs-Input
(Dienstleistungen für eigene Zwecke)Dienstleistungs-Output
(Dienstleistungen für Dritte)unternehmens-
externe Dienstleistungen
unternehmens-externe
Dienstleistungen
mittelbar
(in Kombination mit dem Absatz von
Sachgütern)
(indirekt) (direkt)
unmittelbar
(Vermarktung als eigenständige
Absatzobjekte oder losgelöst vom
Produktabsatz)
Beschaffung Leistungserstellung/Leitung Absatzeinzelwirtschaftliche Hauptfunktionen
Industrielle Dienstleistungen im weiteren Sinne
Industrielle Dienstleistungen im engeren Sinne
Industrielle Dienstleistungen
Industrierelevante DienstleistungenDienstleistungs-Input
(Dienstleistungen für eigene Zwecke)Dienstleistungs-Output
(Dienstleistungen für Dritte)unternehmens-
externe Dienstleistungen
unternehmens-externe
Dienstleistungen
mittelbar
(in Kombination mit dem Absatz von
Sachgütern)
(indirekt) (direkt)
unmittelbar
(Vermarktung als eigenständige
Absatzobjekte oder losgelöst vom
Produktabsatz)
Beschaffung Leistungserstellung/Leitung Absatzeinzelwirtschaftliche Hauptfunktionen
Industrielle Dienstleistungen im weiteren Sinne
Industrielle Dienstleistungen im engeren Sinne
Industrielle Dienstleistungen
Abbildung 12: Abgrenzung industrieller Dienstleistungen [vgl. Graßy (1993)]
Dienstleistungen im UnternehmenDienstleistungen im Unternehmen
Dienstleistungen mit Funktions-Outsourcing-Potenzial
Dienstleistungen mit Funktions-Outsourcing-Potenzial
• Prokuktions-Dienstleistungen
• Kommerzielle-Dienstleistungen
• Sekundäre-Dienstleistungen
• Prokuktions-Dienstleistungen
• Kommerzielle-Dienstleistungen
• Sekundäre-Dienstleistungen
Dienstleistungen mit Prozess-Outsourcing-Potenzial
Dienstleistungen mit Prozess-Outsourcing-Potenzial
• Logistik-Dienstleistungen
• Kosten-/Finanzmanagement
• Forschung-/ Entwicklungsleistungen
• Logistik-Dienstleistungen
• Kosten-/Finanzmanagement
• Forschung-/ Entwicklungsleistungen
Dienstleistungen im UnternehmenDienstleistungen im Unternehmen
Dienstleistungen mit Funktions-Outsourcing-Potenzial
Dienstleistungen mit Funktions-Outsourcing-Potenzial
• Prokuktions-Dienstleistungen
• Kommerzielle-Dienstleistungen
• Sekundäre-Dienstleistungen
• Prokuktions-Dienstleistungen
• Kommerzielle-Dienstleistungen
• Sekundäre-Dienstleistungen
Dienstleistungen mit Prozess-Outsourcing-Potenzial
Dienstleistungen mit Prozess-Outsourcing-Potenzial
• Logistik-Dienstleistungen
• Kosten-/Finanzmanagement
• Forschung-/ Entwicklungsleistungen
• Logistik-Dienstleistungen
• Kosten-/Finanzmanagement
• Forschung-/ Entwicklungsleistungen
Abbildung 13: Dienstleistungen mit Funktions- und Prozess-Outsourcing-Potenzial
[in Anlehnung an: Horchler (1996)]
Eine andere Systematik findet sich bei Horchler
(1996), der die Dienstleistungen nach ihrem
Potenzial für ein Funktions- oder Prozess-
Outsourcing unterscheidet.
In der Regel sind solche Strukturierungen noch
zu grob. Es bedarf einer Verfeinerung im Sinne
der Identifikation aller im Rahmen dieser
Dienstleistungen durchgeführten Tätigkeiten (Prozessanalyse). Hierzu muss ermittelt wer-
den, welche konkrete Unternehmens- und
Marktaufgabe hinter der jeweiligen Dienstleis-
tung steht und welche einzelnen Tätigkeiten
damit verbunden sind. Auf diese Weise lässt
26
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
sich besser erkennen, welche Tätigkeiten sich
als Objekt für ein Outsourcing eignen.
Die Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen findet dann zum einen durch sub-
jektive Schätzung (intuitive Schätzung durch die
Entscheidungsträger bzw. durch ein hierfür
gebildetes Team) und zum anderen durch Ver-
wendung objektiv nachprüfbarer Daten statt
(z.B. konkreten Informationen zur Kostenpositi-
on einzelner im Unternehmen erstellter Leis-
tungen). Da beide Methoden Vor- und Nachteile
aufweisen, empfiehlt sich eine kombinierte Vor-
gehensweise.
Schwieriger ist es, Daten über Konkurrenzleis-tungen zu bekommen. Auch bei Durchführung
einer laufenden, systematischen Konkurrenz-
analyse muss deshalb zumeist auf ungenaue
Daten oder Schätzungen zurückgegriffen wer-
den. Statt echter Konkurrenzdaten können na-
türlich auch aus Benchmarking-Studien gewon-
nene Ergebnisse oder Daten eines fiktiven idealen Konkurrenten verwendet werden.
Entscheidungsträger in Unternehmen wissen
oft recht genau Bescheid, was bei welchem
Kriterium als Benchmark möglich ist. Im Rah-
men interdisziplinärer Teamarbeit
(ggf. auch
unter Einbezug externer Fachleute, um einer
„Betriebsblindheit“ vorzubeugen kann ein sol-
cher Datenpool unter Berücksichtigung vorhan-
dener Echtdaten zusammengestellt werden.
Schlussendlich gilt es, zur Erstellung eines
Stärken- und Schwächenprofils - je nach Bedarf
- für den Vergleich geeignete Bereiche, Prozes-
se und Kriterien auszuwählen. Hier können eine
Umfrage bei den Kunden, Befragungen eigener
Mitarbeiter sowie die Verwendung allgemeiner
Umfragen (etwa Verbandsumfragen) weiterhel-
fen.
In der im Folgenden beispielhaft dargestellten
Stärken- und Schwächenanalyse wurden als
Vergleichsgrößen die in einer empirischen Un-
tersuchung [Simon (1993)] als wichtig ermittel-
ten Prozesse und Leistungen bei Dienstleistun-
gen zugrunde gelegt. Als mögliches meinungs-
bildendes Kriterium wurde zusätzlich die eben-
falls bei Simon abgefragte Bedeutung dieser
Dienstleistungen in der Zukunft aufgeführt.
Aus diesem Stärken-/Schwächen-Profil kann
ein Unternehmen sehr gut Anhaltspunkte über
die Bedeutung der seinen Dienstleistungen
unterliegenden Prozesse und Leistungen er-
kennen. Im wesentlichen lassen sich folgende
Erkenntnisse aus der Darstellung entnehmen:
• Unternehmensintern erstellte Dienstleistun-
gen können in wichtige und unwichtige Dienstleistungen unterschieden werden.
Aufgabe des Analyseteams ist es, unter-
nehmensinterne Dienstleistungen entspre-
chend zu klassifizieren und mögliche Kandi-
daten für ein vorteilhaftes Outsourcing zu i-
dentifizieren.
• Aussagen zur relativen Wichtigkeit von Dienstleistungen lassen sich auf Teilpro-zesse herunterbrechen sowie im Kontext gegenwärtiger und künftiger Bedingun-gen betrachten.
• Durch Vergleiche mit der Konkurrenz erge-
ben sich Aussagen zur relativen Bedeu-tung der internen Dienstleistungsprozesse.
27
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Wichtige Leistungen /Prozesse bei Dienst-leistungen (heute)
Liefersicherheit 86%
Lieferflexibilität/
Schnelle Reaktion 84%
Beschwerdemanagement
Anwendungsberatung
Kundendienst 82%
Recycling 64%
Kaufmännische Beratung
Marketingunterstützung
Finanzierungshilfen
Personalbereitstellung50%
Schlecht
Bewertung
Erstellte eigene Dienstleistung im Unternehmen (heute), eigene Bewertung
Stärkste von einem externen Dienstleister angebotene Dienstleistung
0 3 4 103410
Mittel Gut
Schnelligkeit 84%
84%
82%
Zuwachs derWichtigkeitin Zukunft
31%
62%
31%
41%
41%
17%
62%
Unwichtige Leistungen /Prozesse bei Dienst-leistungen (heute)
54%
52%
50%
Unterstützung vonKundenverbänden 44%
7%
7%
17%
14%
0%
Zuwachs derWichtigkeitin Zukunft
Anmerkung: In der linken Spalte sind nach Wichtigkeit sortiert (Angabe in %) verschiedene Dienstleistungen angeordnet. In der rechten Spalte erfolgt diese Angabe für die Zukunft
Anmerkung: In der linken Spalte sind nach Wichtigkeit sortiert (Angabe in %) verschiedene Dienstleistungen angeordnet. In der rechten Spalte erfolgt diese Angabe für die Zukunft
Wichtige Leistungen /Prozesse bei Dienst-leistungen (heute)
Liefersicherheit 86%
Lieferflexibilität/
Schnelle Reaktion 84%
Beschwerdemanagement
Anwendungsberatung
Kundendienst 82%
Recycling 64%
Kaufmännische Beratung
Marketingunterstützung
Finanzierungshilfen
Personalbereitstellung50%
Schlecht
Bewertung
Erstellte eigene Dienstleistung im Unternehmen (heute), eigene Bewertung
Stärkste von einem externen Dienstleister angebotene Dienstleistung
0 3 4 103410
Mittel Gut
Schnelligkeit 84%
84%
82%
Zuwachs derWichtigkeitin Zukunft
31%
62%
31%
41%
41%
17%
62%
Unwichtige Leistungen /Prozesse bei Dienst-leistungen (heute)
54%
52%
50%
Unterstützung vonKundenverbänden 44%
7%
7%
17%
14%
0%
Zuwachs derWichtigkeitin Zukunft
Anmerkung: In der linken Spalte sind nach Wichtigkeit sortiert (Angabe in %) verschiedene Dienstleistungen angeordnet. In der rechten Spalte erfolgt diese Angabe für die Zukunft
Anmerkung: In der linken Spalte sind nach Wichtigkeit sortiert (Angabe in %) verschiedene Dienstleistungen angeordnet. In der rechten Spalte erfolgt diese Angabe für die Zukunft
Abbildung 14: Beispielhaftes Stärken-/Schwächen-Profil für Dienstleistungen
[in Anlehnung an: Hinterhuber (2004)]
28
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
4.3 Identifikation von Outsourcing-Kandidaten
Stärken-/Schwächen-Profile liefern eine Fülle
von Informationen, die eine sehr gute Diskussi-
onsbasis für Sourcing-Überlegungen bieten. Mit
Aussagen über die relative operative und stra-
tegische Bedeutung einzelner Leistungsprozes-
se bzw. -aktivitäten, Teilbereiche von Dienst-
leistungen oder ganzer Dienstleistungs-
komplexe können Alternativen für Sourcing-
Entscheidungen herausgearbeitet werden.
Als methodische Hilfen eignen sich dabei Port-
folio-Analysen. In Abbildung 15 ist ein Portfolio
zur Bewertung von Dienstleistungsaktivitä-ten und zur Ermittlung grundsätzlicher Sour-cing-Alternativen dargestellt:
So sollten z.B. Dienstleistungen, die stark zur
Differenzierung im Wettbewerb beitragen und
zudem von kritischer Bedeutung für die Ge-
schäftsprozesse sind (Quadrant III), unbedingt
im Unternehmen erbracht werden. Für Dienst-
leistungen hingegen, die für die Geschäftspro-
zesse eher unkritisch sind und die zudem kaum
zur Differenzierung beitragen (Quadrant I), stellt
Outsourcing eine sinnvolle Sourcing-Option dar.
Für die Quadranten II und IV lassen sich gene-
relle Handlungsempfehlungen kaum ableiten.
Hier bedarf es des sorgsamen Abwägens, ob
Leistungen ausgelagert oder im Unternehmen
behalten werden (selektives Sourcen) bzw. ob
sie eliminiert oder transferiert werden.
selektives selektives
SourcenSourcen
OutsourcenOutsourcen
InsourcenInsourcen
EliminierenEliminieren
oder Transferierenoder Transferieren
Beitrag der Dienstleistungsaktivitätzur Geschäftspositionierung
kaumdifferenzierend
differen-zierend
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IVwichtig
nützlich
Beitragder Dienst-leistungs-aktivitätzu den
Geschäfts-operationen
selektives selektives
SourcenSourcen
OutsourcenOutsourcen
InsourcenInsourcen
EliminierenEliminieren
oder Transferierenoder Transferieren
Beitrag der Dienstleistungsaktivitätzur Geschäftspositionierung
kaumdifferenzierend
kaumdifferenzierend
differen-zierenddifferen-zierend
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IVwichtig
nützlich
Beitragder Dienst-leistungs-aktivitätzu den
Geschäfts-operationen
Abbildung 15: Ermittlung von Sourcing-Optionen
29
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Bei der Beurteilung von (Out-)Sourcing-
Optionen sollten auch wahrscheinliche Entwick-
lungen im Unternehmensumfeld bedacht wer-
den. Ebenso können übergeordnete unterneh-
menspolitische Gesichtspunkte berücksichtigt
werden. So ist jede Entscheidung im Unter-
nehmen - insbesondere natürlich auch solche
weitreichenden Entscheidungen wie das Out-
sourcing von Unternehmensaktivitäten - auf
ihren Einfluss bzgl. folgender exemplarisch
ausgesuchter Gegebenheiten hin zu untersu-
chen:
• Ausnutzen von Synergiepotenzialen
Das Auslagern mehrerer Dienstleistungen
an einen Dienstleister senkt tendenziell die
Transaktionskosten. Zudem lassen sich da-
durch Prozesse oft vereinfachen und abkür-
zen.
• Differenzierung Unter bestimmten Bedingungen (z.B. Fort-
schritte in der Informations- und Kommuni-
kationstechnik) kann es sein, dass Dienst-
leistungen (z.B. ein bestimmter IT-Service),
die heute noch als unwichtig eingestuft wer-
den, schon morgen einen entscheidenden
Hebel zur Differenzierung im Wettbewerb
darstellen. In einem solchen Fall würden mit
einem Outsourcing potenzielle Wettbe-
werbsvorteile verschenkt werden.
• Imagepositionierung Das positive Image eines Dienstleisters
kann nützliche Ausstrahlungseffekte auf das
Bild des auslagernden/fremdbeziehenden
Unternehmens beim Kunden haben.
• Ausnutzen von Koalitionsmöglichkeiten Beziehen konkurrierende Unternehmen
Leistungen bei demselben Dienstleister, so
verhelfen sie ihm zu kostenwirksamen Men-
geneffekten, die ihnen als Preissenkungen
zugute kommen können. Durch das bewuss-
te Kooperationsverhalten der Konkurrenten
kommen diese in Genuss einer Art „Koaliti-
onsrente“. Sie hat eine ähnliche Wirkung wie
ein durch geheime Absprachen oder offiziel-
le Einkaufskooperationen erhaltener Preis-
nachlass.
• Ausnutzen von Marktchancen
Durch das Auslagern von Leistungsprozes-
sen können unter günstigen Bedingungen
nicht nur synergetische Wertschöpfungs-
partnerschaften entstehen, sondern auch
bessere Voraussetzungen für das Ausnut-
zen von Marktchancen sowie für die Ent-
wicklung von Märkten geschaffen werden
(Dienstleister als Brückenkopf für die Er-
schließung neuer Märkte).
4.4 Erste Bewertung potenzieller Outsourcing-Kandidaten
Hat sich ein Unternehmen einen Überblick über
die unternehmensintern erstellten Dienstleis-
tungen und die damit verbundenen Prozesse
verschafft, sollte eine erste Bewertung dersel-
ben erfolgen. Diese besteht aus einer groben
Ermittlung der operativen und strategischen
Bedeutung einer Dienstleistung für das Unter-
nehmen. Durch die umfassende Analyse inner-
halb dieser Grobbewertung wird ein Rahmen
für das weitere Vorgehen, insbesondere für die
detaillierte Bewertung der Dienstleistungen in
der Make-or-Buy-Phase, geschaffen.
Besonderes Gewicht bei der Feststellung der
strategischen wie auch der operativen Bedeu-
tung von Dienstleistungen kommt der Spezifität
30
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
31
einer Dienstleistung sowie der grundsätzlichen
Einstellung des Unternehmens zum Fremdbe-
zug von Dienstleistungen zu:
• Spezifität der Dienstleistung
Je unternehmensspezifischer eine Dienst-
leistung ist, desto schwieriger und aufwen-
diger wird i.d.R. ihre externe Beschaffung
sein. Eingefahrene Routinen und Schnittstel-
lenprobleme können sich als Erschwernisse
einer Zusammenarbeit mit dem externen
Partner erweisen.
• Grundsätzliche Argumente gegen einen Fremdbezug
Unter bestimmten Bedingungen wird oft trotz
positiver Ausprägung wichtiger Kriterien
(z.B. Kostenvorteil bei externem Bezug)
auch ohne weitere Detailuntersuchungen
schnell ersichtlich, dass bestimmte Dienst-
leistungen nicht extern bezogen werden soll-
ten. Das ist etwa dann der Fall, wenn eine
Dienstleistung das Kerngeschäft des Unter-
nehmens entscheidend unterstützt oder ein
wesentlicher Teil des Kerngeschäfts ist bzw.
in Zukunft ein solcher werden wird.
Für eine erste Grobbewertung ist das Zusam-
menstellen eines Kriterienkataloges nicht nur
hilfreich, sondern unabdingbar. Es ist zweck-
mäßig, die Kriterien aus den Leistungsanforde-
rungen der Kunden, den sog. kritischen Erfolgs-
faktoren, abzuleiten. Diese Aufgabe sollte von
einem funktions- bzw. abteilungsübergreifenden
Team durchgeführt werden. Damit ist gewähr-
leistet, dass Aspekte aus allen (relevanten)
Bereichen des Unternehmens Berücksichtigung
finden und eine möglichst große Wissensbasis
in die Bewertung einfließt.
Eine konkretere Bewertung kann mit Hilfe der
Nutzwertanalyse erfolgen. Hierbei werden
bereits mögliche Alternativen zu einer vom Un-
ternehmen erstellten Leistung berücksichtigt.
Da es sich in dieser Phase der Ist-Analyse noch
um eine sehr grobe Bewertung handelt, besteht
hier, ebenso wie bei der Stärken-/Schwächen-
Analyse, das Problem der Informationsverfüg-
barkeit bzgl. möglicher Alternativen (entweder
idealtypische Leistungen oder bereits am Markt
angebotene Leistungen). Dennoch reichen
i.d.R. die vorliegenden Informationen für eine
erste vergleichende Bewertung interner Leis-
tungserfüllungen aus. Ziel dieser Bewertung
muss es sein, ein nachvollziehbares und über-
prüfbares grobes Bild der eigenen Leistungs-
erstellung zu erhalten, das an bestehenden
sowie zu erwartenden Marktanforderungen
kritisch reflektiert wird und einen ersten Leis-
tungsvergleich widerspiegelt.
Im Folgenden wird, gestützt auf die Nutzwert-analyse, ein Beispiel für eine solche erste Be-
wertung von Dienstleistungen vorgestellt. Die
Nutzwertanalyse ermöglicht eine Bewertung
von Alternativen unter Berücksichtigung auch
solcher Kriterien, die sich nicht in quantitativ
messbaren Größen (z.B. Geldeinheiten) aus-
drücken lassen. Sie eignet sich somit für eine
erste „qualitative“ Bewertung. Bei dieser Alter-
nativenbewertung sollten bereits, ähnlich wie
bei der Stärken-/Schwächen-Analyse, Konkur-
renzdaten oder auch geschätzte Daten (soweit
vorhanden) Berücksichtigung finden. Die
grundsätzliche Vorgehensweise bei einer
Nutzwertanalyse lässt sich Abbildung 16 ent-
nehmen.
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Auswahl und Formulierung der Bewertungskriterien
Gewichtung der Bewertungskriterien
Ermittlung des Erfüllungsgrads pro Kriterium und Alternative
Nutzwertberechnung
Ergebnisdarstellung
1. Schritt
5. Schritt
4. Schritt
3. Schritt
2. Schritt
Auswahl und Formulierung der Bewertungskriterien
Gewichtung der BewertungskriterienGewichtung der Bewertungskriterien
Ermittlung des Erfüllungsgrads pro Kriterium und AlternativeErmittlung des Erfüllungsgrads pro Kriterium und Alternative
NutzwertberechnungNutzwertberechnung
ErgebnisdarstellungErgebnisdarstellung
1. Schritt
5. Schritt
4. Schritt
3. Schritt
2. Schritt
Abbildung 16: Grundsätzliche Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse
Das Verfahren kann sehr einfach angewandt
werden. Anspruchsvoll gestaltet sich allerdings
die Auswahl der relevanten Bewertungskriterien
und die Festlegung ihrer Gewichtungen. Gene-
rell gilt, dass Bewertungskriterien die kritischen
Erfolgsfaktoren der Leistungserstellung hinrei-
chend gut repräsentieren sollten. Da diese Er-
folgsfaktoren jeweils Marktanforderungen wi-
derspiegeln und diese sich in ihrer Zusammen-
setzung und Bedeutung verändern können,
bedürfen sie, je nach Geschwindigkeit und
Stärke der Marktveränderung, mehr oder weni-
ger kräftiger und systematischer Anpassungen.
Beispielhafte Bewertungskriterien sind etwa:
• Innovationspotenzial Steht die im Unternehmen erbrachte
Leistungerstellung auf einem vergleichba-
ren, besseren oder schlechteren technologi-
schen Stand als die extern am Markt ange-
botenen Leistungen? Verkörpert eine extern
bezogene Leistung einen höheren Innovati-
onsgrad und bietet sie ein Differenzierungs-
potenzial? Besitzt der externe Dienstleister
ein ausgeprägtes Image als Innovator, das
positive Ausstrahlungseffekte verspricht?
• Leistungsstärke und Zuverlässigkeit Auf Grundlage von Ergebnissen der Stär-
ken-/Schwächen-Analyse lassen sich ver-
gleichende Stärken-/Schwächen-Profile
erstellen. Als Kriterium für Leistungsstärke
und Zuverlässigkeit kommen etwa Quali-
tätskennziffern und Indikatoren der Liefer-
treue in Betracht.
• Kostenposition Kosten sind in vielen Situationen ein rele-
vantes Entscheidungskriterium. Unterneh-
men sollten deshalb ihre eigene Kostenposi-
tion genau kennen und über die ihrer Kon-
kurrenten Bescheid wissen. Beides ist nicht
immer der Fall. Unternehmen verstellen sich
durch unzureichende Kostenrechnungssys-
teme oft selbst den Blick auf ihre Kostensi-
tuation.
Schlüsse auf die Kostensituation externer
Leistungsersteller können aus Produkten
und Dienstleistungen sowie Absatzmengen
gezogen werden. Je spezifischer und kom-
plexer allerdings eine Leistung ist, desto
schwieriger wird es, hierüber Informationen
zu bekommen.
32
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• Marktfokus Zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von
Outsourcing-Vorhaben mag es wichtig sein,
ob der potenzielle Outsourcing-Partner ein
lokaler, regionaler oder globaler Anbieter ist.
Ein globaler Dienstleister kann möglicher-
weise den Zugang zu neuen Märkten er-
leichtern.
Nach der Spezifikation geeigneter Bewertungs-
kriterien sind diese gemäß ihrer Bedeutung zu
gewichten. Zunächst gilt formal, dass die Sum-
me der Gewichte immer „eins“ ergeben muss.
Als schwierig erweist sich insbesondere die
Festlegung von Gewichtungsfaktoren für quali-
tative Kriterien. Eine Hilfestellung bietet die
Methode des Paarvergleichs, mit der verschie-
dene Kriterien in eine Rangfolge gebracht wer-
den können. Dabei wird jedes Kriterium mit
jedem anderen Kriterium in Bezug auf seine
Wertigkeit verglichen. Ein entsprechendes
Formular zur Durchführung solcher Rangbil-
dungen ist in der untenstehenden Abbildung
abgebildet.
Paarvergleich: 0:2 1. Kriterium weniger wichtig als 2. Kriterium1:1 1. Kriterium gleich wichtig wie 2. Kriterium2:0 1. Kriterium wichtiger als 2. Kriterium
Zielkriterien 1 2 3 4 5 Punkte G (%)
Kriterium 1
Kriterium 2
Kriterium 3
Kriterium 4
Kriterium 5
Berechnungsformel:Gewichtungsfaktor Punkte des jeweiligen Kriteriums
Summe aller PunkteG = * 100
Zielkriterien 1 2 3 4 5 Punkte G (%)
Kriterium 1
Kriterium 2
Kriterium 3
Kriterium 4
Kriterium 5
Zielkriterien 1 2 3 4 5 Punkte G (%)
Kriterium 1
Kriterium 2
Kriterium 3
Kriterium 4
Kriterium 5
Paarvergleich: 0:2 1. Kriterium weniger wichtig als 2. Kriterium1:1 1. Kriterium gleich wichtig wie 2. Kriterium2:0 1. Kriterium wichtiger als 2. Kriterium
Paarvergleich: 0:2 1. Kriterium weniger wichtig als 2. Kriterium1:1 1. Kriterium gleich wichtig wie 2. Kriterium2:0 1. Kriterium wichtiger als 2. Kriterium
Berechnungsformel:Gewichtungsfaktor Punkte des jeweiligen Kriteriums
Summe aller PunkteG = * 100
Abbildung 17: Gewichtung der Kriterien durch Paarvergleich
In einem nächsten Schritt werden in einem
Berechnungsblatt für jedes Kriterium die Erfül-
lungsgrade eingetragen und mit den ermittelten
Gewichten multipliziert. Die Erfüllungsgrade
geben an, inwieweit eine (Dienst-)Leistung die
einzelnen Kriterien erfüllt. Sie reichen dabei
z.B. von 0 (gering, schlecht) bis 10 (hoch, gut).
33
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Gewichtungs-faktor G
Unternehmens-DienstleistungErfüllungsgrad * G
AlternativeA
Erfüllungsgrad * G
12345
∑ (=Nutzwert)
AlternativeB
Erfüllungsgrad * G
Zielkriterien Gewichtungs-faktor G
Unternehmens-DienstleistungErfüllungsgrad * G
AlternativeA
Erfüllungsgrad * G
12345
∑ (=Nutzwert)
AlternativeB
Erfüllungsgrad * G
Zielkriterien
Abbildung 18: Berechnungsblatt für die Nutzwertanalyse
Damit ist es möglich, einen Nutzwert für die
interne Leistungserstellung sowie für mögliche
externe Alternativen zu berechnen. Die erziel-
ten Ergebnisse, die zur besseren Anschaulich-
keit noch grafisch aufbereitet werden können,
dienen dann als Diskussions- und Entschei-
dungsgrundlage.
Das Ziel der Ist-Analyse besteht darin, über die
Ermittlung marktseitiger Leistungsanforderun-
gen erste Anhaltspunkte für die Vorteilhaftigkeit
und Notwendigkeit eines Outsourcing bestimm-
ter Leistungen zu gewinnen. Einen zusammen-
fassenden Überblick über die einzelnen dazu
empfohlenen Schritte vermittelt Abbildung 19:
Analyse des Unternehmens
und der Unternehmensumwelt
Analyse des Unternehmens
und der Unternehmensumwelt
Zusammenstellung eines Outsourcing Teams
Zusammenstellung eines Outsourcing Teams
Erste Bewertung bisher intern erstellter Dienstleistungen auf ihr
Outsourcing Potenzial
Erste Bewertung bisher intern erstellter Dienstleistungen auf ihr
Outsourcing Potenzial
Analyse des Unternehmens
und der Unternehmensumwelt
Analyse des Unternehmens
und der Unternehmensumwelt
Zusammenstellung eines Outsourcing Teams
Zusammenstellung eines Outsourcing Teams
Erste Bewertung bisher intern erstellter Dienstleistungen auf ihr
Outsourcing Potenzial
Erste Bewertung bisher intern erstellter Dienstleistungen auf ihr
Outsourcing Potenzial
Erste Bewertung bisher intern erstellter Dienstleistungen auf ihr
Outsourcing Potenzial
Erste Bewertung bisher intern erstellter Dienstleistungen auf ihr
Outsourcing Potenzial
Abbildung 19: Ablaufschema der Ist-Analyse
34
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
5 Make-or-Buy-Entscheidung
Ergebnis des vorangegangenen Abschnitts war
die Identifikation eines oder mehrerer Leis-
tungsfelder im Unternehmen als Problembe-
reich(e). Nun muss darüber befunden werden,
ob eine Auslagerung dieser Leistungen ange-
bracht ist. Dies ist jedoch keine einfache Ent-
scheidung zwischen Fremdvergabe oder Eigen-
fertigung. Insbesondere wenn es sich um Leis-
tungen handelt, die bedeutsame Interdepen-
denzen zu anderen betrieblichen Funktionen
besitzen, kann es sinnvoll sein, nicht auszula-
gern, sondern nach einer geeigneten Inhouse-
Lösung zu suchen. Daneben spielt für die Ent-
scheidung auch der strategische Kontext, in
dem die auszulagernden Leistungen stehen,
eine wesentliche Rolle. Verfolgt das outsour-
cende Unternehmen etwa eine Differenzie-
rungsstrategie, sollte neben Kostenaspekten
bspw. auch das Innovationspotenzial der mögli-
chen Dienstleister in die Vergabeüberlegungen
mit einbezogen werden. Die wesentlichen Ele-
mente einer Make-or-Buy-Entscheidung zeigt
Abbildung 20:
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• Die innerbetrieblichen Leistungsprozesse des Unternehmens sind erfasst
• Potenzielle Outsourcing-Bereiche wurden grob vorstrukturiert
• Die innerbetrieblichen Leistungsprozesse des Unternehmens sind erfasst
• Potenzielle Outsourcing-Bereiche wurden grob vorstrukturiert
Handhabung der Phase
Selektion der Leistungsprozesse in selbsterstellteund fremdbeziehbare Leistungen durch
• Identifikation der Kernkompetenzen des Unternehmens und ihre Zuordnung zu Schlüsselprozessen
• Überprüfung der übrigen Leistungsprozesse hinsichtlich der Vor- und Nachteile eines möglichen Outsourcing
Selektion der Leistungsprozesse in selbsterstellteund fremdbeziehbare Leistungen durch
• Identifikation der Kernkompetenzen des Unternehmens und ihre Zuordnung zu Schlüsselprozessen
• Überprüfung der übrigen Leistungsprozesse hinsichtlich der Vor- und Nachteile eines möglichen Outsourcing
Verwendete Instrumente
• Nutzwertanalyse• Portfolio-Analyse• Kostenrechnerische Verfahren• Finanzwirtschaftliche Methoden• Argumentenbilanz
• Nutzwertanalyse• Portfolio-Analyse• Kostenrechnerische Verfahren• Finanzwirtschaftliche Methoden• Argumentenbilanz
Ist - AnalyseIst - Analyse
Hilfsfragen
1. Sind die Kernkompetenzen im Unternehmen identifiziert?
2. Sind die Kernkompetenzen auch zukünftig von Bedeutung?
3. Besitzen die potenziellen Outsourcing-Kandidatenrelevante Kernkompetenzen?
4. Welche qualitativen und quantitativen Vor- und Nachteile birgt ein Outsourcing?
5. Welche Leistungen kommen demnach für ein Outsourcing in Frage?
1. Sind die Kernkompetenzen im Unternehmen identifiziert?
2. Sind die Kernkompetenzen auch zukünftig von Bedeutung?
3. Besitzen die potenziellen Outsourcing-Kandidatenrelevante Kernkompetenzen?
4. Welche qualitativen und quantitativen Vor- und Nachteile birgt ein Outsourcing?
5. Welche Leistungen kommen demnach für ein Outsourcing in Frage?
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• Die innerbetrieblichen Leistungsprozesse des Unternehmens sind erfasst
• Potenzielle Outsourcing-Bereiche wurden grob vorstrukturiert
• Die innerbetrieblichen Leistungsprozesse des Unternehmens sind erfasst
• Potenzielle Outsourcing-Bereiche wurden grob vorstrukturiert
Handhabung der Phase
Selektion der Leistungsprozesse in selbsterstellteund fremdbeziehbare Leistungen durch
• Identifikation der Kernkompetenzen des Unternehmens und ihre Zuordnung zu Schlüsselprozessen
• Überprüfung der übrigen Leistungsprozesse hinsichtlich der Vor- und Nachteile eines möglichen Outsourcing
Selektion der Leistungsprozesse in selbsterstellteund fremdbeziehbare Leistungen durch
• Identifikation der Kernkompetenzen des Unternehmens und ihre Zuordnung zu Schlüsselprozessen
• Überprüfung der übrigen Leistungsprozesse hinsichtlich der Vor- und Nachteile eines möglichen Outsourcing
Verwendete Instrumente
• Nutzwertanalyse• Portfolio-Analyse• Kostenrechnerische Verfahren• Finanzwirtschaftliche Methoden• Argumentenbilanz
• Nutzwertanalyse• Portfolio-Analyse• Kostenrechnerische Verfahren• Finanzwirtschaftliche Methoden• Argumentenbilanz
Ist - AnalyseIst - Analyse
Hilfsfragen
1. Sind die Kernkompetenzen im Unternehmen identifiziert?
2. Sind die Kernkompetenzen auch zukünftig von Bedeutung?
3. Besitzen die potenziellen Outsourcing-Kandidatenrelevante Kernkompetenzen?
4. Welche qualitativen und quantitativen Vor- und Nachteile birgt ein Outsourcing?
5. Welche Leistungen kommen demnach für ein Outsourcing in Frage?
1. Sind die Kernkompetenzen im Unternehmen identifiziert?
2. Sind die Kernkompetenzen auch zukünftig von Bedeutung?
3. Besitzen die potenziellen Outsourcing-Kandidatenrelevante Kernkompetenzen?
4. Welche qualitativen und quantitativen Vor- und Nachteile birgt ein Outsourcing?
5. Welche Leistungen kommen demnach für ein Outsourcing in Frage?
Abbildung 20: Überblick über die Make-or-Buy-Phase
35
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Im Folgenden wird ein zweistufiger Prozess zur
Entscheidungsvorbereitung vorgestellt, der
neben quantitativen Faktoren auch nicht-
quantitative Elemente berücksichtigt.
Die erste Stufe beinhaltet ein Verfahren zur
Identifikation von Kernkompetenzen, mit deren
Kenntnis sich ein Unternehmen aus der Ge-
samtheit aller Wertschöpfungsaktivitäten poten-
zielle Auslagerungskandidaten selektieren
kann. Mit der Feststellung der Kernkompeten-
zen und deren Einfluss auf die Leistungspro-
zesse können die Leistungs-Aufgaben im Un-
ternehmen in unbedingt selbst zu erstellende
sowie potenziell auslagerbare Leistungen
differenziert werden.
Die zweite Stufe, die eigentliche Make-or-Buy-
Entscheidung, gibt auf der Grundlage kosten-
rechnerischer und anderer nutzenbezogener
Überlegungen Aufschluss darüber, welche der als auslagerbar identifizierten Leistungen
schließlich selbst zu erstellen und welche
fremdzubeziehen sind [vgl. Scherm (1996)].
5.1 Die Kompetenzproblematik
Kernkompetenzen determinieren die Schlüssel-
prozesse der Wertschöpfung, und diese wie-
derum haben Einfluss auf die Produkte und
Dienstleistungen, mit denen Unternehmen sich
aus Sicht ihrer Kunden im Wettbewerb differen-
zieren. Die Entscheidung zwischen Eigenferti-
gung oder Fremdbezug von bestimmten Leis-
tungen bedingt somit zunächst eine Unter-
scheidung in zwingend unternehmensintern zu
erbringende Kernleistungen und in für eine
Fremdvergabe in Frage kommende Kann-
leistungen [vgl. Hahn, Hungenberg u.a. (1994);
Männel (1996)]. Die Nichtbeachtung der Kom-
petenzbasis eines Unternehmens kann zu gra-
vierenden Fehlentscheidungen beim Outsour-
cing führen, welche sogar die Existenz des
Unternehmens bedrohen können. Andererseits
kann eine zu große Leistungstiefe zu einer
Überforderung oder Verzettelung der Kompe-
tenzen führen sowie die strategische Beweg-
lichkeit des Unternehmens behindern und damit
seine Wettbewerbsfähigkeit schwächen. Eine
gründliche Bestandsaufnahme der Kernkompe-
tenzen eines Unternehmens ist folglich unum-
gänglich.
Im Rahmen dieses Leitfadens soll daher das für
eine erfolgversprechende Outsourcing-
Entscheidung bedeutsame Konzept der Kern-
kompetenzen [vgl. Prahalad, Hamel (1991);
Rasche (1994); Zahn (1996)] kurz vorgestellt
werden. Die dabei gemachten Aussagen sind
primär vor dem Hintergrund der Make-or-Buy-
Entscheidung im Rahmen von Outsourcing-
Überlegungen zu sehen und weniger als detail-
lierte Erläuterung der Kompetenz-Problematik
zu verstehen.
Die folgende Darstellung ist auf drei Aspekte
des Kernkompetenzkonzepts fokussiert: die
Merkmale und Arten von Kernkompetenzen, die
Identifikation von Kernkompetenzen und ihre
Bewertung.
5.1.1 Was sind Kernkompetenzen?
Kernkompetenzen sind eine Kombination aus
sich gegenseitig ergänzenden und unterstüt-
zenden Fähigkeiten und Wissensbeständen,
die ein Unternehmen in die Lage versetzen,
Schlüsselprozesse der Wertschöpfung auf
„Weltklasseniveau“ zu beherrschen und Kun-
den überlegenen Mehrwert zu bieten. Kern-
36
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
kompetenzen sind hierarchisch aufgebaut. Den
Grundstock bilden mitarbeiter- bzw. teamspezi-
fische Fertigkeiten und Fähigkeiten [vgl. Pra-
halad, Hamel (1991), Welge, Al-Laham (2003),
Fearns (2004). Sie entstehen durch die Akku-
mulation von Wissen, durch Erfahrung und
Lernprozesse. Es lassen sich unterscheiden:
• personelle Kompetenzen, d.h. Fähigkeiten
und Fertigkeiten der Mitarbeiter;
• Unternehmenskompetenzen, z.B. weiche
Aktivposten wie Image, Wissensbasen o.ä.;
• Technologie-/Prozesskompetenzen,
bspw. die Beherrschung von Produktions-
prozessen;
• Managementkompetenzen, d.h. Führungs-,
Organisations-, und Koordinationskompe-
tenz;
• operative Steuerungskompetenz, die sich
in der exzellenten Realisierung von Zeit-,
Kosten- und Qualitätszielen manifestiert,
sowie
• strategische Erneuerungskompetenz, die
in der Fähigkeit zur kreativen Unter-
nehmenserneuerung zum Ausdruck kommt.
Neben solchen Kompetenzen werden zuweilen
noch andere, intangible Ressourcen, sog. wei-
che Vermögenswerte (Assets), wie z.B. Mar-
ken, Patente, Urheberrechte, spezielle Informa-
tionsdatenbanken und dgl. sowie tangible Res-
sourcen in Gestalt materieller Vermögenswerte
zu den Elementen von Kernkompetenzen ge-
rechnet [vgl. Hall (1993)]. Allerdings ist vor ei-
ner allzu extensiven Begriffsinterpretation zu
warnen. Sie trägt eher dazu bei, das Konzept
der Kernkompetenzen zu verwässern, anstatt
es praktikabler zu machen. Wenn alles, was
den Anschein von Stärke vermittelt, bereits als
potenzielle Kompetenz bezeichnet wird, dann
verkommt die Behandlung der Kompetenzprob-
lematik zu einer „Übung des guten Gefühls“
[Collis, Montgomery (1995)].
Den Zusatz „Kern“ verdienen Kompetenzen
dann, wenn sie
• den Kunden einen überlegenen (Zusatz-) Nutzen stiften,
• sich zur Differenzierung im Wettbewerb eignen,
• die Grundlage für ein breites Spektrum von Produkten bilden,
• schwierig zu imitieren sind,
• Tore zu neuen Märkten aufschließen können und sich dazu eignen,
• bestehende Kompetenzvorteile konkur-rierender Unternehmen zu schwächen oder zu zerstören.
Charakteristisch für Kernkompetenzen ist ihre
Dynamik: Erst mit der ständigen Weiterentwick-
lung, Rekonfiguration und Nutzung lassen sich
Potenziale für die Unternehmensentwicklung
erschließen.
Die Kernkompetenzen bilden ein in Wechselbe-
ziehungen stehendes System, das sich unter-
gliedern lässt in:
• technologiebezogene Kernkompetenzen.
Sie erlauben es Unternehmen etwa, ver-
schiedene Produktionsfertigkeiten und
-technologien zu integrieren. So gelingt es
bspw. der DaimlerChrysler AG immer wie-
der, Maßstäbe im Bereich der Insassensi-
cherheit bei Automobilen zu setzen;
37
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• marktzugangsbezogene Kernkompeten-zen, die z.B. in überlegenen Marketing- oder
Vertriebsfähigkeiten von Unternehmen wie
Microsoft oder Coca Cola zum Ausdruck
kommen;
• verlässlichkeitsbezogene Kernkompeten-zen. Sie ermöglichen Unternehmen bspw.
eine schnellere Produktentwicklung durch
Anwendung überlegener Konzepte. So prak-
tizierte bspw. Honda schon sehr früh ein Si-
multaneous Engineering zur Verkürzung der
„time to market“.
• funktionsbezogene Kernkompetenzen,
mit deren Hilfe besonders funktionstüchtige
Produkte mit hohem Kundennutzen realisiert
werden können. Die Firma Apple bspw. war
mit ihrer bedienungs- und anwenderfreundli-
chen Benutzeroberfläche ein Wegbereiter
moderner Softwareprodukte. Die Kernkom-
petenz von SWATCH hingegen liegt weniger
in der rein technischen Funktionalität, son-
dern bezieht sich auf die ästhetische Quali-
tät der Produkte. Sie besteht aus einer
Kombination von Automatisierungstechnolo-
gie, Design und Marketing. Die technische
Funktionalität der SWATCH-Armbanduhren
stellt eine Grundvoraussetzung für den Ein-
tritt in den Wettbewerb dar; „begeistert“ wer-
den SWATCH-Kunden jedoch von der äs-
thetischen Funktionalität [vgl. Hinterhuber
u.a. (2003)].
5.1.2 Die Identifikation von Kernkompetenzen
Die Eigenschaften von Kernkompetenzen ha-
ben überwiegend qualitativen Charakter. Hierin
ist auch die besondere Schwierigkeit ihrer Iden-
tifikation zu sehen. Es empfiehlt sich daher,
Kernkompetenzen mit Hilfe eines mehrstufigen,
interaktiven und funktionsübergreifenden Ana-
lyseprozesses zu identifizieren [vgl. Edge u.a
(1995); Hinterhuber, Stuhec (1997), Krüger,
Homp (1997), Zahn (1995)].
Zunächst ist eine kritische Bestandsaufnahme
der Kernkompetenzen im Unternehmen uner-
lässlich. Problematisch ist, dass Kernkompe-
tenzen gewöhnlich nicht offensichtlich und
selbst im eigenen Unternehmen häufig unbe-
kannt sind. Nach einer Art von „Reverse Engi-
neering“ sollten deshalb zuerst eine Umsatz-
und Ertragsanalyse durchgeführt und „starke“
Produkte oder Dienstleistungen von „schwa-
chen“ getrennt werden. Erfolgreiche bzw. künf-
tig erfolgversprechende Produkte und Leistun-
gen können daraufhin weiter in die ihnen
zugrunde liegenden Technologien, Fähigkeiten,
Prozesse usw. zerlegt werden. Diese Analyse
der Erfolgsursachen bringt die Kompetenzen
und Kernkompetenzen zum Vorschein. Die
gewonnenen Ergebnisse können daneben auch
zur Überprüfung der „schwachen“ Produkte
verwendet werden. Sind ihre Schwächen kom-
petenzbedingt, können sie durch gezielte Maß-
nahmen zur Kompetenzverbesserung ggf. zu
„starken Produkten“ gemacht werden. Andern-
falls sollten sie aus dem Produktprogramm
genommen werden.
Sofern Schlüsselpersonen als Kompetenzträger
ausgemacht werden können, sollte die Be-
standsaufnahme auch eine Diskussion mit ih-
nen umfassen. Diese hilft, neue oder ergän-
38
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
39
zende Eindrücke über die vorhandenen Poten-
ziale zu gewinnen. Dadurch können u.U. Fähig-
keiten und Fertigkeiten festgestellt werden, die
sich nicht aus den Produkten ableiten lassen
[vgl. Hinterhuber u.a. (2003)].
Damit die Analyse der Kernkompetenzen nicht
zu einer rein unternehmensinternen „Nabel-
schau“ verkommt, sollte sie auch die Wahr-
nehmungen der wichtigsten Stakeholder des
Unternehmens beinhalten. Kritischer Punkt
dabei ist die Auswahl der richtigen Gesprächs-
partner. Um diese zu identifizieren, kann auf die
Analyse der Unternehmensumwelt, die bereits
im Rahmen der Ist-Analyse durchgeführt wurde,
zurückgegriffen werden. Anschließend werden
die Kontakte im Hinblick auf ihre Bedeutung
gewichtet und so die bedeutendsten externen
Betroffenen ausgewählt. So überprüft ein gro-
ßer Mineralölkonzern sein Image und die Quali-
tät der Geschäftsführung regelmäßig durch
Gespräche mit Fachleuten am Kapitalmarkt und
erhebt die Einschätzung des Unternehmens
aus Sicht seiner Geschäftspartner [vgl. Hin-
terhuber u.a. (2003); Krüger, Homp (1997)].
Dem Verständnis für die Bedeutung von Kern-
kompetenzen dient eine Analogie zum Baum.
Ebenso wie ein Baum von seinen Wurzeln her
wächst, so entwickelt sich ein Unternehmen
aus seinen Kernkompetenzen heraus [vgl. Pra-
halad, Hamel (1991), Zahn (1992)]. Die Krone
des Baums und seine Früchte stehen entspre-
chend für die am Markt angebotenen Produkte
und Dienstleistungen, was die folgenden Bei-
spiele in Abbildung 21 verdeutlichen:
Unternehmen
Produkte
Kernkompetenzen
Sony Honda 3M Swatch Toshiba/Sharp
Miniaturi-sierung
Motorenbau VerarbeitungvonKlebstoffen,Substraten,neuenMaterialien
Design
Kommer-zialisierung
Fertigung
TechnologieFlach-LCD´s
Post-It-Haftzettel
Klebestreifenan Windeln
Disketten,...
Uhren
Brillen
Telefone
Laptop-bildschirme
Flachbildschirm
Walkman
MP3-Walkman
Mini-TV
Kameras
Spiele-konsolen
Autos
Motoräder
Rasenmäher
Generatoren
Unternehmen
Produkte
Kernkompetenzen
Sony Honda 3M Swatch Toshiba/Sharp
Miniaturi-sierung
Motorenbau VerarbeitungvonKlebstoffen,Substraten,neuenMaterialien
Design
Kommer-zialisierung
Fertigung
TechnologieFlach-LCD´s
Post-It-Haftzettel
Klebestreifenan Windeln
Disketten,...
Uhren
Brillen
Telefone
Laptop-bildschirme
Flachbildschirm
Walkman
MP3-Walkman
Mini-TV
Kameras
Spiele-konsolen
Autos
Motoräder
Rasenmäher
Generatoren
Abbildung 21: Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen und Produkten
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
5.1.3 Die Bewertung von Kernkompetenzen
Die Erfassung und Explizierung von Kernkom-
petenzen eines Unternehmens ist ein sehr sub-
jektiver und wenig trennscharfer Prozess. Eine
genaue Unterscheidung nach Kompetenzen
und Kernkompetenzen ist vielfach nicht ohne
weiteres möglich. Es ist deshalb zwingend er-
forderlich, die identifizierten (Kern-) Kompeten-
zen zu bewerten. Auch dies ist keine leichte
Aufgabe, da eine Bewertung oft nicht nach
quantitativen Kriterien erfolgen kann, sondern
lediglich auf Basis qualitativer Kriterien, vielfach
sogar auf „Gefühl“ und Intuition beruhend, vor-
genommen werden muss. Im Rahmen des vor-
liegenden Leitfadens wird ein schematisiertes
Verfahren [vgl. Edge u.a (1995); Hinterhuber,
Stuhec (1997); Stanke (1995)] vorgeschlagen,
das jedoch mehr als Groborientierung denn als
genaue Anleitung zu verstehen ist. Das Ziel des
Verfahrens besteht darin, die Kompetenzen
eines Unternehmens hinsichtlich ihrer Qualität und ihrer Erfolgsbedeutung zu beurteilen, mit
Hilfe eines Portfolios Aussagen über deren
Zugehörigkeit zu den eigentlichen Kernkompe-
tenzen des Unternehmens zu machen und
schließlich mögliche Outsourcing-Kandidaten
zu selektieren.
5.1.3.1 Die Ermittlung der Qualität von Kernkompetenzen
Die Kriterien, die für eine Beurteilung der Quali-
tät von Kernkompetenzen herangezogen wer-
den können, bilden die jeweiligen, bereits in der
Definition angeklungenen markt- und unter-
nehmensseitigen Anforderungen an Kernkom-
petenzen. Die unternehmensindividuelle Spezi-
fität der Kernkompetenzen führt jedoch dazu,
dass kein allgemein gültiger Kriterienkatalog
erstellt werden kann. Im Anschluss sind einige
der wichtigsten und häufigsten Charakteris-tika näher beschrieben [vgl. Prahalad, Hamel
(1991), Barney (2002), Theuvsen (2001), Nas-
ner (2004)]:
• firmenspezifische Entstehung. Eine Kern-
kompetenz sollte im Rahmen organisationa-
ler Lernprozesse im eigenen Unternehmen
entstanden und für andere Unternehmen
deshalb nicht oder nur schwierig zu verwen-
den sein.
• Geschäfts- und Innovationspotenzial. Eine bzw. das Zusammenwirken mehrerer
(Kern-)Kompetenzen sollte Potenziale zur
Erschließung neuer Märkte und zur Generie-
rung von Innovationen bieten. Dabei muss
sowohl das wirtschaftliche wie auch das
technische Potenzial Berücksichtigung fin-
den. Sony etwa brachte unter Anwendung
seiner Kernkompetenz „Miniaturisierung“ so
innovative und erfolgreiche Produkte wie
den Walkman und den Mini-Camcorder auf
den Markt.
• Verwendungshäufigkeit. Der Nutzen einer
Kompetenz hängt neben dem Innovations-
potenzial auch wesentlich von der Häufigkeit
ihrer Anwendung im Unternehmen ab. Sie
sollte nicht „eingesperrt“, sondern abtei-
lungs-, funktions-, bereichs- und geschäfts-
feldübergreifend eingesetzt werden. So be-
sitzt die Firma 3M bspw. eine Kernkompe-
tenz im Beschichten und Verbinden ver-
schiedenartiger Materialoberflächen, was
sich u.a. in so verschiedenen Produkten wie
Post-it-Klebern, Klebeverschlüssen von Ba-
bywindeln oder Folien niederschlägt.
40
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• Stimmigkeit mit den unternehmerischen Rahmenbedingungen. Diese Eigenschaft
stellt v.a. auf die Kultur und die strategische
Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens
ab. Kernkompetenzen bzw. deren Entwick-
lung müssen in den Gesamtkontext des Un-
ternehmens passen und dürfen keine isolier-
te strategische Initiative darstellen.
• Komplementarität. In enger Verbindung zu
der oben angeführten Stimmigkeit mit den
unternehmerischen Rahmenbedingungen
einer Kompetenz steht auch deren interne
Stimmigkeit. Kompetenzen sollten sich un-
tereinander ergänzen und nicht kontrapro-
duktiv wirken.
• Einzigartigkeit. Ein wichtiges Charakteristi-
kum einer Kernkompetenz ist ihre Einzigar-
tigkeit. Ist sie in gleicher Form bei mehreren
Konkurrenten vorhanden, besteht kein Wett-
bewerbsvorteil mehr. Die Kompetenz stellt in
diesem Fall nur die notwendige Bedingung
dar, um am Wettbewerb teilnehmen zu kön-
nen, schafft aber noch keinen spezifischen
Kundennutzen.
• Kundennutzen. Eine Kernkompetenz sollte
nicht nur möglichst einzigartig sein, sie muss
gleichzeitig auch einen wesentlichen Beitrag
zum Kundennutzen und damit zur Wettbe-
werbsdifferenzierung liefern, indem sie zu
den kaufentscheidenden Leistungsmerkma-
len einer Dienstleistung bzw. eines Produk-
tes beiträgt. Besteht kein Bezug zwischen
Geschäft und Kompetenz, kann sie keinen
Erfolgsbeitrag leisten. Die Computer von
Apple etwa heben sich durch eine beson-
ders große Benutzerfreundlichkeit von de-
nen der Konkurrenz ab. Eine Steigerung des
Kundennutzens kann aber auch durch eine
hervorragende Prozessbeherrschung erzielt
werden. Obwohl nicht direkt von Kunden
wahrgenommen, können die daraus resultie-
renden Vorteile bspw. über attraktivere Prei-
se oder besonders kurze Entwicklungszeiten
an die Kunden weitergegeben werden.
• Nachahmbarkeit. Hier sind die zwei Aspek-
te der relativen und absoluten Imitierbarkeit
von Bedeutung: Kernkompetenzen müssen
zum einen dahingehend bewertet werden,
ob sie überhaupt nachzuahmen sind; zum
anderen ist der monetäre und zeitliche Auf-
wand, mit dem ein Wettbewerber eine Kom-
petenz akquirieren kann, in Betracht zu zie-
hen.
• Substituierbarkeit. Dieses Kriterium be-
rücksichtigt die Dauerhaftigkeit einer Kern-
kompetenz. Je nach Positionierung im Le-
benszyklus ist eine Kompetenz mehr oder
weniger anfällig, substituierbar und damit
der Gefahr ausgesetzt, obsolet zu werden.
Sind die jeweils relevanten Kriterien identifiziert,
können sie anschließend gewichtet und auf
eine spezifische Kernkompetenz angewendet
werden. Als Ergebnis erhält man den Ausprä-
gungsgrad des Nutzens einer Kernkompetenz.
Am zweckmäßigsten erfolgt dieses Vorgehen
mit Hilfe einer Nutzwertanalyse, die umseitig
beispielhaft beschrieben ist.
Nur wenigen Unternehmen gelingt es, in mehr
als fünf oder sechs grundlegenden Kompe-
tenzen führend zu sein. Wer auf eine Liste mit
20 oder 30 verschiedenen Fähigkeiten kommt,
hat damit gewöhnlich noch keine Kernkompe-
tenzen bestimmt. In einem solchen Fall sollte
versucht werden, verschiedene Fähigkeiten zu
bündeln und diese dann kritisch bzgl. ihrer Zu-
gehörigkeit zu wirklich marktrelevanten Kern-
41
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
42
kompetenzen zu hinterfragen [vgl. Prahalad,
Hamel (1991)].
Die folgenden Ausführungen beschränken sich
aufgrund der bereits ausführlich erfolgten Erläu-
terungen auf das Beispiel einer Nutzwertanaly-
se mit den oben genannten, generellen Krite-
rien für eine Kernkompetenz. Die in der
Abbildung 22 vorgenommenen Gewichtungen
stellen nur Beispiele dar. Sie müssen je nach
Unternehmen, Märkten, Branchen, individuellen
Einschätzungen etc. entsprechend angepasst
werden.
Firmenspezifische Entstehung
Geschäfts- und Innovationspotenzial
Verwendungshäufigkeit
Stimmigkeit mit den Rahmenbedingungen
Komplementarität
Einzigartigkeit
Kundennutzen
Nachahmbarkeit
Substituierbarkeit
gewichteter Kompetenzwert
Ranking
Kernkompetenzen(KK)
Kriterien
Gewichte(Bsp.)
KK1 KK2 KK...
0,02
0,10
0,06
0,04
0,08
0,15
0,20
0,20
0,15
1,00
Kernkompetenzen(bewertet hinsichtlich
ihrer Kompetenzstärke)
gesammelte (Kern-)Kompetenzen
Firmenspezifische Entstehung
Geschäfts- und Innovationspotenzial
Verwendungshäufigkeit
Stimmigkeit mit den Rahmenbedingungen
Komplementarität
Einzigartigkeit
Kundennutzen
Nachahmbarkeit
Substituierbarkeit
gewichteter Kompetenzwert
Ranking
Kernkompetenzen(KK)
Kriterien
Gewichte(Bsp.)
KK1 KK2 KK...
0,02
0,10
0,06
0,04
0,08
0,15
0,20
0,20
0,15
1,00
Kernkompetenzen(bewertet hinsichtlich
ihrer Kompetenzstärke)
gesammelte (Kern-)Kompetenzen
Abbildung 22: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Qualität von Kernkompetenzen
Mit dieser Evaluierungsmethodik kann die Qua-lität, d.h. die Stärke einer Kernkompetenz
ermittelt werden. Allerdings fokussiert diese
Betrachtungsweise nur die gegenwärtigen
Kompetenzen einer Unternehmung und ver-
nachlässigt ihr Erfolgspotenzial in einer dyna-
mischen Entwicklung der Umwelt. Es ist des-
halb zu fragen, ob und inwieweit die Kernkom-
petenzen mit den höchsten Nutzwerten auch
dauerhaft sind oder von der turbulenten Ent-
wicklung der Märkte mehr oder weniger schnell
überholt werden.
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
5.1.3.2 Die Ermittlung künftiger Erfolgspo-tenziale von Kompetenzen
Um die Entscheidung über das Outsourcing
bestimmter Leistungen oder Prozesse auch
hinsichtlich ihrer künftigen Bedeutung kritisch
zu hinterfragen, empfiehlt es sich, in einem
weiteren Schritt eine Analyse anhand künftiger
Erfolgsfaktoren durchzuführen und die Ergeb-
nisse über gegenwärtig und künftig relevante
Kompetenzen abzugleichen. Hierzu eignet sich
die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren [vgl.
Rockart (1979)]. Die Grundidee dieses Verfah-
rens besteht darin, dass für jedes Unterneh-
men in jedem seiner Marktsegmente einige wenige, jeweils unterschiedliche Erfolgsfak-toren existieren, die über Erfolg und Misserfolg
entscheiden. „Kritische Erfolgsfaktoren“ sagen
aus, was getan werden muss, damit sich ein
Erfolg einstellt. Oder anders ausgedrückt: Wer-
den Leistungsmerkmale, die den Charakter
kritischer Erfolgsfaktoren haben, nicht erfüllt,
bleibt der (Markt-)Erfolg aus. Beispiele hierfür
finden sich - bezogen sowohl auf Produktions-
als auch auf Dienstleistungsunternehmen - in
untenstehenden Abbildungen 23 und 24.
Kritische Erfolgsfaktoren bei Produkten(dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie)
Kritische Erfolgsfaktoren Maßgrößen
Qualität VerarbeitungQualitätskonstanzLebensdauerGarantieGeräumigkeit
Preis KaufpreisInstandhaltungskostenWiederverkaufswert
Zeit LieferzeitModellzyklenNeuheitsgrad
Technik LeistungVerbrauchUmweltschutz/-schonung
Service ErsatzteilversorgungKundenbetreuungServiceintervalle
Sonstige Faktoren DesignSicherheitKomfortFunktionalität
Kritische Erfolgsfaktoren bei Produkten(dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie)
Kritische Erfolgsfaktoren Maßgrößen
Qualität VerarbeitungQualitätskonstanzLebensdauerGarantieGeräumigkeit
Preis KaufpreisInstandhaltungskostenWiederverkaufswert
Zeit LieferzeitModellzyklenNeuheitsgrad
Technik LeistungVerbrauchUmweltschutz/-schonung
Service ErsatzteilversorgungKundenbetreuungServiceintervalle
Sonstige Faktoren DesignSicherheitKomfortFunktionalität
Abbildung 23: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Produktionsunternehmens
43
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Gesamtzahl und durchschnittlicheAnzahl der Schulungen
Anzahl der Servicedienstleistungen
Kritische Erfolgsfaktoren bei Dienstleistungen(dargestellt am Beispiel des Einzelhandels)
Kritische Erfolgsfaktoren Maßgrößen
Sortiment Anzahl der HerstellerAnzahl der ausgestellten WarenHerstellerkonzentrationAusstellungsfläche
Service
Preis KaufpreisAnzahl der Sonderaktionen
Geschäftslage Anzahl der ParkmöglichkeitenNähe zum ZentrumRenovierungs- und Instandhaltungs-ausgaben
Personal
Beschäftigtenzahl in diesem Sektor
Werbung Werbekosten (in % des Umsatzes)Schaufensterdekoration
Gesamtzahl und durchschnittlicheAnzahl der Schulungen
Anzahl der Servicedienstleistungen
Kritische Erfolgsfaktoren bei Dienstleistungen(dargestellt am Beispiel des Einzelhandels)
Kritische Erfolgsfaktoren Maßgrößen
Sortiment Anzahl der HerstellerAnzahl der ausgestellten WarenHerstellerkonzentrationAusstellungsfläche
Service
Preis KaufpreisAnzahl der Sonderaktionen
Geschäftslage Anzahl der ParkmöglichkeitenNähe zum ZentrumRenovierungs- und Instandhaltungs-ausgaben
Personal
Beschäftigtenzahl in diesem Sektor
Werbung Werbekosten (in % des Umsatzes)Schaufensterdekoration
Gesamtzahl und durchschnittlicheAnzahl der Schulungen
Anzahl der Servicedienstleistungen
Kritische Erfolgsfaktoren bei Dienstleistungen(dargestellt am Beispiel des Einzelhandels)
Kritische Erfolgsfaktoren Maßgrößen
Sortiment Anzahl der HerstellerAnzahl der ausgestellten WarenHerstellerkonzentrationAusstellungsfläche
Service
Preis KaufpreisAnzahl der Sonderaktionen
Geschäftslage Anzahl der ParkmöglichkeitenNähe zum ZentrumRenovierungs- und Instandhaltungs-ausgaben
Personal
Beschäftigtenzahl in diesem Sektor
Werbung Werbekosten (in % des Umsatzes)Schaufensterdekoration
Abbildung 24: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens
Um die jeweiligen kritischen Erfolgsfaktoren
identifizieren zu können, bedarf es Analysen
der jeweiligen Branche, ihrer Märkte und Seg-
mente. Basierend auf diesen Analysen werden
die Faktoren ausgewählt, bei denen ein Einfluss
auf den künftigen Gewinn bzw. die künftigen
Gewinnpotenziale gesehen wird. Das Beispiel
für ein Raster zur Erfolgsfaktorenanalyse ist in
der folgenden Abbildung skizziert:
Erfolgs-
Produkt-gruppe
Bedeutungheute
Beurteilunggegenüber
Wettbewerbern
Tendenz derBedeutungs-entwicklung
StrategischePriorität ausKundensicht
StrategischePrioritäten-
setzung
faktoren gering mittel hoch gleich besser gering mittel hoch gering mittel hoch gering mittel hoch
1 2 3 -2 0 2 1 2 3 1 2 3 1 2 3
VerarbeitungQualitätskonstanz
Qualität LebensdauerGarantieGeräumigkeitKaufpreis
Preis Instandh. KostenWiederverkaufLieferzeit
Zeit Modellzyklen/NeuheitsgradLeistung
Technik VerbrauchUmweltschutzErsatzteilversorg.
Service KundenbetreuungServiceintervalleDesign
Sonstige SicherheitFaktoren Komfort
Funktionalität
schlechter
Erfolgs-
Produkt-gruppe
Bedeutungheute
Beurteilunggegenüber
Wettbewerbern
Tendenz derBedeutungs-entwicklung
StrategischePriorität ausKundensicht
StrategischePrioritäten-
setzung
faktoren gering mittel hoch gleich besser gering mittel hoch gering mittel hoch gering mittel hoch
1 2 3 -2 0 2 1 2 3 1 2 3 1 2 3
VerarbeitungQualitätskonstanz
Qualität LebensdauerGarantie
VerarbeitungQualitätskonstanz
Qualität LebensdauerGarantieGeräumigkeitKaufpreis
Preis Instandh. Kosten
GeräumigkeitKaufpreis
Preis Instandh. KostenWiederverkaufLieferzeit
Zeit Modellzyklen/Neuheitsgrad
WiederverkaufLieferzeit
Zeit Modellzyklen/NeuheitsgradLeistung
Technik VerbrauchUmweltschutz
LeistungTechnik Verbrauch
UmweltschutzErsatzteilversorg.
Service KundenbetreuungServiceintervalle
Ersatzteilversorg.Service Kundenbetreuung
ServiceintervalleDesign
Sonstige SicherheitFaktoren Komfort
DesignSonstige SicherheitFaktoren Komfort
FunktionalitätFunktionalität
Istzustand Sollzustand Istzustand = Sollzustand
schlechter
Istzustand = SollzustandIstzustand Sollzustand
Abbildung 25: Raster zur Erfassung der künftigen Erfolgsfaktoren (am Beispiel der Automobilindustrie)
44
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Das Konzept der „kritischen Erfolgsfaktoren“
kann hierarchisch, analog einem finanzwirt-
schaftlichen Kennzahlensystem, strukturiert
werden, wie in Abbildung 25 veranschaulicht.
Auf diese Weise lassen sich auf den verschie-
denen Unternehmensebenen Stellschrauben
zur Beeinflussung der kritischen Erfolgsfaktoren
ermitteln. Dies ist insofern von Bedeutung, als
der einzelne Mitarbeiter sehen kann, was er tun
muss, damit sein Leistungsbeitrag ein Beitrag
zur Kundenbefriedigung wird.
Die Ergebnisse der beiden Analysen - Kern-
kompetenzen und kritische Erfolgsfaktoren bzw.
deren Maßgrößen - können in einer Matrix, wie
unten dargestellt, gegenübergestellt werden.
Die Gewichtung der kritischen Erfolgsfaktoren
lässt sich anhand der Ergebnisse, die in der
Spalte „Strategische Prioritätensetzung“ des in
Abbildung 25 vorgestellten Rasters abzulesen
sind, durchführen. So ist zu beurteilen, inwie-
weit die Kompetenzen des Unternehmens mit
den Anforderungen der Märkte übereinstimmen
und wie dauerhaft die ermittelten Kernkompe-
tenzen sind.
Die Ergebnisse der beiden Nutzwertanalysen
ermöglichen es, im nächsten Schritt Empfeh-
lungen zum Outsourcing bzw. zur Fortführung
der Eigenerstellung bestimmter Leistungen
oder Prozesse zu geben.
gesammelte Kernkompetenzen
Kernkompetenzen(KK) Gewichte
(Bsp.)KK1 KK2 KK...
Qualität
Preis
Zeit
Technik
Service
Sonstige Faktoren
0,12
0,10
0,26
0,24
0,13
0,15
1,00
dauerhafte Kernkompetenzen(bewertet hinsichtlich ihrer Dauerhaftigkeit)
KritischeErfolgs-faktoren (KEF)
gesammelte Kernkompetenzen
Kernkompetenzen(KK) Gewichte
(Bsp.)KK1 KK2 KK...
Qualität
Preis
Zeit
Technik
Service
Sonstige Faktoren
0,12
0,10
0,26
0,24
0,13
0,15
1,00
dauerhafte Kernkompetenzen(bewertet hinsichtlich ihrer Dauerhaftigkeit)
KritischeErfolgs-faktoren (KEF)
Abbildung 26: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Dauerhaftigkeit von Kernkompetenzen
45
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
5.1.4 Das Portfolio der Kernkompetenzen
Zur Ableitung von Handlungsempfehlungen
hinsichtlich der Eigenfertigung bzw. des Fremd-
bezugs von Leistungen/Prozessen müssen
zunächst die Resultate der in den Abschnitten
5.1.3.1 sowie 5.1.3.2 vorgenommenen Bewer-
tungen zusammengeführt werden. Das geeig-
netste Instrument dafür ist ein Portfolio, das
verschiedene Handlungsoptionen aufzeigt.
5.1.4.1 Portfoliodarstellung
Das Portfolio ist in vier Quadranten eingeteilt, in
denen die im ersten Schritt gesammelten Kern-
kompetenzen positioniert werden können. Wäh-
rend auf der Abszisse die „Qualität der Kern-
kompetenz“ aufgetragen ist, kann an der Ordi-
nate die „Dauerhaftigkeit der Kernkompeten-
zen“ abgelesen werden.
Dauerhaftigkeit der Kernkom-
petenzen
Qualität der Kernkompetenzen
niedrig hoch
KK2
KK3
KK1
KK4
beispielhafte Positionierung der Kernkompetenzen
hoch
niedrig
KKx
KernkompetenzKernkompetenz--
LLüückencken
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IV
eigentlicheeigentliche
KernkompetenzKernkompetenz
KernkompetenzKernkompetenz--
SchwSchwäächenchenKernkompetenzKernkompetenz--
PotenzialePotenziale
Dauerhaftigkeit der Kernkom-
petenzen
Qualität der Kernkompetenzen
niedrig hoch
KK2
KK3
KK1
KK4
beispielhafte Positionierung der Kernkompetenzen
hoch
niedrig
KKx
KernkompetenzKernkompetenz--
LLüückencken
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IV
eigentlicheeigentliche
KernkompetenzKernkompetenz
KernkompetenzKernkompetenz--
SchwSchwäächenchenKernkompetenzKernkompetenz--
PotenzialePotenziale
Abbildung 27: Portfolio der Kernkompetenzen
[in Anlehnung an: Hinterhuber, Stuhec (1997); Stanke (1995)]
Die einzelnen Quadranten des Portfolios lassen
sich wie folgt charakterisieren:
• 1. Quadrant: Kernkompetenz-Schwächen
Kernkompetenzen eines Unternehmens, die nur
wenigen der an sie angelegten Kriterien genü-
gen, deren Qualität also entsprechend gering
ist und deren Erfolgspotenzial in der Zukunft
eher abnimmt, werden als Kernkompetenz-
Schwächen bezeichnet. Sie sind keine echten Kernkompetenzen, jedoch u.U. notwendig für
das Geschäft. Sie repräsentieren gleichsam die
Grundtugenden in einer Branche. Da sie von
Wettbewerbern in ähnlicher Weise oder sogar
besser beherrscht werden, ist der Aufbau von
Wettbewerbsvorteilen mit ihnen i.d.R. kaum
möglich. Allerdings schlägt sich eine Ver-
schlechterung unter den Branchenstandard
sehr schnell in Wettbewerbsnachteilen nieder.
46
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• 2. Quadrant: Kernkompetenz-Potenziale
Kernkompetenzen in diesem Quadranten erfül-
len zwar die an sie gestellten Qualitätsansprü-
che, ihre zukünftigen Erfolgschancen werden
jedoch nicht besonders groß eingeschätzt. Vie-
le vom Unternehmen auf solchen Kernkompe-
tenz-Gebieten unternommene Anstrengungen
stellen sich deshalb oft als wirkungslos heraus.
Sie gehen an den wirklichen Erfolgspotenzialen
vorbei, etwa weil diese sich im Lauf der Zeit
grundlegend verändert haben. Kernkompetenz-
Potenziale sind ihrer Natur nach ambivalent -
sie können Chancen oder Belastung darstellen.
Gelingt es nämlich, die vorhandenen Fähigkei-
ten mit den Marktentwicklungen zu harmonisie-
ren, kann aus dem Potenzial durchaus eine
echte Kernkompetenz werden. Gelingt dies
nicht, werden die Kernkompetenz-Potenziale
mit der Zeit zu normalen Kompetenzen (Kern-
kompetenz-Schwächen), u.U. aber auch zu
Ballast, falls sie sich nicht in Kundennutzen
transferieren lassen.
• 3. Quadrant: eigentliche Kernkompetenzen
Die hier positionierten Kompetenzen verkörpern
die eigentlichen Kernkompetenzen eines Un-
ternehmens. Mit ihnen ist eine dauerhafte Diffe-
renzierung im Wettbewerb möglich. Kein Wett-
bewerber beherrscht sie besser, sie sind
schwer zu imitieren, stiften nachhaltigen Kun-
dennutzen und erfüllen auch die anderen ge-
forderten Kriterien. Die Konzentration auf diese
wahren Kernkompetenzen fördert das Wachs-
tum der Unternehmung. Mit ihrer Pflege und
Weiterentwicklung können bestehende Ge-
schäfte ausgebaut sowie neue Geschäfte krei-
ert und zusätzliche Märkte erschlossen werden.
• 4. Quadrant: Kernkompetenz-Lücken
Kernkompetenzen in diesem Bereich verdienen
den Zusatz „Kern“ (noch) nicht. Zwar wird ihnen
in Zukunft wahrscheinlich große Bedeutung
zukommen, aber das Unternehmen wird die
daraus resultierenden Chancen wegen der
bestehenden Kompetenz-Lücken derzeit kaum
nutzen können. Es existiert eine Lücke zwi-
schen dem, was der Markt jetzt bzw. in Zukunft
will und dem, was das Unternehmen heute
kann. Aufgrund der zukünftigen Erfolgsrelevanz
sind hier besondere Anstrengungen für Verbes-
serungsmöglichkeiten angebracht. Unter den
Bedingungen eines intensiven und globalen
Wettbewerbs erweist sich der Versuch, die
Lücke durch den Aufbau neuer Kompetenzen
zu schließen, gewöhnlich als zu langwierig und
oft als Sisyphusarbeit. Es besteht hier dann
sogar die Gefahr, dass die Kernkompetenz-
Lücke bzw. der Versuch ihrer Schließung
schnell zum ressourcenverbrauchenden Ballast
degeneriert.
5.1.4.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen
Mit Hilfe des in Abbildung 27 skizzierten Portfo-
lios können erste, grobe Handlungsanleitungen
für bzw. gegen ein Outsourcing von Leistungen
abgeleitet werden, die jedoch abhängig von
Branche und Unternehmen noch näher spezifi-
ziert und kritisch hinterfragt werden müssen.
Grundsätzlich gilt: je höher die Qualität einer
Kernkompetenz und je größer ihr zukünftiges
Erfolgspotenzial, desto eher muss sie in eige-
ner Regie erbracht bzw. ingesourct werden.
Im 3. Quadranten sind dementsprechend die
Kernkompetenzen des Unternehmens zu fin-
den, die unbedingt im eigenen Haus behal-
47
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
48
ten werden sollten. Sie müssen durch Lernpro-
zesse ständig weiterentwickelt werden, flankiert
von einer entsprechenden Zuweisung von In-
vestitionsmitteln, F&E-Ressourcen etc. Diese
eigentlichen Kernkompetenzen sollten auch
nicht „eingesperrt“ werden, sondern allen Abtei-
lungen des Unternehmens zugänglich sein und
den Nährboden für eine breite Palette von Pro-
dukten bilden, die den Cash-Flow des Unter-
nehmens sicherstellen. Darüber hinaus ist auch
ihre besondere Protektion notwendig, denn eine
Erosion der Kernkompetenzen kann sich dra-
matisch auf die Unternehmensentwicklung
auswirken. Derartige Erosionen können auf
vielen Wegen geschehen, z.B. durch Projekt-
abbrüche wegen unzureichender Finanzierung,
Wissensabschottung aufgrund zu großer De-
zentralisierung, Wissensverlust durch Perso-
nalabwanderung bzw. Personalabbau oder
Wissensabzug durch Allianzpartner.
Das Gegenteil zu einem Insourcing, ein Out-
sourcing, ist für jene Kernkompetenzen emp-
fehlenswert, welche im 1. Quadranten positio-
niert sind. Diese Kernkompetenz-Schwächen
stellen keine wirklichen Kernkompetenzen
des Unternehmens dar, zu groß sind die
Schwächen der eigenen Position und zu gering
ihre Dauerhaftigkeit. Sie können gewöhnlich
ohne große Probleme von entsprechend spezi-
alisierten Anbietern erbracht und vom eigenen
Unternehmen bezogen werden. Ein Outsour-
cing dieser Kompetenzen kann Ressourcen
freisetzen, die zur Entwicklung der eigentlichen
Kernkompetenzen (Quadrant III), zum Ausbau
der Kernkompetenz-Potenziale (Quadrant II)
sowie u.U. zur Schließung der Kernkompetenz-
Lücken (Quadrant IV) verwendet werden kön-
nen.
Die Kernkompetenz-Potenziale sind selektiv zu
behandeln. Zwar besitzt die Unternehmung hier
Kompetenzen von hoher Qualität, jedoch wird
das Erfolgspotenzial für die Zukunft als eher
gering eingeschätzt (Quadrant II). Es ist des-
halb primär zu beurteilen, ob die vorhandenen
Kompetenzen zu künftigen Erfolgspotenzialen
gemacht werden können oder nicht. Im ersten
Fall muss in die Kernkompetenz-Potenziale
investiert werden und ihr zielstrebiger Ausbau
erfolgen, damit sie in Zukunft zu wirklichen
Kernkompetenzen werden. Tritt der andere Fall
ein und es ist absehbar, dass die bisherigen
Kernkompetenz-Potenziale immer mehr an
Erfolgswirksamkeit verlieren und auch keinen
wichtigen Baustein im Kompetenzgefüge mehr
darstellen, so sind Outsourcing-Überlegungen
durchaus angebracht, v.a. im Hinblick auf eine
Umverteilung der Ressourcen auf strategisch
bedeutsamere Bereiche.
Ähnlich verhält es sich mit dem 4. Quadranten.
Auch hier ist ein selektives Vorgehen ratsam.
Kompetenzen, die einen wesentlichen Wertbei-
trag leisten und deren Abstand (Kompetenzlü-
cke) zum Niveau der Wettbewerber nicht zu
groß ist, sollten nicht unbedingt ausgelagert
werden. Um die Lücken innerhalb dieser Kom-
petenzen zu schließen, müssen allerdings mög-
lichst rasch Maßnahmen ergriffen werden. Rei-
chen die eigenen Ressourcen hierzu nicht aus
oder besteht eine zu große Kompetenzlücke, so
kommen die Möglichkeiten einer Kooperation
bzw. unterschiedliche Formen des Outsourcing
in Betracht [vgl. Hinterhuber, Stuhec (1997);
Stanke (1995); Zahn (1996)].
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Dauerhaftigkeit der Kernkom-
petenzen
Qualität der Kernkompetenzen
niedrig hoch
selktivesOutsourcenselktives
Outsourcen
hoch
niedrig
KernkompetenzKernkompetenz--
LLüückencken
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IV
eigentlicheeigentliche
KernkompetenzKernkompetenz
KernkompetenzKernkompetenz--
SchwSchwäächenchen PotentialePotentiale
Make or BuyEntscheidung
Überprüfung der Outsorucing
Möglichkeiten
Make or BuyEntscheidung
Überprüfung der Outsorucing
Möglichkeiten
OutsourcenOutsourcen selektivesOutsourcenselektives
Outsourcen
KernkompetenzKernkompetenz--
InsourcenInsourcenDauerhaftigkeit der Kernkom-
petenzen
Qualität der Kernkompetenzen
niedrig hoch
selktivesOutsourcenselktives
Outsourcen
hoch
niedrig
KernkompetenzKernkompetenz--
LLüückencken
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IV
eigentlicheeigentliche
KernkompetenzKernkompetenz
KernkompetenzKernkompetenz--
SchwSchwäächenchen PotentialePotentiale
Make or BuyEntscheidung
Überprüfung der Outsorucing
Möglichkeiten
Make or BuyEntscheidung
Überprüfung der Outsorucing
Möglichkeiten
OutsourcenOutsourcen selektivesOutsourcenselektives
Outsourcen
KernkompetenzKernkompetenz--
InsourcenInsourcen
Abbildung 28: Handlungsempfehlungen für ein strategisches Outsourcing
[in Anlehnung an: Hinterhuber, Stuhec (1997); Stanke (1995)]
• Mit Hilfe eines Kompetenz-Portfolios kann
das künftige Aufgabenspektrum der Unter-
nehmung klar abgegrenzt werden. Es kön-
nen die eigentlichen Kernkompetenzen des
Unternehmens und ebenso potenzielle Out-
sourcing-Kandidaten identifiziert werden. Die
aus dem Kernkompetenz-Portfolio abgeleite-
ten Handlungsempfehlungen sollten jedoch
nicht kritiklos übernommen werden. Wie bei
allen Portfolio-Ansätzen bestehen bzw. er-
geben sich auch bei diesem Probleme hin-
sichtlich
• der generellen Relevanz der gewählten
Dimensionen „Qualität“ und „Dauerhaftig-
keit“,
• der Einordnung der einzelnen Kernkompe-
tenzen, die letztendlich auf subjektiven Be-
wertungen anhand einer Nutzwertanalyse
beruhen,
• der Berücksichtigung von Synergiepotenzia-
len zwischen den einzelnen Kernkompeten-
zen sowie
• einer zu starren Anwendung der abgeleite-
ten Outsourcing-Strategien.
Vor allem das letztgenannte Argument bedarf
der genaueren Abwägung. Vor einem unreflek-
tierten, rezeptartigen Vorgehen ist zu warnen.
Eine sich aus dem Portfolio ergebende Hand-
lungsempfehlung für das Outsourcing von Leis-
tungen oder Prozessen muss nicht „automa-
tisch“ mit einem tatsächlichen Outsourcing ein-
her gehen. Outsourcing-Kandidaten sollten zum
einen daraufhin überprüft werden, ob ein Out-
sourcing kostengünstiger ist als eine Eigener-
stellung, zum anderen sollte eine Auslagerung
auch mit qualitativen Argumenten hinterfragt
werden. Bspw. kann die durch Outsourcing
bedingte Abhängigkeit von einem Dienstleister
durchaus ein Grund sein, die Leistung weiterhin
selbst zu erbringen. Diese Problematik wird im
49
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
folgenden Abschnitt näher thematisiert. Darüber
hinaus müssen generell geeignete Anbieter
existieren, welche die Leistungen in der ge-
wünschten Quantität und Qualität zur Verfü-
gung stellen können.
Nachfolgend sind die beschriebenen Schritte
zur Identifikation der Kernkompetenzen eines
Unternehmens in einem Ablaufschema noch
einmal im Überblick dargestellt.
Sammeln der Kernkompetenzen
Sammeln der Kernkompetenzen
Überprüfen der schwachen Produkte
Überprüfen der schwachen Produkte
Bewertung der KernkompetenzenBewertung der Kernkompetenzen
kritische Erfolgsfaktoren
kritische Erfolgsfaktoren
Eigenschaften von Kern-
kompetenzen
Eigenschaften von Kern-
kompetenzen
Dauerhaftigkeit der
Kernkompetenzen
Dauerhaftigkeit der
Kernkompetenzen
RankingRanking
Qualitätder
Kernkompetenzen
Qualitätder
Kernkompetenzen
RankingRanking
KernkompetenzportfolioKernkompetenzportfolio
Handlungsempfehlungen für strategisches
Insourcing / Outsourcing
Handlungsempfehlungen für strategisches
Insourcing / OutsourcingSammeln der
KernkompetenzenSammeln der
Kernkompetenzen
Überprüfen der schwachen Produkte
Überprüfen der schwachen Produkte
Bewertung der KernkompetenzenBewertung der Kernkompetenzen
kritische Erfolgsfaktoren
kritische Erfolgsfaktoren
Eigenschaften von Kern-
kompetenzen
Eigenschaften von Kern-
kompetenzen
Dauerhaftigkeit der
Kernkompetenzen
Dauerhaftigkeit der
Kernkompetenzen
RankingRanking
Qualitätder
Kernkompetenzen
Qualitätder
Kernkompetenzen
RankingRanking
KernkompetenzportfolioKernkompetenzportfolio
Handlungsempfehlungen für strategisches
Insourcing / Outsourcing
Handlungsempfehlungen für strategisches
Insourcing / Outsourcing
Abbildung 29: Ablaufschema der Kompetenzanalyse
5.2 Der Make-or-Buy-Vergleich
Mit der Feststellung der Kernkompetenzen er-
gibt sich eine Differenzierung in unbedingt
selbst zu erstellende sowie in potenziell auszu-
lagernde Leistungen. Die zuletzt genannten, die
sog. Outsourcing-Kandidaten, sind Gegens-
tand der folgenden Ausführungen. Ein einfa-
cher, herkömmlicher Kostenvergleich greift oft
zu kurz, da er gewöhnlich weder sämtliche an-
fallenden Kosten, geschweige denn qualitative
Kriterien, die für ein Outsourcing sprechen
könnten, berücksichtigt. Aus diesem Grund wird
eine erweiterte Entscheidungsmethode für
Make-or-Buy-Vergleiche vorgestellt, die in einer
umfassenden Betrachtung auch die gesamten
Kosten eines Zulieferermanagements und
ebenso nicht-quantitative Kriterien mit einbe-
zieht [vgl. Männel (1996)].
5.2.1 Kostenrechnerische Verfahren
Im Mittelpunkt konventioneller kostenrechneri-
scher Verfahren zur Beantwortung der Frage
nach Selbsterstellung oder Fremdbezug steht
das Problem der relevanten Kosten. Bei einer
Entscheidung dürfen nur die Kosten berück-
sichtigt werden, die von der Wahl des jeweili-
gen Bereitstellungswegs (Eigenherstellung oder
Fremdbezug) tatsächlich betroffen sind, d.h. es
sind genau die Kosten einzurechnen, die bei
Durchführung der beiden Alternativen jeweils
50
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
zusätzlich entstehen bzw. wegfallen [vgl. Män-
nel (1981)]. Dieses Vorgehen soll im Folgenden
kurz skizziert werden.
Die Höhe der Kosten hängt in der Hauptsache
von der Fristigkeit der Entscheidung sowie
von der Beschäftigungssituation des ausla-
gerungswilligen Unternehmens ab. Im Rahmen
der Fristigkeit der Entscheidung kann zwischen
kurzfristig und langfristig bindenden Entschei-
dungen differenziert werden. Erstere sind ge-
wöhnlich auf Kapazitätsprobleme zurückzufüh-
ren, die einen kurzfristigen Fremdbezug oder
eine Eigenfertigung notwendig machen und
aufgrund ihres temporären Charakters i.d.R.
nicht einem Outsourcing zuzurechnen sind. Bei
einer kurzfristigen Entscheidung dürfen aus
diesem Grund auch nur jene Kosten, die bei
einer Entscheidung für den betreffenden Bereit-
stellungsweg zusätzlich entstehen bzw. wegfal-
len, miteinbezogen werden - das sind die vari-ablen Herstellkosten [vgl. Männel (1981);
Reichmann, Pallocks (1995)]. Fixe, d.h. im Ent-
scheidungszeitraum nicht beeinflussbare Kos-
ten sind irrelevant, da sie ohnehin anfallen,
gleichgültig ob die betrachtete Maßnahme rea-
lisiert wird oder nicht.
Die Ermittlung der Fremdbezugskosten bereitet
i.d.R. keine Schwierigkeiten. Die Kosten der
Eigenfertigung setzen sich bei freien Kapazitä-ten v.a. aus Kosten für Roh-, Hilfs- und Be-
triebsstoffe, Zwischenprodukte, Energiekosten,
Rüstkosten usw. zusammen. Bei Vollbeschäf-tigung hingegen ist davon auszugehen, dass
durch eine Eigenfertigung Engpasssituationen
auftreten, durch die bestimmte Leistungen ver-
drängt werden. Es reicht somit nicht mehr aus,
nur die variablen Kosten als Basis für die Kalku-
lation heranzuziehen.
Durch die Verdrängung von Leistungen entge-
hen dem Unternehmen Deckungsbeiträge, die
in Form von Opportunitätskosten zu den zu-
sätzlichen (variablen) Kosten der Eigenferti-
gung addiert werden müssen.
Outsourcing-Vorhaben bedeuten gewöhnlich längerfristig bindende Entscheidungen. Auch für sie basiert der Kostenvergleich auf der
beschriebenen Preisobergrenzen-Logik, ver-
langt allerdings die Berücksichtigung weiterer
Kosten. Es ist zu beachten, dass, langfristig ge-
sehen, Kosten, die kurzfristig als fix gelten,
variablen Charakter bekommen. Diese Tatsa-
che erfordert eine gründliche Analyse der Fix-
kostenstruktur des Unternehmens, denn nicht
alle fixen Kosten sind für denselben Zeitraum
fix. Hilfreich ist deshalb die Erstellung einer
Nutzschwellenanalyse, wie sie Abbildung 30
zeigt. Sie stellt die Kosten für Eigenfertigung
und Fremdbezug im Zeitdiagramm gegenüber
und zeigt genau auf, ab welchem Zeitraum ein
bestimmter Fixkostenteil variabel wird.
Zusätzlich zu diesen Kosten implizieren strate-
gische Dispositionen solcher Art immer Investi-
tionen bzw. Desinvestitionen. Diese müssen
deshalb mit geeigneten finanzwirtschaftlichen
Verfahren, z.B. statischen oder dynamischen Investitionsrechnungen, auf ihre Vorteilhaftig-
keit überprüft werden.
Das Heranziehen der Preisobergrenze als Ent-
scheidungskriterium für Eigenfertigung oder
Fremdbezug gibt in Unterbeschäftigungssituati-
onen einem Outsourcing tendenziell erst mit
zunehmender Länge des Betrachtungszeit-
raums den Vorzug, da Kostenvorgaben, die nur
auf den eigenen Grenzherstellkosten aufsetzen,
von externen Dienstleistern kaum zu erfüllen
sind. Mit der Behandlung von Outsourcing als
längerfristig bindende Entscheidung und der
51
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
52
Propagierung einer (teilweisen) Einbeziehung
auch der fixen Kosten in die Kostenbetrachtun-
gen soll erreicht werden, dass ein Outsourcing
rechtzeitig in die Wege geleitet wird, um so bei
Erreichen der Vollbeschäftigung unter den ur-
sprünglichen Bedingungen noch über freie Ka-
pazitäten zu verfügen. Im Vollbeschäftigungsfall
werden somit keine zusätzlichen Kapazitäten
aufgebaut, die - im Fall eines Beschäftigungs-
rückgangs - zu einer erhöhten Fixkostenbelas-
tung führen würden [vgl. Reichmann, Pallocks
(1995)].
Gesamtkostender Eigenfertigung
Gesamtkostender Eigenfertigung
GesamtkostenEUR/Monat oderEUR/Mengeneinheit
4 8 12 16x 2x 3x 4x
Zeit (in Monaten) oderbereitzustellende Menge(in Liefereinheiten)
Gesamtkostendes Fremdbezuges
Gesamtkostendes Fremdbezuges
Proportionale Kosten der Eigenfertigung
Proportionale Kosten der Eigenfertigung
sprungfixe Kosten der Eigenfertigungsprungfixe Kosten der Eigenfertigung
absolut Fixe Kosten der Eigenfertigungabsolut Fixe Kosten der Eigenfertigung
Gesamtkostender Eigenfertigung
Gesamtkostender Eigenfertigung
GesamtkostenEUR/Monat oderEUR/Mengeneinheit
4 8 12 16x 2x 3x 4x
Zeit (in Monaten) oderbereitzustellende Menge(in Liefereinheiten)
Gesamtkostendes Fremdbezuges
Gesamtkostendes Fremdbezuges
Proportionale Kosten der Eigenfertigung
Proportionale Kosten der Eigenfertigung
sprungfixe Kosten der Eigenfertigungsprungfixe Kosten der Eigenfertigung
absolut Fixe Kosten der Eigenfertigungabsolut Fixe Kosten der Eigenfertigung
Abbildung 30: Nutzschwellenanalyse [Hummel, Männel (2004)]
Fasst man diese Aussagen in einem Portfolio
mit den Dimensionen Fristigkeit und Beschäfti-
gung zusammen, so ergeben sich folgende
Kostensituationen:
freie Kapazitäten
langfristig
kurzfristig
Fristigkeit
variable Herstellkosten+
Fixkosten, die im Betrachtungszeitraum
variabel waren
Vollbeschäftigung
variable Herstellkosten+
Fixkosten, die im Betrachtungszeitraum
variabel waren +
Opportunitätskosten
variable Herstellkostenvariable Herstellkosten
+Opportunitätskosten
Beschäftigungfreie Kapazitäten
langfristig
kurzfristig
Fristigkeit
variable Herstellkosten+
Fixkosten, die im Betrachtungszeitraum
variabel waren
Vollbeschäftigung
variable Herstellkosten+
Fixkosten, die im Betrachtungszeitraum
variabel waren +
Opportunitätskosten
variable Herstellkostenvariable Herstellkosten
+Opportunitätskosten
Beschäftigung
Abbildung 31: Kostenarten beim Make-or-Buy-Vergleich [Reichmann, Pallocks (1995)]
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Da die Kostensituation bei Dienstleistungen und
Produkten gewöhnlich unterschiedlich ist, wei-
chen auch die diesbezüglichen Kostenverglei-
che voneinander ab. Die beiden folgenden Ab-
bildungen enthalten exemplarische Kostener-
fassungsbögen für Dienstleistungen und Pro-
dukte.
Bei dieser traditionellen, kostenrechnerischen
Betrachtung werden allerdings einige wichtige
Aspekte außer acht gelassen. So erfolgt z.B.
aufgrund des i.d.R. zu kurzen Betrachtungszeit-
raums in vielen Fällen eine Unterschätzung der
Gesamtkosten einer Eigenfertigung; auch las-
sen sich die Fremdbezugkosten für einen län-
geren Zeitraum nur schwierig abschätzen.
Make-or-Buy-Kostenvergleich bei Dienstleistungen
Untersuchungsobjekt:Dienstleistungshäufigkeit Betrachtungszeitraum:pro Betrachtungszeitraum:(falls ermittelbar)Rechengrößen: Spalte 1
variable Kosten
Spalte 2+ zusätzlich
./. EntfallendeKosten
Spalte 3(1+2)
Kostenvergleich
EigenfertigungDienstleistungs-Einzelkosten1
Dienstleistungs-Gemeinkosten2
Sonder-Einzelkosten der Dienstleistung
3
Entwicklungs-, Verfahrens- &Adaptions-Gemeinkosten
4
Kapitalkosten5
Verwaltungs-Gemeinkosten6
Kosten der Inhouse-Erbringungder Dienstleistung
7 =1 - 6
FremdbezugLaufende Fremdbezugskosten8
Einmalige Fremdbezugskosten9
Gesamtkosten des Fremdbezugs10 =8 - 9
ErgebnisEinsparung durch Vergabe
Mehrkosten durch Vergabe11 =
7 ./. 10+
./.
Make-or-Buy-Kostenvergleich bei Dienstleistungen
Untersuchungsobjekt:Dienstleistungshäufigkeit Betrachtungszeitraum:pro Betrachtungszeitraum:(falls ermittelbar)Rechengrößen: Spalte 1
variable Kosten
Spalte 2+ zusätzlich
./. EntfallendeKosten
Spalte 3(1+2)
Kostenvergleich
EigenfertigungDienstleistungs-Einzelkosten1
Dienstleistungs-Gemeinkosten2
Sonder-Einzelkosten der Dienstleistung
3
Entwicklungs-, Verfahrens- &Adaptions-Gemeinkosten
4
Kapitalkosten5
Verwaltungs-Gemeinkosten6
Kosten der Inhouse-Erbringungder Dienstleistung
7 =1 - 6
FremdbezugLaufende Fremdbezugskosten8
Einmalige Fremdbezugskosten9
Gesamtkosten des Fremdbezugs10 =8 - 9
ErgebnisEinsparung durch Vergabe
Mehrkosten durch Vergabe11 =
7 ./. 10+
./.
Abbildung 32: Formblatt für den Make-or-Buy-Vergleich ausgewählter Dienstleistungen
53
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Make-or-Buy-Kostenvergleich bei Produkten
Untersuchungsobjekt:Produktionshäufigkeit Betrachtungszeitraum:pro Betrachtungszeitraum:(falls ermittelbar)Rechengrößen: Spalte 1
variable Kosten
Spalte 2+ zusätzlich
./. EntfallendeKosten
Spalte 3(1+2)
Kostenvergleich
EigenfertigungFertigungsstoffe1
Materialgemeinkosten2
Fertigungslöhne bzw. Kapazitäts-kosten der Fertigung
3
Fertigungsgemeinkosten bzw. Restfertigungsgemeinkosten
4
Sondereinzelkosten des Vertriebs8
Kosten der Inhouse-Erbringungdes Produktes
9 =1 - 8
FremdbezugLaufende Fremdbezugskosten10
Einmalige Fremdbezugskosten11
Gesamtkosten des Fremdbezugs12 =10 - 11
ErgebnisEinsparung durch Vergabe
Mehrkosten durch Vergabe13 =
9 ./. 12+
./.
Sondereinzelkosten derFertigung
5
Entwicklungs- & Konstruktions-Gemeinkosten
6
Verwaltungs- & Vertriebs-Gemeinkosten
7
Make-or-Buy-Kostenvergleich bei Produkten
Untersuchungsobjekt:Produktionshäufigkeit Betrachtungszeitraum:pro Betrachtungszeitraum:(falls ermittelbar)Rechengrößen: Spalte 1
variable Kosten
Spalte 2+ zusätzlich
./. EntfallendeKosten
Spalte 3(1+2)
Kostenvergleich
EigenfertigungFertigungsstoffe1
Materialgemeinkosten2
Fertigungslöhne bzw. Kapazitäts-kosten der Fertigung
3
Fertigungsgemeinkosten bzw. Restfertigungsgemeinkosten
4 Fertigungsgemeinkosten bzw. Restfertigungsgemeinkosten
4
Sondereinzelkosten des Vertriebs8
Kosten der Inhouse-Erbringungdes Produktes
9 =1 - 8
FremdbezugLaufende Fremdbezugskosten10
Einmalige Fremdbezugskosten11
Gesamtkosten des Fremdbezugs12 =10 - 11
ErgebnisEinsparung durch Vergabe
Mehrkosten durch Vergabe13 =
9 ./. 12+
./.
Sondereinzelkosten derFertigung
5 Sondereinzelkosten derFertigung
5
Entwicklungs- & Konstruktions-Gemeinkosten
6Entwicklungs- & Konstruktions-Gemeinkosten
6
Verwaltungs- & Vertriebs-Gemeinkosten
7 Verwaltungs- & Vertriebs-Gemeinkosten
7
Abbildung 33: Formblatt für den Make-or-Buy-Vergleich ausgewählter Produkte
Einen Überblick über die wichtigsten Mängel
einer rein kostenorientierten Betrachtung ver-
mittelt nachstehende Auflistung:
• Kostenmanipulation durch Beteiligte und Betroffene (insbesondere hin-
sichtlich Fix-/ Gemeinkostenschlüsse-
lung)
• Meist nur Einbeziehen der variablen Kosten in den Preisvergleich (auch
bei Vollauslastung)
• Objektivität der Datengrundlage ist „Scheinobjektivität“ (welche Kosten
sind welchen Preisen gegenüberzustel-
len?)
• Angebotsdumping der Buy-Preise durch Lieferanten (Nachschlag z.B.
über Rüst-/Werkzeugkostenzuschläge)
54
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Daneben berücksichtigt die skizzierte Vorge-
hensweise nur in ungenügendem Maße die
verstärkt bei komplexeren Outsourcing-
Vorhaben auftretenden Kosten, die mit „Rei-bungsverlusten“ [vgl. Bühner (1988); Sydow
(1992)] beim Übergang einer Dienstleistung
oder eines Produktes vom Dienstleister auf den
Kunden umschrieben werden können. Der Pro-
zess des Übergangs wird als Transaktion; die
durch ihn verursachten Kosten als Transakti-
onskosten bezeichnet. Angelehnt an die Pha-
sen dieses Prozesses lassen sich die dort ent-
stehenden Kosten in verschiedene Kostenarten
unterteilen, die in Abbildung 34, illustriert durch
Beispiele, dargestellt sind. Überträgt man sie
auf den Outsourcing-Prozess, stellt man fest,
dass sowohl bei den notwendigen Vorüberle-
gungen und der vertraglichen Fixierung eines
Outsourcing-Vorhabens als auch beim tägli-
chen „Betrieb“ der Partnerschaft Kosten verur-
sacht werden, die bei Eigenerstellung der Leis-
tung nicht angefallen wären.
Transaktions-kostenart
Beispiele für Transaktionskosten (im Rahmen des Outsourcing-Prozesses)
Vereinbarungs-kosten
Entstehungs-zeitpunkt
Anbahnungs-kosten
Abwicklungs-kosten
Kontroll-kosten
Anpassungs-kosten
Verhandlungs- und Vertragsformulierungskosten;Kosten der Rechtsabteilung sowie der Abstimmung und Pla-nung zwischen Vertrieb, Entwicklung, Fertigung und Einkauf
Steuerungskosten der laufenden Leistungserstellung,Managementkosten der Führung und Koordination
Überwachungskosten der vereinbarten Qualität, Menge,Termine, Preise und Geheimhaltung; Wareneingangs-kontrolle, Warenrichtwertbestimmung
Durchsetzungskosten von Termin-, Mengen-, Qualitäts-,Preis- und Geheimhaltungsänderungen aufgrund veränderterBedingungen während der Vereinbarungslaufzeit
Suchkosten nach potenziellen Dienstleistern und Kostender Feststellung ihrer Konditionen; Reise-, Kommunikations-,Beratungskosten sowie bestimmte Gemeinkosten vonEinkauf, Vertrieb, Entwicklung und Fertigungsvorbereitung vor
Vertrags-abschluss(ex ante)
nachVertrags-abschluss(ex post)
Transaktions-kostenart
Beispiele für Transaktionskosten (im Rahmen des Outsourcing-Prozesses)
Vereinbarungs-kosten
Entstehungs-zeitpunkt
Anbahnungs-kosten
Abwicklungs-kosten
Kontroll-kosten
Anpassungs-kosten
Verhandlungs- und Vertragsformulierungskosten;Kosten der Rechtsabteilung sowie der Abstimmung und Pla-nung zwischen Vertrieb, Entwicklung, Fertigung und Einkauf
Steuerungskosten der laufenden Leistungserstellung,Managementkosten der Führung und Koordination
Überwachungskosten der vereinbarten Qualität, Menge,Termine, Preise und Geheimhaltung; Wareneingangs-kontrolle, Warenrichtwertbestimmung
Durchsetzungskosten von Termin-, Mengen-, Qualitäts-,Preis- und Geheimhaltungsänderungen aufgrund veränderterBedingungen während der Vereinbarungslaufzeit
Suchkosten nach potenziellen Dienstleistern und Kostender Feststellung ihrer Konditionen; Reise-, Kommunikations-,Beratungskosten sowie bestimmte Gemeinkosten vonEinkauf, Vertrieb, Entwicklung und Fertigungsvorbereitung vor
Vertrags-abschluss(ex ante)
nachVertrags-abschluss(ex post)
Abbildung 34: Transaktionskostenarten
[in Anlehnung an: Benkenstein, Henke (1993); Picot (1993)]
55
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Generell lässt sich feststellen, dass bei markt-
gängigen Leistungen die Transaktionskosten
gewöhnlich niedriger sind als bei spezifischen,
weniger bzw. nicht marktgängigen Leistungen,
da der Aufwand für Anbahnung, Vereinbarung
und Abwicklung einer einzelnen Leistung ver-
gleichsweise gering ist. Das Auslagern von
Reinigungsdiensten etwa verursacht geringere
Transaktionskosten als ein Outsourcing im IT-
Kontext, da es sich dabei in aller Regel um eine
„Standarddienstleistung“ handelt. Für den An-
bieter ist es auch einfacher, bei Ausfall des
Transaktionspartners Ersatz zu finden. Stehen
zum Zeitpunkt der Auslagerungsentscheidung
außerdem alle erforderlichen Informationen zur
Verfügung, sind die Anpassungs- und Kontroll-
kosten unbedeutend. Erstreckt sich eine Leis-
tungsbeziehung jedoch über einen längeren
Zeitraum und unterliegt sie dabei vielen Verän-
derungen, wächst die Unsicherheit für die betei-
ligten Parteien. Deshalb müssen bspw. die
Verträge flexibel gestaltet und während der
Laufzeit aufwendige Anpassungen bzw. Nach-
verhandlungen bedacht werden, was die
Transaktionskosten steigen lässt.
Die exakte Bestimmung dieser Kosten verur-
sacht allerdings beträchtlichen Aufwand. In
vielen Fällen ist sie nahezu unmöglich. Trotz-
dem sollten diese Kosten einer Make-or-Buy-
Entscheidung nicht ganz außen vor gelassen
werden. Insbesondere wenn die Alternativen-
wahl nicht eindeutig ist, können die Transakti-
onskosten den Ausschlag für oder gegen eine
bestimmte Alternative geben, wofür jedoch
auch ihre tendenzielle Erfassung ausreichend
ist.
5.2.2 Einbeziehung nicht-quantifizierbarer Kriterien
Sowohl die kostenrechnerische Betrachtung der
Make-or-Buy-Alternativen als auch die zusätzli-
che Einbeziehung der Transaktionskosten stellt
die Minimierung der Kosten für Produkte oder
Dienstleistungen in den Mittelpunkt der Überle-
gungen. Beide Ansätze sind in vielen Fällen als
alleinige Kriterien für eine Outsourcing-
Entscheidung unzureichend, lassen sie doch
einerseits mögliche andere Zielsetzungen, wie
z.B. eine Qualitätssteigerung durch den Fremd-
bezug von Leistungen, sowie andererseits auch
mögliche Risiken, wie bspw. eine erhöhte Ab-
hängigkeit vom Dienstleister, vollkommen unbe-
rücksichtigt. Diese Unzulänglichkeiten können
nur durch ergänzende Verfahren, die auch qua-
litative Faktoren berücksichtigen, ausgeglichen
werden. Derartige Verfahren sollten weitgehend
parallel zur kostenseitigen Betrachtung durch-
geführt werden.
In bestimmten Fällen kann der Kostenvorteil
beim Outsourcing durch qualitative Faktoren
wie z.B. die begründete Gefahr von Know-how-
Verlust, überkompensiert werden und eine Ei-
genfertigung deshalb sinnvoller sein. Als sehr
zweckmäßig für eine solche Prüfung hat sich
das Abfassen einer Argumentenbilanz [vgl.
Wildemann (1987)] erwiesen. In ihr werden
Argumente für und gegen ein Outsourcing ein-
ander gegenübergestellt wie dies in der folgen-
den Abbildung beispielhaft geschehen ist.
56
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Abbildung 35: Argumentenbilanz
In einem nächsten Schritt müssen die Chancen
und Risiken des Outsourcing-Vorhabens ge-
geneinander abgewogen und eine generelle
Handlungsempfehlung abgeleitet werden, was
jedoch problematisch ist, und zwar sowohl hin-
sichtlich einer Bewertung der Alternativen als
auch einer Überprüfung der Entscheidung. In
den meisten Fällen ist nämlich eine große An-
zahl von Einflussfaktoren und Zielgrößen zu
berücksichtigen. Dabei fließen in die Evaluie-
rung gewöhnlich subjektive Auffassungen ein,
die sich nicht intersubjektiv mit Ein- und Aus-
zahlungen bewerten und damit nicht exakt
überprüfen lassen [vgl. Horváth (2006)].
Um diese häufig sehr wichtigen Faktoren den-
noch im Rahmen einer Make-or-Buy-
Entscheidung berücksichtigen zu können, ist
eine Nutzwertanalyse durchzuführen. Mit ihrer
Hilfe wird es möglich, derartige Bewertungen
sowohl unter Berücksichtigung mehrerer (auch
in monetären Termini) quantifizierbarer als auch
nicht quantifizierbarer Ziele vorzunehmen und
die einzelnen Zielsetzungen unterschiedlich zu
gewichten. Allerdings muss beachtet werden,
Strategie Konzentration auf das KerngeschäftVorteile kleiner OrganisationenKooperation statt HierarchieFlexibilitä tRisikotransfer
Leistung Hohe, vielfä ltige Kompetenz desDienstleistungsunternehmensKlar definierte Leistungen undVerantwortlichkeiten Hohe Verf ügbarkeit von Kapazitäten
Kosten
Gute Planbarkeit
Ressourcen/Finanzen Finanzmittelbeschaffung Auswirkungen auf JahresabschlussBilanz
StrategieEntstehen irreversibler AbhängigkeitenUnterschiedliche Unternehmenskultur Störung zusammengehöriger Prozesse Risiko der Zusammenarbeit
lösungen
LeistungKnow-How VerlustÜbervorteilung durch Informations - defiziteÜberwindung räumlicher Distanzen
KostenTransaktionskostenSwitching CostsBezugsgrößenbestimmung für Entgelt
Ressourcen/PersonalPersonalprobleme beim Übergang Motivationsprobleme
Pro Contra
Kostenreduktion im laufenden BetriebVariable statt fixe Kosten
Monopolbeziehungen bei Individua-
Wenige r informelle Kommunikation
ArgumentenbilanzOutsorucing
Strategie Konzentration auf das KerngeschäftVorteile kleiner OrganisationenKooperation statt HierarchieFlexibilitä tRisikotransfer
Leistung Hohe, vielfä ltige Kompetenz desDienstleistungsunternehmensKlar definierte Leistungen undVerantwortlichkeiten Hohe Verf ügbarkeit von Kapazitäten
Kosten
Gute Planbarkeit
Ressourcen/Finanzen Finanzmittelbeschaffung Auswirkungen auf JahresabschlussBilanz
StrategieEntstehen irreversibler AbhängigkeitenUnterschiedliche Unternehmenskultur Störung zusammengehöriger Prozesse Risiko der Zusammenarbeit
lösungen
LeistungKnow-How VerlustÜbervorteilung durch Informations - defiziteÜberwindung räumlicher Distanzen
KostenTransaktionskostenSwitching CostsBezugsgrößenbestimmung für Entgelt
Ressourcen/PersonalPersonalprobleme beim Übergang Motivationsprobleme
Pro Contra
- Monopolbeziehungen bei Individua
Kostenreduktion im laufenden BetriebVariable statt fixe Kosten
Wenige r informelle Kommunikation
ArgumentenbilanzOutsourcing
57
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
dass die Bewertung letztendlich dennoch sub-jektiv erfolgt. Vorteilhaft an der Methode ist
hingegen, dass die einzelnen Schritte der Ent-
scheidung, insbesondere Werturteile, transpa-
rent gemacht werden und so für Dritte nachvoll-
ziehbar und kontrollierbar sind.
Eine Nutzwertanalyse ermöglicht allerdings nur
den Vergleich jeweils gleichgerichteter Ziele,
d.h. es können ausschließlich die Chancen
bzw. ausschließlich die Risiken verschiedener
Alternativen gegenübergestellt werden. Damit
bleibt ein weiteres zentrales Problem nicht-
monetärer Kriterien - keine Eindeutigkeit der
Aussagen - auch bei Anwendung der Nutzwert-
analyse bestehen. Die einzelnen Alternativen
können gleichzeitig Vor- und Nachteile besitzen
oder hinsichtlich eines Kriteriums gegenläufige
Tendenzen aufweisen. Bspw. kann mit Hilfe
des Outsourcing zusätzliches, externes Know-
how erschlossen werden.
Eine Auslagerung bringt aber gleichzeitig eine
erhöhte Abhängigkeit für das Unternehmen mit
sich. Zur besseren Übersicht sollten deshalb
die Chancen und Risiken des Outsourcing in
zwei getrennten Nutzwertanalysen erfasst und
die Ergebnisse einander gegenübergestellt
werden. Es bleibt damit letztlich Aufgabe der
Entscheidungsträger, die Wirkungen der Alter-
nativen hinsichtlich der gegenläufigen Effekte
richtig abzuschätzen sowie eventuelle Interde-
pendenzen zu erkennen und bei der endgülti-
gen Entscheidung zu berücksichtigen.
Die Durchführung einer Nutzwertanalyse wurde
bereits detailliert in Kapitel 4.4 beschrieben,
weshalb sich die weiteren Ausführungen auf ein
kurzes Beispiel beschränken, das die Zusam-
menführung der beiden Analysen veranschau-
licht.
Ergibt sich nach Durchführung aller drei, auf
unterschiedliche Zielkategorien abstellenden
Analysen kein eindeutiges Votum zugunsten
von Eigenfertigung oder Outsourcing, müssen
Mischformen wie bspw. eine gemeinsame
Betreibergesellschaft in Betracht gezogen wer-
den. Dies ist oft dann ratsam, wenn die auszu-
lagernde Leistung große Interdependenzen zu
anderen Unternehmensfunktionen aufweist. Die
Problematik von Kooperationen, insbesondere
die notwendigen Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Zusammenarbeit, sollen an dieser
Stelle nicht weiter vertieft werden [vgl. Scherm
(1996)].
Mit den in diesem Kapitel gemachten Ausfüh-
rungen wurden die Komplexität von Outsour-
cing-Entscheidungen und ihre Fundierung
durch ein differenziertes mehrstufiges Vorge-
hen deutlich. Die Beurteilung anhand eines
einzigen Zielkriteriums ist i.d.R. nicht ausrei-
chend. Erst das skizzierte mehrstufige, jedoch
aufwendige Verfahren trägt den verschiedenen
relevanten Problemaspekten hinreichend
Rechnung. Die Identifikation der eigentlichen
Kernkompetenzen eines Unternehmens schafft
größtmögliche Sicherheit vor der leichtfertigen
Fremdvergabe von für die Unternehmenszu-
kunft bedeutenden Teilaufgaben, Aktivitäten
und Prozessen.
Über die verbleibenden Outsourcing-
Kandidaten nur anhand der Ergebnisse eines
einfachen Kostenvergleichs zu entscheiden, der
dazu noch systemimmanente Schwächen auf-
weist, greift ebenfalls zu kurz. Die Einbeziehung
der sog. Transaktionskosten kann einen weite-
ren Teil dieser Schwächen beheben, indem
nicht ausschließlich die Erbringungs- bzw. Pro-
duktionskosten in den Mittelpunkt der Ent-
scheidung gestellt werden. Da mit dem Out-
sourcing einer Leistung neben Kostenzielen
58
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
59
gewöhnlich noch andere Ziele verfolgt werden,
ist eine nur an Kosten orientierte Betrachtung
ohnehin nicht ausreichend. Als gleichberechtig-
tes Element muss deshalb eine Analyse der
nicht in Kostentermini ausdrückbaren Faktoren
in den Entscheidungsprozess aufgenommen
werden. Erst derartig integrierte Betrachtungen
können Outsourcing-Entscheidungen hinrei-
chend fundiert begründen.
In Abbildung 36 ist der gesamte Make-or-Buy-
Prozess noch einmal im Überblick dargestellt:
Erfassen und Bewertender Kernkompetenzen
Erfassen und Bewertender Kernkompetenzen
Dienstleistungen /Produkte
die Inhouseerstellt werden
Dienstleistungen /Produkte
die Inhouseerstellt werden
Potenzielle Outsourcing-Kandidaten
Potenzielle Outsourcing-Kandidaten NutzwertanalyseNutzwertanalyse Kosten-
VerhältnisrechnungKosten-
Verhältnisrechnung
EigenfertigungEigenfertigung
FremdbezugFremdbezug
Erfassen und Bewertender Kernkompetenzen
Erfassen und Bewertender Kernkompetenzen
Dienstleistungen /Produkte
die Inhouseerstellt werden
Dienstleistungen /Produkte
die Inhouseerstellt werden
Potenzielle Outsourcing-Kandidaten
Potenzielle Outsourcing-Kandidaten NutzwertanalyseNutzwertanalyse Kosten-
VerhältnisrechnungKosten-
Verhältnisrechnung
EigenfertigungEigenfertigung
FremdbezugFremdbezug
Abbildung 36: Ablaufschema des Make-or-Buy-Prozessschritts
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
6 Kontaktaufnahme
Als Ergebnis der Untersuchungen in der Make-
or-Buy-Phase können die Leistungen eines
Unternehmens in drei Kategorien unterteilt wer-
den:
• Kernleistungen, die nicht ausgelagert wer-
den dürfen,
• Leistungen, bei denen sich eine Eigenerstel-
lung lohnt,
• Leistungen, für die ein Outsourcing die ge-
eignete Lösung darstellt.
Für letztere gilt es nun, einen adäquaten Part-
ner zur Übernahme der Leistungserstellung zu
finden. Die Phase der Kontaktaufnahme hat die
Aufgabe, dem auslagernden Unternehmen
einen Überblick über die Angebotsstruktur im
potenziellen Outsourcing-Feld zu verschaffen
und Kontakte zu geeigneten Anbietern herzu-
stellen. Dazu müssen zunächst Informationen
über die am Markt erhältlichen Leistungen und
deren Anbieter eingeholt werden, woraufhin
eine Vorauswahl erfolgen kann. Basis dafür
bildet ein Soll-Profil, in dem die vom auslagern-
den Unternehmen benötigten und gewünschten
Leistungen zusammengestellt sind. Kandidaten,
die das einem Lastenheft gleichende Soll-Profil
erfüllen können, werden dann zur Abgabe eines
konkreten Angebots aufgefordert. Auf der
Grundlage der eingegangenen Angebote erfolgt
eine Endauswahl.
Einen zusammenfassenden Überblick über die
Phase der Kontaktaufnahme vermittelt nach-
stehende Abbildung:
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• Potenielle Outsourcing-Randaktivitäten sind identifiziert• Die Entscheidung zur Auslagerung bestimmter Leistungen
ist erfolgt
• Potenielle Outsourcing-Randaktivitäten sind identifiziert• Die Entscheidung zur Auslagerung bestimmter Leistungen
ist erfolgt
Handhabung der Phase
Verwendete Instrumente
• Soll-Profil• Katalog verschiedener Informationsquellen• externe Berater• Ausschreibung
• Soll-Profil• Katalog verschiedener Informationsquellen• externe Berater• Ausschreibung
Ist - AnalyseIst - Analyse Make or BuyEntscheidungMake or Buy
Entscheidung
• Formulierung der Ziele, die mit der Auslagerung erreicht werden sollen
• Spezifikation der von den Dienstleistern erwarteten Leistungen
• Kontaktaufnahme zu potenziellen Dienstleistern• Grobbewertung und Vorauswahl möglicher Partner• Einholen konkreter Angebote
• Formulierung der Ziele, die mit der Auslagerung erreicht werden sollen
• Spezifikation der von den Dienstleistern erwarteten Leistungen
• Kontaktaufnahme zu potenziellen Dienstleistern• Grobbewertung und Vorauswahl möglicher Partner• Einholen konkreter Angebote
Hilfsfragen
1. Was soll mit der Auslagerung einer bestimmten Leistung erreicht werden?
2. Wie sieht das Soll-Profil der auszulagernden Leistung aus?
3. Welche Möglichkeiten der Kontaktaufnahme zu potenziellen Dienstleistern bestehen?
4. Lassen sich besonders geeignete/ungeeignete Leistungen identifizieren?
5. Welche Angebote können von wem auf welche Weise eingeholt werden?
1. Was soll mit der Auslagerung einer bestimmten Leistung erreicht werden?
2. Wie sieht das Soll-Profil der auszulagernden Leistung aus?
3. Welche Möglichkeiten der Kontaktaufnahme zu potenziellen Dienstleistern bestehen?
4. Lassen sich besonders geeignete/ungeeignete Leistungen identifizieren?
5. Welche Angebote können von wem auf welche Weise eingeholt werden?
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich VertragVertrag ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• Potenielle Outsourcing-Randaktivitäten sind identifiziert• Die Entscheidung zur Auslagerung bestimmter Leistungen
ist erfolgt
• Potenielle Outsourcing-Randaktivitäten sind identifiziert• Die Entscheidung zur Auslagerung bestimmter Leistungen
ist erfolgt
Handhabung der Phase
Verwendete Instrumente
• Soll-Profil• Katalog verschiedener Informationsquellen• externe Berater• Ausschreibung
• Soll-Profil• Katalog verschiedener Informationsquellen• externe Berater• Ausschreibung
Ist - AnalyseIst - Analyse Make or BuyEntscheidungMake or Buy
Entscheidung
• Formulierung der Ziele, die mit der Auslagerung erreicht werden sollen
• Spezifikation der von den Dienstleistern erwarteten Leistungen
• Kontaktaufnahme zu potenziellen Dienstleistern• Grobbewertung und Vorauswahl möglicher Partner• Einholen konkreter Angebote
• Formulierung der Ziele, die mit der Auslagerung erreicht werden sollen
• Spezifikation der von den Dienstleistern erwarteten Leistungen
• Kontaktaufnahme zu potenziellen Dienstleistern• Grobbewertung und Vorauswahl möglicher Partner• Einholen konkreter Angebote
Hilfsfragen
1. Was soll mit der Auslagerung einer bestimmten Leistung erreicht werden?
2. Wie sieht das Soll-Profil der auszulagernden Leistung aus?
3. Welche Möglichkeiten der Kontaktaufnahme zu potenziellen Dienstleistern bestehen?
4. Lassen sich besonders geeignete/ungeeignete Leistungen identifizieren?
5. Welche Angebote können von wem auf welche Weise eingeholt werden?
1. Was soll mit der Auslagerung einer bestimmten Leistung erreicht werden?
2. Wie sieht das Soll-Profil der auszulagernden Leistung aus?
3. Welche Möglichkeiten der Kontaktaufnahme zu potenziellen Dienstleistern bestehen?
4. Lassen sich besonders geeignete/ungeeignete Leistungen identifizieren?
5. Welche Angebote können von wem auf welche Weise eingeholt werden?
Abbildung 37: Überblick über die Kontaktaufnahme
60
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
6.1 Vorgehensweise
Den ersten Schritt einer erfolgreichen Kontakt-
aufnahme bildet die Formulierung der Ziele,
die mit der Auslagerung verfolgt werden. Basie-
rend auf den Informationen, die im Rahmen der
Ist-Analyse gewonnen wurden, werden vom
verantwortlichen Projektteam unter Einbezie-
hung der relevanten Entscheidungsträger die
generellen Zielsetzungen des Outsourcing-
Vorhabens fixiert. Dabei muss es sich nicht um
grundlegend neue Erwartungen handeln. Die
Anforderungen an den Dienstleister können
durchaus deckungsgleich mit den Merkmalen
des bisherigen Leistungsprogramms sein. Out-
sourcing-Vorhaben sollten jedoch ein willkom-
mener Anlass sein, solche Leistungsmerkmale
auf der Grundlage unternehmensentwicklungs-
bezogener Visionen und Missionen einerseits
sowie erwarteter Marktveränderungen und
Kundenanforderungen andererseits grundle-
gend zu überdenken. Die Festschreibung der
Zielvorstellungen ermöglicht es, konkrete Wün-
sche gegenüber einem möglichen Dienstleister
zu formulieren.
Auf den Zielvorstellungen aufbauend wird ein
Soll-Profil erstellt. Das ist ein Katalog, der
sämtliche Spezifikationen von Leistungen, die
zukünftig fremdbezogen werden sollen, enthält.
d.R. handelt es sich dabei um die ”Wunschleis-
tungen“ des auslagernden Unternehmens. Häu-
fig wird in diesem Zusammenhang auch von
einem Lastenheft gesprochen, dass im weiteren
Verlauf als Ausschreibungs-, Angebots- und
Vertragsgrundlage dient.
Darauf aufbauend müssen Recherchen dahin-
gehend betrieben werden, ob überhaupt ein
Unternehmen existiert, das sich auf die Erbrin-
gung der auszulagernden Leistung(en) spezia-
lisiert hat. Gibt es einen entsprechenden
Dienstleister, so können weitere Outsourcing-
Schritte eingeleitet werden. Ist jedoch kein pas-
sender Dienstleister vorhanden, so muss das
Unternehmen andere Lösungsmöglichkeiten
betrachten, wie etwa die Eigenerstellung beizu-
behalten, eine Ausgründung vorzunehmen oder
zusammen mit einem bestehenden Dienstleis-
tungsunternehmen die gewünschte Leistung zu
erbringen.
In einem nächsten Schritt sind geeignete Out-sourcing-Partner zu suchen. Prinzipiell exis-
tieren dafür zwei Möglichkeiten:
• Die auszulagernden Leistungen können
direkt auf Basis des Soll-Profils ausge-
schrieben werden oder
• das auslagerungswillige Unternehmen führt
zunächst eine Erhebung über in Frage
kommende Dienstleistungsunternehmen
durch, aus denen die geeignetsten Partner
ausgewählt werden, die dann im Rahmen
einer gezielten Kontaktaufnahme um ein
Angebot ersucht werden.
Der erste Fall ist der gewöhnlich weniger zeit-
und arbeitsaufwendige, denn er mündet direkt in einer Ausschreibung. Allerdings kann es
sich dabei ergeben, dass, v.a. bei komplexeren
Outsourcing-Vorhaben, kein Dienstleister oder
nur eine begrenzte Anzahl von Dienstleistern
ein Angebot abgibt. Ebenso wie ein solcherma-
ßen zu schmal kann auch ein zu weit gewähltes
Alternativenspektrum nachteilig sein. In diesem
Fall ist es oft genauso wenig möglich, einen
geeigneten Partner zu finden, was Kompromis-
se in der Gestaltung der Partnerschaft nach
sich zieht und die Erfolgsaussichten des Out-
sourcing-Projekts vermindert. Dennoch ist die-
ser Weg durchaus gangbar; er wird v.a. von
61
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
öffentlichen Unternehmen oder staatlichen Insti-
tutionen gerne gewählt.
Bei einer großen Zahl von potenziellen Out-
sourcing-Partnern kann das outsourcende Un-
ternehmen durch eine Vorselektion gezielt die
am geeignetsten erscheinenden Dienstleister
eingrenzen und systematisch mit diesen in Kon-
takt treten. Dieser Weg der direkten Kontakt-
aufnahme wird v.a. im privatwirtschaftlichen
Bereich gewählt. Das auslagernde Unterneh-
men hat hier in viel stärkerem Umfang die Mög-
lichkeit, den Kontaktaufnahmeprozess aktiv
mitzugestalten und mit einer begrenzten Aus-
schreibung nur die weitestgehend passenden
Dienstleister anzusprechen. Außerdem sind
diese häufig bereit, umfangreiche Vorabspra-
chen und Konzeptbesprechungen schon vor
einem eventuellen Vertragsabschluss zu füh-
ren. Die folgenden Ausführungen beziehen sich
v.a. auf diese zweite Alternative. Sie beschrei-
ben die einzelnen Arbeitsschritte bis zur Aus-
schreibung, ab der die beiden Alternativen wie-
der gemeinsam verlaufen.
Will ein Unternehmen den zwar aufwendigeren,
i.d.R. aber erfolgversprechenderen Weg einer
aktiven Kontaktaufnahme gehen, empfiehlt es
sich, zunächst Informationen über ein möglichst
breites Spektrum an Anbietern einzuholen. Je
umfassender die Informationen bzgl. des am
Markt verfügbaren Angebots sind, desto eher
ist es gewährleistet, einen geeigneten Outsour-
cing-Partner zu finden, der die - im Soll-Profil
formulierten - Wünsche des auslagernden Un-
ternehmens erfüllen kann. Für eine Informati-
onsbeschaffung gibt es mehrere Möglichkeiten.
Als am zweckmäßigsten haben sich herauskris-
tallisiert:
• Messebesuche,
• Inserate in Fachzeitschriften,
• die Auswertung von veröffentlichten Erfah-
rungsberichten oder
• eine direkte Kontaktaufnahme.
Während erstere vielfach nur ungenaue Ergeb-
nisse liefern und hauptsächlich zur „Adressen-
beschaffung“ eingesetzt werden, stellt letztere
i.d.R. die effizienteste, weil schnellste und häu-
fig zugleich schnittstellenärmste Form der Kon-
taktaufnahme dar. Als denkbare Ansprechpart-
ner kommen v.a. in Frage:
• Dienstleistungsunternehmen, die Leistungen
im gesuchten Bereich anbieten und mit de-
nen bereits eine Zusammenarbeit auf ande-
ren Feldern besteht,
• entsprechend spezialisierte Zuliefer- bzw.
Dienstleistungsunternehmen, die Erfahrun-
gen mit der Übernahme outgesourcter Leis-
tungen haben,
• (branchenfremde) Unternehmen, die schon
entsprechende Leistungen ausgelagert ha-
ben und somit über Erfahrung mit Outsour-
cing-Partnern verfügen,
• Institutionen und Verbände, bei denen In-
formationen über mögliche Dienstleister ein-
geholt werden können sowie
• externe Berater, die sich auf das Gebiet der
Auslagerung spezialisiert haben. Diese Al-
ternative ist v.a. dann in Betracht zu ziehen,
wenn dem Unternehmen nur sehr unzurei-
chende Kenntnisse über geeignete Outsour-
cing-Anbieter vorliegen. Mit der Einschaltung
externer Berater werden kompetente Spe-
62
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
zialisten mit einer entsprechenden Markt-
analyse beauftragt, in die ex ante unterneh-
mensspezifische Anforderungen einfließen
können, wodurch die Vorauswahl erleichtert
wird.
Nachdem mögliche Partner identifiziert und alle
mit angemessenem Aufwand verfügbaren In-
formationen über sie eingeholt worden sind,
muss eine Grobbewertung dieser Dienstleister
durchgeführt werden. Ziel ist es, die Anzahl der
in Frage kommenden Anbieter zu reduzieren,
dadurch den Aufwand für die folgenden Schritte
zu verringern und die geeignetsten Partner
herauszufiltern, mit denen dann systematisch in
Kontakt getreten werden kann.
Die Hauptaufgabe der gezielten Kontaktauf-nahme besteht darin, die generelle Bereitschaft
und Fähigkeit des jeweiligen Dienstleistungsun-
ternehmens zur Übernahme von Leistungen zu
eruieren und ggf. zur Abgabe eines konkreten
Angebots aufzufordern. Auf dessen Grundlage
kann das auslagerungswillige Unternehmen die
nächsten Schritte im Entscheidungsprozess
einleiten.
Für eine systematische Kontaktaufnahme mit
den in die engere Wahl gekommenen Dienst-
leistungsunternehmen gibt es verschiedene
denkbare Vorgehensweisen. Sie sind zum ei-
nen abhängig von der Anzahl der in Frage
kommenden Dienstleister sowie zum anderen
von der Spezifität der auszulagernden Leistung.
Das Spektrum der Möglichkeiten reicht von
einfachen Telefonkontakten bis hin zu ver-
schiedenen Formen der Ausschreibung. Erstere
sind zwar relativ schnell zu erledigen, aber
auch relativ wenig ergiebig; gewöhnlich kann
nur eine vergleichsweise beschränkte Anzahl
von Informationen hinsichtlich der genauen
Wünsche und Belange des auslagerungswilli-
gen Unternehmens vermittelt werden. Telefon-
kontakte sind daher nur dann als Basis für An-
gebote zu empfehlen, wenn
• bereits Kontakte mit in Frage kommenden
Dienstleistern bestehen,
• die Anzahl der in Frage kommenden
Dienstleister relativ gering ist,
• die auszulagernden Leistungen einfach
strukturiert sind, wie bspw. die Gebäuderei-
nigung oder die Kantinenbewirtschaftung,
und
• die Anforderungen des auslagernden Unter-
nehmens keine größeren spezifischen An-
passungen notwendig machen und deshalb
mit standardisierten Angebotslisten gearbei-
tet werden kann, aus denen sich das out-
sourcende Unternehmen seine Wunschleis-
tungen zusammenstellt.
Den in der täglichen Unternehmenspraxis vor-
herrschenden Regelfall bildet die Abgabe von
Angeboten auf Basis einer Ausschreibung.
Das Erstellen einer Ausschreibung ist zwar mit
einigem Aufwand für das ausschreibende Un-
ternehmen verbunden, umgeht aber die ge-
schilderten Unzulänglichkeiten einer telefoni-
schen Kontaktaufnahme. So kann das auslage-
rungswillige Unternehmen seine Vorstellungen
en detail beschreiben; gleichzeitig werden die
Angebote der Dienstleister auf einer einheitli-
chen Basis erstellt. Eine Ausschreibung ist dar-
über hinaus für beide Partner mit größerer
Rechtssicherheit verbunden als die zuvor be-
schriebene informellere Art der Kontaktaufnah-
me. Das outsourcende Unternehmen kann sich
weitgehend vom Verdacht der unlauteren Ver-
gabe bzw. der Bestechlichkeit freimachen. Die
Dienstleister bekommen gewöhnlich den Auf-
63
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
64
wand für die Angebotserstellung erstattet, auch
wenn die Vergabe an Konkurrenzunternehmen
erfolgt. Aus diesen Gründen erscheint eine
Ausschreibung v.a. dann sinnvoll, wenn
• es sich um die Auslagerung einer komple-
xen Leistung handelt,
• zahlreiche in Frage kommende Outsourcing-
Partner vorhanden sind und aufgrund der
Einheitlichkeit der Ausschreibungsunterla-
gen der Aufwand der Kontaktaufnahme ge-
ringer gehalten werden kann oder
• das übliche Leistungsangebot dieser Partner
nicht kongruent mit den eigenen Wünschen
ist und die Dienstleistungsunternehmen
deshalb eigene Vorschläge zur Erfüllung der
ausgeschriebenen Leistung unterbreiten
müssen.
Bei umfangreichen Outsourcing-Projekten, v.a.
aber bei Auslagerungsvorhaben, bei denen
keiner der Dienstleister die gewünschten Leis-
tungen in vollem Umfang erbringen kann, stellt
die Aufspaltung der auszulagernden Leistung in
verschiedene Teilbereiche (selektives Out-sourcing) eine bedenkenswerte Alternativlö-
sung dar. Indem vom Gesamtpaket einzelne
Leistungsbündel abgespalten werden, können
Spezialisierungsvorteile bei den einzelnen
Dienstleistern genutzt werden, was sich ge-
wöhnlich sowohl in einer besseren Qualität als
auch in geringeren Preisen bemerkbar macht.
Nachteilig ist hingegen der mit der Zahl der
Partner steigende Koordinationsbedarf, der sich
in erhöhten Kosten niederschlägt. Es empfiehlt
sich daher, auf ein gebündeltes Angebot (Sys-
temdienstleistung) für das gesamte Outsour-
cing-Vorhaben zu bestehen, bei dem einer der
Dienstleister Projektführer ist und die anderen
Partner als Subunternehmer auftreten.
Einen schematischen Überblick über die Phase
der Kontaktaufnahme vermittelt die nachste-
hende Abbildung:
Formulierung derOutsourcing ZieleFormulierung derOutsourcing Ziele
Angebote der Dienstleister
Angebote der Dienstleister
Erstellen einesSoll-Profils
Erstellen einesSoll-Profils
Identifikation potenzieller Outsourcing Partner
Identifikation potenzieller Outsourcing Partner
InformationssammlungGrobbewertung
InformationssammlungGrobbewertung
Gezielte Kontaktaufnahme mit
geeigneten Dienstleistern
Gezielte Kontaktaufnahme mit
geeigneten Dienstleistern
AusschreibungAusschreibung
öffentlicheöffentliche
beschränktebeschränkte
Formulierung derOutsourcing ZieleFormulierung derOutsourcing ZieleFormulierung derOutsourcing ZieleFormulierung derOutsourcing Ziele
Angebote der Dienstleister
Angebote der Dienstleister
Erstellen einesSoll-Profils
Erstellen einesSoll-Profils
Erstellen einesSoll-Profils
Erstellen einesSoll-Profils
Identifikation potenzieller Outsourcing Partner
Identifikation potenzieller Outsourcing Partner
InformationssammlungGrobbewertung
InformationssammlungGrobbewertung
Gezielte Kontaktaufnahme mit
geeigneten Dienstleistern
Gezielte Kontaktaufnahme mit
geeigneten Dienstleistern
Identifikation potenzieller Outsourcing Partner
Identifikation potenzieller Outsourcing Partner
InformationssammlungGrobbewertung
InformationssammlungGrobbewertung
Gezielte Kontaktaufnahme mit
geeigneten Dienstleistern
Gezielte Kontaktaufnahme mit
geeigneten Dienstleistern
AusschreibungAusschreibung
öffentlicheöffentliche
beschränktebeschränkte
AusschreibungAusschreibungAusschreibungAusschreibung
öffentlicheöffentliche
beschränktebeschränkte
Abbildung 38: Vorgehensweise bei der Kontaktaufnahme
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
6.2 Instrumente für die Kontaktaufnahme
Die folgenden Abschnitte informieren über die
wichtigsten Instrumente, die in der Phase der
Kontaktaufnahme verwendet werden können.
Beschrieben und durch entsprechende Beispie-
le ergänzt werden die Ermittlung eines mögli-
chen Soll-Profils, die Informationsbeschaffung
über Dienstleistungsunternehmen sowie der
generelle Aufbau einer Ausschreibung.
6.2.1 Das Soll-Profil
Das Soll-Profil, oft auch synonym zum Begriff „Lastenheft“ gebraucht, ist ein Dokument, das
alle wichtigen technischen, wirtschaftlichen und
rechtlichen Einzelheiten einer Leistung enthält
und damit als geeignete Grundlage für eine
Ausschreibung fungieren kann. Weiterhin sind
darin Angaben über Güte und Menge der Wa-
re/Dienstleistung sowie die technische Abwick-
lung (z.B. bei Bauvorhaben), Liefer- bzw. Leis-
tungstermin, Erfüllungsbedingungen und dgl. zu
finden. In einem Soll-Profil ist also zunächst zu
beschreiben, was ein System leisten sollte
(”Wunschkatalog”). Im Rahmen der Kontakt-
aufnahme dient es der Beschreibung von Leis-
tungskriterien, die ein potenzieller Dienstleister
zu erfüllen hat.
Vom Lastenheft zu unterscheiden ist das
Pflichtenheft, auch Anforderungsprofil ge-
nannt. In ihm wird, nachdem das Angebot des
Dienstleisters mit dem Soll-Profil (Lastenheft)
abgeglichen wurde, festgelegt, was der Anbie-
ter tatsächlich zu leisten hat.
Der Erstellung des Soll-Profils für auszulagern-
de Leistungen geht i.d.R. die Formulierung
eines Zielkatalogs voraus, in dem die generel-
len Erwartungen an das Outsourcing-Vorhaben
fixiert werden. Gewöhnlich wird bei dieser Ziel-
festlegung differenziert zwischen Basiszielen,
die in etwa dem bisherigen Service-Level ent-
sprechen - dies könnte beim Outsourcing des
Kantinenbetriebs bspw. die Sicherstellung der
angemessenen Verpflegung aller Beschäftigten
sein - und Zusatzzielen, die bis dato nicht reali-
sierbar waren - etwa einem geringeren Preis
pro Mahlzeit. Die Formulierung der Auslage-
rungsziele bildet die Basis für die im Soll-Profil
erforderlichen Beschreibungen der einzelnen
Leistungen.
Hauptelement des Soll-Profils und gleichzei-
tig Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche
Kontaktaufnahme mit externen Anbietern ist die
detaillierte Aufstellung der Leistungen, die
von einem zukünftigen Lieferanten erwartet
werden. Schließlich können nur auf Basis kon-
kreter Vorgaben eine Ausschreibung erstellt,
Angebote bewertet und vertragliche Vereinba-
rungen getroffen werden.
Zu diesem Zweck sollte der Leistungskomplex,
für den ein Outsourcing in Erwägung gezogen
wird, genau untersucht und dokumentiert wer-
den. Dazu wird er in seine einzelnen Teilleis-
tungen aufgespalten, untersucht und beschrie-
ben. So lässt sich bspw. der Leistungskomplex
„Rechenzentrum“ in folgende Teilleistungen
auffächern [vgl. Horchler (1996)]:
• Konzeption, Planung, Beschaffung, Bereit-
stellung, Betreuung, Optimierung und War-
tung von Rechnerleistung, Systemsoftware
und Standardanwendungssoftware;
• Problem-, Kapazitäts- und Leistungsmana-
gement;
65
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• Sicherheitsmanagement durch Zugriffs-
schutzverfahren zur Sicherung der Identifi-
kation und Authentisierung der Anwender;
• Arbeitsvorbereitungsleistungen wie bspw.
die Job-Anlaufsteuerung;
• Arbeitsnachbereitung wie etwa Datenträger-
austausch mit anderen Institutionen (Ban-
ken, Versicherungen etc.) sowie
• Erstellung von Druckleistungen.
Die identifizierten Teilleistungen sind daraufhin
bzgl. ihrer genauen technischen Daten, ihrer
Mengengerüste, ihrer Preise, ihrer Bedarfe an
Wissen und menschlicher Arbeitsleistung sowie
ihrer Schnittstellen zu anderen Teilleistungen
zu beschreiben. Daneben sind Daten, die be-
stehende rechtliche Aspekte (z.B. Patente,
Lizenzen) betreffen, aufzugreifen.
Die Erhebung dieser leistungsspezifischen Da-
ten kann durch Studium vorhandener Unterla-
gen, Interviews oder Konferenzen erfolgen.
Während sich ersteres vorwiegend zur Ermitt-
lung technischer Informationen eignet, kommen
letztere eher bei der Erfassung der Strukturzu-
sammenhänge und der qualitativen Eigenschaf-
ten der einzelnen Teilleistungen (wie bspw. der
Anforderungen an die Qualifikation der Arbeits-
kräfte oder der Qualität der zu erbringenden
Leistung) zum Einsatz.
Gewöhnlich wird mit einem Outsourcing von
Leistungen eine Steigerung der Wettbewerbs-
fähigkeit angestrebt. Es reicht daher nicht aus,
nur die jeweiligen Ist-Daten zu erfassen. In
einem zweiten Schritt sind deshalb die ermittel-
ten Ausprägungen der einzelnen Teilleistungen
dem zuvor formulierten Zielkatalog gegenüber-
zustellen und daraus die Sollvorgaben abzulei-
ten. Je nach Zielsetzung steht nicht unbedingt
ein geringerer Preis im Vordergrund. Wird mit
der Fremdvergabe etwa schwerpunktmäßig das
Ziel eines Know-how-Zugewinns verfolgt, so
kann der Fremdbezug durchaus mit höheren
Preisen, zugleich aber auch mit einer entspre-
chend höheren Leistungsqualität einhergehen.
In die Aufstellung eines Soll-Profils muss des-
halb auch die Kompetenz des Dienstleisters,
v.a. im Hinblick auf technologische und koope-
rationsbezogene Fähigkeiten, miteinbezogen
werden. Erfahrungen und Referenzen auf die-
sen Gebieten können Erfolg und Misserfolg
einer Auslagerung stark beeinflussen und soll-
ten aus diesem Grund bereits in der Voraus-
wahl mit berücksichtigt werden. Weiterhin emp-
fiehlt es sich, nicht nur positive, d.h. erwünschte
Wirkungen, wie bspw. die Senkung von Kosten,
explizit auszuführen, sondern auch ausdrück-
lich negative, nicht erwünschte Maßnahmen,
wie z.B. die vollständige Übernahme des Ma-
schinenparks, die mit erhöhter Abhängigkeit
vom Dienstleister verbunden wäre, aufzulisten.
Nachdem sich das auslagerungswillige Unter-
nehmen einen Überblick über die Dienstleis-
tungsanbieter verschafft hat, kann es auf Basis
des Soll-Profils eine erste Evaluierung und Vor-
auswahl möglicher Dienstleister im Sinne einer
Grobbewertung durchführen. Primäre Aufgabe
dieser Vorauswahl ist die Reduzierung der po-
tenziellen Dienstleister auf die Anbieter, die die
zu vergebenden Leistungen nach den geforder-
ten Kriterien am besten erbringen können. Ge-
wöhnlich ist eine Reduktion auf drei bis fünf Anbieter zu empfehlen, da diese Zahl einer-
seits noch genügend Wahlmöglichkeiten hin-
sichtlich einer endgültigen Vergabe lässt, ande-
rerseits den Arbeitsaufwand beim Vergleich der
Angebote in Grenzen hält. Darüber hinaus soll-
ten Mindestinformationen über Standort, Größe
und evtl. Zugehörigkeiten oder Verflechtungen
66
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
(evtl. gehört der betrachtete Dienstleister einem
Konkurrenzunternehmen) mitberücksichtigt
werden. Außerdem darf in keinem Fall der
„Blick in die Zukunft“ vernachlässigt werden. Mit
anderen Worten, die technologischen Entwick-
lungsmöglichkeiten sowie die Innovationskraft
und -freudigkeit eines potenziellen Partners
müssen ebenfalls Gegenstand einer umfassen-
den Beurteilung sein. Soweit verfügbar sollten
also neben rein leistungsspezifischen Kriterien
auch Informationen über
• das Unternehmen im allgemeinen (z.B.
Standort, Größe, Eigentumsverhältnisse),
• die Unternehmensentwicklung (z.B. hinsicht-
lich des Umsatzes),
• die Marktposition (z.B. Marktanteil),
• Referenzen aus früheren Projekten,
• das gesamte Leistungsangebot/-spektrum
des Unternehmens,
• die Fachkompetenz bzgl. der zu erbringen-
den Leistungen,
• die technische Infrastruktur sowie
• die Sicherheit und Zuverlässigkeit der Leis-
tungserbringung
mit in die Entscheidung einfließen.
6.2.2 Informationsbeschaffungsmöglich-keiten hinsichtlich potenzieller Dienstleister
Die Qualität einer Outsourcing-Beziehung wird
nicht zuletzt durch eine sorgfältige Auswahl des
Anbieters determiniert. Diese erfordert einen
umfassenden Überblick über das marktseitige
Dienstleistungsangebot, aus dem der geeig-
netste Partner auszuwählen ist. Ansatzpunkte,
sich einen solchen Überblick zu verschaffen,
bieten spezielle Institutionen und kommerzielle
Anbieter, Veranstaltungen sowie Veröffentli-
chungen, bei denen detaillierte Informationen
über Dienstleistungsunternehmen vorliegen. Im
Folgenden werden, gegliedert nach diesen
verschiedenen Möglichkeiten, wichtige Informa-
tionsquellen kurz vorgestellt.
6.2.2.1 Institutionen und kommerzielle Anbieter
Es existieren derzeit Anbieter, bei denen Infor-
mationen über das bestehende Angebot an
Dienstleistungen in speziellen Bereichen einge-
holt werden können. Dabei ist zum einen nach
der Art des Anbieters in kommerzielle Anbie-
ter und Institutionen, gemeinnützige Verbände
oder Vereine etc. zu unterscheiden, zum ande-
ren nach der Form der Veröffentlichung, wo-
bei zu trennen ist zwischen Informationen, die
in Datenbanken abgelegt sind und entweder im
Internet abzufragen oder auf DVD erhältlich
sind, oder solchen, die in konventioneller Buch-
form publiziert werden.
Nachfolgend sind einige dieser Angebote bzw.
Anbieter beispielhaft aufgeführt. Ein vollständi-
ger Überblick ist gerade in dem sich ständig
wandelnden und wachsenden Bereich der neu-
en Medien nur schwer zu vermitteln.
Kommerzielle Anbieter bieten eine große
Anzahl von Branchenhandbüchern und Firmen-
verzeichnissen über (Dienstleistungs-) Unter-
nehmen an.
Neben konventionellen Veröffentlichungen sind
bei kommerziellen Anbietern auch Datenban-
ken auf DVD erhältlich, oder es ist ein Direkt-
zugriff via Internet möglich.
67
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
In diesen Datenbanken sind Informationen über
Unternehmen im Allgemeinen nach unter-
schiedlichen Kriterien und Klassifikationen (z.B.
Branchen, Größe, Beschäftigungszahlen etc.)
sortiert. Ein Nutzer kann daher differenziert und
ausgesprochen schnell auf seine Bedürfnisse
zugeschnitten potenzielle Partnerunternehmen
ermitteln.
Auch verschiedene Institutionen, gemeinnüt-zige Verbände, Vereine etc. verfügen über
Informationen bzgl. potenzieller Dienstleister.
So kann bei den Industrie und Handelskam-
mern in Baden-Württemberg mit Hilfe verschie-
dener Klassifikationen (z.B. Betriebsgröße,
Wirtschaftszweige) ein möglicherweise passen-
der Dienstleister ermittelt werden.
In elektronischen Datenbanken sind Firmenpro-
file verschiedener europäischer Zulieferunter-
nehmen abgelegt. Suchalgorithmen erlauben
die systematische Suche nach einem passen-
den Partner. Ist ein adäquater Partner gefun-
den, ermöglichen Web-basierte Plattformen
eine direkte und damit eine schnelle Kontakt-
aufnahme per E-Mail.
6.2.2.2 Veranstaltungen
Als weitere Informationsquellen für eine Kon-
taktaufnahme zwischen Outsourcer und
Dienstleister eignen sich Messen, Kontaktbör-
sen, Symposien und andere Fachveranstaltun-
gen. Auf ihnen präsentieren sich Dienstleister
dem interessierten Fachpublikum und stellen
ihre Dienstleistungs-/ Produktpalette oder aus-
gewählte Problemlösungen vor. Branchenu-
nabhängig Empfehlungen für bestimmte Veran-
staltungen zu geben, ist jedoch nicht sinnvoll,
denn zu verschieden sind die jeweiligen Be-
dürfnisse der auslagerungswilligen Unterneh-
men und zu spezialisiert die meisten Veranstal-
tungen. Darüber hinaus existieren nur sehr
wenige, regelmäßig wiederkehrende Fachver-
anstaltungen. Die meisten sind stark problem-
orientiert und daher gewissermaßen einmalig.
Wertvolle Hilfestellung bei der Informationssu-
che geben themenbezogene Fachzeitschriften,
in denen auf entsprechende Veranstaltungen in
den jeweiligen Gebieten hingewiesen wird.
Aber auch Institutionen wie bspw. die IHK, das
RKW o.ä. veröffentlichen in ihren Zeitschriften
regelmäßig Übersichten über einschlägige Ver-
anstaltungen.
6.2.2.3 Externe Berater
Viele Unternehmen bevorzugen für die Anbie-
tersuche und -auswahl die Hilfe externer Bera-
ter. Meistens handelt es sich dabei um Bera-
tungsunternehmen, die sich auf die Erstellung
von Marktanalysen spezialisiert haben. Vielfach
beschränkt sich die angebotene Leistung je-
doch nicht nur darauf, sondern schließt auch
weitere Schritte des Outsourcing-Prozesses
(z.B. die Make-or-Buy-Entscheidung oder die
Vertragsgestaltung) mit ein. Die Vorteile einer
externen Vergabe sind zum einen in der zeitli-
chen und personalbezogenen Entlastung des
Unternehmens zu suchen, zum anderen in der
Erschließung externen Fachwissens, etwa spe-
zieller Methoden für die Angebotsbewertung,
die Vorbereitung von Schlüsseldokumenten
(wie bspw. Ausschreibungen oder Verträgen)
oder die Entwicklung von Verhandlungsstrate-
gien. Häufig wird auch schon allein die Tatsa-
che, dass ein mit dem Thema Outsourcing ver-
trauter Berater dem Projektteam zur Seite steht,
als ein Mehrwert empfunden [vgl. Cunningham,
Fröschl (1995)]. Diesen Vorteilen stehen natür-
68
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
lich auch gewisse Nachteile gegenüber. So
verursacht der Einsatz externer Berater zu-
nächst einmal Kosten. Vielfach ist auch die
Befürchtung verbreitet, dass Beratungsunter-
nehmen zur Zusammenarbeit mit bekannten
Dienstleistern tendieren und dass deshalb
Standardlösungen eher die Regel und innovati-
ve Lösungen eher eine Ausnahme sind.
Die benannten Vor- und Nachteile machen es
schwierig, eine generelle Empfehlung auszu-
sprechen. Die Hinzuziehung externer Berater
stellt v.a. für die Fälle eine bedenkenswerte
Alternative dar, bei denen es sich um die Aus-
lagerung komplexer, spezieller Leistungen han-
delt, für die ein geeigneter Dienstleister nur
schwer bzw. überhaupt nicht zu finden ist.
6.2.3 Ausschreibung
Mit einer Ausschreibung fordert ein Nachfrager
potenzielle Anbieter öffentlich auf, für be-
stimmte, durch eine Beschreibung präzisierte
Leistungen schriftliche Angebote abzugeben,
um dann dem billigsten bzw. wirtschaftlichsten
Angebot den Zuschlag zu erteilen [vgl. Wim-
mer (1993)]. Basis der Ausschreibung bildet
das Soll-Profil, in dem eine erste Beschreibung
der zu vergebenden Leistungen vorgenommen
wurde. Dieses Lastenheft wird gewöhnlich für
die Zwecke der Ausschreibung noch präzisiert
und durch weitere Informationen wie bspw.
Abgabefristen, rechtliche Aspekte etc. ergänzt.
Angewendet wird das Verfahren der Ausschrei-
bung v.a. von der öffentlichen Hand, öffentli-
chen Betrieben etc., aber in zunehmendem
Maße auch von privatwirtschaftlich organi-sierten Unternehmen. Ziele sind die Öffnung
des Marktes auch für bisher unbekannte Anbie-
ter, die Förderung des Wettbewerbs sowie eine
Objektivierung der Auftragsvergabe. Eine sol-
che Vergabe via Ausschreibung setzt zwingend
voraus, dass für die nachgefragte Leistung
konkurrierende Anbieter vorhanden sind. Ist
dies nicht der Fall, kann direkt mit Verhandlun-
gen begonnen werden. Existiert überhaupt kein
Anbieter, muss über andere Formen des Out-
sourcing, wie bspw. eine Ausgründung, nach-
gedacht werden. Eine weitere, v.a. bei öffentli-
chen Aufträgen relevante Voraussetzung for-
dert, dass die auszuschreibende Leistung
marktgängig und eindeutig beschrieben sein
muss, damit potenzielle Bieter ihren Angebots-
preis ermitteln können. Ist das nicht der Fall,
müssen andere Vergabeformen zum Einsatz
kommen - wie bspw. eine Auftragsvergabe zu
Kostenpreisen, bei der die bisherigen Selbst-
kosten das Zuschlagskriterium bilden.
Ausschreibungen richten sich grundsätzlich an
eine unbegrenzte Zahl von Unternehmen.
Daneben gibt es auch beschränkte Ausschrei-
bungen, bei denen die Zahl der direkt zur An-
gebotsabgabe aufgeforderten Unternehmen
beschränkt ist. Diese Art der Ausschreibung
kommt v.a. dann in Betracht, wenn die zu
erbringende Leistung besondere Fähigkeiten
verlangt oder ein besonders hoher Zeitdruck
gegeben ist. Allerdings bewirkt die weitgehend
ermessensbestimmte Vorauswahl der Bewer-
ber oft eine weit geringere „Versachlichung“ des
Verfahrens. Im Gegensatz zu den beiden Vari-
anten der Ausschreibung steht die freihändige Vergabe von Leistungen. Hier kann der Zu-
schlag ohne förmliches Verfahren, frei nach
dem Willen des Entscheiders erfolgen. Diese
Art der Vergabe ist einfacher und weniger zeit-
raubend als förmliche Ausschreibungen, jedoch
sind die eigentlichen Ziele der Ausschreibung
i.d.R. nur unvollständig erfüllt.
69
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Bei Ausschreibungen öffentlicher Institutionen
sind besondere Vergabevorschriften und euro-
päische Richtlinien zu beachten. Um die nötige
Aktualität der sich permanent ändernden In-
formationen sicherzustellen, muss an dieser
Stelle auf die Internetpräsenz des Bundesminis-
teriums für Wirtschaft und Technologie verwie-
sen werden, welches für die Grundsätze und
Regelungen des öffentlichen Auftragswesens
verantwortlich ist.
http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Wirtschaf
t/Wirtschaftspolitik/oeffentliche-auftraege.html
Im Internet Supplement zum Amtsblatt der eu-
ropäischen Union (TED) sind zudem bequem
und schnell alle zur Vergabe ausgeschriebenen
Aufträge der gesamten EU uneingeschränkt
einsehbar.
http://ted.europa.eu/
Die Hauptvorzüge der öffentlichen Ausschrei-
bung liegen in der offenen Konkurrenz und der
Gleichbehandlung ähnlich leistungsfähiger Un-
ternehmen. Dies ist v.a. bei öffentlichen Aufträ-
gen von Bedeutung, und zwar in ökonomischer
und haushaltspolitischer Hinsicht. Zugleich
werden wettbewerbsbeschränkende Anbieter-
koordinationen (z.B. in Form von Kartellen)
erschwert, subjektive Präferenzen bei der Auf-
tragsvergabe weitgehend ausgeschlossen und
eine gute Marktübersicht geschaffen.
Eine Ausschreibung ist jedoch nur bei größeren
Beschaffungsaktionen zweckmäßig, bei Baga-
tellaufträgen erweist sie sich als zu aufwendig. Des Weiteren ist eine Ausschreibung nur dann
möglich, wenn die gewünschten Leistungen
hinreichend fixiert werden können und eine
genaue Festlegung nicht erst nach eingehen-
den Verhandlungen mit dem Lieferanten erfol-
gen kann. Ebenso eignen sich besonders eilige
oder an bestimmte, nur bei ausgewählten Liefe-
ranten vorhandene Fähigkeiten gebundene
Aufträge nicht für eine öffentliche Ausschrei-
bung [vgl. o.V. (1980); Robl (1989)].
Der Ablauf einer Ausschreibung lässt sich wie
folgt charakterisieren:
1. Festlegung der Leistung (anhand des zu-
vor erstellten Soll-Profils),
2. Einholen der Preisofferten,
3. Ausschluss von Bewerbern, die keine
Gewähr für eine zeit- und sachgemäße
Leistungserstellung bieten,
4. Zuschlag an einen Bewerber
Der Aufbau einer Ausschreibung kann fallspezi-
fisch sehr unterschiedlich sein. Bestandteile,
die auf jeden Fall in eine Ausschreibung mit
aufgenommen werden müssen, sind
• eine ausführliche Leistungsbeschreibung,
• die Aufforderung zur Angebotsabgabe in
Verbindung mit der Benennung des Anbie-
ters,
• die Definition spezifischer Rahmenbedin-
gungen und Vergütungsformen,
• die Frist für die Angebotsabgabe sowie
• die detaillierte Darstellung der gesetzlichen
Verpflichtungen, die einem Dienstleister im
Vertragsfall auferlegt werden.
70
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
71
Daneben sollten bei der Formulierung der Aus-
schreibung einige Rahmenbedingungen ein-
gehalten werden:
• Der Umfang der Ausschreibungsunterlagen
sollte zum einen ausführlich genug sein,
damit die Dienstleister eine ausreichende
Basis für die Ausarbeitung des Angebots er-
halten. Nur wer seine Wünsche klar be-
schreibt, kann geeignete Angebote erwar-
ten. Zum anderen sollten sie möglichst
knapp präzisiert werden, so dass es den
Dienstleistern möglich ist, die Ausschrei-
bungsunterlagen in einem angemessen kur-
zen Zeitraum zu bearbeiten und ein ent-
sprechendes Angebot zu erstellen.
• Das ausschreibende Unternehmen sollte auf
eine zeitlich relativ eng bemessene Frist der
Angebotsabgabe bestehen. Anbieter können
mit einer solchen Fristeinhaltung schon ihre
Leistungsfähigkeit beweisen. Eine zügige
Angebotsbearbeitung ist auch im Sinne ei-
ner Prozessbeschleunigung von Interesse.
Einen guten Anhaltspunkt bietet der Zeit-
aufwand, der für das outsourcende Unter-
nehmen zur Erstellung des Lastenhefts not-
wendig war. Ein Anbieter wird i.d.R. unge-
fähr dieselbe Zeit für eine qualifizierte Ange-
botserstellung benötigen, zumal er in vielen
Fällen wiederum Partner mit einbeziehen
muss.
• Eine Ausschreibung sollte trotz aller not-
wendigen Vorgaben auch einen gewissen
Gestaltungsspielraum bieten, d.h. nicht von
zu detaillierten, fixen Lösungsideen ausge-
hen. Sie sollte v.a. zur Entwicklung innovati-
ver Lösungen einladen. Häufig ist nicht un-
bedingt der Anbieter der beste, der alle Aus-
führungen zusagt, sondern jener, der die
bestmögliche Lösung präsentiert.
Die folgende Abbildung präsentiert beispielhafte
Formulierungen für die Ausschreibung eines
öffentlichen Unternehmens:
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Bekanntmachung bei offenen Verfahren1. Name, Anschrift, Fax & E-Mail des öffentlichen Auftraggebers.
2. Art des Auftrags (Lieferungs- oder Bauauftrag: ggf. Angabe, ob es sich um einen Rahmenvertrag handelt).
3. a Liefer- oder Ausführungsort.b Art & Menge der zu liefernden Güter oder Art & Umfang der zu
erbringenden Leistungen und allgemeine Art der Arbeiten.c Angabe ob die Lieferer für einige und/oder alle der angeforderten Güter
Angebote einreichen können.Besteht bei Bauaufträgen die Arbeit oder der Auftrag aus mehreren Losen, Größenordnung der einzelnen Lose und Möglichkeit, ein Angebot für ein Los, mehrere oder für sämtliche Lose einzureichen.
d Abgabe von zulässigen Änderungsvorschlägen.e Bei Bauaufträgen: Angaben über den Gegenstand der Arbeiten oder des
Auftrags, wenn der letztgenannte auch die Anfertigung von Entwürfen vorsieht.
4. Lieferungs- und Ausführungspflicht.
5. a Name und Anschrift der Stelle, bei der die Verdingungsunterlagen und zusätzliche Unterlagen angefordert werden können.
b (Ggf.) Höhe und Zahlungsbedingungen des Betrags, der für den Erhalt dieser Unterlagen bezahlt werden muss.
6. a Tag, bis zu dem die Anträge auf Teilnahme eingehen müssen.b Anschrift der Stelle, bei der die Angebote einzureichen sind.c Sprache(n), in der (denen) die Angebote abzufassen sind.
7. a (Ggf.) Personen, die bei der Öffnung der Angebote anwesend sein dürfen.b Tag, Uhrzeit und Ort der Öffnung der Angebote.
8. (Ggf.) geforderte Kaution oder Sicherheiten.
9. Wesentliche Finanzierungs- & Zahlungsbedingungen und/oder Hinweise aufVorschriften, in denen sie enthalten sind.
10. (Ggf.) Rechtsform, die der Unternehmenszusammenschluss haben muss, dem der Auftrag erteilt worden ist.
11. Wirtschaftliche und technische Anforderungen, die der Unternehmer, an den der Auftrag vergeben werden soll, erfüllen muss.
12. Frist, während der die Bieter an ihre Angebote gebunden sind.
13. Kriterien für die Auftragserteilung. Andere Kriterien als der niedrigste Preis werden angegeben, falls sie nicht in den Verdingungsunterlagen enthalten sind.
14. Andere Auskünfte.
Bekanntmachung bei offenen Verfahren1. Name, Anschrift, Fax & E-Mail des öffentlichen Auftraggebers.
2. Art des Auftrags (Lieferungs- oder Bauauftrag: ggf. Angabe, ob es sich um einen Rahmenvertrag handelt).
3. a Liefer- oder Ausführungsort.b Art & Menge der zu liefernden Güter oder Art & Umfang der zu
erbringenden Leistungen und allgemeine Art der Arbeiten.c Angabe ob die Lieferer für einige und/oder alle der angeforderten Güter
Angebote einreichen können.Besteht bei Bauaufträgen die Arbeit oder der Auftrag aus mehreren Losen, Größenordnung der einzelnen Lose und Möglichkeit, ein Angebot für ein Los, mehrere oder für sämtliche Lose einzureichen.
d Abgabe von zulässigen Änderungsvorschlägen.e Bei Bauaufträgen: Angaben über den Gegenstand der Arbeiten oder des
Auftrags, wenn der letztgenannte auch die Anfertigung von Entwürfen vorsieht.
4. Lieferungs- und Ausführungspflicht.
5. a Name und Anschrift der Stelle, bei der die Verdingungsunterlagen und zusätzliche Unterlagen angefordert werden können.
b (Ggf.) Höhe und Zahlungsbedingungen des Betrags, der für den Erhalt dieser Unterlagen bezahlt werden muss.
6. a Tag, bis zu dem die Anträge auf Teilnahme eingehen müssen.b Anschrift der Stelle, bei der die Angebote einzureichen sind.c Sprache(n), in der (denen) die Angebote abzufassen sind.
7. a (Ggf.) Personen, die bei der Öffnung der Angebote anwesend sein dürfen.b Tag, Uhrzeit und Ort der Öffnung der Angebote.
8. (Ggf.) geforderte Kaution oder Sicherheiten.
9. Wesentliche Finanzierungs- & Zahlungsbedingungen und/oder Hinweise aufVorschriften, in denen sie enthalten sind.
10. (Ggf.) Rechtsform, die der Unternehmenszusammenschluss haben muss, dem der Auftrag erteilt worden ist.
11. Wirtschaftliche und technische Anforderungen, die der Unternehmer, an den der Auftrag vergeben werden soll, erfüllen muss.
12. Frist, während der die Bieter an ihre Angebote gebunden sind.
13. Kriterien für die Auftragserteilung. Andere Kriterien als der niedrigste Preis werden angegeben, falls sie nicht in den Verdingungsunterlagen enthalten sind.
14. Andere Auskünfte.
Abbildung 39: Beispiel für die Ausschreibung einer öffentlichen Unternehmung
[in Anlehnung an: Hannemann, Sagert (1993)]
72
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
7 Abgleich
Zentrale Bedeutung für den Erfolg einer Out-
sourcing-Maßnahme kommt der Wahl des rich-
tigen Partners zu, schließlich stellt der
Dienstleister zwar keine Kernleistung, aber eine
notwendige Leistung zur Unterstützung der
Wertschöpfung des Unternehmens zur Verfü-
gung. Daher sind in der Phase des Abgleichs
die Angebote der verschiedenen Dienstleister,
die während der Kontaktaufnahme eingeholt
wurden, sorgfältig zu vergleichen und kritisch
zu bewerten. Auf Basis der daraus resultieren-
den Ergebnisse kann dann eine endgültige
Vergabeentscheidung getroffen werden. Einen
Überblick über das schrittweise Vorgehen so-
wie die unterstützenden Instrumente vermittelt
Abbildung 40.
AbgleichAbgleich
VertragVertrag ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• Angebote liegen vor• Kontakte zu den potenziellen Partnern bestehen• Soll-Profil bzgl. der auszulagernden Leistungen ist erstellt
• Angebote liegen vor• Kontakte zu den potenziellen Partnern bestehen• Soll-Profil bzgl. der auszulagernden Leistungen ist erstellt
Handhabung der Phase
Verwendete Instrumente
• Stärken-/Schwächen-Profil• externe Bilanzanalyse• Nutzwertanalyse• Anforderungsprofil• Letter of Intent
• Stärken-/Schwächen-Profil• externe Bilanzanalyse• Nutzwertanalyse• Anforderungsprofil• Letter of Intent
Ist - AnalyseIst - Analyse Make or BuyEntscheidungMake or Buy
Entscheidung
• Gegenüberstellung, Prüfung und Vergleich der Angebote• Abgleich mit dem Soll-Profil• Auswahl der für eine Auftragsvergabe in Frage
kommenden Anbieter• Auftragsvergabe• Detaillierte Formulierung der Anforderungen an den
ausgewählten Dienstleister
• Gegenüberstellung, Prüfung und Vergleich der Angebote• Abgleich mit dem Soll-Profil• Auswahl der für eine Auftragsvergabe in Frage
kommenden Anbieter• Auftragsvergabe• Detaillierte Formulierung der Anforderungen an den
ausgewählten Dienstleister
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
Hilfsfragen
1. Liegt eine ausreichende Anzahl von Angeboten vor, die den Kriterien des Soll-Profils entsprechen?
2. Welches sind die erfolgsbestimmenden Faktoren der künftigen Outsourcing-Partnerschaften?
3. Beinhalten die Kriterien qualitative und quantitative Aspekte?
4. Lassen sich die Vorstellungen vom auslagernden Unternehmen und vom Dienstleister in einem von beiden Seiten akzeptierten Pflichtenheft zusammenfassen?
1. Liegt eine ausreichende Anzahl von Angeboten vor, die den Kriterien des Soll-Profils entsprechen?
2. Welches sind die erfolgsbestimmenden Faktoren der künftigen Outsourcing-Partnerschaften?
3. Beinhalten die Kriterien qualitative und quantitative Aspekte?
4. Lassen sich die Vorstellungen vom auslagernden Unternehmen und vom Dienstleister in einem von beiden Seiten akzeptierten Pflichtenheft zusammenfassen?
AbgleichAbgleich
VertragVertrag ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• Angebote liegen vor• Kontakte zu den potenziellen Partnern bestehen• Soll-Profil bzgl. der auszulagernden Leistungen ist erstellt
• Angebote liegen vor• Kontakte zu den potenziellen Partnern bestehen• Soll-Profil bzgl. der auszulagernden Leistungen ist erstellt
Handhabung der Phase
Verwendete Instrumente
• Stärken-/Schwächen-Profil• externe Bilanzanalyse• Nutzwertanalyse• Anforderungsprofil• Letter of Intent
• Stärken-/Schwächen-Profil• externe Bilanzanalyse• Nutzwertanalyse• Anforderungsprofil• Letter of Intent
Ist - AnalyseIst - Analyse Make or BuyEntscheidungMake or Buy
Entscheidung
• Gegenüberstellung, Prüfung und Vergleich der Angebote• Abgleich mit dem Soll-Profil• Auswahl der für eine Auftragsvergabe in Frage
kommenden Anbieter• Auftragsvergabe• Detaillierte Formulierung der Anforderungen an den
ausgewählten Dienstleister
• Gegenüberstellung, Prüfung und Vergleich der Angebote• Abgleich mit dem Soll-Profil• Auswahl der für eine Auftragsvergabe in Frage
kommenden Anbieter• Auftragsvergabe• Detaillierte Formulierung der Anforderungen an den
ausgewählten Dienstleister
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
Hilfsfragen
1. Liegt eine ausreichende Anzahl von Angeboten vor, die den Kriterien des Soll-Profils entsprechen?
2. Welches sind die erfolgsbestimmenden Faktoren der künftigen Outsourcing-Partnerschaften?
3. Beinhalten die Kriterien qualitative und quantitative Aspekte?
4. Lassen sich die Vorstellungen vom auslagernden Unternehmen und vom Dienstleister in einem von beiden Seiten akzeptierten Pflichtenheft zusammenfassen?
1. Liegt eine ausreichende Anzahl von Angeboten vor, die den Kriterien des Soll-Profils entsprechen?
2. Welches sind die erfolgsbestimmenden Faktoren der künftigen Outsourcing-Partnerschaften?
3. Beinhalten die Kriterien qualitative und quantitative Aspekte?
4. Lassen sich die Vorstellungen vom auslagernden Unternehmen und vom Dienstleister in einem von beiden Seiten akzeptierten Pflichtenheft zusammenfassen?
Abbildung 40: Überblick über die Abgleich-Phase
73
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
7.1 Vorgehensweise
Der erste Schritt zur Auswahl eines geeigneten
Lieferanten ist die Bewertung der eingegange-
nen Angebote. Schwerpunkt ist zu Anfang die
Prüfung auf Vollständigkeit und Plausibilität.
Darauf aufbauend müssen die Leistungs- und
Kostenspezifika der einzelnen Angebote ermit-
telt und fehlende bzw. unklare Angaben durch
Rückfragen und Gespräche mit den jeweiligen
Anbietern geklärt werden. Auf diese Weise wird
ein Vergleich der Angebote untereinander er-
möglicht. Daneben muss aber auch ein Ver-
gleich der Angebote mit dem Soll-Profil bzw.
der Ausschreibung erfolgen. Er zeigt, inwieweit
den Wünschen und Anforderungen des out-
sourcenden Unternehmens nachgekommen
wurde. Die Resultate der einzelnen Vergleiche
bilden die Grundlage für die endgültige Auf-
tragsvergabe.
Ziel des Vergleichs der Angebote unterein-ander ist es zunächst, völlig inakzeptable An-
gebote bereits vor der eigentlichen Bewertung
auszusondern. Das reduziert den Aufwand in
den folgenden Arbeitsschritten. Basis der Ver-
gleiche ist eine Gegenüberstellung der Leistun-
gen der Dienstleister mit den dafür in Rechnung
gestellten Preisen. Im Allgemeinen sind die
Angebote sehr heterogen und haben unter-
schiedliche Preis-Leistungsrelationen. Während
bei manchen Angeboten bestimmte Teilleistun-
gen in der Gesamtleistung und im Preis enthal-
ten sind, weisen andere Angebote solche Teil-
leistungen nur als Zusatzleistung gegen Auf-
preis aus. Ein sorgfältiges Abwägen der unter-
schiedlichen Angebote ist daher unerlässlich.
Zur Visualisierung der Ergebnisse sind u.a.
Stärken/Schwächen-Profile und Nutzwertanaly-
sen geeignet.
Der Vergleich der Angebote mit dem Soll-Profil soll Aufschluss darüber geben, inwieweit
die Angebote der Dienstleister den Wünschen des auslagernden Unternehmens entspre-
chen. Bewertungsgrundlage bilden die vom
outsourcenden Unternehmen festgelegten Ent-
scheidungskriterien, die sich v.a. aus den Leis-
tungskriterien im Soll-Profil bzw. aus den in der
Ausschreibung genannten Anforderungen ablei-
ten lassen.
Da mit der Abgabe konkreter Angebote i.d.R.
sehr viel mehr und genauere Informationen
über die einzelnen Anbieter vorliegen, kann im
Vergleich zum bisherigen, nur für eine Grobbe-
wertung herangezogenen Soll-Profil die Anzahl
der einbezogenen Kriterien wesentlich erweitert
bzw. verfeinert werden. Dadurch entsteht zwar
für die Bewertung ein Mehraufwand, dieser ist
aber im Interesse einer situativen und umfas-
senden Bewertung gerechtfertigt. Außerdem
hat sich durch die vorangegangene Grobbewer-
tung und Vorauswahl die Zahl der zu betrach-
tenden Dienstleister bereits auf wenige Kandi-
daten reduziert.
Die jeweils relevanten Beurteilungskriterien
ergeben sich aus den Vorstellungen des out-sourcenden Unternehmens bzgl. der Fakto-ren, die für eine zukünftige Geschäftsbezie-hung als erfolgsbestimmend angesehen werden. Dabei können ihre Zusammensetzung
und ihre Ausprägung in Abhängigkeit von ei-
nem einzelnen Outsourcing-Partner und vom
spezifischen Auslagerungsobjekt beträchtlich
variieren. Grundsätzlich lassen sich angebots-
bezogene und unternehmensbezogene Fakto-
ren unterscheiden. Zur Verdeutlichung sind
nachfolgend (ohne Anspruch auf Vollständig-
keit) einige entscheidungsrelevante Aspekte
aufgeführt:
74
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Übereinstimmung zwischen den vom outsourcenden Unternehmengewünschten und den vom Dienstleister angebotenen TeilleistungenPreis-/Leistungsverhältnis der angebotenen LeistungenGarantieleistungen des DienstleistersÜbernahme von Vermögenswerten (z.B. Maschinen, Fahrzeuge,Software und Gebäude)Übernahme von ArbeitnehmernQualitätszusicherung bezüglich der LeistungserbringungEntwicklungsaufwand für neue Problemlösungenverwendete Technologien für die einzelnen Teilleistungen (z.B. Hard-ware, Software)Modalitäten der ZahlungsabwicklungVertragsdauer, KündigungsfristUmgang mit kurzfristigen Kapazitätsschwankungen
Technische und personelle Aspekte (z.B. generelles Know-how, Einsatzfortschrittlicher Technologien, Qualität der Leistungserbringung sowieTrainings- und Ausbildungsstand des Personals, Motivation derMitarbeiter, SchulungsprogrammeFinanzkraft/finanzielle StabilitätZusatzleistungen (Bietet der Lieferant zusätzliche Leistungen an, dieeinen Mehrwert für das auslagernde Unternehmen darstellen?)Reputation/Erfahrung (z.B. durch Referenzen)Betreuung der Outsourcing-Beziehung (Entspricht dasBetreuungskonzept den Erwartungen? Anzahl der Ansprech-partner/Schnittstellen?)Innovationsfähigkeit (Ist die Dienstleistung innovativ? Höhe desFuE-Budgets im Vergleich zum Umsatz?)Zuverlässigkeit (Hält der Lieferant seine Verpflichtungen verein-barungsgemäß ein? Gibt es Erfahrungswerte anderer Kunden?)Ausbaufähigkeit der Partnerschaft (Ist der Anbieter in der Lage, bei einerAusweitung der ausgelagerten Leistungen diese ebenfalls zu erbringen?)
Kriterien für die Angebotsbewertung
Angebotsbezogene Entscheidungskriterien
Unternehmensbezogene Entscheidungskriterien
Übereinstimmung zwischen den vom outsourcenden Unternehmengewünschten und den vom Dienstleister angebotenen TeilleistungenPreis-/Leistungsverhältnis der angebotenen LeistungenGarantieleistungen des DienstleistersÜbernahme von Vermögenswerten (z.B. Maschinen, Fahrzeuge,Software und Gebäude)Übernahme von ArbeitnehmernQualitätszusicherung bezüglich der LeistungserbringungEntwicklungsaufwand für neue Problemlösungenverwendete Technologien für die einzelnen Teilleistungen (z.B. Hard-ware, Software)Modalitäten der ZahlungsabwicklungVertragsdauer, KündigungsfristUmgang mit kurzfristigen Kapazitätsschwankungen
Technische und personelle Aspekte (z.B. generelles Know-how, Einsatzfortschrittlicher Technologien, Qualität der Leistungserbringung sowieTrainings- und Ausbildungsstand des Personals, Motivation derMitarbeiter, SchulungsprogrammeFinanzkraft/finanzielle StabilitätZusatzleistungen (Bietet der Lieferant zusätzliche Leistungen an, dieeinen Mehrwert für das auslagernde Unternehmen darstellen?)Reputation/Erfahrung (z.B. durch Referenzen)Betreuung der Outsourcing-Beziehung (Entspricht dasBetreuungskonzept den Erwartungen? Anzahl der Ansprech-partner/Schnittstellen?)Innovationsfähigkeit (Ist die Dienstleistung innovativ? Höhe desFuE-Budgets im Vergleich zum Umsatz?)Zuverlässigkeit (Hält der Lieferant seine Verpflichtungen verein-barungsgemäß ein? Gibt es Erfahrungswerte anderer Kunden?)Ausbaufähigkeit der Partnerschaft (Ist der Anbieter in der Lage, bei einerAusweitung der ausgelagerten Leistungen diese ebenfalls zu erbringen?)
Kriterien für die Angebotsbewertung
Angebotsbezogene Entscheidungskriterien
Unternehmensbezogene Entscheidungskriterien
Abbildung 41: Beispielkriterien zur Bewertung von Angeboten
Nach Aufstellen der Kriterien müssen diese
entsprechend ihrer jeweiligen Bedeutung für
das outsourcende Unternehmen gewichtet werden. Generelle Empfehlungen hierzu kön-
nen kaum gegeben werden. Die Gewichtung ist
allerdings in großem Maße von den Zielen und
den spezifischen Ausprägungen der Auslage-
rung abhängig. Wird bspw. eine langfristige
Partnerschaft mit gegenseitigem Know-how-
Transfer angestrebt, kommt Faktoren wie der
Ausbaufähigkeit der Beziehung, der Kooperati-
onsbereitschaft und der Innovationsfähigkeit
des Dienstleisters größere Bedeutung zu als
bei weniger dauerhaften und komplexen Bezie-
hungen mit starren Regelungen bzgl. der zu
erbringenden Leistungen.
75
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Obwohl das Aufstellen und Gewichten der Kri-
terien ein sehr individueller, bei jedem Unter-
nehmen anders ablaufender Prozess ist, gibt es
gewisse „Stolpersteine”, die in den meisten
Bewertungsprozessen zu beachten sind:
• Mit der zunehmenden Bereitschaft, auch
komplexe Leistungen auszulagern, sind out-
sourcende Unternehmen aus den unter-
schiedlichsten Gründen (Kompetenz des
Partners, Abhängigkeit vom Partner, etc.)
bemüht, Outsourcing-Projekte in mehrere
Teilauslagerungen aufzuspalten (selektives
Outsourcing). Besonders häufig kommt dies
bei der Komplettauslagerung komplexer
Leistungen vor, die verschiedene Spezialfä-
higkeiten erfordern. Zweck solcher Auftei-
lungen kann es sein, nur die entsprechen-
den „Rosinen“ im Dienstleistungsangebot
des jeweiligen Dienstleistungsunternehmens
herauszupicken und dann diese zu einer
möglichst hochwertigen Gesamtleistung zu-
sammenzufügen. Mit jedem weiteren
Dienstleister verstärkt sich allerdings die
beim Outsourcing ohnehin nicht zu unter-
schätzende Schnittstellenproblematik. Als
Folge daraus sind aufgespaltenen Auslage-
rungen häufig weniger Erfolge beschieden
als der vollständigen Auslagerung an einen
Dienstleister.
• Angebote, die durch einen extrem günstigen
Preis herausragen, sollten besonders sorg-
fältig geprüft werden. Sie können u.U. mit
der Strategie des Dienstleisters erklärt wer-
den, sich Aufträge erst durch billige, nicht zu
unterbietende Angebote zu akquirieren und
dann Erträge durch teure Nebenleistungen
oder durch spätere Preiserhöhungen zu si-
chern (Dumping-Preis-Strategie).
• Bei der Bewertung der Angebote durch ei-
gene Mitarbeiter kann es vorkommen, dass
diese sich mit der Aufgabe überfordert füh-
len oder es ihnen infolge persönlicher Be-
troffenheit an der nötigen Objektivität man-
gelt. Solche Probleme können durch geeig-
nete organisatorische Maßnahmen (z.B. ein
im oberen Management verankertes Projekt-
team mit interdisziplinärer Zusammenset-
zung vermieden werden.
Nach Festlegung und Gewichtung der einzel-
nen Kriterien können mit Hilfe einer Nutzwert-analyse die einzelnen Angebote nach ihrem
Nutzen einheitlich bewertet und die Angebotsal-
ternative mit dem höchsten Nutzwert ermittelt
werden. Sind die Nutzwerte aller betrachteten
Alternativen niedrig, ist dies ein Indiz dafür,
dass keine der Alternativen geeignet ist. Eine
Weiterführung der Eigenfertigung ist in solchen
Fällen unbedingt angeraten. Ergibt der Ver-
gleich der die Erwartungen erfüllenden Angebo-
te keine eindeutige Präferenz für einen be-
stimmten Anbieter, so können die Dienstleister,
deren Offerten den Vorstellungen des ausla-
gernden Unternehmens am nächsten kommen,
zu einer Präsentation gebeten werden. Auf der
Basis der hier zusätzlich gewonnenen Informa-
tionen kann dann eine Auswahl vorgenommen
werden.
I.d.R. wird das ausgewählte Angebot den Vor-
stellungen des auslagernden Unternehmens
nicht genau entsprechen. Deshalb muss in
einem weiteren Schritt das ursprünglich erstell-
te (Wunsch-)Soll-Profil (Lastenheft), relativiert
an den eingegangenen Angeboten, modifiziert
werden. Im daraus resultierenden Dokument,
dem sog. Pflichtenheft, werden hernach die
vom ausgewählten Dienstleister zu erbringen-
den Leistungsmerkmale detailliert festgelegt.
Damit wird das Pflichtenheft zur Basis für die
76
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
77
Vertragsverhandlungen und die künftige Zu-
sammenarbeit. Seine Erarbeitung kann auf
verschiedene Art und Weise erfolgen. Entweder
macht das auslagernde Unternehmen Abstriche
und passt seine Ansprüche und Erwartungen
den vorhandenen Angeboten an, oder der/die
Dienstleister wird/werden um eine neue, modifi-
zierte, den Wünschen des auslagernden Unter-
nehmens genauer entsprechende Offerte gebe-
ten. Nur selten lässt sich das Aufstellen des
Pflichtenhefts einer dieser Vorgehensweisen
eindeutig zuordnen. Gewöhnlich resultiert es
aus einem Prozess der gegenseitigen Abstim-
mung zwischen den Partnerunternehmen. Füh-
ren die entsprechenden Gespräche nicht zum
gewünschten Ergebnis, kann das auslagernde
Unternehmen Abstriche hinnehmen, erneut
Überlegungen bzgl. einer weiteren Ausschrei-
bung anstellen oder an der Fortführung der
Eigenfertigung festhalten.
Für den Fall, dass ein Angebot den Zuschlag
erhalten hat, jedoch noch umfangreiche Nach-
verhandlungen notwendig werden, um die
Wünsche des auslagernden Unternehmens mit
dem Angebot des Dienstleisters völlig in Über-
einstimmung zu bringen, wird zur Beschleuni-
gung des geplanten Projekts gewöhnlich ein
sog. Letter of Intent (LOI) unterzeichnet. Der
LOI ist eine schriftliche Erklärung gegenüber
dem Anbieter, mit der das auslagerungswillige
Unternehmen dem Dienstleister signalisiert,
dass es zur Zusammenarbeit bereit ist und die
Verhandlungen fortführen möchte. Im LOI wird
der Stand der Verhandlungen dokumentiert. Er
stellt damit eine Art Vorfeldvertrag dar, in dem
auf die noch zu lösenden Probleme hingewie-
sen wird und bestimmte Pflichten der beiden Parteien für das positive Gelingen einer Part-
nerschaft definiert werden. Es handelt sich aber
in keinem Fall um einen definitiven Vorvertrag
im Sinne eines bindenden, langfristigen Ange-
botes. Beide Parteien können jedoch schon mit
der Vorarbeit für die nächsten Projektschritte
beginnen, ohne finanzielle Verluste im Falle des
nicht schuldhaften Scheiterns der Verhandlun-
gen fürchten zu müssen.
Der LOI sollte nicht zu umfangreich sein und
Möglichkeiten zur Abstimmung innerhalb eines
angemessen kurzen Zeitraums zulassen. Den-
noch darf nicht übersehen werden, dass im LOI
bereits Eckpunkte für das Outsourcing-Projekt
gesetzt werden, die sich in einem späteren
Vertrag oft nur noch schwer modifizieren las-
sen.
Einen zusammenfassenden Überblick über den
Ablauf der Abgleich-Phase vermittelt die nach-
stehende Abbildung:
Eingegangene Angebote
Eingegangene Angebote
Aufstellen eines Pflichtenheftes
Aufstellen eines Pflichtenheftes
Vergleich der Angebote
untereinander
Vergleich der Angebote
untereinander
Beibehalten der Eigenfertigung
Beibehalten der Eigenfertigung
Auswahl eines Angebotes
Auswahl eines Angebotes
erneute Ausschreibung
erneute Ausschreibung
Vergleich der Angebote mit dem
Soll Profil
Vergleich der Angebote mit dem
Soll Profil
Selektion nicht akzeptabler Angebote
Selektion nicht akzeptabler Angebote
Eingegangene Angebote
Eingegangene Angebote
Eingegangene Angebote
Eingegangene Angebote
Aufstellen eines Pflichtenheftes
Aufstellen eines Pflichtenheftes
Vergleich der Angebote
untereinander
Vergleich der Angebote
untereinander
Vergleich der Angebote
untereinander
Vergleich der Angebote
untereinander
Beibehalten der Eigenfertigung
Beibehalten der Eigenfertigung
Auswahl eines Angebotes
Auswahl eines Angebotes
erneute Ausschreibung
erneute Ausschreibung
Beibehalten der Eigenfertigung
Beibehalten der Eigenfertigung
Auswahl eines Angebotes
Auswahl eines Angebotes
erneute Ausschreibung
erneute Ausschreibung
Vergleich der Angebote mit dem
Soll Profil
Vergleich der Angebote mit dem
Soll Profil
Vergleich der Angebote mit dem
Soll Profil
Vergleich der Angebote mit dem
Soll Profil
Selektion nicht akzeptabler Angebote
Selektion nicht akzeptabler Angebote
Abbildung 42: Vorgehensweise in der Abgleich-Phase
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
7.2 Instrumente für die Abgleich-Phase
Stand bisher der Ablauf der Abgleich-Phase im
Mittelpunkt der Überlegungen, wird im Folgen-
den das Interesse den wichtigsten dort verwen-
deten Instrumenten gelten. Im Einzelnen wer-
den dazu das Stärken/Schwächen-Profil, die
Grundzüge der externen Bilanzanalyse sowie
der Letter of Intent näher erläutert. Die eben-
falls verwendete Nutzwertanalyse wurde bereits
in Kapitel 4.4 ausführlich dargestellt.
7.2.1 Stärken/Schwächen-Profil
Die einzelnen Angebote mit ihren verschiede-
nen Merkmalsausprägungen können in Form
von Soll-/Ist-Profilen, die Stärken und Schwä-
chen ausweisen, miteinander verglichen wer-
den. Das Stärken/Schwächen-Profil ist eine
einfache und dennoch sehr wirkungsvolle Me-
thode zur Visualisierung von Stärken und
Schwächen. Dazu werden in einem Bewer-
tungsraster alle relevanten angebots- und un-
ternehmensbezogenen Beurteilungskriterien
aufgelistet. Die verschiedenen Angebote kön-
nen anschließend anhand dieser Kriterien aus-
gewertet und in das Raster eingetragen wer-
den, so dass vertikale Profile entstehen. Ein
Vergleich der einzelnen Linien zeigt anschau-
lich die Stärken und Schwächen der einzelnen
Angebote auf.
Weitere Aussagekraft gewinnt das Stär-
ken/Schwächen-Profil, wenn neben dem Ist-
Profil auch das Soll-Profil mit eingetragen wird.
Auf diese Art und Weise wird deutlich, welcher
Dienstleister den gewünschten Soll-Werten am
nächsten kommt. In Abbildung 43 ist das Bei-
spiel eines Stärken/Schwächen-Profils darge-
stellt:
Beurteilungskriterien
Kosten-Nutzen-Relation
Qualität
Kapazität/Ressourcen
Flexibilität
Referenzen
Dauer der Angebotserstellung
Vertrauens- Abhängigkeitsverhältnis
Know-How
Outsourcing-Umsätze
Auftragslage
Technologie/Innovation
Risikoverhalten
Leis
tung
sum
fang
Lieferservice
Technische Umsetzung
Vertragsdauer (kurz/lang)
Projektmanagement
Personalmanagement/Human Capital
Tech
nisc
he K
ompe
tenz
Koo
pera
tions
-be
reits
chaf
tO
utso
urci
ng-
Erfa
hrun
gen
schwach stark
Legende: Soll-Profil Angebot 1 Angebot 2
Beurteilungskriterien
Kosten-Nutzen-Relation
Qualität
Kapazität/Ressourcen
Flexibilität
Referenzen
Dauer der Angebotserstellung
Vertrauens- Abhängigkeitsverhältnis
Know-How
Outsourcing-Umsätze
Auftragslage
Technologie/Innovation
Risikoverhalten
Leis
tung
sum
fang
Lieferservice
Technische Umsetzung
Vertragsdauer (kurz/lang)
Projektmanagement
Personalmanagement/Human Capital
Tech
nisc
he K
ompe
tenz
Koo
pera
tions
-be
reits
chaf
tO
utso
urci
ng-
Erfa
hrun
gen
schwach stark
Legende: Soll-ProfilSoll-Profil Angebot 1Angebot 1 Angebot 2Angebot 2
Abbildung 43: Beispielhaftes Stärken-/Schwächen-Profil zur Angebotsbewertung
78
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
7.2.2 Externe Bilanzanalyse
Beim Outsourcing wird die unternehmerische
Verantwortung für einen Wertschöpfungspro-
zess dauerhaft an einen Dienstleister verge-
ben. Um die Verantwortung wirklich dauerhaft
übernehmen zu können, müssen potenzielle
Dienstleister neben der fachlichen Eignung
auch eine entsprechende finanzielle Stabilität und Ertragskraft aufweisen. Der Jahresab-
schluss stellt die geeignete Quelle zur Prüfung
dieser Sachverhalte dar. Darüber hinaus sind
aber auch Informationen über die Ge-schäftslage sowie Hinweise bzgl. künftiger
Vorhaben des Dienstleisters, wie z.B. Investiti-
onsabsichten, für das outsourcende Unter-
nehmen von Interesse.
Der Jahresabschluss dokumentiert die Vermö-
gens-, Finanz- und Ertragslage eines Unter-
nehmens. Er bildet die Grundlage für eine
externe Bilanzanalyse. Zweck dieser Analyse
ist es, mit Hilfe der Daten aus dem Jahresab-
schluss einen möglichst verlässlichen Einblick
in die derzeitige wirtschaftliche Lage eines
Unternehmens zu gewinnen. Eine im Rahmen der Abgleich-Phase durchgeführte Bilanzana-
lyse potenzieller Dienstleister umfasst dabei
folgende Felder:
• Beurteilung der Vermögenslage,
• Beurteilung der Liquiditätsstruktur und Si-
cherheit der Finanzierung,
• Einschätzen der Ertragskraft,
• Begutachtung der Kostenstruktur,
• Einschätzen der Wachstumsmöglichkeiten
und der Zukunftssicherung des Unterneh-
mens [vgl. Hering, Leuz (1994)].
Zur Durchführung einer Analyse müssen die
aus dem Jahresabschluss und dem Lagebe-
richt ersichtlichen Informationen systematisch
aufbereitet werden.
Bei der Bilanz werden v.a. die Informationen
aus dem Anhang und dem Lagebericht aus-
gewertet sowie die einzelnen Bilanzpositionen
gegliedert und verdichtet. Bei der Verdichtung
werden bestimmte Einzelpositionen der Bilanz
zu Gruppen zusammengefasst.
Die GuV-Rechnung ist bei externer Analyse
nur von sehr begrenztem Nutzen. Die genau-
en Ursachen des Unternehmenserfolgs kön-
nen nicht transparent gemacht werden, da eine
Aufspaltung des Gesamtergebnisses in ver-
schiedene Erfolgskomponenten nicht möglich
ist.
Nachdem das aus der Bilanz zusammenge-
stellte Zahlenmaterial entsprechend gegliedert
ist, kann es zu verdichteten Maßgrößen -
Kennzahlen - verarbeitet werden. Sie infor-
mieren in komprimierter Form über betriebs-
wirtschaftliche Tatbestände und können durch
Vergleiche Entwicklungen im Unternehmen
aufzeigen. Es muss dabei unterschieden wer-
den zwischen absoluten Zahlen, die erst im
Zeitvergleich an Bedeutung gewinnen und
Verhältniszahlen, die relative Mengen oder
Werte zueinander in Beziehung setzen. Dar-
über hinaus besteht die Möglichkeit eines Be-
triebsvergleichs, bei dem ähnlich strukturierte
Unternehmen einander gegenübergestellt wer-
den sowie eines Vergleichs mit branchenweit
ermittelten Kennzahlen.
79
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
80
Ausgehend von den speziellen Aufgaben der
Bilanzanalyse im Rahmen der Abgleich-Phase
können jeweils verschiedene Kennzahlen ab-
geleitet werden:
• Kennzahlen zum Vermögensaufbau zei-
gen, in welcher Form Eigen- und Fremdka-
pital im Betrieb angelegt sind und lassen
damit Schlüsse auf die Liquiditätsstruktur
des Unternehmens zu.
Kennzahlen zum Vermögensaufbau
Anlagevermögensintensität AnlagevermögenGesamtvermögen · 100
Umlaufvermögensintensität UmlaufvermögenGesamtvermögen · 100
Vorratsintensität VorräteUmlaufvermögen · 100
Anlagenkoeffizient AnlagevermögenUmlaufvermögen · 100
Umschlagshäufigkeit der Vorräte Umsatzdurchschnittlicher Vorrätebestand
Kennzahl BerechnungKennzahlen zum Vermögensaufbau
Anlagevermögensintensität AnlagevermögenGesamtvermögen · 100
Umlaufvermögensintensität UmlaufvermögenGesamtvermögen · 100
Vorratsintensität VorräteUmlaufvermögen · 100
Anlagenkoeffizient AnlagevermögenUmlaufvermögen · 100
Umschlagshäufigkeit der Vorräte Umsatzdurchschnittlicher Vorrätebestand
Kennzahl Berechnung
Abbildung 44: Wichtige Kennzahlen zum Vermögensaufbau im Überblick
• Kennzahlen zur Kapitalstruktur. Das Kapi-
tal eines Unternehmens setzt sich aus Ei-
gen- und Fremdkapital zusammen. Eigen-
kapital steht dem Unternehmen i.d.R. lang-
fristig zur Verfügung und stellt für Gläubiger
das Haftungskapital dar. Generell gilt fol-
gender Grundsatz: Je höher das Eigenkapi-
tal, umso unabhängiger ist das Unterneh-
men von fremden Geldern, was eine wichti-
ge Voraussetzung für ein evtl. Wachstum
darstellt. Allerdings kann durch den Einsatz
von (günstigerem) Fremdkapital die Renta-
bilität des Eigenkapitals gesteigert und da-
durch die Stabilität erhöht werden.
Kennzahlen zur Kapitalstruktur
Eigenkapitalquote EigenkapitalGesamtkapital · 100
Rücklagenquote RücklagenEigenkapital · 100
Fremdkapitalquote FremdkapitalGesamtkapital · 100
Lang- & mittelfristige Finanzierungsquote
lang- & mittelfristiges FremdkapitalGesamtkapital · 100
kurzfristige Finanzierungsquote Kurzfristiges FremdkapitalGesamtkapital
Kennzahl Berechnung
Verschuldungsgrad FremdkapitalEigenkapital
Kapitalumschlag Umsatzdurchschnittlich investiertes Gesamtkapital
Eigenkapitalumschlag Umsatzdurchschnittlich investiertes Eigenkapital
· 100
· 100
Kennzahlen zur Kapitalstruktur
Eigenkapitalquote EigenkapitalGesamtkapital · 100
Rücklagenquote RücklagenEigenkapital · 100
Fremdkapitalquote FremdkapitalGesamtkapital · 100
Lang- & mittelfristige Finanzierungsquote
lang- & mittelfristiges FremdkapitalGesamtkapital · 100
kurzfristige Finanzierungsquote Kurzfristiges FremdkapitalGesamtkapital
Kennzahl Berechnung
Verschuldungsgrad FremdkapitalEigenkapital
Kapitalumschlag Umsatzdurchschnittlich investiertes Gesamtkapital
Eigenkapitalumschlag Umsatzdurchschnittlich investiertes Eigenkapital
· 100
· 100
Abbildung 45: Wichtige Kennzahlen zur Kapitalstruktur im Überblick
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• Kennzahlen zur Finanzlage stellen v.a. auf
die Liquidität eines Unternehmens ab.
Grundsätzlich gilt: Je höher die Liquidität,
desto sicherer ist das Unternehmen. Um
Liquiditätsentwicklungen verfolgen zu kön-
nen, müssen die Kennzahlen im zeitlichen
Verlauf verfolgt werden.
Kennzahlen zur Finanzlage
Anlagendeckung EigenkapitalAnlagevermögen · 100
Liquidität 1. Grades Geldwertekurzfristiges Fremdkapital · 100
Liquidität 2. Grades Finanzumlaufvermögenkurzfristiges Fremdkapital · 100
Liquidität 3. Grades Umlaufvermögenkurzfristiges Fremdkapital · 100
Working Capital Umlaufvermögen./. kurzfristiges Fremdkapital
Kennzahl BerechnungKennzahlen zur Finanzlage
Anlagendeckung EigenkapitalAnlagevermögen · 100
Liquidität 1. Grades Geldwertekurzfristiges Fremdkapital · 100
Liquidität 2. Grades Finanzumlaufvermögenkurzfristiges Fremdkapital · 100
Liquidität 3. Grades Umlaufvermögenkurzfristiges Fremdkapital · 100
Working Capital Umlaufvermögen./. kurzfristiges Fremdkapital
Kennzahl Berechnung
Abbildung 46: Wichtige Kennzahlen zur Finanzlage im Überblick
• Kennzahlen zur Ertragskraft spiegeln die
Fähigkeit eines Unternehmens wider, auf
längere Sicht Gewinne zu erwirtschaften.
Fällt der Gewinn nur gering aus, was bran-
chenabhängig stark variieren kann, ist das
Unternehmen in stärkerem Maße gezwun-
gen, auf Fremdkapital zurückzugreifen und
verliert dadurch einen Teil seiner Selbst-
ständigkeit.
Kennzahlen zum Ertragskraft
Prozentuale Änderung des Jahresergebnisses
Jahresergebnis BerichtsjahrJahresergebnis Vorjahr · 100
Anteil des Betriebsergebnisses BetriebsergebnisGesamtergebnis · 100
Anteil des Finanzergebnisses FinanzergebnisGesamtergebnis · 100
Anteil des außerordentlichen Ergebnisses
außerordentliches ErgebnisGesamtergebnis · 100
Eigenkapitalrentabilität Jahresergebnis vor Steuerndurchschnittlich investiertes Eigenkapital
Kennzahl Berechnung
Gesamtkapitalrentabilität Jahresergebnis vor Steuern + Zinsaufwanddurchschnittlich investiertes Gesamtkapital
Umsatzrentabilität (Gewinnspanne)
BetriebsergebnisUmsatz
· 100
· 100
· 100
Kennzahlen zum Ertragskraft
Prozentuale Änderung des Jahresergebnisses
Jahresergebnis BerichtsjahrJahresergebnis Vorjahr · 100
Anteil des Betriebsergebnisses BetriebsergebnisGesamtergebnis · 100
Anteil des Finanzergebnisses FinanzergebnisGesamtergebnis · 100
Anteil des außerordentlichen Ergebnisses
außerordentliches ErgebnisGesamtergebnis · 100
Eigenkapitalrentabilität Jahresergebnis vor Steuerndurchschnittlich investiertes Eigenkapital
Kennzahl Berechnung
Gesamtkapitalrentabilität Jahresergebnis vor Steuern + Zinsaufwanddurchschnittlich investiertes Gesamtkapital
Umsatzrentabilität (Gewinnspanne)
BetriebsergebnisUmsatz
· 100
· 100
· 100
Abbildung 47: Wichtige Kennzahlen zur Ertragskraft im Überblick
• Kennzahlen zur Kostenstruktur zeigen
das Verhältnis von Aufwand und Leistung.
Mit ihrer Hilfe kann bspw. das Ausmaß von
Rationalisierungsmaßnahmen beurteilt
werden. Darüber hinaus lassen sie
Schlussfolgerungen bzgl. der Unterneh-
mensgewinne zu.
81
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Kennzahlen zur Kostenstruktur
Materialintensität MaterialaufwandGesamtleistung · 100
Personalintensität PersonalaufwandGesamtleistung · 100
Abschreibungsintensität AbschreibungsaufwandGesamtleistung · 100
Intensität der sonstigenbetrieblichen Aufwendungen
sonstige betriebliche AufwendungenGesamtleistung · 100
Kennzahl BerechnungKennzahlen zur Kostenstruktur
Materialintensität MaterialaufwandGesamtleistung · 100
Personalintensität PersonalaufwandGesamtleistung · 100
Abschreibungsintensität AbschreibungsaufwandGesamtleistung · 100
Intensität der sonstigenbetrieblichen Aufwendungen
sonstige betriebliche AufwendungenGesamtleistung · 100
Kennzahl Berechnung
Abbildung 48: Wichtige Kennzahlen zur Kostenstruktur im Überblick
• Mit Hilfe von Kennzahlen zum Wachstum
kann die Entwicklung wichtiger Sachverhal-
te wie bspw. der Eigenkapitalquote abgele-
sen und Rückschlüsse hinsichtlich des wei-
teren Wachstumsverlaufs getroffen werden.
Kennzahlen zum Wachstum
Umsatzwachstum UmsatzänderungUmsatz der Vorperiode · 100
Betriebsergebniswachstum BetriebsergebnisänderungBetriebsergebnis des Vorperiode · 100
Gesamtkapitalwachstum Änderung des GesamtkapitalsGesamtkapital der Vorperiode · 100
Eigenkapitalwachstum Änderung des EigenkapitalsEigenkapital der Vorperiode · 100
Fremdkapitalwachstum Änderung des FremdkapitalsFremdkapital der Vorperiode
Kennzahl Berechnung
Anlagevermögenswachstum Änderung des AnlagevermögensAnlagevermögen der Vorperiode
Umlaufvermögenswachstum Änderung des UmlaufvermögensUmlaufvermögen der Vorperiode
· 100
· 100
· 100
Kennzahlen zum Wachstum
Umsatzwachstum UmsatzänderungUmsatz der Vorperiode · 100
Betriebsergebniswachstum BetriebsergebnisänderungBetriebsergebnis des Vorperiode · 100
Gesamtkapitalwachstum Änderung des GesamtkapitalsGesamtkapital der Vorperiode · 100
Eigenkapitalwachstum Änderung des EigenkapitalsEigenkapital der Vorperiode · 100
Fremdkapitalwachstum Änderung des FremdkapitalsFremdkapital der Vorperiode
Kennzahl Berechnung
Anlagevermögenswachstum Änderung des AnlagevermögensAnlagevermögen der Vorperiode
Umlaufvermögenswachstum Änderung des UmlaufvermögensUmlaufvermögen der Vorperiode
· 100
· 100
· 100
Abbildung 49: Wichtige Kennzahlen zum Wachstum im Überblick
Sämtliche Kennzahlen sind immer im jeweili-
gen branchenspezifischen Kontext zu be-
trachten. Produktionsunternehmen besitzen
gewöhnlich eine relativ große Wertschöpfung.
Außerdem weisen sie im Vergleich zu Dienst-
leistungsunternehmen ein größeres Anlage-
vermögen, eine höhere Kapitalintensität und
einen geringeren Vermögensumschlag auf.
Dienstleistungsunternehmen sind durch ihr
geringeres Anlagevermögen sowie durch i.d.R.
kleinere Personalbestände flexibler als klassi-
sche Produktionsunternehmen. Sie besitzen
dadurch einen geringeren Fixkostenblock,
weshalb ihr finanzielles Gleichgewicht leichter
gewährleistet werden kann. Aus diesem Grund
kommen Dienstleistungsunternehmen mit einer
geringeren Umsatzrendite und einem kleineren
Eigenkapitalanteil aus, was aber durch einen
höheren Vermögensumschlag kompensiert
wird [vgl. Hering, Leuz (1994); Nahlik (1993)].
82
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Selbst der Betriebsvergleich innerhalb einer
Branche ist jedoch schwierig, hervorgerufen
durch die bestehenden Ansatz- und Metho-
denwahlrechte. Auch die wahlweise Anwen-
dung des Gesamt- oder Umsatzkostenverfah-
rens erschwert einen Vergleich, zumal sich
Abschreibungen in verschiedenen Positionen
finden können [vgl. Nahlik (1993)].
Eine externe Bilanzanalyse unterliegt daneben
weiteren generellen Einschränkungen hinsicht-
lich ihres Aussagewertes [vgl. Born (2001);
Hering, Leuz (1994)]: So
• reduziert die Arbeit mit den ausschließlich
vergangenheitsbezogenen Informationen
aus den Jahresabschlüssen die Aktualität
einer Bilanzanalyse,
• fehlen unterjährige Detailinformationen,
• handelt es sich bei den Jahresabschlüssen
um vom Handelsrecht bestimmte Nominal-
wertberechnungen. Es fehlen jedoch Anga-
ben über reale Werte. Auch bei geprüften
Ergebnissen ist zu berücksichtigen, dass
sie zwar den gesetzlichen Vorschriften ent-
sprechen, jedoch auch unter bilanzpoliti-
schen Vorstellungen entstanden sind,
• enthält eine Bilanzanalyse nur globale In-
formationen. Es gibt keine Unterteilung in
Mengen- und Preisangaben, keine Anga-
ben über schwebende Geschäfte, selbstge-
schaffene oder verbrauchte immaterielle
Vermögensgegenstände, über Geschäfts-
bereichs- und Produktergebnisrechnungen
sowie über Kapazitätsauslastung, Kreditli-
nien und finanzielle Auswirkungen durch
Umweltprobleme,
• muss grundsätzlich darauf hingewiesen
werden, dass mit Kennzahlen Zahlenmate-
rial ausgewertet wird. Fragen der qualitati-
ven Eigenschaften bleiben daher weitge-
hend unberücksichtigt. Für Outsourcing-
Partnerschaften können aber gerade diese
Eigenschaften wie bspw. die Qualität des
Managements, das Know-how, die Motiva-
tion und die Qualifikation der Mitarbeiter
etc. erfolgsentscheidend sein. Die verstärk-
ten Zertifizierungsbemühungen in der letz-
ten Zeit mögen dies widerspiegeln.
Ihre einfache Berechnung machen betriebs-
wirtschaftliche Kennzahlen trotzdem zu einem
Instrumentarium, das einem mit der Materie
vertrauten Bearbeiter die Stärken und Schwä-
chen der betrachteten Unternehmung aufzei-
gen kann. Kennzahlenbasierte Entscheidungs-
kriterien können aufgrund der o.a. Beschrän-
kungen jedoch nur einen Teil der relevanten
Kriterien für oder wider einen Outsourcing-
Partner darstellen.
7.2.3 Pflichtenheft
Das Outsourcing von Leistungen birgt neben
Chancen durchaus auch Risiken in sich. Letz-
tere lassen sich v.a. durch die Aufstellung ei-
nes Pflichtenhefts zunächst erkennen und
dann leichter vermeiden. Ein Pflichtenheft stellt
ein bereinigtes Lastenheft dar [vgl. Schreiber
(1994), Balzert (2000)], in dem die endgültigen,
zwischen den Partnern ausgehandelten Spezi-
fikationen an die betreffende Leistung fest-
gehalten sind. Das Pflichtenheft ist damit -
ebenso wie das Lastenheft - ein schriftliches
Dokument, in dem alle Anforderungen hinsicht-
lich Leistungen, technischen Lösungskonzep-
ten, Qualität und Preisen an ein Produkt oder
eine Dienstleistung fixiert werden. Dieser de-
taillierte Anforderungskatalog dient als Grund-
lage zur Konfigurierung, Festlegung der Funk-
83
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
84
tionen und zur Abnahme des zu erstellenden
Systems bzw. der Leistung und bildet damit die
direkte Basis für die Vertragsverhandlungen.
• Regelung der Kompetenzen und Verant-
wortungsbereiche zwischen den Partnerun-
ternehmen,
• Mengengerüst (bspw. bzgl. der Zahl der
Geschäftsvorfälle oder des erwarteten Out-
puts),
Der Inhalt des Pflichtenhefts besteht zum gro-
ßen Teil aus bereits ermittelten Daten und
Fakten. Die wesentlichen Elemente sind:
• Festlegung der Schnittstellen zwischen den
Unternehmen, • Darstellung der gegenwärtigen Situation
(Ist-Zustand), der bestehenden Abläufe, der
eingesetzten Hilfsmittel sowie der Probleme
und Schwachstellen,
• Bestimmen eines Zeitrahmens sowie Defi-
nition von Meilensteinen,
• Preisabsprachen. • Formulierung der Ziele, die mit der Ausla-
gerung erreicht werden sollen, Die wesentlichen Inhalte eines Pflichtenheftes
sind in der folgenden Abbildung übersichtlich
am Beispiel eines Pflichtenheftes zum Bezug
von IT-Leistungen dargestellt.
• genaue Beschreibung der zu lösenden
Aufgaben mit ihren spezifischen Anforde-
rungen (Soll-Profil, ggf. modifiziert durch
evtl. Nachverhandlungen),
Gliederungsschema eines Pflichtenheftes
1. Zielbestimmung1.1 Musskriterien1.2 Wunschkriterien1.3 Abgrenzungskriterien
2. Produkteinsatz2.1 Anwendungsbereiche2.2 Zielgruppen2.3 Betriebsbedingungen
3. Produktübersicht
4. Produktfunktionen
5. Produktdaten
6. Produktleistungen
7. Qualitätsanforderungen
8. Benutzungsoberfläche
9. Nichtfunktionale Anforderungen
10. Technische Produktumsetzung10.1 Software10.2 Hardware10.3 Orgware10.4 Produkt-Schnittstellen
11. Spezielle Anforderungen an die Entwicklungs-Umgebung11.1 Software11.2 Hardware11.3 Orgware11.4 Entwicklungs-Schnittstellen
12. Gliederung der Teilprodukte
13. Ergänzungen
Inhalte Erläuternde Fragestellungen / Hinweise
1. Welche Ziele sollen durch den Einsatz des Produktes erreicht werden?1.1 Welche Leistungen sind für das Produkt unabdingbar?1.2 Welche Kriterien soll das Produkt im Idealfall erfüllen?1.3 Welche Ziele sollen mit dem Produkt bewusst nicht erreicht werden?
2. Wo und wofür wird das Produkt eingesetzt?2.1 Wo wird das Produkt eingesetzt?2.2 Wer arbeitet mit dem Produkt?2.3 In welcher Umgebung und zu welcher Zeit wird das Produkt eingesetzt?
3. Liefert eine Übersicht in Form eines Übersichtsdiagramms.
4. Konkretisierung und Detaillierung der im Lastenheft beschriebenen Funktionen sowie Gliederung der Beschreibung nach Geschäftsprozessen, Listen & Reports.
5. Welche Daten sollen aus Benutzersicht langfristig gespeichert werden?
6. Welche speziellen Leistungsanforderungen werden an die Funktionen und Daten bzgl. Zeit und Genauigkeit gestellt?
7. Welche Qualitätsmerkmale soll das zu entwickelnde Produkt in welcher Stufe ausweisen?
8. Welche grundlegenden Anforderungen werden an die Benutzeroberfläche gestellt und wie sind die Zugriffsrechte verteilt?
9. Welche Gesetze und Normen sind einzuhalten? Existieren Plattformabhängigkeiten?
10. Wie sieht die technische Umgebung des Produktes aus?10.1 Welche Software-Systeme sind auf der Zielmaschine implementiert?10.2 Welche Hardware-Komponenten sind wie konfiguriert?10.3 Unter welchen organisatorischen Randbedingungen wird das Produkt eingesetzt?10.4 Wird das Produkt in eine bestehende oder geplante Produktfamilie eingeordnet?
11. Welche Konfiguration bzgl. Soft-, Hard- und Orgware wird für die Entwicklung des Produktes in der Entwicklungsumgebung benötigt?11.1 Welche Software-Werkzeuge werden benötigt?11.2 Wie ist die zukünftige Hardwaresituation?11.3 Unter welchen organisatorischen Randbedingungen wird das Produkt entwickelt? 11.4 Welche Entwicklungs-Schnittstellen sind zu berücksichtigen?
12. Welche Funktionalität soll von welchem zu entwickelnden Teilprodukt erfüllt werden? In welcher Reihenfolge werden die einzelnen Teilprodukte entwickelt?
13. Welche Installationsbedingungen müssen berücksichtigt werden? Welche Testdaten werden wann bereitgestellt? Wird Hilfspersonal bereitgestellt?
Gliederungsschema eines Pflichtenheftes
1. Zielbestimmung1.1 Musskriterien1.2 Wunschkriterien1.3 Abgrenzungskriterien
2. Produkteinsatz2.1 Anwendungsbereiche2.2 Zielgruppen2.3 Betriebsbedingungen
3. Produktübersicht
4. Produktfunktionen
5. Produktdaten
6. Produktleistungen
7. Qualitätsanforderungen
8. Benutzungsoberfläche
9. Nichtfunktionale Anforderungen
10. Technische Produktumsetzung10.1 Software10.2 Hardware10.3 Orgware10.4 Produkt-Schnittstellen
11. Spezielle Anforderungen an die Entwicklungs-Umgebung11.1 Software11.2 Hardware11.3 Orgware11.4 Entwicklungs-Schnittstellen
12. Gliederung der Teilprodukte
13. Ergänzungen
Inhalte Erläuternde Fragestellungen / Hinweise
1. Welche Ziele sollen durch den Einsatz des Produktes erreicht werden?1.1 Welche Leistungen sind für das Produkt unabdingbar?1.2 Welche Kriterien soll das Produkt im Idealfall erfüllen?1.3 Welche Ziele sollen mit dem Produkt bewusst nicht erreicht werden?
2. Wo und wofür wird das Produkt eingesetzt?2.1 Wo wird das Produkt eingesetzt?2.2 Wer arbeitet mit dem Produkt?2.3 In welcher Umgebung und zu welcher Zeit wird das Produkt eingesetzt?
3. Liefert eine Übersicht in Form eines Übersichtsdiagramms.
4. Konkretisierung und Detaillierung der im Lastenheft beschriebenen Funktionen sowie Gliederung der Beschreibung nach Geschäftsprozessen, Listen & Reports.
5. Welche Daten sollen aus Benutzersicht langfristig gespeichert werden?
6. Welche speziellen Leistungsanforderungen werden an die Funktionen und Daten bzgl. Zeit und Genauigkeit gestellt?
7. Welche Qualitätsmerkmale soll das zu entwickelnde Produkt in welcher Stufe ausweisen?
8. Welche grundlegenden Anforderungen werden an die Benutzeroberfläche gestellt und wie sind die Zugriffsrechte verteilt?
9. Welche Gesetze und Normen sind einzuhalten? Existieren Plattformabhängigkeiten?
10. Wie sieht die technische Umgebung des Produktes aus?10.1 Welche Software-Systeme sind auf der Zielmaschine implementiert?10.2 Welche Hardware-Komponenten sind wie konfiguriert?10.3 Unter welchen organisatorischen Randbedingungen wird das Produkt eingesetzt?10.4 Wird das Produkt in eine bestehende oder geplante Produktfamilie eingeordnet?
11. Welche Konfiguration bzgl. Soft-, Hard- und Orgware wird für die Entwicklung des Produktes in der Entwicklungsumgebung benötigt?11.1 Welche Software-Werkzeuge werden benötigt?11.2 Wie ist die zukünftige Hardwaresituation?11.3 Unter welchen organisatorischen Randbedingungen wird das Produkt entwickelt? 11.4 Welche Entwicklungs-Schnittstellen sind zu berücksichtigen?
12. Welche Funktionalität soll von welchem zu entwickelnden Teilprodukt erfüllt werden? In welcher Reihenfolge werden die einzelnen Teilprodukte entwickelt?
13. Welche Installationsbedingungen müssen berücksichtigt werden? Welche Testdaten werden wann bereitgestellt? Wird Hilfspersonal bereitgestellt?
Abbildung 50: Gliederungsübersicht eines Pflichtenheftes beim Bezug von IT-Leistungen
[in Anlehnung an: Balzert (2000)]
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
7.2.4 Letter of Intent
Sobald im Rahmen der Abgleich-Phase die
prinzipielle Entscheidung für einen bestimmten
Dienstleister getroffen wurde, beginnen ge-
wöhnlich mehr oder minder umfangreiche
Nachverhandlungen, damit die Wünsche des
Käufers mit dem Angebot des Dienstleisters in
Übereinstimmung gebracht und die Partner-
schaft mit einem Vertrag endgültig besiegelt
werden kann.
Gestalten sich die Verhandlungen bzgl. des
Pflichtenhefts schwierig und zeitintensiv, so
kann es für beide Seiten angemessen sein, die
bereits gelösten sowie die noch zu lösenden
Probleme in einem Letter of Intent zusam-
menzufassen und dem Verhandlungspartner
gegenüber zum Ausdruck zu bringen.
Der Stand der Verhandlungen wird auf diese
Weise festgeschrieben und dokumentiert.
Gleichzeitig wird dem Verhandlungspartner
signalisiert, dass der Aussteller eines Letter of
Intent an einem Vertragsabschluss interessiert
ist, jedoch noch eine Reihe von Punkten näher
geklärt werden müssen.
„Der Letter of Intent wird in keinem deutschen
Gesetz erwähnt oder gar klar definiert“
[Schmid (1996)]. Er ist dem angloamerikani-
schen Rechtssystem entliehen und besitzt
keine genauen Inhalte oder Abgrenzungen. Es
handelt sich bei ihm zunächst lediglich um
einen Brief, d.h. eine einseitige, empfangs-bedürftige Willenserklärung. Die Zwecke, die
mit ihm verfolgt werden können, sind jedoch
äußerst verschieden.
Der Letter of Intent enthält gewöhnlich noch
kein Angebot zum Abschluss des eigentlichen
Vertrages. Es kommt deutlich zum Vorschein,
dass vor Vertragsabschluss noch eine Reihe
von Problemen zu beseitigen sind. Deshalb
enthält der Letter of Intent meist noch kein
Angebot zum Abschluss eines Vorvertrags; er
stellt damit meistens auch noch keine Option
auf ein Angebot dar. Es handelt sich beim
Letter of Intent vielmehr um den Abschluss
eines sog. Vorfeldvertrags, der nur für den
Fall des Zustandekommens oder des Schei-terns des Hauptvertrages abgeschlossen
wird und insoweit unselbstständig ist [vgl.
Schmid (1996)].
Kommt es nicht zum Abschluss eines Haupt-
vertrages, hat der Empfänger Anspruch auf die
Erstattung bestimmter Kosten. I.d.R. werden
allerdings nicht alle entstandenen Kosten
erstattet. Nicht ersetzt bekommt der Empfän-
ger eines Letter of Intent sämtliche Aufwen-
dungen, die im Rahmen eines „eigenen Ge-schäfts“ angefallen sind. Dazu gehören bspw.
alle Vorbereitungsmaßnahmen wie die Einstel-
lung von Arbeitskräften, die Beschaffung be-
stimmter Arbeitsgeräte etc. Führt der Empfän-
ger dagegen ein „fremdes Geschäft“, beste-
hen Ansprüche gegenüber dem Absender.
Fremde Geschäfte können etwa die Durchfüh-
rung von Rentabilitätsberechnungen oder die
Erstellung von Gutachten sein, denn diese
Geschäfte werden im Regelfall vom potenziel-
len Auftraggeber selbst durchgeführt.
Neben diesen Kostenerstattungsansprüchen
bestehen evtl. noch weitergehende Ansprüche,
die auf den sog. Vertrauensschaden gerichtet
sind. Zwar tangiert das Versenden eines Letter
of Intent nicht die Freiheit des Absenders, ei-
nen Hauptvertrag (mit einem beliebigen Part-
ner) abzuschließen - diese Abschlussfreiheit
entfällt selbst dann nicht, wenn der Verhand-
lungspartner bereits erhebliche Aufwendungen
getätigt hat - doch hat der Absender dem Emp-
85
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
86
fänger alle im Fall des Nichtzustandekommens
entstehenden Vermögensnachteile auszuglei-
chen, die diesem in Erwartung eines bevorste-
henden Vertragsabschlusses entstanden sind.
Dies kommt allerdings nur dann in Betracht,
wenn der Empfänger auf den Vertragsab-
schluss vertrauen durfte und vertraut hat. Bei-
spiele hierfür sind die Gebühren für Genehmi-
gungen oder die Kosten einer Kreditaufnahme
[vgl. Schmid (1996)].
Grundlos hätte der Absender eines Letter of
Intent das Vertrauen des Empfängers miss-
braucht, wenn er diesen nur deshalb abge-
schickt hätte, um seine Verhandlungsposition
gegenüber Dritten zu verbessern. Ebenso
pflichtwidrig ist es, den Empfänger in einer
falschen Sicherheit bzgl. des Vertragsab-
schlusses zu wiegen, obwohl der Absender in
Wirklichkeit längst nicht mehr am Vertragsab-
schluss interessiert ist. Auch ein plötzliches
Verändern zuvor festgelegter Bedingungen
zählt zum Bereich der vorvertraglichen Pflicht-
verletzungen. Ein Letter of Intent grenzt damit
den Spielraum des Absenders ein [vgl. Schmid
(1996)].
Aber der Empfänger eines Letter of Intent geht
mit der Annahme desselben ebenfalls gewisse
vorvertragliche Pflichten ein. Auch er muss
alles seinerseits Erforderliche tun, um den
Vertragsabschluss nicht zu gefährden, ihn
vielmehr sogar in angemessener Weise her-
beiführen. Verletzt er diese Verpflichtung,
muss er wiederum dem Absender den Scha-
den ersetzen, der durch die Pflichtverletzung
entstanden ist [vgl. Meins (1993); Schmid
(1996)].
Bei Abschluss eines Letter of Intent gehen also
beide Vertragsparteien bereits rechtliche Ver-
pflichtungen ein. Wenn eine der beiden Partei-
en durch pflichtwidriges Verhalten dem Ver-
handlungspartner Schaden zufügt, muss sie
diesen Schaden auch ersetzen. Gerade des-
halb ist der Letter of Intent ein geeignetes In-
strument, den Projektablauf zu beschleunigen,
denn die dadurch bestehende Verpflichtung zu
Schadensersatz ermöglicht beiden Partnern,
schon vor dem endgültigen Vertragsabschluss
die nächsten Projektschritte einzuleiten.
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
8 Vertrag
Nachdem das auslagernde Unternehmen sich
für einen Dienstleister entschieden hat und
detaillierte Absprachen bzgl. der zu erbringen-
den Leistung erfolgt sind, müssen die erzielten
Vereinbarungen in einem Vertrag verankert
werden. Der Vertrag regelt alle wesentlichen
Aspekte der Zusammenarbeit zwischen den
beteiligten Unternehmen. Dazu gehören neben
detaillierten Beschreibungen der Leistungsin-
halte und der juristischen Rahmenbedingun-
gen auch die Darstellung der Vorgehenswei-
sen in Situationen, die eine flexible Anpassung
bestimmter Leistungsinhalte aufgrund geän-
derter Marktbedingungen oder Anforderungen
des Auftraggebers bedingen. Ein Vertrag stellt
damit nicht nur die juristische Grundlage der
Partnerschaft dar, er ist ebenso ein unver-
zichtbares Hilfsmittel in der täglichen Zusam-
menarbeit [vgl. Hartstang, Forster (1995)].
Generell ist zu empfehlen, für die inhaltliche
Ausgestaltung des Vertrags einen Rechts-
anwalt hinzuzuziehen, schließlich unterliegt die
Materie vielfach Umwälzungen aufgrund der
aktuellen Rechtsprechung. Neben der eigentli-
chen Vertragsgestaltung werden im Folgenden
auch die notwendigen Schritte dorthin, die
Vertragsverhandlungen, näher beleuchtet.
Ihnen wird im Vergleich zur Vertragsgestaltung
relativ breiter Raum eingeräumt. Zwar ist auch
hierbei die Einbeziehung eines Rechtsanwalts
dringend angeraten, es existieren jedoch
durchaus Potenziale, die einer aktiven Gestal-
tung durch das outsourcende Unternehmen
bedürfen. In Abbildung 51 sind die wichtigsten
Etappen der Vertragsphase im Überblick dar-
gestellt:
VertragVertrag
ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• Outsourcing-Partner ist ausgewählt • Bereitschaft zur Auftragserteilung ist signalisiert• Basisabsprachen sind getätigt
• Outsourcing-Partner ist ausgewählt • Bereitschaft zur Auftragserteilung ist signalisiert• Basisabsprachen sind getätigt
Handhabung der Phase
Verwendete Instrumente
• Verhaltensempfehlungen zu einzelnen Phasen der Vertragsverhandlungen
• Darstellung der wichtigsten Elemente eines Outsourcing-Vertrags:- Rahmenvereinbarungen- Leistungsbeschreibung
• Verhaltensempfehlungen zu einzelnen Phasen der Vertragsverhandlungen
• Darstellung der wichtigsten Elemente eines Outsourcing-Vertrags:- Rahmenvereinbarungen- Leistungsbeschreibung
Ist - AnalyseIst - Analyse Make or BuyEntscheidungMake or Buy
Entscheidung
• Benennen einer Verhandlungsdelegation• Vertragsentwurf• Mündliche Vertragsverhandlung• Endgültige Formulierung des Vertragswerks
• Benennen einer Verhandlungsdelegation• Vertragsentwurf• Mündliche Vertragsverhandlung• Endgültige Formulierung des Vertragswerks
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich
Hilfsfragen
1. Wer eignet sich als Verhandlungsführer?2. Wer sollte/wer muss Mitglied der
Verhandlungsdelegation sein?3. Wie lautet die Verhandlungsstrategie?4. Welche Vertragsinhalte ergeben sich (aus bisherigen
Absprachen, gesetzlichen Regelungen etc.)?5. Sind alle relevanten Rahmenvereinbarungen und
Leistungsbeschreibungen berücksichtigt?
1. Wer eignet sich als Verhandlungsführer?2. Wer sollte/wer muss Mitglied der
Verhandlungsdelegation sein?3. Wie lautet die Verhandlungsstrategie?4. Welche Vertragsinhalte ergeben sich (aus bisherigen
Absprachen, gesetzlichen Regelungen etc.)?5. Sind alle relevanten Rahmenvereinbarungen und
Leistungsbeschreibungen berücksichtigt?
VertragVertrag
ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• Outsourcing-Partner ist ausgewählt • Bereitschaft zur Auftragserteilung ist signalisiert• Basisabsprachen sind getätigt
• Outsourcing-Partner ist ausgewählt • Bereitschaft zur Auftragserteilung ist signalisiert• Basisabsprachen sind getätigt
Handhabung der Phase
Verwendete Instrumente
• Verhaltensempfehlungen zu einzelnen Phasen der Vertragsverhandlungen
• Darstellung der wichtigsten Elemente eines Outsourcing-Vertrags:- Rahmenvereinbarungen- Leistungsbeschreibung
• Verhaltensempfehlungen zu einzelnen Phasen der Vertragsverhandlungen
• Darstellung der wichtigsten Elemente eines Outsourcing-Vertrags:- Rahmenvereinbarungen- Leistungsbeschreibung
Ist - AnalyseIst - Analyse Make or BuyEntscheidungMake or Buy
Entscheidung
• Benennen einer Verhandlungsdelegation• Vertragsentwurf• Mündliche Vertragsverhandlung• Endgültige Formulierung des Vertragswerks
• Benennen einer Verhandlungsdelegation• Vertragsentwurf• Mündliche Vertragsverhandlung• Endgültige Formulierung des Vertragswerks
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich
Hilfsfragen
1. Wer eignet sich als Verhandlungsführer?2. Wer sollte/wer muss Mitglied der
Verhandlungsdelegation sein?3. Wie lautet die Verhandlungsstrategie?4. Welche Vertragsinhalte ergeben sich (aus bisherigen
Absprachen, gesetzlichen Regelungen etc.)?5. Sind alle relevanten Rahmenvereinbarungen und
Leistungsbeschreibungen berücksichtigt?
1. Wer eignet sich als Verhandlungsführer?2. Wer sollte/wer muss Mitglied der
Verhandlungsdelegation sein?3. Wie lautet die Verhandlungsstrategie?4. Welche Vertragsinhalte ergeben sich (aus bisherigen
Absprachen, gesetzlichen Regelungen etc.)?5. Sind alle relevanten Rahmenvereinbarungen und
Leistungsbeschreibungen berücksichtigt?
Abbildung 51: Überblick über die Vertragsgestaltung
87
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
8.1 Vorgehensweise
Der Abschluss eines Outsourcing-Vertrags ist
kein in sich geschlossener Vorgang. Wie jede
der vorhergehenden Phasen auch, lässt er
sich in verschiedene aufeinander folgende
Schritte unterteilen. Zunächst sind Vorberei-tungen erforderlich, in denen sich der desig-
nierte Verhandlungsführer, soweit er nicht
bereits mit der Materie vertraut ist, mit der
Ausgangslage auseinander setzt und sich mit
den Absichten und Wünschen des auslagern-
den Unternehmens vertraut macht. Als nächs-
ter Schritt folgt die Ausarbeitung eines Ver-tragsentwurfs, der an die „Gegenseite“ über-
sandt wird. Diese wird i.d.R. einen eigenen
Gegenentwurf auf den Weg bringen. Auf Ba-
sis dieser beiden Dokumente wird dann in
einer mündlichen Verhandlung versucht, zu
einem Abschluss zu kommen.
8.1.1 Vorbereitung
Am Anfang eines jeden Vertragsprojekts steht
das Management des auslagernden Unter-
nehmens vor der Aufgabe, eine geeignete
Person mit der Verhandlungsführung zu betrauen. Dabei ist neben der fachlichen Eig-
nung der betreffenden Person auch deren
Stellung in der Hierarchie von Bedeutung. Der
Verhandlungsführer muss mit entsprechender
Autorität ausgestattet sein, jedoch sollte es
nicht der Unternehmensführer selbst sein.
Damit das outsourcende Unternehmen seine
volle Bewegungsfreiheit behält, ist dieser bes-
ser beraten, nur die jeweiligen Zwischen- und
Endergebnisse der Verhandlungen zu prüfen
und ggf. korrigierend einzugreifen.
Steht kein geeigneter Mitarbeiter zur Verfü-
gung, kann stattdessen auch ein Wirtschafts-
anwalt oder Wirtschaftsberater beauftragt wer-
den. Dieser muss jedoch mit dem Unterneh-
men soweit vertraut sein, dass er sich nicht nur
auf die mündlichen Vertragsverhandlungen
beschränkt, sondern auch die gesamte Vorar-
beit leistet. Wird nämlich erst während der
Verhandlung erkennbar, dass die Vorausset-
zungen, von denen die eine oder die andere
Seite ausgehen, ganz oder teilweise falsch
sind, entsteht meist beträchtlicher Aufwand in
Form von Zeit und Kosten, oder - noch
schlimmer - der Vertrag weist Lücken auf, die
später zu Unstimmigkeiten in der Outsourcing-
Partnerschaft führen können.
Die Hauptaufgaben des Verhandlungsführers
während der Vertragsverhandlungen bestehen
in der Vertretung und in der Geltendmachung
der Interessen des auslagernden Unterneh-
mens. Diese Interessen werden durch zwei
Faktoren bestimmt. Das sind zum einen die
Ausgangslage bzw. der Problemdruck, der die
Outsourcing-Überlegungen ausgelöst hat, zum
anderen die darüber hinausführenden, mit dem
Outsourcing-Vorhaben verfolgten Absichten.
Der erste Schritt des künftigen Verhandlungs-
führers, sofern er nicht aus dem bereits mit der
Angelegenheit vertrauten Projektteam stammt,
sollte deshalb in einer generellen Klärung der Ausgangslage bestehen. Dazu muss der
Verhandlungsführer den bisherigen Stand des
Outsourcing-Vorhabens in Erfahrung bringen.
Daneben sind natürlich auch alle verfügbaren
Informationen über den Verhandlungspartner
von Interesse. Gerade die Eigentumssituation
sollte unbedingt geklärt werden, denn es kann
beträchtliche Unterschiede in kartell-, arbeits-
und betriebsverfassungsrechtlicher Hinsicht
machen, ob ein Outsourcing-Projekt zwischen
88
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
bspw. Konzerngesellschaften durchgeführt
wird oder ob die beteiligten Unternehmen
rechtlich und kapitalmäßig unabhängig sind
[vgl. Sommerlad (1993)].
Als zweiter Schritt sollte sich eine Klärung des Vorhabens anschließen, denn ohne die ge-
naue Kenntnis von Wünschen und Absichten
der Unternehmensleitung des outsourcenden
Unternehmens kann kein Verhandlungsführer
tätig werden. Zwar besitzen die Beteiligten
meist eine ungefähre Vorstellung, der Ver-
handlungsführer muss jedoch genau wissen,
was gewollt ist, soll er die sich bietenden Spiel-
räume ausnutzen und damit zu einem optima-
len Verhandlungsergebnis gelangen. Daher
muss er sich detailliert in das in seinen Grund-
zügen von der Führung des outsourcenden
Unternehmens vorgegebene Projekt einarbei-
ten und versuchen, daraus die Interessen des
Auftraggebers zu destillieren. Darüber hinaus
müssen die Bestandteile des Projekts auch auf
ihre Vereinbarkeit miteinander geprüft werden,
um so eine spätere Anwendung des Vertrags
zu erleichtern.
Für die exakte Klärung des Vorhabens ist ein
vertiefendes Gespräch mit der Unternehmens-
leitung erforderlich. Der Verhandlungsführer
kann sich so von der Richtigkeit der von ihm
getroffenen Annahmen überzeugen. Daneben
kann mit Hilfe eines solchen Gesprächs he-
rausgefunden werden, welches Gewicht das
outsourcende Unternehmen bestimmten Be-
standteilen des (zu verhandelnden) Vertrags
beimisst. Auch kann ein Gespräch einen Ein-
blick in die sachbezogenen Bedingungen des
Projekts vermitteln, was sich später als unge-
mein wertvoll erweisen kann, wenn sich da-
durch bspw. der Gebrauch eines in Misskredit
gefallen Reizwortes vermeiden lässt. Wichtig
ist es für den Verhandlungsführer ebenfalls,
die ungefähren zeitlichen Vorstellungen des
outsourcenden Unternehmens bzw. der Unter-
nehmensführung zu kennen, um ggf. überzo-
gene Erwartungen rechtzeitig zu dämpfen. Ein
wichtiger Punkt, der auch geklärt werden soll-
te, betrifft auch ein eventuelles Scheitern des
Projekts. Je nach dem, ob das Unternehmen
auf den Vertragsabschluss angewiesen ist
oder nicht, können aus einer Position der Stär-
ke einzelne Verhandlungspositionen vertreten
werden. Allerdings darf dabei nie der Aspekt
der Partnerschaftlichkeit aus den Augen verlo-
ren werden, schließlich sollen beide beteiligten
Unternehmen von dem Vorhaben profitieren
[vgl. Meins (1993)].
8.1.2 Vertragsentwurf
Bevor das Vertragsgespräch mit dem poten-
ziellen Partnerunternehmen stattfindet, sollte
ein Vertragsentwurf vorliegen. Mit seiner Hilfe
wird einer mehr oder weniger planlosen Dis-
kussion unter den beteiligten Parteien vorge-
beugt. Eine schriftliche Vorlage hat den Vorteil,
dass sie sowohl den Verfasser als auch später
den Leser zumindest implizit zur Stellungnah-
me „zwingt“. Vieles wird überhaupt erst beim
Niederschreiben klar. Vorstellungen erweisen
sich als widersprüchlich, undurchführbar oder
gar schädlich. Derartige Aspekte ohne schriftli-
che Basis erst im Vertragsgespräch auszudis-
kutieren, ist i.d.R. mit großem Zeitaufwand
verbunden und birgt außerdem die Gefahr
„chaotischen Diskutierens“ mit allen daraus
resultierenden Schwierigkeiten. Solche Fallen
sollten möglichst gemieden werden.
Die Vorteile, die eine eigene Erarbeitung eines
Vertragsentwurfs bringt, liegen auf der Hand.
Eine genaue Auseinandersetzung findet zu
89
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
einem sehr frühen Zeitpunkt statt, zu dem Un-
zulänglichkeiten und Widersprüche noch relativ
einfach korrigiert und neue Gedanken einge-
bracht werden können. Außerdem ist der Ver-
handlungsführer mit seinem eigenen Entwurf
naturgemäß sehr gut vertraut. Gerade bei
komplizierten Sachverhalten mit vielfachen
Abhängigkeiten ist der systematische Aufbau
eines Vertragswerks von großer Bedeutung.
Ebenso sollte die prägende Wirkung des ers-
ten Entwurfs nicht unterschätzt werden. Denn
selbst wenn die Regelung eines einzelnen
Punktes beim Verhandlungspartner auf Wider-
stand stößt, wird es diesem schwerlich möglich
sein, die Regelung an sich in Frage zu stellen.
Die vergleichsweise aufwendige Ausarbeitung
eines Vertrags sollte daher nicht der Gegensei-
te überlassen und die Möglichkeit, den eigenen
Entwurf als ersten vorzulegen, nicht als Last,
sondern als Chance begriffen werden. Aus
dem konsequenten Verfolgen dieser Chance
resultiert allerdings häufig ein Wettlauf, den
gewöhnlich derjenige gewinnt, der als erster
mit der Ausarbeitung des Entwurfs, der Abklä-
rung mit dem Auftraggeber und der Vorlage
fertig wird [vgl. Meins (1993)].
Der Inhalt der Vorlage hängt v.a. vom jeweili-
gen Vertragsvorhaben und seinen Besonder-
heiten ab. Generell sollten am Anfang eines
Vertragsdokuments die Grundzüge des Vorha-
bens erläutert werden, denen dann die jeweili-
gen Einzelgedanken untergeordnet werden
können. Auf die einzelnen Bestandteile eines
Outsourcing-Vertrags wird in Kapitel 8.2.2
näher eingegangen. Sie werden daher an die-
ser Stelle nicht weiter behandelt.
Grundsätzlich kommen bei der Festlegung der
genauen Inhalte eines Vertragsentwurfs zwei
mögliche Vorgehensweisen in Betracht. Ent-
weder man achtet beim Entwurf darauf, diesen
möglichst vollständig auszuformulieren oder es
werden nur die wichtigsten Bestimmungen
miteinbezogen. Für erstere Methode sprechen
sämtliche bereits erläuterten Vorteile eines
eigenen ersten Vertragsentwurfs. Letztere
Vorgehensweise hingegen bietet sich bei vor-
hersehbar schwierigen und umfangreichen
Vertragsverhandlungen an. Den Vertragspar-
teien wird der Blick auf das Wesentliche nicht
durch zahlreiche Detailregelungen verstellt.
Welche der beiden Verhandlungsstrategien die
jeweils vorteilhaftere ist, kann der Verhand-
lungsführer gewöhnlich nur im Einzelfall ent-
scheiden. Entschließt er sich jedoch zu einer
Beschränkung auf die Hauptpunkte, muss er
zu einem späteren Zeitpunkt die Vorlage eines
vollständigen Vertragsentwurfs anstreben.
Für die weitere Darstellung macht es keinen
Unterschied, welche Vorgehensweise der Ver-
handlungsführer gewählt hat. Für beide Fälle
empfiehlt sich ein Höchstmaß an Sorgfalt,
denn einmal akzeptierte Punkte lassen sich im
weiteren Verhandlungsverlauf nur schwer kor-
rigieren. Dies kann bis zum starren Festhalten
am einmal gewählten Wortlaut gehen, weshalb
die Ausformulierung des Inhalts mit derselben
Gründlichkeit vorgenommen werden sollte.
Der Vertragsentwurf sollte vor seiner Übersen-
dung an den Verhandlungspartner einem An-nehmbarkeitstest unterzogen werden. Erfah-
rungsgemäß sind bei Auftraggebern häufig ein
starkes Wunschdenken in der Anfangsphase
und eine ebenso große Nachgiebigkeit in der -
oftmals entscheidenden - Endphase der Ver-
handlungen festzustellen. Beides ist einem
ausgewogenen Vertrag eher abträglich. Es ist
daher Aufgabe des Verhandlungsführers, dar-
auf zu achten, dass die Inhalte des Entwurfs
für die andere Vertragspartei akzeptabel sind.
Überzogene Forderungen müssen meist
90
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
91
schnell zurückgenommen werden und führen
nur zu einem Verlust der Glaubwürdigkeit und
zur Verärgerung des Verhandlungspartners.
Dies bedeutet nicht, dass die eigenen Interes-
sen nicht wahrgenommen werden dürfen; die
eigene Position muss jedoch gerechtfertigt
sein und begründet werden können.
Neben der Prüfung auf Annehmbarkeit sollte
auch ein Praxistest durchgeführt werden.
Viele Vertragsregelungen sind zwar annehm-
bar und juristisch korrekt, ihre Anwendung in
der Praxis scheitert jedoch. Wurde bspw. die
vollständige Fremdvergabe der Gebäudereini-
gung vereinbart, lässt sich diese jedoch aus
Gründen der Geheimhaltung nicht an ein frem-
des Unternehmen vergeben, ist der Vertrag in
der Praxis undurchführbar. Es gehört jedoch
sehr viel Einfallsreichtum dazu, die einzelnen
Vertragsbestimmungen einem Praxistest zu
unterwerfen. Dennoch sollte man sich, wie
allein das obige Beispiel zeigt, dieser Mühe
unterziehen, mögliche Fallvarianten durchspie-
len und sich so das Ineinandergreifen der ein-
zelnen Vertragsbestimmungen zu vergegen-
wärtigen.
Ein weiterer wichtiger Abschnitt während der
Entwurfsphase ist die Vorlage des Entwurfs
bei der Unternehmensleitung und die Bitte um Freigabe. Damit soll überprüft werden, ob im
Vertragsentwurf die Intentionen des Auftrag-
gebers repräsentiert sind. Handelt es sich da-
bei um einen komplizierten Vertrag, ist der
Verhandlungsführer angehalten, der Unter-
nehmensführung das Vertragskonzept in
schriftlicher oder mündlicher Form zu erläu-
tern. Denn auch hier gilt, dass Versäumnisse
später nur verhältnismäßig schwer zu korrigie-
ren sind. Die Vorlage des Vertragsentwurfs
geht vielfach mit dem Wunsch der Unterneh-
mensführung nach Änderung bestimmter Pas-
sagen einher. Während Änderungswünsche in
sachlicher Hinsicht i.d.R. immer berücksichtigt
werden sollten, sind reine Formulierungsände-
rungen in jedem Fall kritisch zu hinterfragen.
Oft handelt es sich um vage Aussagen, die
zwar freundlich klingen, aber die eigene Positi-
on eher schwächen.
Nach der Freigabe durch den Auftraggeber
kann der Vertrag an den Verhandlungspartner
übersandt werden, um diesem Gelegenheit zur
Stellungnahme zu geben. Für den Fall, dass
die andere Seite den Vertrag ohne Änderung
akzeptiert, der Vertragsentwurf also als kon-
kretes Angebot verstanden wird, kann der
Vertrag unterschrieben und mit der Implemen-
tierung der Outsourcing-Partnerschaft begon-
nen werden. In aller Regel kommen Outsour-
cing-Verträge jedoch nur nach zähen Verhand-
lungen zustande. In diesen Fällen ist der Ver-
tragsentwurf im Übersendungsschreiben als
Gesprächsgrundlage zu bezeichnen.
Oft vermittelt der Vertragsentwurf tiefe Einbli-
cke in die Verhältnisse der verhandlungsfüh-
renden Seite und umgekehrt. Abhängig vom
konkreten Verhandlungsobjekt müssen u.U.
Betriebsgeheimnisse preisgegeben werden,
um dem Verhandlungspartner eine Prüfung der
Voraussetzungen zu ermöglichen. Das wie-
derum macht die vertrauliche Behandlung der
Unterlagen unumgänglich. Deshalb sollten die
Vertragspartner sich gegenseitig schriftlich zur
Vertraulichkeit verpflichten [vgl. Meins (1993)].
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
8.1.3 Gegenentwurf
Der Verhandlungspartner prüft nun den über-
sandten Entwurf gründlich, kritisiert ihn insge-
samt oder nur in einzelnen Punkten und unter-
breitet Gegenvorschläge. Hält der Verhand-
lungspartner eine eigene Vorlage für nicht
erforderlich, kann direkt mit den mündlichen
Vertragsverhandlungen begonnen werden. In
vielen Fällen wird jedoch ein eigener Gegen-
entwurf präsentiert werden.
Der Verhandlungsführer hat nun die Aufgabe,
diesen Gegenentwurf sorgfältig zu prüfen
und mit der eigenen Vorlage zu vergleichen.
Stimmen beide Entwürfe grundsätzlich inhalt-
lich überein und gehen von denselben Sach-
verhalten aus, genügt es, die Stellen, an denen
der andere Entwurf eine Auslassung bzw. Er-
gänzung aufweist, zu kennzeichnen. Weichen
beide Entwürfe jedoch stark voneinander ab,
muss zu jeder Bestimmung im eigenen Entwurf
der entsprechende Passus im Gegenentwurf
gefunden werden. Dann muss der eigene Ent-
wurf unter Berücksichtigung der wichtigsten
Elemente des Gegenentwurfs überarbeitet
werden. I.d.R. wird dazu der eigene Entwurf
als Basis herangezogen, da sich hier die eige-
nen Vorstellungen besser einarbeiten lassen.
Im Rahmen dieser Überarbeitung muss sich
der Verhandlungsleiter bzw. die Führung des
auslagernden Unternehmens über das Aus-
maß der Zugeständnisse klar werden, die an
den Verhandlungspartner gemacht werden
sollen. Dabei sollte ein vernünftiger Weg zwi-
schen einem allzu bereitwilligen Einlenken, das
wenig Glaubwürdigkeit signalisiert, und einem
rigiden Ablehnen der Vorschläge der anderen
Seite gefunden werden. Eine Orientierung
hierfür kann der vom Verhandlungspartner
übersandte Gegenentwurf bieten. Hat sich dort
eine starke Bereitschaft zum Nachgeben ge-
zeigt, so wird man hier leichter zum Einlenken
bereit sein, wobei die Konzessionen immer nur
eine geringe Schwächung der eigenen Position
mit sich bringen sollten. Drückt der Entwurf des
Verhandlungspartners hingegen eine tenden-
ziell wenig kompromissbereite Haltung aus,
sollte man Konzessionen sehr zurückhaltend in
den eigenen Entwurf einarbeiten und im Übri-
gen die folgende mündliche Verhandlung sorg-
fältig vorbereiten.
Für seine erneute Übersendung sollte der auf
diese Art und Weise vorbereitete zweite Ver-
tragsentwurf mit dem Datum der Überarbeitung
versehen und seine Lesbarkeit durch Hervor-
hebung der geänderten Passagen verbessert
werden. Außerdem ist der überarbeitete Ver-
tragsentwurf deutlich als Unterlage für die
mündliche Verhandlung zu kennzeichnen.
Damit lassen sich die Positionen des eigenen
Entwurfs hervorheben. Natürlich kann dies die
andere Seite verhindern, indem sie ihren Ent-
wurf zur einzigen Gesprächsgrundlage erklärt
oder einen eigenen Gegenentwurf präsentiert.
Derart festgefahrene Positionen dürften jedoch
i.d.R. bei Outsourcing-Verhandlungen weniger
oft vorkommen, da Partnerschaftlichkeit und
Vertrauen ein wesentliches Element der Zu-
sammenarbeit darstellen [vgl. Meins (1993)].
92
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
8.1.4 Mündliche Vertragsverhandlung
Die mündliche Vertragsverhandlung stellt den
Hauptbestandteil im Bemühen beider Parteien
um eine vertragliche Einigung dar. Ein Aus-
gleich widersprüchlicher Interessen bleibt in
allen schwierigen Verhandlungsangelegenhei-
ten dem persönlichen Gespräch vorbehalten.
Oftmals werden bereits Fragen mittlerer
Schwierigkeit nicht mehr mit den vorausge-
gangenen schriftlichen Verfahrensschritten
bewältigt. Der persönliche Eindruck, das ge-
sprochene Wort und die Wechselwirkung zwi-
schen den verhandelnden Personen lassen
sich weder durch kurze prägnante, noch durch
ausführlich umschreibende Schriftsätze erset-
zen.
Zunächst ist der Verhandlungsort festzule-
gen. Als wenig vorteilhaft haben sich Verhand-
lungen im eigenen Haus erwiesen. Meist wer-
den neben dem Verhandlungsführer mehrere
Spezialisten teilnehmen, die bei Verhandlun-
gen im eigenen Unternehmen leicht für kurze
Zeit in ihre Abteilung abberufen werden kön-
nen, was gewöhnlich beträchtliche Störungen
der Verhandlungen zur Folge hat und die eige-
ne Position unnötig schwächt. Umgekehrt hat
bei Verhandlungen am Sitz des Partners die-
ser mit eben solchen Störungen zu kämpfen.
Daneben führt die notwendige Geschäftsreise
gewöhnlich zu einer Reduzierung der Verhand-
lungsdelegation auf eine schlagkräftige Ar-
beitsgruppe. Bei der Verabredung des Ver-
handlungstermins werden daher beide Seiten
darauf bedacht sein, nicht am eigenen Sitz
verhandeln zu müssen. Als Kompromiss bietet
sich daher ein neutraler Ort an. Sind mehrere
Gesprächstermine vereinbart, können die Ver-
handlungen wechselseitig an den Sitzen der
Partner stattfinden.
Neben dem Verhandlungsort ist im Vorfeld der
mündlichen Verhandlungen auch die Verhand-lungsdelegation festzulegen. Gewöhnlich
wird der Verhandlungsführer sowohl aus Man-
gel an Sachwissen wie auch aus Belastungs-
gründen die Gespräche nicht alleine bestrei-
ten. Auf der anderen Seite sprechen schon
rein ökonomische Gründe dagegen, mit sämtli-
chen Sachverständigen teilzunehmen. Die
Verhandlungsdelegation bleibt daher gewöhn-
lich auf einen kleinen Kreis von Personen be-
schränkt, die sich sorgfältig vorbereiten, um
über den gesamten erforderlichen Sachvers-
tand zu verfügen.
Wichtiges Element dieser Vorbereitung ist die
Festlegung des eigenen Verhandlungsspiel-raums, denn die meisten Hindernisse lassen
sich nur durch gegenseitiges Nachgeben aus
dem Weg räumen. Es müssen deshalb im
Voraus die Positionen festgelegt werden, auf
die im Zweifelsfall verzichtet werden kann.
Anders als beim Gegenentwurf müssen bei der
Vorbereitung auf die mündliche Verhandlung
auch durchaus wichtige oder vorteilhafte Posi-
tionen zur Disposition gestellt werden. Es emp-
fiehlt sich, einen „Fahrplan“ für die Reihenfolge
möglicher Konzessionen zu machen, auch
wenn eine solches Ranking aus Bewertungs-
gründen oftmals nur schwer zur realisieren ist.
Daneben muss der Verhandlungsführer mit der
Unternehmensführung die äußerste Grenze
abstimmen, über die hinaus keine weiteren
Zugeständnisse mehr gemacht werden sollen.
Beachtet werden sollte dabei, dass vorsichtige
und zu enge Grenzen erfolgreiche Verhand-
lungen oftmals mehr gefährden als unterstüt-
zen.
Neben dem eigenen Verhandlungsspielraum
sollte sich der Verhandlungsführer auch über
die Rollenverteilung innerhalb seiner Delega-
93
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
tion klar werden. Eine genaue Festlegung dient
v.a. der Vermeidung widersprüchlicher Aussa-
gen von Delegationsmitgliedern während der
Gespräche.
Haben die Gespräche begonnen, sollte nicht
versäumt werden, die einzelnen Delegations-
mitglieder und ihre Stellung im Unternehmen
vorzustellen. Eine ranghohe Delegation ver-
fehlt i.a. ihre psychologische Wirkung nicht.
Verständnis in Sachfragen - Grundlage einer
erfolgreichen Vertragsverhandlung - entsteht
häufig erst durch die Kommunikation zwischen
Personen, die einander in gegenseitiger Ach-
tung und mit einer gewissen Sympathie be-
gegnen. Vertrauen wiederum ist eine der
wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolg-
reiche Kommunikation. Dieses Vertrauen ent-
steht besonders dann, wenn man die Ge-
sprächsteilnehmer nicht als reine Funktions-
träger, sondern als Individuen kennen lernt, die
ein wenig von der eigenen Person sichtbar
werden lassen. Häufig jedoch bleiben Ver-
tragsgespräche in einem persönlich unverbind-
lichen Klima stecken; die Partner empfinden
die gegenseitigen Forderungen vielfach als
Zumutung. Als vertrauensbildende Maßnah-
men eignen sich v.a. gemeinsame Mittag- oder
Abendessen. Auch bestimmte „Verhaltens-
spielregeln“ helfen, Vertrauen aufzubauen,
wenngleich sich Vertrauen nicht erzwingen
lässt. Die wichtigsten Grundsätze umfassen:
• Kein Wiederaufrollen einmal zugestan-dener Positionen. Kaum etwas wirkt zer-
mürbender auf eine Verhandlungsdelegati-
on wie die Feststellung, dass der Verhand-
lungspartner einmal vereinbarte Grundposi-
tionen, auf denen die weiteren Punkte auf-
bauen, wieder in Frage stellt.
• Kein widersprüchliches Verhalten. Die-
ser Grundsatz muss sich als Leitgedanke
durch die gesamten Vertragsverhandlungen
ziehen, denn Glaubwürdigkeit und Vertrau-
en können kaum stärker untergraben wer-
den als wenn in einem Aspekt Argumente
verwendet werden, die sich als völlig un-
vereinbar mit der Argumentation in einem
anderen Punkt erweisen.
• Kein Verstoß gegen die Gebote der Fair-ness. Während die durch das geltende
Recht vorgegebenen Grenzen in jedem Fall
beachtet werden müssen, gebietet die Fair-
ness, keine Manipulationen vorzunehmen
oder sinnverfälschende, zufällige Vorteile
auszunutzen.
Diese Grundsätze sollen weder zur skrupello-
sen Durchsetzung noch zur völligen Preisgabe
des eigenen Standpunkts führen; sie dienen
vielmehr zum Abbau von Misstrauen, das i.a.
zu Beginn jeder Verhandlung herrscht. Über-
haupt sollte alles vermieden werden, was den
Verhandlungspartner der Gefahr aussetzt, das
Gesicht zu verlieren, wie etwa auch das „Tri-
umphieren“ nach der Durchsetzung eines Ver-
handlungspunktes. Das mühsam aufgebaute
oder ohnehin erschütterte Vertrauen schlägt
dadurch sofort wieder in Misstrauen um und
jede Kompromissbereitschaft wird vernichtet
[vgl. Meins (1993)].
Meist bildet sich im anfänglichen Verlauf der
Gespräche recht schnell die Führungsrolle
einer der beiden Parteien heraus. Hierzu er-
greift einer der Verhandlungsführer die Initiati-
ve, indem er den eigenen Entwurf erläutert.
Gelingt ihm dies, stehen die Chancen für eine
Beibehaltung dieser Rolle bis zum Ende der
Verhandlungen gut. Diese erste Selbstdarstel-
lung des Verhandlungsführers fällt natürlich
94
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
ungleich schwerer, wenn der Verhandlungs-
partner darauf besteht, den Gegenentwurf zur
Gesprächsgrundlage zu machen. Da die Out-
sourcing-Verhandlungen gewöhnlich in dieser
Phase schon recht weit vorangeschritten sind
und i.d.R. die beste der verfügbaren Outsour-
cing-Alternativen Gegenstand der Verhandlung
ist, wird der Verhandlungsführer des outsour-
cenden Unternehmens dieses Vorgehen im
allgemeinen akzeptieren können (müssen).
Von Vorteil ist jetzt, wenn die Vorbereitungen
vom outsourcenden Unternehmen dazu ge-
nutzt wurden, den eigenen Vertragsentwurf auf
der Grundlage des Gegenentwurfs zu überar-
beiten. Mit dem Einbringen dieses Entwurfs
kann der Verhandlungsführer des outsourcen-
den Unternehmens die Initiative wieder an sich
ziehen.
Nach der Erläuterung des Vertragsentwurfs
beginnt die eigentliche Diskussion der Ver-
tragspunkte, mit denen eine der beiden Seiten
in der vorliegenden Fassung nicht einverstan-
den ist. Zwei grundsätzliche Verfahrensweisen
bieten sich an:
• die systematische Durcharbeitung des ge-
samten Vertragsentwurfs von Anfang bis
Ende;
• das Herausgreifen der kontroversen Punk-
te.
Erstere eignet sich v.a. dann, wenn sich beide
Seiten grundsätzlich über den Aufbau des
Vertrags einig sind. Liegt dieser Fall nicht vor,
ist eher die zweite Vorgehensweise empfeh-
lenswert. Sie erlaubt ein geordnetes Vorgehen,
bei dem die wichtigsten Fragen zuerst beant-
wortet werden können, bevor Streitpunkte von
nachgeordneter Bedeutung zur Diskussion
stehen. Allerdings setzt dieses Verfahren die
generelle Kenntnis der strittigen Punkte vor-
aus. Der jeweilige Verhandlungsführer wird
den Partner daher bitten, die aus seiner Sicht
diskussionsbedürftigen Elemente kurz zu the-
matisieren. Hat man diese Punkte identifiziert,
ist es i.a. problemlos möglich, eine Reihenfolge
entsprechend ihrer Bedeutung festzulegen. Als
Faustregel ist zusätzlich zu beachten, dass
über die Bezahlung der Leistung am besten
zum Schluss verhandelt werden sollte. Dies
entspricht zwar nicht der Bedeutung dieses
Punktes, jedoch ist er verhandlungstechnisch
meist leichter zu bewältigen als andere Fra-
gen, denn seine generelle Berechtigung steht
außer Frage. Außerdem beeinflussen manche
Vertragspositionen die Kalkulation, so dass
erst bei endgültigem Vertragsinhalt ein ange-
messener Preis festgelegt werden kann. Wird
umgekehrt der Preis vor der endgültigen Fixie-
rung der Vertragsinhalte ausgehandelt, wird
der Dienstleister tendenziell versuchen, so
wenig Leistungen wie möglich zu diesem Preis
erbringen zu müssen.
Generell sollte bei der Diskussion der einzel-
nen Streitpunkte die Sache im Vordergrund
stehen und die Formulierung eher zweitrangig
sein.
Handelt es sich bei den Streitpunkten um
schwierige oder schwer darzustellende Ver-
tragspunkte, kann der Verhandlungsführer
anbieten, die Verhandlungsrunde von der
Formulierung zu entlasten, indem er selbst
eine Formulierung ausarbeitet und in der
nächsten Verhandlungsrunde vorlegt. Bei hin-
reichend vorhandenem Vertrauen wird dieses
Angebot sicher angenommen werden. Es ver-
steht sich von selbst, dass der Verhandlungs-
führer dieses Vertrauen nicht durch einseitige
Vorschläge missbrauchen sollte.
95
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Eine wesentliche Stütze der Vertragsverhand-
lungen ist die unverzügliche schriftliche Zu-
sammenfassung der erreichten Zwischener-
gebnisse. Diese Zusammenfassung bildet
dann die Arbeitsgrundlage für die folgenden
Verhandlungsrunden. Die Gefahr des Wieder-
aufrollens bereits abgehandelter Punkte ist
damit zwar nicht völlig gebannt, jedoch we-
sentlich vermindert.
Jede Vertragsverhandlung kulminiert in der
Auseinandersetzung über einen oder mehrere
Streitpunkte, in denen sich der eigentliche
Interessensgegensatz zwischen den Partnern
manifestiert. Einfache Kompromisse sind meist
ausgeschlossen, schon allein aufgrund der
Unteilbarkeit bestimmter Forderungen, etwa
beim Übergang von Betriebsmitteln. Ein Ver-
handlungsführer muss aus diesem Grund sei-
ne ganze Aufmerksamkeit auf die Erforschung
der verschiedenen Interessenslagen richten.
Die gewöhnlich geeignetste Methode dazu ist,
den Verhandlungspartner direkt nach den
Gründen für die Ablehnung der vorgeschlage-
nen Vertragsregelung zu fragen. Allerdings
wird der Verhandlungspartner nicht immer
ohne weiteres die wahren Gründe der Ableh-
nung offenbaren. Diese sind jedoch für eine
Einigung dringend erforderlich. Ohne diese
Befragung in die Nähe eines Verhörs zu rü-
cken, muss der Verhandlungsführer deshalb
versuchen, die ablehnende Haltung des Ver-
handlungspartners zu ergründen. Die Grund-
form der Fragen ist daher am zweckmäßigsten
in der Form „Sie haben gesagt ... Das verstehe
ich noch nicht ... Können Sie mir Ihren Stand-
punkt näher erläutern?“ [Meins (1993)].
Hat man genügend erfahren, worauf die Ge-
genseite besonderen Wert legt, ist auch der
Interessengegensatz meist klar erkennbar.
Man sollte diese gedankliche Analyse dem
Verhandlungspartner vortragen, um die Ein-
schätzung abzusichern.
Ausgehend von dieser Analyse müssen nun
Vorschläge erarbeitet werden, wie die Gegen-
sätze überbrückt werden können. Während
erfahrungsgemäß einige der Streitpunkte
schnell gelöst sind, erweisen sich die Interes-
sensgegensätze bei anderen als nur schwer
überbrückbar. Der Verhandlungsführer wird
entsprechende Vorschläge deshalb so gestal-
ten, dass er auf die Gegenseite Rücksicht
nimmt, ohne dadurch die eigene Position ü-
bermäßig zu schwächen. Oft gerät der Ver-
handlungsführer trotzdem an die Grenzen
seines Verhandlungsauftrags und muss Rück-
sprache mit dem Auftraggeber halten.
Trotz aller Bemühungen bleiben häufig die
schwierigsten Vertragspunkte lange Zeit unge-
löst, und in ausufernden Diskussionen gerät
leicht das gemeinsame Ziel aus dem Blickfeld.
Der Verhandlungsführer ist gut beraten, trotz
aller strittigen Punkte dieses gemeinsame Ziel
- eine funktionierende Outsourcing-
Partnerschaft - zu betonen. Er sollte dazu im-
mer versuchen, eine gefundene Übereinstim-
mung zu fixieren und die Streitpunkte zu isolie-
ren.
Zur Lösung der noch offenen Fragen verblei-
ben i.d.R. nur noch Kompromisslösungen mit
erheblichen Zugeständnissen beider Parteien.
Es empfiehlt sich, dazu alle Streitpunkte aufzu-
listen, eine Gewichtung vorzunehmen und
danach zu erwägen, welcher Punkt gegen
welchen eingetauscht werden könnte. Dabei ist
es hilfreich, die aufgelisteten Streitpunkte als
solche dem Verhandlungspartner zu nennen,
um sie dann in geordneter Reihenfolge zu
verhandeln. Die Gewichtung sollte jedoch auf
keinen Fall preisgegeben werden, um die Auf-
96
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
97
merksamkeit der anderen Verhandlungsseite
nicht unnötig auf besonders wichtige Punkte zu
lenken. Daneben ist in diesem Verhandlungs-
abschnitt wichtig, dass sich der Verhandlungs-
führer darüber klar wird, ob er einen Vertrags-
abschluss in jedem Fall herbeiführen muss,
oder ob er auch ein Scheitern der Verhandlun-
gen riskieren kann. Letzteres wird für ein Out-
sourcing-Projekt i.d.R. zutreffen, denn entwe-
der besitzt das auslagernde Unternehmen
alternative Dienstleistungsangebote oder es ist
auch eine Weiterführung der Eigenfertigung
denkbar. Eine Entscheidung über die letzten
Konzessionen ist damit weniger problematisch.
Das Andeuten einer vorhandenen Alternative
wirkt gewöhnlich schon disziplinierend. Aller-
dings sollte man dabei zwei Aspekte nie aus
den Augen verlieren. Zum einen ist Outsour-
cing als eine Partnerschaft zu verstehen und
nur über eine gute Zusammenarbeit sind be-
friedigende Ergebnisse zu erzielen. Zum ande-
ren kann das Unternehmen bei nur zum
Schein geführten Verhandlungen schadenser-
satzpflichtig werden.
Um den Erfolg sicherzustellen, sollten sich
beide Partner auf die eigentlich gestellte Auf-
gabe besinnen, statt perfekte rechtliche Absi-
cherung anzustreben. Sie sollten nicht verges-
sen, dass das Gelingen des vertraglichen Vor-
habens oberstes Ziel ist und nicht das Erkämp-
fen möglichst günstiger Rechtspositionen.
Sind die Streitpunkte erledigt, empfiehlt es
sich, eine Lesung des Vertrags folgen zu las-
sen. Dadurch lässt sich für beide Parteien die
Gewissheit schaffen, dass keine Punkte mehr
offen sind. Dieses Vorgehen schafft die Vor-
aussetzungen für eine reibungslose Vertrags-
unterzeichnung.
8.1.5 Vertragsabschluss
Hat man sich schließlich mit dem Verhand-
lungspartner geeinigt und die Zustimmung des
Auftraggebers eingeholt, ist der Vertrag in der
benötigten Anzahl von Ausfertigungen zur
Unterschrift vorzubereiten, d.h. die Unter-
schriftsleiste mit Ort, Datum und Namen aus-
zufüllen. Bestehen Zweifel, so lässt man sich
die Unterschriftsberechtigung der vorgesehe-
nen Person oder Personen nachweisen. Häu-
fig sind jedoch die Verhandlungsführer selbst
nicht zum Abschluss ermächtigt. In solchen
Fällen wird noch ein formeller Beschluss des
jeweiligen Auftraggebers erforderlich. Zur
Feststellung des gemeinsam erarbeiteten Ver-
tragstextes versehen diese dann je ein Ver-
tragsexemplar mit ihren Namenskurzzeichen.
Diese Paraphierung zeigt an, dass beide Sei-
ten mit den Änderungen einverstanden sind.
Das Schriftstück kann dann schließlich von
beiden Auftraggebern unterzeichnet werden.
Einen zusammenfassenden Überblick über die
einzelnen Schritte der Vertragsverhandlung
vermittelt die folgende Abbildung:
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Vorbereitungs-maßnahmen
Vorbereitungs-maßnahmen
Vertragsentwurf(eigenes Unternehmen)
Vertragsentwurf(eigenes Unternehmen)
Vertragsentwurf(Gegenseite)
Vertragsentwurf(Gegenseite)
Mündliche Vertragsverhandlung
Mündliche Vertragsverhandlung VertragsabschlussVertragsabschluss
Gegenentwurf(Gegenseite)
Gegenentwurf(Gegenseite)
Gegenentwurf(Eigenes Unternehmen)
Gegenentwurf(Eigenes Unternehmen)
Abbruch der VerhandlungenAbbruch der
Verhandlungen
Vorbereitungs-maßnahmen
Vorbereitungs-maßnahmen
Vorbereitungs-maßnahmen
Vorbereitungs-maßnahmen
Vertragsentwurf(eigenes Unternehmen)
Vertragsentwurf(eigenes Unternehmen)
Vertragsentwurf(Gegenseite)
Vertragsentwurf(Gegenseite)
Vertragsentwurf(eigenes Unternehmen)
Vertragsentwurf(eigenes Unternehmen)
Vertragsentwurf(Gegenseite)
Vertragsentwurf(Gegenseite)
Mündliche Vertragsverhandlung
Mündliche Vertragsverhandlung
Mündliche Vertragsverhandlung
Mündliche Vertragsverhandlung VertragsabschlussVertragsabschluss
Gegenentwurf(Gegenseite)
Gegenentwurf(Gegenseite)
Gegenentwurf(Eigenes Unternehmen)
Gegenentwurf(Eigenes Unternehmen)
Gegenentwurf(Gegenseite)
Gegenentwurf(Gegenseite)
Gegenentwurf(Eigenes Unternehmen)
Gegenentwurf(Eigenes Unternehmen)
Abbruch der VerhandlungenAbbruch der
Verhandlungen
Abbildung 52: Ablauf der Vertragsverhandlungen
8.2 Die Vertragsgestaltung
Das Ergebnis der Vertragsverhandlungsphase
ist, ein Scheitern der Verhandlungen nicht
angenommen, der Outsourcing-Vertrag. Ver-
ständlicherweise hat der noch relativ junge
Begriff des Outsourcing noch keinen Eingang
in die Rechtsprechung der verschiedenen Ge-
richte gefunden. Ausgehend von IT-Verträgen
gibt es jedoch seit ca. 1984 eine umfangreiche
Rechtsprechung des Bundesgerichtshofes. Sie
ermöglicht es, einige grundsätzliche Bezüge
zum Outsourcing herzustellen [vgl. Schüller
(1992)]. Für die auftretenden Rechtsfragen
macht es keinen Unterschied, ob ein Outsour-
cing nur in abgegrenzten Teilgebieten oder
über ganze Bereiche hinweg erfolgt. Dagegen
stellen sich die Rechtsfragen teilweise gar
nicht oder sehr viel weniger komplex, wenn nur
einzelne Funktionen aus einem Bereich ausge-
lagert werden. [vgl. Sommerlad (1993)]. Die
folgenden Abschnitte behandeln in allgemeiner
Form die Struktur und die wesentlichen Ele-
mente eines Outsourcing-Vertrags. Beide wer-
den stets determiniert von dem mit dem Ver-
trag zu regelnden Sachverhalt. Sie sind des-
wegen nur exemplarisch zu verstehen.
Um die Verträge rechtlich einwandfrei und
entsprechend den Erwartungen des Unter-
nehmens zu gestalten, empfiehlt sich dringend
die Hinzuziehung eines erfahrenen (externen)
Rechtsanwalts. Vor Versäumnissen oder gar
einem Sparen an dieser Stelle kann nur ge-
warnt werden. Ein mangelhafter Vertrag kann
leicht zum Scheitern einer Outsourcing-
Partnerschaft führen.
8.2.1 Rechtliche Einordnung des Outsourcing-Vertrags
Outsourcing-Verträge entsprechen keinem der
im Gesetz geregelten Vertragstypen, also we-
der dem Kaufvertrag, noch dem Werkvertrag,
dem Dienstvertrag oder dem Mietvertrag. Sie
enthalten jedoch i.d.R. Elemente aus all diesen
Vertragstypen. So ist im Rahmen eines IT-
Outsourcing z.B. für die Überlassung bereits
hergestellter Software das Kaufrecht anzu-
wenden, während bei der Überlassung von
noch zu erstellender Software das Werksver-
tragsrecht greift [vgl. Schüller (1992)].
Daneben werden im Rahmen eines Outsour-
cing-Vertrags meist noch zahlreiche Vereinba-
rungen getroffen, die aus den verschiedensten
Rechtsgebieten stammen können
98
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Dieser Umstand hat weitreichende Auswirkun-
gen: Während Kauf-, Werk- oder Dienstvertrag
noch sog. typische Verträge darstellen, bei
denen Einzelheiten, die durch die Vertragspar-
teien nicht explizit geregelt sind, durch die
allgemeine gesetzliche Rechtslage bestimmt
werden, enthält das Gesetz für atypische Ver-
träge, also z.B. Abreden o.ä., keine ausdrückli-
chen Regelungen [vgl. Schüller (1992)]. Ver-
träge mit Elementen aus verschiedenen ge-
setzlichen Vertragstypen und anderen schuld-
rechtlichen Vereinbarungen werden in der
Rechtsprechung nicht einheitlich beurteilt.
Verschiedene Theorien für ihre rechtliche Be-
handlung wurden entwickelt. Aufgrund dieser
Rechtsunsicherheit kann beiden Vertragspar-
teien nur empfohlen werden, ihre jeweiligen
Vorstellungen detaillierter in einem Vertrag
niederzulegen, als dies normalerweise bei
einem Kauf- oder Werkvertrag die Regel ist,
denn die Folgen von bspw. Leistungsstörun-
gen ergeben sich nicht ohne weiteres aus dem
Gesetz [vgl. Sommerlad [1993)].
Aufgrund der Verschiedenartigkeit der zu re-
gelnden Leistungen hat es sich als zweckmä-
ßig erwiesen, den Outsourcing-Vertrag als
Vertragswerk, bestehend aus einem oder meh-
reren Einzelverträgen (Leistungsbeschrei-bungen) und einer Rahmenvereinbarung,
abzuschließen. In der Rahmenvereinbarung
werden die Sachverhalte geregelt, die für die
gesamte Zusammenarbeit langfristig Geltung
besitzen und die sich nicht auf eine spezifische
Leistung beziehen. In den Leistungsbeschrei-
bungen hingegen werden in detaillierter Form
die einzelnen Leistungsmerkmale vereinbart.
Dies hat den Vorteil, für einzelne, sachlich
trennbare Bereiche jeweils separate Leis-
tungsvereinbarungen zu besitzen, was die
Vertragsklarheit und -übersichtlichkeit erhöht
und die Regelung von eventuellen Leistungs-
störungen erleichtert [vgl. Hartstang, Forster
(1995)].
Der Outsourcing-Vertrag sollte jedoch nicht als
ein Instrument zur bestmöglichen Durchset-
zung von Ansprüchen verstanden werden.
Nicht nur der Dienstleister ist Forderungen
ausgesetzt, vielmehr müssen beide Parteien
durch immerwährende konstruktive Zusam-
menarbeit zum Erfolg eines Outsourcing-
Projekts beitragen. So kann ein Logistik-
Dienstleister bspw. nur dann seinen Pflichten
nachkommen, wenn er vom auslagernden
Unternehmen rechtzeitig mit entsprechenden
Informationen und Gütern versorgt worden ist.
Diese komplexen Sachverhalte, für die das
BGB keine besonderen Regelungen vorsieht,
weisen dem Outsourcing-Vertrag gleichsam
die Funktion eines Projekthandbuchs zu, aus
dem beide Parteien ablesen können, wie in
bestimmten Situationen zu verfahren ist [vgl.
Sommerlad (1993)].
8.2.2 Wesentliche Inhalte des Outsourcing-Vertrags
Im Folgenden werden exemplarisch die we-
sentlichen Elemente von Rahmenvertrag und
Leistungsvereinbarungen behandelt. Durch die
große Bandbreite möglicher Outsourcing-
Anwendungen kann die Auseinandersetzung
jedoch nur in allgemeiner Form erfolgen und ist
aus diesem Grund eine Übersicht über wichti-
ge Elemente eines solchen Vertrages, die
lediglich als Anhaltspunkt dienen kann.
99
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
8.2.2.1 Regelungsbereiche des Rahmenvertrags
In der Rahmenvereinbarung werden leistungs-
übergreifende Sachverhalte geregelt, die für
die gesamte Laufzeit der Zusammenarbeit
Geltung besitzen und die sich nicht auf eine
spezifische Leistung beziehen. Dazu gehören
u.a. Haftungsfragen, Sorgfalts- und Geheim-
haltungspflichten sowie Mangelhaftungsbe-
stimmungen. Die wesentlichen Elemente und
Regelungsbereiche des Rahmenvertrags sind:
• Die Präambel. Sie stellt die Ausgangssitua-
tion bei Vertragsschluss dar, erläutert die
jeweiligen Zielsetzungen und dient damit
der Klarheit über den abgeschlossenen
Outsourcing-Vertrag. Dies ist insbesondere
bei Outsourcing-Verträgen mit langen Lauf-
zeiten von Bedeutung, da die Parteien bei
Vertragsschluss noch nicht alle Einzelhei-
ten des Projekts kennen und vorwegneh-
men können. Die Präambel ist zwar nicht
unmittelbar rechtsverbindlich, kann aber für
eine eventuelle spätere Auslegung durch
ein Gericht von entscheidender Bedeutung
sein.
• Der eigentliche Rahmenvertrag. Er sollte
eine kurze Beschreibung der Kernpunkte
der Zusammenarbeit der Vertragspartner
(Vertragsgegenstand) enthalten, ohne die
in den Leistungsbereichen zu regelnden
Themenbereiche detailliert aufzugreifen.
• Begriffsbestimmungen sind zwar gesetz-
lich zu entbehren, aber gerade wegen der
beschriebenen Rechtsunsicherheit bei Out-
sorcing-Verträgen unbedingt empfehlens-
wert. Hier können schon im Vorfeld Mei-
nungs- und Verständnisprobleme beseitigt
werden, die im weiteren Verlauf das Out-
sourcing-Projekt nachhaltig gefährden
könnten. Bspw. kann an dieser Stelle der
Begriff der „Systemverfügbarkeit“ definiert
werden, der beim IT-Outsourcing eine zent-
rale Rolle spielt.
• Haftungsbestimmungen regeln die Haf-
tungspflichten des Dienstleisters in Bezug
auf den gesamten Outsourcing-Vertrag. Um
eine für beide Vertragspartner akzeptable
Haftungsvereinbarung zu erreichen, muss
eine spezielle Risikoabwägung getroffen
werden, die besonders sensible Bereiche
des Auftraggebers berücksichtigt. Dabei
kann es durchaus notwendig sein, in einer
Leistungsbeschreibung von der im Rah-
menvertrag getroffenen Vereinbarung ab-
zuweichen.
• Mangelhaftung beinhaltet die Verpflichtung
des Dienstleisters, Mängel an einer über-
tragenen Sache oder an einem erstellten
Werk kostenlos zu beseitigen, da er immer
zur fehlerfreien und vollständigen Leistung
verpflichtet ist. Bei einem Outsourcing-
Vertrag kommen zu diesen Mangelhaftun-
gen im klassischen Sinne, die aus dem
Kauf- oder Werkvertrag herrühren, i.d.R.
noch weitere hinzu. Da es sich bei einem
Outsourcing gewöhnlich um ein Dauer-
schuldverhältnis handelt, ist der
Dienstleister über die gesamte Vertrags-
dauer hinweg auch zur Aufrechterhaltung
eines gewissen, zu definierenden Service-
Levels verpflichtet.
Um im Falle von Leistungsstörungen
Rechtsklarheit zu erhalten, ist es unbedingt
empfehlenswert, die einzelnen Leistungen
bzw. die mit ihnen zu erreichenden Ergeb-
nisse im Vertrag exakt zu beschreiben.
100
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• Sonstige Regelungen. Unter diesem Beg-
riff werden gewöhnlich die folgenden Punk-
te zusammengefasst:
• Abwerbungsklausel. Verbietet beiden
Partnern über einen gewissen Zeit-
raum hinweg die aktive Akquisition von
Mitarbeitern des Vertragspartners
• Bestimmungen bzgl. Veröffentlichun-
gen. Sie sollten jeweils von den Ver-
tragspartnern explizit geregelt werden.
• Geheimhaltungsklauseln, können - so-
fern nicht gesetzlich vorgeschrieben -
von den Vertragspartnern individuell
geregelt werden.
• Laufzeit und Kündigungsregelungen. Es
empfiehlt sich hinsichtlich der Laufzeit eines
Vertrages sowie hinsichtlich von Kündi-
gungsmöglichkeiten und Fristen eine Rege-
lung zu Treffen. Eine Kündigung aus wich-
tigem Grund stellt zwingendes Recht dar. In
Betracht kommt darüber hinaus die Verein-
barung eines Katalogs von Gründen, die
den Vertragspartnern die Möglichkeit zur
Beendigung des Gesamtvertrags bzw. von
Teilen des Vertrags geben.
•
• Schlussbestimmungen beinhalten ver-
schiedene, allgemein übliche Vertragsklau-
seln wie:
• die Schriftformerfordernis für Mitteilun-
gen oder Vertragsänderungen
• Gerichtsstands- oder Schiedsgerichts-
vereinbarungen
• Salvatorische Klausel. Diese bewirkt,
dass auch bei Teilnichtigkeit einer Ver-
einbarung der Vertrag bestehen bleibt.
• anzuwendendes Recht
Kehren die in einem Rahmenvertrag verwen-
deten allgemeinen Regelungen in anderen
Verträgen mit Dritten wieder, ist generell zu
beachten, dass diese Verträge dann ganz oder
teilweise Allgemeine Geschäftsbedingungen
darstellen können, die der Kontrolle nach dem
AGB-Gesetz unterliegen. Durch die spezielle
Rechtsprechung in diesem Bereich erhöht sich
das Unwirksamkeitsrisiko beträchtlich [vgl.
Sommerlad (1993)].
8.2.2.2 Regelungsbereiche der Leistungsbeschreibung
Die Leistungsbeschreibung enthält detaillierte
Beschreibungen der vom Dienstleister zu
erbringenden Leistungen (was ist zu tun?)
sowie Regelungen bezüglich der Leistungs-
durchführung (wie ist es zu tun?).
Die Regelungen der Leistungsinhalte (was
ist zu tun?) sind von zwei Determinanten ab-
hängig: der Art des Outsourcing-Vorhabens
sowie seiner Fristigkeit. Besteht es bspw. aus
einer Auslagerung von Forschung und Ent-
wicklung, stellt dies völlig andere Anforderun-
gen an den Vertrag als etwa die Fremdvergabe
von Reinigungsleistungen. Die Fristigkeit des
Vorhabens besitzt ebenfalls Einfluss auf die
Gestaltung der Leistungsinhalte. Bei langfristi-
gen Projekten ist es gewöhnlich kaum möglich,
bereits zu Vertragsbeginn ein exaktes Leis-
tungsszenario für die gesamte Vertragsdauer
101
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
zu entwerfen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass
deswegen keine genauen Regelungen getrof-
fen werden könnten. Vielmehr sollten für einen
absehbaren Zeitraum so detaillierte Vereinba-
rungen wie möglich eingegangen werden. Ob
für die Folgezeit Leistungen festgeschrieben
werden können, hängt wiederum stark von der
Art der Leistungen ab. In jedem Fall sollten
allerdings die Eckdaten für die zu erbringenden
Leistungen fixiert werden.
Die Teilung des Vertrags in eine Rahmenver-
einbarung und verschiedene Leistungsbe-
schreibungen entlastet letztere von den eher
kaufmännisch-juristisch geprägten Bestim-
mungen des Rahmenvertrags und lässt deren
technische Komponente stark in den Vorder-
grund treten. Nichtsdestotrotz sollten am
Schluss der Vertragsverhandlungen die Leis-
tungsbeschreibungen nicht einfach kritiklos in
den Anhang des Vertrags übernommen wer-
den, sondern zusammen mit einem Juristen
auf Stimmigkeit mit den im Vertrag selbst ge-
troffenen Festlegungen geprüft werden.
Eine Regelung der Leistungsinhalte muss auch
die Modalitäten einer Personalübernahme
festlegen, die die Fremdvergabe an einen
Dienstleister in vielen Fällen mit sich bringt.
Gemäß der aktuellen Rechtslage sind zwei
grundsätzliche Möglichkeiten zu unterscheiden
[vgl. Blohmeyer (1997)]:
• Um einen Betriebsübergang nach § 613a
BGB kann es sich handeln, wenn materielle
(z.B. Maschinen) oder immaterielle (z.B.
Sachkenntnisse) Güter vom Dienstleister
übernommen werden. In diesem Fall gehen
per Gesetz auch alle im betreffenden Be-
reich existierenden Anstellungsverhältnisse
(Dauer-, Teilzeit-, Probearbeitsverhältnisse
etc.) in der bestehenden Form auf den
Dienstleister über. Eine Kündigung der Ar-
beitnehmer wegen des Übergangs eines
Betriebsteils ist unzulässig. Außerdem ist
es dem Dienstleister untersagt, die Konditi-
onen der bestehenden Verträge oder indi-
vidualrechtliche Ansprüche zum Nachteil
der Arbeitnehmer zu ändern.
Für den Fall des Betriebsübergangs nach §
613a BGB ist auch auf die betrieblichen
Pensionszusagen an die betroffenen Ar-
beitnehmer zu achten. Hierzu sollte ein un-
abhängiger Sachverständiger ein Pensi-
onsgutachten erstellen, damit die beim out-
sourcenden Unternehmen bestehenden
Pensionsrückstellungen vom Dienstleister
übernommen und weitergeführt werden
können. Für sonstige Ansprüche des Ar-
beitnehmers aus der Zeit vor dem Betriebs-
übergang haften alter und neuer Arbeitge-
ber gesamtschuldnerisch, sofern diese An-
sprüche binnen eines Jahres fällig werden.
Im Outsourcing-Vertrag wird gewöhnlich ei-
ne Klausel vereinbart, nach der im Innen-
verhältnis für solche Ansprüche der bisheri-
ge Arbeitgeber haftet [vgl. Hartstang, Fors-
ter (1995)].
Die Übertragung von Arbeitsverhältnissen
wird zwar oft zwischen den Outsourcing-
Partnern vereinbart, der betroffene Arbeit-
nehmer kann dieser Vereinbarung aller-
dings widersprechen. Daher empfiehlt es
sich, dessen Zustimmung rechtzeitig schrift-
lich einzuholen.
Erhebt ein Arbeitnehmer Widerspruch ge-
gen die Übernahme, kann er nicht zum
Eingehen eines Arbeitsverhältnisses mit
dem Dienstleister gezwungen werden. In
102
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
einem solchen Fall ist vom outsourcenden
Unternehmen zunächst zu überprüfen, ob
eine Weiterbeschäftigung in anderen Berei-
chen möglich ist. Besteht dazu keine Mög-
lichkeit, kann dem Arbeitnehmer mögli-
cherweise aus betriebsbedingten Gründen
gekündigt werden.
• Eine andere Möglichkeit liegt in der be-triebsbedingten Auflösung des auszula-
gernden Bereichs (z.B: Teilbetriebs-
Stilllegung). Der Dienstleister übernimmt
dann die Leistungen mit eigenen Maschi-
nen und Personal. Dann liegt in der Regel
kein Betriebsübergang vor.
Für das auslagernde Unternehmen kann
eine solche betriebsbedingte Auflösung ei-
ne Betriebsänderung im Sinne von § 111
BetrVG darstellen. Voraussetzung für die
Anwendung dieses Paragrafen ist, dass
das outsourcende Unternehmen mehr als
20 Beschäftigte sowie einen Betriebsrat
hat. Eine mitbestimmungspflichtige Be-
triebsänderung im Sinne des § 111 BetrVG
liegt jedoch erst dann vor, wenn durch die-
se Maßnahme so viele Entlassungen vor-
genommen werden müssen, dass die
Grenzen der anzeigepflichtigen Massenent-
lassungen nach § 17 Kündigungsschutzge-
setz überschritten werden oder anderweiti-
ge erhebliche organisatorische Änderungen
durchzuführen sind. Allerdings ist bei be-
triebsbedingten Kündigungen eine korrekte
Sozialauswahl vorzunehmen, mit der unter-
sucht werden soll, ob der betroffene Arbeit-
nehmer an anderer Stelle weiterbeschäftigt
werden kann. Primär maßgebliche Faktoren
sind dabei Dauer der Betriebszugehörigkeit,
Alter, Familienstand und etwaige Schwer-
behinderung. Will im Fall der betriebsbe-
dingten Schließung der Dienstleister jedoch
ausgewählte Mitarbeiter übernehmen, ist zu
prüfen, ob deren Weiterbeschäftigung auf-
grund von Kenntnissen und Vorgaben un-
abdingbar ist.
Der Betriebsrat hat für den Fall, dass eine
wesentliche Betriebsänderung nach § 111
BetrVG vorliegt, Anspruch auf einen Interes-sensausgleich und auf den Abschluss eines
Sozialplans. Mit einem Sozialplan wird ver-
sucht, die wirtschaftlichen Nachteile, die den
Arbeitnehmern durch die geplante Betriebsän-
derung sowie durch die evtl. veränderten Be-
dingungen an den neuen Arbeitsplätzen ent-
stehen (z.B. Aufwendungen für einen u.U.
notwendigen Standortwechsel), abzumildern.
Vom Inhalt der einzelnen Leistungsbeschrei-
bungen sind auch die Mitbestimmungsrege-lungen abhängig. Sie fallen je nach Form und
Umfang des Auslagerungsvorhabens sowie
auch abhängig von der Rechtsform des Unter-
nehmens sehr unterschiedlich aus:
• Werden wesentliche Vermögensteile aus-
gegliedert, ist die Zustimmung der Gesell-
schafter bzw. der Hauptversammlung i.d.R.
erforderlich.
• Handelt es sich dagegen um die Ausgliede-
rung von Konzernteilen, hat u.U. der Auf-
sichtsrat Mitbestimmungsrechte. Dies ist im
§ 111 Abs. 4 S. 2 AktG festgelegt. Aller-
dings genügt häufig auch ein Aufsichtsrats-
beschluss nach § 32 MitbestG, der mit der
Mehrheit der Aufsichtsratsstimmen der An-
teilseigner gefasst werden kann.
In jedem Fall ist der Betriebsrat (§ 80 Abs. 2
BetrVG) sowie auch ein evtl. bestehender Wirt-
schaftsausschuss (§ 106 Abs. 3 Nr. 9,10
BetrVG) von dem Vorhaben in Kenntnis zu
setzen. In Betrieben mit mehr als 20 Beschäf-
103
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
tigten ist es Pflicht, den Betriebsrat rechtzeitig
zu informieren.
Mit Regelungen bezüglich der Leistungs-durchführung (wie ist es zu tun?) vereinbaren
die Vertragspartner die Methoden und Para-
meter, mittels derer die Leistungen erbracht
und gemessen werden [vgl. Hartstang, Forster
(1995)]. Neben technischen Aspekten wird
damit auch die Art der Zusammenarbeit (z.B.
Kommunikationswege, Entscheidungsgremien,
die Vereinbarungen von Änderungen oder
Zusatzleistungen, die Beilegung von Differen-
zen) geregelt. Naturgemäß fallen diese Rege-
lungen abhängig vom jeweiligen Projekt sehr
unterschiedlich aus. Eine Reihe von immer
wiederkehrenden Punkten sollte jedoch auf
jeden Fall festgeschrieben werden:
• Organisation des Outsourcing-Vorhabens
Eine Schlüsselfunktion zum Erreichen der
vorgegebenen Ziele kommt der organisato-
rischen Einbindung zu. Zu einer erfolgreich
ablaufenden Outsourcing-Partnerschaft ge-
hört auch die Einbindung des Dienstleisters
in die Organisation des auslagernden Un-
ternehmens. Dabei müssen jedoch die Ver-
antwortlichkeiten stets klar zugeordnet blei-
ben. Es empfiehlt sich daher selbst bei en-
ger Zusammenarbeit und Verzahnung bei-
der Outsourcing-Partner, die unternehmeri-
sche Gesamtverantwortlichkeit des
Dienstleisters im Vertrag festzuschreiben.
• Ausstattung Der Dienstleister muss für seine Planungen
und Kalkulationen von einem zu ermitteln-
den Ist-Zustand (vorhandene Maschinen,
Qualifikation des Personals etc.) und von
einem zu vereinbarenden Soll-Zustand aller
Ressourcen ausgehen können. Solche
Ausstattungen sollten daher möglichst voll-
ständig dokumentiert sein. Die in diesem
Zusammenhang verschiedenen, manchmal
auch gegenläufigen Interessen - so kann
bspw. der Dienstleister beabsichtigen, mög-
lichst schon abgeschriebene Hardware ein-
zusetzen, während das auslagernde Unter-
nehmen die neuesten Technologien ver-
wendet sehen will - der beiden Vertragspar-
teien sollten im Vertrag durch entsprechen-
de Regelungen berücksichtigt werden.
In diesem Zusammenhang sind auch die für
die Anfangsphase des Outsourcing-
Vorhabens notwendigen Überleitungsmaß-
nahmen zu regeln. Dies betrifft v.a. die
Ausstattung des outsourcenden Unterneh-
mens. Diese verbleibt zwar räumlich beim
Kunden, wird aber vom Dienstleister als zu
seinem Betrieb zugehörig eingesetzt. Des-
halb muss dem Dienstleister an den von
ihm zu nutzenden Betriebsmitteln ein Recht
zum Besitz eingeräumt bekommen. Zu die-
sem Zweck kann - ausdrücklich oder still-
schweigend - ein Leih- oder Mietvertrag ge-
schlossen werden. Vom outsourcenden Un-
ternehmen nur gemietete oder geleaste Be-
triebsmittel bedürfen einer besonderen Be-
handlung. Hier muss der Vermie-
ter/Leasinggeber einer weiteren Vermietung
zustimmen.
• Durchführung des Outsourcing-Vorhabens
Weiterhin ist die konkrete Durchführung der
Outsourcing-Partnerschaft zu regeln. Ihr Er-
folg hängt wesentlich von der Kommunika-
tion der Beteiligten ab. Zu empfehlen ist
daher der Einsatz von Teams oder zumin-
dest die Benennung von Verantwortlichen,
104
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
die sich gegenseitig austauschen und ab-
stimmen. Die Ergebnisse dieser Maßnah-
men werden protokolliert und können je-
weils Ergänzungen bzw. Änderungen der
Leistungsbeschreibungen darstellen.
• Leistungsänderungen Der Vertrag muss, v.a. bei längerfristig an-
gelegten Projekten, auch einen gewissen
Anpassungsspielraum zulassen. Diese
Problematik gehört zu den schwierigsten
Aufgaben beim Ausarbeiten eines Outsour-
cing-Vertrags. Änderungen können z.B.
aufgrund sich wandelnder Kapazitätsanfor-
derungen oder zusätzlich geforderter Funk-
tionalitäten entstehen. Ihre Auswirkungen
auf die Leistungserbringung können aller-
dings erheblich sein. Die Vertragspartner
sollten daher festlegen, in welcher Form
Änderungswünsche vorgebracht werden,
wie über sie entschieden wird und in wel-
cher Form die Auswirkungen dieser Ände-
rungen dokumentiert werden.
• Leistungskontrolle Einen wichtigen Vertragspunkt stellt auch
die Leistungskontrolle dar. Bei einem Out-
sourcing-Vorhaben kann zwischen mehre-
ren Kontrollorganen bzw. -mechanismen
unterschieden werden. Zum einen stellen
die Mitarbeiter des auslagernden Unter-
nehmens, die Leistungen des Outsourcing-
Partners in Anspruch nehmen bzw. mit ih-
nen in Berührung kommen, ein gewisses
Korrektiv dar. Zum anderen kann über die
Mitarbeit der jeweils verantwortlichen Per-
sonen des outsourcenden Unternehmens
eine gewisse Kontrollfunktion ausgeübt
werden. Eine aufgrund der exakten Mess-
barkeit leicht nachvollziehbare Kontrollmög-
lichkeit stellen entsprechende technische
Regelungen dar, wie bspw. die Betriebszei-
ten eines IT-Systems. Um allerdings Mei-
nungsverschiedenheiten vorzubeugen,
kommt der Definition dieser Regelungen
entscheidende Bedeutung zu. Auch
scheinbar selbstverständliche Begriffe soll-
ten deshalb im Vertrag klar definiert wer-
den.
Bestimmte Outsourcing-Vorhaben, z.B. die
Auslagerung der IT, machen auch eine Ab-
nahme verwendeter Systeme oder Geräte
notwendig. § 640 BGB definiert eine Ab-
nahme als die vertragsmäßige Herstellung
des vereinbarten Werks, worunter i.a. eine
Prüfung auf Vollständigkeit und Funktions-
fähigkeit zu verstehen ist. Testszenarien für
die Abnahme sind im Vertrag zu spezifizie-
ren. Sind diese bei Vertragsschluss noch
nicht verfügbar, sollte im Vertrag geregelt
werden, wie bei einer späteren Festlegung
der Abnahmekriterien vorzugehen ist. Die
Erklärung der Abnahme setzt die Frist der
Mangelhaftung in Gang. Bei einem Dauer-
schuldverhältnis wie dem Outsourcing
kommt der Abnahme hingegen hauptsäch-
lich die Funktion zu, festzustellen, ob der
Dienstleister bestimmte, vertragsgemäß
geschuldete Leistungen rechtzeitig im ver-
einbarten Umfang erbracht hat.
• Leistungsstörungen Der Bereich der Leistungsstörungen stellt
eine derart komplexe Materie dar, dass die
Einschaltung eines Rechtsanwalts zumin-
dest in die Erstellung dieses Vertragsteils
als dringend angeraten erscheint. Grund-
sätzlich findet sich das Recht der Leis-
tungsstörungen im Bürgerlichen Gesetz-
buch. Dieses unterscheidet allgemeine
Leistungsstörungen (Verzug, Nichterfüllung
und Unmöglichkeit), die auf alle Vertragsty-
pen Anwendung finden, sowie spezielle
105
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Leistungsstörungen, die nur auf einzelne
Vertragstypen zutreffen. Diese zu unter-
scheiden und in einem Vertrag adäquat zu
berücksichtigen bedarf jedoch unbedingt
der Einschaltung eines mit dieser Materie
vertrauten Rechtsanwalts.
• Pflichten des Auftraggebers
Hauptpflicht des Auftraggebers ist die Zah-
lung der vereinbarten Vergütung. Im Out-
sourcing-Vertrag sollten die entsprechen-
den Modalitäten wie bspw. Zahlungsart
oder -zeitraum genau festgelegt werden.
Dabei sollte man auch Preisbemes-
sungskritierien für Sonderleistungen und
Regelungen bzgl. der Mehrwertsteuer o.ä.
nicht außer Acht lassen. Bei langfristigen
Verträgen sollte dazu noch die Preissteige-
rung mit einberechnet werden, automati-
sche Preisanpassungsklauseln unterliegen
jedoch der Genehmigungspflicht durch die
jeweilige Landeszentralbank.
Zu wenig Aufmerksamkeit erfahren i.d.R.
die Mitwirkungspflichten des outsourcenden
Unternehmens. Wenn es die vereinbarten
Termine nicht einhält oder schlecht erfüllt,
kann das zu erheblichen Störungen im Pro-
jekt führen, gegen die sich in erster Linie
der Dienstleister absichern muss. Dies
kann dazu führen, dass der Dienstleister
mit dem outsourcenden Unternehmen be-
sondere Verträge hinsichtlich der Mitwir-
kungspflichten abschließt.
• Vertragslaufzeit Die Laufzeit eines Outsourcing-Vertrags ist
gewöhnlich sowohl in Bezug auf den Be-
ginn als auch auf das Ende fest vereinbart.
Einige Verträge sehen zusätzlich Aus-
stiegsoptionen für einen oder beide Partner
vor. Diese ermöglichen es, beim Eintritt be-
stimmter Ereignisse oder Gegebenheiten
den Vertrag vorzeitig zu beenden.
• Vertragsende Das ordentliche oder außerordentliche En-
de einer Outsourcing-Partnerschaft bringt
immer erhebliche Umstellungen mit sich.
Wichtigste Frage ist die (Rück-) Übertra-
gung des entsprechenden Know-hows an
das outsourcende Unternehmen bzw. an
einen anderen Dienstleister. In komplexen
Outsourcing-Situationen (d.h. v.a. bei
Dienstleistungen ersten Grades, wie z.B.
dem Outsourcing des IT-Bereichs, ist es ei-
ne Notwendigkeit, dass die Rückführung
ohne Beeinträchtigungen des normalen Be-
triebs erfolgt. Hierzu besteht im Outsour-
cing-Vertrag Regelungsbedarf. Gewöhnlich
verpflichtet sich der Dienstleister, dem out-
sourcenden Unternehmen ein Angebot zur
Rücküberführung der Leistungen zu unter-
breiten und ggf. Unterstützung in der Wie-
deranlaufphase zu bieten. Teile dieser Leis-
tungen können im Grundsatz bereits in den
einzelnen Leistungsbeschreibungen früh-
zeitig vertraglich vereinbart werden.
Angesichts der resultierenden rechtlichen Un-
wägbarkeiten wird dringend empfohlen, alle
Punkte, die vor Vertragsschluss besprochen
und vereinbart wurden, auch in den Outsour-
cing-Vertrag mit aufzunehmen. Nur ein derarti-
ges Vorgehen bietet, zusammen mit einer
detaillierten Leistungsbeschreibung, hinrei-
chend Gewähr dafür, dass Leistungen, die
möglicherweise beim Vertragsschluss als
selbstverständlich vorausgesetzt wurden, wäh-
rend der Umsetzung des Outsourcing-
Vorhabens auch wirklich erfüllt werden bzw.
ggf. auch gerichtlich durchsetzbar sind. Ge-
warnt werden soll an dieser Stelle jedoch vor
106
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
107
einem „Zusammenstückeln“ eines Outsour-
cing-Vertrags aus verschiedenen bereits be-
stehenden Verträgen. Jedes Outsourcing-
Projekt besitzt seine eigene Individualität,
weshalb Vereinbarungen nicht schematisch
übernommen werden können. Nur differenzier-
te Übereinkommen, am besten mit Absiche-
rung durch einen erfahrenen Rechtsanwalt,
werden dem juristisch komplexen Vertragstyp
des Outsourcing-Vertrags gerecht [vgl.
Hartstang, Forster (1995); Schüller (1992);
Sommerlad (1993)].
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
9 Implementierung
Die vorangegangenen Kapitel haben den Out-
sourcing-Prozess, ausgehend von den ersten
Überlegungen zur Relevanz des Themas für
ein Unternehmen bis hin zum Vertragsab-
schluss mit dem Dienstleister, ausführlich dar-
gestellt. Der nun folgende Abschnitt beschäftigt
sich mit der Umsetzung des Outsourcing-
Vorhabens. Ziel ist, durch die erfolgreiche Imp-
lementierung eines Outsourcing-Konzeptes die
erfolgreiche Grundlage für eine erfolgreiche
und dauerhafte Outsourcing-Partnerschaft zu
legen. Abbildung 53 zeigt die wichtigsten in-
haltlichen Schwerpunkte in der Phase der Imp-
lementierung.
ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• alle Rahmenbedingungen sind getroffen• die Zusammenarbeit ist vertraglich fixiert• alle Rahmenbedingungen sind getroffen• die Zusammenarbeit ist vertraglich fixiert
Handhabung der Phase
Verwendete Instrumente
• Instrumente zur Kontext-Anpassung:- Information- Qualifikation- Motivation- Organisation
• Instrumente zur Konzept-Anpassung:- Individualisierung- Modularisierung- Reduzierung
• Instrumente zur Kontext-Anpassung:- Information- Qualifikation- Motivation- Organisation
• Instrumente zur Konzept-Anpassung:- Individualisierung- Modularisierung- Reduzierung
Ist - AnalyseIst - Analyse Make or BuyEntscheidungMake or Buy
Entscheidung
• Darstellung des Implementierungsprozesses• wesentliche Einflussgrößen• Grundprinzipien der Implementierung:
- Kontext-Anpassung- Konzept-Anpassung
• Darstellung des Implementierungsprozesses• wesentliche Einflussgrößen• Grundprinzipien der Implementierung:
- Kontext-Anpassung- Konzept-Anpassung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag
Hilfsfragen
1. Gibt es bereits einen Implementierungsfahrplan?2. Erscheint eine eher kontext- oder konzeptorientierte
Anpassung sinnvoller?3. Lassen sich Promotoren und Barrieren des
Implementierungsprozesses identifizieren?4. Welche Implementierungsinstrumente eignen sich
besonders gut? Müssen sie angepasst werden?
1. Gibt es bereits einen Implementierungsfahrplan?2. Erscheint eine eher kontext- oder konzeptorientierte
Anpassung sinnvoller?3. Lassen sich Promotoren und Barrieren des
Implementierungsprozesses identifizieren?4. Welche Implementierungsinstrumente eignen sich
besonders gut? Müssen sie angepasst werden?
ImplementierungImplementierung
Ausgangssituation
• alle Rahmenbedingungen sind getroffen• die Zusammenarbeit ist vertraglich fixiert• alle Rahmenbedingungen sind getroffen• die Zusammenarbeit ist vertraglich fixiert
Handhabung der Phase
Verwendete Instrumente
• Instrumente zur Kontext-Anpassung:- Information- Qualifikation- Motivation- Organisation
• Instrumente zur Konzept-Anpassung:- Individualisierung- Modularisierung- Reduzierung
• Instrumente zur Kontext-Anpassung:- Information- Qualifikation- Motivation- Organisation
• Instrumente zur Konzept-Anpassung:- Individualisierung- Modularisierung- Reduzierung
Ist - AnalyseIst - Analyse Make or BuyEntscheidungMake or Buy
Entscheidung
• Darstellung des Implementierungsprozesses• wesentliche Einflussgrößen• Grundprinzipien der Implementierung:
- Kontext-Anpassung- Konzept-Anpassung
• Darstellung des Implementierungsprozesses• wesentliche Einflussgrößen• Grundprinzipien der Implementierung:
- Kontext-Anpassung- Konzept-Anpassung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme AbgleichAbgleich VertragVertrag
Hilfsfragen
1. Gibt es bereits einen Implementierungsfahrplan?2. Erscheint eine eher kontext- oder konzeptorientierte
Anpassung sinnvoller?3. Lassen sich Promotoren und Barrieren des
Implementierungsprozesses identifizieren?4. Welche Implementierungsinstrumente eignen sich
besonders gut? Müssen sie angepasst werden?
1. Gibt es bereits einen Implementierungsfahrplan?2. Erscheint eine eher kontext- oder konzeptorientierte
Anpassung sinnvoller?3. Lassen sich Promotoren und Barrieren des
Implementierungsprozesses identifizieren?4. Welche Implementierungsinstrumente eignen sich
besonders gut? Müssen sie angepasst werden?
Abbildung 53: Überblick über die Implementierungsphase
9.1 Implementierungsprinzipien
Der Begriff „Implementierung“ bezeichnet zu-
nächst „alle Bemühungen um eine erfolgreiche
Einpflanzung von neuen Konzepten jeder Art in
alle Sektoren des jeweils umgebenden Kontex-
tes“ [vgl. Reiß (1995)].
In Anlehnung an das bisher benutzte Phasen-
konzept für den Outsourcing-Prozess wäre es
wünschenswert, auch für diese letzte Phase,
die für Einführung und Umsetzung des Out-
sourcing-Konzepts und damit auch zu einem
großen Teil für dessen Erfolg oder Misserfolg
verantwortlich ist, ein geeignetes Ablaufsche-
ma zu besitzen. Zwar wird die grobe Struktur
108
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
von Implementierungsprozessen durch die
Ablauflogik allgemeiner Planungs- und Ent-
scheidungsprozesse vorgegeben, doch brin-
gen es die Individualität und Spezifität sowohl
des jeweiligen Implementierungs-Konzepts als
auch des jeweiligen Kontextes im betroffenen
Unternehmen mit sich, dass eine eindeutige
Abfolge von Implementierungsschritten nur auf
sehr allgemeiner Ebene vorgegeben werden
kann. Die einzelnen Schritte gliedern sich dem-
nach wie folgt:
Maßnahmen-feinpanung
Maßnahmen-feinpanung
Implemen-tierungs-marketing
Implemen-tierungs-marketing
Maßnahmen-durchfürung
Maßnahmen-durchfürung
Implemen-tierungs-service
Implemen-tierungs-service
KonzeptKonzept
KonzepteinführungKonzepteinführung
KonzeptanpassungKonzeptanpassung
Maßnahmen-feinpanung
Maßnahmen-feinpanung
Implemen-tierungs-marketing
Implemen-tierungs-marketing
Maßnahmen-durchfürung
Maßnahmen-durchfürung
Implemen-tierungs-service
Implemen-tierungs-service
KonzeptKonzept
KonzepteinführungKonzepteinführung
KonzeptanpassungKonzeptanpassung
Abbildung 54: Der Implementierungsprozess
Basis für eine Implementierung stellt in jedem
Fall das vom Dienstleister (ggf. gemeinsam mit
dem auslagernden Unternehmen) erstellte
Konzept dar. Von Vorteil ist, wenn die Gestal-
tungsvorschläge hier bereits möglichst genau
und nachvollziehbar beschrieben sind. Daraus
folgt im nächsten Schritt eine Feinplanung der
jeweiligen Implementierungsmaßnahmen.
Dabei werden aus dem Konzept die konkreten
Handlungen abgeleitet. An dieser Stelle sind
insbesondere die genauen Arbeitspakete, Zeit-
vorgaben, verfügbaren Ressourcen und Ver-
antwortlichkeiten zu definieren. Bevor die Mit-
arbeiter direkt mit den Veränderungen konfron-
tiert werden, muss versucht werden, sie für
das Outsourcing-Konzept zu gewinnen. Nur
mit positiv gegenüber dem Outsourcing-
Konzept eingestellten Mitarbeitern ist in der
Phase der Implementierung eine erfolgreiche
Zusammenarbeit möglich. Dieser Aspekt stellt
eine wesentliche Aktivität im Rahmen der Imp-
lementierung eines (Outsourcing-) Projekts dar
und wird Schwerpunkt der nächsten Abschnitte
sein. Im Anschluss an das Implementie-
rungsmarketing kann mit der eigentlichen Maßnahmendurchführung begonnen wer-
den. Erst in diesem Schritt werden Strukturen,
Ressourcen und Systeme tatsächlich verän-
dert. Nach Abschluss der Umsetzungsmaß-
nahmen müssen vielfach korrektive Maßnah-
men eingeleitet werden. In dieser Implemen-tierungsservice-Phase sind vorrangig unge-
plante Entwicklungen und aufgetretene Prob-
leme zu lösen [vgl. Oldenburg, Seidlmeier
(1997)].
Schon allein aufgrund der unterschiedlichen
Komplexität (etwa das Auslagern der Kantine
versus dem Auslagern des IT-Bereichs) beste-
hen große Unterschiede zwischen verschiede-
nen Outsourcing-Vorhaben. Deshalb wird im
Folgenden nicht die mögliche inhaltliche Aus-
gestaltung der einzelnen Teilschritte beschrie-
ben. Diese sind auf die jeweilige individuelle
Situation anzupassen. Ziel dieses Kapitels ist
vielmehr eine Vorstellung der Determinanten
der Implementierung von Outsourcing-
Konzepten, der wichtigsten Implementie-
109
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
rungsinstrumente sowie der möglicherweise
auftretenden Schwierigkeiten.
Ziel jeder Implementierungsbemühung ist es,
ein neues, auf Effizienzsteigerung oder -
erhaltung gerichtetes Konzept möglichst voll-
ständig und reibungsfrei in einen vorhandenen
Kontext einzupassen [vgl. Reiß (1995), Marr,
Kötting (1992)]. Bezogen auf das Outsourcing
handelt es sich bei einem solchen Konzept um
die vertraglich fixierten Vereinbarungen bzgl.
der Auslagerung von Leistungen. Der Kontext
umfasst alle Gegebenheiten, die - direkt oder
indirekt - vom Outsourcing betroffen sind und
damit alle involvierten Bereiche des Unter-
nehmens. Die Implementierung stellt nun einen
Koordinationsvorgang dar, bei dem Konzept
und Kontext optimal aufeinander abgestimmt
werden müssen. Diese Koordination vollzieht
sich über die zwei Grundprinzipien der Kon-
textanpassung und der Konzeptanpassung.
Bei einer Kontextanpassung werden die vor-
handenen Gegebenheiten am Outsourcing-
Konzept ausgerichtet, wohingegen bei der
Konzeptanpassung das Outsourcing-Konzept
solange modifiziert wird, bis es zum vorhande-
nen Kontext passt [vgl. Reiß (1995)]. Die fol-
gende Abbildung veranschaulicht die prinzipiel-
le Vorgehensweise.
In der Praxis kommen die beiden Konzepte
höchst selten in ihrer extremen Ausprägung
vor. Vielmehr wenden Unternehmen i.d.R.
Mischformen der beiden Verfahren an, die
Elemente aus beiden Konzepten vereinigen.
Kontext Konzept
Ursprungszustand:Kontext und Konzept
passen nicht zueinander
Kein Fit
Koordination derImplementierung durchKonzeptanpassung
Kontext Konzept
Fit
Koordination derImplementierung durch
Kontextanpassung
Kontext Konzept
Fit
Kontext Konzept
Ursprungszustand:Kontext und Konzept
passen nicht zueinander
Kein Fit
Koordination derImplementierung durchKonzeptanpassung
Kontext Konzept
Fit
Koordination derImplementierung durch
Kontextanpassung
Kontext Konzept
Fit
Abbildung 55: Die Prinzipien der Kontext- und Konzeptanpassung
110
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
9.2 Determinanten einer Implementierung
Abgeleitet von den beiden Grundprinzipien der
Implementierung - der Kontext- und der Kon-
zeptanpassung - lassen sich verschiedene
Implementierungsinstrumente identifizieren. Ihr
Einsatz ist jedoch stark vom jeweiligen Imple-
mentierungsvorhaben beeinflusst. Bevor nun
über die Anwendung der einzelnen Implemen-
tierungsinstrumente entschieden werden kann,
sollten sich beide Partner über die zu erwar-
tenden Barrieren und Motoren der Implemen-
tierung des Outsourcing-Konzeptes Klarheit
verschaffen.
Das Ausmaß für die im Rahmen der Imple-
mentierung eines Outsourcing-Konzeptes zu
bewältigende Abstimmungs- bzw. Anpas-
sungsarbeit wird durch verschiedene Faktoren
bestimmt, die im Folgenden kurz dargestellt
sind. Je nach Ausprägung dieser Determinan-
ten gestaltet sich die Einführung eines neuen
Konzepts mehr oder weniger aufwendig.
• Die Breite der Implementierungsmaßnah-
me wird von der Anzahl der betroffenen Un-
ternehmensbereiche, Prozesse, Technolo-
gien etc. bestimmt. Während bspw. bei ei-
nem Outsourcing der IT-Abteilung das ge-
samte Unternehmen betroffen ist, sind dies
bei einer Auslagerung des Fuhrparks oder
der Sicherheitsdienste nur wenige Teilbe-
reiche.
• Die Weite der Implementierung ist unter-
schiedlich groß, je nach dem, ob der
Dienstleister genau dieselbe Leistung er-
bringt, die früher intern erstellt worden ist,
oder gleichzeitig mit der Einführung des
Outsourcing auf neue Verfahren oder Pro-
zesse umgestellt wird.
• Eng korreliert mit der Weite ist auch die
Tiefe der Implementierungsbemühungen.
In ihr kommt das Ausmaß der Diskrepanz
zwischen konzept- und kontextgerechter
Lösung zum Ausdruck. So besitzt die Imp-
lementierung einer Outsourcing-
Partnerschaft in einem hierarchisch-
funktional gegliederten Unternehmen eine
wesentlich größere Tiefe als das Einführen
desselben Konzepts in ein bereits aus teil-
autonomen Centern bestehendes Unter-
nehmen.
• Die Rigidität einer Umsetzungsmaßnahme
steigt, je „verkrusteter“ die Kontextgege-
benheiten in einem Unternehmen sind.
Bspw. ist es denkbar, dass es aufgrund von
Gewöhnungseffekten (nach dem Motto „Wir
haben das aber immer ganz anders ge-
macht“) zu nennenswerten Schwierigkeiten
bei der Einführung eines Outsourcing-
Projekts und damit zu erhöhtem Implemen-
tierungsbedarf kommt.
• Auch die Geschwindigkeit, mit der eine
Auslagerung vollzogen wird, hat Einfluss
auf die Implementierungsarbeit. Gerade
Outsourcing-Maßnahmen, deren Ziel vor-
nehmlich darin besteht, die Kosten zu sen-
ken, werden häufig unter Zeitdruck durch-
geführt - schließlich soll das Unternehmen
schnell entlastet werden. Dies lässt aber
wenig Zeit für Erprobungen, die Einbezie-
hung aller Betroffenen etc. und verursacht
gewöhnlich ein erhebliches Mehr an Imp-
lementierungsbedarf. [vgl. Reiß (1995)]
Als Fazit dieser Betrachtungen lässt sich fest-
halten, dass je stärker die Ausprägung der
beschriebenen Determinanten ist, desto höher
ist der Implementierungsbedarf und desto
schwieriger ist eine gelungene Implementie-
rung überhaupt. Um den Erfolg einer Outsour-
111
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
112
cing-Maßnahme sicherzustellen, sollte deshalb
unter Berücksichtigung der spezifischen Ge-
gebenheiten der beteiligten Unternehmen ge-
prüft werden, welche Bedeutung die einzelnen
Bestimmungsgründe am zweckmäßigsten
erhalten sollten. Dabei ist v.a. auf Interdepen-
denzen zwischen den einzelnen Faktoren zu
achten. Besitzt ein Outsourcing-Vorhaben etwa
eine große Weite und Tiefe wie bspw. die Aus-
lagerung von F&E-Aktivitäten, kann es durch-
aus angebracht sein, dieses neue Konzept
schrittweise mit Hilfe einzelner Pilotprojekte
einzuführen und nicht die gesamten F&E-
Aufgaben sofort komplett nach außen zu ver-
geben, um damit das Outsourcing-Projekt
schnell abschließen zu können.
Neben dem zu erwartenden Ausmaß der Imp-
lementierung eines Outsourcing-Konzepts
erweist es sich als durchaus nützlich, auch die
Barrieren und Motoren zu kennen, die der
Umsetzung der Outsourcing-Partnerschaft im
Wege stehen oder sie fördern. Sind sie identi-
fiziert, können die nachfolgend beschriebenen
Implementierungs-Instrumente gezielt auf sie
angewendet werden. Abbildung 56 zeigt die
am häufigsten vorkommenden Motoren und
Barrieren:
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
Maßnahmen-feinpanung
Maßnahmen-feinpanung
Implemen-tierungs-marketing
Implemen-tierungs-marketing
Maßnahmen-durchfürung
Maßnahmen-durchfürung
Implemen-tierungs-service
Implemen-tierungs-service
KonzeptKonzept
ImplementierungImplementierung
Gewohnheiten / Besitzstände / ÄngsteExistierende Orgaisation
Soziale Faktoren / MenschenDefizite der bei Implementierung
Externer Handlungsdruck / LeidensdruckBeteiligung Top Management
Informations- KommunikationspolitikProjektmanagement
MotorenMotoren
BarrierenBarrieren
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
Maßnahmen-feinpanung
Maßnahmen-feinpanung
Implemen-tierungs-marketing
Implemen-tierungs-marketing
Maßnahmen-durchfürung
Maßnahmen-durchfürung
Implemen-tierungs-service
Implemen-tierungs-service
KonzeptKonzept
ImplementierungImplementierung
Gewohnheiten / Besitzstände / ÄngsteExistierende Orgaisation
Soziale Faktoren / MenschenDefizite der bei Implementierung
Externer Handlungsdruck / LeidensdruckBeteiligung Top Management
Informations- KommunikationspolitikProjektmanagement
MotorenMotoren
BarrierenBarrieren
Abbildung 56: Barrieren und Motoren bei der Implementierung von Outsourcing-Projekten
[in Anlehnung an: Nippa (1997)]
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Eine der größten Hürden bei der Umsetzung
bilden zwei Faktoren: die Angst vor dem Ver-
lust des Arbeitsplatzes sowie bestehende Ge-
wohnheiten und Besitzstände wie etwa Macht,
Image, Einfluss oder Status im Unternehmen.
Auch die in ihren Strukturen und Prozessen
durch mehrstufige Hierarchien, Vorschriften
oder Arbeitsplatzbeschreibungen oft starren
Organisationen erweisen sich als Barrieren
von Implementierungsbemühungen. Darüber
hinaus stellen soziale Faktoren wie Macht-
kämpfe, die Zieldivergenz durch die Existenz
verschiedener Interessensgruppen, aber auch
die Persönlichkeit der Träger und der Betroffe-
nen des Outsourcing-Konzepts wesentliche
Implementierungs-Hindernisse dar. Doch nicht
nur externe Faktoren, auch Defizite des Out-
sourcing-Konzepts selbst können zur Barriere
bei der Umsetzung werden. Eine unzureichen-
de Informations- und Kommunikationspolitik,
fehlendes Methoden-Know how und eine zu
lange Dauer sind hierbei oft ausschlaggebend.
Neben Barrieren existieren auch Motoren, die
der Einführung eines Outsourcing-Konzepts
förderlich sind. Zweifelsohne bildet der Lei-
densdruck im Unternehmen einen der wichtigs-
ten Faktoren. Ohne solche zwingenden Grün-
de sowie ohne Promotoren von Outsourcing-
Vorhaben haben die wenigsten Veränderun-
gen eine Chance auf Realisierung. Besonders
wichtig ist die Beteiligung des Top-
Managements, welches als Macht-Promotor
des Outsourcing-Konzepts auftreten muss. In
Verbindung mit einem klaren Commitment des
Top-Managements sind speziell Offenheit,
Nachvollziehbarkeit sowie rechtzeitige und
ausreichende Information der Betroffenen von
großer Bedeutung. Analog zu den Barrieren ist
auch bei den Motoren einer Implementierung
neben externen Faktoren die interne Kompo-
nente zu berücksichtigen. Klare Ziele, ein
durchdachtes Konzept und ein funktionieren-
des, harmonisches Projektteam sind wichtige
Bestandteile einer erfolgreichen Implementie-
rung [vgl. Nippa (1997)].
Betrachtet man die Motoren bei der Einführung
eines Outsourcing-Konzepts, so ist die Bedeu-
tung einer maßgeblichen Beteiligung des Top-
Managements an der Implementierungsphase
gesondert hervorzuheben. Das Top-
Management sieht seine Hauptaufgabe häufig
v.a. im Make-or-Buy-Entscheid, der Anbah-
nung der Beziehung und dem Aushandeln der
Verträge, während die Umsetzung i.d.R. dem
mittleren Management überlassen wird [vgl.
Hamel u.a. (1989)].
In Fallstudien wurde festgestellt, dass sich
viele Kooperationsbeziehungen ungefähr zwei
Jahre nach Vertragsabschluss in einer Krise
befanden. Grund dafür waren in den wenigsten
Fällen schlecht ausgehandelte Verträge, son-
dern vielmehr eine mangelhafte organisatori-
sche Implementierung [vgl. Schrader (1996)].
Und obwohl der Misserfolg sich bereits ab-
zeichnete, verging noch einmal eine gewisse
Zeit, bis sich das Top-Management zum Han-
deln veranlasst sah und sich verstärkt um die
organisatorische Umsetzung der Partnerschaft
kümmerte. Wahrscheinlich wäre eine solche
Krise vermeidbar gewesen, hätte das Top-
Management der Implementierung von Anfang
an dieselbe Aufmerksamkeit geschenkt wie
z.B. den Vertragsverhandlungen.
113
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
9.3 Implementierungsinstrumente
Die Festlegung der Intensität der einzelnen
Determinanten bestimmt den Umfang der Imp-
lementierungsarbeit. Ihre Koordination erfolgt
durch den Einsatz geeigneter Instrumente
sowohl im Rahmen der Kontext- als auch der
Konzeptanpassung. Im Folgenden werden die
wichtigsten Instrumente für die beiden Maß-
nahmen kurz dargestellt:
ImplementierungsinstrumenteImplementierungsinstrumente
KontextanpassungKontextanpassung
• Informieren
• Qualifizieren
• Motivieren
• Organisieren
• Informieren
• Qualifizieren
• Motivieren
• Organisieren
KonzeptanpassungKonzeptanpassung
• Individualisieren
• Modularisieren
• Reduzieren
• Individualisieren
• Modularisieren
• Reduzieren
ImplementierungsinstrumenteImplementierungsinstrumente
KontextanpassungKontextanpassung
• Informieren
• Qualifizieren
• Motivieren
• Organisieren
• Informieren
• Qualifizieren
• Motivieren
• Organisieren
KonzeptanpassungKonzeptanpassung
• Individualisieren
• Modularisieren
• Reduzieren
• Individualisieren
• Modularisieren
• Reduzieren
Abbildung 57: Instrumentarium für die Implementierung [in Anlehnung an: Reiß (1994)]
9.3.1 Implementierung durch Kontextanpassung
Die Implementierung einer Outsourcing-
Partnerschaft umfasst alle Bemühungen zur
Ausrichtung von Strukturen, Prozessen, Tech-
nologien und Menschen an den Erfordernissen
des neuen Konzepts. Allerdings lassen sich
über die verfügbaren Instrumente zur Anpas-
sung von Strukturen, Prozessen und Techno-
logien an das betreffende Outsourcing-
Konzept kaum allgemein gültige Aussagen
treffen, denn die jeweiligen Gegebenheiten
und die existierenden Interdependenzen erlau-
ben nur einzelfallspezifische Lösungen.
Bezogen auf den Menschen hingegen sind die
auftretenden Probleme eher universeller Natur,
und es kann unabhängig vom konkreten Ein-
zelfall ein Katalog von Standardmaßnahmen
aufgestellt werden [vgl. Reiß (1995)].
Anpassungsmaßnahmen auf personeller Ebe-
ne sollen dafür sorgen, dass die mittelbar oder
unmittelbar von einer Outsourcing-Maßnahme
betroffenen Personen mit dem neuen Konzept
vertraut gemacht werden, dessen Einführung
nicht blockieren und die vorgesehene Rolle im
Umsetzungsprozess einnehmen (Kontextan-passung). Zentrale Aspekte sind dabei die
Kompetenz und das Commitment der Mitarbei-
ter für das neue Konzept, die für eine Akzep-
114
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
tanz bzgl. der Neuerung sorgen, auch wenn es
sich im Zweifelsfall nur um eine „erzwungene“
Akzeptanzhaltung handeln mag [vgl. Reiß
(1995)]. Die zugehörigen Instrumente lassen
sich in vier Gruppen einteilen:
die neu entstehende Situation in Fra-
ge.
utsourcing bisher intern erbrachte
Leistungen externalisiert werden und damit
mit Lieferanten mit sich brin-
tatusverlusten, angewandt.
Dadurch versucht man Widerstände von
verhindern oder zumindest
• Information Ohne die rechtzeitige Information der Be-
troffenen ist jedes Outsourcing-Vorhaben
zum Scheitern verurteilt. Der Kreis der Be-
troffenen ist bei einem solchen Projekt in
der Regel recht groß. Er umfasst neben
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie
den Arbeitnehmervertretern i.d.R. - bspw.
bei großen Komplett-Outsourcing-Vorhaben
- auch die Führungskräfte des betroffenen
Bereiches. Daneben müssen die mit dem
outgesourcten Bereich in Beziehung ste-
henden Abteilungen des Unternehmens,
die Lieferanten und - mit Blick auf die wett-
bewerbliche und beschäftigungspolitische
Relevanz des Outsourcing - auch die Öf-
fentlichkeit informiert werden. Wichtig ist
dabei die differenzierte Ansprache der ein-
zelnen Zielgruppen mit unterschiedlichen
Medien zu unterschiedlichen Zeitpunkten
und gewöhnlich in einer Top-down-Abfolge
über die betroffenen Hierarchie-Ebenen.
Für die direkt Betroffenen kommen dabei
v.a. persönliche Gespräche und Aufklärung
über
• Qualifikation Gewöhnlich geht mit den durch ein Out-
sourcing hervorgerufenen Veränderungen
der Bedarf an Qualifizierung einher, v.a.
abhängig vom Ausmaß der Veränderungen.
Ist das auslagernde Unternehmen bereits
großenteils nach dem Center-Konzept or-
ganisiert, sind die Veränderungen tenden-
ziell geringer und damit auch der Qualifika-
tionsbedarf weniger groß.
Bei der Implementierung von Outsourcing-
Vorhaben sind die Mitarbeiter vor allem auf
zwei Gebieten zu schulen: bzgl. ihrer Fach-
und ihrer Sozialkompetenz. Die Fachkom-petenz muss z.B. gestärkt werden, wenn
ein Komplett-Outsourcing mit vollständiger
Personalverlagerung vorgenommen wird,
gewisse Kontrollen aber dennoch beim aus-
lagernden Unternehmen verbleiben sollen.
Zur Wahrnehmung dieser Kontrollfunktion
müssen einige Mitarbeiter in die entspre-
chenden Fachgebiete eingearbeitet wer-
den. Eine Qualifikation auf dem Gebiet der
Sozialkompetenz ist i.d.R. notwendig, da
mit O
den Umgang
gen.
• Motivation Motivationsmaßnahmen wenden sich so-
wohl an die „Gewinner“ als auch an die
„Verlierer“ eines Outsourcing-Vorhabens.
Gegenüber den „Gewinnern“ wird primär
mit einer Betonung der Vorteile der Ausla-
gerung, etwa einem besseren Service-
Grad, gearbeitet. Bei den „Verlierern“ hin-
gegen werden kompensatorische Anreizen,
wie z.B. materielle Entschädigungen, Ar-
beitsplatzgarantien oder der immaterielle
Ausgleich von S
dieser Seite zu
zu verringern.
• Organisation Organisatorische Implementierungsmaß-
nahmen dienen der aufbau- und der ablauf-
seitigen Strukturierung des Übergangspro-
115
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
116
zesses. Im Rahmen der aufbauorganisato-
rischen Maßnahmen muss zunächst si-
chergestellt werden, dass in einem Imple-mentierungs-Team alle direkt oder indirekt
betroffenen Abteilungen des outsourcenden
Unternehmens sowie auch der Dienstleister
angemessen vertreten sind. Die Aufgabe
dieses Teams besteht in der Planung, Lei-
tung und Koordination des Umsetzungs-
Projekts. Zusätzlich kann die Unterstützung
durch externe Beratung hilfreich sein, und
zwar umso mehr, je konfliktbeladener und
Implementierungs-Grundstrategien un-
terscheiden. Ihre jeweilige Anwendung ist
die vier
Grundstrategien veranschaulicht:
weitreichender das Outsourcing-Vorhaben
ist.
Ablauforganisatorisch lassen sich vier
von zwei Determinanten abhängig: Zum ei-
nen von der Größe des Outsourcing-
Vorhabens. Soll z.B. die Auslagerung der IT
nur in einem kleinen Teilbereich des Unter-
nehmens durchgeführt werden oder vergibt
man IT-Leistungen unternehmensweit an
einen Dienstleister? Die Anwendung der
jeweiligen Strategie ist zum anderen vom
Umfang der auszulagernden Funktionen
abhängig. So können etwa besonders wich-
tige Teile der IT-Leistungen weiterhin von
eigenem Personal durchgeführt werden,
während einfache IT-Basisdienstleistungen
fremdvergeben werden können (Komplett-
Outsourcing vs. partielles Outsourcing. In
der folgenden Abbildung werden
Umfang der auszulagernden
Funktionen
Größe des Outsourcing Projektes
begrenzt unternehmensweit
hoch
niedrig
PilotPilot--
StrategieStrategie
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IV
FestlandFestland--
StrategieStrategie
InselInsel--
StrategieStrategieModulModul--
StrategieStrategie
Umfang der auszulagernden
Funktionen
Größe des Outsourcing Projektes
begrenzt unternehmensweit
hoch
niedrig
PilotPilot--
StrategieStrategiePilotPilot--
StrategieStrategie
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IV
FestlandFestland--
StrategieStrategie
InselInsel--
StrategieStrategieInselInsel--
StrategieStrategieModulModul--
StrategieStrategieModulModul--
StrategieStrategie
Abbildung 58: Implementierungss in Anlehnung an Reiß (1993)]
Die Verfolgung einer Insel-Strategie er-
weist sich meist als wenig effektiv, da die
Chancen des Outsourcing aufgrund des
begrenzten Umfangs und der geringen
Größe nur sehr unzureichend genutzt wer-
den können. Die Strategie ist daher v.a. in
kleinen Nischenbereichen wie z.B. der Ak-
quisition von extrem speziellem Know-how
sinnvoll. Das Einschlagen der Festland- stellt das andere Extrem dar.
Zwar können die Chancen einer Auslage-
rung sehr viel besser genutzt werden, je-
doch eignet sich ein derart umfassendes
Vorgehen i.d.R. nur für weniger komplexe
Vorhaben wie bspw. die Gebäudereinigung.
Pilot-Strategien sehen ein möglichst weit-
reichendes Outsourcing in einem begrenz-
ten Bereich vor, während Modul-Strategien eher die möglichst flächende-
ckende Einführung des Outsourcing einer
trategien [
Strategie
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
bestimmten, begrenzten Leistung verfolgen.
Der Einsatz beider Strategien gerät in den
wenigsten Fällen zur reinen Entwe-
der/Oder-Entscheidung, als vielmehr zu ei-
ner Kombination der beiden Strategien.
Darüber hinaus eignen sie sich auch als
Ausgangspunkt für eine spätere Festland-
trategie.
9.3.2 Implementierung durch Konzeptan-
wird, kann nur sehr allgemein beschrieben
ngswilligen Unternehmens
rovisorische Zwischenlösungen
wie bspw. ein zeitweiliger Parallelbetrieb der IT
rden. Vielmehr gilt es, sie zu
einem stimmigen Implementierungsmuster zu
kombinieren.
S
passung
Statt der Anpassung von Strukturen, Prozes-
sen und Technologien an das betreffende Out-
sourcing-Konzept (Kontext-Anpassung) kann
auch das betreffende Outsourcing-Konzept
den herrschenden Gegebenheiten angepasst
werden. Vielfach basiert eine erfolgreiche Imp-
lementierung gerade auf einer Mischung der
beiden Verfahren. In diesen Fällen werden
sowohl der Kontext (das outsourcende Unter-
nehmen) als auch das Konzept modifiziert, um
eine funktionsfähige Outsourcing-Partnerschaft
zu erreichen. Die mit der Konzeptanpassung
verfolgte Angleichung des Outsourcing-
Konzepts an das jeweilige Unternehmen be-
ruht auf den drei Prinzipien Individualisierung,
Modularisierung sowie Reduzierung.Das Prin-
zip der Individualisierung sieht vor, dass
grundsätzlich alle Standardkonzepte modifi-
ziert werden müssen, um ihren Benutzern
gerecht zu werden. Welche konkreten Modifi-
kationen an einem Outsourcing-Konzept vor-
genommen werden müssen, damit es mit ei-
nem spezifischen Unternehmen kompatibel
werden. Zwei Parameter kommen in Betracht:
• die Individualisierung der zu erbringen-den Dienstleistung. Dem Kunden, d.h.
dem outsourcenden Unternehmen wird kei-
ne Standardlösung „von der Stange“ ange-
boten, sondern eine speziell auf seine Be-
dürfnisse zugeschnittene Leistung offeriert.
• die Individualisierung des jeweiligen Outsourcing-Konzepts. Bei der Festle-
gung der genauen organisatorischen Aus-
gestaltung der Outsourcing-Partnerschaft
werden die Ansprüche und Besonderheiten
des auslageru
durch entsprechende Outsourcing-Formen
berücksichtigt.
Dieses Customizing, das den Kunden in den
Mittelpunkt rückt, und das - quasi als Neben-
produkt - dem Dienstleister zu höherer Wett-
bewerbsfähigkeit durch ein attraktiveres Ange-
bot und zu stärkerer Kundenbindung verhilft,
stellt eine wesentliche Erleichterung bei der
Implementierung von Outsourcing-Konzepten
dar. Ähnliche Ansatzpunkte wie die Individuali-
sierung verfolgt die Modularisierung. Idealer-
weise kann das (Dienst-)Leistungsangebot in
mehrere Teile - Module - zerlegt und diese
können dann Stück für Stück implementiert
werden. Auch p
sind denkbar.
Die Reduzierung kann als besondere Form der
Modularisierung interpretiert werden, bei der
das Outsourcing-Konzept auf seine Kernbe-
standteile reduziert wird.Sowohl die Kontext-
wie auch die Konzeptanpassung müssen als
Instrumente verstanden werden, die bei der
Implementierung von Outsourcing-
Maßnahmen auftretende Probleme zu lösen
oder zumindest zu vermindern helfen. Beide
Konzepte dürfen nicht losgelöst voneinander
betrachtet we
117
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
10 Prozessbegleitende Aspekte
Verschiedene Unternehmensfunktionen lassen
sich nicht genau einer Phase des Outsourcing-
Prozesses zuordnen; sie müssen über den
gesamten Prozess hinweg kontinuierlich aus-
geübt werden. Zwei der wichtigsten dieser
Aufgaben werden in den folgenden Abschnit-
ten einer näheren Betrachtung unterzogen:
das Controlling und die Mitarbeiterbeteili-gung während des Outsourcing-Prozesses.
Die jeweiligen Kernaspekte der einzelnen Auf-
gaben sind in der folgenden Abbildung aufge-
zeigt:
Ausgangssituation
• Prozessbegleitende Aspekte lassen sich keiner bestimmten Phase zuordnen; sie sind während des gesamten Outsourcing-Prozesses kontinuierlich auszuüben
• Prozessbegleitende Aspekte lassen sich keiner bestimmten Phase zuordnen; sie sind während des gesamten Outsourcing-Prozesses kontinuierlich auszuüben
Handhabung der Phase
Verwendete Instrumente
• Projektcontrolling• Moderation• Kontrolle• Information
• Projektcontrolling• Moderation• Kontrolle• Information
Prozessbegeleitende Aspekte besitzen zwei Handlungsfelder:
• Controlling- dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte Controlling-
Handlungsfelder- prozessbegleitendes Controlling- dem Outsourcing-Prozess nachgelagerte
Handlungsfelder• Partizipation der Mitarbeiter
Prozessbegeleitende Aspekte besitzen zwei Handlungsfelder:
• Controlling- dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte Controlling-
Handlungsfelder- prozessbegleitendes Controlling- dem Outsourcing-Prozess nachgelagerte
Handlungsfelder• Partizipation der Mitarbeiter
Prozessbegleitende AspekteProzessbegleitende Aspekte
Ausgangssituation
• Prozessbegleitende Aspekte lassen sich keiner bestimmten Phase zuordnen; sie sind während des gesamten Outsourcing-Prozesses kontinuierlich auszuüben
• Prozessbegleitende Aspekte lassen sich keiner bestimmten Phase zuordnen; sie sind während des gesamten Outsourcing-Prozesses kontinuierlich auszuüben
Handhabung der Phase
Verwendete Instrumente
• Projektcontrolling• Moderation• Kontrolle• Information
• Projektcontrolling• Moderation• Kontrolle• Information
Prozessbegeleitende Aspekte besitzen zwei Handlungsfelder:
• Controlling- dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte Controlling-
Handlungsfelder- prozessbegleitendes Controlling- dem Outsourcing-Prozess nachgelagerte
Handlungsfelder• Partizipation der Mitarbeiter
Prozessbegeleitende Aspekte besitzen zwei Handlungsfelder:
• Controlling- dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte Controlling-
Handlungsfelder- prozessbegleitendes Controlling- dem Outsourcing-Prozess nachgelagerte
Handlungsfelder• Partizipation der Mitarbeiter
Prozessbegleitende AspekteProzessbegleitende Aspekte
Abbildung 59: Übersicht über die prozessbegleitenden Aspekte
10.1 Controlling-Perspektiven bei einem Outsourcing-Vorhaben
Das vorherrschende Controlling-Verständnis
ist äußerst vielfältig. Für eine nachvollziehbare
und umsetzbare Darstellung der Controlling-
Aufgaben im Rahmen des Outsourcing-
Prozesses ist es daher unbedingt erforderlich,
vorab die wesentlichen Controlling-Funktionen
zu klären. Controlling wird des Öfteren mit dem
Begriff „Unternehmensführung“ gleichgesetzt.
Dies ist jedoch für die Aufgabendefinition im
Rahmen des Outsourcing zu weitgehend. Im
Unterschied zur Unternehmensführung soll das
Controlling hier v.a. als Informationsversor-gungs- und führungsunterstützende Koor-dinationsfunktion verstanden werden [vgl.
Horváth (2006)]. Allerdings „bleibt häufig un-
klar, wo Unterstützung aufhört und Manage-
ment anfängt“ [Weber (1993)].
Das Ziel des Controlling besteht darin, die Koordinations-, Reaktions- und Anpas-sungsfähigkeit der Unternehmensführung zu sichern und zu erhalten, damit diese die
Ziele der Unternehmung realisieren kann [vgl.
Horváth (2006)]. Um dieser Koordinationsauf-
118
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
gabe gerecht zu werden, muss das Controlling
an den Planungs- und Kontrollprozessen
des Unternehmens beteiligt sein [vgl. Küpper
u.a. (1990)]. Die Aufgabe besteht jedoch weni-
ger in der materiell, inhaltlichen Planung, son-
dern vielmehr im Management des Pla-nungsprozesses. Im vorliegenden Fall ist das Management des Outsourcing-Prozesses
Gegenstand der Betrachtung.
„Planung und Kontrolle bedürfen der Informa-tionsversorgung“ [Horváth (2006)]. Führungs-
relevante Informationen müssen dazu syste-
matisch erfasst, aufbereitet sowie mit dem
notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungs-
grad am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt
zur Verfügung gestellt werden. Auch die Infor-
mationsversorgung gehört zu den Kernaufga-ben des Controlling [vgl. Horváth (2006)].
Dieses Controlling-Verständnis zugrunde ge-
legt, ergeben sich im Verlauf des Outsourcing-
Prozesses verschiedene Controlling-Aufgaben
für das outsourcende Unternehmen, die nach-
folgend erläutert werden sollen:
• das dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte
Controlling,
• das prozessbegleitende Controlling,
• das dem Outsourcing-Prozess nachgela-
gerte Controlling.
10.1.1 Prozessvorgelagertes Controlling
Für ein dem eigentlichen Outsourcing-Prozess
vorgelagertes Controlling ist es zweckmäßig,
zunächst Planungsmanagement- und Informa-
tionsversorgungsaufgaben zu unterscheiden.
Im Rahmen seiner Planungsmanagement-
Funktion sollte das Controlling Outsourcing
zunächst im Unternehmen thematisieren. Oft
auch als „wirtschaftliches Gewissen der Unter-
nehmung“ [Horváth (2006)] bezeichnet, muss
es den Anstoß für eine tiefer gehende Be-
schäftigung mit der Outsourcing-Problematik
liefern, damit sich eventuell bietende Chan-
cenpotenziale erkannt und ausgebeutet wer-
den können. „Material“ für diese Auslöserfunk-
tion kommt v.a. aus der Beobachtung der Un-
ternehmensumwelt. Sich verändernde politi-
sche Rahmenbedingungen genauso wie tech-
nologische Neuerungen oder wirtschaftliche
Trends können Outsourcing zu einem Thema
für das Unternehmen werden lassen. Gleich-
zeitig werden die Grenzen zur ersten Phase
des Outsourcing-Prozesses, der Ist-Analyse,
verwischt. Das vorgelagerte Controlling geht in
aller Regel direkt in ein prozessbegleitendes
Controlling über.
Das dem Outsourcing-Prozess vorgelagerte
Controlling ist jedoch nicht nur für die Auswer-
tung und Weiterleitung der Untersuchungser-
gebnisse und Umweltinformationen zuständig.
Infolge seiner Informationsversorgungsfunktion
ist es auch für die Planung und Durchführung
der verschiedenen Analysen wie z.B. der Um-
weltbeobachtung im Rahmen der Ist-Analyse
oder der Kostenanalysen während der Make-
or-Buy-Phase verantwortlich.
Neben der eben beschriebenen Auslöserfunk-
tion kommt dem prozess-vorgelagerten Cont-
rolling eine weitere Hauptaufgabe zu. Im Rah-
men eines Multiprojektmanagements sind die
verschiedenen, beim outsourcenden Unter-
nehmen laufenden Projekte zu koordinieren
und die notwendigen Ressourcen bereitzustel-
len. Auch Outsourcing-Vorhaben besitzen fast
immer Projektcharakter und fallen damit in den
119
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
120
Aufgabenbereich eines Multiprojektmanage-
ments. Die sich für ein einzelnes Projekt erge-
benden Folgen liegen v.a. im Bereich der Res-
sourcenzuteilung. Ist ein Unternehmen mit
anderen Projekten ähnlicher Priorität ausgelas-
tet, ist es u.U. notwendig, das Outsourcing von
bestimmten Leistungen um eine gewisse Zeit
zu verschieben.
10.1.2 Prozessbegleitendes Controlling
Auch beim prozessbegleitenden Controlling
kann zwischen der Informationsversorgungs-
funktion und der Planungsmanagementfunkti-
on unterschieden werden. Für erstere sind die
spezifischen Informationsbedarfe der jeweili-
gen Prozessphasen ausschlaggebend. Diese
wurden bereits ausführlich in den Abhandlun-
gen zu den einzelnen Prozessschritten be-
schrieben. Im Hinblick auf die Informationsver-
sorgungsfunktion lässt sich zusammenfassend
sagen, dass das Controlling dafür verantwort-
lich ist, die jeweils benötigten Informationen zu
beschaffen, aufzubereiten und dem Outsour-
cing-Team zur Verfügung zu stellen. Beson-
ders hervorgehoben sei dabei noch einmal die
Vernetzung der einzelnen Prozessschritte.
Zum einen bestimmt das Ergebnis einer Phase
den Ablauf der jeweils nachfolgenden Phasen,
zum anderen existieren zwischen den Phasen
auch verschiedene Rückkopplungsschleifen,
die ein Wiederholen bestimmter Prozessschrit-
te notwendig werden lassen. Findet sich etwa
in der Abgleichphase kein geeigneter Outsour-
cing-Partner, muss die Kontaktaufnahme von
neuem durchlaufen oder die gesamte Outsour-
cing-Entscheidung neu überdacht werden.
Abbildung 60 verdeutlicht diese Zusammen-
hänge:
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
Das Ergebnis der jeweiligen Phasen
bestimmt den Prozessablauf
Das Ergebnis der jeweiligen Phasen
bestimmt den Prozessablauf
Die Rückkopplung macht u.U. eine Überprüfung
bereits getroffener Entscheidungen
notwendig
Die Rückkopplung macht u.U. eine Überprüfung
bereits getroffener Entscheidungen
notwendig
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
Das Ergebnis der jeweiligen Phasen
bestimmt den Prozessablauf
Das Ergebnis der jeweiligen Phasen
bestimmt den Prozessablauf
Die Rückkopplung macht u.U. eine Überprüfung
bereits getroffener Entscheidungen
notwendig
Die Rückkopplung macht u.U. eine Überprüfung
bereits getroffener Entscheidungen
notwendig
Abbildung 60: Informationelle Vernetzung der einzelnen Phasen
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Neben der Informationsversorgungsaufgabe
liegt das Hauptaugenmerk des prozessbeglei-
tenden Controlling auf dem Management des Outsourcing-Prozesses. Zu dieser Manage-
mentfunktion gehören Planung, Organisation
und Steuerung der einzelnen Prozessschritte,
nicht jedoch die konkrete Maßnahmendurch-
führung in den jeweiligen Phasen. Die eigentli-
chen Aufgaben beginnen daher, sobald sich
die Unternehmensleitung entschieden hat, das
Thema „Outsourcing“ weiter zu verfolgen. Das
Controlling sollte dann zunächst für ein einheit-
liches Vorgehen sorgen, z.B. mit Hinweisen zu
wichtigen Verfahrensschritten. Eine identische
Methodenbasis reduziert die Komplexität, er-
leichtert die Koordination und führt zu besse-
ren Planungsergebnissen in kürzerer Zeit.
Daran anschließend ist ein geeignetes Team
zusammenzustellen, in dem sämtliche Aufga-
benträger zusammengefasst sind. Die mit der
Berücksichtigung unterschiedlicher Perspekti-
ven einhergehende Meinungspluralität lässt die
Outsourcing-Entscheidung so objektiv und
sachgerecht wie möglich ausfallen. Allerdings
kann dieses Vorgehen zu Verzögerungen im
Entscheidungsprozess führen. Neben der he-
terogenen Besetzung des Projektteams kann
es sich als sinnvoll erweisen, externe Berater
hinzuzuziehen, die über Erfahrung mit Out-
sourcing-Vorhaben sowie über Methodenwis-
sen verfügen und deren Einschätzung weitge-
hend unabhängig erfolgt.
Um die ihm zugedachten Funktionen erfüllen
zu können, muss das Outsourcing-Projektteam
auch eine entsprechende organisatorische
Stellung erhalten. Nur eine Verankerung in den
oberen Hierarchiestufen eines Unternehmens
garantiert, dass die Teamentscheidungen auch
Gültigkeit und Realisationscharakter besitzen
[vgl. Hartmann (1988); Litke (2004); Schneider
(1991)].
Nachdem das Controlling geeignete Planungs-
instrumente identifiziert und das Projektteam
damit versorgt hat, steht anschließend v.a. die
Ablaufplanung des Outsourcing-Prozesses im
Vordergrund seiner Aufgaben. Dazu gehören
zum einen die Betreuung des Prozesses in
Bezug auf sachliche und zeitliche Zusammen-
hänge sowie zum anderen die Prozessmode-
ration [vgl. Lenz, Demuth (1991)].
Die Betreuung des Outsourcing-Prozesses
umschließt die Implementierung der Pla-
nungsmethoden, die Abstimmung der damit
erzielten Ergebnisse, die Abgrenzung des
Planungsinhalts zwischen den einzelnen Auf-
gabenträgern sowie die Terminierung der Pla-
nungsarbeiten, der Überwachung und der Kon-
trolle. Die Abarbeitung dieser Aufgaben, die
auch unter dem Begriff Outsourcing-Projektcontrolling zusammengefasst werden
können, soll sicherstellen, dass eine möglichst
fundierte Entscheidung in angemessener Zeit
gefällt und im Fall einer Auslagerung das Pro-
jekt im vorgegebenen Zeit-, Kosten- und Er-
gebnisrahmen implementiert werden kann [vgl.
Ederer (1991); Klett (1992); Mäder (1993)].
Die Komplexität des Outsourcing-Prozesses
macht es u.U. notwendig, dass das Controlling
eine Moderationsrolle übernimmt [vgl. Lenz,
Demuth (1991)]. Überall, wo Menschen in
Gruppen an der Lösung eines Problems zu-
sammenarbeiten, verwenden sie einen großen
Teil ihrer Energie darauf, ihre augenblicklichen
Denk- und Verhaltensweisen nicht aufgeben
zu müssen und den Status quo beibehalten zu
können. Dies stellt speziell eine Schwierigkeit
bei der Diskussion von Auslagerungs-
Maßnahmen dar. Outsourcing erfordert ein
121
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
grundlegendes Überdenken des Anteils der im
Unternehmen selbst erbrachten Leistungen
und ist oft mit bedeutenden strukturellen Ver-
änderungen, mit Machtverlust, mit Personal-
freisetzung etc. verbunden. Ein Moderator
bietet methodische Hilfen zur Problemlösung
oder Konfliktbearbeitung an, ohne dabei inhalt-
lich Stellung zu beziehen. Ziele seiner Tätigkeit
sind:
• die Erzeugung kooperativen Verhaltens bei
Meinungsbildung, Entscheidungen und
Handlungen,
• der Ausgleich von Informationsgefällen,
• ein zielorientierter Gesprächsverlauf,
• die Motivation der Teilnehmer und
• ein effizienter Ablauf (Zeit-Nutzen-Relation).
Die Tätigkeit des Moderators besteht darin, die
psychische Energie, die zur Stabilisierung der
vorhandenen „Ordnung“ aufgewendet wird,
durch Provokation freizusetzen und sie durch
Aufzeigen eines Modellverhaltens in Richtung
der Problemlösung zu kanalisieren. Seine Ei-
genschaft als Koordinations- und Entschei-
dungsunterstützungsorgan für die Unterneh-
mensführung sowie seine „neutrale“ Rolle im
Outsourcing-Entscheidungsprozess prädesti-
nieren das Controlling für diese Aufgabe [vgl.
Bullinger (1993); Redel (1995)].
10.1.3 Nachgelagertes Controlling
Das dem Outsourcing-Prozess nachgelagerte
Controlling hat vor allem zwei Aufgaben. Es
müssen die der Entscheidung zugrunde lie-
genden Annahmen (immer wieder) überprüft
sowie die laufende Zusammenarbeit der Out-
sourcing-Partner koordiniert und kontrolliert
werden. Das nachgelagerte Controlling beginnt
mit dem Abschluss des eigentlichen Outsour-
cing-Prozesses, d.h. die neue Partnerschaft
sollte zu diesem Zeitpunkt bereits funktionie-
ren.
Im Gegensatz zu den bisherigen Kontrollauf-
gaben des Controlling, die vorwiegend in Form
einer Durchführungskontrolle anfielen, haben
die Kontrollen im Rahmen des nachgelagerten
Controlling eine Art Prämissenkontrolle zum
Ziel. Das bedeutet, dass in bestimmten zeitli-
chen Abständen sowohl die einzelnen intern
erstellten, aber auch die bereits nach außen
vergebenen Leistungen dahingehend unter-
sucht werden, ob die bei der Entscheidung
zugrunde gelegten Annahmen weiterhin Gül-
tigkeit besitzen oder ob inzwischen grundsätz-
liche Veränderungen eingetreten sind, die ein
Überdenken der gewählten Sourcing-Strategie
notwendig machen. Solche Veränderung kön-
nen z.B. von einer neuen Technologie hervor-
gerufen werden, die Kernaktivitäten zu ausla-
gerbaren Randaktivitäten macht. Auf der ande-
ren Seite können sich abzeichnende Verände-
rungen in der Nachfrage nach bestimmten
Leistungen ein mittelfristiges Re-Insourcing
notwendig machen.
Neben der Kontrolle des Outsourcing-
Prozesses beinhaltet die nachgelagerte Cont-
rolling-Funktion natürlich auch Aufgaben im
Rahmen der laufenden Partnerschaft. Diese
sind jedoch nicht mehr Bestandteil des eigent-
lichen Outsourcing-Prozesses und sollen da-
her im Folgenden nur kurz thematisiert wer-
den.
Die Entscheidung für ein Outsourcing be-
stimmter Leistungen zieht immer einen struktu-
rellen Wandel beim auslagernden Unterneh-
men nach sich. So werden die operativen,
122
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
bisher meist vom Funktionsbereichscontrolling
erledigten Aufgaben nun i.d.R. vom
Dienstleister wahrgenommen. Die strategi-
schen Aufgaben hingegen bedürfen einer diffe-
renzierten Betrachtung. Zur Veranschauli-
chung der Veränderungen erweist sich auch
hier die zuvor vorgenommene Trennung der
Controlling-Aufgaben in Planungs- und Infor-
mationsaufgaben als hilfreich.
Bei den Planungsaufgaben steht die Frage im
Vordergrund, ob bzw. inwieweit der/die
Dienstleister in die Planungsaufgaben des
outsourcenden Unternehmens einbezogen
werden müssen und wie eine wirkungsvolle
Kontrolle der fremdvergebenen Leistungen
erfolgen kann. Das Outsourcing bringt eine
weitgehende Verlagerung von (Teil-)Aufgaben,
die den eigentlichen Kernfunktionen vor- bzw.
nachgelagert sind, mit sich. Beim outsourcen-
den Unternehmen verbleibt i.d.R. die Erstel-
lung längerfristiger, strategischer Pläne [vgl.
Scherm (1993)]. Im Rahmen dieser ist es u.U.
durchaus sinnvoll, auf das Wissen und die
Erfahrung eines Dienstleisters zurückzugreifen
und diesen in die Planungen mit einzubezie-
hen. Das Nutzen seines Fachwissens kann
z.B. die Standortplanung und -entscheidung,
etwa beim langfristigen Facility Planning, im
outsourcenden Unternehmen nachhaltig beein-
flussen.
Für das Controlling bedeutet dies, dass ent-
schieden werden muss, inwieweit ein
Dienstleister in die (strategischen) Planungen
des outsourcenden Unternehmens eingebun-
den werden sollte und wie die Planungsfunkti-
on dann entsprechend umgestaltet werden
muss [vgl. Michel (1994)]. Der Partizipations-
grad hängt zu einem guten Teil davon ab, wie
vollständig eine Leistung nach außen verge-
ben wird, welche Bedeutung sie für das ausla-
gernde Unternehmen besitzt und welche Ko-
operationsform für die Partnerschaft gewählt
wird. Dieses Entscheidungsproblem ist nicht
generell lösbar. Für den einzelnen Fall müssen
jeweils spezifische Lösungen gefunden wer-
den. Tendenziell lässt sich jedoch feststellen,
dass mit steigender Bedeutung der ausgela-
gerten Leistung eine höhere Einbindungsinten-
sität des Dienstleisters in die Planungen des
auslagernden Unternehmens zweckmäßig ist.
So sollte bspw. bei der Fremdvergabe sämtli-
cher Facility-Management-Leistungen die Ein-
bindung des Dienstleisters stärker sein als
beim ausschließlichen Outsourcing des Reini-
gungsdienstes.
Von der veränderten Planungssituation ist
auch die Kontrolle der Pläne betroffen. Kon-
trollen sollen sicherstellen, dass die in Rech-
nung gestellten Leistungen auch tatsächlich
vom Dienstleister erbracht wurden [vgl. Hor-
váth (2006)]. Wurde bspw. die Gebäudereini-
gung an einen Dienstleister vergeben, können
durch eine einfache Besichtigung der zu säu-
bernden Objekte die Vertragserfüllung kontrol-
liert und ggf. Nachbesserungen eingefordert
werden.
Normalerweise wächst das Sicherheits- und
damit das Kontrollbedürfnis des auslagernden
Unternehmens mit zunehmendem Grad der
Fremdvergabe. Um eine funktionierende Kon-
trolle ausüben zu können, sollte das ausla-
gernde Unternehmen deshalb darauf achten,
die Kontrollfunktionen nicht mit nach außen zu
vergeben. Es sollte immer gewährleistet sein,
dass die wesentlichen Ziele und Anforderun-
gen an den Dienstleister selbst definiert und
die Ergebniskontrolle der Leistungen durchge-
führt werden können. Dazu ist eine genaue
Dokumentation der zu erbringenden Dienstleis-
tungen erforderlich. Es müssen definierte,
123
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
124
messbare und nachvollziehbare Leistungspa-
rameter vereinbart und vertraglich festgehalten
werden. Diese Maßnahmen halten die Gefahr
der Abhängigkeit relativ gering. Bei Ausfall des
Dienstleisters, bspw. infolge von Illiquidität,
können zügig Ersatzkandidaten aufgetan bzw.
die Leistungen kurzzeitig auch selbst durchge-
führt werden.
Das Controlling hat noch eine weitere Kontroll-
aufgabe zu erfüllen. Um bspw. die Interessen
der Gewinnmaximierung beim Dienstleister
und der Kostenminimierung beim outsourcen-
den Unternehmen in Einklang zu bringen,
muss das Controlling die Leistungen des
Dienstleisters im Hinblick auf Preis- und Servi-
ceniveau mit anderen, am Markt erhältlichen
Dienstleistungen vergleichen. Existieren Wett-
bewerber, die bei gleicher Qualität billiger sind
oder höherwertige Leistungen anbieten, muss
nach Ablauf der Vertragslaufzeit entweder eine
Leistungsverbesserung gefordert oder ein
Wechsel des Dienstleisters angestrebt werden.
Auch die Informationsversorgungsaufgaben
des Controlling sind stark an der konkreten
Ausgestaltung der Outsourcing-Partnerschaft
orientiert. Mit der Auslagerung von Leistungen
sind bestimmte Informationen aus den ausge-
lagerten Bereichen, wie z.B. genaue Kostenda-
ten für den betreffenden Bereich, nicht mehr
ohne weiteres verfügbar; sie werden allerdings
auch nicht mehr unmittelbar benötigt. Je mehr
Dienstleistungen, die Bestandteil des indus-
triellen Wertschöpfungsprozesses sind, freilich
von der Auslagerung betroffen sind, desto
größer wird die Notwendigkeit eines umfang-
reichen Informationsaustauschs beider Partner
sein. Ein Outsourcing der F&E etwa erfordert
eine sehr enge Zusammenarbeit der betroffe-
nen Unternehmen mit entsprechenden Anfor-
derungen an das Informationsversorgungssys-
tem. Ähnliche Bedingungen ergeben sich bei
der Auslagerung des Kundenservice. Bei einer
sehr engen Kooperation legt der Zulieferer
sogar seine Kostenstrukturen offen. Mit diesen
Informationen können Maßnahmen wie z.B.
ein Target Costing gemeinsam in Angriff ge-
nommen und zusätzliche Kostensenkungspo-
tenziale erschlossen werden. Als Kompensati-
on für die Preisgabe seiner Kostenstrukturen
erhält der Dienstleister die Sicherheit, dass,
über einen längeren Zeitraum hinweg, keine
Vergabe an einen Konkurrenten erfolgt, vor-
ausgesetzt, er kann sich den Leistungsstan-
dards seiner Wettbewerber stellen [vgl. Sei-
denschwarz, Niemand (1994)].
Für den Dienstleister ist eine solche Einbin-
dung in das Informationsversorgungssystem
seines Kunden, des auslagernden Unterneh-
mens, im Hinblick auf seine eigenen Entwick-
lungspfade von Interesse. Plant das outsour-
cende Unternehmen bspw. den Bau neuer
Fabrikationsanlagen, kann dies massiven Ein-
fluss auf die längerfristigen Personal- und Ka-
pazitätsplanungen des Dienstleistungsunter-
nehmens nach sich ziehen. Frühzeitige Infor-
mationen v.a. bzgl. strategischer Planungen
sind daher von hohem Nutzen.
Selbstverständlich sind die einzelnen Control-
ling-Aufgaben nicht isoliert zu sehen. Es be-
stehen vielfältige Rückkopplungen innerhalb
und zwischen den verschiedenen Bereichen.
Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die
wichtigsten Zusammenhänge:
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
Prozessbegleitende Controlling AspekteProzessbegleitende Controlling Aspekte
Nachgelagertes Controlling
Nachgelagertes Controlling
Koordination der laufenden
Zusammenarbeit
Koordination der laufenden
ZusammenarbeitPrämissen Kontrolle
Prämissen Kontrolle
Vorgelagertes Controlling
Vorgelagertes Controlling
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
Prozessbegleitende Controlling AspekteProzessbegleitende Controlling Aspekte
Nachgelagertes Controlling
Nachgelagertes Controlling
Koordination der laufenden
Zusammenarbeit
Koordination der laufenden
ZusammenarbeitPrämissen Kontrolle
Prämissen Kontrolle
Koordination der laufenden
Zusammenarbeit
Koordination der laufenden
ZusammenarbeitPrämissen Kontrolle
Prämissen Kontrolle
Vorgelagertes Controlling
Vorgelagertes Controlling
Abbildung 61: Zusammenhang zwischen den einzelnen Controlling-Aufgaben
10.2 Partizipation der Mitarbeiter am Out-sourcing-Prozess
Ein bedeutender Punkt bei der erfolgreichen
Durchführung des Outsourcing-Prozesses ist
die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter. Analog zum Controlling ist auch dieser
Aspekt nicht punktuell zu einem bestimmten
Prozess-Zeitpunkt, sondern kontinuierlich über
den gesamten Outsourcing-Prozess zu be-
rücksichtigen.
Zunächst stellt sich die Frage, weshalb die
Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
ter beim Outsourcing-Prozess überhaupt an-
zustreben ist. Die Antwort hierzu lässt sich in
eine rechtlich verpflichtende (auch Mitbestim-
mung genannt) und eine freiwillige Komponen-
te aufspalten. Die rechtlichen Regelungen der
Mitbestimmung sind durch verschiedene Ge-
setze festgelegt und für das Unternehmen
bindend. Die freiwilligen Partizipations-
Maßnahmen gehen über die vom Gesetzgeber
vorgeschriebenen Pflichten hinaus. Bezogen
auf den Outsourcing-Prozess sollen diese
Maßnahmen vorrangig:
• zu praxisgerechteren Outsourcing-Lösungen verhelfen. Die von einer Ausla-
gerung betroffenen Mitarbeiter sind Exper-
ten bzgl. der jeweiligen Leistung und der
auftretenden Probleme. Vor allem sie kön-
nen Informationen einbringen, die erforder-
125
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
lich sind, um geeignete Sachlösungen zu
entwickeln.
• eine Vertrauensbasis schaffen bzw. er-halten. Partizipation soll das Verantwor-
tungsgefühl der Betroffenen ansprechen
und das Vertrauen in die Unternehmensfüh-
rung fördern. Auf diese Weise können die
Folgen von Gerüchten sowie die Wirksam-
keit illoyaler Kräfte vermindert und der Wi-
derstand bei betroffenen Mitarbeitern in
Grenzen gehalten werden.
Partizipation bedeutet also die Teilnahme an
Entscheidungen und dient einer Verbesserung
sowohl der sachlichen Gestaltung des Out-
sourcing-Prozesses als auch der emotionalen
Situation der Betroffenen [vgl. Gaugler (1995);
Hansel, Lomnitz (2003)].
Die Partizipation von Mitarbeitern im Rahmen
von Outsourcing-Projekten kann sehr unter-
schiedlich ausfallen. Konkrete Empfehlungen
sind sehr schwierig zu geben. Die vorherr-
schende Unternehmenskultur, sozusagen die
Spielregeln im Unternehmen, die Qualifikation
der Beteiligten und die Höhe des Leidens-
drucks führen gewöhnlich zu sehr verschiede-
nen Partizipationsmodellen. Drei Aspekte
bestimmen den Partizipationsgrad:
• die Intensität der Mitwirkungs- und Ent-scheidungsmöglichkeiten. Die direkt oder
indirekt Betroffenen sind gemäß den ge-
setzlichen Bestimmungen über das Out-
sourcing-Projekt lediglich zu informieren.
Sowohl ihre Werte als auch ihre Bedürfnis-
se bleiben i.d.R. unberücksichtigt. Weiter-
gehende Partizipationsansätze hingegen
beziehen die Meinungen der Belegschaft in
die Entscheidung mit ein und können sogar
bis zu einer Mitentscheidungsmöglichkeit
der Betroffenen reichen.
• die Art der Beteiligung. Hier ist zu unter-
scheiden zwischen persönlicher und reprä-
sentativer Beteiligung. Persönliche Beteili-
gung bedeutet, dass jeder direkt oder indi-
rekt Betroffene entsprechend den zuvor
genannten Möglichkeiten mitwirken kann.
Bei einer repräsentativen Beteiligung ist die
Mitwirkung nur indirekt über Vertreter mög-
lich. Diese können die Betroffenen entwe-
der selbst auswählen, oder sie werden vom
Management bestimmt.
• die Phase der Beteiligung. Das Ausmaß
der Mitbestimmung lässt sich auch daran
festmachen, in welchen Phasen des Out-
sourcing-Prozesses Beteiligungsrechte mit
welcher Kompetenz bestehen. Organisato-
rische Gestaltungsprozesse wie das Out-
sourcing von Leistungen lassen sich ge-
wöhnlich in drei Grobphasen einteilen: die
Entscheidungsvorbereitung, den eigentli-
chen Entscheidungsakt und die Ent-scheidungsverwirklichung. Die Entschei-
dungsvorbereitung beim Outsourcing-
Prozess erstreckt sich ungefähr bis zur Ab-
gleich-Phase. Die grundlegenden Entschei-
dungen für oder wider ein Outsourcing wer-
den jedoch bereits während der Make-or-
buy-Phase gefällt. Die Mitarbeiterbeteili-
gung kann sich hier zwar nur auf Bera-
tungs-, Anhörungs- oder Unterrichtungs-
rechte erstrecken; sie bildet aber die Vor-
aussetzung für die Partizipation am eigent-
lichen Entscheidungsakt. Dieser basiert
beim Outsourcing weitgehend auf den ge-
leisteten Vorarbeiten, bleibt allerdings i.d.R.
dem Top-Management vorbehalten. Die
Entscheidungsverwirklichung ist deckungs-
gleich mit der Phase der Implementierung.
126
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
127
Hier erfolgt die Umsetzung des zuvor Be-
schlossenen. Da durch ein Outsourcing Ar-
beitsplätze beim auslagernden Unterneh-
men verloren gehen können, ist die Beteili-
gung der Mitarbeiter hier allein schon auf-
grund gesetzlicher Vorschriften zwingend
notwendig.
Eine detaillierte Übersicht über die Mitarbeiter-
beteiligung in den jeweiligen Phasen des Out-
sourcing-Prozesses zeigt die folgende Abbil-
dung:
TätigkeitBeteiligte Personen
Prozess-TeamVertreter des ManagementGgf. Vertreter der betroffenen AbteilungGgf. WirtschaftsausschussGgf. Betriebsrat
Bildung eines Implementierungsteams: Mitarbeiter des OutsourcersMitarbeiter des Dienstleisters
Top ManagementDienstleisterProzess-TeamBetriebsratWirtschaftsausschuss
Prozess-Verantwortlicher bzw.Prozess-Team Ggf. Vertreter aus den Fachabteilungen
Rechtsabteilung/RechtsanwaltVertreter des outsourcendenUnternehmensVertreter des DienstleistersGgf. Betriebsrat Betroffene Mitarbeiter
Bildung eines Prozess-Teams:Vertreter aus den FachabteilungenVertreter aus der PersonalabteilungExperte für RestrukturierungskonzepteGgf. externe Berater
Teamarbeit während der Dauereines AuslagerungsprozessesAnalysetätigkeiten: Erfassung der Ist-Daten
Entwicklung und Bewertung der einzel-nen Outsourcing-AlternativenMake-or-Buy-Entscheidung durch dasManagement
Vertragliche Fixierung der AbstimmungsgesprächeKlärung der juristischen SachverhalteRechtliche Sachverhalte der Mitarbeiter-übernahme
Umsetzung vereinbarter MaßnahmenLeistungserbringung durch denDienstleister
Vergleich der AngeboteOutsourcing-EntscheidungAufstellen eines PflichtenheftsVereinbarungen zur Mitarbeiter-übernahme
Kontaktaufnahme mit verschiedenenAnbieternBeurteilung und Vorauswahl der einzelnen AnbieterAufstellen eines Soll-Profils
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
TätigkeitBeteiligte Personen
Prozess-TeamVertreter des ManagementGgf. Vertreter der betroffenen AbteilungGgf. WirtschaftsausschussGgf. Betriebsrat
Bildung eines Implementierungsteams: Mitarbeiter des OutsourcersMitarbeiter des Dienstleisters
Top ManagementDienstleisterProzess-TeamBetriebsratWirtschaftsausschuss
Prozess-Verantwortlicher bzw.Prozess-Team Ggf. Vertreter aus den Fachabteilungen
Rechtsabteilung/RechtsanwaltVertreter des outsourcendenUnternehmensVertreter des DienstleistersGgf. Betriebsrat Betroffene Mitarbeiter
Bildung eines Prozess-Teams:Vertreter aus den FachabteilungenVertreter aus der PersonalabteilungExperte für RestrukturierungskonzepteGgf. externe Berater
Teamarbeit während der Dauereines AuslagerungsprozessesAnalysetätigkeiten: Erfassung der Ist-Daten
Entwicklung und Bewertung der einzel-nen Outsourcing-AlternativenMake-or-Buy-Entscheidung durch dasManagement
Vertragliche Fixierung der AbstimmungsgesprächeKlärung der juristischen SachverhalteRechtliche Sachverhalte der Mitarbeiter-übernahme
Umsetzung vereinbarter MaßnahmenLeistungserbringung durch denDienstleister
Vergleich der AngeboteOutsourcing-EntscheidungAufstellen eines PflichtenheftsVereinbarungen zur Mitarbeiter-übernahme
Kontaktaufnahme mit verschiedenenAnbieternBeurteilung und Vorauswahl der einzelnen AnbieterAufstellen eines Soll-Profils
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
Abbildung 62: Mitarbeiterbeteiligung während des Outsourcing-Prozesses
Die Aufgabe der Durchführung einer Ist-
Analyse potenzieller Outsourcing-Bereiche im
Unternehmen lässt sich am besten in einem
Team lösen. Die wichtigsten Kriterien der
Teambildung wurden bereits im Verlaufe die-
ses Leitfadens dargestellt. Ergänzt werden
kann das Outsourcing-Prozess-Team durch
Spezialisten aus der Organisations- bzw. Per-
sonalentwicklung. In vielen Fällen werden auch
externe Berater hinzugezogen, die den gesam-
ten Prozess begleiten. Diese Maßnahme ist
v.a. der Objektivität der Outsourcing-
Entscheidung förderlich, da externe Berater in
viel geringerem Ausmaß den Restriktionen und
Verpflichtungen interner Personen unterliegen.
Eher selten wird der Betriebsrat mit einbezo-
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
gen, da während der Ist-Analyse nur potenziel-
le Outsourcing-Kandidaten vorselektiert wer-
den, eine endgültige Entscheidung über die
Auslagerung von Leistungen hingegen erst
später gefällt wird.
Im nächsten Schritt, der Make-or-Buy-Phase,
werden die einzelnen Bereiche auf ihre konkre-
ten Outsourcing-Potenziale hin untersucht. Die
Ergebnisse dienen dem Management als
Grundlage für die Entscheidung, ob mit dem
Outsourcing-Prozess fortgefahren oder ob von
weiteren Schritten in diese Richtung abgese-
hen werden sollte. Neben dem Prozess-Team
ist in dieser Prozessphase auch das Wissen
der direkt oder indirekt Betroffenen von be-
trächtlichem Nutzen, z.B. beim Aufstellen einer
Argumentenbilanz, in der v.a. qualitative Fakto-
ren betrachtet werden.
Da in dieser Phase wichtige Vorentscheidun-
gen für den weiteren Verlauf des Outsourcing-
Vorhabens getroffen werden, ist es wün-
schenswert, jedoch nicht gesetzlich vorge-
schrieben, bereits in dieser frühen Phase den
Betriebsrat sowie speziell die von der Auslage-
rung direkt betroffenen Arbeitnehmer mit in die
Entscheidung einzubeziehen. Auf diesem Weg
kann u.U. auch eine Lösung erarbeitet werden,
die, etwa durch eine interne Prozessverbesse-
rung, einen Verbleib der Leistung in Unter-
nehmen zulässt.
In allen Unternehmen mit mehr als einhundert
ständig beschäftigten Arbeitnehmern ist ein
Wirtschaftsausschuss zu bilden. Dieser hat die
Aufgabe, wirtschaftliche Angelegenheiten mit
dem Unternehmer zu beraten und den Be-
triebsrat zu unterrichten [vgl. Oechsler (1992)].
Zu den berichtspflichtigen, wirtschaftlichen
Angelegenheiten gehören u.a. organisatori-
sche Veränderungen wie bspw. das Outsour-
cing. Der genaue Zeitpunkt der Unterrichtung
ist umstritten, sollte jedoch unbedingt vor der
endgültigen, verbindlichen Fremdvergabe von
Leistungen an ein anderes Unternehmen erfol-
gen. Dadurch wird sichergestellt, dass die
Arbeitnehmervertreter noch in der Phase der
Entscheidungsvorbereitung informiert werden.
Einfluss auf die Entscheidung besitzen sie
jedoch nicht.
Im folgenden Schritt, der Kontaktaufnahme,
sollten Angebote verschiedener Dienstleister
eingeholt werden. Diese Aufgaben werden v.a.
vom Prozess-Team wahrgenommen. Die
nächste Phase, der Abgleich, umfasst neben
der detaillierten Prüfung der geeignetsten An-
gebote die eigentliche Entscheidung für bzw.
gegen ein Outsourcing. Federführend ist auch
in dieser Phase das Prozess-Team.
Zur kritischen Beurteilung von Angeboten soll-
te jedoch auch auf das in den direkt oder indi-
rekt betroffenen Abteilungen vorhandene
Fachwissen zurückgegriffen werden. Der ei-
gentliche Entscheidungsakt hingegen obliegt
dem Top-Management. Wird der Zuschlag für
einen bestimmten Dienstleister mit einem Let-
ter of Intend verknüpft, ist das Hinzuziehen
eines Juristen zu empfehlen. Spätestens zu
diesem Zeitpunkt ist die Belegschaft von der
Fremdvergabe von Leistungen in Kenntnis zu
setzen. Werden in der Abgleich-Phase schon
Regelungen zur Mitarbeiter-Übernahme ver-
einbart, ist in jedem Fall der Betriebsrat als
betriebliche Interessenvertretung zu informie-
ren.
Für die folgende Phase der Vertragsgestaltung
ist es unbedingt erforderlich, einen spezialisier-
ten Juristen mit der Verhandlungsführung zu
beauftragen bzw. ihn als Berater zur Ausfor-
mulierung des Vertragswerks hinzuzuziehen.
128
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Die Unterzeichnung des Vertrags erfolgt durch
das Top-Management der beteiligten Unter-
nehmen. Da in vielen Fällen Outsourcing mit
der Übernahme von Arbeitskräften durch den
Dienstleister verbunden ist, muss auch in die-
ser Phase der Betriebsrat beteiligt werden. Die
von einer solchen Übernahme direkt betroffe-
nen Arbeitnehmer haben selbstverständlich
das Recht, den Wechsel zu verweigern. Die
Details dieser Regelungen sind in Kapitel
8.2.2.2 beschrieben.
Für die erfolgreiche Durchführung der Imple-
mentierung ist es empfehlenswert, zunächst
das Prozess-Team zu einem Implementie-
rungs-Team „umzubauen“, indem es um An-
gehörige des Dienstleisters sowie um eventu-
elle Implementierungs-Spezialisten erweitert
und um nicht mehr benötigte Spezialisten ver-
ringert wird. Speziell in dieser Phase ist die
intensive Einbeziehung des Betriebsrats und
der einzelnen betroffenen Arbeitnehmer von
großer Bedeutung. Je umfassender die Infor-
mation der Betroffenen ist, desto weniger Wi-
derstände gegen das Outsourcing-Vorhaben
sind im Normalfall zu erwarten.
Werden infolge einer Outsourcing-Maßnahme
neue Arbeitsplätze beim auslagernden Unter-
nehmen geschaffen, kann der Betriebsrat ver-
langen, diese zunächst innerbetrieblich auszu-
schreiben. Darüber hinaus besteht für den
Betriebsrat das Recht zur Mitbestimmung bei
personellen Einzelmaßnahmen. Dazu muss er
von jeder Versetzung, Umgruppierung und
Freisetzung unterrichtet werden sowie seine
Zustimmung geben. Bei Umgruppierungen und
Versetzungen kann diese Zustimmung aus den
in §99 Abs. 2 BetrVG, bei einer Freisetzung
aus den in §102 Abs. 5 BetrVG genannten
Gründen verweigert werden.
Neben den Rechten des Betriebsrats existie-
ren auch individuelle Beteiligungsrechte, die
bei einer Auslagerung zu beachten sind. Sie
werden als Mitbestimmung am Arbeitsplatz
bezeichnet und manifestieren sich in den Mit-
wirkungs- und Beschwerderechten des einzel-
nen Arbeitnehmers. Der Arbeitgeber hat den
Arbeitnehmer über Veränderungen hinsichtlich
seiner Aufgaben und Verantwortung sowie
über die Art seiner Tätigkeit und ihre Einord-
nung in den Arbeitsablauf zu unterrichten. Der
Arbeitnehmer muss von den zuständigen Per-
sonen gehört werden und hat das Recht, sich
zu beschweren. Weitergehende Rechte beste-
hen hinsichtlich Versetzungen infolge von Out-
sourcing-Vorhaben. Diese wurden bereits in
Kap. 8.2.2.2 dargestellt und sollen an dieser
Stelle nicht noch einmal aufgegriffen werden
[vgl. Oechsler (1992); Sundermann (1992)].
Die beschriebenen Mitwirkungsrechte in der
Implementierungs-Phase eines Outsourcing-
Prozesses stellen rechtliche Mindestvorschrif-
ten der Beteiligung von Arbeitnehmern bzw.
deren Vertretern dar. Darüber hinaus lassen
sich auf informeller Ebene weitergehende
Partizipationsmöglichkeiten praktizieren, die
generell akzeptanzfördernd wirken [vgl. Oechs-
ler (1992)]. Obwohl nicht genau fassbar, stel-
len auch sie einen wichtigen Baustein zur er-
folgreichen Umsetzung eines Outsourcing-
Projekts dar.
Sowohl die Gestaltung des Controlling wie
auch der Mitarbeiterbeteiligung hängen stark
vom konkreten Outsourcing-Vorhaben ab.
Anders jedoch als die Anordnung im vorlie-
genden Leitfaden suggerieren mag, müssen
sie von Anbeginn eines Outsourcing-Projekts
prozessbegleitend eingesetzt werden.
129
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
130
11 Übertragbarkeit auf andere Branchen
Die über den Outsourcing-Prozess gemachten
Ausführungen bezogen sich bisher auf unter-
nehmensnahe Dienstleistungen. Mit dieser
Fokussierung werden zunächst zwei wichtige
Bereiche ausgeklammert: die produktbezoge-
nen Wertschöpfungsaktivitäten und die öffent-
lichen Dienstleistungen. Der dargestellte Out-
sourcing-Prozess ist jedoch nicht zuletzt auf-
grund seiner stets notwendigen einzelfallspezi-
fischen Ausgestaltung sowohl in seinen Grund-
zügen wie auch in vielen Details ebenfalls auf
diese Bereiche übertragbar. Wesentliche Un-
terschiede, die eine besondere Betrachtung
erfordern, werden nachfolgend skizziert.
11.1 Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten
Das Outsourcing von produktbezogenen Wert-
schöpfungsaktivitäten läuft gewöhnlich nach
einem ähnlichen Muster ab wie das Outsour-
cing von unternehmensnahen Dienstleistun-
gen. Die Unterschiede ergeben sich haupt-
sächlich aus der prinzipiellen Verschiedenar-
tigkeit von Produkten und Dienstleistungen.
Während Produkte etwa physisch greifbar und
lagerbar sind, trifft dies bei Dienstleistungen
nicht zu. Daraus wiederum resultieren z.B.
logistische Probleme, schließlich müssen out-
gesourcte Zulieferprodukte zur Montage zu-
sammengeführt werden, was u.U. der räumli-
chen Nähe des Zulieferers eine erhebliche
Bedeutung verleiht.
Weitere Unterschiede ergeben sich aus der
Historie. Produktbezogene Wertschöpfungsak-
tivitäten waren die Träger des Industrialisie-
rungsprozesses und dementsprechend früh
Gegenstand der betriebswirtschaftlichen For-
schung und Praxis. Aus diesem Grund sind
u.a. die produktbezogenen Kostenrechnungs-
systeme gewöhnlich ausgefeilter und fort-
schrittlicher als die dienstleistungsbezogenen.
Sie erlauben eine genauere Erfassung und
Zurechnung von Kosten und ermöglichen so
fundiertere Make-or-buy-Entscheidungen.
In Abbildung 63 sind wichtige Besonderheiten
des Outsourcing von produktbezogenen Wert-
schöpfungsaktivitäten exemplarisch darge-
stellt:
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Bei Produkten ohne Erklärungsbedarf sind Leistungsidentifikationen und Kontaktaufnahme mit geeigneten Leistungsanbieter unproblematisch
Er ist stark abhängig von der Komplexität der Produkte (vom einfachen Preisvergleich bis zu komplizierten Kostenschätzungsverfahren im Anlagenbau)
Die Schwierigkeiten der vertraglichen Festlegung steigt tendenziell mit zunehmendem Komplexitäts-und Innovationsgrad der Produkte
Der Koordinationsaufwand ist eher technik- und ablauforientiert als personenorientiert
Produkte erlauben gewöhnlich eine solide kostenmäßige Erfassung und ermöglichen damit aussagefähige kostenrechnerische Vergleichsrechnungen
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
Reverse Engineering ermöglicht einen direkten (physischen) Produktvergleich und führt zum Erkennen eines möglichen Handlungsbedarfs für ein Outsourcing
Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten in Produktionsunternehmen
Bei Produkten ohne Erklärungsbedarf sind Leistungsidentifikationen und Kontaktaufnahme mit geeigneten Leistungsanbieter unproblematisch
Er ist stark abhängig von der Komplexität der Produkte (vom einfachen Preisvergleich bis zu komplizierten Kostenschätzungsverfahren im Anlagenbau)
Die Schwierigkeiten der vertraglichen Festlegung steigt tendenziell mit zunehmendem Komplexitäts-und Innovationsgrad der Produkte
Der Koordinationsaufwand ist eher technik- und ablauforientiert als personenorientiert
Produkte erlauben gewöhnlich eine solide kostenmäßige Erfassung und ermöglichen damit aussagefähige kostenrechnerische Vergleichsrechnungen
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
Reverse Engineering ermöglicht einen direkten (physischen) Produktvergleich und führt zum Erkennen eines möglichen Handlungsbedarfs für ein Outsourcing
Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten in Produktionsunternehmen
Abbildung 63: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing
produktbezogener Wertschöpfungsaktivitäten
11.2 Outsourcing öffentlicher Dienstleis-tungen
Während das Outsourcing von produktbezo-
genen Wertschöpfungsaktivitäten dem von
unternehmensnahen Dienstleistungen sehr
ähnlich ist, ergeben sich bei einer Auslagerung
von öffentlichen Dienstleistungen deutlich grö-
ßere Unterschiede. Zwar ist der vorgestellte
Outsourcing-Prozess in seiner Gesamtheit
durchaus übertragbar, dennoch dürften sich
bei einzelnen Schritten signifikante Abwei-
chungen ergeben. Diese haben ihre Ursache
vor allem in den anderen Rahmenbedingungen
für öffentliche Dienstleistungen wie für die
öffentliche Verwaltung überhaupt. So wird mit
öffentlichen Dienstleistungen i.a. kein Gewinn-
ziel verfolgt. Stattdessen soll ein bestimmter
Versorgungsgrad sichergestellt werden.
Daneben unterliegen öffentliche Verwaltungen
in aller Regel einschränkenderen Reglementie-
rungen als private Unternehmen.
Solche Unterschiede werden immer wieder als
Hemmnisse für ein effizienteres Management
vorgeschoben. Sie sind bei näherer Betrach-
tung jedoch kein Grund für die Vernachlässi-
gung von längst fälligen Rationalisierungs- und
Restrukturierungsbemühungen. Öffentliche
Dienstleistungen stehen heute wegen ihrer
gesamtwirtschaftlichen Bedeutung einerseits
und angesichts leerer staatlicher Kassen ande-
rerseits in besonderer Weise auf dem Prüf-
stand. Entscheidend für den starken Problem-
druck auf die öffentliche Hand sind:
131
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
• ökonomischer Strukturwandel und struktu-
relle Arbeitslosigkeit,
• die sozio-demographische Entwicklung,
• die angespannte Haushaltssituation,
• die Regulierungsdichte sowie die wachsen-
de Komplexität der Verwaltungsvorgänge.
Jeder dieser Aspekte begründet allein schon
die Notwendigkeit von Reformen sowie die
Überprüfung von Strukturen, Verhaltensmus-
tern und Aufgaben in den öffentlichen Verwal-
tungen [vgl. Weber (1997)]. Es ist unbestritten,
dass sich der gesamte öffentliche Sektor in viel
stärkerem Maße als bisher bewährten und
neuen betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen
und modernen Managementinnovationen öff-
nen muss. Dabei sind ein umsichtiges und
kritisches Vorgehen sowie nachvollziehbare
Einzelfallentscheidungen gefragt [vgl. Jann
(1997)].
Hilfestellung bei der Bewältigung dieser Auf-
gaben könnte das im privatwirtschaftlichen
Bereich angewandte Konzept der Kernkompe-
tenzen bieten. Diese „Kernkompetenzen“ des
Staates festzustellen, erweist sich aufgrund
der Vielschichtigkeit in der Zielsetzung der
jeweiligen Leistungen als komplizierte Aufga-
be, der die in diesem Leitfaden vorgestellte
Systematik nur teilweise gerecht wird.
Einen brauchbaren Ansatz zur Definition von
Kernaufgaben des Staates bietet das Konzept
der Hoheitlichkeit. Eine hoheitliche Tätigkeit
besteht in der Ausübung eines öffentlichen
Amtes - unabhängig davon, ob es sich um
Eingriffe, Maßnahmen der Daseinsvorsorge
oder Realakte handelt. Sie sind als Ausfluss
des staatlichen Gewaltmonopols ausschließ-
lich dem Staat vorbehalten. Maßgeblich für die
Ausübung eines öffentlichen Amtes ist die
Entscheidungsbefugnis im Namen der öffentli-
chen Gewalt. Zwar verbietet das Grundgesetz
für diese Tätigkeit eine privatgewerbliche Aus-
übung
(Art. 33 Abs. 4 GG), doch besitzt der Staat hier
einen großen Ermessensspielraum. Deshalb
muss für jeden Privatisierungsfall separat geprüft werden, ob und in welcher Form eine
Leistung in verfassungsrechtlich unbedenkli-
cher Weise an Dritte vergeben werden kann.
[vgl. Büllesbach (1995); Koch (1995)].
Im Rahmen einer Ist-Analyse könnte daher ein
erster Schritt zur Identifikation von (gesetzlich
zulässigen) Outsourcing-Kandidaten anhand
der Kriterien Wichtigkeit und Hoheitlichkeit
gemacht werden. Die folgende Abbildung zeigt
exemplarisch ein Portfolio, das staatliche Leis-
tungen mit Hilfe der Dimensionen Hoheitllich-
keit und Wichtigkeit kategorisiert.
Outsourcing möglich
Kernaufgaben des Staates??
????
Wichtigkeit
Hoheitlichkeit
Outsourcing möglich
Kernaufgaben des Staates??
????
Wichtigkeit
Hoheitlichkeit
Abbildung 64: Ermittlung auslagerbarer staatlicher Leistungen
132
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Abbildung 64 macht deutlich, dass zu einer
detaillierteren Beurteilung der Auslagerbarkeit
einzelner Leistungen eine genaue Kenntnis der
verschiedenen institutionellen Möglichkeiten
notwendig ist. Informationen über das Spekt-
rum der existierenden Möglichkeiten liefert
Abbildung 65:
Quasi PrivatisierungQuasi Privatisierung
Möglichkeiten zur Privatisierung
öffentlicher Dienstleistungen
Möglichkeiten zur Privatisierung
öffentlicher Dienstleistungen
AufgabenausgliederungAufgabenausgliederung
AufgabenentlastungKonzentration auf Kernaufgabe
AufgabenentlastungKonzentration auf Kernaufgabe
Aufgaben-verselbständigung
Aufgaben-verselbständigung
AufgabentransferAufgabentransfer
Verselbständigung Verselbständigung
Formale PrivatisierungFormale Privatisierung
OutsourcingOutsourcing
PrivatisierungPrivatisierung
Privatisierung im Sinne einer Arbeitsteilung
zwischen privatem und öffentlichem Sektor
Privatisierung im Sinne einer Arbeitsteilung
zwischen privatem und öffentlichem Sektor
Quasi PrivatisierungQuasi PrivatisierungQuasi PrivatisierungQuasi Privatisierung
Möglichkeiten zur Privatisierung
öffentlicher Dienstleistungen
Möglichkeiten zur Privatisierung
öffentlicher Dienstleistungen
Möglichkeiten zur Privatisierung
öffentlicher Dienstleistungen
Möglichkeiten zur Privatisierung
öffentlicher Dienstleistungen
AufgabenausgliederungAufgabenausgliederung
AufgabenentlastungKonzentration auf Kernaufgabe
AufgabenentlastungKonzentration auf Kernaufgabe
Aufgaben-verselbständigung
Aufgaben-verselbständigung
AufgabentransferAufgabentransfer
Verselbständigung Verselbständigung
Formale PrivatisierungFormale Privatisierung
OutsourcingOutsourcing
PrivatisierungPrivatisierung
Privatisierung im Sinne einer Arbeitsteilung
zwischen privatem und öffentlichem Sektor
Privatisierung im Sinne einer Arbeitsteilung
zwischen privatem und öffentlichem Sektor
Privatisierung im Sinne einer Arbeitsteilung
zwischen privatem und öffentlichem Sektor
Privatisierung im Sinne einer Arbeitsteilung
zwischen privatem und öffentlichem Sektor
Abbildung 65: Spektrum der Privatisierungsmöglichkeiten öffentlicher Leistungen
[in Anlehnung an: Krönes (1997); Schwenker (1997)]
Abbildung 65 zeigt, dass bereits ein breites
Spektrum an institutionellen Kombinationsmög-
lichkeiten bei der Erstellung öffentlicher Dienst-
leistungen zur Verfügung steht. Wichtig für
eine adäquate Make-or-Buy-Entscheidung ist
die Unterscheidung in Aufgabenhaftung und
in Aufgabendurchführung. Mit der Aufga-
benhaftung setzt der Staat Rahmenbedingun-
gen für die Aufgabendurchführung.
Die Trennung zwischen Aufgabenhaftung und -
durchführung ermöglicht eine Differenzierung:
• Aufgaben, für die der Staat eine unmittel-
bare Mangelhaftungs- und Durchführungs-
verantwortung besitzt (v.a. hoheitliche Auf-
gaben),
• Aufgaben, die zwar staatlich sind, aber von
Dritten finanziert und/oder erbracht werden
(reine Mangelhaftungsverantwortung) und
• Aufgaben, die vollständig an Dritte transfe-
riert oder stark eingeschränkt werden kön-
nen [vgl. Krönes (1997); Schwenker
(1997)].
Für die übrigen Schritte im Outsourcing-
Prozess ist die Übertragungsfrage wohl einfa-
cher zu beantworten. Allerdings ist zu beach-
ten, dass bei öffentlichen Unternehmen und
Verwaltungen die jeweils geltenden Bestim-
mungen für die Beschaffung externer Leistun-
gen zu einer starken Formalisierung von Out-
sourcing-Prozessen führen können. Das birgt
u.U. die Gefahr, dass prinzipiell vorhandene
Potenziale für ein Outsourcing bestimmter
Leistungen möglicherweise erst gar nicht eru-
iert und deshalb erst gar nicht erkannt und
schließlich nicht realisiert werden.
Auf diese Weise bleiben ggf. große Chancen
zur Verbesserung von Leistungen und der
wirtschaftlichen Entwicklung ungenutzt. Eben-
so wie im privatwirtschaftlichen Bereich müs-
sen Outsourcing-Entscheidungen auch im
öffentlichen Bereich letztendlich auf den Ein-
zelfall (unter besonderer Berücksichtigung der
haushaltswirtschaftlichen Grenzen) ausgerich-
tet sein. Eine Zusammenstellung wesentlicher
prozessbezogener Aspekte beim Outsourcing
aus öffentlichen Unternehmen und Verwaltun-
gen zeigt die folgende Abbildung:
133
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
• i.d.R. kein kritisches und systematisches Durchforsten der eigenen Leistungen nach potenziellen Oursourcing-Kandidaten.
• Kostendruck ist gewöhnlich das auslösende Moment
Outsourcing in öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen
• Kerngeschäft ist oft nicht genau bekannt.• Rechtliche Bedingungen für ein Outsourcing gewöhnlich unklar.• Die Auslagerung hoheitlicher Aufgaben ist noch ein Tabu.
• Ex ante notwendige Bestimmung von Kosten, Art der Ausführung etc. macht immer eine öffentliche Ausschreibung notwendig.
• Gewöhnlich Vorgabe fixer Vergleichsrechnungen/ -kriterien.• Kaum Kommunikation/Verhandlung vor/nach Abgabe der
Angebote möglich.
• Oft nur Musterverträge vorgegeben, deren Veränderung der Zustimmung höherer Stellen bedarf (kein Verhandlungs-/ Flexibilitätsspielraum).
• Die i.d.R. sehr genauen Vorgaben lassen kaum Spielraum für ein flexibles Vorgehen bei der tatsächlichen Umsetzung.ImplementierungImplementierung
Ist AnalyseIst Analyse
Make or BuyEntscheidung Make or Buy
Entscheidung
KontaktaufnahmeKontaktaufnahme
AbgleichAbgleich
VertragVertrag
• i.d.R. kein kritisches und systematisches Durchforsten der eigenen Leistungen nach potenziellen Oursourcing-Kandidaten.
• Kostendruck ist gewöhnlich das auslösende Moment
Outsourcing in öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen
• Kerngeschäft ist oft nicht genau bekannt.• Rechtliche Bedingungen für ein Outsourcing gewöhnlich unklar.• Die Auslagerung hoheitlicher Aufgaben ist noch ein Tabu.
• Ex ante notwendige Bestimmung von Kosten, Art der Ausführung etc. macht immer eine öffentliche Ausschreibung notwendig.
• Gewöhnlich Vorgabe fixer Vergleichsrechnungen/ -kriterien.• Kaum Kommunikation/Verhandlung vor/nach Abgabe der
Angebote möglich.
• Oft nur Musterverträge vorgegeben, deren Veränderung der Zustimmung höherer Stellen bedarf (kein Verhandlungs-/ Flexibilitätsspielraum).
• Die i.d.R. sehr genauen Vorgaben lassen kaum Spielraum für ein flexibles Vorgehen bei der tatsächlichen Umsetzung.
Abbildung 66: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing in
öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen
Trotz der Unterschiede beim Outsourcing von
öffentlichen Dienstleistungen sind Auslagerun-
gen möglich und sinnvoll, wie zahlreiche Bei-
spiele belegen [vgl. z.B. Andree (1996); Boe-
sen (1996); Ermer (1991); o.V. (1997)]. Das in
Kapitel 3 vorgeschlagene Prozessschema
kann auch für ein Outsourcing in öffentlichen
Unternehmen und Verwaltungen herangezo-
gen werden. Es sollte aber, wie exemplarisch
aufgezeigt, in den einzelnen Schritten modifi-
ziert werden, um den spezifischen Rahmenbe-
dingungen beim Outsourcing öffentlicher
Dienstleistungen Rechnung zu tragen.
Der Ansatz des Public Private Partnership
(PPP) ist in diesem Zusammenhang als um-
fassendes Konzept des Public Management zu
nennen. Durch partnerschaftliche Kooperation
von öffentlicher Hand und Privatwirtschaft wer-
den bisher staatlich bereitgestellte, öffentliche
Leistungen unter der Prämisse einer optimier-
ten Wirtschaftlichkeit erbracht. Definitorisch
unterscheidet sich Public Private Partnership
von Outsourcing i.e.S. durch das konstitutive
Merkmal der ausgeglichenen Risikoverteilung,
die auf beide Partner erfolgt. Dennoch kann
insbesondere das Outsourcing von Dienstleis-
tungen einen entscheidenden Beitrag bei Pro-
jekten im Rahmen des Public Private Part-
nership leisten. Detailliertere Informationen zu
diesem umfangreichen Konzept stellt der vom
Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg
herausgegebene Leitfaden „Public Private
Partnership (PPP) und Mittelstand in Baden-
Württemberg“ zur Verfügung [vgl. o.V. (2007)].
134
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
12 Beispielfall: Automotive AG
Der im folgenden beschriebene Outsourcing-
Prozess der Automotive AG beruht auf einem
realen Fall, der allerdings verfremdet und an
manchen Stellen ergänzt wurde, um seine
Aussagekraft zu erhöhen. Der vorliegende Fall
besitzt damit idealtypischen Charakter. Er
soll den Outsourcing-Prozess in seiner Ge-
samtheit sowie das Ineinandergreifen der ein-
zelnen Phasen darstellen.
Bei der Automotive AG handelt es sich um
einen mittelständischen Zulieferbetrieb für die
Automobilindustrie. Das Unternehmen be-
schäftigt weltweit ca. 1500 Mitarbeiter. Im Be-
reich Beleuchtungseinheiten und Blinkeranla-
gen ist die Automotive AG Weltmarktführer, in
den übrigen Produktsegmenten, wie bspw.
Schließanlagen, gehört man ebenfalls zu den
weltweit führenden Anbietern. Die Hauptkun-
den des Unternehmens sind alle bedeutenden
Automobilhersteller der Welt.
Die Idee zum Outsourcing von Leistungen
entstand gleichsam als Beiprodukt von inter-
nen Verbesserungsbemühungen. Aufgrund der
insgesamt ungenügenden kostenrechneri-
schen Erfassung der von der Automotive AG
erbrachten Servicedienstleistungen bemühte
man sich um eine Neustrukturierung des
Rechnungswesens in diesem Bereich. Ziel war
v.a. eine Erhöhung der Kostentransparenz, die
wiederum Basis für eine Optimierung der Ser-
viceleistungen sein sollte. Sehr bald stellte sich
heraus, dass dieses Ziel durch eine bloße
Umstrukturierung der Kostenrechnung nicht zu
erreichen war. Man begann deshalb auch an-
dere, z.T. weiterreichende Lösungsmöglichkei-
ten mit einzubeziehen. Im Verlauf der Diskus-
sion kristallisierte sich als wirkungsvollste Al-
ternative ein organisatorischer Umbau der
zuständigen Abteilung heraus.
Für die als notwendig erkannte Restrukturie-
rung bestanden verschiedene Alternativen.
Das Spektrum der Möglichkeiten reichte von
einem kompletten externen Bezug der Leis-
tungen bis hin zu einer radikalen internen Ver-
änderung der Leistungserstellung. Zum Abste-
cken des weiteren Vorgehens wurde der Kun-
dendienst des Unternehmens in einer Matrix
positioniert (Abbildung 67). Die Einordnung
basiert auf einer Beurteilung der Dienstleis-
tungsaktivität „Kundendienst“ hinsichtlich ihres
Beitrags zu den Geschäftsoperationen und zur
Geschäftspositionierung.
Zum Zwecke der Groborientierung hinsichtlich
des weiteren Vorgehens erwies es sich als
völlig ausreichend, den relativ inhomogenen
Block „Kundendienst“, der sich aus mehreren,
unterschiedlichen Dienstleistungen zusam-
mensetzt, nicht weiter zu unterteilen.
Die Einordnung zeigte, dass der Kundendienst
der Automotive AG durchaus als ein potenziel-
ler Outsourcing-Kandidat betrachtet wurde.
Eine weitere Beschäftigung mit dem Thema
„Outsourcing“ erschien demnach als durchaus
sinnvoll.
135
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
selektives selektives
SourcenSourcen
OutsourcenOutsourcen
InsourcenInsourcen
EliminierenEliminieren
oder Transferierenoder Transferieren
Beitrag der Dienstleistungsaktivitätzur Geschäftspositionierung
kaumdifferenzierend
differen-zierend
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IVwichtig
nützlich
Beitragder Dienst-leistungs-aktivitätzu den
Geschäfts-operationen
Dienstleistungsaktivität „Kundendienst“ der Automotive AG
Dienstleistungsaktivität „Kundendienst“ der Automotive AG
selektives selektives
SourcenSourcen
OutsourcenOutsourcen
InsourcenInsourcen
EliminierenEliminieren
oder Transferierenoder Transferieren
Beitrag der Dienstleistungsaktivitätzur Geschäftspositionierung
kaumdifferenzierend
kaumdifferenzierend
differen-zierenddifferen-zierend
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IVwichtig
nützlich
Beitragder Dienst-leistungs-aktivitätzu den
Geschäfts-operationen
Dienstleistungsaktivität „Kundendienst“ der Automotive AG
Dienstleistungsaktivität „Kundendienst“ der Automotive AG
Abbildung 67: Positionierung der Dienstleistungsaktivität „Kundendienst“ der Automotive AG
Der damalige Stand der Diskussion bei der
Automotive AG erlaubte noch keine nähere
Spezifizierung alternativer Lösungsansätze für
das erkannte Problemfeld. Daher wurde von
einer Bewertung verschiedener Alternativen
mit Hilfe einer Nutzwertanalyse abgesehen,
und nur die beiden wichtigsten Möglichkeiten,
die interne Umstrukturierung der Leistungser-
stellung und das Outsourcing der Leistungen,
wurden weiterverfolgt. Beide Optionen sollten
zu einem späteren Zeitpunkt detaillierter aus-
gestaltet und situativ an die Bedürfnisse ange-
passt werden.
In der nächsten Phase, der Make-or-Buy-Entscheidung, ging es zunächst um eine
konkrete Segmentierung der einzelnen Kun-
dendienst-Leistungen in solche, die selbst zu
erbringen waren und solche, die fremdbezogen
werden konnten. Für ein problemadäquates
Vorgehen war zunächst eine genauere Spezi-
fizierung der Kundendienst-Leistungen not-
wendig. Vier Kernleistungsbereiche konnten
identifiziert werden:
• Kundendienst-Betreuung durch geschulte
Service-Techniker,
• Telefonberatung durch technische Berater,
• Lagerung und Versand von Altprodukten
mit den dazugehörigen Ersatzteilen und
• Verwaltung des gesamten Kundendienstbe-
reichs.
Diskussion und Definition der einzelnen Leis-
tungen in einem Outsourcing-Team machten
sehr schnell deutlich, dass keine der Kunden-
dienstaktivitäten direkt zum Bereich der Kern-
kompetenzen des Unternehmens gehörte.
Diese bestanden - darüber war man sich in
dem mittelständischen Familienunternehmen
136
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
auch ohne systematisch-methodische Vorge-
hensweise schnell einig - v.a. in der Fähigkeit
zu hochqualitativen und innovativen Lösungen.
Der Sektor „Kundendienst“ - im Sinne der zu-
vor definierten Leistungen - spielte dafür eine
untergeordnete Rolle. Im Hinblick auf den
Ausbau von Kernkompetenzen erschien er
damit von vergleichsweise niedriger Bedeu-
tung.
Auch über die kritischen Erfolgsfaktoren der
Branche konnte schnell Einigkeit erzielt wer-
den. Die wichtigsten Einflussgrößen auf das
Geschäft waren dem Management wohl be-
kannt. Ihre Betrachtung ließ deutlich erkennen,
dass ausgeprägte Kundendienstleistungen
derzeit eher selten nachgefragt sind und wohl
auch in Zukunft keine größere Bedeutung ha-
ben werden. Diese Einschätzung entsprach
auch dem Geschäftsverständnis der Marke-
ting-Abteilung. Den verschiedenen Überlegun-
gen und Annahmen entsprechend wurde die
Positionierung der Kundendienstleistungen in
nachfolgender Matrix vorgenommen.
Dauerhaftigkeit der Kernkom-
petenzen
Qualität der Kernkompetenzen
niedrig hoch
KK2
KK3
KK1
KK4
hoch
niedrig
KernkompetenzKernkompetenz--
LLüückencken
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IV
eigentlicheeigentliche
KernkompetenzKernkompetenz
KernkompetenzKernkompetenz--
SchwSchwäächenchenKernkompetenzKernkompetenz--
PotenzialePotenziale
Positionierung des Kompetenzbereiches „Kundendienst“
Positionierung des Kompetenzbereiches „Kundendienst“
Dauerhaftigkeit der Kernkom-
petenzen
Qualität der Kernkompetenzen
niedrig hoch
KK2
KK3
KK1
KK4
hoch
niedrig
KernkompetenzKernkompetenz--
LLüückencken
Quadrant I Quadrant II
Quadrant IIIQuadrant IV
eigentlicheeigentliche
KernkompetenzKernkompetenz
KernkompetenzKernkompetenz--
SchwSchwäächenchenKernkompetenzKernkompetenz--
PotenzialePotenziale
Positionierung des Kompetenzbereiches „Kundendienst“
Positionierung des Kompetenzbereiches „Kundendienst“
Abbildung 68: Kernkompetenzbezogene Zuordnung des Kundendienstbereichs der Automotive AG
Die Kundendienstleistungen der Automotive
AG konnten damit als Bereich identifiziert wer-
den, dessen Erfolgspotenzial sowohl heute als
auch in Zukunft als eher gering einzuschätzen
ist. Trotzdem sind sie für das Geschäft not-
wendig und können deshalb nicht einfach auf-
gegeben werden. Der Kundendienst wird von
den Wettbewerbern in ähnlicher Weise gut
beherrscht und taugt daher nicht zum Aufbau
von Wettbewerbsvorteilen. Aus Kompetenz-
sicht boten sich damit die Kundendienstleis-
tungen für ein Outsourcing an.
Zu Überprüfen war nun die Vorteilhaftigkeit der
Alternativen Eigenerstellung - auch unter Be-
rücksichtigung eventueller Restrukturierungs-
137
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
maßnahmen - und Fremdbezug. Eine Wirt-
schaftlichkeitsbetrachtung stellte sich schnell
als ziemlich problematisch heraus. Zum einen
litt der Kundendienstbereich bei der Automoti-
ve AG unter einer geringen Kostentranspa-
renz, zum anderen erwiesen sich die jeweili-
gen Leistungen in vorliegender Form als nicht
marktgängig. Man beschloss daher, sich auf
einen relativ groben kostenrechnerischen Ver-
gleich der beiden Bezugsformen zu beschrän-
ken.
Da die betroffenen Leistungen nicht direkt
marktgängig waren, ermittelte man die unge-
fähren Fremdbezugskosten durch einen Ver-
gleich mit Kostenstrukturen anderer Unter-
nehmen. Dazu sollten im Sinne eines Bench-
marking Informationen von Unternehmen, mit
denen die Automotive AG Beziehungen unter-
hielt, eingeholt werden. Gleichzeitig wurde ein
Consulting-Unternehmen mit der Beschaffung
von Vergleichszahlen beauftragt. Die auf diese
Weise erhaltenen Informationen erwiesen sich
durchaus als hinreichende Entscheidungs-
grundlage.
Die extern ermittelten Kosten wurden den Kos-
ten der Eigenerbringung der Kundendienstleis-
tungen gegenübergestellt. Der Vergleich of-
fenbarte nennenswerte, jedoch keine erhebli-
chen Einsparungen beim Fremdbezug der
Leistungen. Detailliertere Aussagen über die
Ursachen dafür vermochte die Kostenanalyse
wegen der Ungenauigkeiten des vorliegenden
internen und externen Zahlenmaterials jedoch
nicht zu liefern.
Parallel dazu wurden auch nicht quantifizierba-
re Faktoren der beiden Hauptalternativen mit-
einander verglichen. Der Aufbau eines hausei-
genen Servicebereichs stellte sich danach als
die weniger vorteilhafte Lösung heraus, v.a.
deshalb, weil erheblicher Aufwand zur Verbes-
serung des Kundendienstes notwendig gewe-
sen und die Vorteile gegenüber einem Fremd-
bezug dennoch vergleichsweise gering ausge-
fallen wären. Man entschied sich deshalb, den
Weg des Fremdbezugs weiter zu verfolgen
und die nächsten Schritte einzuleiten.
Nachdem also die prinzipielle Entscheidung für
den Fremdbezug der Kundendienstleistungen
gefallen war, begann man sich nach geeigne-
ten Partnern umzusehen (Kontaktaufnahme).
Das schon vorher erkannte Problem der nur
bedingten Marktgängigkeit der erforderlichen
Kundendienstleistungen machte die Suche
nicht eben einfach. Zunächst formulierte man
die Ziele, die mit der Auslagerung der Leistung
erreicht werden sollten. Dies waren v.a.
• mehr Kostentransparenz,
• geringere Kapitalbindung,
• signifikante Kosteneinsparung durch gerin-
gere Lohnkosten sowie
• eine Qualitätsverbesserung durch Inan-
spruchnahme spezialisierter Kompetenz.
Aufbauend auf diesen Vorstellungen wurde ein
Soll-Profil erstellt, anhand dessen die von ei-
nem Dienstleister zu erbringenden Leistungen
genau spezifiziert wurden.
Die konkrete Kontaktaufnahme gestaltete sich
recht schwierig. Man besaß aufgrund der jah-
relangen Eigenerstellung der Kundendienst-
leistungen keine Kenntnisse über geeignete
Anbieter. Zudem hatten sich die Leistungen
bislang als wenig marktgängig erwiesen. Nach
langen Diskussionen über das geeignetste
Vorgehen entschied man sich schließlich für
eine direkte Ausschreibung auf Basis des Soll-
138
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
Profils. Die Ausschreibung erfolgte in mehre-
ren Fach- und Verbandszeitschriften.
Die Rückläufe waren jedoch enttäuschend.
Zwar war die Zahl der eingehenden Angebote
relativ hoch, aber es fand sich unter ihnen kein
Anbieter, der dem Soll-Profil hinreichend ent-
sprochen hätte. Das wenig erfolgversprechen-
de Resultat wirkte auf das Prozess-Team zu-
nächst demotivierend. Verglichen mit den ma-
geren Ergebnissen war der bisher geleistete
Aufwand viel zu hoch. Verschiedene Teammit-
glieder und Entscheidungsträger sahen das
Projekt bereits als gescheitert an.
Nur aufgrund der klaren Vorgaben und wegen
des starken Interesses des Managements
suchte man nach neuen Möglichkeiten, das
Projekt dennoch zum Erfolg zu führen. Eine
sorgfältige Analyse der Ergebnisse der Make-
or-Buy-Phase zeigte, dass man sich während
der Kontaktaufnahme sehr stark auf die
Fremdvergabe an ein externes Unternehmen
konzentriert, andere in Frage kommenden
Optionen hingegen vernachlässigt hatte. Diese
wurden nun in den Mittelpunkt der Betrachtun-
gen gerückt. Grundannahme der Überlegun-
gen war die bereits erkannte Notwendigkeit zur
Umstrukturierung des Kundendienstbereichs.
Bei der Diskussion der erforderlichen Ände-
rungen brachte der Leiter des Kundendienst-
bereichs mehrere kreative und sinnvolle Vor-
schläge ein, die sich bisher aufgrund der vor-
herrschenden Strukturen nicht umsetzen lie-
ßen. So schlug er z.B. eine Projektorganisation
für den gesamten Servicebereich vor. Außer-
dem sollten Mitarbeiter, die Kundendienstauf-
gaben nur neben ihren eigentlichen Hauptauf-
gaben erledigten, dem Bereich dauerhaft zuge-
teilt werden. Die so erreichte Spezialisierung
sollte zusammen mit mehr Eigenverantwort-
lichkeit zu Qualitätsverbesserungen und Kos-
teneinsparungen führen.
Einige zur Realisierung gemachte Vorschläge
wurden überwiegend als erfolgversprechend
und sinnvoll akzeptiert. Die erwarteten Umset-
zungsschwierigkeiten innerhalb der bestehen-
den Organisationsstruktur und die eindeutige
Zuordnung der Kundendienstleistungen zu den
Nicht-Kernkompetenzen veranlassten das
Management der Automotive AG, sich nicht
auf rein interne Verbesserungen zu beschrän-
ken. Stattdessen wurde die Möglichkeit eines
Spin-offs in Erwägung gezogen, wobei dem
auszugründenden Unternehmen ein gewisser
Mindestauftragsbestand von Seiten der Auto-
motive AG garantiert werden sollte. Dem bis-
herigen Leiter der Kundendienstabteilung wur-
de dementsprechend ein Angebot zur Über-
nahme der Geschäftsleitung des neuzugrün-
denden Unternehmens gemacht. Nach einer
gewissen Bedenkzeit stimmte dieser der Offer-
te zu.
In der Folgezeit wurde gemeinsam ein Pflich-
tenheft (Abgleich) erstellt, in dem die Anforde-
rungen der Automotive AG an die zu erbrin-
genden Leistungen genau spezifiziert und die
Rahmenbedingungen für ein Outsourcing erar-
beitet wurden. Die notwendigen Abstimmun-
gen für das Outsourcing der Kundendienstleis-
tung gestalteten sich relativ problemlos. Dage-
gen erwiesen sich die Erledigung der Grün-
dungsformalitäten sowie die Klärung und Be-
schaffung der erforderlichen finanziellen Aus-
stattung des neuen Unternehmens, der Servi-
ce GmbH, als zeitaufwendig.
Auch die Personalfragen mussten vor der ver-
traglichen Fixierung der Partnerschaft ange-
gangen werden. Der designierte Geschäftsfüh-
rer wollte eine gewisse Anzahl von Mitarbeitern
139
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
aus dem Kundendienstbereich übernehmen;
der Rest sollte auf andere Abteilungen der
Automotive AG verteilt werden. Dazu wurden
die Mitarbeiter über das Vorhaben informiert.
In anschließenden Einzelgesprächen wurden
allfällige Fragen beantwortet und man versuch-
te, Vorbehalte auszuräumen. Trotz der recht
ausführlichen Information, gestaltete es sich
als sehr schwierig, die Mitarbeiter zu einem
Wechsel zur Service GmbH zu überreden.
Nach mehreren Gesprächsrunden erklärten
sich jedoch genügend Mitarbeiter bereit, die
Automotive AG zu verlassen und beim neu
gegründeten Unternehmen einzusteigen.
Sehr fruchtbar erwies sich auch die frühzeitige
Information und Einbeziehung des Betriebs-
rats. Mit seiner Hilfe konnten schlussendlich
alle Bedenken der Mitarbeiter ausgeräumt
werden. Der Service GmbH war ein Start mit
qualifiziertem Personal möglich.
Durch die von der Ausgründung herrührenden
engen Verflechtungen zwischen den beiden
Unternehmen konnte der Aufwand für einen
Vertrag relativ niedrig gehalten werden. Lang-
wierige Vertragsverhandlungen erwiesen sich
als überflüssig. Der Vertrag zwischen beiden
Partnern sah in der Hauptsache vor, dass
• die Service GmbH alle wechselwilligen
Mitarbeiter des Kundendienstes der Auto-
motive AG übernimmt,
• in den den Rahmenvertrag ergänzenden
Leistungsbeschreibungen Festpreise für al-
le von der Automotive AG zu beziehenden
Leistungen festgeschrieben werden,
• sich die Service GmbH dazu verpflichtet,
alle Kundendienstleistungen für die Auto-
motive AG innerhalb von vierzehn Tagen
auszuführen.
Im Gegenzug sicherte die Automotive AG der
Service GmbH für eine Übergangszeit ein be-
stimmtes Auftragsvolumen zu, das mindestens
der Deckung der Fixkosten sowie eines Teils
der Mieten für die benötigten Lagerflächen
entspricht. Weiterhin wurde vereinbart, auf
Basis dieses Vertrags jedes Jahr neu über
Preise und Vergütungen zu verhandeln.
Auch die Implementierung der Outsourcing-
Partnerschaft war stark von den Beziehungen
zum einstigen Stammunternehmen geprägt.
Die meisten Mitarbeiter und v.a. der Ge-
schäftsführer entstammten der Automotive AG,
dem zukünftigen Kunden, und hatten dort den
Kundendienst betrieben. Die Automotive AG
war darüber hinaus Hauptgeldgeber der Servi-
ce GmbH und konnte dadurch natürlich das
Unternehmen in gewisser Weise beeinflussen.
Diese Ausgangssituation führte dazu, dass das
Kundendienstkonzept der Service GmbH um
den bestehenden Kontext der Automotive AG
„gebaut“ wurde. Im Wesentlichen wurde damit
das Konzept am bestehenden Kontext - der
Struktur und den Abläufen der Automotive AG
- ausgerichtet. Da allerdings auch neue Ideen
und zusätzliche, durch die flexiblere Struktur
mögliche Innovationen in dem Konzept der
Service GmbH vorhanden waren, fand keine
reine Konzeptanpassung statt.
Die Hauptelemente der Konzeptanpassung
bestanden in der Identifikation einer geeigne-
ten Implementierungsstrategie und in der Kom-
munikation des Vorhabens mit den Betroffe-
nen.
Die Frage der geeigneten Implementierungs-
strategie war schnell geklärt. Die Schnittstellen
des Kundendienstbereichs zu anderen Abtei-
lungen der Automotive GmbH waren einfach
zu identifizieren. Damit war der auszulagernde
140
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
141
Bereich sehr genau eingrenzbar. Darüber hin-
aus sollte der Kundendienst zunächst in seinen
bisherigen Räumlichkeiten verbleiben, und
auch die Mitarbeiter blieben zum großen Teil
dieselben. Diese Faktoren in Kombination mit
der Tatsache, dass die Umstellungen in den
Prozessabläufen erst sukzessive während des
Betriebs erfolgen sollten, bewogen das Mana-
gement dazu, den gesamten Kundendienstbe-
reich am Standort auszulagern und sich nicht
erst auf ausgewählte Pilotprozesse zu be-
schränken.
Bereits zu einem frühen Zeitpunkt hatte das
Projektteam den Widerstand der Mitarbeiter als
die wahrscheinlich größten Barrieren für die
Umsetzung des Outsourcing-Vorhabens aus-
gemacht. Aus diesem Grunde wurde auf eine
umfassende Information und angemessene
Behandlung der betroffenen Arbeitnehmer
geachtet. Sie wurden bereits zu Beginn der
Implementierungsmaßnahmen über den ge-
planten Ablauf informiert. Darüber hinaus führ-
te man individuelle Gespräche, mit deren Hilfe
viele Bedenken und Einwände aus dem Weg
geräumt und die Arbeitnehmer für das Projekt
gewonnen werden konnten.
Der Verlust von Besitzständen konnte weitge-
hend umgangen bzw. kompensiert werden.
Nicht wechselwillige Mitarbeiter konnten auf
adäquate Positionen innerhalb der Automotive
AG versetzt werden. Die übrigen Mitarbeiter
bekamen von der Service GmbH mindestens
dieselbe Bezahlung wie bisher auch über die
gesetzlich vorgeschriebene Frist hinaus garan-
tiert.
Neben diesen internen Maßnahmen mussten
auch die Kunden der Automotive AG über die
Veränderungen in Kenntnis gesetzt werden.
Den Kunden wurde versichert, dass die Quali-
tät der nun von der Service GmbH erbrachten
Dienstleistungen sich nicht verschlechtern,
sondern noch verbessern würde und dass die
Service GmbH über Strukturen und Kompe-
tenzen für einen flexibleren und fokussierteren
Kundendienst verfügen würde. Die zu Anfang
im Rahmen der Ist-Analyse aufgedeckten
Probleme der Automotive AG konnten - rück-
blickend betrachtet - durch das Outsourcing
der Kundendienstleistungen zufriedenstellend
gelöst werden. Der Dauerbetrieb der Partner-
schaft funktioniert weitgehend problemlos und
zur Zufriedenheit beider Unternehmen. Be-
günstigt durch die hohen Wachstumsraten der
letzten Jahre im Bereich der Kundendienstleis-
tungen konnte die Service GmbH ein durch-
schnittliches Wachstum von ca. 15% realisie-
ren und besitzt heute neben der Automotive
AG genügend andere Kunden, die ein ausrei-
chendes Umsatzvolumen sichern.
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
13 Fazit
Outsourcing wird heute vielfach mit der Verla-
gerung von Leistungen an billigere, oftmals
ausländische Anbieter gleichgesetzt. Dies wird
aber der eigentlichen Intention des Outsour-
cing nicht gerecht. Die vorangegangen Ausfüh-
rungen haben gezeigt, dass Outsourcing rich-
tig begriffen für die beteiligten Unternehmen
wie auch ihre Mitarbeiter eine Chance darstellt.
Das auslagernde Unternehmen hat die Mög-
lichkeit zu einer umfassenden Restrukturierung
und damit zur Verbesserung der strategischen
und operativen Fitness und Flexibilität. Das
Unternehmen, welches eben diese Leistungen
in die eigene Regie übernimmt, profitiert eben-
falls. Mit der verbreiterten Geschäftsbasis und
einem weiteren Kunden als Referenz kann es
seine bestehenden Geschäfte stärken und
erhält u.U. auch die Gelegenheit zum Aufbau
neuer Geschäfte. Damit einher geht für beide
Unternehmen die Möglichkeit, ihre Wettbe-
werbsfähigkeit entscheidend zu verbessern.
Diese wiederum hilft, bestehende Arbeitsplätze
zu sichern und schafft gleichzeitig Potenziale
für neue Arbeitsplätze.
Erfolgreiches Outsourcing benötigt jedoch ein
systematisch-methodisches Vorgehen, ein
profundes Verständnis der spezifischen Out-
sourcing-Situation und ein professionelles
Management des Outsourcing-Prozesses.
Voraussetzung hierfür ist ein vollständiges
Verständnis des Outsourcing-Prozesses als
Ganzes sowie der einzelnen ineinander grei-
fenden Phasen. Dieses Verständnis zu schaf-
fen, ist das Hauptanliegen dieses Leitfadens.
Zu Beginn wird die komplexe Thematik „Out-
sourcing“ ausführlich dargestellt. Die anschlie-
ßende Prozessbetrachtung beschreibt zuerst
den Prozess in seiner Gesamtheit, dann detail-
liert jedem einzelnen Schritt. Dazu werden die
jeweilige Ausgangssituation in den Phasen des
Outsourcing-Prozesses dargestellt, der Hand-
lungsbedarf aufgezeigt und auf nützliche In-
strumente zur Handhabung der Phase hinge-
wiesen.
Über die eigentlichen Prozessphasen hinaus
gilt es aber auch, phasenübergreifende, das
Outsourcing vorbereitende und begleitende
Maßnahmen zu ergreifen. So empfehlen sich
Teams für die Durchführung von Outsourcing-
Vorhaben. Das Team sollte aus Mitgliedern
verschiedener Abteilungen bestehen (u.U.
unter Einbezug externer, unabhängiger Fach-
leute), so dass schon allein durch die Zusam-
mensetzung des Teams verschiedene Stand-
punkte, Erfahrungen, Einsichten und Wis-
senswelten in die Outsourcing-Überlegungen
mit eingebracht werden. Durch die Einbindung
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ver-
schiedener Abteilungen sowie des Betriebsrats
erfolgt eine frühzeitige Information der Betrof-
fenen und wird die Akzeptanz für die im Rah-
men einer Auslagerung zu treffenden Ent-
scheidungen gefördert.
Des Weiteren erfordert ein erfolgreiches Out-
sourcing eine systematische Erfassung und
Aufbereitung aller relevanten Informationen
und ihre Verteilung an die Entscheidungsträger
im Outsourcing-Prozess. Eine wichtige Er-
kenntnis aus der Prozessanalyse betrifft die
informationelle Vernetzung der einzelnen Pha-
sen. In jeder Phase werden neue Informatio-
nen gewonnen. Auf ihrer Grundlage müssen
alle bisher im Laufe des Outsourcing-
Prozesses getroffenen Entscheidungen noch-
mals dahingehend überprüft werden, ob sie auf
Basis des neuen Informationsstandes noch
immer als richtig einzuschätzen sind. Sollte
dies nicht der Fall sein, muss der Outsourcing-
142
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
143
Prozess noch einmal neu überdacht werden.
Im Rahmen der nicht mehr revidierbaren Ent-
scheidungen muss dann nach einem neuen
optimalen Weg gesucht werden. Um böse
Überraschungen zu vermeiden, ist es empfeh-
lenswert, den Outsourcing-Prozess bereits zu
Beginn in seiner Gesamtheit (wenn auch auf
einem abgestuft angesiedelten Informationsni-
veau) zu betrachten und soweit möglich auch
später beginnende Phasen frühzeitig parallel
anlaufen zu lassen. Ein phasenübergreifendes
Informationsmanagement ist dabei sehr hilf-
reich.
Beim Outsourcing handelt es sich um ein viel-
schichtiges, komplexes Entscheidungsproblem
mit prozessualem Charakter. Die Potenziale,
die ein Outsourcing bietet, lassen sich nur
durch ein systematisches und umfassendes
Management des Outsourcing-Prozesses er-
schließen. Hier kann ein Leitfaden für das Out-
sourcing eine große Stütze sein. Er hilft zum
einen bei der konkreten Erfassung der Out-
sourcing-Problematik, unterstützt die Identifika-
tion von Outsourcing-Potenzialen und zeigt
Wege zu einer Nutzung dieser Möglichkeiten
auf. Daneben gibt er praktische Hilfestellungen
bei der Handhabung des Outsourcing-
Prozesses. Hierzu gliedert er den Outsourcing-
Prozess in einzelne, überschaubare Teilab-
schnitte, zeigt die Chancen und Risiken dieser
Teilabschnitte auf und bietet schließlich Anre-
gungen zur optimalen Gestaltung dieser Pro-
zessphasen.
Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen
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Impressum
Universität Stuttgart
Betriebswirtschaftliches Institut
Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management
Im Auftrag der Industrie- und Handelskammern in Baden-Württemberg
Mit freundlicher Unterstützung des Wirtschaftsministeriums Baden-Württemberg
Alle Angaben wurden mit größter Sorgfalt erarbeitet und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts sowie für zwischenzeitliche Änderungen übernehmen die Industrie- und Handelskammern in Baden-Württemberg sowie der Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management der Universität Stuttgart keine Gewähr. Für die Herausgeber: Industrie- und Handelskammer Region Stuttgart Jägerstraße 30 70174 Stuttgart [email protected] www.stuttgart.de Ansprechpartner: Jürgen Leinwand Telefon 0711 2005-270 Telefax 0711 2005-369 [email protected] Der Leitfaden wurde im Auftrag der Industrie und Handelskammern in Baden-Württemberg erstellt vom Betriebswirtschaftlichen Institut Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Betriebswirtschaftliche Planung und Strategisches Management Universität Stuttgart 1. Auflage, Januar 1998: Prof. Dr. Erich Zahn, Dipl.-Kfm. Tilmann Barth, Dipl.-Kfm. Andreas Hertweck 2. überarbeitete Auflage, Juli 2007: Prof. Dr. Erich Zahn, Dipl.-Kfm. Kai Ströder, Dipl.-Kfm. Christian Unsöld [email protected], [email protected] www.planung.bwi.uni-stuttgart.de © 2007 Die Industrie- und Handelskammern in Baden-Württemberg, Stuttgart Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck oder Vervielfältigung auf Papier und elektronischen Datenträgern sowie Einspeisung in Datennetze nur mit Genehmigung des Herausgebers.