Download - Usersite-366172.mozfiles.com › files › 366172 › Charlz_Khendi_-_Vek_absurdov.pdfЧарльз Хэнди Время безрассудства Серия «Теория и практика

Чарльз Хэнди

Время безрассудства

Серия «Теория и практика менеджмента»

Перевели с английского Т. Виноградова, Л. Царук

Под общей редакцией Ю. Н. Каптуревского

Главный редакторЗаведующий редакциейВыпускающий редакторХудожественный редакторВерсткаКорректоры

ББК 65.290-21 УДК 658.1

Е. СтрогановаЛ. ВолковаВ. ЗассееваВ. ЗемскихЕ. Зверева

М. Одинокова, С. Шевякова

Хэнди Ч.Х99 Время безрассудства / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревско-

го. — СПб: Питер, 2001. — 288 с: ил. — (Серия «Теория ипрактика менеджмента»).

ISBN 5-318-00513-6

Что ждет нас завтра? Какое влияние на вашу жизнь окажут грядущиенеотвратимые перемены? Как подготовиться к этим изменениям так, чтобыи ваша личная жизнь, и ваш бизнес не только не пострадали, а, напротив,извлекли из них как можно больше выгоды? Сюи ответы на эти и другиевопросы, касающиеся как далекого, так и ближайшего будущего, дает из-вестный ученый, автор многочисленных бестселлеров, Чарльз Хэнди.

В первую очередь эта книга адресована тем, кто работает в организа-циях или управляет ими, однако идеи, изложенные в работе, представляютинтерес для всех, кто хочет научиться управлять своей судьбой.

© Charles Handy, 1989,1991© Перевод на русский язык, Т. Виноградова, Л. Царук, 2001© Издательский дом «Питер», 2001

Права на издание получены по соглашению с Arrow Business Books.Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена вкакой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-318-00513-6ISBN 0-09-954831-3 (англ.)

Лицензия ИД № 01940 от 05.06.2000.

Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции ОК 005-93,

том 2; 95 3000 - книги и брошюры.

Подписано к печати 27.08.2001. Формат 84х108'/з2- Усл. п. л. 15,2. Тираж 5000 экз. Заказ N° 430.

ЗАО «Питер Бук». 196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, 67.

Отпечатано с готовых диапозитивов в ГИПК «Лениздат» (типография им. Володарского)Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.

191023, Санкт-Петербург, наб. р. Фонтанки, 59.

Содержание

Об авторе и его работах 7

Предисловие ко второму изданию 20Часть 1. ПЕРЕМЕНЫ 23Глава 1. Предмет дискуссии 25

К изменениям невозможно привыкнуть 28

Начините с малого 33

Только подумайте об этом! 37

Мышление, перевернутое с ног на голову 43Глава 2. Числа 50

Новое меньшинство 50

Новая интеллигенция 53

Исчезающее поколение 55

Третий возраст 59

100 000 (4)/2 = J 63

Силы, стоящие за цифрами 69Глава 3. Теория 75

Теория обучения 77

Необходимая для изменений «смазка» 82

Блокирование изменений 89

Заставьте теорию работать 94Часть 2. Работа 97

Введение 99Глава 4. Организация-«трилистник» 102

Идея трилистника 104

Непоследовательность 108

Четвертый листок? 116

Антракт 117

Телекоммуникации 119

Клубный центр 123

Проблемы трилистника 127

6 Содержание

Глава 5. Федеративная организация 130Природа федерализма 130Роль центра 135Субсидиарность 139«Пончик наоборот» 142Язык лидерства 145Горизонтальная колея 149

Глава 6. Организация типа «Три И» 154Истина в качестве 157«Интеллигентные» машины 159Интеллигентные люди 163Культура соглашений 175

Часть 3. ЖИЗНЬ 183Введение 185

Тревоги нового мира 187Мир, который может быть 190

Глава 7. Портфели „ 196Портфель работ 196Портфель супружества 207

Глава 8. Воссоздание образования 222Школа-«трилистник» 223Нетрадиционные школы 227Другие типы интеллигентности 230Образовательные кредиты 233Обучающаяся организация 236

Глава 9. Перевернутое общество 249Перевернутое государство 249Перевернутая игра 264

Эпилог 268Парадокс выбора 270Новая мораль 274

Об авторе и его работах*

Чарльз Хэнди родился в 1932 г. в Республике Ирландиив семье архидиакона. Он учился в Oriel College в Окс-форде и в Слоановской школе менеджмента при Мас-сачусетском технологическом институте. Впоследствиион работал администратором в компании Shell Internati-onal и экономистом в корпорации Anglo-American, а в1967 г. перешел в Лондонскую школу бизнеса. Там он втечение нескольких лет преподавал психологию менедж-мента и вел курсы повышения квалификации менедже-ров. Однако основной след в работе института он оста-вил благодаря созданию и многолетнему руководствуСлоановской программой менеджмента. В 1972 г. он сталпрофессором, а два года — спустя членом совета управля-ющих Лондонской школой бизнеса. В 1977 г. Ч. Хэндибыл назначен руководителем частного исследовательско-го центра St. George's House в Виндзоре, а затем — пред-седателем Королевского общества поощрения искусств,промышленности и торговли. После ухода из Лон-донской школы бизнеса (где он продолжал в течениенескольких лет работать по совместительству) Ч. Хэндисосредоточил основные усилия на написании книг и вы-

* Из кн. Классики менеджмента. Энциклопедия /Под ред. М. Уорне-ра // Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2001.

Об авторе и его работах

ступлениях на радио. В качестве автора книг и консуль-танта по проблемам менеджмента он регулярно участву-ет в религиозно-философской программе компании ВВС«Thought for the Day» («Мысли на день»). Ч. Хэнди же-нат и проживает в Норфолке.

В работе «Understanding Organizations» («Пониманиеорганизаций»), которая впервые обратила на него вни-мание публики, Ч. Хэнди приходит к выводу о том, чтоизучение людей в организациях не может осуществлять-ся с предсказуемой определенностью. Организации яв-ляются чрезвычайно сложными институциями, и про-цесс получения знания о них может быть медленным итяжелым. Существует слишком много переменных (ав-тор насчитал свыше шестидесяти), которые могут влиятьна происходящие в организациях и вокруг них события.Далее Ч. Хэнди рассматривает эти переменные, распре-делив их по шести основным группам: мотивация, ролии взаимодействия, руководство, власть и влияние, внут-ренняя динамика групп, культуры организаций. В ходерассмотрения он перечисляет, суммирует и анализиру-ет множество старых и новых мыслей об этих поняти-ях и в тех областях, которые оказываются ему наиболееблизкими, добавляет собственные толкования.

Его обсуждение мотивации к труду сосредоточивает-ся на понятии «мотивационного исчислений»: каждыйиндивид в контексте своих нужд и в контексте возмож-ных результатов того или иного действия рассчитывает,сколько усилий он должен затратить для того, чтобыдостичь желаемого результата. Однако эти расчеты осу-ществляются отнюдь не «в вакууме», поскольку каждыйчеловек также действует в условиях одного или несколь-ких психологических соглашений с организациями, к ко-торым он принадлежит, причем эти организации такжемогут быть разных типов:

1. Подразумевающие принуждение, где индивиды неимеют выбора, а лишь выполняют действия от лицаорганизации.

Об авторе и его работах

2. Подразумевающие расчет, где индивиды действуют,основываясь на соображениях личной выгоды илиполучения вознаграждения.

3. Подразумевающие сотрудничество, где индивидыотождествляют свои цели с целями организации истремятся максимизировать вознаграждение как дляорганизации, так и для себя лично.

Перечисленные выше соображения дают представлениео многообразии и сложности уровней анализа Ч. Хэнди. Онрассматривает организацию главным, если не един-ственным, образом в терминах человеческой динамики.Мотивация взаимодействует с властью и влиянием.Важно признать, что абсолютной свободы индивидовне существует; все мы имеем определенные ограничения,и в тот момент, когда становимся членами любой органи-зации или даже общества в целом, мы уступаем часть на-шей свободы и признаем над собой власть других людей.В свою очередь, мы усваиваем различные способы подра-жания для обеспечения нашей свободы в том объеме, в ка-ком мы оказываемся способными ее сохранить, и подвер-гаемся стрессам, когда не можем этого сделать.

Организации подразделяются на группы. Группы имеютмного названий и много функций, и организации рассчи-тывают на их использование для достижения различныхцелей: распределения, управления и проверки выполне-ния рабочих заданий, решения проблем и принятия ре-шений, сбора и обработки информации и новых идей,координации различных видов деятельности внутри ор-ганизации, для повышения обязательств и вовлеченно-сти, для ведения переговоров и улаживания конфликтов.Однако, заявляет Ч. Хэнди, в равной мере важно осозна-вать цели, ради которых индивиды используют группы:как средства удовлетворения общественных потребно-стей или потребности в принадлежности, как средства оп-ределения концепции собственного «Я», как средства по-лучения поддержки для достижения личных целей иликак средства участия в достижении общей цели.

10 Об авторе и его работах

Эффективность групп зависит от многих факторов.Ч. Хэнди классифицирует их по трем типам:

1. Заданные факторы, включающие размер и составгруппы, поставленную перед ней задачу и внешнююсреду, в которой она оперирует.

2. Вмешивающиеся факторы, учитывающие стиль ру-ководства группой, процессы и методы, которые онаиспользует для выполнения своей задачи, мотивациюее членов.

3. Выходные факторы, в том числе производительностьгруппы и удовлетворенность от труда ее членов.

Все эти факторы и влияния объединяются в разрабо-танной Ч. Хэнди концепции культуры. Для объясненияее основы он создает организационные метафоры, осно-ванные на культуре Древней Греции. Греки, считаетЧ. Хэнди, верили в богов, обладавших человеческими ха-рактеристиками, и отождествляли себя с теми из них, накоторых они больше всего походили и которые удовлет-воряли их личные нужды. Древнегреческие боги были


фактически социальными и индивидуальными архети-пами; отсюда следует, что индивиды, как и организации,могли быть приняты в их круг. Здесь Ч. Хэнди признаетвлияние Гарета Моргана, который описывает объясня-ющую силу метафоры для понимания и анализа орга-низаций.

В работе «Uderstanding Organizations» и вновь в рабо-те Gods of Managements («Боги менеджмента») Ч. Хэндирассматривает четыре типа организаций, каждый из ко-торых может быть ассоциирован с конкретным древне-греческим божеством (см. рис. 1).

Культура власти (названная в «Gods of Management»клубной культурой) управляется единственной домини-рующей личностью. Культура власти обычно встречает-ся там, где организация управляется своим основателем.Вся власть в организации распространяется из одногоцентрального источника по сетевым каналам влияния икоммуникаций. Контроль осуществляется скорее на пер-сональном уровне, чем посредством правил и процедур.Такие культуры, утверждает Ч. Хэнди, «гордятся лишьсилой». Они судят по результатам, а не по используемымсредствам и терпимо относятся к индивидам. Нередкоони оказываются достаточно гибкими и способными кбыстрым реакциям, особенно когда имеют малые разме-ры. Однако проблема состоит в том, что они сильно зави-сят от характера господствующего индивида, которыйможет оказаться непостоянным. Ч. Хэнди приписываетэтот архетип Зевсу, главному из богов, восседающему наолимпийском троне и по собственной прихоти раздающе-му милости и мечущему молнии.

Напротив, ролевая культура является иерархическойи бюрократизированной. Организация в этом случаестремится к разделению в соответствии с выполняемы-ми функциями на финансовый, маркетинговый, произ-водственный и прочие отделы. Ч. Хэнди сравнивает этуструктуру с колоннами древнегреческого храма — упо-рядоченными, устойчивыми, поддерживающими верх-

12 Об авторе и его работах Об авторе и его работах 13

нии слой организации, но не взаимозависимыми — иприписывает этот архетип Аполлону, богу логики и раз-мышления. Сила такой организации основывается настрогих определениях типов выполняемых работ, навласти, на четко сформулированных и заданных функ-циях. Координация ролей осуществляется узкой груп-пой высших руководителей организации.

В целевой культуре основная ориентация делается наработу или проект. Ч. Хэнди символически представ-ляет ее в виде сети, хотя он утверждает, что некоторыеобразующие ее нити являются, по-видимому, болеепрочными и толстыми. Такая культура отличается вы-сокой гибкостью и адаптивностью; внутри организациигруппы и команды по мере необходимости могут созда-ваться и расформировываться для решения конкретныхзадач или преодоления возникших затруднений. Основ-ная проблема этой культуры связана с осуществлениемконтроля; сеть не имеет выраженного центра, и поэтомув организации трудно найти людей, принимающих насебя ответственность за решение таких вопросов, как,например, распределение ресурсов. Ч. Хэнди отмечает,что сейчас такая модель считается модной, но предосте-регает против ее поспешного принятия.

Эта культура наиболее созвучна современным идео-логиям изменения и адаптации, индивидуальной свобо-ды и незначительного различия статусов. Но... она «вы-живает» только в благоприятных технологических и«климатических» условиях. Если не все организациипринимают эту культуру, это может означать, что ониявляются устаревшими и старомодными, но в то же вре-мя достаточно разумными.

Любопытно, что Ч. Хэнди приписывает этот архетипбогине Афине в ее роли военного руководителя, хотя насамом деле ей больше бы подошла роль богини, покро-вительствующей ремесленникам и ткачам.

Наконец, существует личностная культура, которая«существует для обслуживания и помощи индивиду-

умам только в своих пределах». Ч. Хэнди описывает еекак виноградную гроздь и использует для ее представ-ления совокупность рассеянных точек. Они являютсяорганизациями, объединяющимися только на основе вза-имного корыстного интереса, и Ч. Хэнди признает, чтоэтой модели соответствуют лишь некоторые организации(корпорации адвокатов и объединения хиппи). Онприписывает этот архетип эгоистичному богу Дионису,который, можно сказать, является единственным под-ходящим патроном для обоих примеров.

Ч. Хэнди не отдает приоритет ни одному из перечис-ленных архетипов. Подобно тому как у древних грековбыло много богов, в наше время также существует про-странство для различных организационных культур. ДляЧ. Хэнди идеальный тип организации имеет в себе про-странство для всех этих культур, отражающих многооб-разие характеров групп и индивидов. Его решение про-блемы контроля над этим многообразием заключаетсяв децентрализации, которую он определяет в «Gods ofManagement» как «федерализм», или «организационныедеревни». Малые организационные подразделения, ра-ботающие относительно независимо от центра, могутсвободно развивать в себе те культуры, которые наилуч-шим образом подходят для нужд их собственных группи индивидов.

В работе «The Age of Unreason» («Время безрассуд-ства») Ч. Хэнди вновь рассматривает «организацион-ные деревни», но теперь уже в виде организации-трилистника (трехчастной структуры). Первая часть —стержневые работники организации — квалифицирован-ные рабочие, менеджеры и технические специалисты, чьяработа составляет суть деятельности организации. Ониявляются основными хранителями используемого орга-низацией знания, и именно они определяют неповтори-мость ее лица и придают ей особое направление разви-тия. Стержневые работники получают высокую зарплатуи пользуются дополнительными преимуществами, за что

14 Об авторе и его работах

они, как ожидается, посвящают работе большую частьсвоего времени и принимают на себя многочисленныеобязательства.

Вторая часть состоит из вспомогательных видов дея-тельности, которые, безусловно, должны выполняться, ночаще осуществляются не в самой организации, а внешни-ми институтами и людьми на основании заключаемыхконтрактов. Заключение соглашений со сторонними спе-циалистами означает, по крайней мере теоретически, чтопередаваемая им работа может быть сделана более ка-чественно и с меньшими затратами, чем в самой органи-зации. Третья часть представляет собой гибкую рабочуюсилу — работников, принимаемых на неполный рабочийдень или на ограниченный срок, — которую организацияв случае необходимости использует для дополненияпервых двух частей. Здесь, отмечает Ч. Хэнди, организа-ция должна проявлять осторожность и не поддаватьсяискушению платить временным работникам наимень-шую возможную зарплату и выжимать из них макси-мальную производительность. Эти работники, не отли-чающиеся высокой надежностью и лояльностью, врядли адекватно отреагируют на подобный вид воздействия.Поэтому, для того чтобы они выпускали качественнуюпродукцию, им следует платить хорошую зарплату.

Особое внимание Ч. Хэнди уделяет проблеме управ-ления этими различными культурами и, в частности,корректировке различных управленческих стилей припереходе менеджера из одного подразделения организа-ции в другое. Прежде всего он озабочен вопросами гиб-кости и адаптируемости менеджеров не только дляповышения организационной и групповой эффективно-сти, но и ради самих менеджеров, которые подвергаютсявсе более сильным стрессам. Руководителям, вынужден-ным улаживать конфликты между различными куль-турами, нередко не имеющим ясных целей, часто при-ходится одновременно решать проблемы завоеваниядоверия и осуществления контроля. В «Gods of Manage-


ment> Ч. Хэнди с оптимизмом смотрит на наши возмож-ности решать эти задачи и создавать новые организаци-онные формы, но при этом признает сложность подобныхпроблем. Он ставит несколько ключевых вопросов. Ес-ли традиционные образцы организаций будут разруше-ны, то как люди станут зарабатывать деньги на жизнь?Как они будут получать образование? И самое главное,как они будут обеспечивать свою личную безопасностьв нашем все менее безопасном мире?

Эти противоречия не так-то просто разрешить, иЧ. Хэнди возвращается к ним в своих самых известныхкнигах «The Age of Unreason» и «The Empty Raincoat»(«Пустой дождевик»). В последней из них он советуетнам принять неизбежность изменений и постоянного дви-жения. Он рекомендует выбирать те вещи, которые яв-ляются неизменными: последовательность (которой мыявляемся и из которой мы происходим); связанность (на-ши взаимоотношения с другими людьми и окружающиммиром); и самое трудное — направление (причины по ко-торой мы работам ради чего-то в эру, когда, как нам ка-жется, неустойчивость и случайности резко возрастают).В конечном итоге Ч. Хэнди верит в то, что на верный путьнас выведут наши этические и духовные ценности.

Ч. Хэнди часто сравнивают с Питером Друкером.Оба ученых писали об изменениях и постоянном движе-нии, убеждали организации учиться реагировать на про-исходящие события; оба подчеркивали значение человече-ской динамики организаций и рассматривали менеджментскорее как философию, чем как прикладную науку. Оба,находясь под воздействием идеалов европейского гу-манизма, говорили о необходимости развития и саморе-ализации личности в рамках организаций, хотя Ч. Хэндив этом отношении пошел дальше П. Друкера.

Сравнение с П. Друкером справедливо и в другом пла-не. И тот и другой стремились в конечном итоге статьвдохновителями человечества, придать ему уверенностьв себе перед лицом наступающего будущего. Однако с

16 Об авторе и его работах Об авторе и его работах 17

точки зрения практических проблем, подразумеваемыхпредстоящим столкновением с будущим, их рекоменда-ции носили ограниченный характер. Ч. Хэнди являетсяоптимистом и верит, что большинство людей придутк соглашению относительно изменчивости, парадоксаль-ности и ненадежности. Что произойдет, если они этогоне сделают, он не объясняет. Однако это не умаляет зна-чения его гениальной обеспокоенности проблемами, вы-зываемыми этими тремя тенденциями; в отличие от мно-гих своих современников (например, Тома Питерса),которые видят новую эру бизнеса только как полнуюприятных волнений, Ч. Хэнди имеет представление о со-циальных и духовных издержках грядущих изменений.Его главная посылка, ясно выраженная в его последнейкниге «The Hungry Spirit» («Голодный дух»), состоит в том,что человеческие существа обладают врожденной спо-собностью и желанием сделать мир лучше и для дости-жения этого они совместно используют разум и веру.«The Hungry Spirit» является важной книгой в том смысле,что она позволяет увидеть разрыв между экономически-ми и моральными ценностями западного общества; нопока читатель остается лишенным сомнений относитель-но природы проблемы, ее решение будет столь же неуло-вимым, как и прежде.

Возможно, что наиболее важный урок, который сле-дует извлечь из работ Ч. Хэнди, состоит в том, что орга-низации и экономики следует рассматривать в первуюочередь как результаты взаимодействий людей. Его об-ращение к историческому прошлому Европы в попыт-ках найти архетипы, которые смогут описать наши обра-зы мыслей об организациях, является темой, требующейдальнейшего развития, и указанием на то, что европей-ская культура по-прежнему может предложить для изу-чения бизнеса что-то такое, что должно быть тщательноисследовано. Рассматривая организации как ментальныепостроения, а не как материальные факты, он открылпуть к лучшему пониманию того, как мы можем изучать

организации и в конечном итоге формировать их с уче-том наших нужд. Возможно, что, поступая таким обра-зом, мы подойдем ближе к решению более значительныхсоциальных проблем, на которые Ч. Хэнди обращает всеболее пристальное внимание.

Итак, Ч. Хэнди рассматривает будущее организацийи процессов труда в периоды конфликтов, сдвигов и по-стоянных изменений. В сравнении с сочинениями всехвиднейших теоретиков менеджмента его книги имеютнаибольшую гуманистическую направленность и в на-',именыпей мере могут считаться «научными». Он пред-лагает ценный паллиатив как для формального ра-ционализма, по-прежнему во многом являющегосянеотъемлемой особенностью делового мира, так и длястимулов к изменениям любой ценой, присутствующихв сочинениях многих его ученых коллег. ИсследованияЧ. Хэнди заключаются в поиске мира, в котором измене-ние и вечное движение являются нормальными и желатель-ными явлениями. Он верит в возможность примиренияпреемственности и парадоксальности и в достижение гар-монии в организациях, экономике и обществе.

Морген Уитцель,London Business School,

Durcham University Business School

Будущее неотвратимо. Мы получим возможность по-влиять на него только в том случае, если будем знать,каким хотим его видеть. Это убеждение — фундаментпредлагаемой вашему вниманию книги. В эпоху пере-мен мы можем и должны позаботиться о своих собст-венных судьбах.

Эта книга частично построена на материалах моих ра-нее вышедших работ, посвященных будущему организа-ций и бизнеса, школам и добровольческим организаци-ям, времени середины жизни и религии. Не так давно япришел к выводу, что все эти темы являются составляю-щими нашей жизни и неразрывно связаны между собой.Попытка разделить их означает создание невидимых пре-град развитию живущих сегодня людей, редукционизм.Ведь любая попытка расчленения неких феноменов насоставляющие означает возможность неполного пони-мания их смысла и предназначения, возможность не уви-деть за деревьями леса.

В первую очередь моя книга адресована людям, рабо-тающим в различных организациях, управляющих имиили их частями: это их руки лежат на рычагах перемен(хотя они и не всегда используют открывающиеся воз-можности). Перемены, которые мы наблюдали и свиде-телями которых нам предстоит быть в будущем, берутначало в изменениях на рабочих местах. Работа, процесструда всегда оказывали самое сильное влияние на нашужизнь и оказывают его до сих пор (чаще всего самымнеожиданным образом).

Идеи, изложенные в этой книге, пришли из самых раз-личных источников, и я могу назвать только часть из них.Менеджеры и другие специалисты, которых я встречална семинарах, курсах и конференциях в различных стра-нах, все они внесли свой вклад. Но особую роль сыгралагруппа молодых менеджеров, собранных вместе в 1988 г.компанией Hay Management Consultants для того, чтобысовместно поразмышлять над нашим общим будущим.Размышления Питера Друкера об «Эре непоследователь-ности» («Age of Discontinuity») и Тома Питерса о «Мире,перевернутом с ног на голову» («A World Turned Upside-Down») предвосхитили две главные темы этой книга, ведьих предмет — организации.

Если бы мои издатели Гейл Ребук и Люси Шенклеманне вдохновили меня и не установили жесткие сроки, этакнига никогда не вышла бы в свет. Я признателен им запроницательные комментарии и веру в мои силы. Мояжена Элизабет прожила вместе со мной каждую строч-ку этой книги (как и все остальные события в нашейжизни). Я благодарен ей за то терпение, с которым онавыносила такую жизнь, и помощь, которую она мне ока-зала. Работа над книгой является попыткой начать уп-равлять своей судьбой: надеюсь, что ее чтение поможетдругим сделать то же самое.

Чарльз Хэнди,Дисс, Норфолк,

Англия

Предисловие ко второму изданию 21

Предисловие ко второму изданию

Не так давно я побывал в Дрездене, на территории, кото-рую сегодня мы должны называть Восточной Германией.Господин Мотте — человек, ответственный за возвраще-ние в частную собственность 700 или около того бизнес-корпораций, находившихся до 1991 г. в собственности ипод контролем государства. Под его началом — 32 сотруд-ника, которые обязаны ежедневно продавать одну или двекорпорации. Причем многие из компаний абсолютно без-надежны и вряд ли найдут покупателей. Перед ними сто-ит действительно трудная задача, и я спросил господинаМотте, чем же он руководствуется в своей деятельности.«Для реформирования бизнес-сектора Восточной Герма-нии нет готовых моделей, — ответил он. — Мы должнысоздавать будущее».

На момент выхода в свет первого издания этой книгиВосток и Запад разделялись Берлинской стеной. Но непрошло и шести месяцев, и она исчезла — драматическийпример дискретного изменения. Ответ господина Мот-те — прекрасный пример того, что мы должны, не огляды-ваясь на прошлое и с надеждой на лучшее, создавать не-что новое. Придется стать «безрассудными». Так мыслилДжордж Бернард Шоу — нешаблонно, иногда перевора-чивая все с ног на голову.

Книга не о политике, войнах и странах, а о работе иличной жизни, однако идеи в них используются те жесамые, а перемены — не менее драматичны. Сейчас, ког-да моя книга выходит из печати, появилось предчувствиеспада. Отчасти потому, что организации становятся

слишком дорогостоящими, слишком сложными и гро-моздкими. Как и в случае с централизованно планируе-мой экономикой при старом коммунистическом режиме,в централизованно планируемых компаниях обнару-живается, что старые, достаточно хорошо работавшиев прошлом методы операций, труда, организации утрачи-вают эффективность. Если организации хотят выжить вовремена, когда технология делает возможным практиче-ски все, им необходимо переосмыслить свою деятель-ность и изменить ее с учетом будущего.

Решение этих вопросов коснется всех нас. Не так дав-но, путешествуя по Америке, я видел в деловой части го-родов превосходные новые офисные здания. Однако вих окнах не было света, ибо здания пустовали. Рецес-сия? Или пересмотр новыми организациями потребнос-тей в дорогих офисах? Поживем — увидим.

С момента выхода первого издания этой книги моивзгляды на то, как будет изменяться наша работа и какследует нам реагировать на это, не изменились, но я по-старался расширить представленный в ней материалза счет новых примеров. Кто-то не согласится с моимивзглядами в целом, кто-то захочет поспорить относитель-но деталей и временного распорядка. Многих огорчит по-добная перспектива развития: течение времени выноситслишком много мертвой рыбы, топляка и мусора. Дляменя же — это время появления новых возможностей,благоприятное для открытия новых предприятий, дляпопыток изменить привычное устройство мира. Но по-павшие в бурные водовороты ничего не по-дозревающиеи не готовые к переменам организации рискуют пойтина дно. Каждое утро я наблюдаю шумную толпу привыч-но садящихся в движущийся по неизменному маршрутуобщественный трамвай служащих, и меня охватываеттревога за тех, кто, по-видимому, думает и надеется, чтоживет в никогда не изменяющемся мире.

Но это не так. Нас может захлестнуть волна перемен.Наступает время неопределенности и абсурда. Нравит-

22 Предисловие ко второму изданию

ся нам или нет, но мы живем в доставшееся нам время.БОЛЬШИНСТВО ИЗ нас большую часть своей жизни про-живают за воротами комфортабельных «тюрем», которыеназываются организациями и которые структурируютнаши дни и годы.

Для большинства из нас новая свобода — наиболее зна-чимая часть резких изменений. Как уже поняли жителиВосточной Европы, свобода может оказаться чрезвы-чайно неудобной. Но у нас нет выбора. Привычные ме-тоды труда постепенно уходят, и мы должны изменитьсвое будущее. Решение за теми, кто проектирует новыеорганизации. Именно они, а не политики влияют на на-ши судьбы. Мы надеемся, что у них хватит мужества бытьдостаточно безрассудными.

Чарльз Хэнди,Лисе, Норфолк,

Англия, 1991

Часть 1

Перемены

Глава 1

Предмет дискуссии

Заседание Генерального синода англиканской церкви,1980-е гг. Тема: решается вопрос о предоставлении жен-щинам возможности становиться священнослужите-лями. Оратор страстно выкрикивает: «Наша страна вомногом изменилась к лучшему. Почему же не долженидти вперед и status #wo*?!»

К столь прочувствованному обращению могли бы при-соединиться не только англиканские традиционалисты,но и власти предержащие всех возрастов. Если изменениядолжны быть по большей степени предсказуемыми, зна-чит, это непрерывные изменения. Циник заметит: здесьимеют место не изменения, а скорее постоянство.

Что может быть комфортнее, чем последовательныеизменения, в которых прошлое руководит будущим?

* Status quo (лат.) — буквально: «состояние, в котором». Юридиче-ский термин, используемый в неюридической литературе как «исход-ное положение», «базовое состояние». Хэнди использует этот терминкак характеристику незыблемого базиса, общественного менталите-та, общепринятого мироощущения. — Здесь и далее постраничныепримечания русск. ред.

26 Глава 1

Мой впервые посетивший Англию и Европу американ-ский друг удивлялся: «Почему здесь везде, где бы я низадал вопрос об учреждениях, церемониях и наборе пра-вил, мне всегда дают "исторический ответ" — потомучто... В моей стране стремятся получить "функциональ-ный ответ" — для того чтобы...» Европейцы, полагаю,смотрят назад, в историю, и стараются по возможностиограничить изменения; американцы же устремлены в бу-дущее и жаждут перемен.

Однако время от времени вмешиваются обстоятельст-ва, нарушающие привычный для защитников status quoкомфорт. Война, безусловно, привносит огромный дис-комфорт, но технология, делая скачок вперед, напримерв эпоху промышленной революции, или демография,подбрасывающая феномен «бэби-бума», изменяют цен-ности не в меньшей мере, чем студенческие беспорядкив 1968 г.

Я убежден, что обстоятельства и сейчас перемешаютвсе самым неожиданным образом. Перемены — это не то,к чему привыкают, но то, что непременно должно быть.Status quo не обязан изменяться к лучшему. Такое не-предсказуемое смешение, несомненно, менее комфорт-но и его труднее пережить; но правда и то, что жить намбудет интереснее (выражение, которое мы часто исполь-зуем, говоря о смешении опасностей и возможностей).Если мы хотим иметь больше возможностей и умень-шить риски, нам необходимо получить всю доступнуюинформацию о переменах. Те, кто знает, почему проис-ходят изменения, тратят меньше усилий для собствен-ной защиты. Те, кто понимает, куда приведут переме-ны, с большей эффективностью используют имеющиесяпреимущества. Общество, приветствующее изменения,имеет возможность не просто реагировать на них, а вос-пользоваться ими себе во благо.

Джордж Бернард Шоу как-то заметил, что прогрессзависит от людей, способных поступать безрассудно. Онговорил, что разумные люди приспосабливаются к ок-

Предмет дискуссии 27

ружающему миру, в то время как безрассудные упорнопытаются подогнать мир под себя. Следовательно, прилюбом сбое последовательности событий мы должныследовать за безрассудными людьми, а еще лучше, до-бавлю я от себя, за безрассудными женщинами.

В этом смысле мы вступаем в Эпоху безрассудства.Мы сами должны сформировать для себя будущее. На-ступило время, когда верным является единственноепредсказание: в будущем ни одно из пророчеств не оп-равдается. Итак, пришло время принятия смелых реше-ний как в личной, так и общественной жизни, время са-мых невероятных и безрассудных идей.

Цель этой книги — понять, какие перемены ожидаютнас в ближайшем будущем, для того чтобы люди и обще-ство в целом смогли бы ограничить возможный ущерб иизвлечь из перемен как можно больше выгод. Изменения,в конце концов, это тот же рост, синоним слова «обуче-ние». Это нам под силу: мы, если захотим, воспользуемсяпеременами себе во благо.

История, или предмет обсуждения этой книги, осно-вывается на следующих трех предположениях:

• что изменения все время отличаются друг от друга,что они непоследовательны и не являются частьюпаттерна;* что такая дискретность время от време-ни имеет место в жизни, хотя она нередко запуты-вает и беспокоит людей (особенно наделенных вла-стью);

• что незначительные перемены в действительностимогут сильно изменить нашу жизнь, даже если в своевремя они прошли незамеченными; а то, каким об-разом перемены затронут нашу работу, сильно по-влияет на то, как мы вообще будем жить;

• что для того, чтобы справиться с непоследователь-ными изменениями, требуется непоследовательное,перевернутое с ног на голову мышление, пусть даже

Паттерн — образец, модель, шаблон.

28 Глава 1

действия человека и его мысли покажутся кому-тоабсурдными.

К изменениям невозможно привыкнуть

Тридцать лет назад я поступил на работу во всемирноизвестную мультинациональную компанию. Один из еесотрудников, пытаясь подбодрить новичка, заметил:«Твоя жизнь пройдет под знаком перспективной рабо-ты». Вершина моей карьеры представлялась собеседни-кам как назначение меня главным администратором од-ного из отделений компании в какой-то далекой стране.Я был польщен. Но мне пришлось оставить компаниюзадолго до покорения карьерной вершины, и к тому вре-мени я знал, что ни должности, которую я мог бы занять,ни отделения, в которое я должен был быть направлен,ни страны, в которой я должен был работать, не суще-ствует.

Тридцать лет назад я думал, что моя жизнь будет длин-ной непрерывной колеей, по которой я стремительно под-нимусь вверх к поджидающей меня удаче. Сегодня я не-сколько больше информирован. Тридцать лет назад моякомпания воспринимала будущее как нечто предсказу-емое, планируемое и управляемое. Сегодня сотрудникиорганизаций гораздо менее уверены в этом. Тридцать летназад большинство людей думали, что изменения означа-ют усовершенствование того, что уже существует. Онирассчитывали на инкрементальные,* пошаговые, привет-ствуемые всеми перемены. Сегодня мы твердо уверены втом, что во многих областях жизни мы не можем гаранти-ровать улучшение status quo — касается ли это работы илиденег, мира или свободы, здоровья или счастья. Вряд ликто-то из нас рискнет предсказать, что же произойдет внашей собственной жизни в недалеком будущем. Изме-нения становятся все более непредсказуемыми и в то же

*Инкремептпалъность — увеличение, рост, прибыль.


время все более восхитительными (кончено, если мы за-хотим их такими воспринять).

Изменения, конечно, всегда будут такими, какими мыпредпочтем сделать их, хорошими или плохими, триви-альными или значительными. Возьмем, к примеру, слово«change» и рассмотрим, как используют его англичане. Мо-жет ли какое-то другое слово означать столь разные вещи?

— «Change is part of life» («Изменения — это часть жиз-ни»);

— «There is a change in the arrangements» («В эту мо-дель одежды были внесены изменения»);

— «Please count your change» («Пожалуйста, пересчи-тайте сдачу»);

— «Please change this wheel» («Пожалуйста, поменяй-те колесо»);

— «I will not change» («Я останусь прежним»);— «Where do I change trains?» («Где мне сделать пере-

садку?»);— «She is a clever change agent» («Она умный агент по

обмену жилья»).Если одно и то же слово используется для описания

вещей тривиальных (изменений в одежде) и значитель-ных (жизненных перемен), можем ли мы разграничить,в каком случае оно уведомляет нас о чем-то важном, а вкаком — нет? Когда одно и то же слово имеет значение«прогресс» и «непоследовательность», как мы узнаем,«кто есть кто»? Кого запутывает английский язык, ино-странцев? Или самих англичан?

Большинство людей действительно думают, что изме-нения должны оставить все по-старому, но устранить име-ющиеся сегодня недостатки. Весьма удобный подход.В пьянящие годы экономического бума 1960-1970-х гг.многие из нас превратились в идеалистов, воспринима-ющих будущее исключительно сквозь «розовые очки».Большое станет еще больше, сильное — еще сильнее, идаже лишенные собственности бедняки лелеяли надеж-

30 Глава 1 Предмет дискуссии 31

ду однажды разбогатеть. Это был взгляд на перемены,который никого не огорчал. Трудность тут только в од-ном: данный подход не срабатывает, по крайней мереесли ожидания и оправдываются, то ненадолго (в чемубедились даже, казалось бы, сверхблагополучные Япо-ния, Германия и, возможно, США). В каждом из этих об-ществ сейчас все более уместным становится вопрос: «Нуи каким будет следующий фокус?»

И не потому, что повышается скорость изменений(хотя ускорение действительно имеет место). Если мывыстроим график скорости передвижения людей начи-ная, например, с 500 г. до н.э., то увидим, что резкие скач-ки наблюдались в те моменты, когда на смену лошадямпришли автомобили, затем самолеты, затем ракеты. Нотакие изменения не страшны, потому что они действи-тельно относятся к тем, которые делают жизнь «все луч-ше и лучше». Вот когда график выбивается из привычнойсхемы, мы начинаем беспокоиться, так как мир вокругстановится менее предсказуемым и менее управляемым.Инкрементальные изменения вдруг становятся непо-следовательными. Теория катастроф, как ее называютв математике, интересна и символична: кривая то делаетобратную петлю, то стремительно падает вниз, то неожи-данно вновь идет ровно. То есть устойчивая тенденция кускорению отсутствует, кривая непрерывно петляет.

Я верю, что непоследовательность — отнюдь не ката-строфа и что она определенно не должна воспринима-ться как катаклизм. Наоборот, я считаю, что непосле-довательные изменения — шаг вперед для общества, пе-редвигающегося по трамвайным линиям, привыкшегок колее и шорам; общества, которое наконец-то отказа-лось от протоптанных троп в пользу неизведанных дорог,по-новому воспринимающего многие вещи. Мне нравит-ся история о перуанских индейцах, которые, не имея по-нятия о парусном флоте, увидев на горизонте паруса ис-панских конкистадоров, посчитали это капризом погодыи продолжили заниматься насущными делами. Они вы-

сокомерно решили, что такого не может быть, а в резуль-тате произошла катастрофа. Мне также нравится историяо лягушке, брошенной в холодную воду, которую потомначали медленно подогревать. В результате лягушка по-зволила сварить себя живьем. Я просто хочу сказать, чтов определенной точке последовательные изменения ут-рачивают это свойство, становятся непоследовательнымии требуют изменений в человеческом поведении. Еслимы не хотим повторить судьбу перуанских индейцев, мыдолжны научиться правильно воспринимать непоследо-вательные изменения.

Данное положение еще более революционно, чем онозвучит «на слух». Слово «непоследовательность» едвали произведет сенсацию среди масс. Однако восполь-зоваться непоследовательным изменением означает,в частности, необходимость переосмысления привычногоспособа восприятия вещей. В мире инкрементальныхизменений разумно подражать старшим, надлежащимобразом перенимать то, что они оставляют (и знания, иобязанности). В условиях непоследовательности от-нюдь не очевидно, что пути, по которым шли предшест-венниками, станут и вашими дорогами. Нам нужны но-вые правила для новой игры, и мы будем открывать ихсами. Только тогда обучение становится свободным ис-следованием, постановкой вопросов и экспериментирова-нием. Изучение того, что, по мнению учителей и родите-лей, уже известно, должно быть усвоено, может оказатьсябесполезной тратой времени. Новый путь обучения мо-жет показаться если не откровенным мятежом, то покрайней мере непочтительностью. Словом, допустите не-последовательность в ваших делах, и вы испугаете осве-домленных, руководство и тех, кто находится у власти.

Те, кто вполне комфортно чувствует себя в условияхпоследовательных изменений, гарантируют, что они со-хранят контроль над всем и вся. Инстинктивно они пред-почитают верить, что порядок вещей не изменится. Какговорил Манкур Ольсен, необходима революция для то-

32Глава 1

го, чтобы разблокировать общество, и шок, чтобы галь-ванизировать организации. Возможно, поэтому в Англии,в которой триста лет не было революций, предпочитаютсчитать, что status quo должен «идти вперед», и организа-ции так часто упускают момент, когда им необходимобыло осваивать новое.

Вот почему многие уверены, что организационные из-менения должны быть предсказуемыми и уныло после-довательными:

— СТРАХ — возможность банкротства, поглощениякомпании или коллапса;

— НОВЫЕ ЛИЦА — к руководству приходят новыелюди;

— НОВЫЕ ВОПРОСЫ — вопросы, исследователь-ские группы, исследования старых путей и новыхвозможностей;

— НОВЫЕ СТРУКТУРЫ — существующий паттернразрушается и реорганизуется для того, чтобы из-брать новую перспективную сферу деятельности иразогнать имеющиеся «клубы»;

— НОВЫЕ ЦЕЛИ И СТАНДАРТЫ - новые органи-зации самостоятельно устанавливают новые цели изадачи.

Всегда ли для того, чтобы переосмыслить нечто, намнеобходимы мучительные встряски? Действительно лидля того, чтобы обеспечить морской лайнер достаточнымколичеством спасательных шлюпок для всех пассажи-ров, должен затонуть «Титаник» ? А для того, чтобы NASAизменила направление процесс принятия решений и си-стему приоритетов необходимо, чтобы взорвался «Чел-ленджер»? Сколько человек должны умереть, чтобы ав-томобили стали более безопасными?

Основная идея этой книги состоит в том, что мы жи-вем в эпоху непоследовательных изменений. Глупо, подоб-но перуанским индейцам, закрывать на это глаза. Не надождать, пока мы сваримся, как та лягушка, не надо ждать


революций. Непоследовательные изменения несут с со-бой не только проблемы, но и открывают новые возмож-ности. Если мы изменим наши установки, наши привыч-ки и методы деятельности некоторых наших учреждений,может наступить время новых открытий, нового просве-щения и новой свободы, время реального обучения.

Попросите ваших знакомых (как это часто делаю я сам)вспомнить два-три наиболее важных жизненных события.Вряд ли вы услышите историю о том, как они побывали нанеких курсах по повышению квалификации. Скорее всеговам расскажут о встречах с возможной смертью, о жизнен-ных кризисах или об открывшихся новых, неожиданныхвозможностях. Другими словами, ваши знакомые вспом-нят о временах, когда из их жизни ушла последователь-ность, когда им не пригодились ни прошлый опыт, нистарые правила, ни руководства. Однако они уцелели исчитают, что выросли как личности, что они многому на-учились. Следовательно, использование непоследователь-ных изменений — один из способов личностного роста.

Начините с малого

Наша жизнь протекает как бы на двух уровнях. Как-тоамериканских подростков попросили перечислить воз-можные в будущем критические события. Получилосьпримерно следующее:

-Альянс США и СССР.— Открытие лекарства от рака.— Дети из пробирки.— Случайный ядерный взрыв.— Распространение анархии в мире.— Роботы захватывают политическую власть в США.Каждый из нас может составить собственный перечень

триумфов и несчастий. Когда одну женщину попросилиперечислить критические события в ее жизни, она напи-сала следующее:

2 Зак. Nb 430


— Переезд в свою собственную квартиру.— Учеба в школе дизайна.— Получение водительских прав.— Приобретение собаки.— Свадьба.— Рождение ребенка.— Смерть.

Эта книга об изменениях, но об изменениях, принад-лежащих скорее ко второму, а не к первому перечню. Обизменениях из первого списка написано в других книгахдругими людьми. Эта работа создавалась автором, убеж-денным в том, что очень часто на первый взгляд не за-служивающие особого внимания события навсегда из-меняют всю нашу последующую жизнь.

Появление дымохода, например, может привести кбольшим изменениям, чем любая война. Без дымоходавсе обитатели дома, собравшись вокруг огня, должныбыли все равно жаться друг к другу. Появление же ды-мохода позволило обогревать не одну, а все (при жела-нии) комнаты дома. Необходимость в зимней сплочен-ности масс исчезла.

Центральное отопление на самом деле означает де-централизацию обогрева зданий. Оно дает возможностьгромоздить блоки жилища одно над другим, устремля-ясь в небо, и поэтому люди отдаляются друг от друга,живут далеко от земли, но в тепле.

Никто не призывает отказываться от дымохода ицентрального отопления, но их изобретатели (именакоторых забыты, если когда-либо были известны)вряд ли когда-нибудь задумывались о тех переменах,которые произведут их открытия в нашей социальнойархитектуре. Среди прочих вещей я утверждаю, чтотелефон — это эквивалент дымохода наших дней, онтакже непредумышленно, но значительно изменил об-раз действий человека как на работе, так и в личнойжизни.

Как-то, пытаясь «забить» место на парковке, я спро-сил одного из сидевших в автомобиле водителей: «Ког-да вы собираетесь уезжать?» «Не раньше, чем через паручасов», — ответил он. И тут я увидел на сиденье передним портативный компьютер и телефакс, присоединен-ные к телефонной линии его машины. Он использовалавтомобиль как мобильный офис.

Как и центральное отопление, телефон и выполняю-щие сходные функции устройства делают возможным со-вместный труд разделенных пространствами людей. Рас-средоточенные организации — реальность сегодняшнегодня, имеющая весьма важные последствия. Ведь далеконе все стремятся смешаться в кучу. Как заметил однаждыБ. Паскаль, источник всех мировых бед — невозможностьдля человека пребывать в комнате одному. Особенноесли обязан в ней находиться.

Дымоходы и телефоны — технология всегда являетсяпотенциальным триггером* непоследовательности. Эко-номическая реальность — еще один триггер. Правитель-ство имеет возможность смягчить воздействие внешнихфакторов, но не устранить их. А в результате ответ навопрос о жизни или смерти государств определяется ихсравнительными преимуществами. Иметь сравнитель-ное преимущество значит обладать чем-то таким, за чтодругие будут платить деньги, — будь то нефть, минера-лы, дешевая рабочая сила, яркое солнце или «мозги». ВАнглии и других промышленно развитых странах посто-янно возрастает цена «хороших голов». Умные людивсегда делают умные вещи, обладающие ценностью, не-сравнимой со стоимостью сырьевых материалов. Наличиев стране людей с высоким интеллектуальным потенциа-лом позволяет ей импортировать все товары и продук-ты, которые нельзя добыть, вырастить или изготовить насобственной территории. Это наиболее предпочтитель-

Триггер — переключатель, позволяющий резко, скачкообразно пе-реходить из одного состояния в другое.

36 Глава 1

ный путь. Звучит прямо и просто, но так оно и есть. По-требность в умных людях повсеместна, а вот нуждав тех, кого нельзя назвать такими, снижается. В организа-циях, производящих на свет «умные» вещи, масса време-ни уходит на обработку разнообразнейшей информации.Факты, цифры, слова, картины, идеи, аргументы, встречи,бумаги, конференции «размножаются» гораздо быстрее,чем кролики. Информация передается по телефоннымлиниям; поэтому технология и экономика перемешива-ются и создают непоследовательность в формах, навыкахи целях многих наших организаций. По всей видимости,«умные» организации работают не так, как обычно, ониотличаются от других по форме, обычаям, способам уп-равления и т. д.

Барри Джонс, министр правительства Австралии, пе-речислил типичную для информационного сектора че-ловеческую деятельность:

Обучение

ИсследованияОфисная деятельностьКоммунальные услугиКоммуникацииМедиаФильмыТеатрФотографияПочта ителекоммуникацииКнигоизданиеПечатьБанкиНедвижимостьАдминистрацияМузеи и телевидение

Творческое искусствои архитектураДизайнМузыкаОбработка данныхПрограммное обеспечениеСбытБухгалтерияЮриспруденцияПсихиатрия и психологияСоциальная деятельность

МенеджментРекламаЦерковьНаукаПрофсоюзыПарламент


Кто-то добавит в список биржевое маклерство, кон-сультации, журналистику, организацию конференций,секретарскую работу, медицину, политику и местныеорганы власти.

Маловероятно, что все без исключения читатели най-дут в этих перечнях свою работу.

Технология и экономика потенциально перетекают од-на в другую. Основное допущение этой книги состоит втом, что данное сочетание и инициирует изменения всехсортов. Социальные обычаи могут быть трансформиро-ваны. В информационном обществе женщинам легче най-ти подходящую им работу. В наши дни женщины имеютвозможность самостоятельно прокормить себя и свою се-мью, и многие предпочитают так и поступать. То, что впрежние времена было технологически и экономическиневозможным, а значит, и социально недопустимым, ста-новится возможным и приемлемым. Таким образом, не-последовательность «просачивается» и в семьи.

Слова — это «сигнальный рожок» социальных изме-нений. Вслед за переменами в языке идут измененияв человеческом поведении. Десять лет назад таких поня-тий, как «отцы-домохозяйки», «супруги, живущие раздель-но», и множества других просто не существовало. В нихне было нужды. Раньше, когда организации приглашалина работу исключительно мужчин, никому и в голову неприходило называть супругов «партнерами» (как это де-лают сейчас, подчеркивая, что супружество — это не толькоустойчивое родство).

Только подумайте об этом!

В основе непоследовательного развития событий лежиткомбинация из изменяющихся технологии и экономи-ки, и прежде всего информационной технологии, био-технологии и связанных с ними отраслей. Изменяясь,они трансформируют окружающий мир.

Информационные технологии связывают вычисли-тельные возможности компьютера с микроволнами, кос-

38 Глава 1

мическими спутниками и оптоволоконными телеком-муникационными сетями. Это технология, которая непереползла, а резко перепрыгнула в будущее. Говорят,что если бы автомобильная промышленность развива-лась так же стремительно, как мощность компьютерныхпроцессоров, то цена лимузина «Rolls-Royce» не пре-вышала бы сегодня и $1.

Биотехнологии — это совершенно новая отрасль, кото-рая выросла из исследований ДНК, генетического коданашей жизни. Вместе с этой наукой и отраслью вырослотолько одно поколение, и только сейчас в повседневнойжизни появляются новые типы сельскохозяйственныхкультур, генетическая дактилоскопия и другие новыевозможности (как благоприятные, так и негативные) ис-пользования того, что называют биоинженерией.

Эти две технологии развиваются настолько стремитель-но, что вряд ли кто-то возьмет на себя смелость предска-зать, в чем будут заключаться разработки в этой области,но вполне вероятно, что некоторые из них через десять—двадцать лет радикально изменят нашу жизнь. Не такдавно одна из консультационных компаний опросилагруппу молодых менеджеров на предмет того, какие из200 экспериментальных разработок они считают наибо-лее перспективными. Вот какие ответы были получены.*

Беспроволочные телефоны «Mark 2»

Появление следующего поколения беспроволочных те-лефонов означает, что каждый желающий сможет приоб-рести по приемлемой цене портативный персональныйтелефон, который можно будет использовать повсюду.При наличии портативного компьютера и телефакса си-денье автомобиля или поезда превращается в офис.Что еще интереснее, телефон будет принадлежать чело-веку, не привязанному к одному месту. Мы будем иметь

* Эта книга вышла в 1991 г., что следует учитывать, читая о «перс-пективах».


возможность связаться с абонентом, даже не представ-ляя, где он в данный момент находится.

Моноклонные антитела

Генетически сконструированные микроорганизмы, пред-отвращающие определенные болезни, уже сегодня ис-пользуются достаточно широко, а в будущем их ожидаетогромное поле деятельности. Для того чтобы предотвра-тить основные коронарные болезни, могут быть промыш-ленно изготовлены вещества как свертывающие, так и«разжижающие» кровь. Обсуждается возможность ши-рокого использования «протеина Скавенгера», разрабо-танного для того, чтобы локализовать в потоке кровинежелательные вещества, например излишек холестери-на. К концу XX в. будут доступны средства против ракаи, возможно, СПИДа. Сейчас уже понятны причиныстарческого слабоумия и разрабатываются медикамен-тозные средства его лечения. Когда большую часть бо-лезней можно будет излечить или предотвратить, чело-веческая жизнь будет длиться пусть не вечность, нонамного дольше, чем сейчас.

Трансгенетическое свиноводство

В недалеком будущем появится возможность исполь-зования органов животных для пересадки их человеку.Свинья биологически очень похожа на человека, и сейчасобсуждается способ разработки эмбриона для созданиятрансгенетического их вида с органами, более похожимина человеческие, чем на животные. Свинарники однаждымогут стать совершенно отличным от того, чем они явля-ются в настоящее время, — поставщиками затребованныхбольницами органов.

Водяные поля

Возможно, генетики создадут сельскохозяйственныекультуры, которые можно будет выращивать на бедныхпо составу почвах и даже в воде (как морские водорос-


ЛИ!). Обсуждается идея создания растения, которое бу-дет потреблять азот не из земли, а прямо из воздуха; та-ким образом уменьшится потребность в удобрениях.И тогда в каждой стране можно будет выращивать какиеугодно сельскохозяйственные культуры.

Энзим-катализаторы

Микроорганизмы могут использоваться и в различныхпромышленных процессах. Некоторые будут задейство-ваны для извлечения минералов в месторождениях, раз-работка которых в силу низкого содержания необходи-мых веществ была экономически нецелесообразна. Приэтом можно взять каких-нибудь насекомых и натрениро-вать их уничтожать ненужные материалы. В наше времяодной из наиважнейших задач химической промыш-ленности является избавление человечества от мусора.На самом деле мусор можно превращать в метан, одно-временно увеличивая выпуск энергии. А представьтесебе корабли, корпуса которых очищают морские микро-организмы?

Универсальные эксперты

Все врачи будут иметь доступ к содержащим новейшиемедицинские сведения компьютерным базам данным.Медицинские экспертные системы хотя и уменьшат по-требность в специалистах, но вряд ли вытеснят насто-ящих врачей; напротив, они позволят им постоянно со-вершенствоваться. Такие экспертные системы будутиспользоваться представителями самых разных сфер —от адвокатских контор до супермаркетов.

Слышащий компьютер

Однажды на рабочих столах служащих появятся вос-принимающие человеческую речь компьютеры, и тогдакаждый из них превратится в собственную машинист-ку вне зависимости от того, использует он клавиатуруили нет.

Облученная пища

Облучение, как только мы убедимся в том, что оно без-опасно, сделает возможным приобретение «свежей» пи-щи в любом месте на Земле в любое время года. Появятсятакже отбивающие аппетит пилюли для тех, кто найдетновые продукты слишком соблазнительными, и дажепродукты, улучшающие здоровье, для тех, кто хочет хо-рошо питаться и быть здоровым.

Телекаталоги

Продажи по телевизору и телефону стали вполне при-вычным делом, а вскоре каждый магазин будет иметь воз-можность демонстрировать имеющиеся в нем товары иих цены на телеэкране. Будут организованы локальныецентры, доступные для всех, кто не желает переплачиватьпри покупке товаров. Посещение магазинов на High Streetстанет не обязанностью, а удовольствием: там будет все,на любой вкус.

Смарт-карты

Такие уже используемые во Франции карты вытесняютналичные деньги, ключи от замков, кредиты и т. д. Онине только позволяют пользоваться ими дома и в автомо-биле, но и автоматически изменяют баланс вашего бан-ковского счета.

Генетическая дактилоскопия

Вместо личных идентификационных номеров, которыелегко обнаружить и заменить, на наших картах появят-ся отпечатки пальцев; воспроизвести их кому-то другомуне под силу. Генетическая дактилоскопия может бытьиспользована для обнаружения преступников по мик-роследам, которые они оставляют на местах преступ-лений, а также для диагностики наследственных илискрытых болезней. Вскоре станет возможным открытиенационального банка, в котором будут храниться отпе-чатки пальцев всех жителей страны. Скоро о нас будет

42 Глава 1

известно все — и то, что мы знаем сами о себе, и даже то,что нам неизвестно. Как же тогда быть с невмешатель-ством в личную жизнь?

Карты виндэкранов

Вскоре станут привычными компьютеризированныеавтоматически направляющие экраны. Они подскажутавтомобилисту оптимальный путь к месту назначения(учитывая погоду, плотность движения, ремонтные ра-боты) и спроецируют его на экран, как в военном само-лете (водителю не нужно будет отрывать глаза от доро-ги).

Регистрация пробега автомобиля

Прокладка специальных кабелей под городскими дорога-ми позволит установить в автомобилях измерительныйприбор, запрограммированный для того, чтобы указы-вать пробег автомашин на единицу горючего в различныхчастях города. В результате вы получите распечатку (эк-вивалент телефонного счета в конце месяца), в которойбудет дана оценка эксплуатации вашего автомобиля нагородских дорогах. В Гонконге такая система уже дейст-вует, а значит, она доступна для любого города (хотяспециальные лицензии для внутригородского использо-вания автомобиля — это, вероятно, только первый шаг ре-шения транспортной проблемы).

Мы воспринимаем технологии как нечто естественное.В наши дни видеомагнитофоны — неотъемлемая частьдомашней обстановки. Но важна не технология сама посебе, а тот эффект, который она, пусть даже непреднаме-ренно, оказывает на наши жизни. Микроволновые печибыли хорошей идеей, но вряд ли их изобретатель пони-мал, в чем будут состоять последствия их широкого рас-пространения как для домашних хозяйств, так и для бо-лее автоматизированных предприятий общественногопитания. Микроволновые печи превратили процесс при-готовления пищи из необходимости в процесс выбора.


Изменились наши домашние привычки, многие уже от-казались от семейных обедов и ужинов, ведь каждыйчлен семьи может выбрать желаемое блюдо, мгновенноразогреть его и «перекусить» (как утверждает реклама).

Во вред или во благо используются инновации — зави-сит от каждого из нас. Технология сама по себе нейтраль-на. Мы можем ее использовать как для обогащения на-шей жизни, так и во вред ей. Единственное, на что мы неимеем права, так это на притворство и жизнь в саду вос-поминаний, как будто время остановилось. Это не так.

Мышление, перевернутое с ног на голову

Непоследовательные изменения требуют перемен в мыш-лении. Если все идет не так, как раньше, то и нам нужнона все взглянуть по-новому. Новые слова, понятия всегдасигнализируют о появлении новых идей. Поэтому неуди-вительно, что непоследовательное, перевернутое с ног наголову мышление никогда не приветствовалось привер-женцами последовательного развития и сложившегосяstatus quo. Н. Коперник и Г. Галилей — ярчайшие пред-ставители нестандартного мышления — не дождалисьблагодарности современников. Иисус Христос, пропове-довавший благословенность земных послушания и бед-ности, призывавший первых занять последние местав ряду, умер преждевременно, страшной смертью. Ноидеи мучеников живы и, как все здравые идеи, содейст-вуют высвобождению новой энергии и созданию новыхвозможностей. Пройдет время, и, вполне вероятно, мыбудем уверены в том, что самыми влиятельными людь-ми XX столетия были не А. Гитлер и У. Черчилль, И. Ста-лин или М. Горбачев, а 3. Фрейд, К. Маркс и А. Эйнштейн,не изменившие ничего, кроме образа нашего мышления.Не каждый сегодня знает имя Френсиса Крика, однакоименно он вместе с Джеймсом Уотсоном и Морисом Уил-кинсом открыл генетический код, ДНК. Таким образомисследователи заложили основы промышленных мик-

44 Глава 1

робиологии и биотехнологии, от которых во много будетзависеть развитие экономики будущего.

Креативное нетрадиционное мышление таких людейпослужило предпосылкой для создания этой книги. Но-вые мысли о давно известном помогут высвободить до-полнительные запасы энергии и сделают невозможноевозможным. И не нужно стремиться к величию А. Эйн-штейна или пытаться вникнуть во все доктрины К. Марк-са. Пусть все будет более будничным и знакомым. Есливы решите относиться к своим повседневным обязанно-стям, как к возможности научиться новому, вы открое-те, что приготовление пищи может быть творчеством,рубка дров — искусством, воспитание детей — образова-тельным опытом, а поход по магазинам — социологиче-ским исследованием. Организации, рассматривающиелюдей как активы, требующие бережного отношения,любви и инвестиций, ведут себя не так, как компании,в которых кадры отождествляют с издержками, которыенеобходимо урезать при первом удобном случае. Пере-вернутое мышление не изменяет ничего, кроме образанашего мышления, но это как раз и является его отличи-тельной чертой.

Главные герои этой книги — трилистники, пончики ипортфели. Эти слова не претендуют на то, чтобы статьво главе забавного разбиения на группы, но заставляютпо-новому взглянуть на давно известные вещи. Тридцатьлет назад Дональд Шон, американский специалист поорганизациям и обучению, говорил о том, что креатив-ность, и прежде всего научное творчество, возникает бла-годаря «перемещению понятий», использованию кон-цепций, заимствованных из одной области, в другой сцелью выработки нового взгляда на ситуацию. Теорияотносительности А. Эйнштейна — выдающийся примериспользования такого подхода. В равной степени, еслине сказать больше, он применим и к сфере человеческойдеятельности. Новые образы, о которых сигнализируетпоявление новых терминов и слов, являются столь же


важными, как и новая теория. Ведь без новых средствобразного выражения новая теория может просто остать-ся незамеченной. Большая часть того, о чем вы прочита-ете в этой книге, не ново, об этом писали многие авторы.Просто раньше их слова остались незамеченными.

Перевернутое мышление приглашает вас рассмотретьмаловероятное, если не абсурдное. Н. Коперник смог со-здать модель Солнечной системы. Во времена наруше-ния последовательности рассматривайте самые фантас-тические гипотезы.

• Перевернутое мышление подсказывает, что мы долж-ны прекратить пустопорожние рассуждения о такназываемых наемных работниках и занятости. Этислова появились в английском языке всего около 100лет тому назад. Если бы работа определялась как виддеятельности, часть из которой подлежит оплате, тотогда каждый из нас являлся бы рабочим практиче-ски на протяжении всей своей жизни. Если бы каж-дый человек в течение активного периода жизни рас-сматривался как самозанятый, то тогда и по закону,и по логике вещей у нас просто не было бы незанятых.Да, кто-то может быть бедняком, но именно это — ис-правимо. Слова «выход на пенсию» или «безработи-ца», используемые как противоположные понятию«занятость», исчезли бы за ненадобностью.

• Перевернутое мышление предполагает, что если мыобеспечим каждого человека социальным пособи-ем, то его получение не будет больше считаться уни-зительным. Эта ситуация будет означать не отсут-ствие желающих работать, а лишь то, что каждыйпо праву получает начальный «социальный диви-денд», который, подобно зарплате, должен постепен-но увеличиваться.

• Перевернутое мышление интересуется: кто из вол-шебников распорядился установить для большин-ства людей рабочую неделю, равную сорока часам,распределенным на пять дней? Почему, например,

46 Глава 1

нельзя распределить 2000 часов рабочего времениза год иными способами?

• Перевернутое мышление отмечает, что и в XIX, ив XX в. средняя продолжительность брака состав-ляла пятнадцать лет. В XIX в. причиной оконча-ния супружеских отношений являлась смерть му-жа или жены, а в XX в. — развод. Должны ли всевзаимоотношения, включая и трудовые, ограничи-ваться фиксированным сроком?

• Перевернутое мышление подсказывает, что в неко-торых случаях желательно вознаграждать некото-рых людей за неиспользование ими своих знаний.В наше время стоматологи получают деньги за вы-полненное лечение. Поэтому у них возникает неиз-бежное искушение диагностировать необходимостьмедицинского вмешательства там, где оно, возмож-но, не требуется. Если бы вознаграждение дантистазависело от числа людей со здоровыми, а не с боль-ными зубами, то мы имели бы меньше врачей этойспециальности и лучшее состояние здоровья насе-ления. Подобным образом нетрадиционное мышле-ние отмечает, что национальное здравоохранениеуправляется и вознаграждается так, как если бы онобыло национальной системой обслуживания боль-ных, и ставит вопрос о том, почему данная ситуацияне может быть изменена кардинальным образом.

• Перевернутое мышление предполагает, что вместообщенационального учебного плана образованиянеобходимо ввести индивидуальные планы для каж-дого ребенка (возможно, в рамках некой общей об-разовательной системы), которые будут рассматри-ваться как формальный контракт между семьей ишколой.

• Перевернутое мышление ставит вопрос о том, всегдали выплата большего количества денег за большиеусилия является наилучшим способом вознагражде-ния всех людей во всех ситуациях? Возможно, в оп-


ределенные периоды жизни получение большего ко-личества свободного времени будет не менее ценно,чем получение большего количества денег.

• Перевернутое мышление интересуется тем, почемунормой должны быть одна профессия и работа в од-ной организации. Почему не иметь три специальнос-ти, последовательно сменяемые по мере снижениятрудовой энергии и приобретения опыта?

• Перевернутое мышление предлагает задуматься отом, почему помощники всегда оказываются болеемолодыми, чем их руководители. Почему людисредних лет не могут переучиваться, с тем чтобы ра-ботать неполный рабочий день помощниками вра-чей, учителей, социальных работников и юристов(как парапрофессионалы, отказавшиеся от работыпо своей профессии в полном ее объеме, с тем чтобывыполнять более специализированные функции).

• Перевернутое мышление задает вопрос: «Почемупользование автомобильными дорогами является бес-платным, а пользование железными дорогами — чрез-вычайно дорогим?» Возможно, ситуация здесь должнабыть изменена (как, например, это сделано в Италии).

• Перевернутое мышление отмечает, что деятельностьвласти должна оплачиваться теми людьми, от лицакоторых они выполняют свои функции; а в некото-рых организациях должна быть введена формальнаясистема оценки, когда подчиненные оценивают ра-боту своих руководителей.

• Перевернутое мышление допускает, что в ближай-шем будущем в течение длительного времени внекомпаний будут работать больше людей, чем в орга-низациях. Сегодня во многих организациях числотак или иначе связанных с распространением вы-пускаемого продукта или предоставлением услугпостоянных работников не превышает четверти всехзанятых.

48 Глава 1

• Перевернутое мышление, таким образом, предпола-гает, что было бы лучше платить людям за работу,которую они делают, а не за время, которое они за-трачивают на ее выполнение. Очевидно, что если ра-ботники находятся вне поля зрения менеджментаили вообще действуют за пределами организации,время, выделяемое ими на процесс труда, не можетбыть точно измерено.

Я мог бы продолжать и продолжать этот перечень. Напервый взгляд невозможные или даже нелепые, многиеиз этих идей уже обсуждались в качестве практическихпредложений. В этой книге будут рассмотрены некото-рые из такого рода идей в русле изменений, вызванныхпоявлением новых нарушений последовательности.

Пришло время использования новых образов, время «от-крывать окна» (даже в том случае, если некоторые двериостаются запертыми). Совсем не обязательно медленноковылять в будущее, бросая страстные взгляды в прош-лое; в наших силах встретить изменившуюся реальностьлицом к лицу. Кроме того, если вы хотите продолжать дви-жение, это положение будет более безопасным.

Однако некоторые люди не приемлют движения. Лю-бое изменение означает для них отказ от чего-то при-вычного (даже если оно неприятно) ради неизвестного(которое может оказаться более благоприятным). Такиепредпочитают прятаться в хорошо известной им норе, ане «рыть» новую. Но им следовало бы знать — эпоха не-последовательных изменений означает, что состояниепокоя уже не может рассматриваться как приемлемыйвариант выбора, так как почва уходит из-под ног у всех.Наша книга имеет для любителей покоя значительнобольшее значение, чем для приверженцев движения илипотрясателей основ. Именно им необходимо осознатьпроисходящее, понять, что движение и перемены игра-ют все более важную роль в нашей жизни, что посред-ством изменений мы учимся и развиваемся (хотя этипроцессы могут протекать весьма болезненно).


Эта книга написана для тех, кто обречен на жизньв непрерывно изменяющейся среде, но не хочет или неможет замечать перемен. Она не является ни учеб-ником для потенциальных лидеров, ни политическимтрактатом; скорее она представляет собой содержащийнекоторые предостережения для путешественника пу-теводитель по неизвестной стране.

Однако она отражает точку зрения всего лишь одно-го человека. Эра безрассудства не приемлет определен-ности. Эта книга является путеводителем по стране, вкоторой пока побывали несколько путешественников,и ее территорию еще предстоит тщательно исследовать.Я не стремился убедить каждого читателя в правиль-ности моих прогнозов и предписаний. Скорее я хотелпоказать, что мир вокруг нас действительно изменяет-ся и нам необходимо изучать последствия этих пере-мен. Эпоха безрассудства является эрой благоприятныхвозможностей, даже если первыми на ум приходят мыс-ли о конце света.

Если эта книга поможет взглянуть на вещи с другойточки зрения, если иногда она вызовет понимающее «ага,разумеется, все идет именно таким образом!», если выпопытаетесь действовать вопреки правилам логики, с темчтобы сделать мир таким, каким он должен быть, я будусчитать свою задачу полностью выполненной.

Глава 2

Числа

Числа являются подсказками. Они объясняют, почемуте или иные явления обязательно выходят за те преде-лы, откуда нет возврата. И тогда о них забывают, забы-вают, забывают... Большинство из нас этого просто незамечают. Кроме того, числа отражают различные коли-чества людей — работающих, умерших и подрастающих.Демография — слишком «тоскливое» слово для опреде-ления интереснейшей дисциплины.

Новое меньшинство

В начале XXI в. в индустриально развитых странах менееполовины всей рабочей силы будет трудиться в организа-циях полный рабочий день. Они, так называемые инсай-деры, образуют новое меньшинство как раз тогда, когдамы начинаем думать, что наличие настоящего рабочегоместа является нормой жизни для каждого. Остальныелюди не будут безработными, хотя в каждой стране ос-танутся и члены этой «резервной армии труда», как называлее К. Маркс. Многие будут работать не по найму, причемих число год от года будет возрастать; многие будут заня-

Числа 51

ты неполный день или работать временно, причем иногдапо собственному желанию, а иногда в силу особенностейспроса на труд. Кроме того, везде имеется еще одна резерв-ная армия — домохозяек, тех, кого в ОЭСР так метконазывает «неоплачиваемыми домашними работниками»,женщин, чьи таланты и энергия не ограничиваются забо-той о семьях. Если мы учтем все эти группы, то получим,что их численность практически сравнялась с числом тех,кто имеет полную занятость.

Когда менее половины имеющейся рабочей силы за-нято полный рабочий день, вряд ли имеет смысл считатьнормой такую занятость, при которой люди работают втечение полного рабочего дня. Непрерывные измененияпревратились в непоследовательные, прерывистые, имы стали пересматривать наши представления о «рабо-те», «профессии» и «карьере».

Причина этого изменения заключается в возникнове-нии организации-трилистника, которая более подробнобудет рассмотрена в гл. 3. По сути же она является формойорганизации, в которой стержень, стебель и держащийсяна нем листок из основных менеджеров и сотрудниковдополняется работающими по договору контракторами(подрядчиками) и работниками, занятыми неполный ра-бочий день. Этот способ организации не является чем-тоновым — создатели и малых, и крупных структур исполь-зовали его на протяжении многих поколений (газетыс наборщиками и стрингерами, фермеры с их работника-ми, нанимаемыми по контракту на уборку урожая или напериод отпуска). Что является новым, так это расширя-ющееся использование аналогичных организационныхструктур в большом бизнесе и в государственном секто-ре. Возможно, что в недалеком будущем все организацииперейдут к структуре трилистника.

Популярность трилистника объясняется тем, что дан-ная структура позволяет минимизировать затраты. Ор-ганизации начинают осознавать, что, несмотря на то чтов некоторых случаях наличие под рукой всех необходи-

52 Глава 2

мых специалистов в течение всего рабочего дня (потомучто они получают за это деньги) весьма удобно, стольдорогостоящий подход означает бесполезную трату не-обходимых ресурсов. Гораздо выгоднее держать такихработников за штатом и привлекать их самостоятельноили с помощью контрактора, т. е. приобретать их услугитолько в случае необходимости.

Данная стратегия является весьма разумной при ус-ловии изобилия рабочей силы и при наличии возмож-ностей выбора ее поставщиков. При производстве това-ров любой избыток ресурсов людей или оборудованиявсегда может быть обращен на пользу и направлен насоздание изделий про запас на случай резкого повыше-ния спроса. Но компании, оперирующие в сфере услуг,не могут или по крайней мере не должны делать подоб-ных накоплений и поэтому вынуждены идти на болеегибкие отношения с рабочей силой.

Оба этих фактора существуют и в настоящее время.В промышленно развитых странах предложение труда,т. е. потенциально возможное количество рабочей силы,увеличивается (вследствие имевшего место в 1960-х гг.пика рождаемости), а число жен этих мужчин из поколе-ния бэби-бумеров, влившихся в ряды рабочей силыв 1990-х гг., только в Великобритании превышает 1 млн.В то же время во всем мире продолжаются необратимыеизменения в сфере услуг. В период 1960-1985 гг. доля за-нятых в сфере услуг возросла в США с 56 до 69%, ав Италии — с 33 до 55%. Причем маловероятно, что про-цесс пойдет вспять. Два фактора взаимно работают другна друга: развивающаяся сфера обслуживания предлага-ет все большие возможности для женщин (а значит, чис-ленность потенциальных работников увеличивается),что, в свою очередь, создает новые возможности для бо-лее гибкой организации труда.

Эти процессы протекают достаточно медленно, на-столько медленно, что большинство людей не замечаютизменений внешних условий. Происходящее с ними по-

Числа 53

добно случаю с лягушкой из гл. 1: температурные измене-ния вокруг нее происходят настолько постепенно, что невызывают ответной реакции до тех пор, пока она, возмож-но, не окажется чересчур запоздалой. Уже в течение дол-гого времени занятые полный день работники составля-ют меньшую часть общего количества рабочей силы.Наши предположения о том, как трудится мир, собира-ются налоги, поддерживаются семьи, планируется образжизни и организуются корпорации, должны подвергнуть-ся радикальным изменениям. Всеобщая декларация правчеловека, гарантировавшая в 1947 г. право выбора работыкаждому, становится очевидным анахронизмом. Новоеменьшинство сигнализирует о возникновении значи-тельной прерывистости изменений, которая на протяже-нии жизни следующего поколения повлияет па каждуюсемью в каждой индустриально развитой стране.

Новая интеллигенция

Второе число подает сигнал тревоги иным образом. Ре-зультаты исследования, выполненного амстердамскимотделением компании McKinsey в 1986 г., позволяютпредполагать, что в 2000 г. в Европе около 70% всехпрофессий потребуют навыков умственного, а не руч-ного труда. В США же этот показатель достигнет уров-ня 80%. Следовательно, необходимо полное изменениесуществовавших 50 лет тому назад представленийо труде. Вот еще один пример нарушения последова-тельности!

К таким процессам невозможно подходить с точнымиоценками. Начнем с того, что четких различий междуумственным, требующим интеллектуальных усилий, ифизическим, предполагающим напряжение мускулов,видами труда не существует. Даже такая простая ручнаяработа, как уход за садом, требует в наше время опреде-ленного уровня интеллекта для того, чтобы правильноиспользовать удобрения и гербициды, различать сорта

54 Глава 2V., Числа 55

растений и обращаться с техникой. В то же время, еслимы вновь обратимся к списку профессий в информаци-онном секторе (см. гл. 1), для которых навыки умствен-ного труда в определенной степени являются наиболееважными, нам, возможно, покажется, что оценка их долив 70%, пожалуй, явно занижена.

Но что в отчете McKinsey представляется еще болееспорным и даже более тревожным, так это оценка, со-гласно которой половина этих интеллектуальных про-фессий потребует адекватных изменений в сфере выс-шего образования и профессиональной подготовки.Даже если такая оценка является верной только при-близительно, это означает, что, для того чтобы иметь к2000 г. необходимый уровень квалификации, около 35%работников нашего поколения должны получить выс-шее образование или иную эквивалентную подготовку.Однако оценка McKinsey является скорее заниженной.Если мы посмотрим только на новые профессии, то те-кущие ожидания говорят о том, что около 60% из нихпотребуют специального управленческого или профес-сионального образования.

Несмотря на эти тенденции, доля английской моло-дежи, получающей высшее образование, составляетв настоящее время лишь 14% (на 18% больше, чемв 1992 г.). Однако этот прирост произошел лишь попричине снижения относительной доли молодежи в со-ставе населения Великобритании. В остальной Европеданный показатель составляет около 20% с незначи-тельными отклонениями среди различных стран. Напри-мер, во Франции 36% молодежи сдают вступительные эк-замены и, следовательно, зачисляются в университеты.Но к концу первого года обучения около половины изних уходят сами или оказываются отчисленными.Лишь Япония, США, Тайвань и Южная Корея, по-ви-димому, имеют долю обучающегося в университетахнаселения, соответствующую потребностям будущего.И все эти страны проявляют заботу не о количествен-

ных, а о качественных характеристиках того, что назы-вается высшим образованием.

Если эти оценки окажутся справедливыми лишь ча-стично, это будет означать не только то, что мы столк-немся со значительным дефицитом высококвалифици-рованных специалистов, но, что еще более тревожно, ис нехваткой навыков и знаний для создания предприятийбизнеса, которые затем будут страдать от недостатка ква-лифицированной рабочей силы! Разумеется, наруше-ние последовательности будет внешне незаметным. Мыне обратим никакого внимания на отсутствие тех орга-низаций, которых мы не имели и о возникновении ко-торых даже не думали. Как и в случае с лягушкой из гл. 1,это будет медленная, незаметная для «главной герои-ни» смерть.

Исчезаюшее поколение

В Великобритании в 1990-х гг. число заканчивающихшколу юношей и девушек сократится почти на четверть.На первый взгляд может показаться, что ограничениечисла впервые вступающих на рынок труда людей по-зволит хотя бы временно решить проблему безработицысреди молодежи. Однако при более внимательном рас-смотрении проблемы мы скорее всего изменим перво-начальное суждение, поскольку складывающаяся ситуа-ция окажет значительно более сильное воздействие насокращение и так сравнительно малой доли людей, об-ладающих соответствующими современным требо-ваниям навыками интеллектуального труда. Среди итак уменьшающегося абсолютного числа выпускникованглийских школ относительное количество тех, кто неполучил свидетельства о сдачи экзамена хотя бы по од-ному предмету, составит 43% , что будет примерно со-ответствовать аналогичному показателю 1986 г.

В 1988 г. в общенациональном отчете «Молодежь ирынок труда, задачи на 1990-е гг> британских Управле-

56 Глава 2

ния национального экономического развития и Комис-сии по профессиональной подготовке отмечалось, чтов 1987 г. менее двадцати крупных компаний принялилишь половину из 27 000 подавших заявление о приемена работу и имевших при этом два или более дипломауровня А выпускников. Следовательно, исчезающее по-коление является проблемой для общества, поскольку,если не принять никаких мер, уже не отвечающее совре-менным потребностям предложение высокообразован-ных специалистов еще более уменьшится, а значит, де-фицит знаний и мастерства, о котором говорилось выше,только обострится. Конкуренция за более образованныекадры ужесточится, и отказ от менее образованных спе-циалистов станет восприниматься обществом еще болез-неннее. Проблема молодежной безработицы не только небудет решена; напротив, она станет на порядок слож-нее.

Возможный выход состоит в упрощении для нашеймолодежи задачи получения образования, необходимо-го ей для работы и просто жизни в мире, испытываю-щем потребность в высококвалифицированных специа-листах. Если не принимать никаких мер, то, как выясняеткаждое правительство, процент стремящихся получитьвысшее образование будет расти только за счет сниже-ния относительного числа молодых людей. Однако ин-тенсификация усилий в этом направлении позволитулучшить ситуацию и подготовить рынки рабочей силыв соответствии с требованиями будущего.

Значение этих рынков возрастает еще и потому, чтоони должны изменить нашу культуру. Не существуетникаких изначальных причин, по которым Англия долж-на занимать шестнадцатое место среди стран, входя-щих в ОЭСР, по количеству учащейся молодежи в воз-расте старше 16 лет (опережая лишь Португалию иИспанию). Британская молодежь отнюдь не являетсяот рождения менее умной или обучаемой; она простоунаследовала традиционное представление о том, что

Числа 57

занятия с книгами — удел немногих, а реальная жизнь иработа должны начинаться как можно раньше, а навыкиручного труда и жизненного прагматизма лучше всегоусваиваются в процессе труда. Прошлое, как это частобывает в Европе, определяет будущее; однако, хотя не такдавно эти убеждения относительно сферы труда полнос-тью соответствовали действительности, в наши дни ониутратили силу непреложных истин.

В возглавляющей список ОЭСР Японии учится 98%молодежи в возрасте до 18 лет (несмотря на то что обра-зование практически никак не стимулируется и не несетотпечатка прагматизма). Просто молодые японцы явля-ются наследниками иной культурной традиции, котораяоказалась более созвучной потребностям будущего, чемкультурная традиция Великобритании или большинст-ва стран Европы. В США молодежь также продолжаетпосещать школы, но вопрос о том, чему она там обучает-ся, все более беспокоит американское общество.

Современное общество широко использует информа-цию в виде чисел, слов, изображений, голосовых сообще-ний, представленную в книгах, на экранах, в печатныхсообщениях и отчетах. Поэтому основное требованиек рабочим заключается в том, чтобы они умели прочесть,правильно понять и согласовать все эти элементы инфор-мационного обмена вне зависимости от того, к какой об-ласти деятельности они имеют отношение на самом деле.В этом и заключаются интеллектуальные навыки челове-ческого ума. Их можно приобрести или по крайней мерехотя бы отчасти развить во время занятий в школе. Длябольшинства людей усвоение этих навыков происходитне быстро и не просто, а требует многих лет практики,причем наиболее эффективно оно осуществляется в на-чале взрослой жизни, а не в ее середине. Этот общий на-вык сродни умению ездить на велосипеде, которое, бу-дучи однажды приобретенным, остается на всю жизнь.Кроме того, этот общий навык, будучи усвоенным в од-ной области, может затем применяться и в других.

58 Глава 2

Именно убежденность в том, что интеллектуальныенавыки имеют универсальное применение и могут бытьразвиты у молодежи, способствовала расцвету вслед заЯпонией таких стран, как Тайвань и Южная Корея, ипривлекла внимание к существующей в них системе фор-мального, нередко схоластического образования подрас-тающего поколения (каждый второй житель Сеула либоимеет высшее образование, либо является студентом илиуниверситетским преподавателем). А ведь еще в 1970-хгг. господин Го Ток Тонг, занимавший в то время постминистра торговли и промышленности Сингапура, ут-верждал, что его страна должна была «надеть туфли,оставленные Германией и Японией, поскольку в нихосуществлялся переход от интенсивного использованияпрофессиональных навыков к интенсивному использо-ванию знаний и информации, в то время как мы перехо-дили от интенсивного использования ручного трудак интенсивному использованию профессиональных на-выков». Преследуя столь образно сформулированнуюцель, Сингапур значительно увеличил число мест в уни-верситетах и снизил требования к абитуриентам. Вели-кобритания же, которая должна быть впереди Син-гапура, до последнего времени упорно стремилась кобратному.

Но благоприятные возможности пока остаются, и ихиспользование облегчается благодаря снижению чис-ленности молодого поколения. Статистика несет хоро-шие новости и для тех, кто повторно или же впервыеприступает к работе в информационном обществе. Не-хватка молодых квалифицированных специалистов за-ставит работодателей обратиться к другим источникамотвечающей их требованиям рабочей силы, в частностик женщинам (многие из которых получили образова-ние, но затем посвятили себя семье и воспитанию де-тей). С точки зрения работодателей, эти женщины яв-ляются менее удобным контингентом рабочей силы,требующим установления более гибких трудовых от-

Числа 59

ношений, а потому менее активно использовавшимся впрошлом. Однако в 1990-х гг. их роль на рынке трудавозрастет. Помимо всего прочего они составляют при-мерно половину от общего числа обучавшихся в уни-верситетах людей (а в США в 1987 г. их доля превзош-ла 50%). Женщины являются тем не востребованнымранее ресурсом, который по мере выхода на сцену ис-чезающего поколения будет приобретать все большеезначение. В отчете Совета по национальному экономи-ческому развитию Великобритании отмечалось, что, поприблизительным оценкам, каждые четверо из пяти 900тыс. новых работников, которые будут задействованы вбританской экономике в течение следующих восьми лет,окажутся женщинами, вновь возвращающимися к трудо-вой деятельности.

Женщины возвращались в ряды рабочей силы и преж-де, но ожидаемая в 1990-х гг. новая их волна будет на-столько отличной по масштабам и условиям от всего того,что происходило раньше, что приведет к значительно-му нарушению последовательности, которое обусловитизменение способов управления организациями, зна-чительно повлияет на структуру семьи и образ жизнимногих людей. Со всеми этими проблемами мы и по-знакомимся в следующих главах.

Третий возраст

В 1988 г. отвечающие за социальные вопросы министрыстран—членов ОЭСР осознали, что вскоре один из пятиих сограждан будет пенсионером, а один из десяти будетстарше 75 лет. На каждого пенсионера будет приходить-ся только три работающих, а на пенсионеров по старостибудет расходоваться пятая часть национального дохода.Еще более сложной окажется ситуация в Швейцарии иЗападной Германии, где на каждого пенсионера по ста-рости будет приходиться два человека трудоспособноговозраста.

60 Глава 2

Хотя реализация этого сценария в полном объеме воз-можна не ранее 2040 г., следует учитывать, что люди, ко-торые состарятся к тому времени, живут уже сейчас, и чтоесли не изменить их отношения к планированию семьи,то показатели числа их будущих детей вряд ли изменятсяк лучшему. Будущее неизбежно наступит, а его контурывырисовываются уже в конце XX в.

Понятно, что пожилые люди существовали всегда, ноникогда их число не было столь значительным. Я зналтолько одного из родителей моих родителей — осталь-ные умерли до моего рождения. Мои же дети знают всехчетверых. В свою очередь, их дети наверняка будут знатьодного или двух родителей своих дедушек или бабушек.Люди, достигшие шестидесяти лет и вышедшие на пен-сию, будут иметь живых родителей. Нечастое в прошломстановится обычным в настоящем, и мир тем или инымобразом, но всегда будет изменяться.

Демографические изменения происходят потому, что вбогатых странах человеку все труднее и труднее умереть.Со всеми основными причинами смерти, как, например,в случае с оспой или полиомиелитом, ведется успешнаяборьба; в недалеком будущем, возможно, будет побежденрак. Либо эти причины, как в случае с сердечными забо-леваниями, удается отодвинуть на несколько лет или де-сятилетий в будущее. Разумеется, природа или воздей-ствие на нее со стороны человека может породить болезньнаподобие чумы, и некоторые люди задаются вопросомо том, не является ли такой чумой нашего века СПИД.Однако, исключая из рассмотрения подобные катастро-фы, мы вполне обоснованно рассчитываем, что современ-ные подростки, если они не будут пить, курить или уко-рачивать свою жизнь иным образом, доживут до ста лет.

Однако захотят ли они жить так долго? Когда насту-пающая по велению Бога смерть кажется нам отложен-ной на бесконечный срок, не захотим ли мы сделать ееактом, время совершения которого определяется чело-веком? Практически узаконенная в Нидерландах эвта-

Числа 61

назия, может оказаться вполне приемлемым выходом изподобной ситуации.

Более же актуальными являются следующие вопро-сы: «На какие средства будут жить эти пожилые люди?»,«Чем они будут заниматься?», «Кто будет за ними уха-живать?». Если не произойдет кардинальных изменений,в 2020 г. Италия будет расходовать на выплаты пенсийболее четверти национального дохода, а в системе здра-воохранения Великобритании расходы на обслуживаниежителей старше 75 лет в десять раз превзойдут объемсредств, «потребляемых» гражданами трудоспособно-го возраста.

Но, как и во всех примерах нарушения последователь-ности, и здесь, если каждый обеспокоенный переменамичеловек встретит их вооруженный нетрадиционным мы-шлением, открываются как потенциальные проблемы, так иблагоприятные возможности.

Например, пожилые люди вряд ли будут бедняками.По мере роста их числа увеличится и количество при-надлежащих им домов — имущества, которое обеспечитим пожизненную ренту (в случае если они откажутся отего передачи наследникам, которые к середине иликонцу карьеры будут иметь свои собственные дома).Большинство из этих пожилых людей будут здоровымии активными. Это, разумеется, и объясняет, почему онибудут жить так долго. Они не утратят способности к тру-ду. В одном из выполненных в Великобритании иссле-дований удалось установить, что 43% людей старше65 лет регулярно помогали еще более пожилым людям,25% — поддерживали совершенно беспомощных и 11% —соседей. Если мы изменим свои взгляды на трудовуюдеятельность и включим в нее подобные бесплатныеусилия, то тогда эти пожилые люди должны рассматри-ваться как незанятые только с юридической точки зре-ния. В конце концов, в XIX в. никто вообще не слышални о каких пенсиях — люди работали до самой смерти.Не зря же на мой вопрос к одному крестьянину о том, в

62 Глава 2

чем состоит разница между ведением хозяйства в пяти-десятилетнем и семидесятипятилетнем возрасте, он от-ветил: только в скорости выполнения работы. Поэтомуопыт и мудрость нередко компенсируют людям нехват-ку былой энергии.

Очевидно, что многие пожилые люди не останутся «не-замеченными»-, в особенности если они выполняли ответ-ственную работу в прошлом и не стремятся к спокойнойжизни. Если мы окажемся достаточно разумными, мынепременно используем их способности в организациях,но не полный рабочий день и с соответствующей оплатойтруда. Таким образом, нам придется выработать пред-ставление о том, что работа может потребовать частичнойзанятости опытных и квалифицированных специалис-тов; она отнюдь не обязательно должна выполняться от-ветственными людьми непосредственно в нашей орга-низации. Для того чтобы сделать подобную деятельностьэкономически выгодной, нам предстоит также пересмот-реть налоговое законодательство для пенсионеров. Мно-гие здоровые активные пожилые люди готовы трудиться;от нас потребуется лишь изменение нескольких законов,затрудняющих возможности реализации их потенциала.Нам придется пересмотреть стиль общения с ними, по-этому в будущем слова наподобие «пенсионер», возмож-но, будут восприниматься как устаревшие (наподобиеслова «слуга» в наши дни). Слова нередко становятсяпровозвестниками социальных перемен, внешними при-знаками нарушения последовательности в трудовойсфере, инициирующими нетрадиционное мышление.

В лингвистике уже появились приметы подобных из-менений. Так называемый «третий возраст» означает нафранцузском языке период жизни, следующий за пер-вым (период учебы) и вторым (период работы). Возни-кают университеты для пожилых людей — организациилюдей, обменивающихся своими знаниями и опытом.Вскоре всерьез начнут говорить о карьере в пожиломвозрасте. Несомненно, в странах ОЭСР возникнут со-

Числа 63

общества пожилых людей и специальные министерства,занимающиеся их проблемами. «Морщинки», как в шут-ку ласково называют стариков мои дети, в зависимостиот нашего желания могут стать как активами, так и обя-зательствами нашего жизненного баланса.

Если слова действительно являются провозвестника-ми изменений, то тогда язык людей «третьего возрастав-указывает на то, что теперь мы будем рассматривать пе-риод карьерного роста так, как раньше рассматривалипериод учебы. Для 65-летнего человека, имеющего впе-реди по меньшей мере 50 лет жизни, вопрос «где вы ра-ботали?» будет звучать примерно как «в какой школе выучились?». Однако такая постановка вопроса прозвучалабы весьма странно для моего отца, умершего в возрасте74 лет, через два года после выхода на пенсию. Для негоне было «третьего возраста», в котором ему предстоялобы жить, и его «второй возраст» — период активной ра-боты — был для него тяжелым бременем до тех пор, покаон не смог позволить себе избавиться от него.

Для нас, его детей, и для детей наших детей все будетпо-другому. Это изменение будет подобно тем, которыесопровождаются нарушением последовательности, нооно не приведет к тяжким последствиям, если мы суме-ем предвидеть его наступление и подготовиться к немудолжным образом.

100 000(4)/2=У

Изменения, наступающие в нашем образе жизни и спо-собах выполнения работы, являются переменами, ко-торые уже начинают осуществляться и которые могутбыть описаны этим странным уравнением. Получен-ный в результате его решения результат указывает нато, что мы незаметно для себя оказались вовлеченны-ми в процесс дробления трудового процесса.

Дробление происходит приблизительно следующимобразом. Когда 30 лет тому назад я поступил в между-

64 Глава 2

народную компанию, я принял на себя обязательство(хотя и не осознавал этого) отдать труду 100 000 часовсвоей жизни. Ведь я должен был, как и все в то время,работать 47 часов в неделю, включая оплачиваемые илинеоплачиваемые сверхурочные, 47 недель в году в тече-ние 47 лет жизни (в среднем с 18 до 65 лет). Таким обра-зом, общее количество моих рабочих часов равнялось47 х 47 х 47 = 103823, или приблизительно 100 000.

Мои принадлежащие к следующему поколению не-совершеннолетние дети могут ожидать, что суммарнаяпродолжительность их рабочего времени составит при-мерно 50 000 часов. Следовательно, на протяжении жиз-ни одного поколения данный показатель сократитсявдвое. На первый взгляд может показаться, что они будутиметь вдвое более короткую рабочую неделю и работатьвдвое меньшее количество лет. Однако законы математи-ки подсказывают иное решение. Точно так же, как поло-вина от 43 (64) не равняется 23, так и половина от 473 неравняется 23,53. Поэтому, как ни удивительно, половинаот 473 равняется 373, т. е. 37 х 37 х 37 = 50 653.

Именно благодаря этим математическим фокусам мыне заметили связанного с нарушением последовательно-сти столь значительного изменения. Отчасти потому, чтоизменение начинает проявляться только сейчас, когдав свой «второй», связанный с осуществлением трудовойдеятельности, «возраст» вступает следующее за нами по-коление.

Однако мир не является столь безупречно четким,чтобы просто переключиться с 473 на 373. Именно здесьи появляется (4), означающее, что мои сын и дочь име-ют четыре основных варианта выбора.

Первый вариант предполагает, что они последуют постопам отца и будут искать рабочее место с полной заня-тостью или по крайней мере несколько таких последо-вательно сменяемых мест в основной структуре орга-низации или в качестве профессионалов в какой-либообласти. В этом случае рабочая неделя детей будет не

Числа 65

слишком отличаться от моей. Согласно данным статис-тики, она составит в среднем 45 часов в неделю, т. е. онибудут иметь меньше сверхурочных часов и выходов наполдня по субботам. Рабочее время в году у моих детейтак же сократится лишь ненамного и за счет увеличенияотпуска составит не 47, а 45 недель.

Но продолжительность их трудовой жизни действи-тельно изменится. Чтобы получить одну из тех все болеередких должностей в стержневой структуре организацииили в качестве высококвалифицированного специали-ста (менее половины всех должностей в 2000 г.), онидолжны обладать опытом и профессионализмом. В сегод-няшней Германии выпускник университета после шестиили семи лет учебы еще в течение 18 месяцев проходитвоенную или альтернативную гражданскую службу, такчто в среднем он выходит на рынок труда в возрасте 27лет. В США обязательным условием получения хоро-шего места выпускниками университетов все чаще ста-новится посещение в течение четырех лет специальныхкурсов для сдачи экзамена на ученую степень; так чтосредний возраст начала самостоятельной работы состав-ляет там примерно 24 года. В Великобритании (за ис-ключением Шотландии) имеются трехлетние курсы дляполучения ученой степени и нет обязательной воинскойповинности, но работодатели все чаще ищут специалис-тов с более высокой квалификацией или опытом рабо-ты. Кроме того, в таких «традиционных» профессиях,как медицина, архитектура или юриспруденция, в тече-ние веков сложилась устойчивая практика, предполага-ющая длительный (в течение 6-7 лет) период полученияопыта самостоятельной работы под руководством опыт-ного специалиста. Можно предполагать, что она распро-странится и на многие другие профессии. Поэтому длятого, чтобы их отпрыск мог рассчитывать на получениеработы с полной занятостью, английским родителям,если они в действительности этого захотят, придется по-дождать, пока ему исполнится 24-25 лет.

3 Зак. № 430

66 Глава 2

<Р,Другой стороны, возможно, что снижение числа ква-лифицированных молодых специалистов в индустри-ально развитых странах введет организации в соблазнснизить требования к срокам профессиональной подго-товки. В то же время велика вероятность того, что онибудут частичного привлекать потенциальных кандида-тов на оплачиваемую работу в период учебы. Это будетне работа в полном смысле этого слова, а «великодуш-но» финансируемая форма обучения.

Однако следующее поколение занятых полный рабо-чий день стержневых работников, будь они менедже-рами, инженерами или высококвалифицированнымирабочими, может рассчитывать на то, что их карьера нач-нется еще позже, а закончится раньше. Здесь мы подхо-дим к критической точке. Стержневые работники будуттрудиться более интенсивно, но в течение меньшего вре-мени; причем все большее число людей будут уходить стакой работы после достижения ими возраста 40-50 лет.Отчасти из-за нежелания и далее подвергаться неизбеж-ным стрессам, но главным образом из-за появления бо-лее молодых, квалифицированных и энергичных людей,пригодных для замещения их должностей.

Очевидно, что в начале XXI в. общее количество ра-бочей силы в большинстве стран ОЭСР будет умень-шаться, а ее средний возраст вследствие резкого па-дения рождаемости в 1970-х гг. начнет увеличиваться.Сокращение числа занятых полный рабочий день бу-дет являться привлекательным стимулом для молодых,квалифицированных и энергичных специалистов вся-кий раз, когда они смогут занять эти места на ограни-ченное количество лет. Работа в этих должностях бу-дет продолжаться меньшее, чем в прошлые годы, числолет, но она окажется более интенсивной (что начинаютобнаруживать новые профессионалы бизнеса).

Чистым результатом этих изменений станет то, чтосуммарное рабочее время занятых полный день людейбудет равняться 45 часам в неделю при 45 рабочих неде-

Числа 67

лях в году на протяжении 25 лет (т. е. примерно 50 000часов). Для таких людей трудовая жизнь не будет закан-чиваться в 50 лет; просто их работа станет не такой, какойони занимались раньше. Они достигнут своего «третьеговозраста» раньше, чем другие, но с хорошими перспекти-вами жизни на этом отрезке жизненного пути.

Нечто подобное происходит и в наши дни. Один ме-неджер по персоналу с удивлением обнаружил, что долясотрудников, оставшихся в компании до соответствую-щего 62 годам пенсионного возраста, составляет лишь 2%.Тогда он проанализировал ситуацию, которая была15 лет тому назад, т. е. когда коллегам этих 2% сотрудни-ков было по 47 лет, и выяснил, что некоторые из них пе-решли в другие организации, несколько человек умер-ли, но большинство работников самостоятельно илипод влиянием внешних убеждений предпочли досрочновыйти на пенсию (после наступления пятидесятилетне-го возраста). «Мы знали, что люди уходят от нас рано, —признавался этот менеджер, — но мы не представлялимасштабов этого явления до тех пор, пока не произвелинеобходимые расчеты». Рекламное агентство, сознавая,что творческая и умственная энергия людей с годамиубывает, предпочитает видеть среди своих сотрудниковлюдей не старше 50 лет. Они в силу существующего за-конодательства не смогут получать полную пенсию додостижения 55-летнего возраста, но уверены, что это бу-дет возможно для 50-летних людей через 10 лет — дляпоколения, только начинающего восхождение по карь-ерной лестнице.

Разумеется, здесь будут и свои исключения из правил,так как люди, дорожащие своими карьерными успехами,люди, работающие не по найму, свободные профессио-налы, а также, по-видимому, высшие государственныечиновники воспротивятся этой тенденции. Именно от-носительно крупные организации, в которых трудитсянаибольшее число занятых полный рабочий день людей,будут особенно придирчиво выбирать тех, кто претен-

68 Глава 2

дует на полную ставку, и поэтому они будут стремитьсявзять энергичных, соответствующих современным тре-бованиям, преданных и хорошо адаптирующихся со-трудников. Большинство из них находятся в возрасте30-40 лет и еще не отработали свои «положенные» 50 000часов рабочего времени.

Однако работа в организациях в течение полного ра-бочего дня будет лишь одним из возможных вариантовтрудоустройства и, если верить статическим данным, несамым распространенным (можно сказать, элитным).Большинство людей должны будут найти себе место внеорганизаций и продавать им свое время или услуги, какэто делают те, кто работает не по договору найма, вре-менно или неполный рабочий день.

Для людей из этой группы расчет общего количестварабочих часов будет иным. Они могут работать по 45недель в году по 25 часов в неделю (при неполной заня-тости) или по 25 недель в году по 45 часов в неделю (привременной занятости). В обоих случаях им придется ра-ботать столько, сколько они смогут, возможно, в течение45 лет, поскольку в противном случае им вряд ли удаст-ся аккумулировать на пенсионных счетах достаточныесредства. Этот вариант подходит организациям, кото-рые будут искать в своем временном персонале опыт инадежность, а не свойственные молодости энергию и са-моуверенность. В любом случае общее количество рабо-чих часов для обеих групп составит 25 х 25 х 45 = 50 000.

Следовательно, мы можем рассматривать предполага-емый возраст выхода на пенсию при двух совершенноразных вариантах занятости для одного и того же обще-го количества отработанных часов. В то время как длястержневых работников он будет постепенно прибли-жаться к 50 годам в течение последующих 20 лет, длябольшей части рабочей силы он окажется гораздо выше.Для них поиск ответа на вопрос о том, что они будут де-лать после отработки 50 000 часов и на что они будутжить после этого, не может быть отложен до наступле-

Числа 69

ния «третьего возраста»; его следует искать уже сейчас.Для этих людей будущее началось уже вчера.

У моих детей есть четвертый вариант выбора. Они мо-гут работать полный рабочий день в течение 10 лет, затемуйти с работы и посвятить 10 лет созданию семьи, а затемв возрасте приблизительно 45 лет вновь приступитьк трудовой деятельности и продолжать ее еще в течение10-15 лет (45 х 45 х 25 = 50 000). Этот вариант тради-ционно использовался женщинами, менявшими харак-тер работы за счет временного перехода на частичнуюзанятость. Сегодня он все чаще может выбираться муж-чинами, желающими изменить свой образ жизни и игратьболее заметную роль дома и в семье.

Возвращение на работу на полный рабочий день все-гда оказывается непростым. Однако оно станет не такимсложным после того, как в 1990-х гг. организации почув-ствуют дефицит молодых квалифицированных специа-листов. Поэтому организации вновь обратятся к бесцен-ному источнику талантов — временно находящимся домаквалифицированным работникам-женщинам. Однако,для того чтобы стимулировать их возвращение, органи-зации должны стать более гибкими с точки зрения своейструктуры управления и проявить готовность признать,что они покупают чьи-то таланты, но не обязательно всепринадлежащее этим талантам время.

СИЛЫ, стоящие за цифрами

Уравнение 100 000 (4)/2 =/, конечно, описывает ситуа-цию не совсем точно.

На самом деле числа «работают» не совсем таким об-разом, и здесь это следует сразу же признать. Сфера тру-довых отношений изменяется, причем быстрее, чем мыэто осознаем.

Никто не заинтересован в этих числах. Они не явля-ются результатом какой-либо политики принятия реше-ний правительством или советом директоров. Они оз-

70 Глава 2

начают лишь инстинктивную реакцию на изменениевнешних условий. Не существует ни общего соглашенияотносительно природы этих изменяющихся условий, ниобщепринятого мнения о том, что процесс не развернет-ся в обратном направлении. Основные характеристикиситуации рассматриваются нами ниже.

Отход от требующего интенсивного использованиятруда производства

Тридцать лет тому назад около половины всех занятых виндустриально развитых странах создавали или помога-ли создавать изделия. В последующие тридцать лет этотпоказатель сократился на 10%, а в США — на 18%.

В определенной мере это произошло потому, что мы«экспортировали» наши заводы в страны с относительноболее дешевой и более дисциплинированной с точки зре-ния фабричной организации труда рабочей силой. Этомупримеру должна была последовать вследствие повыше-ния курса иены даже Япония, Если Великобритания неэкспортировала свои заводы, то она все равно понеслаубытки в результате их воспроизведения развивающими-ся странами. Быстрый рост курса фунта стерлингов в пер-вые годы прихода к власти правительства Маргарет Тэт-чер лишь ускорил этот процесс. В результате множествобританских заводов были просто закрыты. Так или ина-че, но это должно было случиться. Разумно было бы неконкурировать с превосходящими Британию в силах со-перниками, а объединиться с ними для экспорта заводов,а не товаров. Если проявить немного предусмотритель-ности, прерывистые изменения всегда можно превратитьв преимущества.

Результатом станет не сокращение рабочих мест, а воз-никновение различных организаций. Трудоемкое произ-водство традиционно создавалось на основе использова-ния большого количества дешевого труда, всестороннегоконтроля и иерархической структуры управления. Имелосьмножество людей, большая часть из которых была занята

Числа 71

полный рабочий день, чье время было куплено организа-цией для использования по своему усмотрению (что час-то становилось предметом соглашения с профсоюзами).

Данный способ менеджмента был вполне обычным,ведь все необходимые люди и материалы были в вашемраспоряжении. Девиз того времени гласил: -«Если вы хо-тите управлять чем-то, вы должны стать его владельцем».В конечном итоге оказалось, что следование ему сопря-жено с чрезмерно высокими издержками. Японцы всегдадействовали иначе— небольшой стержневой персонал,множество субконтракторов, крупные инвестиции всложное оборудование и достаточное число умных лю-дей, которых можно было быстро обучить и начать с нимиработать. Конец массового производства привел к исчез-новению организаций с массовой занятостью, а значит, ик переопределению понятия работы.

Переход к организациям, деятельность которыхоснована на использовании знаний

Окончание эпохи трудоемкого производства означалоувеличение числа организаций, добавленная ценностьизделий которых возрастает не за счет увеличения при-ложения к ним мускульной энергии работников, а по-средством использования знаний и креативных подхо-дов. Уменьшение числа работников, повышение ихинтеллектуального уровня, применение сложного обо-рудования и компьютеров позволили создавать боль-шую добавленную ценность, чем на сборочных линиях,на которых трудились бездумные «человеческие ресур-сы». В еще большей степени возросла роль знаний вконсультационном, финансовом и страховом бизнесе,рекламе, журналистике, на телевидении, в здравоохра-нении, образовании и индустрии развлечений — самыхпроцветающих сегодня отраслях. Даже в таких старей-ших отраслях, как сельское хозяйство и строительство,акцент делается на использование современных знанийи машин, а не просто мускульную энергию.

72 Глава 2

В результате появились не только потребности в дру-гих людях, но и возникли иные организации, осознаю-щие, что они не могут создавать все своими силами и чтоони нуждаются в стержневой группе талантливых иэнергичных людей и помощи разнообразных специали-стов и вспомогательных агентств. По сравнению со свои-ми предшественниками эти организации не впечатляютразмерами, имеют более четко выраженную горизонталь-ную и весьма «невысокую» иерархическую структуру,большинство их сотрудников «возмутительно» молоды.Подробнее мы рассмотрим их в следующих главах, од-нако основной эффект таких организаций отражается ичисленно — использование внутри организации мень-шего числа сотрудников, наличие у них более высокойквалификации, увеличение числа внештатных работни-ков, занятых на субконтрактной, а не на постоянной ос-нове.

Переход к развитию сферы обслуживания

Как это ни парадоксально, но богатые страны сами по-ставили себя в зависимое положение. Если вы бедны, вывынуждены сами себя обеспечивать. Когда вы станови-тесь богатым, вам проще привлечь других людей, чтобыони сделали то, на что вы не желаете тратить время, на-пример починить крышу или вскопать огород. Вамэкономически выгодно, что кто-то шьет одежду, а выпокупаете ее в магазине. Таким образом вы получаетеболее качественные изделия, а сэкономленное время ис-пользуете для того, чтобы делать то, что вы умеетеделать лучше других. Число таких примеров можнопродолжать и продолжать. Продукты быстрого приго-товления позволяют избежать работы на кухне, а комп-лексная туристическая поездка — ненужных усилийво время отдыха. Мы все становимся более специ-ализированными, лучше выполняющими одни опера-ции и хуже другие. Подобно организациям, основыва-ющим свою деятельность на использовании знаний, мы

Числа 73

заключаем соглашения на выполнение всех работ, в ко-торых мы не особенно сильны, и способствуем расши-рению предложения услуг, от которых мы сами стано-вимся зависимыми.

Изобилие содействует развитию индустрии сервиса,а она, в свою очередь, создает изобилие. Иногда кажет-ся, будто кто-то берет у других метафорическую стиркуна дом и делает из этого деньги или, как в моем особомслучае, все собираются на конференцию, и им платят заэто (или они сами платят). Изобилие — основание какдля хорошего настроения и уверенности, так и для эко-номики; зависимость имеет свои императивы. Если вызаинтересованы в приобретении всех этих услуг, вы долж-ны что-то и сами сделать, чтобы заплатить за них; отсю-да стремление к конкуренции. Вы знаете о феноменесамосбывающихся пророчеств? Если человек твердо уве-рен в некоем предстоящем событии, оно, как правило, ипроисходит.

Сфера обслуживания изобилия, таким образом, естьнедолговечное создание, которое однажды может исчез-нуть. Она порождает самые различные организации. По-скольку они недолговечны, они должны быть гибкими,ориентироваться на спрос. Небольшой постоянный штати многочисленные работники, которые трудятся времен-но или неполный рабочий день, помогают сохранениюгибкости. Некоторые из работников ускоренно обучают-ся, другие обходятся имеющимися знаниями. Продажи,транспорт, общественное питание, досуг — все это отрас-ли, в которых требуются компетентные, но не обязатель-но высокообразованные работники. Именно здесь вынайдете 30% тех, кто не имеет образования для того, что-бы работать в организациях, в которых без него не обой-тись. Именно здесь сконцентрированы массы временныхи работающих неполный рабочий день служащих.

Рост сферы обслуживания изменил жизнь многих лю-дей в Европе и США. Ведь в ней оперируют организации,предложение которых пользуется повышенным спросом.

74 Глава 2

Такие переключения необратимы. Сектор обслуживаниябудет то угасать, то расти вслед за ростом благосостояниянаселения, но никогда не исчезнет.

Если такие переключения необратимы, то необратимыи перемены в паттернах труда, которые они вызывают, азначит, и изменения в числах, с которых начиналась этаглава. Драматические изменения в экономическом кли-мате могут замедлить ход событий, но никогда не остано-вят их. Мир труда уже изменился. Давайте не будем за-крывать на это глаза.

Глава 3

Теория

Основная идея, надеюсь, ясна: времена меняются и мыдолжны изменяться вместе с ними. Да, но как? В гл. 1 яутверждал, что большинство людей не приемлют пере-мен, их вынуждают к изменениям кризисы и наруше-ние последовательности развития событий. Выбро-шенные на новые арены действий, мы сталкиваемся сновыми возможностями и открываем нечто новое всебе, чего прежде не знали. Нарушение последователь-ности — ценный обучающий опыт. Конечно, если мысумеем его пережить.

В начале этого года мою дочку одолела неизвестнаявирусная болезнь. Она изнурила дочь настолько, что де-вушке пришлось оставить все — работу, друзей, учебу идаже телевизор. Резкое нарушение последовательностижизни ввело ее в глубокую депрессию. Когда дочери ста-ло чуть лучше, она как-то решила сходить вечером в клуб«Gratitude». «Если меня попросят выступить, — сказалаона мне, — я скажу, что благодарна моей болезни. Заэто время я научилась очень многому». «И так измени-лась», — хотелось мне добавить.

76 Глава 3 Теория 71

Но для того, чтобы измениться, вряд ли стоит ждатькризисов и несчастий. Давайте позаботимся о себе сами.Если изменение является, как я утверждаю, синонимомслова «обучение», тогда теория обучения будет и теориейизменения. Те, кто постоянно обучается, умеют исполь-зовать для продвижения вперед волны изменений, видятмир полным возможностей, а не разрушений. Они из тех,кто скорее всего не только уцелеет, но использует во бла-го себе времена перемен. Они энтузиасты и архитекторыновых путей, форм и идей. Если вы хотите измениться —учитесь, или, точнее, если вы хотите контролировать своиизменения, учитесь как можно серьезней. Таким образом,эта глава — введение в теорию обучения.

«Теория обучения? — переспросил меня профессормедицины, увидевший как-то мой текст. — Я не знаютакой». По иронии судьбы те, кто должен учить нас, осо-бенно преподаватели университетов, очень часто игно-рируют основные принципы обучения. Профессор ни-когда не слышал о Д. Колбе, который убедил меня, чтообучение — это цикл различных видов деятельности(я часто использую в этой главе различные термины изего лексикона). Не слышал он и о Дж. Бейтсоне, К. Аржи-рисе и Д. Шоне, которые доказали мне, что обучение —это двойная петля, двойной контур, что обучение спо-собно устранять определенные проблемы. И, что болееважно, — это привычка учиться. Процесс обучения даетнам настолько много, что в некоторых случаях втораяпетля изменяет всю нашу жизнь. Он не знал Р. Реванса,«неизвестного» героя активного обучения, который до-казал, что наиболее эффективным является обучение вреальной жизни с реальными проблемами и реальнымилюдьми, а не в классах со всезнающими учителями. Незнает он и других, к примеру Дж. Дьюи, много лет томуназад показавшего, что обучение — это процесс откры-тий, что каждый из нас должен сам для себя обнаружитьочень многое и никто не способен сделать этого за нас;или И. Иллича, утверждающего, что в наших школах

ничему не учат, а лишь дают наставления. К сожалению,он слышал только о Б. Скиннере, который утверждал,что обучение — это тренировка, которая приводит к по-явлению обусловленных реакций (так собака после се-рии тренировок начинает реагировать на свисток).

Есть и другие славные имена: проблемы обучения ин-тересовали человечество на протяжении веков. Эта гла-ва — моя личная антология, обращение к моим собст-венным представлениям и метафорам, здравый смыслкоторых, надеюсь, будет ясен.

Теория обучения

В классе перед доской стоит учитель. Написав уравне-ние, он говорит: «А теперь выучите вот это». Мы прочи-тали это в учебниках. Три месяца подряд мы писали этоснова и снова в экзаменационных работах. Если второйраз пишешь то же самое, что и в первый, значит, выучил.Я преувеличиваю, но ненамного. Позже я пришел к по-ниманию, что в школе я так ничему и не научился. Вы-нес же я из нее только одно — понимание того, что всепроблемы давно кем-то решены, на все задачи существу-ет ответ или в конце книги, или в голове учителя. Обу-чение представлялось процессом перенесения когда-то полученных ответов от них ко мне.

Там ничего не было об изменениях. Не было там ни-чего и от действительного обучения. Действительноеобучение, как я понял, всегда есть поиск ответа на во-прос или разрешение проблемы. «Кто я такой?», «Какэто сделать?», «Какова причина?», «Как это работает?»,«Как достигнуть этой цели?» Уровень вопросов варьи-руется от глобальных до тривиальных, но когда у наснет вопросов, мы не нуждаемся и в ответах, в то времякак вопросы, равно как и ответы других людей, вскорезабываются.

Что же такое обучение? На мой взгляд — разделенноена четыре части колесо:

78 Глава3

Почему колесо? Потому что оно никогда не должноостанавливаться, оно все крутится и крутится. Один на-бор вопросов, на которые надлежащим образом получе-ны, проверены и обдуманы ответы, ведет к другому на-бору вопросов. Однообразный механический труд, неправда ли? Начните маршировать, и вы сделаетесь бес-чувственным, вам станет очень скучно. Трудность за-ключается в том, что у большинства из нас большую частьвремени колесо пребывает в неподвижности. Оно забло-кировано.

Человечество, я уверен в этом, рождено, чтобы учить-ся. Стоит только посмотреть на маленьких детей, чтобыпонять, что у них-то колесо вращается с бешеной скоро-стью. Почему же, когда мы становимся старше, оно за-медляет свой темп? Почему, повзрослев, мы не желаемменяться, а для того чтобы заставить нас действовать,обязательно необходимы кризисы или катастрофы? Насамом деле эта глава о том, что в нас самих и нашем ок-ружении мешает движению колеса обучения или блоки-рует его. Но вначале разберемся с самим колесом.

Колесо обучения

Логически колесо начинается с вопроса, проблемы илидилеммы которые должны быть разрешены. Вызов при-нят. Если это не наш вопрос, колесо вряд ли «провернет-ся» до стадии рефлексии. Проблема должна стать частьюнас. Например, в школе мне приходилось заучивать сти-

Теория 79

хотворения наизусть только для того, чтобы утром про-читать какое-то из них перед классом (если вызовут), а квечеру его можно было забыть на всю оставшуюся жизнь.Я вынужден был искать ответы на чужие вопросы. Ноиногда поэтические произведения затрагивали какие-тоневедомые мне душевные струны, давали ответ на какие-то невысказанные вопросы, и тогда происходила удивитель-ная вещь — я помню их до сих пор. Другими словами,вопросы не должны быть вопросами из серии экзаме-национных. Необходимо, чтобы они возникали в про-цессе ваших собственных исследований. «Обучение —это открытие, — говорил Дж. Дьюи, — но для того, что-бы сделать его, вы должны начать поиск». Необходи-мость может быть «матерью» изобретения, но «мать» от-крытия — толь-ко любознательность.

Возникающие вопросы требуют получения положи-тельных ответов, или поворота колеса на одну четвертькруга. Теория — очень важная стадия, этап изучения воз-можных идей, период обсуждений, свободного обдумы-вания, расширения рамок, поиска путеводных нитей.Один из путей — открыть эквивалент кулинарной книгиили, как в моем случае, нескольких из них для поискаиллюзорной формулы, которая позволит за полчаса со-творить из случайного набора оставшихся на кухне про-дуктов произведение поварского искусства. Возможныи другие пути поиска ответов — обращение к друзьям,профессиональным преподавателям или к своему соб-ственному воображению.

Идеи и теории — обязательное, но недостаточное ус-ловие достижения цели. На этой стадии оборота колесамы находимся в мире фантазии. «Мечты, — как не уста-ют напоминать мне мои ученики, — окрыляют дураков».Теории должны быть проверены, протестированы в ус-ловиях реальной жизни в ходе движения колеса к сле-дующей стадии. Какие-то теории оказываются «рабо-тоспособными», другие — так и остаются умопостроени-ями. Мой соус всегда получается комковатым — поче-

80 Глава 3

му? До тех пор пока я не знаю ответа, т. е. не прошелфазу рефлексии, я еще ничему не научился. Изменениетолько тогда начинает с чем-то ассоциироваться, когдамы понимаем, почему оно произошло. Что я чаще всегослышу на встречах с руководителями компаний? Бра-вурные речи о достигнутых успехах. Ни интерпретации,ни теории, объясняющей столь высокие достижения.Преуспев, они ничему не научились, и вряд ли им суж-дено повторить свой успех.

Колесо, однако, поворачивается с трудом. А для неко-торых людей оно никогда не сдвигается с места. У нихнет вопросов, и они не ищут ответов. Постоянно завися-щие от вашей точки зрения, они не желают добровольноучиться или изменяться.

Но есть и те, кто остановился на стадии вопросов.Подобно маленьким детям, они постоянно интересуют-ся «почему?», «как?» и «когда?» Но они, как правило,остаются удовлетворены и тогда, когда интересующиеих вопросы остаются без ответа. Они и сами ничему неучатся, и окружающие вряд ли многое почерпнут длясебя из их вопросов. Такие индивиды на протяжениивсей жизни играют роли «инспекторов», или аудито-ров. Люди они, безусловно, полезные, но раздражают.

Следующая фаза, теория, имеет своих собственныхспециалистов, никудышных, но всегда готовых отве-тить на любые вопросы квазиученых. Знания ради зна-ний — вот что мотивирует этих собирателей фактов.У меня есть друг, каждый разговор с которым обраща-ется для меня в лекцию о чем угодно. Он много читает,ничего не забывает и страстно жаждет поделиться сво-ими знаниями с каким-нибудь слушателем. Недавноя понял, как можно извлечь пользу из общения с ним.Я пришел к нему с вопросом, на который хотел полу-чить ответ.

Стадия тестирования имеет своих собственных эн-тузиастов, активных людей или прагматиков. У них нетвремени на теории и на размышления, их немедленная

Теория 81

реакция на проблему — атаковать ее с помощью любыхподручных средств. Такие люди уверены, что энергиявсе преодолеет, и, если в первый раз что-то не получи-лось, они пытаются снова и снова. И нередко они ока-зываются правы. Трудность состоит в том, что они незнают ответа на вопрос «почему?». Успех без предва-рительного обдумывания и последующей рефлексии непоможет вам повторить процесс или улучшить его, хо-тя и несколько «отодвинет» проблему. Они могут бытьэффективны, эти прагматики, но им очень трудно пе-редать свои секреты другим, потому что они не «дово-рачивают» колесо.

Ну и последняя стадия — рефлексия. Те, кто на ней на-ходятся, вновь и вновь вспоминают прошлое, ищут луч-шее объяснения того, что было правильно и неправильно.Они наши эксперты. Они обучаются, потому что колесосовершило у них почти полный оборот, но в точке реф-лексии остановилось. Экспертам достаточно одного уро-ка; на этом их размышления заканчиваются, они не ощу-щают потребности в дальнейших объяснениях. Ведь узанятых людей часто нет времени, чтобы проявлять лю-бопытство. Они сформировали свое мнение давно и невидят причин изменять его. «Постоянные» — называеммы таких людей, когда согласны с ними, «фанатики» —когда не разделяем отстаиваемое ими мнение.

Чаще всего большинству из нас не удается пройти че-рез все четыре стадии. Я говорю это, чтобы подчеркнутьтрудности действительного обучения и объяснить, по-чему идущие параллельно с обучением продуманныеизменения встречаются так редко. Обучение из опыта ижизни обычно имеет место в случаях, когда мы должныизмениться. Не следует путать его с тривиальными оп-ределениями процесса обучения.

• Обучение — не только получение ответов. Ни меха-ническое их запоминание, ни обусловленные ответ-ные реакции не помогут вам измениться или вырас-ти; им «не под силу» сдвинуть колесо.

82 Глава 3

• Обучение — не то же самое, что учеба, не то же са-мое, что тренировка. Это больше, чем и первое, ивторое. Обучение — жизненная привычка, способмышления, способ роста.

• Результаты обучения выясняются отнюдь не на эк-заменах, оно требует энергии, раздумий, мужестваи поддержки. Легко все бросить, расслабиться и от-дохнуть от пережитого. Но тогда ваш рост останав-ливается.

• Обучение — не только для интеллектуалов, блиста-ющих, как правило, на стадии обдумывания. Самыенелюбознательные, не приемлющие риска люди всеравно, пусть понемножку, но год за годом обогаща-ют жизненный опыт чем-то новым.

• Обучение не дает уже известных нам ответов, норешает возникающие задачи, приближая наск цели, ставя вопросы, размышляя и проверяя дотех пор, пока решение не станет новой частью на-шей жизни.

Необходимая для изменений «смазка»

Еще раз подчеркну, что запустить, а затем поддерживатьдвижение колеса обучения очень трудно. Большинствоиз нас терпят фиаско. Мы останавливаемся на той илииной стадии его движения, и только кризис или катаст-рофа заставляют нас двигаться дальше. К счастью, су-ществует «смазка», облегчающая движение колеса, —«необходимые условия комфортабельных изменений».Есть три вида «смазки», и каждый из них нуждается винтерпретации. Вытрите смазку — и изменения и обуче-ние останавливаются.

1. Приемлемый эгоизм

Приемлемым является ответственный эгоизм. Мне час-то кажется, что христианское предписание о необходи-мости возлюбить ближнего своего как самого себя не так

Теория 83

уж много дает нашим близким, ведь и себя-то любить мыочень часто не умеем.

Неприятие самого себя или недостаточно «позитивноеотношение к самому себе» не позволяет начать обучение.Я не защищаю нарциссов. На основании доказательств яутверждаю, что лучше и продолжительнее обучаются, от-носительно комфортно осуществляют изменения те,

(а) кто несет ответственность за самих себя и свое бу-дущее;

(б) кто имеет ясный взгляд на то, каким они хотят ви-деть свое будущее;

(в) кто хочет быть уверенным, что добьется поставлен-ной цели;

(г) кто верит, что сможет осуществить намеченныепланы.

Все просто. Но как добиться этого в реальной жизни?В первую очередь надо верить, что впереди у нас естьбудущее. Да, иногда возникают сомнения по этому по-воду. И тогда нет места ни изменениям, ни обучению.Затем необходимо решить, каким мы хотели бы видетьсвое будущее. Принять с должным здравомыслием и эго-истичностью решение о том, что именно с учетом вашихталантов и способностей вам подходит. Но, к сожале-нию, иногда мы узнаем о том, в чем собственно состоятнаши таланты, последними. Не слишком фантазируйте,ведь вы рискуете оторваться от жизненных реалий. Вашебудущее должно состоятся на Земле и при вашей жизни.

Приведенные в конце главы примеры призваны сфо-кусировать ваше внимание на этих трудных вопросах.Для того чтобы получить ответы, необходимо предста-вить свое движение по волнам жизни. Экономист и фи-лософ Фред Хирш попробовал представить себе, как по-ведут себя люди в условиях широкого распространенияматериализма. По его мнению, тогда люди будут тру-диться не потому, что они нуждаются, а в силу того, чтоони желают работать, для «позитивных вещей», кото-

84 Глава 3

рые позволяют держаться на уровне или впереди вооб-ражаемых Джонсов. Но гонка за Джонсами бессмыслен-на. Здесь нет ответственности за самих себя. Здесь толь-ко эгоистичная бездумная гонка за соседом.

2. Реконструкция

Второй вид «смазки» (или необходимое условие) ис-пользуется, как правило, на второй фазе оборота колесаобучения. Реконструкция — это способность взглянутьна проблемы, вещи, ситуации или людей иначе, с пози-ции другой стороны, перевернувшись с ног на голову;способность поместить их в иную перспективу или инойконтекст; думать о них как о возможностях, а не пробле-мах; как об икоте, а не катастрофе.

Реконструкция позволяет по-новому подойти к пробле-ме. Подобно неожиданному ходу в шахматной партии, онапобуждает нас иначе взглянуть на ситуацию. Реконструк-ция сродни латеральному мышлению, использованию ре-сурсов не только левого, логического полушария мозга, нои правого (креативная паттерно-формирующая сторона).

Размышления о жизни так, как будто понятия «от-ступление» не существует, — вот что значит реконструк-ция. Задуматься о том, что наша работа — это не 45 не-дель по 5 долгих часов, а 2000 часов одного года, значитпоместить ее в новые «рамки», что открывает нам новыевозможности. Федеральная организация есть реконст-рукция децентрализованной организации, что влечет засобой самые серьезные последствия.

Принято считать, что каждый бизнесмен должен отве-тить на вопрос о том, каким именно бизнесом он занима-ется. Вы продаете сигареты? Или средство от стресса?Или социальное лекарство? Или наркотическое веще-ство? Реконструкция вида деятельности нередко имеетважнейшие последствия для проектирования, распреде-ления и установления цен на продукцию.

Многие предприниматели обязаны своему успеху ин-туитивной реконструкции своего вида деятельности, ко-

Теория 85

гда, связывая разрозненные прежде элементы, они соеди-няют возможности и потребности.

В прошлом году из-за засухи в Англии было оченьмало картофеля. Мы с приятелем обошли несколько ма-газинов, но так и не смогли купить ни килограмма кар-тошки. Нескольким днями позже мой друг поинтересо-вался, как же я вышел из положения.

«Купил кило риса», — ответил я.«А я позвонил в Индию. Хотел закупить там тысячу

тонн картофеля и перевезти его в Англию. Мне обошлосьбы это в 130 долларов за тонну, а здесь его у меня "с ру-ками оторвут" за 250».

«Но Перси, — начал я, прикинув кое-что, — это...»«Не беспокойся, — перебил меня друг, - контракт

сорвался. Индийцы отказались дать разрешение на эк-спорт».

Я приобрел килограмм риса, а реконструкция пробле-мы моим товарищем могла бы принести ему $120 тыс.Не хватило немножко удачи.

Лучшие представители мира бизнеса постоянно за-няты реконструкцией, переосмыслением того, что жеони на данный момент имеют в своем бизнес-портфеле,переопределяя виды деятельности и рынки, каждый разпроверяя, чтобы увериться, что они вкладывают деньгив растущий бизнес. И все мы должны периодически пе-ресматривать «портфель» своих талантов. То, что можетбыть невыгодным в одной ситуации, играет на руку вдругой. Когда Мери поняла, что естественно разговари-вает с людьми только тогда, когда не смотрит на них, онарешила стать специалистом по телемаркетингу.

Некоторые люди — реконструкторы от природы, нобольшинство из нас не могут справиться с этой задачейв одиночку. Друзья помогут человеку поместить про-блему или ситуацию в другие рамки, в иную структуру.Ведь они смотрят на вашу проблему со стороны и могутпривнести новые идеи. В то же время групповое мышле-ние опасно, так как члены некоей группы начинают ду-

86 Глава 3Теория 87

мать одинаково, предлагают одни и те же идеи. Пере-строиться в предлагаемых обстоятельствах оченьсложно.

Я очень верю в «ирландское образование», после тогокак услышал знаменитые слова одного ирландца: «Как яузнаю, что думаю, пока не услышу, что сказал?» «Исти-на, — говорил Дэвид Юм, известный шотландский фи-лософ, — вырастает из дружеских споров». Даже еслинам не удалось убедить друзей, мы получаем возмож-ность попытаться взглянуть на вещи с иной точки, поддругим углом.

Помогают метафоры и аналогии. Креативному подхо-ду способствует и идея Д. Шона о «перемещении кон-цепций» (см. гл. 1). Для описания проблемы или дилем-мы в процессе реконструкции она помогает отыскатьметафоры и понятия из других областей. Известны раз-ные виды ментальных тренировок, но наиболее полез-ными мне кажутся советы, приведенные в книгах Эдвар-да де Боно.*

Все мы пленники нашего прошлого. Тяжело думать опривычных вещах не так, как мы обычно размышляли оних. Но на давно протоптанных тропинках трудно найтирешения проблем, трудно настолько же, насколько изме-нить их. Ясно одно, сталкиваясь с неопределенностью, мывряд ли сможем воспользоваться готовыми решениями.Встретившись с чем-то уже существующим, мы должнынаучиться всегда спрашивать самих себя: «Почему?»А для того чтобы реконструировать нечто — «почему быи нет?». Возможно, такая игра окажется весьма полезнойдля вас.

Например, почему, когда женщины выходят замуж,они берут фамилии супругов? Почему они не оставляютсвои собственные или не придумывают новую, общуюдля мужа и жены? Почему на свадьбе дают клятву в веч-

*См., например, Боно Э. Латеральное мышление. — СПб: Питер, 1997. —224 с.

ной верности, но затем ее то и дело нарушают? Почемубы не давать торжественное обещание на более корот-кий срок, а затем обновлять его? Почему не размещатьвход в дом сбоку? Ну и так далее...

Мышление, перевернутое с ног на голову, по большейчасти — ментальная привычка. И тем, кто хочет чему-тонаучиться, изменяться в относительно комфортных ус-ловиях, необходимо постоянно практиковаться в нем.

3. Негативные способности

В 1817 г. Дж. Ките определил негативные способностикак «свойство человека пребывать в неопределенности,таинственности, сомнениях». Я хотел бы расширить этоопределение, включив туда способности без сердечногоеканья и смятения жить, допуская ошибки и сталкива-ясь с неудачами.

Обучение и изменения всегда сопряжены с неизвест-ностью, а значит, чреваты ошибками. Мы никогда не зна-ем, к какому результату приведут наши действия в усло-виях неопределенности. Естественно, что-то мы делаемнеправильно. Но сомнения и ошибки не должны трево-жить нас, потому что мы учимся на них. «Теории несо-вершенны до тех пор, — говорил Карл Поппер, — покавозможно доказать их ошибочность». Если нам позво-лено делать только «правильные» вещи, мы говорим илитавтологиями (ничего полезного), или тривиальностя-ми (ничего важного).

На один успех удачливого предпринимателя в среднемприходится девять провалов. Но мы с вами слышим толь-ко о достижениях, а неудачи бизнесмены прячут в копилкужизненного опыта. Нефтяные компании бурят девять пус-тых скважин, пока не найдут нефть. Ошибочное решение— неотъемлемая составная часть правильного выбора. Какв истории с моим другом и картофелем — если вы не пред-примете попытку, вы никогда не преуспеете; а если вы по-терпите неудачу, всегда будут и другой день, и новые воз-можности. Негативные способности — это ментальная

88 Глава 3

установка, которую обучающимся необходимо культи-вировать, ибо она поможет им пополнить копилку жиз-ненного опыта. Следование ей позволит пораньше пере-жить первую неудачу, и следующие провалы будутменее болезненными. Те, чья юность оказалась «золо-той», когда успех следовал за успехом, в зрелом возрастенередко становятся весьма консервативными людьми, ибоне приемлют возможных фиаско.

Мы ожидали нового профессора. Человек в принципебыл нам хорошо известен. Блестящий оратор, авторитетв своей области, пользующийся популярностью кон-сультант. Почему же на лицах собравшихся вокруг сто-ла студентов задумчивость? Позже кто-то выдал пра-вильный ответ: «Трудность в том, что Ричард никогдане сомневается». А когда нет сомнений, нет и вопросов,нет обучения, нет намеренных изменений. Ричард былслишком педантичен и просто не обладал негативнымиспособностями.

Мы ведь сами говорим, что учимся на ошибках, а нена успехах. Но вполне вероятно, что на самом деле неочень-то верим в эти слова. Если мы стремимся изме-няться, не стоит выбирать проторенные тропы. Мы на-чинаем обучение с неопределенности и сомнений, с во-просов, на которые необходимо найти ответы. Если мызадаем себе вопрос, кем мы будем и что мы будем делать,значит, мы взрослеем. Как для организаций, так и дляотдельных людей жизнь — это книга, которую надо на-писать. Если мы не сможем жить в такой неопределен-ности, мы ничему не научимся, а изменения всегда бу-дут для нас неприятными сюрпризами.

Негативные способности, умение жить с неопреде-ленностью и ошибками даны не каждому. По мнениюДжона Китса, Сэмюэл Колридж был начисто лишен по-добного смирения. Конечно, гораздо легче тем, кто уве-рен, что он может просто отмахнуться от неопределен-ности. У некоторых людей есть такое чувство, что ихкнига жизни уже написана, а их основная задача — пере-

Теория 89

вертывание страницы за страницей. Другие отдают себяна волю Богу. Я же все более убеждаюсь в правоте словкоды Джулианы Норвичской, жившей в XIV в. благочес-тивой леди. Она вновь и вновь повторяла: «Как бы все нишло, все будет хорошо». Поверьте в это и вы. Когда никтоне знает, как прийти к чему-то хорошему, на первый планвыходит способность к восприятию негативного.

Блокирование изменений

К сожалению, наша «колесная мазь» действует очень не-долго. Приемлемый эгоизм, реконструкция и негативнаяспособность не отличаются стойкостью. Их воздействиенередко носит краткосрочный характер, а пополнение за-пасов оптимизма сопряжено со значительными трудно-стями. Ниже перечислены принципиальные помехи обу-чению.

Синдром «Они»'

Мери развелась со своим мужем, военным. Когда она вы-езжала из квартиры, я поинтересовался, где она собира-ется жить. «Мне еще не сказали», — ответила Мери.

«Кто не сказал?»«Мне еще не сказали, кто мне скажет». — Мери была

раздраженна моей тупостью.Вы смеетесь, но однажды в юности я ждал в коридо-

ре менеджера по персоналу международной компании.Мимо проходил старый мудрый Скотт.

«Ты кого-то ждешь, парень?» — спросил он.«Я хочу узнать, что они для меня запланировали».«О, вкладывай в себя сам, мой мальчик, не жди их.

Вкладывай в себя сам. Если не ты, то кто же?»Это был триггер, который сработал очень вовремя.

Пока я все возлагал на «них», у меня не было чувства лич-ной ответственности за свое будущее. Все полномочия япередал отделу по персоналу. «Они» должны были ска-зать мне. К несчастью, они поинтересовались, почему я

90 Глава 3

такой бездеятельный, и это еще бабушка надвое сказала,стоит ли инвестировать хотя бы доллар в мое будущее,пока я сам в него ни гроша не вкладываю. Слишком мно-гое в будущем, слишком много вопросов переадресовы-вается таинственным «им». «Они» выстраивают жизнен-ные планы, «они» расписывают наше обучение в школе.«Они» знают, что самое лучшее, «они» должны знать,что делают. «Они» в курсе, оставьте это «им». Словес-ные потоки и упражнения бесконечны. Странная вещь:чем старше становишься, тем лучше понимаешь, что«они» ничего не знают, что сокровища находят отнюдь несамые благоразумные, что «они» в целом только запуты-вают вас и не очень-то в вас заинтересованы.

Бесплодные попытки/смирение

Условие обучения — вера в самого себя. У всех у нас онаотличается повышенной «хрупкостью» и нередко «лома-ется» при первом воздействии. В молодости, работая вкрупной компании, я как-то оказался в Малайзии. Пере-ходя из отдела в отдел, я увидел многое, что, на мой взгляд,работало неэффективно. Я отработал лучшие варианты,отправил их своему начальнику и ждал, когда же мне ска-жут спасибо. Наконец меня вызвали «на ковер».

«Как долго вы там работали?» — спросил мой руково-дитель.

«Шесть месяцев», — ответил я.«А как долго успешно работает наша компания?»«Полагаю, около пятидесяти лет».«Почти в цель, фактически — сорок четыре года. И вы

полагаете, что за шесть месяцев вы узнали больше, чемвсе мы и наши предшественники за это время?»

За последующие три года я не задал ни одного вопро-са, у меня больше не было идей, я не высказывал своихпредположений. Внешне я процветал, я жил, но я пере-стал учиться, расти, изменяться.

Тогда это замечание убило мою веру в себя. Легко по-нять, почему безработные и попавшие недавно под сокра-

Теория 91

щение люди не имеют особого желания и возможностейсдвинуть с места колесо обучения. Все они хотели бы по-вернуть стрелки часов вспять и вновь заполучить ту же са-мую работу. Ведь работа занимает в жизни человека особоеместо, в значительной степени определяя наше самовосп-риятие. Увольнение нередко приводит к утрате чувствидентичности, личной ценности, снижению самооценки.

Сомнения в себя разрушительны. Робкие, неуверен-ные в своих силах люди могут поставить вопрос, но да-леко не всегда проявляют настойчивость в поиске отве-та, бездействуют. «А ведь есть другие, более нужные,более достойные», — говорят они себе, всегда высматри-вая конец очереди (даже если там беспорядочная куча).Джон нуждается в моей помощи. Компания без меня необойдется. Да, мне необходимо это, но я могу подождать.Бескорыстие иногда похвально, но вот обучение откла-дывается. И тогда поддержку нам оказывают другиелюди либо мы перекладываем на них вину за недостатоку нас ответственности за самих себя.

Сомневающиеся в себе часто боятся успеха. Успех да-вит на них, подталкивая к дальнейшим действиям. А не-удачу пережить гораздо легче, особенно если она зара-нее планировалась. Дэвид, как отмечают учителя, хотя испособный мальчик, но за несколько месяцев до экзаме-нов совершенно перестал работать. Педагоги пыталисьуговорить Дэвида вернуться к занятиям, вдохновляяописанием того, что он в итоге сможет достичь. Учите-ля запугивали его тем, чего он не сможет получить. Бес-полезно. Дэвид, как все и опасались, сдал экзамены пло-хо. Но у него было оправдание — он не работал. Егонеудача определялась не способностями юноши, а его ус-тановкой. Его самовосприятие как умного парня не пост-радало. В терминах «атрибутивной теории» Дэвид хит-ро увернулся от возможной неудачи, защитил своеболезненное самолюбие. Юноша не начнет работать дотех пор, пока у него не появится уверенность в том, онпреуспеет или сможет преодолеть неудачу.

92 Глава 3

Кража целей

Приемлемый, ответственный эгоизм инициирует появ-ление целей. Цель дает нам силы сдвинуть колесо.Обесценьте ее, отодвиньте или, хуже всего, откажитесь отнее, и вы потеряете стимул к обучению и изменениям.Приемлемый эгоизм, однако, признает, что личные целидолжны быть согласованы с целями группы, организацииили общества в целом, а также соответствовать нашимсобственным потребностям и талантам. Это неприемле-мый эгоизм ставит цели без оглядки на других людей.

Как заманчиво навязывать свои собственные целидругим людям, особенно детям и подчиненным. Какчасто общество стремится навязать свои приоритетыкаждому своему члену. Но если наши цели или целиобщества противоречат задачам других людей, страте-гия является изначально проигрышной. Возможно, мынесколько продвинемся в решении своих задач, но онине будут обучаться. Они могут идти на уступки, но небудут изменяться. Мы протолкнули свои цели и укра-ли их. Это пагубный вид кражи, который убивает же-лание учиться. Апатия и утрата иллюзий многими со-трудниками организаций, безразличие и вялость неимеющих работу людей нередко связаны с игнориро-ванием их личных целей. Оставшись без цели, они идутна уступки, плывут по течению или бунтуют.

В благоразумном мире цели обсуждаются. Концепция«пончика» (см. гл. 5) предполагает, что организациявправе жестко контролировать «начинку» и периметркаждой роли, но оставляет свободу действий в середи-не. Поставленные цели согласуются с этой свободой.И в жизни так бывает достаточно часто — по крайней ме-ре может быть так. Ответственный эгоизм знает, что су-ществуют основные обязанности и необходимые ограни-чения, но должно оставаться место и для самовыражения.«Стисните» это пространство, как часто делают бездум-ные бюрократы, и вы «задавите» мотивацию к обучению.

Теория 93

Потерянное прощениеКак-то я спросил у одного из менеджеров-американцев,в чем состоит секрет очевидно успешной политики егоотдела. Он посмотрел мне прямо в глаза: «Мы загружа-ем сотрудников работой и "вешаем" на них большую от-ветственность. Конечно же, они делают ошибки, но мыне можем проверять каждый их шаг, да и не стремимся кэтому. Они учатся. Мы прощаем их ошибки. А они стре-мятся не повторять их».

Это было необычно. Слишком много организаций ис-пользуют для того, чтобы фиксировать наши ошибки инаши провалы, сложные схемы оценок и тайные карто-теки. Основная их цель — жесткая критика наших дей-ствий, направленная на то, чтобы запугать нас или за-ставить удвоить, а еще лучше утроить усилия. Добьютсяли они этого — вопрос, а очевидный результат состоитв том, что в будущем мы вряд ли ввяжемся в сколько-нибудь рискованное предприятие. Не будет эксперимен-тов, не будет проверки новых идей — не ждите ни измене-ний, ни обучения — как в организациях, так и в семьях.

Давно доказано: если вы вознаграждаете хорошее иигнорируете или забываете плохое, то хорошее будетслучаться чаще, а плохое постепенно исчезнет. Когда водном из школьных классов возникли сложности, руко-водство решило проверить, каким образом учитель рас-пределяет поощрения и порицания. Оказалось, вполнесправедливо — правда, все поощрения были за успехи вучебе, а все порицания — за поведение. Учителей попро-сили отказаться от наказаний, отмечать успехи в учебе ихорошее поведение; проступки же школьников простоигнорировались. И спустя несколько недель дисциплинав классе значительно улучшилась.

Но прощать самих себя значительно труднее, чем дру-гих людей. Это обстоятельство — одно их основных пре-пятствий на пути к изменениям. Мы должны смиритьсясо своим прошлым, но для этого придется повернуться к

94 Глава 3

нему спиной. На новом этапе жизни организации неред-ко изменяют свои названия, люди покупают новые домаили разводятся (вновь вступают в брак). И тогда ка-завшиеся драматическими обстоятельства отходят навторой план. Благопристойный способ «усыпить» про-шлое — альбом для наклеивания вырезок. А усыпив его,мы получаем возможность двигаться вперед.

Заставьте теорию работать

Если мы хотим изменяться комфортно и предусмотри-тельно, нам следует запустить колесо обучения. Смазкаоблегчает его движение. Смазкой могут служить прием-лемый эгоизм, попытки постоянно переопределять своймир и готовность прощать самого себя.

Предоставьте себе свободное пространство, поставьтеперед собой цели, к достижению которых вы будете стре-миться, вопросы, на которые вы желали бы получить от-вет, найдите друзей, которые будут вас проверять, погу-ляйте по другим мирам, не бойтесь совершать ошибки.

Гладко было на бумаге... Но как взять себя за волосы ивытащить из болота? Ниже приведены несколько уп-ражнений, которые могут помочь вам. Попробуйте вы-полнить их, а в случае необходимости обратитесь за по-мощью к партнеру или другу.

Упражнение 1

Нарисуйте на листке бумаги линию, линию вашей жиз-ни — от рождения до смерти, и отметьте крестом то мес-то, где вы в настоящий момент находитесь. Поразмыш-ляйте об этом, но не очень долго; это импрессионистскоеупражнение, не нужно стремиться быть точным. Боль-шинство людей нарисуют линию, похожую на ту, чтонарисована ниже. Сделайте это прежде, чем продолжитечтение.

Теория 95

Существенно то, что линия идет то вверх, то вниз. Что,однако, заставляет нарисовать ее такой? Ответ скажетвам нечто важное о ваших жизненных приоритетах. Где выпоставите крест? Его положение укажет вам, долгую лижизнь вы себе планируете — возможно, вы ждете прекрас-ный «третий возраст». После креста линия идет вверх иливниз? Ответ подскажет вам, чего вы ждете от будущего.Большинство людей ждут в будущем положительных из-менений и вычерчивают линию, идущую вверх.


Напишите некролог на самого себя в известный журналили газету. Предположите, что это пишет ваш хорошийдруг, который знает вас достаточно хорошо, чтобы по-нимать, что скрывается «под вашей обложкой». Напи-шите не более 200 слов.

Люди находят, что сделать это очень непросто, однакотакой некролог полезно написать и показать близкомудругу. Это трудно, потому что от вас потребуется поду-мать о собственной смерти как о реальном событии. Од-нако, если вы окажетесь способным сделать это, вы об-легчите задачу, потому что получите возможность болееконкретно думать о длительном периоде между настоя-щим моментом и смертью.

Упражнение заставит вас дойти до конца жизни и ог-лянуться назад. Вы по-новому посмотрите на то, что выделаете сейчас, и запомните свои действия.


Представьте себе, что вы опрашиваете десяток своихдрузей о том, какое из ваших качеств им особенно нра-вится или восхищает. Составьте перечень этих качеств, азатем напротив каждого напишите по два вида деятель-ности, в которых они были особенно полезными в про-шлом, и один вид деятельности, отличный от перечислен-ных, в котором ваши качества могли бы быть полезными.А еще лучше попросите сделать это ваших друзей.

96 Глава 3

Проявить объективность по отношению к самомусебе достаточно трудно, но попытаться стоит. Упраж-нение поможет вам укрепить позитивное самовосприя-тие и определить те сферы деятельности, где ваши та-ланты могут быть полезными. По крайней мере выпопрактикуетесь в любви к самому себе.


Сейчас, и только сейчас, перечислите пять целей, кото-рых вы хотели бы достигнуть за три года. Опишите в де-талях, как вы определите, что достигли намеченного.В чем вы нуждаетесь, для того чтобы начать движение кэтим целям?

Таким образом вы приведете в движение колесо обу-чения и преднамеренных изменений. Просто удиви-тельно, как легко это можно сделать, когда мы хотимэто сделать, когда мы знаем, чего мы хотим. Измене-ния восхитительны, интересны и не слишком трудны,если мы видим, что мы обучаемся тому, что контроли-руем, и тому, чему хотим.

Моя вера растет: те, кто живет в ладу с обучением, живутв ладу и с жизнью. Они воспринимают изменения не какпроблему, не как угрозу, а как еще одну восхитительнуювозможность. Условием этого является наличие у вас того,что называется положительной установкой.

Чуть раньше в этом году мы должны были выехать издома на девять месяцев, пока строители не заложат но-вый фундамент. Мы полагали, что это будет сопряженос большими неудобствами. Вначале думалось, что стоитсвести их к минимуму и переехать в какой-нибудь домпо соседству. Затем мы решили воспользоваться возмож-ностью — возможностью пожить в другой части города,в другом доме, в другом обществе. Это менее удобно, ноболее интересно, забавно и рискованно. В любом случаетакой переезд будет иметь положительный результат: мычему-то научимся. Плохие новости превратились в хо-рошие, изменение — в обучение.

Часть 2

Работа

4 Зак. № 430

Введение

«Ему 55, и впервые за последние 37 лет он оказался безтекущего банковского счета. Он в депрессии, он не мо-жет так жить, да и я тоже» — так говорит его жена. Онипринадлежат к среднему классу. Они не бедны, онивышли на пенсию, имеют свой дом, их дети вполне са-мостоятельны. И нельзя сказать, чтобы он очень уж на-слаждался работой. На самом-то деле он относился кней с легким презрением, немного мазохистски, не вос-принимая ее как достойную настоящего мужчины дея-тельность. Но вот вам и парадокс: не стало этой работы,и он сомневается в своей мужественности.

В тот же день я решил позвонить одному из своих това-рищей. Ему тоже что-то около 55 лет. Голос на автоответ-чике произнес: «Компания Anderson Association, говоритПол Андерсон, меня можно найти по телефону036484911». Я знал, что компания Anderson Association —это он сам, его жена и то тот, то другой их приятель. Ониимеют небольшой бизнес. Что-то дает деньги, что-то нет.Я знаю, что продиктованный номер — номер телефона впринадлежащем его другу небольшом рыбацком домике,где мой приятель любит проводить летние деньки. Мнеизвестно, что его жена, работавшая, пока подрасталидети, внештатной журналисткой, получала значительно

100 Введение 101

большую, чем муж, заработную плату, что их офис — этоих кухня. И для моего друга, и для его жены работа и удо-вольствие неотделимо переплелись, он никогда не вер-нется на работу в банк, телефон и новые возможностималого предпринимательства в сфере обслуживания ра-дикально изменили жизнь семьи.

Этим же вечером мои дети (им чуть более двадцатилет) привели с собой нескольких друзей. Профессийэтих друзей в годы моей юности просто не существова-ло — ассистент режиссера в видеокомпании, представи-тель туристической фирмы, поп-музыкант, дилер, зани-мающийся торговлей ценными бумагами. Среди нихбыли и вечный путешественник, и вечный студент, жи-вущие на случайные заработки, гранты и получаемыевремя от времени чеки от благотворительных обществ.Они не думают, что проживут так всю свою жизнь. Нодвадцать лет есть двадцать лет — это время исследова-ний, открытия самого себя и мира вокруг. В 1970-е жегоды все были сосредоточены на карьере. Нужны былиденьги, а получить их можно было только в кассе какой-либо организации. И мы были сконцентрированы на ра-боте. А тут молодые люди рассуждали об областях жиз-ни, которые никак не были связаны с деньгами. Онибыли более свободными, чем я в их годы. Они были ме-нее связаны работой, чем я в их возрасте, но, что инте-ресно, частенько они вкладывали в свои занятия большеэнергии, были более преданы им.

Затем я услышал по радио интервью с одним моло-дым человеком. Он оставил школу в 16 лет, а сейчас емубыло 23. У него не было ни образования, ни квалифика-ции, ни каких-либо особых талантов. У него никогда небыло работы, он был подавлен, он чувствовал, что обще-ство его обмануло. Ведь ему казалось, что именно онообещало ему и работу, и гарантированную зарплату.У человека не было никаких амбиций, но зато был ребе-нок от девушки, на которой он не был женат. Молодойчеловек просто «плыл по течению», не строя никаких пла-

нов на будущее. Когда его спросили, не думает ли он за-писаться на какие-нибудь курсы, он ответил, что все этивещи не для него, что вся эта профессиональная подго-товка — не более чем политические игры. Курсы пере-квалификации не уменьшат числа оставшихся без рабо-ты людей.

История известная. Такое случается и в Европе, и вСША. Кто-то счастлив и удачлив. Другие находятся вдепрессии, и для них весь белый свет не мил. В периоднепоследовательных перемен в процессе труда кто-толегко адаптируется к ним, радуясь появлению новыхвозможностей, другие теряются и уже ничего не хотят.Иногда кажется, что целому поколению придется запла-тить за произошедшие в последние двадцать лет (и ко-торые будут продолжаться по меньшей мере еще летдесять) серьезные перемены в мире труда. В главе «Чис-ла» (гл. 2) мы постарались показать масштаб изменений;в части 2 мы поговорим о том, на что они похожи.

прганизаиия-«трилистник» 103

Глава 4

Организация- «трилистник»

Изменения в деятельности и структуре организацийпредопределяют и перемены в мире труда. В то же са-мое время и сами организации приспосабливаются кизменяющемуся миру работы. Ситуация, аналогичнаяпроблеме «первородства» курицы или яйца. Одно покрайней мере ясно — организации и в частном, и в об-щественном секторе действуют в очень жестком (и,возможно, справедливом) мире, в котором судят оченьстрого, а «ограды», защищающие их от невзгод, стано-вятся все менее надежными. Это касается и школ, ибольниц, и офисов, чем бы в них ни занимались.

Становится все более и более очевидным, по крайнеймере в Англии, что работа в организациях сдает свои по-зиции. Они уже не являются альтернативными сообще-ствами, которые придавали смысл и обеспечивали лю-дей делом на всю жизнь. Они уже не являются орудиямигосударства, с помощью которых собираются налоги,платятся пенсии, устраивается относительно полно-ценная жизнь умственно отсталым и больным, дикту-ется политика жизни всего общества. Да, как инстру-

мент государственной политики эти организациибыли очень удобны, но сейчас, когда повсюду процентработающих по старым стандартам взрослых людейуменьшается, их полезность сходит на нет. Некоторыеверят, что пришло время воплощать идею альтернатив-ного общества, с более приемлемой работой в организа-ции, где важен будет только результат — обеспечениепотребителей качественными товарами и услугами. «Ятрачу пять процентов от всех моих расходов на соци-альные цели», — пожаловался мне недавно один из ру-ководителей.

Вопрос, конечно, спорный. Если организации не бу-дут присматривать за людьми, то тогда кто? Это вопрос,который был поднят в гл. 1 книги, и вот он задан вновь.Мне в данном случае интересно посмотреть: как органи-зации будут отвечать на растущее давление? Как изме-нятся их требования к людям? Какие пути развитияони выберут? К чему приведут непоследовательные из-менения — к чему-то хорошему или к чему-то нездоро-вому?

Но дело не только в том, что радикально изменилосьотношение к результатам трудовой деятельности в орга-низациях. Современные организации все более и болеестановятся местами, в которых требуются хорошие моз-ги, а не накачанные мускулы. Мы убедились, что высо-кий интеллектуальный уровень требуется в 70% всехсовременных профессий, и, как говорит вполне убеди-тельный прогноз, вскоре для половины из них понадо-бятся еще более высокая квалификация и непременноеуниверситетское образование. Все в большем числеорганизаций делаются «умные вещи», а для этого Необ-ходимы люди с хорошими мозгами. Прошло время, ког-да предприятия укомплектовывались «руками».

О том, что рождаются и развиваются организациисовершенно нового рода, сигнализирует и язык, с по-мощью слов которого мы их описываем. Раньше органи-зации воспринимались как гигантский мир техники

104 Глава 4

с взаимозаменяемыми человеческими ресурсами. Мыговорили о них, используя такие понятия, как структу-ры и системы, входы и выходы, управляющие механиз-мы, как будто речь шла об одном огромном заводе. Се-годня в наших дискуссиях мы обсуждаем не технику, аполитику, культуру, команды и коалиции, скорее вли-яние или власть, чем контроль, лидерство, а не менедж-мент. Это как если бы мы вдруг открыли, что организациисостоят из живых людей, а не из «рук» или должностныхлиц. Если задуматься, это и есть поразительно непоследо-вательное развитие, даже если для многих из нас оно шлопостепенно и оставалось незамеченным.

Новые мышление относительно организаций имеетнесколько внешних воплощений: организации-«трили-стники», представляющие собой новый альянс различ-ных видов деятельности работников (об этом мы пого-ворим в гл. 4); федеральные организации как новыеформы структур и их интересные эквиваленты; и «пон-чиковая» концепция менеджмента (см. гл. 5). Крометого, мы обсудим встряски, которым время от времениподвергаются карьеры и жизни менеджеров (см. гл. 6).Непоследовательность в работе в итоге сильно влияетна то, что мы делаем в понедельник утром.

Идея трилистника

Трилистник — это национальный символ Ирландии, не-большое клеверообразное растение с тремя листикамина ответвлениях от основного стебля. Он использовалсясвятым Патриком как символ Божественной Троицы.Символически использую трилистник и я, но для того,чтобы показать, что современные организации состоятиз трех очень разных групп людей, групп, от которыхждут разного, труд которых оплачивается специфиче-ским образом, которые отличаются внутренней органи-зацией. Мы уже упоминали об этих различиях, но мель-ком. Пришло время описать их более тщательно, со

Организаиия-«трилистник» 105

всеми вытекающими из перемен практическими послед-ствиями. Так, чтобы по крайней мере каждый из нас могрешить, какой из листьев трилистника ему подходит.

Первый, центральный лист трилистника объединяетстержневых работников организации. Я предпочитаюназывать их профессиональным стержнем, потому чторечь идет о квалифицированных профессионалах, тех-никах и менеджерах. Сумма их знаний и делает органи-зацию отличной от других. Потеряйте любого из этихсотрудников — и вы потеряете себя. Следовательно, онижизненно необходимы, их очень трудно заменить. Орга-низации все чаще стремятся покрепче привязать такихработников к себе, обещая им «золотые горы», выплачи-вая высокое вознаграждение, предоставляя всяческиельготы и автомобили «made in Germany». Взамен орга-низации требуют от них усердной многочасовой работы,выполнения принятых на себя обязательств и гибкости.Это уже не те люди, которые работали 40 часов в неделю45 недель в год. Некоторым приходится жертвовать вы-ходными, возвращаться домой поздними вечерами. Но,приходя в организацию, они знали, чего от них ждут, чтоот них потребуется. В ответ им платят все больше ибольше.

В результате они становятся очень дорогостоящимиработниками, и, как следствие, «узок их круг». Каждаяпреуспевающая организация скажет вам, что, хотя запоследние десять лет они имели большую текучесть кад-ров, профессиональный стержень сохранился. За тригода, с 1982 по 1985 г., компания General Electric сокра-тила число работников с 400 тыс. до 100 тыс., показате-ли текучести кадров у нее резко возросли. Покинувшиекомпанию работники были по большей части в штате,но они, по-видимому, не были жизненно необходимы-ми сотрудниками. Скорее они были дорогой роскошью,безусловно желательной, но не обязательной.

В США это называется сокращением размеров, демас-штабированием или реструктуризацией. Результат тот

106 Глава 4

же самый, что и с языком. Исследование, проведенное в1987 г., установило, что с 1979 г. потеряли работу болеечем миллион менеджеров и штатных профессионалов,причем более половины из них — начиная с 1983 г. Мно-гие из них были, по меткому замечанию одного из руко-водителей предприятия, людьми, нанятыми только длятого, чтобы прочитывать отправляемые другими сооб-щения.

Если диаметр стержня уменьшается, кто же выпол-няет основную деятельность? Все чаще те, кто работаетпо контрактам. Как бы то ни было, неразумно платитьпремии и создавать льготные условия людям, которыене являются для организации ключевыми фигурами.В соответствии со старой философией в компаниях с еди-ным статусом положение уборщицы в принципе малочем отличалось от положения директора (т. е. компа-ния могла выбирать между «дешевыми директорами»и «дорогими уборщицами»). Такое отношение долж-но измениться. К директорам следует относиться луч-ше, иначе организации обанкротятся. Вся несуще-ственная работа, виды деятельности, которые могутбыть выполнены другими, нанятыми по контракту» дей-ствительно должна выполняться именно ими — теми, ктовыполнит работу лучше и за меньшую цену. Современныепромышленные компании почти всегда являются сбо-рочными предприятиями, в то время как многиеорганизации сферы обслуживания — не более чем бро-керами, связывающими потребителей и поставщикови предоставляющими клиентам некоторые промежу-точные консультации.

Расчеты, произведенные в некоторых компаниях, по-казывают, что в стоимости конечного товара или услугидо 80 % составляет стоимость, добавленная работающи-ми вне организации людьми. Столь весомый вклад ра-ботающих по контракту людей осознается далеко не все-гда, хотя практика субконтрактов прочно вошла в нашужизнь. Несмотря на то что профессионалы-одиночки

Организация-«трилистник» 107

существовали всегда, их до сих пор воспринимают какнекую экзотику. Равно как и то, что новые информаци-онные технологии позволяют англичанам обратиться куслугам машинисток из Таиланда, а американской стра-ховой компании из Нью-Джерси выгоднее организоватьофис в Ирландии. Ведь местные специалисты ничуть неуступают американским, но запрашивают значительноменее высокую зарплату.

Длительное время экспортирующие свои товарыяпонские компании в значительной степени зависели отэффективности крупных контрактных организаций.Поставки «точно вовремя» означают, что субконтракто-ры берут на себя бремя запасов, все риски возможныхфлукутаций спроса. Таким образом, производитель ко-нечной продукции просто «экспортирует» неопределен-ность своим поставщикам. Как следствие, только 20%японских рабочих имеют возможность воспользоватьсяблагами пожизненного найма в стержневой части круп-ной организации. Они становятся ключевыми работни-ками, они специалисты, к ним обращаются в первую оче-редь.

Третий лист трилистника — гибкая рабочая сила, те,кто работает неполный рабочий день, и временные ра-ботники. Число этих «актеров» на «сцене» занятостивозрастает наиболее быстро. Отчасти этот рост — функ-ция переключения спроса на услуги, ведь сервисныефирмы, в отличие от материального производства, неимеют возможности создавать запасы «готовой продук-ции». Некоторые пытаются организовать потребителейв очередь, однако более целесообразно и эффективносвоевременно удовлетворять растущие потребностиклиентов, постоянно расширяя круг предоставляемыхуслуг и заключая договоры с субконтракторами. Это оз-начает, что нужно продлевать время обслуживания, этоозначает необходимость быть готовыми как к взлетам,так и к спаду спроса. Сегодня магазины открыты 70 ча-сов в неделю. Наибольшая нагрузка на авиалинии и

108 Глава 4

аэропорты приходится на лето. Парки процветают посубботам и воскресеньям. Конечно, можно попроситьпоработать сверхурочно занятых полный рабочий деньстержневых работников. К тому же достаточно людей,которые могут трудиться на организацию только в часыпик. В прежние годы использовались и тот и другой ме-

, тоды, но сейчас, если давать все больше привилегий и всебольше и больше платить постоянно занятым стержне-вым сотрудникам, издержки взлетают «выше потолка».Дешевле, хотя и сложнее, приглашать от случая к случаядополнительных работников на неполный рабочий день,что позволит даже в периоды наиболее интенсивных пи-ковых нагрузок избавиться от сверхурочных работ и вре-менных сотрудников. На весах оказались интересы ме-неджмента и экономия. Экономия перевесила.

Непоследовательность

Рабочая сила третьего листка существовала всегда, нов эмбриональном состоянии. Все дело в градации. В нашидни важен каждый листок трилистника. Случилось то,что должно было произойти. Не самые лучшие для эко-номики годы (конец 1970-х—начало 1980-х гг.) заста-вили организации существенно сократить численностьрабочей силы, большая часть которой до этого была за-нята полный рабочий день. Другими словами, угрозаэкономической катастрофы принудила организации за-няться не только «листьями», но и стержневой структу-рой, стеблем, на котором они, собственно, держатся.А когда времена немного улучшились, менеджеры не за-хотели идти знакомым путем и оставили стержневуючасть и центральный листок без изменений. Вместо это-го они обратились к другим двум листьям.

Экономически данное решение было совершенно оп-равданным, но оно усложнило жизнь тех, кто управляеторганизациями. Когда-то единая рабочая сила раздели-лась на три группы, причем каждая из них отличалась от

Организаиия-ктрилистник» 109

других контрактными обязательствами перед организа-цией, степенью вовлеченности в ее деятельность и ожи-даниями, с нею связанными. И управлять ими необхо-димо было по-разному.

Стержень

Все в большей степени стержневая часть организацииформируется из высококвалифицированных специали-стов, профессионалов, техников и менеджеров. Их труд —основа идентичности, определяет основные цели орга-низации. Они и есть организация, они связаны с нейобязательствами, они вовлечены в ее деятельность, онизависят от компании. Они будут работать долго и упор-но, но в ответ хотят получить не только достойное воз-награждение в настоящем, но и определенные гарантиина будущее. Они думают о карьере, успехе и инвести-циях в будущее. Это далеко не ординарные люди.Они — профессионалы нового поколения, они хотят,чтобы их имена были известны не хуже, чем названия ихдолжностей, чтобы им не приказывали, а у них спраши-вали, что делать, чтобы к ним относились как к партне-рам по бизнесу, чтобы в них видели коллег, а не подчи-ненных.

Устройство и отношения в стержневой структуре ипродолжающем ее центральном листке все большего ибольшего числа компаний все сильнее напоминает орга-низацию консультационных фирм, рекламных агентстви профессиональных партнерств. Они относительно«невысоки», число уровней иерархии редко превышаетчетыре, верхушка формируется из партнеров, профессо-ров или директоров. Продвижение по ступенькам слу-жебной лестницы, если вы себя хорошо себя зареко-мендовали, не заставит себя ждать (любой человек соспособностями ожидает, что он станет партнером до до-стижения сорока лет). Продвижение, как следствие, ста-новится неадекватным методом вознаграждения и вос-приятия людей. Успех для них, когда они находятся на

no Глава 4

самом верху, означает, что они делают ту же самую рабо-ту лучше и, вероятно, за большие деньги. На этом уров-не оплата сотрудников основывается скорее на резуль-татах деятельности организации, когда они если и неюридически, то экономически рассматриваются какпартнеры. В Японии принято, что в вознаграждении затруд стержневых сотрудников организации премии порезультатам деятельности составляют не менее 40%.Аналогичная картина наблюдается у всех достигшихверхних ступенек служебной лестницы бизнесменов.Вскоре то же самое будет у всех стержневых работни-ков. Должно быть так.

Это будет так, потому что ни одна организация не дастгарантий, что в ближайшие годы, во времена непоследо-вательности, оплата труда будет неуклонно расти. День-ги, которые будут получены в этом году, зависят от ре-зультатов деятельности организации в текущем году, аденьги, которые будут получены в следующем, соответ-ственно от результатов следующего года. Теперь, приналичии небольшой группы стержневых сотрудников,невозможна практика сокращения издержек, характер-ная для большинства английских организаций (когдаштатная численность персонала определялась в соответ-ствии с пятилетним планом и каждый год каждый ра-ботник получал небольшую прибавку к зарплате). Эко-номическая необходимость принуждает организациипересмотреть способы вознаграждения стержневых со-трудников; сегодня к ним относятся скорее как к парт-нерам, а не как к наемным работникам, скорее как к кол^легам, а не как к подчиненным, скорее как к личностям,а не как к исполнителям ролей.

Контрактная ̂ бахрома»

Ее образуют как индивиды, так и организации. Послед-ние, как правило, уступающие в размерах головнойорганизации, будут иметь свои собственные трилистни-ки, свои собственные стержни и своих собственных суб-

Организация-«трилистник» 111

контракторов. Это вариант китайской «коробки» — отде-ление от всего остального мира. Индивиды становятсяработающими на самих себя профессионалами или тех-никами, многие из них когда-то были сотрудниками цент-ральной организации, но предпочли не исполнять навя-зываемые им в центральном «листке» роли, а выбралисвободу самозанятости.

Не важно, отдельные это работники или организации,организационные принципы остаются неизменными —субконтракторам платят за результат, а не за время, про-веденное на работе, не постоянный оклад, а заработан-ные деньги. Такая практика означает, что центральнаяорганизация может контролировать только конечныерезультаты, но не методы исполнения. Звучит элемен-тарно, но на самом деле — это революция в менеджмен-те. Ведь многие до сих уверены, что необходимо «конт-ролировать средства и методы», что «если все делаетсяпо максимуму, результат будет такой, как надо», что«если они будут делать то, что следует, вы получите то,что хотите». Конечно, определенные условия достиже-ния результатов могут потребовать исследования заказ-чиком предложенного метода исполнения, но в концезаказчик либо оплачивает, либо отказывается от пред-ложенных товаров или услуг.

Управление субконтракторами — давняя практиканекоторых отраслей, и прежде всего строительства и про-изводства потребительских товаров. Многим предприя-тиям еще предстоит освоить эту науку, и прежде всегоправильную оценку результатов труда субконтракторов.

Рассмотрим пример одной из организаций, кото-рая планировала установить контрактные отношенияс бывшим стержневым сотрудником. Он работал в нейсоветником по связям с общественностью, но органи-зация решила, что не может позволить себе штатнуюединицу на полный рабочий день. Реально она хотелаприобрести половину рабочего дня такого советника,но на переговорах с ним речь шла только о половине

112 Глава 4

дневного результата его труда. Поскольку теперь онработал в собственном офисе, организация утратилаконтроль над рабочим временем субконтрактора. А вотопределить, каких, собственно, результатов она ожидаетот него, организация даже не попыталась. Она почувство-вала, что субконтрактор стал неуправляем, контрактникже почувствовал, что его недооценивают. Организа-ция прервала контракт с бывшим сотрудником и на-няла другого, вновь на полный рабочий день. Мы час-то находим, что гораздо легче контролировать время,проведенное человеком на работе, чем полученные имрезультаты, но контрактная «бахрома» лишает нас та-кой роскоши.

Однако возможность устранения проблем, возникаю-щих во взаимодействиях с контрактной «бахромой», все-таки существует. Адекватное полученным результатамденежное вознаграждение превращает скучную работу вотносительно терпимую и устраняет заблуждение отно-сительно того, что в организации слишком много моно-тонных, не требующих интеллектуальных усилий видовдеятельности. Я вспоминаю, как, будучи студентом, по-лучил дополнительные деньги за изготовление рожде-ственских открыток на ручном печатном прессе. Это,могу вас уверить, очень монотонный труд. Нужно взятьлисток бумаги, вставить его в пресс, нажать рукоятку, за-тем вынуть листок бумаги и положить его в стопку ужеотпечатанных. Частота повторения — 500 операций в час.Если бы мне был положен твердый оклад за проведенноена работе время, я не столько работал бы, сколько искалбы занятия, которые отвлекли бы меня, не дали бы уме-реть от скуки. Возможно, я бы с силой время от временипросто бил по рукоятке (даже рискуя сломать станок) —по крайней мере это было бы хоть какое-то изменение. Нотак как каждая отпечатанная и положенная в стопку от-крытка дарила мне несколько центов, я воспринимал своезанятие как вполне терпимое. Результат моих усилийбыл очевиден и по окончании рабочего дня, и в кассе.


В организациях-«трилистниках», если это представляет-ся целесообразным, отдают выполнение нагоняющих скукувидов деятельности контрактникам, оплата которых про-изводится по конечному результату. Подходы к такогорода видам деятельности повсеместно пересматривают-ся, и, без сомнения, для организации выполнение их суб-контракторами более выгодно, так как исчезает необхо-димость установления твердого оклада для собственныхсотрудников. С другой стороны, выполнение такого родаработ облегчается, если в организации используется хо-рошее оборудование. Применение новой техники позво-ляет единственному сотруднику достигать результатов,которые в недавнем прошлом были доступны группе ра-ботников. В таких случаях и вознаграждение за труд рас-пределяется в большем соответствии с приложеннымииндивидуальными усилиями. Сегодня мне скорее всегопришлось бы работать на автоматизированном печатномпрессе: меньше скуки и выше качество.

В то же время организации постоянно сталкиваютсяс искушением, используя свое монопольное положение,заплатить за максимальный выпуск минимальное денеж-ное вознаграждение. Преодоление соблазна, хорошее воз-награждение хорошей работы — серьезное испытание.Организации-«трилистники» должны помнить, что ихконтрактная «бахрома» должна получать достойные день-ги за выполненную работу. Не стоит более полагаться наверность компании, не стоит в ответ на покорно выпол-няемую работу давать обещания защитить от невзгод.Хорошая работа должна быть хорошо вознаграждаемой,иначе она перестанет быть хорошей работой. Сегодня по-ставщики и покупатели детально разрабатывают кон-тракты, что весьма способствует устойчивым взаимоот-ношениям и правильному подходу к делу.

Гибкая рабочая сила

Нередко третий лист трилистника воспринимают каквспомогательное подразделение, от сотрудников кото-

114 Глава 4

рого не ожидают никаких сверхусилий. Но они и полу-чают соответствующую благодарность. Грубо говоря,эти люди — рынок труда, рынок, в который наемные ра-ботники «погружаются», когда они этого желают и ког-да им это нужно, чтобы заработать не такие уж большиеденьги, в которых они на данный момент нуждаются.Весьма недальновидная философия. Далеко не все изних имеют определенную профессию. Они работаютвременно, по договору или неполный рабочий день, покане подвернется что-нибудь получше. В основном это жен-щины, которые не всегда хотят работать полный рабо-чий день, но стремятся зарабатывать какие-то деньги,общаться с людьми; для них эта работа — дополнение кдругой. Некоторые официально заняты в двух и болееорганизациях. Поэтому уместно описывать их как рабо-тающих полный день самозанятых, имеющих портфельработ людей. Некоторые из них молоды и рассматрива-ют работу как возможность чему-то научиться или под-заработать на карманные расходы.

Таких людей следует воспринимать серьезно. Работанеполный рабочий день или временная — это их выбор,а не необходимость. Они имеют навыки, которые могутразвить, обязательства, таланты и энергию, которые мо-гут проявить, если потребуется. Они не обязательножаждут карьеры или продвижения, они интересуются изаботятся о чем-то сверх работы и, как следствие, не таквосприимчивы к обольстительным речам, как стержне-вые сотрудники. Они чувствуют приверженность скореепо отношению к рабочей группе и самой работе, чем ккарьере или организации.

Когда к ним относятся как к случайным в организа-ции людям, они отвечают на это легкомысленностью.Магазины, которые обычно набирают дополнительныйштат на пятницу и воскресенье, обнаруживают, что ихсвятые традиции вежливого внимательного обслужива-ния откровенно нарушаются. Организации не желаютинвестировать время и деньги в обучение нового персо-

Организаиия-чтрилистник* 115

нала, не настаивают на использовании принятых в нихметодов труда, потому что не имеют никаких гарантий,что эти люди пробудут у них достаточно долго и вложен-ные в них средства окупятся. Тем более что никому неизвестно, будут ли они после этого вести себя и работатьв соответствии с предъявляемыми требованиями. Здесьявно имеет место одно из наихудших самосбывающихсяпророчеств.

Организации должны понять, что далеко не каждыйчеловек стремится отдавать им все свое время, даже еслиработа представляется ему подходящей. Методы работыстержневых сотрудников не могут быть, да и не долж-ны быть, методами труда гибкой рабочей силы. Кто-тожаждет заполучить работу, которая заполнила бы всюего жизнь, кто-то не испытывает никакого желания. Но-вая парадигма труда постепенно овладевает сознаниеммасс.

Если же гибкая рабочая сила рассматривается какценная часть организации, менеджмент должен бытьготов к инвестициям в ее обучение, даже стремиться ктому, чтобы работники повысили квалификацию, по-лучили определенный статус и привилегии (включаяоплачиваемые отпуска и оплачиваемые больничныелисты). Тогда, и только тогда, организации получат отвременных и работающих неполный день сотрудниковнеобходимую отдачу.

В то же время гибкая рабочая сила вряд ли когда-нибудь будет иметь такие же амбиции, такую же вов-леченность в процесс труда, как у стержневых сотруд-ников. Приличная зарплата и приличные условиятруда — вот чего они хотят, хорошего обращения и хоро-ших коллег. Они работают не ради карьеры и не ожидают,что им доведется отпраздновать триумф организации.Они не ждут, что их сильно полюбят. Ценности их куль-туры просты — уважение и хорошие деньги. Они рабо-тают по контракту, но по честному достойному дого-вору.

116 Глава 4

Четвертый листок?

Нам необходимо выделить еще одну категорию субкон-трактников. Мы имеем в виду расширяющуюся практи-ку привлечения к деятельности организации потребите-лей. Но поскольку потребители не получают зарплату ворганизации, формально четвертая сила не может счи-таться элементом трилистника (только представьте себетрилистник с четырьмя листками!). И тем не менее...

В нашем доме мы снимаем продукты с полок, которыесобирали и устанавливали для моих родителей работни-ки мебельного магазина. А наши частные автомобилипочему-то заменяют общественный транспорт. Мастерпо мебели убеждает нас, что мы получим массу удо-вольствия, собирая и устанавливая кухню своими си-лами. Несколько лет тому назад банки решили, чтоесли они смогут убедить потребителей самостоятельнозаполнять депозитные регистрационные карты, они(банки, а не потребители) сэкономят миллионы долла-ров. Мы самостоятельно заливаем бензин на заправке исами пробиваем билеты в метро.

Когда-нибудь рестораны предложат посетителям са-мостоятельно приготовить ужин, самим убрать за собойгрязную посуду, а возможно, и чужую, чтобы освободитьсебе место за столиком. Системы самообслуживания вмагазинах одежды, супермаркетах, аптеках и винныхмагазинах — ловкий прием экономии на рабочей силе.И все это — под флагом борьбы за удобства покупателей.

Движение за экономию постепенно распространяет-ся и на сферу сервиса. Кто-то запрашивает дополни-тельную оплату за дополнительные услуги (специаль-ную доставку или подгонку). Моим родителям недавнопредложили доставить деликатесы прямо к столу, нопо более высокой цене. Все это способы сэкономить нарабочей силе в центральном листке, представляя нечтокак часть контрактной «бахромы». Хитро, ничего не ска-жешь.


Антракт

В этом месте позвольте мне сделать паузу. Кто-то, веро-ятно, подумает: «Да, я вижу в том, что вы сказали, естькакой-то смысл, но что сейчас происходит в реальнос-ти?» Как-то в прошлом месяце один из знакомых менед-жеров сказал мне: «Ну и где эти твои специалисты, ра-ботающие в своих собственных офисах? Что-то поутрам, в 8.10, я никого не вижу». «И не увидите, — отве-тил я, — потому что они не пользуются трамваями. У нихсвой компьютерный терминал, свои телефоны». Иногдамы настолько растворяемся в своей собственной среде,что забываем выглянуть за ограду.

Такое «растворение» недавно случилось и со мной.Когда мне нужно собраться с мыслями и что-нибудь на-писать, я обычно уезжаю в небольшой домишко, распо-ложенный среди полей Восточной Англии. Там я нахо-жу кусок земли, где никогда ничего не меняется. Рядомферма, на которой работают Чарли и Джим. Им за во-семьдесят. Они до сих пор вытаскивают свеклу, которуювыращивают для скота, руками и отрезают листья сер-пом, как это делали сто лет назад. Однажды я сидел записьменным столом, а Джим проходил мимо.

«Приехали немножко отдохнуть, да?» — спросил он.«Нет, поработать», — ответил я, указывая на бумаги.«Я бы назвал это бумагомарательством, а не рабо-

той», — усмехнулся Джим.Конечно, я понимал, что люди, занимающиеся тяже-

лым физическим трудом, никогда не уважали и не будутуважать «белоручек», занимающихся трудом умствен-ным, так как просто незнакомы с их жизнью. Однакомне было также известно, что половина коттеджей во-круг сегодня принадлежит журналистам. Может быть,все-таки что-то изменилось даже здесь. И тут я вспом-нил, что два года назад Джим сам копал котлован, атеперь эту работу выполняет для него молодой Сте-фен, «вооруженный» катерпиллеровским экскавато-

118 Глава 4

ром (цена — $20 000). На смену затычкам для ушей при-шли наушники аудиоплейера. Пусть, пока ты выполня-ешь функции контрактной «бахромы», звучит музыка!Да, тут именно контрактная «бахрома». Стефен работа-ет ремонтником, а в запасе у него — бизнес на стороне.

Чарли ворчит по поводу фермерских цен. У него бо-лотистая земля, какой уж тут урожай. «Думаю, однаждывсе это вновь превратится в болото», — говорит он.Справа от него, на земле, что 40 лет назад была проданакак дикие места, пригодные только для охоты, распола-гается самый большой — не только в Англии, а наверное,даже в Европе — питомник хвойных деревьев, которыенуждаются только в дюйме или двух влажной земли. Поиронии судьбы на 80 гектарах земли питомника трудят-ся 200 человек, а Джим и Чарли не наняли ни одного.Эти работники — знающие специалисты, по крайнеймере о растениях и уходе за ними им известно оченьмногое. Они делают то, что должна повсюду делатьбританская обрабатывающая промышленность, — из-меняют продукцию, увеличивают «добавляемую» к нейстоимость. Это и есть свободный, основывающийся наинтенсивном использовании знаний, исследований, раз-вивающийся рынок, как нельзя лучше подтверждающийправильность точки зрения Джонатана Гершуни: сво-бодное время человека — это еще одна его работа. «Этоне фермерство, — брюзжит Джим, — это садоводство».На самом деле я предпочел бы увидеть там поле созрева-ющей кукурузы, а не бесконечные ряды небольшиххвойных деревьев, но вы вряд ли разбогатеете, если бу-дете предаваться ностальгии.

Я отвлекся от главной темы для того, чтобы подчерк-нуть следующее. Пока мы не посмотрим на окружаю-щую нас реальность свежим взглядом, мы так и не за-метим очевидных, казалось бы, вещей. Использующиеновые знания рабочие, высококапитализированные кон-трактные работники, движение к основанному на знани-ях производству. И где? Среди полей, в самом сердце,


казалось бы, застывшей сельской Англии. Откройтеглаза, и вы увидите!

Телекоммуникации

Электронный «трилистник» Англии — компания F. Inter-national. Френсис Кинсмен написал ее «портрет» в сво-ей книге «The Telecommuters». Началось все со Стефени(Стиви) Ширли, которая в 1962 г. организоваланебольшое предприятие Freelance Programmers. Оно рас-полагалось в ее собственном доме, в котором молодаяженщина и начала писать программы по заказам раз-личных компаний. В 1964 г. в компании F. Internationalбыло уже четыре сотрудника, а в 1988 г. в ее правопре-емнице F. I. Group pic (годовой оборот £20 млн) работа-ли 1100 работников.

Однако дело тут в том, что 70% работников F. Inter-national работают дома или в местном рабочем центре,причем 90% из них — женщины. В компании F. Interna-tional убеждены, что производительность их сотрудни-ков на 30% выше, чем у людей, работающих в обычныхофисах, где часто пьют кофе, сплетничают в коридорахи не по делу болтают по телефону.

Эти женщины, большая их часть, являются самоза-нятыми. Они могут работать и неполный рабочий день,и полный — в зависимости от того, сколько времениони считают нужным отдать компании. В 1988 г. твер-дый оклад в F. International получали менее 200 чело-век. В головном офисе располагался малочисленныйосновной штат, компания имела несколько филиалов,позднее возникла растущая сеть рабочих центров, гделюди могли встретиться и обсудить производственныепроблемы с коллегами или воспользоваться необходи-мым им специальным оборудованием. Каждый работ-ник связывался с организацией по электронной почте,получал информационные бюллетени компании; вре-мя от времени прибывающие в рабочие центры стар-

шие стержневые сотрудники устраивали открытое об-суждение злободневных проблем.

Женщины и несколько мужчин в F. International взаи-модействуют в «сплетенной» вокруг стержневой частисети. Связь налажена посредством телефонов и компью-теров. Таким образом, не имеет никакого значения рабо-тают они дома или вне его. Тем более что их никак не-льзя назвать «затворниками», ибо они — члены команди групп, в задачу которых входит реализация определен-ных проектов или заданий. Как было сказано в одном изинформационных бюллетеней FI, «современные комму-никации позволят использовать интеллектуальную энер-гию индивидов и групп, не способных работать в тради-ционной внешней среде».

Уникальность F. International определяется тем, чтоСтиви Ширли решила создать культуру, в фундаментекоторой — статус и таланты независимых людей. По-скольку ее стержневая часть «выковывалась» преиму-щественно из контрактной «бахромы», F. International нежалеет времени и энергии для обучения надомных ра-ботников и постоянно поддерживает контакты с ними.На зарплату они тоже не жалуются.

Вокруг довольно много подобных F. International ком-паний, они — экстремальный пример набирающей силутенденции. Например, сетевые работники компанииRank Xerox в Англии — это группа из 60 или более специ-алистов по маркетингу, финансам, персоналу и менедж-менту, которые покинули центральную организацию, по-желав открыть собственное дело и теперь продают своиуслуги компаниям, в которых они раньше работали. Ком-пания ICL имеет две группы высококвалифицированныхспециалистов, работающих неполный рабочий день (ноне на дому). Они занимаются разработкой программногообеспечения и анализом. Как и в F. International, это в ос-новном недавно вышедшие замуж женщины.

F. International — один из ярчайших, так сказать, офи-циально признанных примеров. Но и за другими идти


совсем недалеко. Едва ли можно найти организацию,которая никогда не пользовалась услугами работающейна дому машинистки, в которой в критические моментыруководители никогда не остаются поработать дома,связываясь с офисом по телефону. Элвин Тоффлер в сво-ей работе «The Third Wave» приводит примеры прези-дентов некоторых известных компаний из США, кото-рым только благодаря новым системам коммуникацийи тому, что они получили возможность работать и дома,и вне его, удалось добиться увеличения производитель-ности труда на 25-75%. В свою очередь, Френсис Кинс-мен анализирует опыт уже американских компаний, де-ятельность которых организована по надомным схемам,из которых наиболее интересной представляется системакомпании Freight Data. Ее небольшая группа штатных со-трудников, когда их присутствие в офисе не обязательно,работает на дому; при этом премиальная система компаниистимулирует работников к опережению установленныхграфиков выполнения заданий. Производительность со-трудников возросла настолько, что расходы компании наустановку домашних терминалов окупились в течение5*месяцев; при этом быстрорастущая компания не имеетпроблем ни с набором дополнительных сотрудников, ни снеобходимостью переезда в более просторное, а значит, иболее дорогое здание.

Кто-нибудь наверняка спросит: а что тут такого не-обычного — ну за исключением, может быть, электрон-ных приспособлений? Издатели с давних пор полагаютсяна занимающихся бумагомарательством на дому авторов.Надомники с давних пор вяжут свитеры, подписываютконверты, проверяют экзаменационные работы, печата-ют, пекут торты и шьют стеганые одеяла. Японцы с дав-них пор полагались на традиции домашнего труда, на не-большие производства, на которых, как на китах (скореедельфинах?), выстраиваются огромные предприятия.Новизна — в высоком мастерстве, квалификации и ста-тусе новых надомников. Департамент службы занятое-

122 Глава 4

ти в АНГЛИИ (ВОЗМОЖНО, К своему удивлению) обнару-жил в 1987 г., что значительная часть самых высокооп-лачиваемых работников трудится дома. Проведенныйобзор показал, что примерно одна пятая всех надомни-ков располагается в первых 10% наиболее высокоопла-чиваемых работников. Это все слова, но слова, которыесигнализируют об изменениях, прошедших путь от кап-риза до моды.

У тех, кто пользуется телекоммуникациями, есть вы-бор: они могут начать работу еще до того, как начнут хо-дить трамваи, и после того, как закрываются офисы. Ониотовсюду могут позвонить по телефону или связаться софисом с помощью компьютеров, они могут «оторвать-ся» от дома, не отрываясь от работы, могут наслаждать-ся, когда хотят, солнечными деньками или отпраздно-вать юбилей — им ни у кого не надо отпрашиваться.Они могут работать быстро, могут работать медленно,у камина или на чердаке. Дело вкуса. Некоторые, прав-да, страдают от отсутствия общения или говорят, чтодома слишком много соблазнов. Одна американка жа-ловалась на то, что она здорово растолстела, потому чтослишком часто подходила к холодильнику, а одногомужчину такая работа довела до развода — семейнаяжизнь оказалось разрушена его постоянным присут-ствием в доме.

То, что сегодня называют «для яппи» или капризом,завтра может стать общим местом. Телефон пришелсякстати для всех современных открытий, и, когда анало-гичные перестановка и ответвление распространятсяеще шире, это даст толчок к появлению революцион-ных форм привычной трудовой деятельности. Телефо-ны в автомобилях и беспроволочные телефоны оказа-лись сюрпризами даже для самых оптимистическинастроенных производителей. Телефакс снова сделалпопулярным письмо от руки: мы открыли, что можеммгновенно переправлять наши записки и диаграммыпрактически в любую точку мира. Компьютер и его эк-

Организаиия-ятрилистник» 123

ран, соединенные с телефонным кабелем, стали почто-вым ящиком для корреспонденции со всех уголковмира, местом, куда ближайший магазин «сбрасывает»информацию о новых поступлениях, куда друзья пере-сылают вам письма, а коллеги по работе — меморанду-мы. Мы с большим удовольствием осваиваем клавиату-ру компьютера. Причем навыком, который сегодняназывают мастерством обращения с клавиатурой (опятьновое понятие!), а не печатанием, каждый может овла-деть без потери лица и достоинства.

В сентябре 1988 г. Конфедерация британской про-мышленности организовала посвященную «телетруду»конференцию. Как заметил Френсис Кинсмен, идеяпришлась как нельзя кстати. В соответствии с прогноза-ми ее участников, в 1995 г. в Англии число телеработни-ков достигнет 4 млн человек. Четыре миллиона человек,которые не смогут избавиться от предупреждений обувольнении, даже если они будут работать дома. Что ж,мир меняется.

Клубный иентр

Один из символов электронного «трилистника» — но-вая концепция центрального офиса. В настоящие времяофис — это отдельно стоящее здание, в котором находят-ся кабинеты менеджеров, полностью оборудованныедля исполнения определенных функций. Это весьма до-рогостоящий «приют» для трудящихся, что становитсяочевидным при посещении уже первого такого офиса вцентре Лондона. Директор компании, которую мне до-велось посетить, рассказал, что сейчас он раздумываетнад перепланировкой офиса, так чтобы он способствовалболее неформальным взаимодействиям менеджеров.

«Необходимо предусмотреть более удобные комнатыдля встреч, — заметил он, — а также специальные поме-щения для особо дорогостоящего электронного обору-дования». Он провел меня по офису, указывая на не-

124 Глава 4

удобства нынешнего расположения комнат. Это быловысокое, слишком узкое здание — этажи, этажи, этажи,на которых кабинеты, кабинеты, кабинеты...

— Но они же почти все пустуют! — воскликнул я.— Конечно, все на работе, кто-то встречается с клиен-

тами, другие организуют встречи, третьи ищут ин-формацию, а четвертые заключают сделки. Онипридут сюда только для того, чтобы составить отче-ты о проделанной работе, провести совещания илипросмотреть пришедшую в их адрес корреспонден-цию.

— С учетом часов занятости помещений, — заметиля, — у вас самые дорогие комнаты в Лондоне. Вамследует пообщаться с моим другом Вальтером.

— Для чего это?— Вальтер руководит фирмой, занимающейся дизай-

ном и консалтингом. Штатный состав сотрудникову него довольно большой — около ста специалистов.Руководит же он ими из бывшего товарного склада.Там вообще нет кабинетов. Там есть комнаты длявстреч, прекрасная кухня, доски для рисования, те-лефоны и компьютеры. Но никто, включая Вальте-ра, не имеет личного пространства — за исключени-ем секретарей, которые на самом деле не секретари,а специально приглашенные для работы над кон-кретными проектами координаторы.

Когда я поинтересовался, почему Вальтер организо-вал все так, а не иначе, он ответил: «Я не хотел, чтобымои дизайнеры и консультанты проводили время здесь,в дорогих помещениях. Я предпочел, чтобы они работа-ли с клиентами или дома, а я бы обеспечил необходимоеим оборудование. Сюда они приходят только для встреч,для того, чтобы воспользоваться каким-то специальнымоборудованием, а чаще всего — чтобы поддерживатьконтакты. На этой кухне готовятся лучшие в городе зав-траки, здесь всегда стоит бутылка вина, и каждый может


спуститься сюда после шести часов. На самом деле — этоделовой клуб».

В действительности так оно и было, это был клуб,привилегированное и очень удобное место. Клуб — этоне офисное здание. Превращение офиса в клуб позволя-ет оснастить его более щедро и комфортабельно, чеминдивидуальные кабинеты, и дает уверенность, что про-странство использовано должным образом. Идея клуб-ного центра, однако, срабатывает только тогда, когдалюди отлучаются из него домой, к клиентам, по делам.Это очень удобно для сети индивидуалов, объединен-ных вокруг стержневой части (в случае с Вальтеромстержнем выступают координаторы проектов).

Интересно, что компания F. International создала рядрегиональных рабочих центров, мест, куда работникимогли прийти и провести там встречи команд, использо-вать специальное оборудование или тогда, когда они хо-тели исчезнуть из дома и встретиться с людьми. Рабочиецентры — это рабочие клубы, и, как мы увидим, их числов силу их высокой эффективности будет множиться.

Организация-«трилистник», даже если она находит-ся в «эмбриональном состоянии», непременно «расцве-тает», потому что организации понимают, что выполне-ние задач отнюдь не требует, чтобы каждый сотрудникбыл на своем рабочем месте от и до. Более того, они идутдальше и подсчитывают издержки от постоянного нахож-дения всех людей в одном месте. Кабинеты занятых не-полный день сотрудников становятся местом встреч длятелеработников и в то же самое время клубом для каж-дого. Штурмующая по утрам трамваи толпа уходит впрошлое — или по крайней мере она будет идти в атакуне чаще двух раз в неделю.

Работа дома традиционно считалась не самой престиж-ной, пригодной в основном для женщин. Мужчины, кото-рые в прошлом имели хорошую работу, как правило,уходили из дому по утрам. Труд женщин-надомниц былмонотонным, скучным, тривиальным, плохо оплачивае-

126 Глава 4

мым. И сегодня надомный труд, пусть даже «обзывае-мый» телетрудом, или телеработой, вряд ли будет пользоюваться популярностью у широких масс. Но времена ме-няются.

В 1982 г. в Великобритании Катерина Хаким прове-ла для Департамента занятости исследование надомно-го труда. Даже в 1981 г. надомничество было привычнойкартиной. Такая работа была типичной для женщин, при-вязанных к дому, не обладающих высокой квалификаци-ей, вообще не имеющих профессии или имеющих про-блемы со здоровьем. Однако этим исследованием былиохвачены лишь те, кто занимался надомным производ-ством.

В то же время К. Хаким пришла к выводу, что в сравне-нии с нормальными работниками надомники обладаютболее высокой квалификацией, что у них крепче здоро-вье, что они, как правило, являются домовладельцами.Многие женщины сознательно выбирали компромисс-ный вариант между гибкостью работы и уровнем оплатытруда. Этим, вероятно, можно объяснить, почему так мно-го надомниц сообщали, что они удовлетворены как опла-той, так и условиями труда.

С другой стороны, занимавшаяся исследованиями ус-ловий труда женщин в сфере страхования американкаБарбара Барен пришла к выводу, что, хотя новые техно-логии, возможно, и привели к освобождению женщин отработы исключительно на «розововоротничковых» сбо-рочных линиях и даже стимулировали повышение уров-ня квалификации женской рабочей силы, «время длярукоплесканий» еще не пришло. Для женщин, занимав-ших низшие ступени конторской иерархии, работы по-просту не остается. Для женщин, имеющих определенныенавыки труда в офисе, работа есть, но нет возможностейсделать карьеру. В одной из компаний одна шестая частьштатного состава офисных работников (большая часть изних — женщины) работали на дому. Б. Барен утверждает,что многие имеющие высшее образование женщины, воз-


можно, стремящиеся попасть в ряды руководителей именеджеров исключительно для того, чтобы раскрытьсвои таланты, остаются невостребованными и неоценен-ными.

Она также сообщает, что при проведении исследова-ния сталкивалась с компаниями, которые в силу потреб-ности в относительно квалифицированной рабочей силедля конторской работы — в образованных женщинах смаленькими детьми — переносили часть операций изкрупных городов в их пригороды. Автоматизация, го-ворит Б. Барен, повысила требования к мастерству ра-ботников и заставила страховые компании двинутьсянавстречу высококвалифицированной рабочей силе.Возможно, не все женщины так же стремятся сделатькарьеру, как мужчины. Но и для них работа на дому —хорошие новости о новом виде деятельности и новойтехнологии.

Проблемы трилистника

Внешне структура организации-«трилистника» выгля-дит логичной. Но ее логика отнюдь не означает, что такаяорганизация будет «удобной» как для работников, так идля менеджмента. Совещания, планирование или специ-альные проекты, команды и комитеты — все это общиедля всех организаций черты, уцелевшие и процветающиев ее стержневой части. Но попытки устраивать короткиесовещания с контрактной «бахромой» — прямой путь кфрустрациям и разочарованиям, затягивающимися пере-говорами, просмотром кип бумаг, неизбежным отсут-ствием кого-то из участников и компромиссами. Каждыйлисток трилистника должен управляться по-своему и вто же время должен быть частью единого целого. Трили-стник, как бы то ни было, символизирует три различныхаспекта целого, три в одном и один в трех.

Понимание того, что здесь требуются различные под-ходы, — лишь первый шаг. Гораздо более трудная зада-

128 Глава 4

ча — принятие политических решений относительнотого, что и кто принадлежит к стержневой части, какиевиды деятельности и кто именно из сотрудников. Слиш-ком часто при необходимости принятия решений орга-низации «ложатся в дрейф», постепенно разделяя функ-ции до тех пор, пока не придут к выводу, что передача ихсубконтракторам не принесет ничего, кроме пустых хло-пот. Очевидно, что выбор никогда не будет очевидным;большинство организаций, если они начнут думать до-статочно радикально, оправдают обращение к любымвнешним источникам («аутсорсинг» на современномжаргоне). В соответствии с результатами устроенногов одной из организаций мозгового штурма в ней должныбыли остаться только исполнительный директор и авто-мобильный телефон! Растущее число дочерних направ-лений деятельности сегодня во многом является от-ветом на жалобы потребителей — в интересах другихнаправлений! Это услуга (периодический анализ жа-лоб потребителей), выполнение которой крупные ком-пании как часть сделки поручают, оправданно или нет,не знаю, контракторам.

Еще более спорным может оказаться ответ на вопрос отом, кто должен войти в стержневую часть и на какойсрок. Небольшие напряженно работающие организацииимеют тенденцию становится все моложе. Относительнозрелые люди оказываются не в состоянии выдерживатьзаданный темп, они не поспевают за современными тех-нологиями и вскоре становятся (с учетом их участия всоздании добавленной стоимости) чересчур дорогимидля организации. Характерной чертой срочных контрак-тов все чаще будет условие об обновлении стержневыхчастей. Как мы увидим в гл. 6, задача поддержания соот-ветствия стержневых сотрудников новейшим требова-ниям, повышение гибкости их мышления, открытостивсему новому становится все более важной для всех орга-низаций. Меньше людей — означает, что больше лучшелюдей; в стержневой структуре нет кабинетов для лю-

Организаиия-ятрилистник» 129

дей некомпетентных, нет мест для «пассажиров». Тре-бования качества повышают избирательность на входе.Повысится спрос на честолюбивых исполнителей. Всебольшее число организаций при приеме на работу столк-нуться с искушением «Ловушки 22»: «Мы не примем васна работу, до тех пор пока вы не приобретете предвари-тельный успешный опыт в этой области». Подобно акте-ру, стремящемуся получить карту «Эквити» (профсоюзаактеров в Великобритании), без которой ему вообще ра-боты не видать, не имея опыта работы, вы не сможете тру-доустроиться. И действительно, в наши дни тяжело выб-рать место для «старта».

Стержневая часть — основной центр рабочей сетиорганизации. Важнейшая задача — правильно его сфор-мировать и правильно им управлять.

5 Зак. №430

Глава 5

Федеративная организация

Рядом с растущей организацией-«трилистником» мы мо-жем разглядеть ростки так называемой федеративнойорганизации. Федерализм подразумевает объединениепод одним флагом различных групп людей; следователь-но, здесь должна присутствовать некая идентичность.Федерализм ищет, как сделать нечто большим, сохраняяего малым или по крайней мере независимым, комбини-руя автономию с кооперацией. Но бизнес-организацииосваивают эту форму медленно и болезненно. И немудре-но, ведь задача состоит в объединении всего лучшего изорганизационных миров — увеличения размеров (что по-зволит занять достойные места на рынке и в финансовыхцентрах), использования экономии, обусловленной мас-штабами производства и сохранения небольших органи-зационных единиц (а значит, гибкости, в которой так нуж-даются организации, и чувства общности, к которому такстремятся люди).

Природа федерализма

Федерализм — это не модное словечко, используемоедля обозначения децентрализации. Разница важна, но

средеративная организация 131

слишком невелика, чтобы быть сразу понятой в такихмонархических государствах, как Великобритания. Ведьу нас всегда относились к федерализму как к чему-тосвойственному освобождающимся колониям или побеж-денным врагам. Предполагается, что после образованияфедерации государства остаются разделенными, а значит,слабыми. Но история не раз демонстрировала нам, чтодело обстоит прямо противоположным образом.

Децентрализация подразумевает, что центр предостав-ляет права решения определенных задач и часть обязан-ностей частям, из которых состоит организация, а самосуществляет всеобщий контроль. Центр делегирует,инициирует и направляет. Организационные исследо-вания показывают, что чем больше организация децент-рализует операции, тем больше объемы информацион-ных потоков в центр и из центра. Центр не может делатьработу организации, но есть хотя бы уверенность в том,что он знает, как она делается. Новые технологии, ко-нечно, облегчают задачу: информационные потоки ста-новятся все более обильными и стремительными, а по-лучить необходимые данные значительно легче (покрайней мере теоретически).

Федерализм — нечто иное. Федеративное государствопредставляет собой добровольный союз неких групп.Добровольный, так как есть некоторые вещи, которыеим, что очевидно, выгоднее делать не поодиночке, а вме-сте (наиболее очевидный пример — оборона страны).В данном случае центр наделяется властью внешнимигруппами в форме, обратной делегированию. Как след-ствие, центр не направляет и не контролирует, а скореекоординирует, советует, влияет и предлагает — слова,которые так часто звучат в головном офисе имеющейпредприятия в разных странах мира компании, нередконасильно подталкиваемой к федерализму локальнымиприоритетами дочерних организаций.

Федеративная организация, таким образом, есть не-что противоположное организациям с горизонтальной

132 Глава 5

структурой. Инициатива, мотивы и энергия исходят отее составных частей, в то время как роль центра каксилы влияния относительно незначительна. Швейца-рия — показательный пример реализации федератив-ных принципов — мирная процветающая страна, кото-рой завидуют большинство соседей. Конечно, кто-топодумает, что швейцарским правительством нужно вос-хищаться, а имя президента должно быть на устах каж-дого. Но ирония состоит в том, что, когда ее высшее долж-ностное лицо организует встречу глав правительств,никто сразу и не вспомнит его имя, и уж абсолютнойтайной является имя предшественника нынешнего пре-зидента. Роль президента в Швейцарии аналогичнароли руководителя координационной группы, котораяищет правильное направление, но отнюдь не направляетдела нации. Фигура, несомненно, важная, но не столь ужзначительная.

Как следствие, федеративные организации, являютсясвободно связанными организациями (если говоритьязыком менеджмента). Центр сохраняет за собой правопринятия некоторых ключевых решений, например онаправлениях использования вновь поступивших де-нежных средств, а также о том, где и когда разместитьновых людей. Следовательно, он получает возможностьразрабатывать долгосрочную стратегию, влияя на ее ис-полнение через основных исполнителей. Данный методработы давно и хорошо известен в других институциях.Однажды я поинтересовался у директора одной из наи-более известных независимых школ в Англии проис-шедшими в ней переменами. «Я назначил новых дирек-торов интернатов и руководителей отделов, а такжеперераспределил ресурсы, — ответил собеседник, — ипосле этого десять лет ждал, каков же будет результат».

Но большинство организаций отнюдь не рассматри-вают федерализм как свободный и желательный выбор.В истории, насколько мне известно, отсутствуют приме-ры государств, добровольно передавших значительную

организация 133

часть полномочий центра своими составным частям.Федеральные конституции принимаются, когда отдель-ные государства решают слиться вместе, как в Австра-лии, или когда центральная власть сметается войнойили революцией, как в Восточной Германии, или когданикто — ни внутри, ни снаружи — уже не желает, чтобыв руках центра была сосредоточена необъятная власть.

Кто-то, возможно, спросит: как же тогда федерализмприходит в организации? Отнюдь не по собственномужеланию; в большинстве случаев это происходит непред-намеренно или даже неосознанно. Однажды на ничего неподозревающих людей «обрушивается» непоследова-тельное развитие событий; как правило, в силу сложив-шихся обстоятельств, когда относительно уменьшившая-ся стержневая часть организации перестает справлятьсяс лавиной поступающей из децентрализованных пред-приятий информации. По мере роста основного трилист-ника крупная организация еще более расширяется, вы-брасывая все новые и новые трилистнички. Эти новыеобразования непременно прикреплены к основному стеб-лю, или центральной стержневой части, организации, таккак ее менеджмент полагает, что новые технологии позво-ляют центру получать все необходимые для управленияданные. Новые технологии — это замечательно, но ин-формация, будучи полезной сама по себе, должна опера-тивно интерпретироваться специалистами. Чем большеразнообразной информации, тем больше людей интер-претируют ее (или оставляют никем не востребованнойна печатающих устройствах или в компьютерной памя-ти). Как ни парадоксально, но мы видим, что подавляю-щее большинство организаций, сокращая администра-тивный аппарат, стремятся перевести стержневыхсотрудников на контрактную систему. Предполагается,что только так возможно добиться прекращения управ-ления каждым шагом подразделений из центра, отказать-ся от требований никому не нужных отчетов и начатьдвижение вперед. Но такого рода децентрализация пре-

134 Глава 5

вращается в федерализм, непоследовательное изменение»важность которого не понимают, а потому не замечаютмногие руководители организаций.

«Наверное, в вашем головном офисе работают не-сколько сотен сотрудников?» — задал я встречный во-прос другу, только что назначенному исполнительнымдиректором мультинациональной компании, когда онпопросил меня объяснить, что такое федерализм. «Ду-маю, пятьдесят», — ответил он. И тогда, с чувством лег-кого триумфа я сказал: «Дело в том, что федерализм оз-начает ситуацию, когда организационный центрявляется очень небольшим, в то время как всю реальнуюработу выполняют составные части, подразделения илидочерние компании. Будь у вас федеральное мышление,вам бы не потребовалось пятьдесят сотен людей. А ведьвсе они то и дело отправляются в командировки. Выхотя бы раз задумывались о состоянии воздушного про-странства над Лондоном?»

«Я сказал пятьдесят, а не пятьдесят сотен, — остано-вил мои разглагольствования друг. — Понимаешь, —продолжил он снисходительно, — все мои операции вы-полняют независимые компании. В центре мы аккуму-лируем прибыль и инвестируем ее в новые возможнос-ти. Затем мы наблюдаем, как они производят новуюприбыль, ту, которую как мы ожидаем, они заработают.Если этого не происходит, мы в конечном итоге отстра-няем от дел руководителей и находим новых. Новыевенчурные предприятия и новые люди — вот в чем я за-интересован. Я нуждаюсь только в помощи несколькихмудрых и умных людей».

«Ну во мне ты точно не нуждаешься, — вынужден быля признать, — ты сам сформулировал, что такое федера-лизм в твоей организации».

«Я бы назвал это здравым смыслом», — последовалответ.

Пятьдесят менеджеров не в состоянии контролироватьвсе детали деятельности, возможно, тридцати различных

135

компаний, подразделений или организационных единиц.У них не хватает времени даже на просмотр информации,которая им, возможно, пригодится. Им необходимо скон-центрироваться на тех вещах, которые они могут контро-лировать, и решениях, которые они могут принять.Уменьшение размеров стрежневых частей организацийделает «победу» федерализма неизбежной, а крупныестержневые структуры в конечном счете делают децент-рализацию слишком дорогой. Медленный императивэкономической реальности подталкивает крупные орга-низации к вступлению в новый мир.

Роль центра

В одном из составленных для британского Управленияразвития национальной экономики (NEDO) отчетовкритиковались некоторые крупные английские элект-ронные компании. По мнению авторов отчета, развитие,рост британских компаний в сравнении с конкурентамииз Японии, Германии и США является относительнозамедленным, а основная причина этого — неспешнаяадаптация корпоративных структур к изменяющимсявнешним условиям. Поскольку в соответствии с направ-лениями бизнеса они разделены на подразделения,центр был вынужден передать в них и функции разра-ботки стратегии. В результате в организациях превали-руют местнические интересы и краткосрочное мышле-ние. А практика показывает, что крупные организациидолжны мыслить широко, ставить перед собой долго-срочные цели.

Если эти компании действительно «подгоняют» своестратегическое мышление к потребностям подразделе-ний, значит, их руководство не понимает, что такое кор-поративный федерализм. Это как если бы правитель-ство США делегировало штатам права решенияпроблем национальной обороны. Вряд ли тогда можнобыло бы назвать действительно защищенным хотя бы

136 Глава 5

один из них. ЕСЛИ МЫ рассматриваем центр исключи-тельно как банкира, выдающего нуждающимся средствадля реализации их перспективных проектов, мы лишаем-ся большей части преимуществ федерализма, которыйявляется концепцией, разработанной для того, чтобы сде-лать вещи большими, в то же самое время сохраняя их ма-ленькими.

Центр — не просто банкир. Только центр имеет воз-можность выйти за рамки годового плана и, конечно,назначить цену на отживающие свое подразделения, за-глянуть «по ту сторону могилы». Только центр спосо-бен мыслить в терминах глобальной стратегии, котораяможет быть связана с одной или более автономными ча-стями. Перепоручить принятие таких серьезных реше-ний разрозненным частям значит отдать им в заклад бу-дущее организации в целом.

Центр, однако, не должен жестко контролировать де-ятельность всех частей федеративной организации. Да,весьма удобно рассматривать центр как часть организа-ции, которая принимает долгосрочные решения, а ответ-ственность за их реализацию возлагает на подразделе-ния. Но это попахивает устаревшим, инженернымязыком менеджмента — децентрализацией и делегиро-ванием задач и контроля. А нам необходим новый языкполитической теории, в котором говорится о людях исообществах. Концепция федерализма требует, чтобыцентр, если он хочет, чтобы принятые решения проводи-лись в жизнь, действовал, полагаясь на составные частифедеративной организации. Так, и только так: центр,осуществляя руководство усилиями людей, не долженуглубляться в детали.

Следовательно, нам необходимо новое представлениео корпорации, в которой центр располагается посереди-не. Тут неуместны понятия «верхушка» или «головнойофис» (термин, постепенно исчезающий из корпоратив-ного словаря). Центр должен держаться своих основныхфункций — новые люди и вновь поступающие денежные


средства, но решения он должен принимать в консуль-тативной форме, полагаясь на руководителей состав-ных частей федерации. Или, используя политическиетермины, центр становится ассамблеей руководителей,выступающих в определенное время в определенномместе от имени всей федерации. А затем «вожди» воз-вращаются к своим «племенам», с тем чтобы действо-вать как часть целого.

Следовательно, управление со стороны федерально-го центра имеет мало общего с функциями монарха илиавтократическим руководством. Здесь необходимыубеждение и ведущие к консенсусу аргументы. Лидер-ство необходимо, но это должно быть лидерство идей,а не личностей. Очевидно, что крупные мультинацио-нальные компании, раньше других почувствовавшие не-обходимость федерализма (они были вынуждены опе-рировать в автономных национальных государствах),для руководства центром должны создавать триумвира-ты или даже комитеты.

Я как-то спросил одного знакомого, только что всту-пившего в должность председателя совета директоровогромной мультинациональной компании: «Что ты чув-ствуешь, возглавив одну из крупнейших в мире органи-заций, превратившись в определенном смысле в одногоиз наиболее влиятельных бизнесменов?» «Это совсем нето, — ответил он. — Я просто занял место во главе столав комнате для совещаний. Просто именно в это времямне выпало руководить командой: ведь кто-то долженэто делать».

После того как в 1984 г. Нобуро Гото, харизматическийлидер японской Tokyo group, в состав которой входилоболее 300 компаний, вышел в отставку, в ее организациипроизошли огромные перемены — одним прыжком груп-па перепрыгнула из монархии в федерацию.

В федеративной организации центр будет иметь свойсобственный штат, первоочередная задача которого —анализ будущего, разработка планов, сценариев, иденти-

138 Глава 5

фикация и исследование открывающихся возможностей.Сотрудники центра должны консультировать своих по-литических руководителей, большая часть которых будутлидерами различных частей организации. Руководителиорганизации во все большей степени будут полагаться нена формальный авторитет или абсолютную власть, а навлияние. Во многих организациях центр уже стал местомобучения будущих руководителей. Прежде чем связы-вать отдельные части обязательствами, необходимо пока-зать им целое.

Уже в силу эволюционного развития организаций онипринимают чистую форму федеративных корпораций.Японцы всегда подходили к этому ближе. Или, по словамруководителя компании Mitsui Изаму Ямаситы (его про-цитировал Джон Нейсбит в своей книге «Reinventing theCorporation»), «в наши дни наилучшая корпоративнаяструктура предполагает наличие небольшого стратеги-ческого центра, поддерживаемого многочисленнымиорганизациями передовой линии». Еще раз замечу, чтоновые слова — предвестники нового поведения. Один изруководителей недавно охарактеризовал свой корпора-тивный центр как «Руководство о вкусной и здоровойпище (в котором указываются наилучшие способы«применения» различных подразделений компании)».Тут должны быть и «дорожный полицейский», и «дири-жер оркестра», и «переводчик», и «критик», и «тамада».Когда его спросили о его собственной роли, он ответил:«Большую часть своей жизни я — миссионер». «Мы долж-ны, — сказал он, — конкурировать во внешней среде, носотрудничать внутри организации». Вот самое краткоеописание федеративного принципа взаимозависимости,принципа, согласно которому условием выживанияорганизации является взаимопомощь центра и всех ос-тальных частей. Слишком большая независимость в ко-нечном итоге приведет к развалу организации или к об-разованию случайного набора разрозненных частей, кконгломерату, а не к федерации.

<рр.деративная организация 139

К сожалению, последствия неправильно понимаемо-го федерализма могут оказаться еще более разруши-тельными, чем игнорирование федеративных принци-пов. Неправильно понятый федерализм становитсянеэффективной децентрализацией, приводит к «обез-главливанию» корпорации или превращению ее в «пус-тотелую» организацию (о которых и говорится в отчетеNEDO о британских электронных компаниях). Четкоеосознание роли центра — ключ к истинному федерализ-му. Но это предполагает понимание тонких различиймежду концепциями «субсидиарности» и «пончика на-оборот», потому что структура сама по себе отнюдь непорождает федеративную организацию. Слова сигнали-зируют о том, что в отношении этих организаций необ-ходима разработка новых концепций, ибо старые дожи-вают последние «дни». Непоследовательность требуетнестандартного мышления.

Субсидиарное^»

Федеративная организация отличается от предшествен-ников не только формой, но и культурой, требует новогонабора установок для тех, кто будет ею управлять, и длятех, кем будут руководить. Наблюдаемая в таких случаяхнепоследовательность означает изменения не в структу-ре, а в философии.

Философия же характеризуется словом «субсидиар-ность». Оно незнакомо большинству из нас, но только неприверженцам римской католической церкви, в которойпонятие субсидиарности давно стало частью традици-онной доктрины. Впервые провозглашенный папойЛьвом XIII, а затем вновь повторенный в энциклике«Quadrogesimo Anno» в 1941 г. во времена Б. Муссолинипринцип субсидиарности гласит, что «самонадеянныепретензии крупных вышестоящих организаций на вы-полнение функций, которые могут эффективно выпол-няться меньшими и нижестоящими их частями, есть не-

140 Глава 5

справедливость, смертный грех и нарушение правопоряд-ка». Узурпация прав человека на принятие решений —преступление.

Очевидно, что выбор слов в энциклике заранее обду-ман, так как подразумевается, что важнейшее значениедля ее действенности имеют моральные принципы. Суб-сидиарность означает, что организация отказывается отпроявлений власти. Условием эффективной деятельно-сти федеративных организаций является не только по-нимание центром необходимости отказа ограничениясвоих полномочий, но его желание поделиться властью,поскольку только тогда они доверят новым принимаю-щим решения субъектам право принимать правильныерешения и выполнять их. Таким образом, центр долженбыть уверен в том, что он поступает правильно, почув-ствовать удовлетворение от того, что движется в пра-вильном направлении.

Слишком легко в организации может осуществитьсянегативное самосбывающееся пророчество (в ней рас-пространяются «секретные сведения» о том, что ново-введения не приживутся, ибо человек, ответственный заих внедрение, не получил доступа к необходимой ин-формации, что он не смог использовать имеющиеся ре-сурсы и воплотить решение в жизнь, что он недостаточ-но подготовлен к реализации новых возможностей).Конечно, во всем «виноват» получивший полномочия«безответственный» менеджер. Но безответственно мыпоступаем, как правило, в обстоятельствах, когда вы-нуждены делать нечто, не имея на то особого желания.Условием эффективности делегирования полномочийявляется желание доверять и предоставлять возможно-сти, а также готовность оправдать доверие и использо-вать имеющиеся ресурсы, позитивное самосбывающее-ся пророчество, моральный акт, субсидиарность.

Интересно, что в этом случае добродетель не остаетсябез награды. Только так организация может обойти рас-ставленные вокруг «Ловушки 22». Ловушка начинается

Федеративная организация 141

с признания очевидного факта: тяжело взваливать от-ветственность на кого-то, если вы сомневаетесь, что онсправится со столь тяжким бременем. Но как вы узнае-те, выдержит он или нет, если вы не предоставляете емувозможности за что-либо отвечать? Да, доверие должнобыть заслуженным, но, чтобы его заслужить, надо в пер-вую очередь предоставить возможность. Только когда ятвердо уверен, что мои дети смогут самостоятельно най-ти свой путь в жизни, я смогу действительно доверятьим. Я хочу это сделать, потому что я их отец, потому чтоя хочу, чтобы они росли, и потому что я верю, что онидействительно способны это сделать, пусть вначале онии допустят одну-две ошибки.

Поэтому организации, вынужденные в силу самойприроды осуществляемой деятельности возлагать зна-чительную ответственность на юношей и молодых лю-дей, привлекают наиболее одаренных из них, что, в своюочередь, уменьшает связанные с субсидиарностью рис-ки. Телевидение и журналистика — вот места работы,в которые выстраиваются очереди молодых людей.И причина здесь не в деньгах и не в известности. Толькотам они получают шанс уже в молодые годы почувство-вать на себе публичное бремя ответственности. А всепотому, что никто в центре телевизионной компанииили газеты не имеет возможность точно определить, чтодолжно идти в программе или что должно быть написанона каждой странице; таким образом, руководство должноконтролировать нечто уже происшедшее, что можетбыть делом обременительным и даже дорогим. Ошиб-ки — неизбежная составляющая доверия. В хорошихорганизациях ошибки относительно редки, потому что вних работают хорошие люди. А хорошие они, потому чтознают, что на них возложена большая ответственность,включающая в себя и право делать ошибки.

Другими словами, практикуйтесь в субсидиарности, ивы обнаружите, что окружены нужными вам для ее про-явления людьми. Мы все чаще и чаще сталкиваемся с

142 ГлаваS

примерами того, что субсидиарного» «заражает» и дру- ,гие сферы деятельности (например, новые финансовыедома, рекламные агентства и более традиционные обла-сти, такие, как медицина и юриспруденция). Другимисловами, там, где право принятия решений должно пе-редаваться быстро, там приходится доверять. Если мо-лодые люди чувствуют, что они нашли место, в которомим доверяют, они там и остаются. В конечном итоге суб-сидиарность — это самооправдывающаяся философия.

«Пончик наоборот»

Альтернативная аналогия — пончик наоборот. Пред-ставьте себе пончик, но не английское выпечное изделиес джемом внутри, а его американский вариант, с дыркойпосередине (если вы живете в Нью-Йорке, назовите егобагелькой, а если в Москве — бубликом), такой, как на-рисован ниже.

Основания для проведения аналогий появляются, кактолько мы начинаем размышлять о своей работе ли, очужой ли, в общем — о любой работе. Выберем ту частьработы, которая может быть очень четко определена, такчто в том случае, если вы ее не выполнили, работа неможет считаться выполненной. Выделенная нами частьбудет сердцем, стержневой частью, центром пончика(хотя там вроде бы и дыра, вот почему речь идет о «пон-чике наоборот»). Весь же круг ваших обязанностей опи-


сан в должностных инструкциях или, если речь идет оборганизации, в декларации о ее целях; загвоздка состоитв том, что, если вы попробуете выполнить их, вы вряд ликогда-нибудь попадете домой — обязанностей слишкоммного. В то же время на любой работе от каждого чело-века ожидают не только выполнения того, что от неготребуется, но и рационализаторских предложений, про-явления ответственности, инициативы, ждут, что он пе-реместится в границы пустого пространства (т. е. начнет«вгрызаться» в собственно пончик, который в нашеймодели — пустота) и начнет заполнять его. К сожалению,что конкретно вам следует делать, не может сказать ни-кто; в противном случае пустое пространство мгновенностало бы частью стержневой структуры. Перед нами ещеодна организационная «Ловушка 22». Единственное, начто способна организация, — «демаркация» границ сво-боды ваших действий, внешних краев «пончика».

Некоторые «пончики» представляют собой сплош-ную стержневую структуру, вообще не имея свободногопространства. Мы ведь не хотим, чтобы водитель город-ского автобуса, проявляя инициативу, избрал более ко-роткий или, наоборот, окольный путь. Некоторые люди,и прежде всего те, кого относят к гибкой рабочей силе,стремятся получить только четко определенную, стерж-невую работу. По крайней мере они будут твердо знать,что должно быть сделано и к какому сроку. Другие работывообще не имеют ограничений (например, независимоепредпринимательство) или характеризуются огромнымисвободными пространствами (социальные работники,учителя, священнослужители, где всегда можно сделатьбольше того, что сделано, было бы время). Большинстволюдей, по всей видимости, предпочитают сбалансиро-ванный «пончик» с примерно равными стержневой час-тью и свободным пространством.

Дело в том, что федеративные организации кромебольшого «пончика» должны иметь «пончики» для группи отдельных работников. А мы привыкли к иному. В со-

144 Глава 5

ответствии с организационной модой основная частьвыполняемых в них работ определяется и описываетсязаранее. А затем менеджмент внимательно отслеживаети контролирует ее выполнение. Основные виды работ —стержневые. Изменения же усложняют, изменяют ирасширяют реакцию, что мешает многим привыкшимвыполнять исключительно «дырочные» работы орга-низациям дремать, если они и прежде пребывали в по-лусонном состоянии. Управление такими организаци-ями должно осуществляться особым образом, когдачетко определяется состав стержневых работ, уясняют-ся границы или области допускаемой свободы действий,устанавливаются требования к характеру и результатамтруда и для каждого «пончика» — критерии успешнойинициативы.

На бумаге все вроде бы выходит складно, но для этойфилософии менеджмента характерна значительная не-последовательность. Большинство из нас не привыкли куправлению организациями по результатам, не привык-ли иметь дело с большими или пустыми «пончиками».Менеджеры чувствуют себя значительно более комфорт-но, когда они имеют дело с большими и четко очерчен-ными «дырками», ибо тогда они получают возможностьконтролировать методы труда, а значит, не только ре-зультаты, но и средства их достижения. Позволить идтивсему так, как идет, определив лишь критерии успеха,доверить подчиненным выбор методов достижениятого, что вы рассчитываете получить? Многие менедже-ры, услышав положительный ответ на этот вопрос, на-чинают чувствовать себя «не в своей тарелке». Диском-форт усиливается, когда они осознают, что контроль надуже происшедшим, управление по результатам означаетповышение вероятности совершения ошибок. Болеетого, промахи здесь неизбежны. Возможно, утверждениео том, что мы учимся скорее на неудачах, а не на успехах,справедливо, но организации никогда не проявляли же-лания воплощать эту теорию в практику. Но жизнь —

гпрлеративная организация 145

лучший учитель, и им придется научиться прощать; бо-лее того, они хотят научиться прощать ошибки. Не вселяпы, конечно, заслуживают прощения, но большаячасть промахов отнюдь не так критичны, как они вос-принимаются первоначально; к тому же они могут пре-подать важный урок.

Организации по природе своей не являются местами,в которых ошибки забываются. Напротив, они преуве-личиваются, обрастают мифами и фиксируются в ра-портах и оценках. Их не забывают и не прощают. Органи-зационный нимб — над святыми, грешникам — проклятиена вечные времена. Но менеджеры нового поколения обя-заны быть другими. Он (а все чаще она) должен исполь-зовать то, что на языке психологии называется теориейподкрепления, аплодируя успехам и прощая ошибки.Он или она должны использовать ошибки как возмож-ность чему-нибудь научиться. Это реально только тогда,когда ошибка действительно прощается, иначе урок бу-дет воспринят как реприманд, а не как предложение по-мощи. Менеджер нового поколения должен научитьсяопределять как меру успеха, так и неудачи, он долженпредоставить подчиненным свободное пространство, длятого чтобы они могли идти своей собственной дорогой.Менеджер нового поколения должен быть учителем, со-ветчиком и другом в большей степени, чем командиром,инспектором и судьей. Вот самые главные изменения вметодах управления. Если мы не сумеем измениться, фе-дерация превратится в анархию, функции контролявновь возьмет на себя центр, который разрастется и ста-нет чересчур дорогим, организация «лишится трудоспо-собности», зачахнет и погибнет.

Язык лидерства

Новым организациям необходимы новые методы управ-ления. Для того чтобы описать их, требуется новыйязык, язык федераций и рабочих сетей, альянсов и влия-

146 Главаф?

ний (также, как в случае с трилистником и «пончиком»)^Язык и философия, которую он описывает, необходимынам для освоения новых путей, методов и новых привы-чек, с тем чтобы научиться жить в условиях высокой не-определенности, но с большими доверием и творчествоми меньшим контролем. Тем, кто воспитан в других тра-дициях, этот язык может показаться странным и пугаю-щим, но я думаю, что это правильный язык. В конечномитоге никому из нас, даже если мы никогда не собира-лись стать менеджерами, не нравится быть управляе-мым. Каждый, кто пытается руководить организацией,должен знать, что ему придется управлять скорее «стра-ной», а не «автомобилем». Только теоретики пытаютсяприложить жесткие законы чисел, логики и механики ксущественно более «мягким» системам. Возможно, мыбыли инстинктивно правы в том, что очень осторожноотносились к новому языку до тех пор, пока на нем незаговорили люди, подобные Т. Питерсу и Р. Уотерману,которым удалось затронуть в своей книге «Search of Ex-cellence» некоторые чувствительные струны.

В результате лидерство вошло в моду и значение егоязыка постоянно возрастает. Как замечает в своей книге«Leaders» Уоррен Беннис, лидерство остается наиболееизучаемой в социальных науках и в итоге в наибольшейстепени разработанной темой. Как и в случаях с красо-той и любовью, мы всегда узнаем лидеров, но вряд лисможем дать им четкое определение. И как в случаях слюбовью или красотой, посвященные лидерству трудыпрекрасны, возможно, сексуальны, перед нами проносят-ся герой за героем, мы знакомимся с историями, которые,быть может, не раз разыгрывались и в нашем воображе-нии. Вы хотите погрузиться в мир грез? Почитайте книгиМакгрегора Бернса, М. Маккоби, Алистера Мента, Уор-рена Бенниса, Кэри Купера или Т. Питерса и Р. Уотер-мана.

Но будьте настороже. Все упомянутые нами авторынаписали прекрасные книги, в которых содержатся ин-


тереснейшие сказки о героях и мифы о всемогуществе.Есть только один недостаток. Основное предположениеих авторов состоит в том, что лидерство — это нечто но-вое и специфическое. Я убежден, что значение новогоязыка состоит в том, чтобы показать — лидерство должнобыть эндемично организации, должно быть принятым вней стилем, а не исключением. Каждый человек, которыйхочет что-то значить в этой жизни, должен начать думатьи действовать как лидер. Некоторые обнаружат, что ониестественно овладели новыми навыками и будут преус-певать; другим решение новой задачи не доставит ни гра-на удовольствия. Но пока вы не попытаетесь, пока вы неразрешите себе попытаться, вы не узнаете, насколько тя-жело дается вам лидерство. Нет такого прибора, которыйпозволил бы разглядеть качества лидера в «зародыше».Они проявляются только в действиях.

Итак, что это за странная вещь — лидерство и как имовладеть? Исследователи с трудом, но соглашаются стем, что: «Лидер формулирует видение, которое разде-ляют и воспринимают как точку отсчета для своих уси-лий другие люди». Ах, если бы сделать это было так желегко, как написать! Поразмышляем над различнымиаспектами этого короткого предложения.

• Видение может быть разным. План или стратегия,которые являются проекцией на настоящее или реп-ликой на что-то, — еще не видение. Видение — этореконструкция знакомой сцены, реконцептуализа-ция очевидного, соединение прежде несовместимыхподходов. Алистер Мент говорит о лидере как о«строителе», работающем вместе с другими в поиске«третьего угла», цели. Тех, кто интересуется тольковластью или достижением собственной выгоды, онназывает «мародерами» или просто «бинарными»людьми. Мак-Грегор Берне говорит о «трансформи-рующем» лидере, противопоставляя его «трансакци-онному», вмешивающемуся в чужие дела менедже-

РУ-

148 Глава5

• Видение должно иметь смысл и для других. В идеалеследует стремиться к «ага-эффекту», когда каждыйговорит: «Ага! Конечно, теперь я вижу это». Это то,что находится в подсознании, о чем часто думают, нобоятся произнести вслух. Для того чтобы видениеимело смысл, оно должно способствовать развитиючеловеческого воображения, которое в то же времяостается в рамках возможного. Для того чтобы при-дать смысл работе других людей, видение должнобыть связано с их деятельностью, не воспринимать-ся людьми как некий сомнительный прожект, за ко-торый, как они чувствуют, не имеет смысла браться.Если видение для вас слишком вычурное слово, ис-пользуйте слово «цель» или «манифест».

• Видение должно быть понятным. Его изложение недолжно занимать более двух страниц; не следуетзлоупотреблять цифрами и жаргонными словечка-ми. Видение должно приходить как озарение. Ключк успеху — метафоры и аналогии, позволяющие по-лучить четкое представление и дающие свободу дляинтерпретаций.

• Лидер должен жить видением. Он или она должныне просто верить. Для того чтобы поверить, они долж-ны видеть это. Иначе вы рискуете тем, что «священ-ная война» против «неверных» закончится сразупосле того, как они освободят свои удобные апарта-менты. Действующие эффективно лидеры берутнас в энергетический «плен». Эффективные лиде-ры честны. Быть честным значит быть правдивым ссамим собой. Если вы живете своим видением, этоприходит естественным образом. Другими словами,видение не должно быть чем-то искусственным, онодолжно быть реальным, прийти из ваших глубин.Законченному прагматику никогда не сужденостать лидером-преобразователем.

• Лидер должен помнить, что к цели он пойдет не водиночку, а вместе с другими людьми. Без этого ви-

^деративная организация 149

дение навсегда останется только мечтой. Лидер безпоследователей — голос в пустыне. Лидеры любят на-бирать команды, но не забывайте, что видение долж-но стать и их «собственностью». Доверие другихоплачивается ответным доверием. Если видениестановится общим, вы должны внимательно отно-ситься к высказываемым последователями идеям.

Но реализовать все шесть принципов на практике весь-ма непросто. Старомодный менеджмент является суще-ственно более «простым в употреблении», чем новое ли-дерство. Однако если новые организации стремятся куспеху (а они должны его добиться), наши менеджерыдолжны освоить лидерский образ мышления. Если этопроизойдет в нужное время и в нужном месте, мы с радо-стью констатируем, что одно из самых важных непосле-довательных изменений трансформировалось в преиму-щество.

Горизонтальная колея

СКОЛЬКО лидеров должно быть в организации? Много,должен быть ответ, во всех частях организации, не толь-ко в центре. В «профиль» федеративные организацииявляются скорее плоскими, и стержневые структуры ихчастей состоят не более чем из 4-5 уровней.

Данное обстоятельство имеет чрезвычайно важные по-следствия. Организации обычно выглядят как набор со-единяющихся на вершине ступенчатых граней, лестниц.Дли многих из нас карьера означает постепенный подъемвверх по иерархической лестнице. Успех вознаграждает-ся продвижением на следующую ступень. Те же, кто дела-ет стремительную карьеру, возможно, ожидают продви-жения на ступень вверх каждые два года. Да, там естьнесколько «лифтов» и несколько уровней, когда переходна должности, связанные с генеральным менеджментом,означает некоторое понижение, но в целом аналогия спра-ведлива для всех крупных организаций Европы и США.

150 Глава 5

Лестничное мышление нередко приводит к эксцент-ричным крайностям. Однажды я посетил индийскуюорганизацию. В центре Индии в огромном ангаре труди-лись 20 тыс. сотрудников, изготовлявших турбинноеоборудование. Организация страдала бюрократическимартритом. Никто ничего не мог сделать. Казалось, пра-вом вето на принятие любых решений обладает каждыйработник. Уже при первом взгляде на организацию об-наруживалось, что каждая лестница имеет не менеедвадцати ступенек, двадцати уровней власти. «Ну выпонимаете, — говорили мне, — мы заимствовали британ-скую систему ежегодных аттестаций, но хорошая оцен-ка должна быть вознаграждена продвижением, иначеИндия потеряет лицо. Следовательно, мы должны былисоздавать все нашим работникам возможности для про-движения».

Федеративные организации не размещают 20 тыс. ра-ботников в одном ангаре. Там, вероятно, их будет неболее 500, что означают небольшую лестницу. В стеблеи на центральном листке трилистника (см. гл. 4) успехне означает продвижения, потому что там нет никакихлестниц. Нет бога выше старшего партнера, и скорее все-го ему будет что-то около сорока.

Но что тогда значит делать карьеру, если пути наверхзакрыты? Для некоторых — все то же самое, только луч-ше. Для других — большее разнообразие, различные видыдеятельности на том же уровне. Японцы нашли хорошийпуть для роста молодых людей с высоким потенциалом.Но не вертикально поднимающийся на вершину органи-зации скоростной лифт, а горизонтальную скоростнуюдорожку, последовательность разных работ. Молодые со-трудники периодически переводятся на другую работу,иногда не имеющую ничего общего с предыдущей, ниче-го, кроме жестких стандартов, но все на одном и том жеуровне. Преимущество не только в том, что молодыелюди расширяют свое восприятие организации; он илиона получают шанс проверить свои таланты и навыки в


широком диапазоне ролей. Мало превосходить всех вовсем. Фортуна благоволит к тем, кто сумеет одним из пер-вых «откопать» свои таланты. Японская система сделалаболее вероятным, что фортуна улыбнется многим, предо-ставляя им массу возможностей для этого.

Метод, эффективный в отношении молодых японцев,возможно, будет не менее действенным и в отношенииих ровесников в Европе и США. Но горизонтальная ско-ростная дорожка может быть «прописана» не только мо-лодым, но и людям более старшего возраста. Подход, всоответствии с которым человеческие способности и на-клонности формируются и развиваются в молодом воз-расте, после получения образования и приобретенияопыта на одной, и только одной, лестнице является чис-то западным. Слишком многие из нас слишком позднооткрывают, что они вскарабкиваются не по той лестни-це. Итоговым результатом взаимодействий функцио-нальных организаций и функциональной системы обра-зования может оказаться общество «с одним для всехстартом». Плоская же организация предлагает возмож-ности для всех возрастов, открывает у своих членов но-вые способности и новые интересы.

И вновь мы имеем дело с перевернутым с ног на голо-ву мышлением. Горизонтальная карьера — интересная,«талантотворная» идея. Для того чтобы воплотить ее вжизнь, необходимо, чтобы организации поверили в спо-собности своих сотрудников к обучению, а также в то,что и обучение может быть не линейным (когда в про-цессе учебы мы поднимаемся вверх и вверх по един-ственной лестнице знаний), но латентным и даже непос-ледовательным, что люди и в сорок, и в пятьдесят летмогут открыть в себе таланты, о которых они даже не по-дозревали; что наша деятельность в прошлом — не все-гда лучшее руководство для нашего будущего, особенноесли нам предлагают исполнять иные роли.

Не сумевшие освоить перевернутое мышление органи-зации обнаружат, что число так называемых негибких

152 Глава 5

менеджеров, которые способны бежать только вверх полестнице, без каких-либо отклонений, возрастает и воз-растает. Организациям придется израсходовать гораздобольше, чем им хотелось бы, денег и времени для того,чтобы нанять новых перспективных сотрудников; онистолкнутся с проблемой отсутствия мотивации — преж-де всего у старших менеджеров, с трудностями культур-ной дисгармонии, возникающей вместе с появлением вкомпании слишком большого числа новых лиц, с невоз-можностью предложить молодым людям интереснуюкарьеру.

Федерализм, на мой взгляд, представляет собой объек-тивно обусловленное изменение в процессе эволюцион-ного развития организаций. Работающие, например, вдеревне люди получат возможность использования пре-имуществ крупных городов. Организационные же «го-рода», если они не эволюционируют в «деревни», обрече-ны на «вымирание». Их типичное для больших городовповедение не позволяет соответствовать новым требова-ниям к разнообразию продукции, к технологическимпроцессам, к людям. С другой стороны, деревни не име-ют необходимых для обеспечения роста ресурсов вооб-ражения. Несколько деревень, конечно же, уцелеют всчастливо найденных ими нишах, но глобальные рынкинуждаются в глобальной продукции и в выпускающихее крупных конфедерациях.

Эти организационные деревни могут совпадать с гео-графическими деревнями. В наши дни федерализм сде-лал возможным движение работы навстречу людям, а ненаоборот. Он объединяет людей в процессе труда теле-фонами и электронной почтой, а не кровью. В конечномитоге организационный федерализм может разрешитьжилищную проблему в Англии.

Здесь опять потребуется несколько перевернутоемышление. В настоящее время организации на юге Анг-лии и на юге других стран испытывают очевидный дефи-цит рабочей силы. На севере же слишком много безработ-


ных, но они не могут позволить себе переезд, так как жи-лье на юге очень дорогое, да и на самом деле они не очень-то горят желаниям оставлять «насиженные гнезда». Еслиуж быть бедным, так там, где ты все знаешь.

И все же высокая зарплата — сильный стимул, поэто-му организации могут проявить мудрость и перенестинекоторые виды деятельности на север. Однажды онипоймут, что федерализм не позволяет переместить на югвсе, но открывает возможность начать передвижение.

Но проблемой севера и юга дело не ограничивается.Основными активами новых организаций информацион-ного общества являются люди, и прежде всего те из них,кто отличается высоким уровнем интеллектуального раз-вития. А организации всегда перемещаются поближе косновным активам или к сырью. Когда-то это был уголь,и они «уходили» в угольные забои, теперь же они будут«мигрировать» туда, где предпочитают жить их сотруд-ники. А их стержневые работники часто хотят жить око-ло университетов, где они могут получить хорошее обра-зование, общаться, наслаждаться чувством свободы. Всечаще это заставляет организации передвигаться от дерев-ни к деревне. Федерализм позволяет им делать это, охра-няя в то же время свой городской «статус».

Итак, федерализм — нечто большее, чем просто новаяструктура. Он предполагает изменения в восприятии иоценках людей и их способностей, в методах труда и ме-тодах управления. Короче говоря, необходимым услови-ем федерализма является «смекалка». Об этом требова-нии мы и поговорим в следующей главе.

Глава 6

Организация типа «Три И»

На идею организации «Три И» меня натолкнул УоллиОлинс. Значительная часть его деятельности и деятель-ности его процветающей компании предполагает оказа-ние организациям-клиентам помощи в выявлении и на-глядном отображении их сильных сторон и основныхцелей. Следовательно, он находится в отличной пози-ции для наблюдения за происходящими как с организа-циями в целом, так и с отдельными их составляющимиизменениями. «В прошлом богатство, — замечает Уол-ли, — основывалось на владении землей, затем — на уме-нии производить товары. В наши дни оно все больше ибольше основывается на знаниях и способностях пра-вильно применять их».

Новая формула успеха и эффективности имеет видИ3 = ДС, где И — интеллект, информация и идеи, а ДС —добавленная в денежном выражении стоимость (или дру-гие аналогичные показатели). В конкурентном информа-ционном обществе возможности интеллекта самого посебе ограничены. Ведь если его задачей является созда-ние ценностей на базе знания, то для выдвижения и раз-

Организация типа «Три И» 155

работки новых идей интеллекту жизненно необходимадостоверная информация.

Разумеется, мы имеем в виду стержневую часть орга-низации, ее «сердце» и «мозг». Однако в организацияхпо-прежнему остается необходимость в выполнениивспомогательных видов деятельности — сортировкепочты, ответах на вопросы посетителей, уборке помеще-ний, замене лампочек и согласовании графика встреч.Их выполнение никогда не будет ни автоматизировано,ни «доверено» гениям. Но пока место в сердцевине опе-раций организации не займут «Три И», ей вряд удастсясоздать достаточную для оплаты вспомогательных ус-луг добавленную стоимость.

Существуют разные типы организаций «Три И». Дляних не годятся организационные философии армии,промышленного предприятия или государственной бю-рократии. Такие организации должны ориентироватьсяна структуры, в которых знание всегда имело ключевоезначение, а интеллект ценился выше, чем крепкие мус-кулы.

Однажды, выступая перед высшими руководителямифирм, я сказал: «Ваши корпорации должны все больше ибольше напоминать университеты или колледжи». Реак-ция одного из присутствующих в зале — громкое «спасинас Господь!».

Однако я говорил вполне серьезно, хотя полностьюразделяю мнение тех, кто считает, что университетытолько выиграли бы, если бы они действовали как пред-приятия бизнеса.

С моей точки зрения, университеты и колледжи явля-ются учреждениями, в которых интеллектуально разви-тые люди интересуются новой информацией и новымиидеями («Три И»), используя их, по крайней мере тео-ретически, для того, чтобы извлекать истину в атмосфе-ре обучения.

Но к постижению истины, или, говоря языком бизне-са, к повышению качества, стремится и новая, «извлека-

156 Глава 6

ющая» добавленную стоимость из знаний организация.Именно с этой целью «смекалистые» организации всешире используют сложнейшие машины и оборудова-ние, на которых работают образованные люди. Инте-ресно отметить, насколько часто в наше время организа-ции говорят о своей «интеллектуальной собственности».И вновь слова указывают нам путь, по которому идет раз-витие.

Мудрые организации знают, что их умелые сотрудникидолжны квалифицироваться не просто как рабочие илименеджеры, а как личности, как специалисты, професси-оналы или руководители или как лидеры (такие тер-мины, как рабочий и менеджер, постепенно выходят изупотребления). А если они собираются «идти в ногу» с пе-ременами, организациям жизненно необходимо обучение.

Мудрые организации понимают также, что высокоин-теллектуальные личности признают только такое руко-водство, которое основывается на достижении согласияс ними, а не на приказах, что от них нельзя требоватьслепого повиновения, что единственные «локомотивы»продвижения вперед — культура взаимоотношений меж-ду коллегами по работе и общее понимание ими задач.Но интеллектуальность не является синонимом интелли-гентности.* Более того, эти понятия принципиально раз-личны. «Возможно, он большой интеллектуал, — охарак-теризовала моя дочь одного своего приятеля, — но врядли его можно считать интеллигентным человеком. Онне знает, как включить воду в ванной, не говоря уже отом, как управлять предприятием или организоватьсвою жизнь».

Стремление к качеству, «интеллигентные» машины иинтеллигентные люди, культура непрерывно обучаю-щихся личностей и управление на основе согласия — всеэти понятия, по-видимому, вряд ли содействуют рево-

* В данном контексте Ч. Хэнди использует понятие «интеллигент-ность» скорее как синоним слова «умный». — Прим. перев.


люционным изменениям или могут быть использованыдля описания большинства наших университетов иликолледжей. На самом деле они являются значительноболее важными, чем представляется на первый взгляд,концепциями. И если бы они нашли применение в боль-шем количестве организаций, то бизнес-предприятиястали бы в большей степени университетами, чем саминаши университеты.

Истина в качестве

Слово «качество» стало новым основным лозунгом са-мых разных организаций. И не стоит воспринимать «ка-чество» как их очередную уловку. В течение слишкомдолгого времени слишком большое количество органи-заций были озабочены быстрым возвратом вложенныхсредств, получением прибыли, или, говоря более науч-ным языком, увеличением среднесрочных доходов врасчете на одну акцию. Деньги были всем. Данный под-ход требует, чтобы работники рассматривались как из-держки, которые необходимо минимизировать, осуще-ствлять жесткий контроль за всем, что может потребоватьрасходов, и сокращать посредством детерминированнойпроцедуры максимально возможное число операций.Данный подход срабатывает только в условиях, когданичто вокруг никогда не изменится (а значит, можетбыть строго запрограммировано), когда все наименеезатратное рассматривается как наилучшее.

Четыре десятилетия тому назад воодушевленные дву-мя американцами, Дж. Джураном и Э. Демингом, японцыпопытались изменить свое мышление. Э. Деминг дока-зывал, что сохранить конкурентоспособность в долго-срочной перспективе и стать лучшим в своей отраслиможно не только за счет достижения наименьших издер-жек производства продукции, но и за счет более серьез-ного восприятия клиентов и предоставления им именнотого, что им требуется в данный момент. На первое мес-

158 Глава 6

то выходит товар, а не деньги. Кроме того, он утверждал,что качество обеспечивается только в том случае, если внего верят все работники и если каждый из них вноситсвой вклад в его достижение и прежде всего проявляетзаботу о его повышении. Вы получаете качество от «ка-чественных» людей, стремящихся работать добросове-стно ради производства выпускаемого усилиями всейорганизации товара. Отмените массовые проверки, со-ветовал Э. Деминг в своих знаменитых «четырнадцатипунктах», устраните источники страха, разрушьтевнутренние барьеры, избавьтесь от лозунгов и конкрет-ных целей, поощряйте людей к получению образова-ния и развитию навыков командного труда и верьте,что улучшено может все.

В ситуации, когда мир становится все более конкурент-ным, организации выживут только в том случае, еслиони гарантируют качество своих товаров или услуг. Бы-стрые прибыли, в основе которых — снижение качества,приведут к быстрому исчезновению фирмы. В этом смыс-ле качество, по моему мнению, является для организа-ций своего рода эквивалентом истины. В конечном итогекачество, как и истинность, будут важнейшими критери-ями оценки. Ни один человек и ни одна организация немогут долгое время жить за счет обмана. С трудом подда-ющееся словесному определению и находящееся вне сфе-ры правового регулирования качество, подобно истине,проявляется как ментальная установка. Установка, ко-торая пока только начинает усваиваться нашими ор-ганизациями. Прибыль все чаще рассматривается какнечто должное быть всегда, как средство, а не цель суще-ствования. По иронии судьбы лишь сейчас, перешагнуввосьмидесятилетний рубеж, Э. Деминг стал признан-ным гуру и на Западе — через сорок лет после того, каксразу воспринявшие его идеи японцы начали осуществ-ление необходимых изменений.

Но качество легко не дается. Его достижение требуетналичия соответствующего оборудования, соответству-

Организаиия типа «Три И» 159

ющих специалистов и соответствующей внешней среды.Современная эффективная организация быстрее учит-ся использовать новую технику, новых людей и новуюкультуру соглашений. Она является организацией но-вого типа по своему стилю и характеру, руководить ко-торой очень непросто, но она становится все более не-обходимой в основанном на использовании знанийконкурентном мире будущего. Я называю ее организа-цией «Три И» только для того, чтобы подчеркнуть ее от-личие от привычных и полюбившихся нам организаций,в которых от большинства людей требуется не исполь-зование их умственного потенциала, а выполнение по-лученных заданий. В организации же «Три И» каждыйсотрудник должен думать и делать, используя, в частно-сти, машины. Именно это определяет огромные разли-чия в управлении такими организациями и «отстающи-ми» компаниями.

«Интеллигентные» машины

В наше время наступила эпоха «смекалистых» машин.Компьютеры уже неузнаваемо изменили деятельностьорганизаций и будут способствовать дальнейшему раз-витию этой тенденции. Один человек с помощью роботаможет сварить кузов автомобиля. Окрашивается же онопять-таки роботами уже без участия людей. Однаждыя посетил сахарный завод в Бельгии, на котором в тяже-лых условиях работали 270 человек. Через год я приехалопять. Его персонал состоял всего из пяти человек, ра-ботавших на постоянной основе, и вызывавшейся в слу-чае необходимости бригады ремонтников.

И это не единичный случай, а тенденция. Мы воспри-нимаем как сам собой разумеющийся тот факт, что со-трудник авиакомпании принимает заказ на билеты, учи-тывая наши гастрономические требования с помощьюнажатия нескольких клавиш; перейдя к другим клави-шам, он может предложить другие маршруты полета и

160 Глава 6

мгновенно рассчитать различные варианты их стоимос-ти. Мы знаем, что кассовые аппараты в супермаркетахспособны списывать с наших банковских счетов суммыза сделанные покупки. Мы ожидаем, что телефонныесправочные службы будут компьютеризированы и чтоданные о крупнейших компаниях будут доступны с по-мощью клавиатуры обычного компьютера. Мы читаем ояпонских роботах, перекладывающих товары на полкахсупермаркетов; мы пользуемся поездами без машинис-тов в аэропортах; мы слышим о компьютерах пятого по-коления, способных думать, и о компьютерах шестогопоколения, подсоединенных к живым клеткам. Сами посебе новые технологии не вызывают у большинства лю-дей особых опасений. Все они будут (или по крайнеймере должны будут) содействовать достижению болеевысокого качества.

Однако со смекалистыми машинами должны рабо-тать еще более смекалистые, а иногда, напротив, совер-шенно глупые люди. Эта книга писалась в то время, ког-да американский военный корабль сбил в Персидскомзаливе иранский пассажирский авиалайнер, ошибочноприняв его за вышедший на боевой курс истребитель.Проведенное расследование показало, что отслеживав-шие перемещение «противника» компьютеры сработа-ли безошибочно, а роковое решение принял сравнитель-но молодой офицер, который в пылу сражения неверноистолковал выведенные на экран данные. Возможно,кто-нибудь теперь скажет, что лучше передоверить ре-шение об открытии огня компьютерам, так как это по-зволит снизить риск ошибок.

Сусанна Зубофф в своей книге «In the Age of SmartMachine» описывает беседу, имевшую место на целлю-лозно-бумажном заводе в Северной Америке после вве-дения на нем в действие системы компьютерного конт-роля над производством; «Через пятнадцать лет, —утверждали рабочие, — нам здесь будет нечего делать.Технологическое оборудование будет настолько совер-


шенным, что сможет работать самостоятельно. Челове-ку останется только сидеть за пультом управления искучать».

Но в действительности все, как мне представляется,будет происходить совсем не так. Когда рабочие при-выкнут к новой технике, что потребует определенноговремени, для дистанционного управления заводом пу-тем считывания данных с экранов, а не непосредствен-ной проверки качества целлюлозной массы, малейшееотклонение от нормы будет становиться для них ма-ленькой головоломкой. Операторы начнут собиратьсявместе и обсуждать выдвигаемые объяснения до тех пор,пока не найдут истинную причину случившегося. Каксказал один из таких операторов: «Со мной происходяттакие вещи, о которых я не имел представления. Имеядоступ ко всей необходимой информации, я начинаю ду-мать о том, как выполнить мою работу еще лучше. Осво-бодившись от ручного труда, я действительно получилвремя внимательно присмотреться к происходящему,обдумать его и даже научиться его предвидеть». В по-добном духе высказался и один из менеджеров этого за-вода; «Мы становимся зависимыми от технологии с точ-ки зрения необходимости обучения наших людейабстрактному мышлению... вы не можете больше прини-мать решения, основываясь лишь на локальных данных...вам следует действовать с учетом взаимосвязей междуразличными параметрами технологического процесса;вам следует начинать думать самостоятельно».

С другой стороны, мне пришлось видеть человека,долго наблюдавшего за тем, как специальное устройствоотсчитывает таблетки и укладывает их в бутылочки,причем в тех случаях, когда машина явно давала сбои,он оставался совершенно бесстрастным. И только когдааппаратура окончательно «сошла с ума», рабочий нажалкрасную кнопку, остановил линию и вызвал техниче-скую помощь. Вот как охарактеризовал подобную ситу-ацию сотрудник целлюлозного завода: «Иногда я осоз-

6 Зак. N° 430

162 Глава 6

наю, что мы продолжаем смотреть на экран даже послеего отключения. Это становится вашей привычкой, и мыневольно направляем взгляды туда, откуда не поступаетникакой информации».

«Смекалистые» машины могут избавить людей отфункций «сторожевых псов», но смекалистые организа-ции рассматривают компьютеры и другое современноеоборудование в качестве вспомогательных средств дляумных людей. Я вновь приведу слова одного из менедже-ров, о котором рассказывалось в книге С. Зубофф: «Мыникак не ожидали, что нашим сотрудникам необходимобудет досконально разбираться в процессе производства.Но теперь, если они не имеют полного представления оработе предприятия, можем ли мы рассчитывать на то,что они правильно интерпретируют все сообщаемые ком-пьютерной системой управления параметры и все взаи-мосвязи между показателями?»

С. Зубофф неоднократно подчеркивает разницу междуавтоматизацией и информатизацией. Автоматизацияподразумевает использование «смекалистых» машин исокращение числа занятых на производстве людей. Ин-форматизация же организаций требует не только исполь-зования таких машин, но и повышения эффективностиих взаимодействий с умными людьми. Б краткосрочнойперспективе автоматизация полностью оправдывает вло-женные в нее средства, но в долгосрочной более предпоч-тительной оказывается информатизация, так как она спо-собствует развитию «мышления» организаций или их«интеллектуальных» возможностей. С этой точки зренияорганизация становится сообществом коллег и соучени-ков, мыслительные способности которых становятся еесамым ценным ресурсом, а важнейшее значение приобре-тает задача их усовершенствования. Таким образом, орга-низация действительно превращается в своего рода кор-поративный университет.

Особенности экономической жизни подразумевают,что организация должна:


• Инвестировать все больше средств в умные маши-ны (если она хочет работать не менее эффективно,чем прежде).

• Активнее стремиться к сотрудничеству с высоко-квалифицированными и мыслящими специалиста-ми, для того чтобы получить от них максимальнуюотдачу.

• Платить этим специалистам более высокую зарпла-ту, а значит, если это оказывается возможным, об-ходиться меньшим их числом.

Все эти условия оказывают воздействие на формиро-вание стержневой структуры организации, что можетбыть представлено новым уравнением: если вдвое мень-шее число сотрудников будут получать вдвое более вы-сокую зарплату, эффективность их труда повысится втри раза. Если организация поверит в это уравнение, еедеятельность получит новый импульс. Но чтобы до-биться повышения эффективности деятельности не ме-нее чем в три раза, смекалистой организации придетсяобеспечить сотрудников всеми необходимыми техни-ческими средствами — автомобильными телефонамиили домашними персональными компьютерами, аудио-принтерами, преобразующими человеческую речь в пе-чатный текст, или экспертными системами для проведе-ния первичного анализа проблем. Необходимо также,чтобы эти люди обладали высокими интеллектуальны-ми способностями, были преданы своей работе, с готов-ностью отдавали ей все свои силы и стремились попол-нять свой багаж знаний — другими словами, чтобы онихотели мыслить.

Интеллигентные люди

Новые организации нуждаются в новых людях, обла-дающих новыми навыками, новыми способностями истроящими свою карьеру по иным принципам. Интерес-но, что многие из них оказываются женщинами, которы-

164 Глава 6

ми движет не только спонтанное стремление добитьсяравноправия полов. Дело в том, что организации всечаще приходят к выводу о том, что они не смогут обеспе-чить привлечения достаточных навыков и знаний, еслибудут искать своих потенциальных сотрудников толькосреди одной половины человечества.

Однажды я побывал в новой японской компании —доме мод, разрабатывающем, выпускающем и реализую-щем модную женскую одежду по всему миру. Впрочем,на момент моего посещения основная часть производствабыла сосредоточена уже на Тайване (Япония также весь-ма чувствительна к цене рабочей силы). Во время пребы-вания в компании я обратил внимание, что большинствоее сотрудников, и прежде всего модельеров, — женщины;кроме того, я не заметил, чтобы кто-то из них был одет впопулярную в японских фирмах униформу, наподобиетой, которую носят стюардессы авиакомпаний. «Неуже-ли вы разрешаете им приходить на работу в джинсах ифутболках?» — спросил я сопровождающего. В ответ онсокрушенно покачал головой. «Конечно нет, — признал-ся он. — Это противоречит нашим традициям. Но ведьони — дизайнеры, а раз нам необходимы их таланты, мыразрешаем им одеваться по собственному усмотрению».Если подобная либерализация возможна в Японии, стра-не, где традиционно сильны позиции управленцев-муж-чин, следует ожидать, что вскоре она охватит весь мир.

В Великобритании, по оценкам специалистов, в тече-ние последующих восьми лет в организациях дополни-тельно начнут работать около 800 тыс. женщин, цифра,практически совпадающая с общим чистым увеличени-ем численности рабочей силы. Другими словами, жен-щины заполнят часть и вновь возникающих, и уже суще-ствующих рабочих мест. И не только вакансии занятыхнеполный рабочий день кассиров в супермаркетах. Сре-ди них очень много желающих вернуться на прежниедолжности образованных высококвалифицированныхспециалистов.


Организации же столкнутся с проблемами несоответ-ствия своих потребностей в образованных и квалифици-рованных работниках и предложений молодых специали-стов. Поэтому они будут вынуждены обращаться к нестоль традиционным источникам кадров. Некоторыеорганизации рассчитывают переманить к себе часть ин-теллектуальной элиты из стран Африки, из Индии илиКитая. Однако скорее всего они обратятся к находящим-ся гораздо ближе ресурсам — к замужним женщинам смаленькими детьми.

Однако эти женщины, как выяснили японские уче-ные, не будут иметь ничего общего с «мужчинами в юб-ках». На работе они потребуют соответствующего при-знания их обязанностей по воспитанию детей. Детскиеясли при фирме не всегда решат их проблемы, хотя вконце XX в. они и станут распространенным явлением.Поэтому таким женщинам придется предоставить болеегибкий рабочий график, который позволит им нахо-диться дома тогда, когда это будет им необходимо. Этоозначает, что присутствие в офисе в течение всего рабо-чего дня не является самым важным для данного типазанятости, который позволяет людям трудиться в необ-ходимом им режиме до окончательного выполнения по-рученного задания.

Наиболее полно отвечают потребностям работающихматерей организации-«трилистники» и федеративныеорганизации, а также информационно-справочные служ-бы. Необходимость принятия в основной штат большегочисла молодых матерей увеличит привлекательность та-кого рода организаций. Поэтому со временем появятсяимеющие собственные гибкие графики работы работаю-щие отцы и работающие матери.

В Англии в поле моего зрения попала одна имеющаятроих малолетних детей молодая семья по фамилии Чок.Отец семейства, не покидая расположенного в сельскойместности дома, занимается оформлением книг и разра-боткой дизайна учебных пособий. «Сейчас нет никакой

166 Глава 6

необходимости работать в городе, — рассказывал онмне. — К тому же я люблю простор и свободу сельскойжизни». После того как дети пошли в школу, его жена ре-шила вновь, как и до замужества, пойти работать медсест-рой. К сожалению, ее не устраивают предлагаемые рабо-тодателями варианты. «Больницы, — считает она, —могли бы предложить мне гибкий график работы, так,чтобы я сама решала, когда мне следует находиться с се-мьей». Не волнуйтесь, миссис Чок, им придется пойтивам навстречу. Они будут вынуждены сделать этот шаг,чтобы привлечь к работе людей с вашей квалификацией.

Однако наиболее важная особенность организацийтипа «Три И» — растущее в них понимание того, что каж-дый стержневой сотрудник должен быть менеджером,при том что никто из них не должен быть только менед-жером. Уменьшение числа стержневых сотрудников тре-бует от «остающихся в строю» большей гибкости и ответ-ственности. Ожидается, что каждый сотрудник будет нетолько специалистом в своей профессиональной или тех-нической области; он должен хорошо разбираться в во-просах финансов, кадров или производства, а может быть,и во всех трех сразу — выполнять задачи менеджера, од-ним словом. Времена характерного для эпохи управленияБританской Индией мышления прошли безвозвратно(когда страна гордилась тем, что Индией управляют все-го 2500 англичан, прибегающих лишь к помощи техни-ческих специалистов, мастеров производства и рабочих).Именно этот тип мышления привел к формированию«управленческих кадров», возникновению системы обу-чения и тренинга менеджменту и к «быстрому продвиже-нию» к вершинам управленческих пирамид немногих из-бранных счастливцев. Однажды мне довелось посетитьтренинг для менеджеров. От меня требовали исполненияисключительно роли управленца; другие же роли подра-зумевали осуществление контроля и вынесение эксперт-ных оценок. Подобный подход напомнил мне управлениеБританской Индией или занятия в офицерских классах.


В будущем же каждый сотрудник ядра превратится в«офицера», должен будет одновременно быть и профес-сионалом в своем деле, и выполнять функции управле-ния.

В США в новых, более высокотехнологичных органи-зациях слово «менеджер» постепенно выходит из упот-ребления. На смену «менеджерам» приходят «лидерыкоманд», «руководители проектов», координаторы или,что более распространено, просто «руководители». Се-годня они посещают курсы, действующие по програм-мам совершенствования мастерства руководителей, со-держание которых ничем не отличается от содержаниякурсов подготовки менеджеров. Язык по-прежнему иг-рает здесь важную роль, сигнализируя о происходящихизменениях и появлении нового взгляда на мир. Ме-неджеры по определению должны взаимодействовать скем-то управляемым, что предполагает определеннуюстратификацию общества. Логика подсказывает, чтоорганизации, состоящей исключительно из менеджеров,быть не может; поэтому в ее составе должны быть имен-но руководители.

Последствия такого изменения мышления оказываютсявесьма значительными. Понятие менеджмента определя-ет теперь не статус человека или его принадлежность копределенному классу, а род деятельности, которая мо-жет получить четкое определение; необходимые же дляее осуществления навыки и знания могут быть полученыи развиты в процессе специальной подготовки. Это пере-определение обеспечивает менеджменту профессиональ-ную основу, т. е. то, чего он никогда не имел, по крайнеймере в Великобритании. Кроме того, менеджмент рас-сматривался в Англии как нечто, получаемое по наслед-ству, обусловленное наличием родственных связей, т. е.хотя и важной, но тем не менее не требующей специаль-ной образовательной или профессиональной подготовкифункцией. При этом считалось, что единственным учителемздесь может быть только личный опыт и что репутация эк-

168 Глава 6

Бивалентна квалификации. Изучение менеджмента в товремя, когда он определял статус сотрудника, означалопримерно то же, что высказывание сомнений в соответ-ствии этого человека занимаемому положению, так как«управление» в качестве рода деятельности оставалось ванглийском языке словом, имеющим весьма скромнуюродословную (и сомнительное итальянское происхожде-ние), означавшим «справиться» или «устроить дела».

Новая респектабельность

В 1987 г. были опубликованы два отчета, в которых при-нятая в Англии система подготовки и обучения менедже-ров резко критиковалась за ее несовершенство в сравне-нии с аналогичными системами других индустриальноразвитых стран. В этих отчетах отмечалось сохранениеотношения к менеджерам как к особому классу. Указа-ния на некоторые основные различия двух систем сопро-вождались следующими цифрами.

В Японии и США около 85% высших руководителейорганизаций имели ученые степени, в то время как в Ве-ликобритании этот показатель составлял всего 24%.

В Великобритании в 1987 г. было подготовлено 1200специалистов со степенью МВЛ, в то время как в США —70 000.

Примерно половина из 300 крупнейших американ-ских корпораций ежегодно выделяли на обучение ме-неджеров по пять рабочих дней; в Великобритании же(за несколькими исключениями) — в среднем около од-ного дня.

В Западной Германии большинство будущих менед-жеров вступали в должности в своих фирмах не ранеенаступления 27-летнего возраста, что было вызвано не-обходимостью прохождения стажировки и военнойслужбы. В Англии же выпускники аналогичных фа-культетов поступали на работу в возрасте 22 лет.

Эти два отчета лишь подтвердили давние опасенияотносительно того, что английские менеджеры в сравне-


нии со своими зарубежными коллегами были всеголишь любителями (нередко достаточно талантливыми).Однако новым организациям требуются люди, облада-ющие гораздо лучшей подготовкой.

Кроме того, эти отчеты привлекли внимание как ли-деров бизнеса, так и учащейся молодежи. В результатерезко вырос интерес к степени МВЛ, обусловленныйстремлением организаций увязать свои планы развитияс уровнем квалификации специалистов, а также общейготовностью воспринимать по крайней мере основныезнания и навыки управления, которым можно и нужнобыло научиться еще на ранней стадии подготовки ме-неджеров, в то время как навыки человеческих отноше-ний и концептуальные представления должны былиприобретаться в процессе получения практического опы-та. Появление нового вида деятельности — признак того,что менеджмент все в большей мере рассматриваетсякак вид деятельности, а не как признак принадлежностик определенному классу людей. Таким образом, про-изошло еще одно нарушение последовательного разви-тия событий (для многих — незаметно).

Однако нельзя останавливаться лишь на обучении ос-новам ведения бизнеса и присвоении начальной квали-фикации. Если руководители всех подразделений любойорганизации должны быть настоящими профессионала-ми, то они должны действовать на основе полученныхранее знаний. Каждому менеджеру следует превратитьсвою жизнь в непрерывный процесс самообразования.Например, в Японии высшие руководители тратят зна-чительно больше по сравнению с их младшими коллега-ми времени на размышления и на обучение, под которымпонимаются чтение книг и статей, встречи с экспертами,поездки в специальные командировки с целью изучениядостижений конкурентов, встречи с подчиненными, об-суждение их предложений, а не монологи начальника.

Японцы давно поняли, что два других управленче-ских навыка, определенные гарвардским профессо-

170 Глава 6

ром Р. Кацем как человеческие и концептуальные, яв-ляются не менее важными, чем технические. Ни одиниз этих двух навыков не может быть приобретен вовремя занятий, хотя их применение вполне может об-суждаться в учебных аудиториях; оба типа навыковдолжны развиваться на практике, совершенствовать-ся путем учета замечаний специалистов и анализаконкретных примеров. Над совершенствованием этихнавыков следует упорно работать, так как их приобре-тение обычно оказывается далеко не простым и тре-бует значительных усилий.

Проблема новой организации заключается в том, чтокаждый ее член должен не только стремиться к получе-нию знаний, необходимых для исполнения своих пря-мых обязанностей, но и изучать теорию управления пред-приятием, знать технические методы анализа, иметьчеловеческие и концептуальные навыки, а также следитьза тем, чтобы они соответствовали требованиям време-ни. Интеллект менеджера характеризуется тремя пара-метрами. Японцы привлекают специальных наставни-ков, чтобы обеспечить его совершенствование (покрайней мере на ранних этапах деятельности). Амери-канцы же полагаются на философию личной инициа-тивы и корпоративную поддержку, в большей мере со-ответствующие их индивидуалистической культуре.По их мнению, умный менеджер способен развиватьсясамостоятельно. Британцы же до сих пор полагались надарвиновское убеждение в том, что все наилучшее дос-тигается в результате длительного естественного отбо-ра. Однако их убежденность в силах природы означалалишь пустую трату времени в мире, где хорошая работаценится высоко, а таланты рождаются редко. Необхо-димый всем сотрудникам организаций нового типатройственный интеллект возникает не на пустом мес-те. Необходимо выявить его нежные «ростки» еще наэтапе приема на работу; затем за ними следует тщатель-но ухаживать, чтобы обеспечить правильное развитие.


Умная организация должна способствовать обучениюсотрудников на любом своем уровне.

Крупные американские корпорации выделяют напрофессиональное обучение всех своих менеджеров попять дней в году. Один английский банк пытается по-будить своих руководителей среднего звена научитьсяуправлять федеративной организацией (см. гл. 5) и по-этому обязывает их заниматься на специальных курсахпо девять недель в году, что составляет 20% годовогофонда рабочего времени. Возможно, что посещение по-добных курсов вообще нецелесообразно, но если ин-теллигентный руководитель будет выделять пятуючасть своего рабочего времени (один день в неделю)для того, чтобы подготовиться к будущим изменениям,то с точки зрения новых организаций это окажетсявполне разумным. Кроме того, существует давняя уни-верситетская традиция выделять преподавателям одиндень в неделю для самообразования и проведения ис-следований. Если все организации собираются статьсвоего рода университетами, стремящимися к пости-жению истины в своей конкретной области, совершен-ствованию культуры обучения, созданию новых зна-ний и воспитанию новых специалистов, то тогдавыделяемые на эти цели 20% рабочего времени отнюдьне будут напрасными инвестициями.

Новая карьера

Новая организация будет стараться удержать стержне-вых руководителей до тех пор, пока это необходимо. Од-нако новые руководители в меньшей степени склонны кпрочной привязанности к организациям, особенно еслиони обладают высокой квалификацией. Это напоминаетпарадокс с университетскими должностями — те, кто ихзаслуживает, обычно в них не нуждаются, а те, кто стре-мятся их занять, как правило, недостойны их. Фактичес-ки же по мере того, как менеджмент становится все бо-лее профессиональным, когда количество официальных

172 Глава 6 Организация типа «Три И» 173

критериев профессиональной оценки увеличивается,руководители начинают думать о своей карьере как опоследовательности должностей, далеко не обязательнозанимаемых в одной и той же организации. В то же вре-мя компании вряд ли будут проявлять желание гаранти-ровать пожизненную занятость для каждого сотрудника.Будет заключаться все больше контрактов на фиксиро-ванное количество лет, и все большее количество назна-чений для решения конкретных задач без обещанийдальнейшего продвижения по службе. Объявления опредложении работы в газетах во многом отражаютданную тенденцию: они чаще содержат лишь описаниетипа работы, без каких-либо упоминаний о возможномкарьерном росте.

Для молодых специалистов возможности служебно-го роста предлагаются по-прежнему, однако случаи,когда брошюра с описанием различных схем пенсион-ных накоплений приходит в одном конверте с подпи-санным договором о приеме на работу, становятся всеболее редкими. Единственное, в чем я уверен, — ни ра-ботодатель, ни молодой кандидат на должность не счи-тают, что их сотрудничество будет вечным. Действи-тельно, все меньше и меньше организаций обещаютпозаботиться о вашей карьере; вместо этого они пред-лагают благоприятные возможности и помощь в разви-тии ваших способностей для того, чтобы воспользо-ваться перспективами наилучшим образом. Уже неощущается, что кто-то думает о вашем будущем, сле-дит за вашим продвижением и планирует ваши следу-ющие ступени роста. Возможно, что расчеты на это все-гда были иллюзией, но теперь и они принимаются вовнимание лишь немногими. Настает время «личнойинициативы и корпоративной поддержки», как опреде-ляют его американцы.

Изменение позиций организации отчасти было вы-звано обострением конкуренции. Никто не желает«держать на своей шее» не оправдавших надежды «пас-

сажиров» или поручать «ветеранам» работы, которыемогут быть выполнены молодыми сотрудниками (име-ющими, как правило, более низкую зарплату). Органи-зации, отчасти слишком поздно, обнаружили, что со-трудники, проработавшие в них непрерывно тридцатьи более лет, не всегда способны наилучшим образомсправиться с нарушениями последовательности.

Я встречал слишком много организаций, которые былифанатично преданы политике взращивания собственныхкадров, нередко отбирая их среди 15-16-летних школь-ников, чтобы через 30 лет столкнуться с ситуацией огра-ниченного группового мышления на верхних уровнях уп-равления. Ведь в этом случае здесь концентрируютсялюди, признающие лишь знакомые им способы решенияпроблем, вращающиеся в одних и тех же кругах, разделя-ющие одну и ту же организационную философию, не до-веряющие тем, кто находится вне их организации, избега-ющие конфликтов и ожидающие непрерывного развитияв будущем. «Групповое мышление», как нам известно изанализа исторических событий, одним из самых яркихпримеров которых является фиаско американцев в зали-ве Свиней в первые годы президентства Джона Кеннеди,возникает тогда, когда имеющие самые лучшие намере-ния люди оказываются настолько тесно связанными другс другом, что они не способны подвергать сомнениямвыдвигаемые предположения, проверять сообщаемыефакты, анализировать альтернативные варианты илиинициировать дискуссии. Достижение консенсуса неред-ко оказывается для них более важным, чем правильноерешение. В период последовательных изменений группо-вое мышление способствует формированию в организа-ции прочной корпоративной культуры, ощущений род-ственности, традиционности и солидарности. В периодже нарушения непрерывности они приводят к снижениюприбылей, слияниям или поглощениям, а затем к прекра-щению существования превратившейся в уютный клуббизнес-организации.

174 Глава 6

Таким образом, непоследовательные изменения иновый профессионализм означают исчезновение поня-тия корпоративной карьеры практически для всех спе-циалистов. Новые руководители должны подыскиватьдля себя работу самостоятельно, помня о том, что вэтом обновленном мире благосостояние определяетсялишь сегодняшней должностью, так как никто не же-лает предоставлять гарантии относительно будущего.В этих условиях образование превращается в разно-видность инвестиций, профессиональный опыт стано-вится своего рода вашими активами при условии, чтоон является обширным и не поверхностным, а лояль-ность фирме — чем-то, чего должна добиться организа-ция в отношениях с индивидом, не проявляющем в нейособой заинтересованности.

Следовательно, карьера каждого человека станет бо-лее разнообразной. В крупных компаниях по-прежне-му будут иметься возможности для работы на разныхдолжностях, однако, по мере того как они приобретаютвсе больше федеративных черт, принятие все большегоколичества решений будет передаваться отдельным ихчастям, а центр оставит за собой посреднические иконсультационные функции. Поэтому каждый инди-вид во все большей мере будет отвечать за использо-вание благоприятных возможностей для своего карь-ерного роста.

Некоторые люди захотят чередовать периоды работыс периодами учебы. Не случайно университеты и школыбизнеса предлагают все больше субботних курсов, помо-гающих слушателям, как предполагается организатора-ми, воспользоваться новыми рыночными возможностями.Другие же, прежде всего женщины, захотят чередоватьработу с воспитанием детей, хотя некоторые из них смо-гут сочетать домашние дела с работой неполный рабо-чий день или с заочным обучением. Третьи с молодыхлет предпочтут интенсивный труд, рассчитывая создатьнекий денежный фонд, ресурсы которого позволят им


насладиться жизнью прежде, чем они «дорастут» до«третьего возраста». Четвертые будут использовать ра-боту в организациях для приобретения опыта, а затем,лет после тридцати, организуют собственное дело (дей-ствуя на контрактной основе как консультанты или не-зависимые профессионалы). Большинство людей обна-ружат, что по достижении пятидесятилетнего возрастаих карьерный рост в организации в любом случае нач-нет замедляться, и поэтому впереди у них будет еще покрайней мере двадцать лет активной жизни.

Новые руководители в новом обществе должны ока-заться удачливыми людьми. Они должны иметь деньгии знания, чтобы плодотворно использовать оставшиесяим 50 000 часов рабочего времени. В то же время онидолжны подготовиться соответствующим образом и по-нять, что однажды это должно случиться и что измене-ние будет означать не только серьезную проблему, но иблагоприятную возможность.

Недавно одна организация посвятила большую частьсвоей рекламы демонстрации того, как много времени иденег она инвестирует в образование своих руководите-лей. Однако высокие расходы, не являются гарантией по-лучения прямого дохода, который должны принести по-лучающие основные выгоды от подобных инвестицийменеджеры, так как некоторые из них покинут фирму впоисках более «тучных пастбищ» и никакие контрактыих не удержат. В то же время профессионализм набирав-шихся этой организацией специалистов всех уровней рез-ко вырос. Такой шаг — опережающая реакция «интелли-гентной» организации на возникновение новых условий.Именно такая реакция должна внимательно изучатьсядругими организациями.

Культура соглашений

Интеллигентные люди предпочитают договариваться, ане отдавать приказы или просто повиноваться.

176 Глава 6

Придя в отчаяние от того, как были организованыпрограммы обучения, школа бизнеса одного из универ-ситетов пригласила в качестве директора по разработкеучебных программ одного преуспевающего бизнесмена,сделавшего себе скромное состояние и решившего на-чать карьеру в новом качестве. «Я быстро наведу здесьпорядок», — подумал он и принял предложение. Он на-писал памятную записку для преподавателей, в которойнаметил в общих чертах контуры новых программ. Од-нако преподаватели даже не потрудились с ней ознако-миться. Тогда он созвал совещание, но на него никто неявился. В полной растерянности он попросил объяснитьему причины происходящего.

«Ученые считают себя независимыми людьми, —объяснили ему знающие люди, — поэтому вы не може-те заставить их прийти на совещание только на осно-вании собственного желания; вам следует договорить-ся о выборе места и времени этой встречи, которые быустраивали всех; кроме того, вам следовало бы разос-лать им перечень возможных альтернативных вариан-тов». Бизнесмен последовал совету, и преподаватели,по крайней мере большинство из них, откликнулисьна его предложение. Он разъяснил им суть нововведе-ний, которые должны были быть осуществлены в сле-дующем месяце. Тогда один из старейших преподава-телей факультета мягко заметил:

— Послушайте, Билл, в заведении подобного рода выне можете приказать нам что-либо делать, вы можетелишь попросить нас об этом и попытаться убедить нассогласиться с вашими доводами.

— Хорошо, — ответил Билл, — тогда позвольте мнеспросить, что, по вашему мнению, надо сделать для того,чтобы улучшить содержание наших курсов?

— Нет, Билл, — ответил ему тот же преподаватель, —мы вас как раз и наняли для того, чтобы вы приходилик нам со своими идеями. Однако они могут быть реали-зованы только в том случае, если мы с ними согласим-

Организаиия типа «Три И» 177

ся. Если же вам это не удастся, мы ждем от вас других,более удачных предложений. Основной принцип на-шей организации — согласие, а не обязательное подчи-нение приказам.

Однако подобные ситуации обусловлены не толькотем, что ученые являются интеллигентными не терпя-щими прямых приказов людьми. Нередко в организа-циях, в которых они работают, командных должностейпросто не существует. Новая организация, как мы ви-дели, будет организацией с плоской структурой. По-добно университетам, она будет иметь не более четырехуровней руководства для выполнения каждой операции.Индивиды и группы получат значительную самостоя-тельность. Их деятельность во все большей мере будетоцениваться по конечным результатам, а не по исполь-зованным методам. Каждый будет иметь свою психо-логическую зону или организационное пространство,т. е. территорию, на которую никто не сможет ступатьбез специального разрешения.

Работа университетского преподавателя оцениваетсяпо знаниям, получаемым его студентами. Он несет ис-ключительную ответственность за проведение занятийи семинаров, на которых его коллеги могут появлятьсятолько с его согласия. Подобное будет происходить и вновых организациях.

То же самое будет наблюдаться и в отношении высотыструктуры. Новые «интеллигентные» машины не признаютиерархических структур управления. Они могут передаватьинформацию тому, кто в ней нуждается, в режиме реально-го времени. Интеллигентные организации имеют новые ин-формационные системы, направляющие любые сведениятуда, где они требуются в данный момент. Компьютеры по-зволяют преодолевать внутриорганизационные барьеры иобеспечивают каждому индивиду или группе эффективныйконтроль над зоной своей ответственности.

Наглядно демонстрирует возможности их использова-ния американская компания Mrs Field's Cookies. В каждом

178 Глава 6

из 600 принадлежащих ей магазинов имеется свой ком-пьютер, соединенный с компьютерами в расположенномв штате Юта центральном офисе. В компании осуществ-ляются следующие операции:

(а) Формируется производственный план. Каждый цехвыпускает особый сорт печенья согласно графику,разработанному компьютером на основе данных опогоде и о продажах за последний час.

(б) Собирается информация о запасах. Компьютерподсказывает руководителю момент, когда необхо-димо отдать распоряжение о выпуске того или ино-го сорта печенья.

(в) Осуществляется обмен информацией с высшим ру-ководством. Компьютер следит за успехами менед-жеров каждого магазина в увеличении объемов про-даж и направляет необходимые данные высшемуруководству.

(г) Проводится обучение работников. Компьютер по-зволяет работникам получать информацию, необ-ходимую им для продвижения по службе.

(д) Осуществляется учет и контроль. Компьютер учи-тывает издержки, прибыли, расходы на заработнуюплату и осуществляет их непрерывный анализ дляменеджеров на местах.

В результате в центральном офисе (Парк Сити, штатЮта) компании, владеющей 600 магазинами, работаютвсего 130 человек. Причем число тех из них, кто имеетправо отдавать распоряжения директорам магазиновили сообщить им нечто, чего бы они уже не знали, мини-мально.

Исполнительный директор норвежской компанииNorsk Data резюмирует свой опыт следующим образом:«Подобно японцам, мы используем метод достиженияконсенсуса, когда идея должна привести к принятию ре-шения на соответствующем уровне, который не всегдаявляется ни самым верхним, ни самым нижним; обычно


он оказывается тем уровнем, где сосредоточено наи-большее количество знаний и где люди действуют наи-более эффективно. Это означает, что мы должны иметьменеджеров, понимающих, что они не могут навязыватьсвои мнения подчиненным. Они должны, как и все, бо-роться за свои предложения, в результате чего победятдействительно наилучшие идеи, которые не обязатель-но придут с самого верхнего или с самого нижнего уров-ня организации».

Том Питере, один из соавторов книги «In Search ofExcellence», так описывал свое посещение компании Johns-ville Foods. В этой организации, по его словам, типич-ная рабочая группа:

(а) самостоятельно ищет и принимает на работу но-вых сотрудников, проводит аттестации и прини-мает решения об увольнении;

(б) регулярно приобретает новые знания и навыки, азатем проводит обучение всех сотрудников;

(в) формирует и контролирует свой бюджет;(г) вносит полностью проработанные предложения о

необходимых капитальных инвестициях;(д) несет ответственность за осуществление контроля

над качеством, проведение проверок и устранениедефектов;

(е) намечает и разрабатывает прототипы новых това-ров, процессов и даже целых производств;

(ж) непрерывно работает над исправлением любыхнедостатков;

(з) разрабатывает свои собственные нормы произво-дительности труда и стандарты качества, а такжеобеспечивает их внедрение.

Все это, утверждает Т. Питере, существенно сокраща-ет поле деятельности менеджера, однако и его числен-ность в компанииJohnsville невелика.

Дело здесь заключается в том, что вы не можете уп-равлять такой организацией и ее сотрудниками с помо-

180 Глава 6

щью команд. Во-первых, выполняющие какую-либоодну функцию люди часто обладают на своих рабочихместах большей информацией, чем отдающий им рас-поряжения руководитель более высокого уровня. Во-вторых, их ответственность за выполнение поставлен-ной задачи настолько велика, что они не нуждаются нив чьих «подсказках». Единственное, в чем они нужда-ются, так это в том, чтобы их убедили в правильностипредлагаемых им идей. Интеллигентные организациидолжны управляться с помощью убеждения и на осно-ве консенсуса. Такое управление отличается сложнос-тью и требует большого терпения, в особенности когдамеры убеждения не срабатывают, а достижение консен-суса кажется весьма далеким. Поэтому Билл в отчая-нии покинул бизнес-школу и отправился надзирать залесами, где ему надо было организовать взаимодей-ствие между обыкновенными деревьями.

Именно организация этого типа дала название так на-зываемому феномену постгероического лидера. Там, гдегероический руководитель прошлого знал и умел все ибыл способен решить любую проблему, постгероическийлидер спрашивает, как данная проблема может бытьрешена таким образом, который способствовал бы разви-тию у других людей способностей справляться с нею са-мостоятельно. Такой метод не является простым прояв-лением управленческой виртуозности, он составляетсуть нового подхода к управлению. Новые организациине могут работать, если все в них зависит от решенийодного человека. Поэтому действовать должен каждый,иначе достижение требуемого результата окажется не-возможным. Постгероический лидер живет достижени-ями других людей, давая им начальные импульсы, при-водящие к будущим успехам, — так всегда действовали«старомодные» учителя.

Еще раз напомним: достижение культуры консенсу-са и работа в условиях этой культуры — весьма слож-ные задачи. В таких организациях, занимая новую


должность, человек отнюдь не получает всю полнотувласти, право на нее должно быть заработано. Но не-обходимая вам власть основывается не на том, что выбудете делать свою работу лучше, интенсифицируясобственные усилия, а на вашем умении помочь до-биться более высоких результатов другим людям. Дляэтого необходимо способствовать развитию их спо-собностей, более полной реализации их потенциала засчет упрочения их связей с остальной организацией,непрерывного стимулирования к труду и адекватноговознаграждения усилий. Работа руководителя пред-ставляет собой нечто среднее между деятельностьюучителя, консультанта и специалиста по разрешениюпроблем. Следовательно, ему крайне необходимы всетри ипостаси интеллекта — технические, человечес-кие и концептуальные знания. Возможно, кто-то ска-жет, что эта работа не для простых смертных. Она ибудет оставаться таковой до тех пор, пока руководи-тели не вырастут вместе с нею, не получат необходи-мых для ее выполнения знаний и опыта. И тогда онапревратится в самую интересную и увлекательную за-дачу. Как сказал Сусанне Зубофф один рабочий с цел-люлозной фабрики: «Если вы не позволяете людямрасти, развиваться и принимать самостоятельные ре-шения, значит, их жизнь проходит зря. Применениетехнологии для реализации ее потенциала означаетреализацию потенциала человека». Это должно бытьздорово, не правда ли?

Возможно, так думают далеко не все. Многим значи-тельно проще делать то, что велят, чем принимать само-стоятельные решения. Выбор подразумевает ответствен-ность как за неудачи, так и за успехи. Богатый потенциалозначает очень большую ответственность. Кто-то к этомуне привык. А что, скажет этот кто-то, если мой потенциалменьше, чем требуется, что тогда? В основанной на прин-ципе соглашений организации критерием величины воз-награждения является компетентность. Не относитесь к

182 Глава 6

новым интеллигентным организациям с их смекалисты-ми машинами и с их культурой соглашений как к месту,где можно праздно провести время за чашечкой кофе, иликак к скучной, но не облагаемой налогом работе. Культу-ра соглашений, как говорят британцы, предлагает чашеч-ку кофе только тем, кто получил достойное образованиеи готов к этому. Выбор за обществом.

Часть 3

Жизнь

Введение

Организации уже никогда не будут такими же, какраньше. В этом заключалась главная мысль первой ча-сти этой книги. Происходящий процесс можно было быназвать «испепелением корпорации», ибо недалек тотчас, когда число занятых полный рабочий день в лю-бых организациях людей не будет превышать и четвер-ти населения.

В чем состоит значение изменений или ослабленияорганизаций? На первый взгляд они волнуют толькотех, кто в них работает. Но это мнение ошибочно. Пере-мещение работы из организации во внешний мир оказы-вает влияние и на тех, кто не имеет к ним никакого отно-шения, а значит — на большинство из нас. Вопрос «чемвы занимаетесь?» означает уже не «Кем вы работаете?»-,а «чак вы используете ваше время?». Работа и ее харак-тер изменились, что влияет на наши чувства идентично-сти, на наши семьи и наши роли в них; изменяется образжизни человека в целом, причем иногда на диаметраль-но противоположный.

Сохранятся ли единый мир и единые правила для ин-теллигентных квалифицированных людей в стержневойчасти организации и для тех, кто оказался на грани вы-хода из нее или уже вне ее? Тем более что и первые в

186 Введение

последней трети жизни потеряют свои места в стержне-вой части. Если общество не гарантирует оплачиваемуюработу в течение длительного периода жизни каждогоиз нас, давно выписанные рецепты существования нанебольшие доходы в конце жизни (в виде пенсии) и не-большие компенсации за нереализованные возможнос-ти (пособия по безработице) утрачивают былое значение.Необходимо переосмысление системы денежного обеспе-чения человека в целом. Таково требование непоследова-тельных перемен.

Когда образование превратится в важный инвестици-онный объект, либо паспорт о пригодности к стержневойдеятельности, либо будет рассматриваться как способприобретения пользующихся спросом вне организацийнавыков, его ограничение станет еще более абсурдным.Не менее нелепыми представляются попытки подталки-вать людей к получению образования в начале жизни,или уверенность в том, что в студенческой аудиторииможно постичь все тайны жизни, или устанавливать ог-раничения по возрасту, или считать, что умственные на-выки имеют значение только потому, что в них нуждает-ся драгоценное меньшинство. Новый мир работы требуетпереосмысления системы образования.

Если мы хотим использовать новые возможности, непытаясь воспользоваться вчерашними ответами на прин-ципиально иные проблемы завтрашнего дня, в изменени-ях нуждается весь окружающий нас мир. Но и сами мыдолжны измениться. Продолжительная жизнь подразу-мевает разнообразие. Будущие успехи и достижения бу-дут отличаться от текущих. Мы должны рассмотреть са-мые разные аспекты нашей жизни, жить по-другому,определить новые ценности и приоритеты. Если не мы, тоэто сделают наши дети и внуки. Перемены становятсянеотъемлемой частью нашей жизни. Мы кое-что знаем опроцессе перемен, о том, что его ускоряет и что препят-ствует ему, как изменить минусы на плюсы, больше узна-вать, чем терять.

Введение 187

Тревоги нового мира

Если наше утверждение о том, что идущее нам на сменупоколение будет работать не 100 000, а 50 000 часов (эк-вивалентно 25 годам) то, учитывая возможность увели-чения продолжительности жизни, у каждого из нас обра-зуется много свободного времени (в некоторых случаяхвне формальной трудовой деятельности). Это сокраще-ние объемов работы должно будет произойти, фактическионо уже имеет место, не вследствие какой-либо сверхъ-естественной системы ограничений, а потому, что орга-низации всего мира учатся выполнять единицу объемаработ за более короткое время. Отдельные организации,глядя друг на друга или по причине дешевизны рабочеговремени, могут позволить себе непроизводительные еготраты. Но конкурентный мир, где рабочее время значи-тельно дороже, требует осмысленного его использования.Новые технологии и организации нового типа открыва-ют широкие перспективы. Половина сотрудников опла-чиваются вдвое лучше, работают в два раза производи-тельнее и выпускают в три раза больше продукции — вэтом и состоит здравый смысл.

Однако даже здесь» если мы заранее как следует не про-думаем последствия решений, краткосрочные результа-ты могут быть абсурдными. Когда половина людей при-лагает двойные усилия, вторая половина остается безработы и представляет собой весьма обеспокоенных по-тенциальных работников. У новых богатых не будет вре-мени и сил насладиться своим богатством; класс незаня-тых людей окажется на самом низком уровне общества,работающие — на самом верху. Перевернутый с ног наголову мир.

У нас есть поводы для беспокойства по многим причи-нам. Возможно формирование общества, единственнаяцель которого — создание материальных благ, и уделяю-щего совершенно недостаточное внимание их использо-ванию или распределению. Но след, который оставляет


культура в истории, определяется тем, как в ней исполь-зовались произведенные блага и другие достижения (чтоона оставила человечеству), а не тем, как они создавались.Мы помним крупные цивилизации прошлого по остав-шимся после них памятникам, в которые вкладывалисьбогатства эпохи, — величественным зданиям, крупней-шим общественным работам, произведениям искусстваили великим завоеваниям, революционным образова-тельным или социальным реформам. Стремление к эф-фективности и результативности наших организацийдолжно стать средством достижения чего-либо великого,но если те, кто обладает средствами, не имеют времениили не осознают значения проблемы их правильного ис-пользования, мы получим общество, озабоченное толькополучением благ, общество, игнорирующее созидание.

Возможно, возникнет новое сервильное общество сцелыми классами людей, занятых созданием произве-дений кулинарного искусства, садоводством и управ-лением автомобилями богатых деловых людей. Онимогут именовать себя мини-бизнесменами, но их зави-симость от новых хозяев только потому, что они будутназывать их клиентами, отнюдь не уменьшится. Таккак этот новый независимый обслуживающий персо-нал не будет относиться к наемным работникам, новыехозяева будут свободны от каких-либо обязательств вчасти заботы об их будущем.

Возможно, новое общество будет отличаться чрезвы-чайно высокой степенью разделения; привилегирован-ный высокооплачиваемый мир внутри организаций дляизбранных и трудная, рискованная, эксплуатируемая иизолированная жизнь для большинства вне организаций;мир, в котором в условиях доминирующего положенияорганизаций образованный средний класс профессиона-лов будет вполне благополучен, а менее образованные —обречены быть вечными аутсайдерами.

Возможно, что реакция организаций на дефицит ква-лифицированных сотрудников будет заключаться не в


повышении гибкости, а, напротив, в усилении жесткости,ограничении численности персонала с высокими зарпла-тами, отказе от услуг «свободных художников» и работа-ющих неполный рабочий день матерей. Это будет дорогои в конечном счете опасно, но гораздо проще и в кратко-срочном периоде привлекательней. Со временем такаястратегия приведет к еще большему разрыву между ра-ботниками организаций и самозанятыми. Организации,которые адаптируются к ситуации, выберут наилучшийвариант, но приспособиться сумеют далеко не все из них.

В этом мире «пожилой» будет означать «бесполез-ный». В организациях не останется людей старше 50 лет.Положение богатого, но никому не нужного человека немногим лучше, чем положение бедного и бесполезного,особенно если переход из состояния 110-процентнойзагруженности до нулевой происходит в один день.

Разделенное общество может быть обществом, харак-теризующимся взаимной завистью сторон, одна из ко-торых, бедная, но свободная, возмущается богатой и за-нятой. Новые богатые, в свою очередь, протестуют поповоду поддержки за счет изымаемых из их кармановсредств нового класса располагающих недоступным имни за какие деньги свободным временем людей.

В фантастическом романе Морин Даффи об экспери-ментах в генетике «Gor-Saga» рассказывается о разделен-ной на два класса Британии. Один из них — специалисты-профессионалы, живущие в небольших оборудованныхсистемами контроля над входом-выходом городских гет-то, работающие в офисах, построенных по принципу уни-верситетских городков, и лабораториях, окруженных ог-радами, по которым пропущен электрический ток.Остальное население — «невходящие», которые живутна государственные пособия, существуют в угрюмом мо-нотонном мире контроля и регулирования, в городах,состоящих сплошь из зон «Вход (проход) запрещен», ипригородах, власть в которых переходит из одних парти-занских группировок к другим.


Я считал все это чистым вымыслом до тех пор, покакак-то не оказался в гостях в рододендроновой зонеСуррея, куда был приглашен на ужин с ночевкой. Наповороте к усадьбе, в которой жили мои хозяева, я обна-ружил запертые ворота. Чтобы меня пропустили, я дол-жен был назвать себя. Позднее, во время ужина, сопро-вождавшегося беседой о будущем, сидящая справа отменя дама сказала: «Несомненно, в конечном счете мирразделится на первостепенных и третьестепенных лю-дей, и мы с вами — она вежливо причислила меня к пер-восортным — должны быть готовы оплачивать ежегод-ные увеселительные поездки третьестепенных в КостаБрау». Возвращаясь домой, я думал, что, возможно, на-учная фантастика не так уж и фантастична.

Благополучные, производительные организации —объективная необходимость. Сокращение времени ра-боты до 50 000 часов, или 25 лет, важно и для общества,и для его членов. Однако изменившиеся организациимогут как поработить нас, так и предоставить небыва-лую степень свободы. Мы упустим огромные возможно-сти, если не расширим кругозор за рамки формальныхорганизаций и 50 000 рабочих часов. Впервые в историичеловеческого опыта мы имеем шанс создать работу, ко-торая подходит к образу жизни, вместо того чтобы ме-нять образ жизни в соответствии со своей работой. Толь-ко ненормальные могут упустить этот шанс.

Мир, который может быть

Создание не противоречащей желаемому образу жизниработы означает прежде всего выполнение большогообъема заданий вне организации, когда степень нашегоконтроля над процессом труда резко возрастает. Мы ви-дим, что данная тенденция набирает силу. В то же времямногие по-прежнему воспринимают труд на дому какнечто необычное. Организации же значительно сложнееуправлять независимыми контрактниками. Индивидам


такая практика часто тоже кажется странной. Все-такимы выросли на понятии о том, что организация должнаиметь свое собственное помещение, в котором и прохо-дит процесс труда. Такое впечатление, что людям частодаже нравится жить одновременно в двух местах: на ра-боте и дома, даже когда необходимость в этом отсутству-ет. Например, одно небольшое предприятие, занимаю-щееся исключительно телепродажами, до сих порнастаивает на том, чтобы работники ежедневно на 4, 7или 8 часов приходили в офис. Сотрудники же с радос-тью соглашаются. В конце концов, ведь так работаютвсе. Но общепринятая организация труда сопряжена снеобходимостью оплачивать аренду офиса, с потерямивремени на кофе и сплетни и неудобствами в случае от-сутствия кого-либо из сотрудников на работе — все этодолжно заставить руководство компаний хотя бы заду-маться о целесообразности затрат.

Мир труда далеко не всегда был настолько изолиро-ванным. Я вырос в сельской местности в Ирландии, гдеединственными организациями с собственными слу-жебными помещениями были отделение банка и мель-ница. Людей, которым необходимо было идти на работукуда-нибудь далеко от собственного дома, почти небыло. Кто-то жил на верхнем этаже магазина, в которомработал, кто-то рядом со школой, в которой преподавал,священнослужитель — рядом с храмом, а кабинет дляприемов адвоката располагался в его доме. Работа ижизнь были неразрывно связаны между собой. Причемэто была одна жизнь, а не две самостоятельные; объеди-нение обоих аспектов, а не разделение их. Это были са-мостоятельные мужчины и женщины, и никто из них неисполнял роли только жильцов. В деревнях протекалажизнь во всем ее многообразии; они не были местом но-чевки или отдыха по выходным.

Будущее будет больше напоминать «деревенский» ук-лад жизни. По некоторым оценкам, в конце XX столетиячетвертая часть занятого населения будет осуществлять


работу из дому. Осуществлять работу из дому — не тоже самое, что работать на дому. Дом — это база для ор-ганизации труда, а не тюрьма. Из него можно выходить.Будут созданы клубы по организации труда, специаль-ные центры, залы для собраний и конференц-центры.Работа не будет ограничиваться пределами крохотнойкладовки; будут люди, с которыми можно поговорить,места, где можно встречаться, команды, разрабатываю-щие проекты, и группы по их реализации. Я сам осуще-ствляю работу из дому, но почти каждый день ухожу изнего, и почти всегда в разные места. О самоизоляции неможет быть и речи.

Переходя на работу вне стен организации, мы в значи-тельно большей степени делаем ее самостоятельно. Рас-ширяется и степень нашего контроля над тем, когда и какее выполнять. Если пойти еще дальше и взять работу поконтракту с организацией, мы фактически становимсясамозанятыми людьми и степень самостоятельности ещеболее возрастает. Организация отступает на задний план.Она лишается доминирующего положения, является вбольшей степени помощником, чем хозяином. Работа необязательно принадлежит организациям. И если вы со-гласны с этим, становится очевидным, что возникает зна-чительная непоследовательность — изменения, несущиес собой значительные отличия.

И это отнюдь не фантазии, так как в основе перемен —экономические интересы организаций. Изменения неиз-бежны. И только от нас зависит, сможем ли мы превра-тить неизбежность в благоприятную возможность и, ух-ватив удачу за хвост, реорганизовать процесс труда так,чтобы он в наибольшей степени соответствовал желаемо-му нами образу жизни (вместо того чтобы жить, подго-няя себя под требования работы). Но решение задачи не-очевидно. Внезапно перед нами открывается прекрасныйвыбор, результат которого требует принятия решений.Встать рано утром или еще часок понежиться в постели?Сегодня прекрасный день; поработать дома или куда-ни-


будь пойти? Посидеть ночь над улучшением части сде-ланного или не стоит (и нет никого, кто бы сказал вам,что она уже и так достаточно хорошо выполнена)? И ктобудет заботиться о том, чтобы вы взяли выходной день иотдохнули?

Вместе с выбором приходят обязательства и ответ-ственность. Человек получает большую свободу, но онаможет быть чревата злоупотреблениями, низким каче-ством труда, мошенничеством или ленью. Возрастаетгибкость организации, но она может злоупотреблять экс-плуатацией внешних работников, аутсайдеров, навязы-вая им условия выполнения рабочих заданий и ограни-чивая вознаграждение. Чтобы мир вне организаций сталлучше, каждая из сторон должна осознавать свои обя-занности и ответственность, так же как и сделанный вы-бор. Люди могут не понимать этих вещей. Непременныеспутники любой возможности — разнообразные риски,и потому мир является таким, какой он есть.

Составляющая часть возможностей — увеличениеобъема и видов работ, выполняемых вне организации.Перенос большей части нашей жизни в сферу вне орга-низации — другая часть открывающихся перспектив.Хотим мы того или нет, мы уже участвуем в процессе дву-кратного сокращения рабочего времени в жизни человека.Наши отцы считали нормальным отдавать работе 100 000часов, или 50 лет жизни. Нашим детям удастся сократитьколичество рабочих часов в два раза. Они либо втиснутэтот объем в 25 лет, либо распределят его более тонким«слоем» на большее число лет.

У нас высвобождаются 50 000 часов. Как мы их исполь-зуем? Вот наша проблема и наши возможности. Можнопровести свободное время лежа на пляже или сидя пе-ред телевизором с его бесконечными телесериалами. Такпоступят немногие, частично потому, что не могут себеэтого позволить, но большинство не желают сидеть сид-нями. Бесконечное бессмысленное свободное время на-зывается совсем иначе — безработица или лишение сво-

7 Зак. N° 430


боды. Досуг как свободное время имеет смысл только то-гда, когда он является обратной стороной работы, когдаон восстанавливает силы для активной трудовой дея-тельности. Я уверен, что мы захотим заниматься именноработой, открыть ее для себя заново, переопределить ее,что предполагает нечто большее, чем простую продажусвоего времени какому-либо еще работодателю; работой,наиболее желаемой в оставшееся время нашей жизни, вкоторой будет больше личностного, творческого и радос-тного, чем на любой должности в организации.

Эти 50 000 высвободившихся часов могут быть отлич-ной возможностью для открытий в самом себе, совер-шенствования талантов или развития новых способнос-тей, разнообразия обычного мелькания недель, встреч сновыми людьми и освоения новых навыков. Эти часымогут дать обществу множество новых ресурсов, а нетолько нежелательных индивидов, но только если мы бу-дем иметь позитивные установки, если мы найдем способоплачивать их и если мы прежде всего по-новому опреде-лим понятие «работа», которое уже не будет означатьисключительно службу или должность. Работу «выду-мывает» отнюдь не стремящийся занять свободные рукидьявол; человеческие инстинкты формируют в нас же-лание внести свой вклад в наш мир, быть полезным внекоторой степени и другим людям, в конце концов,иметь причину вылезать каждое утро из постели.

Сформулированное таким образом понятие «рабо-та» — цель нашей жизни; она также дает паттерн илиструктуру жизни и возможность встречаться с новымилюдьми. Эти три фактора — цель, паттерн и люди —«сердце» человеческой жизни. Странно и грустно, чтов последнее время работа оказывает столь негативноевоздействие, что многие воспринимают мир в отсут-ствие работы как новый Эдем.

Отрицательное воздействие связано с тем, что многиеиз нас воспринимают работу исключительно как «служ-бу» или «должность». Слишком много занимающих раз-


личные должности людей выполняют свои обязанностив отсутствие четких целей и без малейшего пониманиязначения своего труда, даже если организация, сама посебе достаточно сложная структура, предоставляет воз-можность вернуть работе по праву принадлежащее ейместо в центре нашей жизни. Чтобы изобрести или со-здать работу, необходимо ее полностью переосмыслить,что, возможно, сделает это понятие лучшим из шести-буквенных слов.

Глава 7

Портфели

Портфель работ

ДЛЯ воссоздания работы в полном смысле этого понятия,нам потребуется другое слово, и им может стать слово«портфель». Конечно, оно хорошо известно. Художникии архитекторы имеют свои портфели заказов, и в то жевремя существуют портфели акций. Портфель — это со-вокупность объединенных единой темой различных ве-щей. Причем значение совокупности больше суммы еесоставляющих. Портфель акций сбалансирован, в немсоблюдается желаемое соотношение рисков и гарантий,текущих доходов и долгосрочных выгод. Портфель жезаказов художника демонстрирует нам многогранностьего таланта.

Портфель работ — это способ описания того, как рабо-ты, которым отдавал свое время его владелец, формиру-ют сбалансированное целое. Однолюбов, которые при-держиваются единственного направления деятельности,отдают себя одной профессии, Е. М Фостер называет«плоскими людьми», в то время как сам он предпочитаетлюдей «сферических», «округлых». Я, имея в виду тех,

Портфели 197

кто на вопрос о том, чем они занимаются, отвечают: «Рас-сказ обо всех моих занятиях будет слишком длинным,какую часть вы предпочитаете?» — предпочитаю назы-вать их людьми, имеющими портфель работ. Рано или по-здно благодаря изменениям организаций мы все станемего владельцами. Хорошая, на мой взгляд, новость.

Портфельные категории

В портфеле могут содержаться работы пяти основных ка-тегорий: работа за оклад или работа за контрактное воз-награждение (обе категории являются формами оплачи-ваемого труда); домашняя работа, бесплатная работа иработа по приобретению знаний. Три последние катего-рии относятся к неоплачиваемым формам труда.

Определения этих категорий и их различия очевидныи очень важны, но основное значение имеют различиямежду оплачиваемым и неоплачиваемым трудом. Имен-но неоплачиваемые виды работы еще недавно не вклю-чались в портфель работ.

Работа за оклад (жалованье) предполагает, что чело-век вознаграждается за труд исходя из отработанноговремени. Работа за контрактное вознаграждение озна-чает, что деньги выплачиваются по принятии заказчи-ком результатов труда. Наемные работники обычно по-лучают твердые оклады; профессионалы, ремесленникии свободные художники работают за контрактное воз-награждение. Объемы работы за контрактное вознаг-раждение по мере перемещения процесса труда за рамкиорганизации возрастают. Сегодня многие инсайдеры(штатные сотрудники) организаций получают как кон-трактное вознаграждение (премии, бонусы), так и оклад.

Домашняя работа включает в себя весь комплекс осу-ществляемых в домашнем хозяйстве работ: приготовле-ние пищи, уборка, уход за детьми и забота о них, плот-ничные работы и походы в магазин и т. д. Выполняетсяона с готовностью или без малейшего желания, всеравно это труд.

198 Глава 7

Бесплатная работа выполняется без какого-либо воз-награждения вне дома (благотворительность, труд впользу локальных групп, соседей или общества).

Работа по приобретению знаний является серьезнойи глубокой деятельностью, и я не имею права рассмат-ривать ее как форму отдыха, развлечение или хобби.Спортивные тренировки или оттачивание трудовых на-выков — форма работы по приобретению знаний. Равнокак и изучение нового языка или культуры, точно также, как и прочтение мною множества книг разных авто-ров при подготовке к написанию собственного труда.

В прошлом в портфеле работ большинства из нас, покрайней мере большинства мужчин, «хранился» един-ственный «предмет» — их одна на всю жизнь работа,или, более возвышенно, — карьера. Рискованная, еслиподумать, стратегия. В то время лишь немногие вклады-вали все свои денежные средства в какой-то один актив,а жизнь почему-то «складывали» в единственную «кор-зинку». Эта единственная «корзинка» — одна до сконча-ния века работа — должна была одновременно обеспе-чивать все наши потребности: интерес к труду илиудовлетворение от него, встречи с интересными людьмии пребывание в хорошей компании, гарантии обеспече-ния будущего и средств для жизни, возможности разви-тия в соответствии с реальностью. Список того, чтолюди хотели получать от своей работы, длительное вре-мя оставался постоянным; вечной проблемой было нашежелание получить все от одной работы — неудивитель-но, что многие остались разочарованными.

Для тех, кто находится в среднем листке трилистника,перемены будут не так заметны. Действительно, посколь-ку в центре организации работа будет более тяжелой, все-поглощающей и вовлекающей, то работа или должностьпо-прежнему будут «скучать» в портфеле в «единствен-ном числе». До тех пор пока человек остается в стержне-вой структуре, у него нет ни времени, ни возможностейни для чего, даже для семьи или развлечений.


Однако послание, передаваемое этими 50 000 высво-бождающихся часов, очевидно. Сверхнапряженная рабо-та на стержневых должностях не будет длиться вечно илитак долго, как это было раньше, или даже столько, сколь-ко хотели бы группирующиеся в организационных цент-рах люди. Без сомнения, это назовут дискриминацией повозрасту, но следует признать, что высокопродуктивнаяработа в организациях, базирующихся на знаниях, в бу-дущем будет требовать все больше молодых работников.Ресурсы профессиональных пловцов истощаются к 19-20 годам, теннисистов — в районе 30 лет, шахматистов —в 30-40 лет, журналистов — в 40. А кто знает, что проис-ходит со способностями биржевиков, коммерсантов ифинансовых дилеров в возрасте после 30? Мы должныпривыкать к мысли о том, что в большинстве сфер дея-тельности занятые полные рабочий день руководителиили высококвалифицированные работники полностьюреализуют свой потенциал в районе 45 лет. И если высогласны с положениями предыдущих глав книги, то со-всем скоро роли либо руководителя, либо высококвали-фицированного специалиста будет выполнять каждый изнас.

У людей будут формироваться ожидания признанияи известности. Некоторые растворятся в чужой попу-лярности, становясь тренерами, воспитателями или ме-неджерами новых звезд и осуществляя бартерный обменэнергии на мудрость. Но мудрость — лишь частичнаяроль. Как сказал моему знакомому его партнер: «Джон,мы высоко ценим твои знания и опыт и всегда рады тебявидеть. Но только по вторникам». Далеко не все лучшиетеннисисты становятся лучшими тренерами. Данныйпроцесс имеет место и в современных организациях,единственный актив которых — талантливые работники(реклама, консалтинг, дизайн). В таких организациях набольшинство «энергичных» ролей назначены «актеры»в возрасте 30-40 лет, а «мудрецы» выходят на сцену «повторникам».

200 Глава 7

ДЛЯ людей из середины трилистника полный порт-фель работ начинает формироваться и расширятьсятолько после ухода со службы. Для них наиболее труд-ным является переход от портфеля, включающего един-ственный вид деятельности, к мультивидовому. Такойпереход — всегда цепь индивидуальных перемен, когдалюди с успехом могут применить перевернутое мышле-ние. Увы, слишком многие из тех, кто работает в стерж-невых частях, не желают «изменять» единственной из-вестной им концепции работы, т. е. работы в организациис полным рабочим днем на окладе.

Однажды ко мне заглянул Уильям, работавший глав-ным бухгалтером крупного рекламного агентства и со-стоявший членом его правления; ему 48 лет. Президентагентства только что сообщил, что «они чувствуют, чтоУильяму следует продвигаться дальше, для чего в концегода он должен покинуть их организацию». Ему выпла-чивали годовой оклад, дарили автомобиль и т. д. Ничегоне скажешь, тактичное предложение об увольнении.

«Мне нужна работа, — сказал Уильям. — Есть какие-нибудь идеи?»

«А что ты хорошо знаешь?»«Трудно сказать. Полагаю, руководство группой уче-

та в рекламе».«Почему бы тебе не попробовать такой способ. По-

проси двадцать человек, которых ты знаешь по работе ивне ее, высказаться, что, по их мнению, ты делаешь луч-ше всего — но только какое-нибудь одно дело, — предло-жил я. — Просто конкретное занятие, не критиковатьтебя, а сказать, в какой работе, по их опыту общения стобой, ты проявил себя лучше всего».

Уильям согласился. Это оказалось непросто. Как-ни-как он был типичным весьма сдержанным английскимджентльменом. Но через пару недель он вернулся озада-ченным и счастливым. «У меня получился список из 20пунктов, — сообщил он. — Некоторые из них просто уди-вительны, и в него вообще не попало руководство бух-


галтерией». «Может быть, поэтому тебе и пора двигать-ся дальше!» — ответил я. Мы детально изучили список.Обсудили серьезные и не очень варианты деятельности,в которых он мог применить свои таланты. Здесь былипредложения по созданию небольшого предприятия, поработе волонтером, по преподаванию, по самообучению,по написанию какой-либо книги. Однако ни одно из нихне совпадало с понятием полноценной, настоящей в по-нимании Уильяма работы. Все это его не радовало.

В конце концов он вернулся в рекламный бизнес, не вкачестве главного бухгалтера, а директором по админи-стративной деятельности в другом небольшом агент-стве. Это была полноценная работа. Я думаю, что черезпару лет ситуация повторится. Возможно, за это времяУильям поймет, что такая «настоящая» работа в реклам-ном агентстве не единственный и даже не лучший спо-соб применения его разносторонних талантов. Но всемы дети своего времени, а точнее говоря, дети вчерашне-го дня, в котором не было ни прерванных на взлете карь-ер, ни портфелей с наборами разнообразных видов дея-тельности.

В то же время для находящихся в стержневой частитрилистника людей вероятность прерывания карьерно-го восхождения в возрасте примерно 50 лет все болеевозрастает. Для их детей она наступит до достиженияэтого возраста или даже раньше. Нравится нам это илинет, бывшие работники стержневой части трилистникаокажутся один на один с портфелем жизни, а жизнь безлюбой работы, как утверждают долго не работавшиелюди, — это жизнь, не имеющая смысла. Портфель та-ких людей наполнен быстро превращающимися в тленвоспоминаниями.

Но стиль жизни постепенно изменяется. Раньше слова«ранний уход на пенсию» вызывали общее тягостноемолчание. Для многих окончание работы означало конецжизни. Сейчас часто можно услышать, как люди хваста-ются тем, что «они смогли оформить ранний выход на

202 Глава 7

пенсию». Это стало просто термином, означающим осво-бождение или открытие новых возможностей. Спроситетаких людей, что они теперь будут делать, и вы увидите,что их планы связаны отнюдь не с работой по найму; онипланируют делать что-нибудь своими руками (неболь-шие бесплатные работы), заняться чем-то, что их давноувлекало, или благотворительностью, или своим хобби(бесплатная работа), больше помогать по дому или детям(домашняя работа), или изучить давно интересующий ихвопрос (работа по приобретению знаний). Они не назы-вают все эти занятия работой, хотя должны были бы. Онисоздают портфель работ и в процессе этого переопреде-ляют свою жизнь и самих себя. Им мало подходят слова«человек, рано вышедший на пенсию».

Кто-то наполнит свой портфель иными составляющи-ми. Далеко не все хотят работать на кого-то 45 часов внеделю или больше (хотя совсем недавно правительствоговорило о 100-часовой рабочей неделе), и, как пока-зывает статистика, половина из работающих на окла-де не смогут так работать. Портфели будут намногоразнообразнее. Они могут включать два или большевидов деятельности при неполном рабочем дне (почти1 млн британцев декларировали более двух источниковзарплаты). Кто-то отдаст предпочтение домашнему хо-зяйству, скорее экономя деньги, а не зарабатывая их.Домашняя работа часто может быть формой самоопла-чиваемой работы за контрактное вознаграждение. Длямногих составной частью образа жизни становится под-работка то в одной компании, то в другой или оказаниеуслуг знакомым за плату. Нередко заработанные наэтих работах деньги используются как «дополнитель-ные» средства на подарки детям или на праздники(своего рода «карманные» деньги для взрослых). Пра-вительство называет такие занятия незаконными при-работками. Правы и та и другая стороны. Стремление ис-пользовать удобную возможность подзаработать понятнои противозаконно.


При создании семьи большинству приходится: отка-заться от оплачиваемой работы в пользу бесплатной.И многие женщины, как бы сильно их ни любили му-жья, скажут вам, что семья — это труд без выходных иотпусков. Понятно, многие женщины хотели бы, чтобыих труд получал признание (семейные же деньги толькозатуманивают ситуацию), но этому препятствует рас-пространенное мнение о том, что работа есть исключи-тельно оплачиваемые умственные и физические усилия.По мере того как мужчины переформируют свои порт-фели, расширяются и возможности многих женщин посозданию собственных «сумочек» с набором оплачивае-мых работ. Как отмечалось выше, потребности органи-заций в женщинах, их навыках будут постоянно возрас-тать, а новые технологии и организации новых типовоблегчат лучшей половине человечества закреплениеоплачиваемой работы как элемента их жизни.

Портфель работ — понятие отнюдь не новое. Малыйбизнес имеет портфели продукции или клиентов, круп-ный — портфели различных направлений деятельности.Небольшой независимый бизнес притягивает все боль-шее число людей, оставляющих или вынужденных оста-вить оплачиваемую работу в организациях. Они: полу-чают контрактное вознаграждение, а не зарплату иимеют возможность формировать свои собственныепортфели потребителей и видов деятельности.

На основании портфеля потребителей или продукциилегко сделать шаг в направлении поиска некоторых кли-ентов — как бесплатных, отдельных товаров или: видовдеятельности — как нефинансовых, чтобы включить внедельные или годовые планы некий объем благотвори-тельной деятельности. Неоплачиваемый работник изна-чально является «портфельным», как, например, рабо-тающая мать, которая всегда должна умело управлятьспросом на ее время, точно знающая, что объем ее обя-занностей никак не связан с объемом денежных средств.Бесплатная работа важна не менее, чем оплачиваемая.

206 Глава 7

чтобы заработать на бассейн в своем доме. Если мне при-дет штраф за парковку, я сделаю что-нибудь еще».

Первоначально я был ошарашен, но постепенно при-шел к выводу, что примерно так рассуждают все бизнес-мены, даже при том, что найти работу, которая позволитпри необходимости оплатить непредвиденные расходы,не всегда так просто.

Портфельные деньги — образ мышления. Владельцыпортфелей мыслят в терминах бартерного обмена. Навремя отпуска они сдают свои дома в аренду и уезжаютотдыхать на полученные деньги; они готовы посидеть сдетьми своих друзей, которые потом «вернут» им затра-ченные часы, предоставляют в аренду садовые инстру-менты в обмен на работы по саду, предоставляют бес-платное жилье в обмен на секретарскую работу повечерам. Такие люди знают, что большинство человече-ских навыков пользуется спросом, а значит, продается.Если вы любите заниматься дизайном домов, найдитезаказ; если любите фотографировать собак — делайтеснимки домашних животных других людей; если люби-те водить машину — предложите свои услуги нуждаю-щимся в водителях. И, если вы нуждаетесь в деньгах,назначьте цену за свой труд. Она может высокой и не-значительной, такой, чтобы соответствовать вашей ра-боте. Первый раз вы скорее всего получите небольшоеконтрактное вознаграждение; если вы уверены в себеили вас не волнует возможный отказ от заключения кон-тракта, назначайте высокую цену. Для таких людей хоб-би может стать мини-бизнесом, умение готовить обедыи ужины или выпекать печенье — превратиться в навы-ки, их предприятия, их предложение.

Предлагаемые к продаже навыки и мини-бизнес — не-обходимое содержание формирующих портфели работлюдей. Если они их не имеют, необходимо их приобрес-ти (желательно предварительно, до начала собственноработы). Это полностью законная неформальная эконо-мика; противозаконной она становится только в том


случае, если вы не декларируете получаемые доходы ине платите налоги. Такая практика быстро развивается;возможно, вследствие разрывов в национальных систе-мах учета стран, разрыва между тем, что правительствохотело бы знать о наших расходах, и нашей информаци-ей о полученных доходах. В США этот разрыв составля-ет примерно $10 млрд. И мы еще задаем вопросы о по-следствиях работы вне организаций.

Портфель супружества

В один прекрасный день портфельная жизнь станет час-тью каждого из нас. Для большинства это будет соответ-ствовать портфелю супружества. Такой портфель — нерецепт полигамии, когда на каждый день или ночь вы-бирается новый партнер. Мы не имели в виду и сериюмоногамных браков с последовательной сменой мужейили жен. Можно сказать, что это способ приспособле-ния супружества к изменяющимся требованиям разныхстадий жизни.

Супружество всегда нуждалось в изменениях в соот-ветствии со стадиями жизни, основными из которых яв-ляются детство, юность, уход детей из семьи («покину-тое гнездо») и выход на пенсию. Новые требования кместу работы, движение в сторону «портфельной жиз-ни», повышение зарплаты работающих женщин, увели-чение возможности работать из дому и при помощи ком-пьютеров, ранний выход на пенсию, построение второйкарьеры в «третьем возрасте» и его переосмысление —все это оказывает влияние на брак. Если отношениямежду супругами утратили гибкость, они рано или по-здно прервутся. Очень часто смена партнеров супружес-кой жизни является способом адаптации одной или обе-их сторон к происходящим переменам.

Портфельное мышление — это способ изменения со-держания брака без смены партнеров. Его значение темболее возрастает, что оно дополняет образ жизни, осно-

208 Глава 7

вывающиися на принципах в соответствии с принци-пом портфеля работ. Возникновение идеи портфелясупружества связано с исследованием, которые мы сПам Бергер проводили по заказу Лондонской школыбизнеса. Цель его состояла в поиске ответа на вопрос отом, как успешным менеджерам удается сочетать дело-вую и семейную жизнь.

Здесь необходимы некоторые пояснения. Все менедже-ры, с которыми мы работали (а в те времена это были ис-ключительно мужчины), были участниками долгосроч-ной программы развития руководителей Лондонскойшколы бизнеса. Все они занимали высокие должности вкрупных организациях и принадлежали к одной возрастнойкатегории (примерно 35 лет). Принять участие в нашемисследовании согласились 23 человека. Таким образом,это была довольно необычная выборка: малочисленная исостоящая из хорошо образованных и счастливых в бракелюдей (это было условием участия в исследовании). По-этому мы не могли сказать, что результаты исследованияприменимы ко всем семейным парам или даже ко всемпарам руководителей; тем не менее выявленные картинысупружеств имели значение для большинства познако-мившихся с ними специалистов.

Я был лично знаком со всеми менеджерами, а ПамБергер — нет. Поэтому она проводила интервью и анкет-ные опросы, организовывала встречи сначала в их офи-сах, посещала их на дому, встречалась с женами и деть-ми, затем проводила отдельную встречу с женой и послеэтого — встречу с семейной парой. Они заполняли стан-дартные анкеты, отвечали на запланированные вопросыинтервью, обсуждали общие оказывающие давление нажизнь факторы и свои реакции на них. Мы искали прак-тические способы управления супружеством и работойи выяснили, что у всех принимавших участие в исследо-вании менеджеров они были разными. Зато нам удалосьидентифицировать несколько различных типов супру-жества.


В ответах на предназначенную для выявления инди-видуальных приоритетов и предпочтений анкету(Edwards Personal Preference Schedule) менеджеры и ихжены получили необычайно высокие баллы по четыремпоказателям: «достижения» (ДОС) — потребность пре-успеть в чем-либо; «доминирование» (ДОМ) — потреб-ность во взаимосвязанных власти и влиянии; «готов-ность прийти на помощь» (ГПП) — желание помогать иподдерживать, коррелирующееся с «заботливостью»(ЗАБ), суть которой — потребность в заботе, попече-нии, уходе за кем-либо. Интересно, что оба последнихпоказателя корреспондируются с низкими показателя-ми «автономности» (АВТ) — желанием все делать са-мостоятельно. Затем мы перенесли совокупные баллына представленную ниже схему и обозначили знаком«X» позиции каждого из 46 участников исследования(23 супружеские пары).

210 Глава 7

Далее мы разделили схему на 4 квадранта, обозначивкаждый из них условными буквами.

Так, квадрант буквы «Б» представляет архетип запад-ного мужчины, стремящегося к достижениям, влиянию,независимости, для которого характерно низкое внима-ние к оказанию поддержки и помощи. Мы назвали этотквадрант «Двигатели». Обитатели квадранта «А» такжестремятся к достижениям и влиянию, но готовы помо-гать людям и заботиться о них; соответственно они нестремятся к автономии. Этот квадрант получил назва-ние «Вовлеченные». Квадрант «В» мы назвали «Оди-ночки», так как попадавшим в него людям были свой-ственны низкие баллы по всем показателям, заисключением «автономии», а «Г» — «Сиделками» (вы-сокие оценки за проявления заботы дополняются стрем-лением к достижениям и доминированию). Теперь нашасхема выглядела так:

Портф•ели 211

Интересно, что самые, условно говоря, успешные люди(если судить по оплате труда, должностям и т. д.) попалив квадрант «Двигатели»; что в квадрант «Сиделок» попа-ли более половины женщин и ни одного мужчины; чточиновники и общественные деятели оказались в квадран-те «А», т. е. в категории «Вовлеченных»; и что единствен-ная работающая жена оказалась в квадранте «Б».

Сегодня распределение по половому признаку будетдругим, так как в настоящее время по меньшей мере чет-верть участвующих в программе Лондонской школыбизнеса руководителей — женщины. Наше же исследо-вание проводилось в 1974 г. С тех пор мир изменился,но, возможно, выявленные нами закономерности супру-жества оказались более устойчивыми.

Мы выделили шестнадцать различных комбинацийсупружеских пар, но только четыре из них были реле-вантны нашей группе менеджеров:

212 Глава 7

• Супружество между Б и Г, мужчина «Двигатель»женится на женщине «Сиделке» (самый распрост-раненный вариант супружества).

• Супружество между А и А, семейная пара состоитиз двух «Вовлеченных» (второй по степени распро-страненности вариант).

• Супружество между В и В, т. е. между двумя «Оди-ночками».

• супружество между Б и Б, т. е. брак двух «Двигате-лей» (в данной выборке был только один пример;возможно, в наши дни он получил большее распро-странение).

Каждый из этих паттернов отличался от других, отра-жая разные комбинации занятости партнеров на опре-деленной стадии жизни (длительность брака 5-10 лет,от одного до трех детей, собственный дом).

Паттерны стали оживать, когда мы познакомились сжизнеописаниями этих пар. Вариант Б-Г — это брак, от-личающийся четким распределением ролей и работ.Мужчина зарабатывает деньги на жизнь, женщина ведетдомашнее хозяйство и воспитывает детей. Он отвечал зато, чтобы в доме всегда было что выпить, она — за нали-чие еды; он ухаживал за огородом, она — за цветами.У него были свои друзья, у нее — свои подруги. Общихдрузей, за исключением родственников, у них не было.

Даже у комнат были свои роли: гостиная, столовая,кабинет и спальни. Их дети знали свое место, были хо-рошо воспитаны и в положенное время без разговоровотправлялись в кровать. За столом разговоры велись нена абстрактные темы, а о конкретных предметах или со-бытиях («Когда твоя мать приедет погостить к нам? Чтослучилось с пылесосом?»). Мы задавали вопрос: как ониведут себя в стрессовой ситуации? Супруги этого типаотдаляются друг от друга, он идет копаться в саду илиотрабатывает удары в гольф, она молча мучается вспальне — опять раздельно. Интересно, что, как прави-


ло, супруги происходили из одного региона страны, онбыл на 2-3 года старше и образованнее ее (он закончилуниверситет, она — училась, но не закончила).. Вероятно, такой тип супружества был самым надеж-ным в то время, каждый четко знал отведенную емуроль, и все шло в соответствии с планами. Она шла туда,куда его вела работа, управляя домом как фундаментомкарьеры супруга.

Совсем другой рисунок у супружества А-А. Здесьпару образовывали супруги-ровесники, имеющие одини то же уровень образования; в соответствии с нашимиданными, знакомство обычно происходило в колледже.Роли распределялись нечетко, нередко они перекрыва-лись. Оба супруга работали, хотя жена, как правило, не-полный рабочий день. Оба по очереди сидели с детьми,и если кто-то проголодался, то готовил еду самостоя-тельно. Комнаты также не имели четкого распределенияфункций, а спальни были и рабочими кабинетами, пита-ние было бессистемным и случайным, дети — не по го-дам развитыми, продвинутыми или, если угодно, плоховоспитанными (в зависимости от вашего отношения кданной проблеме).

В интервью обоим супругам задавали вопросы об ихжизни. По их ответам, друзья были общими, работа изанятия — тоже. Во время еды обсуждались абстрактныетемы, приводились аргументы и взгляды. При возник-новении стрессовых ситуаций они делились друг с дру-гом, и до поздней ночи обсуждали проблемы за чашкойкофе или стаканом недорогого красного вина, озабочен-ные шли спать и на следующий день устремлялись к ра-боте. Их жизнь была интенсивной, интересной, и, да,они были вовлечены в нее.

Супружество Б-Б представляло собой высококонкурент-ное партнерство. У этой пары не было детей, и жена за-рабатывала столько же, сколько муж, работая в той жесфере бизнеса. Это была пара людей, делавших карьеру,которая вела, как тогда бы сказали, «низкий» образ жизни,

214 Глава 7

предпочитая низкий автомобиль, низкую мебель, «низ-кую» одежду — все очень дорогое; они относились к кате-гории динки (от англ. DINKY— Dual Income No Kids Yet —двойной доход, пока без детей). Они больше спорили иобсуждали проблемы бизнеса, чем вели разговоры на общиетемы, со стрессовыми ситуациями каждый справлялсясамостоятельно. Конкуренция между ними имела двой-ственные последствия; партнеры были друзьями-соперни-ками настолько, что супруга, чтобы не отставать от мужа,согласилась принять участие в программе исследования.

Последний вариант — супружество В-В, партнерстволюдей, схожих по возрасту, характеру и образованию,каждый из которых помимо всего прочего предпочиталвсе делать самостоятельно. Ни один из них не рвался ни куспеху, ни помогать другим людям. Они были независи-мы и стимулировали эти же качества в своих детях. В од-ной семье это дошло до крайней формы — у них в доме небыло общей комнаты, а стулья имелись только в индиви-дуальных спальнях. Кухня была, но каждый член семьипитался самостоятельно. Каждый из них жил собствен-ной жизнью, и, как показывает пример одной семьи, точ-но распределял время: муж приходил домой и оставался сдетьми ровно на то время, которое занимало у жены воз-вращение с работы. Они говорили, что довольны и счаст-ливы — два дерева в диком лесу, вместе, но безучастно ииногда почти не общаясь между собой.

Один из выводов из исследования состоит в том, чтодля мира все средства хороши. В ходе обсуждения полу-ченных нами результатов мы слышали одни и те же ком-ментарии:

• Это фотография взаимоотношений на определеннойстадии. Интересно узнать, как они изменятся со вре-менем.

• Мой брак сначала напоминал вариант А-А. Мы вседелали вместе и все обсуждали между собой. Затемпоявились дети, работы стало больше, мы перееха-ли за город, и сейчас мы подходим под вариант Б-Д.


• Думаю, для моей фирмы предпочтительнее вариантбрака Б-Д; у нас очень высокие требования к со-трудникам, и поэтому им нужны надежные тылы,чтобы дома все было в порядке и семья не отвлека-ла от работы.

• Я прервала карьеру когда родился ребенок — Джонбыл очень занят на работе и не мог помогать нам, ноя надеюсь, что когда-нибудь вернусь на работу и кварианту семейных отношений А-А.

• Ваша схема — точное описание моей жизни. Снача-ла отношения А-А, после рождения детей — Б-Д,когда они стали самостоятельные и покинули нас —В-В, а недавно мы развелись — нам больше не о чемговорить друг с другом, каждый из нас живет соб-ственной жизнью.

• Мы пытаемся жить по модели А-А, но это означает,что мы рискуем погубить обе карьеры, и поэтому яне уверена, что нам не придется измениться.

• Мы считаем, что в течение года проходим через все ва-рианты вашей схемы. Больше всего времени мы жи-вем по принципу Б-Д, когда один из нас должен си-деть дома с детьми. Но выходные мы проводим, каксупружеские семьи варианта А-А, так как мы всегдакуда-нибудь выходим вместе. В то же время летниеотпуска мы проводим порознь, как пары варианта В-В.

Сейчас я считаю, что эта схема — хорошее, хотя и неотшлифованное до конца, описание вариантов семейныхотношений. Устойчивыми являются отношения, отлича-ющиеся гибкостью, достаточной для перехода от однойформы взаимодействий к другой, наиболее соответству-ющей определенной стадии жизни. Это портфель воз-можностей. Большинство отношений начинается с мо-дели А-А при равном участии супругов, во всех делахсемьи. Давление работы на одного из супругов плюсрождение детей приводит к формированию отношенийБ-Д — но только на какое-то время. В нашем примере

216 Глава 7

даже конкурентный брак Б-Б после рождения ребенка,к явному удовольствию жены, перешел в стадию отно-шений Б-Д.

Однако в наше время не многие женщины согласныслишком долго играть роль «Сиделок». Они уже вкуси-ли все преимущества оплачиваемой работы, дома имскучно и одиноко, они хотели бы общаться на оплачива-емой работе или параллельно с выполнением домашнейработы заниматься самообразованием. В идеале они же-лали бы вернуться к варианту А-А, но это требует отмужа отказа от каких-либо приоритетов в области неза-висимости и одновременно перехода из квадранта «Б» вквадрант «А».

Если вариант А-А невозможен, альтернативой стано-вится вариант Б-Б — построение двух полноценных ка-рьер. Развитие двух карьер и ведение семьи требуютмассы энергии, организованности и денег. Этот вариантлегко может развиться в В-В с оставлением мыслей одостижениях и влиянии в пользу постоянной независи-мости и самостоятельности. С позиции В-В переход воз-можен разве только за пределы нашей схемы.

Более интересной представляется нам возможностьдвойного портфеля жизни, сочетающего разные вариан-ты отношений, изменяющиеся помесячно, по выходнымили ежедневно. Высокой степенью гибкости могут обла-дать отношения, ежедневно сочетающие элементы Б-Д,по выходным — А-А, в отпуске — В-В, или периодичес-ки — Д-Б (когда муж выполняет часть работ по дому илипо воспитанию детей), а также комбинации других вари-антов.

Исследование показало, что оптимальный рисуноксупружеских отношений отсутствует. Возможны все ва-рианты. Однако супругам важно понимать, какой вари-ант сформировался именно у них, как и когда отноше-ния могут измениться, в чем состоят последствия жизнипо определенному паттерну отношений, каковы ее из-держки и выгоды. Люди могут изменить отношения


между собой, если к этому стремятся обе стороны. Рас-ставания и разводы часто происходят именно потому,что одна из сторон хочет изменить сложившиеся взаи-моотношения, а другая не желает перемен.

Билл и Френсис были женаты 26 лет. Дети вырослии оставили их. Биллу было 53 года', и он находился навершине своей карьеры, работая директором по марке-тингу крупной мультинациональной компании. Френ-сис вела дом и обеспечивала поддержку его карьеры,вместе они три раза выезжали на работу в разные стра-ны. Сейчас ей 49 лет, и Френсис почувствовала возмож-ность создания собственной карьеры. Она записаласьна обучение в колледж искусств (при активной поддерж-ке мужа), завела новых друзей, развивает в себе новыенавыки и интересы. Вместе с друзьями Френсис езди-ла в поездки, игнорируя приглашения мужа сопровож-дать его на международные конференции, приглашалана домашние обеды новых знакомых, а не коллег мужа.Супруги уже не планировали, как раньше, совместноепроведение выходных, а жили каждый по своему гра-фику. Оба были заняты делами. Старые друзья виде-лись с ними редко. И вот однажды, прекрасным суббот-ним утором, Билл ушел из дома. «Я чувствую себяпосторонним человеком, — говорил он. — У Френсистеперь свой мир, и мне нет там места. Она сама прерва-ла наш брак, поэтому я тоже могу оставить здание, ко-торое перестало быть моим домом, и поискать другое».

Ирония в том, что в ближайшие год или два его карье-ра завершится. Ему самому потребуются новые интере-сы. В ситуации Билла и Френсис после длительных от-ношений, развивавшихся по варианту Б-Д, необходимойпеременой были бы отношения В-В до возвращения ксхеме А-А, с которой начиналась их совместная жизнь.Две портфельные жизни требуют общего портфеля суп-ружества, заранее предполагающего возможность изме-нения отношений между партнерами. Если они не пони-мают того, что изменяются прежде всего паттерны, тогда

218 Глава 7

прерываются и сами взаимоотношения. Портфельноемышление и обсуждения паттернов — вот что необходи-мо обоим супругам.

Похвала портфелю

Многие воспринимают работу, «составленную» из раз-личных ее видов и объемов, как неполноценную по от-ношению к «настоящей» единственной работе и «насто-ящей» карьере. Часто так и есть на самом деле. В то жевремя «портфельная» занятость обладает большимипреимуществами. В 1988 г. Henley Forecasting Center про-вел опрос, в котором 2 тыс. англичан оценили приорите-ты, или важнейшие для них составляющие, их работы.Окончательный список выглядел так:

1. Контроль над своей работой 50%2. Применение знаний и опыта

при принятии решений 50%3. Разнообразие деятельности 39%4. Размер зарабатываемых средств 35%5. Возможность встречаться с людьми

и заводить друзей 21%6. Заниматься работой, пользующейся

уважением у окружающих 19%(Социально-экономические группы населения АВ

(две высшие группы населения Великобритании, кото-рое делится на А, В, Cl, C2, D и Е) оценивают значениезарабатываемых средств ниже, в 25%, а разнообразие де-ятельности выше — в 62%.)

Портфельный стиль жизни хорошо соответствуетэтим установкам по отношению к труду, по крайне мерелучше, чем занятость полный рабочий день. Отсутству-ющие атрибуты — должности, которыми можно похва-литься, и соответствующий круг общения — по-видимо-му, не являются предметом повышенного интереса. Также, как и деньги. Однако кто-то может считать, что этовсе «дурь» тех, у кого и так есть средства и хорошие долж-


ности. Те же, кто ими не располагает, будут восприни-мать портфельный образ жизни как весьма опасный.С этим нельзя не согласиться. Формирование портфелялегче всего происходит в третьем возрасте, когда у мно-гих возникают проблемы с оплатой жилья, дети занятысамими собой, накоплены некоторые средства про запасили вот-вот подойдет пенсия и когда в крайней случае опрошлой должности можно будет не вспоминать.

С другой стороны, сейчас многие домохозяйства жи-вут по портфельному принципу, с несколькими источ-никами доходов. Можно доказать, что в их отсутствиеудовлетворительный образ жизни был бы им недосту-пен. Портфельный комплект сам по себе является стра-ховочным вариантом, тогда как семья, живущая на одиндоход, полностью от него зависит. Если бы единствен-ный источник дохода был гарантирован, то, как показы-вают многие исследования, не было бы и необходимостиобращаться к кому-либо за поддержкой, не было бы итрадиций совместительства или приработков, стремле-ния к самостоятельности и предпринимательству, рас-пределения ролей — ничего, кроме массы времени и не-достатка наличных. Наемный труд может быть связан сболее высокими рисками, чем самозанятость (даже длямолодых «гениев» из мира финансов, нередко «сгораю-щих» за 10 минут и не имеющих после этого даже воз-можности вернуться в свои учебные заведения). Высо-кое жалование или хороший оклад не гарантируют нибезопасности, ни свободы.

Рей Раль заканчивает свой великолепный сборник тру-дов «On Work», иронически обыгрывая женский образ иразные виды деятельности. По ее словам, женщина мо-жет быть домохозяйкой и, работая по контракту в прачеч-ной, получать мизерное вознаграждение, одновременнообеспечивая основную часть семейного дохода; с другойстороны, она может зарабатывать «карманные» деньгиразными случайными дополнительными заработками;она может сама гладить свои выходные блузки или ру-

220 Глава 7

башки своего возлюбленного, в качестве проявления сво-ей любви к нему; она даже может ухаживать за больнымсоседом или шить костюмы для местного театральногообщества. А что будет, если во всех этих предположенияхвместо «женщина» будет использовано слово «человек»?По наблюдениям Р. Раль, даже если она сделала бы такуюзамену, большинство людей инстинктивно интерпрети-ровали бы «человека» как «женщину». Полагаю, исходяиз принципа, что именно они десятилетиями выполнялиописываемые виды работ.

Но Р. Раль подчеркивает, что все вышеперечислен-ное — работа, и всегда таковою останется. Изменяютсятолько социальные установки по отношению к ней и со-циальные обстоятельства. Если исчезнет потребностьгладить белье за деньги, возможно, она преобразуется впотребность гладить белье для близких. С моей точкизрения, два вида глажения белья вечны — с недоволь-ным выражением лица и с улыбкой. В этом был и естьпортфель глаженья; но он может изменяться по меретого, как меняются времена, обстоятельства, наши взаи-моотношения, вкусы и приоритеты. И это хорошие но-вости. Но все остальные работы ничем не отличаются отпортфеля глаженья — портфеля выбора и необходимос-ти. И это, возможно, является наилучшей новостью.В конце концов, как заметил Ноэль Ковард: «Работатьгораздо веселее, чем веселиться». И это так, но толькоесли эту работу мы выбрали сами, контролируем ее и от-носимся к ней так же, как Ноэль Ковард.

Если вдуматься, досуг имеет ценность только тогда,когда он является составной частью портфеля, а не за-полняет его целиком. Общество досуга, в котором целыегруппы людей не занимаются ничем, кроме самих себя, смоей точки зрения, скорее является не столько райски-ми кущами, сколько адским котлом. Почти всегда луч-шая форма проведения свободного времени — активныезанятия или другой вид работы. Суть в том, что эти ак-тивные занятия мы выбираем сами, осуществляем в


удобное для нас время и сами управляем ими. И в любоймомент можем остановить этот процесс.

Данная глава предназначена главным образом для ру-ководителей различных уровней, прежде всего крупныхорганизаций, так как в Эру безрассудства наиболее быст-ро будет изменяться именно их образ жизни и именно ими членам их семей идея жить по принципу портфеля по-кажется наиболее странной. Материалы главы не будутновостью для тех, кто живет своей, не привязанной к ор-ганизациям жизнью, и помимо их — фермерам, разногорода мастерам своего дела, таким, как водопроводчики иплотники, владельцам мелких магазинчиков и баров,грузовиков и такси, художникам и реставраторам мебе-ли, садовникам и т. д. Там, где я живу, в Западной Анг-лии, таких людей очень много (так же как и в Италии и вЮжной Ирландии). Так же как и в США, где мне былосказано: «В этой стране каждый житель — в первую оче-редь деловой человек и только потом кто-нибудь еще».Эти независимые люди хорошо понимают необходи-мость портфельной жизни. Возможно, их портфели нетак вместительны или разнообразны, как им хотелосьбы, но они инстинктивно понимают, что жизнь должнасостоять из разных компонентов, что работа не обязатель-но должна точно укладываться в пять рабочих дней по во-семь часов каждый, что ни один человек и ни одна органи-зация не являются собственниками своих членов, — и длябольшинства из них другого образа жизни не существует.

Глава 8

Воссоздание образования

ЕСЛИ изменения есть действительное обучение, еслиорганизации все более и более нуждаются в образован-ных людях, если карьерный рост ограничивается во вре-мени и становится более изменчивым, если большинстволюдей стремятся к самореализации, следовательно, обра-зование должно рассматриваться как важнейший вид ин-вестиций, с тем чтобы каждый человек получил возмож-ность выполнить свое предназначение. Но нам придетсяотказаться от прекрасно всем известных методов образо-вания. Я имею в виду описанные в гл. 3 старомодные при-емы, или традиционный британский подход, когда обра-зование рассматривается как нечто, от чего необходимопобыстрее избавиться, распрощаться без всяких сожале-ний, как с исчезающим в небе облачком.

Образование необходимо воссоздать. И первую оче-редь изменения необходимы в наших школах, с тем что-бы они не противоречили принципам трилистника илифедерализма. Но образование не заканчивается школойи не должно быть привилегией лишь тех, кому удалосьблеснуть научными познаниями в 18 лет. Образование,

Воссоздание образования 223

как нам кажется, длится всю нашу жизнь (если толькооно не оказывается заблокированным). Следователь-но, организации должны стать обучающимися органи-зациями, местами, в которых изменения рассматрива-ются как новые возможности, работа в которых означаетличностный и профессиональный рост.

Но такого рода изменения не происходят автомати-чески. Перемены требуют перевернутого с ног на головумышления, инициативы правительства и решительнос-ти организаций. Не будет преувеличением сказать, что,если мы стремимся не допустить реализации наихудше-го сценария развития общества, а собираемся «экрани-зировать» наилучший, мы нуждаемся в перевернутомобразовании.

Школа-«трилистник»

Использование принципов трилистника и федерализма впроцессе обучения детей способно привести к кардиналь-ным изменениям современной школы. Сегодня школыувлечены идеей предоставления имеющим различныеинтересы учащимся права выбора без какого-либо свой-ственного крупным организациям бюрократизма и обез-личенности.

Однажды я наблюдал, как из двадцати двухэтажныхавтобусов вышли несколько сотен девочек-подросткови направились в собор на празднование «серебряного»юбилея своей школы. Впервые за 25 лет вместе собра-лись все ученики школы. У меня зрелище 1500 девочеквызвало благоговение и страх. Почему, спрашивал ясебя, школа должна быть такой большой, чтобы ее уча-щиеся могли собраться вместе только в соборе? Ответна этот вопрос прост. Всестороннее образование требуетсоздания комплексного общеобразовательного учреж-дения. Если старшеклассникам должно предлагаться по16 предметов минимум для десяти учеников в каждомклассе, в школе должны учиться не менее 1400 ребят в

224 Глава 8

возрасте 11-18 лет. Более широкий выбор в выпускномклассе предполагает пропорциональное увеличение чис-ла детей в младших классах для обеспечения необходимойчисленности каждого старшего класса. Как объяснили мнепедагоги, теоретически маленькие школы, безусловно,хороши, но, к сожалению, они ограничивают возможно-сти выбора.

Один из выходов из этого положения заключается вотделении старшеклассников и образовании специаль-ных колледжей для 17-18-летних учащихся и созданиинебольших школ, состоящих из учеников младших клас-сов. Я полагаю, что этот принцип может быть развит идальше, вплоть до создания школ для определенных воз-растных групп, например для учеников 11-13, 14-15 и16-18 лет; однако, будучи ограничены рамками возраст-ных групп, они превратятся в сообщества, недостаточноудобные для работы учителей, а для самих учащихся —недостаточно удобными для получения знаний. Крометого, создание таких школ неизбежно потребует допол-нительных расходов.

Альтернативный вариант заключается в использованииперевернутого мышления и превращении школы в своегорода трилистник, в котором помимо основной деятельно-сти все прочие будут осуществляться учителями, работа-ющими на контрактной основе или занятыми неполныйрабочий день. Основная же деятельность будет осуществ-ляться не столько учителями, сколько менеджерами пообразованию, разрабатывающими образовательные про-граммы для каждого ребенка и создающими условия дляих реализации. Основной курс обучения по-прежнемубудет осуществляться школой, а все, что выходит за егопределы, будет предоставляться на контрактной основенезависимыми поставщиками знаний — специальнымисамостоятельными мини-школами (художественными,языковыми, компьютерными и пр.). Их услуги могут опла-чиваться за счет средств основной школы в зависимости отчисла посещающих специализированные занятия учеников.


Функции же основной школы будут включать в себяустановление стандартов деятельности мини-школ иконтроль над их соблюдением; обеспечение разнообра-зия предоставляемых образовательных услуг; помощьученикам и их родителям в правильном выборе образо-вательной программы из предлагаемого набора возмож-ных вариантов; а также организации основного учебно-го курса для создания ощущения связанности учебныхгрупп через их общий центр.

В этом случае школа в целом может оказаться доста-точно большой, поскольку основную часть времени ееученики будут проводить в мини-школах. Родители бу-дут делать выбор не столько между школами, скольковнутри школ, т. е. внутри предлагаемого ими многооб-разия образовательных услуг. Вокруг больших школвозникнет несколько конкурирующих внешних учеб-ных заведений, предлагающих программы в определен-ных областях знаний.

Главным, как и всегда при использовании принципатрилистника, останется вопрос о гибкости. Теперь вы необъявляете тех или иных поставщиков знаний лишними,вы просто не возобновляете с ними контракт. Подобноепроисходит и сейчас. Получение трудового опыта стано-вится частью обычного учебного процесса для 14-16-лет-них подростков. Так как трудовой опыт по определениюне может быть получен нигде, кроме как в реальной про-изводственной организации, то эта часть учебного планадолжна выполняться за счет контракта с внешними уч-реждениями (хотя и в отсутствие специального возна-граждения).

Работники школ заметят, что предлагаемая организа-ция учебного процесса оказывается более сложной, чемныне существующая. Разумеется, реализация принципатрилистника всегда сопряжена с определенными трудно-стями, но зато она обеспечивает и повышенную гибкость.Ученик, способный к языкам, будет быстрее развиватьлингвистические навыки независимо от возраста; даже

8 Зак. № 430

226 Глава 8

несмотря на то что классы в его основной школе сформи-рованы в соответствии с годами рождения учащихся.Каждый осваивает разные предметы с разной скорос-тью — и принцип трилистника позволяет лучше учестьвозможности каждого ученика. Разумеется, школьныйраспорядок придется изменить. Многообразие обученияне может быть достигнуто с помощью столь любимыхшкольными бюрократами уроков длительностью 35 ми-нут. Дисциплины основного курса могут преподаватьсяпо утрам четыре раза в неделю, а оставшееся дневное ивечернее время и весь пятый день должны отводиться длязанятий в мини-школах. Кроме того, не существует серь-езных причин, по которым все ученики должны заканчи-вать занятия в одно и то же время, а не могут, к примеру,иметь в какой-то день недели «свободные» утро и вечер,посвященные занятиям в школе дизайна. Все это будетбольше напоминать тот мир реальной трудовой деятель-ности, в который им предстоит вступить в будущем.

Использующая принципы федерализма школа-«три-листник» способна пойти еще дальше. Возможно, онапредоставит каждому ученику особый учебный планв форме индивидуально заключаемого соглашения.В нем будут перечислены основные дисциплины, кото-рые будет преподавать сама школа, а также дополнитель-ные, изучаемые по индивидуальному плану. Таким обра-зом, у учащихся появится определенная свобода выбораинтересующего варианта обучения. В этом индивидуаль-ном плане будут определены цели и оценки достигнутыхрезультатов в целом, в том числе и по таким критериям,как проявленные навыки межличностного общения, на-выки практической работы, организационные способно-сти, т. е. то, чему нельзя научить во время занятий в классе.Кроме того, у обеих сторон контракта появятся заплани-рованные возможности для контроля над его исполнени-ем, а также возможности его пересмотра.

В Великобритании в настоящее время идея об инди-видуальном контракте с каждым учеником является


предметом дискуссий и анализируется Национальнойассоциацией ведущих преподавателей. Реализация этойидеи может быть приближена в том случае, когда шко-ла обладает структурной гибкостью, соответствующейсхеме трилистника, и имеет своего рода «федерацию»мини-школ. Такой подход изменяет суть отношениймежду школой и учеником, делая их при заключенииконтракта более партнерскими и все менее напомина-ющими отношения между учителем и ребенком (илимежду надзирателем и заключенным). Школа будет рас-сматриваться все большим количеством молодых людейкак индивидуальный, а не групповой шанс, а сами онибудут восприниматься как клиенты, обеспечивающиеопределенный доход выбранным ими мини-школам. Каж-дый будет относиться как к себе, так и к другим болеесерьезно.

Нечто подобное происходит уже сегодня. Недавно япозвонил в крупную муниципальную школу (где учатсяи взрослые, и подростки и где занятия идут до позднеговечера) и попросил к телефону директора. «Какого ди-ректора? — спросила секретарша. — У каждой из нашихшкол имеется свой руководитель». Ее ответ — очевидныйпризнак практического воплощения принципов федера-лизма и трилистника.

Нетрадиционные школы

Несколько лет тому назад я получил поручение изучитьорганизацию нескольких британских школ в одном изкрупных городов. Помню, в те холодные ноябрьские днимой первый ознакомительный вопрос всегда звучал сле-дующим образом: «Сколько человек в вашей школе?»В ответ мне всегда называли примерно одно и то же чис-ло — что-то порядка 70-90. Когда я рассказал об этомруководителю Департамента образования, он восклик-нул: «Боже мой, они забыли уборщиц!» «Нет, — ответиля ему, — они забыли учесть детей».

228 Глава 8

Что довольно странно, потому что незадолго до этогона совещании с директорами школ я спрашивал их о том,какой им видится роль детей в их школах в сравнении сролью детей в других организациях. «Они являются на-шими работниками, — таков был единодушный ответ, — асами мы выполняем функции их руководителей и воспи-тателей». Однако тот инстинктивный ответ, который яполучал непосредственно в школах, был более точным.Кто же будет причислять к работникам организации лю-дей, работающих в течение недели на десять разных бос-сов в трех или четырех различных рабочих группах, неимеющих постоянного рабочего места и вынужденныхперемещаться из помещения в помещение? Какая орга-низация запретит выполняющим ее задания работникамобращаться к коллегам за помощью, рассчитывая, что онибудут держать в голове все необходимые сведения? Ка-кая из организаций будет требовать, чтобы они работалив течение 35 минут, а затем переходили в другой кабинет,будет настаивать на работе в группах из 30-40 человек ипри этом запрещать любые социальные контакты, за ис-ключением общения на переменах?

Поэтому я пришел к выводу, что типичная средняяшкола в действительности даже не думает о своих уче-никах как о работниках. Они не являются для нее и кли-ентами, поскольку не имеют ни реального выбора, нипотребительской власти, ни права жаловаться, ни воз-можности высказать свои предпочтения. Школы не про-водят и рыночных исследований среди своих учеников.Внезапно я инстинктивно осознал, что школы рассмат-ривают учащихся в качестве продукта своего техноло-гического процесса.

С организационной точки зрения это не лишено смыс-ла. Изготовление продукта начинается с получения ис-ходного материала. Затем в процессе обработки сырье,постепенно приближающееся к форме конечного про-дукта, передается из одного цеха в другой. Далее товарысортируются и проходят проверку на качество. Все то же


самое происходит и с учениками. То, что около 40% изних имеют показатели ниже среднего уровня, говорит отом, что стандарты выпуска являются достаточно высо-кими. К сожалению, группы с низшими показателями ненаправляются для повторного обучения, а оказываютсяпредоставленными самим себе в мире труда.

Однако этот мир оказывается принципиально отлич-ным от школьного. В этом мире выполняющие рабочиезадания группы имеют смешанные способности. В миретруда понятие смешанных способностей подразумевает,что в определенной группе люди одного и того же уровняимеют различные способности. В школе же группа сосмешанными способностями состоит из людей с одина-ковыми способностями, но принадлежащих к разнымуровням. В школах сотрудничество означает обман, вмире труда кооперация является обязательным услови-ем. На производстве показатель выпуска качественнойпродукции на уровне 75% рассматривается как недопус-тимо низкий, а для школы он оказывается превосходным.На работе люди видят результаты своего труда ежене-дельно, иногда даже ежечасно, так что их достиженияпринимают очевидную форму, и поэтому большинстволюдей переживают чувство успеха каждые несколькодней. В школах же успехи носят более дискретный харак-тер и нередко демонстрируются лишь в конце семестра.На работе продукт вашего труда оказывается полезнымкому-то еще, а в школе в результатах учебы заинтересо-ван только сам ученик и, может быть, его родители. Рабо-та по большей части оказывается интересным, нередковеселым занятием. Учеба же в школе у большинства уче-ников не вызывает ни интереса, ни радости.

Нетрадиционная школа сделает обучение в большей ме-ре похожим на работу, когда ученикам придется решатьвозникающие проблемы и выполнять реальные задания;причем все это будет происходить в группах учеников раз-ных возрастов, обладающих различными типами способ-ностей. В таких школах дети будут не только больше и

230 Глава 8

охотнее учиться, так как они будут видеть смысл в том,что они делают, но они раньше и лучше познакомятся смиром, в который им предстоит вступить в недалеком бу-дущем. Для большинства людей в возрасте до 16 лет опытпребывания в организации и практический трудовой опытограничиваются полученными в школе знаниями. При-чем, по моим наблюдениям, этот школьный опыт произ-водит на них достаточно странное впечатление.

Другие типы интеллигентности

Современное общество производит отбор и разделениелюдей уже в старшем подростковом возрасте. Более ода-ренные продолжают учиться и приобретать некую ква-лификацию, а остальные оказываются предоставленны-ми самим себе. Причем мы используем лишь один способотбора, подразумевающий оценку интеллектуальныхвозможностей на основе результатов экзаменов. Дейст-вительно, в некоторых университетах и колледжах аби-туриенты проходят собеседование, однако, чтобы по-пасть на собеседование, надо пройти предварительныйинтеллектуальный отбор.

Перевернутое мышление считает такую ситуацию аб-сурдной. Мы нуждаемся не столько в интеллекте, сколь-ко в талантах человека, хотя умственные способности,несомненно, имеют большое значение. Талант, как мызнаем, может проявляться в разных формах. То же са-мое можно сказать и об интеллекте. Говард Гарднер, про-фессор Гарвардской школы образования, выделил семьразличных типов интеллекта, которые, как он утвержда-ет, могут быть оценены. Основываясь на результатах егоисследований, мы можем классифицировать несколькоразличных типов ума и таланта, проявляющихся у людейдаже в юном возрасте.

{.Аналитическая интеллигентность. То, что мы из-меряем с помощью тестов интеллектуального раз-вития (IQ) и различных экзаменов.


2. Структурное мышление, или способность иденти-фицировать паттерны в реальной действительностии создавать собственные паттерны. Его наиболеетипичные представители — математики, художникии программисты. (Важно понимать, что различныетипы талантов нередко никак не связаны между со-бой. Можно обладать высокой интеллигентностью иоказаться неспособным сдать обычные экзамены.)

3. Музыкальная интеллигентность. Часть музыкантови поп-звезды обладают аналитическими способнос-тями, другие — нет. Но все они, безусловно, облада-ют музыкальной интеллигентностью.

4. Физические интеллигентность — пловцы, футболи-сты и другие спортивные звезды в избытке наделеныспособностями данного типа (что отнюдь не гаран-тирует обязательного наличия у них других талан-тов).

5. Практическая интеллигентность — разновидностьспособностей, позволяющая человеку, к примеру,разобрать телевизор на отдельные блоки, а затем са-мостоятельно собрать их вместе, даже не зная их на-званий.

6. Внутриличностная интеллигентность свойствен-на, как правило, скрытным людям, хорошо разбира-ющихся в собственных и чужих чувствах, напримерпоэтам и знатокам человеческих душ.

7. Межличностная интеллигентность предполагаетспособность устанавливать контакты с людьми,осуществлять задуманное с их помощью или дажецеликом за счет их усилий. Таким талантом поми-мо талантов двух первых типов должны обладатьруководители.

Все эти типы интеллигентности, или талантов, мы на-блюдаем в реальной жизни. Если мы посмотрим на лю-дей среднего возраста, сумевших добиться успеха и жи-вущих счастливой жизнью, то увидим, что все они

232 Глава 3

сумели понять, что они могут делать в жизни лучше все-го, и посвятили себя именно этому занятию. На совре-менном этапе приоритет, безусловно, отдается первомутипу способностей.

Удивительно, но различия в типах интеллигентностипрекрасно известны и в английских школах, однако, за ис-ключением аналитических способностей, развитие осталь-ных объединяется под общим названием «внешкольныхвидов деятельности». Более того, принятые во многихшколах учебные программы просто не предусматриваютих развития.

Но в будущем «портфельном» мире, к которому мышаг за шагом приближаемся, необходимы все семь типовинтеллигентности (возможно, их больше). Следователь-но, было бы безумием рассматривать в качестве критериявозможности инвестирования в любого члена нашего об-щества исключительно аналитические способности.

Система содействия универсальному образованиюоткажется от использования прежних ограниченных под-ходов. Перевернутая школа, в которой обучение станетподобным работе, будет признавать необходимость раз-вития других талантов в рамках учебной программы.Более того, перевернутая школа могла бы с пользой длядела ввести принцип, согласно которому каждый ученикдолжен был бы получать аттестат об образовании, в ко-тором подтверждались бы его успехи в развитии поменьшей мере одного из этих семи типов талантов.

В то же время во многих странах появились признакигрядущих перемен, когда обучение рассматривается непросто как приобретение знаний, а как нечто большее.Во многих школах вознаграждается и отражается в атте-статах наличие различных способностей и социальныхнавыков. В Англии во многих школах используютсяспециальные журналы для фиксации индивидуальныхдостижений различных успехов и отражения степениразвития способностей. В Америке молодых людей по-ощряют рассматривать школьные годы как возмож-


ность «начать создавать свою биографию» и отмечатьсвои достижения не только в школе, но и за ее предела-ми. Во Франции преподаватели стремятся к тому, чтобыне менее 75% молодых людей получали степень бакалав-ра, но так, чтобы это были разные звания для обладате-лей различных талантов.

Для того чтобы не отстать от будущего, образованиедолжно развиваться глубже и быстрее. Система, позво-лявшая в прошлом более одной трети учеников закан-чивать школу без удовлетворительной оценки мини-мум по одному предмету, должна рассматриваться каксодействующая дальнейшей деквалификации. И преж-де всего в «портфельном» мире, в котором решающеезначение приобретают способность обходиться своимисилами, обладание пользующимися спросом навыкамиили талантами, умение решать жизненные проблемы иосуществлять коммуникации. Успех в определенноймере становится следствием полученного ранее опыта.Вот почему таким важным является более широкое иболее организованное развитие других типов способ-ностей.

Образовательные кредиты

В грядущем мире труда важнейшим приоритетом долж-но быть совершенствование образования. Придания не-скольким школам структуры трилистника совершеннонедостаточно, так как понадобится проведение болееглубоких преобразований.

Перевернутое мышление предполагает, что обществопо возможности должно финансировать индивидов, а неинституты, что будет служить мотивацией к учебе длябольшего числа людей и приданию процессу образованияуниверсального характера. Например, если потенциаль-ные выпускники получали бы своего рода кредитный об-разовательный ваучер, который мог быть использован влюбом принявшем абитуриента университете или кол-

234 Глава 8

ледже, образовательные учреждения получили бы свобо-ду в установлении зарплат преподавателей, в заключенииили отказе по собственному усмотрению от любых согла-шений, без оглядки на университетский совет по финан-сированию или любой другой орган. Новые институтымогли бы создаваться для получения средств на новыхрынках образования, в то время как раньше возможностиувеличения финансирования имело только государство.Таким образом, государство будет вкладывать средства впотребителя, а предложение будет создавать самое себя.

Перевернутое мышление продолжает ставить вопросо том, почему многие спешат оставить колледж в возрас-те 18 лет, в то время когда большая часть необходимыхчеловеку знаний оказывается еще не усвоенной. Крометого, почему именно в 18 лет должен решаться вопрос опродолжении формального образования? В действи-тельности, даже если приведенные в гл. 2 цифры и рас-четы лишь приблизительны, нам все равно предстоитобучать (не обязательно одновременно) в каждой возра-стной группе в два раза больше людей и доводить их доопределенного образовательного стандарта.

Одним из способов решения проблемы стало бы пре-доставление всем школьникам специального кредита натрехлетнее обучение, который мог бы использоватьсяими в любой момент их жизни в любом имеющем правона получение этих средств учебном заведении. Этот кре-дит покрывал бы плату за обучение, а не предоставлял быстуденту средства на жизнь, так что не все захотели быили смогли бы воспользоваться им сразу. Но нам пред-ставляется, что, хотя бы частично, его использовали бывсе больше людей; затем, возможно, они продолжили быобучение, опираясь на поддержку фирм или на собствен-ные сбережения. Рост спроса, появление благоприятныхвозможностей повлекли бы за собой увеличение числаразличных образовательных учреждений. Для государ-ства (Великобритании) это стало бы относительно недо-рогим способом увеличения предложения обладателей


ученых степеней (число которых в начале 1980-х гг. нача-ло снижаться). Единственное, что потребовалось бы отгосударства для обеспечения качества образования, такэто наблюдение за выполнением определенных требова-ний с помощью системы лицензирования образователь-ных услуг, которая уже существует в Великобритании.

Идея предоставления кредитов на образование дав-но была выдвинута Европейским сообществом. Сегод-ня вопрос о таких кредитах должен быть внимательнорассмотрен каждым правительством стран—членовЕС. Один из способов уменьшения расходов состоит втом, чтобы дополнением к любому извещению обувольнении сделать предоставляемый работодателемгодовой кредит; в результате часть бремени по финан-сированию данной образовательной схемы будет пере-ложена на организации.

Перевернутое мышление предполагает, что последова-тельное проведение обучающимися трех или четырех летв одном учебном заведении является не единственно воз-можным и даже не наилучшим способом использованиясредств трехлетнего кредита. Поэтому должна существо-вать возможность распределения этих средств на болеедолгий период или среди нескольких образовательныхучреждений. Подобные используемые в Западной Герма-нии трансфертные кредиты должны стать элементом ибританской системы образования (если наши согражда-не хотят быть способными создать систему портфельногообучения, распределенного во времени или же между не-сколькими дисциплинами). Успешно движется в данномнаправлении английский Открытый университет с еголиберальными правилами поступления, системой акку-мулирования средств образовательных кредитов и при-влекательными модульными схемами обучения.

Возможность трансфертов образовательных кредитовне должно ограничиваться колледжами или университе-тами. Значительная часть знаний приобретается сегоднявнутри организаций. При условии, что такое образование

236 Глава 8

соответствует общепринятым стандартам, кредиты на егополучение должны предоставляться всем избравшим по-добную форму обучения. Вскоре мы можем ожидать, чтопредприятия бизнеса будут обращаться за признаниемстатуса проводимых ими курсов повышения квалифика-ции руководителей как обучения в традиционных шко-лах бизнеса. В этом направлении развиваются недавнопоявившиеся в Великобритании так называемые «кон-сорциумы обладателей дипломов МВА», представляю-щие собой группы компаний, сотрудничающих со шко-лой бизнеса с целью выработки программы подготовкисвоих руководителей к экзаменам на получение магис-терской степени. Для нетрадиционно действующего госу-дарства существует и другой способ обеспечения получе-ния качественного образования без принятия на себядополнительных расходов. Например, такие организа-ции, как ВВС или Hewlett-Packard, принимают на работутолковых студентов и в течение года готовят из них спе-циалистов в области электроники. Они делают так пото-му, что считают себя обязанными поступать подобнымобразом, но, с другой стороны, рассуждая здраво, почемуони не должны этого делать? Почему мы считаем, что миртруда не будет обучать своих собственных «граждан»? Вомногих давно возникших профессиональных сообще-ствах всегда существовали подобные традиции; поэтомунеудивительно, что им следуют и более современные.

Обучающаяся организация

Выражение «обучающаяся организация» постепенновходит в моду. Однако его значение понятно далеко невсем, за исключением того, что такой тип организацииявляется привлекательным и к нему следует стремить-ся. Модель обучения, на которой строятся рассужденияданной главы, даст нам несколько полезных подсказок.

Понятие обучающейся организации может подразу-мевать организацию, которая обучает, и/или организа-

Воссозлание образования 237

цию, которая стимулирует к учебе своих сотрудников.На самом же деле оно должно означать и то и другое.В качестве организации, которая обучается и стремит-ся обеспечить обучение своих сотрудников, она долж-на соответствовать рассмотренным в гл. 3 положениямтеории колеса обучения и необходимых для его движе-ния «смазочных материалов».

Вопросы и тестирование теорий

Обучающаяся организация должна иметь официальныйканал для постановки вопросов, изучения и тестирова-ния теорий, а также рефлексии. Слишком многие орга-низации напоминают нам Людей действий или Прагма-тиков, лишь реагируя на происходящие события, но затотворчески и с выгодой для себя приспосабливаясь к про-исходящим изменениям.

В 1988 г. новый директор Лондонской галереи Тейтпри вступлении в должность специально провел несколь-ко встреч с подчиненными, на которых задавал им мно-жество вопросов на самые разные темы — от оценки зна-чения галереи до предложений о путях финансированияее деятельности и комплектования штата сотрудников.Он воспользовался своим положением новичка, чтобыпоставить вопросы и внимательно проанализировать по-лученные ответы. Организации нередко изучают работусвоих конкурентов и достигнутые ими успехи и исполь-зуют результаты анализа для постановки новых вопросовна совещаниях высших руководителей. Особенно любятиспользовать этот метод японские компании, которыекомандируют своих руководителей в ознакомительныепоездки в другие страны на предприятия конкурентов.При посещении «достопримечательностей» «экскурсан-ты» старательно задают сотни различных вопросов, тща-тельно собирая всю доступную информацию.

Обычно же компания осуществляет подобные меро-приятия в одном из своих офисов, куда приглашаютсяспециалисты из других организаций с целью обсуждения

238 Глава 8

проблем и предложений по их решению. Это мероприя-тие можно извинить необходимостью перехода компаниина вторую часть колеса, ведь, как правило, на такого родасобраниях их участникам в ответ на вопросы, которые, пообщему мнению, не имеют никакого отношения к орга-низации, приходится выслушивать разнообразные тео-рии. Такого рода семинары могут превратиться в своегорода пилюли, приносящие ощущение корпоративногокомфорта: «Слава Богу, мы не должны обращать внима-ние на эту дребедень, так как мы не страдаем болезнью,для лечения которой она предназначена». Обычно кто-то из сотрудников организации пытается использоватьприглашенных специалистов, для того чтобы популяри-зировать среди коллег их ответы (отвечающие его соб-ственной точке зрения), но если все присутствующиеозабочены одной и той же проблемой и у них сформиро-валось определенное представление о ее устранении, изтакого собрания не получится ничего путного.

Разумеется, не будет никакой пользы и от передачивопросов и теорий на рассмотрение групп разработчи-ков сценариев, специалистов по планированию путейразвития организации или внешних консультантов.Если основные руководители фирмы недостаточно раз-бираются в поставленных вопросах и предложенных те-ориях, то вряд ли они рискнут заниматься их проверкойна практике. В этом случае колесо неизбежно останав-ливается. Высшие руководители должны сами задаватьвопросы, изучать идеи, проверять лучшие из них и затембрать тайм-аут для размышления над результатами. Неслучайно большинство успешно действующих руково-дителей уделяют столько времени изучению своих ор-ганизаций со стороны — работа руководителя требуетот него частых контактов с людьми из «другого мира».Ведь все это помогает избежать опасностей «групповогомышления» (когда члены группы стараются не ставитьострых вопросов и не рассматривать неприятные про-блемы).


Вращение колеса обучения не должно зависеть отслучая или приходящих ему в голову в ванной идей ру-ководителя. Если организация ставит перед собой зада-чу налаживания обучения, движение колеса должнобыть организовано соответствующим образом. ДжонХарви-Джонс в своей книге «Making it Happen» расска-зывает, как много времени и внимания в первый год сво-его нахождения на должности председателя директоровкрупнейшей химической компании ICI он уделял созда-нию условий для того, чтобы ее руководители могли бызадавать вопросы, размышлять и учиться.

Приемлемый эгоизм

Обучающаяся организация должна быть разумно эгоис-тичной, что следует из ее роли и ее будущего, посколькуона имеет собственные цели и намерение их достичь. Зву-чит банально, но практическая реализация данного поло-жения сопряжена с определенными трудностями. Самипо себе призывы к «получению прибыли» или «высокимконечным результатам» не могут рассматриваться какудачный способ описания целей организации. Ведь такоеописание не начинается со слов о том, что следует делатьили что должно быть (как и слова человека о том, что онхочет быть счастливым). Разумеется, счастье и прибыль-ность являются весьма желательными результатами, ноони не могут рассматриваться как конкретная цель. При-быль является не столько целью, сколько средством, в от-сутствие которого невозможным оказывается достиже-ние целей организации.

Эффективно работающие организации уже осозналиэту истину. Что же касается японских корпораций, тоони знали ее всегда, что частично и определило их важ-ные преимущества. Распорядителям финансовых ре-сурсов японских корпораций эта истина известна неменее хорошо, чего нельзя, к сожалению, сказать о фи-нансистах Англии и США. Как и в случае с индивидом,в вопросах, ответы на которые определяют меру при-

240 Глава 8

емлемости организационного эгоизма, нет ничегосложного:

В чем заключаются сильные стороны организации?Каковы ее слабые места?Организацией какого типа она стремится стать?Что для этого необходимо ей знать?Как, когда и кем будет оцениваться успех работы

организации?Как организация планирует достичь поставленных

целей?Для большинства организаций поиск ответов на эти

вопросы должен начинаться с исследования ее клиен-тов — кто они, что им требуется, чего они хотят, как мыможем об этом узнать? Помимо всего прочего в отсут-ствие потребителей организация просто не имеет правана существование. Слова директора больницы, которыйна поздравление по случаю успешной деятельности егоорганизации ответил: «Спасибо, но если бы вы побывалиу нас прежде, чем мы стали принимать больных... Тогдаздесьбыло действительноздорово!», — могли бы считать-ся апокрифическими, но мы тут же вспоминаем об орга-низациях, которые, по-видимому, существуют только дляудовлетворения исключительно своих собственных по-требностей. Выражение блаженного Августина «Involutusper se» («обращенность внутрь себя») определяет худ-ший из пороков — неприемлемую эгоистичность.

Способ реконструкции

Обучающаяся организация постоянно реконструируетмир и его отдельные части. Руководители, как я утверж-дал ранее, должны иметь хорошие концептуальные на-выки, навыки формирования представлений. Но дажекогда такого рода навыки наследуются генетически, онитребуют развития и тренировки. Каждая организацияпо мере продвижения к федерализму и большей само-стоятельности частей нуждается в большем числе лиде-ров на всех уровнях, в более серьезном переустройстве


всей структуры, а не только в перестановках на ее верх-них этажах. Правильное восприятие организации как«пончика наоборот» есть чистая реконструкция, равнокак реконструкции требует и вопроса «каким бизнесоммы занимаемся в этом году?».

Наилучший пример реконструкции на уровне цехаили офиса — кружки качества. Фактически речь идет опрактическом применении колеса обучения, предпола-гающем постановку проблем, выдвижение идей, их про-верку и корректировку. В то же время кружки качестваоказываются наиболее эффективными в случае рекон-струкции поставленных перед ними проблем.

Кроме того, кружки качества — одним из примеров,один из методов внедрения процессов реконструкции иобучения во внутреннюю организацию компаний. Не-которые организации создают для своих руководителейвременные «мозговые центры» в фешенебельных отелях,другие нанимают консультантов (подвергая себя опасно-сти лишиться монопольного права на полученные ре-зультаты). В любом случае ситуация не должна разре-шаться лишь по воле случая.

Нередко реконструкция требует определенных внеш-них стимулов. Занимающиеся ею специалисты долж-ны время от времени становиться на позиции людей,находящихся вне организации. Весьма полезным ока-зывается посещение конференций, курсов и семина-ров. В то же время на этих мероприятиях следует ис-кать не точные ответы на возникшие проблемы, а лишьстимулы для реконструкции. Появлению хороших идейотносительно реконструкции помогают чтение книг, путе-шествия, посещение театров и музеев. Эти виды деятель-ности должны активно культивироваться обучающимисяорганизациями и не рассматриваться ими как потаканиеслабостям своих сотрудников.

Одна из проблем стержневых сотрудников в органи-зациях-«трилистниках» заключается в отсутствии до-статочного времени для проникновения в мировоззре-

242 Глава 8

ние других людей. Отпуска могут прерываться, работаможет быстрее или лучше выполняться дома, а не в офи-се, завтраки и обеды используются для деловых встреч идаже посещения оперы становятся частью деятельностина благо организации. Поэтому обучающаяся организа-ция должна обязательно предоставить возможность сво-им сотрудникам знакомиться с точками зрения другихлюдей; в противном случае она окажется пораженнойтяжелой формой болезни, известной под названием«групповое мышление».

Негативные способности

Обучающаяся организация должна культивироватьсвои негативные способности. Разочарования и ошиб-ки — неотъемлемая часть процессов изменений и обуче-ния. «Насколько крупной может быть ошибка, которуювам позволено сделать, чтобы вас не смогли остановитьпрежде ее совершения?» — спросил я своего молодогодруга, который похвастался передо мной своим послед-ним продвижением по службе. Я полагал, что реальнаяответственность влечет за собой и риск крупных оши-бок. Обучающиеся организации начинают с того, чтопредоставляют своим сотрудникам пространство длявозможных действий, пространство, которое иногда мо-жет быть использовано ошибочным способом. Обучаю-щаяся организация всегда пытается превратить подоб-ные промахи в возможности для обучения, используя ихне в качестве повода для наказания, а для всестороннегоизучения случившегося.

Алан Мамфорд называет это «инцидентным обучени-ем», т. е. обучением, построенным на анализе случаев,происшедших на работе или в повседневной жизни лю-дей. Однако, для того чтобы такое обучение не восприни-малось совершившим ошибку сотрудником как своегорода выговор, оно должно проводиться не его непосред-ственным начальником, а ментором или специалистом-тренером из организации, а еще лучше — посторонним.


При правильной поставке инцидентного обученияпрактические примеры решений и действий использу-ются для постановки вопросов, заставляющих вращать-ся колесо обучения. По мере увеличения размеров «пон-чика», степени сложности самостоятельно решаемыхсотрудниками организации задач роль ментора стано-вится все более важной. В должной мере эгоистичныеиндивиды будут, если они окажутся достаточно разум-ными, самостоятельно искать менторов. Организациямогла облегчить этот поиск, предоставляя список реко-мендуемых (и оплачиваемых) высококвалифицирован-ных специалистов, как собственных, так и работающихв других учреждениях. Менторы не обязательно зани-мают высокое служебное положение и редко оказыва-ются непосредственными начальниками своих подопеч-ных. Способность к наставничеству является особымталантом. Как правило, чаще ею обладают немногослов-ные, а не чересчур разговорчивые люди. Кроме того, мен-торы должны уметь жить интересами своих подопечных,испытывая радость от достигнутых ими успехов; они яв-ляются не создателями теорий, а их интерпретаторами.Лучше всего они проявляют себя не в реальном деле, а нааналитическом этапе обучения; их больше привлекает невласть, а возможность оказывать влияние.

Список таких менторов является внешним символомнегативных способностей организации и поддержки, ко-торую она оказывает процессам обучения. Увеличениеколичества таких символов становится необходимым втом случае, если обучение начинает рассматриватьсякак все более важный процесс, а время, выделяемое наразмышления, становится неотъемлемой частью рабоче-го времени. Сотрудникам могли бы предоставляться спе-циальные возможности (в виде выделяемых денег иливремени) для повышения уровня образования. Формаль-ные схемы оценок могли бы быть преобразованы в видеконтрактов на самообразование, причем важное значе-ние приобретают здесь используемые термины, посколь-

244 Глава 8

ку «оценка» обычно подразумевает вынесение суждения,а не предоставление помощи, взгляд в прошлое, а не вбудущее, отношения между начальником и подчинен-ным, а не между равноправными партнерами.

Попечительская организация

Обучающиеся организации прилагают значительныеусилия для того, чтобы превратить процесс обучениясвоих сотрудников в непрерывный. Крупные самостоя-тельные рабочие задания, контракты на самообразова-ние, официальные менторы, командировки и участие всеминарах, инцидентное обучение и корпоративная то-лерантность к возможным ошибкам являются примера-ми действий в данном направлении. К ним же относятсяи более формальные соглашения, например схемы ком-пенсации оплаты за обучение (как это принято в боль-шинстве американских компаний); предоставление бо-лее широких возможностей для участия в дискуссиях насовещаниях высокого уровня (как в Японии); разработ-ка проектов вне рамок текущей работы; всемерное по-ощрение постановки вопросов на всех уровнях; кружкикачества или эквивалентные им группы изучения; груп-пы мозгового штурма, ориентированные на решение но-вых проблем; горизонтальные карьерные перемещенияс целью открытия новых возможностей; поощрение ран-него развития и инициативы, даже если она может оби-деть кого-то из других сотрудников; назначение возна-граждения по результатам труда, а не в зависимости отстатуса или возраста; обязательное празднование успе-хов, а главное, подлинное ощущение «безусловного по-зитивного отношения» к индивиду, или, говоря болеепростым языком, забота о человеке.

Вы вряд ли встретите в учебниках по менеджменту имонографиях по теории обучения такие слова, как «за-бота», «попечительство». Мне же представляется, чтоони обязательно должны в них присутствовать. Толе-рантность к ошибкам других вряд ли возможна без это-


го безусловно позитивного отношения, которое мы ис-пытываем к нашим детям вне зависимости от того, на-сколько нас огорчает их поведение. Люди не принима-ют рискованных предложений индивидов, которымони не доверяют или о которых они не заботятся.Субсидиарность проистекает из доверительного и пози-тивного отношения к нижестоящим. Успех свободно свя-занных, дисперсных организаций зависит от людей, отсимпатий и доверия, которые испытывают друг к другуих сотрудники. Культура, в которой царит дух восхище-ния достижениями коллег, открытых дискуссий и экспери-ментов, исследований и приключений, не может сфор-мироваться в условиях постоянного страха. Этакультура не может быть навязана сверху, она можетлишь стимулироваться благожелательным отношени-ем ко всему позитивному путем акцента на достижени-ях людей и инвестиций в их развитие без мелочной рас-четливости. Такой тип поощрения возможен лишь вусловиях искренней заботы о людях.

Он является отражением состояния души и проявля-ется довольно просто. Так, Джим, руководитель отделаорганизации отдыха одного из муниципалитетов на се-вере Англии, дал следующее краткое описание своей ра-боты для одного из официальных учреждений. Он оза-главил свое сочинение как «Моя любовь к изменениям»и рассказал в нем об одном случае из своей практики.

«Я узнал, что мы нашли крайне удачную идею относи-тельно персонала. Наши сотрудники всегда были радылюдям — даже начальникам. Все, что им было нужно, такэто внимание, поощрение и свобода. Но это стало очевид-но после встречи директоров всех бассейнов.

Я не делал такие совещания слишком длинными, и по-этому мы стали встречаться регулярно, чтобы высказать-ся самим и выслушать мнения других (что было наилуч-шим способом, который я мог придумать). Директоражаловались на вечную нехватку средств, и я выделил до-полнительно по $500 на каждый бассейн. Управляющие

246 Глава 8

бассейнами могли самостоятельно решать, как они потра-тят полученные средства. Кто-то приобрел новые аудио-системы, другие обновили вывески и рекламу, третьи от-печатали информационные брошюры. Директор одногоиз бассейнов предпочел положить полученные средствана депозит, а в конце года сообщил мне, что процентысоставили $50, которые будут учтены в прибыли».

Простые вещи и душевное отношение — внимание, по-ощрение, искренняя забота и предоставление свободы —позволяют обучающейся организации дополнить культу-ру обучения любовью к изменениям. В организациях,которые рассматриваются сотрудниками как времен-ное место работы и один из этапов карьеры, формирова-ние культуры обучения затруднено. Ведь вряд ли будемискренне озабочены интересами временного «жильца»точно так же, как и потребностями своего собственного ре-бенка. Японские корпорации с их традицией пожизненно-го найма, по крайней мере для стержневых работников, до-бились больших успехов в проявлениях заботы об ихиндивидуальном росте и создании культуры, в условияхкоторой процесс обучения сотрудников развивается болеевысокими темпами. Однако мы не можем позволить себепойти по японскому пути, а наши западные индивидуали-сты не вынесут ощущения этой постоянной привязаннос-ти и ограничений своей свободы. Кроме того, и сама япон-ская система постепенно эродирует.

Тот факт, что в использующей федеративные принци-пы организации-«трилистнике» процесс обучения будетболее сложным, означает лишь то, что он не возникнетсам по себе. Обучающаяся организация должна строить-ся осознанно. При этом наиболее благоразумным и прак-тичным может оказаться устранение тех блоков, которыепрепятствуют проведению изменений.

Тем более что блоки эти могут быть весьма эффек-тивными. Организации знают их и часто используют всвоей деятельности. Розабет Мосс Каптер обследоваланесколько крупных американских корпораций и изло-


жила результаты выявленных изменении в своей книге«The Change Masters». Полученные результаты позво-лили ей сформулировать 10 правил сдерживания ини-циативы:

1. С пристрастием рассматривайте каждую приходя-щую снизу новую идею (во-первых, она являетсяновой, во-вторых, ее выдвинули ваши подчинен-ные).

2. Требуйте, чтобы нуждающиеся в вашем официаль-ном одобрении предложений сотрудники завизиро-вали подаваемые вам документы на других уровняхуправления.

3. Требуйте, чтобы подразделения и отдельные со-трудники взаимно критиковали и оспаривали пред-ложения друг друга.

4. Выражайте свое критическое отношение открыто ивоздерживайтесь от похвал. (Ваши подчиненные бу-дут ходить на цыпочках.) Дайте им понять, что онимогут быть уволены в любую минуту.

5. Трактуйте любые проблемы как предзнаменованиенеудачи.

6. Повсеместно осуществляйте строгий контроль. Под-считывайте все, что можно подсчитать, и делайте этокак можно чаще.

7. Принимайте решения о реорганизации или измене-нии политики тайно и сообщайте о них в самый не-ожиданный момент (что тоже заставит подчиненныхходить на цыпочках).

8. Всегда убеждайтесь в том, что каждое обращение запредоставлением информации является полностьюобоснованным и что предоставленные сведения неполучат свободного распространения (если вы нехотите, чтобы эта информация попала к тому, длякого она не предназначена).

9. Поручайте руководителям низших уровней (подвидом делегирования им части ваших полномочий

248 Глава 3

и вовлечения их в процесс управления) разработ-ку планов по сокращению числа сотрудников илипереводу их на другую работу.

10. Главное, не забывайте, что вы, как человек, занима-ющий высшую должность в организации, знаете оней все самое важное.

Обучающаяся организация не должна следовать ни од-ной из этих десяти заповедей.

Глава 9

Перевернутое общество

Перевернутое государство

До своего избрания президентом США генерал армииДуайт Эйзенхауэр возглавлял Колумбийский универси-тет (Нью-Йорк). Руководство одного из факультетов об-ратилось к нему с просьбой запретить студентам ходитьпо газону внутреннего университетского двора.

«А почему они ходят по траве?» — заинтересовалсяД. Эйзенхауэр.

«Потому, что это ближайший путь от входа во двор додверей корпуса».

«Если так, проложите там дорожку».Очень часто мы игнорируем изменения, даже не пыта-

ясь внести коррективы в свои действия. Хотя, казалосьбы, осознать неизбежность происходящих перемен и ис-пользовать их энергию с выгодой для себя.гораздо про-ще, чем противодействовать им или просто плыть по те-чению. Изменяющийся характер труда — один из техпотоков, которые требуют именно открытия «шлюзов»,так как его не остановить никакими плотинами. Эта кни-

250 Глава 9

га не о политике, но если перемены в работе настолькоизменяют всю нашу жизнь, они обязательно окажут воз-действие и на власти, и на правила, регулирующие жизньобщества. Правительству также необходимо осознать, чтопроисходящие перемены требуют не минимального регу-лирования, а серьезного переосмысления и реформиро-вания соответствующих сфер жизни общества.

Например, проведенное в 1988 г. британским HenleyCenter исследование телетруда прогнозировало убыткиавтозаправочных станций и снижение пассажиропотоковна железнодорожном транспорте; исчезновение необхо-димости во вторых автомобилях в семьях; уменьшениезаторов на дорогах и высвобождение большего временидля работы за счет сокращения или ликвидации временина поездки (что выразилось бы в снижении уровня инф-ляции на 0,7%). Предполагалось также падение цен нанедвижимость вследствие расширения выбора мест дляжилья и увеличение показателей безработицы средиуборщиков производственных помещений.

Однако все это только вершина айсберга. Послед-ствия гораздо глубже возможного влияния телеработы.В течение последних ста лет и более при формированиивсех политических взглядов правительства как к самымубедительным аргументам обращались к организациям.Именно через организации в форме конвертов или че-ков на заработную плату происходит распределениесоздаваемого богатства. Таким образом, организациибыли естественным и очень удобным способом сбораналогов, проведения экономической политики и пла-нирования трудовых ресурсов. Если все жителистраны работают в организациях, контроль над обще-ством осуществляется без каких-либо проблем. В край-нем случае известно где находятся большинство изграждан и где они живут.

Аналогичным образом организации представляли со-бой простейший путь использования государственныхсредств. Намного легче финансировать медицинские

Перевернутое общество 251

учреждения, чем выплачивать пособия заболевшим стем чтобы они самостоятельно выбирали способы и мес-та лечения; значительно проще финансировать школы иуниверситеты в целом, чем выплачивать каждому инди-виду средства на обучение; руководство деятельностьюсобственных железных дорог, угольных шахт и почто-вых служб сопряжено со значительно меньшими трудно-стями, чем если бы они принадлежали другим собствен-никам. Несомненно, существуют идеологическиеобоснования для сохранения государственного контро-ля над жизненно важными отраслями, но проявляемыйправительствами энтузиазм в части повсеместного со-хранения организаций в государственной собственнос-ти и под государственным управлением не может бытьслучайным. «Чтобы управлять любым объектом, имнадо владеть*- — в 1960-1970 гг. это выражение относи-лось к любому бизнес-предприятию. Если вы имеетевозможности — обязательно покупайте своих поставщи-ков, потребителей и конкурентов. Это способ созданияпосредством приобретений своего собственного мира.Естественно, что аналогичными резонами руководство-вались и все правительства.

В то же время мы знаем, что стремление к собственнос-ти обошлось слишком дорого. Сегодня организации ис-ходят из иных соображений. Трилистники и федерациинамного экономичнее, даже если сложность управленияими повышается. Новая мода не обойдет и организации,основным акционером которых является государство.Они тоже выяснят, что имеет смысл сформулировать соб-ственные стержневые задачи и решать их с помощью наи-более квалифицированного персонала, а выполнение ос-тальных поручить контрактной «бахроме». Назвать этотпроцесс приватизацией значит упустить его смысл. Этоотнюдь не вопрос идеологии, она даже не является боль-шей частью этого процесса; это главным образом вопросповышения эффективности и результативности управле-ния организациями. Можно предполагать, что трилист-

252 Глава 9

ники государства распространятся широко и повернутьвспять эту тенденцию будет непросто.

Однако более существенным является способ выходаработы за рамки организации. Увеличение объема опла-чиваемых по контрактам работ, расширение телеработ исамозанятости значительно усложняет регулированиеправительством цен, зарплаты или управление соци-альным обеспечением. Самозанятые ни по закону, ни пологике не относятся к безработным; они всего-навсегоне являются богатыми или хорошо обеспеченнымилюдьми. Их также нельзя отнести к настоящим пенсио-нерам, так как они просто снизили интенсивность труда,а не отказались от него. Слова «безработные» и «пенси-онеры» приобретают значения технически применяе-мых терминов, не отражая реального положения чело-века. Правительство может с гордостью объявлять осокращении безработицы, в то время как оппозиция мо-жет приводить данные о росте числа нуждающихся вработе людей (обе стороны говорят о совершенно раз-ных явлениях). В конечном счете правительству все вбольшей степени придется иметь дело напрямую с ин-дивидами, а не с организациями, переосмыслить клас-сификацию населения по отношению к труду, найти но-вые пути и способы пополнения и распределениянационального богатства (поскольку организации ужене справляются с этими задачами). Время перемен тре-бует переворота в мышлении.

Государственные трилистники и федерации

Британская государственная гражданская служба пре-образуется в отдельные учреждения. В железнодорож-ной отрасли может быть создано управление путей со-общения, а различные направления будут обслуживатьчастные конкурентные компании (так же как осуществ-ляется управление аэропортами). ВВС может быть раз-делена на отдельные компании; правительство будетфинансировать только информационные программы, а


документальные и игровые фильмы будут закупаться участных компаний. Сфера ответственности каждой ре-гиональной почтовой службы может быть ограниченаосновными автомобильными дорогами между крупней-шими городами, с доставкой корреспонденции на пра-вах франчайзинга к нашим дверям или, что намноголучше, в частные почтовые ящики.

Можно пойти еще дальше. В США работа тюрем орга-низуется и управляется по частным контрактам; анало-гичный принцип применяется и для обеспечения без-опасности предприятий. Часть работ по обеспечениюнациональной безопасности может осуществляться посубконтрактам. Школы могут стать агентами системыобразования, посредниками между выпускниками и раз-личными институтами дальнейшего образования. Авто-страды и улицы городов могут превратиться в платныедороги с автоматической оплатой проезда владельцемкаждого автомобиля, что даст возможность бизнесме-нам осуществлять строительство и управление дорога-ми и магистралями.

Мы наблюдаем, что принцип субсидиарное™ проника-ет и в правительство. Правительства делают то же, что иорганизации, — переосмысливают свои основные функ-ции. Нас не должно удивлять, что свою основную задачуони нередко видят в установлении и поддержании стан-дартов, определении границ и выборе контракторов, от-нюдь не пытаясь выполнять все работы самостоятельно.Если бизнес-организации все чаще выясняют, что наи-более эффективно они работают в направлении иденти-фикации стержневой части «пончика» (стандартов), оп-ределения внешнего круга структуры (определениеграниц) и выбора персонала, оставляя всем остальнымправо (и необходимость) проявления личной инициати-вы, со временем по аналогичному пути пойдут и прави-тельства. Фактически они уже встали на него.

Конечно, когда начнутся реформы, никто и не упомя-нет принципы организационного мышления. Это было

254 Глава 9

бы противоестественным. Изменения будут поданыправительством как победа политической партии, по-скольку и правые, и левые легко представят принцип наи-большей организационной эффективности как основнойстолп своей философии. То, что сегодня называется«приватизацией» (термин, акцентирующий внимание наограничении функций правительства как оператора),можно было бы назвать «демократизацией» (акцент нарасширении выбора клиента или потребителя). Несом-ненно, в свое время это так и будет называться. Я же со-храняю веру в незыблемость организационных законов.

Схема распределения национального дохода

Если мы предполагаем отдавать работе и жизни в этомновом мире больше, если не все, способностей нашихграждан, решающее значение приобретает образование.Но полученного когда-то одни раз образования будет не-достаточно. Нам придется искать новые пути индивиду-ального развития людей. Одну из возможностей для это-го предоставляет национальный доход.

Национальный доход — это условный доход нации,рассчитанный органом статистики. Перевернутое мыш-ление предполагает, что он должен определяться как до-ход каждого члена общества, который он получает отгосударства. Эта идея под разными названиями давно ви-тала в воздухе — «социальная зарплата», «национальныедивиденды», «гражданская зарплата», «основной до-ход», но практическая сторона вопроса/или необходи-мость, никогда не обсуждались в связи с\гем, что боль-шинство людей получали свою часть дохода как платуза труд.

Сегодня положение изменилось. Люди теряют работуне из-за своих ошибок или негативного к ней, отношения.Десять процентов не имеющего оплачиваемой работы ра-ботоспособного населения— это немало. Тем более что вих число не входят многие самозанятые, материальноеположение которых также ухудшилось. Если вы хотите


получить финансовую поддержку от государства, вы долж-ны быть стариком, неспособным получить работу ин-дивидом или бедняком. Но члены свободного обществавоспринимают необходимость в подобной самокласси-фикации как оскорбительную.

Свободное общество, претендующее считаться бога-тым обществом, должно гарантировать своим членамдостаточно средств на оплату питания, одежды и тепла,равно как и получение бесплатного образования и ме-дицинского обслуживания (которое им уже предостав-лялось). Перевернутое мышление предполагает, чтовместо выплат пособий немногочисленным беднякаммы должны выплачивать некое вознаграждение всемчлена общества и затем компенсировать эти расходыдополнительными налогами на тех, кто не нуждается впособиях.

Изложенный в более идеалистической форме основ-ной аргумент состоит в том, что как граждане страны мыодновременно имеем и право на получение дохода отнашей общей собственности, собственности нашего об-щества, и обязанность отдавать часть своих индивиду-альных заработков в его поддержку. Все мы получаем отнего компенсации и отдаем ему долг.

В простейшей форме этот принцип мог бы быть реа-лизован следующим образом. Каждый еженедельно илиежемесячно получает от государства часть националь-ного дохода. Для людей моложе 16 и старше 76 лет егоразмер будет меньше, чем для 36 или 46-летних (в соот-ветствии с изменением кривой расходов). Эти суммымы получаем всегда вне зависимости от того, работа-ем или нет (прекращение выплаты государственныхпособий сегодня — своеобразный штраф, препятству-ющий возвращению на рынок труда многих безработ-ных). Получаемые же суммы вы будете компенсировать(выплачивать) из своих заработков. Этот компенсаци-онный налог может начинаться с 60% и по мере увеличе-ния заработков будет уменьшаться, а не расти, стимули-

256 Глава 9

руя продолжение трудовой деятельности. Данная схемавозмещения должна сочетаться/со взиманием подоход-ного налога с получающих наиболее высокие доходыиндивидов. /

Результаты предложенной схемы распределения на-ционального дохода могут быть очень интересными.

• Поскольку каждый из нас становится получателемнациональногядохода, отпадает необходимость вклассификации населения на безработных или пен-сионеров и назначении соответствующих денежныхпособий. Исчезнут из обихода и сами эти слова, иобозначаемые ими категории людей. Люди простобудут жить за счет своих дивидендов по аналогии свладельцами собственности. Уже и сейчас, в незна-чительном объеме, так может делать каждый.

• Поскольку национальный доход в принципе будетпокрывать основные потребности, становится целе-сообразным выполнение некоторой дополнительнойработы по очень невысокой стоимости, причем вы-полняющий ее индивид получает примерно полови-ну. Таким образом, маржинальные издержки трудабудут уменьшаться; значительное число видов работотносительно подешевеет, а значит, возрастет пред-ложение отдельных видов низкоквалифицирован-ного ручного труда (что приведет к уменьшениюимеющегося в настоящее время дефицита).

• Вследствие увеличения объема денежных поступле-ний граждан, находящихся в нижней части шкалыдоходов, число потребителей в этом секторе увели-чивается; в конечном итоге увеличится объем вы-пуска потребительских товаров (если только мы небудем все импортировать).

Конечно, имеются и проблемы. Получение дополни-тельных денежных выплат отнюдь не означает, что рас-ходовать их люди будут с умом. Кто-то очень быстропотратит их на приобретение алкоголя, наркотиков или


спустит на бегах и опять обратится за помощью к госу-дарству. Таких будет значительное меньшинство, но онобудет. Следует ли считать, что такие люди должны и да-лее получать помощь общества, или предоставить тех,кто не может помочь себе сам, заботам благотворитель-ных организаций?

Ответ на это вопрос далеко не прост. Мне приходитсяслышать данный аргумент весьма часто, но он меня неубеждает. В конце концов, речь идет об одной и той же,но различным образом обращающейся денежной сумме.

Нулевой подоходный налог

Рассматриваемое нами мышление выходит за рамки на-ционального дохода. Почему вообще существует подо-ходный налог? Он только увеличивает издержки труда,а значит, и издержки производства товаров, что в конеч-ном итоге означает повышение цен, а значит, и ликвида-цию все большего числа работ/должностей.

Бесспорно, длительное время подоходный налог былсамым простым способом сбора налогов, хотя первона-чально он вводился как временная мера. Однако теперь,когда только половина работоспособного населения именее 20% всего населения Великобритании работают ворганизациях, постоянно перечисляющих в казну нало-говые платежи, сбор подоходного налога усложняется.Определить сумму и собрать подоходный налог с само-занятых работников гораздо труднее, а число таких лю-дей постоянно возрастает.

Подоходный налог обеспечивает половину доходовбюджета Великобритании, вторую половину — доходыот косвенного налогообложения (налоги с продаж, тамо-женные пошлины, налоги на автомобили и т. д.). Следо-вательно, отмена подоходного налога означала бы необ-ходимость удвоения налогов на расходы или расширениекруга облагаемых налогами товаров, в который моглибы войти, например, продукты питания или книги, чтозначительно ухудшило бы положение беднейшего насе-9 Зак. № 430

258 Глава 9

ления. Но если бы данное мероприятие осуществлялосьпараллельно с внедрением рассмотренной выше схемыраспределения национального дохода, данный аргументутратил бы силу. БеХнейшие слои платили бы налогипропорционально своим доходам, что рекомпенсирова-лось бы чеками распределения национального дохода.

Однако удвоение косвенных налогов может привестик увеличению темпов инфляции, так как все цены будутавтоматически увеличиваться в соответствии с ростоминдекса розничных цен. Но серьезная инфляционнаяситуация может сложиться только в том случае, если всебудет сделано одним росчерком пера, как в первый годправления правительства Маргарет Тэтчер. Постепен-ный переход к нулевому уровню подоходного налога иудвоению налогов на расходы поможет избежать инф-ляционных последствий.

Последствия таких преобразований также могутбыть весьма интересными.

• Налоги на получение ипотечной ссуды или на пен-сионные отчисления будут постепенно сводитьсяк нулевому уровню, что приведет к снижению цен нанедвижимость и увеличению пенсионных накопле-ний, которые можно будет инвестировать более про-дуктивно.

• Поскольку у населения исчезнет соблазн скрыватьили занижать реальные доходы, значительно сокра-тится объем работы бухгалтеров и сузится круг за-дач органов по контролю над доходами и налогами.

• Косвенные налоги, т. е. налоги на расходы, кото-рые вы платите только в момент покупки неких то-варов и услуг, остаются единственными видаминалогообложения. Следовательно, экономия авто-матически становится средством освобождения отналога (или налоговой льготой), стимулируя лю-дей к разумным тратам.

• Все прочие формы «интересов» утратят смысл помере расширения эффективных в смысле налогооб-


ложения способов платежей в виде «чистых налич-ных денег».

Переход от подоходного налогообложения к косвен-ным налогам не может быть осуществлен за одну ночь,это можно и должно делать постепенно. Данный процесснеобходим вследствие увеличения трудностей по сборуподоходного налога, вероятности его роста, а не сниже-ния, его влияния на рост издержек в стержневых частяхорганизаций, а значит, возрастания давления на органи-зации в сторону сокращения числа стержневых работ-ников. Эта спираль бесконечна. Мы должны решитель-но опробовать другой путь, даже если на первый взглядон весьма далек от существующих стандартов.

Профессионалы с неполной загштостью

По мере усложнения окружающего нас мира число эк-спертов в различных областях деятельности возраста-ет. Я отмечал, что 60% новых видов работ будут про-фессиональными или управленческими. Кто будет ихвыполнять? Технологии отнюдь не облегчают выпол-нение этих видов деятельности; они лишь повышаютих качество. Доступ каждого хирурга к компьютернойдиагностической системе не лишает его работы, а пре-доставляет возможность выполнять ее гораздо лучше.То же самое можно сказать и в отношении адвокатов,архитекторов, инженеров-консультантов — практиче-ски всех специалистов.

Профессионалы будут в дефиците; они будут лучшезадействованы и, совершенно очевидно, больше загру-жены. В соответствии с одним из прогнозов, это будетгруппа специалистов, рабочее время которой значитель-но превысит норму в 50 000 рабочих часов. Им потре-буется помощь, в частности ассистенты с не очень высо-кой квалификацией, в таких вспомогательных сферах,как консультации или контроль над исполнением. В со-ответствии с перевернутым мышлением мы должнытрактовать это не как проблемы, а как возможности.

260 Глава 9

Следует ли искать новые пути применения в относи-тельно второстепенных сферах интеллекта и опыта лю-дей, вступивших в третий возраст? Многие пятидесяти-летние люди будут заинтересованы иметь в качествесоставной части своего портфеля работ неполную за-нятость в медицине, в школах, адвокатских конторах илив религиозных учреждениях. Частично это уже имеет ме-сто: существуют консультирующие хирурги и помощни-ки учителей в начальных школах. С увеличением загруз-ки и занятости профессионалов, работающих полныйрабочий день, потребуется увеличение числа их помощ-ников, которым, в свою очередь, потребуются болееформальный статус и обучение (или подготовка).

Соответствующие расходы вряд ли окажутся слишкомвысокими. Многие будут работать бесплатно (за предос-тавленную возможность обучиться и внести свой вклад),ожидания других будут состоять в получении работы наусловиях неполной занятости за частичную оплату. Мно-го времени будет занимать освоение новых технологий,становящихся неотъемлемой частью профессиональныхуслуг (выслушивание и объяснения — виды работ, для ко-торых профессионалы часто не имеют времени и склон-ности).

Перевернутое мышление хотело бы, чтобы эти роли былисоответствующим образом сертифицированы и лицензиро-ваны, со всеми требуемыми процедурами обучения и не счи-тались бы специальной формой благотворительной помо-щи. Таким образом, общественность будет успокоена, апомощники — ощущать признание и свою пригодность.Произойдет обогащение портфелей работ как множествалюдей среднего возраста, так и общества в целом.

В качестве примера рассмотрим положение в религиоз-ных общинах. Существуют сотни и тысячи церквей, кото-рые не могут содержать священника. Сейчас их обслужи-вают один мужчина (подчас — одна женщина), которыймчится от церкви к церкви, не имея минуты времени наобщение с прихожанами, своеобразный импресарио от


религии, выполняющий совсем не ту роль, к которой егоготовили. Имеется много людей, которые бы страстно же-лали, пройдя соответствующую подготовку, работать свя-щенниками с неполной занятостью в своих небольших ре-лигиозных общинах; их лицензии были бы действительнытолько в этих общинах и выдавались бы под руководствомсвященника-профессионала в соседнем городке при пер-вой же необходимости. Я имею в виду концепцию так на-зываемого неоплачиваемого духовенства, в соответствии скоторой такие священнослужители не получают никакихсвязанных со своей деятельностью доходов, выступая в ка-честве помощников духовных пастырей. В соответствииже с перевернутым мышлением у прихожан должен бытьосновной священник, настоящий местный духовный отец,которому оказывают помощь и предоставляют в случае не-обходимости консультации члены полноценной неболь-шой стержневой структуры, расположенной в региональ-ном центре (мы опять возвращаемся к трилистнику).

В новом обществе, в котором продолжительность жиз-ни увеличится, а люди будут в большей степени полагать-ся на самих себя, должны быть значительно расширеныслужбы профессиональной социальной помощи. Нам по-требуется больше домов для престарелых, качество жиз-ни в которых должно быть значительно повышено; этойкатегории населения должны предоставляться разнооб-разные услуги, информационные и по ведению дома, онидолжны иметь возможность заказать по телефону пищу,поездки и даже сестринский уход. Укомплектовать одни-ми профессионалами службы социальной помощи будетневозможно. Здесь также большую помощь окажут про-фессионалы, занятые неполный рабочий день и находя-щиеся в третьем возрасте.

Время как средство оплаты труда

Если мы не испытываем недостатка в работниках , а де-нежные средства ограниченны, почему бы не оплачи-вать работу отдельных людей временем, а не деньгами?

260 Глава 9 Перевернутое общество 261

Следует ли искать новые пути применения в относи-тельно второстепенных сферах интеллекта и опыта лю-дей, вступивших в третий возраст? Многие пятидесяти-летние люди будут заинтересованы иметь в качествесоставной части своего портфеля работ неполную за-нятость в медицине, в школах, адвокатских конторах илив религиозных учреждениях. Частично это уже имеет ме-сто: существуют консультирующие хирурги и помощни-ки учителей в начальных школах. С увеличением загруз-ки и занятости профессионалов, работающих полныйрабочий день, потребуется увеличение числа их помощ-ников, которым, в свою очередь, потребуются болееформальный статус и обучение (или подготовка).

Соответствующие расходы вряд ли окажутся слишкомвысокими. Многие будут работать бесплатно (за предос-тавленную возможность обучиться и внести свой вклад),ожидания других будут состоять в получении работы наусловиях неполной занятости за частичную оплату. Мно-го времени будет занимать освоение новых технологий,становящихся неотъемлемой частью профессиональныхуслуг (выслушивание и объяснения — виды работ, для ко-торых профессионалы часто не имеют времени и склон-ности).

Перевернутое мышление хотело бы, чтобы эти роли былисоответствующим образом сертифицированы и лицензиро-ваны, со всеми требуемыми процедурами обучения и не счи-тались бы специальной формой благотворительной помо-щи. Таким образом, общественность будет успокоена, апомощники — ощущать признание и свою пригодность.Произойдет обогащение портфелей работ как множествалюдей среднего возраста, так и общества в целом.

В качестве примера рассмотрим положение в религиоз-ных общинах. Существуют сотни и тысячи церквей, кото-рые не могут содержать священника. Сейчас их обслужи-вают один мужчина (подчас — одна женщина), которыймчится от церкви к церкви, не имея минуты времени наобщение с прихожанами, своеобразный импресарио от

религии, выполняющий совсем не ту роль, к которой егоготовили. Имеется много людей, которые бы страстно же-лали, пройдя соответствующую подготовку, работать свя-щенниками с неполной занятостью в своих небольших ре-лигиозных общинах; их лицензии были бы действительнытолько в этих общинах и выдавались бы под руководствомсвященника-профессионала в соседнем городке при пер-вой же необходимости. Я имею в виду концепцию так на-зываемого неоплачиваемого духовенства, в соответствии скоторой такие священнослужители не получают никакихсвязанных со своей деятельностью доходов, выступая в ка-честве помощников духовных пастырей. В соответствииже с перевернутым мышлением у прихожан должен бытьосновной священник, настоящий местный духовный отец,которому оказывают помощь и предоставляют в случае не-обходимости консультации члены полноценной неболь-шой стержневой структуры, расположенной в региональ-ном центре (мы опять возвращаемся к трилистнику).

В новом обществе, в котором продолжительность жиз-ни увеличится, а люди будут в большей степени полагать-ся на самих себя, должны быть значительно расширеныслужбы профессиональной социальной помощи. Нам по-требуется больше домов для престарелых, качество жиз-ни в которых должно быть значительно повышено; этойкатегории населения должны предоставляться разнооб-разные услуги, информационные и по ведению дома, онидолжны иметь возможность заказать по телефону пищу,поездки и даже сестринский уход. Укомплектовать одни-ми профессионалами службы социальной помощи будетневозможно. Здесь также большую помощь окажут про-фессионалы, занятые неполный рабочий день и находя-щиеся в третьем возрасте.

Время как средство оплаты труда

Если мы не испытываем недостатка в работниках , а де-нежные средства ограниченны, почему бы не оплачи-вать работу отдельных людей временем, а не деньгами?

262 Глава 9

Эта идея принадлежит Стефану Браггу, возглавляв-шему Министерство здравоохранения Великобритании.Министерство испытывало дефицит финансов. Оплататруда врачей-консультантов увеличивалась в соответ-ствии с их возрастом, поэтому министерство могло фи-нансировать только небольшое число консультантовстаршего возраста, тогда как молодые консультирующиеврачи вставали в очередь на занятие должности. Почемубы не установить всем врачам-консультантам одинако-вые расценки, задал вопрос С. Брагг, а по мере их про-движения, уменьшать нагрузку? Тогда они смогут ис-пользовать образовавшееся свободное время для того,чтобы зарабатывать деньги в структурах, не входящих всистему здравоохранения, или работая в министерскихорганизациях без оплаты, или просто для отдыха илирыбалки. Министерство могло бы в таком случае увели-чить численность консультантов, повысить нагрузку наболее молодых врачей и отправить на пенсию мудростьи опыт старшего поколения. Это было истинное пере-вернутое мышление, и, как обычно, идея С. Брагга небыла воспринята всерьез.

Она приобрела актуальность, когда у организацийвозникла потребность в перемещении работников стерж-невых структур с энергичных ролей на роли мудрецов.Условно говоря, часто это воспринимается как переводна менее квалифицированную работу. Но перемена, вы-раженная в форме замены денежной оплаты труда опла-той временем, приобретает совсем иные очертания.

Кроме того, она придает новый смысл портфелю работ.Некоторые виды работ выполняются за деньги, другие —из чувства любви или доброй воли, третьи — в зависимо-сти от наличия времени. Я пишу книги. К сожалению,они приносят не так много денег. Мне это хорошо извест-но, однако я продолжаю этим заниматься частично пото-му, что работа такого рода принуждает меня экономно ис-пользовать имеющееся в моем распоряжении время; мойтруд оплачивается временем, а не деньгами. Другие люди


стараются «выкроить» себе три дня, в которые они не вы-полняли бы формальные обязанности, чтобы иметь «сво-бодное время» (по существу оплачивая свой труд време-нем).

Возможны и иные способы оплаты труда временем —временем на образование, на уход за детьми и семьей,временем на саморазвитие и, конечно же, временем наотпуск. В своих пакетах оплаты труда люди из стержне-вых частей трилистников нередко ценят время больше,чем деньги. Это еще один аспект перевернутого мышле-ния, который получит все большее развитие в органи-зациях, ищущих способы сохранения лучших сотруд-ников стержневых структур.

С моей точки зрения, существует высокая вероят-ность постоянного увеличения числа талантливых чле-нов общества, которые на достаточно ранней стадиисвоих карьер сделают выбор в пользу не роли руково-дителя, а портфельного принципа жизни, отдавая пред-почтение контролю над своим временем, даже несмот-ря на увеличение будущих финансовых рисков; иначеговоря, они предпочтут сбалансированную оплату вре-менем и деньгами. Если мой прогноз оправдается,наши организации столкнутся с опасностью превраще-ния в накопителей «второсортных» кадров — не самыйлучший показатель для роста производительности иэффективной работы.

Оплата труда временем вместо денег, особенно в пери-од окончания трудовой жизни, будет означать большеесоответствие кривых заработной платы и затрат. Мне все-гда казалось странным, что наибольшие суммы денеглюди зарабатывают на той стадии жизни, когда потреб-ность в денежных средствах значительно уменьшается(т. е. когда им уже за 50 или 60 лет), а в молодые годыони, для того чтобы содержать семью, вынуждены огра-ничивать себя во всем. В разумном мире наибольшийразмер зарплаты будет у 40-летнего человека, затем онабудет постепенно снижаться при одновременном уве-

264 Глава 9

личении свободного времени, которого раньше так нехватало.

Перевернутая игра

Перевернутое мышление в чем-то сродни мозговомуштурму. Большинство из нас могут камня на камне неоставить от любой идеи. Это просто, но вряд ли разумно.Глупо, так как тем самым мы тормозим развитие мысли,формирование ее очертания и завершение и, возможно,высказывание других, более совершенных идей. Конеч-но, гораздо проще выслушать новую идею и спросить:«А зачем?» Ведь вопрос «а почему бы и нет?» требуетбольших умственных усилий.

Не стоит рассматривать высказанные в этой главеидеи как руководство к действию. Они предназначеныдля стимулирования мысли, для развития подхода, в со-ответствии с которым мир не всегда должен управлятьсятак, как он традиционно управляется. Взгляд на вещи сдругого ракурса — встав с ног на голову, или со спины,или изнутри вовне (наружу) — это способ стимулирова-ния работы воображения, стимулирования творчества вЭпоху безрассудства, когда все изменяется и функциони-рует совсем не так, как раньше, нравится нам это или нет.

В некотором смысле это игра, которая имеет цель. Еслижизнь действительно изменится так основательно, как япредполагаю, тогда в формировании общественногостроя бесконечно важное значение приобретет творче-ство. Сохранение status quo не может быть способом про-движения вперед; в равной степени не будут таким дви-жением и незначительные улучшения существующегоположения вещей. При неизменности положения всту-пит в силу аргумент Манкура Ольсена: общественныйстрой изменяется только в случае разрушающих суще-ствующее состояние войны, катастрофы или революции.

Опасность бездействия заключается в том, что низ-шие слои общества (новый опасный мир), исключен-


ные из мира, к которому мы движемся, возьмут иници-ативу в свои руки, заменяя политику терроризмом, авыборы — взрывами бомб. Это будет их путь построе-ния перевернутого мира.

Надеюсь, мы найдем другую дорогу. Именно Вели-кобритания и Америка стали инициаторами осуществ-ления перемен законодательным путем. Этот законода-тельный путь примет новые формы и в конечном счетеприведет к формированию нового общественного строя.Этот путь — градуализм, т. е. постепенное, поэтапное до-стижение желаемого результата. Изменения столь дели-катны, что не вызывают тревоги. Так была устранена ли-тературная и театральная цензура, гомосексуализмперестал быть преступлением, разводы стали нормойжизни общества, и, я надеюсь, так же постепенно пре-кратится курение в общественных местах, вождение ав-томобилей в состоянии алкогольного опьянения и с эк-ранов наших телевизоров исчезнет насилие.

Развитие идей как способ изменения мира становитсямодным. Это медленный процесс, но, как уже говори-лось в начале, идеи могут изменить мир. Я хотел бы, что-бы игра в перевернутый мир захватила и ту четвертьнаселения, которая управляет или влияет на обществен-ный строй. Я бы стимулировал правых и левых к широ-кому, а не практическому мышлению, оппозиционныепартии — к пересмотру основ, а не деталей, ученых и пе-дагогов — к постановке перед студентами вопросов «по-чему?» и «почему бы и нет?», а не «что?» и «как?».

Изменяющийся мир остро нуждается в новых идеях.Чем их больше, тем больше пользы получат члены об-щества. Осмысление неправдоподобного — это способвечного вращения как общественного, так и индивиду-ального колеса обучения. Если перевернутая игра за-хватывает, мы должны двигаться дальше. Именно по-этому я убежден, что человечество в основе своейобучаемо, что говорит о моей принадлежности к опти-мистам. Я воспринимаю возникающие проблемы как

266 Глава 9

стимулы для обучения и, следовательно, для перемен.Меня волнует только недостаточная степень нашего бес-покойства, что мы, как лягушка в гл. 1, будем адаптиро-ваться к изменяющейся ситуации до тех пор, пока не сва-римся.

Нам необходимо больше «неблагоразумных», желаю-щих изменить мир, а не приспособиться к нему, сомнева-ющихся в незыблемости общепринятых понятий людей.В конце концов, это вопрос убеждений. Я верю, что мыявляемся преемниками множества интересных созданий(каким бы образом это ни произошло). Мы ответственныза улучшение наследия, а не за выживание. Я считаю, чтоэто справедливо и по отношению к организациям, обя-занность которых не просто удержаться на плаву, а про-двигаться вперед, и по отношению к правительствам, и поотношению к любому человеку. Мы не можем оставитьэто «им», кого бы мы под «ними» не подразумевали.В Эпоху безрассудства оставить это «им» было бы простобезрассудно.

Поэтому предмет данной книги не безработица, а ра-бота, так как только те, кто занят работой, могут усовер-шенствовать мир для тех, кто ее не имеет. По этой же са-мой причине данная книга адресована не низшим слоямобщества или людям, не имеющим хорошего образова-ния, а занимающим высокие должности и наделеннымвластью и ответственностью индивидам, потому чтотолько они имеют возможности и ресурсы изменить мирвне организаций, если позаботятся о нем.

Меня беспокоит, что по мере ухода из социальных ин-ститутов работы и жизни все большее число людей пре-доставляются самим себе, а формирующийся новый мирстановится миром эгоизма и себялюбия (что далеко невсегда может быть «правильным»). Кингман Брюстер,бывший посол США в Великобритании, как-то спросилсобравшихся на приеме представителей «сильных мирасего» Британии: «Кому мы доверим наше будущее?»Вопрос вызвал возбужденное перешептывание, но чет-


кого ответа он не получил. Этот вопрос сохраняет своюактуальность, и мой ответ заключается в том, что за бу-дущее отвечаем все мы, по крайней мере те, кто читаетаналогичные этой книги и озабочены миром, в которомбудут жить наши дети и внуки.

Конечно, индивидуально каждый из нас не имеет воз-можности сохранить им мир без ядерных войн, спастиот уничтожения тропические леса или предотвратитьразрушение озонового слоя. Но, как уже говорилось, ча-сто наибольшее значение имеют мелочи жизни, то, какмы работаем, любим и играем, как мы относимся к лю-дям, проводим наше время и тратим свои деньги. На этомы можем оказать влияние. Мы не обязаны приспосаб-ливаться к существующим стандартам. Эпоха безрас-судства неизбежно превращается в предмет исследова-ния, но исследования как основы обучения, перемен иразвития. Именно в это я верю, и эта вера дает мне на-дежду.

Эпилог

Мир, который знали наши родители, это не тот мир, в ко-тором мы живем сегодня. А наш мир не является надеж-ным проводником к тому пути, на котором наши детибудут жить, любить и работать. Мы живем во временабезрассудства, когда то, что когда-то работало хорошо,начинает давать сбои, когда большая часть предпосылок,из которых мы исходили, постепенно изменяется.

Ясно одно — роль организаций в жизни человека по-степенно снижается. Значительная часть людей будутпроводить большую часть жизни вне стен официальныхорганизаций. «Что будут делать ваши менеджеры и бро-керы с пятидесяти до восьмидесяти лет, когда они ужене будут работать на вас?» — спросил я директора одно-го из огромных учреждений. «Хороший вопрос, — при-знал он. — С каждым из них мы должны были бы хотябы иногда видеться».

«Я ненавижу нации, профессоров и общества, вся моялюбовь отдана людям, — утверждал поэт А. Поуп, — ноживотное, которое называется человеком, я ненавижупринципиально, хотя сердечно люблю Питера, Томаса итак далее». А. Поуп был бы доволен тем, как сейчас идутдела, тем, что индивидуальные различия между людьмистановятся все более важными как внутри организаций,

ЭПИЛОГ 269

так и вне их стен. Успешные организации будут выстра-иваться вокруг Джона и Питера, Мери и Катарины, а невокруг безымянных человеческих ресурсов, в то времякак мир снаружи организаций уже не будет той безли-кой массой, в которой можно легко и просто спрятаться.Каждый из нас будет стоять под своим собственнымименным ярлыком.

Что весьма выгодно странам, подобным Великобрита-нии. Обреченная на десятки лет неэффективного функ-ционирования многих отраслей Великобритания про-славляется журналистами за ее телевидение и театры, еенавыки в финансовой и в консалтинговой системах, за ееархитектуру и гражданское строительство, за медицину ихирургию, за фотографию и моду. Все это виды деятель-ности, в которых люди стремятся создать себе имя, гдеорганизации напоминают скорее сети, чем пирамиды, гдевысоты иерархий минимальны, а наибольшую ценностьимеют индивидуальные таланты. Такие отрасли и ком-мерческие предприятия, число которых растет, болееблизки по духу англичанам и американцам. В старой де-мократии и той и другой нации массовые организации«рабочих рук» и «человеческих ресурсов» никогда небыли особо эффективными. Интересно будет посмот-реть, как долго смогут поддерживать их высочайшуюпроизводительность новые демократии Азии.

Общество индивидуальных различий имеет как про-блемы, так и несомненные возможности. Свобода, илиправо отличаться от других, и равенство всегда былидвумя благородными целями демократии. К сожалению,совместить их всегда было достаточно трудно. Если лю-ди желают отличаться друг от друга, то в итоге они небудут равными, а если они должны поддерживать при-мерно один и тот же уровень, им придется несколько ог-раничить свою свободу. Равные возможности, обычноопределяемые как возможность ходить в одни и те жешколы и лечиться в одних и тех же больницах, — не со-всем то же самое, что абсолютное равенство. Общество,

270 Эпилог

основанное на индивидуализме, может развалиться начасти без клея братства, которое Французская револю-ция добавила к свободе и равенству; братства или осоз-нания того, что есть и другие люди, жизнь которых также важна, как и ваша.

Парадокс выбора

Люди, которые вольны выбирать, могут сделать непра-вильный выбор. Давно известный парадокс. Грехи — об-ратная сторона свободы. Мир без греха будет миром безвыбора.

Все описанные в этой книге силы направлены на обес-печение свободы личности. Счастливые люди имеют бо-гатый выбор. Они могут выбирать, когда им работать игде им работать — дома или в офисе, что им есть — спе-циально обработанные продукты, которые доставляют-ся свежими из любого уголка мира, и что им приобрестииз каталога электронной аппаратуры. Они могут выбрать,как им жить — богато или не очень в материальном смыс-ле—и даже, возможно, когда умереть. Однако общество,в котором людям предоставляется слишком богатыйвыбор, может прийти к размыванию любого основногонабора ценностей. Поэтому вряд ли ситуация, когда кто-то стремиться изменить правила, установив свои, а боль-шинство старается сохранить установленные правила,будет сохранятся достаточно долго. «Все (или почти все)течет, все изменяется» — вот главная идея следующегодесятилетия. Скоро наиболее приемлемым поведениембудет такое, когда мы решаем собственные задачи, стара-ясь, чтобы наши действия не помешали выбору слишкоммногих других людей. Принципа NIMBY («не на моемзаднем дворе») всегда придерживались те, кто искал од-новременно и свободу, и возможность защитить свои соб-ственные островки независимости.

В этом обществе достижения и удовлетворение будутиметь множество различных граней. Такое общество мо-

Эпилог 271

жет называться толерантным, но оно также может бытьразбитым на куски, когда индивидуализм, взращенныйна стремлении к личным достижениям и материальномууспеху, будет вытеснять институциональный патерна-лизм и ту зависимость от других, на которой мы выросли.Это хорошие новости для сильных, но не для слабых лю-дей. Выбор в конечном счете — это всегда хорошие ново-сти для всех только тогда, когда каждый человек имеетдостаточный выбор, достаточно информации и достаточ-но внутренних ресурсов. Если представить это более па-радоксально, то можно сказать, что общество, посвятив-шее себя самообогащению и самосовершенствованию,выживет и будет преуспевать только в том случае, еслидоминирующей в нем моралью будет поддержка и поощ-рение других. Разумный эгоизм подпитывается отсут-ствием эгоизма.

Существует реальная возможность того, что те, комусегодня тридцать, первое поколение, оказавшееся передширочайшим в нашей истории выбором, может восполь-зоваться им для того, чтобы уклониться от лидирующихролей в бизнесе и обществе. Талантливых людей можетпривлечь работа в организационной «бахроме», котораябудет обеспечивать им большую свободу. Тогда они смо-гут заняться личными планами и самоусовершенствова-нием. Но тогда в стержневых структурах организацийокажутся не самые способные, не самые талантливыелюди. Кто тогда будет управлять обществом? С другойстороны, если ведущие роли будут у талантливых, но онибудут использовать полученные возможности скорее длясобственного удовлетворения, чем на пользу другим, об-щество разделится на два лагеря — тех, кто во дворе, и тех,кто за забором. Хорошо, если вы окажитесь во дворе, аесли нет? Вас ждет мрак и холод.

Выбор родственных связей сейчас означает, что мно-гочисленная семья — это не набор дядей, тетей и кузин, анабор приемных родителей и сводных братьев и сестер,иногда даже без кровной связи. Двор может позаботить-

272 Эпилог

ся об опеке над самыми молодыми, но кто будет отве-чать тогда, к примеру, за переживающих тяжелые вре-мена пожилых «сводных бабушек»? Кто-то, конечно, на-деется на новых родичей и коллег по работе более, чемна кровных родственников, отношения с которыми мо-гут быть разъедены завистью и давней враждой. Но лич-но я считаю разумным полагаться скорее на кровныесвязи. Союзы людей с общими интересами процветают,пока их члены имеют общие интересы, но быстро рас-падаются, когда потребности людей изменяются. Вы-бор может показаться пустой насмешкой, когда кто-тостар, голоден и беден. Личная свобода может означатьсвободу от заботы о других.

Прежде чем воспользоваться свободой выбора, орга-низациям следует задуматься об ответственности передобществом. Кто, например, будет учить и переучиватьработников, если организации откажутся от этих функ-ций? Естественно, повышение уровня образования и со-вершенствование навыков и умений расширяет выборсотрудника, позволяет ему уйти на вольные хлеба, най-ти работу получше. Но насколько веской является этапричина для отказа от обучения исполнителей? В про-шлом, да и сейчас, некоторые крупные организации се-туют на то, что они теряют лучших своих людей сразуже после того, как они завершили определенный этап ихобучения и таким образом поставили пред соблазномпоиска лучших вариантов работы. Кто захочет обучатьспортсмена, зная, что он переметнется к соперникам?Если организации будут думать таким же образом, вы-бор станет врагом прогресса. Слишком большая увле-ченность организации выбором может выглядеть как от-сутствие обязательств по отношению к людям. А этовызовет в ответ отсутствие обязательств людей по отно-шению к организации. Эгоизм рождает эгоизм.

Правительства между тем часто обнаруживают, чторынок — механизм выбора, высвобождающий инициати-ву и наказывающий неэффективность, — соблазняет бро-

Эпилог 273

сить все «на волю волн». Подобное искушение весьмаопасно. Рынки не смотрят далее завтрашнего дня — покрайней мере далее следующего года. Рынки изначальноэгоистичны, не склонны делать инвестиции в деятель-ность, результат которой нельзя точно прогнозировать,там, где заранее нельзя просчитать выгоду. Фундамен-тальные исследования, например новые научные и техно-логические направления, должны быть предметомверы. Кто мог предсказать, что инвестиции, сделанныеСоветом научных исследований Великобритании в про-водимый в Кембридже анализ структуры ДНК, выльют-ся в целую научную отрасль биотехнологии? Образова-ние следующего поколения тоже должно быть актомверы. Отдайте решение этих вопросов на волю родителейи конкурирующих школ, и вскоре все скатится к мыши-ной возне; никто и не вспомнит о необходимости плат-формы для роста многих. Японское правительство рас-сматривает это как ответственность перед лицом нации.Оно собирается создать 19 новых научно-исследователь-ских институтов в семи развивающихся отраслевых сек-торах, дать им приоритеты и субсидировать основные ис-следования. Такие долгосрочные инвестиции не могутзависеть от воли отдельных компаний.

Когда Кингсмена Брюстера спросили, кто будет дове-ренным лицом будущего, он сказал, что наше правительствообычно думает не далее чем на день вперед, а здесь долж-но проявиться национальное сознание. И тогда станетпонятным, что ориентиром сегодняшних инвестицийдолжны быть выгоды еще не родившихся детей. Когда мыотбираем что-то у будущих поколений ради поддержаниятекущих стандартов жизни, мы изменяем национальнымтрадициям. Рыночные силы не способны направить не-обходимые средства и не возьмутся с должной энергиейза решение проблем озонового слоя или возможного по-тепления климата. Но даже если Голландии и ЗападнойАнглии в последующие пятьдесят лет и не грозит затоп-ление, все равно решение этих проблем не терпит отлага-

274 Эпилог

тельства. Решения об инвестициях здесь требуется при-нимать от лица многих и с согласия многих.

Новая мораль

В мире индивидуализма господствующей моралью легкомогут стать следующие утверждения — «Если это никомуне повредило, то что тут плохого?» или даже «Если никтоне узнает, тогда не о чем и беспокоиться». Во время гром-кого коммерческого скандала 1987 г. ведущий лондон-ский банкир назвал происшедшее преступлением безжертв, говоря, что грех этот был небольшой, что-то вродетого, как пронести лишнюю бутылку виски через тамож-ню. «Что неправильного в том, чтобы поддержать запассил, — говорят некоторые спортсмены, — если это нико-му, кроме тебя, не повредит?» Что плохого в желании по-высить свое благосостояние, поработав на стороне, еслиположение позволяет? Если в обществе будут превали-ровать подобные установки, тогда любая попытка прави-тельства или организаций направить средства на дело,выгоду от которого можно будет ощутить только лет че-рез тридцать, окажется тщетной. Избиратели, акционерыи служащие возмутятся.

Новая свобода и новый выбор получают право нажизнь только тогда, когда люди будут смотреть выше сво-их плеч, если они будут искренне заботиться о другихкак о самих себе (не только о членах семьи или колле-гах). Если бизнесмены начнут вкладывать деньги в мест-ные общины на просветительские цели, не ожидая того,что они получат от этого выгоду уже завтра, значит, онипоняли, что слишком рациональный выбор с предпочте-нием того, что выгодно сегодня, может привести к поте-ре свободы и выбора в обществе. Однако при этом онидействительно должны верить в это, а не просто отда-вать дань духу времени.

Для спасения нам нужна новая религия или по край-ней мере новая ее разновидность. Ее нравственные прин-

Эпилог 275

ципами должны стать принципы братства и заботы о дру-гих. Правда, вначале нужно научиться любить самогосебя, а потом уж соседа, но все же не забывайте и о соседе.Высокомерие, как называли это греки, т. е. чрезмернаягордость или излишний энтузиазм в погоне за соб-ственной выгодой, вызывает раздражение, даже за-висть богов. Обязательно последует гнев Немезиды. Такдревние пытались наложить моральное эмбарго на чрез-мерный эгоизм. Этого нельзя добиться ни с помощью за-кона, ни с помощью какого-нибудь учреждения, ни нало-гами. Братство — единственная вещь, где заключениедоговора неуместно. Это одна из тех ценностей, которыедолжны быть значимы для стержневых работников, ко-торые укореняются достойными примерами поведениялюдей, новой элиты счастливых людей.

Не все приметы времени радуют, но я полон надежд.Бросающиеся в глаза издержки, немецкие автомобили,электронная аппаратура, дома, которые стоят больше,чем большинство людей зарабатывает за всю своюжизнь, — все это часто является внешними признакамиставшей респектабельной жадности. Если директоркомпании (лучше не называть его имени) повышаетсвою зарплату на 37%, в то время как доходы компанииувеличились лишь на 7%, и нет видимых причин дляобъяснения и извинения его решения, может показать-ся, что личная эксплуатация общественной ответствен-ности становится нормой. Но с другой стороны:

• Эффект Боба Гелфорда. Возрастает число людей, побольшей части молодых, готовых на благие дела. Всебольше компаний понимают, что благие дела поло-жительно сказываются на их бюджете, и постепенноувеличивают объемы выделяемых средств.

• Добровольные налогоплательщики. Согласно мно-гочисленным исследованиям, около 80% англичанготовы к повышению налогов, если они идут на об-разование, здравоохранение и социальные нужды.

276 Эпилог

• Молодые участники общественного движения. Мно-гие молодые люди хотят провести последние годымолодости, работая за границей, в местах бедствий.Знание, что они сами, возможно, никогда не будутнищими, дает им новое чувство свободы.

• «Третий возраст». Все больше и больше людей сред-него возраста открывают, что жизнь продолжается ипосле выхода на пенсию, что, если они переключатсяна иные ценности, они легко найдут новые занятия.Проявив себя в труде, стремятся улучшить жизнь дру-гих — помогают школам, добровольческим и спортив-ным организациям, общественным ассоциациям. По-могая другим, они придают смысл своей собственнойжизни.

• Благотворительность. Все большее число организа-ций вдохновляют своих сотрудников отдать свои та-ланты и время на благотворительность. Иногда онидают задания сотрудникам, в других случаях простоподдерживают личные инициативы работников.

Я убежден в том, что настоящее чувство удовлетворе-ния после достижения какой-то цели многое заменяет.Мы испытываем глубочайшее удовлетворение от испол-нения желаний, роста и счастья других. Однако, чтобыпонять это, требуется много времени, иногда вся жизнь.Это чувство хорошо знакомо родителям, а также учите-лям, хорошим менеджерам и всем тем, кто заботится обуниженных и несчастных. Обществу следует почащевспоминать, что забота о других заложена в самой при-роде человека. Не нужно стыдиться, что кто-то увидит,что мы заботимся о других как о самом себе, о будущемвсего человечества как о своем будущем, об окружаю-щей среде как об обстановке у себя дома.

Моя надежда на то, что когда большее число людейбудут проводить больше времени вне стен организаций,они откроют, что выполнение работы для других озна-чает пополнение их бизнес-портфелей. Я верю, что, по

ЭПИЛОГ277

иронии, судьбы тут сработает интенсификация и раци-онализация вознаграждаемого труда, вдохновляющаяна подаренную и неоплачиваемую работу. Люди поймут,что если они попробуют различные варианты работ,прежде всего вне стен организации, то они с большей ве-роятностью отыщут ту работу, по которой они, возмож-но, скучают.

Моя надежда на то, что большее число людей смогутжить там, где они хотят. Они будут жить в местах, болеенапоминающих деревню, чем город, в местах, где вашисоседи имеют имя и лицо, где их заботы постепенно ста-новятся частью ваших забот. Проявлять заботу о людяхнезнакомых или абстрактных всегда трудно. В обще-стве небольших коммун будет меньше чужаков, всегдабудет время остановиться и поговорить с соседом.

Моя надежда на то, что жизнь сейчас идет так, как надо.Наше желание занять достойное место в иерархии будетпроще исполнить, если из длинного перечня вещей, кото-рые очень часто пересекаются в жизни, вы выберете то,что действительно наиболее существенно для вас. Успех,деньги, достижения в наши дни придут ко многим рань-ше; у нас, пока есть время и энергия, появится свободапоиска чего-то другого. В прошлом не было ни времени,ни энергии — слишком многие умерли, там и не открывполный портфель своих возможностей.

Моя надежда на то, что общество различий выработаетразнообразные схемы достижения успеха. Достиженияне измеряются деньгами и имуществом, но творчеством вискусстве, социальными открытиями, жизнью, посвя-щенной заботе о других, политическим лидерством как вбольших местах, так и маленьких, писательством и актер-ством, музицированием. Нам нужно быть уверенными втом, что в целом мы занимаемся делом благородным.

Моя надежда на то, что различные религии будут смот-реть на все шире и глубже, понимая, что прилагаемые сцелью попасть на небеса (или нечто в этом роде) усилияесть лучшая в этом мире гарантия оказаться в другом

178 эпилог

мире, с другими возможностями. Британские окрестнос-ти богаты древними храмами. Это важные символы, онидолжны быть символами не бегства от жизни, но вовлече-ния Бога и людей в мир вокруг них.

Моя надежда, наконец, на природу самого человека, иособенно женщин. Я верю, что наша гонка за материаль-ным успехом обусловлена преимущественно стремлени-ем обеспечить себе устойчивость и потребностью про-явить самого себя, свою индивидуальность. Когда мынаконец вырастаем, мы освобождаемся от такого родапретензий. Я полагаю, каждый из нас имеет квоту началь-ных грехов, но я также верю в исходные хорошие каче-ства каждого человека. Люди, которыми я восторгаюсь,вырастают быстрее и быстрее начинают принадлежатьсебе. Это, по-видимому, происходит легче вне сжатых ро-лей учреждений. В мире, который я вижу развивающим-ся, с его свободными организациями есть масса угроз иопасностей, но он позволит большему числу людей сбольшей легкостью избавиться от таких претензий. Еслиэто так, тогда Эпоха безрассудства может стать возрастомвеличия.