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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA PARTNERS & CHANGE
ERIKA GÄTJENS SOTO
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica Agosto 2007
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito Parcial para optar por el grado de Master en Administración de Proyectos
_____________________ Ing. Yuri Kogan Schmukler, PhD, MAP, BFA
PROFESOR TUTOR
_____________________ Ing. Federico Vargas Uzaga, MSc, PMP
LECTOR No.1
_____________________ Lic. Manuel Álvarez, MAP
LECTOR No.2
_____________________ Erika Gätjens Soto SUSTENTANTE
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A Ti, cuyo nombre es sobre todo nombre… Gracias.
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Para Mauro, él sabe porqué…
v
Para:
…por su contribución a la creación y formación de proyectos de vida.
vi
RECONOCIMIENTOS
A Patrick, por estar aquí.
A Kirstein y Mario por su apoyo durante este periodo académico.
Al Club del Almuerzo por sus enseñanzas en humanidades.
A Don Yuri, maestro que logra que uno quiera hacer lo que a él le parece porque uno quiere.
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ÍNDICE GENERAL
RECONOCIMIENTOS ........................................................................................... VI
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................... VII
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................ X
ÍNDICE DE CUADROS .......................................................................................... XI
ÍNDICE DE ABREVIACIONES ............................................................................. XII
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... XIII
1) INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1
ANTECEDENTES ......................................................................................................................................... 1 PROBLEMÁTICA ......................................................................................................................................... 1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................................. 2 OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 3
Objetivo General ......................................................................................................................................... 3 Objetivos Específicos .................................................................................................................................. 3
2) MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 4
2.1) MARCO REFERENCIAL INSTITUCIONAL ........................................................................................ 4 2.2) TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ........................................................................... 6
El Proyecto ................................................................................................................................................. 7 Características de todo proyecto ................................................................................................................ 7 La administración de proyectos y su relación con otras disciplinas .......................................................... 8 El ciclo de vida de un proyecto ................................................................................................................. 10 La planificación de proyectos ................................................................................................................... 13 El plan de proyecto ................................................................................................................................... 14 El grupo de procesos de planificación ...................................................................................................... 15 El Alcance. ................................................................................................................................................ 27 El tiempo. .................................................................................................................................................. 29 La calidad. ................................................................................................................................................ 30 Temas que deben incluirse en la planificación de todo proyecto ............................................................. 31
2.3) EL REDISEÑO DE PROCESOS (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) .................................. 33 Las organizaciones que aplican la reingeniería ....................................................................................... 33 Definición de Reingeniería ....................................................................................................................... 34 Lo que no es Reingeniería ......................................................................................................................... 35 Definición de proceso ............................................................................................................................... 36 Los procesos rediseñados ......................................................................................................................... 37 El nuevo trabajo........................................................................................................................................ 37 Las personas que rediseñan procesos ....................................................................................................... 38 Seleccionando el proceso a rediseñar ...................................................................................................... 39 Lo que han aprendido quienes han rediseñado procesos ......................................................................... 39
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3) MARCO METODOLÓGICO .............................................................................. 41
3.1) METODOLOGÍA A SEGUIR PARA REALIZAR LA INVESTIGACIÓN. ........................................ 41 3.2) METODOLOGÍA A SEGUIR PARA APLICAR LOS CONOCIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ........................................................................................................................................ 41
4) DESARROLLO (RESULTADOS): PLAN DEL PROYECTO DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA PARTNERS & CHANGE .............................................................................................................. 48
APROBACIÓN DEL PLAN ......................................................................................................................... 49 REVISIONES ............................................................................................................................................... 50 CONTROL DE VERSIONES ....................................................................................................................... 51 4.1) ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO ................................................................................................ 52 4.2) ALCANCE DEL PROYECTO .............................................................................................................. 52
4.2.1) Enunciado del Alcance del Proyecto .............................................................................................. 52 4.2.1.1) Información General del Proyecto ....................................................................................................... 52 4.2.1.2) Descripción del Proyecto ...................................................................................................................... 52 4.2.1.3) Problema o necesidad del negocio y organización a resolver ........................................................ 53 4.2.1.4) Objetivos del Proyecto .......................................................................................................................... 54 4.2.1.5) Entregas .................................................................................................................................................. 54 4.2.1.6) Exclusiones (Disclaimer) ...................................................................................................................... 55 4.2.1.7) Supuestos ............................................................................................................................................... 55 4.2.1.8) Restricciones o limitaciones ................................................................................................................. 56 4.2.1.9) Asuntos, riesgos y problemas .............................................................................................................. 56 4.2.1.10) Indicadores / factores críticos de éxito ............................................................................................. 56 4.2.1.11) Criterios de Aceptación de los Productos ........................................................................................ 57 4.2.1.12) Condiciones especiales (servicios que proveerá el cliente) .......................................................... 57 4.2.1.13) Proyectos Precedentes ...................................................................................................................... 58 4.2.1.14) Proyectos siguientes ........................................................................................................................... 58 4.2.1.15) Autorización ......................................................................................................................................... 58
4.2.2) Criterios de aceptación del proyecto .............................................................................................. 59 4.2.3) Especificación del trabajo a realizar .............................................................................................. 59
4.2.3.1) Estructura de desglose de trabajo (EDT-WBS) ................................................................................ 59 4.2.3.1.1) Mantenimiento y Aprobación ........................................................................................................ 59 4.2.3.1.2) Solicitudes de Cambio .................................................................................................................. 59
4.2.3.2) Descripción general de la estructura de desglose de trabajo ......................................................... 60 4.3) CRONOGRAMA (TIEMPO) ................................................................................................................... 76
4.3.1) Supuestos para la realización del cronograma .............................................................................. 76 4.3.2) Definición de actividades ............................................................................................................... 77 4.3.3) Hitos ............................................................................................................................................... 77 4.3.4) Establecimiento de la secuencia de las actividades........................................................................ 80 4.3.5) Recursos requeridos para cada actividad ...................................................................................... 80 4.3.6) Estimación de la duración para cada actividad ............................................................................. 80 4.3.7) Lista de recursos del proyecto ........................................................................................................ 81
4.3.7.1) Recursos Humanos ............................................................................................................................... 81 4.3.7.2) Recursos Materiales ............................................................................................................................. 82
4.3.8) Desarrollo del cronograma ............................................................................................................ 82 4.4) CALIDAD ............................................................................................................................................. 83
4.4.1) Plan de gestión de la calidad del proyecto ..................................................................................... 83 4.4.1.1) Planificación de la Calidad. .................................................................................................................. 83
4.4.1.1.1) Política de calidad para el proyecto. ........................................................................................... 83 4.4.1.1.2) Responsabilidades y estructura. ................................................................................................. 89
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4.4.1.2) Aseguramiento de la calidad. .............................................................................................................. 89 4.4.1.3) Control de la calidad. ............................................................................................................................ 89
4.4.2) Plan de gestión de la calidad del producto .................................................................................... 90 5) CONCLUSIONES ............................................................................................. 91
6) RECOMENDACIONES ..................................................................................... 93
7) BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 95
8) ANEXOS ........................................................................................................... 97
8.1) ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO ................................................................................................ 98 8.2) ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT – WBS) ........................................................ 101 8.3) CRONOGRAMA ................................................................................................................................ 102 8.4) DOCUMENTO PARA CONTROL DE CAMBIOS ............................................................................ 103
1. Información General del Proyecto ..................................................................................................... 105 2. Cliente y Solicitante ............................................................................................................................ 105 3. Descripción del Cambio ..................................................................................................................... 106 4. Beneficios del Cambio ........................................................................................................................ 106 5. Impacto del Cambio en términos de tiempo, recursos, y otros. .......................................................... 106
5.1 Tiempo .......................................................................................................................................................... 106 5.3 Recursos ....................................................................................................................................................... 106 5.4 Otros .............................................................................................................................................................. 106
6. Impacto si el Cambio no es realizado ................................................................................................. 107 7. Criterios de Aceptación ...................................................................................................................... 107 8. Limitaciones ........................................................................................................................................ 107
8.1 Tiempo .......................................................................................................................................................... 107 8.2 Recursos ....................................................................................................................................................... 107 8.3 Otros .............................................................................................................................................................. 107
9. Aprobación / Análisis del Cambio ...................................................................................................... 107 10. Vigencia del Cambio ......................................................................................................................... 108
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Figura No. 01 Organigrama de Partners & Change .............................................................. 6
Figura No. 02 La administración de proyectos y su relación con otras disciplinas (adaptado
del modelo presentado en el PMBOK (PMI, 2004)). ............................................................. 9
Figura No. 03 Fases de un Proyecto (adaptado del modelo presentado en el PMBOK (PMI,
2004)). ................................................................................................................................... 11
Figura No. 04 Fases de un Proyecto (OGC, 2007).............................................................. 11
Figura No. 05 Procesos de Dirección de Proyectos (adaptado del modelo presentado en el
PMBOK (PMI, 2004)). ........................................................................................................... 12
Figura No. 06 Prince2. Grupos de Procesos (Project Management Institute Global
Congress, 2004). .................................................................................................................. 13
Figura No. 07 Conceptos de Reingeniería (figura diseñada a partir de los conceptos
presentados en el libro Reingeniería (Hammer, 1994)). ...................................................... 35
Figura No. 08 Proceso (figura diseñada a partir de los conceptos presentados en el libro
Reingeniería (Hammer, 1994)). ............................................................................................ 36
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ÍNDICE DE CUADROS Cuadro No. 01. Procesos del Grupo de Procesos de Planificación y su correspondencia
con las Áreas del Conocimiento (PMI, 2004) ....................................................................... 16
Cuadro No. 02. Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas de los Procesos de
Dirección de Proyectos del Grupo de Procesos de Planificación. (PMI, 2004) .................. 17
Cuadro No. 03. Función de los Procesos de Planificación de Gestión del Alcance del
Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 28
Cuadro No. 04. Función de los Procesos de Planificación de Gestión del Tiempo del
Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 29
Cuadro No. 05. Función de los Procesos de Planificación de Gestión de Calidad del
Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 31
Cuadro No. 06. Cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos.
(Hammer, 2004) .................................................................................................................... 38
Cuadro No. 07. Papeles que desempeña el personal a cargo de la reingeniería. (Hammer,
2004) ..................................................................................................................................... 39
Cuadro No. 08. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación del Alcance del
Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 43
Cuadro No. 09. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación del Tiempo del
Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 45
Cuadro No. 10. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación de la Calidad del
Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 47
Cuadro No. 11. Descripción general de la estructura de desglose de trabajo .................... 60
Cuadro No. 12. Hitos identificados para el proyecto. .......................................................... 77
Cuadro No. 13. Recursos humanos requeridos para el proyecto. ...................................... 81
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ÍNDICE DE ABREVIACIONES
Abreviación Detalle APM Association for Project Management APP Administración Profesional de
Proyectos BPR Business Process Reengineering CEO Gerente General CTO Gerente de Tecnología EDT Estructura de Desglose de Trabajo OGC Office of Government Commerce PMBOK Project Management Book Of
Knowledge (Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos)
PMI Project Management Institute PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments P&C Partners & Change,
SCG (Software & Consulting Group) SI Sistema de Información TI Tecnología de la Información WBS Work Breakdown Structure
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RESUMEN EJECUTIVO Partners & Change (P&C) es una compañía que cuenta con más de doce años de experiencia regional, en el desarrollo e implantación de soluciones de negocios por medio de la tecnología de la información para diferentes industrias. Provee herramientas que apoyan las estrategias empresariales de los clientes, por medio de una solución reconocida a nivel mundial. A razón de los problemas presentados en sus proyectos actualmente, su crecimiento como compañía, la complejidad de sus nuevos proyectos y los compromisos futuros, Partners & Change ha identificado la necesidad de una mejora radical en su proceso de producción, de forma tal que pueda ser más eficiente y logre alcanzar y sobrepasar las metas establecidas. Es el objetivo general de este proyecto final de graduación, el preparar un plan de proyecto para las áreas de conocimiento alcance, tiempo y calidad, que permita rediseñar dicho proceso y cada uno de sus componentes (procesos y subprocesos que lo conformarán una vez rediseñado); de manera tal que Partners & Change esté en capacidad de manejar sus nuevos proyectos y compromisos futuros, una vez que el proyecto se ejecute y concluya. Los objetivos específicos del proyecto final de graduación son desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, establecer el Plan de Gestión del Tiempo y Diseñar el Plan de Gestión de Calidad, para poder ejecutar el rediseño propuesto. El presente trabajo, es una investigación documental, es decir, un trabajo cuyo método de investigación se basa en la recopilación de datos existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o cualquier otro tipo de documentos. La preparación de un plan de proyecto exige de la utilización de una serie de herramientas y técnicas enmarcadas en un contexto de áreas de conocimiento que apoyan a los diferentes procesos de dirección de proyectos, sin obviar las correspondientes áreas de aplicación, pues la administración de proyectos es una disciplina que nació para servir a otras disciplinas. Para realizar el presente trabajo, en el marco del PMBOK (PMI, 2004), el grupo de procesos que interesa es el de planificación, enfatizando específicamente las áreas de conocimiento de alcance, tiempo y calidad. El proyecto propuesto tiene una duración estimada de diez meses y está planificado para realizarse con recursos internos de la compañía. Los grandes componentes de la estructura de desglose de trabajo son el desarrollar la Visión
xiv
del Proceso de Producción Rediseñado y Alcance del Cambio; el Identificar los Cambios y Prioridades a nivel Organizativo y de Recursos Humanos y el Identificar los cambios y prioridades a nivel físico, del recurso tecnológico y de comunicaciones, para concluir con el plan de implantación de los procesos. El proyecto trata el tema de calidad tanto desde el punto de vista del proyecto como desde el punto de vista del producto. Los planes de proyecto dentro de una misma organización pueden ser muy diferentes entre si. Es importante que cada organización considere los beneficios de trabajar sus propios estándares metodológicos, considerando la ventaja competitiva de realizar una labor formativa en el tema. El trabajo de gestionar proyectos, a pesar de contar con estándares metodológicos, técnicas y herramientas, no es sencillo, por esto cada organización, en su proceso de maduración en materia de administración de proyectos, puede considerar las ventajas y beneficios de automatizar procesos, procedimientos y herramientas, para que el personal involucrado en los proyectos pueda concentrarse mayormente en la esencia de la administración profesional de proyectos. Se quiere que principalmente un director de proyectos, se dedique única y exclusivamente a tareas de administración y control de proyectos, pero en el contexto costarricense, mayormente esto se dificulta, dado que el director del proyecto se ve involucrado también en tareas técnicas. Es claro que el director del proyecto puede desempeñar ambos papeles aunque no es lo ideal. El qué tan bien lo haga depende grandemente de su experiencia y capacidad para dirigir sus acciones a una tarea de un tipo u otro tipo cuando sea conveniente. Muchas veces aunque la organización sabe que a la larga deberá trabajar por proyectos, no está lo suficientemente madura para asumir el compromiso; por lo tanto es muy importante saber cuando decir no, cuando detenerse y valorar y cuando retomar, sobre todo en organizaciones donde del éxito de sus proyectos depende su supervivencia, de forma que no se eche a perder el esfuerzo a realizar para cambiar a una mejor forma de trabajo.
1) INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES Partners & Change (P&C) es una compañía que cuenta con más de doce años de
experiencia regional, en el desarrollo e implantación de soluciones de negocios
por medio de la tecnología de la información para diferentes industrias. La
empresa cuenta actualmente con más de cien clientes en el territorio nacional e
internacional. Maneja aproximadamente nueve líneas de negocios, las cuales se
hacen efectivas por medio de la realización de proyectos.
Partners & Change se dedica a la consultoría y desarrollo de soluciones de
negocios. Provee soluciones que apoyan las estrategias empresariales de los
clientes, por medio de una solución reconocida a nivel mundial. Además ha
invertido fuertemente en el desarrollo de una serie de aplicaciones verticales y
horizontales que se complementan para dar una solución global a sus clientes.
PROBLEMÁTICA A razón de los problemas presentados en sus proyectos actualmente (proyectos
no entregados a tiempo, proyectos en “incendio”, clientes no referenciables,
diferencias entre los equipos de proyecto, entre otros), su crecimiento como
compañía, la complejidad de sus nuevos proyectos y los compromisos futuros,
Partners & Change ha identificado la necesidad de una mejora radical en su
proceso de producción, de forma tal que la compañía pueda ser más eficiente y
pueda alcanzar y sobrepasar las metas establecidas para beneficio de todos
(personal de P&C y clientes). Por razones de confidencialidad, no se puede
publicar la estadística que sobre esta problemática ha sido cuantificada.
2
La compañía, ya ha realizado un esfuerzo de redefinición del Macroproceso que
apoya todas sus operaciones. Dicho Macroproceso está compuesto por Procesos
Comerciales, Procesos de Producción, Procesos Administrativos y Procesos de
Calidad Organizacional.
Es del ámbito de este proyecto final de graduación, el preparar un plan de
proyecto que abarque las áreas de conocimiento de alcance, tiempo y calidad, que
permita rediseñar el Proceso de Producción y cada uno de sus componentes
(procesos y subprocesos que lo conformarán una vez rediseñado), estableciendo
en el alcance para cada uno de ellos las siguientes dimensiones: una Estructura
Organizativa que permita al proceso funcionar sin trabas, la Tecnología de la
Información adecuada para apoyar el proceso en forma eficiente y efectiva, los
Recursos Humanos adecuados para la producción por medio de proyectos.
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO Por medio de la ejecución del proyecto que en este documento se planificará, la
compañía espera obtener una entrega de proyectos en tiempo y forma, lo que
implica una mejora sustantiva en la relación con los clientes y en los ingresos de la
compañía. También espera lograr que todos los proyectos que se desarrollen en la
compañía, tanto internos como externos, incluyendo aquellos que impliquen
desarrollos de sistemas a la medida, se hagan con el alcance definido, en el
tiempo establecido, y dentro del presupuesto asignado, sin obviar la alta calidad
esperada de los productos. Finalmente, espera obtener una administración de los
recursos (humanos, tecnológicos, financieros) más efectiva.
3
OBJETIVOS
Objetivo General Desarrollar un plan de proyecto que abarque las áreas de conocimiento de
alcance, tiempo y calidad, para rediseñar la forma en que actualmente opera
Partners & Change en el ámbito de su proceso de producción (realización de
proyectos de fabricación e implantación de software), de manera tal que esté en
capacidad de mejorar las destrezas organizacionales para la administración de
nuevos proyectos y compromisos futuros.
Objetivos Específicos 1) Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance del proyecto, para determinar
específicamente el trabajo (actividades y/o tareas) que se requiere para
completar el proyecto satisfactoriamente.
2) Establecer el Plan de Gestión de Tiempo del proyecto, para determinar cuánto
tiempo será necesario para llevar a cabo el trabajo identificado en el Plan de
Gestión del Alcance del proyecto y lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
3) Diseñar el Plan de Gestión de Calidad, considerando tanto el proyecto como el
producto, de forma que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se
conceptuó.
2) MARCO TEÓRICO
2.1) MARCO REFERENCIAL INSTITUCIONAL
Centro América, en particular Costa Rica, se ha destacado en los últimos veinte
años por la formación y exportación de recursos en el campo de la tecnología de
la información. Esto, junto con la apretura de mercados en el marco de la
globalización ha hecho que muchas de las compañías dedicadas a la tecnología
de la información se vean obligadas a retomar su estrategia y forma de trabajar,
de manera tal que se generen los cambios organizacionales necesarios que las
lleven a ser más competitivas aún en el nuevo mundo globalizado; ofreciendo a
sus clientes, soluciones tecnológicas de clase mundial, apoyadas por procesos
organizacionales maduros de implantación y desarrollo de proyectos.
“Partners & Change, es una empresa de capital costarricense con más de doce
años de experiencia en el campo de la tecnología de la información y en el
desarrollo e implantación de soluciones de negocios para diferentes industrias. Es
una fusión de dos organizaciones con amplia experiencia en el tema. La empresa
cuenta actualmente con más de cien clientes (pequeña y mediana empresa) tanto
en el territorio nacional como internacional. Con aproximadamente nueve líneas de
negocios, las cuales se hacen efectivas por medio de la realización de proyectos,
cubre actualmente operaciones en Costa Rica, Nicaragua, México y República
Dominicana. Así mismo, durante el presente año, deberá abrir operaciones en
Guatemala y Puerto Rico” (P&C, 2006).
“Partners & Change provee soluciones que apoyan las estrategias empresariales
de los clientes, por medio de una solución reconocida a nivel mundial. Además ha
invertido fuertemente en el desarrollo de una serie de aplicaciones verticales y
horizontales que se complementan para dar una solución global a sus clientes.
(P&C, 2006).
5
Su visión es: “Ser una empresa reconocida y respetada regionalmente por
nuestros clientes por ofrecer las mejores soluciones y servicio al cliente” (P&C,
2006).
Su misión es: “Ofrecer soluciones que ayuden a nuestros clientes ser más
eficientes y rentables por medio del uso de la tecnología y mejores prácticas”
(P&C, 2006).
Partners & Change se caracteriza por promover entre su gente un espíritu de
servicio, el trabajo en equipo, el garantizar servicios y productos de excelente
calidad, la ética profesional y personal y un excelente ambiente laboral. La
gerencia está comprometida para que las operaciones de la empresa se efectúen
adecuadamente.
Dentro de su cultura organizacional destacan los siguientes aspectos: un estilo
gerencial de puerta abierta; una toma de decisiones por consenso; un estilo de
supervisión por objetivos; una delegación que faculta a sus funcionarios para la
toma de decisiones oportuna según se requiera; un estilo de evaluación por
objetivos cumplidos y contribuciones clave; una comunicación abierta y directa;
una actitud ante el riesgo no conservadora; pro actividad que se espera de todos;
estrés que se cambia por acción; desarrollo humano integral; respeto a la
individualidad y vida privada y respeto a la diversidad.
La compañía en su estructura organizativa no cuenta con un único Gerente
General como suele suceder en la mayoría de las organizaciones. Se presenta
una dualidad de mando donde hay una interrelación para cierta clase de
decisiones que se toman en conjunto entre el Gerente General (CEO) y el Gerente
de Tecnología (CTO). La Gerencia General está a cargo de los departamentos de
Ventas y Administrativo y la Gerencia de Tecnología está a cargo de los
6
departamentos de Consultoría y Desarrollo. La siguiente figura ilustra el
organigrama de la compañía:
Figura No. 01 Organigrama de Partners & Change
El personal que constituye la organización es de formación profesional en diversos
campos, con énfasis en los sistemas de información y la administración de
negocios.
2.2) TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La realización de Proyectos ha existido siempre. Desde tiempos antiguos se
relaciona con proyectos de construcción de obras civiles (proyectos de ingeniería
hidráulica en Mesopotamia). Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial,
cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional ha
transformado la administración por Proyectos en una disciplina de investigación.
(Universidad Politécnica de Madrid, 2007).
C E O C T O
Ventas Administra-ción Consultoría Desarrollo
C E O C T O
Ventas Administra-ción Consultoría Desarrollo
7
El Proyecto
Si se cuestiona ¿cómo se imagina a la organización contemporánea? Si se
cuestiona ¿Cómo se imagina a la organización del futuro? Puede referirse a la
opinión del mundialmente conocido gurú de la administración: “Imagino un nuevo
tipo de empleado. Danzando de un proyecto estupendo a otro proyecto estupendo.
Imagino una nueva raza de empresa. Que reduce la burocracia casi a la nada.
Haciendo que el movimiento por el empowerment de los años 80 y 90 parezca
poca cosa. Ágil. Innovadora. Emprendedora.” (Peters, 2006). Se puede pensar
entonces, que el futuro de las organizaciones se verá materializado por medio de
la realización de proyectos. Y ya está ocurriendo.
Esto, lleva directamente al siguiente planteamiento: ¿qué es un proyecto?: Un
proyecto se puede definir como “la punta de lanza de los productos, los servicios y
el cambio organizacional de la empresa” (Cleland, 2001). También, un proyecto se
puede definir como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único” (PMI, 2004). Asimismo, un proyecto se puede
definir como “una única serie de actividades coordinadas, con puntos de inicio y fin
definidos, a realizarse por un individuo o grupo comprometido a alcanzar los
objetivos específicos dentro de un tiempo definido, con parámetros de costo y
desempeño bien especificados”. (OGC, 2007).
Características de todo proyecto
Un proyecto, se considera un esfuerzo temporal porque se determina para su
inicio un momento específico y se define cuando será su final (PMI, 2004).
Sobre la finalización exacta de los proyectos, se sabe que si se siguen
procedimientos adecuados de control de cambios, puede que el proyecto se
acorte o se alargue sin causar pérdidas económicas. Aunque si se podría ver
afectada la oportunidad de la entrega del mismo.
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Un proyecto no siempre llega a su fin exitosamente, pues hay ocasiones en que
los objetivos del proyecto no podrán ser alcanzados bajo ninguna circunstancia o
que la razón por la cuál nació el proyecto ya no exista y el proyecto deba ser
cancelado La temporalidad del proyecto, no es transferible al producto que se
construya por medio de la ejecución del proyecto, lo que significa que el producto
será duradero. (PMI, 2004).
Los resultados, ya sean productos o servicios, que se obtienen de la realización de
un proyecto son únicos. Pertenecen a una ventana de oportunidad que obedece a
un espacio de tiempo específico y los beneficios que traen son particulares.
Aunque un proyecto haya sido ideado por el mismo grupo de personas, planificado
siguiendo las mismas herramientas y técnicas, y ejecutado y controlado siguiendo
los mismos parámetros de calidad de otro proyecto, su resultado será único,
debido a la cantidad de variables sobre las que no se tiene control cuando se
ejecuta un proyecto, que siempre tendrá comportamiento de ente vivo. (PMI,
2004).
Los proyectos son ejecutados en forma creciente y progresiva. Es decir, se
realizan paso a paso hasta ir consiguiendo los productos u objetivos que se
propusieron como alcance durante su planificación. Lo mismo sucede con el
proceso de planificación de un proyecto. Al establecer el alcance preliminar, el
proyecto se conceptualiza en una forma más general y al completar el plan del
proyecto, el equipo de trabajo tiene un detalle y comprensión más amplia de lo que
se deberá hacer durante la ejecución del mismo. (PMI, 2004).
La administración de proyectos y su relación con otras disciplinas
La administración de proyectos es una disciplina que por si sola no tiene sentido.
Nació para servir a otras disciplinas a la vez que se sirve de algunas de ellas para
sus propios fines. La figura No.2 ilustra estas interrelaciones.
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Figura No. 02 La administración de proyectos y su relación con otras
disciplinas (adaptado del modelo presentado en el PMBOK (PMI, 2004)).
Todo proyecto está sumergido en un entorno. Todos los proyectos se planifican e
implementan en un contexto político, étnico, cultural, geográfico, social y ético.
Para dirigir un proyecto, se requiere primeramente de una comprensión de este
entorno. También es imperante conocer el área de aplicación para la cuál se
llevará acabo el proyecto (PMI, 2004). Un director de proyecto, que no conozca en
detalle el área de aplicación para la cuál se realizará el proyecto, podrá apoyarse
en asesores de confianza.
Otro factor de vital importancia es que el director del proyecto cuente con
habilidades interpersonales que le ayuden a realizar una buena gestión. (PMI,
2004).
Conceptua-
lización
Grupos de Proceso
Áreas deConocim.
Social
Cul
tura
l
Étic
o
Geográfico
Étnico
Conocimientos y
Habilidades en
Administración General
Comprensión del Entorno del
Proyecto
Habilidades Interpersonales (Soft Skills)
P R O Y E C T OP R O Y E C T O
P R O Y E C T O
Conocimiento, estándares
y regulaciones del área de
aplicación
PMBOK Guide
Político
Conceptua-
lización
Grupos de Proceso
Áreas deConocim.
Social
Cul
tura
l
Étic
o
Geográfico
Étnico
Conocimientos y
Habilidades en
Administración General
Comprensión del Entorno del
Proyecto
Habilidades Interpersonales (Soft Skills)
P R O Y E C T OP R O Y E C T O
P R O Y E C T O
Conocimiento, estándares
y regulaciones del área de
aplicación
PMBOK Guide
Político
10
Como administrador, el director del proyecto deberá tener a su vez, conocimientos
y habilidades para gestión de empresas (finanzas y contabilidad, por ejemplo).
(PMI, 2004).
Por último, el director de proyecto deberá tener conocimientos en administración
de proyectos. (PMI, 2004).
Para el Project Management Institute (PMI) estos conocimientos son los
fundamentos para la administración de proyectos, los cuales se componen de la
definición del ciclo de vida del proyecto y cinco grupos procesos de dirección de
proyectos que se distribuyen en nueve áreas de conocimiento. (PMI, 2004).
El ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida de un proyecto está formado por las fases en las que se divide el
proyecto para su realización. (PMI, 2004). Algunas organizaciones diseñan su
propio ciclo de vida para aplicarlo en cada uno de sus proyectos. (PMI, 2004). Una
fase se puede identificar por la conclusión y/o aprobación de uno o más productos
entregables. (PMI, 2004). Un entregable es un producto de trabajo que se puede
medir y verificar. (PMI, 2004). Por ejemplo, un documento de diseño, el techo de
una casa o una página Web.
El ciclo de vida de un proyecto, consiste en un número de diferentes fases. Todos
los proyectos siguen un ciclo de vida y éste será diferente para cada industria y
sector de la industria. El ciclo de vida permite al proyecto considerarlo como una
secuencia de fases que proveen la estructura y enfoque para una entrega
progresiva de las salidas requeridas. (APM, 2007).
11
En el ciclo de vida de un proyecto, existe una secuencia de fases típica o estándar,
a saber: fase inicial, fase intermedia y fase final. (PMI, 2004). La figura No.3 ilustra
este concepto.
Figura No. 03 Fases de un Proyecto (adaptado del modelo presentado en el
PMBOK (PMI, 2004)).
Para la OGC (Office of Government Commerce), las fases de un proyecto
básicamente son tres: preliminar, ejecución y cierre (OGC, 2007). La siguiente
figura ilustra este concepto:
Figura No. 04 Fases de un Proyecto (OGC, 2007).
Preliminar Ejecución Cierre
Arranque Iniciación
Iniciando Definic.Proyecto
Etapas de Planificación y
Control
Administrando la entrega del
producto
Cierre del proyecto
Evaluación del proyecto
Beneficio de las Entregas
Preliminar Ejecución Cierre
Arranque Iniciación
Iniciando Definic.Proyecto
Etapas de Planificación y
Control
Administrando la entrega del
producto
Cierre del proyecto
Evaluación del proyecto
Beneficio de las Entregas
Fase Inicial Fase Intermedia Fase FinalFase Inicial Fase Intermedia Fase Final
12
No importa cuántas fases se defina para el ciclo de vida del proyecto, para cada
una siempre se deberán aplicar los Procesos de Dirección de Proyectos que
señala el PMI: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.
La siguiente figura representa estos conceptos.
Figura No. 05 Procesos de Dirección de Proyectos (adaptado del modelo
presentado en el PMBOK (PMI, 2004)).
Existen otros estándares donde los Grupos de Procesos se clasifican e
interrelacionan en forma diferente. Este es el caso de Prince2, una metodología
que fue creada por la OGC y que se utiliza en el Reino Unido y Europa como
estándar para la administración de proyectos. Este estándar está basado también
en la propuesta del PMI (PMI, 2004), pero ambos son diferentes y cada uno tiene
sus fortalezas. La siguiente figura ilustra los respectivos grupos de procesos y sus
interrelaciones en Prince2:
Inicio
Planificación
Ejecución Monitoreo y Control
CierreInicio
Planificación
Ejecución Monitoreo y Control
Cierre
13
Figura No. 06 Prince2. Grupos de Procesos (Project Management Institute Global Congress, 2004).
La planificación de proyectos
La planificación de un proyecto, debe afrontarse de manera adecuada, para que al
final del mismo se pueda hablar de éxito. No se trata de una etapa independiente
abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto. Es decir, no se puede
hablar de un antes y un después del proceso de planificación ya que según
avance el proyecto, será necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc.
(Universidad Politécnica de Madrid, 2007).
La adecuada planificación se basa, ante todo, en una actitud de anticipación que
no es sino una evidente manifestación del sentido común. (Universidad Politécnica
de Madrid, 2007). Aunque se puede decir, que este sentido común en términos de
la dirección de proyectos debe ser desarrollado o refinado. Sobre todo, cuando la
figura de director de proyecto, cumple los papeles tanto de director de proyecto
como de encargado técnico.
Para realizar la planificación de un proyecto, se puede utilizar los procesos del
grupo de procesos de planificación que propone el PMBOK (PMI, 2004). Es
Dirigiendo el Proyecto
Puesta en Marcha
Iniciando el Proyecto
Planificando
Controlando una Etapa
Administrando la Entrega de Productos
Administrando los límites de la
Etapa
Cerrando el Proyecto
Dirigiendo el Proyecto
Puesta en Marcha
Iniciando el Proyecto
Planificando
Controlando una Etapa
Administrando la Entrega de Productos
Administrando los límites de la
Etapa
Cerrando el Proyecto
14
natural que de este grupo de procesos, se seleccionen los que se requieren para
el proyecto en planificación, es decir, es posible que no todos los procesos del
grupo sean necesarios. Esto por cuanto no todos los proyectos presentan las
mismas necesidades.
El plan de proyecto
Un plan de proyecto se puede definir como los planos que se deben seguir en
detalle para poder llegar a obtener el producto que se quiere. El propósito de un
plan de proyecto es mantener el control del proyecto. (Jenkins, 2006). El plan de
proyecto sirve para evaluar periódicamente el desempeño del proyecto. Es la guía
de ejecución y control del proyecto, el punto de referencia contra el cual evaluar el
apego al cumplimiento, es decir, el éxito del proyecto. Facilita la comunicación
entre los involucrados. Documenta los criterios de las nueve áreas del
conocimiento y su respectiva aprobación (Chamoun, 2002), cuando se utiliza el
estándar del PMI para su elaboración.
El plan de proyecto permite lograr los objetivos, es la guía para realizar todas las
actividades y no sobrepasar el cronograma y el presupuesto. Es decir, es la
herramienta que permite realizar un proyecto dentro del alcance, tiempo y costo
establecidos, con la calidad esperada. (Chamoun, 2002).
El plan de proyecto debe permitir controlar el proyecto por medio de:
• El desglose de problemas complejos en componentes más simples.
• El identificar las tareas ambiguas.
• El proveer un único punto de referencia para todos.
• El reforzar la clasificación de la secuencia y naturaleza de los eventos.
• El proveer una línea base contra la cuál comparar la ejecución del proyecto.
• El anticipar probables eventos y proveer medios para evitarlos.
15
Un plan de proyecto debe ser lo más preciso, completo y específico posible y esto
por supuesto, depende del tiempo y de los recursos de que se dispongan. Cada
metodología de planificación de proyectos tiene su propia taxonomía, pero desde
un punto de vista amplio, los elementos mínimos que un plan de proyecto debe
especificar son: ¿Qué es lo que se requiere hacer? ¿Cuándo se requiere que se
haga? ¿Quién lo va a hacer? y ¿Cómo es que se va a hacer? (Jenkins, 2006).
Si se realiza la planificación del proyecto, por medio de los procesos del grupo de
procesos de planificación que propone el PMBOK, la aplicación de dichos
procesos es lo que genera el plan del proyecto. (PMI, 2004).
El proceso de planificar es importante, no solamente el plan en si mismo lo es.
Crear un plan de proyecto obliga a pensar en cómo construir el proyecto
reduciendo el riesgo. La meta no debería ser simplemente realizar las tareas
necesarias para construir el plan, debería ser que el equipo de proyecto esté en
capacidad de producir un plan realista contra el cuál se pueda administrar el
proyecto exitosamente. (PEO, 2006)
El grupo de procesos de planificación
El grupo de procesos de planificación permite definir y refinar los objetivos, y
planificar el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance
establecido del proyecto. (PMI, 2004). Este grupo de procesos, es el único que
contempla procesos para todas y cada una de las áreas del conocimiento.
Durante la ejecución del proyecto, el plan del proyecto puede sufrir cambios. Estos
cambios se deben documentar por medio de un documento de control de cambios.
Este documento es una herramienta que pertenece al grupo de procesos de
seguimiento y control. (PMI, 2004).
16
El siguiente cuadro detalla los procesos del grupo de procesos de planificación y
su correspondencia con las áreas del conocimiento.
Cuadro No. 01. Procesos del Grupo de Procesos de Planificación y su correspondencia con las Áreas del Conocimiento (PMI, 2004)
Área de conocimiento Grupo de Procesos de Planificación
4. Gestión de la Integración del Proyecto Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 3.2.2.1 (4.3)
5. Gestión del Alcance del Proyecto Planificación del Alcance 3.2.2.2 (5.1)
Definición del Alcance 3.2.2.3 (5.2)
Crear el EDT 3.2.2.4 (5.3)
6. Gestión del Tiempo del Proyecto Definición de Actividades 3.2.2.5 (6.1)
Establecimiento de la Secuencia de Actividades 3.2.2.6 (6.2)
Estimación de Recursos de las Actividades 3.2.2.7 (6.3)
Estimación de la Duración de las Actividades 3.2.2.8 (6.4)
Desarrollo del Cronograma 3.2.2.9 (6.5)
7. Gestión de los Costos del Proyecto Estimación de Costos 3.2.2.10 (7.1)
Presupuesto de Costos 3.2.2.11 (7.2)
8. Gestión de la Calidad del Proyecto Planificación de la Calidad 3.2.2.12 (8.1)
9. Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto
Planificación de los Recursos Humanos 3.2.2.13 (9.1)
10. Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto
Planificación de las Comunicaciones 3.2.2.14 (10.1)
11. Gestión de los Riesgos del Proyecto Planificación de la Gestión de Riesgos 3.2.2.15 (11.1)
Identificación de Riesgos 3.2.2.16 (11.2)
Análisis Cualitativo de Riesgos 3.2.2.17 (11.3)
Análisis Cuantitativo de Riesgos 3.2.2.18 (11.4)
Planificación de la Respuesta a los Riesgos 3.2.2.19 (11.5)
12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Planificar las Compras y Adquisiciones 3.2.2.20 (12.1)
Planificar la Contratación 3.2.2.21 (12.2)
Nota: los números al lado derecho, indican la referencia por medio de la cuál pueden ser encontrados los temas en el
PMBOK.
17
Los procesos de dirección de proyectos se apoyan en entradas, herramientas y
técnicas para producir sus salidas; salidas que a su vez podrán ser entradas para
otros procesos. Algunas de las herramientas, se reutilizan en algunos procesos.
Los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la
empresa, se clasifican como entradas y salidas de los Grupos de Procesos, pero
son externos a los procesos. El siguiente cuadro, detalla las entradas,
herramientas y técnicas y salidas de los Procesos de Dirección de Proyectos del
Grupo de Procesos de Planificación. (PMI, 2004).
Cuadro No. 02. Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas de los Procesos de Dirección
de Proyectos del Grupo de Procesos de Planificación. (PMI, 2004)
Grupo de Procesos de Planificación
Entradas / Herramientas y Técnicas / Salidas
Desarrollar el Plan de Gestión del
Proyecto 3.2.2.1 (4.3)
.1 Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar.
.2 Procesos de dirección de proyectos
.3 Factores ambientales de la empresa
.4 Activos de los procesos de la organización
.1 Metodología de dirección de proyectos
.2 Sistema de Información de la gestión de proyectos
.3 Juicio de expertos
.1 Plan de gestión del proyecto
Planificación del Alcance 3.2.2.2
(5.1) .1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la organización
.3 Acta de constitución del proyecto
.4 Enunciado del alcance del proyecto preliminar
.5 Plan de gestión del proyecto
.1 Juicio de expertos
.2 Plantillas, formularios, normas
18
.1 Plan de gestión del alcance del proyecto
Definición del Alcance 3.2.2.3
(5.2)
.1 Activos de los procesos de la organización
.2 Acta de constitución del proyecto
.3 Enunciado del alcance del proyecto preliminar
.4 Plan de gestión del alcance del proyecto
.5 Solicitudes de cambio aprobadas
.1 Análisis del producto
.2 Identificación de alternativas
.3 Juicio de expertos
.4 Análisis de los interesados
.1 Enunciado del alcance del proyecto
.2 Cambios solicitados
.3 Plan de gestión del alcance del proyecto (actualización)
Crear el EDT 3.2.2.4 (5.3) .1 Activos de los procesos de la organización
.2 Enunciado del alcance del proyecto
.3 Plan de gestión del alcance del proyecto
.4 Solicitudes de cambio aprobadas
.1 Plantillas de la estructura de desglose de trabajo
.2 Descomposición
.1 Enunciado del alcance del proyecto
.2 Estructura de desglose de trabajo
.3 Diccionario de la EDT
.4 Línea base del alcance
.5 Plan de gestión del alcance del proyecto
(actualizaciones)
.6 Cambios solicitados
Definición de Actividades 3.2.2.5
(6.1)
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la organización
.3 Enunciado del alcance del proyecto
19
.4 Estructura de desglose de trabajo
.5 Diccionario de la EDT
.6 Plan de gestión del proyecto
.1 Descomposición
.2 Plantillas
.3 Planificación gradual
.4 Juicio de expertos
.5 Componentes de la planificación
.1 Lista de actividades
.2 Atributos de las actividades
.3 Lista de hitos
.4 Cambios solicitados
Establecimiento de la Secuencia
de Actividades 3.2.2.6 (6.2)
.1 Enunciado del alcance del proyecto
.2 Lista de actividades
.3 Atributos de la actividad
.4 Lista de hitos
.5 Solicitudes de cambios aprobadas
.1 Método de diagramación por precedencia (PDM)
.2 Método de diagramación con flechas (ADM)
.3 Plantillas de red del cronograma
.4 Determinación de dependencias
.5 Aplicación de adelantos y retrasos
.1 Diagramas de red del cronograma del proyecto
.2 Lista de actividades (actualizaciones)
.3 Atributos de la actividad (actualizaciones)
.4 Cambios solicitados
Estimación de Recursos de las
Actividades 3.2.2.7 (6.3)
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la organización
.3 Lista de actividades
.4 Atributos de la actividad
.5 Disponibilidad de recursos
.6 Plan de gestión del proyecto
20
.1Juicio de expertos
.2 Análisis de alternativas
.3 Datos de estimaciones publicados
.4 Software de gestión de proyectos
.5 Estimación ascendente
.1 Requisitos de recursos de las actividades
.2 Atributos de la actividad (actualizaciones)
.3 Estructura de desglose de recursos
.4 Calendario de recursos (actualizaciones)
.5 Cambios solicitados
Estimación de la Duración de las
Actividades 3.2.2.8 (6.4)
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la organización
.3 Enunciado del alcance del proyecto
.4 Lista de actividades
.5 Atributos de la actividad
.6 Requisitos de recursos de las actividades
.7 Calendario de recursos
.8 Plan de gestión del proyecto
• Registro de riesgos
• Estimaciones de costo de las actividades
.1 Juicio de expertos
.2 Estimación por analogía
.3 Estimación paramétrica
.4 Estimación por tres valores
.5 Análisis de reserva
.1 Estimación de la duración de la actividad
.2 Atributos de la actividad (actualizaciones)
Desarrollo del Cronograma
3.2.2.9 (6.5)
.1 Activos de los procesos de la organización
.2 Enunciado del alcance del proyecto
.3 Lista de actividades
.4 Atributos de la actividad
.5 Diagramas de red del cronograma del proyecto
.6 Requisitos de recursos de las actividades
21
.7 Calendario de recursos
.8 Estimación de la duración de la actividad
.9 Plan de gestión del proyecto
• Registro de riesgos
.1 Análisis de la red del cronograma
.2 Método del camino crítico
.3 Compresión del cronograma
.4 Análisis del escenario “que pasa si”
.5 Nivelación de recursos
.6 Método de cadena crítica
.7 Software de gestión de proyectos
.8 Aplicación de calendarios
.9 Ajuste de adelantos y retrasos
.10 Modelo de cronograma
.1 Cronograma del proyecto
.2 Datos del modelo de cronograma
.3 Línea base del cronograma
.4 Requisitos de recursos (actualizaciones)
.5 Atributos de la actividad (actualizaciones)
.6 Calendario del proyecto (actualizaciones)
.7 Cambios solicitados
.8 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
• Plan de gestión del cronograma (actualizaciones)
Estimación de Costos 3.2.2.10
(7.1)
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la organización
.3 Enunciado del alcance del proyecto
.4 Estructura de desglose de trabajo
.5 Diccionario de la EDT
.6 Plan de gestión del proyecto
• Plan de gestión del cronograma
• Plan de gestión del personal
• Registro de riesgos
.1 Estimación por analogía
.2 Determinación de índices de costos de recursos
.3 Estimación ascendente
.4 Estimación paramétrica
22
.5 Software de gestión de proyectos
.6 Análisis de propuestas para licitaciones
.7 Análisis de reserva
.8 Costo de la calidad
.1 Estimaciones de costos de las actividades
.2 Información de soporte de la estimación de costo de las
actividades
.3 Cambios solicitados
.4 Plan de gestión de costos (actualizaciones)
Presupuesto de Costos 3.2.2.11
(7.2)
.1 Enunciado del alcance del proyecto
.2 Estructura de desglose de trabajo
.3 Diccionario de la EDT
.4 Estimaciones de costos de las actividades
.5 Información de soporte de la estimación de costo de las
actividades
.6 Cronograma del proyecto
.7 Calendarios de recursos
.8 Contrato
.9 Plan de gestión de costos
.1 Suma de costos
.2 Análisis de reserva
.3 Estimación paramétrica
.4 Conciliación del límite de la financiación
.1 Línea base del costo
.2 Requisitos para la financiación del proyecto
.3 Plan de gestión de costos (actualizaciones)
.4 Cambios solicitados
Planificación de la Calidad
3.2.2.12 (8.1)
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la organización
.3 Enunciado del alcance del proyecto
.4 Plan de gestión del proyecto
.1 Análisis costo beneficio
.2 Estudios comparativos
.3 Diseño de experimentos
23
.4 Costo de la calidad (COQ)
.5 Herramientas adicionales de planificación de la calidad
.1 Plan de gestión de la calidad
.2 Métricas de calidad
.3 Listas de control de calidad
.4 Plan de mejoras del proceso
.5 Línea base de la calidad
.6 Plan de gestión del proyecto (actualización)
Planificación de los Recursos
Humanos 3.2.2.13 (9.1)
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la organización
.3 Plan de gestión del proyecto
• Requisitos de recursos de las actividades
.1 Organigramas y descripciones de cargos
.2 Creación de conexiones
.3 Teoría de la organización
.1 Roles y responsabilidades
.2 Organigramas del proyecto
.3 Plan de gestión del personal
Planificación de las
Comunicaciones 3.2.2.14 (10.1)
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la organización
.3 Enunciado del alcance del proyecto
.4 Plan de gestión del proyecto
• Restricciones
• Asunciones
.1 Análisis de requisitos de comunicaciones
.2 Tecnología de las comunicaciones
.1 Plan de gestión de las comunicaciones
24
Planificación de la Gestión de
Riesgos 3.2.2.15 (11.1)
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la organización
.3 Enunciado del alcance del proyecto
.4 Plan de gestión del proyecto
.1 Reuniones y análisis de planificación
.1 Plan de gestión de riesgos
Identificación de Riesgos 3.2.2.16
(11.2)
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la organización
.3 Enunciado del alcance del proyecto
.4 Plan de gestión de riesgos
.5 Plan de gestión del proyecto
.1 Revisiones de documentación
.2 Técnicas de recopilación de información
.3 Análisis de listas de control
.4 Análisis de asunciones
.5 Técnicas de diagramación
.1 Registro de riesgos
Análisis Cualitativo de Riesgos
3.2.2.17 (11.3)
.1 Activos de los procesos de la organización
.2 Enunciado del alcance del proyecto
.3 Plan de gestión de riesgos
.4 Plan de gestión del proyecto
.1 Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos
.2 Matriz de probabilidad e impacto
.3 Evaluación de la calidad de los datos sobre los riesgos
.4 Categorización de riesgos
.5 Evaluación de la urgencia del riesgo
25
.1 Registro de riesgos (actualizaciones)
Análisis Cuantitativo de Riesgos
3.2.2.18 (11.4)
.1 Activos de los procesos de la organización
.2 Enunciado del alcance del proyecto
.3 Plan de gestión de riesgos
.4 Registro de riesgos
.5 Plan de gestión del proyecto
• Plan de gestión del cronograma del proyecto
• Plan de gestión de los costos del proyecto
.1 Técnicas de recopilación y representación de datos
.2 Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de
modelado
.1 Registro de riesgos (actualizaciones)
Planificación de la Respuesta a
los Riesgos 3.2.2.19 (11.5)
.1 Plan de gestión de riesgos
.2 Registro de riesgos
.1 Estrategias para riesgos negativos o amenazas
.2 Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
.3 Estrategia común ante amenazas y oportunidades
.4 Estrategia de respuestas para contingencias
.1 Registro de riesgos (actualizaciones)
.2 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
.3 Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo
Planificar las Compras y
Adquisiciones 3.2.2.20 (12.1)
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la organización
.3 Enunciado del alcance del proyecto
.4 Estructura de desglose de trabajo
.5 Diccionario de la EDT
.6 Plan de gestión del proyecto
26
• Registro de riesgos
• Acuerdos contractuales relacionados con el
riesgo
• Requisitos de recursos
• Cronograma del proyecto
• Estimaciones de costos de las actividades
• Línea base de los costos
.1 Análisis de fabricación directa o compra
.2 Juicio de expertos
.3 Tipos de contratos
.1 Plan de gestión de las adquisiciones
.2 Enunciado de trabajo del contrato
.3 Decisiones de fabricación directa o compra
.4 Cambios solicitados
Planificar la Contratación 3.2.2.21
(12.2)
.1 Plan de gestión de las adquisiciones
.2 Enunciado de trabajo del contrato
.3 Decisiones de fabricación directa o compra
.4 Plan de gestión del proyecto
• Registro de riesgos
• Acuerdos contractuales relacionados con el
riesgo
• Requisitos de recursos
• Cronograma del proyecto
• Estimaciones de costos de las actividades
• Línea base de los costos
.1 Formularios estándar
.2 Juicio de expertos
.1 Documentos de la adquisición
.2 Criterios de evaluación
.3 Enunciado de trabajo del contrato (actualizaciones)
27
El proceso de Integración, es el que unifica los planes diseñados considerando
cada una de las áreas del conocimiento (conjunto de salidas de los Procesos de
Planificación), por medio del desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto. Este plan
se actualiza y revisa por medio del proceso Control Integrado de Cambios. (PMI,
2004).
El Plan de Gestión del Proyecto puede ser resumido o detallado y puede estar
compuesto por uno o más planes (que se conocen como planes subsidiarios) y
otros componentes. Cada uno de estos planes, será tan detallado como lo
requiera el proyecto que se esté planificando (PMI, 2004).
Entre los otros componentes que se pueden considerar en el Plan de Gestión del
Proyecto se encuentran:
• Lista de hitos
• Calendario de recursos
• Línea base del cronograma
• Línea base del costo
• Línea base de la calidad
• Registro de riesgos
El Alcance.
Cuando se habla de alcance, hay dos conceptos importantes que valorar: el
alcance del proyecto y el alcance del producto que se obtendrá por medio de la
ejecución del mismo.
El alcance del producto se refiere a “las características y funciones que
caracterizan a un producto, servicio o resultado” (PMI, 2004).
28
El alcance del proyecto se refiere al “trabajo que debe realizarse para entregar un
producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas”
(PMI, 2004).
Tal y como se describieran en el apartado anterior, el Grupo de Procesos de
Planificación del Alcance para el Área de Conocimiento Gestión del Alcance del
Proyecto, consta de tres procesos. El siguiente cuadro describe la función de cada
uno de ellos:
Cuadro No. 03. Función de los Procesos de Planificación de Gestión del Alcance del
Proyecto. (PMI, 2004)
Área de conocimiento Grupo de Procesos de Planificación
5. Gestión del Alcance del
Proyecto
• Planificación del Alcance 3.2.2.2 (5.1):
este proceso , permite crear un plan de
gestión del alcance del proyecto que
refleje cómo se definirá, verificará y
controlará el alcance del proyecto, y
cómo se creará y definirá la
Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT). (PMI, 2004).
• Definición del Alcance 3.2.2.3 (5.2): este
proceso, permite desarrollar un
enunciado del alcance del proyecto
detallado como base para futuras
decisiones del proyecto. (PMI, 2004).
• Crear el EDT 3.2.2.4 (5.3): subdividir los
principales productos entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más
fáciles de manejar.
29
El tiempo.
La gestión del tiempo del proyecto, no se trata de otra cosa que no sea terminar el
proyecto a tiempo. (PMI, 2004).
Tal y como se describieran en el apartado anterior, el Grupo de Procesos de
Planificación del Alcance para el Área de Conocimiento Gestión del Tiempo del
Proyecto, consta de cinco procesos. El siguiente cuadro describe la función de
cada uno de ellos:
Cuadro No. 04. Función de los Procesos de Planificación de Gestión del Tiempo del
Proyecto. (PMI, 2004)
Área de conocimiento Grupo de Procesos de Planificación
6. Gestión del Tiempo del Proyecto • Definición de Actividades 3.2.2.5 (6.1):
identifica las actividades específicas
del cronograma que deben ser
realizadas para producir los diferentes
productos entregables del proyecto.
(PMI, 2004).
• Establecimiento de la Secuencia de
Actividades 3.2.2.6 (6.2): identifica y
documenta las dependencias entre
las actividades del cronograma. (PMI,
2004).
• Estimación de Recursos de las
Actividades 3.2.2.7 (6.3): estima el tipo y
las cantidades de recursos
necesarios para realizar cada
actividad del cronograma. (PMI,
2004).
• Estimación de la Duración de las
Actividades 3.2.2.8 (6.4): estima la
cantidad de períodos laborables que
30
serán necesarios para completar
cada actividad del cronograma. (PMI,
2004).
• Desarrollo del Cronograma 3.2.2.9 (6.5):
analiza las secuencias de las
actividades, la duración de las
actividades, los requisitos de recursos
y las restricciones del cronograma
para crear el cronograma del
proyecto. (PMI, 2004).
Cuando no se es especialista en el área de aplicación para la cuál se está
planificando el proyecto, se hace necesario contar con el apoyo de una persona en
el campo correspondiente, para poder realizar una buena identificación de las
actividades a realizar, su secuencia, duración y recursos necesarios para poder
realizarlas.
La calidad.
Los objetivos de la Administración de la Calidad son: asegurar que el proyecto
satisfaga las necesidades para la cuales inició, identificar los estándares de
calidad relevantes al proyecto y determinar cómo satisfacer dichos estándares.
(Chamoun, 2002).
La gestión de la calidad consiste en identificar qué normas de calidad son
relevantes para el proyecto y determinar en que forma se pueden satisfacer. (PMI,
2004).
Así como es relevante la calidad del proyecto, lo es la calidad del producto. Se
puede decir, que de la calidad del producto, se encarga la normativa
correspondiente del área de aplicación. Y que de la calidad del proyecto, se
31
encarga, claro está, la gestión de la calidad del proyecto. Proyecto de calidad,
nunca es igual a producto de calidad.
Tal y como se describieran en el apartado anterior, el Grupo de Procesos de
Planificación del Alcance para el Área de Conocimiento Gestión de la Calidad del
Proyecto, consta de un proceso. El siguiente cuadro describe la función de este:
Cuadro No. 05. Función de los Procesos de Planificación de Gestión de Calidad del Proyecto.
(PMI, 2004)
Área de conocimiento Grupo de Procesos de Planificación
8. Gestión de la Calidad del
Proyecto
Planificación de la Calidad 3.2.2.12 (8.1):
identificar qué normas de calidad son
relevantes para el proyecto y determinar
cómo satisfacerlas. (PMI, 2004).
Temas que deben incluirse en la planificación de todo proyecto
Algunos temas que es importante considerar en la planificación de un proyecto
permanecen escondidos hasta que el proyecto da inicio y es entonces cuando se
comienza a ver su impacto. Estos incluyen reuniones de proyecto, colaboración de
equipo, administración del proyecto y tiempo del cliente. (Mochal, 2006).
Reuniones de proyecto: las reuniones de proyecto deben ser incluidas en el plan
del proyecto y deben ser tomadas en cuenta al estimar los esfuerzos requeridos
para el mismo. Se debe incluir tiempo semanal para las reuniones de revisión de
estado del proyecto y considerar que en algunos casos es posible que se tengan
múltiples reuniones. (Mochal, 2006).
Colaboración de equipo: se debe contabilizar el total de tiempo requerido por
todos los participantes en cualquier reunión o trabajo de tipo colaborativo. Así
32
mismo, si se está circulando documentos para aprobación, hay que incluir tiempo
de revisión para cada persona que participará en el proceso. Muchos
administradores de proyectos incluyen una hora por cada documento a revisar y
generar retroalimentación, olvidando que el documento podría ser revisado por
cinco personas. (Mochal, 2006).
Administración del proyecto: esto se refiere al esfuerzo requerido para administrar
el proyecto en forma exitosa y proactiva. Este tiempo incluye la planificación del
trabajo, la administración del cronograma, la administración del alcance, la
comunicación efectiva, etc. (Mochal, 2006).
Tiempo del cliente: el esfuerzo del cliente incluye el tiempo requerido para revisar
y aprobar entregables, proveer requerimientos, asistir a reuniones, participar en
capacitaciones, etc. Algunas compañías necesitan entender el esfuerzo total y el
costo de un proyecto, incluyendo tanto la parte de dirección del equipo de proyecto
como los requerimientos de recursos del cliente. Si se incluyen las horas del
cliente y el costo en los estimados es un tema que se debería discutir con el
superior inmediato y el patrocinador. Si los estimados de su proyecto incluyen
horas y costo de la parte del cliente, las horas deben mantenerse en forma
separada. Muchos proyectos se pospondrían si el patrocinador comprende mejor
los esfuerzos y costos requeridos por parte del cliente además del tiempo y costos
asociados directamente con el equipo de proyecto. (Mochal, 2006).
33
2.3) EL REDISEÑO DE PROCESOS (BUSINESS PROCESS REENGINEERING)
En el año 1993, Michael Hammer & James Champy publicaron por primera vez su
libro “Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution”, en él,
se expuso el concepto de reingeniería o rediseño de procesos como la técnica que
podían usar las empresas para reinventarse a sí mismas y evolucionar a un nuevo
modelo de negocios para la siguiente revolución económica.
Reingeniería significa volver a empezar, arrancando de cero. (Hammer, 1994). Es
un concepto que surgió al observar que unas pocas compañías habían mejorado
ampliamente su rendimiento, cambiando radicalmente su forma de trabajar,
respondiendo a la pregunta ¿porqué estamos haciendo esto? Entre estas
compañías se destacan Ford Motor, Kodak, Taco Bell y Hallmark.
Las organizaciones que aplican la reingeniería
Las organizaciones buscan aplicar la reingeniería, por las siguientes razones: se
encuentran al borde del abismo, ven nubes de tormenta en el horizonte o buscan
una ventaja competitiva. (Currid, 1994).
El mundo cambió y continúa cambiando. Continúan las fuerzas que tanto por
separado como en combinación empujan a las organizaciones a hacer algo o a
quedarse rezagadas ante sus competidores. Estas fuerzas son lo que Hammer
llaman las tres “C”: cliente, competencia y cambio. Fuerzas que no son nuevas,
pero que han evolucionado en el tiempo para adquirir características que las
diferencian de lo que fueron en el pasado. (Hammer, 1994).
34
De esta manera, los clientes asumen el mando diciendo a sus proveedores qué es
lo que quieren. La competencia no sólo es más, sino que es de muchas clases
distintas y las compañías nuevas hacen nuevas reglas para manejar los negocios.
En los negocios, el cambio se vuelve una constante, no solo se disminuyen los
ciclos de vida de los productos y servicios, sino que también disminuye el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos al mercado. Los
ejecutivos, tienen que ver en muchas direcciones al mismo tiempo. Esto ha creado
un nuevo mundo para los negocios. (Hammer, 1994).
Es entonces cuando la reingeniería con su empezar de nuevo, se ve como el
camino del cambio.
Definición de Reingeniería
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer, 1994).
Esta definición encierra cuatro palabras clave:
1. Fundamental, que es analizar la compañía y cómo funciona.
2. Radical, que es llegar a la raíz de las cosas, situaciones o problemas.
3. Espectacular, que es dar saltos gigantescos en el rendimiento.
4. Procesos, que es orientarse a procesos; a ese conjunto de actividades que
recibe uno o más insumos y da por resultado la entrega de los bienes
pedidos.
35
Lo que no es Reingeniería
Reingeniería no es lo mismo que automatización. Tampoco debe confundirse con
reingeniería de software. No es reestructurar ni reducir, que es hacer menos con
menos. No es reorganizar una compañía, aunque la reingeniería puede producir
una organización más plana. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de
calidad, ni gestión de la calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento
contemporáneo de calidad, aunque los problemas de calidad y la reingeniería
comparten temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y
ambos empiezan con las necesidades del cliente. La reingeniería busca avances
decisivos y requiere de un enfoque de gestión de cambio diferente del que
necesitan los programas de calidad. (Hammer, 1994).
La siguiente figura ilustra estos conceptos:
Figura No. 07 Conceptos de Reingeniería (figura diseñada a partir de los
conceptos presentados en el libro Reingeniería (Hammer, 1994)).
Ni reducirNi mejorarNi reestructurar
RadicalEspectacularFundamental
Lo que ES
Rendimiento
CostosCalidadServiciosRapidez
Rediseño de Procesos
Lo que NO es RESULTADO
Ni reducirNi mejorarNi reestructurar
RadicalEspectacularFundamental
Lo que ES
Rendimiento
CostosCalidadServiciosRapidez
Rediseño de Procesos
Lo que NO es RESULTADO
36
Definición de proceso
Los procesos son lo que las compañías hacen. Un proceso es un conjunto de
actividades que recibe uno o más insumos y da por resultado la entrega de los
bienes pedidos (Hammer, 1994).
Un proceso es trabajo que de principio a fin produce algo de valor. Es un grupo
organizado de actividades relacionadas que juntas crean valor agregado.
(Hammer, 2007).
Las dos palabras claves en esta definición son juntas y organizado. Todas las
personas que ejecutan un proceso comparten un propósito común y trabajan
juntos por alcanzar una meta común. Existe también un orden, un diseño de
procesos que especifica exactamente qué trabajo debe ser hecho por quién,
cuándo y dónde. (Hammer, 2007).
La siguiente figura ilustra este concepto:
Figura No. 08 Proceso (figura diseñada a partir de los conceptos presentados
en el libro Reingeniería (Hammer, 1994)).
INSUMO
BIEN + VALOR AGREGADO
ACTIVIDADES
TRABAJO
INSUMO
BIEN + VALOR AGREGADO
ACTIVIDADES
TRABAJO
37
Los procesos rediseñados
Los procesos rediseñados son distintos a los procesos tradicionales (Hammer,
1994). Los procesos rediseñados comparten algunas de las siguientes
características:
1. Varios oficios se combinan en uno solo, desapareciendo el trabajo en serie.
2. Los trabajadores toman decisiones.
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural, es decir, el trabajo es
secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después.
4. Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sincronizada con los
requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos.
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable, se desplaza a través de las
fronteras de la organización para mejorar el desempeño global del proceso.
6. Se reducen las verificaciones y controles cuando no agregan valor.
7. La conciliación se minimiza cuando no agrega valor, reduciendo los puntos
de contacto externo que tiene un proceso.
8. Se cuenta con un solo punto de contacto ante el cliente (gerente de caso
facultado), el cual actúa como responsable de todo el proceso, aunque no
lo sea.
9. Las operaciones son híbridas, centralizada – descentralizadas, combinando
las ventajas de ambas en un mismo proceso.
El nuevo trabajo
Para Hammer (Hammer, 1994), los departamentos funcionales pierden su razón
de ser. Los trabajadores empiezan a pensar más en las necesidades de sus
clientes y los gerentes a comportarse como entrenadores o facilitadores. El
siguiente cuadro ilustra el tipo de cambios que ocurren cuando una compañía
rediseña sus procesos:
38
Cuadro No. 06. Cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos.
(Hammer, 2004)
Cambios El nuevo trabajo
1. Cambian las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de proceso.
2. Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional.
3. El papel del trabajador cambia: De controlado a facultado.
4. La preparación para el oficio cambia: De entrenamiento a educación.
5. El enfoque de medidas de desempeño y
compensación se desplaza:
De actividad a resultados.
6. Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad.
7. Los valores cambian: De proteccionistas a productivos.
8. Los gerentes cambian: De supervisores a entrenadores.
9. Las estructuras organizacionales cambian: De jerárquicas a planas.
10. Los ejecutivos cambian: De anotadores de tantos a líderes
Las personas que rediseñan procesos
Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de
pensar en lo que hay que rediseñar, se debe pensar en quién lo hará. (Hammer,
1994). El siguiente cuadro ilustra los papeles que se han identificado, ya sea en
forma aislada o combinados, en los equipos de trabajo de las compañías que han
realizado procesos de reingeniería:
39
Cuadro No. 07. Papeles que desempeña el personal a cargo de la reingeniería. (Hammer,
2004)
Papel Descripción
Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total
de reingeniería.
Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso específico
y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él.
Equipo de reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un
proceso específico, que diagnostican el proceso y
supervisan su reingeniería y su ejecución
Comité directivo: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la
organización y supervisan su progreso.
Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre
los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.
Seleccionando el proceso a rediseñar
Existen tres criterios para seleccionar el proceso a diseñar. (Hammer, 1994). El
primero es disfunción: ¿qué procesos están en mayores dificultades? El segundo
es importancia: ¿cuáles procesos ejercen mayor impacto en los clientes de la
empresa? El tercero es factibilidad: ¿cuáles de los procesos de la compañía son
más susceptibles de una reingeniería?
Lo que han aprendido quienes han rediseñado procesos
Según la experiencia de organizaciones que han rediseñado sus procesos
obteniendo resultados espectaculares, los proyectos de rediseño les han llevado a
generar una serie de lecciones importantes. (Hammer, 1994). Seguidamente se
40
detallan las lecciones en que las organizaciones han coincidido y que por regla
general son las mismas:
1. No se necesita ser un experto para rediseñar un proceso.
2. Es útil ser de fuera.
3. Hay que descartar las ideas preconcebidas.
4. Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.
5. La reingeniería se hace mejor en equipos.
6. No se necesita saber mucho sobre el proceso existente
7. No es difícil concebir buenas ideas.
8. La reingeniería puede ser divertida.
Sobre este último punto, es importante anotar, que aunque la reingeniería sea
divertida, siempre llega la hora de la verdad y habrá que mostrar a las personas
que tendrán que acomodarse y vivir con los procesos rediseñados. También, el
equipo de rediseño deberá pasar de concebir ideas a llevarlas a cabo.
3) MARCO METODOLÓGICO
3.1) METODOLOGÍA A SEGUIR PARA REALIZAR LA INVESTIGACIÓN. El presente trabajo, es una investigación documental, es decir, un trabajo cuyo
método de investigación se centra exclusivamente en la recopilación de datos
existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o cualquier otro tipo de
documentos. (Muñoz Razo, 1998).
Se puede decir, que el presente trabajo es también transcriptivo, ya que para dar
soporte a su fundamentación, el investigador se respalda con párrafos, conceptos,
definiciones y aportaciones comprobadas por otros autores. (Muñoz Razo, 1998)
Es importante señalar que un requisito indispensable para dar la formalidad y
validez que se requieren en una investigación de este tipo, es que en la redacción
se haga clara alusión a las fuentes de consulta utilizadas y, en algunos casos, con
el fin de profundizar en la aportación al tema, se permita interpretar lo leído o
copiar textualmente la información, tal y como aparece en el documento de
consulta. Siempre deberá darse el crédito correspondiente a los autores
consultados, por medio de citas bibliográficas. (Muñoz Razo, 1998).
3.2) METODOLOGÍA A SEGUIR PARA APLICAR LOS CONOCIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Tal y como se señalara en la introducción al presente documento, es del ámbito de
este proyecto final de graduación, el preparar un plan de proyecto que permita por
medio de su ejecución, rediseñar el Proceso de Producción de Partners & Change
y cada uno de sus componentes (procesos y subprocesos que lo conformarán una
vez rediseñado). Estableciendo en el alcance para cada uno de ellos las
42
siguientes dimensiones: proponer una Estructura Organizativa que permita al
proceso funcionar sin traba, proponer la Tecnología de la Información adecuada
para apoyar el proceso en forma eficiente y efectiva, proponer los Recursos
Humanos adecuados para la producción por medio de proyectos.
La preparación de un plan de proyecto exige de la utilización de una serie de
herramientas y técnicas enmarcadas en un contexto de áreas de conocimiento
que apoyan a los diferentes procesos de dirección de proyectos, sin obviar las
correspondientes áreas de aplicación, pues la administración de proyectos es una
disciplina que nació para servir a otras disciplinas.
Para el presente trabajo, en el marco del PMBOK (PMI, 2004), el grupo de
procesos que interesa es el de planificación, enfatizando específicamente las
áreas de conocimiento de alcance, tiempo y calidad. Por otra parte, es también de
interés las áreas de aplicación de rediseño de procesos, rediseño organizacional y
tecnología de la información.
Para seleccionar el marco metodológico con el cuál se trabajará, se ha hecho una
investigación documental que comprende el análisis de metodologías,
herramientas y técnicas relacionadas con la planificación de los proyectos.
Los siguientes cuadros especifican los instrumentos que se utilizarán (clasificados
según su correspondiente área de conocimiento) para realizar la planificación del
Rediseño del Proceso de Producción de Partners & Change.
43
Cuadro No. 08. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación del Alcance del
Proyecto. (PMI, 2004)
Grupo de Procesos de Planificación para Gestión del Alcance del Proyecto
Técnicas y Herramientas, su aplicación
Planificación del Alcance 3.2.2.2
(5.1)
• El criterio experto se utilizará para definir la
forma más adecuada de realizar un proyecto
de esta naturaleza.
• Se preparará una metodología de rediseño de
procesos, adecuada a las necesidades de la
organización, basándose en la metodología de
BPR de Oracle y los conceptos de rediseño de
Hammer. (Hammer, 1994). Esta metodología
se utilizará como base para establecer las
etapas del proyecto.
• Se utilizará una plantilla diseñada para definir
el alcance del proyecto, en forma detallada.
Esta plantilla tendrá las siguientes secciones:
Información General del Proyecto,
Descripción del Proyecto, Problema o
necesidad de negocio u organización a
resolver, Objetivo del proyecto, Entregas,
Exclusiones (Disclaimer), Supuestos,
Restricciones o limitaciones, Asuntos,
riesgos, problemas, Indicadores / Factores
críticos de éxito, Criterios de aceptación,
Condiciones especiales (servicios que
proveerá el cliente), Proyectos
precedentes, Proyectos siguientes,
Autorización, Criterios de aceptación del
proyecto.
• Se describirá el proceso de verificación y
aceptación del los entregables del proyecto, en
44
forma de actividades cuando se realice la EDT.
• Se diseñará una plantilla para controlar el
proceso de solicitudes de cambio al enunciado
del alcance del proyecto. Esta plantilla, será un
anexo del plan del proyecto. Irá acompañada
de las instrucciones correspondientes para su
aplicación. Deberá tener los siguientes
aparatados: descripción del cambio; beneficios;
impacto del cambio en términos de tiempo,
recursos, y otros; impacto si no es realizado;
criterios de aceptación del cambio; limitaciones
y aprobación.
Definición del Alcance 3.2.2.3
(5.2)
• Se utilizará el juicio de expertos para
desarrollar el enunciado del alcance del
proyecto detallado.
• Se someterá a juicio de los interesados la
amplitud del alcance, aplicando las
observaciones del caso.
Crear el EDT 3.2.2.4 (5.3)
• Para la creación de la EDT, se utilizará el
programa de cómputo WBS ChartPro (Work
Breakdown Structure).
• En la EDT, se reflejará cada uno de los
entregables y se irán detallando las actividades
que deben realizarse para lograr cada uno de
ellos. Incluirá el proceso de verificación y
aceptación del los entregables del proyecto.
• Lo que debe hacerse en cada actividad, se
especificará en la Descripción General de la
EDT, la cuál podrá ser implementada en Word
o Excel. Esta descripción general deberá
incluir: fase, actividad, tarea/subtarea,
descripción y entregables.
• Se establecerá la línea base del alcance por
medio de la EDT, la descripción general de la
EDT y el enunciado del alcance del proyecto
45
detallado.
Cuadro No. 09. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación del Tiempo del
Proyecto. (PMI, 2004)
Grupo de Procesos de Planificación para Gestión del Tiempo del Proyecto
Técnicas y Herramientas, su aplicación
Definición de Actividades 3.2.2.5
(6.1)
• Se utilizará la EDT y la Descripción General de
la EDT creadas para desarrollar la versión final.
• Se planificará de una vez lo que se deberá
hacer en cada actividad.
• Se establecerá la lista de hitos, la cuál tendrá el
número correspondiente de la EDT, el nombre
del hito y una descripción.
Establecimiento de la Secuencia
de Actividades 3.2.2.6 (6.2)
• Para la secuenciación de las actividades, se
utilizará la herramienta Microsoft Project. La
EDT realizada en el programa WBS ChartPro,
se ligará automáticamente a Project para que
éste genere automáticamente la estructura
básica. Sobre esta estructura, se establecerá la
secuencia de las actividades más apropiada.
Estimación de Recursos de las
Actividades 3.2.2.7 (6.3)
• La estimación de recursos en el proyecto a
planificar no tiene mayor complejidad. Se
considerarán los recursos humanos en
términos de sus calidades y del tiempo. Y los
recursos materiales que se requieran los
proporcionará la organización (infraestructura,
equipo).
Estimación de la Duración de las • La estimación de la duración de las actividades
46
Actividades 3.2.2.8 (6.4)
se realizará con base en la experiencia y en el
criterio experto.
Desarrollo del Cronograma
3.2.2.9 (6.5)
• El cronograma se desarrollará por medio de la
herramienta Microsoft Project, utilizando la
versión que se desarrolló para la secuenciación
de las actividades.
• Se deberá configurar el cronograma
correctamente, con la fecha de inicio, los
calendarios, hitos, secuenciación ruta crítica y
responsables.
• El cronograma deberá reflejar la estimación de
la duración de las actividades.
• Se deberá establecer la línea base del
cronograma y la de seguimiento.
47
Cuadro No. 10. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación de la Calidad del
Proyecto. (PMI, 2004)
Grupo de Procesos de Planificación para Gestión
del Proyecto
Técnicas y Herramientas, su aplicación
Planificación de la Calidad
3.2.2.12 (8.1)
• Para la planificación de la calidad del plan del
proyecto, se preparará una lista de verificación
con todo lo que se considera apropiado que
contemple el plan.
• Para la planificación de la calidad del producto,
se utilizará el criterio experto y la experiencia
que se ha desarrollado en este campo.
También se utilizará el criterio de aceptación de
los entregables, especificados en el Charter del
proyecto. (Chamoun, 2002)
4) DESARROLLO (RESULTADOS): PLAN DEL PROYECTO DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA PARTNERS & CHANGE
49
APROBACIÓN DEL PLAN El siguiente registro, se debe completar una vez que el plan sea aprobado por primera vez. Para completar la aprobación del plan se deberá:
• Completar la siguiente tabla con los datos de las partes involucradas en el proyecto que aprobarán el plan.
• En este caso considerar al personal de P&C, al personal del Cliente y a los
Asociados Estratégicos, si es el caso.
Nombre Empresa Fecha Firma
50
REVISIONES
Revisión # Fecha Propósito Indicar en este espacio el número de revisión que se está realizando.
Incluir en este espacio la fecha en que se realizó la revisión.
Indicar en este espacio la razón de la revisión.
51
CONTROL DE VERSIONES
El siguiente registro, se debe completar cada vez que el plan sufra una revisión que provoque un cambio en el mismo. Para completar el control de versiones del plan se deberá:
• Actualizar la información relacionada con las versiones
correspondientes al documento.
• Repetir el conjunto de información para cada versión actualizada.
• Ordenar las versiones de la más nueva a la más vieja.
Versión # Fecha
Cambios 1. 2. 3. 4.
Autorizado por Nombre
(posición que desempeña en el proyecto)
Firma
52
4.1) ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO
Para consultar el acta del proyecto, favor referirse al anexo 8.1 del presente
documento.
4.2) ALCANCE DEL PROYECTO
4.2.1) Enunciado del Alcance del Proyecto
4.2.1.1) Información General del Proyecto
• Fecha de elaboración del Documento de Alcance Preliminar: 21/03/2007.
• Código del Proyecto: UCI-MAP39-PC-012.
• Tipo de proyecto: Interno.
• Nombre del proyecto: Planificación del Proyecto de Rediseño del Proceso de
Producción para la Empresa Partners & Change.
• Área funcional: Gerencia de Tecnología.
• Nombre del director del proyecto: Encargado de proyectos especiales.
• Fecha estimada de inicio: 16/01/2008.
• Fecha estimada de finalización: 19/11/2008
4.2.1.2) Descripción del Proyecto
Partners & Change es una compañía regional, con más de 100 clientes en Centro
América y más de diez años de experiencia en desarrollo y consultoría de ERP y
Business Intelligence. Cuenta actualmente con nueve líneas de negocios, las
cuales se hacen efectivas por medio de la realización de proyectos que apoyan la
estrategia de sus clientes.
A razón de los problemas presentados en sus proyectos actualmente, su
crecimiento y complejidad de sus nuevos proyectos y compromisos futuros
Partners & Change ha identificado la necesidad de una mejora radical en su
53
proceso de producción, de forma tal que la compañía pueda ser más eficiente y
pueda alcanzar y sobrepasar las metas establecidas para beneficio de todos
(personal de P&C y Clientes).
La compañía, ya ha realizado un esfuerzo de redefinición del Macroproceso que
apoya todas sus operaciones. Dicho Macroproceso está compuesto por Procesos
Comerciales, Procesos de Producción, Procesos Administrativos y Procesos de
Calidad Organizacional.
Es del ámbito de este proyecto rediseñar el Proceso de Producción y cada uno de
sus componentes (procesos y subprocesos que lo conformarán una vez
rediseñado), estableciendo en el alcance para cada uno de ellos las siguientes
dimensiones: una Estructura Organizativa que permita al proceso funcionar sin
trabas, la Tecnología de la Información adecuada para apoyar el proceso en forma
eficiente y efectiva, los Recursos Humanos adecuados para la producción por
medio de proyectos.
4.2.1.3) Problema o necesidad del negocio y organización a resolver
Actualmente la compañía presenta serios problemas en el proceso de producción
ya que los proyectos no se entregan en el tiempo acordado, hay una mala
estimación del tiempo requerido para su ejecución y levantado de requerimientos
de la solución (en cualquiera de las combinaciones posibles de sus líneas de
productos) es inadecuado.
La compañía, ya ha realizado un esfuerzo de redefinición del Macroproceso que
apoya todas sus operaciones y este proyecto en particular se enfoca en el
rediseño del Proceso de Producción con sus respectivos mapas de procesos y
subprocesos, mapas de actividades /tareas, herramientas que le apoyan,
estructura organizativa, tecnología de Información que apoyará el proceso, perfiles
generales del recurso humano requerido para la producción por medio de
proyectos y plan de implementación.
54
4.2.1.4) Objetivos del Proyecto
Objetivo general: Rediseñar la forma en que actualmente opera la organización en el ámbito de su
proceso de producción, de manera tal que esté en capacidad de manejar sus
nuevos proyectos y compromisos futuros.
Objetivos específicos:
1. Desarrollar la Visión del Proceso de Producción Rediseñado y Alcance del
Cambio correspondiente
2. Identificar los Cambios y Prioridades a nivel Organizativo y de Recursos
Humanos, en un periodo de un mes y medio.
3. Identificar los cambios y prioridades a nivel físico, del recurso tecnológico y de
comunicaciones.
4. Desarrollar el plan de implementación.
4.2.1.5) Entregas
• Producto Final – 1 (PF-1) Presentación de la Conceptuación del proyecto a los
patrocinadores del proyecto.
• Producto Final – 2 (PF-2) Arranque del proyecto. Presentación del Proyecto a
la Compañía.
• Producto Final – 3 (PF-3) Documento del Proceso de Producción Rediseñado.
• Producto Final – 4 (PF-4) Documento de Impacto del Cambio.
• Producto Final – 5 (PF-5) Documento del Plan de Implementación.
55
4.2.1.6) Exclusiones (Disclaimer)
• Diseño de la solución tecnológica (sistemas de información) que apoyará el
rediseño del proceso de producción.
• Implantación e implementación del sistema de información que debería apoyar
dicho proceso.
• Desarrollo o readecuación del sistema de información que debería apoyar el
proceso de producción.
• Plan de implementación del sistema de información que debería apoyar el
proceso de producción.
• Términos de referencia para la compra y/o contratación de tecnología de
información y comunicación.
• Adquirir e instalar tecnología de información y comunicación.
• Diseño de las metodologías de implementación y desarrollo para los productos
generado en el proceso de producción.
• Presupuestación de la propuesta de implementación.
4.2.1.7) Supuestos
• El director contará con el apoyo de la gerencia.
• Dentro de las habilidades (capacidades) con que contará el director del
proyecto se cuenta con un balance entre conocimiento y experiencia para
desarrollar adecuadamente proyectos de esta naturaleza.
• El director tendrá autoridad total sobre los temas relacionados directa y
estrechamente con el proyecto.
• El personal asignado tendrá la disposición y tiempo requerido para el proyecto.
56
• Los recursos tecnológicos y de información estarán disponibles en el momento
y condiciones que sean requeridas.
4.2.1.8) Restricciones o limitaciones
• No habrá dedicación exclusiva del personal asignado, por lo que las
prioridades de las tareas diarias podrían limitar la dedicación del mismo a las
tareas/actividades (horas planificadas) para este proyecto, provocando atrasos
de importancia en el proyecto.
4.2.1.9) Asuntos, riesgos y problemas
• El rediseño se realizará con personal interno de la compañía, sin asesor
externo.
• La organización podría presentar resistencia al cambio.
• Pérdida de apoyo de los patrocinadores.
• Pérdida de personal clave, que esté participando en el proyecto.
4.2.1.10) Indicadores / factores críticos de éxito
Se han definido los siguientes elementos como factores críticos de éxito:
1. El apoyo de la alta gerencia. En este caso, la alta gerencia es la patrocinadora
y gestora del proyecto, por lo que se considera que este factor crítico está
cubierto.
2. Es crítica la comprensión del proyecto y el compromiso de cada uno de los
funcionarios que pertenecen al equipo de trabajo hacia la conclusión exitosa
del mismo.
57
3. Un factor crítico de éxito que es sumamente importante es la claridad de
dirección por parte de la organización en relación a la misión, visión y objetivos
que tienen para su compañía, en relación a su futuro próximo (3 años).
4.2.1.11) Criterios de Aceptación de los Productos
• La aceptación de cada producto, tanto intermedio como final, se realiza en las
sesiones de retroalimentación, donde se presentan los productos y los
patrocinadores hacen las observaciones correspondientes; observaciones que
posteriormente se incluyen en los respectivos productos.
• Cuando se trata de productos finales específicamente, una vez que son
incluidas las observaciones, los documentos son entregados a los aprobadores
respectivos (patrocinadores), los cuales tienen cinco días hábiles para
revisarlos y presentar sus observaciones. Estas observaciones serán incluidas
dentro de los próximos cinco días hábiles.
4.2.1.12) Condiciones especiales (servicios que proveerá el cliente)
• Espacios de trabajo para realizar las reuniones o sesiones de trabajo que sean
requeridas.
• Equipo de proyección compatible con el equipo portátil del director del proyecto.
• Un equipo de cómputo portátil para el director del proyecto, con al menos 2GB
de memoria RAM y 80GB de espacio en disco.
• Programas: Windows, Office (Outlook, Word, Excel, Power Point, Visio, Project,
WBS Chart Pro).
• Acceso a comunicaciones: Internet, teléfono, fax.
• Servicios de impresión y fotocopiado.
58
• Servicios de empaste.
4.2.1.13) Proyectos Precedentes
• Proyecto de Rediseño del Macroproceso Organizacional, que apoya todas
las operaciones de la compañía.
4.2.1.14) Proyectos siguientes
• Establecimiento de la Solución Tecnológica y Modelo de Operación
necesarios para apoyar el Proceso de Producción.
• Desarrollo y/o Readecuación e Implantación de los Sistemas de
Información que apoyarán el Proceso de Producción.
• Diseño de las metodologías de implementación y desarrollo para los
productos generado en el proceso de producción
4.2.1.15) Autorización
Patrocinador Chief Technology Officer (CTO)
Firma Fecha
07/07/2007
Director del Proyecto Encargado de Proyectos Especiales
Firma Fecha
07/07/2007
59
4.2.2) Criterios de aceptación del proyecto
Se dará por aceptado el proyecto cuando todos los productos intermedios y finales
hayan sido aprobados por los patrocinadores y/o socios de la compañía, bajo los
estándares de calidad definidos para el proyecto.
4.2.3) Especificación del trabajo a realizar
4.2.3.1) Estructura de desglose de trabajo (EDT-WBS)
Para consultar el detalle de la estructura de desglose de trabajo, favor referirse al
anexo 8.2 del presente documento.
4.2.3.1.1) Mantenimiento y Aprobación
A la estructura de desglose de trabajo se le dará mantenimiento periódicamente
durante la ejecución del proyecto. Su actualización estará estrechamente
relacionada con el mantenimiento, actualizaciones y revisiones que se realicen al
cronograma, el cuál debe mantenerse al día y deberá presentarse en cada sesión
de seguimiento de proyecto y tareas de revisión del plan para la siguiente fase.
4.2.3.1.2) Solicitudes de Cambio
La aceptación de cambios en el proyecto, en las dimensiones de alcance y tiempo,
se llevará a cabo por medio de un documento de solicitud de cambios, el cuál
deberá completarse y aprobarse. Una vez completado y aprobado dicho
documento, deberán actualizarse al menos, el plan del proyecto, la EDT y el
cronograma.
En el apartado 8.4 del presente documento, se encuentra la plantilla para control
de cambios que deberá ser utilizada para tal fin.
60
4.2.3.2) Descripción general de la estructura de desglose de trabajo
El siguiente cuadro detalla la descripción general para la estructura de desglose
de trabajo que se requiere para realizar el proyecto planteado:
Cuadro No. 11. Descripción general de la estructura de desglose de trabajo
Fase 1 1. Inicio.
Actividad Tarea / Subtarea
Descripción Producto
1.1
Inicio del
Proyecto.
No aplica. Hito de inicio del proyecto, el cuál, se refleja
automáticamente en el archivo electrónico de la
EDT cuando se actualiza en el programa
Project.
Fase 2
2. Dirección de Proyectos.
Actividad Tarea / Subtarea
Descripción Producto
2.1
Inicio.
En esta actividad se realiza la autorización
formal para comenzar el proyecto, se identifican
los objetivos que deben cumplirse, las
características, límites y productos del proyecto
y se definen por medio del acta de constitución
del proyecto.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -1 (APP-1)
Project Charter.
2.2
Planificación.
En esta actividad se debe identificar, definir y
desarrollar el alcance, y planificación de las
actividades del proyecto, por medio del
enunciado del proyecto y la estructura detallada
de trabajo.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -2 (APP-2)
Plan del Proyecto.
61
2.3
Ejecución.
En esta actividad se permite completar el
trabajo definido en el alcance del proyecto con
la finalidad de coordinar personas y recursos, e
integrar y realizar las actividades necesarias
establecidas en la planificación.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -3 (APP-3)
Formularios de
Cumplimiento de Plan
de Calidad.
2.4
Seguimiento
y Control.
En esta actividad se permite definir las
actividades necesarias para identificar los
posibles problemas y adoptar las acciones
correctivas para controlar la ejecución del
proyecto, permite identificar las actividades
para monitorear el rendimiento, determinación
de variaciones con respecto al alcance definido
e incluir el control integrado de cambios en el
proyecto.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -4 (APP-4)
Documento para
Control de Cambios.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -5 (APP-5)
Minutas de las
sesiones de trabajo.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -6 (APP-6)
Correos electrónicos.
2.5 Cierre. En esta actividad se permite establecer la
forma en que se debe formalizar el cierre de
cada una de las fases y del proyecto.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -7 (APP-7)
Carta de cierre y
aceptación del
proyecto.
62
Fase 3 3. Conceptuación del Proyecto.
Objetivo: Conceptuar el proyecto, delimitando e identificando las necesidades internas de mejora y cambio a
nivel general.
Actividad Tarea / Subtarea
Descripción Producto
3.1
Sesiones de
Trabajo para
realizar la
Conceptua-
ción del
Proyecto.
3.1.1
Discusión de
temas sobre
áreas de mejora
y proyectos de
corto plazo.
En esta actividad se deben realizar varias
sesiones de trabajo (de 2 a 4) para discutir
cuáles son los procesos donde se sabe o se
percibe que están los temas que no le
permiten a la organización alcanzar sus
objetivos estratégicos.
3.1.2.
Delimitación del
alcance del
proyecto.
Una vez que se han identificado los temas
difíciles y los procesos que los apoyan, éstos
últimos deben ser priorizados, para delimitar
el ámbito de acción del proyecto. En un
proyecto de esta naturaleza lo normal es
concentrarse en un "Cluster de Procesos",
pero cuando los temas apremian, es factible
seleccionar de dos a tres cluster.
Producto Intermedio –
1 (PI-1) Conceptuación
del Proyecto.
3.1.3.
Organización
del Equipo de
Trabajo del
proyecto y de la
Compañía.
En esta actividad se define y dibuja el
organigrama del proyecto y se determinan las
responsabilidades de cada uno de los
participantes.
3.1.4
Preparar
presentación
para introducir
la conceptua-
ción del
proyecto a la
compañía.
Esta actividad consiste en preparar una
presentación (puede ser en formato Power
Point u otro) para comunicar el proyecto a la
compañía y responder a las dudas e
inquietudes de todos.
63
3.1.5
Realizar
presentación de
conceptuación
del proyecto a
la compañía.
Esta actividad consiste en realizar la
presentación de la conceptuación del
proyecto a la compañía.
Producto Final – 1
(PF-1) Presentación
de la Conceptuación
del proyecto a los
patrocinadores del
proyecto.
3.1.6
Revisar Plan
para la
siguiente fase.
Esta actividad consiste en revisar y organizar
las actividades a realizar para la siguiente
fase.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -2 (APP-2)
Plan de Proyecto
Revisado y
Actualizado con
Control de Versiones
3.1.7
Tarea de
Aseguramiento
de Calidad.
Esta actividad se realiza en forma paralela a
cada una de las actividades anteriores y
consiste en verificar la calidad de cada uno
de los productos intermedios y finales, así
como de la mecánica de cada sesión de
trabajo. En caso de que no se cumplan las
expectativas en las sesiones, se deberán
tomar las medidas correctivas. Los productos
deberán ser ajustados de ser necesario.
Fase 4 4. Kick-off.
Objetivo: Realizar la actividad de comunicación de arranque del proyecto a toda la compañía.
Actividad Tarea / Subtarea
Descripción Producto
4.1
Actividades
Iniciales.
4.1.1
Coordinar la
logística de la
actividad.
Esta actividad consiste en planificar el
evento de kick-off del proyecto, a saber: las
carpetas con los materiales a entregar, el
lugar donde se realizará la actividad, la
alimentación, los elementos motivadores
para los participantes en el proceso, etc. Se
64
debe revisar los equipos a utilizar (parte
eléctrica y técnica).
4.1.2
Preparar la
agenda de la
Actividad.
Esta actividad consiste en planificar el
calendario de actividades que se realizarán
durante el evento.
4.1.3
Preparar la
presentación a
utilizar durante
la actividad.
Preparar y revisar la presentación (archivo
en Power Point, *.ppt) y los videos (si se
van a utilizar), para que todo esté en
perfectas condiciones y no haya
contratiempos.
4.1.4
Revisar Plan
para la siguiente
fase.
Esta actividad consiste en revisar y
organizar las actividades a realizar para la
siguiente fase.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -2 (APP-2)
Plan de Proyecto
Revisado y
Actualizado con
Control de Versiones
4.1.5
Realizar la
actividad de
comunicación
de arranque del
proyecto a toda
la compañía.
Esta actividad consiste en realizar la
actividad de arranque de comunicación de
arranque del proyecto a toda la compañía.
Producto Final – 2
(PF-2) Arranque del
proyecto. Presentación
del Proyecto a la
Compañía.
4.1.6
Aseguramiento
de Calidad.
Esta actividad se realiza en forma paralela a
cada una de las actividades anteriores y
consiste en verificar la calidad de cada uno
de los productos intermedios y finales, así
como de la mecánica de cada sesión de
trabajo. En caso de que no se cumplan las
expectativas en las sesiones, se deberán
tomar las medidas correctivas. Los
productos deberán ser ajustados de ser
necesario.
65
Fase 5
5. Rediseño de los procesos clave.
Objetivo: Desarrollar una visión de los macro procesos rediseñados, mejorados o cambiados.
Definir el alcance del cambio y las metas de la reingeniería del proceso.
Rediseñar los procesos (subprocesos) identificando el apoyo de la TI / SI en términos de
funcionalidad requerida (es decir conceptual-mente, no incluye el cómo que es parte del
diseño del sistema).
Actividad Tarea / Subtarea
Descripción Producto
5.1
Desarrollo de
la visión
mejorada del
macropro-
ceso.
5.1.1
Sesiones de
visualización.
En esta actividad se debe trabajar en el
rediseño del macroproceso, ya sea que se haya
seleccionado un cluster o un conjunto de los
mismos. Es de suma importancia identificar en
ese punto esfuerzos de mejora de corto y
mediano plazo que pueden ir allanando el
cambio a realizar.
5.1.2
Establecer el
alcance del
cambio por
medio de la
identificación
de metas
factibles.
Una vez que se ha delineado el macroproceso,
se debe seleccionar cuál o cuáles de sus
componentes serán rediseñados.
5.1.3
Establecer
prioridades.
Se deben valorar las prioridades y las metas
factibles de los componentes seleccionados en
la actividad anterior.
5.1.4
Preparar el
Documento
Visión del
Proceso
Rediseñado y
Alcance del
Cambio.
En esta actividad se prepara el Documento
Visión del Proceso Rediseñado y Alcance del
Cambio.
Producto Intermedio –
2 (PI-2) Visión del
Proceso Rediseñado y
Alcance del Cambio.
66
5.1.5
Sesión de
Retroalimentac
ión.
Esta actividad se realiza en forma paralela a la
actividad 5.1.1 y debe llevarse a cabo tantas
veces como se requiera. Es importante ya que
permite pulir el trabajo realizado e incluir
aportes nuevos en el mismo, hasta alcanzar un
producto sobre el cual los "Stakeholders"
correspondientes estén de acuerdo.
Normalmente no se lleva más de cuatro
sesiones por proceso (para procesos
medianos).
5.1.6
Aseguramiento
de Calidad.
Esta actividad se realiza en forma paralela a
cada una de las actividades anteriores y
consiste en verificar la calidad de cada uno de
los productos intermedios y finales, así como
de la mecánica de cada sesión de trabajo. En
caso de que no se cumplan las expectativas en
las sesiones, se deberán tomar las medidas
correctivas. Los productos deberán ser
ajustados de ser necesario.
5.2
Rediseño de
los procesos
clave.
5.2.1
Sesiones de
Rediseño a
nivel de
Proceso
(Subproceso).
Para cada uno de los subprocesos
seleccionados, se deben realizar sesiones de
rediseño del proceso (subproceso), las cuales
deben estar a cargo del encargado del proceso
de rediseño y deben ser trabajadas en
conjunto con los participantes
correspondientes.
5.2.2
Derivar Mapas
de Procesos
(Subprocesos)
rediseñados,
mejorados o
cambiados.
Para cada uno de los subprocesos trabajados
en la actividad 5.2.1 se deben dibujar los
mapas de procesos correspondientes, según la
nomenclatura y las reglas establecidas. Los
mapas deben dibujarse hasta los niveles de
detalle necesarios para operar. Se deben
dibujar los niveles acordados en la Actividad del
Alcance del cambio, que pueden variar en sus
etapas iniciales de 1 a 4, con tres últimos
niveles adicionales que son fijos, a saber:
Mapa de Macroproceso, Mapa de
Procesos/Subprocesos (tres a cinco niveles),
Producto Intermedio -
2A (PI-2A) Documento
de Trabajo de los
Mapas de Procesos
(Subprocesos)
rediseñados.
67
Definición de Actividades/Tareas, Métricas de
Proceso y Herramientas. Durante esta actividad
se deben identificar y dibujar los posibles
apoyos tecnológicos que requerirá el proceso.
5.2.3
Sesión de
Retroalimentac
ión.
Esta actividad se realiza en forma paralela a la
actividad 5.2.1 y debe llevarse a cabo tantas
veces como se requiera. Es importante ya que
permite pulir el trabajo realizado e incluir
aportes nuevos en el mismo, hasta alcanzar un
producto sobre el cual los "stakeholders"
correspondientes estén de acuerdo.
Normalmente no se lleva más de cuatro
sesiones por proceso (para procesos
medianos).
5.2.4
Revisión de
Plan de
Trabajo para
las siguientes
fases.
Esta actividad consiste en revisar y organizar
las actividades a realizar para la siguiente fase.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -2 (APP-2)
Plan de Proyecto
Revisado y
Actualizado con
Control de Versiones
5.2.5
Aseguramiento
de Calidad.
Esta actividad se realiza en forma paralela a
cada una de las actividades anteriores y
consiste en verificar la calidad de cada uno de
los productos intermedios y finales, así como
de la mecánica de cada sesión de trabajo. En
caso de que no se cumplan las expectativas en
las sesiones, se deberán tomar las medidas
correctivas. Los productos deberán ser
ajustados de ser necesario.
5.3
Elaborar
Documento
de Rediseño
de Procesos
(Subproce-
5.3.1
Integrar la
Visión del
Rediseño a
nivel del Macro
Proceso con
Esta actividad consiste en "armar" (juntar todas
las partes) de la visión completa de lo que se
está rediseñando (macroproceso y
subprocesos, con sus respectivos mapas y
conceptos), para verificar la consistencia y que
la solución que se está planteando sea la más
68
sos). los Procesos
(Subprocesos)
que lo
conforman.
adecuada.
5.3.2
Refinamiento
del Alcance del
Cambio.
En esta actividad, tomando la actividad 5.3.1
como referencia se debe detallar y refinar el
alcance del cambio, eso implica que ese
alcance definido anteriormente puede
ampliarse o reducirse. De cualquier forma, se
deberán trabajar los mapas de procesos hasta
los niveles definido en el alcance inicial, con
todos sus niveles y conceptos.
5.3.3
Elaborar el
documento de
Rediseño.
Preparar el documento final de rediseño.
Contenido:
Visión de los macroprocesos
rediseñados, mejorados o cambiados.
Alcance del Cambio.
Definición y Descripción de los nuevos
procesos o de los procesos mejorados
que conforman la visión de los
macroprocesos identificando el apoyo
de los Sistemas de Información y de la
Tecnología de la Información en
términos de la funcionalidad requerida
(describe el requerimiento
conceptualmente, no el ¿cómo?, el
cual pertenece al diseño del Sistema
de Información.
Resumen Ejecutivo.
Guía de Impresión.
Medio Magnético.
Producto Final – 3
(PF-3) Documento del
Proceso de
Producción
Rediseñado.
5.3.4
Presentación y
Aprobación del
Producto Final.
En esta actividad se debe preparar una
presentación (puede ser en formato *.ppt) para
mostrar el producto a los "Stakeholders"
correspondientes y obtener su aprobación final.
Recordemos que el proceso de aprobación ya
se ha venido trabajando en las Actividades de
Retroalimentación.
69
5.3.5
Aseguramiento
de Calidad.
Esta se realiza en forma paralela a cada una
de las actividades anteriores y consiste en
verificar la calidad de cada uno de los
productos intermedios y finales, así como de la
mecánica de cada sesión de trabajo. En caso
de que no se cumplan las expectativas en las
sesiones, se deberán tomar las medidas
correctivas. Los productos deberán ser
ajustados de ser necesario.
Fase 6
6. Definir el impacto del cambio.
Objetivo:
Identificar los cambios a nivel organizativo y en los roles y funciones del Recurso Humano que
participa directamente en el proceso.
Identificar el impacto del cambio a nivel físico, tecnológico y de comunicaciones.
Actividad Tarea / Subtarea
Descripción Producto
6.1
Identificar
cambios a
nivel
Organizativo
y de Recurso
Humano.
6.1.1
Identificar
cambios a
nivel de la
estructura
organizativa.
En esta actividad se deben identificar los
cambios que se deben realizar a nivel
organizativo, para apoyar el (los) nuevos
procesos rediseñados. Esto incluye movimiento
de personal, ya sea agregar, redefinir o eliminar
funciones.
6.1.2
Identificar
cambios a
nivel de los
roles y
funciones del
personal
directamente
involucrado en
el proceso
rediseñado.
Para cada uno de los cambios identificados en
la actividad 6.1.1, se deben definir los nuevos
roles y funciones del personal.
70
6.1.3
Identificar
barreras a
nivel del
recurso
humano y
cultura para la
implantación
del cambio.
Para el cambio a nivel de recurso humano que
se requiere realizar, se debe identificar barreras
(si las hay). También se debe identificar la
cultura actual para poder definir la mejor forma
de implantar el cambio.
Producto Intermedio –
3 (PI-3) Identificación
de Cambios y
Prioridades a nivel
Organizativo y de
Recurso Humano.
6.1.4
Sesión de
Retroalimenta-
ción.
Esta actividad se realiza en forma paralela a la
actividad 6.1.1 y debe llevarse a cabo tantas
veces como se requiera. Es importante ya que
permite pulir el trabajo realizado e incluir
aportes nuevos en el mismo, hasta alcanzar un
producto sobre el cual los "Stakeholders"
correspondientes estén de acuerdo.
Normalmente no se lleva más de cuatro
sesiones.
6.1.5
Aseguramiento
de la Calidad.
Esta actividad se realiza en forma paralela a
cada una de las actividades anteriores y
consiste en verificar la calidad de cada uno de
los productos intermedios y finales, así como
de la mecánica de cada sesión de trabajo. En
caso de que no se cumplan las expectativas en
las sesiones, se deberán tomar las medidas
correctivas. Los productos deberán ser
ajustados de ser necesario.
6.2
Identificar del
Impacto a
Nivel de
Recursos
Físicos,
Tecnológicos
y Comunica-
ciones.
6.2.1
Identificar el
impacto a nivel
de Recursos
Físicos.
En esta actividad se deben identificar los
cambios que se deben realizar a nivel de
infraestructura física, para apoyar el (los)
nuevos procesos rediseñados. Esto incluye
movimiento de personal a otras áreas de
trabajo y la preparación de nuevas áreas de
trabajo adecuadas.
71
6.2.2
Identificar el
impacto a nivel
de Recursos
Tecnológicos y
de
Comunicacion
es.
En esta actividad se deben identificar los
cambios que se deben realizar a nivel de
infraestructura tecnológica y de
comunicaciones, para apoyar el (los) nuevos
procesos rediseñados.
Producto Intermedio –
4 (PI-4) Identificación
de cambios en
tecnología y
comunicaciones
6.2.3
Sesiones de
Retroalimenta-
ción.
Esta actividad se realiza en forma paralela a la
actividad 6.2.1 y debe llevarse a cabo tantas
veces como se requiera. Es importante ya que
permite pulir el trabajo realizado e incluir
aportes nuevos en el mismo, hasta alcanzar un
producto sobre el cual los "Stakeholders"
correspondientes estén de acuerdo.
Normalmente no se lleva más de cuatro
sesiones.
6.2.4
Aseguramiento
de Calidad.
Esta actividad se realiza en forma paralela a
cada una de las actividades anteriores y
consiste en verificar la calidad de cada uno de
los productos intermedios y finales, así como
de la mecánica de cada sesión de trabajo. En
caso de que no se cumplan las expectativas en
las sesiones, se deberán tomar las medidas
correctivas. Los productos deberán ser
ajustados de ser necesario.
6.3
Elaborar el
Documento
del Impacto
del Cambio.
6.3.1
Integrar la
Visión del
impacto del
Rediseño.
Esta actividad consiste en "armar" (juntar todas
las partes) de los cambios identificados a nivel
de recurso humano, infraestructura física,
recursos tecnológicos de comunicaciones, para
verificar la consistencia y que la solución que
se está planteando sea la más adecuada.
6.3.2
Elaborar el
documento de
impacto del
cambio.
Preparar el documento final de del impacto del
cambio.
Contenido: Visión Global del Impacto del Cambio
Impacto:
Producto Final – 4
(PF-4) Documento de
Impacto del Cambio.
72
Nivel Organizacional.
Nivel Recurso Humano.
Nivel Físico, Tecnológico y de
Comunicaciones.
Identificación de barreras para el
cambio.
Resumen Ejecutivo.
Guía de Impresión.
Medio Magnético.
6.3.3
Presentación y
Aprobación del
Producto Final.
En esta actividad se debe preparar una
presentación (puede ser en formato Power
Point, *.ppt) para mostrar el producto a los
"Stakeholders" correspondientes y obtener su
aprobación final. Recordemos que el proceso
de aprobación ya se ha venido trabajando en
las Actividades de Retroalimentación.
6.3.4
Revisar Plan
de Trabajo
para la
siguiente fase.
Esta actividad consiste en revisar y organizar
las actividades a realizar para la siguiente fase.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -2 (APP-2)
Plan de Proyecto
Revisado y
Actualizado con
Control de Versiones
6.3.5
Aseguramiento
de Calidad.
Esta actividad se realiza en forma paralela a
cada una de las actividades anteriores y
consiste en verificar la calidad de cada uno de
los productos intermedios y finales, así como
de la mecánica de cada sesión de trabajo. En
caso de que no se cumplan las expectativas en
las sesiones, se deberán tomar las medidas
correctivas. Los productos deberán ser
ajustados de ser necesario.
73
Fase 7
7. Plan de Implantación de Procesos.
Objetivo: Desarrollar una Estrategia de Transición y Plan Global para Implantar el Cambio a nivel de Procesos
Actividad Tarea / Subtarea
Descripción Producto
7.1
Plan de
Implementa-
ción de
Procesos.
7.1.1
Desarrollar
Estrategia de
Transición a
nivel de
Procesos.
En esta actividad se debe definir la estrategia y
el método que se utilizará para sustituir el(los)
proceso anterior con el nuevo proceso
rediseñado.
7.1.2
Definir el
trabajo y el
plan asociado
para implantar
el Cambio.
En esta actividad se debe definir el trabajo a
realizar y construir el plan para implantar el
cambio definido. Esta actividad se realiza para
planificar la forma en que se llevará a cabo la
transición a nivel de procesos definida en el
punto 7.1.1
7.1.3
Definir los
Recursos
Requeridos.
En esta actividad se especifican los recursos
requeridos para realizar la tarea 7.1.2.
7.1.4
Sesión de
Retroalimentac
ión.
Esta actividad se realiza en forma paralela a la
actividad 7.1.1 y debe llevarse a cabo tantas
veces como se requiera. Es importante ya que
permite pulir el trabajo realizado e incluir
aportes nuevos en el mismo, hasta alcanzar un
producto sobre el cual los "Stakeholders"
correspondientes estén de acuerdo.
Normalmente no se lleva más de cuatro
sesiones.
7.1.5
Aseguramiento
de Calidad
Esta actividad se realiza en forma paralela a
cada una de las actividades anteriores y
consiste en verificar la calidad de cada uno de
los productos intermedios y finales, así como
de la mecánica de cada sesión de trabajo. En
74
caso de que no se cumplan las expectativas en
las sesiones, se deberán tomar las medidas
correctivas. Los productos deberán ser
ajustados de ser necesario.
7.2
Elaborar
Documento
Plan de
Implantación
7.2.1
Integrar la
Estrategia de
Transición
Esta actividad consiste en "armar" (juntar todas
las partes) de la estrategia de transición a nivel
de procesos y los recursos requeridos para
llevarla a cabo, para verificar la consistencia y
que la solución que se está planteando sea la
más adecuada.
7.2.2
Factores
críticos de
éxito para la
implantación
Identificar los factores críticos que deben
cumplirse para que la implantación a nivel de
procesos sea todo un éxito.
7.2.3
Integrar planes
de
implementació
n a nivel de
Proceso y a
nivel de
Sistemas
Comúnmente, cuando el proceso de rediseño
va acompañado de la conceptuación de una
solución informática, en esta actividad se debe
"armar" (juntar todas las partes) del proceso
rediseñado de la solución de sistemas de
información que le apoyará. Para efectos de
este proyecto, la solución de sistemas de
información sale de su alcance.
Producto Final – 5
(PF-5) Plan de
Implementación
7.2.4
Elaborar
Documento
Plan /
Resumen
Ejecutivo
Preparar un documento ejecutivo de resumen
para el Producto Final - 4 (PF-4) Plan de
Implementación
7.2.5
Presentación y
Aprobación del
Producto Final.
En esta actividad se debe preparar una
presentación (puede ser en formato Power
Point, *.ppt) para mostrar el producto a los
"Stakeholders" correspondientes y obtener su
aprobación final. Recordemos que el proceso
de aprobación ya se ha venido trabajando en
las Actividades de Retroalimentación.
75
7.2.6
Revisar Plan
de Trabajo
para las
siguientes
fases.
Esta actividad consiste en revisar y organizar
las actividades a realizar para la siguiente fase.
En el caso del proyecto que nos ocupa, se
deberá definir en las siguientes fases el
planteamiento para el rediseño de otros
procesos clave para la organización y la
conceptuación y desarrollo de los respectivos
sistemas de información que los apoyarán,
incluyendo al sistema que apoyará el proceso
de producción, tema que nos ocupa en este
momento. Estos deberán ser conceptualizados
para su realización por medio de proyectos.
Producto de la
Administración
Profesional de
Proyectos -8 (APP-8)
Project Charter para
los nuevos proyectos.
7.2.7
Aseguramiento
de Calidad.
Esta actividad se realiza en forma paralela a
cada una de las actividades anteriores y
consiste en verificar la calidad de cada uno de
los productos intermedios y finales, así como
de la mecánica de cada sesión de trabajo. En
caso de que no se cumplan las expectativas en
las sesiones, se deberán tomar las medidas
correctivas. Los productos deberán ser
ajustados de ser necesario.
Fase 8
8. Cierre del proyecto.
Actividad Tarea / Subtarea
Descripción Producto
8.1
Cierre del
Proyecto.
No aplica. Hito de cierre del proyecto, el cuál, se refleja
automáticamente en el archivo electrónico de la
EDT cuando se actualiza en el programa
Project.
76
4.3) CRONOGRAMA (Tiempo)
4.3.1) Supuestos para la realización del cronograma
• Se define un horario normal de trabajo de 8 horas diarias de 9am a 6pm,
con una hora de almuerzo de 12md a 1pm, de lunes a viernes.
• Se incluyen como días feriados las siguientes fechas:
• Semana Santa (cinco días)
• Día de la Madre (15 de agosto)
• Batalla de Rivas (11 Abril)
• Día de la Virgen (2 de Agosto)
• Día de la Independencia (15 de septiembre)
• Navidad y Año Nuevo (del 24 de diciembre al 4 de enero)
• Es política de la empresa no pagar los tiempos extra trabajados fuera de
horario.
• Si se contará con la infraestructura de la organización en caso de que se
requiera.
• Se deberá contar con la programación de las vacaciones del personal para
ser tomadas en cuenta para la creación del cronograma definitivo.
• El personal asignado tendrá la disposición y tiempo requerido para el
proyecto.
• Los recursos tecnológicos y de información estarán disponibles en el
momento y condiciones que sean requeridas.
• Se asume que la fecha de inicio del proyecto será el 16/01/2008
77
4.3.2) Definición de actividades
Para consultar el detalle de las actividades a realizar durante la ejecución del
proyecto, favor referirse al cronograma, el cuál se encuentra en el anexo 8.3 del
presente documento.
4.3.3) Hitos
El siguiente cuadro detalla la descripción de los hitos identificados para realizar el
proyecto planteado:
Cuadro No. 12. Hitos identificados para el proyecto
Hito Descripción
1. Inicio Marca el inicio del proyecto
3.1.2 Delimitación del alcance del proyecto. Una vez que se han identificado los temas difíciles y los
procesos que los apoyan, éstos últimos deben ser
priorizados, para delimitar el ámbito de acción del
proyecto. En un proyecto de esta naturaleza lo normal es
concentrarse en un "Cluster de Procesos", pero cuando los
temas apremian, es factible seleccionar de dos a tres
cluster.
3.1.5 Realizar presentación de conceptuación
del proyecto a la compañía.
Esta actividad consiste en realizar la presentación de la
conceptuación del proyecto a la compañía.
4.1.5 Realizar la actividad de comunicación de
arranque del proyecto a toda la compañía.
Esta actividad consiste en realizar la actividad de arranque
de comunicación de arranque del proyecto a toda la
compañía.
5.1.4 Preparar el Documento Visión del
Proceso Rediseñado y Alcance del Cambio.
En esta actividad se prepara el Documento Visión del
Proceso Rediseñado y Alcance del Cambio.
5.2.2 Derivar Mapas de Procesos
(Subprocesos) rediseñados, mejorados o
cambiados.
Para cada uno de los subprocesos trabajados en la
actividad 5.2.1 se deben dibujar los mapas de procesos
correspondientes, según la nomenclatura y las reglas
78
establecidas. Los mapas deben dibujarse hasta los niveles
de detalle necesarios para operar. Se deben dibujar los
niveles acordados en la Actividad del Alcance del cambio,
que pueden variar en sus etapas iniciales de 1 a 4, con
tres últimos niveles adicionales que son fijos, a saber:
Mapa de Macroproceso, Mapa de Procesos/Subprocesos
(tres a cinco niveles), Definición de Actividades/Tareas,
Métricas de Proceso y Herramientas. Durante esta
actividad se deben identificar y dibujar los posibles apoyos
tecnológicos que requerirá el proceso.
5.3.3 Elaborar el documento de Rediseño. Preparar el documento final de rediseño.
Contenido:
Visión de los macroprocesos rediseñados,
mejorados o cambiados.
Alcance del Cambio.
Definición y Descripción de los nuevos procesos o
de los procesos mejorados que conforman la
visión de los macroprocesos identificando el
apoyo de los Sistemas de Información y de la
Tecnología de la Información en términos de la
funcionalidad requerida (describe el requerimiento
conceptualmente, no el ¿cómo?, el cual
pertenece al diseño del Sistema de Información.
Resumen Ejecutivo.
Guía de Impresión.
Medio Magnético.
5.3.4 Presentación y Aprobación del Producto
Final.
En esta actividad se debe preparar una presentación
(puede ser en formato *.ppt) para mostrar el producto a
los "Stakeholders" correspondientes y obtener su
aprobación final. Recordemos que el proceso de
aprobación ya se ha venido trabajando en las Actividades
de Retroalimentación.
6.1.3 Identificar barreras a nivel del recurso
humano y cultura para la implantación del
cambio.
Para el cambio a nivel de recurso humano que se requiere
realizar, se debe identificar barreras (si las hay). También
se debe identificar la cultura actual para poder definir la
mejor forma de implantar el cambio.
6.2.2 Identificar el impacto a nivel de Recursos En esta actividad se deben identificar los cambios que se
79
Tecnológicos y de Comunicaciones. deben realizar a nivel de infraestructura tecnológica y de
comunicaciones, para apoyar el (los) nuevos procesos
rediseñados.
6.3.2 Elaborar el documento de impacto del
cambio.
Preparar el documento final de del impacto del cambio.
Contenido: Visión Global del Impacto del Cambio
Impacto:
Nivel Organizacional.
Nivel Recurso Humano.
Nivel Físico, Tecnológico y de
Comunicaciones.
Identificación de barreras para el cambio.
Resumen Ejecutivo.
Guía de Impresión.
Medio Magnético.
6.3.3 Presentación y Aprobación del Producto
Final.
En esta actividad se debe preparar una presentación
(puede ser en formato Power Point, *.ppt) para mostrar el
producto a los "Stakeholders" correspondientes y obtener
su aprobación final. Recordemos que el proceso de
aprobación ya se ha venido trabajando en las Actividades
de Retroalimentación.
7.2.3 Integrar planes de implementación a nivel
de Proceso y a nivel de Sistemas
Comúnmente, cuando el proceso de rediseño va
acompañado de la conceptuación de una solución
informática, en esta actividad se debe "armar" (juntar todas
las partes) del proceso rediseñado de la solución de
sistemas de información que le apoyará. Para efectos de
este proyecto, la solución de sistemas de información sale
de su alcance.
7.2.4 Elaborar Documento Plan / Resumen
Ejecutivo
Preparar un documento ejecutivo de resumen para el
Producto Final - 4 (PF-4) Plan de Implementación
7.2.5 Presentación y Aprobación del Producto
Final.
En esta actividad se debe preparar una presentación
(puede ser en formato Power Point, *.ppt) para mostrar el
producto a los "Stakeholders" correspondientes y obtener
su aprobación final. Recordemos que el proceso de
aprobación ya se ha venido trabajando en las Actividades
de Retroalimentación.
8. Cierre del proyecto Identifica la finalización del proyecto.
80
4.3.4) Establecimiento de la secuencia de las actividades
Para consultar el secuenciamiento de las actividades a realizar durante la
ejecución del proyecto, favor referirse al cronograma, el cuál se encuentra en el
anexo 8.3 del presente documento.
4.3.5) Recursos requeridos para cada actividad
Para consultar el detalle de los recursos requeridos para realizar cada actividad
durante la ejecución del proyecto, favor referirse al cronograma, el cuál se
encuentra en el anexo 8.3 del presente documento.
4.3.6) Estimación de la duración para cada actividad
Para consultar el detalle de la duración requeridas para realizar cada actividad
durante la ejecución del proyecto, favor referirse al cronograma, el cuál se
encuentra en el anexo 8.3 del presente documento.
81
4.3.7) Lista de recursos del proyecto
4.3.7.1) Recursos Humanos
Cuadro No. 13. Recursos humanos requeridos para el proyecto
Recurso Tasa Costo
Patrocinador 1 (CTO) Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Patrocinador 2 (CEO) Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Gerente de Recursos Humanos Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Encargado de Proyectos Especiales Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Dueño del Rediseño del Proceso de
Producción
Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Gerente de Servicio al Cliente y Soporte Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Los costos serán asumidos
por la operación de la
compañía.
Nota: todos los recursos trabajarán con el Calendario para BPR.
82
4.3.7.2) Recursos Materiales De ser requerido, estos recursos serán asimilados por las operaciones diarias de
la organización.
4.3.8) Desarrollo del cronograma
Para consultar el detalle del cronograma, favor referirse al anexo 8.3 del presente
documento.
83
4.4) CALIDAD
4.4.1) Plan de gestión de la calidad del proyecto
4.4.1.1) Planificación de la Calidad.
4.4.1.1.1) Política de calidad para el proyecto.
Para que el proyecto sea considerado de calidad, deberá cumplir con los
siguientes criterios, para cada una de las áreas de interés indicadas:
Tema Arranque del Proyecto
Criterio
Sobre el Arranque del
Proyecto
Se deberá realizar la presentación de
conceptuación del proyecto a la compañía
La presentación deberá incluir los siguientes
puntos:
Introducción y objetivos del proyecto
Alcance del proyecto (entregables)
Metodología
Equipo de trabajo
Roles y Responsabilidades
Cronograma
Procedimientos relevantes del proyecto:
Seguimiento y control del proyecto
Comunicación
Estándares de documentación
Aprobación de Productos
Administración de los cambios
Aceptación de productos
Recepción y aceptación del proyecto.
84
Tema Alcance del Proyecto
Criterio
Planificación del Alcance
3.2.2.2 (5.1)
Se preparará una metodología de rediseño de
procesos, adecuada a las necesidades de la
organización, basándose en la metodología de BPR
de Oracle y los conceptos de rediseño de Hammer.
(Hammer, 1994). Esta metodología se utilizará
como base para establecer las etapas del proyecto.
Se utilizará una plantilla diseñada para definir el
alcance del proyecto, en forma detallada. Esta
plantilla tendrá las siguientes secciones:
Información General del Proyecto, Descripción
del Proyecto, Problema o necesidad de
negocio u organización a resolver, Objetivo del
proyecto, Entregas, Exclusiones (Disclaimer),
Supuestos, Restricciones o limitaciones,
Asuntos, riesgos, problemas, Indicadores /
Factores críticos de éxito, Criterios de
aceptación, Condiciones especiales (servicios
que proveerá el cliente), Proyectos
precedentes, Proyectos siguientes,
Autorización, Criterios de aceptación del
proyecto. Se describirá el proceso de verificación y aceptación
del los entregables del proyecto, en forma de
actividades cuando se realice la EDT.
Se diseñará una plantilla para controlar el proceso
de solicitudes de cambio al enunciado del alcance
del proyecto. Esta plantilla, será un anexo del plan
del proyecto. Irá acompañada de las instrucciones
correspondientes para su aplicación. Deberá tener
los siguientes aparatados: descripción del cambio;
beneficios; impacto del cambio en términos de
tiempo, recursos, y otros; impacto si no es realizado;
criterios de aceptación del cambio; limitaciones y
aprobación.
85
Definición del Alcance 3.2.2.3
(5.2)
Se utilizará el juicio de expertos para desarrollar el
enunciado del alcance del proyecto detallado.
Se someterá a juicio de los interesados la amplitud
del alcance, aplicando las observaciones del caso.
Crear el EDT 3.2.2.4 (5.3) Para la creación de la EDT, se utilizará el programa
de cómputo WBS ChartPro (Work Breakdown
Structure).
En la EDT, se reflejará cada uno de los entregables
y se irán detallando las actividades que deben
realizarse para lograr cada uno de ellos. Incluirá el
proceso de verificación y aceptación del los
entregables del proyecto.
Lo que debe hacerse en cada actividad, se
especificará en la Descripción General de la EDT, la
cuál podrá ser implementada en Word o Excel. Esta
descripción general deberá incluir: fase, actividad,
tarea/subtarea, descripción y entregables.
Se establecerá la línea base del alcance por medio
de la EDT, la descripción general de la EDT y el
enunciado del alcance del proyecto detallado.
86
Tema Tiempo del Proyecto
Criterio
Definición de Actividades 3.2.2.5
(6.1)
Se utilizará la EDT y la Descripción General de la
EDT creadas para desarrollar la versión final.
Se planificará de una vez lo que se deberá hacer en
cada actividad.
Se establecerá la lista de hitos, la cuál tendrá el
número correspondiente de la EDT, el nombre del
hito y una descripción.
Establecimiento de la Secuencia
de Actividades 3.2.2.6 (6.2)
Para la secuenciación de las actividades, se utilizará
la herramienta Microsoft Project. La EDT realizada
en el programa WBS ChartPro, se ligará
automáticamente a Project para que éste genere
automáticamente la estructura básica. Sobre esta
estructura, se establecerá la secuencia de las
actividades más apropiada.
Estimación de Recursos de las
Actividades 3.2.2.7 (6.3)
La estimación de recursos en el proyecto a planificar
no tiene mayor complejidad. Se considerarán los
recursos humanos en términos de sus calidades y
del tiempo. Y los recursos materiales que se
requieran los proporcionará la organización
(infraestructura, equipo).
Estimación de la Duración de las
Actividades 3.2.2.8 (6.4)
La estimación de la duración de las actividades se
realizará con base en la experiencia y en el criterio
experto.
Desarrollo del Cronograma
3.2.2.9 (6.5)
El cronograma se desarrollará por medio de la
herramienta Microsoft Project, utilizando la versión
que se desarrolló para la secuenciación de las
actividades.
Se deberá configurar el cronograma correctamente,
con la fecha de inicio, los calendarios, hitos,
secuenciación ruta crítica y responsables.
El cronograma deberá reflejar la estimación de la
duración de las actividades.
Se deberá establecer la línea base del cronograma
y la de seguimiento.
87
Tema Calidad del Proyecto
Criterio
Planificación de la Calidad
3.2.2.12 (8.1)
Para la planificación de la calidad del plan del
proyecto, se preparará una lista de verificación con
todo lo que se considera apropiado que contemple
el plan.
Para la planificación de la calidad del producto, se
utilizará el criterio experto y la experiencia que se ha
desarrollado en este campo. También se utilizará el
criterio de aceptación de los entregables,
especificados en el Charter del proyecto. (Chamoun,
2002)
Tema Contenido del Plan del
Proyecto
Criterio
Plan del proyecto Integración del Proyecto
Charter
Documento de Alcance del Proyecto
Alcance del Proyecto
Enunciado del Alcance del Proyecto
Información General del Proyecto
Descripción del Proyecto
Problema o Necesidad de Negocio u
Organización a resolver
Objetivos del Proyecto
Entregas
Exclusiones (Disclaimer)
Supuestos
Restricciones o limitaciones
Asuntos, Riesgos y Problemas
Indicadores / Factores Críticos de Éxito
88
Criterios de Aceptación
Condiciones Especiales (Servicios que
proveerá el cliente)
Proyectos precedentes
Proyectos siguientes
Autorización
Criterios de aceptación del proyecto
Especificación del Trabajo a realizar
Estructura de Desglose de Trabajo
(EDT)
Mantenimiento y aprobación
Solicitudes de cambio
Descripción General de la Estructura de
Desglose de Trabajo
Cronograma (Tiempo)
Supuestos para la realización del
cronograma
Definición de actividades
Hitos
Establecimiento de la secuencia de las
actividades
Recursos requeridos para cada actividad
Estimación de la duración para cada
actividad
Lista de recursos del proyecto
Desarrollo del Cronograma
Calidad
Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto
Plan de Gestión de la Calidad del Producto
89
4.4.1.1.2) Responsabilidades y estructura.
El responsable de velar por la calidad del proyecto, será el director del proyecto.
4.4.1.2) Aseguramiento de la calidad.
Para el aseguramiento de la calidad, se llevarán a cabo auditorias para determinar
si las actividades de calidad que se planificaron para el proyecto se están
realizando. También se valorará si estas actividades están siendo de utilidad y si
están aportando en realidad a la calidad del proyecto y en última línea a la calidad
del producto.
También, se obtendrá retroalimentación de clientes, en relación a la expectativa
que tenían del proyecto en función de lo que se les prometiera durante la
presentación de arranque del mismo y de lo que se definiera con ellos mismos en
la actividad de delimitación del alcance del proyecto y de conceptuación del
proyecto.
Las actividades de aseguramiento de la calidad estarán representadas en la
descripción general de la EDT por aquellas actividades que se indican como
“Sesiones de Retroalimentación”.
4.4.1.3) Control de la calidad.
Para el control de la calidad, se supervisarán los resultados que se van obteniendo
con la realización del proyecto, para determinar si se está cumpliendo con los
entregables y el cronograma. El control de calidad es una actividad que se deberá
realizar durante todo el proyecto.
90
4.4.2) Plan de gestión de la calidad del producto
Para verificar la calidad del producto, se han incluido en la EDT
(UCI_MAP39_EDT Estructura Detallada de Trabajo - 20070531.xls) actividades
que se identifican como “Aseguramiento de la Calidad”, las cuales incluyen la
participación del cliente, de forma que la aprobación de los productos sea rápida y
sencilla.
5) CONCLUSIONES
1. Los planes de proyecto, aún dentro de una misma organización que cuente con
una definición metodológica para la realización de proyectos, pueden ser muy
diferentes entre si.
2. Cada organización podría considerar los beneficios de diseñar su propio
estándar metodológico para administración y control de proyectos, buscando
atender adecuadamente a sus clientes tanto internos como externos, siempre
basándose en los estándares que provienen de la experiencia de las muchas
personas e instituciones que han trabajado en la temática de dirección de
proyectos, como lo es por ejemplo, el caso del PMI.
3. Si se ha de trabajar con y por proyectos, cada organización que esté en esta
condición podría valorar la ventaja competitiva de realizar una labor formativa
en el tema de proyectos para el personal directamente involucrado en ellos. En
este caso, una valoración de la razón de ser de la organización, la cultura y el
clima organizacional, sería conveniente. Es factible que la organización se
decida por generar un proyecto que le lleve a implementar esta nueva forma
de trabajo.
4. Los documentos que se diseñen para planificar y administrar un proyecto,
deben ser sencillos, claros y sin repetición innecesaria de información.
5. El trabajo de gestionar proyectos, a pesar de contar con estándares
metodológicos, técnicas y herramientas, no es sencillo, por esto cada
organización, en su proceso de maduración en materia de administración de
proyectos, puede considerar las ventajas y beneficios de automatizar procesos,
procedimientos y herramientas, para que el personal involucrado en los
92
proyectos pueda concentrarse mayormente en la esencia de la administración
profesional de proyectos.
6. Se quiere que principalmente un director de proyectos, se dedique única y
exclusivamente a tareas de administración y control de proyectos, pero en el
contexto costarricense, mayormente esto se dificulta, dado que el director del
proyecto se ve involucrado también en tareas técnicas. Es claro que el director
del proyecto puede desempeñar ambos papeles aunque no es lo ideal. El qué
tan bien lo haga depende grandemente de su experiencia y capacidad para
dirigir sus acciones a una tarea de un tipo u otro tipo cuando sea conveniente.
7. Muchas veces aunque la organización sabe que a la larga deberá trabajar por
proyectos, no está lo suficientemente madura para asumir el compromiso; por
lo tanto es muy importante saber cuando decir no, cuando detenerse y valorar
y cuando retomar, sobre todo en organizaciones donde del éxito de sus
proyectos depende su supervivencia, de forma que no se eche a perder el
esfuerzo a realizar para cambiar a una mejor forma de trabajo.
6) RECOMENDACIONES
1. Una vez que el proyecto sea ejecutado, la organización puede considerar la
ventaja competitiva que le traería la implementación de una oficina de gestión
de proyectos. Es posible que este tema surja durante la ejecución del
proyecto planteado.
2. La organización puede considerar la ventaja de diseñar un estándar
metodológico que se ajuste a sus necesidades para la administración y
control de sus proyectos, tanto internos como externos.
3. La organización podría valorar la importancia de contar con un sistema de
administración y control de proyectos que se integre con su sistema
administrativo, tanto para el tema de la facturación de los proyectos, como
para los informes consolidados del estado de los proyectos y la distribución
de la asignación de los recursos.
4. Dado que la organización se dedica normalmente a la implantación de ciertos
productos, podría considerar la ventaja de contar con estructuras de desglose
de trabajo realizadas en WBS Chart Pro, preestablecidas para cada uno de
los productos que implanta, de forma que el proceso de planificación del
proyecto se aligere y se minimice la probabilidad de errores en este tema.
5. La organización podría valorar la ventaja de contar con metodologías de
implantación para cada uno de sus productos, que se integren con la
metodología de administración y control de proyectos.
94
6. Sería interesante, como parte del seminario de graduación y realización del
PFG bajo las instrucciones del tutor, que el estudiante contabilice las horas
invertidas en la realización del PFG y que ese informe se convierta en un
anexo del mismo, de forma que pueda servir como referencia de esfuerzo
invertido a otros estudiantes que lo consulten.
7) BIBLIOGRAFÍA APM (Association for Project Management). APM Body of Knowledge Definitions. 5ta ed. Buckinghamshire, United Kingdom: APM, 2007. 20 p. Disponible en: www.apm.org.uk. Consultado el: 22 de abril de 2007. Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V., 2002. 268p. Cleland, David. Manual Portátil del Administrador de Proyectos. 2ed. México DF, México: McGRAW-HILL, 2001. 161p. Currid, Cheryl. The Reengineering Toolkit. Rocklin, CA, USA: Prima Publishing, 1994. 293p. Hammer, Michael & James Champy. Reingeniería. 5ed. Bogotá, Colombia: Editorial Norma S.A., 1994. 225p. Hammer, Michael. The Process Concept. Disponible en: http://www.hammerandco.com/publications-beyond.asp. Consultado el: 19/06/2007 Jenkins, Nick. A Project Management Primer or “a guide to making projects work (v2.0)”. San Francisco, California, USA: Creative Commons, 2006. 43 p. Disponible en: http://www.nickjenkins.net. Consultado el: 04/04/2007. Mochal, Tom. Make time for these four hidden areas in your project estimate. USA: TechRepublic, 2006. 1p. Disponible en: Project Management at TechRepublic.com [[email protected]]. Consultado el 04/04/2007. MUÑOZ RAZO, C. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis? Primera Edición. México: Pearson Educación, 1998.
96
OGC (Office of Government Commerce). Project Management. United Kingdom. OGC, 2007. 1p. Disponible en: www.ogc.gov.uk/programmes_and_projects.asp. Consultado el 23/04/2004 P&C (Partners & Change). Sobre SCG. San José Costa Rica, 2006. Disponible en: www.scgint.com. Consultado el: 20/03/2006. PEO (The Planning Engineers Organisation). Tricks and Tips in Planning and Scheduling. London, United Kingdom: PEO, 2006. 1p. Peters, Tom. Re-imagina. Madrid, España: Prentice Hall, 2006. 352p. PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera Edición. Pensilvania, EE.UU: Project Management Institute, 2004. 392p. Project Management Institute Global Congress (2004, Anaheim, California) 2004. PMI Global Congress Proceedings. Anaheim, California. Universidad Politécnica de Madrid. La Gestión de Proyectos. Madrid, España: Grupo de la Gestión de la Tecnología, 2006. 38p. Disponible en: http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/gproyectos.htm. Consultado el: 04/04/2007.
8) ANEXOS
98
8.1) ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO
Información principal y autorización del proyecto Fecha de elaboración del Acta del proyecto: 21/03/2007
Nombre del proyecto: Planificación del Proyecto de Rediseño del Proceso de Producción para la Empresa Partners & Change
Áreas de conocimiento: • Alcance • Tiempo • Calidad
Área de aplicación: • Tecnología de la Información • Rediseño de Procesos • Rediseño Organizacional
Fecha de inicio del proyecto: 16/01/2008
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 19/11/2008
Objetivos del proyecto: Objetivo general: Rediseñar la forma en que actualmente opera la organización en el ámbito de su proceso de producción, de manera tal que esté en capacidad de manejar sus nuevos proyectos y compromisos futuros. Objetivos específicos:
• Desarrollar la Visión del Proceso de Producción Rediseñado y el Alcance del Cambio correspondiente.
• Identificar los Cambios y Prioridades a nivel Organizativo y de Recursos Humanos.
• Identificar los cambios y prioridades a nivel físico, del recurso tecnológico y de comunicaciones.
• Desarrollar el plan de implementación. Descripción del producto: Proceso de Producción Rediseñado para Partners & Change:
• Mapas de procesos • Mapas de actividades /tareas • Estructura Organizativa rediseñada • Definición de la Tecnología de Información que apoyará el proceso • Definición de los perfiles generales del recurso humano requerido para la
producción por medio de proyectos. • Plan de implementación.
Necesidad del proyecto: Partners & Change es una compañía regional, con más de 100 clientes en Centro
99
América y más de diez años de experiencia en desarrollo y consultoría de ERP y Business Intelligence. Cuenta actualmente con nueve líneas de negocios, las cuales se hacen efectivas por medio de la realización de proyectos que apoyan la estrategia de sus clientes. A razón de los problemas presentados en sus proyectos actualmente, su crecimiento y complejidad de sus nuevos proyectos y compromisos futuros Partners & Change ha identificado la necesidad de una mejora radical en su proceso de producción, de forma tal que la compañía pueda ser más eficiente y pueda alcanzar y sobrepasar las metas establecidas para beneficio de todos (personal de P&C y Clientes). La compañía, ya ha realizado un esfuerzo de redefinición del Macroproceso que apoya todas sus operaciones. Dicho Macroproceso está compuesto por Procesos Comerciales, Procesos de Producción, Procesos Administrativos y Procesos de Calidad Organizacional. Es del ámbito de este proyecto rediseñar el Proceso de Producción y cada uno de sus componentes, estableciendo en el alcance las siguientes dimensiones: una Estructura Organizativa que permita al proceso funcionar sin trabas, la Tecnología de la Información adecuada para apoyar el proceso en forma eficiente y efectiva y los Recursos Humanos adecuados para la producción por medio de proyectos. Justificación de impacto para la organización:
• Entrega de proyectos en tiempo y forma, lo que implica una mejora sustantiva en la relación con los clientes y en los ingresos de la compañía.
• Lograr que todos los proyectos (internos/externos), incluyendo aquellos que
impliquen desarrollos de sistemas se hagan en el tiempo establecido, con el alcance definido y dentro del presupuesto asignado, sin obviar la alta calidad esperada de los productos.
• Administración de los recursos (humanos, tecnológicos, financieros) más
efectiva. Restricciones / limitantes:
• No habrá dedicación exclusiva del personal asignado, por lo que las prioridades de las tareas diarias podrían limitar la dedicación del mismo a las tareas/actividades (horas planificadas) para este proyecto.
Factores críticos de éxito: • El director deberá contar con el apoyo de la gerencia.
• Dentro de las habilidades (capacidades) con que contará el director del proyecto se deberá contar con un balance entre conocimiento y experiencia para desarrollar adecuadamente proyectos de esta naturaleza.
• El director deberá tener autoridad total sobre los temas relacionados directa y estrechamente con el proyecto.
100
• El personal asignado deberá tener la disposición y tiempo requerido para el proyecto.
• Los recursos tecnológicos y de información deberán estar disponibles en el momento y condiciones que sean requeridas.
Identificación de grupos de interés (stakeholders): Clientes Directos:
• Departamento de Ventas.
• Departamento de Consultoría.
• Departamento de Desarrollo.
• Departamento de Servicio al Cliente. Clientes Indirectos:
• Gerencia General.
• Departamento Financiero.
• Recursos Humanos.
Autorización para el proyecto Patrocinador: Chief Technology Officer (CTO)
Fecha: 22/03/2007
Director del proyecto: Encargado de Proyectos Especiales
Fecha: 22/03/2007
101
8.2) ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT – WBS)
102
8.3) CRONOGRAMA
103
8.4) DOCUMENTO PARA CONTROL DE CAMBIOS
104
Nombre del Proyecto
Documento para Control de Cambios
Nombre del Cliente Código del Proyecto
Referencia
Versión
Fecha
105
1. Información General del Proyecto
Indique en esta sección la información general del proyecto que se le solicita a
continuación.
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del proyecto: Incluya en este espacio el nombre del proyecto
Código de proyecto: Ingrese en este espacio el código correspondiente al proyecto.
Tipo de proyecto:
Indique en este espacio si el proyecto es interno o externo, utilice el símbolo según corresponda.
Interno Externo
Categorización del Proyecto: Incluya en este espacio la categorización correspondiente al proyecto:
Cliente / Área Funcional: Incluya en este espacio el ID del Cliente con su respectiva Área funcional
Nombre del director del proyecto: Incluya en este espacio el nombre del director del proyecto.
Referencia: Incluya en este espacio el nombre del archivo electrónico correspondiente a este documento.
2. Cliente y Solicitante
Indique en esta sección los detalles del cliente y el solicitante
NOMBRE PUESTO, DEPTO, ORGANIZACIÓN CONTACTO FECHA
106
3. Descripción del Cambio
Detalle en este apartado el cambio solicitado y/o requerido.
SOBRE LA ESTRUCTURA DE DESGLOCE DE TRABAJO
EDT #: Incluya en este espacio el identificador de la EDT con el cuál se relaciona directamente este cambio
Nombre de la actividad:
Incluya en este espacio el nombre de la actividad con la cuál se relaciona directamente el cambio solicitado
SOBRE EL DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS
ID: Incluya en este espacio el identificador único asignado al requerimiento para el cuál se está solicitando el cambio
Nombre del Requerimiento:
Incluya en este espacio el nombre asignado al requerimiento correspondiente.
Tipo: Indique en este espacio el tipo de requerimiento.
DESCRIPCION DEL CAMBIO Realice una descripción detallada del cambio solicitado.
4. Beneficios del Cambio
Indique en esta sección los beneficios que se obtendrán al realizar el cambio solicitado.
5. Impacto del Cambio en términos de tiempo, recursos, y otros.
Detalle en esta sección el impacto del cambio, si es que este se lleva a cabo
5.1 Tiempo
5.3 Recursos
5.4 Otros
107
6. Impacto si el Cambio no es realizado
Detalle en esta sección el impacto y/o las consecuencias de no realizar el cambio
7. Criterios de Aceptación
Especifique en esta sección los criterios que se utilizarán para dar el cambio por
recibido/aceptado cuando se realice
8. Limitaciones
Detalle en esta sección las limitaciones (si es que las hay) ha considerar para la realización
del cambio.
8.1 Tiempo
8.2 Recursos
8.3 Otros
9. Aprobación / Análisis del Cambio
Indique en esta sección los aprobadores autorizados del cambio
NOMBRE PUESTO, DEPTO, ORGANIZACIÓN FIRMA FECHA
108
10. Vigencia del Cambio
Indique en esta sección la fecha a partir de la cuál se dará inicio a la toma de acciones
para realizar el cambio solicitado y aprobado.
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