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Page 1: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung einzelner Dienstleistungen

PD Dr Heiko Gebauer, Eawag18. September 2014

Page 2: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Über 16 Jahre Erfahrungen mit dem Thema –Industrie als Dienstleister

Controlling von industriellen Dienstleistungen

Entwicklung von neuen Dienstleistungen

Gestaltung des Dienstleistungsangebots

Kommerzialisierung von Dienstleistungen

Dienstleistungsorganisation

Dienstleistungsstrategie

Internationalisierung von Dienstleistungen

1996 2014

Page 3: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Agenda

Warum braucht es Dienstleistungen?

Was macht Dienstleistungen so komplex?

Welche Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsstrategie?

Wie können Firmen Dienstleistungen richtig entwickeln?

Page 4: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen
Page 5: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Warum braucht es Dienstleistungen?

Page 6: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts

1 2 3 4 5 6 70

25

50

75

100

Preis Index

Produktgenerationen

Fallende Produktpreise und -margen

Page 7: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (2)

Marktpotenzial

"The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC

Tractor

Elevator

Locomotive

Automotive

0 10 20 30

13/1

22/1

24/1

30/1

Installierte Basis im Verhältnis zum Neugeschäft

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3Life-Cycle zu

Investitionskosten

1/1

2.5/1

1.8/1

1.2/1

Page 8: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (3)

Autos

Lokomotiven

Aufzüge

x13x55x43

Traktoren x36

Page 9: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Dienstleistungen verändern das Wertversprechen

Produkt Dienstleistungen Lösung

Wert-versprechen

Industrien

Strategie Fokus

“Wir verkaufen qualitativ-hochwertige

Produkte“

“Wir verbessern Effizienz & Effektivität unserer

Produkte“

“Wir steigern den Erfolg unserer

Kunden”

Wir optimieren die Transportkosten unserer Kunden

Wir reduzieren die Life-Cycle-Kosten der Flotte

Wir minimieren Logistikkosten für C-Teile

Wir vermeiden Break-downs unserer Dieselmotoren

Wir reagieren schnell auf Produktfehler

Wir verbessern die Logistikeffizienz

Page 10: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions

KundenVerkaufskanalMichelin

Reifenhändler (e.g., . Unabhängige lokale Unternehmen oder

Gruppen

Euromaster und seine 1,700 Service

Center in Europa

Private

LKW Reifen

Autoreifen

Off-Road ReifenLogistic firms

Andere

Page 11: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions (2)

Produkte Dienstleistungen Lösungen

- Monitor

- Reparatur

- Austausch

- Umstellen

- Aufpumpen

4-Leben des Reifen

Michelin Fleet Solutions (MFS)

Zusätzlicher Kundennutzen

Verkauf von Kilometern, nicht Reifen

MFS Verkaufsteam, aber ...- Kunden verstehen Wert nicht- Preise- Wettbewerb mit Verkauf- Verkaufansatz

Involvierte Partner, aber …- Qualititätslevel- Kundenreklamationen- Anreize

LKW Reifen

Autoreifen

Off-Road Reifen

Page 12: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Was macht Dienstleistungen so komplex?

Page 13: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Kommerzielle Flugzeuge

Page 14: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation Services

Umsatz in Mrd (Euro)

• 7400 Flugzeuge in Betrieb• Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro

(4% vom Umsatz)• Lieferungen gestiegen von 305 auf 612

Supply chain

Leasing

Fluggesellschaft

Flugzeughersteller

Lieferanten

Instandhaltung

Inte-griert

• General Electric (50%)• Lufthansa Technik (+5% p.a., 60%

external)• Boeing (15%)

2003 2004 ... 2011 20120

10

20

30

40

Product revenue Service revenue

10.4% Umsatzwachstum p.a.10.2% Mehr Flugzeuge p.a.20% Mehr Serviceumsatz p.a.

Page 15: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen schwierig umzusetzen sind …

Komplexität Produkt Dienstleistungen Lösungen

Wettberber Wenige Viele Fliessend

Portfolio Homogen Heterogen Individuell

Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch

Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar Voraussagen der

Kunden

Umfang 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party

Fischer, Gebauer, Fleisch 2012

Page 16: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen?

Page 17: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Trade-off zwischen Vor- und Nachteilen von Dienstleistungen & Lösungen

Hohes Marktpotenzial (Installierte Basis)

Service-Marge > Produkt-Marge

Wert generiert durch Lösungen > Summe einzelner Produkte und Dienstleistungen

Grösserer Kundennutzen und höhere Wahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten

Neue Märkte

Höheres “Share of Wallet”

Verbesserte Kundenbindung

Umgestaltung der Verkaufsteams

Längere Verkaufszyklen und niedrigere “hit rates”

Höheres & verändertes Kompetenzprofil

Service excellence

Hohe Investitionen

Einbindung verschiedener Funktionen (cross-functional)

NachteileVorteile

Page 18: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Welche Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsstrategie?

Page 19: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Relevante Fragen für das Management

Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen?– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen

anbieten?– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen

unterstützen?

Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale?

– Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell angehen?

Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise?

– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Strategien aus?

Page 20: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Für welche Produkte sollen Dienstleistungen angeboten werden?

Wertschöpfungskette / -netzwerk

Eigene Produkt

Konkurrenz-produkte

Konkurrenz-produkte

… Fremd-produkte

… Fremd-produkte

Vertikal

Horizontal

Beispiele:• Eigene Produkte: VW-

Vertragswerkstatt

• Eigene und Konkurrenzprodukte: ThyssenKrupp Aufzüge

• Verschiedene Produkte: Voith Industrial Service

Page 21: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden?

Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007

Rekonfiguration

Erweiterung

Wie entstehen Wachstums-potenziale?)

Primäre Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotenziale?

Ergänzende Kundenaktivitäten

Verkaufs-phase

Vor-Verkaufs-

phase

Nutzungsphase

Service-Opportunitäts-Matrix

Page 22: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Relevante Fragen für das Management

Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen?– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen

anbieten?– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen

unterstützen?

Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale?

– Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell angehen?

Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise?

– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Strategien aus?

Page 23: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Inkrementell oder radikal?

Rekonfiguration

Erweiterung

Wie entstehen Wachstums-potenziale?)

Primäre Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotenziale?

Ergänzende Kundenaktivitäten

RadikalEntdeckung des neuen

(Exploration)

InkrementellAusschöpfung des bekannten

(Exploitation)

Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

Page 24: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration)Beispiel - Fraisa

Rekonfiguration

Erweiterung

Wie entstehen Wachstums-potenziale?)

Primäre Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotenziale?

Ergänzende Kundenaktivitäten

Ausschöpfung des bekannten (Exploitation)

RadikalEntdeckung des neuen

(Exploration)

Parameter Exploration

Beispiel

Organisatorische Veränderung

Radikal

Voraussetzungen Dynamische Fähigkeiten

WertkonstellationSchaffung einer neuen

Wertkonstellation

WertbeitragKurzfristig, signifikant

steigender Dienstleistungsumsatz

Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

Page 25: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Kundenprozess:Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen

Endkunde

Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle am Beispiel der Firma Fraisa

Logistikanbieter

Recycling-unternehmen

Werkzeug-maschinen

Distributor

Bank

Optimierung

Auswahl

Anwendung

Neueinkauf

Wieder-beschaffung

Überholung

Entsorgung

Notkauf

Fraisa

Page 26: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Kundenprozess:Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen

Endkunde

Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle am Beispiel der Firma Fraisa

Logistikanbieter

Recycling-unternehmen

Werkzeug-maschinen

Distributor

Bank

Optimierung

Auswahl

Anwendung

Neueinkauf

Wieder-beschaffung

Überholung

Entsorgung

Notkauf

Fraisa

Page 27: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Inkrementell oder radikal?

Rekonfiguration

Erweiterung

Wie entstehen Wachstums-potenziale?)

Primäre Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotenziale?

Ergänzende Kundenaktivitäten

RadikalEntdeckung des neuen

InkrementellAusschöpfung des Bekannten

Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

Page 28: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Ausschöpfung des BekanntenBeispiel – Bosch Packaging

Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

Rekonfiguration

Erweiterung

Wie entstehen Wachstums-potenziale?)

Primäre Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotenziale?

Ergänzende Kundenaktivitäten

Entdeckung des neuen(Exploration)

Ausschöpfung des Bekannten

Parameter Exploration

Beispiel

Organisatorische Veränderung

Inkrementell

Voraussetzungen Operative Fähigkeiten

WertkonstellationAusbau bestehender

Wertkonstellation

Wertbeitrag

Langfristig, kontinuierlich steigender

Dienstleistungsumsatz (10 auf 30% in 10 Jahren)

Page 29: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Dienstleistungen als Umsatztreiber und Konkurrenz zum Kunden

Von Produkt zur Lösung Umsatzverteilung

- Ersatz- und Verschleiss-teile, Feldservice und Modernisierungen

- Service Level Agreements, erweiterte Garantie und Ersatzteilpakete

- Dienstleistungen für Wettbewerbsprodukte, Betreiben kompletter Verpackungslinien

Dienstleistungen

Umsatz Marktanteil Dienstleistungen

Kunden

Piraten

45%

30%

25%

Maschinen- und Systeme

66%

34%

Quelle: Hänggi, 2006

Page 30: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Relevante Fragen für das Management

Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen?– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen

anbieten?– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen

unterstützen?

Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale?

– Können wir die Dienstleistungsorientierung radikal oder inkrementell angehen?

Welche Servicestrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise?

– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Servicestrategien aus?

Page 31: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Von der Dienstleistungsstrategie zum Wertversprechen und zur eigentlichen Dienstleistung

Wertversprechen• Schnelle Reaktion auf

Produktfehler• Preisgünstige Produkte

Dienstleistungen• Ersatzteile &Reparaturen• Trouble-Shooting &

Diagnose

• Vermeidung von Produktfehlern

• Präventive Wartung• Modernisierungen und

Optimierungen

Kundenunterstützung

• Entwicklungskompetenz als Wettbewerbsvorteil

• Entwicklung & Konstruktion• Technische Beratung• Machbarkeitsstudien

Entwicklungspartner

• Verbesserung des Kundenprozesses

• Betreibermodelle• Übernahme der Wartung

Outsourcingpartner

Kundendienst

Page 32: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Wie können Firmen Dienstleistungen richtig entwickeln?

Page 33: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Zusammenfassung

Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen aus?– Ideenfindung, Entwicklung und Einführung

Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung?– Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad– Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse– Nutzenlandkarte– Nutzwertanalyse– Grobkonzept– Feinkonzept– Argumentationsbilanz– Kommerzialisierung– Modularisierung– Service-Blue-Print– Kunden-Kontaktpunktanalyse

Page 34: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Vorgehensweise - Dienstleistungsentwicklung

Definition Entwicklung

Aufgaben

Instrumente

Effizienz

Effektivität

· Zukunftsbilder· Kompetenz-Workshops· Lebenszyklus-Analysen· Partner-Workshops· Trend-Analysen· Kundengespräche· Lead User-Workshops

· Module festlegen· Prozesse beschreiben· Mitarbeiter ausbilden· Hilfsmittel aufbauen

· Markttest durchführen· Rollout· Kosten und Umsätze

überwachen

· Suchfelder festlegen· Ideen identifizieren· Ideen beschreiben· Kundenanforderungen

festlegen

· Modularisierung· Blueprinting· Ressourcenplanung· Entwicklungs-Workshops· Prototypen

· Testmärkte· Kapazitätsmanagement· Kundenbeobachtung· Optimierungs-Workshops

Ideenlieferant und Anforderungssteller

Mitentwickler und Tester

Bezüger und Feedbackgeber

Kunde als…

Innovations-prozess Definition

Entwicklung Markteinführung

Page 35: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Entwicklung produktnaher Dienstleistungen bei Carl Zeiss

Quelle: Carl Zeiss 2008

Page 36: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Zusammenfassung

Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen?– Ideenfindung,

Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung?– Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad– Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse– Nutzenlandkarte– Nutzwertanalyse– Grobkonzept– Feinkonzept– Argumentationsbilanz– Kommerzialisierung– Modularisierung– Service-Blue-Print– Kunden-Kontaktpunktanalyse

Page 37: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Erfüllungs- und bedeutungsmatrix

109876543210

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

25

24

20

18

16

12

10 9

21

34

33

30

29

23

22

21

19

17

15

14

13

11

8

7

65

4

3

1

Bedeutung der DL für Kunden

Erf

üll

un

g d

urc

h d

as U

nte

rneh

men

(a

us

Ku

nd

ensi

cht)

Ergebnisse einer Kundenbefragung

Page 38: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Ideen entstehen aus Fähigkeiten oder Kundenbedürfnissen

Fähigkeiten

Wo kann man unsere bestehenden Fähigkeiten noch einsetzen?

Kundenbedürfnis

Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden?

Anwendungs-gebiete

Einzigartige Fähigkeiten

Leveraging

1. Kundenaktivitäten

2. Kundenbedürfnisse

3. DienstleistungsideenNützliche Informationen

IT

FAQ / Lösungen

Informationsbeschaffung

Wissenschaftliche Informationen

Veränderungen der Standards, Werte

Veränderung der Zielgrössen

Rechtliche Aspekte

Soft-/Hardware Updates

Rechtzeitige Aufdatierung neuer Informationen

On-line Dokumentation

Reduktion der Papierausgaben

Standardformate

E-Mail für Reklamationen

Sofortantworten auf Fragen

Permanent aufdatiertes Wissen

Datenbanken

Page 39: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Nutzenlandkarten unterstützen die Identifikation von Kundenbedürfnissen

39

Umwelt-freundlich-keit

Image

Risiken

Bequem-lichkeit

Einfachheit

Produktivität

Einkauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Unterhalt Entsorgung

Entsorgung

Flotten-management

Komplett-lösungen

Hilti Onsite

Ausbildung

Finanz-dienstleistungen

Konstruktion & Logistik

Fleet Management von Hilti

Page 40: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Phase 1: Ideenbewertung

Nutzwertanalyse

Situationdes

Kunden

Kunden-bedürf-nisse

Dienst-leistungs

-idee

Kom-petenz

Bedeu-tung

für denKunden

Differen-zierung

Umsatz Ver-rechen-barkeit

Zeit

-Nach-gefragt

-Wahr- genom-men

-Vor-handen

-Gross-Mittel-Klein

-Standard-Profi-lierung

-Zukunft

-Hoch-Mittel-Gering

-+- -

-Kurzfristig-Mittelfristig

-Langfristig

Page 41: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Einfache Checklisten helfen bei Erstellen eines Grobkonzeptes

A) Zusammenfassung

a) Zusammenfassungb) DL-Zielc) Kundenbedürfnisse und Chancen

C) Kundennutzen

D) DL-Beschreibung

a) Kundennutzenb) „Unique selling proposition“

a) Kernleistungb) Leistungsstandardsc) Leistungslevels, -variantend) Involvierte Abteilung, Geschäftseinheit

a) Strategiekonformitätb) Fit mit gesetzten Entwicklungszielenc) Strategische Signifikanzd) Synergiene) „Cross Impact“ (Investitionsgut, Dienstleistungen)f) „Cross Selling“-Chancen

B) Strategie

E) DL-Prozess

a) Grober Prozessplanb) Verantwortlichkeitenc) Ausführung

F) DL-Marketing

a) Zielgruppen, Kundensegmenteb) Schlüsselmärktec) Konkurrenzsituation (Investitionsgut, DL)d) Verrechnungsmodelle) Vermarktung, Promotionf) Vertrieb

G) Voraussetzungen, Restriktionena) Machbarkeitb) Voraussetzungenc) Restriktionen (rechtliche, andere)

a) Entwicklungskosten, Investitionenb) Erbringungskosten, Verkaufspreisc) Umsatzprognose

H) Grobe Abschätzung Profitabilität

I) Entwicklungsplana) Zeitlicher Umsetzungsplanb) Meilensteine, Einführungszeitpunktc) Ressourcenplan

a) Produktrisikenb) Projektrisikenc) Marktrisiken, Wettbewerbsrisikend) Andere

J) Risiken

Page 42: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Argumentationsbilanz helfen verschiedene Meinungen zu artikulierenBeispiel: Finanzierungsdienstleistung bei ESCATEC

PRO

– wird nachgefragt– wird sehr attraktiv für kleine

Kunden– „Must“, ist Standard

CONTRA

– hohes Risiko (Banken/Versicherungen = Kerngeschäft)

– man bekommt die Kunden, die man eigentlich nicht will

Fazit•Finanzierung anbieten•Kunden (kleine Kunden, wenn Technology Push; grosse Kunden)

•Cross Selling als Hauptargument

Page 43: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Bewertung des Grobkonzepts - Nutzwertanalyse mit unterschiedlichen Bewertenden

A B C D E F G H

Eignung Abdeckung Kundenbdürfnisse

Eignung Häufigkeit der Nachfrage pro Jahr

Eignung Cross-Selling-Potenzial

Übereinstimmung mit Strategie

Eignung DL-Prozess

Eignung MA-Ressourcen bei Leistungserbringung

Eignung Tools (HW/SW)

Eignung bzgl. bestehendem DL-Angebot

Eignung bzgl. bestehender Strukturen

Eignung bzgl. kurzfristiger Differenzierung

Eingung bzgl. mittel/langfristiger Differenzierung

Zusatzanstrengungen / Anpassungen

a) Marktpotenzial Wertung

b) Produkteignung Wertung

c) Konkurrenzeignung Wertung

Produkteignung (Unternehmens-

perspektive)

Eignung bzgl. Konkurrenz

Fazit (Zusatzanstrengungen/ Anpassungen der DL

erforderlich?)

DL-Marktpotenzial (Kundenperspektive)

Bewerter (A - H)

Gesamt-bewertung

Bewertungsformular für DL-Grobkonzept

Skala: 1 = tief, 2 = mittel, 3 = hoch

Page 44: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung

1) Dienstleistungsbeschreibung

A) Kurzbeschreibung/Zielsetzung

B) Kundennutzen(allg. Umschreibung des DL-Konzeptes, Identifikation des Kundennutzens)

2) DL-Ergebnis

A1) DL-Inhalt

(Ziele)

* geschätzter Zeitaufwand

* erwartete Anfragehäufigkeit

* spezielle Randbedingungen

(pro DL-Erbringungsauftrag)Tage

Std.

Min.

(pro Kunde und pro Monat)

Pro Kundeim Jahr

Total proMonat

(bspw. Sprache, Kultur, Ort, Gesetz)

A2) Varianten

DL-Konzept:

Bächli AG

Sei te 6

5) Qualitätsstandards

A) Qualitätsstandards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen

C) Verantwortlicher Q-Def./Kontrolle

(bspw. leistungsbezogen, kommunikationsbez., bedürfnisbez.)

B) Form der Qualitätskontrolle

(bspw. Kunden-Feed-back, Stichproben, Review, Kennzahlen)

* Frequenz

Periodisch, d.h. alle........ Wochen

Ad hoc, d.h. stichproben-weise

6) Finanzaspekte

A) Geschätzte Kosten pro Nachfrage

* Personalkosten* Materialkosten

* Hardwarekosten* Gemeinkostenanteil

CHF

CHFCHF

CHF

CHFTotal

* Totale Kosten pro Periode .........

CHF

* Bemerkungen

Business Plan 1/10

Page 45: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

DL-Konzept:

Servprof AG

Seite 2

2) DL-Ergebnis

B) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde

C) DL-Nutzenkommunikation

* Form

(bspw. Formular, Inter net, Begleitbrief, mündl ich,Manual)

* Inhalt Dokumentation

(bspw. DL-Ergebnis, Feed-back K unde, K ostenabweichung, Spezielles)

* Verantwortlichkeit Ergebnisdokumenation

(bspw. Funktion, V isum, K ontrollvisum: ja/nein)

* Frequenz Ergebnisdokumentation

bei jedem Kundenkontakt

bei jedem Auftrag

periodisch, d.h. alle........ Wochen

Extern

* Ziel

(was sol l mi t Werbung err eicht werden)

* Umsetzung durch

(PR-Agentur, Interne Marketingabteilung, Projektteam)

* Form/Medium

(bspw. Fachmessen, Internet, Inserate, Plakate, Dir ect Marketing)

* Inhalt

* Budget (CHF/Jahr)

* Frequenz externeNutzenkommunikation

Spezialanlässe: ...................

..............................................

periodisch, d.h. alle........ Wochen

2) DL-ErgebnisB) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde

C) DL-Nutzenkommunikation

* Form

(bspw. Formular, Internet, Begleitbrief, mündlich,Manual)

* Inhalt Dokumentation

(bspw. DL-Ergebnis, Feed-back Kunde, Kostenabweichung, Spezielles)

* Verantwortlichkeit Ergebnisdokumenation

(bspw. Funktion, Visum, Kontrollvisum: ja/nein)

* Frequenz Ergebnisdokumentation

bei jedem Kundenkontakt

bei jedem Auftrag

periodisch, d.h. alle........ Wochen

Extern

* Ziel

(was soll mit Werbung erreicht werden)

* Umsetzung durch

(PR-Agentur, Interne Marketingabteilung, Projektteam)

* Form/Medium

(bspw. Fachmessen, Internet, Inserate, Plakate, Direct Marketing)

* Inhalt

* Budget (CHF/Jahr)

* Frequenz externeNutzenkommunikation

Spezialanlässe: ...................

.....................................

.........periodisch, d.h. alle........ Wochen

Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung

Business Plan 2/10

Page 46: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

DL-Konzept:

Servprof AG

Seite 3

2) DL-Ergebnis * Frequenz interneNutzenkommunikation

Mitarbeiterschulung

Mitarbeiterzeitung

periodisch, d.h. alle........ Wochen

C) DL-Nutzenkommunikation

Intern

* Verantwortlicher

* Form

(Kongruenz mit ext. K ommunikation, int. Schulung, int. Information)

(bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung)

Ad hoc, d.h. bei DL-Einführung

3) DL-Prozess

A) Kundenprozess

B) Kundenkontaktpunkt

C) Interner Prozess

2) DL-Ergebnis * Frequenz interneNutzenkommunikation

Mitarbeiterschulung

Mitarbeiterzeitung

periodisch, d.h. alle........ Wochen

C) DL-Nutzenkommunikation

Intern

* Verantwortlicher

* Form

(Kongruenz mit ext. Kommunikation, int. Schulung, int. Information)

(bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung)

Ad hoc, d.h. bei DL-Einführung

3) DL-ProzessA) Kundenprozess

B) Kundenkontaktpunkt

C) Interner Prozess

Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung

Business Plan 3/10

Page 47: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

DL-Konzept:

Servprof AG

Sei te 4

4) DL-Ressourcen

A) Personalbedarf

* Mannstunden pro DL-Erbringung

Std.

* geschätzte Mann-Std. W oche/Monat

Std.

B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen

* Handlungsbedarf

gross

mittel

klein

C) Personalentwicklungsbedarf

* Kurzbeschreibung Defizite

* Schulungskonzept/Personalentwicklung

(bspw. gezielte int./ext. Ausbi ldung, on-the-job Ausbildung)

* Frequenz

periodisch

einmalig

ad hoc, d.h. bei Neuerungen

D) Personalmotivation

* Instrumente, Umsetzung

(Beschr eibung möglicher Motivationsinstrumente)

4) DL-RessourcenA) Personalbedarf

* Mannstunden pro DL-Erbringung

Std.

* geschätzte Mann-Std. Woche/Monat

Std.

B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen

* Handlungsbedarf

gross

mittel

klein

C) Personalentwicklungsbedarf

* Kurzbeschreibung Defizite

* Schulungskonzept/Personalentwicklung

(bspw. gezielte int./ext. Ausbildung, on-the-job Ausbildung)

* Frequenz

periodisch

einmalig

ad hoc, d.h. bei Neuerungen

D) Personalmotivation

* Instrumente, Umsetzung

(Beschreibung möglicher Motivationsinstrumente)

Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung

Business Plan 4/10

Page 48: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

DL-Konzept:

Servprof AG

Sei te 5

4) DL-Ressourcen

E) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel

* Kundenprozess * Anschaffungsbedarf

(Kurzbeschreibung Umfang, evtl. Refer enz auf zusätzl. Konzept)

* Interner Prozess * Anschaffungsbedarf

F) Zusammenarbeit mit ext. Partner

(bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile)

G) Zukauf von Fremdleistungen

4) DL-RessourcenE) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel

* Kundenprozess * Anschaffungsbedarf

(Kurzbeschreibung Umfang, evtl. Referenz auf zusätzl. Konzept)

* Interner Prozess * Anschaffungsbedarf

F) Zusammenarbeit mit ext. Partner

(bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile)

G) Zukauf von Fremdleistungen

Business Plan 5/10

Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung

Page 49: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

DL-Konzept:

Servprof AG

Sei te 6

5) Qualitätsstandards

A) Qualitätsstandards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen

C) Verantwortlicher Q-Def./Kontrolle

(bspw. leistungsbezogen, kommunikationsbez., bedürfnisbez.)

B) Form der Qualitätskontrolle

(bspw. Kunden-Feed-back, Stichproben, Review, Kennzahlen)

* Frequenz

Periodisch, d.h. alle........ W ochen

Ad hoc, d.h. stichproben-weise

6) Finanzaspekte

A) Geschätzte Kosten pro Nachfrage

* Personalkosten* Materialkosten

* Hardwarekosten* Gemeinkostenanteil

CHF

CHFCHF

CHF

CHFTotal

* Totale Kosten pro Periode .........

CHF

* Bemerkungen

5) QualitätsstandardsA) Qualitätsstandards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen

C) Verantwortlicher Q-Def./Kontrolle

(bspw. leistungsbezogen, kommunikationsbez., bedürfnisbez.)

B) Form der Qualitätskontrolle

(bspw. Kunden-Feed-back, Stichproben, Review, Kennzahlen)

* Frequenz

Periodisch, d.h. alle........ Wochen

Ad hoc, d.h. stichproben-weise

6) FinanzaspekteA) Geschätzte Kosten pro Nachfrage

* Personalkosten* Materialkosten* Hardwarekosten* Gemeinkostenanteil

CHF

CHF

CHF

CHF

CHFTotal

* Totale Kosten pro Periode .........

CHF

* Bemerkungen

Business Plan 6/10

Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung

Page 50: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

DL-Konzept:

Servprof AG

Sei te 7

C) Geplantes Verrechnungsmodell

6) Finanzaspekte

B) Kostenkontrolle

* Massnahmen

(bspw. Serviceleiter , Finanzabteilung)

* Verantwortliche Person

periodisch, d.h. alle........ W ochen

* Frequenz

periodisch, d.h. alle........ Monate

nicht vorgesehen, da....................................................(bspw. Unwesentliche Kosten )

Getrennte Verrechnung

Erzielung Preispremium

Realisierung Goodwill

Kostensenkung, Selektion

(Leistungspreis wie bei Produkten)

(DL-Preis in Produktpreis enthalten)

(indirekter Nutzengewinn: materiellund immateriell)

(Kostensenkende Massnahmen)

* Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell

(bspw. Begründung/Einflussfaktor en Zahlungsbereitschaft Kunden, Pr oblemidentifikation, Lösungsmöglichkeitenevtl. Referenz auf Detailkonzept)

C) Geplantes Verrechnungsmodell

6) FinanzaspekteB) Kostenkontrolle

* Massnahmen

(bspw. Serviceleiter, Finanzabteilung)

* Verantwortliche Person

periodisch, d.h. alle........ Wochen

* Frequenz

periodisch, d.h. alle........ Monate

nicht vorgesehen, da....................................................

(bspw. Unwesentliche Kosten )

Getrennte Verrechnung

Erzielung Preispremium

Realisierung Goodwill

Kostensenkung, Selektion

(Leistungspreis wie bei Produkten)

(DL-Preis in Produktpreis enthalten)

(indirekter Nutzengewinn: materiellund immateriell)

(Kostensenkende Massnahmen)

* Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell

(bspw. Begründung/Einflussfaktoren Zahlungsbereitschaft Kunden, Problemidentifikation, Lösungsmöglichkeitenevtl. Referenz auf Detailkonzept)

Business Plan 7/10

Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung

Page 51: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

DL-Konzept:

Servprof AG

Sei te 8

(bspw. Lieferant, Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen)

7) Risikobeurteilung

A) Leistungsspezifische Risiken

* Beschreibung

Risiko klein

* Wertung

Risiko gross

unwesentliche Risiken

(bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit)

B) Finanzrisiken

* Beschreibung

Risiko klein

* Wertung

Risiko gross

unwesentliche Risiken

(bspw. Imageverlust, Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungenTechnologiever änderungen)

C) Weitere identifizierte Risiken

* Beschreibung

Risiko klein

* Wertung

Risiko gross

unwesentliche Risiken

(bspw. Imageverlust, Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungenTechnologiever änderungen) Risiko klein

* Wertung

Risiko gross

unwesentliche Risiken

(bspw. Lieferant, Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen)

7) RisikobeurteilungA) Leistungsspezifische Risiken

* Beschreibung

Risiko klein

* Wertung

Risiko gross

unwesentliche Risiken

(bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit)

B) Finanzrisiken

* Beschreibung

Risiko klein

* Wertung

Risiko gross

unwesentliche Risiken

(bspw. Imageverlust, Konkurrenzangebote, BedürfnisveränderungenTechnologieveränderungen)

C) Weitere identifizierte Risiken

* Beschreibung

Risiko klein

* Wertung

Risiko gross

unwesentliche Risiken

Business Plan 8/10

Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung

Page 52: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

DL-Konzept:

Servprof AG

Sei te 9

8) Umsetzungsplan

A) Zeitplan/Milestones

t1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J

* Beschreibung

B) Organisatorische Aspekte

* Verantwortliche Person bzgl. Dienstleistung

* Kompetenzen

* Projektteam

ja nein

(Personen)

C) Geschätzter Finanzbedarf für Umsetzung DL-Konzept

1. Quartal

2. Quartal

2. Halbjahr

2. Jahr

2.-5. Jahr

TCHF

TCHF

TCHF

TCHF

TCHF

8) UmsetzungsplanA) Zeitplan/Milestones

t1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J

B) Organisatorische Aspekte

* Verantwortliche Person bzgl. Dienstleistung

* Kompetenzen

* Projektteam

ja nein

(Personen)

C) Geschätzter Finanzbedarf für Umsetzung DL-Konzept

1. Quartal

2. Quartal

2. Halbjahr

2. Jahr

2.-5. Jahr

TCHF

TCHF

TCHF

TCHF

TCHF

Business Plan 9/10

Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung

Page 53: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes

Review durch:

Genehmigt von:

(Ort, Datum)

(Ort, Datum)

DL-Konzept:

Servprof AG

Sei te 10

9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes (S.1-10)

Review durch:

Genehmigt von:

(Ort, Datum)

(Ort, Datum)

Business Plan 10/10

Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung

Page 54: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Vorgehensweise zur Modularisierung von Dienstleistungen

Page 55: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Kundenanforderungen an das Dienstleistungsangebot für den Bereich „Maintenance

55

= brachenüblicherLeistungsumfang

Inspektionen

jährl.Standardinspekt.

Erweiter-ungs-

modul 1

AnalysenVerschleiss- und

VerbrauchsmaterialReparatur-

dienst

Maintenance-Basic(Dienstleistungsplattform)

...

Öl-analyse

Erweiter-ungs-

modul 1

Erweiter-ungs-

modul 2

Ersatz v.Verschl.

teilen

Erweiter-ungs-

modul 1

Erweiter-ungs-

modul 2

Basis-leistung

Erweiter-ungs-

modul 1

Erweiter-ungs-

modul 2

Basis-leistung

Erweiter-ungs-

modul 1

Erweiter-ungs-

modul 2

Maintenance-Safety

Maintenance-Full-Service

Grundanforderungen(Kundengruppenübergreifend)

Zusatzanforderungen(Kundengruppenspezifisch)

Erweiter-ungs-

modul 2

Page 56: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Service-Blueprinting

56

Kundenperspektive des Prozesses

Line ofVisibility

Interne Abläufe beim Anbieter

Kunden-service

Service-aussendienst

Terminbestätigen

Bestands-management

DistributionTeile

vorbereitenTeile

übergeben

BuchhaltungZahlungsein-

gangskontrolle

Auftrag ent-gegennehmen

Termin-bestätigung

Reparatur-auftrag

Reparatur Bezahlung

Tag 1 Tag 3Tag 2 Zeit

Rechnung

Termin-abstimmung

Bestandüberprüfen

Bonitätprüfen

Rechnungvorbereiten

Teilenachbestellen

Reparaturdurchführen

Rechnungversenden

Page 57: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Kunden-Kontaktpunkt-Analyse

Schritt 1:Identifizierung desKundenpfads des

BetretenGeschäftsräume

Counter AnsichtMietwagen

Fahr-erlebnis

Rückgabe

Counter

TelefonischeReservierung

AussenansichtVermietungsstation

Schritt 2:Frequenz-Relevanz-Analyse

Re

leva

nz

Frequenz

hoch

gering

gering hoch

Lange Wartezeitbei Auftragsannahme

Auftragserledigungnicht beim ersten Male

Termingerechte Ausführungdes Auftrags

UnfreundlicheBedienung

Schritt 3:Lösungsfindung

• Verbesserung der Termineinhaltungsquote

• Erhöhung der Durchlaufzeiten• Bearbeitungsdauer eines Auftrags• Verringerung der Anzahl

Telefonklingelzeichen vor Beantwortung des Anrufs

• ...

Page 58: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Kommerzialisierung von Dienstleistungen

1. Analyse des IST-Standes bei der Verrechnung

2. Ableiten der Zielsetzung für die Verrechnung

4. Erarbeiten von Lösungen für die Einflussfaktoren

3. Identifikation von Einflussfaktoren für die Verrechung

Page 59: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Page 60: Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

Vielen Dank