UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
MARIBOR
DIPLOMSKO DELO
VPLIV STILA VODENJA NA MOTIVACIJO
ZAPOSLENIH V PODJETJU
Junij, 2016 Tomaž Poredoš
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
MARIBOR
DIPLOMSKO DELO
VPLIV STILA VODENJA NA MOTIVACIJO
ZAPOSLENIH V PODJETJU
The influence of leadership style on employees
motivation in enterprise
Kandidat: Tomaž Poredoš
Študijski program: Visokošolski strokovni
Študijska usmeritev: Management
Mentor: doc. dr. Zlatko Nedelko
Jezikovni pregled: mag. Nataša Bauman, prof.
Študijsko leto: 2015/2016
Ljubljana, april, 2016
KAZALO VSEBINE
1. UVOD 1
1.1 Opredelitev področja in opis predmeta proučevanja 1
1.2 Namen in cilj diplomske naloge 1
1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja 2
1.4 Predvidene metode raziskovanja 2
2. VODENJE 3
2.1 Opredelitev vodenja 3
2.2 Ravni vodenja 4
2.3 Načela vodenja 6
2.4 Lastnosti uspešnega vodje 7
3. STILI IN TEORIJE VODENJA 10
3.1 Opredelitev stilov vodenja 10
3.2 Klasični in sodobni stili vodenja 11
3.3 Osebnostne teorije vodenje 12
3.4 Vedenjske teorije vodenja 14
3.5 Kontingenčne teorije vodenja 17
4. MOTIVACIJA 21
4.1 Opredelitev motivacije 21
4.2 Pomen motivacije za delovno uspešnost 21
4.3 Motivacija in zadovoljstvo 22
4.4 Motivacijski dejavniki 23
4.5 Načini motiviranja 24
4.6 Vloga vodje za motiviranje 26
4.7 Vpliv stila vodenja na motivacijo 27
5. EMPIRIČNI DEL 29
5.1 Predstavitev podjetja 29
5.2 Predstavitev raziskave 29
5.3 Rezultati izvedene raziskave 31
5.4 Predlogi in ukrepi za izboljšave 38
5.5 Možni učinki uvedbe podanih predlogov 39
6. SKLEP 40
6.1 Temeljne ugotovitve 40
6.2 Odprti problemi 41
7. LITERATURA 42
PRILOGA 44
Seznam slik
Slika 1: Ravni in nosilci vodenja 5
Slika 2: Temeljne lastnosti vodij 8
Slika 3: Ohio vodstveni kvadrat 15
Slika 4. Stili vodenja v okviru vodstvene mreže 17
Slika 5: Fiedlerjeva kontingenčna teorija 18
Slika 6: Stili vodenja po situacijski teoriji vodenja 19
Seznam grafov
Graf 1: Spol anketirancev 31
Graf 2: Starost anketirancev 32
Graf 3: Stopnja izobrazbe 32
Graf 4: Delovna doba v podjetju 32
Graf 5: Ocena vpliva managerja/vodje na uspešnost podjetja 33
Graf 6: Pomembnost navedenih lastnosti managerjev za motivacijo 33
Graf 7: Stil vodenja v podjetju 34
Graf 8: Stil vodenja v podjetju z vidika doseganja rezultatov poslovanja in
zadovoljstva zaposlenih 34
Graf 9: Dejavniki uspešnosti poslovanja podjetja 35
Graf 10: Zadovoljstvo z načinom motiviranja vašega vodje 35
Graf 11: Dejavniki motivacije zaposlenih 36
Graf 12: Materialna in nematerialna motivacija 36
Graf 13: Letno materialno nagrajevanje za dobro in uspešno opravljeno delo 37
Graf 14: Pričakovanja glede nagrade za uspešno opravljeno delo 37
1
1. UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis predmeta proučevanja
Na uspešno poslovanje podjetja vpliva mnogo dejavnikov, od katerih pa je
zadovoljstvo zaposlenih eden izmed najpomembnejših. Upravljanje s človeški viri se
skozi leta spreminja in vedno več podjetij se zaveda, da je pravilno motivirani
zaposleni edina pot za doseganje zastavljenih ciljev. Odgovornost za pozitivno in
motivacijsko klimo v podjetjih je na plečih vodij. Uspešni vodje lahko zato naredijo
razliko tako, da z različnim stili vodenja zaposlenih ustvarjajo produktivno in
ustvarjalno okolje, ki sledi viziji podjetja.
V tem okviru bomo kot osrednji problem naloge preučevali, kakšen je vpliv stila
vodenja na motivacijo zaposlenih v podjetjih. V tem okviru se bomo osredotočili na
vlogo in pomen izbranih stilov vodenja na motivacijo zaposlenih, saj ni jasno
opredeljene oz. razvidne povezave med posameznimi stili vodenja oz. vodenjem na
splošno ter ravnijo motivacije zaposlenih.
1.2 Namen in cilj diplomske naloge
Namen diplomske naloge je raziskati področje zadovoljstva zaposlenih in vplivanja
na njihovo motiviranost za doseganje poslovnih ciljev z različnimi stili vodenja.
Različni stili vodenja lahko imajo različne uspehe pri zagotavljanju zadovoljstva in
motiviranosti zaposlenih. Naš namen bo tako ugotoviti, kakšen stil vodenja
zaposlenih se uporablja v izbranem podjetju in stopnjo njegove uspešnosti pri
doseganju potrebne in/ali želene motivacije zaposlenih. Gledano z vidika zaposlenih
bomo ugotavljali, kateri dejavniki najbolj vplivajo na njihovo motiviranost in
zadovoljstvo, katere lastnosti pripisujejo vodjem in katere stile vodenja naj bi
uporabljali vodje za doseganje želene ravni motiviranosti zaposlenih.
V diplomskem delu bomo sledili ciljem, kot so predstavitev vodenja, lastnosti
uspešnih vodij in različni stili vodenja. Pojasnili bomo temeljna izhodišča za
razumevanja vloge in pomena motivacije za zaposlene ter vlogo vodij in različnih
stilov vodenja pri doseganju želene ravni motivacije zaposlenih. Pojasnili bomo tudi
različne načine motiviranja in motivacijske dejavnike zaposlenih. V praktičnem delu
bomo izvedli raziskavo zadovoljstva zaposlenih ter ravni njihove motivacije na
delovnem mestu. Raziskali bomo tudi, katera področja so zaposlenim pomembna, da
zagotovijo njihovo motiviranost. Na koncu bomo na podlagi opravljene raziskave
presodili tudi uporabljen stil vodenja v preučevanem podjetju ter opredelili vlogo in
pomen uporabe stila vodenja za motivacijo zaposlenih.
2
Na podlagi opredeljenega namena in ciljev bomo v diplomskem delu preverjali
naslednje hipoteze:
H1 - Vodja in izbrani stili vodenja so ključni pri uspešnem vodenju zaposlenih.
H2 - Za doseganje dobrih poslovnih rezultatov podjetja je potrebna visoka stopnja
motivacije zaposlenih.
H3 - V preučevanem podjetju prevladuje avtokratičen stil vodenja.
H4 - Vodje uporabljajo stil vodenja, ki v zadostni meri motivira zaposlene, da
dosegajo dobre rezultate in so zadovoljni.
1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja
Predpostavljamo, da lahko vodja s pravilnim stilom vodenja bistveno vpliva na
zadovoljstvo in motiviranost zaposlenih. Prav tako predpostavljamo, da na
motivacijo vplivajo različni dejavniki, kakor tudi različni stili vodenja s strani
nadrejenih.
Omejitve, s katerimi se bomo srečevali v diplomskem delu, se nanašajo na različno
interpretacijo uspešnega vodenja zaposlenih, kakor tudi na resničnost in iskrenost
odgovorov anketirancev. Omejili se bomo na izbrano podjetje v zavarovalniškem
sektorju, ki pa ne želi biti imenovano. Zato bo posplošitev rezultatov težja.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
Diplomsko delo bo temeljilo na študiju znanstvene in strokovne literature ter
empiričnem preučevanju izbranega področja. Diplomska naloga ima teoretični in
praktični del. V teoretičnem delu diplomskega dela se bomo navezovali na
deskriptivni opis teorije, v praktičnem pa bomo uporabili analitičen pristop z izvedbo
ankete in analizo rezultatov.
Uporabili bomo naslednje metode:
- metodo deskripcije, kjer bomo opisovali dejstva ter temeljna področja
obravnave v nalogi,
- metodo kompilacije, kjer bomo povzemali stališča, spoznanja in sklepe
različnih domačih in tujih avtorjev,
- metodo zbiranja podatkov, pri čemer bomo izvedli anketo med zaposlenimi v
izbranem podjetju,
- metodo analize, kjer bomo analizirali spoznanja v literaturi in odgovore
anketirancev.
3
2. VODENJE
V uvodnem poglavju bomo podrobneje proučili vodenje. V tem okviru bomo
natančneje opredelili pojem vodenja in proces vodenja. Nadaljevali bomo z
proučevanjem ravni vodenja, načel vodenja, kakor tudi lastnosti, ki definirajo
uspešnega vodjo.
2.1 Opredelitev vodenja
Pod pojmom vodenja razumemo pojav, ki nima dolge zgodovine, vsaj v znanstveni
literaturi v primerjavi s prakso delovanja organizacij, ter predstavlja sestavni del
managementa organizacije. Definicije pojmujejo vodenje kot načrtovanje, usmerjanje
in nadzor podrejenih. Sodobnejša pojmovanja pa vodenje opredeljujejo kot
spodbujanje, mentorstvo, motiviranje in ustvarjanje pozitivnih čustev. V literaturi se
pojavlja veliko različnih definicij vodenja; od tistih tradicionalnih do bolj sodobnih.
Več o definiciji vodenja glej v: Nedelko (2013), Možina (1994), Bernik (2000).
V literaturi obravnavamo vodenje predvsem na dva načina (Nedelko 2013, povzeto po
Dessler, 2004, 255):
Kot vodenje v ožjem pomenu ali neposredno vodenje (ang. leadership). Le-to
se navezuje na vpliv ene osebe na drugo za doseganje vnaprej opredeljenih
organizacijskih ciljev ter
kot vodenje v širšem pomenu. Navezuje pa se na druga področja poznavanja
in obvladovanja, ki so potrebna za uspešno vodenje. To so področja
motiviranja in komuniciranja kakor tudi skupinskega dela v podjetju.
Vodenje lahko opredelimo kot proces, v katerem vodja na podlagi svojih posebnih
sposobnosti, znanja, osebnih lastnosti ter z zanj značilnim ravnanjem vpliva na ljudi,
da bi dosegli dogovorjene cilje (Kovač, Mayer, Jesenko 2004).
Možina pojasnjuje, da je vodenje sposobnost vplivanja in spodbujanja ter usmerjanja
delavcev k zastavljenim ciljem in k ustrezno opravljenim delovnim nalogam. Pravi,
da vodenje ni zgolj enkratno dejanje, ampak gre pri tem za izmenjevanje številnih
dogodkov, ki so v povezavi z usmerjanjem in spremljanjem. Uspešen vodja naj bi
sodeloval z vsemi člani skupine pri ustvarjanju dobrega vzdušja za doseganje
organizacijskih ciljev (Možina 1994, 525).
Prav tako Možina in ostali navajajo, da je vodenje proces, kjer posameznik vpliva na
skupino z namenom doseganja ciljev. Definicija vodenja pomeni, da niso lastnosti,
sposobnosti ali karakteristike vodje tiste, ki ga definirajo, temveč so to izvedeni
dogodki med vodjo in podrejenimi ter njihove relacije. Vključuje tudi vplivanje, ki
definira, kako vodja vpliva na svoje zaposlene. Če tega vplivanja ni, dejansko vodenje
kot tako ne obstaja. Pri tem gre za usmerjanje skupine k doseganju nalog oziroma
4
zastavljenih ciljev. Vodenje se odvija v skupini – mali ali veliki skupini - celotne
organizacije (Možina et al. 2002, 497 - 498).
Vodenje je po Berniku in soavtorjih (2000, 24) opredeljeno kot:
Proces vplivanja na sodelavce,
izbira ciljev tima ali podjetja,
organizacija delovnih nalog za doseganje postavljenih ciljev,
motiviranje delavcev za doseganje planov,
vzdrževanje kooperativnih odnosov v timu in teamskega dela,
zagotavljanje podpore za podjetje ter vključevanje sodelavcev.
Vodenje je tako sestavni del managementa, kljub temu, da ne vsebuje vseh
razsežnosti managementa, vsebuje zgolj izbrane elemente, ki so v neposredni
povezavi z usmeranjem in vodenjem zaposlenih z namenom doseganja poslovnih
ciljev (Vila, Kovač, 72). Tako velja, da vodenje ni samo management in managment
ni samo vodenje. Tisti, ki je imenovan na pozicijo odgovornosti, je kot manager
obvezan spoštovati takšno vodenje, kot je le-to pričakovano od njega (Bass, 1985).
Razlika med managementom in vodenjem (Vila, Kovač 1997) je definirana kot:
Management se ukvarja s kompleksnostjo. Še posebej v večjih in velikih
podjetjih. Po drugi strani pa znanstvena organizacija in management nista tako
zelo pomembna v manjših podjetjih. Management si prizadeva v velikih
podjetjih za uveljavitev in ohranitev reda in se tako bori proti kaosu in torej
proti povečanju entropije;
vodenje pa se ukvarja s spremembami. V poslovnem svetu veljajo načela
tekmovanja in konkurence. Za zagotavljanje uspeha se je treba boriti in si
prizadevati, da bi bili boljši od drugih. Če želimo preživeti in uspešno naprej
živeti v nenehno spreminjajočih se okoliščinah, so potrebne resnično ogromne
in stalne spremembe, kar pa zahteva, da vodenju namenjamo vse večjo
pozornost.
2.2 Ravni vodenja
Vodje so v podjetju dejavni na različnih funkcionalnih področjih, delujejo na različnih
nivojih hierarhije in so soočeni z različnimi zahtevami za doseganje želenih oz. dobrih
rezultatov. V ovkriu ravni vodenja managementa največkrat izpostavljamo vodenje na
treh ravneh: Višji management, srednji management in nižji management.
Glede na pomembnost institucionalnega vodenja je smiselno raziskovati razlike in
podobnosti vodenja na različnih ravneh. Večina raziskav se osredotoča na
5
raziskovanje prve ali druge ravni vodenja, vendar pa je vodenje proces, ki se kaže na
vseh ravneh v organizaciji.
Hierarično vodenje si lahko predstavljamo v obliki trikotnika, kjer se
najpomembnejše vodenje podjetja odvija na najvišjem nivoju, kjer je najmanj
udeležencev, in sledi navzdol po pomembnosti odločanja na podjetje. Kot prikazuje
slika 1 na prvem nivoju, so vodje med drugim odgovorni za dolgoročno planiranje, na
srednjem nivoju za taktično planiranje in na najnižjem nivoju za izvedbo.
Slika 1: Ravni in nosilci vodenja
V okviru procesa vodenja v organizacijah pa ima pomembno vlogo tudi moč. Moč
vodenja izhaja iz njegovega položaja v hierarhije. Moč omogoča, da vodenje in
dajanje navodil temelji na ukazovanju, kaj kdo mora narediti in na kakšen način.
Ukazovanje pa izhaja iz pooblastil, ki jih je vodja dobil od lastnikov (Možina 2002,
519-520).
V hierarhiji tako skupina ljudi del svojih zadolžitev prenaša na svoje podrejene
sodelavce. Vodja prenese del zadolžitev, odgovornosti in avtoritete navzdol na svoje
podrejene. Hierarhija določa, da ima zaposleni posameznik svojega nadrejenega (nivo
višje od njega) ter svojega podrejenega (nivo nižje). To razumemo kot hierarhična
lestvica, ki določa položaj posameznika v organizaciji od najvišjega položaja v
podjetju do najnižjega nivoja.
Vsak nivo na lestvici hierahije ima poleg dolžnosti tudi svoja pooblastila za
odločanje. Pooblastila so na višji ravni lestvice večja, saj je tudi njihova odgovornost
večja kot pooblastila na nižjih ravneh. Na najnižjem nivoju lestvice hierahije imajo
posamezniki izvajalci samo pooblastila, da izvajajo določene naloge, pri tem pa imajo
nadrejeni še pooblastilo ukazovanja oziroma delegiranja (Hitt 1989, 202).
Moč vodje izvira iz pravice in odgovornosti, ki sledijo njegovemu položaju v
organizaciji. Moč v organizaciji si mora vodja tudi prislužiti, saj bo tako uspešnejši
pri vodenju, kakor tudi pri pridobivanju zaupanja med zaposlenimi. Moči vodje
sledijo naloge ukazovanja oziroma delegiranju, nadzora ter kaznovanja (Černetič
2004, 112).
6
Po Maxwellu (Maxwell 1999, 16-25) poznamo pet voditeljskih ravni:
položaj,
privoljenje,
proizvodnja,
razvoj ljudi,
osebnost.
Prvo raven – položaj - pridobimo z imenovanjem. To je temeljna in začetna raven
vodenja. Vpliv vodje in posledično njegova avtoriteta je poglavitna lastnost, ki izhaja
iz njegovega naziva.
Privoljenje kot druga raven se osredotoča na sposobnost, da pritegnemo ljudi, da se
nam pridružijo in delajo za nas kljub temu, da njim tega ni treba. Ljudje sledijo po
svoji osebno volji. Vodenje se začne na osnovi medosebnih odnosov.
Tretji nivo, ki se imenuje proizvodnja, je usmerjen v doseganje rezultatov. Ljudje
sledijo vodji, ker je to v skladu z uresničevanjem ciljev. Delovna vnema je visoka,
zadovljujejo se potrebe in nastale težave se rešujejo enostavno.
Četrta raven je povezna z razvojem ljudi. Glavna odgovornost voditelja je razvoj ljudi
za delo, ki ga opravljajo. Na tem nivoju ljudje vodji izkazujejo zvestobo.
Osebnost je peta raven, ki je večina voditeljev niti ne doseže, saj zahteva življenje
izkazanega voditelja. Ljude sledijo vodji že zaradi tega, kar predstavlja.
2.3 Načela vodenja
V okviru preuečvanja vodenj se pojavlja niz literature, ki izpostavlja načela vodenja.
Nekaj izmed teh načel bomo v nadaljevanju predstavili.
V podjetju je zelo pomembno, da vodja zna vzpostaviti vez in zaupanje z zaposlenimi.
Pri tem mu kot komunikacijsko sporočilo pomaga vizija podjetja, ki jo mora jasno
predati zaposlenim. Ob tem pa mora slediti zelo pomembnim načelom (Bernik et al
2000, 28):
»Vsi ljudje v podjetju so pomembni.
Vsak posameznik mora razumeti bistvo poslovanja podjetja.
Zaposleni, management in podjetje so različni izrazi za isto stvar.
Vsi zaposleni morajo biti udeleženi pri bonitetah, ki izhajajo iz ekonmskega
uspeha podjetja.
Management je dolžan vzpostaviti okolje, kjer bodo uspevala vsa štiri
predhodno našteta načela.«
7
Sedem načel vodenja po Kraussu (Krauss 1999, 9) so:
Samodisciplina - je povezana s sposobnostjo vodje, da zadosti zahtevam
samoopredelitve, odločitvam in dejavnosti. Za vodjo se razume, da živi in dela
v skladu s pravili, ki so primerna in v skladu z njim in njegovimi podrejenimi.
Namen - načelo namena pomeni, da vodja razvije odločnost za uresničevanje
ciljev in vizije. Višja je odločnost in zagnanost vodje, višja je delovna vnema
podrejenih.
Dosežek kot tretje načelo pomeni, da vodja sprejema rezultate tako, da so v
skladu s podrejenimi. Uspešnost je posledica dobro opravljenega dela in
dobrega vodenja.
Odgovornost kot četrto načelo vodenja pomeni prevzemanje dolžnosti in
obveznosti, ki sledijo zaupanju in moči vodje. Vsak uspešen vodja sprejema
odgovornost za svoje odločitev in dejanja ter skupaj z zaposlenimi odgovarja
za posledice. Obveznosti vodje zajemajo skrb in pozornost za podrejene ter
odločno delovanje.
Znanje kot peto načelo je temelj učinkovitega vodenja. Razdeljeno je na
temeljno, strateško in taktično znanje. Temeljno znanje pomeni poznavanje
osnov vodenja. Strateško znanje pomeni poznavanje potreb, ciljev in
konkurentov ter planiranje uspešnih projektov, ki vodijo k uresničevanju
ciljev. Taktično znanje pa je usmerjeno na odkrivanje priložnosti in nevarnosti
ter hitro odzivanje nanje.
Skladnost je šesto načelo vodenja, ki se nanaša na sposobnost vodje, da
vzpostavi pozitivne razmere s podrejenimi. Vodja skrbi za red in disciplino ter
dobro organizacijo, komunikacijo ter sodelovanje.
Zgled kot sedmo načelo temelji na vodji, ki s svojim ravnanjem in obnašanjem
daje zgled sodelavcem in podrejenim.
2.4 Lastnosti uspešnega vodje
Vodenje je eno izmed področij, za katero je odgovoren manager v podjetju. Definicija
managementa in vodenja se v določenem delu prekrivata. Management je proces, pri
katerem manager skrbi, da je delo v organizaciji opravljeno s strani njegovih
podrejenih. Manager zato potrebuje vodstvene sposobnosti, saj mora zagotoviti, da
bodo podrejeni izvedli potrebno delo za doseganje opredeljenih ciljev (Nedelko 2013,
19; povzeto po Mondy & Premeaux, 1993, 332).
Po definiciji se lastnosti managerja in vodje delno prekrivajo. Idealno stanje bi tako
bilo, če bi se lastnosti managerjev in vodji v celoti pokrivale, saj bi le tako manager
lahko imel dovolj vodstvenih sposobnosti ter vsak vodja dovolj managerskih
sposobnosti. V praksi pogosto prihaja do situacij, da je nekdo dober manager, po
drugi strani pa ne uspe svojih načrtov uresničiti. Na drugi strani pa imamo tudi vodje,
ki se izkažejo v procesu vplivanja na podrejene, vendar pa imajo manjše sposobnosti
za opravljanje ostalih managerskih funkcij (Nedelko 2013, 19).
8
Razlike med managerji in vodji, glede na temeljne osebnostne lastnosti, so prikazane
v sliki 2 (Nedelko 2013, 20).
Slika 2: Temeljne lastnosti vodij
Vodja Manager
duša razum
vizija načrt
delegira usmerja
predvideva planira
sinergija posamezni deli
priložnosti plan
vizionarski racionalen
strasten, vnet ponovno premisli, se posvetuje
kreativen vztrajen, trmast
fleksibilen rešuje probleme
navdihujoč, inspiracijski realističen
inovativen analitičen
pogumen organiziran
iznajdljiv, domiseln premišljen, preudaren
eksperimentalen avtoritativen
pobudnik sprememb stabilen, čvrst
osebna moč pozicijska moč
9
Temeljne značilnosti uspešnih vodij so naslednje (Nedelko 2013, 21; povzeto po
Burns, 1978; Dessler, 2004; Hughes et al., 2009):
pri svojem delovanju se osredotočajo na daljši časovni horizont delovanja
organizacije,
sodelujejo z managerji z drugih funkcionalnih področij delovanja organizacije,
zelo poudarjajo vizijo, vrednote in motivacijo,
sposobni so reševati kompleksne zadeve,
skrbijo za stalno izboljševanje delovanja organizacije in to filozofijo prenašajo
tudi na ljudi, na katere vplivajo, tj. na druge udelžence organizacije.
Uspešen vodja je torej nekdo, ki upošteva razsežnosti delovnih situacij in članov, s
katerimi sodeluje (Možina 1994, 21). Upešen vodja prilagaja svoje vodenje tudi sami
zrelosti sodelavcev. Nemotiviranim in nesposobnim kakor motiviranim in hkrati
nesposobnim, bo naloge odrejal, dajal navodila in jih nadzoroval. Sposobne, a
nemotivirane bo spodbujal. Motiviranim in sposobnim bo dal svobodo (Brajša 1983,
79).
10
3. STILI IN TEORIJE VODENJA
Stil vodenja je eden izmed ključnih elementov procesa vodenja. Na sam stil vodenja
v veliki meri vplivajo osebne značilnosti in lastnosti vodij. V teoriji zasledimo
številne opredelitve različnih stilov vodenja. Nekateri so si med seboj podobni ali se
prepletajo, nekateri pa so značilni in prepoznavni. V okviru tega poglavja bomo tako
najprej opredelili stile vodenja, nato pa podrobneje predstavili osebnostne, vedenjske
ter kontingenčne teorije vodenja.
3.1 Opredelitev stilov vodenja
Možina (1990, 48) opredeljuje stil vodenja kot dosleden vzorec vedenja, ki ga
uporablja vodja, ko vodi zaposlene, le-ti pa ga sprejemajo. Stil vodenja lahko
opredelimo kot proces vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja
postavljenih ciljev. Stil vodenja se zaznava celostno in subjektivno. Dejstvo je, da ni
univerzalnih načinov vodenja, ki bi bili ključni za uspeh in učinkovitost organizacije
(Kovač, Mayer, Jesenko 2004, 22).
Vodenje razumemo kot proces vplivanja na posameznika ali skupino ljudi, da
dosegajo zastavljene cilje v različnih situacijah. Vodja ne more sam doseči
zastavljenih ciljev. Zato so mu v pomoč zaposleni. In prav pripravljenost zaposlenih,
da dosegajo zastavljene cilje organizacije, je nabolj odvisna od stila vodenja vodje.
Teorija pozna več opredelitev stilov vodenja, saj se le-ti prilagajajo specifikam
podjetja, značilnostim delavcev in sami sposobnosti vodje. Pomembnost stila vodenja
in njegov vpliv na uspešnost organizacije je potrjen v številnih raziskavah. Možina in
soavtorji (2004, 30) pravijo, da je dobro, ko vodja ne prisega samo na en določen stil
vodenja, temveč stil vodenja prilagaja situaciji.
Za določitev najprimernejšega stila vodenja si lahko pomagamo s štirimi različnimi
dejavniki. Prvi dejavnik je odvisen od situacije, v kateri je vodja. Drugi dejavnik je
nivo znanja, njegovih spretnosti ter izkušenj. Tretji dejavnik je povezan z odločanjem
glede na potrebe v situaciji. Četrti dejavnik pa izhaja iz učinkovitosti vodje v določeni
situaciji (Tracy 2000, 72‒73).
V nadaljevanju našega dela bomo izpostavili tri najpogostejše stile vodenja:
avtokratični stil, ki je načeloma bolj povezan z velikimi organizacijami, demokratični,
ki omogoča vključevanje in sodelovanje vodje in sodelavcev, ter liberalni stil, ki je
popolno nasprotje avtokratičnemu stilu in pri katerem je vodja minimalno vključen v
proces odločanja, saj imajo to vlogo tudi zaposleni. Predstavili bomo še birokratski,
dezerterski, skrbniški, podporni, razvijalski, izvrševalski, misijonarski ter
kompromisarski stil vodenja.
11
3.2 Klasični in sodobni stili vodenja
V zgodovini proučevanja nastankov posameznih teorij in/ali stilov vodenja se
razkrivajo pristopi, znotraj katerih se še razvijajo posamezne smeri. V strokovni
literaturi lahko zasledimo bogato zakladnico teorij in modelov vodenja. Vsem pa je
skupno to, da temeljijo na zgodovinskih modelih.
Vodja je, ne glede na svoj stil vodenja, osebno odgovoren za dosego planov in ciljev
podjetja. Prav ta odgovornost mu daje tudi pravico kakor potrebo, da izvaja kontrolo
izvajanja njegovih odločitev oziroma delegiranih delovnih nalog. Vodja mora preko
ustrezno izbranega stila vodenja in načina kontrole zagotovljati, da bodo njegove
odločitve dejansko tudi uresničene (Florjančič, Ferjan, 2000, 140).
Avtokratski stil vodenja je manj uspešen, k nalogam usmerjeni stil vodenja, ki temelji
na moči. Vodja posreduje naloge zaposlenim kot ukaze ali točne usmerite, pri čemer
je naloga zaposlenih, da jim poslušno sledijo. Vodja o vsem odloča sam, od drugih pa
zahteva pokorščino. Je kritičen, duši spore in od vsake naloge zahteva neposredne
rezultate. Posledično je zaradi tega delovna zavzetost zaposlenih minimalna.
Zaposleni naredijo toliko, kolikor je potrebno za to, da izpolnijo ukaz in ohranijo
delovno mesto (Možina s sod. 2004, 30). Proces vodenja se izvaja preko hierarhične
strukture in linijskega sistema brez neposrednega osebnega kontakta med vodjem in
zaposlenimi. Komunicira se navzdol po hierarhiji. Zaposlenim se dajejo navodila brez
posvetovanja.
Pri demokratičnem stilu vodenja je značilno, da vodja v proces odločanja vključuje
tudi svoje zaposlene, čeprav je on tisti, ki na koncu odloči. Razlika od predhodnega
stila je ta, da vodja ne sprejema odličitve izključno sam, ampak aktivno vključuje
sodelavce, jih vodi, koordinira, usmerja in organizira. Demokratični stil imenujemo
tudi participativni stil vodenja. Ne moremo ga pojmovati kot nasprotje predhodno
opisanega, avtokratičnega stila, saj ne gre zgolj za prijaznejši pristop, ampak gre za
oblikovanje skupine ali tima, kar zahteva delovanje vseh udeležencev v smeri
skupinske dinamike (Rozman et al 1993, 206.208).
Liberalni stil lahko razumemo kot diametralno nasproten stil avtokratičnega vodenja.
Pri tem stilu so sodelavci in zaposleni vključeni v procese odločanja, vodja pa se
vključuje zgolj minimalno. Zaposleni imajo proste roke, da rešujejo probleme in
odločajo, naloga vodje pa je, da jih zgolj usmerja. Za implementacijo tovrstnega
načina vodenja, kjer imajo zaposleni svobodo in so prepuščeni lastni izbiri nalog, je
potrebna visoka delovna morala vseh zaposlenih, kjer je motiv za delo osebna in
profesionalna rast ali skupni cilji skupine. Po drugi strani pa pri tem stilu vodenja
pridejo do veljave tudi negativne človeške slabosti, kot so nagnjenje k lagodnosti in
samovolji, čemur lahko sledi nered ali celo anarhija (Rozman et al 1993, 206-208).
12
Poznamo še nekatere druge stile (Možina et al. 2004, 30):
Birokratski stil vodenja je zadržan stila vodenja. Vodja od svojih podrejenih
zahteva strogo spoštovanje njegovih predpisanih pravil in postopkov dela.
Takšen vodja je po navadi trden in natančen, se popolnoma obvlada in je
vljuden do drugih. Želi biti vzor sodelavcem.
Dezerterski stil je manj uspešna zvrst zadržanega birokratskega stila vodenja.
Pri tem stilu vodja zgolj skuša zagotoviti minimalne rezultate ob upoštevanju
vseh predpisov. Vodja dezerterskega stila je neustvarjalen, nekomunikativen
in ovira druge pri ustvarjalnosti.
Skrbniški stil vodenja temelji na ekonomskih virih. Vodstvo podjetja je
usmerjeno v denarna sredstva in kapital, zaposleni pa v varnost svojega
delovnega mesta in bonitete. Gre za odvisnost delavcev od podjetja, v katerem
so pretežno pasivni.
Podporni stil vodenja temelji na sodelovanju. Vodja je usmerjen v pomoč in
podporo zaposlenim, le-ti pa si prizadevajo za čim boljše delovne rezultate.
Med zaposlenimi prevladuje timsko delo. Zaposleni so med seboj odvisni, saj
le skupaj dosegajo cilje.
Pri razvijalskem stilu vodenja vodja pri sodelavcih skuša vzbuditi
samostojnost pri delu, jih pri tem spodbuja, posluša, vzdržuje komunikacijo ter
delavce poskuša razumeti in jih podpirati. Zaupanje med zaposlenim in
vodjem je visoko.
Izvrševalski stil vodenja je združevalno-integracijski stil vodenja. Vodja tega
stila skuša izrabiti vse skupinske človeške zmožnosti. Pri odločanju stremi k
skupinskem delu ter prepričuje ljudi, da se zavežejo za določene cilje.
Spodbuja svoje zaposlene k večji učinkovitosti in medsebojnem usklajevanju.
Pri misijonarskem slogu vodenja imamo vodjo, kateremu delovni rezultati
niso v ospredju. Vodja je pasiven, prijazen in ustrežljiv misijonar. Izogiba se
konfliktom in ne delegira dela ali navodil.
Pri kompromisarskem stilu vodenja vodja zaznamujejo omahljivost in
mehkost. Značilno za vodjo je, da se izogiba sprejemanju odločitev ali
sprejema zgolj kompromisne odločitve. Vodja je dvoličen in nezaupljiv.
3.3 Osebnostne teorije vodenja
Pri proučevanju vodje, kot enega izmed ključnih dejavnikov pri procesu vodenja
podjetja, se bomo dotaknili osebnostne teorije vodenja, ki predstavlja poskus
opredeljevanja značilnosti vodij. Osebnostne značilnosti vodij so izhodišče za
proučevanje vodenja (Nedelko 2013, 32; povzeto po Daft, 2000, 506). Skupne
značilnosti teorij, ki obravnavajo vodenje na osnovi osebnostnih značilnosti vodij so,
da ima vodja določene osebnostne lastnosti, ki mu omogočajo, da postane vodja. V
okviru preučevanj teorij vodenja je tako raziskovanje osebnostnih značilnostih vodij
obsegalo področja fizičnih značilnosti vodij, socialnega ozadja, inteligence in
zmožnosti, osebnosti, odnosa do dela ter družbene oz. socialne značilnosti (Nedelko
2013, 32; povzeto po Daft, 2000, 506).
13
V okviru različnih osebnostnih teorij vodenja so eni izmed pomembnejših predvsem
prispevki Ghisellija, Stogdilla ter Kirkpatricka in Lockeja. Stogdill je na osnovi 163
študij o značilnostih vodij opredelil naslednje osebnostne lastnostni vodij (Nedelko
2013, 33; povzeto po Dessler 2004, 256-257):
prilagodljivost situaciji,
upoštevanje socialnega okolja,
ambicioznost,
orientiranost na dosežke,
želja po oblasti,
dominanten,
energičen,
sodelovalen,
odločen,
zanesljiv,
izviren,
vztrajen,
aktiven,
mobilen,
podjeten,
samozavesten,
etičen,
pripravljen na prevzemanje odgovornosti ter
sposoben dobro prenašati stres.
Poleg omenjenih lastnostih vodij so opredeljene tudi nekatere pomembne sposobnosti
oz. zmožnosti, ki jih ima uspešen vodja, in sicer (Nedelko 2013, 33; povzeto po
Dessler 2004, 256-257):
inteligentnost,
konceptualna znanja,
kreativnost,
diplomatske in taktične sposobnosti,
sposobnost jasnega izražanja in govorjenja,
dober govorec,
organiziran,
prepričljiv, ter
čut za ljudi.
Omeniti moramo tudi omejitve obravnave vodenja na temelju osebnostnih lastnostih
vodij. Številne raziskave skozi zgodovino so pokazale, da so si razni uspešni voditelji
zelo različni med seboj. Tako nam pri obravnavanju vodenja na podlagi osebnostnih
lastnostih ljudi ni uspelo opredeliti, katere so tiste temeljne osebne lastnosti, ki jih
mora imeti uspešen vodja (Nedelko 2013, 34 povzeto po Megginson et al., 1992, 460-
461). Številne obsežne raziskave so pokazale zgolj šibko povezavo med osebnostnimi
značilnostmi vodij in njihovim uspehom (Daft 2000, 506).
14
Pravi vodje pridobijo svoj status ne glede na formalno avtoriteto, ki jo imajo. Pravi
vodje tako poskušajp s pomočjo svoje sposobnosti vplivati na podrejene, da le-ti
dosežejo želene rezultate, in ne s pomočjo svojih osebnostnih lastnosti (Nedelko
2013, 35 povzeto po Holt, 1993, 444-445).
Spoznanju stilov vodenja in osebnostnih značilnosti vodij je sledilo preučevanje
vedenja vodij ter razvoj teorij, od katerih bomo v nadaljevanju dela podrobneje
predstavili študijo vodenja Univerze Ohio, Univerze Michigan in modela vodstvene
mreže.
3.4 Vedenjske teorije vodenja
Preučevanju vodenja na podlagi vedenja so sledile ugotovitve, da se je vodenja
mogoče priučiti. Posameznika se lahko za vodenje usposablja, da se le-ta nauči tehnik
vodenja oziroma da vodenje izboljša. Vodje nimajo enakih osebnostnoh ali drugih
lastnosti. Raziskovalci, ki proučujejo teorije vodenja, raziskujejo, kako je vodenje
povezano z uspehom in učinkovitostjo. Kaj dejansko vodje delajo, na kakšne način
razdeljujejo naloge, na kakšen način komunicirajo in kako je sve to vodenje povezano
z uspehom.
Izhodiščne vedenjske teorije so se začele razvijati v sredini 60-tih let. Prišli so do
ugotovitev, da bi naj obstajala dva tipa vodij, pri čemer so eni opredeljeni za
oblikovanje primernega delovnega okolja v timu (fokus na ljudi). Drugi tip pa naj bi
bil fokusiran na natančno organizacijo zaposlenih (fokus na naloge). Vodja po prvem
tipu pohvali sodelavce za uspešno opravljeno delo ter je ob tem prijazen in dostopen.
Prevzema načrtovanja dela in določa naloge. Postavlja standarde in z drugimi
sodelavci prirpavlja načrt dela. Temu je sledil razvoj mrežnega modela, kjer so avtorji
oba omenjena tipa vodenja združili v »timsko delo«. Za timsko delo gre takrat, ko
vodja člane ožjega tima prijazno povabi k sodelovanju pri pripravi projekta in s tem
pokaže, da ceni njihovo znanje in izkušnje, nakar skupaj načrtujejo aktivnosti in si
postavljajo enotne delovne standarde (Stare, 2011).
Na ta način so se pričele razvijati teorije vodenja, ki v središče postavljajo debato o
usmerjenosti vodje na naloge oz. doseganje ciljev organizacije ali na odnose oz.
zaposlene v organizaciji. Razviti modeli vodenja tako razlagajo vedenje vodij na
podlagi odnosa vodje do dela in podrejenih. V tem okviru poznamo (Nedelko 2013,
41:
Študijo vodenja univerze Ohio,
Študijo vodenja univerze Michigan,
Model vodstvene mreže.
15
Ohio študija
V okviru univerze Ohio State se od leta 1945 akademski raziskovalci ukvarjajo z
raziskovanjem vodstvenega obnašanja. Rezultat dosedanjega dela je zbirka oblik
vodstvenega obnašanja, ki meri vedenje vodij. Na koncu so prišli do dveh med seboj
povezanih dejavnikov vodstvenega obnašanja oziroma do dvodimenzialne teorije.
Strokovnjaki Ohio študije trdijo, da naj bi za najuspešnejši način vodenja veljalo, da
je vodja usmerjen k sodelavcem in delovnim ciljem, in da obstajata dva dejavnika
vodstvenega obnašanja - spoštovanje sodelavcev in strukturiranje nalog. Na osnovi
tega se lahko vodja hkrati usmerja k nalogam in spoštovanju delavcev. Strukturiranje
nalog se nanaša na natančno odrejanje nalog podrejenim, spoštovanje sodelavcev pa
se kaže v prijaznosti in dostopnosti vodje in izkazovanju hvaležnosti za dobro
opravljeno delo. Študija še nakazuje, da je najuspešnejši tisti stil, ki združuje obe
vodstveni dimenziji, torej visoko usmerjenost k nalogam in k sodelavcem oziroma
gornji desni kvadrat.
Ohio študija bi naj predstavljala začetek moderne teorije vodenja. Kot prikazuje slika
3, prikazuje Ohio vodstveni kvadrat štiri možnosti med kombinacijami k usmeritvi na
sodelavce ali usmeritvi na naloge. Najuspešnejši stil vodenja bi naj bil tisti, ki
združuje obe vodstveni dimenziji, torej visoko usmerjenost k sodelavcem in visoko
usmerjenost k nalogam (Kovač et al 2004).
Slika 3: Ohio vodstveni kvadrat
Michiganska študija
Michiganska raziskava na drugi strani proučuje povezanost med kazalniki
učinkovitosti in stilom vodenja. Na osnovi tega so identificirali dva stila vodenja
(Nedelko 2013, 41):
stil vodenja, ki je usmerjen k sodelavcem in
stil vodenja, ki je usmerjen k rezultatom.
16
Usmerjenost k sodelavcem poudarja pomen medosebnih odnosov med sodelavci pri
opravljanju nalog, pri čemer se posameznik obravnava kot oseba z lastnimi cilji,
potrebami in osebnostnim razvojem. Usmerjnost k rezultatom pa poudarja pomen
nalog, ciljev in rezultatov pri čemer se posameznik obravnava zgolj kot sredstvo za
doseganje postavljenih ciljev.
Model vodstvene mreže
V modelu vodstvene mreže je na vodoravni osi opredeljena usmerjenost vodje na
proizvodnjo, na navpični osi pa usmerjenost vodje na ljudi. Na vsaki osi se razteza
srkb od nizke do visoke. Na temelju modela vodstvene mreže opredeljujemo pet
temeljnih stilov vodenja (Nedelko 2013, 44):
Nemočen management. Vodje vložijo minimalno še zadostnega truda in
energije za doseganje ciljev organizacije in oblikovanje odnosov med
zaposlenimi v organizaciji, da le-ta preživi. Pogosto je to povezano z manjšimi
sposobnostmi managementa oz. nepripravljenostjo prevzemanja tveganja.
Usmerjenost na naloge. Temeljeno vodilo vodje v organizaciji je doseganje
učinkovitosti ob minimalni skrbi za zaposlene. Vodja se osredotoča predvsem
na skrb za učinkovitost ter doseganje želenih rezultatov z močjo in avtoriteto
ter zahetavno poslušnostjo podrejenih.
Usmerjenost na zaposlene. Temeljna naloga vodje je skrb za zaposlene in ne
skrb za proizvodnjo, kar oblikuje sproščujočo in prijateljsko atmosfero ter in
takšen delovni tempo v organizaciji. Vodji je prvotnega pomena izpolnjevanje
potreb podrejenih, saj tako domneva, da bodo zadovoljni zaposleni v
prijateljskem ozračju avtomatsko tudi bolj produktivni. Skrb za rezultate in
proizvodnjo je drugotnega pomena.
Srednja pot pri vodenju. Osredotočenost managementa se odraža v zmernosti
fokusiranja na doseganje rezultatov organizacije kakor na zaposlene.
Organizacija tako dosega ustrezne rezultate na temelju ustrezne zmerne skrbi
za doseganje zadovoljivih rezultatov kakor tudi zmerne skrbi za zaposlene.
»Timsko delo« je pogosto opredeljeno kot najučinkovitejši stil vodenja, saj vsi
zaposleni v organizaciji večino dela opravijo v okviru timov. Delo se izvaja v
timu, pri čem so hkrati doseženi najboljši možni rezultati in delovno okolje, ki
omogoča zaposlenim uresničevanje njihovih potreb. Vodja stremi k
zagotavljanju uspešnosti ob hkratnem vzpostavljanjem vzajemnih odnosov in
zaupanja med vodjem in podrejenimi ter izpostavljanjem pomena medsebojne
soodvisnosti.
17
Slika 4 prikazuje stile vodenja v okviru vodstvene mreže (Nedelko 2013, 45):
3.5 Kontingenčne teorije vodenja
Če je vodstvena mreža izpostavljala le en stil vodenja kot najuspešnejši, teorija v
okviru kontingenčnega pristopa vodenja izpostavlja, da ne obstaja samo eden najboljši
možni stil vodenja. Naraščujoča pomembnost okoliščin v procesu vodenja je vplivala
na razvoj kontingenčnih oz. situacijskih teorij vodenja, ki opredeljujejo situacijo kot
ključno v procesu vodenja. Temeljni namen kontingenčne teorije vodenja je
opredelitev razmerja med stili vodenja in različnimi situacijami, ki se pojavljajo v
organizacijah in temeljijo na predpostavki, da je uspešnost uporabe izbranega stila
vodenja pomembno odvisna od situacije (Nedelko 2013, 62).
V nadaljevanju bomo natančneje predstavili Fiedlerjevo teorijo vodenja in osem
potencialnih stilov vodenja v tem ovkiru, Herseyev in Blanchardov situacijski model
vodenja in vodstveni kontinuum.
Fiedlerjeva kontingenčna teorija vodenja
»Fiedlerjeva kontingenčna teorija vodenja izhaja iz hipoteze, da na produktivnost
skupine vpliva stil vodenja in situacija, v kateri se nahaja. Po njegovem mnenju so
najpomembnejše spremenljivke prav (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 33):
stil vodenja,
stopnja ugodnosti vodstvene situacije in
učinkovitost skupine.«
18
Fidlerjeva teorija v osnovi razlikuje dva stila vodenja:
usmerjanje k nalogam – fokus na rezultate in rešitve,
usmerjanje k sodelavcem in poudarjanje dobrih odnosov.
Fiedler navaja ugodnost situacije na podlagi naslednjih funkcij:
»nivo realne moči voditelja,
strukturiranost naloge in
kakovost povezave med vodjo in zaposlenimi.«
Na osnovi teh spremenljivk je lahko s pomočjo svojega klasifikacijskega sistema
izoblikoval osem vodstvenih situacij kot prikazuje slika 3 (Kovač et al 2004, 35).
Slika 5: Fidlerjeva kontigenčna teorija
»Herseyev in Blanchardov situacijski model vodenja
Situacijski model vodenja poudarja, da je vodenje odvisno od ravnalnega in
podpornega načina vedenja vodje in se spreminja glede na stopnjo zrelosti članov
skupine (Nedelko 2013, 65).«
Ravnalno vedenje se pojavi načeloma, ko vodja uporablja enosmerno komuniciranje
in zaposlenim poda delovna navodila (kaj delati, kdaj delati, kje in kako delati).
Takšen vodja nadzira, sestavlja in kontrolira člane skupine.
Podporno vedenje pa označuje dvosmerno komuniciranje, pri kateri je naloga vodja,
da spodbuja zaposlene, jih posluša in vključuje v proces odločanja.
Pomembna sposobnost preučevanja je zrelost članov skupine, da si sami zastavijo
visoke cilje in so kasneje pripravljeni tudi prevzemati odgovornost za njihovo
izvrševanje. Vsi zaposleni po zrelosti niso enakovrednosti, saj se le-ta spreminja
gledano na raznovrstnost nalog, ki jih opravljajo.
19
»Kot prikazuje slika 6, ima situacijski model za različne stopnje zrelosti članov
različne kombinacije podpornega ter ravnalnega načina vedenja vodij. Če relativna
trdnost v načinu vodenja predstavlja Fiedlerjev model, potem Herseyev in
Blanchardov model prikazuje zmožnost vodje, da se prilagaja raznim spreminjajočim
se situacijam (Nedelko 2013, 67).«
Slika 6: Stili vodenja po situacijski teoriji vodenja
Vodstveni kontinuum
»Med kontingenčne teorije vodenja uvrščamo še vodstveni kontinuum, saj opredeljuje
niz možnih pristopov k vodenju. Teorija preučuje vključevanje podrejenih v proces
odločanja. Tannenbaum in Schmidt sta predstavila s kontinuumom vodenja svojo
teorijo, ki na eni strani omejuje popolnoma avtoritativno vodenje, pri katerem sprejme
management vse odločitve sam, brez vključevanja drugih udeležencev, in na drugi
strani ga omejuje popolnoma demokratično vodenje, pri katerem management za
izvedbo pooblasti druge udeležence v organizaciji (Nedelko 2013, 74).«
»Za to teorijo tako velja, da vsak stil vodenja hkrati vključuje del značilnosti
avtoritativnega in del značilnosti demokratičnega vodenja (Nedelko 2013, povzeto po
Tannenbaum & Schmidt, 1973).«
20
V okviru vodstvenega kontinuuma imamo tako dva temeljna stila vodenja:
»Avtoritativni stil vodenja – pri katerem se vodja zanaša na avtoriteto,
legitimno moč, moč nagrajevanja in prisile. Odločitve sprejema sam,
podrejenim daje natančna navodila in pričakuje spoštovanje le-teh brez
dodatnega pojasnjevanja in vprašanj podrejenih. V poslovni praksi je ta stil
vodenja najpogostejši pri rutinskih nalogah in stabilnih pogojih poslovanja.«
»Demokratični stil vodenja – pri katerem vodja del avtoritete delegira
izbranim podrejenim in jih tako vključuje v ključne procese v organizaciji.
Vodja podrejenim prepusti odločanje v okviru splošno opredeljenih omejitev.
Demokratični vodja se zanaša predvsem na moč znanja in referenčno moč.
Takšen stil vodenja je primeren v sodobnih organizacijah, ki delujejo v
dinamičnih pogojih in kjer narašča trend timskega dela.«
21
4. MOTIVACIJA
Motivacija je ključni dejavnik, da vsi sodelujoči v organizaciji opravljajo svoje delo
zavzeto in produkivno in s tem prispevajo k uspehu podjetja. Zaposlene motivirajo
različni dejavniki, zato se bomo v tem delu naloge podrobneje poglobili v področje
motivacije. Podrobneje bomo opredelili, kaj motivacija sploh je in pomen motivacije
za delovno uspešnost. Orisali bomo pojma motivacija in zadovoljstvo ter se dotaknili
motivacijskih dejavnikov in vloge vodje pri motiviranju. Nenazadnje bomo
podrobneje opisali različne načine motiviranja in se dotaknili vpliva stila vodenja na
motivacijo zaposlenih.
4.1 Opredelitev motivacije
Motivacija je ciljno usmerjen proces, v katerem vodje preko sprožanja različnih
spodbud izzovajo želeno delovanje in vedenje zaposlenih v podjetju (Rozman et al
2012, 411).
Motivacija je ena izmed strategij managementa. S pomočjo njene aktivnosti poskušajo
vodje prepričati zaposlene, da bi z dobro opravljenim delom dosegali boljše rezultate,
ki so pomembni za podjetje. Naloga vsakega managerja je motivirati zaposlene, da
bodo bolje in z večjo prizadevnostjo opravljali delo. Prav tako pomemembnost
motivacije izhaja iz psihološkega koncepta, ki se nanaša na posameznikovo mentalno
stanje. Osrednji del procesa motivacije sta primarni ali sekundarni motiv. Primarni
motivi usmerjajo človekovo dejavnost k ciljem preživetja. Med njih uvrščamo: lakoto
in žejo, počitek in spanje, spolnost, materinstvo in drugo. Za primarne motive, ki jih
imenujemo tudi biološki, je značilno, da posameznika usmerjajo do tistih ciljev, ki mu
omogočijo preživetje. Le-ti so značilni za vse ljudi, so podedovani ter pri človeku
prisotni že od rojstva. Sekundarni motivi pa so v ospredju v razvitejših in
kompleksnejših gospodarstvih družbah. Sekundarne motive človek ne pridobi ob
rojstvu, temveč se jih v življenju nauči. Sekundarni motivi so v ekonomsko razvitem
svetu pomembnejši. Mednje uvrščamo: moč in uveljavitev ter pripadnost, varnost in
status (Treven 1998, 106–110).
4.2 Pomen motivacije za delovno uspešnost
Namen motiviranja zaposlenih je, da bodo pri svojem delu uspešnejši in učinkovitejši
in tako posledično pripomogli k uspešnejši organizaciji kot celoti. Zaposleni, ki so
primerno motivirani, bodo lažje in bolje opravljali svoja dela in naloge. Tako bodo
lahko bolje izkoristili znanja, svoje izkušnje, veščine ter ostale kompetence za
doseganje načrtovanih ciljev, razvoj lastnih potencialov ter za doseganje stalnega
razvoja in rasti. Primarno je potrebno, da so zaposleni motivirani že zaradi tega, da
bodo sploh želeli delati in se izobraževati, pri delu inovirati in se razvijati ter
raziskovati in skupaj rasti. Skupek vsega tega je nujen za doseganje ciljev vsake
22
organizacije ter za njeno rast in razvoj. Motivirani zaposleni so pogonska sila vsake
organizacije, podjetje pa je uspešno zgolj toliko, kolikor so uspešni zaposleni (Mihalič
2006, 6–7).
Motivacija človeku daje voljo moč in potreben zagon. Zagon in visoka motivacija ne
redko lahko tudi ob pomanjkanju potrebnega znanja ali veščin za opravljanje
določenga dela rezultira v nepričakovano visoke rezultate.
Prav nasprotno pa lahko tudi zaposleni, ki poseduje vsa potrebna znanja, ne dosega
pričakovanega rezultata, če ni ustrezno motiviran. V večini primerov neuspeha je ta
posledica tega , da ljudje niso motivirani, kljub temu da imajo na voljo vse potrebne
pogoje, znanje in sredstva. Pravilno motiviranje in stimuliranje ima velike učinke na
zadovoljstvo zaposlenih kakor njihovo uspešnost pri delu. Vsako podjetje, ki ima
motivirane zaposlene, bo tako laže premagovalo ovire, težave in poslovne krize
(Mihalič 2010, 8).
Motivacija je izjemno pomembna za uspešno delovanje organizacije. V kolikšni meri
motivacija vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in kateri so motivacijski dejavniki ter
katere načine motiviranja poznamo, povemo v nadaljevanju.
4.3 Motivacija in zadovoljstvo
Pri raziskovanju motivacije se pogosto ugotavlja, da je element časovnega
pričakovanja za motivacijo kot silnica, ki sproži reakcijo. Zaradi tega se pojavi
zadovoljstvo, če se potem pričakovanja uresničijo. Zadovoljstvo po Hollenbeck in
Wrightu (Treven 1998, 131) je prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava po
izpolnitvi pričakovanj. Pomembnješi kot je motiv za tistega, ki ga doživlja, tem večje
je zadovoljstvo. Zadovoljstvo kakor nezadovoljstvo, sta dve skrajnosti na isti lestvici,
pri čemer v praksi obstajajo še tudi vmesna stanja (Možina et al. 2002, 477).
Posamezniki težimo k temu, da bi se približali zadovoljstvu in se izognili
nezadovoljstvu. Velika pričakovanja so tako začetek visoke motiviranosti, pri čemer
so potem velika razočaranja posledica nezadostnih ali premajhnih pridobitev (Možina
et al. 2002, 477).
Naštevamo šest skupin dejavnikov, ki prispevajo k zadovoljstvu zaposlenih z delom
(Možina et al. 1998, 156):
Delo – atraktivnost delovnih nalog in vsebine dela ter možnost uporabe
pridobljenega znanja, dostop do teoretičnega in praktičnega izobraževanja.
Samostojnost - samostojnost pri odločanju o vsebini dela in razporejanje
delovnega časa, vključevanje v proces odločanja o organizaciji dela.
Plačilo za delo ter dodatki in ugodnosti, višina plače in njena navezava na
uspešnost, nagrajevanje uspešnega dela, različne dodatne spodbude in
ugodnosti po meri posameznika.
Organiziranost dela, vodenje, nezadosten nadzor nad delom, sistem
nagrajevanja in grajanja, fokus vodje na delo in zaposlene, kontinuiranost
dela.
23
Odnosi med zaposlenimi, pozitivno in prijetno delovno vzdušje ter skupinski
duh med sodelavci, pripravljenost na hitro razreševanje sporov, sproščena in
prijateljska komunikacija med sodelavci kakor nadrejenimi in podrejenimi.
Delovne razmere – minimalen fizičen napor, varnost pred poškodbami in
zagotavljanje delovnega okolja brez motečih dejavnikov, kot so vlaga,
neprimerna temperatura, prah, hrup, itd.
Zelo pomembno je v podjetju stalno vzdrževanje visoke stopnje zadovoljstva
zaposlenih. V nasprotnem primeru tako lahko pričakujemo nezadovoljstvo, kar vodi
do negativnih posledic, kot so npr. odsotnosti z dela ali manjša prizadevnost pri delu,
zamude, odtujevanja, nasilja ali odpovedi delovnega razmerja (Treven 1998, 131).
4.4 Motivacijski dejavniki
Na motivacijo zaposlenih vplivajo številni dejavniki. Vodja z ustreznimi
motivacijskimi dejavniki sodelavcem pomaga in jih usmerja, da laže dosegajo lastne
potrebe in cilje, obenem pa planirane cilje podjetja, katerega del so. Med njimi
Lipičnik (1996, 159) izpostavlja individualne razlike med posamezniki, lastnosti dela
in organizacijsko prakso. Le-te podrobneje predstavljamo.
Razlike med posamezniki
Individualne razlike med zaposlenimi, kot so npr. osebne vrednote, stališča, potrebe in
interesi, so del zaposlenega in le-te zaposleni prinese s seboj v organizacijo.
Zaposlene lahko motivirajo finančna sredstva ali varnost delovnega mesta, nekatere
poslovni izzivi.
Lastnosti dela
Lastnosti dela vključujejo zahteve po različnih nivojih zmožnostih zaposlenih ter
določajo stopnjo izvrševanja nalog, avtonomijo pri delu ter pogojujejo druge
pomembne lastnosti dela, kot je obseg informacij o uspešnosti zaposlenega. Lastnosti
dela so dimenzije, ki delo izzivajo in določajo ter omejujejo.
Organizacijska praksa
Pod organizacijsko prakso razumemo pravila, splošno politiko, managerske prakse in
sistem nagrajevanja v organizaciji. Politika definira ugodnosti dela z nagradami pa jih
motivira. Nagrade, ki motivirajo zaposlene, morajo temeljiti na njihovi uspešnosti.
Za učinkovito delovanje mora vodja preučiti, kako morda soodvisno delovanje teh
treh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu. Vodja se obenem mora zavedati, da ne
more kontrolirati posameznih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost zaposlenega, npr.:
družinske težave, finančne težave, itd.
24
»Nekateri motivacijski dejavniki se razlikujejo od zaposlenega do zaposlenega spet
drugi so dokaj univerzali vsem. Lahko so primarni in sekundarni, individualni ali
univerzalni. Tiste dejavnike, ki pa jih povezujemo z delom in vrednotenjem dela pa so
(Černetič povz po Lipičnik 1996, 31):
razporeditev delovnega časa,
primerno delovno okolje,
možnost napredovanja,
možnost strokovnega usposabljanja,
zanimivo delo,
urejeni odnosi med sodelavci,
plača,
možnost soodločanja,
varnost delovnega mesta,
priznanje za uspešno delo.«
Pri vodenju zaposlenih pa ni pomembno samo, na kakšen način vodja motivira
zaposlene in kateri dejavniki vplivajo na to, ampak je pomembna tudi njegova
samomotivacija. Šele takrat, ko vodja uspe motivirati sebe, bo lahko motiviral tudi
druge. »Motivacijo po Schinnu (1999) delimo na zunanjo in notranjo. Notranja se
pojmuje kot samomotivacija. Namen le-te pa ni zgolj naključno, temveč prav
določeno delovanje. Odločilna pri samomotivacijo je samozavest. Če vodja verjame
vase, bodo vanj verjeli tudi drugi. Samozavest pa odpira tudi vir notranje moči in daje
pogum za delovanje. Vodja si jo pridobi na način, da analizira sebe in pri tem
neprestano investira v napore razvijanja svojih sposobnosti do te mere, da bi je
prepiračn v svoje sposobnosti.«
Izhodišče za motivacijo je postavitev ciljev. Za dosego zastavljenih ciljev mora vodja
dati vse od sebe, ohraniti svoja načela ter se znati nadzorovati in obvladati. Vodja
mora poznati samega sebe, svoje močne in šibke točke. Obvladovati mora reševanje
težav, premagovanja neuspehov ter obvladovati tehnike komuniciranja z drugimi
ljudmi, ob tem pa imeti pogum delovati in sprejemati odločitve s prepričanjem, da do
drugih ni brezbrižen in brezobziren.
4.5 Načini motiviranja
»Poznamo veliko različnih načinov motiviranja zaposlenih, od katerih se bomo
posvetili zgolj tistim, ki se v praksi izkazujejo kot najučinkovitejši. Ob tem je najbolj
pomembno, da je process motiviranja v organizaciji stalna praksa in da se izvaja na
vseh zaposlenih (Mihalič 2010, 10–11).«
25
“Najboljše in najučinkovitejše načini motiviranja in stimuliranja zaposlenih v praksi
so (Mihalič 2010, 10–11):
nedenarne nagrade za delo, uspehe in znanja,
denarne nagrade za delo, uspehe, znanja in dosežke,
spodbujanje, navdihovanje in opogumljanje,
priznanja za uspehe in dobre rezultate pri delu,
pomoč pri delu, razvoju in usposabljanju,
pisne in ustne pohvale za uspeh pri delu in razvoju,
izkazovanje zaupanja v sposobnosti zaposlenih,
zanimanje za delo, razvoj in počutje zaposlenih,
izvajanje motivacijskih govorov zaposlenim,
izpostavljanje uspehov in uspešnih sodelavcev,
podpora sodelavcev pri delu, rasti in uveljavljanju,
poudarjanje uspehov posameznika za skupni uspeh,
prenos nekaterih lastnih odgovornosti na sodelavce,
zagotavljanje pozitivnega zgleda sodelavcem,
usmerjanje k doseganju ciljev in načrtov,
prenos lastnih znanj in izkušenj na sodelavce,
izpostavljanje preteklih rezultatov sodelavcev,
omogočanje odprtega in demokratičnega dialoga,
etična in enakopravna obravnava vseh sodelavcev,
čestitanje zaposlenim za uspehe pri delu in razvoju,
omogočanje lastnih privilegijev tudi sodelavcem,
informiranje zaposlenih o delu, ciljih in organizaciji,
prirejanje slovesnosti in srečanj ob večjih dosežkih,
zanimanje za želje, ambicije in zadovoljstvo,
nudenje dobrih delovnih pogojev in sredstev za delo.”
Ne smemo pa pozabiti tudi na pomembne načine motiviranja zaposlenih, ki niso
del prej omenjenih dejavnikov, in vodja nima velikega vpliva na njih ali pa je le-ta
omejen, so pa kljub temu del širšega organizacijskega okolja. Taki dejavniki se
gradijo skozi daljša časovna obdobja. Primer take motivacije so dejavniki, ki se
navezujejo na ugled in tradicijo podjetja ali splošna prepoznavnost in priznanje
podjetja v splošni javnosti (npr. nagrajevano podjetje) in so že po sebi lahko
zadosten dejavnik motivacije zaposlenega v podjetju (Mihalič 2010, 12).
26
4.6 Vloga vodje za motiviranje
Prav tako pa je pomembno motiviranje, ki je prilagojeno posamezniku. Vodja ima
nalogo v podjetju, da ugotovi vzgibe motivacije zaposlenega in le-te potem pri
vodenju tudi upošteva (Mihalič 2010, 12). Proces vodenja je kontinuiran proces
ugotavljanja vzrokov motivacije zaposlenih z namenom maksimiziranja njihove
delovne učinkovitosti. Vodja tako ugotavlja in opazuje zaposlene pri opravljanju
delovnih obveznosti ter skuša ugotoviti, kateri način motiviranja najbolje vpliva na
zaposlenega. To proces analiziranja se vrši z različnimi anketami ali intervjuji
zaposlenih ali preprosto zgolj z opazovanjem zaposlenih pri uporabi različnih načinov
motiviranja. Priporočljivo je, da vodja nato izsledke svojih ugovovitev implementira
tudi za vsakega posameznika posebej ali mu da celo možnost, da izbira med izbranimi
načini, ki ga najbolj motivirajo (Mihalič 2010, 46).
Motivacija je tako ena izmed težjih nalog vodje. Na motivacijo pa vpliva veliko
dejavnikov. Tako imamo nemotivirane zaposlene, ki ne delajo po navodilih vodje
ampak po svoje. Prav tako imamo tudi nemotivirane zaposlene, ki so kreativni in
imajo veliko idej in zamisli za izboljšanje organizacije, pa ne storijo nič glede tega.
Motivirani tudi niso sodelavci, ki jih dolgočasi ponavljajoče se delo. Ko sodelavci ne
vidijo končnih rezultatov svojega dela zaradi nezadovoljstva, so prav tako
nemotivirani. Na ta način so vodje razvili prepričanje, da je za slabo opravljeno delo
zaposlenih kriva nezadostna motivacija. Temu prepričanju se dodaja še teža
učinkovitih načinov motiviranja. Za nekatere ljudi v podjetju je največje motivacijsko
sredstvo plača. Nizko plačilo, ki je vzrok nemotiviranosti zaposlenih, pa povzroči
pojav težav, ko vodja na uravnavanje le-tega nima vpliva (Možina et al. 2002, 475).
Če bi vodje imeli vpliv in prepoznali tehnike motiviranja, ki učinkujejo bi lahko tudi
pričakovali, da se bo uspešnost posameznikov v podjetju kot tudi uspešnost podjetja
močno povečali. Prav tako bi se povečalo zadovoljstvo sodelavcev, ki bi bili
pripravljeni v svoje delo vlagati več naporov. Posledično bi se povečala tudi
uspešnost organizacij (Možina et al. 2002, 475).
»Splošno pravilo motiviranja je redno motiviranje, pri katerem sodelujejo vsi
zaposleni. Vodja se mora najprej informirati o osnovah motivacije in ugotoviti, katere
elementi v splošnem sploh deluje motivacijsko in katere ne. Najboljša tehnika je
uporaba preverjenih pozitivnoih pristopov, na primer potrjevanje, podpiranje,
nagrajevanje, ipd. V nasprotnem primeru negativnega sankcioniranja in kritike
zaposlenemu pokažejo le, kaj ni zaželeno, ob tem pa niso spodbudile želenega
ravnanja. To se namreč lahko doseže le s pozitivnimi pristopi. Pomemben povdarek,
ki ga vodja mora poznati, je, da se motivacija zaposlenim poveča že s tem, ko
zaposleni opazijo, da se jih vodja trudi motivirati (Mihalič 2010, 47).«
27
Vodja, ki je motivator, mora (Cimerman et al. 2003, 57):
upoštevati, da lahko motivirajo različne stvari v različnih trenutkih,
s postavljanjem ciljev mobilizira energijo sodelavcev ter
se z nagrajevanjem in sankcioniranjem pravično, kakor tudi dosledno, odziva
na vedenje zaposlenih.
Vodja je dober motivator takrat, ko razume svoje zaposlene, njihove potrebe ter kaj
posameznega zaposlenega tudi motivira. Dober motivator je takrat, ko spoznava svoje
zaposlene, jih posluša ter se individualno posveča njihovim potrebam. Ena od glavnih
nalog vodje je, da ustvarja delovno okolje, v katerem imajo zaposleni radi svoje delo
in so zaradi tega uspešnejši. Pravilno zastavljeni cilji delujejo motivacijsko in vodja-
motivator ve, da cilji uspešno motivirajo šele takrat, ko dobijo delavci povratno
informacijo, kako uspešni so dejansko tudi bili. Le-to zaposlenemu pojasnjuje
pričakovanja vodje in daje možnost za oceno uspešnosti delovanja. Zaposleni želijo
od svojega nadrejenega vedeti, kako uspešni so, pri čemer jim mora njihov vodja te
rezultate sporočati jasno in taktno. Uporaba materialnih in nematerialnih oblik
nagrajevanja in sankcioniranja je eno izmed ključnih sredstev za usmerjanje delovanja
podrejenih, ki jih ima na voljo vodja. Motivacijski vodja mora znati uporabljati
pozitivne in negativne spodbude. Višina plače ni edini ali najpomebnejši motivator. Je
le eden od elementov motiviranja, ki je za vsakega posameznika različno pomemben.
Vodja, ki je dober motivator, mora imeti sposobnost pravičnega in doslednega
individualnega in skupinskega nagrajevanja obenem pa biti vzor (Cimerman et al.
2003, 57–59).
4.7 Vpliv stila vodenja na motivacijo
»Vodja je tisti, ki spodbuja in motivira zaposlene k delu. Način vodenja in posledično
tudi motivacija zaposlenih je odvisna od osebnosti vodje in njegovega značaja
(Možina 1993, 93). Stil vodenja ima močan vpliv na motivacijo zaposlenih in na
njihovo produktivnost. Naprimernejša stila vodenja za motiviranje zaposlenih sta
demokratični in avtokratični stil vodenja.«
»Poznamo več načinov vodenja, med najbolj znanimi so (Možina 1993, 93):
vodenje z izjemami, kjer se vodje ukvarjajo z izjemami, ostalo se delegira na
podrejene,
vodenje s pravili, pri katerem pravila določi vodja, delavec se na določenih
ravneh odloča sam,
vodenje z motiviranjem, ki je partnerski odnos in motivacija delavcev,
vodenje s soudeležbo, ki je odnos partnerstva med vodjo in delavcem,
vodenje z delegirajem odgovornosti,
vodenje s cilji, pri čem vodja delavce usmerja k ciljem in meri njihovo
uspešnost z doseženimi cilji.«
28
»Likert je prepoznal participativni stil vodenja kot eden najboljših stilov vodenja, ki
spodbuja motivacijo zaposlenih. Vodstvo pri tem svojim zaposlenim popolnoma
zaupa in z njimi sodeluje tudi pri postavljanju ciljev, saj se le-ti potem za dosego teh
čutijo odgovorne. Najpomembnejši dejavniki pri tem stilu vodenja so komunikacija,
sodelovanje in timsko delo (Ivanko, 2007).«
Pomembno je, da vodja ohranja visoko stopnjo motivacije zaposlenih tudi z rednimi
vzpodbudami, navdihi in voljo za delo naprej. Ob tem, da lahko vsak izmed
zaposlenih doživi zadovoljitev potreb in ciljev. Motivacija je psihološka spodbuda.
Potrebno je tudi upoštevati, da motivacija zaposlenega ni odvisna samo od
zaposlenega, ampak tudi od delovnega okolja, tj. od delovnih nalog, in od širše
organizacijske kulture, na katero pa lahko bistveno vpliva vodja s svojim načinom
vodenja.
Tako lahko npr. demokratični stil vodenja, pri katerem vodja vključuje zaposlene v
proces odločanja, z njimi komunicira in jih o dogajanju v podjetju obvešča z
namenom pridobivanja njihovega mnenja, idej in rešitev, bistveno pripomore k
zvišanju zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu. Pri demokratičnem stilu je
stopnja motivacije med vodjo in zaposlenimi mnogo višja, kar rezultira, da se
zaposleni počutijo vključene in upoštevane. Posledica tega so motivirani in zadovoljni
zaposleni ter večja efektivnost pri delu. Višje kot je obseg komunikacije, večje je
zadovoljstvo zaposlenih, večja je njihova efektivnost pri delu. Kljub temu, da je pri
demokratičnem vodenju večji poudarek na zaposlenih in je komunikacija med njimi
in vodstvom večja, je še vedno vodja tisti, ki na koncu - ob upoštevanju ali
neupoštevanju mnenj in predlogov zaposlenih - odloča.
29
5. EMPIRIČNI DEL
V empiričem delu naloge bomo proučevali stile vodenja in vpliv stila vodenja na
motivacijo zaposlenih v eni izmed slovenskih zavarovalnic. Raziskavo, ki temelji na
anketnem vprašalniku, bomo razdelili med naključne zaposlene ob upoštevanju
dejstev, da imajo neposrednega vodjo. Prvi sklop vprašanj bo namenjen zbiranju
demografskih podaktov anketirancev. V drugem delu, ki obsega deset vprašanj, pa
bomo zbirali informacije o vplivu stila vodenja na motivacijo, vplivu stila na
zadovoljstvo zaposlenih ter nenazadnje sklop, s katerim bomo proučili motivacijo in
zadovoljstvo zaposlenih.
5.1 Predstavitev podjetja
Zavarovalna družba je bila ustanovljena v začetku 90-ih let prejšnjega stoletja. Po
velikosti in številu zapolnih se uvršča v srednje velike zavarovalnice v Sloveniji, kjer
opravljajo izključno svojo dejavnost. Poslanstvo zavarovalnice je nudenje
kakovostnih storitev za uporabnike in delovati družbeno koristno v okolju, kjer
posluje. Poslovni model zavarovalnice je razvoj celostne ponudbe zavarovanja za
fizične in poslovne subjekte.
Dejavnost zavarovalnic je opravljanje zavarovalnih poslov in neposredno s tem
povezanih poslov. Zavarovalne družbe sklepajo zavarovanja za različna področja
osebnih zavarovanj ali premoženjskih zavarovanj.
Zavarovalnica je oblikovana kot delniške družbe ali družba za vzajemno zavarovanje
pri čemer je kapital razdeljen na delnice. Delničarji zavarovalnice so lahko fizične
osebe ali pravne osebe. Registrirane morajo biti pri Agencija za zavarovalni nadzor in
opravljanje poslov, ki bedi nad njihovim poslovanjem
Zavarovalnice morajo prevzemati tveganja, ki po velikosti ter višini zavarovalne vsote
lahko presega njene zmožnosti. V primerih, ko obstaja potencialna nevarnost za
povzročitev škode, ki je večja kot vrednost zavarovalnice, mora zavarovalnica skleniti
sozavarovanje ali pozavarovanjem ter tako povečati zmožnosti prevzemanja tveganja.
Poznamo obvezna zavarovanja, ki so sklenjena vnaprej ter fakultativna, ki se sklenejo
za posamičen primer odvisno od velikosti rizika.
5.2 Predstavitev raziskave
Anketa je bila izveden med redno zaposlenimi zavarovalnice iz različnih prodajnih
enot o Sloveniji. Ciljna skupina raziskovanja so bili zaposleni v zavarovalnici na
nižjem, srednjem in visokem managementu, ki opravljajo naloge v različnih področjih
dela. Anketirali smo samo zaposlene, ki imajo vsaj enega vodjo, saj nas je zanimalo
njihov pogled na vodenje in motiviranje in kako sprejemajo oz. dojemajo stil vodenja
vodje. Raziskava je bila izvedena v časovnem obdobju enega meseca, anketiranih pa
je bilo dvajset zaposlenih. Vzrorec je bil izbran naključno v oddelkih prodaje
zavarovanj fizičnim in poslovnim osebam.
30
Za potrebe raziskovanja smo oblikovali anketni vprašalnik z desetimi vprašanji in
sklopom, ki je zajemal štiri splošna demografska vprašanja. Anketirani so imeli
možnost izbire med v naprej podanimi odgovori ali med ocenjevanjem pomembnosti
ali vpliva posameznih podanih trditev.
Prvo vprašanje, pri katerem so imeli anketiranci možnost izbrati enega od naprej
podanih odgovorov, je spraševalo o oceni vpliva vodenja na uspešnost podjetja.
Pri naslednjem vprašanju so anketiranci morali navesti pomembnost navedenih
lastnosti vodje in se odločiti ali je posamezna lastnost nepomembna, manj pomembna,
srednje pomembna, bolj pomembna ali zelo pomembna.
Pri tretjem vprašanju o stilu vodenja vodje so anketiranci imeli možnost izbire med
tremi danimi odgovori.
Pri četrtem vprašanju je sledila ocena stila vodenja vodje iz vidika rezultatov, pri
čemer so anketiranci morali podati odgovor, ali je stil ustezen, delno ustezen ali
neustrezen.
Pri petem vprašanju so anketiranci morali ocenjevati vpliv naštetih dejavnikov na
uspešnost poslovanja podjetja z oceno ali dejavnik vpliva, delno vpliva, srednje vpliva
ali močno vpliva na uspešnost poslovanja.
S šestim vprašanjem nas je zanimalo zadovoljstvo zaposlenih z načinom motiviranja
vodje. Anketiranci so lahko izbirali, ali so zelo zadovoljni, zadovoljni, srednje
zadovoljni, nezadovoljni in zelo nezadovoljni.
Motivacija je bila tema sedmega vprašanja, pri katerem so se anketiranci med
podanimi motivacijskim dejavniki odločali, kako pomembni so za njihovo motivacijo.
V osmem vprašanju so se anketiranci morali opredeliti, ali jih motivirajo materialni
ali nematerialni elementi.
Zadnji dve vprašanji sta se navezovali na nagrajevanje. Deveto vprašanje je
spraševalo, ali so anketiranci letno nagrajeni.
Pri zadnjem, desetem vprašanju pa nas je zanimalo katero od štirih podanih nagrad
pričakujejo, da njim podari vodja za uspešno opravljeno delo.
Splošna štiri vprašanja so bila strukturirana za ugotovitev demografije anketirancev,
in sicer spola, starosti anketirancev, stopnje izobrazbe in delovne doba v podjetju.
Anketni vprašalnik se nahaja v prilogi 1.
31
5.3 Rezultati izvedene raziskave
V raziskavi je sodelovalo 20 zaposlenih v podjetju. Le-ti opravljajo delo v različnih
oddelkih podjetja. Med anketiranci so prevladovali moški (70%), (Graf 1). Od tega jih
jih je bilo največ v starostni dobi med 35. in 49. letom. Ugotovili smo, da je zgolj
15% zaposlenih v izbranem vzorcu bilo mlajših od 35 let in dvajset odstotkov
starejših od 50 let (Graf 2). Največ zaposlenih (45%) ima srednješolsko stopnjo
izobrazbe, kateri sledi slaba tretjina zaposlenih z visokošolsko izobrazbo (Graf 3).
Polovica anketirancev je v podjetju več kot 10 let in četrtina je takih, ki so v podjetju
med 5 in 10 let (Graf 4), kar daje vedeti, da ima podjetje dobre in izkušene zaposlene,
ki poznajo podjetje, procese dela in samo dejavnost.
Graf 1: Spol anketirancev
Moški
Ženske
30%
70%
32
Graf 2: Starost anketirancev
Graf 3: Stopnja izobrazbe
Graf 4: Delovna doba v podjetju
Do 19 let
0% Od 20 do 34 let
15%
Od 35 do 49 let
65%
Od 50 do 65 let
20%
Več kot 65 let
0%
45%
30%
20% 5% 0%
Srednješolska izobrazba Visokošolska izobrazba
Univerzitetna izobrazba Magister
Doktorat
0
2
4
6
8
10
0-5 let 5-10 let 10-15 let 15+ let
15%
25%
50%
10%
33
V prvem sklopu vprašanj smo se osredotočali na oceno vpliva vodje na uspešnost
podjetja. Rezultati so pokazali, da je kar 80% anketiranih zaposlenih mnenja, da ima
vodja velik vpliv na uspešnost podjetja (Graf 5). Petina pa je odgovorila, da meni, da
vodja nima bistvenega vpliva na uspešnost podjetja.
Graf 5: Ocena vpliva managerja/vodje na uspešnost podjetja
Ko smo zaposlene povprašali glede lastnosti, ki naj bi jih imel vodja, je največ
zaposlenih (75%) bilo mnenja, da je najpomembnejša lastnost vodje poštenost. Več
kot polovica anektirancev je bilo tudi mnenja, da mora biti vodja strokoven in
učinkovit, odgovoren ter znati mora motivirati, kar prikazuje graf 6. Anketiranci so
svoje mnenje o tem izrazili za vseh deset lastnosti s stopnjo pomembnosti po njihovi
presoji.
Graf 6: Pomembnost navedenih lastnosti managerjev za motivacijo
A - Vodja ima
velik vpliv na
uspešnost
podjetja.
B - Vodja
nima
bistvenega
vpliva na
uspešnost
podjetja.
C - Uspešnost
vodje in uspeh
podjetja nista
povezana.
80%
20%
0%
Strokovnost in…
Zmožnost motiviranja
Resnost in odločnost
Komunikativnost
Ustvarjalnost
Sposobnost organiziranja
Izrazna moč
Poštenost in spoštovanje
Energičnost
Odgovornost
Zelo pomembno
Bolj pomembno
Srednje pomembno
Manj pomembno
Nepomembno
0% 25% 50% 75% 100%
34
Glede stila vodenja nas je zanimalo, kako zaposleni opredeljujejo stil vodenja
nadrejenih v podjetju. Za lažje razumevanje smo jim dali na voljo tri najbolj pogoste
stile vodenja in jih še dodatno obrazložili. Rezultati so pokazali, da večina
anketirancev (75%) meni, da njihov vodja uporablja avtokratičen stil vodenja, ki
temelji na ukazih. Samo en anketiranec je bil mnenja, da njegov vodja uporablja
liberalni stil vodenja, ki dovoljuje določeno mero svobode in samoodločanja na
delovnem mestu (Graf 7).
Graf 7: Stil vodenja v podjetju
Nadalje so bili zaposleni mnenja, da je stil vodenja, ki ga uporablja njihov vodja, le
delno ustrezen iz vidika rezultatov poslovanja, kakor tudi iz vidika zadovoljstva
zaposlenih. Preostala tretjina zaposlenih je bila mnenja, da je stil vodenja ustrezen ali
pa popolnoma neustrezen, kar pojasnjuje graf 8.
Graf 8: Stil vodenja v podjetju z vidika doseganja rezultatov poslovanja in
zadovoljstva zaposlenih
A -
Avtokratičen
stil
B -
Demokratičen
stil
C -
Liberalen stil
75%
20%
5%
A - Ustrezen B - Delno
ustrezen
C - Neustrezen
15%
70%
15%
35
Pri zadnjem vprašanju tega sklopa so nas zanimali dejavniki, ki vplivajo na uspešnost
poslovanje podjetja. Pri tem nas je zanimalo kako zaposleni ocenjujejo posamezne
dejavnike po stopnji vpliva. Ugotovili smo, da zaposleni menijo da ima najmočnejši
vpliv na rezultate podjetja prav management podjetja. Tako se je opredelilo 60%
anketirancev. Več kot polovica zaposlenih je bilo mnenja, da pa tudi zadovoljstvo
zaposlenih močno vpliva na uspešnost podjetja (Graf 9).
Graf 9: Dejavniki uspešnosti poslovanja podjetja
Sledil je sklop vprašanj, v katerih nas je zanimala motivacija zaposlenih. Pri
vprašanju, kjer smo anketirance povprašali po njihovem zadovoljstvu z načinom
motiviranja, ki ga uporablja njihov vodja. Presentljiv je bil podatek, da večina
anketiranih ni zadovoljna z načinom motiviranja njihovega vodje (Graf 10).
Graf 10: Zadovoljstvo z načinom motiviranja vašega vodje
0 5 10 15
Management podjetja
Vizija podjetja
Zadovoljstvo zaposlenih
Usmerjenost k ciljem
Vpliv vodje
Okolje podjetja
Organizacijska klima
podjetja
Močno vpliva
Vpliva
Srednje vpliva
Delno vpliva
Ne vpliva
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
5%
15% 15%
40%
25%
0% 25% 50% 75%
36
Nadalje nas je zanimala pomembnost dejavnikov, ki po mnenju zaposlenih vplivajo
na motivacijo. Med številnimi dejavniki so zaposleni podajali stopnjo pomembnosti
določenega dejavnika. Rezultati so pokazali, da je višina plače zaposlenim
najpomembnejši motivator, ki so mu sledili nagrada za uspešno opravljeno delo, dobri
delovni pogoji ter dobri odnosi s sodelavci (Graf 11). Kar dva najpomembnejša
dejavnika zaposlenim sta bila finančne narave.
Graf 11: Dejavniki motivacije zaposlenih
Pri naslednjem vprašanju je kar 85% vseh anketirancev izrazilo, da bolj cenijo
materialno vrsto motivacije od nematerialne (Graf 12).
Graf 12: Materialna in nematerialna motivacija
0 5 10 15
Višina plače
Možnost izobraževanja,…
Pohvala nadrejenga
Dobri odnosi s sodelavci
Nagrada za uspešno…
Možnost napredovanja
Varnost zaposlitve
Dobri delovni pogoji
Zelo pomembno
Bolj pomembno
Srednje pomembno
Manj pomembno
Nepomembno
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Nematerialna nagrada Materialna nagrada
15%
85%
0% 25% 50% 75%
37
V sklepnem delu ankete nas je zanimalo, ali so zaposleni vsako leto nagrajeni za
dobro in uspešno opravljeno delo in kakšno vrsto nagrade pričakujejo od
managementa. Rezultati so pokazali, da je velika večina od anketiranih zaposlenih
vsako leto deležna nagrade za uspešno opravljeno delo (Graf 13).
Graf 13: Letno materialno nagrajevanje za dobro in uspešno opravljeno delo
Pri vprašanju, katero vrsto nagrade pričakujejo zaposleni, se jih je 60% izrazilo, da
pričakujejo enkratno finančno nagrado. Petina anketirancev je izjavila, da pričakujejo
za nagrado višjo plačo. Druga petina se je opredelila, da pričakuje napredovanje ali
kolektivno priznanje kot letno nagrado za uspešno delo (Graf 14).
Graf 14: Pričakovanja glede nagrade za uspešno opravljeno delo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
DA NE
80%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Višjo plačo Napredovanje Enkratno
finančno
nagrado
Kolektivno
priznanje ali
pohvalo
20%
10%
60%
10%
38
5.4 Predlogi in ukrepi za izboljšave
Po zaključenem analiziranju rezultatov ankete in predhodnem preučevanju teorije
vodenja, stilov vodenja in motivacije zaposlenih, bi lahko predlagali managementu
podjetja, da pretehta primernost vodij ter njihovih stilov, ki jih le-ti prakticirajo. Po
drugi strani pa, da izobražujejo zaposlene in jim na pravilen način predstavijo pomen
motivacije in njen vpliv na splošno zadovoljstvo v podjetju.
Podjetju bi predlagali naslednje ukrepe:
Analiza učinkovitosti in usposobljenosti vodij na vseh ravneh v podjetju.
Definiranje vrednot podjetja in predstavitev le-teh vsem zaposlenim.
Izobraževanje ključnih vodij podjetja in zagotovitev zdrave osnove za
prenašanje dobrih praks vodenja na druge nivoje delovanja.
Redefiniranje tehnik in načinov motiviranja zaposlenih; vključevanje več
nematerialnih nagrad in jasna struktura pridobivanja denarnih nagrad.
Izobraževanje zaposlenih o vodenju in njihovo vključevanje v procese
odločanja na različnih ravneh.
Izpostavili bi predlog redefiniranja tehnike in načinov motiviranja zaposlenih saj smo
pri tem ugotovili v anketi, da obstaja še veliko prostora za izboljšanje. Zaposleni so
izrazili nezadovoljstvo z načinom obstoječega motivanja in jasna pričakovanja glede
vrste nagrade. Finančno nagrajevanje je lahko temeljna vrsta nagrajevanje v primeru
delovnih nalog, ki so vezani na rezultate dela. Tako je na primer v prodajnih službah,
kjer je rezultat zaposlenega odvisen od njega samega. Tak zaposleni je lahko ob
primerni finančni nagradi tudi primerno motiviran.
Podjetju bi predlagal izoblikovanje jasne bonusne sheme, ki bi bila po eni strani
dovolj enostavna, da bi jo lahko zaposleni pravilno interpretirali ter točno vedeli, kaj
in koliko je potrebno storiti, da bodo deležni nagrade. Obenem pa bi višina nagrad
morala biti relevantna, da bi dovolj motivirala zaposlene.
Drugi predlog podjetju pa je uvajanje pomena nematerialnih nagrad oziroma način
motiviranja, pri čemer bi morala biti naloga managemanta kot vzora obnašanja
oblikovanje dobrih delovnih pogojev, vzajemnega spoštovanja in produktivnega
delovnega okolja, ker bi se zaposleni počutili kot del skupine. Mehke, nematerialne
oblike motiviranja lahko imajo v nekaterih primerih prav tako močan motivacijski
efekt kot finančna motivacija.
39
Tretji predlog vezan na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih pa se dotika
posodobitve stilov vodenja, ki ga uporabljajo vodje v podjetju. Struktura
managementa in predvsem obstoječe vodenje je izoblikovalno nemotivacijsko okolje,
ki ne dovoljuje velikega napredka pri zagotavljanju višjega zadovoljstva zaposlenih.
Podjetju bi predlagali uvedbo izobraževanja vodij za izboljšanje stilov vodenja in
podpiranje vseh prizadevanj vodij in zaposlenih, ki bi bili pripravljeni oblikovati bolj
demokratično delovno okolje.
Predložili bi fazno uvajanje izboljšav, pri katerih bi se najprej osredotočil na analizo
obstoječega stanja učinkovitosti in usposobljenosti vodij. Z rezultati analize bi se
usmeril v izboljševanje najšibkejših področij poslovanja. V drugi fazi bi predlagal, da
se pregleda načine motiviranja ter zagotovil, da se po definiranju izboljšanih zagotovi,
da jih razumejo vsi zaposlenih na vseh ravneh organizacije. Naslednja faza bi bila
izobraževanje vodij in uvajanje uspešnih poslovnih praks.
Morebitne omejitve, ki bi se lahko pojavile, so odpor zaposlenih do sprememb in
njihova nepripravljenost za uvedbo izboljšav.
5.5 Možni učinki uvedbe podanih predlogov
Ocenjujemo, da bi implementacija podanih predlogov pozitivno vplivala na:
uvedbo in/ali približevanje demokratičnih načinov vodenja in posledično višjo
stopnjo zadovoljstva zaposlenih zaradi možnosti participacije,
višja stopnja zadovoljstva zaposlenih bi se odražala v boljših rezultatih dela,
demokratičen stil vodenja bi vplival na višjo stopnjo splošnega zadovoljstva z
delom.
Podjetju podani predlogi bi bili že izhodiščno boljša podlaga za oblikovanje dobrega
in produktivnejšega delovnega okolja v njem. Posledično bi si ustvarili okolje, ki ceni
vzajemno spoštovanje med vodjo in podrejenimi in omogoča, da vodja izbira stil
vodenja, ki je primernejši za skupino, ki jo vodi. Ob tem bi se izoblikovala podlaga za
uvedbo nematerialnih oblik nagrajevanje, ki bi imeli velik učinek na zaposlene
obenem pa ne bi predstavljali dodatnega stroška za podjetje.
Uvedba zbranih predlogov bi imela veliko pozitivnih učinkov za podjetje. Ob pravilni
finančni motivaciji prodajnega segmenta zaposlenih s progresivnimi nagradami
vezani na njihovo prodajno uspešnost bi bilo podjetje deležno boljših poslovnih
rezultatov. Sprememba stila vodenja in razvoj nematerialnih oblik motivacije pa bi
imel pozitiven učinek na splošno zadovoljstvo zaposlenih, nižjo stopnjo bolniških in
višjo produktivnost na delavnem mestu.
Posledica uvedbe predlogov pri delu vodij bi bila uvedba novega stila vodenja, ki bi
omogočal izboljšanje sodelovanja in zadovoljstva zaposlenih obenem pa bi
zaposlenim omogočil, da bi morebiti bili vključeni v sprejemanje odločitev.
40
6. SKLEP
6.1 Temeljne ugotovitve
Kot smo ugotovili, je za uspešno poslovanje podjetja potrebno mnogo dejavnikov.
Eden od pomembnejših dejavnikov je zadovoljstvo zaposlenih. Zadovoljstvo
zaposlednih je posledica pravilne motiviranosti. Vedno več podjetij se zaveda, da je
pravilno motivirani zaposleni edina pot za doseganja zastavljenih ciljev. Temeljno
vlogo motiviranja in zagotavljanja motiviranosti in zadovoljstva nosijo vodje v
podjetjih. V kolikor je vodja uspešen, lahko ob uporabi pravilnega stila vodenja
ustvari produktivno in ustvarjalno okolje in uspešne poslovne rezultate.
Pri raziskavi smo preučevali, kakšen vpliv ima stil vodenja na motivacijo zaposlenih v
podjetju. Osredotočili smo se na vlogo in pomen izbranih stilov vodenja na motivacijo
zaposlenih. Prav tako smo raziskovali tip motivacije in različne vplive različnih
dejavnikov motiviranja na zadovoljstvo zaposlenih in na uspeh podjetja.
Naš namen je bil raziskati področje zadovoljstva zaposlenih in vpliv le-tega na
njihovo motiviranost za doseganje pričakovanj in uspešnih poslovnih ciljev. Ker
imajo različni stili vodenja različne uspehe, smo bili pozorni na povezavo med stilom
vodenja, ki ga zaposleni pripisujejo vodji, in njihovo motivacijo oziroma zadovoljstvo
v podjetju. Namen je bil ugotoviti, kakšen stil vodenja zaposlenih se uporablja v
podjetju in proučiti uspešnost izbranega stila vodenja pri doseganju motivacije in
zadovoljstva zaposlenih. Gledano iz vidika zaposlenih, smo ugotavljali, kateri
dejavniki najbolj vplivajo na njihovo motiviranost in zadovoljstvo in katere lastnosti
zaposleni pripisujejo vodjem. Nenazadnje smo poskušali ugotoviti, kateri stil vodenja,
naj bi uporabljali vodje za doseganje želene ravni motiviranosti zaposlenih.
Z raziskavo smo na temelju opredeljenega namena in ciljev preverjali naslednje
hipoteze:
H1 - Vodja in izbrani stili vodenja so ključni pri uspešnem vodenju zaposlenih.
H2 - Za doseganje dobrih poslovnih rezultatov podjetja je potrebna visoka stopnja
motivacije zaposlenih.
H3 - V preučevanem podjetju prevladuje avtokratičen stil vodenja.
H4 - Vodje uporabljajo stil vodenja, ki v zadostni meri motivira zaposlene, da
dosegajo dobre rezultate in so zadovoljni.
Pri prvi hipotezi smo iskali korelacijo med stilom vodenja in uspehom vodenja
zaposlenih. Stilov vodenja, ki jih lahko uporabljajo vodje, je več, ampak le pravilno
izbrani stil vodenja lahko pozitivno vpliva na zaposlene. Potrdili smo, da je vodja in
izbrani stil vodenja ključen pri uspešnem vodenju zaposlenih. V našem primeru smo
ugotovili, da so zaposleni le delno zadovoljni s stilom vodenja vodje.
41
Pri drugi hipotezi lahko sklepamo, da je za doseganje dobrih poslovnih rezultatov
potrebna visoka stopnja motivacije. Visoko in pravilno motivirani zaposleni ima
osnovo za doseganje dobrih rezultatov. Raziskava je potrdila, da obstaja direktna
povezava med odgovornostjo managemanta in zadovoljstvom zaposlenih pri
zagotavljanju uspešnih poslovnih rezultatov.
Pri tretji hipotezi naloge je bilo potrjeno, da izbrano podjetje uporablja avtokratičen
način vodenja zaposlenih. V anketi je kar tričetrtine vseh sodelujočih bilo mnenja, da
so stili vodenja, ki jih prakticirajo njihovi vodje avtokratični. Predvidevamo, da je
večji del anketiranih iz prodajnih služb, kjer je zaradi narave dela in potrebne
prodajne orientiranosti zaposlenih le malo prostora za demokratično ali liberalno
soodločanje zaposlenih.
Pri četrti hipotezi smo dokazali in s tem potrdili tezo, da uporabljen stil vodenja,
motivira zaposlene, da dosegajo dobre rezultate in so zadovoljni. Kljub temu, da
zaposleni v izbranem podjetju niso zadovoljni z načinom motiviranja vodje, so se
hkrati strinjali, da prav management najbolj vpliva na dobre poslovne rezultate in
splošno zadovoljstvo zaposlenih. Za podjetja in vodje je pomembno, da se zavedajo
nujnosti povezovanja teh dveh vidikov in izbirajo stil vodenja, ki tako motivira
zaposlene, da so uspešni in zadovoljni obenem.
Ugotavljamo, da je organizacija dela in stil vodenja v izbranem podjetju relativno
avtokratična in deluje po predpisanih in usmerjenih delovnih procesih. Vodje
narekujejo, kaj in kako naj zaposleni delajo ter z različnimi predpisi določajo
obnašanje in vedenje zaposlenih. Neobhodna je menjava miselnosti, v kolikor
podjetje želi ohraniti konkurenčnost. Osredotočiti se bo potrebno na raven vodij, ki so
ključni pri doseganju uspešnosti delavcev. Okolje podjetja sili podjetje, da le-to stalno
izboljšuje procese vodenja in posledično izboljša poslovanje. Celostna motivacija, ki
zajema tako managerje kot osnovne delavce, so osnova za temelje uspešnega podjetja.
Uspešen vodja pa bo tisti, ki bo ob uporabi različnih stilov vodenja, zaposlenim
oblikoval podlago za uspeh.
6.2 Odprti problemi
Raziskava je enostransko pokazala stanje v podjetju na področju uporabljenih stilov
vodenja in na zadovoljstvo in uspeh podjetja. Na podlagi majhnega vzorca
anketiranih ne moremo z zagotovostjo trditi, da bi bili rezultati enaki, če bi anketirali
vse zaposlene, kar ostaja odprt problem pri povzemanju zaključkov. Ugotovili smo,
da je težko generalizirati spoznaja zaradi specifike podjetja. V raziskovanju smo
izbrali zgolj zorni kot zaposlenih na situacijo v podjetju, kar ne daje celotne slike in
posledično popolnih podatkov. Za nadaljne alaliziranje stanja bi bilo potrebno
preveriti tudi vidik vodij v podjetju ter nenazadnje ožjih poslovnih partnerjev oziroma
izvajalcev, ki bi podali še dodaten vidik na stanje v podjetju. Tema diplomskega dela
je obravnavala motivacijo, kar je tudi bilo osnovno vodilo raziskovanja. Ugotavljanje
motivacije je izredno težavno in za podrobnejše in natančnejše ugotovitev bi morali
opraviti tudi dodatne raziskave.
42
7. LITERATURA
1. Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejaš, N., Pšeničny, V. (2000). Management in
vodenje. Portorož: Visoka šola za podjetništvo.
2. Brajša, P. (1983). Vodenje kot medosebni proces. Ljubljana: DDU Univerzum.
3. Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectation. New York:
Free Press
4. Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R., Ložar, B. Sušanj, Z. (2003). Manager, prvi
med enakimi: knjiga o slovenskem managementu z mislimi 50 vodilnih direktorjev.
Ljubljana: GV Založba.
5. Černetič, M. (2001). Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu.
Kranj: FOV
6. Florjančič, J., Ferjan, M. (2000). Management poslovnega komuniciranja,
Moderna organizacija, Kranj.
7. Gill, R. (2006). Theory and Practice of Leadership. Velika Britanija: Sage
publications Ltd.
8. Hitt, M. (1989). Study guide to accompany management concepts and effective
practice. Saint Paul: West Publishing Company.
9. Ivanko, Š. (2007). Sodobne oblike organizacije Fakulteta za upravo.
10. Kovač, J., Mayer, J., Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.
Kranj: Moderna organizacija.
11. Lipičnik, B. (1996). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska.
12. Možina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
13. Možina, S., Rozman, R., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar,
J., Glas, M., Kralj, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., Kovač, B. (2002).
Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
14. Možina, S. (2002). Management, nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
15. Maxwell, J.C. (1999). Postanite voditelj. Ljubljana: Amalietti: Network
TwtntyOne.
16. Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Mihalič in partner:
Ljubljana.
17. Mihalič, R. (2010). Kako motiviram sodelavce: 30 minut za vodenje. Škofja Loka:
Mihalič in Partner.
18. Nedelko, Z. (2013). Vodenje podjetjih 1. del – zapiski. Univerza v Mariboru.
19. Schinn, G. (1999). Čudež motivacije. Ljubljana: Tuma.
20. Stare, A. (2011). Različni stili vodenja. Vir: https://projektni-
management.si/2011/06/02/razlicni-stili-vodenja/.
21. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana. Gospodarski vestnik.
22. Tracy, B. (2000). Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v
21. stoletju. Bled: Vernar consulting.
43
23. Vila, A., Kovač, J. (1997). Osnove organizacije in managementa: skripta Kranj:
Moderna organizacija.
44
PRILOGA 1
Spoštovani!
V okviru raziskovanja za pripravo diplomskega dela ob zaključku študija na Univerzi
v Mariboru, Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru, preučujem vpliv stila vodenja
na motivacijo zaposlenih. Ob tem bi vas prosil za sodelovanje v anketi. Zastavljena
vprašanja izpolnite tako, da izberete eno od navedenih možnosti.
1. Ocena vpliva managerja/vodje na uspešnost podjetja?
A. Manager/vodja ima velik vpliv na uspešnost podjetja.
B. Manager/vodja nima bistvenega vpliva na uspešnost podjetja.
C. Uspešnost managerja in uspeh podjetja nista povezana.
2. Pomembnost navedenih lastnosti managerjev za motivacijo
Nepomembno Manj
pomembno
Srednje
pomembno
Bolj
pomembno
Zelo
pomembno
Strokovnost in učinkovitost
Zmožnost motiviranja
Resnost in odločnost
Komunikativnost
Ustvarjalnost
Sposobnost organiziranja
Izrazna moč
Poštenost in spoštovanje
Energičnost
Odgovornost
3. Stil vodenja v vašem podjetju
A. Avtokratičen, kjer vodja posredje naloge v obliki ukazov in ni naklonjen
samostojnosti zaposlenih.
B. Demokratičen, kjer vodja vključuje zaposlene v proces odločanja ter upošteva
njihovo mnenje.
C. Liberalni, kjer imajo zaposleni svobodo, vodja jih ne usmerja ali nadzira.
4. Ocenite stil vodenja v vašem podjetju z vidika doseganja rezultatov poslovanja
in zadovoljstva zaposlenih
A. Ustrezen
B. Delno ustrezen
C. Neustrezen
45
5. Dejavniki uspešnosti poslovanja podjetja
Ne vpliva Delno
vpliva
Srednje
vpliva Vpliva
Močno
vpliva
Management podjetja
Vizija podjetja
Zadovoljstvo zaposlenih
Usmerjenost k ciljem
Vpliv vodje
Okolje podjetja
Organizacijska klima podjetja
6. Zadovoljstvo z načinom motiviranja vašega vodje
A. Zelo zadovoljen
B. Zadovoljen
C. Srednje zadovoljen
D. Nezadovoljen
E. Zelo nezadovoljen
7. Motivacija za delo
Nepomembno Manj
pomembno
Srednje
pomembno
Bolj
pomembno
Zelo
pomembno
Višina plače
Možnost izobraževanja,
usposabljanja
Pohvala nadrejenga
Dobri odnosi s sodelavci
Nagrada za uspešno
opravljeno delo
Možnost napredovanja
Varnost zaposlitve
Dobri delovni pogoji
8. Materialna in nematerialna motivacija
A. Materialno
B. Nematerialno
9. Letno materialno nagrajevanje za dobro in uspešno opravljeno delo
A. Da
B. Ne
46
10. Pričakovanja glede nagrade za uspešno opravljeno delo
A. Višjo plačo
B. Napredovanje
C. Enkratno finančno nagrado
D. Kolektivno priznanje ali pohvalo
Spol:
A. M
B. Ž
Starost:
A. do 19 let
B. od 20 do 34 let
C. od 35 do 49 let
D. od 50 do 65 let
E. več kot 65 let
Stopnja izobrazbe:
A. Srednješolska izobrazba
B. Visokošolska izobrazba
C. Univerzitetna izobrazba
D. Magister
E. Doktorat
Delovna doba v podjetju:
A. 0-5
B. 5-10
C. 10-15
D. 15+
Hvala za vaše sodelovanje.
Top Related