Votre comptabilité fournisseurs
est-elle performante ?
Nicolas Charlet, Directeur comptable Redcats Senior Brands & Children And Family Brands
David Leclercq, Vice Président Institut du Benchmarking, Président cabinet Enodia
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Les participants
• ADEO
• ARC INTERNATIONAL
• ARCELOR MITTAL
• AUCHAN France
• BONDUELLE
• DECATHLON France
• ERDF / Grdf
• LEROY MERLIN France
• LYRECO
• PROMOD
• REDCATS SENIOR BRANDS
• VEOLIA
• APDC Nord
• INSTITUT DU BENCHMARKING / ENODIA
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Objectifs et méthodologie
du groupe
de benchmarking
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Objectifs du groupe de travail
Un processus en pleine mutation depuis 15 ans.
Confronter les expériences des entreprises afin d’identifier les pratiques les plus performantes en comptabilité fournisseurs.
Appréhender la « comptabilité fournisseurs » dans sa globalité en tant que processus.
Et ainsi s’affranchir de modèles d’organisation très différents : décentralisation au plus près du terrain, centralisation avec ou sans CSP, partielle ou totale… qui ont tous du sens dans leurs contextes respectifs.
Gestion référentiel
Engagement de dépense
Traitement de facture
Contrôle
facture
Analyse des comptes
Paiement
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Méthodologie du groupe de travail
Séances à livre ouvert étalées de mars à octobre 2011, à raison d’une demi-journée intense d’échange par mois.
Des échanges rythmés par les retours d’expérience des entreprises participantes, expliquant et justifiant leurs choix en matière de comptabilité fournisseurs.
Adhésion des participants aux dispositions du code de conduite du benchmarking.
Des débats souvent animés sur les pratiques exposées, pour dégager des bonnes pratiques vers lesquelles l’ensemble des participants ont accepté de converger ou pas, en acceptant ainsi une certaine pluralité.
Un référentiel pour tous, permettant à chacun de trouver des idées, des leviers pouvant éclairer les principaux choix en matière de comptabilité fournisseurs.
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Des points d’ancrage forts
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Performance du processus : définition
Recherche d’un optimum entre plusieurs critères qui peuvent être contradictoires • Qualité : comptable, relation fournisseurs, processus (animation
globale).
• Satisfaction des clients : achats, opérationnels, fournisseurs, contrôle de gestion.
• Motivation et bien-être au travail, recentrage de l’énergie des équipes sur un travail à valeur ajoutée pour l’entreprise.
• Optimisation des processus pour gagner en productivité.
• Obligations réglementaires.
• Contrôle interne.
Un point d’équilibre à trouver
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Optimiser par la création de valeur
Enjeu : positionner au mieux les différentes activités du processus au sein de l’organisation, à travers un certain nombre de questionnements pour chacune des étapes : • Quelle valeur ajoutée pour l’entreprise ?
• Cette étape est-elle bien positionnée dans l’entreprise ?
• Peut-on optimiser le processus ?
• Quel niveau de compétence requis pour effectuer cette étape ?
Une démarche structurée : le Lean Management Retour d’expérience
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Les 5 principes fondamentaux du Lean sont :
• La Valeur Ajoutée est définie du point de vue du client (=> collecte de la Voix du Client).
• Identifier les chaînes de valeur et éliminer tous les gaspillages afin de créer un flux continu de produit.
• Impliquer et responsabiliser les salariés dans la conduite des améliorations.
• Déclencher le flux de valeur à la demande client.
• Améliorer en continu en visant la perfection.
Méthode « Lean » : PRINCIPES FONDAMENTAUX
« Prendre conscience du temps qui s’écoule entre le moment où le client passe commande et celui où nous encaissons. A nous de réduire ce temps en éliminant tout gaspillage et tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée »
Taiichi Ohno, vice-président du groupe TOYOTA, 1970
Le Lean est une approche structurée d’amélioration continue de la performance
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Méthode « Lean » : APPLICATION
La démarche LEAN = Chasse aux gaspillages
APPLICATION AU PROCESSUS DE RÉALISATION
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Méthode « Lean » : AXES DE TRAVAIL
3 axes de travail
Les 3 axes de travail et le respect vigilant des différentes phases du DMAIC sont indispensables à la réussite des chantiers
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Fondamentaux : organisation du processus
• Gestion du référentiel Fournisseurs
Création du compte fournisseur
Déblocage du compte
Gestion/Modification du RIB
Suivi des fournisseurs à risques
Centralisation
Décentralisation • Engagement de dépenses
Commande
Imputation analytique
Réception bien/service
Centralisation
• Traitement de facture
Réception courrier
Enregistrement
Contrôle juridique
Archivage
Centralisation /Décentralisation • Contrôle facture
Rappro cde / facture
Bon à payer
Gestion des litiges
Traitement des relances
Centralisation
• Paiement
Mise en paiement
Contrôle délai de paiement
Centralisation /Décentralisation • Analyse des comptes
Lettrage (contrôle)
Analyses bilancielles
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Fondamentaux :organisation du service
Objectifs du modèle d’organisation : intégrer deux bonnes pratiques qui peuvent paraître antagonistes, mais qu’il convient toujours en pratique de concilier pour trouver le meilleur équilibre. Productivité : tend à parcelliser les tâches et spécialiser les postes, sous
réserve bien évidemment des volumes. Organisation par exemple structurée autour de pôles de compétences : saisie ou LAD/scanning, traitement des écarts, relations fournisseurs, paiement…
Motivation des équipes : pour les fidéliser et pérenniser les compétences,
mais aussi faciliter la relation fournisseur, organisation par type de fournisseurs ou d’achats, ou par entité, sans spécialisation par activité.
La réalité est toujours un équilibre entre ces 2 points, en interaction forte avec les niveaux de compétence des équipes.
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Retours d’expériences
Leroy Merlin France : une large place à la décentralisation
ArcelorMittal : une externalisation renforçant la centralisation
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Retour d’expérience
Leroy Merlin France
L’organisation comptable
Les activités administratives et comptables sont décentralisées en magasins (équipe de 2 à 5 ETC par mag) et en supply chain (une équipe administrative entrepôts).
La direction comptable au siège est composée de 4 pôles (magasins, services, SI et reporting-conso) et a pour mission de :
• Coordonner et animer la file administrative et comptable dans l’entreprise :
référentiels métiers & compétences, formations, synergies, indicateurs, révisions comptables sur site, etc.
• conduire l’amélioration des processus administratifs et comptables de
l’entreprise : EDI et numérisation externe (> 4 000 000 factures par an), traitement des caisses par sondage, outils facilitants d’analyse des comptes de tiers, interfaces factures artisans pose, etc.
=> Doublement de la « productivité administrative » en 6 ans.
Un pôle Relations Financières Fournisseurs, au sein du Contrôle financier, qui vise à la sécurisation centralisée des référencements et des paiements, à l’encaissement des RFA, et au suivi des fournisseurs à risque.
Séparation des tâches et contrepouvoir.
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Retour d’expérience
Leroy Merlin France
Avantages de la décentralisation
• Favorise la maîtrise des opérations par l’exercice d’un
contrepouvoir de proximité par une équipe intéressée aux résultats de son magasin.
• Attractivité des missions, complètes, polyvalentes,
évolutives. • Adéquation avec la culture d’autonomie & d’adaptation locale
de chaque entité.
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Retour d’expérience
Leroy Merlin France
L’organisation du processus • Gestion du référentiel Fournisseurs
Création du compte fournisseur
Déblocage du compte
Gestion/Modification du RIB
Suivi des fournisseurs à risques
Centrale d’achats (mdises) ou Magasin
(FG) & Relations financières fournisseurs
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• Engagement de dépenses Commande
Imputation analytique
Réception bien/service
Magasin / entrepôt / service interne
• Traitement de facture Réception courrier
Enregistrement
Contrôle juridique
Archivage
Prestataire externe de numérisation pour les
marchandises
Saisie décentralisée pour les FG et immobilisations
• Contrôle facture Rappro cde / facture
Bon à payer
Gestion des litiges
Traitement des relances
Décentralisée en magasin / entrepôt
Animation par la direction comptable
• Paiement Mise en paiement
Contrôle délai de paiement
Relations financières fournisseurs
• Analyse des comptes Lettrage (contrôle)
Analyses bilancielles
Décentralisée en magasin / entrepôt
Animation par la direction comptable
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Retour d’expérience ArcelorMittal
• Un Shared Service Center en Pologne (Dabrowa)
• Comptabilité Générale et analytique personnel ArcelorMittal
• Comptabilité fournisseurs WIPRO (société de services indienne, 110.000
employés à travers le monde) avec une équipe en Pologne (Front Office qui travaille dans la langue du client) et une équipe en Inde (Back Office). Ils traitent 1,2 Million de factures par an
• Les processus et les solutions IT sont multiples (8 solutions SAP différentes)
• Des correspondants comptables dans les unités opérationnelles qui dépendent du CFO local
• La responsabilité de l’équipe locale est d’assurer l’interface avec le “business”, de valider les comptes et d’assurer les analyses financières et de gestion.
• Le coût
• La flexibilité (frais fixes frais variables)
• Une nouvelle dynamique de progrès
L’organisation comptable en Europe
Les avantages
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Retour d’expérience ArcelorMittal
L’organisation du processus
• Gestion du référentiel Fournisseurs
Création du compte fournisseur
Déblocage du compte
Gestion/Modification du RIB
Un référentiel unique Monde géré par la
Direction Achats
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• Engagement de dépenses Commande
Imputation analytique
Réception bien/service Décentralisé dans les Unités Opérationnelles
• Traitement de facture Réception courrier
Enregistrement
Contrôle juridique
Archivage
Wipro
• Contrôle facture
Rappro cde / facture
Bon à payer
Gestion des litiges
Traitement des relances
Wipro + Unités Opérationnelles (Workflow)
• Paiement Mise en paiement
Contrôle délai de paiement
Wipro
• Analyse des comptes Lettrage (contrôle)
Analyses bilancielles
Wipro
Controlling Unités Opérationnelles
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Retour d’expérience ArcelorMittal
• L’importance du contrat
• Une approche du processus différente (optimisation de l’application du contrat plutôt que du processus)
• Ne pas sous-estimer les problèmes de langue
• Ne pas sous-estimer les problèmes « logistiques » (décalage horaire, durée d’acheminement du courrier, …)
• Ne pas sous-estimer les problèmes de compétences « connaissances des spécificités locales »
• Mettre en place une réelle conduite du changement (transfert de compétence, reclassement des équipes internes, …)
Les spécificités liées à l’externalisation
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Des bonnes pratiques à chaque
étape du processus
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Gestion du référentiel fournisseur
Lorsque ce suivi n’est pas confié à l’activité Risk Management, il est intéressant pour le service comptable de proposer la prise en charge de cette activité, créatrice de valeur pour l’entreprise.
Assurer un suivi systématique du risque fournisseur, suivi et relance des fournisseurs débiteurs.
Le processus à mettre en place peut reposer sur une définition d’encours et un suivi d’alertes type Coface pour les plus gros fournisseurs (analyse journalière des modifications de notation réalisées par la Coface) ou les plus stratégiques.
Illustration : Suivi des fournisseurs à risques
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Traitement de facture
Instaurer une pré facturation pour certains achats, obligeant ainsi le fournisseur à transmettre une facture portant le numéro de pré facture (et non de commande).
Mettre en place une charte du « bien facturé » précisant l’ensemble des points devant être respectés par les fournisseurs (données attendues, process de traitement…) puis circulariser les fournisseurs pour la diffuser.
Réceptionner les factures en un lieu unique par la comptabilité fournisseurs pour garantir l’exhaustivité des enregistrements et un délai de traitement rapide (respect des dispositions LME).
Illustration : Réception de facture
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Traitement de facture
Privilégier la dématérialisation par EDI ou pdf signé dans la mesure ou la typologie des fournisseurs de l’entreprise le permet.
A défaut déployer le SCAN (ainsi 100% du flux dématérialisé dès le départ).
Peser les avantages et inconvénients pour arbitrer entre une solution interne ou un prestataire externe.
Contractualiser un engagement du prestataire sur le taux de qualité et le délai de traitement .
Ne pas chercher le scanning à la ligne mais intégrer seulement l’en-tête et le pied de facture (d’autant que le coût est nettement plus élevé à la ligne)
Illustration : Dématérialisation des traitements
Profitez des nouvelles technologies !
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Contrôle facture
Automatiser le rapprochement BC / BR / Facture (en sortie de la dématérialisation de facture éventuellement) puis associer un work flow pour engager le circuit de validation (interne à l’ERP de préférence).
Prédéfinir les signataires pour faciliter le circuit de validation en GED (au sein de l’ERP de préférence).
Développer la signature électronique et ainsi éviter chaque fois que possible une signature papier.
Illustration : Automatisation de la commande au bon à payer
Profitez des nouvelles technologies !
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Analyse des comptes
Mettre en place une circularisation fréquente des fournisseurs (un rythme trimestriel est pratiqué).
Mettre en place une notation de la qualité de tenue des comptes fournisseurs selon une grille de critères prédéfinis, auto évaluée par chaque comptable et contrôlée par sa hiérarchie.
Illustration : Contrôle des comptes fournisseurs
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Paiement
Assurer une mise en paiement automatique par l’ERP ou par le donneur d’ordre (et non par le comptable).
Développer le virement et minimiser les paiements par chèques. Minimiser les paiements par chèque car coûteux et peu sécurisé, quand bien même les fournisseurs prennent plusieurs jours pour encaisser.
Mettre en place des virements à échéance ou de reverse factoring permettant au fournisseur de mobiliser la créance et disposer de davantage de visibilité sur la date d’encaissement.
Ouvrir un accès aux fournisseurs via un portail pour donner accès à la situation comptable et au détail des paiements (y compris pour la gestion des litiges).
Illustration : Modernisation et sécurisation des moyens de paiement
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Indicateurs de performance
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Pilotage de la performance
Déployer des indicateurs de pilotage par processus en dissociant ceux à destination des clients de la comptabilité fournisseurs de ceux dédiés au management interne du CSP.
Témoignage REDCATS : • Suivi de l’encours : Permet le pilotage quotidien de l’encours de saisie
(factures reçues et non comptabilisées) par société et par type
3432 8
6
27
61
25
60
108
68
80
16
1133148
911 31
8
24
18
2
27
2177
13
23
96
38
96
1
0
50
100
150
200
250
300
CREATION FR_ACC_ACHAT FR_GENE FR_GENE_ETT IC IC_EFAB MSES MSES_IRIS MSES_IRIS_MS
RES_2860_TOGETHER_FOR_KIDS-TFK
RES_1762_SOMEWHERE_SA
RES_1256_VB_MAG
RES_1217_SNC_LES_DEFIS
RES_1009_SADAS_SA
RES_1007_CYRILLUS_SA
RES_1006_MOVITEX_SA
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Pilotage de la performance
• Animation du bon à payer : Relance individuelle permettant la purge des
factures en attente de BAP dans le workflow de manière à respecter l’échéance de règlement
Société nom user Image Num Facture Nom fournisseur Date FactureDate
Reception
Date
Echéance
Date début
tâche
Date fin
tâchelibelle Tâche
montant
facture DEV
Sadas Charlet Nicolas http://rcged2/Groupdoc/ReadOnlyPages/TIGroupDocWebAccessDocumentDisplayObject.asp?sDDENVNME=XDOCDTA001&sDDWRKUSRID=COMPTAFOUR&sDDDDBID=RED01&sDDDOCDCTID=FACPRO01&sDDKWTKATID=NOIMG&sDDKWDIDX=1002264875.PDF10/037 .INVESTISSEMENT & CONSEIL 15/02/2010 02/03/2010 15/02/2010 20/04/2010 Facture bloquée 5 191,99
Sadas http://rcged2/Groupdoc/ReadOnlyPages/TIGroupDocWebAccessDocumentDisplayObject.asp?sDDENVNME=XDOCDTA001&sDDWRKUSRID=COMPTAFOUR&sDDDDBID=RED01&sDDDOCDCTID=FACPRO01&sDDKWTKATID=NOIMG&sDDKWDIDX=1005310858.PDF10/091 .INVESTISSEMENT & CONSEIL 19/05/2010 21/06/2010 19/05/2010 21/07/2010 Facture bloquée 11 841,15
Movitex http://rcged2/Groupdoc/ReadOnlyPages/TIGroupDocWebAccessDocumentDisplayObject.asp?sDDENVNME=XDOCDTA001&sDDWRKUSRID=COMPTAFOUR&sDDDDBID=RED01&sDDDOCDCTID=FACPRO01&sDDKWTKATID=NOIMG&sDDKWDIDX=1109220694.PDFBPS110511-19 .B-PROCESS 11/05/2011 06/10/2011 10/06/2011 08/11/2011 Validation facture 7 265,70
Movitex http://rcged2/Groupdoc/ReadOnlyPages/TIGroupDocWebAccessDocumentDisplayObject.asp?sDDENVNME=XDOCDTA001&sDDWRKUSRID=COMPTAFOUR&sDDDDBID=RED01&sDDDOCDCTID=FACPRO01&sDDKWTKATID=NOIMG&sDDKWDIDX=1110310566.PDF44974 .GENERIX 24/10/2011 07/11/2011 23/12/2011 08/11/2011 Validation facture 3 342,96
Charlet Nicolas 27 641,80
02 Finances
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Accompagnement du changement
Gestion des compétences
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Optimisation de l’organisation, rénovation des méthodes de travail, rationalisation des tâches à travers les systèmes d’information (ERP, démat…), passage aux normes IFRS davantage de complexité à
appréhender et de valeur ajoutée à développer.
Des clients toujours plus exigeants malgré les nombreux efforts déjà réalisés.
Transformation permanente du métier de comptable, y compris en comptabilité fournisseurs.
Un métier ou des métiers comptables ? Nécessité de bâtir une véritable filière comptable dotée de compétences pluridisciplinaires.
Passer de « l’homme orchestre » au « chef d’orchestre » animant une
équipe pluridisciplinaire
Gestion des compétences
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Au même titre que les autres métiers comptables, le comptable fournisseur doit développer des compétences nouvelles au-delà des seules compétences techniques :
Les compétences comportementales : adaptabilité, initiative,
réactivité…
Les compétences relationnelles qui touchent à des notions d’esprit
d’équipe, d’écoute, de communication, …
Les compétences organisationnelles qui concernent la personne et
son rapport à l’entreprise : image véhiculée, efficacité, méthode,…
Les compétences managériales : décision, développement des
compétences des collaborateurs, leadership,…
Illustration : Développer de nouvelles compétences, notamment
relationnelles et comportementales : le comptable orienté client
Gestion des compétences
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Les rencontres de l’APDC Mercredi 16 novembre 2011
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