Betriebliches Eingliederungsmanagement - GfB · 2018. 8. 16. · 2 Grußwort Erfolgreiche...

Praxisleitfaden BEM-Austria

www.bem-austria.at

Betriebliches Eingliederungsmanagement

2 Grußwort

Erfolgreiche Eingliederung nach längeren Kranken-ständen ist für Unternehmen ein wichtiges undspannendes Thema.

Hierbei ergeben sich vielfältige Fragestellungen inden Feldern Arbeit, Krankheit, Behinderung undRehabilitation. Ein geeignetes Personalmanage-menttool hilft und unterstützt die Unternehmen dieProblemstellungen zielgerichtet und erfolgverspre-chend anzugehen.

In diesem Kontext ist die Einführung von BEM-Betriebliches Eingliederungsmanagement in Unter-nehmen zielführend. Durch strukturelle und fach-liche Maßnahmen kann die Rückkehr und Beschäfti-gung mit Erkrankungen bzw. Chronifizierungen undBehinderungen professionell und präventiv ge-staltet werden.

Bei der Projektentwicklung und Implementierungvon BEM hat sich ein oberösterreichischer Weg -BEM-Austria - herauskristallisiert. Die Erfahrungs-werte aus der Praxis zahlreicher oberösterreichi-scher Unternehmen (KMU's und Großbetriebe) sindim vorliegenden Praxisleitfaden kompakt darge-stellt. Damit wollen wir die Unternehmen ermutigenund befähigen das Thema Eingliederung aktiv zumanagen , um Lösungen und Maßnahmen für eineerfolgreiche Beschäftigung aller Mitarbeitendensicher stellen.

Das von uns initiierte und geförderte Betriebs-service verfügt über eine hohe Unternehmens-beratungsexpertise bei der Implementierung vonBEM und der Begleitung von Eingliederungsfällenund steht OÖ Unternehmen mit Rat und Tat zurSeite.

Grußwort

Dr. Christa AistleitnerLandesstellenleiterinSozialministeriumservice,Landesstelle Oberösterreich

Inhaltsverzeichnis 3

Grußwort

Inhaltsverzeichnis

Artikel

Warum braucht es BEM?Was ist BEM konkret?Das Fundament – Grundprinzipien im BEMWer erhält ein Angebot zum BEM? - ZugangskriterienKontaktaufnahme zum BEM-BerechtigtenBetrieb und Einzelperson im Dialog - EingliederungsgesprächeAkteurInnen im EingliederungsprozessWann ins Boot holen? - Einbindung der FührungskräfteVom Projekt zum Alltag - UnternehmenskommunikationPraxisrelevante rechtliche Regelungen in ÖsterreichAusblick für Ihr BEM

Gut zurück? - Unsere Angebote

Impressum

Inhaltsverzeichnis

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4 www.bem-austria.at

Warum braucht es BEM?

zu reduzieren, sowie die Gesundheit der Mitarbei-tenden wiederherzustellen und möglichst lange zuerhalten?

Stellwerk BEM

Geeignete Strukturen, gelebte Prozesse undsystematisierte Vorgehensweisen sind ein wesentli-cher Garant für den professionellen Umgang mitdiesen Themen. Im Umgang mit länger Erkranktenbzw. absenten Mitarbeitenden ist BEM – Betriebli-ches Eingliederungsmanagement ein erprobtesund praxistaugliches Personalmanagementtool.

Damit werden auch die Steilkurven der Eingliede-rung nach längerem Krankenstand für die Betroffe-nen, die Belegschaft, die Führungskräfte und dasManagement fahrbar.

Vertrauen entwickeln

Stellen Sie sich vor, Sie selbst sind länger krank. Was

Im Unternehmen die Weichen richtigstellen

Unternehmen befinden sich in der Schnelllebigkeitder globalisierten Businesswelt oft wie auf einerAchterbahnfahrt – hinauf und hinab, um die Kurve,Looping,… Mit Höhen und Tiefen sind auch dieMitarbeitenden konfrontiert. Wir alle wissen nicht,wo uns die Fahrt hinführt und wie sie verläuft.

Aber wir wissen, dass derzeit in Österreich 3,6 % derKrankenstandsfälle der Beschäftigten länger alssechs Wochen andauern und diese 37,8 % derKrankenstandstage verursachen (WIFO 2014, S. 12 ).

Aufgrund der Demografie und dem längerenVerbleib im Erwerbsleben werden das Durch-schnittsalter und die Langzeitkrankenstände sowiegesundheitliche Einschränkungen in Unternehmenkünftig zunehmen.

Wie kann es daher gelingen, Langzeitkrankenstände

Warum braucht es BEM? 5

Wie entwickelt sich dieAltersstruktur in Ihrer Belegschaftin den kommenden fünf Jahren?

Wie hoch ist die Anzahl der Langzeit-krankenstände (länger als sechsWochen) der letzten fünf Jahre?

Welche Weichen wurden im BereichEingliederung bereits gestellt?

Wie möchten Sie, dass IhrUnternehmen bei längeremKrankenstand mit Ihnen umgeht?

wäre Ihnen wichtig, wenn Sie wieder zurückkom-men? Wie möchten Sie, dass die AkteurInnen desUnternehmens mit Ihnen umgehen?

Um an Lösungen und Perspektiven bei der betriebli-chen Eingliederung arbeiten zu können, braucht esVertrauen, Kooperation und Dialoge. Diese Haltunghat Auswirkung auf die Kultur im Unternehmen unddas Führungsverhalten, das sich wiederum auf dieArbeitsfähigkeit der Beschäftigten auswirkt. Aufsolch einem „guten Boden“ werden umsetzbareLösungen und Maßnahmen für das Unternehmenund die/den Betroffene/n möglich.

BEM bringt …

… vertiefendes Wissen, Verständnis sowie Hand-lungs- und Steuerungsmöglichkeiten zu Absenzenund Eingliederung nach längeren Krankenständenim Unternehmen.

… Eingliederungsfälle, die nicht „dem Zufall über-lassen“ werden. Dies wirkt sich auf die Unterneh-menskultur und die Attraktivität nach innen undaußen aus.

… die gezielte Nutzung etwaiger externer Unterstüt-zungsangebote und Förderungen.

… einen Beitrag zur Deeskalation beim ThemaEingliederung.

… ein Zurückgreifen auf die Ressourcen von Mit-arbeitenden, die länger krank waren, im Sinne derkünftigen Fachkräftesicherung.

… Kosten- und Ressourcentransparenz zum Personal-thema Betriebliche Eingliederung.

… überprüfbare Wirkungen von Maßnahmen undInterventionen der Personalarbeit.

… eine Senkung der Fehlzeiten, da frühzeitig aktivinterveniert wird.

Checkbox

”BEM – weil uns die Gesundheit unserer MitarbeiterInnen wich�g istUnsere MitarbeiterInnen sind die Basis unseres Erfolgs - daher gilt es diese auch zufördern und zu schützen.Durch das Betriebliche Eingliederungsmanagement (kurz: BEM) wollen wir nachhal�gdazu beitragen, die Gesundheit und das Wohlbefinden unserer MitarbeiterInnen am

Arbeitsplatz und darüber hinaus langfris�g zu erhalten und zu stärken.

Katrin Ebetsberger-Katerl, B.A.

Human Capital Development Manager

Miba Sinter Austria GmbH

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matisch ein Angebot zur freiwilligen Teilnahme amBEM. Stufenweise wird die Eingliederung mitgeschulten BEM-Beauftragten unter Einbeziehungder Führungskräfte geplant und Maßnahmenwerden umgesetzt. Die Rückkehr an den bisherigenArbeitsplatz ist das primäre Ziel.

BEM ist eine wesentliche Säule des BetrieblichenGesundheitsmanagements (BGM). Wie im Arbeits-schutz wird BEM von mehreren AkteurInnen,sogenannten BEM-Beauftragten, gemanagt.

Dadurch entsteht eine höhere Lösungsqualität unddamit einhergehend erhält das UnternehmenHinweise für präventive Maßnahmen. Den BEM-Berechtigten stehen mehrere BEM-Beauftragte imEingliederungsfall zur Verfügung, die sie für ihrenBEM-Prozess frei auswählen können.

In Österreich haben Unternehmen zukunftsorien-tiert auf freiwilliger Basis BEM – BetrieblichesEingliederungsmanagement als erprobtes Perso-

Gut geplante Schritte ins Unternehmen

BEM - Betriebliches Eingliederungsmanagement istein strukturiertes und geplantes Vorgehen, das beilängeren Krankenständen bzw. Abwesenheiten inUnternehmen eingesetzt wird. Es dient zur Erhal-tung der Gesundheit und vermindert Abwesen-heitszeiten. Die Rückkehr und Eingliederung wirdaktiv gestaltet und erfolgt Stufe für Stufe:

1. Kontaktaufnahme zu den betroffenen Mitarbei-tenden

2. Gemeinsame Gespräche mit dem Ziel dieEingliederung zu planen

3. Maßnahmen entwickeln und umsetzen um dieArbeitsfähigkeit wiederherzustellen

Der Betrieb erarbeitet und stellt eine Struktur füralle Mitarbeitenden zur Verfügung, um die Rückkehrnach längerem Krankenstand aktiv zu managen. Diesogenannten BEM-Berechtigten bekommen auto-

Was ist BEM konkret?

Was ist BEM konkret? 7

Wie viele Mitarbeitende waren inden letzten zwölf Monaten längerkrank (mehr als sechs Wochen)?

Wie gehen Sie mit dem ThemaEingliederung derzeit um?

Wie ist Ihr BGM strukturellausgebaut, welche Prozesse gibt esund zu welchen Ergebnissenkommen Sie?

nalmanagementtool entwickelt und eingeführt.Dabei hat sich ein österreichischer Weg - BEM-Austria – herauskristallisiert.

Was haben Unternehmen und Mitar-beitende zu tun?

Bei einer längeren Erkrankung bzw. Abwesenheitstellen sich sowohl für das Unternehmen als auchfür die Mitarbeitenden Fragen:� Wie können die fehlenden Personalressourcen

kompensiert werden? Welches Know-how stehtzur Verfügung? Welche Auswirkungen kommenauf das Unternehmen zu?

� Welche Anknüpfungsmöglichkeiten bestehenbei der Rückkehr? Was erwartet den/die BEM-Berechtigten? Wie sehen die KollegInnen dielängere Abwesenheit?

Damit die Eingliederung nach längerem Kranken-stand gelingen kann, sind beide - Unternehmen undBEM-Berechtigte - gefragt, die Eingliederung aktivzu gestalten:� Was kann ich als Unternehmen tun, damit die

Rückkehr gelingt?

� Was können die Beiträge als MitarbeiterIn sein?

BEM in drei Sätzen

B B– Der etrieb managt aktiv mit AkteurInnen desBetriebs (z.B. Personalverantwortliche, Betriebsrä-

te, Präventivfachkräfte) das Thema betriebliche Ein-gliederung im Unternehmen.

E E– Die ingliederung nach längerer Erkrankungbzw. Abwesenheit stellt vielschichtige Herausforde-rungen an das Unternehmen und Betroffene.

M M– Das anagementsystemtool ermöglicht in derPersonalarbeit ein strukturiertes, stufenweises,lösungsorientiertes und professionelles Vorgehen.

Checkbox

”BEM - Win-win-Situa�onenIm Zuge der Einführung eines BEM wird der entsprechende Arbeitsplatz bzw. dasjeweilige Arbeitsumfeld unter Einbeziehung der individuellen, persönlichen Strukturder betroffenen Person evaluiert, auf seine krankheitsauslösenden Umstände hinuntersucht und entsprechend angepasst.

Dies bringt beide Player in eine Win- in Situa�on; auf der einen Seite die betroffenew

Person, denn niemand ist freiwillig in Langzeitkrankenstand, und auf der anderen Seite

dem Unternehmen welches sich dadurch Kosten und zusätzlichen administra�ven

Aufwand erspart.

Mar�n Plankenauer

Vorsitz-Stv. des Angestelltenbetriebsrates

pro mente Oberöstereich

„


nicht möglich war, Gesundheitsthemen in einemoffenen Dialog anzusprechen.

Ein zweiter Grund für das Scheitern hat seineUrsache darin, dass die Rückkehrgespräche alsstandardisierte Gesprächsform eingeführt wurden.Dabei wurde nicht ausreichend darauf geachtet,was berücksichtigt werden muss, damit eineAnschlussfähigkeit zur jeweiligen Unternehmens-kultur gegeben ist. Eine ausreichende Akzeptanzwar so nicht vorhanden.

Auf Basis dieser Überlegungen stellt sich die Frage,was zu beachten ist, wenn eine passende Strukturim Unternehmen zum Umgang mit BetrieblicherEingliederung entwickelt werden soll.

Worauf kommt es bei der Erarbeitungeiner Struktur an?Eine wesentliche Voraussetzung für das Gelingen ist

BEM arbeitet am Unternehmenskern

Betriebliches Eingliederungsmanagement-BEMarbeitet am Kern der Unternehmensgeschicke.Denn es setzt an der aktuellen Gesundheitssituationvon Einzelpersonen an und bringt diese in Zusam-menhang mit deren konkreten Arbeitsbedingun-gen. Damit dies gelingen kann, sind Akzeptanz sowieein offener und konstruktiver Dialog erforderlich.

Welche Stolpersteine der Umgang mit der Rückkehrnach langem Krankenstand bei Einzelpersonenhaben kann, haben die Versuche der letzten Jahregezeigt, Krankenrückkehrgespräche zu etablieren.Das Scheitern dieses Vorhabens in zahlreichenUnternehmen hat vor allem zwei Gründe.

Der erste Grund liegt darin, dass die direktenFührungskräfte damit beauftragt wurden, dieRückkehrgespräche nach längerem Krankenstandverpflichtend zu führen. Dies führte dazu, dass es

Das Fundament – Grundprinzipien im BEM

Das Fundament – Grundprinzipien im BEM 9

Ist bekannt, dass es sich bei BEMum ein freiwilliges Angebothandelt?

Welche einheitlichen Kriterien gibtes, die dazu führen dass einerPerson BEM angeboten wird?

Wie wurden die Informationen zumBEM kommuniziert?

Wie wird sichergestellt, dass Datenvertraulich behandelt werden?

Wie wird gewährleistet, dass dieErkenntnisse des BEM für diePrävention nutzbar gemachtwerden?

es, dass Unternehmen und ArbeitnehmerInnenver-tretung an einem Strang ziehen und hinter demVorhaben stehen. Das kann gerade zu Projektbe-ginn etwas Abstimmungsbedarf erforderlichmachen, um die Vorteile für beide Seiten sichtbar zumachen. Dies ist jedoch gut investierte Zeit.

Darüber hinaus haben sich bei der Erarbeitungeiner individuellen Struktur fünf Grundprinzipienals Fundament herauskristallisiert, die Berücksichti-gung finden müssen. Wird eines dieser Prinzipiennicht beachtet, entsteht eine Schieflage.

Freiwilligkeit

Beim BEM handelt es sich um ein Angebot, dass vonUnternehmensseite allen Mitarbeitenden ermög-licht wird, die bestimmte Kriterien erfüllen. Damitein offener Dialog zu den tatsächlich relevantenGesundheitsthemen möglich werden kann, mussdie Annahme des Angebots für Mitarbeitendefreiwillig sein.

Gleichheit

Damit eine hohe Akzeptanz ermöglicht wird,braucht es einheitliche Kriterien, wem ein BEMangeboten wird. Es darf nicht der Eindruck entste-hen, dass eine Person die Chance zu einem BEM-Prozess ermöglicht wird, weil ihr beispielsweise dieFührungskraft besonders gewogen ist.Sind definierte Kriterien erfüllt, muss in jedem Falldas Angebot durch das Unternehmen erfolgen. Dasist eine Regelung, die sich das Unternehmen selbstauferlegt. Deshalb ist in diesem Praxisleitfadenauch von einer BEM-Berechtigung für die Mitarbei-tenden und von BEM-Berechtigten die Rede.

Transparenz

Die Kriterien für eine BEM-Berechtigung müssenallen Mitarbeitenden bekannt sein. Darüber hinausmuss transparent sein, wer die konkreten Ansprech-personen sind und welche Einzelschritte in einemBEM-Prozess durchlaufen werden. Den Mitarbeiten-den müssen alle Informationen vorliegen, die eineEntscheidung ermöglichen; freiwillig das Angebotzum BEM anzunehmen.

Datenschutz

Es muss gewährleistet werden, dass die von den

BEM-Berechtigten über sich eingebrachten Infor-mationen, nicht an eine falsche Stelle geraten, wosie zu deren Nachteil verwendet werden. Deshalbsind klare Datenschutzregelungen zu treffen. Hierist die Maxime, dass am Ende jedes Gesprächs auchin einem Protokoll festgehalten wird, welcheInformationen die BEM-Berechtigten an Dritteweitergeben möchten.

Prävention

BEM beschäftigt sich mit der Wiederherstellung derArbeitsfähigkeit von Einzelpersonen. Dabei wird dasZusammenspiel von Gesundheit mit den Bedingun-gen eines einzelnen Arbeitsplatzes analysiert. Dieskann zu wertvollen Erkenntnissen führen, die auchfür die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit vonweiteren Personen genutzt werden können.Dazu ist es erforderlich die gewonnenen Erkennt-nisse anonymisiert in die Bereiche Arbeitsschutzund Betriebliche Gesundheitsförderung einzuspie-len.

Checkbox


Darüber hinaus gibt es den so genannten Präsentis-mus: Mitarbeitende gehen trotz Krankheit zurArbeit. Möchte man dieser Zielgruppe BEM anbie-ten, ist es schwieriger Kriterien zu definieren. Hiermuss auf so genannte „Soft Facts“ zurückgegriffenwerden, wie Einschätzungen durch Betriebsärzte,Führungskräfte oder den Mitarbeitenden selbst, obBEM hilfreich wäre.

Gleiche Kriterien für alle steigert dieAkzeptanzWesentlich ist, dass die Zugangskriterien für allegleich und transparent sind, da dies Sicherheit unddadurch Akzeptanz der Beteiligten gewährleistet.Personen erhalten ein Angebot, immer dann, wenngewisse Faktoren vorliegen.

Das Zugangskriterium, sechs Wochen Kranken-stand, kann in der Regel aus bestehenden IT-

Zwei mögliche Arten von Zugangs-kriterienBEM ist ein freiwilliges Unterstützungsangebot fürMitarbeitende zur erfolgreichen Eingliederung amArbeitsplatz. Das Angebot wird einem bestimmtenPersonenkreis zugänglich gemacht, wobei dieZugangskriterien allen bekannt sind.

Zielführend ist es Mitarbeitende zu erreichen, dieUnterstützung benötigen und für die somit einAngebot zieldienlich ist.

Arbeitswissenschaftliche Studien zeigen auf, dassbei Personen, die länger als sechs Wochen arbeits-unfähig sind, ein erhöhter Handlungsbedarf besteht(WIFO 2011, S. 94). Die Mitarbeitenden sind verunsi-chert und weitere Absenzen drohen. Die Wahr-scheinlichkeit des Unterstützungsbedarfes ist hoch,deshalb bietet es sich an sechs Wochen Kranken-stand als „Hard Fact“-Kriterium zu definieren.

Wer erhält ein Angebot zum BEM? - Zugangskriterien

Wer erhält ein Angebot zum BEM? - die Zugangskriterien 11

Welche Personengruppen sollenerreicht werden?

Wo ist ein Unterstützungsangebotam wirksamsten?

Welche personellen undfinanziellen Ressourcen könneneingeplant werden?

Systemen abgefragt werden. Die Liste sollte Namen,Kontaktdaten und die Dauer des Krankenstandesbeinhalten.

In diesem Zusammenhang ist der Datenschutz zubeachten, da es sich um sensible Daten handelt, diefür eine weitere Bearbeitung benötigt werden. Esmuss verbindlich festgelegt werden, wo die Listenabgelegt sind und wie die Informationen an diezuständigen Personen bzw. das BEM-Team gelan-gen, da nur diese über die Daten verfügen dürfen.

Soll zusätzlich zum Krankenstand im Sinne derPrävention einem erweiterten Personenkreis dasBEM ermöglicht werden, braucht es „Soft Facts“.Hier ist die Definition der Zugangskriterien nichtganz so einfach. Folgende Fragestellungen sind zubeantworten: Wie erkennt man, dass eine Personeingeschränkt arbeitsfähig ist und ab welchemZeitpunkt spricht man die Person an? Der Grund-satz der Gleichbehandlung ist hier nicht so eindeu-tig anwendbar.

Je größer die Zielgruppe, desto höherist der RessourceneinsatzJe breiter die Kriterien gewählt werden, desto mehrPersonen haben die Möglichkeit teilzunehmen unddesto höher ist die Treffsicherheit, die Personen zuerreichen für die BEM hilfreich ist.

Zum Ressourceneinsatz lässt sich sagen, dassStudien einen Return on Invest (ROI) von zumindest1:2,8 aufzeigen (Atzler 2011, S. 7). Ohnehin werden

nur diejenigen teilnehmen, die BEM wirklichbrauchen. Dies zeigen auch die Erfahrungswerte.

50 % der BEM-Berechtigten wünschen weitere Infor-mationen zum BEM und wiederum 50 % diesernehmen vertiefende Gespräche in Anspruch (Kaiser2009, S. 88).

Es gilt jedoch zu bedenken, dass die definierteZielgruppe ein Angebot erhält, das sowohl personel-le als auch finanzielle Ressourcen benötigt. Diesesind im Vorfeld abzuklären und zu prüfen um die,durch das Angebot entstandenen Erwartungen,erfüllen zu können.

Checkbox

”BEM Struktur- Lösungen durch

Aufgrund verschiedener, nur zu einem geringen Teil beeinflussbarer Ursachen, ist die

psychische Belastung am Arbeitsplatz in den letzten Jahren in der Sozialbranche enorm

ges�egen. Dies lässt sich anhand der signifikant ges�egenen Langzeitkrankenstände -

vor allem auf Grund dieser Belastungen - und diverser Absenzen ablesen.

Da sich diese Situa�on auch in unserem Betrieb abzeichnete, ergab sich die Notwen-

digkeit eine Struktur zu schaffen die es gewährleistet, betroffene MitarbeiterInnen

schri� weise wieder in ihr entsprechendes Berufsumfeld einzugewöhnen, ohne sich in

altbekannte, wahrscheinlich die längere Zeit der Abwesenheit auslösende Muster,

Prozesse bzw. diverse verschiedene Arbeitsabläufe, wieder vorzufinden.

Mar�n Plankenauer

Vorsitz-Stv. des Angestelltenbetriebsrates

pro mente Oberöstereich

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wohnt sein, daher ist es wichtig, dass das Projektausreichend kommuniziert wurde. Insbesonderedeshalb ist bei diesem Schritt eine sorgfältigüberlegte Vorgehensweise zu wählen.

Wer nimmt wie Kontakt auf?Die Kontaktaufnahme im Krankenstand kannschriftlich und/oder telefonisch erfolgen. Wer denErstkontakt wie ausführt, sollte sich an der Unter-nehmenskultur bzw. der bestehenden Praxisorientieren, um möglichst viel Akzeptanz zu er-zeugen.

Postalische Kontaktaufnahme

Die Einladung erfolgt postalisch und wird durch diePersonalabteilung oder eine andere Abteilung

koordiniert. Der Brief enthält Informationen zumBEM und der weiteren Vorgehensweise.

Die Einladung zu einem GesprächErster aktiver Schritt nach der Auswertung derLangzeitkrankenstände ist die Kontaktaufnahme zuden BEM-Berechtigten. Ziel ist es Personen, dieUnterstützung beim Einstieg wollen und brauchen,Informationen zum BEM zur Verfügung zu stellen,sodass diese eine Entscheidung über eine Teilnah-me treffen können.

Die Information soll so transportiert werden, dassbei den Mitarbeitenden Akzeptanz ermöglicht wird.Deshalb soll deutlich werden, dass das Unterstüt-zungsangebot eine Chance darstellt und freiwilligist.

Die Kontaktaufnahme während des Krankenstan-des stellt meist eine Verbindung zum Privatlebendar. Oft ist nicht bekannt in welcher Phase derKrankheit sich der/die BEM-Berechtigte befindet.Der Kontakt wird für einige Mitarbeitende unge-

Kontaktaufnahme zum BEM-Berechtigten

Kontaktaufnahme zum BEM-Berechtigten 13

Welche Personen verfügen über diezeitlichen Ressourcen und sozialenKompetenzen für dieKontaktaufnahme?

Wie wird mit Ablehnung oderNichtmelden des/der BEM-Berechtigten umgegangen?

Was sind üblicheKommunikationskanäle?

Vorlagen Informationsmaterialien

Gesprächsleitfaden

Der/Die BEM-Berechtigte kann aus einer Bandbrei-te von Personen (BEM-Team) auswählen mit wemer/sie Gespräche führen will oder wird darüberinformiert, dass sich eine zuständige Person zueinem gegebenen Zeitpunkt telefonisch meldet.

Telefonische Kontaktaufnahme

Eine zuständige Person (BEM-Beauftragte), z.B.Personalentwicklung oder ein/e Betriebrat/-rätin,nimmt Kontakt zum/zur BEM-Berechtigten auf undinformiert zum Angebot des BEM und der weiterenVorgehensweise.

Die Kontakt aufnehmende Person kann auch injedem Einzelfall individuell bestimmt werden.Dadurch steigt die Zustimmungswahrscheinlich-keit, aber auch der Aufwand.

Ist der/die BEM-Berechtigte bereits aus dem Kranken-stand zurück oder meldet sich freiwillig zum BEM,kann der Erstkontakt auch in einem persönlichenGespräch erfolgen.

Inhalte und GesprächshaltungUm eine Entscheidung über eine Teilnahme treffenzu können, benötigt der/die BEM-BerechtigteInformationen zum BEM. Diese sind im Anschreibenaufzubereiten:

� Was ist BEM und welche Ziele verfolgt es?

� Welchen Nutzen hat BEM für den Betrieb undMitarbeitende?

� Wie ist der Prozessablauf und was sind dienächsten Schritte?

Bei den telefonischen bzw. persönlichen Ge-sprächen muss der/die BEM-Beauftragte einerseits

die Abläufe und Ziele des BEM gut kennen undandererseits ein Fingerspitzengefühl für dasGegenüber haben. Das Angebot ist freiwillig, sodassbei den BEM-Beauftragten eine positive Grund-einstellung und Überzeugungskraft gefragt ist.

Die Kontaktaufnahme kann dann gut gelingen,wenn bestehende Kontakte und Vorgehensweisenberücksichtigt werden und durch die verant-wortlichen Personen eine vertrauensvolle Basisaufgebaut werden kann.

Checkbox

”„

BEM = gemeinsam sind wir stärker!

Nach einer schweren Erkrankung wieder arbeiten zu gehen ist für viele Betroffene eine

große Herausforderung. BEM erleichtert den Weg zurück in den Arbeitsprozess: durch

frühzei�ge, gezielte, individuell abges�mmte Unterstützungsmaßnahmen

entsprechend den betrieblichen Möglichkeiten. BEM bringt Klarheit, mehr Informa�-

on, erweiterte Möglichkeiten durch verstärkte interdisziplinäre Zusammenarbeit, zeigt

aber auch rechtzei�g Grenzen der betrieblichen Möglichkeiten auf, schützt vor

falschen Erwartungen.

BEM ist aus arbeitsmedizinischer Sicht ein MUSS zur Förderung einer nachhal�gen

Arbeitsfähigkeit.

Dr. Brigi� e Eichinger�n

Fachärz�n für Arbeitsmedizin

Leitung Arbeitsmedizin Magistrat der Landeshauptstadt Linz


Rolle der BEM-BeauftragtenDabei haben die BEM-Beauftragten eine anspruchs-volle Rolle inne. Sie brauchen Gesprächsführungs-kompetenzen, um die Situation gemeinsam mit denBEM-Berechtigten in einer wertschätzenden Atmos-phäre zu analysieren, Befürchtungen zuzulassenund Zuversicht zu wecken. Sie brauchen zudemFeldkompetenz im Gesundheitsmanagement undder betrieblichen Praxis, wenn es darum gehtMaßnahmen am Arbeitsplatz auf die Gesundheits-situation abzustimmen.

Zusätzlich ist Verhandlungsgeschick mit betriebli-chen Verantwortlichen gefragt, wenn Lösungswegekommuniziert und Maßnahmen umgesetzt werden.

Neben der Rolle der BEM-Beauftragten stellt sichdie Frage, wie ein inhaltlich strukturiertes Vorgehenbeim Eingliederungsgespräch aussehen kann.

Zentraler Baustein im BEM:Analyse und MaßnahmenentwicklungDie Eingliederungsgespräche stellen einen zentra-len Baustein im BEM dar. Ist die Entscheidunggefallen, dass eine Person das Unterstützungsange-bot BEM annimmt, geht es darum Maßnahmen zuentwickeln und umzusetzen.

Die Basis dafür bilden die Eingliederungsgespräche.Dazu trifft sich der/die BEM-Berechtigte mit dem/der BEM-Beauftragten. Inhalt der Treffen ist einesorgfältige Analyse der aktuellen Gesundheitssitua-tion verbunden mit der Fragestellung, inwieweiteine Rückkehr auf den bisherigen Arbeitsplatzmöglich ist. Im Anschluss daran geht es darum,entsprechend hilfreiche und umsetzbare Maßnah-men abzuleiten, die eine gute Rückkehr undStabilisierung der Arbeitssituation ermöglichen.

Betrieb und Einzelperson im Dialog - Eingliederungsgespräche

Betrieb und Einzelperson im Dialog - Eingliederungsgespräche 15

Welche Kompetenzen sind beimöglichen BEM-Beauftragtenbereits vorhanden, welcheergänzenden Qualifizierungenbraucht es noch?

Kommen im Unternehmen eherinterne oder externe BEM-Beauftragte in Frage?

Konzept Eingliederungscoaching

Fragebogen WAI 2.0

Protokollvorlage

Wie geht's? Vorschlag für eineGesprächsstrukturDie Eingliederungsgespräche haben das Ziel, diePerspektive der Person mit der des Unternehmenszusammenzubringen, um eine gute Rückkehr zuermöglichen.Die Grundhaltung der Gespräche sollte dabei sein,dass die Kompetenz bei dem/der BEM-Berechtigtenliegt und diese bei der Erarbeitung von Lösungenunterstützt wird.Das eigentliche Wissen, inwieweit der aktuelleGesundheitszustand eine Rückkehr auf den Arbeits-platz zulässt und welche Maßnahmen hilfreich sind,liegt ohnehin bei dem/der BEM-Berechtigten selbst.Dieses Wissen gilt es zu aktivieren, um gemeinsamLösungen zu entwickeln.Deshalb folgt die Haltung beim Eingliederungsge-spräch einem Coaching Ansatz, bei dem vor allemhilfreiche Fragen gestellt werden. Dabei sollte dergrößere Redeanteil bei dem/der BEM-Berechtigtenliegen. Folgende Schritte haben sich in der Praxisbewährt:

1. Beginn mit zuversichtlichen Situationen

Der Start sollte immer eine positive Perspektiveermöglichen. Wenn bewältigbare, positive Situatio-nen präsent sind, lassen sich auch für schwierigeSituationen Lösungen finden.Mögliche Fragestellungen sind hier:� Wenn Sie an Ihre Rückkehr in den Betrieb

denken, worauf freuen Sie sich?� Was von Ihrer bisherigen Tätigkeit können Sie

sich vorstellen auf Basis Ihrer aktuellen Gesund-heitssituation wieder gut auszuführen?

�

2. Handlungsbedarfe lokalisieren

Ausgangspunkt ist hier die Fragestellung: „Wenn Siean eine Rückkehr denken, wo sehen Sie Handlungs-bedarfe, bzw. wo haben Sie Bedenken?“Es bietet sich an, bei der Analyse der Handlungsbe-darfe strukturiert vorzugehen. Dazu kann beispiels-weise die Struktur des Hauses der Arbeitsfähigkeitgenutzt werden, das alle wesentlichen Aspekteenthält, die sich auf Arbeitsfähigkeit auswirken.

3. Maßnahmen entwickeln

Wenn die entsprechenden Handlungsbedarfelokalisiert sind, geht es darum wirksame Maßnah-

men abzuleiten. Hier ist die doppelte Frageperspek-tive hilfreich: „Was kann die Person selbst dazubeitragen, dass sich eine Situation verbessert, undwas kann die Organisation leisten?“.

4. Kurzprotokoll mit weiterer Vorgehensweise

Es hat sich bewährt am Ende jedes Gesprächs einKurzprotokoll anzufertigen, das die wesentlichenErgebnisse enthält und festhält. Beide Gesprächs-teilnehmer unterschreiben das Protokoll und er-halten jeweils eine Kopie.

Checkbox


Benötigt es zu einer Rückkehr an den ArbeitsplatzAnpassungen oder kommt es zu einer Versetzungoder Verringerung der Arbeitszeit, kann es notwen-dig sein beispielsweise Sicherheitsfachkräfte oderBetriebsrätInnen mit einzubeziehen. Zu guter Letztbraucht es auch verantwortliche Personen, welchedie geplanten Maßnahmen genehmigen und somitdie Finanzierung sichern.

Das BEM-Team – ExpertInnen derEingliederungAus diesen praktischen Überlegungen bietetherauses sich an im Team mit folgenden AkteurInnenzusammenzuarbeiten:� den/die ArbeitgeberIn (oder eine Vertretungs-

person)� VertreterInnen der zuständigen Belegschaftsor-

gane (Betriebs rät )rat/ in

BEM-Beauftragte und andere innerbe-triebliche AkteurInnenDie begleitenBEM-Beauftragten die BEM-Be-rechtigten Ebei der ingliederung nach langenKrankenständen, erarbeiten gemeinsam mit diesenMaßnahmen und unterstützen bei der Umsetzung.

Manchmal ist es jedoch notwendig, weiterePersonen in den Prozess der ingliederung einzube-Eziehen, wie z.B. Arbeitsmediz oderinerInnenSicherheitsfachkräfte. Dadurch werden zielgerich-tete Lösungen sowohl für die alsBEM-Berechtigtenauch für das Unternehmen möglich.

Denn unterschiedliche Fragestellungen bei derEingliederung erfordern vielfältige Kompetenzen.Zum Beispiel ist in manchen Fällen eine arbeitsme-dizinische Abklärung notwendig, um festzustellen,ob eine Arbeit noch ausgeführt werden kann oderdarf.

AkteurInnen im Eingliederungsprozess

AkteurInnen im Eingliederungsprozess 17

Welche AkteurInnen sind bisher indas Betriebliche Gesundheits-management (Arbeitschutz undBetriebliche Gesundheitsförderung)eingebunden?

Welche könnenSynergien genutztwerden?

Gibt es eine entsprechendeFreigabe von finanziellen/personellen Ressourcen?

� Präventivdienste (ArbeitsmedizinerInnen, -psychologInnen, etc.) undSicherheitsfachkräfte

� Sicherheitsvertrauenspersonen .

Diese Personen verfügen oft auch über das Know-how anderer Teilbereiche des BetrieblichenGesundheitsmanagements (BGM). Sie -sichern somit die Qualität und die Nachhaltigkeit des BEM imUnternehmen a eine Vernetzung der Bereiche, dArbeit schutz, Betriebliche Gesundheitsförderungs(BGF) BEM erfolgen kann.und

Aber nicht nur personelle Synergien können sogenutzt werden. Auch das zugängliche Wissen inForm von Aufzeichnungen aus dem Arbeitnehme-rInnenschutz (Arbeitsplatzevaluierungen) undBefragungen im Rahmen de BGF (MitarbeiterIn-rnenbefragungen, Gesundheitszirkel) können dieArbeit des BEM-Teams erleichtern.

Der Abgleich der angeführten Aufzeichnungen mitden bereits erarbeitenden Lösungen aus vergange-nen ingliederungen kann auch zu neuen Maßnah-Emen und kreativen Lösungen im Rahmen eines BGMführen und somit die Arbeitsfähigkeit der Mitarbei-tenden -wiederherstellen, fördern oder auch erhöhen.

Der/Die BEM-KoordinatorInUm die Koordination zwischen den betrieblichenAkteurInnenn zu erleichtern, bietet es sich an einePerson aus dem BEM-Team als KoordinatorIneinzusetzen. Diese/r kann einen regelmäßigenAustausch innerhalb des BEM-Teams unterstützen.Ein Austausch erscheint aufgrund zweier Abläufebesonders wichtig: Einerseits operativ, um die imBEM-Team oder von den BEM-Beauftragtenerarbeiteten Maßnahmen zu besprechen und zuanalysieren und andererseits strategisch umeventuell auftretende Abweichungen vom erarbei-tenden BEM-Prozess zu identifizieren und imzukünftigen BEM-Ablauf zu berücksichtigen.

Der/ ie BEM-KoordinatorIn kann bei Vorhanden-D

sein eines BGM auch die Aufgabe übernehmen mitVertreter n der Teams aus dem ArbeitInne sschutzu BGF ,nd der zusammenzuarbeiten um bei Bedarfgemeinsame Maßnahmen zu erarbeiten und um-zusetzen.

BEM-Team – vorhandenes Wissen

bündelnDie Zusammensetzung des sBEM-Team ist immerauch von der jeweiligen Unternehmenskultur ab-hängig. Die Nutzung bereits vorhandener Struktu-ren und Synergien im Unternehmen, bei entspre-chender Freigabe der benötigten finanziellen undpersonellen Ressourcen, kann jedoch die Arbeit derbeteiligten Personen wie auch die Koordination desBGM erleichtern und die Nachhaltigkeit derMaßnahmen sichern. Damit erreicht man klareZuständigkeiten und vermindert Doppelgleisigkei-ten.

Checkbox


ensvolle Gesprächssituationen zu schaffen.

Hier kann sich bezüglich der Rolle der Führungs-kraft ein Zielkonflikt ergeben. Denn Führungskräftebefinden sich in einer Doppelfunktion:

Zum einen obliegt ihnen die Fürsorgepflicht für dieMitarbeitenden, die auch Gesundheitsthemen be-inhaltet. Zum anderen sind sie für die Realisierungder Unternehmensziele verantwortlich und übengegenüber den Mitarbeitenden eine hierarchischeFunktion aus. Die Führungskraft entscheidet jaschließlich auch mit über Karriereoptionen und denErhalt des Arbeitsplatzes.

Es stellt sich deshalb die Frage, wie die Führungs-kraft im BEM eingebunden werden kann und muss.

Was können Führungskräfte leisten?Bei der Einbindung der Führungskräfte im BEM gibtes zwei grundsätzliche Überlegungen.

Welche Rolle hat die Führungskraft imBEM?Die Eingliederung von Mitarbeitenden nach langemKrankenstand ist originäre Aufgabe der Führungs-kraft. Im Zuständigkeitsbereich der Führungskraftliegen Aufgaben wie den/die BEM-Berechtigtegemäß ihrer gesundheitlichen Möglichkeiten ein-zusetzen (§ 6 Abs. 1 ASchG), den Tätigkeitsbereichzuzuweisen, für Integration im Team zu sorgen odernotwendige Anpassungen am Arbeitsplatz vorzu-nehmen.

Grundlage einer gelingenden Eingliederung ist einesorgfältige Analyse der Gesundheitssituation des/der BEM-Berechtigten sowie der mit dem Arbeits-platz verbundenen betrieblichen Rahmenbedin-gungen.

Um die tatsächlich relevanten Gesundheitsthemenansprechen zu können, ist es erforderlich, vertrau-

Wann ins Boot holen? - Einbindung der Führungskräfte

Wann ins Boot holen? - Einbindung der Führungskräfte 19

Wie sind Führungskräfte derzeit beiEingliederungsfragen eingebunden?

Welche Aufgaben werden derzeitzentral von der Personalabteilungfür Führungskräfte ausgeführt?

Wie ist der Qualifizierungsstand derFührungskräfte bezüglichGesprächsführung undGesundheitsmanagement?

Leitfadeninterview: Was brauche ichals Führungskraft, um BEMdurchführen zu können?

Quick Check Einbindungsmatrix

Die hierarchische Funktion der Führungskraft birgtdie Gefahr, dass ein vertrauensvoller Austausch zuGesundheitsthemen nicht gelingt. Dies würde eherdafür sprechen, eine „neutrale“ Person für dieEingliederungsgespräche einzusetzen, da einegrößere Bereitschaft erwartet werden kann, tat-sächlich relevante Themen anzusprechen.

Zusätzlich ist zu bedenken, inwieweit Führungskräf-te im Alltagsgeschäft ausreichende Kapazitäten unddie notwendigen Gesprächskompetenzen besitzen,Eingliederungsgespräche zu führen.

Andererseits gibt es Organisationen, in denenFührungskräfte in guter Praxis bereits in einemintensivem Eingliederungsdialog mit ihren Mitar-beitenden stehen. Den Führungskräften im BEMdiese Kompetenzen zu nehmen würde Irritationenauslösen.

Die Einbindung der Führungskräfte ist deshalb injedem Unternehmen auf Basis der bestehendenPraxis und der vorhandenen Ressourcen zu ge-stalten.

Es gibt unterschiedliche Optionen derEinbindung, die von der Unternehmens-kultur abhängig sindIn der Praxis haben sich abhängig von der vorherr-schenden Organisationskultur drei möglicheOptionen der Führungskräfteeinbindung im BEMherauskristallisiert.

1. Die Führungskräfte werden erst eingebunden,wenn es um die organisatorische Umsetzung vonMaßnahmen geht. Die Gespräche mit den Mitarbei-tenden werden von Personen aus einem „neutra-len“ BEM-Team geführt. Voraussetzung dafür isteine Organisationskultur, in der Führungsthemenwie Eingliederung ganz oder teilweise an diePersonalabteilung oder Spezialisten delegierbarsind.

2. Zeitgleich mit der Kontaktaufnahme mit denMitarbeitenden erfolgt eine Information an dieFührungskraft, dass ein BEM-Prozess angestoßenwurde und dass kontinuierlich unter Wahrung desDatenschutzes Informationen über den Stand der

Gespräche und die weitere Vorgehensweise er-folgen. Die Bereitschaft der Führungskraft, die Um-setzung von Maßnahmen mitzutragen, wird da-durch begünstigt.

3. Die Hauptverantwortung für die Durchführungder Eingliederungsgespräche liegt bei der Füh-rungskraft. Ein BEM-Team stellt den organisatori-schen Rahmen zur Verfügung, startet den Prozessund steht bei Unterstützungsbedarf bereit. DieMitarbeitenden haben die Möglichkeit wahlweiseauch mit einem Mitglied aus dem BEM-Team dieEingliederungsgespräche zu führen, falls sie dasnicht mit ihrer Führungskraft tun möchten. Voraus-setzung für diesen Weg ist, dass eine gute Ge-sprächsebene zwischen Führungskräften undMitarbeitenden vorhanden ist und Know-how imGesundheitsmanagement und Gesprächsfüh-rungskompetenz durch Qualifizierung für dieFührungskräfte gegeben sind.

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Frau, an den Mann kommt. Zwei Faktoren sind dabeimaßgeblich: zum einen die bisherige Unterneh-menskultur beim Thema Kommunikation undandererseits die bisherigen Erfahrungswerte beiProjektkommunikation im Betrieb.

Zeitpunkt

Im ersten Schritt muss entschieden werden, wanndie Mitarbeitenden informiert werden sollen. DieEntwicklung einer BEM-Struktur nimmt etwa sechsbis zwölf Monate in Anspruch. In einem Kontinuumvom Implementieren einer Projektgruppe bis zurEinführung von BEM im Unternehmen kann jederZeitpunkt für den Start der Unternehmenskommu-nikation gewählt werden. So kann bereits ab derAuftragsklärung zum Projekt informiert und ggf.können dann laufend kurze Informationen zumBEM und dem Projektverlauf veröffentlicht werden.

Akzeptanz durch KommunikationUm im Alltag bestehen zu können, braucht BEM eineAblaufstruktur und Rollendefinitonen. Diesewerden in einer eigens eingerichteten BEM-Projekt-gruppe individuell für das Unternehmen erarbeitet.Das ist aber lediglich die halbe Miete. Noch vielwichtiger ist: findet es die Akzeptanz der Mitarbei-tenden. Hier ist entscheidend, dass mit viel Finger-spitzengefühl an die Belegschaft kommuniziertwird. Unternehmenskommunikation sollte daherals planmäßiger Vorgang geschehen und nicht demZufall überlassen werden. Mit dem Gelingen derKommunikation steht oder fällt die Akzeptanz derBelegschaft und somit das Projekt und dessenUmsetzung im Betrieb. Denn ohne Akzeptanz derMitarbeitenden versickert das Projekt im Sand, daes keine Beteiligung gibt.

So stellt sich die Frage wie das Projekt BEM an die

Vom Projekt zum Alltag - Unternehmenskommunikation

Vom Projekt zum Alltag - Unternehmenskommunikation 21

Welche bewährtenKommunikationskanäle gibt es?

Wie werden MeinungsträgerInnenim Betrieb genutzt?

Wurden Informationsmaterialienaufbereitet und wo sind diesezugänglich?

Vorlagen Informationsmaterialien

Vorlagen Artikel

Genauso ist es möglich der Belegschaft das finaleKonzept vorzustellen, ohne dass davor über dasProjekt informiert wurde.

Inhalt

Um sich ein klares Bild machen zu können, benötigtdie Belegschaft sowohl Informationen zum Projektals auch zu den Inhalten des BEM.

Damit Akzeptanz bzw. Vertrauen möglich werden,sollte in der Kommunikation die Beteiligung desUnternehmens und der Personalvertretung klaraufgezeigt werden. Dabei werden der Nutzen fürden Betrieb und die Mitarbeitenden vermittelt unddie Grundprinzipien Freiwilligkeit, Datenschutz,Gleichbehandlung, Transparenz und Präventionerläutert.

Die konkreten Schritte im Prozessablauf werdendabei verständlich aufbereitet. Ziel ist, dass Mit-arbeitende nicht verunsichert sind, wenn sie einAngebot zum BEM erhalten.

Sie sollten aufgrund der bereitgestellten Informa-tionen bzw. mit Hilfe der BEM-Beauftragten eineEntscheidung treffen können, ob sie am BEMteilnehmen möchten.

Auch der Projektname und das corporate designhaben Einfluss auf die Akzeptanz. Es kann einkreativer Projektname wie z.B. „Willkommen zu-rück“ gewählt werden, der eventuell bei bewährtenGesundheitsprojekten anschließt. Eine andereMöglichkeit ist, BEM selbst als Namen zu belassen,sodass Mitarbeitende unter diesem Schlagwort imInternet ausreichend Informationen recherchierenkönnen.

KommunikationswegeEs gibt zahlreiche Kommunikationskanäle, diegenutzt werden können. In jedem Betrieb gibt esdazu bewährte Instrumente.

Grundsätzlich sollte man nicht nur Informationsma-terialien auflegen oder ins Intranet stellen, sondernauch aktiv auf die Belegschaft zugehen, ummöglichst viele Personen zu erreichen. Dies kannbeispielsweise durch Beilage zu den Lohnzettelnoder Emails geschehen. Darüber hinaus sollte daspersönliche Gespräch aktiv genutzt werden. Dazu

bieten sich Einzelgespräche, Teammeetings undMitarbeiterInnenveranstaltungen an. Insbesonderein diesem Zusammenhang sollten MultiplikatorIn-nen wie MeinungsträgerInnen und Führungskräfteins Boot geholt werden.

Diese können bereits bei der Erarbeitung desKonzepts als „Reality-Check“ dienen und stellen,wenn sie im Projektverlauf um Feedback gebetenwerden, eine hilfreiche Unterstützung dar, um einumsetzbares BEM zu konzipieren. Zudem steigtdurch deren Beteiligung auch die Akzeptanz, sodassdiese zu PromotorInnen werden können.

Stellschraube für Akzeptanz undBeteiligungZum Projektstart sollte eine Kommunikationsstrate-gie erarbeitet werden, da eine erfolgreiche Projekt-kommunikation wesentlich die Akzeptanz unddamit einhergehend die Beteiligung am BEMbeeinflusst. Somit ist die Energie, die in eine solcheKommunikationsstrategie fließt, wesentlich für denGrad der Akzeptanz und der Beteiligung am BEM-Prozess.

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Berechtigten wiederherzustellen und zu erhalten.

Dadurch kann der Einsatz der Mitarbeitenden nachihren Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie die Fürsor-gepflicht des nterstützt werden.Unternehmens u

Bei länger als sechs Monate andauernden chroni-(schen Erkrankungen und Behinderungen können)sich unter Umständen die Regelungen des Behin-derteneinstellungsgesetzes Diesauswirken. istdann möglich /die, wenn der Mitarbeitende einenAntrag auf Begünstigung stellt. Dieser Begünstig-tenstatus kann im Unternehmen zu einem erhöh-ten Kündigungsschutz führen, aber gleichzeitigauch die Ausgleichstaxzahlungen und Lohnabga-ben verringern.

Fallbezogene rechtliche Einflüsse beider WiedereingliederungWerden konkrete Maßnahmen erarbeitetim BEMund umgesetzt, beeinflussen gesetzliche Detailre-

Der rechtliche Rahmen –Anknüpfungspunkte in UnternehmenBetriebliches Eingliederungsmanagement baut aufbereits vorhandenen gesetzlichen Regelungen auf,wie z.B. das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG),das Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG) und dasSozialrechts-Änderungsgesetz (SRÄG) 2012 zu Inva-liditäts- und Berufsunfähigkeitspension. Daran kannein verbindliches innerbetriebliches Eingliederungs-management ls Anknüpfungspunktea zum BEMdienen z.B. die Arbeitsplatzevaluierung, besondersdie Evaluierung mit der Überprüfung und Anpassungnach Unfällen und die Evaluierung bei Verdacht aufarbeitsbedingte Erkrankungen.

Durch die vorliegenden Evaluierungen ist es z.B. imBEM möglich in einem Abgleich mit dem Anforde-rungsprofil der Stelle und des Fähigkeitsprofils derPerson notwendige Eingliederungsmaßnahmen zuerarbeiten, um die Arbeitsfähigkeit der BEM-

P rechtlicheraxisrelevante Regelungen in Österreich

P rechtlicheraxisrelevante Regelungen in Österreich 23

Werden interne Regelungen bzw.bestehende Betriebs-vereinbarungen berücksichtigt?

Werden die rechtlichen Einflüssegesammelt dargestellt und sinddiese für alle Beteiligtenzugänglich?

Musterbetriebsvereinbarung

gelungen die Entscheidungen wie z. B. bei Umschu-lungen, Versetzung oder Outplacement.

Bei Umschulungen durch Veränderungen amArbeitsplatz oder einer Versetzung kann der/dieBEM-Betrechtigte eine berufliche Rehabilitationbeantragen und es wird gemeinsam mit demRehabilitationsträger, dem Betrieb und demMitarbeitenden ein internes und/oder externesSchulungsprogramm erstellt. Wenn es aber nichtmehr möglich ist am angestammten Arbeitsplatzweiter tätig zu sein eine Versetzung den, kannArbeitsplatz im Unternehmen sichern.

H allerdingsandelt es sich um eine Abänderungeines Vertragsbestandteiles unter, muss Umstän-den weiterer AkteurInnenauch die Zustimmung(z.B. Betriebsrat) eingeholt werden. Manchmal ist esauch nicht mehr möglich eine/n MitarbeiterInweiter zu beschäftigen, da es einen negativ pro-gnostizierten Krankheitsverlauf gibt. Dann ist esnotwendig, dass sich der/die MitarbeiterIn Unter-stützung und Information z.B. zu Invaliditäts- undErwerbsunfähigkeitspension einholt. Verantwortli-che in den Betrieben können dabei unterstützen.

Dies sind nur ein paar wenige Beispiele der mögli-chen externen Regelungen die Einfluss auf betrieb-liche Abläufe im Bereich der ingliederung haben.EBei geplanten Maßnahmen zur ingliederung ist esEdaher immer wichtig, gesetzliche Regelungen mit zubetrachten.

Gestalten von betriebsinternenNormenEine freiwillige Betriebsvereinbarung oder Absichts-erklärung zum BEM erhöht die Akzeptanz in derBelegschaft, da BEM dadurch zu einem transparen-ten, planbaren Tool wird, welches nicht wahlloseingesetzt wird, sondern das für alle im Unterneh-men gleich gültig ist. Außerdem bildet es dasCommitment von ArbeitnehmerInnenvertretungund ArbeitgeberIn ab. Eine Betriebsvereinbarungoder Absichtserklärung kann z.B. folgende Bestand-teile enthalten:

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Allgemeiner Rahmen

� Geltungsbereich (Ort, Zeitraum)

� Berechtigter Personenkreis

� Detaillierte Abläufe

� Involvierte Personen/Funktionen

� Datenschutz und Schweigepflicht

Fallbezogene Hinweise – Umgang mit

� stufenweiser Wiedereingliederung

� Kürzung der Arbeitszeit

� Versetzung

� arbeitsrechtlichen Begleitmaßnahmen(Kündigungsschutz, Entgeltsicherung)

Gesetzliche Vorgaben strukturiertumsetzenEs gibt eine Vielzahl an gesetzlichen (Detail-)Regelungen welche die betriebliche ingliederung, Esowohl auf struktureller Ebene wie auch aufoperativer Ebene beeinflussen. Ein strukturiertesund i BEM kann die Umsetzungntern klar geregeltesdieser Rechtsvorschriften unterstützen und somitdie Verantwortlichen in den Unternehmen entlas-ten.


logisch von den UnternehmensakteurInnen geplantund umgesetzt wird.

Durch die Begleitung bei der Implementierung liegtdie Prozesssteuerung und -verantwortung nicht beiden AkteurInnen. Diese können sich auf ihreinhaltlichen und funktionalen Verantwortlichkeitenfokussieren. Knackpunkte und unterschiedlicheSichtweisen werden in einem professionellenRahmen aktiv bearbeitet. Externe BeraterInnenzeigen zudem verschiedene Lösungsmöglichkeitenauf und bringen Fachexpertise ein.

** Qualifizierung und Fallreflexion ermöglichen

Von BEM-Verantwortlichen werden vielfältigeFähigkeiten (engl. Skills) gefordert, um gegenüberBEM-Berechtigen und dem Unternehmen passendeInterventionsangebote zu setzen. Die Qualifizie-rung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor von BEM.

Die Reflexion von Fällen und Maßnahmen schafft

Genau hinschauen und beobachtenDer erste Schritt bei der Umsetzung von BEM in dieUnternehmenspraxis ist ein genaues Hinschauenund Analysieren der derzeitigen Situation bei derEingliederung von Mitarbeitenden nach längeremKrankenstand und Absenzen.

Konturen am Himmel werden sichtbarWenn Sie BEM im Unternehmen implementierenwollen sind drei Erfolgskriterien wesentlich.

* Externe Begleitung bei der Implementierungvon BEM nutzen

Bereits bei der Projektentwicklung und in weitererFolge bei der Umsetzung wird BEM von Personalver-antwortlichen und ArbeitnehmerInnenvertretungsowie Arbeitsmedizin, Betriebspsychologie undanderen Fachkräften gemeinsam entwickelt. BEMist dann erfolgreich, wenn der BEM-Prozess dia-

Ausblick für Ihr BEM

Ausblick für Ihr BEM 25

Welche Schritte sind notwendig füreine arbeitsfähigeSteuerungsgruppe?

Auf welche externenUnterstützungen können beimFallmanagement und der BEM –Projektentwicklung zurückgegriffenwerden?

Wie kann von anderenUnternehmen, die BEM bereitsumsetzen, gelernt werden?

vertiefendes Erfahrungslernen und ist für einenachhaltige Eingliederungspraxis zieldienlich.

*** Vernetzung und Kooperationen nutzen

Unternehmen lernen voneinander. Suchen Sie denDialog mit anderen Unternehmen und deren BEM-AkteurInnen, damit eine gute Weiterentwicklungvon BEM sichergestellt wird und durch Praxiserfah-rungen voneinander gelernt werden kann.

BEM umsetzen und aktiv betrieblicheEingliederung managenAls Unternehmen können Sie aktiv die betrieblicheEingliederung von länger erkrankten MitarbeiterIn-nen steuern. Beginnen Sie mit dem ersten Schrittund analysieren Sie die derzeitige Situation beimThema Eingliederung.

Darauf aufbauend lässt sich ein Umsetzungskon-zept für BEM – Betriebliches Eingliederungsmana-gement entwickeln. Wir begleiten Sie gerne!

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BEM – ProjektentwicklungLaufzeit ca. 6 bis 12 Monate

Auftragsklärungund Analyse

Entwicklungsworkshopsder Steuerungsgruppe

Pilotphase undEvaluation

Qualifizierung, Fallreflexion

Unternehmenskommunikation

BEMPraxis


Claus Jungkunz, MBAGeschäftführung und Beratung

[email protected]

Walter PohlGeschäftführung und Beratung

[email protected]

Mag. Sabine Prahera

Unternehmensberatung

[email protected]

Mag. Daniela Stadlera

Unternehmensberatung

[email protected]

Mag. (FH) Klaus WögererUnternehmensberatung

[email protected]

Gut zurück? - Unsere Angebote

Fallmanagement

Durch externes Fallmanagement entwickeln wir mitden Verantwortlichen im Unternehmen Strategienund Perspektiven. Dadurch erhalten Sie für IhrePersonalarbeit unbürokratische Unterstützung undEntscheidungsgrundlagen bei komplexen undschwierigen Themenstellungen.

Personalmanagementstruktur: BEM –Betriebliches Eingliederungsmanagement

Bei der Implementierung von BEM im Unternehmenstehen wir als externe Beratung in der Strukturent-wicklung zur Verfügung. Neben der fachlichenExpertise gestalten wir mit Ihnen den Dialog derAkteurInnen, damit ein unternehmensspezifischernachhaltiger Prozess entwickelt und umgesetztwird.

BEM-Austria Netzwerk

Das BEM-Austria Netzwerk ist durch Oberösterrei-chische Betriebe entstanden und ist nun österreich-weit aktiv. Dabei stehen Personalverantwortliche,PersonavertreterInnen und Präventivfachkräfte imgemeinsamen Dialog und arbeiten an der Weiter-entwicklung von BEM-Austria.

Wir koordinieren das BEM-Austria Netzwerk undbringen unsere Expertise ein.

Weitere Unternehmen sind herzlich willkommenteilzunehmen: www.bem-austria.at.

Impressum 27

Impressum

Nachweise

Literatur

ASchG (1995). ArbeitnehmerInnenschutzgesetz(in der Fassung v. 17.06.2015)

Atzler, B., et al. (2011): Ökonomische Evaluationvon Betrieblicher Gesundheitsförderung. Wien.

Kaiser, H., et al. (2009): Abschlussbericht desProjekts EIBE – Entwicklung und Integration einesbetrieblichen Eingliederungsmanagements.Nürnberg/München/Köln.

WIFO Hrsg. (2014): Fehlzeitenreport 2013. Krank-heits- und unfallbedingte Fehlzeiten in Österreich.Wien.

WIFO Hrsg. (2011): Fehlzeitenreport 2011. Krank-heits- und unfallbedingte Fehlzeiten in Österreich.Wien.

IllustrationJohanna Wögerbauer, www.jannawega.net

GrafikGerd Rosenauer, x-visions

Betriebsservice

con|tour mbg hunternehmensberatung fürzukunft.personal.unternehmen

Gruberstraße 63, A-4020 LinzTelefon +43 (0)732 772720-20Telefax +43 (0)732 772720-30E-Mail [email protected] www.bem-austria.at

Das Betriebsservice fürArbeit und Behinderung,

Ebetriebliche ingliederung (BEM) undalternsgerechtes Arbeitenist eine Dienstleistung des

OÖ.Sozialministeriumservice, Landesstelle

www.bem-austria.at

Betriebliches Eingliederungsmanagement - GfB · 2018. 8. 16. · 2 Grußwort Erfolgreiche...

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