Розбудова ІННОВАЦІЙНОЇ організації

Керуватиіноваціямистаєдедаліскладніше

•  Меншечасувідідеїдопродукту•  Інноваціїорієнтованіназамовника•  Швидшапоявапродуктів-замінників•  Відкритіінноваціїстаютьстандартом•  Оновленнябізнесмоделейстаєнеобхідністю•  Сильнаборотьбазаталановитихспівробітників

3M

Персоналізаціяспоживача/клієнта

Персональнікомунікатори

Персональнапивоварня

Персональнийодяг

Новинкакожні3місяці.Тепервжезрозпізнаванняміндивідуальнихголосовихкоманд

Моднаколекціякожні2тижні

Своєпиво.Свіже.Щодня

НорвежськакомпаніяWilliamsWorn

Безготівковіінновації

Homeplus безготівковиймагазинсмартфониіQR кодивметро(Корея)

QR кодизамістьмарокналистівках(Данія)

Starbucks - розрахунокзадопомогоюсмартфонуіQR кодів

Інновації бізнес-моделей

Бюджетні авіалінії запускають систему “Hub”

Альтернативніавіалініїстворюютьавіафранчайзинг

Класичніавіалінії

Відкритіінновації

Britanica “одиндлявсіх” Wikipedia “всідлявсіх”

Інформація

Керуватиіноваціямистаєдедаліскладніше

n  0,03%сирихідейстаютькомерційнимуспіхомGregA.StevensandJamesBurley."3,000RawIdeas+1CommercialSuccess!"TechnologyManagement

n  Удеякихгалузях80%інноваційпоходитьвідспоживачівEricvonHippelTheSourcesofInnovacon,NewYork,OxfordUniversityPress

n  25%проектівнастадіїрозвиткутазапускустаютькомерційнимуспіхом

n  16%проектівзпрограмногозабезпеченнязавершуютьсявчасноEricMatson,”speedKills(theCompeccon),"FastCompany

n  90%продукції,щозапускається,застаріваєза4рокиFastCompany

n  10%компанійСШАстворилитазапустилиувиробництвоновупродукціюзаостанні10років

Еx:50%всіхприбутківкомпаніїСіменс(у1985)отримановідреалізаціїтоварів,розробленихзапопередні5років.У2010,цифрасклала75%

Інноваційна організація

q  Для успіху необхідні чотири складові

Стереотипні рішення

Втрачені ідеї

Випадкові осяяння

Процеси та інструменти інноваційних рішень

Культура та цінності

Інноваційні особистості

ЛідерствотаСтруктура

RowanGibson“InnovaHontotheCore”

Бовіншомувипадку

Длятого,щобматимайбутнє,необхіднобутиготовимзробитищосьнове.

ПітерДрукер

1Типиінновацій

2ДНКінноваторів

3Інноваційнийцикл

ІННОВАЦІЇ:щоцедлянас?

...змінищопокращуютьнашуроботу

...убудьякійсферінашогобізнесу

...навітьневеличкізміни

...щосьзовсімноветаунікальне

Інновація є будь-якою думкою, поведінкою, або річчю, що є новою, оскільки вона якісно відрізняється від існуючих форм, тобто запровадження будь-чого нового будь-де (Г. Барнет. Інновація – основа для культурних змін, Мак-Гроув Гілл, 1953. // H.G.Barnett: Innovation -The Basis of Cultural Change; McGraw-Hill;1953)

n  Від епізодичних, несподіваних, переважно на основі технологій до еволюційних, безперервних, часто невидимих

Інновації vs. зміни: u  Зміни спричиняються природою та часом людьми u  Інновації наступають виключно внаслідок свідомих дій людини

Щотакеіноваціявісторичномурозрізі?

n  ~До1945рокуінноваціїбулиепізодичнимитапереважнонесподіваними.Великевідкриття,переважновідбувалосьнаосновітехнологій,змінювалороботупромисловості.

n  Зтогочасузявилосьбагатоеволюційнихінновацій–безперервнізміни,нелишеуматеріальнихтехнологіях,ауспособахуправління.

Проблемиізінноваціямичастопов’язанінезбракомідей,арадшезтим,наскількидисциплінованимтааналітичнимєпроцес,якийвикористовуютькорпорації,щобперетворитиціідеїнагрошітадійтидоокупност

ІННОВАЦІЇ:щоцедлянас?

n  Не всі інновації створюються однаково. Вони не тягнуть за собою однаковий ризик та не дають рівну винагороду. Узагальнені типи інновації включають

1.  Постійні,еволюційні,поступові,підтримуючі, >потребуютьринківспрямованінапокращення(віснуючихтоварах/послугах,процесах)

2.  Революційні,радикальні,проривні >створюютьринки“літайтезнаминена10%дешевшев10разівдешевше”

Ø Проривиутехнології-лазерØ Революціїупроцесах(значніпокращеннявіснуючихпроцесах)Ø Стратегічніінновації(новімоделіведеннябізнесу)-itunes

Видиінновацій

n Поступові інновації ведуть до незначних покращень існуючих товарів/послуг та процесів у бізнесі. Вони можуть розглядатися як вправи з розв’язання проблем, де мета зрозуміла, але необхідно вирішити, як її досягти.

n  Радикальні інновації призводять до виникнення нових товарів або послуг, що надаються цілковито по-новому. Вони можуть розглядатися як дослідження, коли відомо лише дещо про заданий напрямок, але що там можна знайти – невідомо.

n  Кожен тип інновацій потребує цілковито іншого підходу до управління, особливо на ранніх етапах ііноваційного процесу

Видиінновацій

3типиінноваційProcter&Gamble

Підтримуюючі Трансформаційно-підтримуючі Проривні

Підтримуюючіінноваціїпоступовопокращуютьвжеіснуючітовари:сильнішийвідбілюючийефектпорошкудляпрання,кращийсмакзубноїпасти.ЦезабезпечуєрядперевагзаP&G-краще,легше,дешевше–щоєважливимдлявтриманнявжеіснуючихклієнтівтаспонуканняновихлюдейспробуватитовар.

Трансформаційно-підтримуючіінноваціїперетворюютьвжеіснуючікатегорії.Вонизазвичайздійснюютьфундаментальнізмінивбізнесівмірізростання,ічастоведутьдопроривівнаринковійніші,врівніприбутковостітасприйняттіспоживачів.В2009роціP&GвипустивкремдлязменшеннязморшокOlayPro-X.Випусксорокадоларовоїпляшечкивглибинірецесіїможездатисьсумнівноюстратегією.АлеP&Gважалатакийпродукттрансформаційно-підтримуючим,оскількибулоклінічнодоведено,щовіннастількижефективний,якйогозначнодорожчіаналогитакращийзапропозиціїіншихкомпаній.Кремтасхожітоваризапершийрікпродажівпринесликомпаніїп’ятдесятимільйоннийприбуток.

Проривніінноваціїпредставляютьновідлясвітубізнес-можливості.Компаніявходитьвабсолютноновусферубізнесузрадикальноновимипропозиціями,такякP&GзSwifferтаFebreze.

“Дослідження-цеперетвореннягрошейвзнанняІнновації–цеперетвореннязнаньвгроші”

ДжефрейНіколсон,3М

2 ДНКінноваторів

JeffDyer,HalGregersen,ClaytonChristensen

5“навичоквідкриття”(discoveryskills)відрізняютьсправжніхінноваторіввідрештизнас

ThinkDifferent!

“One’sabilitytogenerateinnovacveideasisnotmerelyafuncconofthemind,butalsoafuncconofbehaviors…ifwechangeourbehavior,wecanimproveourcreacveimpact”“Здатністьдогенеруванняінноваційєфункцієюнелишерозуму,алетакожповедінки...якщозмінитиповедінкуможназбільшитирівеньтворчості”

Модельнавичокдослідження(відкриття)-результат

СЕО,незасновникивтрадиційнихкомпаніях

Життєвийциклуправлінськихнавичок

Організаційніцілі

Першочерговіорганізаційнідосягнення

Другорядніорганізацйнідосягнення

ThinkDifferent!

“One’sabilitytogenerateinnovacveideasisnotmerelyafuncconofthemind,butalsoafuncconofbehaviors…ifwechangeourbehavior,wecanimproveourcreacveimpact”“Здатністьдогенеруванняінноваційєфункцієюнелишерозуму,алетакожповедінки...якщозмінитиповедінкуможназбільшитирівеньтворчості”

Небуває“генієввідприроди”...Щоббутикреативним,Виповиннівмітипідготуватисьдотворчості

Навичка1. Асоціативнемисленняабоякзруйнувати бар’єри?

ЗдатністьпоєднуватинепоєднуваннізапитанняабопроблемитаідеїзрізнихгалузейСпособи/інструменти:ЗадіюватиобидвіпівкулімозкуСтворюватидивніпоєднанняЛатеральнемислення–Zoomingin,zoomingout

С’юзен28років;вонасамотня,вільновисловлюєтьсяідужерозумна.Їїосновнаспеціальністьбіологія,адруга–державнаполітика.Щебудучистуденткою,вонаглибокоперейняласьпроблемамистійкогорозвитку,глобальногопотепліннятависнаженнярибнихзапасів;вонасталаполітичноактивною.Яквигадаєте:А.С’юзен–офіс-менеджер?Б.С’юзен–офіс-менеджерібереактивнуучастьвекологічномурусі?

Прикладиздосвідукомпаній

•  вчитисьвідіншихгалузей(обмінпрацівникамиізнеконкурентами

•  залучатиякомогабільшеінноваторівзовні,особливопіслятогояквжезалученіпрацівникичерезsuggesconprograms

•  братинароботулюдейздосвідом•  ВідR&DдоConnect+Develop

Навичка2:Постановказапитань

“Набагатоскладнішезнаходитиневірнівідповіді,аставитипередсобоювірнізапитання”

П.ДрукерQuesconunquesconable,“цежочевидно”-  Що?Чому?Чомубні?Ащоякщо?(What?Whynot?Whatif?)ТочнонеставитипершимHow?

-  Уявлятипротилежне-  Штучностворюватиобмеження–ex.Щоякщобзавтранашукомпаніююридичнообмежатьпродаватитовари?Якмибудемозаробляти?“Creacvitylovesconstrains”(9-йпринципGoogle)

Quesconsalonedonotproduceinnovacon.Theyarenecessary,butinsufficient.

Навичка3:Спостереження

•  Поведінкаантропологачинауковцяізсоціальнихнаук

•  Спостерігатизалюдьмиврізнихумовахіроботою,якувонихочутьвиконати(шукаютькогонайнятидлявиконанняцієїроботи)

•  Спостерігатизалюдьми,процесами,компаніями,технологіямиішукатирішення,якіможутьбутизастосованівіншомуконтексті(змодифіковані)

Спостереженняценеефект“АГА”одногодняІншісередовища,іншілюди–незавждизрозумілінам,подорожі,іншікомпанії,іншіконференції

•  IDEO–youcannotinnovateinavacuum–youneedtoexplorethewayspeoplelive,whattheythink,andhowtheyfeelaboutthingsbeforeyoucanunderstandtheproblemyournewproductorprocessshouldaddress

ex1.дослідженнязубнихдитячихзубнихщіток.OralBмодифікувавформутакщоббулозручнішедітямтримати–опукліручкиex.2A.G.Lafley–йогожиттявАзії(Китаї)щедотогояквінставСЕО–спостереженнявмагазинах,вдомазаклієнтами

Навичка4:Вміннябудуватимережу

Відмінністьупобудовімережіміжкерівникамиорієнтованиминарезультатінадослідженння(discovery)/інновації

Дослідницько-орієнтованікерівники Результативно-орієнтованікерівники

Чомубудуютьмережу?Ідеї•  Дізнатисьнові,неочікуваніречі•  Отриматиновуперсепктиву•  Протестуватиідеї“впроцесі”

Чомубудуютьмережу?Ресурси•  Доступдоресурсів•  Продажсебеабокомпанії•  Подальшакар’єра

Накоговониорієнтуються:ЛюдейвідміннихЕкспертівтанеекспертівздужерізнимдосвідомтапоглядами

Накоговониорієнтуються:•  Людейсхожишнаних;•  Людейвпливових,зізначними

ресурсамитастійкоюпозицією

МодельінноваційногоДНКдлястворенняінноваційнихідей

Інноваційнаідея

длябізнесу

Постановкапитання

Спостереження

Побудовамережі

Експериментування

Асоціативнемислення

Бажаннязмінистатус-кво

Прийняттяризиків

•  Щомотивуєінноваторів–хочутьзмінитистатус-кво,атакожпостійноготовіпомудромуризикуватищобвідбувалисьзміни.Неприйняттяпостійності

3М–15%часупрацівникзобовязанийпрацюватинадчимосьіншиманіжйогобезпосередніобовязки.Google–20%часу

Управлінськівисновки???

Запитаннядокерівників•  Чигенеруюяінноваційнібізнесідеї?(наскількимояповедінкаєdiscoverydriven)

•  Чизнаюяякзнаходитиінновативнихлюдейдлясвоєїорганізації,якоюємоякоманданаданиймомент?

•  Чизнаюяякрозвиватитавчитилюдейбутибільштворчимитаінновативними?

3 Інноваційнийцикл

Ланцюгстворенняінноваційнихцінностей:інтегрованийпотік

Генеруванняідеї Перетворення

Ключовіпитання

Ключовіпоказникиефективності

Внутрішнєвмежахпідрозділу

Перехреснеміжпідрозділами

Зовнішнєзамежамифірми

Чилюдивнашомупідрозділісамостійностворюютьхорошіідеї?

Чимистворюємохорошіідеївмежахкомпанії?

Чидостатньоідеймичерпаємозамежамифірмами?

кількістьвисокоякіснихідейгенерованихвмежахпідрозділу.

кількістьвисокоякіснихідейгенерованихвмежахкомпанії.

кількістьвисокоякіснихідейгенерованихпозамежамикомпанії.

ВідбірВідсіюваннятапочатковефінансування

РозробкаРухвідідеїдопершогорезультату

Чидобремивідсіюємоіфінансуємоновіідеї?

Чидобремиперетворюємоідеївжиттєздатніпродукти,підприємстватапередовийдосвід?

відсотокусіхгенерованихідей,щовкінцевомурезультатібуливідібранітафінансовані.

Відсотокпрофінансованихідей,щопринеслиприбуток;кількістьмісяцівдопершогопродажу

РозповсюдженняПоширеннявмежахвсієїорганізації

Чидобремирозповсюджуємовпровадженніідеївмежахкомпанії?

Відсотокпроникненнянацільовомуринку,канали,групиклієнтів,кількістьмісяцівдляповногорозповсюдження

Непогоджуюсь

Частковопогоджуюсь

Погоджуюсь Діяльність

Нашакультуранесприяєвисуваннюновихідей 1 2 3 Внутрішнє

Людивнашомупідрозділігенеруютьлишекількахорошихінноваційнихідей

1 2 3

Додеякихнашихінноваційнихпроектівзалученнідочірнікомпаніїтатретіособи

1 2 3 Перехресне

Нашілюдизазвичайнеспівпрацюютьміжвідділами,підприємствами,дочірнімикомпаніяминадрозробкоюпроектів

1 2 3

Окреміхорошіідеїщодопродуктівтапідприємствгенеруютьсязамежамикомпанії

1 2 3 Зовнішнє

Нашілюдичастодемонструютьхорошеставленнядоідей,щовиникаютьзамежамикомпанії,тимнеменшепереваганадаєтьсявнутрішньо-генерованимідеям

1 2 3

Внасдіютьжорсткіправилаінвестуваннявновіпроекти-частонадтоважкопрофінансуватиновіідеї

1 2 3 Відбір

Поширененесхвальнеставленнядоінвестуваннявновіідеї 1 2 3

Проективпровадженняновихпродуктівпереважнозакінчуютьсяневчасно

1 2 3 Впровадження

Керівникамскладнодаєтьсярозвитокновогобізнесу 1 2 3

Миповільніувиведенніновихпродуктівтапідприємств 1 2 3 РозповсюдженняідеїКонкурентишвидкокопіюютьманерувиведеннянашихпродуктіві

частовипереджаютьнаснаміжнародномуринку1 2 3

Минепрониклизновимипродуктамитапослугамиувсіможливіканализбуту,групиклієнтівірегіони

1 2 3

Оцінітьякістьланцюгаінноваційнихцінностейвашоїкомпанії:

Можливіініціативи

•  Teachseniormanagementandprojectteammembersthemindsetthatfostersdisrupcvegrowth

•  Advisoryдляпроектнихкоманд(якіповиннізалишатисямалимипокинемаєпереконаннящоцедобрапропозиціяринку)збокупідприємців

•  Формуваннямалихкомандякісфокусованівпершучергунановіініціативи–Smallandnimble

•  Manual-якийописуєпринципи,детальніпроцедури–щодоможливостейтанаступнихкроків.Черезякікомітетипроходитьідея,якприймаєтьсярішеннящодотакчиніфінансуванню

•  Фокусвресурсах–кількабільшихініціатив,P&Gсвогочасусфокусувалосьнатрансформаційно-підтримуючихпродуктах–цільбула–вжеіснуючіклієнти+залученнянових

•  Strategydevelopmentandreviewprocess–compeccvefactorsthatcouldthreatenagivenbusiness,hassurfacedmoreopportunicesforinnovacons

•  Newgrowthbusinessdependsonahealthycorebusiness

ЯкаінноваційнастратегіяєнайкращоюдляВас?

Ланцюгінноваційнихцінностей

Можливийспосібвирішення

Генеруванняідеї

Внутрішнє “Howtokillcrea�vity,”byTeresaM.Amabile(HBRSeptember-October1998)Jamming:TheArtandDisciplineofBusinessCreafvity,byJohnKao(HarperBusiness,1996)

Перехресне “Collabora�onRules”,byPhilipEvansandBobWolf(HBRJuly-August2005)“Coevolving:AtLast,aWaytomakeSynergiesWork,”byKatheleenM.EisenhardandD.CharlesGalunic(HBRJanuary-February2000)

Зовнішнє DemocrafzingInnovafon,byEricvonHippel(MITPress,2005)BlueOceanStrategy,byW.ChanKimandReneeMauborgne(HarvardBusinessSchoolPress,2004)OpenInnovafon:TheNewImperafveforCreafngandProfifngfromTechnology,byHenryChesbrough(HarvardBusinessSchoolPress,2003)

Перетворення Відбір “BringingSiliconValleyInside”byGaryHamel(HBRSeptember-October1999)CorporateVenturing:CreafngNewBusinesswithintheFirm,byZenasBlockandlanC.MacMillan(HarvardBusinessSchoolPress,1993)

Впровадження 10RulesfromStrategicInnovators:FromideatoExecufon,byVijayGovindarajanandChrisTrimble(HarvardBusinessSchoolPress,2005)TheInnovator’sSolufon:CreafngandSustainingSuccessfulGrowth,byClaytonM.ChistensenandMichaelE.Raynor(HarvardBusinessSchoolPress,2003)

Дифузія Розповсюдженняідеї

Payback:ReapingtheRewardsofInnovafon,byHaroldL.Sirkin,JamesP.Andrew,andJohnButman(HarvardBusinessSchoolPress,2007)“TippingPointLeadership,”byW.ChanKimandReneeMauborgne(HBRApril2003)

Бездіяльність є значно гіршою за поразки - працівники мають усвідомлювати, що найбільша невдача – це відсутність зусиль спрямованих на реалізацію ідей - сумніви щодо працівників, які мають низький рівень помилок, але переконайтесь, що на минулих поразках люди вчаться