Werte in der Führung von Sozialleistungs-
unternehmen
Prof. Dr. Steffen FleßaUniversität Greifswald
Zentrale Aussagen
1. Die Führung von Organisationen ist ohne Ziele unmöglich.
2. Ziele müssen sich aus den Werten logisch ableiten lassen. Führung ohne Werte ist sinnlos.
3. Die Führung in der Postmoderne erfordert eine stärkere Werteorientierung.
4. Werte sind für alle Unternehmensdimensionen notwendig: Personal-, Leistungsprogramm- und Kooperationsmanagement.
5. Werte darf man nicht primär fordern – sondern muss sie persönlich leben.
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Gliederung
1. Ziele und Werte2. Dynaxity3. Umsetzung
1. Mitarbeiterführung2. Leistungsportfolio3. Kooperation
4. Persönliche Anmerkung
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
1. Ziele und Werte
FÜHRUNGS-GRÖSSE
STÖRGRÖSSE
STELL- GRÖSSE
REGEL- STRECKE
REGEL- GRÖSSE
REGLER
Regelkreismodell
1. Ziele und Werte
FÜHRUNGS-GRÖSSE
STÖRGRÖSSE
STELL- GRÖSSE
REGEL- STRECKE
REGEL- GRÖSSE
REGLER
Regelkreismodell
Ausgangspunkt ist immer eine Führungsgröße – ein Ziel! Ohne Ziel kann keine
Organisation geführt werden!
Ziele und Werte
WERTE
Normativer Rahmen
Zielsystem
Oberziele, Unterziele, Nebenbedingungen
Werte: Grundlegende
Vorstellung von zu
erstrebenden Zuständen und
Verhalten
Ziele: Konkrete Beschreibung
von zu er-strebenden
Systemzuständen als Entschei-
dungsgrundlage
Ziele und Werte
WERTE
Normativer Rahmen
Zielsystem
Oberziele, Unterziele, Nebenbedingungen
Werte: Grundlegende
Vorstellung von zu
erstrebenden Zuständen und
Verhalten
Ziele: Konkrete Beschreibung
von zu er-strebenden
Systemzuständen als Entschei-
dungsgrundlage
Aufgabe der (praktischen)
Ethik: Ableitung konkreter und
messbarer Ziele aus allgemeinen
Wertvorstellungen
Ziele, Werte und Unternehmensführung
• Unternehmensführung: Steuerung des Unternehmens nach vorgegebenen Zielen– Welche Produkte? Für welche Zielgruppen mit
welchen Bedürfnissen?• Kundenmanagement
– Mit welchen Ressourcen (insb. Mitarbeiter)? • Ressourcen- und Personalmanagement
– Mit wem? • Kooperationsmanagement
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Outputfilter
Inpu
tfilte
r
INPUTS
Geschäftsergebnisse (Outputs – Ziele)
Geschäftszukunft (Funktionserfüllung)
Geschäftsverantwortung (Outcomes, Impacts, Sinn)
Systemgrenzen/Umsystem
Rechts- und Wirtschaftsordnung, Demografie, Epidemiologie
Investition
menschliche Arbeit
Betriebsmit-tel
Werkstoffe Information
Kunden
unerwünsch-te Inputs
Vorkom-bination
Externer Faktor
OUTPUTS
Nebenleis-tungen
Hauptleis-tungen: Sachgüter, Dienstleis-tungen
unerwünsch-te O utputs
L e i s t u n g s e r s t e l l u n g s p r o z e s s
Kultur, Religion, Wertesystem des Individuum s und der G esellschaft
Konkurrenz, Werte und Ziele aller Stakeholder
Bedürfnisse, Persön-
lichkeit, Prioritäten
Perturbation
Endk
om-
bina
tion
OUTCOME
Ergebnis beim bzw. für den Kunden
IMPACT
Folgen für die Gesell-schaft: Ge-sundheit, Wachstum, Wohlstand, Stabilität, Sicherheit, Frieden, …
Strategien
Mission, Vision, Oberziele
Dispositiver Faktor
Finan- zierung
Tilgung
Outputfilter
Inpu
tfilte
r
INPUTS
Geschäftsergebnisse (Outputs – Ziele)
Geschäftszukunft (Funktionserfüllung)
Geschäftsverantwortung (Outcomes, Impacts, Sinn)
Systemgrenzen/Umsystem
Rechts- und Wirtschaftsordnung, Demografie, Epidemiologie
Investition
menschliche Arbeit
Betriebsmit-tel
Werkstoffe Information
Kunden
unerwünsch-te Inputs
Vorkom-bination
Externer Faktor
OUTPUTS
Nebenleis-tungen
Hauptleis-tungen: Sachgüter, Dienstleis-tungen
unerwünsch-te O utputs
L e i s t u n g s e r s t e l l u n g s p r o z e s s
Kultur, Religion, Wertesystem des Individuum s und der G esellschaft
Konkurrenz, Werte und Ziele aller Stakeholder
Bedürfnisse, Persön-
lichkeit, Prioritäten
Perturbation
Endk
om-
bina
tion
OUTCOME
Ergebnis beim bzw. für den Kunden
IMPACT
Folgen für die Gesell-schaft: Ge-sundheit, Wachstum, Wohlstand, Stabilität, Sicherheit, Frieden, …
Strategien
Mission, Vision, Oberziele
Dispositiver Faktor
Finan- zierung
Tilgung
EXISTENZGRUND: BEFRIEDIGUNG DER KUNDEN-BEDÜRFNISSE
Outputfilter
Inpu
tfilte
r
INPUTS
Geschäftsergebnisse (Outputs – Ziele)
Geschäftszukunft (Funktionserfüllung)
Geschäftsverantwortung (Outcomes, Impacts, Sinn)
Systemgrenzen/Umsystem
Rechts- und Wirtschaftsordnung, Demografie, Epidemiologie
Investition
menschliche Arbeit
Betriebsmit-tel
Werkstoffe Information
Kunden
unerwünsch-te Inputs
Vorkom-bination
Externer Faktor
OUTPUTS
Nebenleis-tungen
Hauptleis-tungen: Sachgüter, Dienstleis-tungen
unerwünsch-te O utputs
L e i s t u n g s e r s t e l l u n g s p r o z e s s
Kultur, Religion, Wertesystem des Individuum s und der G esellschaft
Konkurrenz, Werte und Ziele aller Stakeholder
Bedürfnisse, Persön-
lichkeit, Prioritäten
Perturbation
Endk
om-
bina
tion
OUTCOME
Ergebnis beim bzw. für den Kunden
IMPACT
Folgen für die Gesell-schaft: Ge-sundheit, Wachstum, Wohlstand, Stabilität, Sicherheit, Frieden, …
Strategien
Mission, Vision, Oberziele
Dispositiver Faktor
Finan- zierung
Tilgung
SINNGRUND: HANDELT ES SICH UM BEDÜRFNISSE,
DIE FÜR DAS INDIVIDUUM
SINNVOLL SIND?
Outputfilter
Inpu
tfilte
r
INPUTS
Geschäftsergebnisse (Outputs – Ziele)
Geschäftszukunft (Funktionserfüllung)
Geschäftsverantwortung (Outcomes, Impacts, Sinn)
Systemgrenzen/Umsystem
Rechts- und Wirtschaftsordnung, Demografie, Epidemiologie
Investition
menschliche Arbeit
Betriebsmit-tel
Werkstoffe Information
Kunden
unerwünsch-te Inputs
Vorkom-bination
Externer Faktor
OUTPUTS
Nebenleis-tungen
Hauptleis-tungen: Sachgüter, Dienstleis-tungen
unerwünsch-te O utputs
L e i s t u n g s e r s t e l l u n g s p r o z e s s
Kultur, Religion, Wertesystem des Individuum s und der G esellschaft
Konkurrenz, Werte und Ziele aller Stakeholder
Bedürfnisse, Persön-
lichkeit, Prioritäten
Perturbation
Endk
om-
bina
tion
OUTCOME
Ergebnis beim bzw. für den Kunden
IMPACT
Folgen für die Gesell-schaft: Ge-sundheit, Wachstum, Wohlstand, Stabilität, Sicherheit, Frieden, …
Strategien
Mission, Vision, Oberziele
Dispositiver Faktor
Finan- zierung
Tilgung
URGRUND: WAS IST DIE METAPHYSISCHE EXISTENZBERECHTI
GUNG DES UNTERNEHMENS?
Welcher Wert ist wertvoll?Welcher Sinn ist sinnvoll?
Welches Leben ist lebenswert? Welche Ewigkeit ist ewig?
Welcher Geist begeistert mein Unternehmen?
…
Konformität mit dem Wertesystem
• (Fast) täglich: Analyse des Existenzgrundes: – Befriedige ich meine Kunden?
• Regelmäßig: Analyse des Sinngrundes:– Befriedige ich die richtigen Kundengruppen?– Könnten ihre Bedürfnisse auch ganz anders befriedigt
werden?• Im großen Abständen: Analyse des Urgrundes:
– Steht mein Unternehmen im Gegensatz zu fundamentalen gesellschaftlichen Werten?
Ziele müssen sich aus den Werten logisch ableiten lassen.
Führung ohne Werte ist sinnlos.
2. Dynaxity• Herausforderungen des 21. Jahrhunderts
– Demografie– Verschuldung– Globalisierung– Umweltzerstörung– Wertewandel– …
• Wahrgenommen: die Welt wird immer komplexer, schneller und unberechenbarer
• Annahme: gerade im 21. Jahrhundert brauchen Unternehmen Werte!
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Krisen – der Normalzustand?
Energieniveau
altes synchrones Regime
diachronisches Regime neues synchrones Regime
Zeit
neues Gleichgewicht
Bifurkation
Pertubation
altes Gleichgewicht
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
„Mittelalter“
Energieniveau
Zeit
Zone I System
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
„Industriezeitalter“
Energieniveau
Zeit
Zone II System
Zone I System
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
„21. Jahrhundert“
Energieniveau
Zeit
Zone III System
Zone II System
Zone I System
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
„Chaos“
Energieniveau
Zeit
Chaotisches System
Zone III System
Zone II System
Zone I System
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Dynaxity• Komplexität
– Anzahl der (strukturverschiedenen) Elemente im System– Anzahl der relevanten Umsysteme– Zahl der tatsächlich existierenden Relationen zwischen
Elementen bzw. zwischen System und Umsystem• Dynamik
– Schnelligkeit des Entstehens neuer Elemente – Schnelligkeit des Auftretens neuer Relationen– Vorhersagbarkeit der Veränderungen in der Zeit
• Stochastik– Entwicklungen sind nicht vollständig vorhersehbar– Menge der relevanten Elemente und Relationen nicht
bestimmbar– Unsicherheit in allen Bereichen
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Dynaxity
Komplexität
Dynamik
statisch
dynamisch
turbulent
wenige Elemente, wenige Relationen
viele Elemente, wenige Relationen
viele Elemente, viele Relationen
Chaos
Simple Structure
Apparat
Turbo-Netzwerke
Struktur 1750
Gesellschaft 1960 21. Jahrhundert
???
Chaos• Umfangssprachlicher Begriff: Zustand vollständiger
Unordnung– keine Struktur– keine Ordnung– keine Verlässlichkeit– aus dem Gleichgewicht– keine Vorhersagbarkeit
• Mathematischer Chaosbegriff– dynamisches System– nicht-lineares System– nicht-monotones System– stochastisches System
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
„Die Logik des Misslingen“ nach Dörner
• Komplexität– Zahlreiche Elemente – Vernetztheit: Interdependenzen, Systemgedanke
• Dynamik– Veränderungen in der Zeit– Keine Linearität
• Unvollständigkeit der Information– Unsicherheit– Falsche Hypothesen über Wirkungszusammenhänge
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Individuelle Kriterien
• Zeitdruck– Entscheidungen werden durch objektiven oder
subjektiven Zeitdruck suboptimal getroffen• Intransparenz der Situation
– Unfähigkeit, in Systemen zu denken• „Sturheit“
– Keine Bereitschaft, sich von falschen Hypothesen abzuwenden
• „Übersteuern“– Zu starke Gegenmaßnahmen bei unerwünschten
Ergebnissen
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Individuelle Kriterien
• Zeitdruck– Entscheidungen werden durch objektiven oder
subjektiven Zeitdruck suboptimal getroffen• Intransparenz der Situation
– Unfähigkeit, in Systemen zu denken• „Sturheit“
– Keine Bereitschaft, sich von falschen Hypothesen abzuwenden
• „Übersteuern“– Zu starke Gegenmaßnahmen bei unerwünschten
Ergebnissen
Dynaxity-Zone III und Chaos führen unweigerlich zum
Zusammenbruch des Systems, wenn Werte und Ziele nicht klar
sind.
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Ziele und Werte
FÜHRUNGS-GRÖSSE
STÖRGRÖSSE
STELL- GRÖSSE
REGEL- STRECKE
REGEL- GRÖSSE
REGLER
Regelkreismodell
Störgrößen sind Normalität der Postmoderne – und sie sind kaum vorhersehrbar.
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Krisen – der Normalzustand?
Energieniveau
altes synchrones Regime
diachronisches Regime neues synchrones Regime
Zeit
neues Gleichgewicht
Bifurkation
Pertubation
altes Gleichgewicht
Wenn die Krise der Normalzustand ist, hilft
kein starres Festhalten an alten Strukturen, sondern
eine Rückführung zu gelebten Werten.
3. Umsetzung3.1 Mitarbeiterführung
• Personal als zentrale Ressource in Dynaxity III:– Kreativ– Flexibel– Innovationsfreudig– Risikobereit– Zugewandt– Wertebasiert– …
• Gibt es solche Mitarbeiter?– sicherlich nicht einer alleine!
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Teams im 21. Jahrhundert
Wahrheit, Freiheit
Liebe, Ver-trauen, Ge-borgenheit
Kuschel-Club
Brutalo-Gang
Perver-sion
Hölle
Lüge, Sklaverei, Zwang
Hass, Angst, Misstrauen
Stachel-schweine
Selbst-organisierendes
Team
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
SH-Defekt
Wahrheit, Freiheit
Liebe, Ver-trauen, Ge-borgenheit
Kuschel-Club
Brutalo-Gang
Perver-sion
Hölle
Lüge, Sklaverei, Zwang
Hass, Angst, Misstrauen
Stachel-schweine
Selbst-organisierendes
Team
Ausgangslage: eine Barriere!!!
Grundproblem der Teambildung: wie komme ich über diese Barriere? Was hindert mich als Führungskraft oder Mitarbeiter, mehr Liebe, Vertrauen, Wahrheit und Freiheit zu wagen?
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
SH-Defekt
Wahrheit, Freiheit
Liebe, Ver-trauen, Ge-borgenheit
Kuschel-Club
Brutalo-Gang
Perver-sion
Hölle
Lüge, Sklaverei, Zwang
Hass, Angst, Misstrauen
Stachel-schweine
Selbst-organisierendes
Team
Schweine-Hund-Barriere
Rieckmann (Klagenfurt) verwendet als bildliche Beschreibung den „Schweine-Hund“, die „Schweine-Hund-Barriere“ bzw. den „Schweine-Hund-Defekt“ der Persönlichkeit.
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Trägheit-
Bequemlichkeit- Begierde
Lob – Lust –
Anbetung
SONST: Aggression (Beißen!) Depression Herrschsucht Exzess
Der Schweine-Hund (SH)
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
SH-Barriere• Grundeigenschaften des Schweine-Hunds
– Angst• Tod• Endlichkeit• „Zu kurz kommen“• Verlieren• Bedeutungslosigkeit
– Leere• Lieb-los• Erfüllungs-los• Vertrauens-los• Sinn-los• Gott-los
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
SH-Barriere• Grundeigenschaften des Schweine-Hunds
– Angst• Tod• Endlichkeit• „Zu kurz kommen“• Verlieren• Bedeutungslosigkeit
– Leere• Lieb-los• Erfüllungs-los• Vertrauens-los• Sinn-los• Gott-los
•Sorge, Sicherheitsbedürfnis•Macht•Aggression•Raffen, Siegeswille
•Gier•Sucht: Erfolgssucht, Drogensucht, Geldsucht, Arbeitssucht,…
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
SH-Barriere• Grundeigenschaften des Schweine-Hunds
– Angst• Tod• Endlichkeit• „Zu kurz kommen“• Verlieren• Bedeutungslosigkeit
– Leere• Lieb-los• Erfüllungs-los• Vertrauens-los• Sinn-los• Gott-los
•Sorge, Sicherheitsbedürfnis•Macht•Aggression•Raffen, Siegeswille
•Gier•Sucht: Erfolgssucht, Drogensucht, Geldsucht, Arbeitssucht,…
Die Frage nach Sinn, Liebe und
Transzendenz ist für die Entwicklung
moderner Organisationen extrem wichtig!
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Untugenden des SH• Unersättlichkeit (Gier, Habsucht, „mehr!“)• Machtlust (Beherrschen, Gewalt, Distanz)
– „meine Mitarbeiter müssen Angst vor mir haben“– „ich lasse keinen an mich ran“– „dem zahle ich es heim“– …
• Vergöttlichung– „Ich bin der Größte – auch auf Kosten anderer“– „Mein Mitarbeiter muss mich anbeten und verehren“– „Mir hat keiner was zu sagen, denn ich bin mir die höchste Autorität“– „Es soll eine Verantwortung vor Gott geben? Das wäre ja furchtbar!“– …
Führen heute bedeutet auch, dem Mitarbeiter bei der Überwindung des SH zu helfen!
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Folgen für die Führung
• Führung besteht primär im Unterstützen– Dienende Leiterschaft– Instrumente der Selbststeuerung (z.B. Controlling)– Instrumente der Selbstevaluation (z.B. QM)
• Führung unterstützt die Persönlichkeitsentwicklung
• Führung lässt Krisen zur Fortentwicklung zu!
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Idealtypische Entwicklung einer Führungskraft
Schü
ler V
ereh
rer Rev
olut
ionä
r
Förd
erer
Frustrierter Untertan
Devoter Untertan
Zynischer Alt-Revoluzer Sonderling
Egozentrischer Selbstver-wirklicher
Weise Führungskraft
Zeit
Führungsniveau
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Idealtypische Entwicklung einer Führungskraft
Schü
ler V
ereh
rer Rev
olut
ionä
r
Förd
erer
Frustrierter Untertan
Devoter Untertan
Zynischer Alt-Revoluzer Sonderling
Egozentrischer Selbstver-wirklicher
Weise Führungskraft
Zeit
Führungsniveau
In welchen Dimensionen wachsen wir?
Charakter, Kompetenz,
Vertrauensfähigkeit, Verantwortung:
Werte
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Voraussetzungen für Empow
erment
3. Win-Win-Vereinbarungen Ergebnisorientierung Richtlinien Ressourcen Verantwortung Konsequenzen
4. Verantwortlich-keit gegenüber Vorgesetzten
4. Selbstverant-wortliche Personen
und Teams
6. Ausgerichtete Systeme und Struktur
1. Vertrauenswürdigkeit
(Persönliche und organisatorische
Dimension)
Charakter Integrität Reife Vertrauen in
Fülle
Kompetenz Technisch Konzeptionell Sozial
2. Vertrauen
2. Vertrauen
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Voraussetzungen für Empow
erment
3. Win-Win-Vereinbarungen Ergebnisorientierung Richtlinien Ressourcen Verantwortung Konsequenzen
4. Verantwortlich-keit gegenüber Vorgesetzten
4. Selbstverant-wortliche Personen
und Teams
6. Ausgerichtete Systeme und Struktur
1. Vertrauenswürdigkeit
(Persönliche und organisatorische
Dimension)
Charakter Integrität Reife Vertrauen in
Fülle
Kompetenz Technisch Konzeptionell Sozial
2. Vertrauen
2. Vertrauen
Im Zentrum liegen die Werte der Führungs-persönlichkeit!
Werte und Personalführung
• Der Mitarbeiter wird immer stärker zur zentralen Ressource, um auf dynamischen, komplexen und ungewissen Märkten zu überleben
• Mitarbeiter werden nur Ehrlichkeit und Liebe, Risiko und Flexibilität, Kreativität und Verlässlichkeit wagen, wenn sie in ihrer persönlichen Entwicklung ernst genommen und gestärkt werden
• Dazu brauchen wir Führungskräfte, die die Werte des Unternehmens bejahen, diese in Ziele umsetzen und konsistent leben.
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
3.2 Leistungsportfolio
• Grundsatz: Erstelle die Dienstleistungen, die die Bedürfnisse Deiner Kunden befriedigen und Deinen originären Werten entsprechen!
• Voraussetzung:– Erkenntnis der eigenen Ziele und Werte– Erkenntnis der Werte der Kunden bzw. der
Kundenbedürfnisse– Systematische Festlegung des Leistungsportfolios
• Methodik: Portfolio-Matrix
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
BCG-Matrix
Realtiver Marktanteil
30 mal 1 mal 0,1 mal
Marktwachstump.a. in %
18 %
7 %
0 %
-4 %
Probleme
FragezeichenStars
Cash-Cows
BCG-Matrix eines Sozialleistungsunternehmens
Auftrag
Kropf
Cash Cow
Stars Prüfsteine
Refinanzierungsgrad hoch niedrig
niedrig
hoch
C4
C3
A2
D4 D5
B3
Diakonischer Auftrag
Refinanzierungsgrad hoch niedrig
niedrig
hoch
A1
B2
B1
B4
C1
C2
D1
D6 D2
D3
Beispiel: Diakonische Unternehmen in Vorpommern
Dynamik
Auftrag
Kropf
Cash Cow
Stars Prüfsteine
Refinanzierungsgrad hoch niedrig
niedrig
hoch
Folgen
• Die Finanzierung von Prüfsteinen ist nur möglich durch– externe Finanzierung (z.B. Spenden)– Cash Flow Überschuss von Cash Cows
Portfolio-Zusammenstellung
• Innovationsdruck: Wenn Unternehmen keine neuen Prüfsteine entwickeln, werden sie in einer dynamischen Umwelt bald nur noch Kröpfe haben
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
START
Konkur-renz?
Ja Nein Grundbe-dürfnis?
Ja
Hohe diakonische
Priorität
Nein Spirituelle Dimensi-
on?
Hohe diakonische
Priorität
Ja
Nein Spirituelle Dimensi-
on?
Hohe diakonische
Priorität
Ja
Geringe diakonische
Priorität
Nein
Geringe diakonische
Priorität
Cash Flow >0?
Cash Flow >0?
Ja
Star
Nein Prüfstein
Ja
Cash Cow
Nein Kropf
ENDE
Cash Flow >0?
Ja
Cash Cow
Nein Kropf
Beispiel: Diakonischer Sozialleister
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
START
Konkur-renz?
Ja Nein Grundbe-dürfnis?
Ja
Hohe diakonische
Priorität
Nein Spirituelle Dimensi-
on?
Hohe diakonische
Priorität
Ja
Nein Spirituelle Dimensi-
on?
Hohe diakonische
Priorität
Ja
Geringe diakonische
Priorität
Nein
Geringe diakonische
Priorität
Cash Flow >0?
Cash Flow >0?
Ja
Star
Nein Prüfstein
Ja
Cash Cow
Nein Kropf
ENDE
Cash Flow >0?
Ja
Cash Cow
Nein Kropf
Beispiel: Diakonischer Sozialleister
• Realität: Konkurrenz!• Komparativer Vorteil:
Mehrdimensionale Leistung (technisch-funktional + spirituell)
• Voraussetzung: Mitarbeiter, deren Persönlichkeit dies unterstützt.
Folgen
• Welche Leistungen können Sozialleister anbieten, die sonst niemand hat?– Wer soll diese Leistungen erstellen?
• Letztlich entscheidet die Persönlichkeit des Mitarbeiters – sein persönliches Einwirken auf den Kunden – ob sich das Unternehmen von seiner Konkurrenz absetzen kann!
• Führung entscheidet!
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Werte und Portfolio• Werte entscheiden nicht nur darüber, wie wir eine Leistung
produzieren, sondern auch was wir anbieten.• Was dem Kunden und der Gesellschaft wertvoll ist, ist
Ausgangs- und Zielpunkt aller Sozialleistungsunternehmen.• Unternehmen müssen ständig neue Bedürfnisse suchen und
Leistungen entwickeln, um nachhaltig ihren Zweck zu erfüllen.• Die Frage ist nicht „Produkt oder Mitarbeiter?“, sondern ein
„einzigartiges Produkt durch einzigartige Mitarbeiter!“• Dies erfordert jedoch Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter
selbst in allen Dimensionen ihrer Existenz wertschätzen, führen, fördern, begleiten.
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
3.3 Kooperation
• Stakeholder– Lieferanten– Kunden– Krankenkassen, Sozialhilfe, etc.– Politik, Zivilgesellschaft
• Wie arbeiten wir zusammen?
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Formale Antwort: Markt oder Hierarchie?
54
Kunden/ Lieferan-tenver-hältnis
zeitlich begrenz-te Koope-
ration
zeitlich unbegrenzte Kooperation
Kartell
Interes-senge-
meinsch.
Joint V
enture
Konzern
Fusion
Marktliche Koordination
Hierarchische Koordination
Neue Organisationsform: Netzwerke
55
Kunden/ Lieferan-tenver-hältnis
zeitlich begrenz-te Koope-
ration
zeitlich unbegrenzte Kooperation
Kartell
Interes-senge-
meinsch.
Joint V
enture
Konzern
Fusion
Marktliche Koordination
Hierarchische Koordination
MARKT HIERARCHIE NETZWERK
Kooperationsmechanismen von Netzwerken
• Kulturelle Dimensionen der Interaktion– Vertrauen– Gegenseitigkeit (Reziprozität)– Reputation der Netzwerkknöten
• Funktionsfähigkeit– Hohes Maß an Selbstabstimmung– Netz-Controlling als strittiger Punkt
(Zentralisierung und Standardisierung)
56
Kooperationsmechanismen von Netzwerken
• Kulturelle Dimensionen der Interaktion– Vertrauen– Gegenseitigkeit (Reziprozität)– Reputation der Netzwerkknöten
• Funktionsfähigkeit– Hohes Maß an Selbstabstimmung– Netz-Controlling als strittiger Punkt
(Zentralisierung und Standardisierung)
57
Werte wie Vertrauen, Gegenseitigkeit und
Verlässlichkeit sind von höchster Bedeutung für die
Funktionsfähigkeit moderner Kooperation –
Wettbewerb ist nicht immer die Lösung!
4. Persönliche Anmerkung
• Mit Werten in Führung gehen – aber wie?• Wandel hin zu einer wertebasierten Denk-,
Organisations- und Beziehungskultur erfordert:– Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter fördern
• Krisen zulassen• „Reproduktion der Arbeitskraft“
– auch Sport, Erziehungsunterstützung etc.• Leitbild, Mission Statement• Vertrauen aufbauen
– Reflexion der eigenen Werte sowie der Werte des Unternehmens– Eigene spirituelle Bedürfnisse als Führungskraft ernst nehmen
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Spiritualität: 3 mönchische Gelübde
• Persönliche Erfahrung als Führungskraft: Nur, wenn ich mir meiner eigenen Werte bewusst bin, kann ich auch wertebasiert führen.
• Ein Investitionprozess!• 3 mönchische Gelübde
– Armut Simplicity– Keuschheit Selbstbeherrschung– Gehorsam Dienst
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Spiritualität: 3 mönchische Gelübde
• Persönliche Interpretation– Armut Simplicity– Keuschheit Selbstbeherrschung– Gehorsam Dienst•Simplicity, Einfachheit, Geradlinigkeit, Konsequenz, Ehrlichkeit
•einfacher, klarer Lebensstil•Prinzipientreue•Integrität•Gradlinigkeit•Vision, Mission und Integrität•Zielverfolgung•klare Prioritäten•keine Maske tragen
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Spiritualität: 3 mönchische Gelübde
• Persönliche Interpretation– Armut Simplicity– Keuschheit Selbstbeherrschung– Gehorsam Dienst
•Disziplin•Impulskontrolle•Verbindliche Strategie•Leitbild, Mission Statement verfolgen und umsetzen•das Wichtigste zuerst tun, nicht das Dringende•Erst zuhören•gut abwägen•gemeinsam bessere Lösungen suchen•Aufrechterhaltung von Gesundheit an Leib, Seele und Geist
Spiritualität: 3 mönchische Gelübde
• Persönliche Interpretation– Armut Simplicity– Keuschheit Selbstbeherrschung– Gehorsam Dienst
•Menschenorientierung•Andere lieben, ihnen helfen•für voll nehmen, akzeptieren•Weiterentwickeln•Vertrauen auf gemeinsame, bessere Lösungen•sich selbst dienen•Empowering
Fazit• Werte darf man nicht primär fordern – sondern
muss sie persönlich leben.• Hierzu gehören:
– Kontinuierliche Reflexion der eigenen Werte– Kontinuierlicher Diskurs über die Unternehmenswerte– Transparenz– Konsistente Ableitung von Zielen aus den Werten– Regelmäßiges Hinterfragen, ob Ziele noch den Werten
entsprechen– Stärkung der eigenen Spiritualität als Grundlage des
Managements
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
Fazit• Werte darf man nicht primär fordern – sondern
muss sie persönlich leben.• Hierzu gehören:
– Kontinuierliche Reflexion der eigenen Werte– Kontinuierlicher Diskurs über die Unternehmenswerte– Transparenz– Konsistente Ableitung von Zielen aus den Werten– Regelmäßiges Hinterfragen, ob Ziele noch den Werten
entsprechen– Stärkung der eigenen Spiritualität als Grundlage des
Managements
Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen
So kann wertebasierte Führung von
Sozialleistungsunternehmen gelingen!
Werte in der Führung von Sozialleistungs-
unternehmen
Prof. Dr. Steffen FleßaUniversität Greifswald
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