Leadership-ul strategic

Leadership strategic

Leadership-ul reprezintă procesul de influențare, într-un context organizațional dat, al comportamentului altor persoane și de determinarea acestora să acționeze într-un anumit mod, sau să urmeze un curs al acțiunii, astfel încât să fie posibilă îndeplinirea obiectivelor(S.C.Certo).

Leadership-ul vizează una dintre funcțiile managementului, cea de antrenare și coordonare, punând accentul pe problemele comportamentale. În abordarea problematicii leadership-ul intervin noțiunile de manager și leader.

Liderii sunt persoane capabile să se exprime cu claritate. Ei știu ce doresc, de ce doresc ceva și cum să comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obține cooperarea și susținerea acestora.( Waren Bennis)

Dacă preocuparea principală a managerului este ca sarcinile să fi îndeplinite, leaderul își focalizează atenția asupra oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes în afaceri, managerii trebuie să-și distribuie în mod rațional atenția asupra proceselor din cadrul organizației, cât și asupra oamenilor cu care se vor desfășura aceste procese.

Orice membru al unei organizații poate exercita influență asupra celorlalți, angajându-se astfel în leadership numai cei aflați în anumite poziții manageriale(director general, director, șef de departament, etc) îndeplinesc roluri formale având autoritate specifică pentru orientarea și dirijarea acestora. Existența unui rol formal de lider nu reprezintă în mod automat o garanție a unui leadership eficace. Unii manageri nu reușesc să exercite o influență reală asupra comportamentului celorlalții, fiind apreciați ca ineficienți. Leadershipul presupune a merge dincolo de competențele formale ale postului pentru a influența comportamentul celorlalți. Într-o organizație pot apărea și lideri informali, a căror capacitate de influență se bazează pe simpatie sau apreciere profesională.

Stilul de leadership reprezintă acea cale specifică pe care managerul o alege pentru a influența alte persoane în procesul de planificare, organizare și control. Acesta reflectă modul în care un lider gândește și acționează.

Leadership-ul este rezultanta acțiunii unui număr mare de factor, între care un rol important îl au cultura organizațională, calitățile și caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare, poziția ierarhică, autonomia funcțională și psihologică, grupurile de manageri și de subordonați și sistemul informațional.

În cazul leadership-ul strategic liderul se situează între grup și posturile superioare de management în acord cu liniile ierarhice. Are autoritate unică în adoptarea deciziilor și se identifică cu titlul și poziția pe care o deține în structura organizației.

Trăsăturile reprezintă caracteristicile personale ale individului, incluzând particularitățile fizice, abilitatea intelectuală și personalitatea. Principalele trăsăturile ale unui lider strategic sunt:

viziune strategică raționament și inteligență strategică încrezător în forțe proprii dorință de afirmare capacitatea de a motiva oameni adaptabilitate și flexibilitate

Obiectivele Leadership-ului strategic

Conducerea strategică oferă viziunea, directia, scopul pentru creştere economică, şi contextul pentru succesul societăţii. Se initiaza, de asemenea, "în afara-the-box" gândire pentru a genera creştere economică în viitor. In conducerea strategică nu este vorba despre scară mică strategii de afaceri . Mai degrabă, acesta oferă umbrela sub care întreprinderile elaboreaza strategii adecvate şi de a crea valoare.

Pe scurt, conducerea strategică răspunsuri la două întrebări:

Ceea ce - prin furnizarea de viziune şi de direcţie, creând contextul pentru creştere economica.

Cum - prin a schiţa o foaie de parcurs pentru organizaţia care îi va permite să elibereze întregul său potenţial, portofoliul corporatiei , determinarea a ceea ce întreprinderile ar trebui să fie, care sunt cerinţele de performanţă a activităţii si ce tipuri de alianţe sunt representative,

prin definirea lor şi mijloacele (cultura , valorile , precum şi modul de a lucra împreună), necesare pentru atingerea viziunii corporative şi obiectivele ei.

Caracteristica distinctivă a nivelului de conducere strategică - în comparaţie cu echipa de la nivel operaţional şi la nivel de conducere - este faptul că aceasta implică responsabilitatea pentru realizarea dreptului de echilibru între nevoile întreg, adică organizational, şi piese de schimb, fie ele mari (funcţii) sau mici (echipe sau persoane fizice).

Gândirea strategică

În noua eră a schimbărilor rapide şi posibilitatea de neegalat, profitabilă şi creşterea durabilă va merge la companiile ale căror lideri se poate vedea dincolo de posibilităţile lor pe pieţele tradiţionale de servit.

Astazi, liderii de afaceri inovative şi cei mai mulţi experţiau în vedere strategia nu ca strategie de planificare, ci mai degrabă ca gândire. Într-o lume în care schimbările neaşteptate sunt o regulă, nu se poate prevedea viitorul în nici un fel semnificativ de a face planuri pentru realizarea detaliata pe termen lung a strategiei.

Cinci Principii de gândire strategică

Uită-te în spatele simptomelor

Combină de intuiţie şi de date

Recunoască valoarea sinergiei

Trăieşte viaţa de client

Sold p e termen scurt şi lung.

Realizare strategica

Cele două părţi îmbinate de realizare strategice sunt formularea şi punerea în aplicare. În timp ce ambele părţi sunt esenţiale pentru atingerea unor performante superioare de organizare, strategia de punere în aplicare este în cazul în care majoritatea companiilor au succes sau nu.

Cel mai mare impediment pentru implementarea strategiei

Cel mai mare obstacol în calea punerii în aplicare a strategiei este mentalitatea tradiţională funcţională de mai multi directori seniori. Mentalitate traditionala funcţionala, raspandita de la revoluţia industrială, promovează atitudini şi comportamente care sunt contraproductive în mediul de afaceri actual .

Gândirea funcţională se bazează pe o viziune de interior-out, în care se axează departamentale, relaţiile de raportare şi fluxul de autoritate sunt factori predominanti.

Acest lucru conduce la o preocupare disproporţionata cu structura societăţii şi conduce si la restructurarea frecventa în speranţa că în cazul în care organigramele au fost definite corect şi complete, performanţa organizaţiei se va îmbunătăţi în mod automat.

Vederea funcţionala, de asemenea, consolidează viziunea tradiţională de măsurare a performanţei , în care factorii de dominanta sunt reale-vs-buget de performanţă de către departament şi o vedere conservatoare a tehnologiei.

Obstacolele cele mai importante pentru implementarea strategiei:

1. Mentalitatea funcţională. Cea mai mare obstacol în calea punerii în aplicare strategia este mentalitatea tradiţională funcţională de mai multi directori seniori. Schimbarea doar unul sau două lucruri rareori aduce vreo schimbare semnificativă organizaţională generală. Nu există "gloanţe magice" care ar putea schimba organizaţiile întregul.

2. Lipsa de Cross-funcţionale Expertiză şi eforturi. Lipsa de eco-funcţionale de excelenţă şi a eco-funcţional de management din partea liderului strategice şi echipa de management , respectiv, nu le vor permite să abordeze toate problemele în mod eficient interdependente.

3. Lipsa de gândire şi de acţiune Systems. Totul este conectat la orice altceva. Niciodata nu poti sa faci doar un singur lucru. Schimbarea un element strategic are un efect de unda care impactul în alte părţi ale strategiei corporative , care, la rândul lor, au efecte propriile clipoci, şi aşa mai departe. Mai mult, nu o traduce un plan strategic în acţiuni prin care se aduc rezultatele dorite de organizare necesită încorporează numeroase variabile: de organizare aranjamente, factorii sociali, a comportamentului individual, procese, şi tehnologie Lipsa sistemelor de gândire - capacitatea de a vedea de afaceri ca un întreg , inclusiv multe tipuri de relaţii între mai multe elemente într-un sistem complex - este, aşadar, un impediment major pentru punerea în aplicare strategii de success.

4. Rezistenţa organizationala să o modificaţi. implementării Strategiei este indisolubil legată de schimbările organizatorice . Toate organizaţiile rezista schimbărilor şi să încerce să menţină status quo-ul, uneori, chiar dacă aceasta produce rezultate nesatisfăcătoare.

5. Lipsa de motivaţie strategică. Fără motivaţie strategică , fără a organiza entuziast implicarea şi participarea angajaţilor inspirat , este imposibil să se pună în aplicare orice plan strategic.

6. Incapacitatea de a se adapta la mediu . Schimbare rapidă a mediului de afaceri face ca deciziile strategice sa fie depăşite destul de repede. Incapacitatea de a revizui strategia continuu, să înveţe de la feedback-ul şi reevalueze deciziile anterioare se află în centrul de multor eşecuri ale implementării strategiei în economia de astăzi.

Capacitate de organizare si abordare

Organizaţiile care excela la executia strategiei ştiu cum să creeze valoarea durabilă pentru clienţii şi acţionarii prin definirea capacităţii organizatorice şi aplicarea unei abordări echilibrate pentru sistemul de afaceri . În modelul de capacitate (sunt bazate pe resursele modelului , "senior managerii sunt în principal implicati în chestiuni cu privire la calitatea produselor şi serviciilor oferite clienţilor (externi şi interni), fluxul de valoare adăugată de muncă, precum şi rolurile şi responsabilităţile. Vizualizarea dominantă de măsurare a performanţelor, schimburile din centrul tradiţional de reale-vs-bugetare într-un echilibru model care include actualitatea, calitatea, şi costul furnizării de produse şi servicii catre clienti.

Alocarea de resurse bugetare se mută de la practica tradiţională de unităţi individuale pentru resurse în funcţie de nevoile lor pentru eco-grup de echipe , care evaluează în comun nevoile specifice pe baza fluxului de lucru necesare pentru a crea valoare pentru clienti . Rezolvarea problemelor ar implica mai rar situaţii în care managerii unitatii nu ar trebui sa concureze cu fiecare recunoscand ca problemele sunt cel mai bine abordate prin intermediul eco-grup de rezolvare a problemelor, sesiuni axate pe furnizarea de servicii către clienţi şi debitul necesar de muncă .

O abordare a capacitatii organizaţionale alimentează trei dintre factorii cei mai critici esenţiali pentru obţinerea unor rezultate superioare, durabile :

1. Orientarea strategica.2. Alinierea organizationala.3. Disciplina de operare.

În schimb, luarea de măsuri pentru a realiza orientarea strategică, alinierea organizationala, şi disciplina de operare dezvoltă capacitatea de gândire.

Şapte funcţii de conducere strategice

1. Scop / Viziune: să furnizeze instrucţiuni pentru organizaţie ca un întreg.2. Gândire strategică şi de planificare : pentru a obţine dreptul de strategie şi politica.3. Operaţional / Administrare: responsabilitate executivă general4. Sală de organizaţie la cerinţa de situaţională: organizarea sau reorganizarea 5. De energie, moral, încredere: eliberarea spiritul corporativ6. Aliaţii şi partenerii , părţile interesate, politic: cu privire la organizarea altor

organizaţii şi societatii ca un întreg7. Predarea şi invăţarea prin exemple: alegerea liderilor de astăzi şi în curs de dezvoltare

liderii de mâine.

1.Stiluri de lideri strategici

1.1.În funcție de modul de exercitare a autorității

Liderii strategici pot fi grupați, în funcție de comportamentul lor, în trei categorii: autoritari, democrați și permisivi.

Liderul permisiv se caracterizeaza prin evitarea oricaror interventii in organizarea si coordonarea grupului,punand accentual pe interventia spontana.

Liderul democratic caracterizeaza managerii care asigura participarea subalternilor atat la stabilirea obiectivelor, cat si la repartizarea sarcinilor.Stilul democratic determina reducerea tensiunilor inter-personale, participarea activa si cu interes sporit a subalternilor la indeplinirea sarcinilor.

Liderul autoritar refuza orice sugestie din partea subalternilor.El este preocupat de realizarea atributiilor si de controlul modului in care se executa sarcinile repartizate.Acest manager acorda incredere nelimitata masurilor organizatorice in scopul indeplinirii obiectivelor.Liderul autoritar declanseaza rezistenta neexprimata a subalternilor, determina aparitia apatiei si micsorarea interesului subordonatilor.Un astfel de manager are tendinta de exagerare a atitudinii critice, determinand reducere interesului professional al subordonatilor.

Liderul autoritar are un comportament dominant ,fiind preocupat de ocuparea unor posture cat mai inalte in ierarhia unei organizatii.Persoanele cu un astfel de stil sunt dinamice,active ,generand in jurul lor un climat caruia ii sunt specific tensiunile si conflictele.Ele sunt preocupate mai mult de scoaterea in evidenta a propriilor merite decat a performantelor propriu-zise ale organizatiilor pe care le conduc.Pentru realizarea acestui scopa cesti lideri folosesc o larga paleta de mijloace ,printre care si formarea unor grupuri pentru a le promova imaginea ,atat in interiorul cat si in afara organizatiei.

Acesti lideri au in general o parere buna despre ei insisi , un grad ridicat al increderii in sine si convingerea ferma ca posturile superioare de management le revin de drept ,ei si numai ei fiind apti si dotati sa indeplineasca in mod exemplar aceste responsabilitati.

In caz de esec , managerii cu un astfel de stil vor cauta explicatii exterioare persoanei lor.Ei se vor stradui sa micsoreze propria raspundere,plasand responsabilitatea in sarcina subalternilor.Evitarea recunoasterei propriei responsabilitati intr-o situatie de esec le reduce sansele de a-si forma o imagine realista despre evenimente si de a identifica masurile de corectie reclamate de situatiile viitoare similar.Considerandu-se perfecti, ei nu accepta idea ca pot gresi si nu vor fi preocupati de identificarea efectelor negative ale propriului comportament.

1.2.În funcție de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariați

Cercetătorii de la University of Michigan, conduși de Rensis Likert, și-au orientat cercetările asupra leadership-ului, scoțând în evidență două tipuri de comportament: comportamentul orientat asupra sarcinilor și comportamentul orientat asupra salariaților.

Caracterizarea stilurilor de management în funcție de interesul pentru oameni și rezultate, permite ilustrarea unei varietăți de comportamente posibile. Dintre cele 81 de situații, autorii au studiat 5 stiluri de bază dintre care cele mai reprezentative pentru leadership-ul strategic sunt stilul 9.1, stilul 5.5 și stilul 9.9.

Stilul 9.1 caracterizează liderul care urmărește obținerea performanțelor maxime, dar neglijează latura umană, motivația personalului ceea ce duce la un climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative asupra productivității și implicit asupra rezultatelor.

Stilul 5.5. Un astfel de lider urmărește un echilibru între interesul pentru rezultate și cel pentru oameni. Căutând să evite conflictele, este înclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu.

Stilul 9.9. Este tipul de lider care îmbină în mod rațional interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o cât mai bună satisfacere a cerințelor și raporturilor umane. Un asemenea stil de management generează un climat favorabil, ceea ce influențează pozitiv randamentul în muncă, evită conflictele și compromisurile.

1.3.În funcție de rolul jucat

Promotorul- are incredere maxima in toata lumea, stimuleaza si dezvolta relatii umanre, precum si calitatile personale ale subordonatilor. Este efficient, creaund un climat de munca favorabil si o cooperare intre subordonati. Nu I se observa talentele personale, dar sties a-I faca pe salariatii medii sa obtina rezultate peste posibilitatile lor.Considera munca subordonatilor ca ceva firesc, natural, apreciind ca oamenilor le place sa se autoconduca sis a se controleze. Accepta adevarul ca inteligenta, imaginatia, creativitatea si alte calitati personale se intalnesc si la subordonati, nu numai la lider.

Realizatorul- acorda atentie laturilor pricipale ale activitatii firmei, indeplinirii responsabilitatilor, dezvoltarii de relatii umane si manifesta interes pentru cresterea continua a eficientei activitatii economice. Considera ca liderul are rolul de a organiza cat mai bine activitatea colaboratorilor, stabileste standarde ridicate, pretinzand de la fiecare collaborator un randament maxim, dar diferentiat in raport cu posibilitatile fiecaruia. Stimuleaza interesul colaboratorilor pentru gasirea solutiilor de rezolvare a problemelor; stie cand sa ia o decizie de unul singur sic and sa apeleze la grup. Considera ca fiind normale eventualele dezaconduri sau pareri contrare, pe care le solutioneaza prin discutarea si analizarea lor.

1.4 Leadership-ul transformaţional şi carisma

De exemplu, când subordonaţii se poartă bine şi liderul îi recompensează, sau liderul foloseşte un stil participativ şi subordonaţii vin cu idei bune. Există, însă, situaţii deosebite, când liderii au o viziune nouă şi îndrăzneaţă pe care o transmit subordonaţilor câştigându-le devotamentul şi implicarea. Un astfel de leadership se numeşte leadership transformaţional, pentru că liderul schimbă, în mod decisiv, convingerile şi atitudinile subordonaţilor pentru a corespunde noii viziuni.

Leadership transformaţioanl înseamnă conturarea şi transmiterea unei viziuni noi şi deosebite care insuflă o reală angajare în rândurile subordonaţilor.

Liderii transformaţionali se diferenţiază de cei tranzacţionali prin trei calităţi: capacitatea de stimulare intelectuală, consideraţia şi carisma.

Stimularea intelectuală. Utilizându-şi creativitatea, liderii ştiu cum să-I stimuleze pe oameni să rezolve probleme, să elaboreze strategii la care poate nu se gândiseră sau sau pentru care nu fuseseră dispuşi să facă efort.

Consideraţia individuală înseamnă că liderul îi tratează pe subordonaţi diferenţiat şi cu multă atenţie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizată şi fiindu-le mentor atunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective în contextul obiectivelor generale.

Carisma este capacitatea de a câştiga devotamentul adepţilor, asupra cărora exercită o puternică influenţă.

Carisma este al treilea şi, de departe, cel mai important aspect al leadership-ului transformaţional. De fapt, mulţi autori vorbesc pur şi simplu de leadership-ul carismatic, deşi sunt multe persoane care au carismă fără să fie lideri.

Carisma este creată de trăsături, comportamente şi capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează, adesea, aşa încât să creeze impresia succesului realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele subordonaţilor şi, în acelaşi timp, îşi manifestă încredera în calităţile lor, ceea ce îi face să se simtă mai siguri pe propriile decizii şi acţiuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau Leadership ideologică. În plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur în vremuri de frământări şi neînţelegeri.

Stadiile manifestării carismei sunt următoarele:

• În primul stadiu, liderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea posibilităţile de schimbare. El acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor subordonaţilor şi constrângerilor organizaţionale. În acelaşi timp, liderul caută deficienţele situaţiei existente.

• În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune menită să îmbunătăţească situaţia existentă şi care corespunde nevoilor şi aspiraţiilor celor care îl urmează. Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actuală. În acest stadiu, pentru ca viziunea să fie împărtăşită, este important a crea o impresie puternică, cu ajutorul retoricii, încrederii în forţele proprii şi a exprimării încrederii în cei din jur.

• În al treilea stadiu al manifestării carismei, liderul îi determină pe subordonaţi să acţioneze pentru realizarea noii viziuni, câştigându-le încrederea prin puterea exemplului personal, care dovedeşte sacrificiu de sine, experienţă şi talent. Liderul lucrează nenumărate ore peste program, luptă cu acei membrii ai organizaţiei care îi ameninţă viziunea şi dă soluţii neobişnuite, dar fezabile. Carisma are şi partea sa întunecată care se manifestă prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni îi manipulează pe subordonaţi pentru a-şi atinge obiective periculoase.

1.5 Rolul liderului în managementul strategic al organizaţiei

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura şi aloca resurse, de a forma aptitudini şi capacităţi, de urmărire şi coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purtător de cuvânt, de negociator, de a obţine consensul, de elaborare şi perfecţionare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea, câteva sunt esenţiale:

1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaţiei care presupune stabilirea de relaţii, identificarea surselor de informaţii, formale şi informale, prin discuţii cu subordonaţii importanţi, prezentări şi şedinţe, analize, discuţii cu clienţii, urmărirea evoluţiei concurenţilor. Informaţiile şi impresiile cele mai corecte se obţin prin contacte directe, în mijlocul evenimentelor.

2. Promovarea unei culturi care să dea energie organizaţiei permiţând realizarea strategiei la cote înalte continua perfecţionare şi adaptare la schimbările din mediu. Liderul trebuie să acţioneze în interesul tuturor celor implicaţi în activitatea organizaţiei, să fie receptiv la ideile noi, să verifice în permanenţă calitatea situaţiei existente în organizaţie (calitate, costuri, puncte forte, resurse şi calităţi deosebite), să încurajeze criticile din partea celor nemulţumiţi, să-I încurajeze pe membrii organizaţiei să schimbe direcţia de acţiune când e necesar, să explice şi să fie convingător cu privire la necesitatea schimbării, să recunoască şi să recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbării. Schimbarea este încurajată prin cuvinte mobilizatoare şi prin exemplul personal.

3. Păstrarea adaptabilităţii organizaţiei la schimbarea condiţiilor mediului şi la oportunităţile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativităţii, astfel încât ideile noi să se poată manifesta şi competenţele să se poată dezvolta, mai repede decât la concurenţi.

Inovativitatea devine cu atât mai importantă cu cât schimbările se produc mai rapid în mediu. Este încurajată prin identificarea şi stimularea persoanelor capabile din cadrul organizaţiei.

4. Obţinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere şi a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementării strategiei. În acest scop, liderul trebuie să stimuleze propunerile, să le sprijine pe cele valoroase, să formeze coaliţii, să-şi exercite dreptul de veto în situaţii critice, să manifeste diplomaţie în conducerea procesului de realizare a strategiei.

5. Stabilirea codului etic al organizaţiei.

Liderul este cel care trebuie să contureze codul etic, să-l comunice angajaţilor şi să utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.

6. Încurajarea acţiunilor corective în vederea perfecţionării executării strategiei şi a performanţelor organizaţiei.

2.Personalități

2.1.JOHN MAXWELL

Cel mai respectat leader mondial in leadership Autor best-selling al New York Times – 60 de carti

vandute in peste 20 de milioane de copii Vorbitor legendar in companii din Fortune

500,guverne straine,Academia Militara U.S de la West Point si in natiunile unite

A echipat peste 5 milioane de oameni in peste 153 de tari cu training-uri de leadership

Leadership inseamna influenta: Iti creste venitul Iti maximizeaza succesul Iti da integritate cu altii Te inspira sa ii faci si pe altii mai buni

Iti permite sa te conectezi cu oamenii

Unul dintre cei mai respectaţi şi influenţi lideri la nivel internaţional, cu o vastă experienţă în leadership, John C. Maxwell a pregătit profesional peste 350.000 de oameni pe an prin conferinţele ţinute în toată lumea şi peste 1.000.000 de persoane prin intermediul resurselor online.

Autor a peste 30 de titluri, cu vânzări de aproximativ 19 milioane de exemplare, Dr. John Maxwell este fondatorul EQUIP, o organizaţie non-profit care a perfecţionat profesional peste 5 milioane de lideri din 126 de ţări ale lumii. În fiecare an, el vorbeşte în faţa liderilor unor importante şi puternice companii din America, din Fortune 500 companii şi din alte state ale lumii, cum ar fi: Microsoft, Delta, Lilly.

Cele mai cunoscute titluri ale lui Maxwell, vândute în peste un milion de exemplare sunt: Cele 21 de legi incontestabile ale unui lider.

John C. Maxwell este un orator, autor, profesor si coach respectat in toata lumea dedicat cauzei de a sprijini dezvoltarea oamenilor la inalte standarde de excelenta si integritate prin oferirea de resurse si cursuri pentru dezvoltarea personala si profesionala.

In fiecare an Dr. Maxwell intra in dialog cu diverse organizatii cum ar fi companiile din topul Fortune 500, autoritati guvernamentale din toata lumea, liga de fotbal american, Academia Militara a Statelor Unite si Organizatia Natiunilor Unite.

John Maxwell a scris mai mult de 60 carti ce s-au vandut in mai mult de 20 milioane de exemplare in toata lumea. Pe Amazon.com, cartile sale detin pozitia nr.6 in topul celor mai vandute titluri din toate timpurile. Pasiunea sa a creat adepti si nenumarate persoane si companii au beneficiat de continutul cartilor si prelegerilor lui. Dr. Maxwell a sustinut conferinte si cursuri in fata a mai mult de 5 milioane de persoane din 153 de tari ajutandu-i sa-si atinga orizontul!

Anul acesta ca o componenta importanta a mostenirii pe care John Maxwell intentioneaza sa o lase in urma sa a fost lansat un program mondial de certificare pentru coachi, profesori si oratori pe teme de leadership:

In martie 2011 a decis sa devina Membru Fondator al acestei echipe fiind motivata sa invat, sa aplic si sa impartasesc altora principiile si conceptele de leadership ale lui John Maxwell.

De-a lungul acestei calatorii spre cunoastere a descoperit multe idei si aplicatii relevante ale leadership-ului in viata de zi cu zi – in viata profesionala sau personala.

2.2.Geo Hostina, MA PDM

Un psiholog cu vocatie manageriala si de trainer, Geo Hostina a parcurs un traseu profesional ascendent, de la Consultant Vanzari la Director Executiv, care i-a permis acumularea unor abilitati variate: vanzari, dezvoltarea si livrarea programelor de training, dezvoltare de afaceri, dezvoltarea afacerilor in domeniul de retail si logistica, a constructiilor si tranzactiilor specifice industriei imobiliare.

Licentiat in psihologie, Geo Hostina a lucrat cu peste 40 de clienti atat ca trainer cat mai ales ca si consultant si coach, dezvoltand programe dedicate echipelor manageriale si de executie din cadrul firmelor respective. A urmat programe de dezvoltare personala sub supervizarea a  diferiti consultanti/coachi romani sau externi, ocazie cu care a imbinat atat expetiza in psihologie cat si practica manageriala.Participarea la programe precum Master Coach – sub supervizarea lui Alain Cardon,  Coaching – Bucuresti, Strategic Management – Greg Dolby, CEO al Future Achievement Intl, Train the Facilitator, Finance Management – Bursa de Valori din Romania, Training for Local Consultant – SCIENTER, Bologna – Italia, i-au oferit sansa de a-si fundamenta experienta practica pe cunostinte si concepte experimentate, care au condus la rezultate tangibile in dezvoltarea rezurselor umane.

Geo a facut parte din echipa de lansare a Coaching Institute in calitate de partener al Future Achievement Intl. (US Company) in Romania, a luat parte ca trainer la proiecte dedicate mediului de business si sectorului public.El a parasit pentru scurt timp domeniul serviciilor de formare, s-a concentrate atentia pe parcursul a 2 ani asupra proiectelor si investitilor real-estate, dezvoltandu-si astfel abilitatile de vanzare, negociere si cunostintele specific piatei de logistica si retail.

Noile experiente acumulate i-au permis o viziune de ansamblu asupra strategiei de dezvoltare a afacerilor, iar reintors in domeniul consultantei si serviciilor de resurse umane a transpus experienta dobandita in activitatea sa de consultant, coach si trainer imbinand-o cu spiritual antreprenorial.

Clienti cu care a lucrat: Cefin, Afin, Raiffeisen Bank, Primaria Municipiului Bucuresti, Fermexim, Agricola Bacau, Campofrio, S&T, Carpatcement, BRD Societe General.

In prezent este Senior Partner in firma de consultanta in management si afaceri Eurocenter Management Network.

2.3. Richard Branson

Richard Branson este al 236-lea bogat al lumii conform topului Forbes 2008 cu o avere estimata la 7,9 miliarde de dolari. A avut prima afacere de succes la 16 ani (o revista numita „Student”) si este cunoscut pentru lantul de magazine Virgin, studioul de inregistrari Virgin Records, liniile aeriene Virgin si alte 200 de companii in mai multe tari ale lumii si multe domenii: sanatate, media, telecomunicatii etc. Sa nu trecem cu vederea nici ideile sale mai neobisnuite: compania de turism spatial Virgin Galactic pentru tururi la statiile orbitale, banca de celule stem, compania Virgin Fuels cu combustibili novatori pentru automobile etc. In viata personala, la fel ca si Steve Fossett, prietenul sau, si-a dorit recorduri de traversare a lumii in balon si a si obtinut pe anumite distante.

2.4 Leadership Strategic : Reg Jones,

Jack Welch, Jeff Immelt

Heraclitus a spus, "Nu poti pune pasul intr-un acelasi riu de doua ori la rind." Companiile sunt la fel. GE de azi este diferit de GE de acum cincizeci de ani, sau chiar zece ani. Acest lucru este ilustrat si de ultimii CEOs.

Cand Reg Jones a preluat conducerea GE in 1972, aproape toata lumea dinafara companiei credea ca lucrurile merg bine. Jones stia altceva. Capitalul de lucru era anemic. A mostenit o structura organizationala unde trebuia sa lucreze cu trei vicepresedinti. Nu exista o strategie coerenta si amenintarile veneau din toate directiile.

Jones a reorganizat top managementul si a creat o strategie coerenta. A lasat un record de 26 de trimestre consecutive de castiguri imbunatatite si 14 procente provenind din mai multe parti de crestere a profitului. S-a retras ca fiind  "Cel mai admirat om de afaceri din America" si a predat GE celui mai tanar presedinte din istoria GE.

Jack Welch a mostenit o companie careia ii mergea bine insa avea nevoie de schimbare. Pentru inceput, Welch s-a gandit ca ar trebuie sa fie mai fluida. In decursul a cinci ani a indepartat unul din 4 oameni din  totalul personalului GE, capatand porecla, "Neutron Jack," deoarece a eliminat oamenii insa a pastrat cladirile. Treizeci si sapte de mii dintre acei oameni au disparut cu tot cu departamentul lor. Jack a spus ca afacerea GE ar trebui sa fie numarul unu sau doi in industria sa, sau ar trebui vanduta. O mare parte din afacere a fost vanduta. Dar Welch nu a facut numai sa indeparteze unele lucruri. S-a miscat agresiv pentru a le schimba. Procese ca “Work-Out” au deschis sistemul. Promovarea trainingului si facilitatile Crotonville  a oferit GE un loc pentru a aduce lucrurile impreuma. Si initativele ca globalizarea, migrarea catre servicii, e-business si Six Sigma a schimbat natura GE ca si companie. In timpul conducerii lui Welch, veniturile au crescut de la 26.8 miliarde de dolari la 130 miliarde de dolari. Rentabilitatea a crescut de la valoarea pe piata de 14 miliarde de dolari la mai bine de 410 miliarde de dolari. Si revista Fortune l-a numit "Directorul secolului."

Acum este randul lui  Jeff Immelt. Si el a fost in afacere indeajuns de mult incat putem incepe abia acum sa vedem cum ideea lui despre ce ar trebui sa fie GE difera de ceea ce a fost

GE. Fara prea mult tamtam, el a slabit linia dura pe care mergea Welch prin concedierea ultimilor 10% oameni, desi evaluarea inca are loc. Este inca in formare, dar un lucru este sigur si anume faptul ca GE sub conducerea lui Jeff Immelt va fi putin mai umana si mai mult orientata catre echipa decat GE pe care l-a mostenit.

In afara de a fi foarte buni CEO, acesti trei oameni nu au multe lucruri in comun. Jones era echilibrat si se comporta ca un om de stat. Welch era jucatorul de hockey care taxa cel mai mult. Immelt este atletul Ivy League si presedinte de fraternitate.{mospagebreak}.Au insa un lucru in comun care este important. Toti au fost formati de procesul de dezvoltare de leaderi a lui GE. Putine companii au totusi istoria, cultura si resursele GE. Totusi, investitia in dezvoltarea de leaderi este esentiala pentru viitorul sanatos al acelor companii care vor sa dureze.

De multe ori sursa de talente este destul de saracacioasa, concurenta in a atrage persoanele cu potential este mare. De multe ori cresterea companiei o ia mult inaintea capacitatii acesteia de a forma leaderi si de a identifica talente.

Cei responsabili de dezvoltarea liderilor in companie sunt chiar leaderii actuali si acestia trebuie sa faca eforturi in a dezvolta leaderi in aliniament cu obiectivele de afaceri.

De aceea, aceasta pledoarie pentru dezvoltarea de lideri.

Un alt aspect porneste din cealalta perspectiva: fiecare manager viseaza in adincul sufletului sau ca va fi intr-o zi CEO: intr-o companie mare sau mica, in propria companie sau intr-una multinationala dar...acolo in virf. Dar trebuie sa ia aminte:

Cele Sapte Surprize pentru Noii CEO, au fost descrise pentru prima data in numarul din octombrie 2004 al HBR intr-un articol cu privire la Leadershipul CEOului de Michael Porter, Jay Lorsch si Nitin Nohria.  Ce spun autorii articolului de mai sus ca se poate intimpla:

CELE MAI COMUNE SAPTE SURPRIZE PENTRU NOII CEO’s:

1. Nu poti sa conduci compania. Volumul mare si intensitatea cerintelor iau pe multi prin surprindere. Aproape fiecare nou director se chinuie sa isi coordoneze timpul furat de intalnirile cu  actionarii, analistii, membri consiliului, grupurile din industrie, politicieni si clientii.

2. Este foarte costisitor sa dai ordine. Nici o propunere nu ar trebui sa ajunga la CEO pentru aprobare finala, decat daca o poate ratifica cu entuziasm. Inainte de asta, toti cei care sunt implicati in problema ar trebui sa solutioneze orice potentiala neconformitate sau aspect care ar pune in pericol realizarea proiectului. CEO ar trebui adus in discutie doar in momentele strategice semnificative pentru a oferi feedback si suport.

3. Este greu sa sti ce se intampla cu adevarat. In mod cert, CEOul este invadat cu informatie, dar informatia importanta este surprinzator de rara. Toata informatia care ajunge in varful companiei este filtrata, uneori cu intentii bune, alteori cu intentii mai putin bune.

4. Mereu transmiti un mesaj. Cuvintele si actiunile unui CEO, oricat de mici ar fi sau spuse la intamplare, sunt instantaneu raspandite si amplificate, examinate indeaproape, interpretate si uneori drastic rastalmacite.

5. Nu esti seful. Desi CEO sta in topul ierarhiei managementului, tot raporteaza consiliului de directori. In cele din urma, consiliul este la conducere. Nu CEO.

6. Multumirea actionarilor nu este scopul in sine. CEOul trebuie sa recunoasca, in cele din urma, ca numai crearea valorii pe termen lung este importanta. Asteptarile de crestere din ziua de azi sau chair pretul actiunilor nu mai sunt asa de importante.

7. Inca esti numai un om. Pentru a evita sa fie complet consumat de viata corporatista, CEO trebuie sa recunoasca nevoia contactelor personale din afara organizatiei, de acasa sau in comunitate.{mospagebreak}

 

Cele Sapte Surprize ale noului CEOs contin cateva lectii importante:

- In primul rand, ca nou CEO trebuie sa inveti sa administrezi contextul organizational mai degraba decat sa te concentrezi pe operatiuni zilnice.

- In al doilea rand, trebuie sa recunosti ca pozitia ta nu iti confera dreptul de a conduce, iar pozitia ta nu iti garanteaza loialitatea organizatiei.

- In final, trebuie sa iti amintesti ca esti subiectul unor serii de limitari, chiar daca altii te trateaza ca si cand ai fi atotputernic.

Dezvoltarea leaderilor trebuie sa respecte citeva principii de baza:

1. Incepeti de la virf

2. faceti o legatuira directa intre obiectivele de afaceri si dezvoltarea leaderilor

3. construiti o strategie de leadership in companie

4. fiti consecvent in a oferi programe de dezvoltare a comportamentele si abilitatilor de leadership, managerilor dvs.

5. responsabilizati leaderii pentru rezultatele lor: evaluati, masurati si dezvoltati

In concluzie, adresez o invitatie la dezvoltare, la concentrare si rivna in dezvoltarea leaderilor actuali si viitori, la urmarea unor exemple de succes si intelegerea a ceea ce a condus la acel succes.

3.Jocuri în care poate fi pus în evidență leadership-ul strategic

Având în vedere principalele trăsături ale leadership-ului strategic, putem spune că piața jocurilor video acoperă această necesitate.

De exemplu: versiunile de Warcraft, RedAlert ajută la dezvoltareagândirii strategice și a capacității de a coordona simultan un grup cât mai mare de subordonați, antrenarea cât mai eficientă a resurselor disponibile, la luarea deciziilor celor mai bune într-un timp cât mai scurt și toate acestea pentru a câștiga supremația pe câmpul de luptă. Jocul începe ca fiind lider peste un grup mic de subordonați, cu puține resurse, însă prin cunoașterea cât mai bine a subordonaților și luarea deciziilor bune în timp util, jocul devine o plăcere.

Jocuri ca Lineage2, Worl of Warcraft, ForStory ajută la dezvoltarea gândirii în ansamblu. Jocul începe prin a fiind un personaj situat temporal undeva în evul mediu. În timp ce crești, luarea deciziilor din timp și planificarea timpului cât mai în amănunt devin cele mai bune decizii de la poți lua la început. Documentarea despre ceea ce-ți dorești să devii și elaborarea unui plan strategic vor deveni o sursă împortantă de timp. Timpul petrecut cu planificarea ajută la reducerea substanțială a timpului pierdut.

Toate aceste jocuri se pot juca în varianta multi-player(Lineage 2, World of Warcraft și ForStory sunt special făcute pentru multi-player), pe servere atât locale, cât și internaționale. Jocul în multi-player ajută, printre altele, la socializare și la strângerea de informații.

Se spune că practica este cel mai bun învățător.

Cuprins

Leadership strategic...............................................................................................................................3

1.Stiluri de lideri strategici....................................................................................................................10

1.1.În funcție de modul de exercitare a autorității...........................................................................10

1.2.În funcție de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariați...................................11

1.3.În funcție de rolul jucat..............................................................................................................11

1.4. Leadership-ul transformaţional şi carisma......................................................................12

1.5 Rolul liderului în managementul strategic al organizaţiei..............................................13

2.Personalități......................................................................................................................................15

2.1.JOHN MAXWELL.........................................................................................................................15

2.2.Geo Hostina, MA PDM................................................................................................................16

2.3. Richard Branson.........................................................................................................................16

2.4. Leadership Strategic : Reg Jones, Jack Welch, Jeff Immelt....................................................17

3.Jocuri în care poate fi pus în evidență leadership-ul strategic..........................................................20

Bibliografie

Bibliografie

I.Carti din proiectul Anelis:

1.Global Sourcing of Information Technology and Business Processes Lecture Notes in Business Information Processing, 2010, Volume 5 -“Strategic Sourcing of R&D: The Determinants of Success” Jacques W. Brook and Albert Plugg

2. Journal of Business Ethics Volume 46, Number 1

3. Regional Economic Development 2006

4. Information Systems Outsourcing 2006, Part VI-“Developing a Sustainable Value

Proposition in Web Services: Lessons from Strategic Management”

5.Management – “Concepte si aplicatii “- Panaite Nica si Aurelian Iftimescu”

II.Internet- folosind baza de date prin proiectul Anelis:

http://www.springerlink.com/

http://www.proquest.com/

http://www.oxfordjournals.com/

http://journals.cambridge.com

http://www.emeraldinsight.com/

http://onlinelibrary.wiley.com/