Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung einzelner Dienstleistungen
PD Dr Heiko Gebauer, Eawag18. September 2014
Über 16 Jahre Erfahrungen mit dem Thema –Industrie als Dienstleister
Controlling von industriellen Dienstleistungen
Entwicklung von neuen Dienstleistungen
Gestaltung des Dienstleistungsangebots
Kommerzialisierung von Dienstleistungen
Dienstleistungsorganisation
Dienstleistungsstrategie
Internationalisierung von Dienstleistungen
1996 2014
Agenda
Warum braucht es Dienstleistungen?
Was macht Dienstleistungen so komplex?
Welche Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsstrategie?
Wie können Firmen Dienstleistungen richtig entwickeln?
Warum braucht es Dienstleistungen?
Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts
1 2 3 4 5 6 70
25
50
75
100
Preis Index
Produktgenerationen
Fallende Produktpreise und -margen
Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (2)
Marktpotenzial
"The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC
Tractor
Elevator
Locomotive
Automotive
0 10 20 30
13/1
22/1
24/1
30/1
Installierte Basis im Verhältnis zum Neugeschäft
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3Life-Cycle zu
Investitionskosten
1/1
2.5/1
1.8/1
1.2/1
Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (3)
Autos
Lokomotiven
Aufzüge
x13x55x43
Traktoren x36
Dienstleistungen verändern das Wertversprechen
Produkt Dienstleistungen Lösung
Wert-versprechen
Industrien
Strategie Fokus
“Wir verkaufen qualitativ-hochwertige
Produkte“
“Wir verbessern Effizienz & Effektivität unserer
Produkte“
“Wir steigern den Erfolg unserer
Kunden”
Wir optimieren die Transportkosten unserer Kunden
Wir reduzieren die Life-Cycle-Kosten der Flotte
Wir minimieren Logistikkosten für C-Teile
Wir vermeiden Break-downs unserer Dieselmotoren
Wir reagieren schnell auf Produktfehler
Wir verbessern die Logistikeffizienz
Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions
KundenVerkaufskanalMichelin
Reifenhändler (e.g., . Unabhängige lokale Unternehmen oder
Gruppen
Euromaster und seine 1,700 Service
Center in Europa
Private
LKW Reifen
Autoreifen
Off-Road ReifenLogistic firms
Andere
Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions (2)
Produkte Dienstleistungen Lösungen
- Monitor
- Reparatur
- Austausch
- Umstellen
- Aufpumpen
4-Leben des Reifen
Michelin Fleet Solutions (MFS)
Zusätzlicher Kundennutzen
Verkauf von Kilometern, nicht Reifen
MFS Verkaufsteam, aber ...- Kunden verstehen Wert nicht- Preise- Wettbewerb mit Verkauf- Verkaufansatz
Involvierte Partner, aber …- Qualititätslevel- Kundenreklamationen- Anreize
LKW Reifen
Autoreifen
Off-Road Reifen
Was macht Dienstleistungen so komplex?
Kommerzielle Flugzeuge
Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation Services
Umsatz in Mrd (Euro)
• 7400 Flugzeuge in Betrieb• Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro
(4% vom Umsatz)• Lieferungen gestiegen von 305 auf 612
Supply chain
Leasing
Fluggesellschaft
Flugzeughersteller
Lieferanten
Instandhaltung
Inte-griert
• General Electric (50%)• Lufthansa Technik (+5% p.a., 60%
external)• Boeing (15%)
2003 2004 ... 2011 20120
10
20
30
40
Product revenue Service revenue
10.4% Umsatzwachstum p.a.10.2% Mehr Flugzeuge p.a.20% Mehr Serviceumsatz p.a.
Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen schwierig umzusetzen sind …
Komplexität Produkt Dienstleistungen Lösungen
Wettberber Wenige Viele Fliessend
Portfolio Homogen Heterogen Individuell
Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch
Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar Voraussagen der
Kunden
Umfang 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party
Fischer, Gebauer, Fleisch 2012
Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen?
Trade-off zwischen Vor- und Nachteilen von Dienstleistungen & Lösungen
Hohes Marktpotenzial (Installierte Basis)
Service-Marge > Produkt-Marge
Wert generiert durch Lösungen > Summe einzelner Produkte und Dienstleistungen
Grösserer Kundennutzen und höhere Wahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten
Neue Märkte
Höheres “Share of Wallet”
Verbesserte Kundenbindung
Umgestaltung der Verkaufsteams
Längere Verkaufszyklen und niedrigere “hit rates”
Höheres & verändertes Kompetenzprofil
Service excellence
Hohe Investitionen
Einbindung verschiedener Funktionen (cross-functional)
NachteileVorteile
Welche Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsstrategie?
Relevante Fragen für das Management
Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen?– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen
anbieten?– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen
unterstützen?
Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale?
– Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell angehen?
Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise?
– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Strategien aus?
Für welche Produkte sollen Dienstleistungen angeboten werden?
Wertschöpfungskette / -netzwerk
Eigene Produkt
Konkurrenz-produkte
Konkurrenz-produkte
… Fremd-produkte
…
… Fremd-produkte
…
Vertikal
Horizontal
Beispiele:• Eigene Produkte: VW-
Vertragswerkstatt
• Eigene und Konkurrenzprodukte: ThyssenKrupp Aufzüge
• Verschiedene Produkte: Voith Industrial Service
Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden?
Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie entstehen Wachstums-potenziale?)
Primäre Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Ergänzende Kundenaktivitäten
Verkaufs-phase
Vor-Verkaufs-
phase
Nutzungsphase
Service-Opportunitäts-Matrix
Relevante Fragen für das Management
Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen?– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen
anbieten?– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen
unterstützen?
Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale?
– Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell angehen?
Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise?
– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Strategien aus?
Inkrementell oder radikal?
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie entstehen Wachstums-potenziale?)
Primäre Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Ergänzende Kundenaktivitäten
RadikalEntdeckung des neuen
(Exploration)
InkrementellAusschöpfung des bekannten
(Exploitation)
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration)Beispiel - Fraisa
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie entstehen Wachstums-potenziale?)
Primäre Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Ergänzende Kundenaktivitäten
Ausschöpfung des bekannten (Exploitation)
RadikalEntdeckung des neuen
(Exploration)
Parameter Exploration
Beispiel
Organisatorische Veränderung
Radikal
Voraussetzungen Dynamische Fähigkeiten
WertkonstellationSchaffung einer neuen
Wertkonstellation
WertbeitragKurzfristig, signifikant
steigender Dienstleistungsumsatz
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Kundenprozess:Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen
Endkunde
Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle am Beispiel der Firma Fraisa
Logistikanbieter
Recycling-unternehmen
Werkzeug-maschinen
Distributor
Bank
Optimierung
Auswahl
Anwendung
Neueinkauf
Wieder-beschaffung
Überholung
Entsorgung
Notkauf
Fraisa
Kundenprozess:Anwendung von Fräs- und Zerspannungswerkzeugen
Endkunde
Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle am Beispiel der Firma Fraisa
Logistikanbieter
Recycling-unternehmen
Werkzeug-maschinen
Distributor
Bank
Optimierung
Auswahl
Anwendung
Neueinkauf
Wieder-beschaffung
Überholung
Entsorgung
Notkauf
Fraisa
Inkrementell oder radikal?
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie entstehen Wachstums-potenziale?)
Primäre Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Ergänzende Kundenaktivitäten
RadikalEntdeckung des neuen
InkrementellAusschöpfung des Bekannten
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Ausschöpfung des BekanntenBeispiel – Bosch Packaging
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie entstehen Wachstums-potenziale?)
Primäre Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Ergänzende Kundenaktivitäten
Entdeckung des neuen(Exploration)
Ausschöpfung des Bekannten
Parameter Exploration
Beispiel
Organisatorische Veränderung
Inkrementell
Voraussetzungen Operative Fähigkeiten
WertkonstellationAusbau bestehender
Wertkonstellation
Wertbeitrag
Langfristig, kontinuierlich steigender
Dienstleistungsumsatz (10 auf 30% in 10 Jahren)
Dienstleistungen als Umsatztreiber und Konkurrenz zum Kunden
Von Produkt zur Lösung Umsatzverteilung
- Ersatz- und Verschleiss-teile, Feldservice und Modernisierungen
- Service Level Agreements, erweiterte Garantie und Ersatzteilpakete
- Dienstleistungen für Wettbewerbsprodukte, Betreiben kompletter Verpackungslinien
Dienstleistungen
Umsatz Marktanteil Dienstleistungen
Kunden
Piraten
45%
30%
25%
Maschinen- und Systeme
66%
34%
Quelle: Hänggi, 2006
Relevante Fragen für das Management
Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen?– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen
anbieten?– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen
unterstützen?
Welche strategischen Ansätze gibt es für die Wachstumspotenziale?
– Können wir die Dienstleistungsorientierung radikal oder inkrementell angehen?
Welche Servicestrategien gibt es für eine inkrementelle Vorgehensweise?
– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative Fähigkeiten für diese Servicestrategien aus?
Von der Dienstleistungsstrategie zum Wertversprechen und zur eigentlichen Dienstleistung
Wertversprechen• Schnelle Reaktion auf
Produktfehler• Preisgünstige Produkte
Dienstleistungen• Ersatzteile &Reparaturen• Trouble-Shooting &
Diagnose
• Vermeidung von Produktfehlern
• Präventive Wartung• Modernisierungen und
Optimierungen
Kundenunterstützung
• Entwicklungskompetenz als Wettbewerbsvorteil
• Entwicklung & Konstruktion• Technische Beratung• Machbarkeitsstudien
Entwicklungspartner
• Verbesserung des Kundenprozesses
• Betreibermodelle• Übernahme der Wartung
Outsourcingpartner
Kundendienst
Wie können Firmen Dienstleistungen richtig entwickeln?
Zusammenfassung
Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen aus?– Ideenfindung, Entwicklung und Einführung
Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung?– Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad– Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse– Nutzenlandkarte– Nutzwertanalyse– Grobkonzept– Feinkonzept– Argumentationsbilanz– Kommerzialisierung– Modularisierung– Service-Blue-Print– Kunden-Kontaktpunktanalyse
Vorgehensweise - Dienstleistungsentwicklung
Definition Entwicklung
Aufgaben
Instrumente
Effizienz
Effektivität
· Zukunftsbilder· Kompetenz-Workshops· Lebenszyklus-Analysen· Partner-Workshops· Trend-Analysen· Kundengespräche· Lead User-Workshops
· Module festlegen· Prozesse beschreiben· Mitarbeiter ausbilden· Hilfsmittel aufbauen
· Markttest durchführen· Rollout· Kosten und Umsätze
überwachen
· Suchfelder festlegen· Ideen identifizieren· Ideen beschreiben· Kundenanforderungen
festlegen
· Modularisierung· Blueprinting· Ressourcenplanung· Entwicklungs-Workshops· Prototypen
· Testmärkte· Kapazitätsmanagement· Kundenbeobachtung· Optimierungs-Workshops
Ideenlieferant und Anforderungssteller
Mitentwickler und Tester
Bezüger und Feedbackgeber
Kunde als…
Innovations-prozess Definition
Entwicklung Markteinführung
Entwicklung produktnaher Dienstleistungen bei Carl Zeiss
Quelle: Carl Zeiss 2008
Zusammenfassung
Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen?– Ideenfindung,
Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung?– Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad– Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse– Nutzenlandkarte– Nutzwertanalyse– Grobkonzept– Feinkonzept– Argumentationsbilanz– Kommerzialisierung– Modularisierung– Service-Blue-Print– Kunden-Kontaktpunktanalyse
Erfüllungs- und bedeutungsmatrix
109876543210
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
25
24
20
18
16
12
10 9
21
34
33
30
29
23
22
21
19
17
15
14
13
11
8
7
65
4
3
1
Bedeutung der DL für Kunden
Erf
üll
un
g d
urc
h d
as U
nte
rneh
men
(a
us
Ku
nd
ensi
cht)
Ergebnisse einer Kundenbefragung
Ideen entstehen aus Fähigkeiten oder Kundenbedürfnissen
Fähigkeiten
Wo kann man unsere bestehenden Fähigkeiten noch einsetzen?
Kundenbedürfnis
Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden?
Anwendungs-gebiete
Einzigartige Fähigkeiten
Leveraging
1. Kundenaktivitäten
2. Kundenbedürfnisse
3. DienstleistungsideenNützliche Informationen
IT
FAQ / Lösungen
Informationsbeschaffung
Wissenschaftliche Informationen
Veränderungen der Standards, Werte
Veränderung der Zielgrössen
Rechtliche Aspekte
Soft-/Hardware Updates
Rechtzeitige Aufdatierung neuer Informationen
On-line Dokumentation
Reduktion der Papierausgaben
Standardformate
E-Mail für Reklamationen
Sofortantworten auf Fragen
Permanent aufdatiertes Wissen
Datenbanken
Nutzenlandkarten unterstützen die Identifikation von Kundenbedürfnissen
39
Umwelt-freundlich-keit
Image
Risiken
Bequem-lichkeit
Einfachheit
Produktivität
Einkauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Unterhalt Entsorgung
Entsorgung
Flotten-management
Komplett-lösungen
Hilti Onsite
Ausbildung
Finanz-dienstleistungen
Konstruktion & Logistik
Fleet Management von Hilti
Phase 1: Ideenbewertung
Nutzwertanalyse
Situationdes
Kunden
Kunden-bedürf-nisse
Dienst-leistungs
-idee
Kom-petenz
Bedeu-tung
für denKunden
Differen-zierung
Umsatz Ver-rechen-barkeit
Zeit
-Nach-gefragt
-Wahr- genom-men
-Vor-handen
-Gross-Mittel-Klein
-Standard-Profi-lierung
-Zukunft
-Hoch-Mittel-Gering
-+- -
-Kurzfristig-Mittelfristig
-Langfristig
Einfache Checklisten helfen bei Erstellen eines Grobkonzeptes
A) Zusammenfassung
a) Zusammenfassungb) DL-Zielc) Kundenbedürfnisse und Chancen
C) Kundennutzen
D) DL-Beschreibung
a) Kundennutzenb) „Unique selling proposition“
a) Kernleistungb) Leistungsstandardsc) Leistungslevels, -variantend) Involvierte Abteilung, Geschäftseinheit
a) Strategiekonformitätb) Fit mit gesetzten Entwicklungszielenc) Strategische Signifikanzd) Synergiene) „Cross Impact“ (Investitionsgut, Dienstleistungen)f) „Cross Selling“-Chancen
B) Strategie
E) DL-Prozess
a) Grober Prozessplanb) Verantwortlichkeitenc) Ausführung
F) DL-Marketing
a) Zielgruppen, Kundensegmenteb) Schlüsselmärktec) Konkurrenzsituation (Investitionsgut, DL)d) Verrechnungsmodelle) Vermarktung, Promotionf) Vertrieb
G) Voraussetzungen, Restriktionena) Machbarkeitb) Voraussetzungenc) Restriktionen (rechtliche, andere)
a) Entwicklungskosten, Investitionenb) Erbringungskosten, Verkaufspreisc) Umsatzprognose
H) Grobe Abschätzung Profitabilität
I) Entwicklungsplana) Zeitlicher Umsetzungsplanb) Meilensteine, Einführungszeitpunktc) Ressourcenplan
a) Produktrisikenb) Projektrisikenc) Marktrisiken, Wettbewerbsrisikend) Andere
J) Risiken
Argumentationsbilanz helfen verschiedene Meinungen zu artikulierenBeispiel: Finanzierungsdienstleistung bei ESCATEC
PRO
– wird nachgefragt– wird sehr attraktiv für kleine
Kunden– „Must“, ist Standard
CONTRA
– hohes Risiko (Banken/Versicherungen = Kerngeschäft)
– man bekommt die Kunden, die man eigentlich nicht will
Fazit•Finanzierung anbieten•Kunden (kleine Kunden, wenn Technology Push; grosse Kunden)
•Cross Selling als Hauptargument
Bewertung des Grobkonzepts - Nutzwertanalyse mit unterschiedlichen Bewertenden
A B C D E F G H
Eignung Abdeckung Kundenbdürfnisse
Eignung Häufigkeit der Nachfrage pro Jahr
Eignung Cross-Selling-Potenzial
Übereinstimmung mit Strategie
Eignung DL-Prozess
Eignung MA-Ressourcen bei Leistungserbringung
Eignung Tools (HW/SW)
Eignung bzgl. bestehendem DL-Angebot
Eignung bzgl. bestehender Strukturen
Eignung bzgl. kurzfristiger Differenzierung
Eingung bzgl. mittel/langfristiger Differenzierung
Zusatzanstrengungen / Anpassungen
a) Marktpotenzial Wertung
b) Produkteignung Wertung
c) Konkurrenzeignung Wertung
Produkteignung (Unternehmens-
perspektive)
Eignung bzgl. Konkurrenz
Fazit (Zusatzanstrengungen/ Anpassungen der DL
erforderlich?)
DL-Marktpotenzial (Kundenperspektive)
Bewerter (A - H)
Gesamt-bewertung
Bewertungsformular für DL-Grobkonzept
Skala: 1 = tief, 2 = mittel, 3 = hoch
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
1) Dienstleistungsbeschreibung
A) Kurzbeschreibung/Zielsetzung
B) Kundennutzen(allg. Umschreibung des DL-Konzeptes, Identifikation des Kundennutzens)
2) DL-Ergebnis
A1) DL-Inhalt
(Ziele)
* geschätzter Zeitaufwand
* erwartete Anfragehäufigkeit
* spezielle Randbedingungen
(pro DL-Erbringungsauftrag)Tage
Std.
Min.
(pro Kunde und pro Monat)
Pro Kundeim Jahr
Total proMonat
(bspw. Sprache, Kultur, Ort, Gesetz)
A2) Varianten
DL-Konzept:
Bächli AG
Sei te 6
5) Qualitätsstandards
A) Qualitätsstandards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen
C) Verantwortlicher Q-Def./Kontrolle
(bspw. leistungsbezogen, kommunikationsbez., bedürfnisbez.)
B) Form der Qualitätskontrolle
(bspw. Kunden-Feed-back, Stichproben, Review, Kennzahlen)
* Frequenz
Periodisch, d.h. alle........ Wochen
Ad hoc, d.h. stichproben-weise
6) Finanzaspekte
A) Geschätzte Kosten pro Nachfrage
* Personalkosten* Materialkosten
* Hardwarekosten* Gemeinkostenanteil
CHF
CHFCHF
CHF
CHFTotal
* Totale Kosten pro Periode .........
CHF
* Bemerkungen
Business Plan 1/10
DL-Konzept:
Servprof AG
Seite 2
2) DL-Ergebnis
B) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde
C) DL-Nutzenkommunikation
* Form
(bspw. Formular, Inter net, Begleitbrief, mündl ich,Manual)
* Inhalt Dokumentation
(bspw. DL-Ergebnis, Feed-back K unde, K ostenabweichung, Spezielles)
* Verantwortlichkeit Ergebnisdokumenation
(bspw. Funktion, V isum, K ontrollvisum: ja/nein)
* Frequenz Ergebnisdokumentation
bei jedem Kundenkontakt
bei jedem Auftrag
periodisch, d.h. alle........ Wochen
Extern
* Ziel
(was sol l mi t Werbung err eicht werden)
* Umsetzung durch
(PR-Agentur, Interne Marketingabteilung, Projektteam)
* Form/Medium
(bspw. Fachmessen, Internet, Inserate, Plakate, Dir ect Marketing)
* Inhalt
* Budget (CHF/Jahr)
* Frequenz externeNutzenkommunikation
Spezialanlässe: ...................
..............................................
periodisch, d.h. alle........ Wochen
2) DL-ErgebnisB) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde
C) DL-Nutzenkommunikation
* Form
(bspw. Formular, Internet, Begleitbrief, mündlich,Manual)
* Inhalt Dokumentation
(bspw. DL-Ergebnis, Feed-back Kunde, Kostenabweichung, Spezielles)
* Verantwortlichkeit Ergebnisdokumenation
(bspw. Funktion, Visum, Kontrollvisum: ja/nein)
* Frequenz Ergebnisdokumentation
bei jedem Kundenkontakt
bei jedem Auftrag
periodisch, d.h. alle........ Wochen
Extern
* Ziel
(was soll mit Werbung erreicht werden)
* Umsetzung durch
(PR-Agentur, Interne Marketingabteilung, Projektteam)
* Form/Medium
(bspw. Fachmessen, Internet, Inserate, Plakate, Direct Marketing)
* Inhalt
* Budget (CHF/Jahr)
* Frequenz externeNutzenkommunikation
Spezialanlässe: ...................
.....................................
.........periodisch, d.h. alle........ Wochen
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Business Plan 2/10
DL-Konzept:
Servprof AG
Seite 3
2) DL-Ergebnis * Frequenz interneNutzenkommunikation
Mitarbeiterschulung
Mitarbeiterzeitung
periodisch, d.h. alle........ Wochen
C) DL-Nutzenkommunikation
Intern
* Verantwortlicher
* Form
(Kongruenz mit ext. K ommunikation, int. Schulung, int. Information)
(bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung)
Ad hoc, d.h. bei DL-Einführung
3) DL-Prozess
A) Kundenprozess
B) Kundenkontaktpunkt
C) Interner Prozess
2) DL-Ergebnis * Frequenz interneNutzenkommunikation
Mitarbeiterschulung
Mitarbeiterzeitung
periodisch, d.h. alle........ Wochen
C) DL-Nutzenkommunikation
Intern
* Verantwortlicher
* Form
(Kongruenz mit ext. Kommunikation, int. Schulung, int. Information)
(bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung)
Ad hoc, d.h. bei DL-Einführung
3) DL-ProzessA) Kundenprozess
B) Kundenkontaktpunkt
C) Interner Prozess
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Business Plan 3/10
DL-Konzept:
Servprof AG
Sei te 4
4) DL-Ressourcen
A) Personalbedarf
* Mannstunden pro DL-Erbringung
Std.
* geschätzte Mann-Std. W oche/Monat
Std.
B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen
* Handlungsbedarf
gross
mittel
klein
C) Personalentwicklungsbedarf
* Kurzbeschreibung Defizite
* Schulungskonzept/Personalentwicklung
(bspw. gezielte int./ext. Ausbi ldung, on-the-job Ausbildung)
* Frequenz
periodisch
einmalig
ad hoc, d.h. bei Neuerungen
D) Personalmotivation
* Instrumente, Umsetzung
(Beschr eibung möglicher Motivationsinstrumente)
4) DL-RessourcenA) Personalbedarf
* Mannstunden pro DL-Erbringung
Std.
* geschätzte Mann-Std. Woche/Monat
Std.
B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen
* Handlungsbedarf
gross
mittel
klein
C) Personalentwicklungsbedarf
* Kurzbeschreibung Defizite
* Schulungskonzept/Personalentwicklung
(bspw. gezielte int./ext. Ausbildung, on-the-job Ausbildung)
* Frequenz
periodisch
einmalig
ad hoc, d.h. bei Neuerungen
D) Personalmotivation
* Instrumente, Umsetzung
(Beschreibung möglicher Motivationsinstrumente)
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Business Plan 4/10
DL-Konzept:
Servprof AG
Sei te 5
4) DL-Ressourcen
E) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel
* Kundenprozess * Anschaffungsbedarf
(Kurzbeschreibung Umfang, evtl. Refer enz auf zusätzl. Konzept)
* Interner Prozess * Anschaffungsbedarf
F) Zusammenarbeit mit ext. Partner
(bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile)
G) Zukauf von Fremdleistungen
4) DL-RessourcenE) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel
* Kundenprozess * Anschaffungsbedarf
(Kurzbeschreibung Umfang, evtl. Referenz auf zusätzl. Konzept)
* Interner Prozess * Anschaffungsbedarf
F) Zusammenarbeit mit ext. Partner
(bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile)
G) Zukauf von Fremdleistungen
Business Plan 5/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
DL-Konzept:
Servprof AG
Sei te 6
5) Qualitätsstandards
A) Qualitätsstandards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen
C) Verantwortlicher Q-Def./Kontrolle
(bspw. leistungsbezogen, kommunikationsbez., bedürfnisbez.)
B) Form der Qualitätskontrolle
(bspw. Kunden-Feed-back, Stichproben, Review, Kennzahlen)
* Frequenz
Periodisch, d.h. alle........ W ochen
Ad hoc, d.h. stichproben-weise
6) Finanzaspekte
A) Geschätzte Kosten pro Nachfrage
* Personalkosten* Materialkosten
* Hardwarekosten* Gemeinkostenanteil
CHF
CHFCHF
CHF
CHFTotal
* Totale Kosten pro Periode .........
CHF
* Bemerkungen
5) QualitätsstandardsA) Qualitätsstandards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen
C) Verantwortlicher Q-Def./Kontrolle
(bspw. leistungsbezogen, kommunikationsbez., bedürfnisbez.)
B) Form der Qualitätskontrolle
(bspw. Kunden-Feed-back, Stichproben, Review, Kennzahlen)
* Frequenz
Periodisch, d.h. alle........ Wochen
Ad hoc, d.h. stichproben-weise
6) FinanzaspekteA) Geschätzte Kosten pro Nachfrage
* Personalkosten* Materialkosten* Hardwarekosten* Gemeinkostenanteil
CHF
CHF
CHF
CHF
CHFTotal
* Totale Kosten pro Periode .........
CHF
* Bemerkungen
Business Plan 6/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
DL-Konzept:
Servprof AG
Sei te 7
C) Geplantes Verrechnungsmodell
6) Finanzaspekte
B) Kostenkontrolle
* Massnahmen
(bspw. Serviceleiter , Finanzabteilung)
* Verantwortliche Person
periodisch, d.h. alle........ W ochen
* Frequenz
periodisch, d.h. alle........ Monate
nicht vorgesehen, da....................................................(bspw. Unwesentliche Kosten )
Getrennte Verrechnung
Erzielung Preispremium
Realisierung Goodwill
Kostensenkung, Selektion
(Leistungspreis wie bei Produkten)
(DL-Preis in Produktpreis enthalten)
(indirekter Nutzengewinn: materiellund immateriell)
(Kostensenkende Massnahmen)
* Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell
(bspw. Begründung/Einflussfaktor en Zahlungsbereitschaft Kunden, Pr oblemidentifikation, Lösungsmöglichkeitenevtl. Referenz auf Detailkonzept)
C) Geplantes Verrechnungsmodell
6) FinanzaspekteB) Kostenkontrolle
* Massnahmen
(bspw. Serviceleiter, Finanzabteilung)
* Verantwortliche Person
periodisch, d.h. alle........ Wochen
* Frequenz
periodisch, d.h. alle........ Monate
nicht vorgesehen, da....................................................
(bspw. Unwesentliche Kosten )
Getrennte Verrechnung
Erzielung Preispremium
Realisierung Goodwill
Kostensenkung, Selektion
(Leistungspreis wie bei Produkten)
(DL-Preis in Produktpreis enthalten)
(indirekter Nutzengewinn: materiellund immateriell)
(Kostensenkende Massnahmen)
* Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell
(bspw. Begründung/Einflussfaktoren Zahlungsbereitschaft Kunden, Problemidentifikation, Lösungsmöglichkeitenevtl. Referenz auf Detailkonzept)
Business Plan 7/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
DL-Konzept:
Servprof AG
Sei te 8
(bspw. Lieferant, Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen)
7) Risikobeurteilung
A) Leistungsspezifische Risiken
* Beschreibung
Risiko klein
* Wertung
Risiko gross
unwesentliche Risiken
(bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit)
B) Finanzrisiken
* Beschreibung
Risiko klein
* Wertung
Risiko gross
unwesentliche Risiken
(bspw. Imageverlust, Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungenTechnologiever änderungen)
C) Weitere identifizierte Risiken
* Beschreibung
Risiko klein
* Wertung
Risiko gross
unwesentliche Risiken
(bspw. Imageverlust, Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungenTechnologiever änderungen) Risiko klein
* Wertung
Risiko gross
unwesentliche Risiken
(bspw. Lieferant, Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen)
7) RisikobeurteilungA) Leistungsspezifische Risiken
* Beschreibung
Risiko klein
* Wertung
Risiko gross
unwesentliche Risiken
(bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit)
B) Finanzrisiken
* Beschreibung
Risiko klein
* Wertung
Risiko gross
unwesentliche Risiken
(bspw. Imageverlust, Konkurrenzangebote, BedürfnisveränderungenTechnologieveränderungen)
C) Weitere identifizierte Risiken
* Beschreibung
Risiko klein
* Wertung
Risiko gross
unwesentliche Risiken
Business Plan 8/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
DL-Konzept:
Servprof AG
Sei te 9
8) Umsetzungsplan
A) Zeitplan/Milestones
t1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J
* Beschreibung
B) Organisatorische Aspekte
* Verantwortliche Person bzgl. Dienstleistung
* Kompetenzen
* Projektteam
ja nein
(Personen)
C) Geschätzter Finanzbedarf für Umsetzung DL-Konzept
1. Quartal
2. Quartal
2. Halbjahr
2. Jahr
2.-5. Jahr
TCHF
TCHF
TCHF
TCHF
TCHF
8) UmsetzungsplanA) Zeitplan/Milestones
t1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J
B) Organisatorische Aspekte
* Verantwortliche Person bzgl. Dienstleistung
* Kompetenzen
* Projektteam
ja nein
(Personen)
C) Geschätzter Finanzbedarf für Umsetzung DL-Konzept
1. Quartal
2. Quartal
2. Halbjahr
2. Jahr
2.-5. Jahr
TCHF
TCHF
TCHF
TCHF
TCHF
Business Plan 9/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes
Review durch:
Genehmigt von:
(Ort, Datum)
(Ort, Datum)
DL-Konzept:
Servprof AG
Sei te 10
9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes (S.1-10)
Review durch:
Genehmigt von:
(Ort, Datum)
(Ort, Datum)
Business Plan 10/10
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Vorgehensweise zur Modularisierung von Dienstleistungen
Kundenanforderungen an das Dienstleistungsangebot für den Bereich „Maintenance
55
= brachenüblicherLeistungsumfang
Inspektionen
jährl.Standardinspekt.
Erweiter-ungs-
modul 1
AnalysenVerschleiss- und
VerbrauchsmaterialReparatur-
dienst
Maintenance-Basic(Dienstleistungsplattform)
...
Öl-analyse
Erweiter-ungs-
modul 1
Erweiter-ungs-
modul 2
Ersatz v.Verschl.
teilen
Erweiter-ungs-
modul 1
Erweiter-ungs-
modul 2
Basis-leistung
Erweiter-ungs-
modul 1
Erweiter-ungs-
modul 2
Basis-leistung
Erweiter-ungs-
modul 1
Erweiter-ungs-
modul 2
Maintenance-Safety
Maintenance-Full-Service
Grundanforderungen(Kundengruppenübergreifend)
Zusatzanforderungen(Kundengruppenspezifisch)
Erweiter-ungs-
modul 2
Service-Blueprinting
56
Kundenperspektive des Prozesses
Line ofVisibility
Interne Abläufe beim Anbieter
Kunden-service
Service-aussendienst
Terminbestätigen
Bestands-management
DistributionTeile
vorbereitenTeile
übergeben
BuchhaltungZahlungsein-
gangskontrolle
Auftrag ent-gegennehmen
Termin-bestätigung
Reparatur-auftrag
Reparatur Bezahlung
Tag 1 Tag 3Tag 2 Zeit
Rechnung
Termin-abstimmung
Bestandüberprüfen
Bonitätprüfen
Rechnungvorbereiten
Teilenachbestellen
Reparaturdurchführen
Rechnungversenden
Kunden-Kontaktpunkt-Analyse
Schritt 1:Identifizierung desKundenpfads des
BetretenGeschäftsräume
Counter AnsichtMietwagen
Fahr-erlebnis
Rückgabe
Counter
TelefonischeReservierung
AussenansichtVermietungsstation
Schritt 2:Frequenz-Relevanz-Analyse
Re
leva
nz
Frequenz
hoch
gering
gering hoch
Lange Wartezeitbei Auftragsannahme
Auftragserledigungnicht beim ersten Male
Termingerechte Ausführungdes Auftrags
UnfreundlicheBedienung
Schritt 3:Lösungsfindung
• Verbesserung der Termineinhaltungsquote
• Erhöhung der Durchlaufzeiten• Bearbeitungsdauer eines Auftrags• Verringerung der Anzahl
Telefonklingelzeichen vor Beantwortung des Anrufs
• ...
Kommerzialisierung von Dienstleistungen
1. Analyse des IST-Standes bei der Verrechnung
2. Ableiten der Zielsetzung für die Verrechnung
4. Erarbeiten von Lösungen für die Einflussfaktoren
3. Identifikation von Einflussfaktoren für die Verrechung
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Vielen Dank
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