Wellershoff Transformation des Kombinats Lacke und Farben
GABLER EDITION WISSENSCHAFT Empirische Transformationsforschung Herausgegeben von Professor Dr. Dr. h.c. mult. Horst Albach
Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse von Untersuchungen in Betrieben in den neuen Bundesländern und in Osteuropa, die sich im Transformationsprozeß befinden. Den Arbeiten liegt die Idee zugrunde, daß betriebliche Transformationen Prozesse interdependenten Lernens sind: Nicht nur lernen Betriebe im Osten und im Westen voneinander, sondern - und dies ist von besonderer Bedeutung - der Staat lernt aus den Schwierigkeiten betrieblicher Transformationsprozesse und erleichtert diese durch neue Gesetze und Verordnungen.
Mit dieser Schriftenreihe wird auch ein Beitrag zur Theorie des wachsenden Unternehmens geleistet.
Dirk-Henner Wellershoff
Transformation des Kombinats Lacke und Farben
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Horst Albach
DeutscherUniversitäts Verlag
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Wellershoff, Dirk-Henner: Transformation des Kombinats Lacke und Farben / Dirk-Henner Wellers hoff. Mit einem Geleilw. von Horst Albach. - wiesbaden: 01. Univ.-Verl. ; Wiesbaden: Gabler, 1998
(Gabler Edition Wissenschaft: Empirische Transformationsforschung) Zugl.: Berlin, Humbaldt-Univ., Diss., 1998
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Lektorat: Ute Wrasmann / Albrecht Driesen
ISBN 978-3-8244-6745-7 ISBN 978-3-322-99966-5 (eBook)DOI 10.1007/978-3-322-99966-5
Meinen Eltern
Geleitwort
Der Verfasser hatte die Aufgabe, die Transformation des Kombinates Lacke und Farben
zu dokumentieren, zu analysieren und zu untersuchen, welche Gründe maßgebend dafür
waren, daß der Transformationsprozeß nicht schneller und nicht erfolgreicher und das
heißt: mit mehr Sicherung von Arbeitsplätzen - abgelaufen ist.
Herr Wellershoffkommt zu fünf wichtigen Ergebnissen:
1. Die hierarchische Struktur des Kombinats, das ursprünglich aus 7.765 Mitarbeitern in
63 Werken bestand, war ein Hindernis im Transformationsprozeß.
2. Es wurden zu spät Kooperationspartner gesucht, mit denen dann auch zügig hätte
verhandelt werden müssen.
3. Die Betriebsgrößen der 63 Betriebe lagen zum größten Teil unter der
"minimum viable size" und fanden daher keine Käufer.
4. Diejenigen Betriebe, die sich früh aus dem Verbund der LACUFA lösten und selb
ständig den Weg in die Marktwirtschaft suchten, waren erfolgreicher als die
LACUFA.
5. Management Buy-Outs sind nicht von vornherein zum Scheitern verurteilt.
Herr Wellershoffführt eine komparativ-statische und eine dynamische Netzwerkanalyse
durch. Bei der komparativ-statischen untersucht er Abnehmernetzwerke, Zulieferer
netzwerke und Informationsnetzwerke. Dies geschieht nicht nur bei der LACUF A ins
gesamt, sondern auch bei vier Betriebsteilen.
Die dynamische Analyse wird im Rahmen der GERT-Netzwerkanalyse durchgeführt.
Neu ist, daß der GERT-Netzplan drei Ausgänge hat, nämlich die Liquidation, die Ver
äußerung von Betriebsteilen und die Privatisierung der LACUF A. Im Ergebnis zeigt
sich ein bemerkenswert lang andauernder Liquidationsprozeß. Daher kommt es, daß der
Erwartungswert der Liquidation später liegt als der Erwartungswert der erfolgreichen
Privatisierung, ein Phänomen, das bisher bei keinem anderem der von unserer For
schungsgruppe untersuchten Betriebe aufgetreten ist. Im Grunde könnte man sagen, daß
es sich insgesamt nicht um einen Transformationsprozeß, sondern um einen Mortalitäts-
VII
prozeß handelt, den Herr Wellershoff analysiert. Es werden Betriebsteile veräußert und
stillgelegt, es werden je vier Betriebsteile an zwei Investoren aus Westdeutschland ver
äußert, schließlich wird der Rest in eine Vermögensverwaltungsgesellschaft überführt,
die ihrerseits dann weitere Betriebsteile veräußert und schließlich Immobilien an Käufer
überträgt. In diesem Mortalitätsprozeß haben von den ursprünglich 7.765 Mitarbeitern
über 7.000 ihren Arbeitsplatz verloren. So kommt Wellershoff auch zu dem Gesamter
gebnis, daß das Gesamtkonzept, das zunächst für die Privatisierung der LACUF A ver
folgt wurde, grundsätzlich falsch war. Es wurde sicher unterschätzt, wie wenig Marke
ting, aber auch die Produktion auf marktwirtschaftliche Verhältnisse eingestellt waren
und wie lange es dauerte, bis die Mitarbeiter gelernt hatten, in diesen Verhältnissen zu
überleben. Herr Wellershoff weist mit Recht darauf hin, daß die besondere Forrn der
Transformation, die bei der LACUF A gewählt wurde, den 40 Jahre lang praktizierten
Attentismus eher verstärkte als abbaute.
Flache Organisationsstrukturen und frühes Anhalten zum Mitdenken und Einbeziehung
der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse sind nach Herrn Wellershoff die Erfolgs
faktoren der Transformation. Die LACUF A war dafür ein schlechtes Beispiel.
Die Arbeit von Herrn Wellershoffräumt mit vielen falschen Urteilen über die sozialisti
sche Wirtschaft auf. Die Produktionsstrukturen waren kleinbürgerlich - rückschrittlich
geblieben. Nur die Verwaltungen der Betriebe waren zu großen überbürokratisierten
Einheiten zusarnmengefaßt worden: von der Überlegenheit des Großbetriebs im Sozia
lismus keine Spur.
Die Arbeit relativiert aber auch manche Erfolgsmeldung über den Privatisierungsprozeß
der Treuhandanstalt. Die Privatisierung der LACUFA ist sicherlich keine Erfolgsstory.
Diese Aussage mindert nicht den Verdienst, den alle Beteiligten bei ihrem Bemühen,
das Unternehmen zu erhalten und Arbeitsplätze zu sichern erworben haben. Das gilt für
den Vorstand, das gilt rur die Vertreter der Arbeitnehmer, das gilt für den Aufsichtsrat,
dem ich angehört habe, und dessen Vorsitzender, Professor Dr. Horst Carus, der ein
Übermaß an Arbeit in die verschiedenen Bereiche einer strategischen Neuausrichtung
VIII
der LACUFA gesteckt hat. Ich möchte in diesem Geleitwort zu der Arbeit von Dirk
Henner Wellershoff meinen Dank fiir die engagierte Zusammenarbeit mit allen Kolle
gen im Aufsichtsrat aussprechen. Ich habe das Verantwortungsgefiihl und die zielorien
tierte Arbeit der ja sehr unmittelbar betroffenen Vertreter der Arbeitnehmer im Auf
sichtsrat besonders bemerkenswert gefunden. Leider ließ es die Dateniage nicht zu, die
sem Wirken die ihm gebührende Aufmerksamkeit in der Arbeit von Herrn Wellershoff
zu widmen.
Horst Albach
IX
Vorwort
Zu den bedeutenden Ereignissen meiner Studienzeit gehört der Untergang der Deut
schen Demokratischen Republik, welchen ich von Anfang an sehr intensiv in Berlin
erlebt habe. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Problemen der Trans
formation hat zu der vorliegenden Doktorarbeit geführt, die in das mehrjährige For
schungsprojekt "Transformationsprozesse in ehemals volkseigenen Betrieben" einge
bunden war.
Es ist mir eine Freude, dem wissenschaftlichen Leiter dieses Projektes, meinem Doktor
vater, Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Horst Albach für die Betreuung zu danken. Weiter
hin möchte ich dem Zweitgutachter Herrn Prof. Dr. Dr. Rainer Schwarz für die kriti
schen, aber sehr wertvollen Anregungen meinen Dank aussprechen.
Meinen Freunden und Kollegen Dr. Jochen Brugger und Oliver Prothrnann danke ich
ganz besonders fiir die umfassende Unterstützung währen der letzten Jahre am Institut
für Untemehmenstheorie und -politik an der Humboldt-Universität zu Berlin.
Meiner Lebensgefährtin Kerstin Wiebe danke ich von ganzem Herzen für die Unterstüt
zung und Zuwendung in den vergangenen Jahren.
Dirk-Henner Wellershoff
XI
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Einfluß faktoren auf den Transformationsprozeß 3
2.1 Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren im Transformationsprozeß 3
2.2 Die Transformation als Lernprozeß 6
2.2.1 Individuelles und organisationales Lernen 6
2.2.2 Die unterschiedlichen Ebenen des Lernens 9
2.2.3 Anforderungen an die Organisationsstruktur im Transformationsprozeß 12
3 Die Transformation der Lacufa 15
3.1 Das Unternehmen Lacufa 15
3.1.1 Vorstellung des Unternehmens 15
3.1.2 Privatisierungen und Verkäufe von Betriebsteilen 23
3.1.3 Personal- und Umsatzentwicklung 32
3.2 Das Umfeld der Lacufa AG 36
3.2.1 Die Lacufa AG als mittelständisches Konsortium 36
3.2.2 Die westdeutschen Farben- und Lackproduzenten 39
3.2.3 Das Verhältnis zu den Kooperationspartnern 41
3.3 Die Untersuchung der Lacufa anhand der Netzwerkanalyse 44
3.3.1 Die Netzwerkveränderungen der Lacufa gesamt 44
3.3.1.1 Abnehmernetzwerk 1988 44
3.3 .1.2 Abnehmernetzwerk 1991 47
3.3.1.3 Zulieferernetzwerk 1988 51
3.3.1.4 Zulieferernetzwerk 1991 53
3.3.1.5 Informationsnetzwerk 1988 56
3.3.1.6Informationsnetzwerk 1991 59
3.3.2 Die Netzwerkanalyse ausgewählter Betriebsteile der Lacufa 63
3.3.2.1 Der Betriebsteil Goethestraße 63
3.3.2.1.1 Allgemeine Entwicklung 63
3.3 .2.1.2 Materialflußnetzwerk BA Goethestraße 1988 63
XIII
3.3 .2.1.3 Materialflußnetzwerk Werk Goethestraße 1991 66
3.3.2.1.4 Probleme der Transformation 69
3.3.2.2 Der Betriebsteil Teltow 72
3.3.2.2.1 Allgemeine Entwicklung 72
3.3.2.2.2 Materialflußnetzwerk BA Teltow 1988 72
3.3.2.2.3 Materialflußnetzwerk Werk Teltow 1991 75
3.3.2.2.4 Probleme der Transformation 78
3.3.2.3 Die Köthen Lacke GmbH 80
3.3.2.3.1 Allgemeine Entwicklung 80
3.3.2.3.2 Materialflußnetzwerk VEB Lackfabrik Köthen 1988 80
3.3.2.3.3 Materialflußnetzwerk Köthen Lacke GmbH 1991 83
3.3.2.3.4 Probleme der Transformation 85
3.3.2.4 Die Leipzig Lacke GmbH 87
3.3.2.4.1 Allgemeine Entwicklung 87
3.3.2.4.2 Die Produktions- und Personalentwicklung 89
3.3.2.5 Die Coswig Lacke GmbH 93
3.3.2.5.1 Allgemeine Entwicklung 93
3.3.2.5.2 Die Produktions- und Personalentwicklung 93
3.3.2.6 Die Lacufa Vermögens- und Verwaltungsgesellschaft (LAVW) 96
3.3.2.6.1 Allgemeine Entwicklung 96
3.3.2.6.2 Realisierte und geplante Privatisierungen 98
3.4 Der Transformationsprozeß der Lacufa dargestellt im GERT-Netzplan 100
3.4.1 Das GERT-Modell 100
3.4.1.1 Der Basisfall 104
3.4.1.1.1 Die Vorgänge im Basisfall 104
3.4.1.1.2 Die Simulation im Basisfall 113
3.4.1.2 Beschleunigung der Transformation 118
3.4.1.2.1 Variation I 119
3.4.1.2.2 Variation 2 122
3.4.1.2.3 Variation 3 125
3.4.2 Erkenntnisse aus dem Modell 128
4 Schluß 131
XIV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anpassungslernen / single-Ioop-Ieaming 10
Abbildung 2: Veränderungslernen / double-Ioop-Ieaming 11
Abbildung 3: Standorte des Kombinates Lacke und Farben 17
Abbildung 4: Strukturorganisation der LACUFA AG 21
Abbildung 5: VEB Kombinat Lacke und Farben 01.01.1988 - 30.04.1990 22
Abbildung 6: Lacufa AG 01.05.1990 - 31.12.1991 26
Abbildung 7: Lacufa AG 01.01.1992 - 31.12.1993 29
Abbildung 8: Liegenschaften der LA VW seit 17.12.91 31
Abbildung 9: Lacufa - Abnehmernetzwerk 1988 45
Abbildung 10: Lacufa AG - Abnehmernetzwerke 1991 48
Abbildung 11: Kombinat Lacke und Farben - Zulieferernetzwerk 1988 52
Abbildung 12: Lacufa AG - Zulieferernetzwerk 1991 54
Abbildung 13: Informationsnetzwerk des Kombinates Lacke und Farben 1988 57
Abbildung 14: Informationsnetzwerk der Lacufa AG 1991 60
Abbildung 15: Materialflußnetz Betriebsabteilung Goethestraße 1988 64
Abbildung 16: Materialflußnetz Werk Berlin Goethestraße der Lacufa AG 1991 67
Abbildung 17: Materialflußnetz Betriebsabteilung Teltow 1988 73
Abbildung 18: Materialflußnetz Werk Teltow der Lacufa AG 1991 76
Abbildung 19: Materialflußnetz VEB Lackfabrik Köthen 1988 81
Abbildung 20: Materialflußnetz Köthen Lacke GmbH 1991 84
Abbildung 21: Struktur des VEB Farben- und Lackfabrik Leipzig am 31.12.1989 88
Abbildung 22: GERT-Netzplan der Transformation Lacufa 101
Abbildung 23: Privatisierungsverlauf der Lacufa 103
Abbildung 24: Häufigkeitsverteilung Knoten 19 / Basismodell 115
Abbildung 25: Häufigkeitsverteilung Knoten 20 / Basismodell 116
Abbildung 26: Häufigkeitsverteilung Knoten 21 / Basismodell 117
Abbildung 27: Häufigkeitsverteilung Knoten 21/ Variation 1 121
Abbildung 28: Häufigkeitsverteilung Knoten 21/ Variation 2 124
Abbildung 29: Häufigkeitsverteilung Knoten 21 / Variation 3 127
XV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Entwicklung des Personalbestandes Lacufa 33
Tabelle 2: Betriebsgrößen der Lacufa-Betriebe per 31.12.89 37
Tabelle 3: Umsätze und Beschäftigte BASF Lacke und Farben AG,
DA Wund Herberts GmbH für 1993 39
Tabelle 4: Produktionsvolumen der Leipzig Lacke GmbH 89
Tabelle 5: Personalentwicklung der Leipzig Lacke GmbH 90
Tabelle 6: Personalentwicklung der Coswig Lacke GmbH 95
Tabelle 7: Liegenschaften der LAVW 97
Tabelle 8: Vorgänge und Zeiten der Lacufa im Transformationsprozeß - Basisfall 104
Tabelle 9: Ergebnisse der Simulation im Basisfall 114
Tabelle 10: Veränderte Zeiten der Variation 1 120
Tabelle 11: Veränderte Zeiten der Variation 2 122
Tabelle 12: Veränderte Wahrscheinlichkeiten der Variation 3 125
Tabelle 13: Gegenüberstellung der Endergebnisse für E 19, E 20 und E 21 129
XVII
Abkürzungsverzeichnis
AHB Außenhandelsbetrieb
ASS
BA
BASt
BD
DAW
DDR
E
EG
GBI
GERT
KOITO
LAVW
M
MBO
NSW
RGW
SED
SPK
Strama
SV
TFS
THA
THG
TKB
TLG
V
VEB
VVB
z.B.
ZK
Anstrichstoffe
Betriebsabteilung
Bundesanstalt fUr Straßenwesen
Betriebsdirektion
Deutsche Amphibolin Werke Robert Mwjahn GmbH & Co. KG
Deutsche Demokratische Republik
Ereignis
Europäische Gemeinschaft
Gesetzblatt
Graphical Evaluation Review Technique
Korrosionsschutzmittel
Lacufa Vermögens- und Verwaltungsgesellschaft
Monat
Management-Buy-Out
Nicht-Sozialistisches Wirtschaftsgebiet
Rat fUr Gegenseitige Wirtschaftshilfe
Sozialistische Einheitspartei Deutschlands
Staatliche Plankommission
Straßenmarkierungsfarben
Sowjetunion
Tauchen-Fluten-Spritzen
Treuhandanstalt
Treuhandgesetz vom 17.6.90
Technisch-Kommerzielles Büro
Treuhand-Liegenschaftsgesellschaft
Vorgang
Volkseigener Betrieb
Vereinigung Volkseigener Betriebe
zum Beispiel
Zentralkomitee
XIX
1 Einleitung
Die friedliche Revolution der Deutschen Demokratischen Republik führte am
9. November 1989 zum Fall der bis dahin kaum überwindbaren innerdeutschen Grenze.
Das Scheitern der zentralistischen Planwirtschaft ermöglichte die Vereinigung der bei
den deutschen Staaten nach über vierzig Jahren der Trennung und wurde am
14. März 1990 durch die Wirtschafts-, Währungs- und Sozialunion offiziell herbeige
führt.
Vierzig Jahre sozialistischer Planwirtschaft hinterließen Schäden in der Industrie der
DDR, deren Ausmaß erst im Verlauf des Transformationsprozesses offenbar wurde.
Dazu gehört neben den veralteten Produktionsanlagen und kontaminierten Produktions
stätten auch das sozialistisch geprägte Verhalten vieler Menschen in den neuen Bun
desländern. 1 Die unverändert hohen Arbeitslosenzahlen in den Neuen Bundesländern
zeigen nur zu deutlich, daß die Wiedervereinigung bis heute nicht als abgeschlossen
betrachtet werden kann.
Die vorliegende Arbeit beschreibt am Beispiel des Kombinates Lacke und Farben2 den
Transformationsprozeß von der sozialistischen Planwirtschaft in die soziale Marktwirt
schaft. Der Prozeß war und ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Faktoren, die
über Erfolg oder Mißerfolg der Transformation, das dauerhafte Überleben am Markt
entscheiden. Diese werden vorab in Kapitel 2 angesprochen.
Um den Transformationsprozeß zu erklären, scheinen insbesondere die komparativ
statische Netzwerkanalyse und die dynamische GERT-Netzplantechnik geeignet. 3 Diese
werden in Kapitel 3 auf das Kombinat Lacke und Farben und die Lacufa AG angewen
det.
I Vgl. Albach, H.: Upswing with brakes, 1992, S. 6. 1 Der Begriff Lacufa wird übergreifend rur das Kombinat Lacke und Farben und die Lacufa AG verwen
det. J Vgl. Albach, H.: Methodische Aspekte der Analyse von Transfonnationsprozessen, 1995, S. 12-13.
Die Netzwerkanalyse wird mittels Zeitvergleich in Kapitel 3.3 fiir die Jahre 1988, das
letzte vollständige Wirtschaftsjahr des Kombinates Lacke und Farben, und 1991, das
erste vollständige Jahr im vereinigten Deutschland, durchgeführt.
Die Analyse setzt sich aus den folgenden Teilen zusammen:
Abnehmernetzwerke
Zulieferernetzwerke
Informationsnetzwerke
Für die Jahre nach 1992 lassen sich diese Netzwerke nicht weiter fortsetzen, da weder
vergleichbares noch vollständiges Datenmaterial vorliegt. Nur während der ersten Jahre
der Wiedervereinigung war es möglich, umfassendes Datenmaterial rur die Analysen zu
erhalten. Die Vernichtung der Archive und damit die Verhinderung der umfassenden
Dokumentation des Transformationsprozesses vollzogen sich nach 1992 mit zunehmen
der Geschwindigkeit. Gleichzeitig verringerte sich zunehmend die Informationswillig
keit der verschiedenen Mitarbeiter aus Angst vor der Offenlegung von Fehlern und den
damit verbundenen Konsequenzen für den eigenen Arbeitsplatz. Die Erhebung der Da
ten fiir die vorliegende Arbeit erfolgte anhand der Auswertung von Rechnungen, Kun
dendateien, Zuliefererdateien und der verschiedenen öffentlich zugänglichen Unterla
gen. Mit Angestellten in den verschiedensten Positionen wurden Interviews geführt, um
die gewonnenen Einblicke zu überprüfen und zu vertiefen.
Im Anschluß an die Netzwerkanalyse werden in Kapitel 3.4 die ermittelten empirischen
Daten fiir den Aufbau eines GERT-Netzplanes genutzt. Das GERT-Modell eröffnet die
Möglichkeit, den Transformationsprozeß dynamisch darzustellen und über die verschie
denen Endpunkte Überleben und Liquidation als Ergebnisse zu modellieren. Dabei kön
nen die verschiedenen Vorgänge mit unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten berechnet
werden, so daß verschiedene Szenarien mit differierenden Überlebenswahrscheinlich
keiten und Transformationsdauern errechnet werden können. Aus den so ermittelten
Ergebnissen lassen sich Empfehlungen rur eine Optimierung des Transformationspro
zesses ableiten.
2
2 Einflußfaktoren auf den Transformationsprozeß
2.1 Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren im Transformationsprozeß
Die Transformation der Lacufa von einem Kombinat in eine Aktiengesellschaft wurde
durch verschiedene Faktoren beeinflußt, die fiir einen ersten Überblick im folgenden
kurz dargestellt werden sollen. Die ausfiihrliche Behandlung und Begründung erfolgt
dann in den einzelnen Kapiteln der vorliegenden Arbeit im Zusammenhang mit der Be
sprechung der zugehörigen Daten.
Generell hervorzuheben ist, wie die folgende Untersuchung genauer zeigen wird, daß
die Lernprozesse der einzelnen Betriebe und Mitarbeiter sowie die Wahl der Organisati
onsstruktur von grundlegender Bedeutung fiir den Transformationsprozeß sind. Hier galt
es insbesondere, die angestammte sozialistische Verhaltensweise - Passivität ohne Ei
geninitiative - abzulegen und eigenständig bei der Suche nach alternativen Lösungen
mitzuarbeiten. Dies erwies sich beispielsweise bei der Bewältigung einer der wesentli
chen Aufgaben in dieser Hinsicht, nämlich beim Aufbau neuer Abnehmer-, Zulieferer
und Informationsnetzwerke, die zugleich neue Absatzstrukturen bedingten, und bei der
Schaffung der zugehörigen Abteilungen im Unternehmen als wichtig. Hierbei spielten,
wie auch in anderen Bereichen der Betriebsorganisation, Austauschprogramme mit
westlichen Partnern eine wichtige Rolle, aber auch externe Beratungsleistungen wurden
besonders in der Anfangsphase der Transformation in Anspruch genommen. Von Be
deutung vor allem für die Professionalisierung des Managements war ferner die gezielte
Auswahl der Aufsichtsratsmitglieder, deren Fachkenntnisse ebenso gesucht wurden wie
deren Verbindungen zu möglichen neuen Geschäftspartnern.
Ein weiterer potentieller Erfolgsfaktor besteht darin, durch eine enge Zusammenarbeit
mit möglichen Investoren den Zugang zu den neuen westlichen Märkten zu erlangen,
nachdem die traditionellen Geschäftsverbindungen mit dem ehemaligen Ostblock, ins
besondere mit Rußland, vor allem auf grund von Zahlungsschwierigkeiten der dortigen
Geschäftspartner zusammengebrochen waren. Entsprechend bemühte sich die Lacufa
intensiv um schnelle und frühzeitige finanzielle Beteiligung von Investoren und Koope
rationspartnern, um die notwendigen betrieblichen Veränderungen zu ermöglichen, aber
3
auch, um insbesondere durch Lizenzproduktion langwierige Zulassungsverfahren im
öffentlichen und privaten Bereich zu vermeiden.
Um Konkurrenzfähigkeit zu erreichen, mußte sich das Unternehmen auf seine Kernakti
vitäten konzentrieren und die Produktion so umstellen, daß auf den westlichen Märkten
absetzbare Produkte entstanden. Hierzu wurde die Fertigungstiefe deutlich verringert,
während man zugleich betriebsfremde Leistungen ausgliederte, um die Produktivität zu
erhöhen. Damit einher ging das Bestreben, die Zahl der Beschäftigten auf ein vernünfti
ges Maß zu senken.
Die GERT-Simulationen des Lacufa-Netzplanes belegen aber, wie besonders hervorzu
heben ist, daß isolierte Veränderungen der betrieblichen Aktivitäten keine oder nur ge
ringe Auswirkungen auf die Prozeßbeschleunigung und die Erhöhung der Überlebens
wahrscheinlichkeit des Unternehmens haben. Zwar zeigt die Analyse, daß einzelnen
Erfolgsfaktoren größere Bedeutung zukommt als anderen, aber kein Faktor kann ohne
entsprechende begleitende Maßnahmen den gewünschten Erfolg zeigen. Von überra
gender Bedeutung für einen erfolgreichen Verlauf der Transformation ist immer die
Kombination der verschiedenen organisatorischen und innovativen Schritte.
Die Ausgangsbedingungen für die Transformation der Lacufa waren denkbar schlecht:
Die Abnehmernetzwerke veränderten sich sehr schnell, insbesondere der Absatz in die
ehemalige Sowjetunion kam, wie bereits gesagt, in den Jahren nach 1990 auf grund von
Zahlungsschwierigkeiten fast vollständig zum Erliegen. Neue Absatzmärkte zu er
schließen und die Produkte an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, erfor
dert aber nicht nur Zeit und Geld, sondern auch entsprechendes Know-how, das durch
gehend fehlte.
Die Lacufa versuchte, diese Defizite durch die Zusammenarbeit mit Investoren auszu
gleichen, aber das war, nicht zuletzt aufgrund einer recht überraschenden Naivität be
züglich des Umgangs mit diesen Kooperationspartnern, nur sehr bedingt erfolgreich.
Den Investoren wurden von Anfang an alle gewünschten Informationen über die einzel
nen Betriebe zur Verfügung gestellt und der Zugang zu den internen Abteilungen er
möglicht, so daß für sie bei voller Handlungsfreiheit kein Bedarf bestand, die Kaufab
sichten schnell umzusetzen. Entsprechend folgten auf die anfänglichen Absichtserklä
rungen, wirtschaftliche Verantwortung zu übernehmen, in den wenigsten Fällen auch
4
Taten. Weitgehende Forderungen hinsichtlich der Senkung von KaufPreis und Anzahl
der Beschäftigten führten zu langwierigen Verhandlungen mit der Treuhandanstalt und
damit zu einer Verzögerung des Transformationsprozesses. Es muß sogar in Frage ge
stellt werden, ob in allen Fällen tatsächlich von Anfang an die Absicht bestand, wirt
schaftliches Engagement einzugehen, um den Betrieb zu erhalten.
Die Schuld fiir das weitgehende Scheitern bei den notwendigen Lernprozessen ist also
wohl nicht nur bei den Mitarbeitern der Lacufa zu suchen. Auf die starren hierarischen
Strukturen des Sozialismus folgte die Treuhandanstalt als vorgesetzte Institution mit
zentraler Weisungsbefugnis, die nicht gerade den Eindruck vermittelte, intensiv auf die
Belange der einzelnen Betriebe einzugehen. Anfangseuphorie und entstehende Eigeni
nitiative an den runden Tischen in den Betrieben zwischen Januar und Juli 1990 blieben
so ungenutzt. Nicht zuletzt die bald einsetzenden Massenentlassungen führten dann
schnell zur Fortsetzung des Verhaltens "Warten auf weitere Anweisungen, bloß keine
Fehler machen". Auch die potentiellen Investoren haben an diesem Verhalten der Mit
arbeiter nichts geändert, sondern es tendenziell gefördert, weil es auch ihren Interessen,
keine neuen Konkurrenten aufkommen zu lassen, förderlich war.
Versteht man den Transformationsprozeß als Lernprozeß, in dem die Geschwindigkeit
und die Qualität des Lernens über Erfolg oder Mißerfolg und damit über den Fortbe
stand eines Unternehmens entscheiden, zeigt die Analyse der Lernprozesse in der Lacu
fa anhand des GERT-Modells, daß enorme Anstrengungen notwendig gewesen wären,
um die Transformationszeiten zu verkürzen. Das aber wäre nur bei einer Organisati
onsstruktur möglich gewesen, welche die Mitarbeiter bei hoher Eigenverantwortung in
die Entscheidungsprozesse einbindet. In Teilbereichen der Lacufa scheint dieses gelun
gen zu sein, wie die LA VW zeigt, in der mit kleinen Teams durch starke Einbindung
und hohe Eigenverantwortung der Beteiligten kreative Lösungen gefunden werden
konnten. Auch diejenigen Unternehmen, welche frühzeitig aus dem Kombinat ausge
schieden sind, scheinen zumindest teilweise erfolgreich neue Wege gegangen zu sein,
wenn die höhere Arbeitsplatzzahl und die größere Anzahl erhaltener Betriebsstätten bis
Ende 1993 nicht trügen. Für die Lacufa als ganze jedoch überwiegen die problemati
schen Entwicklungen, und es wird im folgenden zu zeigen sein, worin diese im Einzel
nen bestanden und wie sie hätten vermieden werden können.
5
2.2 Die Transformation als Lernprozeß
2.2.1 Individuelles und organisationales Lernen
Der Transformationsprozeß der Lacufa kann als Lernprozeß auf verschiedenen Ebenen
gekennzeichnet werden. Die Lacufa als Organisation mußte sich schnell auf das neue
marktwirtschaftlich organisierte System einstellen, um zu überleben. Die Geschwindig
keit der Anpassung an die veränderten Bedingungen entschied dabei über Untergang
oder Fortbestand des Unternehmens4•
Das Hauptaugenmerk der folgenden Betrachtung ist darauf gerichtet, in welcher Weise
die Beteiligten lernen, mit den gesetzlichen Rahmenbedingungen der Marktwirtschaft,
den Abläufen unter Wettbewerbsbedingungen und dem Verhalten unter Wettbewerbs
druck zurechtzukommen. Um diesen Notwendigkeiten gerecht zu werden, müssen die
Mitarbeiter eine hohe Lernbereitschaft aufweisen, und es sind die organisatorischen
Voraussetzungen im Unternehmen zu schaffen.5 Dieser Veränderungsprozeß kann als
organisationales Lernen bezeichnet werden. Er führt zu einer Veränderung und Erhö
hung der organisationalen Wert- und Wissensbasis und verbessert die Problemlösungs
und Handlungskompetenz des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder
innerhalb der Organisation.6
Organisationales Lernen erfolgt über Individuen und deren Interaktionen', die ein ver
ändertes Ganzes mit eigenen Fähigkeiten und Eigenschaften schaffen.8 Die Mitarbeiter
eines Unternehmens sind die Träger der Lernprozesse. Die Veränderung der Lacufa be
dingte also individuelle Lernprozesse der einzelnen Mitarbeiter in den verschiedenen
Betrieben.
4 Vgl. Albaeh, H.: Organization and Learning: Transfonnation ofindustry Structures in Eastern Germany, 1995, S. 254.
5 Vgl. Albaeh, H.: Flexible und lernende Organisation: Vom strategischen Management zum Chancenmanagement, Deutsche Bank AG, Frankfurt a. M., 1995, S. 11.
6 Vgl. Probst, G. J. B.; Büchel, B.: Organisationales Lernen, 1994, S.17 und Fiol, C. M.; Lyles, M. A.: Organizational Learning, 1985, S. 803 - 813.
7 Vgl. Bea, F. X.: Prozeßorientierte Produktionstheorie und Lernen, 1995, S. 42-3. 'Vgl. Probst, G. J. B.; Büchel, B.: Organisationales Lernen, 1994, S. 19.
6
Es gibt verschiedene Auslösefaktoren für Lernprozesse, z. B. Turbulenzen und Krisen in
Unternehmen, welche durch interne oder externe Störfaktoren ausgelöst werden.9 Für
die Unternehmen in den neuen Bundesländern ergab sich mit der Wende eine extreme
Ausnahmesituation, denn es mußten nicht nur intern Erneuerungen durchgeführt wer
den, wie beispielsweise die Veränderung der Rechtsform und der Unternehmensorgani
sation, sondern auch extern, etwa bezüglich der Abnehmer- und Zuliefererverbindun
gen. In turbulenten Situationen und Krisen entstehen Konflikte sowie Streß bei der Be
wältigung der anstehenden Probleme. Diese sind Auslöser fiir organisationales Lernen,
die dem Unternehmen und den Mitarbeitern die Notwendigkeit zu handeln vor Augen
fiihren. 10 Der Umfang der zu lösenden Probleme kann aber auch Dimensionen anneh
men, die die Handlungsfähigkeit der Betroffenen lähmt. Dies konnte bei Mitarbeitern
der Lacufa wiederholt festgestellt werden. Wenn die Vielfalt der Probleme unüber
schaubar wurde und eine Lösung für den einzelnen nicht mehr erreichbar schien, wartete
man einfach auf weitere Anweisungen von Vorgesetzten oder der übergeordneten Orga
nisationseinheit, denn dieses Verhalten, das Warten auf Pläne, hatte man in den Jahren
der zentralistischen Planwirtschaft ausreichend erlernt. Jegliche Eigeninitiative zur Pro
blemlösung erlahmte endgültig, wenn die Aussicht auf Weiterbeschäftigung nicht gege
ben war. Die durchgeführten Personalentlassungen über mehrere Jahre hinweg waren
ein wesentlicher Auslöser dafür, daß sich viele Mitarbeiter eher passiv verhalten haben,
anstatt aktiv an Veränderungen mitzuwirken.
Wenn auch den Kooperationspartnern eine bedeutende Rolle bei der Vermittlung von
Know-how zukam, darf doch nicht übersehen werden, daß auf die zentralistische Plan
wirtschaft die Treuhandanstalt folgte, also wieder eine zentral organisierte Einheit, die
Vorgesetztenfunktion übernahm. In die Entscheidungsfindungen der Treuhandanstalt
über Veränderungen der Lacufa wurden die Mitarbeiter der verschiedenen Betriebsteile
regelmäßig nicht mit einbezogen. Nur die Zentrale Verwaltung in der Schnellerstraße
hatte darauf Einfluß, jedoch änderte diese nur langsam ihre angestammte sozialistische
Verhaltensweise gegenüber den Betriebsteilen. Die Treuhandanstalt wurde in der Folge-
9 Vgl. March, J. G.; Simon, H. A.: Organizations, 1958, S. 114. \0 Vgl. Probst, G. J. 8.; BUchel, B.: Organisationales Lernen, 1994, S. 50.
7
zeit durch die verschiedenen Kooperationspartner (potentielle Käufer) abgelöst, welche,
ausgestattet mit nahezu vollkommener Handlungsfreiheit, auch wieder nur ihre eigenen
Interessen verfolgten. Es gab also immer eine zentral organisierte vorgesetzte Einheit,
wodurch Lernen verhindert wurde
8
2.2.2 Die unterschiedlichen Ebenen des Lernens
Lernen beinhaltet die Vertiefung und Erweiterung von Wissen. Diese Veränderung kann
auf verschiedenen Ebenen und unterschiedlich in Inhalt und Tiefe stattfinden. Die Lern
prozesse können daher aufgeschlüsselt werden in!!:
- Anpassungslernen / single-loop learning
- Veränderungslernen / double-loop learning
- Prozeßlernen
Unter Anpassungslernen wird der einfache Prozeß des Korrigierens von Handlungen
verstanden, wenn die Ergebnisse von Handlungsabläufen innerhalb der vorgegebenen
Normen nicht mit den formulierten Zielvorstellungen übereinstimmen. Es erfolgt keine
Korrektur der Unternehmensstrategie, vielmehr werden neue Handlungsmöglichkeiten
der einzelnen Mitarbeiter gesucht, dem geforderten Ergebnis gerecht zu werden. Dies ist
die häufigste Form von Lernprozessen, die im Transformationsprozeß festgestellt wur
de. Die Unternehmensstrategien der Zentrale sollten vor Ort in den Betrieben umgesetzt
werden, und die Mitarbeiter mußten im "Trial and Error"-Verfahren versuchen, mit den
neuen externen und internen Einflüssen zurecht zu kommen, da vor Ort keine Erfahrun
gen vorhanden waren. Diese Form des Lernens wird als "single-loop-learning" bezeich
net, da eine Regulierung des Systems aufgrund einer bestehenden Norm erfolgt (siehe
Abbildung 1).
11 Vgl. Argyris, C.: On organizationalleaming, 1992, S. 8.
9
Abbildung 1 : Anpassungslernen / single-Ioop-learning
Handlun.,n) • Ergebnisse
Korrekturen
Quelle: Vgl.: Argyris, C.; Schön, D. A.: Organizational Learning, Reading, 1978.
Die Ebene des Veränderungslernens beinhaltet, daß nicht nur die Handlungen korrigiert
werden, sondern gegebenenfalls auch eine kritische Überprüfung der Ziele stattfindet12 •
Die Normen und Werte der Organisation müssen bei Nicht-Erreichen der Ziele über
prüft und korrigiert werden. Nur durch die Veränderung bestehender Strukturen und die
Modifikation des Verhaltensrepertoires kann sich die Organisation weiterentwickeln.
Veränderungslernen bedeutet also, die bestehenden organisationalen Normen und Werte
in Frage zu stellen, sowie die Modifikation dieser in einem neuen Bezugsrahmen13
(siehe Abbildung 2).
Die Ebene des Prozeßlernens beinhaltet neben Anpassungs- und Veränderungslernen
den Prozeß des Lernens zu lernen. Dies stellt die höchste Ebene des Lernprozesses dar. 14
Das Lernen selbst steht im Vordergrund. Es soll so eine umfassende Restrukturierung
der Verhaltensregeln und -normen herbeigefiihrt werden.
12 Vgl. Wildemann, H.: Ein Ansatz zur Steigerung der Reorganisationsfiihigkeit von Unternehmen: Die Lernende Organisation, 1995, S. 5.
\3 Vgl. Probst, G. J. B.; BUchel, B.: Organisationales Lernen, 1994, S. 36. 14 Vgl. Probst, G. J. B.; BUchel, B.: Organisationales Lernen, 1994, S. 37.
10
Im Transformationsprozeß sind die Beteiligten häufig nicht über die einfacheren For
men des Anpassungs- und Veränderungslernens hinausgekommen. Wichtig zur Bewäl
tigung der anstehenden Probleme wäre aber das Erreichen der schwierigen Stufe des
Prozeßlernens gewesen.
Abbildung 2 : Veränderungslernen I double-Ioop-Iearning
( Ziele ] fn"nn.,n] I Ergebnisse
Korrekturen Korrekturen
Quelle: Vgl.: Argyris, C.; Schön, D. A.: Organizational Learning, Reading, 1978.
Da das Konzept der lernenden Organisation auch Fälle mit "umsturzhaften" Entwick
lungen'S fassen kann, wird rur die Lacufa in Kapitel 3.4.1 organisationales Verände
rungslernen im GERT-Netzplan simuliert. Das Ziel der Simulation ist, Aussagen über
die Geschwindigkeit des Transformationsprozesses und über die Überlebens
wahrscheinlichkeit der Lacufa zu treffen.
15 Vgl. Schreyögg, G.: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 1996, S. 532.
11
2.2.3 Anforderungen an die Organisationsstruktur im Transformationsprozeß
,,Eine Organisation, die ihren Wandel und ihre Entwicklung als "Lernen" program
miert, muß anders konfiguriert werden als eine herkömmliche (hierarchische) Organ i-
sation."16
Die geforderte hohe Lenuate erzwingt Änderungen in der Unternehmensorganisation in
Richtung auf flache Hierarchien, lockere und schlankere Management-Prozesse und
selbststeuernde Projektgruppen. 17 Diese flexible Organisationsform kann in Erweiterung
des Amöben-Konzepts von Flik18 als amorphe Organisation bezeichnet werden, die sich
im Ergreifen von Chancen permanent wandelt. 19
Die amorphe Organisation kann als Erklärungsmuster für Unternehmen im Transforma
tionsprozeß dienen, die eine besonders hohe Lenuate und damit eine höhere Überle
benswahrscheinlichkeit aufweisen. Diese Unternehmen zeichnen sich durch folgende
Merkmale aus:
- die Organisation gibt genügend Freiraum für unternehmerisches Verhalten, für soge
nanntes Entrepreneurship im Unternehmen;
- die Organisation vertraut auf die Selbstorganisation von Teams;
- die Organisation ist prozeßorientiert und damit flach und nicht hierarchisch;
- die Organisation weiß, daß nur überlegenes Know-how den Erfolg sichert. Jedes
Mitglied des Teams hat Zugang zu jedem Know-how, das in der Unternehmung vor
handen ist. Eine ausreichend hohe Lenuate sichert, daß das Know-how nicht veral
tet. 20
16 Schreyögg, G.: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 1996, S. 535. 17 Vgl. Albach, H.: Humankapitaltheorie der Transformation,1997, S. 4. \8 Vgl. Flik, H.: The Ameba-Concept ... organizing around opportunity within the GORE culture, 1990. 19V9l. Albach, H.: Flexible und lernende Organisation: vom strategischen Management zum Chancen-
management, 1995, S. 10. 20 Vgl. ebenda, S. 14.
12
Die Amöben-Organisation21 oder auch chancenorientierte Organisation22 scheint für die
Anforderungen der Transformation besonders geeignet zu sein. Um sie zu verwirkli
chen, sollte das Unternehmen als offenes System gestaltet werden, das prozeßorientiert
und nicht strukturorientiert arbeitet. Um Chancen nutzen zu können, sollten Teams ge
bildet werden, die die Freiheit haben, ohne lange Genehmigungsprozesse einer hierar
chischen Organisation Entscheidungen zu treffen.
Es wird gezeigt, daß durch die LA VW gebildete Teams schöpferisch interessante Mög
lichkeiten zur Vermarktung der Objekte entwickelt haben und sich für diesen Bereich
die Idee der Projektorganisation bewährt hat.
Praktisch stellt eine solche Organisation, die die gesamte marktwirtschaftliche Verant
wortung an die Oberfläche der Organisation legt, eine Dezentralisation der Unterneh
mensorganisation dar, die sogar als Intrapreneurship bezeichnet werden kann.
Die Organisationsstruktur spielt eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von Lern
effekten. Erst dezentrale Strukturen ermöglichen eine hohe Flexibilität.23
21 Vgl. Flik, H.: The ameba concept ... organizing around opportunity within the GORE culture, 1990. 22 Vgl. Albach, H.: Flexible und lernende Organisation: vorn strategischen Management zum Chancen
management, Deutsche Bank AG, Frankfurt a. M., 1995, S. 13. 23 Vgl. Fiol, C. M.; Lyles, M. A.: Organizational Leaming, 1985, S. 805.
13
3 Die Transformation der Lacufa
3.1 Das Unternehmen Lacufa
3.1.1 Vorstellung des Unternehmens
Der Ursprung des Kombinates Lacke und Farben ist die am 04.10.1895 in Leipzig
Leutzsch gegründete Lackfabrik Springer & Möller AG, die spätere Leipzig Lacke
GmbH. Mit Ende des zweiten Weltkrieges übernahm die sowjetische Treuhandverwal
tung 1945/46 den Betrieb und überfiihrte diesen nach der Enteignung bis 1948 in Volks
eigentum. Gleichzeitig wurde 1948 die Vereinigung Volkseigener Betriebe (VVB) Lak
ke und Farben als übergeordnete Dienststelle gegründet. Kernstück war die Lackfabrik
Leipzig, wo sich zu diesem Zeitpunkt die Hauptverwaltung befand. Alle weiteren dem
VVB Lacke und Farben zugeordneten Fabriken blieben weiterhin juristisch selbstän
dig.24
Gab es bis 1971 noch mittelständische Unternehmen in der Lackindustrie mit staatlicher
Beteiligung, so wurden diese in der Folgezeit enteignet und in den VVB Lacke und Far
ben integriert.
Am 01.01.79 wurde der VVB Lacke und Farben in das Kombinat Lacke und Farben
umgewandelt. Der VEB Kali-Chemie "Berlin Schnellerstraße" wurde Stammbetrieb mit
unmittelbarer Leitungsaufgabe und die selbständigen Betriebe den Kombinatsdirekto
ren, welche gleichzeitig Fachdirektoren im Stammbetrieb waren, fachlich zugeordnet2s •
Das Kombinat Lacke und Farben war ab 1979 in der DDR quasi Alleinhersteller von:
Baufarben und Bautenlacken
Korrosionsschutz-Anstrichstoffen
Schiffs farben
Straßerunarkierungsfarben
24 Vgl. Ökonomisches Lexikon, 1966, S. 625. 25 Vgl. Lacufa AG: Vorstellung des Unternehmens, S. 4.
15
Industrielacken
Autoserien- und -reparaturlacken
Möbellacken
Elektroisolierlacken
Emballagenlacken
Alkyd-, Phenol- und Hartharzen
Pigmenten
• Druck-und Lederfarben
Malfarben und Farbpasten
Anfang 1989 bestand das Kombinat aus dem Starnmbetrieb VEB Kali-Chemie Berlin
und 12 juristisch selbständigen Betrieben an 3926 Standorten in den Ländern Berlin,
Brandenburg, Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen (vgl. Abbildung 3). Darüber
hinaus war das Kombinat mit 49% an dem Weißpigment-Betrieb Cinkarna Celje in Ju
goslawien beteiligt und betrieb ein Bildungswerk in Dresden. Zu diesem Zeitpunkt be
schäftigte das Kombinat Lacke und Farben insgesamt 7.763 Mitarbeiter27•
Mit Wirkung vom 01.05.90 entstand aus dem Kombinat Lacke und Farben die Lacufa
AG, die am 17.09.9028 in das Handelsregister eingetragen wurde. Die zum Kombinat
gehörigen Volkseigenen Betriebe wurden in GmbHs umgewandelt.
26 In den Unternehmensveröffentlichungen wird von 63 verschiedenen Standorten berichtet. Darin sind jedoch Mehrfachzählungen enthalten, da beispielsweise auf dem Betriebsgelände Berlin-Schnellerstraße die Produktionsanlagen, die zentrale Verwaltung und das Kraftwerk separat gezählt werden.
27 V gl. Lacufa AG: Mittelfristiges Unternehmenskonzept der Lacufa-Gruppe, S. 1. 28 V gl. Verordnung zur Umwandlung von volkseigenen Kombinaten, Betrieben und Einrichtungen in
Kapitalgesellschaften, GBI DDR I, Nr. 1411990, S. 1 07f und Gesetz zur Privatisierung und Reorganisation des volkseigenen Vermögens, GBI. DDR I, Nr. 19/1990, § I, Abs. I und § 15 Abs. 1,2.
16
Abb. 3: Standorte des Kombinates Lacke und Farben
1" o Oranienburg
G) .~( Teltow
o Magdeburg ('- - 0 Schönebeck '\ 0 Osterwieck
~) 0 Coswig/A.
o Köthen
J ~ 0 Elsleben Frf.ieders~OIiJ / ~ Halle Eutntzsch
/ ~c 0 Taucha , \ ROckma dorf Bt Leipzig 0 Mugeln
, \ S 0 Mattstedt ~MOlkau ~) \ 0 Nerchau y ~Zeit{ -\,
. I > 0 Eisenach 0 Erfur! ~ '. ,-' / Oberhchtenau ') VVonschen~~
o Ohrdruf j ) \~ 0 Zwickau
&) 0 IImenau /) \r 0 Saalfeld {(-> Schindlerswerk
'\'li~"~r~-J,-v
FOrstenwaide '~
o Bemsdorf cCoswig
g Dresden C--"i Pima J ,/
17
Die Betriebsdirektionen, welche ehemals zum Stammbetrieb VEB Kali-Chemie Berlin
gehört hatten, wurden direkt der Lacufa AG als Standorte unterstellt (Abbildung 5 und
Abbildung 6).
Die Treuhandanstalt wurde IOO%ige Eigentümerin der Lacufa AG29•
Nach der Übernahme des Kombinates Lacke und Farben durch die Treuhandanstalt
standen vier verschiedene Unternehmens strategien für die weitere Vorgehensweise zur
Diskussion30 :
Variante 1:
Lacufa bleibt in der derzeitigen Gliederung seiner Geschäftsfelder bestehen. Es
gibt keine Aufnahme anderweitiger Beteiligungen. Eine Privatisierung erfolgt
nur in der Gesamtheit des Unternehmens.
Variante 2:
Lacufa bleibt in der derzeitigen Gliederung bestehen. Es werden Beteiligungen
durch interessierte Unternehmen aufgenommen und Lacufa allmählich privati-
siert.
Variante 3:
Lacufa verkauft entsprechend dem schnellen Privatisierungsgebot kurzfristig
Geschäftsfelder und konzentriert sich auf das Kerngeschäft, das danach in seiner
Gesamtheit geschlossen privatisiert wird.
Variante 4:
29 Vgl. Gesetz zur Privatisierung und Reorganisation des volkseigenen Vermögens, Gbl. DDR I, Nr. 1911990, § I, Abs. 4.
30 Vgl. Lacufa AG: Mittelfristiges Untemehmenskonzept der Lacufa-Gruppe, S. 3.
18
Lacufa veräußert alle Geschäftsfelder einzeln an potentielle Interessenten und
löst sich damit als Unternehmen auf.
Die Variante I wurde vom Aufsichtsrat und Vorstand als nicht durchfiihrbar abgelehnt,
da die Unternehmensleitung der Meinung war, daß die heterogene Struktur der Lacufa
eine grundsätzliche Neustrukturierung bedinge. Die Variante 2 wurde verworfen, da ihre
Durchfiihrung nicht mit der grundsätzlichen Zielsetzung einer schnellstmöglichen Pri
vatisierung3l in Einklang gestanden hätte. Auch Variante 4 ließ man aus den gleichen
Gründen fallen, wobei in diesem Fall besondere Risiken fiir die Erhaltung der Arbeits
plätze gesehen wurden.
In enger Zusammenarbeit entschieden sich Vorstand und Aufsichtsrat, die weiteren un
ternehmerischen Aktivitäten nach Variante 3 zu betreiben.
Um dieses Vorhaben zu verwirklichen, versuchte die Unternehmensleitung, betriebs
notwendige und nicht notwendige Unternehmensteile zu identifizieren. Die nicht be
triebsnotwendigen Bestandteile sollten separat abgestoßen werden, um dann ein privati
sierungsfähiges Unternehmen Lacufa "Neu" zurückzubehalten. Zu diesem Zwecke defi
nierte man die neuen Kerngeschäftsfelder wie folgf2:
Baufarben und Bautenlacke
Korrosionsschutz-Anstrichstoffe einschließlich Straßenmarkierungsfarben
Möbellacke
sonstige chemische Erzeugnisse
Die fixkosten- und kapitalintensiven Geschäftsfelder
• Elektroisolierlacke
Industrielacke, Autoserien- und Autoreparaturlacke
Coil-/Can-Coating und Blechlacke
]\ Vgl. Sechtolf, U.: Möglichkeiten einer rechtlich und ökonomisch operationalen Optimierung im treuhandgesetzlichen Optimierungsprozeß, S. 35.
32 Vgl. Lacufa AG: Mittelfristiges Untemehmenskonzept der Lacufa - Gruppe, S. 3.
19
• Pigmente
sollten möglichst schnell veräußert werden. Ziel dieser Veräußerungen war vor allem,
- die verbleibenden Geschäftsfelder der Lacufa zu sanieren und fiir das Jahr 1991 ein
negatives Betriebsergebnis vor Steuern zu vermeiden,
- Arbeitsplätze in den zu veräußernden sowie in den verbleibenden Geschäftsfeldern zu
erhalten und/oder neue Arbeitsplätze zu schaffen, sowie
- durch einen optimalen Verkaufserlös weitere Möglichkeiten zur Finanzierung und zur
Verbesserung der Kapitalausstattung der bei der Lacufa verbleibenden Geschäftsfelder
zu erschließen.
Die Lacufa AG sollte nach Abwicklung der geplanten Werksverkäufe aus vier Unter
nehmensbereichen mit 12 Produktionsstätten bestehen. Die einzelnen Bereiche wurden
der Zentralen Verwaltung im Hauptsitz der Lacufa AG Werk "Berlin Schnellerstraße"
unterstellt. Gemäß Abbildung 3 richtete der Vorstand im Sinne einer Stab-Linien
Organisation33 sieben Zentral bereiche sowie drei Vertriebsabteilungen ein.
3J Vgl. Staehle, W. H.: Funktionen des Managements, S. 90.
20
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3.1.2 Privatisierungen und Verkäufe von Betriebsteilen
Schon vor der Bildung der Lacufa AG wurden ab Anfang 1990 durch Reprivatisierun
gen und innerbetriebliche Entscheidungen die Betriebsteile (siehe Abbildung 5)
•
•
BA Interfarbe Leipzig
BA Saalfeld
BA Schindlerswerk
VEB Druck- und Lederfarben Halle
VEB Kunstharze Mattstedt
VEB Lackfabrik Oberlichtenau
VEB Lackfabrik Zeitz
VEB Spezialfarben Oranienburg
VEB Varia Mügeln
VEB Vereinigter Korrosionsschutz Eisleben
aus dem Kombinat herausgelöst. Diese Betriebe gingen in die Verwaltung der jeweili
gen Landesniederlassung der Treuhandanstalt über und konnten sich somit von Anfang
an den hierarchischen Unternehmensstrukturen der Lacufa entziehen. Die jeweiligen
Betriebe mußten sich überwiegend eigenverantwortlich am Markt bewähren, und es hat
sich gezeigt, daß sie im Überlebenskampf der Transformation erfolgreicher waren als
die in der Lacufa verbliebenen Betriebsteile. Die Unternehmensleitung versuchte im
zweiten Halbjahr 1990, den Betrieb VEB Lackfabrik Oberlichtenau wieder in die Lacu
fa zurückzuholen, um das Segment Möbellacke nicht zu verlieren. Diese Bemühungen
scheiterten allerdings am Widerstand des Unternehmens.
23
In diesem Zeitraum wurde aus Gründen des Umweltschutzes die Produktion von
eingestellt.
Berliner Blau
Eisenoxid-Rot und -Schwarz
Lithoponen
Lithoponen
Mischpigmenten
Zinkchromat
in Berlin Schnellerstraße
in Nerchau
in FÜfstenwaide
in Wünschendorf
in Katzhütte
in Coswig/ Anhalt
In dem Zeitraum vom 01.05.90 bis zum 31.12.91 (siehe Abbildung 6) konnten die Pro
duktionsstandorte
Schönebeck
Bernsdorf
Eisenach
Meiningen
NerchauiPigmente
Erfurt
Wünschendorf
verkauft werden.
an Stadtverwaltung Schönebeck
an Grillo AG
an Grebe-Gruppe
an Daiton International
an Daiton International
durchMBO
durchMBO
Der Standort Schönebeck kam Anfang 1992 wieder in den Besitz der Lacufa (LA VW),
da die Stadtverwaltung von ihrem Rückgaberecht Gebrauch machte. Die Rückübereig
nungsmöglichkeit war für den Fall eingeräumt worden, daß keine öffentlich-rechtliche
Freistellung von ökologischen Altlasten durch die Landesregierung erfolgte.
Die Magdeburg Lacke GmbH wurde zum 31.12.90 aufgelöst. Gleichzeitig wurden dar
aus die Unternehmen Magdeburger Lackfabrik GmbH und Lackforschung Magdeburg
24
e.V. gegründet. Beide Unternehmen beantragten 1992 ein Konkursverfahren und oblie
gen seitdem einem Konkursverwalter.
Die Beteiligung an Cinkama Celje Jugoslawien wurde zum 01.01.91 zurückgegeben.
Anstatt entgeltlicher Leistungen wurden begünstigte Weißpigmentlieferungen
(Titandioxid) vereinbart. Zu diesem Zweck wurde die Cella GmbH gegründet, über
welche die Lieferungen abgewickelt wurden.
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Die Produktions standorte
Katzhütte
LeutzschIMölkau
• Pirna
• Taucha
• Lackharz Zwickau GmbH
wurden bis 31.12.91 aus Gründen der fehlenden Rentabilität oder des Umweltschutzes
geschlossen und in das Eigentum der Lacufa Vermögens- und Verwaltungs gesellschaft
(LA VW) überführt, welche die weiteren Verkaufsaktivitäten durchltihrte.
Die Sächsische Bildungsgesellschaft mbH (siehe Abbildung 7) wurde zum 01.02.92 in
Form eines MBO an den ehemaligen Personalchef des Kombinates Lacke und Farben
verkauft. Hier wurden ab März 1991 zusammen mit der Herberts GmbH Schulungen zu
den Themengebieten Betriebsratsfragen, Psychologietraining und Verhaltensweisen für
Betriebsräte, Personalleiter und Führungspersonal abgehalten, um dem beachtlichen
Weiterbildungsbedarf in den neuen Bundesländern gerecht zu werden34 •
Nachdem der Lacufa AG im August 1991 die Sanierungsfähigkeit testiert wurde, über
nahm die Treuhandanstalt im Januar 1992 alle Altkredite der Lacufa AG und ihrer Be
teiligungsgesellschaften in Höhe von 130 Mio. DM.
Zum 01.05.92 konnten die Unternehmensteile Coswig Lacke GmbH und Leipzig Lacke
GmbH an die Herberts GmbH verkauft werden. Herberts gab bei Vertragsabschluß eine
Garantie über den Erhalt von 305 Arbeitsplätzen und Investitionen in Höhe von 10 Mio.
DM.
34 Vgl. Wagner, K.: Qualifikationsniveau in ostdeutschen Betrieben, S. 132, und Zanger, C.: Unternehmenskrise und Produktentwicklung, S. 985f.
27
Gleichzeitig wurde die Lacufa AG an ein Konsortium, bestehend aus den Deutschen
Amphibolin Werken Robert Murjahn GmbH & Co. KG (DA W) und der Lankwitzer
Lackfabrik, verkauft. Das Konsortium gab die Garantie, bis zum 30.06.95 525 Arbeits
plätze zu erhalten, wobei fiir jede negative Abweichung pro Person 30.000.- DM Ver
tragsstrafe vereinbart wurden. Ferner gab man Investitionszusagen in Höhe von 50 Mio.
DM bis zum 01.05.97, wovon bis zum 30.11.93 bereits 23,13 Mio. DM erfiillt wurden.
Zusätzlich sind die Konsorten bereit, ökologische Altlasten bis zu maximal 16 Mio. DM
nach folgendem Schema zu tragen: das Konsortium leistet die ersten 10 Mio. DM voll
kommen und 10% der Aufwendungen bis 60 Mio. DM, werden weitere fällig, über
nimmt diese ausschließlich die Treuhandanstalt. Eine Nachbewertung des Verkaufsob
jektes erfolgt zum 31.12.99, da eine Mehrerlösabfiihrung im Kaufvertrag vereinbart
wurde.
Nach dem Vertragsabschluß mit der Treuhandanstalt übernahm die DAW die gesamten
Lacufa-Anteile der Lankwitzer Lackfabrik, da das Unternehmen nicht gemeinsam wei
tergefiihrt werden sollte. Der Stammsitz Berlin Schnellerstraße wurde zwischen dem
Konsortium und der LAVW aufgeteilt, wobei die Verwaltungsgebäude bislang von der
DA W genutzt werden und die LA VW auf dem westlichen Teil des Areals angesiedelt
ist.
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Die Standorte und Tochtergesellschaften wurden folgendermaßen zugeordnet:
DAW:
Köthen Lacke GmbH
Fürstenwalde
Leipzig/Rückmarsdorf
Nerchau
Lankwitzer Lackfabrik:
Osterwieck Lacke GmbH
Berlin Goethestraße
Berlin Teltow
Eutritzsch
Die restlichen Betriebsteile (siehe Abbildung 8) der Lacufa AG wurden in die LA VW
überfuhrt, welche weiterhin der Treuhand-Liegenschafts-Gesellschaft (TLG) unterstellt
ist.
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3.1.3 Personal- und Umsatzentwicklung
Das Kombinat Lacke und Farben beschäftigte 1988 7.749 Arbeitnehmer, 2.620 im
Leitungs- und Verwaltungsbereich, 2.400 im Produktionsbereich, 2.060 in Produktions
hilfsabteilungen und 669 im Bereich Forschung und Entwicklung. Das Kombinat er
zielte 1988 einen Gesamtumsatz von 3.596,6 Mio. Mark DDR. 1990 konnten 314,1
Mio. DM Gewinn erwirtschaftet werden35 • Für das Geschäftsjahr 1991 sank der Umsatz
auf256,3 Mio. DM bei einem Verlust von 29,6 Mio. DM.
Durch die im ersten Halbjahr 1990 freiwillig ausgeschiedenen Betriebe reduzierte sich
der Personalbestand des Kombinates auf 5.269 Arbeitnehmer. Mit Gründung der Lacufa
AG schieden weitere 287 Arbeitnehmer aus. Diese nahmen zum überwiegenden Teil die
damals geltende Vorruhestandsregelung in Anspruch. Im zweiten Halbjahr 1990 ftihrte
die Schließung zahlreicher Unternehmensteile sowie verstärkter Personalabbau in den
Verwaltungsbereichen zu einer Reduzierung der Belegschaft um 1.052 auf 4.217 Ar
beitnehmer.
Im Jahr 1991 reduzierte sich die Arbeitnehmerzahl um weitere 2.128 auf 2.089 Be
schäftigte. Verantwortlich dafiir waren die diversen Verkäufe, Schließungen sowie be
triebs bedingte Kündigungen, um die geplante Umstrukturierung der Lacufa AG ver
wirklichen zu können.
Per 01.01.92 wies die Lacufa AG einen Personal bestand von 1.752 Arbeitnehmern aus,
der sich bis zum Zeitpunkt der Privatisierung nochmals deutlich auf 1.029 reduzierte.
Nach dem Verkauf der Lacufa AG verblieben dort ca. 600 Angestellte, 20 Angestellte
wurden in der Vermögens-Verwaltungsgesellschaft weiterbeschäftigt.
In den beiden von Herberts erworbenen Unternehmen (Coswig und Leipzig) konnten 75
Arbeitsplätze dauerhaft erhalten werden.
35 Vgl. Lacufa AG: Vorstellung des Unternehmens, S. 5.
32
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Tabelle I zeigt die Personalentwicklung der Lacufa fiir die einzelnen Betriebsteile un
abhängig von ihrer rechtlichen Zugehörigkeit. Für die Betriebe, die zum 01.05.90 aus
dem Kombinat ausgeschieden sind, konnten keine durchgehenden Zahlenreihen ermit
telt werden.
In den gesamten ehemaligen Betriebsteilen des Kombinates Lacke und Farben konnten
nach Abschluß der Privatisierung 762 Personen von ehemals 7.765 weiterbeschäftigt
werden, das heißt nur 9,8% der Arbeitsplätze wurden im Verlauf der Transformation
erhalten. Für die frühzeitig ausgeschiedenen Betriebsteile liegt dieser Satz mit 14,2%
deutlich höher.
In der Lacufa konnten bis 31.12.96 von 30 erfaßten Betriebsteilen 8 erhalten werden,
dies entspricht 26,6%. Von den frühzeitig aus dem Unternehmensverbund ausgeschie
denen Betrieben konnten bis zu diesem Zeitpunkt 55,5% mit unternehmerischer Tätig
keit registriert werden. Diese Betriebe konnten sich frühzeitig den hierarchischen
Strukturen des Kombinates entziehen. Die somit kleineren und flexibleren Einheiten
haben erfolgreicher die Anpassung an die veränderten Verhältnisse absolviert, weil sie
in der Lage waren, individuelle Lösungsmöglichkeiten zu finden.
35
3.2 Das Umfeld der Lacufa AG
3.2.1 Die Lacufa AG als mittelständisches Konsortium
Von Anfang an stand die Lacufa vor dem Problem, wie die Transformation der künst
lich geschaffenen Strukturen des Kombinates in ein marktwirtschaftlich geführtes und
damit wettbewerbsfähiges36 Unternehmen erfolgen kann37 • Hierbei muß die Ausgangs
situation berücksichtigt werden, die eine Neustrukturierung des Unternehmens erforder
lich machte.
Das Kombinat entstand nicht durch eine kontinuierliche Entwicklung, sondern wurde
per staatliche Verordnung geschaffen. Die meisten noch privatwirtschaftlichen Unter
nehmen der Lackindustrie in der DDR wurden nach 1971 konsequent enteignet und zu
erst in die VVB sowie ab 1979 in das Kombinat Lacke und Farben übe~8. Die ver
staatlichten Betriebe beinhalteten dabei in ihrer Produktvielfalt von Alkydharzen über
Elektroisolierlacke bis hin zu Malfarben und Zinkweißpigmenten den gesamten Bereich
der Lackindustrie mit einer enormen Fertigungstiefe.
Für alle VEB, Kombinate und VVB trat eine neue Grundordnung in Kraft, die alle frü
heren Gesetze und Beschlüsse ähnlicher Art aufhob und die Kompetenzen und Funktio
nen der einzelnen Leitungsebenen neu abgrenzte.39 Alle Wirtschaftseinheiten wurden in
das hierarchische Über- und Unterordnungsverhältnis des staatlichen und wirtschaftli
chen Lenkungsapparates eingegliedert. Maßgeblich war die Erfüllung der den Betrieben
übergebenen staatlichen Planauflagen. Übrig blieben dabei fast ausschließlich kleine bis
mittelständische Betriebe, zusamrnengefaßt in einem Kombinat, welches in großer An
zahl unterschiedliche Produkte herstellte und nur in geringem Maße Synergieeffekte
verwirklichen konnte40 •
36 Vgl. Weimar, R.: Kommentar zum Treuhandgesetz, S. 3. J7 Vgl. KPMG Deutsche Treuhand Gruppe (Hrsg.): Investitionen in den neuen Bundesländern: Förder
maßnahmen, Restrukturierungen, Hemmnisbeseitigung, S. 5. J8 Vgl. Hamei, H.: Ordnungspolitische Gestaltung der Wirtschaftssysteme, in: Harnei, H. (Hrsg.): Bundes
republik Deutschland-DDR, die Wirtschaftssysteme, S. 102. J9 Vgl. Verordnung über die Aufgaben, Rechte und Pflichten der volkseigenen Betriebe, Kombinate VVB
vom 28.03.73, in: Gbl. 1/1973, S. 129. 40 Vgl. Gespräch mit Herrn Haferkorn am 17.03.92.
36
Diese Situation kennzeichnet auch die Lacufa AG von 1990, so daß nicht die Privatisie
rung eines Industrieunternehmens, sondern die eines mittelständischen Konsortiums aus
Lackbetrieben die Aufgabe war.
Tabelle 2: Betriebsgrößen der Lacufa-Betriebe per 31.12.89
Standort Mitarbeiter
BD Berlin BA Schnellerstraße 553
BA Gehringstraße 123
BA Goethestraße 85
BA Teltow 97
BDOhrdruf 167
BA Coswig/ Anh. 35
BA Cunsdorf 22
BA Katzhütte 44
BA Saalfeld 38
BA Schindlerswerk 63
BD Fürstenwalde 445
BA Bernsdorf 163
BA Wünschendorf 140
BD Nerchau BA Nerchau 349
BA Friedersdorf 24
BA Interfarbe Leipzig 32
VEB Lackfabrik Köthen 443
BA Osterwieck 158
VEB Lackharz Zwickau 463
BA Schönebeck 56
VEB Spezialfarben Oranienburg 115
VEB Druck- und Lederfarben Halle 626
VEB Lackfabrik Coswig 291
BAPirna 37
VEB Vereinigter Korrosionsschutz 708 Eisleben VEB Lackfabrik Oberlichtenau 184
VEB Lackfabrik Zeitz 134
VEB Kunstharze Mattstedt 82
VEB Varia Mügeln 192
37
VEB Lacke und Farben Magdeburg 490
VEB Farben- und Lackfabrik 613 Leipzig
BA Mölkau 24
BA Meiningen 191
BA Eutritzsch 51
BA Rückmarsdorf 48
BA Taucha 72
BA Eisenach 79
BA Erfurt 27
gesamt 7.464
Durchschnitt 196
Im Verlauf der Privatisierungsbemühungen der THA hat sich immer wieder gezeigt, daß
ein Unternehmen zu groß sein kann, um verkauft werden zu können. Dies ist der Fall,
wenn die nationalen potentiellen Käufer zu klein sind und internationale nicht gefunden
werden können, oder kein Interesse an einem Erwerb bestehe!.
Die Verkaufsbemühungen haben gezeigt, daß die Lacufa AG mit 7.763 Mitarbeitern zu
groß war, um einen einzigen Käufer finden zu können. Andererseits aber wiesen die
einzelnen Betriebe mit durchschnittlich 197 Mitarbeitern zum 01.07.90 (siehe
Tabelle 2) eine deutlich geringere Betriebsstättengröße auf als in der westdeutschen
Lack- und Farbenindustrie üblich.
" Vgl. Witt, P.: Privatisierung eines ehemaligen Kombinates aus eigener Kraft, S. 15.
38
3.2.2 Die westdeutschen Farben- und Lackproduzenten
Insgesamt wurden in Deutschland 1993 1,535 Mio. t Lacke und Anstrichstoffe im Wert
von 7.224 Mio. DM mit ca. 25.000 Beschäftigten in der Lackindustrie hergestellt. Der
Anteil der neuen Bundesländer lag in diesem Zeitraum bei ca. 9% Mengen- und ca. 3%
Wertanteil42 •
Für einen Vergleich sollen nur die drei Unternehmen BASF Lacke und Farben AG,
DA W und Herberts GmbH herangezogen werden, die als wesentliche Kooperations
partner und potentielle Käufer der Lacufa AG in Erscheinung traten. Die drei Unter
nehmen stellen zusammen etwa die Hälfte der deutschen Farben- und Lackindustrie dar
(siehe Tabelle 3).
Tabelle 3: Umsätze und Beschäftigte bei BASF Lacke und Farben AG, DAW und Herberts GmbH für 199343
Unternehmen Umsatz (in Mio. DM) Beschäftigte
BASF Lacke und Far- 1.634 5.608
ben AG
DAW 900 2.500
Herberts GmbH 944 4.094
Summe 3.478 12.202
gesamt 7.224 25.000
Die Betriebsstandorte der drei Unternehmen unterscheiden sich in ihrer Größe deutlich
von denen der Lacufa AG. Allein im Werk Münster-Hiltrup der BASF Lacke und Far-
42 Vgl. Verband der Lackindustrie e.V.: Jahresbericht 1993, Tab. 1 und Tab. 6. Deutsches Lackinstitut: Fakten zu Lacken und Farben: Die volkswirtschaftliche Bedeutung, Nr. 4.
43 Vgl. BASF Lacke und Farben AG: Geschäftsbericht 1993. Caparol-Farben; Presseabteilung: Unternehmensdaten der DAW 1993. Herberts GmbH: Unternehmensportrait 1993.
39
ben AG werden fast 3.000 Mitarbeiter beschäftigt44. Die DAW konzentriert ebenfalls
den Großteil der Angestellten mit ca. 1.200 im Starnmwerk Ober-Ramstadt.
Herberts beschäftigt die überwiegende Anzahl (2.284) der Mitarbeiter im Werk Wup
pertal. Hier sind allein ca. 900 Mitarbeiter in den Bereichen Entwicklung, Prüfung und
Anwendungstechnik tätig45 .
Weitere Standorte befinden sich in Köln mit 526, Vaihingen mit 161 und Helmstedt mit
106 Angestellten. Dies sind jeweils Betriebe, die sich in der Nähe der in dieser Region
angesiedelten Automobilunternehmen befinden und überwiegend Autoserienlacke pro
duzieren46.
Die Betriebsgrößen der Lacufa liegen also deutlich unter den Betriebsgrößen in West
deutschland. Daraus kann man schließen, daß die Betriebsgrößen in Ostdeutschland viel
zu klein waren, als daß sie die minimum viable size in der Marktwirtschaft erreicht hät
ten. Zwei Strategien boten sich zu Beginn der Transformation an. Entweder übernahmen
die Investoren die Betriebe, um die erforderliche Größe herzustellen, oder sie erwarben
die Betriebe, um sie unter Wettbewerbsaspekten stillzulegen.
Beschäftigungsgarantien, die unterhalb der minimun viable size lagen, hätte die Treu
handanstalt als unseriös ablehnen müssen. Soweit sie sie angenommen hat, konnte sie
nicht ernsthaft damit rechnen, daß die Werke aufrecht erhalten würden. Offenbar han
delt es sich dann um eine Erhöhung des Kaufpreises für die Liegenschaft um die Straf
gelder für Nichteinhalten der Beschäftigungsgarantie.
44 Vgl. BASF Lacke und Farben AG: Das Werk Münster-Hiltrup. 45 Vgl. Herberts GmbH: Herberts auf einen Blick. 46 Vgl. Herberts GmbH: Untemehmensportrait 1993.
40
3.2.3 Das Verhältnis zu den Kooperationspartnern
Das Engagement der BASF Lacke und Farben AG war nur von kurzer Dauer. Nach
einer ersten Kontaktaufnahme im Februar 1990 kam es zu keiner weiteren Zusammen
arbeit, da die BASF AG nach der Übernahme ihres ehemaligen Werkes Schwarzheide
Mitte 1990 keine weiteren Projekte und damit mögliche Verpflichtungen in den neuen
Bundesländern eingehen wollte41•
Absichtserklärungen über eine Zusammenarbeit und/oder den späteren Kauf von einzel
nen Werken wurden von den folgenden Unternehmen abgegeben:
Absichtserklärungen:
Herberts GmbH
07.03.90
06.07.90
11.07.90
20.11.90
Intensivierung der Zusammenarbeit
Vertrag über Vertrieb von Elektroisolierlacken
Vertrag über Lohnfertigung von Elektroisolierlacken
Absichtserklärung zum Kauf der Leipzig Lacke GmbH,
Coswig-Lacke GmbH und Elektroisolierlack GmbH
Deutsche Amphibolin Werke (DA W)
08.05.90 Kooperation auf den Gebieten Bautenfarben und -lacke,
Produktion und Vertrieb
Vertrag über Produktlizenznahme 30.05.90
01.07.91 gemeinsame Bildung der Caparol Farben-Lacke Vertriebs GmbH
47 Vgl. Gespräch mit Herrn Wagner vom 10.02.94.
41
Sachtleben Chemie GmbH (Tochter der Metallgesellschaft AG)
09.05.90
01.10.90
01.11.90
Bayer AG
13.11.90
Intensivierung der Geschäftsbeziehungen
Prüfung einer Beteiligung an der Ti02 Fabrik Cinkarna Celje
Vertrag über die Aufbereitung von Zinkschlamrn
Vereinbarung zur Herstellung von Eisenoxidpigmenten
Die Verbindung zur Sachtleben Chemie GmbH wurde über den Aufsichtsratsvorsitzen
den Dr. Carus angebahnt, führte aber im Verlauf der Verhandlungen nicht zum er
wünschten Erfolg. Es wurden keine Unternehmensteile der Lacufa AG übernommen,
und auch die angestrebte Beteiligung an der Fabrik Cinkarna Celje konnte nicht reali
siert werden. Die Vereinbarung mit der Bayer AG hatte ebenfalls keinen langfristigen
Charakter und ist deshalb fiir die Privatisierung nicht von Bedeutung.
Nur die Absichtserklärungen der DA W und der Herberts GmbH wurden umgesetzt.
Zum 01.05.92 konnten an die Herberts GmbH zwei Lacufa-Werke und an die DAW (im
Konsortium mit der Lankwitzer Lackfabrik) die restliche Lacufa AG verkauft werden.
Die Lankwitzer Lackfabrik ist erst Mitte 1991 bei den Verkaufsverhandlungen in Er
scheinung getreten. Eine Kooperation mit einzelnen Werken hat es nicht gegeben, so
daß davon ausgegangen werden kann, daß das vorrangige Interesse nicht der Erhaltung
von Arbeitsplätzen diente. In drei von vier der übernommenen Standorte wurde die Pro
duktion stillgelegt. Vielmehr könnte es sich bei dem eingegangenen Engagement um die
Spekulation mit Immobilien in und um Berlin handeln48•
Das in den Absichtserklärungen gezeigte Kaufinteresse ließ nach der Wirtschafts-, Wäh
rungs- und Sozialunion deutlich nach, die folgenden zähen Verhandlungen erstreckten
sich über zwei Jahre49 • Vor Ort waren die beiden Unternehmen allerdings nach dem ge-
48 Die Unternehmensleitung der Lankwitzer Lackfabrik war nicht zu einem Gespräch Uber den Kauf der verschiedenen Betriebsteile der Lacufa AG bereit. Der ehemalige Kombinatsdirektor Herr Zach fand in diesem Unternehmen eine neue Anstellung.
49 Vgl. Gespräch mit Herrn Freymuth vom 08.02.94.
42
äußerten Kaufinteresse von Anfang an tätig, andere Interessenten fanden hier keinen
Zugang. Die Lacufa AG ließ nahezu jegliche Aktivität zu, die Unternehmen hatten voll
kommenen Zugang zu allen Unternehmensdaten. Die Belegschaft in den betroffenen
Betrieben war davon überzeugt, daß eine baldige Übernahme stattfände. Beispielsweise
meldete man sich im Betriebsteil Gehringstraße (Bereich Elektroisolieriacke) am Tele
fon schon Ende 1990 mit den Worten "Herberts Gehringstraße". Zu einer Übernahme
durch die Herberts GmbH kam es allerdings nicheo. Die Verhandlungen wurden von
seiten der Treuhandanstalt abgebrochen, nachdem über den Kaufpreis keine Einigung
erzielt werden konnte.
Sowohl für die DA Wals auch für die Herberts GmbH zeigte sich, daß mit zunehmender
Informationsdichte in bezug auf die einzelnen Standorte der anfängliche Kaufpreis be
ständig gesenkt wurde. Gleichzeitig stellten die Unternehmen neue Forderungen hin
sichtlich der Gewährleistung (Produkte, Gebäude, Maschinen), der Altlastenübernahme
und der Anzahl der zu übernehmenden Mitarbeiter. Die hohen laufenden Kosten der
einzelnen Betriebe während dieser Zeit trug die Lacufa AG, so daß auch aus diesem
Grund keine Eile geboten war, die Verhandlungen zum Abschluß zu bringen. Um eine
zügigere Übernahme zu erreichen, drohte Price Waterhouse, die als Unternehmensbe
ratung im Auftrag der THA in die Verkaufsverhandlungen involviert waren, im August
1991, die Verhandlungen abzubrechen. Geplant war, eine öffentliche Ausschreibung
durchzuführen, um den Verkaufspreis zu maximieren. Es erwies sich als überaus
schwierig, neue Interessenten zu gewinnen, da die DA W und die Herberts GmbH in den
Betrieben weiterhin präsent waren. Die verschiedenen Interessengruppen (Treuhand
anstalt, Vorstand, Aufsichtsrat der Lacufa AG und Price Waterhouse) hatten zudem kei
ne einheitliche Verkaufspolitik, so daß die Drohung letztlich keine Wirkung zeigen
konnte. Die beiden Unternehmen waren damit weiterhin in der Lage, ihren vorhandenen
Informationsvorsprung auszubauen und in den Verhandlungen zu nutzen.
'0 V gl. Gespräch mit Herrn Steinert vom 02.01.94.
43
3.3 Die Untersuchung der Lacufa anhand der Netzwerkanalyse
3.3.1 Die Netzwerkveränderungen der Lacufa gesamt
3.3.1.1 Abnehmernetzwerk 1988
Die Abbildung 9 (Seite 43) zeigt das Abnehmernetzwerk (Kundenstruktur) des Kombi
nates Lacke und Farben im Jahr 1988. Das Kombinat war Alleinhersteller von Anstrich
stoffen, anorganischen Pigmenten und Lackharzen in der DDR, wobei ca. 55-60% der
Gesamtproduktion im Inland und 40-45% im Ausland abgesetzt wurden.
Grundsätzlich läßt sich der Inlandsverkauf des Kombinates in zwei Absatzwege auf
spalten. Einerseits gab es die Großkunden im industriellen Bereich auf Kombinatsebene
und andererseits regionale Chemiehandelsbetriebe, die den Vertrieb an Einzelhändler
(Malerbetriebe und Verkaufsstellen für Anstrichstoffe) durchführten. Die Chemiehan
delsbetriebe waren über die gesamte DDR verteilt und stellten ein Zwischenlager für die
Verteilung von Anstrichstoffen und Produkten der Grundchemie (z. B. Säuren, Reini
gungsmittel, Lösungsmittel, Pflegemittel) dar. Die Einrichtung dieser Handelsbetriebe
war notwendig, da es in der Regel für die Herstellung eines Produktes nur einen Produ
zenten gab, der seinerseits nicht mit der Distribution der Waren beauftragt war, sondern
nach Bilanzierung durch die SPK über Speditionen oder die Reichsbahn die Ausliefe
rung der Waren veranlaßte. Direkten Kundenkontakt gab es nur zu Großabnehmern
(Kombinaten und VEBs) im Bereich der Verfahrenstechnik oder der Produktanwen
dung. Die Verkaufsabteilungen des Kombinates Lacke und Farben bestanden dement
sprechend nur aus einigen Mitarbeitern, die mit der Abwicklung und Auslieferung der
Güter, jedoch nicht mit der Akquisition von Kunden beschäftigt waren.
Die bestehenden persönlichen Kontakte hatten, laut Aussagen einiger Gesprächspartner,
einen instabilen Charakter. Durch Direktiven aus politischen Institutionen wurden Prio
ritäten hinsichtlich der Lieferung von Waren in die So~etunion und das NSW gesetzt.
Dies belastete in zunehmendem Maße die Kontakte im Inland, da eine verläßliche Lie
ferbeziehung nur in Ausnahmefallen möglich war.
44
Abb. 9: LACUFA - ABNEHMERNETZWERK 1988
Alle RGW-Länder (außer SU)
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45
Der Export in das RGW-Gebiet erfolgte über mehrere Handelsbetriebe. In der DDR
waren ausschließlich der AHB-Chemie und die damit verbundenen TKBs fiir den Ex
port und die Verwaltung der Valutamittel verantwortlich. Im RGW-Gebiet war jeweils
eine einheimische Handelsfirma der maßgebliche Gesprächspartner, der seinerseits fiir
die Distribution der Waren verantwortlich war. Kontakte der Kombinatsangestellten zu
ausländischen Abnehmern gab es nur in Ausnahmefallen in RGW-Länder, wobei sich
diese wiederum auf die Beratung in Fragen der Verfahrenstechnik oder der Produktan
wendung beschränkten51 •
Der Hauptanteil (ca. 66%) des Exportes ging in die Sowjetunion, wobei es sich vor
nehmlich um Großchargen minderer Qualität handelte. Ca. 22% des Exportes wurden in
die restlichen RGW-Länder (hauptsächlich Ungarn, Polen und CSFR) verkauft. Die
Lieferungen in das RGW-Gebiet bestanden zum überwiegenden Teil aus Endprodukten,
dagegen wurden in das NSW (ca. 11% des Exportes) zum größten Teil Vorprodukte
(Lithopone und Pigmente) geliefert. Die Ursache fiir die relativ geringe Exportmenge in
westliche Industriestaaten war in der schlechten Qualität der Produkte begründet. Bei
spielsweise wurden bei der Herstellung von Anstrichstoffen Additive nur fiir die Ex
portproduktion verwendet. Diese sind fiir die Viskosität und die Brillanz von Farben
verantwortlich52 •
Aus der Not der einzelnen VEBs, selbständig Valutamittel zu erwirtschaften, kam es
gelegentlich zu kuriosen Begebenheiten. So verkauften die VEBs ihre Produkte zu
Niedrigstpreisen in das NSW (um sie dort überhaupt absetzen zu können). Andere Be
triebe in der DDR, die genau diese Güter zur Produktion benötigten, aber im Inland
nicht erhalten konnten, haben sie dann wieder teurer reimportiert.
" Vgl. Gespräch mit Herrn Haferkorn vom 17.03.92. " Vgl. Gespräch mit Herrn Würfel vom 24.03.92.
46
3.3.1.2 Abnehmernetzwerk 1991
Im Zeitraum von 1988 bis 1991 kam es aufgrund des politischen und wirtschaftlichen
Wandels in Deutschland zu grundlegenden Veränderungen innerhalb des deutschen
Wirtschaftsraums. Abbildung 10 auf Seite 46 zeigt das veränderte Abnehmernetzwerk
der Lacufa AG.
Mit der Abschaffung der Zentralverwaltungswirtschaft lösten sich die Institutionen SPK
(TKBs), AHB und die staatlichen Chemiehandelsbetriebe auf. Die Auflösung der SPK
war, aufgrund der vorher zentralen Stellung im Wirtschaftsleben der DDR, mitverant
wortlich fiir den teilweisen Verlust der Kundenkontakte innerhalb der fiinf neuen Bun
desländer. In Verbindung mit dem Verlust der Liefermöglichkeiten an die Chemiehan
delsbetriebe mußte der Absatz der Produkte neu organisiert werden. Diese Straffung des
Abnehmernetzwerkes, wobei unter Straffung der Wegfall von Zwischenlieferanten und
die Reduzierung der Anzahl der direkten Kunden verstanden wird, war ein Grund fiir
organisatorische Umstrukturierungen der Lacufa AG.
Für die entsprechenden Geschäftsfelder wurden der Zentralvertrieb Baufar
benIBautenlacke und der Zentralvertrieb Korro-ASS gegründet. Mit diesen Zentralab
teilungen sollten die Defizite der einzelnen Produktionsstandorte im Verkaufsbereich in
möglichst kurzer Zeit kompensiert werden.
Der Vorstand der Lacufa AG wurde dabei mit einer Vielzahl von Problemen konfron
tiert. Einerseits fehlten qualifizierte Mitarbeiter zur Gründung einer Vertriebsabteilung,
so daß auf zu entlassende Mitarbeiter aus den Produktions- und Verwaltungsabteilungen
zurückgegriffen wurde. Die Umschulung dieser Angestellten verlängerte die notwendige
Anpassungszeit an die neue Organisationsform jedoch wesentlich. Andererseits fehlten
hinreichende Erfahrungen im Bereich der Produktgestaltung und der Produktvermark
tung, um innerhalb eines kurzen Zeitraumes konkurrenzfähig zu werden.
Aus den oben genannten Gründen beschloß der Vorstand, im Bereich der Baufarben und
Bautenlacke eine gemischte Vertriebsgesellschaft (Caparol Farben- und Lacke Vertrieb
GmbH) mit der DA W zu gründen.
47
Abb. 10: LACUFA AG - Abnehmernetzwerk 1991
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48
Nach Anpassung der Produktqualität konnten unter den eingefiihrten Marktnamen Ca
parol und Capalac (bunter Elefant auf allen Verpackungen) Lacufa-Produkte abgesetzt
werden. Die gemischte Vertriebsgesellschaft vertreibt über 180 Großhändler DA W - und
Lacufa-Produkte. Zur Betreuung der Großhändler und der Endkunden stehen 25 Außen
dienstmitarbeiter zur VerfügungS3 •
Die Markteinführung der eigenen Marke "Sachsenlack", eine Möglichkeit, sich mit ei
nem eigenen Produkt zu profilieren, fiihrte zu Differenzen mit der DA W. Die Lacufa
AG hatte das Problem der Abhängigkeie4 und damit die Gefahr der Aufgabe der eige
nen Forschung und Entwicklung erkannt und wollte mit der Einführung eines eigenen
Produktes einen Weg aus dieser Umklammerung finden. Es ist zu vermuten, daß diese
Strategie der Lacufa AG nicht in Einklang mit den Absichten der DA W stand. Die stär
kere Position ermöglichte der DA W, die Einstellung der Entwicklung neuer Produkte
durchzusetzen.
Im Unternehmensbereich SchiffsfarbeniStrama und Korro-ASS wurden, neben der Ein
richtung eines Zentralvertriebes, ein Innendienst (Verbindung zur technischen Beratung)
für die Beratung und Betreuung des Kundenstammes und ein Außendienst für die
Neuakquisition von Kunden eingerichtet.
Die Auflösung des AHB-Chemie hatte ebenfalls eine Straffung des Netzwerkes zur Fol
ge, so daß hier der direkte Kontakt zwischen der Lacufa AG und den Kunden im Aus
land hergestellt wurde. Die Gründung des Vertriebsbüros in der Sowjetunion sollte in
diesem Absatzmarkt durch die Übernahme der ehemaligen Angestellten des TKB der
Sowjetunion einen Abbruch der Beziehungen verhindern. Dies fiihrte allerdings nicht zu
dem gewünschten Erhalt der Lieferbeziehungen. Im Verlauf des Jahres 199 I kam der
Export in die Sowjetunion aufgrund mangelnder Zahlungsfähigkeit vollkommen zum
53 Auf die gemischte Vertriebsgesellschaft wird in der Analyse des Betriebsteils Köthen nochmals eingegangen.
54 Vgl. Albach, H.: Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien, S. 7.
49
Erliegen55• Eine Ausnahme bildet hier der Zentralbereich Möbellacke, fiir welchen eine
genehmigte Hennes-Kreditbürgschaft die Bezahlung der Lieferungen sicherte.
Der Umsatzrückgang in die Sowjetunion zeigt sich besonders in den beiden umsatz
stärksten Untemehmensbereichen BaufarbenIBautenlacke und SchiffsfarbeniStramai
Korro-ASS. 1988 wurde in beiden Bereichen ca. 30% der Produktionsmenge in die So
wjetunion exportiert, dagegen konnten 1991 im Bereich der BaufarbenIBautenlacke nur
noch 10% der Produktionsmenge exportiert werden. Im Bereich der Schiffsfarbenl
StramaiKorro-ASS gab es keine Lieferung in die Sowjetunion, und nur 8% wurden in
das ehemalige RGW-Gebiet geliefert.
Die Lieferbeziehungen in das ehemalige NSW konnten ebenfalls zum überwiegenden
Teil aufgrund von Qualitätsmängeln nicht weitergeführt werden56•
55 Vgl. Urban, 8.: Transfonnation der Wirtschaft der postkommunistischen Länder, in: Die Unternehmung, S. 298.
56 Vgl. Gespräch mit Herrn Kranich vom 30.04.92.
50
3.3.1.3 Zulieferernetzwerk 1988
In Abbildung 11 auf Seite 50 wird das Zulieferernetzwerk des Kombinates Lacke und
Farben dargestellt. Dieses bezog ca. 80% der Rohstoffe und Zulieferprodukte aus der
DDR, wobei sich die Auswahl der Zulieferer auf einige Kombinate der Chemieindustrie
(Bitterfeld, Leuna, Buna, Webau und Schwedt) und des Kreideabbaus (Füllstoffe) be
schränkte.
Der VEB Taucha war kein eigentlicher Produzent von Pigmenten, sondern bestand le
diglich aus einem ehemaligen Mischfutterwerk. Dieses hatte Überkapazitäten, so daß
durch die Mischung verschiedener Grundstoffe Pigmente hergestellt werden konnten.
Der Betriebsstandort Taucha konnte allerdings mit dieser Behelfsanlage nur mindere
Qualität produzieren.
Die Füllstoffe (Kreide) kamen zum überwiegenden Teil aus Rügen und Unterloquitz.
Obwohl Kreide zu den bilanzfreien Produkten gehörte, mußte das Kombinat den genau
en Planbedarf ermitteln, so daß die SPK auch in diesem Bereich Bindeglied zwischen
Hersteller und Abnehmer war.
Ca. 15% der Rohstoffe und Zulieferprodukte kamen aus dem RGW-Gebiet. Die Sowjet
union lieferte Bindemittel und der Betrieb Cinkarna Celje (Jugoslawien) Titandioxid.
Während die Produkte aus der Sowjetunion von minderer Qualität waren, handelte es
sich bei Titandioxid um ein qualitativ hochwertiges Weißpigment.
Der geringste Teil der Zulieferprodukte (ca. 5%) wurde aus dem NSW bezogen. Die
Zulieferer BASF, Sachtleben, Bayer und Hoechst lieferten verschiedene anorganische
Pigmente, deren Produktion in der DDR auf grund fehlender Produktionsmaterialien
nicht möglich war. Die Firma Hoechst lieferte zusätzlich geringe Mengen Bindemittel.
Additive wurden nur zu einem sehr geringen Teil bezogen, da die Produktion von Far
ben auch ohne Zusätze möglich ist. Die Additive und Füllstoffe von den Zulieferern
Naintsch, Henkel, Bük und Degussa wurden größtenteils fiir die Exportproduktion be
nutzt, um die geforderte Qualität herstellen zu können.
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3.3.1.4 Zulieferernetzwerk 1991
Durch eine Untersuchung des Zulieferernetzwerks 1991 (siehe Abbildung 12, S. 52)
werden die Veränderungen zum vorher beschriebenen Zulieferernetzwerk 1988 deutlich.
1991 kam es zu einer Straffung des Netzwerkes durch die Auflösung der SPK und des
AHB-Chemie mit der Folge des Verlustes der Kontakte. Dabei hatte sich die Bedeutung
der Zulieferer verändert. 1991 wurden ca. 70% der Produkte aus dem ehemaligen NSW
bezogen, während Betriebe aus den fünf neuen Bundesländern nur noch zu 25% an den
Lieferungen beteiligt waren. Ein Großteil der Lieferungen erfolgte aus Lagerbeständen
und nicht aus der laufenden Produktion der ehemaligen Kombinatsbetriebe. Die Liefer
menge der ehemaligen RGW-Länder blieb im Verhältnis zur Gesamtrnenge konstant bei
5%.
Hierbei ist zu bemerken, daß die Zulieferprodukte aus den fünf neuen Bundesländern
und den ehemaligen RGW-Staaten weiterhin von minderer Qualität bei niedrigerem
Preis waren. Sie wurden 1991 zu Farben verarbeitet, die keinen besonderen Qualitätsan
sprüchen genügen mußten (z. B. Anstrichstoffe für Fässer).
Die Auflösung alter Kontakte und das Knüpfen neuer Lieferverbindungen können nicht
alleine mit der Auflösung der ehemaligen Knotenpunkte SPK und AHB-Chemie erklärt
werden. Vielmehr begannen insbesondere westdeutsche Unternehmen nach der Wirt
schafts-, Währungs- und Sozialunion mit dem Aufbau von Vertriebsnetzen in den fünf
neuen Bundesländern. Dabei kamen ihnen langjährige Absatzerfahrungen zugute, ganz
im Gegensatz zu den auf dem Gebiet des Marketings unerfahrenen ostdeutschen Unter
nehmen. Durch die Lieferung qualitativ hochwertiger Güter und die bessere Produktbe
ratung, wie z. B. das Mitliefern von Rezepturen zur Herstellung von Anstrichstoffen,
hatten die westlichen Unternehmen Wettbewerbsvorteile. Durch die schnelle Auflösung
der ehemals zentralistischen Wirtschaftsstruktur kam es zusätzlich zu einem Verlust
vieler Kontakte, was den Westlieferanten unter anderem einen umfassenden Aufbau von
Lieferbeziehungen ermöglichte.
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Diese Entwicklung zeigt sich in der Erhöhung der Redundanz57 der Zulieferer aus dem
ehemaligen NSW. Die Anzahl der Zulieferer aus dem ehemaligen NSW hat sich von 8
auf 24 erhöht. Dabei hatten die Zulieferer aus der ehemaligen DDR bei gleichbleibender
Anzahl ein verringertes Liefervolumen.
Eine deutliche Erhöhung der Vielschichtigkeit58 hinsichtlich der Zulieferbeziehungen ist
zu beobachten. Das heißt unter anderem, daß innerhalb einer Beziehung die Zahl der
gelieferten Produktarten ansteigt.
51 Vgl. Fritsch, M.: Institutionen, Kooperation und Wirtschaftsentwicklung • Unternehmens· "Netzwerke" im Lichte der Institutionenökonomik ., S. 2.
" Vgl. Albach, H.: The Transformation ofFirms and Markets, S. 17.
55
3.3.1.5 Informationsnetzwerk 1988
Das Informationsnetzwerk (siehe Abbildung 13, S. 55) des Kombinates Lacke und Far
ben stellt einen Überblick über die verschiedenen Informationswege und deren Bedeu
tung dar, die hauptsächlich für die leitenden Mitarbeiter zugänglich waren. Die Erhe
bung der Daten über die verschiedenen Informationsmittel und deren Bedeutung, die auf
einer Skala von 1-10 angegeben wurde, erfolgte anhand von Befragungen in den ver
schiedenen Unternehmensbereichen. Dabei ist zu berücksichtigen, daß nicht jedem An
gestellten jede Information zur Verfiigung stand, so daß es sich bei der Abbildung 13
um eine Darstellung der insgesamt zur Verfiigung stehenden Informationen handelt.
Zu Unternehmen der gleichen Branche gab es keine Kontakte, weil das Kombinat Mo
nopolist im Markt der DDR war. Wenig Bedeutung wurde den Zeitschriften (5)59, den
Zeitungen (3) und den Verbänden (4) innerhalb der DDR zugemessen, da es in diesen
Bereichen zu keiner freien und offenen Berichterstattung kam. Eine wissenschaftliche
Auseinandersetzung, beispielsweise mit den Produktionsverfahren und dem For
schungsstand der westdeutschen Unternehmen, scheint nicht stattgefunden zu haben.
Die Informationsmöglichkeiten, beispielsweise über Produktinnovationen mittels Fach
literatur (8) und Patentämtern (9), wurden dagegen höher eingeschätzt. Besondere Be
deutung hatten Messen (10), da hier in begrenztem Maße der Kontakt zu ausländischen
Produzenten möglich war. Messen konnten allerdings nur ausgesuchte (leitende) Mitar
beiter des Kombinates besuchen. Die Kontakte zu den regionalen Behörden (3-5 pro
Jahr) waren wichtig für Genehmigungen z. B. hinsichtlich baulicher Veränderungen,
hatten also dementsprechend mittlere Bedeutung (6). Zu den Lieferanten (8) und Ab
nehmern (10) wurde laufend Kontakt gehalten, da mit diesen im Rahmen der zulässigen
Verfahren Produktdetails abgestimmt werden mußten. Außerhalb des offiziellen Verfah
rens kam es zu Tauschgeschäften zwischen Lieferanten und Abnehmern, weil dies oft
mals die einzige Möglichkeit war, Engpässe zu beseitigen.
59 In Klammem angegebene Zahlen geben die Wertigkeit der jeweiligen InformationsqueIIe an.
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Große Bedeutung hatte der Kontakt zur SED (10) und zu den zuständigen Ministerien
(8) auf grund der Abhängigkeit des Kombinates von politischen Entscheidungen.
Zu den einzelnen Betrieben des Kombinates (10) gab es ca. 12-15 Kontakte pro Jahr.
Diese dienten der Koordination des Produktionssortimentes und der internen Warenlie
ferungen sowie dem Austausch von Forschungsergebnissen.
Die Kontakte zu den Partnerschaftsbetrieben im RGW-Gebiet (10) und der Kommission
für internationale Zusammenarbeit im RGW (10) hatten einen besonderen Stellenwert,
da sie den einzigen dauerhaften Austausch auf fachlicher Ebene mit ausländischen Her
stellern der gleichen Branche bedeuteten.
Fachliteratur aus der Bundesrepublik Deutschland war nur sehr begrenzt erhältlich. So
gab es eingeschränkte Möglichkeiten der Ausleihe in bestimmten Bibliotheken, wenn
entsprechende Sondergenehmigungen erteilt wurden, was nur für einen ausgesuchten
Personenkreis möglich war. Informationen dieser Art waren für die betreffenden Ange
stellten von besonderem Wert (9), da festgestellt werden konnte, in welche Richtung
sich Forschung und Entwicklung im Ausland bewegt hatten. Daraufhin konnten die For
schungsprioritäten des Kombinates, speziell der Forschungsabteilung Magdeburg, be
einflußt werden. In der Regel handelte es sich dabei um die Imitation von Produkten
und Produktionsverfahren. Diese waren regelmäßig von eingeschränkter Qualität, da die
notwendigen Rohstoffe und die notwendige technische Ausstattung nicht in ausreichen
dem Maß zur Verfügung standen.
Die Verbindung zu Zulieferem aus der Bundesrepublik Deutschland, soweit der Kontakt
über den AHB-Chemie vermittelt wurde, war ebenfalls interessant (8), da auf diesem
Weg Informationen hinsichtlich der Verwendung von Rohstoffen erhalten werden
konnten. Die Verbindung zu den Abnehmern spielte eine untergeordnete Rolle (3), weil
Kontakte zu diesen kaum möglich waren.
58
3.3.1.6 Informationsnettwerk 1991
Das Infonnationsnetzwerk der Lacufa AG von 1991 (siehe Abbildung 14, S. 58) enthält
diverse Änderungen gegenüber dem Infonnationsnetzwerk von 1988. Dies betrifft vor
allen Dingen die Qualität der Infonnationen.
Eine bedeutende Änderung stellt die Möglichkeit des ungehinderten Zugriffs auf Infor
mationsquellen aus den alten Bundesländern dar. Hier kommt es neben einer Straffung
des Netzwerkes, bedingt durch den Wegfall des AHB-Chemie, zu einer Erhöhung der
Redundanz. Die Anzahl der Infonnationsquellen hat sich von 3 auf 10 erhöht. Die Lacu
fa AG kann auf die dort vorhandene Fachliteratur (10), Zeitschriften (7) und Lizenzen
(10) zurückgreifen, um die Entwicklungen des Marktes für Anstrichstoffe zu verfolgen.
Die Veränderungen im Bereich der Produkt- und Verfahrensforschung können beob
achtet und analysiert werden.
Die uneingeschränkte Möglichkeit, Messen zu besuchen (7), gibt Gelegenheit, Infonna
tionen über Konkurrenzanbieter zu sammeln, Ideen für die Gestaltung der eigenen Pro
duktpalette zu gewinnen und Kontakte zu potentiellen Geschäftspartnern zu knüpfen.
Der Kontakt zu Unternehmen der gleichen Branche (10), z. B. über die Industrie- und
Handelskammer, wird als notwendig eingeschätzt. So wurden im Bereich der Hersteller
von Straßenmarkierungsfarben frühzeitig Kontakte zu der Limburger Lackfabrik aufge
nommen. Mit zunehmender Weiterentwicklung der Produktpalette der Lacufa AG wur
den diese Kontakte jedoch von Seiten der westdeutschen Finna abgebrochen.
Für die Entwicklung neuer Produkte erlangt der Infonnationsaustausch mit den Zuliefe
rem, 5-12 Kontakte pro Jahr, besondere Bedeutung (10). Diese liefern teilweise mit den
Rohstoffen Rezepturen für die Herstellung von ASS und geben Hilfestellung bei der
Einführung neuer Produktionsverfahren.
Die Bedeutung des Infonnationsflusses (9) von westdeutschen Ministerien wird eben
falls als wichtig erachtet, dies zeigt auch die hohe Zahl von 7-10 Kontakten pro Jahr.
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Hierbei handelt es sich vor allen Dingen um die Beratung über die Inanspruchnahme
von Förderprogrammen und um Institutionen, die sich mit der Zulassung von Produkten
fiir die Vergabe von öffentlichen Aufträgen beschäftigen.
Die Informationsquellen aus den fünf neuen Bundesländern haben sich um zwei Mög
lichkeiten erweitert. Die Treuhandanstalt als Eigentümerin der Lacufa AG und die Ein
richtung von IHK-Beratungsstellen haben relativ große Bedeutung (8) fiir die Informati
onsgewinnung der Lacufa eingenommen.
Im Bereich der Zeitschriften, Zeitungen und Fachliteratur gab es tendenziell keine Ver
schiebung der Wertigkeit einzelner Informationsquellen, da die Qualität dieser Publika
tionen trotz der Möglichkeit der freien Berichterstattung keine wesentliche Änderung
gegenüber 1988 erfahren hat.
Die Bedeutung von Lieferanten und Abnehmern hat, aufgrund des neuen Wirtschaftssy
stems, eine veränderte Stellung bei der Gewinnung von Informationen bekommen (10).
Der laufend gehaltene Kontakt mit den Abnehmern zeigt die Bemühung, auf Kunden
wünsche einzugehen und diese bei der Gestaltung der Produkte zu berücksichtigen.
Verbände und regionale Behörden haben als Informationsquellen gegenüber 1988 zwar
einen Bedeutungszugewinn aufzuweisen, aber auch in diesem Bereich handelt es sich
um eine vollkommen neue Beziehung. Der ehemalige Warenzeichenverband Lacke und
Farben der DDR wurde aufgelöst. Dieser war zuständig für die Koordination der Wer
bung z. B. an Autobahnbrücken und U-Bahnen, hatte also eine rein organisatorische
Aufgabe. Die Aufgabengebiete der westdeutschen Verbände finden sich vielmehr in der
Durchsetzung von Standards (RAL-Farbnorm), der Information über Konkurrenzunter
nehmen u. ä.
Die Ministerien haben ihre Funktion als koordinierende Institutionen des Wirtschaftsle
bens der DDR verloren (7), vielmehr dienen sie den Unternehmen der fünf neuen Bun
desländer nun als Informationsquelle über rechtliche Vorschriften (z. B. EG
Gesetzgebung, Umweltauflagen, Förderprogramme). Der Kontakt zu den Partner-
61
schaftsbetrieben und zur Kommission fiir Internationale Zusammenarbeit im RGW
Gebiet existiert 1991 nicht mehr.
Die Wertigkeit der Informationsquellen hat von 1988 auf 1991 sowohl in der ehemali
gen DDR als auch in der Bundesrepublik Deutschland zugenommen. Dabei stieg die
durchschnittliche Wertigkeit fiir Informationen aus den fünf neuen Bundesländern von
6,75 auf 7,5 und aus der Bundesrepublik Deutschland von 6,7 auf 8,2.
62
3.3.2 Die Netzwerkanalyse ausgewählter Betriebsteile der Lacufa
3.3.2.1 Der Betriebsteil Goethestraße
3.3.2.1.1 Allgemeine Entwicklung
Der Betriebsteil Goethestraße gehörte bis 1976 zum VEB Farben- und Lackfabrik Leip
zig und wurde danach aufgrund der geographischen Lage zu einer Betriebsabteilung der
Bezirksdirektion BerIin des Stammbetriebes VEB Kali-Chemie BerIin. Hier hatte die
Betriebsabteilung Goethestraße ab 1976 die finanzieIle Koordination und Leitung sämt
licher Berliner Produktionsstätten inne. Daneben wurden die Importe aus dem NSW fiir
die gesamte DDR im Bereich von Farben und Anstrichstoffen verbucht (Rechnungen
des AHB-Chemie). GleichfaIls wurde die Verbuchung und Koordination des Waren
zeichenverbandes Lacufa vorgenommen.
In der Betriebsabteilung Goethestraße wurden 1988 ca. 7.400 t Strama und Korro-ASS
hergestellt. Die Gesamtproduktionsmenge reduzierte sich 1991 auf ca. 1.150 t.
3.3.2.1.2 Materialflußnetzwerk BA Goethestraße 1988
Die Abbildung 15 zeigt das Materialflußnetzwerk der Betriebsabteilung Goethestraße
1988. Insgesamt untergliedert sich der Zuliefererbereich in 19 Hauptlieferanten, davon
13 aus dem Inland und 6 aus dem Ausland.
Pigmente bezog die Goethestraße von 4 Lieferanten, welche zum überwiegenden Teil
(l.l10 t) in kombinatseigenen Betrieben und dem jugoslawischen Tochteruntemehmen
hergestellt wurden. AIlein organische Pigmente, deren HersteIlung in der DDR nicht
möglich war, wurden in kleinen Mengen von Bayer bezogen. Korrosionsschutzpigmente
wurden von der BD Ohrdruf (200 t) und von der BASF (3 t) geliefert.
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Bindemittel karnen ausschließlich aus dem Kombinatsbetrieb VEB Lackharz Zwickau.
300 t Füllstoffe karnen aus China und Korea, wobei aber auch von den Inlandsbetrieben
Loquitz (100 t) und Trisola Lauscher (850 t) Füllstoffe geliefert wurden. Bei den Pro
dukten von Trisola Lauscher handelt es sich um Abfallprodukte aus anderen Kombina
ten, die durch Zerkleinerung als Füllstoff eingesetzt werden konnten, allerdings nur
mindere Qualität aufwiesen. In Loquitz wurde Kreideabbau betrieben. Hierbei handelt
es sich um eine bilanzfreie Position, jedoch ebenfalls von schlechter Qualität.
Trockenstoffe wurden aus dem Betriebsteil Taucha geliefert (25 t). Lösungsmittel ka
men komplett aus den DDR-Kombinaten Webau, Leuna, Buna und Schwedt (1.600 t).
Das Verpackungsmaterial wurde aus den Inlandsbetrieben Staßfurt und Harnmerbrücke
(Schwarzmetall) bezogen. Alle diese Materialflüsse wurden entweder über den AHB
Chemie (Importe) oder die SPK (Inlandshandel) abgewickelt und koordiniert.
Der Absatz der Korrosionsschutzmittel und Straßenmarkierungsfarben erfolgte in das
RGW-Gebiet über den AHB-Chemie und die dazugehörigen TKBs. Diese wickelten
ihrerseits die Lieferung mit den entsprechenden Handelsbetrieben ab (in der Sowjetuni
on: Sjuzchim-ImportlExport; in Ungarn: Chemopol Impex; in Polen: Ziech).
Im Inland wurden die Produkte nach der Bilanzierung durch die SPK an die Chemie
handelsbetriebe fiir Kleinabnehmer, die VEBs und andere Großabnehmer (z. B. Natio
nale Volksarmee, Reichsbahn) geliefert. Im Bereich der Grundierungsfarben wurden ca.
60% an die Deutsche Reichsbahn, ca. 20% an das Kombinat Fahrzeugbereich und ca.
20% an den Maschinenbau geliefert.
65
3.3.2.1.3 Materialflußnetzwerk Werk Goethestraße 1991
Die Abbildung 16 zeigt das Materialflußnetzwerk des Werkes Berlin Goethestraße der
Lacufa AG 1991. Insgesamt wurden 1991 im Vergleich zu 1988 nur noch ca. 15% Far
ben produziert, dementsprechend hat sich die Gesamtmenge der Rohstoffe von ca. 7.700
t auf ca. 1.200 t reduziert. Gleichzeitig erhöhte sich die Anzahl der Hauptzulieferer von
19 auf 21, wobei sich die Zusammensetzung änderte. Von den verbleibenden Lieferan
ten aus den fünf neuen Bundesländern (5 ind. Celje) wurde das Lackharzwerk Zwickau
1991 geschlossen. Die Werke Schnellerstraße und Nerchau haben ebenfalls in dieser
Zeit die Produktion von Pigmenten eingestellt, und das Werk Taucha lieferte die ange
gebene Menge Trockenstoffe lediglich aus Lagerbeständen. Die ehemaligen Zulieferer
aus dem NSW konnten ihre Liefermengen dagegen erheblich steigern. Dies flihrte zu
einer Veränderung der Lieferverhältnisse. Kamen 1988 noch 93% der Zulieferprodukte
aus dem Inland und 7% aus dem Ausland, so bezog die Goethestraße 1991 nur noch
38% aus dem Gebiet der ehemaligen DDR und 62% aus dem ehemaligen NSW.
Zu den bestehenden Beziehungen kamen insgesamt 8 neue Hauptzulieferer hinzu. Im
Bereich der Lösungsmittel wurden die traditionellen Beziehungen auf grund mangelnder
Qualität durch die Firmen Shell und Brentag ersetzt. Die ehemaligen Verpackungsliefe
ranten Staßfurt und Hammerbrücke wurden, da sie nur Schwarzmetall herstellten, zum
größten Teil durch die Weißmetallieferanten Schmalbach und Huber ersetzt. Um Qua
litätsverbesserungen der Anstrichstoffe zu erreichen, mußten Additive hinzugenommen
werden, diese wurden von der BÜK-Chemie (2 t pro Jahr) geliefert.
Nach Auflösung der SPK und dem AHB-Chemie ergab sich fIir die Betriebsleitung die
Notwendigkeit des Aufbaus eines Vertriebssystems. Die Akquisition und Abwicklung
von Exportaufträgen wurde über den Zentral vertrieb der Lacufa AG abgewickelt, wobei
die zuständigen Personen der Goethestraße an dessen Funktionsfähigkeit deutliche Kri
tik geäußert haben. Diese wird durch die geringen in das Ausland verkauften Mengen
bekräftigt. Nach Polen konnten über den polnischen Außenhandelsbetrieb Exbud 550 t
Korro-ASS und nach Griechenland über die Firma INCO kleine Mengen Straßenmar
kierungsfarben verkauft werden.
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Die Akquisition von Kunden erfolgte durch den neu eingerichteten Außendienst. Der
ebenfalls neu installierte Innendienst war einerseits für die Betreuung des Kundenstam
mes, andererseits für die Abwicklung des Verkaufes verantwortlich.
Im Bereich der Straßenmarkierungsfarben gab es ca. 120 und im Bereich der Korro-ASS
ca. 250 Kunden. Diese bestanden zum überwiegenden Teil aus Großunternehmen im
Schiffs-, Industrieanlagen- und Straßenbau. Durch die Auflösung der Chemiehandels
betriebe kam es zum Verlust der Kleinabnehmer im Bereich von Grundierungsmitteln
und Korro-ASS. Bedingt durch die geänderten Konsumgewohnheiten der Kleinabneh
mer, diese bevorzugten in zunehmendem Maße den Kauf westdeutscher Produkte, und
die unzureichenden Produktionsmöglichkeiten für die Herstellung von Kleinchargen
wurde vorerst auf die Einführung eines Vertriebsweges in diesem Segment verzichtet.
68
3.3.2.1.4 Probleme der Transformation
Zu dem starken Umsatzrückgang in der Zeit nach 1988 kam es auf grund verschiedener
Faktoren. Insbesondere die Umstellung des Produktsortimentes auf die veränderten
Qualitätsanforderungen und Normen flihrte zu Absatzproblemen.
In der DDR wurde im Bereich der Straßenmarkierungsfarben ausschließlich ein Ein
komponentenprodukt hergestellt. Dieses war von minderer Qualität, da die Reflektor
teilchen (Glasperlen) bereits in der Farbe enthalten waren und damit erst nach einer ge
wissen Zeit des Abriebes zum Einsatz kamen. Danach lösten sie sich dann aber auch
genauso schnell wieder aus der Farbe heraus. Ebenfalls entsprachen weder die Abriebs
haltbarkeit noch die Griffigkeit der geforderten Qualität fiir westdeutsche öffentliche
Aufträge.
Die Umstellung des Produktsortimentes sollte in mehreren Schritten vollzogen werden.
Einerseits mußten die Einkomponentenfarben weiterproduziert werden, da Straßenmar
kierungsunternehmen der fünf neuen Bundesländer auf grund der vorhandenen Maschi
nen keine anderen Farben verarbeiten konnten, andererseits mußte mit der Umstellung
auf westdeutsche Normen begonnen werden. Dies hieß konkret, die Entwicklung von
High-Solid-Farben (lösungsmitte1arm) und Zweikomponenten-Kalt- und Spritzplastik
farben voranzutreiben, um konkurrenzfähig zu werden. Im Verlauf des Wiedervereini
gungsprozesses kam es jedoch wesentlich später als angenommen zu dem erwarteten
Aufschwung-Ost und damit zu einer verstärkten (Straßen-) Bautätigkeit.
Um für öffentliche Aufträge als Zulieferer in Frage zu kommen, müssen die Strama
Produkte eine Eignungsprüfung bei der Bundesanstalt rur Straßenwesen absolviert ha
ben. Bei diesen Prüfungen müssen vorgeschriebene Werte in bezug auf Griffigkeit und
Abrieb sowie Tages- und Nachtsichtbarkeit erfiillt werden. Danach werden die Markie
rungsfarben in 5 verschiedene Markierungsstoftklassen eingeteilt, um die mögliche
Verwendung zu klassifizieren (z. B. fiir die Verwendung auf Fernstraßen, Radwegen,
Bundesautobahnen). Diese Zulassungsverfahren wurden bis 1977 in Freifeldversuchen
auf öffentlichen Straßen in mehrjährigen Tests durchgefiihrt. Die letzte Freigabeliste der
69
Bundesanstalt fiir Straßenwesen (BASt) datiert vom 15.11.75. Hierin waren alle großen
Strama-Anbieter aus Westdeutschland vertreten. Erst seit Inbetriebnahme einer Rund
lauf prüf anlage Mitte 1990 können diese Tests beschleunigt durchgefiihrt werden60•
Vor diesem Hintergrund stand die Goethestraße vor mehreren Problemen. Erstens exi
stierte nur unzureichendes Know-how im Bereich der Mehrkomponentenfarben, zwei
tens mußten bereits erste Tests erfolgreich verlaufen, um den potentiellen Kunden zu
beweisen, daß man im Vergleich zu westdeutschen Anbietern konkurrenzfähig war.
Dies fiihrte in der Folge zu einem vermehrten Aufwand, da ein knappes Erreichen der
Grenzwerte mit der Gefahr des knappen Unterschreitens verbunden gewesen wäre, so
daß auf grund mangelnder Erfahrung hinsichtlich des Erreichens der Grenzwerte exzel
lente Prüf muster entwickelt und angefertigt werden mußten61 • Hierdurch entstand die
Gefahr, potentiell zwar ein Qualitätsprodukt, allerdings mit viel zu hohen Kosten zu
entwickeln.
Zu einer Einreichung von Prüf mustern bei der BASt kam es Ende 1990. Die ersten Prü
fungsberichte, welche die geforderten Normen erfiillten, erhielt die Goethestraße Mitte
1991. Parallel dazu mußten die Produktionsanlagen angepaßt werden. Dies stellte kein
besonderes Problem dar, da im Strama-Bereich die Produktion von Großchargen, auf
grund der Herstellung von wenigen verschiedenen Produkten in nur zwei Farben
(weiß/gelb), vorherrscht. Die vorhandenen Solver (Mischanlagen) konnten dazu pro
blemlos eingesetzt werden. Die Produktion des neuen Straßenmarkierungsfarbensorti
mentes konnte so im August 1991 anlaufen.
Neben den oben beschriebenen Hindernissen bei der Zulassung und Einfiihrung von
neuen Produkten kam es auch im Bereich des Vertriebes zu Problemen diverser Art. Der
neu aufgebaute Innendienst der Vertriebsabteilung mußte sich mit dem bis dahin unbe
kannten Ablauf von Ausschreibungsverfahren und der Einhaltung von Bewerbungsfri
sten öffentlicher Auftraggeber vertraut machen.
60 Vgl. Bundesminister filr Verkehr, Zusätzliche Technische Vorschriften und Richtlinien filr Markierungen auf Straßen, ZTV-M 84.
61 Vgl. Gespräch mit Frau Schramm vom 04.05.92.
70
Hinsichtlich der Beratung bei der Anwendung von neuen Produkten erfolgte die Betreu
ung der Kunden in Zusammenarbeit mit der Abteilung Verfahrenstechnik. Dabei führten
fehlende Anwendungserfahrungen bei der Verarbeitung von neu entwickelten Produkten
zu Wettbewerbsnachteilen gegenüber Konkurrenzanbietem. Um diese Defizite auszu
gleichen, erwarb die Goethestraße eine entsprechende Straßenmarkierungsmaschine,
und eine leerstehende Lagerhalle diente als Versuchsfeld, auf welchem Mitarbeiter der
Verfahrenstechnik die fehlende Anwendungserfahrung erwarben62•
62 Vgl. Gespräch mit Herrn Bradl und Herrn Thymian vom 14.04.92.
71
3.3.2.2 Der Betriebsteil Teltow
3.3.2.2.1 Allgemeine Entwicklung
Bis zur Umwandlung des Kombinates Lacke und Farben in die Lacufa AG gehörte die
Betriebsabteilung Teltow zum Stammbetrieb VEB Kali-Chemie Berlin, angegliedert an
die Bezirksdirektion Berlin. Der Betriebsteil Teltow hatte eine besonders enge Bezie
hung zu der Betriebsabteilung Goethestraße, da dort diverse Aufgaben zentral über
nommen wurden (z. B. Rechnungslegung, Bedarfsermittlung). Diese Beziehung ist auch
1991 noch sichtbar. So wurde in der Goethestraße der Einkauf der Zulieferprodukte und
die Feststellung der Mindestbestandsmenge abgewickelt. In der Betriebsabteilung Tel
tow waren am 31.12.88 insgesamt 97 Personen beschäftigt. Bis zum 31.12.91 wurde die
Anzahl der beschäftigten Personen im Werk Teltow der Lacufa AG auf 83 reduziert.
Hergestellt wurden 1988 insgesamt 32.400 t und 1991 2.029 t KOITo-ASS und Schiffs
farben. Dies entspricht einem Rückgang auf ca. 6% der ursprünglichen Produktions
menge.
3.3.2.2.2 Materialflußnetzwerk BA Teltow 1988
Die Abbildung 17 stellt das Materialflußnetzwerk der Betriebsabteilung Teltow dar. Die
Zuliefererseite bestand aus 14 Akteuren, welche sich aus 5 DDR-Betrieben, 2 westdeut
schen und 7 kombinatsinternen Lieferanten zusammensetzten. Für die Zulieferung der
verschiedenen Pigmente waren 5 Betriebe des Kombinates Lacke und Farben verant
wortlich. Jeder hat dabei ein oder mehrere Pigmentsorten als Monopolist hergestellt (z.
B. Celje: Titandioxid; Schnellerstraße: Berliner Blau und Eisenoxidgelb; Nerchau: Ei
senoxidrot; Ohrdruf: Bleimennige). Die benötigte Menge organischer Pigmente (4 t)
wurden aus der Bundesrepublik Deutschland von der BASF bezogen.
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Bindemittel wurden ebenfalls zum überwiegenden Teil (ca. 70%) aus kombinatseigenen
Betrieben bezogen, wobei der einzige fremde Lieferant (Bitterfeld) ein qualitativ hö
herwertiges Bindemittel produziert hat. Die verwendeten Lösungsmittel kamen aus den
Kombinaten Buna und Leuna. Füllstoffe wurden zu ca. 83% aus dem Inland bezogen,
der restliche Teil wurde auf grund der besseren Qualität von der Firma Naintsch
(Österreich) geliefert.
Die Abwicklung (Bedarfsplanung) und Koordination der Materialflüsse erfolgte fiir das
Inland über die Staatliche Plankommission und fiir das Ausland über den Außenhan
delsbetrieb-Chemie. Dementsprechend gab es so gut wie keine persönlichen Kontakte
zu den Zulieferern. Die in Abbildung 17 grau schattierten Zulieferer konnten ihre Ge
schäftsbeziehung bis 1991 fortsetzen.
Der Großteil der Auslandslieferungen von ca. 15.000 t (ca. 81 %) ging in die Sowjetuni
on, der Rest von ca. 3.500 t wurde an die CSSR, Belgien, Albanien und Nord-Korea
geliefert. Die Abwicklung in diese Länder erfolgte über die örtlichen Handelsgesell
schaften, wobei Nord-Korea eine Ausnahme darstellte. Hier erfolgte die Kontaktauf
nahme und Abwicklung über die Botschaftsvertretung in Ost-Berlin63 •
Der Inlandsabsatz wurde zu 6,6% über die regionalen Chemiehandelsgesellschaften und
zu 93,4% über Direktlieferungen an VEBs abgewickelt, wobei die SPK als Zwischen
knoten jede Lieferung koordinierte. Zu den wichtigsten Abnehmern gehörten vor allem
die Stahlbaubetriebe (1.900 t), die Korrosionsschutzbetriebe (3.000 t) und insbesondere
die Werften (4.200 t)64.
6J Vgl. Gespräch mit Frau Schmidt vom 21.04.92. 64 Vgl. Gespräch mit Herrn Hagen vom 21.04.92.
74
3.3.2.2.3 Materialflußnetzwerk Werk TeItow 1991
Das Materialflußnetzwerk des Werkes Teltow der Lacufa AG von 1991, dargestellt in
Abbildung 18, zeigt einige Veränderungen gegenüber dem Netzwerk von 1988. Das
Netzwerk weist eine Erhöhung der Redundanz auf. So hat sich die Anzahl der Zulieferer
von 14 auf 23 erhöht, wobei 11 Unternehmen (grau schattiert) auch 1988 dem Netzwerk
angehörten. Unter diesen finden sich 4 ehemalige Kombinatsbetriebe und 5 Betriebe aus
dem Gebiet der fiinf neuen Bundesländer. Man könnte vermuten, daß diese Zulieferer
aufgrund der mehrjährigen Kontakte eine besonders stabile Beziehung zu Teltow hatten.
Die Zulieferbeziehung muß allerdings näher betrachtet werden. Die Betriebe Ohrdruf
und Karlsdorfhaben noch im Laufe des Jahres 1991 die Produktion eingestellt und lie
ferten hauptsächlich aus Lagerbeständen. Die Betriebe Bernsdorf, Ammendorfer PIast
werk und WolfenlBitterfeld wurden von westdeutschen Unternehmen übernommen. Das
Werk Dona, als neuer Lieferant ilir Pigmente 1990 dazugekommen, mußte im Juni 1991
aus Gründen der Umweltgefährdung die Produktion einstellen. Die ehemaligen Kombi
nate Leuna und Buna mußten ebenfalls ab Mitte 1991 die Zulieferung von Lösungsmit
teln einschränken, da sie nicht in der Lage waren, sichere Transportmittel zu organisie
ren. Die bis dahin bevorzugte Benutzung von Tankzügen der Reichsbahn mußte auf
grund akuter Sicherheitsmängel eingestellt werden. Tankwagen ilir den Straßenverkehr
waren nur ungenügend vorhanden, so daß die Betriebsleitung die räumlich näheren Lie
feranten Shell und Helm bei Bestellungen bevorzugte. Hierbei spielten Faktoren wie
bessere Qualität und Lieferung der Ware auf Abruf ebenfalls eine große Rolle.
Neben der gezeigten Erhöhung der Redundanz kam es auch zu einer Vergrößerung der
Vielschichtigkeit innerhalb der einzelnen Zuliefererbeziehungen. So waren die west
deutschen Unternehmen in der Lage, eine ganze Reihe verschiedener Produkte bereitzu
stellen. Die Firma Heubach lieferte sowohl organische als auch anorganische Pigmente,
wobei die gesamte Farbpalette abgedeckt wurde. Die Firma Hoechst lieferte neben Pig
menten auch Bindemittel und die Firma Bayer Pigmente ilir fast jede mögliche Farbge
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Die Straffung der Zuliefererbeziehungen durch den Wegfall des AHB-Chemie und der
SPK trifft auch für die Abnehmerseite zu. Im Bereich des Absatzes gab es eine voll
kommene Neustrukturierung. In Rostock wurde für die Belieferung und Kundenbetreu
ung der Werften ein Außendienstbüro mit zwei Angestellten gegründet. Die Gesamtlie
fermenge an die Werften hatte einen Anteil von ca. 48%, womit die relative Bedeutung
am Gesamtabsatz deutlich wird.
Für die Betreuung der Altkunden und Neuakquisitionen im Bereich der fiinf neuen
Bundesländer wurde ein regional tätiger Außendienst mit acht Angestellten aufgebaut.
Der Innendienst ist vornehmlich für die Abwicklung direkt eingehender Aufträge und
die reibungslose Abwicklung der Auslieferung zuständig. Der Abbruch der Beziehung
zu den regionalen Chemiehandelsbetrieben wurde ebenfalls über den Innendienst aufge
fangen. Vom Gesamtanteil der abgesetzten Ware (37%) entfallen 40% der Aufträge auf
den Außendienst und 60% auf den Innendienst.
Die Abwicklung des Auslandsgeschäftes übernahm nach der Auflösung des AHB
Chemie der Zentralvertrieb Korro-ASS. Die Sowjetunion, ehemals größter Abnehmer
(1988 ca. 15.000 t) fiel auf grund von Zahlungsschwierigkeiten65 weg, so daß 1991 ins
gesamt nur noch 300 t Anstrichstoffe ins Ausland geliefert wurden. Dies entspricht ei
nem Rückgang von 57% (1988) auf 15% (1991), gemessen am Gesamtliefervolumen.
65 Vgl. Urban, B.: Transfonnation der Wirtschaft der postkommunistischen Länder, S. 298.
77
3.3.2.2.4 Probleme der Transformation
Für den dramatischen Rückgang der Produktionsmenge von 1988 bis 1991 um 94% gibt
es verschiedene Gründe. Insbesondere der Ausfall der Exportmenge von ca. 15.000 t in
die Sowjetunion 1988 war für den Rückgang der Produktionsmenge verantwortlich.
Damit verbunden war für den Betriebsteil Teltow die notwendige Umstellung der Pro
duktionsanlagen von der Großchargenproduktion für das ehemalige RGW-Gebiet auf
eine diversifizierte Kleinchargenproduktion, um im Inland gegenüber der auftretenden
westlichen Konkurrenz wettbewerbsfähig zu werden.
Das verstärkte Auftreten westdeutscher Unternehmen im Gebiet der fünf neuen Bun
desländer sowie der Kauf ehemaliger Kombinate oder Kombinatsteile führte zwingend
zur Anpassung an deren Geschäftsgewohnheiten. Hierzu gehörte das Aufstellen von
unternehmenseigenen Qualitätsvorschriften für Produkte, welche von anderen Herstel
lern bezogen wurden. Da gerade Teltow im Korro-ASS Bereich nicht in diesen Pro
duktlisten vertreten war, kam eine Lieferung an z. B. Thyssen, BASF und andere Unter
nehmen nicht in Frage. Diese Problematik konnte bis Anfang 1992 nicht überwunden
werden.
Im Bereich der öffentlichen Auftraggeber gab es vergleichbare Probleme. So fordert die
Deutsche Bundesbahn (damit auch der ehemalige Großkunde Deutsche Reichsbahn)
zweijährige Freifeldversuche mit Korrosionsschutzfarbe. Dies bedeutete für das Werk
Teltow, daß von der Umstellung der Rezepturen bis zum Abschluß der geforderten
Tests ein Zeitraum von ca. 2 Yz Jahren verging. Ein Bestehen der Tests war damit aber
noch nicht sichergestellt. Diesen Zeitraum zu überbrücken hieß gleichzeitig, den ange
stammten Markt in den fünf neuen Bundesländern der westdeutschen oder ausländi
schen Konkurrenz zu überlassen. Eine Wiedergewinnung der angestammten Marktposi
tion nach Ablauf dieses Zeitraums erschien deshalb unwahrscheinlich.
Nicht zuletzt erschwerten zusätzlich interne Koordinationsschwierigkeiten eine rei
bungslose Transformation. Der Einfluß der Goethestraße auf die Bestellung der Zulie
ferprodukte führte zu kuriosen Begebenheiten. Hierzu gehört unter anderem die Bestel-
78
lung eines Giftstoffes (3 t Zinnoxid) durch die Goethestraße, welcher durch die Verän
derung der Produkte nicht mehr gebraucht werden konnte und somit ungenutzt auf dem
Werksgelände stand. Die Entsorgung, die bislang kein Unternehmen durchführen will,
wird voraussichtlich aufwendiger als der ursprüngliche Preis für den Einkauf des Giftes
betragen hat (ca. 30.000.- DM).
Mitte 1991 bestellte die Goethestraße fiir Teltow 16 t Zinkgelb, wobei ca. 2 t für die
Jahresproduktion benötigt wurden. Die Gesamtbestellung entspricht einem Gegenwert
von ca. 60.000.- DM66•
Neben den oben genannten neueren Zulieferprodukten, welche bis zum Neubau von
Lagermöglichkeiten durch unsachgemäße Aufbewahrung einen Risikofaktor bergen,
stellt die unüberschaubare Kontaminierung des Werksgeländes ein ungelöstes Problem
dar67•
66 Vgl. Gespräch mit Herrn Hagen vom 21.04.92. 67 Vgl. Albach, H.: Upswing with Brakes.
79
3.3.2.3 Die Köthen Lacke GmbH
3.3.2.3.1 Allgemeine Entwicklung
Der VEB Lackfabrik Köthen bestand 1988 aus zwei Betriebsstandorten in Köthen und
Osterwieck mit einem Gesamtumsatz von ca. 170 Mio. Mark. Zu diesem Zeitpunkt
wurden in Köthen 443 und in Osterwieck 158 Personen beschäftigt. Zum 01.07.90 wur
de der VEB in zwei rechtlich selbständige Unternehmen, die Osterwieck Lacke GmbH
und die Köthen Lacke GmbH, aufgespalten. In Osterwieck wurden zum 31.12.91 noch
94 und in Köthen 127 Personen beschäftigt. Der Umsatz in Köthen betrug zu diesem
Zeitpunkt ca. 3,3 Mio. DM. Dies entspricht einem Rückgang auf ca. 5% gemessen an
der Produktionsleistung von 1988 (Rückgang von 23.100 t ASS auf 1.160 tASS).
Die Produktpalette wurde von 3 (Vorstrichfarbe, Weißlack und Heizkörperfarbe) auf 6
Produkte (Capalac Penetriermittel, Capalac Fußbodenlack, Capalac Weißlack, Capalac
Heißkörperlack und Capalac Vorstrichfarbe sowie Vorstrichfarbe und Weißlack fUr den
Export in die Sowjetunion) vergrößert. Bereits an den Bezeichnungen ist erkennbar, daß
die gesamte Produktion für das Inland unter Warenzeichenlizenznahme der DA W her
gestellt wird. Einzig die Exportartikel für die Sowjetunion sind eigene neue Produkte.
3.3.2.3.2 Materialflußnetzwerk VEB Lackfabrik Köthen 1988
Die Abbildung 19 zeigt das Materialflußnetz des VEB Lackfabrik Köthen. Die SPK, als
staatlicher Koordinator zwischen ZulieferernI Abnehmern und der Lackfabrik, wurde
hier aus Gründen der Übersichtlichkeit herausgenommen, obwohl ebenso wie in den
vorhergehenden Netzwerken dasselbe Beziehungsgeflecht existiert. Ebenfalls gelten für
dieses Netzwerk die mit der Auflösung der SPK verbundenen Auswirkungen.
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Die Belieferung der 150-200 mittelständischen Kunden und der Handwerksprodukti
onsgesellschaften erfolgte über 12 regionale Chemiehandelsbetriebe mit insgesamt 40
Auslieferungslagem. Diese Lieferungen machten ca. 42,5% der Gesamtmenge aus, wo
bei die Handwerksproduktionsgesellschaften mit ca. 5% zusätzlich direkt beliefert wur
den. Geringe Teile der Produktion, jeweils ca. 0,75%, wurden an Industriebetriebe mit
Reparaturabteilungen, Baubetriebe und Industriebetriebe geliefert. Dies entspricht einer
Gesamtliefermenge ins Inland von 11.500 t (49,25%).
Insgesamt wurden 50,75% der Gesamtproduktion exportiert, davon 11.500 t Vorstrich
farbe und Weißlack (50%) in die Sowjetunion und 100 t Heizkörperfarbe (0,75%) an De
Witt & Jansen in Westdeutschland. Die Abwicklung dieser Aufträge erfolgte über die
zwischengeschalteten TKBs (AHB-Chemie).
Auf der Zulieferseite gab es 9 Hauptlieferanten, wobei ftir jedes benötigte Zulieferpro
dukt jeweils ein Lieferant zur Verfügung stand. Nur bei den Pigmenten gab es mehrere
Lieferanten. So wurden 2.075 t Weißpigmente aus Celje, 456 t Pigmente aus der So
wjetunion und kleinere Mengen organischer Pigmente von der Sachtleben Chemie (55 t)
und von Kronos Titan (55 t) bezogen. Der einzige Zulieferer aus dem Kombinat Lacke
und Farben war der VEB Lackharz Zwickau mit 15.425 t Bindemitteln. Aus dem Krei
dewerk Rügen und dem Kaolinwerk Caminau wurden insgesamt 4.800 t Füllstoffe an
die Lackfabrik Köthen geliefert. Das Chemiewerk Greiz-Dölau lieferte 409 tExtender,
und aus dem Paraffinwerk Webau wurden die benötigten 1.741 t Lösungsmittel bezo
gen. Die Gesamtzuliefermenge betrug 1988 insgesamt 25.016 t68•
68 Vgl. Gespräch mit Herrn Fuchs vom 15.04.92.
82
3.3.2.3.3 Materialflußnetzwerk Köthen Lacke GmbH 1991
Die Abbildung 20 stellt das veränderte Materialflußnetzwerk der Köthen Lacke GmbH
1991 dar. Insbesondere auf der Vertriebsseite kam es bis 1991 zu diversen Veränderun
gen. Die Organisation des Exportes in die SU, welcher 1988 über den AHB-Chemie
abgewickelt wurde, obliegt seit 1991 dem Vertriebsbüro in Moskau. Die Angestellten
des ehemaligen AHB-Chemie wurden in das Vertriebsbüro Moskau übernommen, um
einem Verlust des angesammelten Wissens über diesen Markt vorzubeugen. Trotzdem
kam es auf grund des anhaltenden Devisenmangels der So\\jetunion zu einem Rückgang
der verkauften Menge ASS von 11.S00 tauf 290 t, der Umsatzanteil sank von ca. SO%
aufca. 2S%.
Der Vertrieb über die 12 regionalen Chemiehandelsbetriebe wurde abgebrochen. An
deren Stelle trat eine neu eingerichtete Abteilung, welche die Abwicklung von Ge
schäften mit alten Kunden übernahm. Von den ehemals ISO-200 Kunden stand Köthen
1991 nur noch mit 20 in Geschäftsbeziehung. Die absolute Liefermenge an diese Kun
den reduzierte sich von 9.800 tauf 116 t, der Umsatzanteil reduzierte sich von ca.
42,S% auf ca. 10%.
Um dem veränderten Konsumverhalten der Kunden in den fiinf neuen Bundesländern
Rechnung zu tragen (vorwiegender Kauf von Produkten aus dem alten Bundesgebiet),
wurde in Warenzeichenlizenznahme von der DA W das Produktionssortiment zum
Großteil auf Capalac-Produkte umgestellt. Gemeinsam gründeten DA W und Lacufa
eine gemischte Vertriebsgesellschaft, um das Defizit eines fehlenden Vertriebes in den
fiinf neuen Bundesländern auszugleichen. Dabei brachte die DA W Kenntnisse über den
Aufbau eines Vertriebes ein (enge Zusammenarbeit mit der Caparol Vertriebsgesell
schaft der DA W in West-Berlin) und die Lacufa AG ihre Kundenadressen und ihr Wis
sen über den Markt der fiinfneuen Bundesländer. Über diesen neuen Vertriebsweg ver
kaufte die Köthen Lacke GmbH 1991 insgesamt ca. 62% ihrer Produkte, dies entspricht
720 t Anstrichstoffen.
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Die Anzahl der Hauptzulieferer hatte sich von 9 auf 13 erhöht, wobei die Gesamtzulie
fermenge auf ca. 4% reduziert wurde. Von den Zulieferern, welche 1988 auch schon mit
Köthen in Geschäftsbeziehung standen, fanden sich 1991 immer noch 7 mit einem Ge
samtzulieferanteil von ca. 80% wieder. Darunter waren 5 aus den fünf neuen Bundes
ländern mit einem Anteil von ca. 78% an der Gesamtliefermenge. Diese Mengenangabe
muß allerdings differenziert betrachtet werden, da aufgrund von Qualitätsmängeln Be
ziehungen im Jahresverlauf nicht aufrecht erhalten werden konnten. Ende 1991 exi
stierte von den 5 angegebenen Zulieferern nur noch zu dem Weißpigmenthersteller
Celje/Jugoslawien eine Lieferbeziehung.
Die beschriebenen Materialflußnetzwerke des Betriebsteils Köthen weisen deutliche
Veränderungen hinsichtlich ihrer Struktur von 1988 zu 1991 auf. Eine Erhöhung der
Komplexität findet man auf der Seite des Absatzes. Hier entstand durch den Aufbau
eines neuen Vertriebssystems nicht nur eine Neustrukturierung, sondern es fand auch
eine Erhöhung der Wechselwirkungen zwischen einzelnen Akteuren statt69•
3.3.2.3.4 Probleme der Transformation
Von besonderer Bedeutung für die Auslastung der Produktionskapazitäten war in der
Zeit vor der Wiedervereinigung die Lieferbeziehung zur Sowjetunion. Mit dem Einset
zen der politischen Veränderungen und insbesondere der mangelnden Verfügbarkeit von
Devisen kam es zu einem gravierenden Rückgang der bestellten und gelieferten Menge
ASS. Während 1988 noch 11.500 t Weißlack und Vorstrichfarbe an die Sowjetunion
geliefert worden waren, waren es 1991 nur noch 290 t. Trotz dieses drastischen Rück
gangs der Exportrnenge verringerte sich der relative Anteil am Gesamtabsatz nur von
50% auf 25%.
Probleme hinsichtlich der Neugestaltung des Produktionssortimentes und der Erfüllung
westdeutscher Normen, wie sie im Betriebsteil Goethestraße aufgetreten waren, wurden
69 Vgl. Gespräch mit Herrn Fuchs vom 15.04.92.
85
hier durch die Warenzeichenlizenznahme mit der DA W umgangen. Gegen Leistung
einer 7%igen Lizenzgebühr konnten unter dem im westdeutschen Markt eingeftihrten
und renommierten Produktnamen Capalac ASS hergestellt werden. Mit Gründung der
Caparol Farben und Lacke Vertriebsgesellschaft am 01.07.91 konnten die Probleme im
Bereich des Vertriebs gelöst werden. Diese bestanden einerseits aus dem Abbruch der
Verbindung zu den Chemiehandelsbetrieben und andererseits aus mangelndem Fach
wissen im Bereich des Marketing. In enger Zusammenarbeit mit der Caparol Vertriebs
gesellschaft der DA W in West-Berlin, beide Gesellschaften haben denselben Geschäfts
fiihrer und nutzen dieselben Lager, konnte ein funktionierendes Vertriebssystem in den
fOOf neuen Bundesländern aufgebaut werden. Dabei wird vornehmlich an ca. 180 Groß
händler geliefert, wobei 25 Verkaufs- und Fachberater diese und ihre ca. 4.000 Kunden
betreuen. Ein Indiz für die Bedeutung der Vertriebsgesellschaft ist der hohe Anteil von
62% am Gesamtabsatz.
Mit der Einführung der Vertriebsgesellschaft waren allerdings nicht nur Vorteile ver
bunden. Die Organisationsform der Vertriebsgesellschaft ftihrte zu zahlreichen Proble
men mit den verbliebenen Altkunden, die den jeweiligen Betrieb in gewohnter Weise
direkt ansprachen, anstatt sich an den zuständigen Großhändler zu wenden70 •
Mit dem Abschluß des Lizenzvertrages begab sich die Lacufa in große Abhängigkeit zu
der DA W, da die Entwicklung eigener Produkte und eines eigenen Markennamens in
der Folgezeit vernachlässigt wurde. Die Sicherung einer eigenen Marktposition wäre
damit im Falle einer möglichen Aufkündigung des Lizenzvertrages wenig erfolgver
sprechend gewesen.
70 Vgl. Gespräch mit Herrn Kranich vom 30.04.92.
86
3.3.2.4 Die Leipzig Lacke GmbH
3.3.2.4.1 Allgemeine Entwicklung
Das Stammhaus der Leipzig Lacke GmbH, die Springer & Möller AG Leipzig
Leutzsch, wurde am 04.10.1895 gegründet. 1945 wurde der ursprüngliche Betrieb zu
nächst in sowjetische Treuhandverwaltung übernommen, 1948 enteignet und danach in
Volkseigentum überführt. Zugleich entstand als übergeordnete Dienststelle die Vereini
gung Volkseigener Betriebe Lacke und Farben. Am 01.01.53 folgte der Anschluß der
volkseigenen Lackfabriken Mölkau und Rückmarsdorf an den Leipziger Betrieb, 1958
die Angliederung des Werkes Heinrichstraße (zentrale Reparaturwerkstatt) und 1964 das
Werk Eutritzsch.
Mit der Bildung des Kombinates Lacke und Farben in Berlin 1979 wurden diesem die
Lackfabriken Coswig, Ilmenau, Köthen und Leipzig untergeordnet. 1980 erfolgte noch
die Übernahme des Chemischen Werkes Taucha und 1981 der Lackfabrik Eisenach,
ehemals Gebr. Lochner (Abbildung 21).
Am 20.06.90 wurde der VEB Farben- und Lackfabrik Leipzig in eine Gesellschaft mit
beschränkter Haftung umgewandelt. Es entstand die Leipzig Lacke GmbH mit den Be
triebsabteilungen Leipzig-Leutzsch, Mölkau, Rückmarsdorf, Eutritzsch und den Be
triebsteilen Taucha, Eisenach, Thüringer Lackfabriken, Werk Meiningen und Werk Er
furt.
Zum 01.01.92 konnten die Leipzig Lacke GmbH und Coswig Lacke GmbH an die Her
berts GmbH verkauft werden. Alle weiteren Standorte gingen an die LAVW.
Die Leipzig Lacke GmbH wurde 1997 von der Herberts GmbH geschlossen.7'
71 Nähere Informationen zur Schließung sind nicht erhältlich.
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3.3.2.4.2 Die Produktions- und Personalentwicklung
In der Lackfabrik Leipzig werden:
Lacke tUr die Fahrzeugzulieferindustrie
Schienenfahrzeuglacke
Landmaschinenlacke
• Faßaußenlacke
Lacke tUr "weiße Ware"
hergestellt, also Industrieanstrichstoffe mit dem Schwerpunkt TFS (Tauchen-F1uten
Spritzen).
Tabelle 4 zeigt das Produktionsvolumen von 1989 bis 1992:
Tabelle 4: Produktionsvolumen der Leipzig Lacke GmbH
Jahr Produktion
1989 ca. 40.000 t
1990 ca. 20.000 t
1991 ca. 7.000 t
1992 ca. 3.500 t
Der vergleichbare Produktionsbereich von Herberts wurde mit Übernahme der Leipzig
Lacke GmbH von Herberts Köln nach Leipzig verlegt. Seit 1994 befinden sich auch das
dazugehörige Labor und der Vertrieb vor Ort. Von einer geplanten Verlegung der
Schienenfahrzeuglack-Produktion in Vaihingen wurde Abstand genommen.
Die Verlegung der Produktionsbereiche war bei der Übernahme des Leipziger Werkes
nicht geplant. Vielmehr sollten in den neuen Bundesländern Reservekapazitäten ge-
89
schaffen werden, um rur eine eventuelle Wiederbelebung der osteuropäischen Absatz
gebiete gerüstet zu sein. Das völlige Ausbleiben von Hermes-Krediten fiir Osteuropa
läßt einen Absatz in dieser Region in naher Zukunft jedoch unwahrscheinlich erschei
nenn. Mit zunehmenden Absatzschwierigkeiten auf den westlichen Märkten ab Mitte
199273 wurde dieses Konzept fallengelassen und der oben genannte Weg eingeschlagen.
Tabelle 5: Personalentwicklung der Leipzig Lacke GmbH
Monat/Jahr Mitarbeiter
Januar 1990 598
April 1990 563
Juli 1990 529
Oktober 1990 439
Dezember 1990 407
Januar 1991 357
April 1991 351
Juli 1991 332
Oktober 1991 278
Dezember 1991 245
November 1993 183
Januar 1994 167
1997 Schließung
72 Vgl. Herberts GmbH: Untemebmensportrait 1993, S. 24. 73 Vgl. ebenda, S. 18.
90
Obwohl die Verlegung der Produktionsbereiche zu einer dauerhaften Standortsicherung
flir die Lackfabrik Leipzig74 fiihrte, kam es u.a. auf grund der folgenden Probleme75 zu
hohen Personalfreisetzungen:
Umstellung der Produktion von Groß- aufKleinchargenfertigung,
• mangelnde Ausnutzung der Kapazitäten,
• Absatzprobleme in Osteuropa,
schlechte Infrastruktur in den neuen Bundesländern.
Die Tabelle 5 zeigt, daß der Personal bestand auf nur 28% der Ausgangssituation redu
ziert wurde. Eine Untersuchung der Geschäftsfiihrung der Leipzig Lacke GmbH hat
jedoch ergeben, daß die bis Ende 1991 entlassenen Mitarbeiter bis zu 60% eine Wieder
anstellung gefunden haben. Für die Folgejahre wird von einem wesentlich schlechteren
Prozentsatz ausgegangen76•
Bei den Entlassungen in Leipzig wurde, im Gegensatz zu anderen Standorten der Lacufa
AG, weitgehend selektiv vorgegangen. Die anstehenden Entlassungen wurden nicht
ausschließlich nach sozialen Gesichtspunkten vorgenommen, sondern es wurde ver
sucht, die betrieblichen Notwendigkeiten in den Vordergrund zu stellen. Wissensträger
sollten dabei dem Betrieb erhalten bleiben, um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu
gewährleisten. So sind auch heute noch Mitarbeiter im Alter von mehr als 60 Jahren im
Betrieb beschäftigt. Das steht im Gegensatz zu anderen Unternehmen in den neuen
Bundesländern, in denen diese Altersklasse durch verstärkte Freisetzungen mittels Vor
ruhestandsregelungen nur noch selten vertreten ist77•
Die beschriebene Vorgehensweise bei den Entlassungen setzte in besonderem Maße die
Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat voraus. Eine stabilisierende Rolle nahm dabei der
74 Vgl. Gespräch mit Herrn Preßler vom 01.12.93. 7S Vgl. Gespräch mit Herrn Zscherp vom 23.11.93. 76 V gl. eben da. 17 Vgl. Albach, H.; Schwarz, R.: Die Transformation des Humankapitals in ostdeutschen Betrieben, S. 24.
91
am 14. Juni 1990 gewählte Betriebsratsvorsitzende ein, der fiir diese Tätigkeit bis zum
März 1992 freigestellt war.
Den Beschäftigten in Leipzig wurde durch die Vorgaben von Herberts schnell deutlich,
daß eine mögliche Übernahme (und damit die Erhaltung des Standortes) von einer deut
lichen Reduzierung des Personalbestandes abhängen würde78 • Um ein Mindestmaß an
Arbeitsplätzen zu erhalten, hat sich die Belegschaft kaum gegen die Entlassungen ge
wehrt. Jeder einzelne hat wohl gehofft, daß er nicht der Nächste sei, der gehen müsse79•
Mit der Übernahme durch Herberts wurden ca. 40 Personen aus der Produktion und 6
Personen aus der Transportabteilung zur innerbetrieblichen Qualifikation fiir jeweils 3
Monate nach Köln und Wuppertal geschickt, um die Umstellung der Produktion durch
geschultes Personal zu gewährleisten. Diese Ausbildungsmaßnahmen beinhalteten so
wohl einen praktischen als auch einen theoretischen Ausbildungsteil, so daß ein be
schleunigter Wissenstransfer erreicht werden konnte.
78 Herberts war zu einer Übernahme des Standortes erst bei einem Personalbestand von 185 Mitarbeitern bereit.
79 Vgl. Gespräch mit Herrn Preßler vom 01.12.93.
92
3.3.2.5 Die Coswig Lacke GmbH
3.3.2.5.1 Allgemeine Entwicklung
Die Coswig Lacke GmbH gehörte bis zum 20.6.90 als Betriebsteil Lackfabrik Coswig
zum VEB Farben- und Lackfabrik Leipzig und wurde danach als eigene GmbH in die
Lacufa AG eingegliedert. Hergestellt werden überwiegend Faßinnenlacke. Zur Coswig
Lacke GmbH gehörte der Standort Pima, an welchem am 01.01.91 die Produktion ein
gestellt wurde.
Dies war unvermeidlich, weil sich die Lackfabrik innerhalb eines 15.000 Anwohner
großen Wohngebietes befand. Die Lösungsmittelversorgung erfolgte per LKW durch
Wohngebiete und stellte damit eine außergewöhnlich hohe Gefahrenquelle dar, so daß
ein Weiterbetrieb umfangreiche Maßnahmen erfordert hätte. Die von 2.000 t (1989) auf
lOt (1992) verringerte Produktion ließ neben der Schließung keine Alternativen ZU80.
Von den 30 Mitarbeitern des Standortes Pirna mußte nur 5 Personen gekündigt werden.
Durch Vermittlung der Geschäftsleitung Coswig konnten 10 Personen an andere Betrie
be vermittelt werden. 15 Mitarbeiter gingen in den Vorruhestand (siehe Tabelle 6).
3.3.2.5.2 Die Produktions- und Personalentwicklung
Die Personalreduzierungen der Coswig Lacke GmbH sind in Tabelle 6 dargestellt. Ins
gesamt wurden 95 Mitarbeiter in den Vorruhestand geschickt und 103 entlassen. In den
Ruhestand gingen nach Erreichen der Altersgrenze 3 Mitarbeiter.
80 Vgl. Gespräch mit Herrn Bäss1er vom 15.09.93.
93
Die Ausgliederungen bestanden aus:
Betriebsschutz 6 Personen
Handwerker Maurer 2 Personen
Elektriker 2 Personen
Schlosser I Person
Küche 7 Personen
Dauerhaft konnten in der Coswig Lacke GmbH nur 75 (23,4%) Arbeitsplätze erhalten
werden.
Im Gegensatz zu Leipzig wurde hier nicht selektiv entlassen, sondern die Freisetzungen
erfolgten anstatt nach betrieblichen Notwendigkeiten nach sozialen Kriterien. Diese
Situation fiihrte die Lackfabrik nahe an die Funktionsunfähigkeit, so daß die Geschäfts
fiihrung gezwungen war, mit ausgewählten Vorruheständlern81 Beraterverträge abzu
schließen82 •
81 Bis 31.12.92 in Vorruhestand gegangene Mitarbeiter in den neuen Bundesländern dUrfen maximal I30.-DM monatlich nebenberuflich verdienen.
82 Vgl. Gespräch mit Herrn Bässler vom 15.09.93.
94
Tabelle 6: Personalentwicklung der Coswig Lacke GmbH
Monat/Jahr Mitarbeiter
01.01.89 320 Coswig gesamt
-15 Entlassungen
-55 Ruhestand
01.01.90 250 Coswig gesamt
-11 Entlassungen
-30 Schließung Pima
-25 Vorruhestand
01.01.91 184 Coswig gesamt
-14 Ausgliederungen
-7 Entlassungen
-15 Vorruhestand
01.01.92 148 Coswig gesamt
-13 Entlassungen
-3 Ruhestand
01.01.93 132 Coswig gesamt
-57 Entlassungen
01.10.93 75 Coswig gesamt
95
3.3.2.6 Die Lacufa Vermögens- und Verwaltungsgesellschaft (LAVW)
3.3.2.6.1 Allgemeine Entwicklung
Die LAVW wurde zum 17.12.91 gegründet, um die Standorte und Tochtergesellschaf
ten zu übernehmen, zu verwalten und zu verwerten, fUr welche bis zum Zeitpunkt der
Privatisierung der Lacufa AG kein Käufer gefunden werden konnte. Ferner wurde die
LAVW beauftragt, Betriebe und Industriegrundstücke aus dem Vermögen des ehemali
gen Kombinates Lacke und Farben zu sanieren, zu demontieren und zu privatisieren,
gegebenenfalls chemische und artverwandte Erzeugnisse aufzuarbeiten und zu verwer
ten. Für diese Aufgaben standen 20 Personen zur VerfUgung, welche auf dem verbliebe
nen Areal der Schnellerstraße angesiedelt wurden. Ebenfalls übernahm die Unterneh
mensberatung Price-Waterhouse begleitend den Verkauf einzelner Betriebe. Die Anteile
der Lacufa AG an der LA VW wurden zum 30.04.92 an die Treuhand
Liegenschaftsgesellschaft (TLG) übertragen.
Mit der Gründung der LA VW wurden die Standorte Mölkau, Pirna und Taucha, welche
vorher zur Lackfabrik Leipzig und zur Lackfabrik Coswig gehörten, aber nicht von Her
berts mit übernommen worden waren, übertragen. Am 14.04.92 kam der Standort Geh
ringstraße hinzu (Berlin), fUr welchen die Verhandlungen mit Herberts scheiterten.
Am 27.04.92 kam es zur Übertragung der nicht privatisierten Reste der Lacufa AG
(Teile der Schnellerstraße). Ab Mitte 1992 wurden die Lackharz Zwickau GmbH (mit
Schönebeck) und die Magdeburg Lacke GmbH, welche zu diesem Zeitpunkt bereits
unter Konkursverwaltung standen, an die LA VW rücküberfiihrt. Im gleichen Zeitraum
wurden auch Ohrdruf (mit Coswig/ Anh. und Katzhütte) und Nerchau (nur Friedersdorf)
an die LA VW überfUhrt.
Neben den 12 Standorten (siehe Abbildung 8, S. 30) gingen 32 verschiedene Liegen
schaften, bestehend aus Wohnhäusern und Ferienanlagen des ehemaligen Kombinates,
in die Verwaltung der LAVW über (siehe Tabelle 7). Diese sollen mit der Hilfe von
privaten Maklern vor Ort und der TLG veräußert werden.
96
Tabelle 7: Liegenschaften der LA VW
Ort Nutzung Größe (m')
Bergen Ferienbungalow 600
Coswig/ Anh. Ackerland 10144
Dresden Wohnheim 1990
Flessenow 3 Bungalows 522
Göhren 2 Bungalows 1200
Kösser Doppelbungalow
Köthen Wohnhaus 456
Köthen Wohnhaus 1073
Leipzig unbebaut 2603
Leubnitz Ferienheim 19208
Meiningen Bungalow 505
Neichen Güterschuppen
Nerchau Wohnbaracke
Nerchau Wohnhaus 1100
Nerchau 7 Wohnhäuser 15400
Radebeul Wohnhaus 980
Radebeul Wohnhaus 1260
Radebeul Wohnhaus 851
Radebeul Wohnhaus 759
Radebeul Wohnhaus 2236
Reichmannsdorf Ferienheim 42600
Tangersdorf Ferienlager 7214
97
3.3.2.6.2 Realisierte und geplante Privatisierungen
Der 1991 geschlossene Standort Taucha konnte noch 1992 an einen Bauhof verkauft
werden, der die gesamten Gebäude abriß. Gleichfalls konnte 1992 Mölkau (auch 1991
geschlossen) an einen Chemiegroßhändler verkauft werden. In beiden Fällen waren die
Käufer ausschließlich am Erwerb des Grundstückes interessiert, so daß keine Arbeits
plätze erhalten wurden.
Der Standort Coswig/ Anh. konnte an das Unternehmen Eibe-Saale-Recycling verkauft
werden. Um Handwerksneugründungen eine Ansiedlungsmöglichkeit zu bieten, wurde
vom Land Thüringen der Standort Katzhütte übernommen. Das Areal des Farbenwerkes
Friedersdorfmit 75 ha soll parzelliert werden, um es einzeln zu veräußern. Der geplante
Gesamtverkaufswert liegt bei 1,5 Mio. DM.
Das Bleifarbenwerk Ohrdruf wurde 1992 vorschnell an eine einzelne Person fUr 2,5
Mio. DM verkauft. Nach Liquiditätsproblemen mußte es dann rückübereignet werden,
woraufhin allein durch den Verkauf des werkseigenen Klärwerkes an die VEBA AG 2,5
Mio. DM erlöst werden konnten. Das verbleibende Werk wird mittlerweile durch ein
MBO aus drei Mitarbeitern weitergeführt und beschäftigt immerhin 60 Personen.
Auch fUr die Gehringstraße wurde durch die Zusammenarbeit mit Price Waterhouse eine
individuelle Lösung gefunden. Nachdem die Verhandlungen mit Herberts gescheitert
waren und auch mit BMW keine Einigung erzielt werden konnte, haben die verbliebe
nen Mitarbeiter versucht, einen anderen Weg einzuschlagen.
Die Verkaufsverhandlungen für die Gehringstraße scheiterten hauptsächlich an der
Übernahme vorhandener Altlasten, die hier von besonderem Ausmaß sind, denn auf
dem Werksgelände befinden sich ca. 700 t Altfarben. Der Preis für die fachgerechte
Entsorgung liegt bei ca. 2.100.000.- DM83 •
8l Vgl. Gespräch mit Herrn Wagner vom 10.02.94.
98
Die Mitarbeiter hatten nun die Idee, mit dem vorhandenen Fachwissen und den alten
Anlagen eine Möglichkeit zu finden, die Farben in Eigenregie wiederaufzubereiten.
Mit der Gesellschaft für einheitliche Weiterverarbeitung von Kunststoffen84 wurde
Kontakt aufgenommen, um den Plan verwirklichen zu können. Ein entsprechendes Pa
tent konnte erworben werden, so daß die Produktion noch 1994 anlaufen sollte. Eine
Weiterfiihrung der Gehringstraße in Form eines MBO ist in Vorbereitung.
84 Diese Gesellschaft ist ein Zusammenschluß verschiedener Chemie-Unternehmen, die Kunststoffe der Weiterverwertung zufUhren.
99
3.4 Der Transformationsprozeß der Lacufa dargestellt im GERT-Netzplan
3.4.1 Das GERT-Modell
Der Transfonnationsprozeß des Kombinates Lacke und Farben in ein marktwirtschaft
lich orientiertes Unternehmen die - Lacufa AG - soll anhand eines GERT-Netzplanes
(siehe Abbildung 22) dargestellt werden.8l
Ein GERT-Netzplan ist ein Vorgangspfeilnetzplan86, der aus Vorgängen (hier VI, ... ,
V50) und Ereignissen (hier EI, ... , E21) besteht. Hierbei werden die Vorgänge als Pfeile
und die Ereignisse als Knoten in Form von Symbolen dargestellt. Bei den Knoten unter
scheidet man bei den Eingangs- oder Ausgangsknoten zwischen Konjunktion, Disjunk
tion und Exklusion87 •
Im Gegensatz zu anderen Netzplantechniken bietet GERT die Möglichkeit, Loops dar
zustellen. Einzelne Vorgänge, die vorgegebene Kriterien nicht erfiillen, können dann
mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit und veränderten Zeiten wiederholt werden.
Die in Kapitel 2.3.2 dargestellten Ebenen des Anpassungs- und Veränderungslernens
können damit rur die Transfonnation der Lacufa modelliert werden.
Dabei bietet das stochastische GERT-Netzwerkverfahren die Möglichkeit, mehrere
Endpunkte zuzulassen. Im Lacufa-Netzplan werden im Gegensatz zu dem GERT
Grundmode1l88, welches mit zwei Endpunkten konzipiert wurde, drei Endpunkte model
liert. Im Grundmodell geht man von der Annahme aus, daß die Transfonnation entwe
der mit der Liquidation oder mit der Privatisierung des Unternehmens beendet ist. Für
die Lacufa konnte ein Gesamtverkauf aller Betriebe nicht erreicht werden, so daß ver
schiedene Betriebsteile separat veräußert werden mußten, die Transfonnation ist dann
aber erst mit dem Verkauf der unterschiedlichen Betriebe beendet (siehe Abbildung 23).
85 Vgl. Witt, P.: Planung betrieblicher Transfonnationsprozesse, S. 139ff. 86 Vgl. LUder, K.: Netzwerkanalyse und Netzplantechnik, in: Albers, W. et al (Hrsg.): Handwörterbuch
der Wirtschaftswissenschaft, S. 315f. 87 Vgl. Matthes, W.: Erweiterungen der Netzplantechnik, in: Kern, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Pro
duktionswirtschaft, S. 1336. 88 Witt, P.: Planung betrieblicher Transfonnationsprozesse, S. 192.
100
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Es ist dementsprechend notwendig, neben den Endpunkten "Liquidation"
(E 19) und "Privatisierung Lacufa AG" (E 21) einen weiteren Endpunkt "verkaufte Be
triebsteile durch die LA VW" (E 20) einzuflihren.
Die Aufgabe des Netzplans besteht darin, die erwarteten Zeiten bis zum Erreichen der
verschiedenen Ausgänge sowie deren Eintrittswahrscheinlichkeiten zu berechnen.
Ausgehend von einer Untersuchung der Möglichkeiten, wie einzelne Transformations
vorgänge zu verhüten wären, sind entsprechende Variationen des Netzplans hinsichtlich
der Zeiten und Wahrscheinlichkeiten simulierbar. Andererseits soll festgestellt werden,
welche Vorgänge zu einer Verzögerung oder auch zu einem möglichen Scheitern der
Privatisierung geflihrt haben.
Das GERT-Netzwerkverfahren wurde als GERTSIM in Microsoft EXCEL89 program
miert und kann auf herkömmlichen Personal-Computern installiert werden. Es ist damit
möglich, flir jede einzelne Variation viele Simulationsläufe durchzuflihren, um so einen
hohen Genauigkeitsgrad der Ergebnisse zu erreichen.
89 Vgl. Schmidt, 0.: GERTSIM - Eine Softwarelösung zur Simulation von GERT-Netzplänen unter MSExcel.
102
: :
Abb. 23: Privatisierungsverlauf der Lacufa
01.05.1990
: :
: :
:
17.12.1991
01.05.1992
ab 6/1992
LacufaAG
Schließung und Privatisierung von
,,' einzelnen Betrieben :
Gründung LAVW
Verkauf der Coswig Lacke GmbH und der Leipzig Lacke GmbH an Herberts GmbH
Verkauf der Lacufa AG an die Deutschen Amphibolin Werke Lankwitzer Lackfabrik
Verkäufe: Taucha an Bauhof LA VW Mölkau an Chemiegroßhändler
Coswig/Anh. an Elbe-Saale-Recycling Katzhütte an Land Thüringen Friedersdorf Grundstückseinzelverkauf
MBO: Gehringstraße Ohrdruf
Löschung LAVW
103
3.4.1.1 Der Basisfall
3.4.1.1.1 Die Vorgänge im Basisfall
Der Transformationsprozeß der Lacufa wurde anhand von 50 Vorgängen und 21 Ereig
nissen (Knoten) im Modell dargestellt (siehe Abbildung 22). Die empirisch ermittelten
Zeiten und Wahrscheinlichkeiten der Vorgänge im Basisfall werden nachfolgend aufge
listet (siehe Tabelle 8).
Der Netzplan beginnt bei E I und endet mit den drei Ausgängen E 19 ( Liquidation ),
E 20 (verkaufte Unternehmensteile durch LAVW) und E 21 (Verkauf der Lacufa AG
gesamt).
Tabelle 8: Vorgänge und Zeiten der Lacufa im Transformationsprozeß - Basisfall
Vorgang Bezeichnung Wkt. Dauer
min f.l max
1 Entlassung von Mitarbeitern 1 20
2 Beratung durch Unternehmensberatungen 1 15
3 Umfirmierung Aktiengesellschaft 1 1 2 3
4 freiwilliges Ausscheiden von Unternehmensteilen 1 6
5 Beratung durch Aufsichtsrat 1 14
6 Weiterbildungsmaßnahmen fiir die Belegschaft 1 10 12 14
7 Maßnahmen zur Stabilisierung der Finanzsituation 1 9 10 11
8 Uberprüfung der Finanzsituation 1 1
9 erneute Maßnahmen zur Stabilisierung der Finanzsi- 0,3 4 5 6
tuation
10 Liquidation der Lacufa AG 0,1 24
11 Dummy Vorgang 0,6 1
12 Erstellung der Eröffnungsbilanz 1 1 3 5
13 Aufbau einer internen Vertriebsabteilung 1 4 5 6
104
14 Aufbau der Vertriebsgesellschaft mit der DA W 1 3 4 5
15 Aufbau des Lacufa Vertriebsbüros Moskau 1 1 2 3
16 Anpassung des Produktsortiments 1 3 4 5
17 Aufbau einer Marketingabteilung 1 3 4 5
18 Beantragung von Zulassungsverfahren fiir neu entwik- 1 5 6 7
kelte Produkte
19 Schließung von Produktionsanlagen 1 5 6 7
20 Erstellung von Untemehmenskonzepten 1 5 6 7
21 Abstimmung der Vorgänge 13-20 1 1
22 Uberprüfung, ob die Vorgänge 13-21 den Anforderun- 1 1
gen entsprechen
23 erneute Anpassung der einzelnen Vorgänge 13-21 0,3 1 2 3
24 Liquidation der Lacufa AG 0,1 24
25 Dummy Vorgang 0,6 1
26 Verkauf ausgewählter Betriebsteile 1 6
27 Veränderung und Anpassung der Abnehmernetzwerke 1 11 12 13
28 Uberprüfung der Abnehmernetzwerke 1 1
29 erneute Anpassung der Abnehmernetzwerke 0,3 3 4 5
30 Dummy Vorgang 0,6 1
31 Liquidation der Lacufa AG 0,1 24
32 Veränderung und Anpassung der Zulieferernetzwerke 1 11 12 13
33 Uberprüfung der Zulieferernetzwerke 1 1
34 erneute Anpassung der Zulieferernetzwerke 0,2 3 4 5
35 Dummy Vorgang 0,8 1
36 Veränderung und Anpassung der Informationsnetz- 1 11 12 13
werke
37 Uberprüfung der Informationsnetzwerke 1 1
38 erneute Anpassung der Informationsnetzwerke 0,2 3 4 5
39 Dummy Vorgang 0,8 1
40 Verkauf weiterer Betriebsteile 1 6
41 Suche nach Kooperationspartnern (Eingehen von Ver- 1 7 10 13
105
bindungen)
42 Uberprüfung eingegangener Kooperationsverbindun- 1 1
gen
43 erneute Suche nach Kooperationspartnern 0,3 3 4 5
44 Dummy Vorgang 0,6 1
45 Liquidation der Lacufa AG 0,1 24
46 Liquidation der Lacufa AG 0,1 12
47 Uberftihrung von nicht verkauften Unternehmensteilen 0,2 1
in die LAVW
48 Liquidation nicht verkäuflicher Unternehmensteile 0,5 12
49 Verkauf einzelner Unternehmensteile durch die 0,5 6 7 8
LAVW
50 Verkauf der Lacufa AG 0,7 1
Der Vorgang 1 stellt die Entlassung von Mitarbeitern der Lacufa AG vom 01.05.90 bis
zur Privatisierung 1992 dar. Für das Modell wurde nur ein Vorgang gewählt, obwohl die
Personalfreisetzung in mehreren Schüben erfolgte (siehe Tabelle 1, S. 33). Insbesondere
1990 und 1991 wurde, bedingt durch die Entlassungen, den Verkauf und die StiIlegung
von Unternehmensteilen, der Personalbestand um 75% verringert. Für die Basissimula
tion wird eine Dauer von 20 Monaten angenommen, das entspricht dem Zeitraum vom
01.05.90 bis 31.12.91, in dem die meisten Entlassungen stattfanden.
Der Vorgang 2 stellt die Tätigkeit von Unternehmensberatungen dar. Von besonderer
Bedeutung für die Lacufa war das Unternehmen Price Waterhouse, weiches ab April
1991 tätig wurde. Die Aufgabe von Price Waterhouse bestand in der Bewertung und
dem Verkauf ausgewählter Standorte, nicht zum Aufgabengebiet gehörte die Sanierung
der Standorte. Die Tätigkeit bei der Lacufa AG endete mit der Privatisierung, wobei seit
30.04.92 für die LAVW identische Aufgabenbereiche betreut werden. In der Basis
simulation wird eine Dauer von 15 Monaten angenommen.
106
In Vorgang 3 wird die Schaffung einer privatrechtlichen Rechtsfonn abgebildet, also die
Umwandlung vom Kombinat Lacke und Farben in die Lacufa Aktiengesellschaft mit
den entsprechenden Töchtern in der Rechtsfonn der GmbH. Die Aktiengesellschaft
wurde zum 01.05.90 gegründet, aber erst am 17.09.90 in das Handelsregister eingetra
gen. Die notwendigen Anpassungen im Unternehmen fiihrten zu einer für den Trans
fonnationsprozeß relevanten Verzögerung zwischen 1 und 3 Monaten. Zu den Verzöge
rungen gehörten insbesondere das Finden und Einsetzen des Aufsichtsrates sowie die
Bestellung des Vorstandes. Für die Mitarbeiter waren die für sie neuen rechtlichen
Rahmenbedingungen, wie z. B. das Mitbestimmungsgesetz (Wahl des Betriebsrats), im
Hinblick auf die anstehenden Entlassungen von herausragender Bedeutung.
Die Vorgänge 4, 26, 40 und 49 zeigen das Ausscheiden von Betriebsteilen aus der Lacu
fa. Im ersten Schritt (V 4) lösten sich Unternehmensteile aus der Lacufa, um selbständig
den Transfonnationsprozeß zu durchlaufen (siehe Abbildung 5). Nach dem Festlegen
der grundsätzlichen Unternehmensstrategie wurde zwar versucht, einige davon zurück
zuholen, diese Bemühungen blieben jedoch erfolglos. Die Vorgänge 26 und 40 spiegeln
die Umsetzung der Unternehmensstrategie wider, nicht betriebsnotwendige Standorte
(im Hinblick auf die Gesamtprivatisierung Lacufa) zu veräußern oder zu schließen. In V
49 werden von der LA VW die Unternehmensteile veräußert, die bis zur Privatisierung
der Lacufa AG nicht verkauft werden konnten.
In Vorgang 5 werden die Funktionen des Aufsichtsrates vom 13.12.90 bis zum 30.04.92
dargestellt. Dazu gehört insbesondere die beratende Tätigkeit in besonderen Fragen der
Unternehmensumstrukturierung. Der Aufsichtsrat der Lacufa AG muß als Gremium
verstanden werden, das weit über die üblichen Aufgaben hinaus auf das Unternehmens
geschehen eingewirkt hat90• Vor allem der Aufsichtsratsvorsitzende Professor Carus als
erfahrener Manager hat dem Vorstand beratend in allen Fragen jederzeit zur Verfügung
gestanden.
Die Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter der Lacufa AG werden in Vorgang 6
abgebildet. Der Vorgang beinhaltet einerseits die internen Weiterbildungsmaßnahmen,
107
die vorrangig in der Sächsischen Bildungsgesellschaft Dresden (vormals Hauptabteilung
Bildung) durchgeführt wurden. Andererseits beinhaltet er auch die externen Maßnah
men, die von den Kooperationspartnern initiiert wurden, wie beispielsweise die Ausbil
dung in den jeweiligen westdeutschen Werken der DA W und bei Herberts. Die rele
vante Dauer für den Transformationsprozeß liegt zwischen 10 und 14 Monaten.
Die Vorgänge 7, 8,9 und 10 müssen im Modell gemeinsam betrachtet werden, da sie
den finanzwirtschaftlichen Teil der Lacufa AG beschreiben. V 7 stellt dabei alle finanz
wirtschaftlichen Maßnahmen zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit der Lacufa AG
dar. Dazu gehört sowohl die Aufrechterhaltung der Liquidität als auch die Bereitstellung
von notwendigen Investitionsmitteln. Der Vorgang wird hier mit 9 bis 11 Monaten ver
anschlagt. V 8 stellt die Überprüfung der Finanzsituation dar, in V 9 kommt es zu er
neuten Maßnahmen zur Stabilisierung der Finanzsituation. Die Möglichkeit, daß V 9
eintrifft, muß mit einer Wahrscheinlichkeit von 30% relativ hoch angesetzt werden, wo
bei die Zeiten aufgrund der Wiederholung auf 4 und 6 Monate verkürzt werden können.
Der Vorgang 10 wird mit 10% Wahrscheinlichkeit am Ausgang von E 5 eingesetzt und
stellt den Gang in die Liquidation9\ dar, falls die Maßnahmen der finanziellen Sanierung
scheitern. Für die Liquidation werden 24 Monate Dauer angenommen92 •
Vorgang 12 bildet die Erstellung der DM-Eröffnungsbilanz ab. Diese sollte zum
01.07.90 fertig werden, lag allerdings testiert erst am 01.07.91 vor. Verzögerungen der
reibungslosen Transformation traten hier für die finanzielle Sanierung auf (V 7), da die
Vorlage der DM-Eröffnungsbilanz bei Finanzierungsbedarf oftmals von den Banken
verlangt wurde. Die Dauer liegt, im Hinblick auf die weiteren Vorgänge, zwischen 1
und 5 Monaten.
Der Vorgang 13 stellt den Aufbau des Zentralvertriebs im Bereich Baufar
benlBautenlacke und Korrosionsschutzmittell Anstrichstoffe der Lacufa AG im zweiten
90 Vgl. Holz, K.: Die Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden von Treuhanduntemehmen. 9] Grundsätzlich hestände hier auch die Möglichkeit, die Gesamtvollstreckung in Anwendung zu bringen,
allerdings räumt die Treuhandanstalt der Liquidation den Vorrang ein, um eine weitgehende Verwertung der Betriebsteile zu gewährleisten. Vgl. Treuhandanstalt (Hrsg.): Dokumentation Treuhandanstalt 1990-1994, S. 771ffund S. 797ff.
92 Vgl. Treuhandanstalt (Hrsg.): Dokumentation Treuhandanstalt 1990-1994, S. 771.
108
Halbjahr 1990 dar. Der Neuaufbau wurde 1990 notwendig, da die staatliche Plankom
mission und die 12 Chemiehandelsbetriebe aufgelöst worden waren und somit die Ver
triebswege, welche vor 1990 genutzt wurden, nicht mehr zum Vertrieb der eigenen Pro
dukte zur Verfiigung standen. Verschiedene Probleme, wie der Mangel an qualifiziertem
Außendienstpersonal und fehlende Erfahrungen im Bereich der Produktgestaltung und -
vermarktung93, fiihrten dabei zu Zeiten zwischen 3 und S Monaten.
Nachdem deutlich wurde, daß mit der eigenen Vertriebsabteilung nicht der gewünschte
und notwendige Erfolg erreicht werden konnte, beschloß die Unternehmensleitung An
fang 1991 fiir den Bereich BaufarbenlBautenlacke den Aufbau einer gemischten Ver
triebsgesellschaft mit der DA W (V 14). Dem veränderten Konsumverhalten der Kunden
in den neuen Bundesländern, vorwiegender Kauf von Produkten aus den alten Bundes
ländern, wurde dadurch Rechnung getragen, daß in Warenzeichenlizenznahme94 von der
DA W auf Capalac-Produkte (V 16) umgestellt wurde. Zum 01.07.91 wurde die Caparol
Farben und Lacke Vertriebsgesellschaft gegründet. Für das Modell werden Zeiten zwi
schen 3 und S Monaten angenommen. In enger Zusammenarbeit mit der Caparol Ver
triebsgesellschaft der DA W in Berlin (West), beide haben einen gemeinsamen Ge
schäftsfiihrer und nutzen dieselben Läger, konnte ein funktionierendes Vertriebssystem
in den neuen Bundesländern aufgebaut werden. Dabei wird vornehmlich an ca. 180
Großhändler geliefert, wobei 2S Verkaufs- und Fachberater diese und deren ca. 4.000
Kunden betreuen (siehe Abbildung 10, S. 46).
Die Auflösung des AHB-Chemie Ende 1990 fiihrte zur Gründung des Vertriebsbüros in
Moskau Anfang 1991 (V I S). Um die bestehenden Kontakte auch weiterhin nutzen zu
können, wurden einige der ehemaligen Angestellten des TKB in der Sowjetunion in das
Vertriebsbüro übernommen. Der Aufbau konnte so zwar wesentlich beschleunigt wer
den (1-3 Monate), allerdings kam der Export in die Sowjetunion (bis auf den Bereich
Möbellacke) im Verlauf des Jahres 1991 aufgrund von Zahlungsschwierigkeiten weit
gehend zum Erliegen.
9l Der Mangel an qualifiziertem Außendienstpersonal wurde durch die Umschulung von Mitarbeitern aus Produktions- und Verwaltungsabteilungen kompensiert.
" Die Lacufa AG mußte rur die Warenzeichenlizenznahme 7% Lizenzgebühr leisten.
109
Die Anpassung an die veränderten Kundenwünsche und Qualitätsanforderungen im pri
vaten und gewerblichen Bereich, die Umstellung der Großchargenproduktion
(insbesondere für osteuropäische Länder) auf kleinere Chargen, veränderte Normanfor
derungen (Umstellung auf RAL-Norm) und die Veränderungen der Verarbeitungsma
schinen bedingten eine grundlegende Neugestaltung des Produktsortiments (V 16), die
zumindest für erste Umstellungen zwischen 3 und 5 Monaten dauerte. Mit der Neuent
wicklung von Produkten und den veränderten Zulassungsbedingungen im Bereich der
öffentlichen Hand mußte die Zulassung für die verschiedenen Anstrichstoffe neu bean
tragt werden (V 18). So war es der Fall für große private Abnehmer, auf deren Ein
kaufslisten die Produkte der Lacufa AG bislang natürlich nicht enthalten waren95•
Neben der Erneuerung des Vertriebes wurde eine zentrale Marketingabteilung aufgebaut
(V 17), wobei auch hier umfangreiche Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter
durchgeführt werden mußten.
Mit der Erstellung von Unternehmenskonzepten (V 20) und in Verbindung mit den oben
genannten Vorgängen sowie aus Umweltschutzgründen kam es zur Schließung von ver
schiedenen Produktionsanlagen und -standorten (V 19). Ebenso wurden nicht betriebs
notwendige Betriebsteile in den Unternehmenskonzepten benannt, welche zum Verkauf
gestellt wurden (V 26).
Vorgang 21 stellt die erneute Abstimmung der Vorgänge 13 bis 20 aufeinander dar, da
diese nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können. In Vorgang 22 werden
die gleichen Vorgänge erneut analysiert, um zu entscheiden, ob der jeweilige Anpas
sungsprozeß erfolgreich war (dann folgt V 25) oder wiederholt werden muß (V 23). Im
Wiederholungsfalle erfolgt eine erneute Abstimmung und gegebenenfalls Anpassung, so
daß der Loop durchlaufen wird, bis das Kriterium aus V 22 erfüllt ist96• In der Konse
quenz wird die Lacufa AG in Vorgang 24 liquidiert, wenn die Sanierung des leistungs
wirtschaflichen Bereichs nicht erfolgreich durchgeführt werden kann.
95 Diese Vorgänge wurden detailliert an den Produktionsstandorten Teltow und Goethestraße untersucht. 96 Im Simulationsmodell werden maximal drei Wiederholungen zugelassen.
110
In V 27 wird die Veränderung und Anpassung des Abnehmernetzwerkes der Lacufa
abgebildet. Für das Modell wird mit einer Dauer zwischen 11 und 13 Monaten gerech
net, wobei die empirische Untersuchung jeweils den Zustand von 1988 und von 1991
darstellt, die Hauptveränderungen aber zwischen Juli 1990 und Juli 1991 stattgefunden
haben (siehe Abbildung 9 und Abbildung 10, S. 43 und S. 46). In V 28 werden die Ab
nehmernetzwerke auf ihre Funktionsfähigkeit überprüft. Sind weitere Anpassungen er
forderlich, wird V 2997 (Dauer zwischen 3 und 5 Monaten) durchlaufen und danach er
neut überprüft. Ist die Prüfung positiv, folgt V 30, wird sie negativ entschieden, folgt die
Liquidation mit V 31. Insbesondere die Abnehmerbeziehungen sind von besonderer
Bedeutung für die Lacufa (deshalb hier auch die Möglichkeit der Liquidation), da durch
den Wegfall osteuropäischer und speziell russischer Kunden der Fortbestand des Unter
nehmens gefährdet war.
In V 32 wird die Anpassung der Zulieferernetzwerke dargestellt. Die gravierendsten
Veränderungen fanden auch hier zwischen Juli 1988 und Juli 1991 statt (siehe Abbil
dung 11 und Abbildung 12, S. 50 und S. 52), so daß für das Modell Zeiten zwischen 11
und 13 Monaten angenommen werden. Es folgt in V 33 die Überprüfung der Zulieferer
netzwerke, so daß entschieden werden kann, ob die Anpassungen wiederholt werden
müssen oder ob das Modell über V 35 fortgesetzt wird.
Für die Veränderung und Anpassung der Informationsnetzwerke der Lacufa AG werden
die gleichen Zeiten und der gleiche Loop-Aufbau wie für die Abnehmer- und Zuliefe
rernetzwerke gewählt. V 36 gibt die Anpassung der Informationsnetzwerke wieder, V
37 die Überprüfung, V 38 die Wiederholung und V 39 die Weiterftihrung im Netz (siehe
Abbildung 13 und Abbildung 14, S. 55 und S. 58).
Die Suche nach Kooperationspartnern wird in V 41 abgebildet, wobei eine Dauer zwi
schen 7 und 13 Monaten angenommen wird. Für den Transforrnationsprozeß hat der
Loop zwischen E 15 und E 16 besondere Bedeutung, da angenommen werden muß, daß
jeder Kooperationspartner auch als potentieller Käufer für die Lacufa AG in Frage
97 Jeder Loop kann maximal dreimal durchlaufen werden.
111
kommt98 • In V 42 werden die eingegangenen Verbindungen überprüft und, wenn das
Ergebnis negativ ist, in V 43 neue Partner gesucht. Die gewonnenen Erfahrungen führen
bei der erneuten Suche zu kürzeren Zeiten zwischen 3 und 5 Monaten. Das endgültige
Scheitern hat die Liquidation (V 45 ) zur Konsequenz, ansonsten folgt V 44.
In E 17 sollte die grundlegende Sanierung der Lacufa AG erfolgt sein, so daß die Priva
tisierung in V 50 vollzogen werden kann. Ist das bis zu diesem Zeitpunkt nicht der Fall,
wird wiederum in V 46 liquidiert. Über V 47 werden nicht verkäufliche Unternehmen
steile in die LA VW überfUhrt, wo ein erneuter Versuch des Verkaufs gemacht wird (V
49). Scheitern auch diese Bemühungen, resultiert wieder nur der Gang in die
Liquidation (V 48).
98 Vgl. Staudt, E. et al: Kooperation als Erfolgsfaktor ostdeutscher Unternehmen, S. 9f.
112
3.4.1.1.2 Die Simulation im Basisfall
Im oben beschriebenen Basismodell der Lacufa AG ergeben sich auf GERTSIM bei
1.000 Simulationen die Werte der Tabelle 9 fiir die einzelnen Knoten. Nachfolgend sol
len die Endpunkte (E 19, E 20 und E 21) detaillierter betrachtet werden, da sie Auf
schluß über die erwarteten Zeiten für den Abschluß des Transformationsprozesses und
die dazugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeiten geben.
Der Abschluß der Liquidation tritt in 56,30% aller Simulationsläufe ein und hat einen
Mittelwert von 39,32 Monaten mit einer Varianz von 21,07. Die Häufigkeitsverteilung
(siehe Abbildung 24) zeigt, daß die möglichen Werte zwischen 28 und 60 Monaten lie
gen. Dies wird vor allem dadurch bedingt, daß die Liquidierung von Beginn bis fast
zum Ende des Transformationsprozesse möglich ist, frühestens also nach den Knoten E
5 oder E 16 und spätestens nach dem Knoten E 18. Für alle Liquidationsvorgänge, bis
auf V 46 und V 48 (12 Monate), werden 24 Monate angenommen.
Für den Verkauf von einzelnen Untemehmensteilen (E 20) wird ein Mittelwert von
31,60 Monaten mit einer Varianz von 10,57 bei einer Eintrittswahrscheinlichkeit von
5,20% errechnet. Die möglichen Zeiten liegen zwischen 25 und 42 Monaten (siehe Ab
bildung 25). Nach spätestens 3,5 Jahren müßten also sämtliche Verkäufe abgeschlossen
sein.
Die erfolgreiche Privatisierung (E 21) hat eine erwartete Dauer von 25,28 Monaten bei
einer Varianz von 16,84 und wird mit 38,50% Wahrscheinlichkeit eintreffen. In Abbil
dung 26 wird die Häufigkeitsverteilung fiir E 21 wiedergegeben, wobei auch hier die
Werte weit auseinander liegen. Der frühest mögliche Privatisierungszeitpunkt ist nach
19 Monaten und der späteste nach 37 Monaten, also etwa 3 Jahren.
113
Tabelle 9: Ergebnisse der Simulation im Basisfall
Knoten Treffer MitteI- Varianz Standard-
wert abweichung
EI: Das Kombinat Lacke und Farben. 1.000
E 2: Die Lacufa AG. 1.000 1,99 0,16 0,40
E 3: Die Eröffnungsbilanz liegt vor. 1.000 4,99 0,85 0,92
E 4: Stabilisierung der Finanzsituation. 1.000 14,56 19,93 4,46
E 5: Uberprüfung der Finanzsituation 1.000 15,56 19,93 4,46
E 6: Erste Organisationsveränderungen 1.000 11,01 1,01 1,00
E 7: Anpassung der Organisation 1.000 13,29 6,08 2,47
E 8: Uberprüfung der Organisation 1.000 14,29 6,08 2,47
E 9: Veränderte Abnehmemetzwerke 1.000 18,99 14,28 3,78
E 10: Uberprüfte Abnehmernetzwerke 1.000 19,99 14,28 3,78
E 11: Veränderte Zulieferernetzwerke 1.000 18,24 8,68 2,95
E 12: Uberprüfte Zulieferernetzwerke 1.000 19,24 8,68 2,95
E 13: Veränderte Informationsnetzwerke 1.000 18,17 8,07 2,84
E 14: Uberprüfte Informationsnetzwerke 1.000 19,17 8,07 2,84
E 15: Zusammenarbeit mit 1.000 14,17 14,72 3,84
Kooperationspartnern
E 16: Uberprüfung der Kooperationen 1.000 15,17 14,72 3,84
E 17: Abschluß der Umstrukturierung 536 24,11 15,92 3,99
E 18: Gründung LA VW 98 24,79 12,87 3,59
E 19: Liquidation der Lacufa AG 563 39,32 21,07 4,59
E 20: Verkauf von Unternehmensteilen 52 31,60 10,57 3,25
durch die LA VW
E 21: Privatisierung der Lacufa AG 385 25,28 16,84 4,10
114
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3.4.1.2 Beschleunigung der Transformation
Ziel der folgenden Variationen ist es festzustellen, welche Veränderungen notwendig
sind, um die im Basismodell ermittelte Zeit bis zur Privatisierung von 25 Monaten zu
verkürzen und die zu geringe Erfolgswahrscheinlichkeit von 38,5 % zu erhöhen.
Die Lacufa hätte die dargestellten Lern- und Veränderungsprozesse schneller bewältigen
müssen, um das Ziel der "Privatisierung Lacufa" zu einem möglichst frühen Zeitpunkt
zu erreichen. Es wird gezeigt, welche Vorgänge maßgeblichen Einfluß auf Verzögerun
gen ausüben. Gleichzeitig wird deutlich, in welchen Bereichen und in welchem Umfang
Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die Anpassungsgeschwindigkeit zu erhöhen.
Im Vordergrund der Betrachtung stehen dabei die Loops, welche die Lernprozesse in
den verschiedenen Kernbereichen simulieren:
• Veränderung und Anpassung der Abnehmer-, Informations- und
Zulieferernetzwerke
• Suche nach Kooperationspartnern
• Anpassung der Produkte
• Aufbau neuer Vertriebsmöglichkeiten
• Maßnahmen zur Stabilisierung der Finanzsituation
• externe und interne Beratungen
• Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter
Die notwendigen Verkürzungen der Vorgänge werden in drei Schritten eingeführt, um
die Auswirkungen der einzelnen Maßnahmen voneinander trennen zu können.
118
3.4.1.2.1 Variation 1
Die stufenweise Entlassung von über 5.000 Mitarbeitern über einen Zeitraum von 20
Monaten hat einerseits zu großer Verunsicherung und Lethargie innerhalb der Beleg
schaft gefiihrt, andererseits hat sie die potentiellen Investoren abgehalten, frühzeitig eine
Kaufentscheidung zu treffen und damit hohe Personalkostenverpflichtungen einzuge
hen. In Variation I wird eine Verkürzung der Dauer der Entlassungen auf 12 Monate als
schnellstmöglich angenommen, um bei den verbleibenden Mitarbeitern Arbeitsplatzsi
cherheit zu erzeugen und damit eine erhöhte Bereitschaft zu Weiterbildungsmaßnahmen
und selbständigem Lernen zu bewirken. Gleichzeitig kann damit die Kaufentscheidung
der Investoren beschleunigt werden.
Verbunden mit einer konsequenten Konzeptionierung über die Vorgehensweise bei
Schließung oder Sanierung von Betriebsteilen und der zielgerichteten Beratung durch
externe Unternehmen und den Aufsichtsrat können weitere Zeiteinsparungen erreicht
werden. Bei der Planung zu den einzelnen Betrieben wäre insbesondere die verstärkte
Einbindung der Mitarbeiter vor Ort wichtig gewesen, um Unsicherheiten zu vermeiden
und frühzeitig alternative Lösungsmöglichkeiten zu prüfen.
Die Veränderungen der Abnehmer-, Informations- und Zulieferernetzwerke muß von 12
auf 6 Monate verkürzt werden. Es hat sich gezeigt, daß dies nur in Verbindung mit Ko
operationspartnern möglich gewesen wäre. Die Kooperation der Lacufa mit der DA W
fiir die Produktbereiche Bautenfarbe und -lacke war unumgänglich, um mit konkurrenz
fahigen Lizenzprodukten neue Kundenkreise zu erschließen und die vorhandenen Ab
nehmerbeziehungen zu erhalten. Zumindest mit dem späteren Erwerber der Leipzig
Lacke GmbH und Coswig Lacke GmbH, Herberts GmbH, hätte versucht werden müs
sen, frühzeitig entsprechende Vertragsbeziehungen zu schaffen, um die erfolgten Um
satzrückgänge auffangen zu können. Eine frühzeitige vertragliche Bindung der potenti
ellen Investoren hätte auch die Veränderungen der Netzwerke beschleunigen können.
Die Abgabe von Absichtserklärungen reicht dafiir nicht aus.
119
Tabelle 10: Veränderte Zeiten der Variation 1
Vorgang Bezeichnung Wkt. Dauer
mm f! max
1 Entlassung von Mitarbeitern 1 12
2 Beratung durch Unternehmensberatungen 1 12
5 Beratung durch den Aufsichtsrat 1 10
6 Weiterbildungsmaßnahmen für die Belegschaft 1 10
7 Maßnahmen zur Stabilisierung der Finanzsituation 1 6
27 Veränderung und Anpassung der Abnehmernetz- 1 6
werke
32 Veränderung und Anpassung der 1 6
Zulieferernetzwerke
36 Veränderung und Anpassung der Informations- 1 6
netzwerke
41 Suche nach Kooperationspartnern 1 6
Die Veränderung der Zeiten führt zu einer Verkürzung der Dauer für eine erfolgreiche
Privatisierung auf im Mittel 20,45 Monate (siehe Abbildung 27), wobei sich die erhöhte
Privatisierungsgeschwindigkeit auf die Erfolgswahrscheinlichkeit negativ auswirkt, die
se sinkt um 1,7% auf36,8%.
In Variation 2 werden weitere Möglichkeiten und ihre Auswirkungen, die Privatisierung
zu verkürzen, durchgeführt, wobei erst in Variation 3 Maßnahmen geprüft werden, die
Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.
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3.4.1.2.2 Variation 2
Die in Variation 1 durchgefiihrten Veränderungen, insbesondere die verstärkte Einbin
dung der Kooperationspartner, die Weiterbildung der Mitarbeiter und die qualifizierte
Beratung durch Aufsichtsrat und externe Berater, ermöglichen, daß die benötigte Zeit
fiir die Einrichtung der Vertriebs- und Marketingabteilung auf 3 Monate verkürzt wird.
Daraus folgt, daß auch die Umstellung des Produktsortimentes um einen Monat verkürzt
werden kann.
Eine Veränderung der Zeiten rur den Vorgang - Zulassung von Produkten - erscheint
möglich durch externe Hilfe, um eventuelle Fehler bei der AntragsteIlung von Anfang
an zu vermeiden, oder durch grundsätzliche Erleichterungen bei der Durchfiihrung der
Zulassungsverfahren, die durch die zuständigen Bundesanstalten hätten erfolgen müs
sen.
Bei verschiedenen Produktionsanlagen war allen Beteiligten bewußt, daß eine Schlie
ßung unumgänglich war, fiir diesen Vorgang kann die Zeit auf 3 Monate verkürzt wer
den. Eine schnellere Abstimmung zwischen THA, Unternehmensleitung, Aufsichtsrat
und den Beteiligten in den Betrieben ermöglicht auch bei der Erstellung von Unterneh
menskonzepten eine Beschleunigung um 3 Monate.
Tabelle 11: Veränderte Zeiten der Variation 2
Vorgang Bezeichnung Wkt. Dauer
min !J. max
13 Aufbau einer internen Vertriebsabteilung 1 3
14 Aufbau der Vertriebsgesellschaft mit der DA W 1 3
15 Aufbau des Lacufa Vertriebsbüros Moskau 1 3
16 Anpassung des Produktsortiments 1 3
17 Aufbau einer Marketingabteilung 1 3
18 Beantragung von Zulassungsverfahren rur neu 1 3
122
entwickelte Produkte
19 Schließung von Produktionsanlagen 1 3
20 Erstellung von Untemehrnenskonzepten 1 3
Die Verkürzungen der Vorgänge ermöglichen, daß die Dauer für die erfolgreiche Priva
tisierung auf unter 20 Monate fällt. Der frühestmögliche Zeitpunkt für einen Verkauf
der Lacufa AG liegt jetzt bei 14 Monaten (siehe Abbildung 28). Die Zeiten weiter zu
verkürzen, erscheint angesichts der vielfältigen Probleme und Unwägbarkeiten des
Transformationsprozesses nicht realistisch. Die gezeigten Maßnahmen stellen für die
Lacufa das Äußerste dar, was hätte erreicht werden können.
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3.4.1.2.3 Variation 3
Die Untersuchung hat gezeigt, daß verschiedene Loops - Lernprozesse - erfolgreich ab
solviert werden müssen, damit das Unternehmen nicht direkt in die Liquidation geführt
wird. Diese kritischen Vorgänge
• Stabilisierung der Finanzsituation
• Aufbau Marketing und Vertrieb
• Produktanpassungen
• Veränderung der Abnehmernetzwerke
• Aufbau von Kooperationsbeziehungen
müssen vom Unternehmen mit höchster Priorität behandelt werden, damit die Wahr
scheinlichkeit für den Eintritt der Liquidation auf ein Minimum gesenkt werden kann. In
Variation 3 werden die Wahrscheinlichkeiten für die Vorgänge 10,24, 31, 45 und 46
um 5 Prozentpunkte herabgesetzt. Wenn die beschriebenen Maßnahmen erfolgreich
durchgeführt werden können, dann wird auch die Wahrscheinlichkeit für den erfolgrei
chen Verkauf der Lacufa AG ansteigen (vgl. Tabelle 12).
Tabelle 12: Veränderte Wahrscheinlichkeiten der Variation 3
Vorgang Bezeichnung Wkt. Dauer
min 11 max
10 Liquidation der Lacufa AG 0,05 24
24 Liquidation der Lacufa AG 0,05 24
31 Liquidation der Lacufa AG 0,05 24
45 Liquidation der Lacufa AG 0,05 24
46 Liquidation der Lacufa AG 0,05 12
50 Verkauf der Lacufa AG 0,75 I
125
Erst mit den beschriebenen Veränderungen kann die Wahrscheinlichkeit fiir eine erfolg
reiche Privatisierung auf 51,80% angehoben werden. Es müssen enorme Anstrengungen
unternommen werden, immerhin wurden im Modell die Wahrscheinlichkeiten fiir eine
mögliche Liquidation halbiert, um den Verlauf des Transformationsprozesses erfolg
reich beenden zu können. Möglich ist das nur, wenn alle Verantwortlichen, vor allem
auch die Mitarbeiter vor Ort, in den Entscheidungsprozeß eingebunden werden. Die
Lacufa hat gerade in den Anfangsjahren der Transformation 1990 und 1991 Möglich
keiten vergeben, für die unterschiedlichen Betriebe Individuallösungen in Zusammenar
beit mit den beteiligten Mitarbeitern zu finden. Dieses Konzept wurde erst ab 1992 er
folgreich durch die LA VW entwickelt.
Das GERT-Modell eröffnet dabei die Möglichkeit, kritische Wege zu erkennen und
Fehler von Anfang an zu vermeiden. Abbildung 29 zeigt die Ergebnisse der Variation 3.
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3.4.2 Erkenntnisse aus dem Modell
Aus dem GERT-Simulationsmodell lassen sich Empfehlungen für eine reibungslose und
erfolgreiche Transformation ableiten. Es wird deutlich, daß das Management kritischer
Wege für die Unternehmensleitung eine besondere Aufgabe mit dem Ziel darstellt, zeit
liche Verzögerungen und die Gefahr der Liquidation zu vermeiden. Das Modell zeigt,
daß dabei nicht ein einzelner kritischer Weg ausschlaggebend ist, sondern mehrere Vor
gänge gleichzeitig für Erfolg oder Scheitern von Bedeutung sind.
Von besonderer Bedeutung war für die Lacufa AG die Suche nach Kooperationspart
nern, um einerseits fehlendes Fachwissen im Hinblick auf Marketing, Vertrieb und die
Entwicklung neuer Produkte zu kompensieren, andererseits um mögliche Käufer früh
zeitig in die weitere Planung und damit auch Verantwortung einzubeziehen. Der Ver
kauf der Lacufa AG an die DA W und die Lankwitzer Lackfabrik zeigt, daß dies am En
de erfolgreich durchgeführt wurde.
Die Veränderung der Netzwerke gehört ebenfalls zu den kritischen Vorgängen. Beson
ders die Veränderung des Abnehmernetzwerkes mit dem Verlust der Liefermöglichkeit
in die ehemaligen RGW-Länder bedingte grundlegende Umstrukturierungen des Pro
duktsortiments. Damit einher geht die Beantragung der Zulassung für neue Produkte fur
öffentliche Abnehmer sowie die Aufnahme in die Lieferlisten privater Kunden. Im Be
reich des Produktionsprozesses bedeutete dies die Umstellung von Großchargenproduk
tion auf kleinere Liefermengen. Ebenfalls mußten neue Vertriebswege aufgebaut wer
den, da die ursprünglichen in Folge der Netzwerkveränderungen nicht mehr nutzbar
waren. Tabelle 13 stellt die verschiedenen Ergebnisse gegenüber.
Wenn gleichzeitig die Verantwortung für die Umsetzung dieser Notwendigkeiten auf
alle Mitarbeiter verteilt wird, besteht die Möglichkeit, die Transformationszeiten zu ver
kürzen und die Wahrscheinlichkeiten im Rahmen der dargestellten Werte zu verändern.
Es scheint, daß die hierarchischen Kombinatsstrukturen zu lange erhalten blieben und
damit eine schnellere Umsetzung des Transformationsprozesses verhindert wurde.
128
Tabelle 13: Gegenüberstellung der Endergebnisse für E 19, E 20 und E 21
Knoten E 19 Basisfall Variation 1 Variation 2 Variation 3
(Liquidaton)
Mittelwert (in Monaten) 39,32 35,25 34,73 34,31
Standardabweichung 4,59 3,96 4,28 4,29
Varianz 21,07 15,71 18,29 18,41
Erfolgswahrscheinlichkeit (in %) 56,30 58,20 60,40 40,70
Knoten E20 Basisfall Variation 1 Variation 2 Variation 3
(verkaufte Unternehmensteile)
Mittelwert (in Monaten) 31,60 27,48 27,06 26,78
Standardabweichung 3,25 3,13 4,25 4,01
Varianz 10,57 9,79 18,06 16,10
Erfolgswahrscheinlichkeit (in %) 5,20 5,00 5,30 7,50
KnotenE21 Basisfall Variation 1 Variation 2 Variation 3
(Verkauf Lacufa AG)
Mittelwert (in Monaten) 25,28 20,45 19,63 19,48
Standardabweichung 4,10 3,08 3,89 3,83
Varianz 16,84 9,50 15,11 14,67
Erfolgswahrscheinlichkeit (in %) 38,50 36,80 34,30 51,80
129
4 Schluß
Der Transformationsprozeß des Kombinates Lacke und Farben hat gezeigt, daß unter
schiedliche Gründe für die Verzögerungen auf dem Weg in die soziale Marktwirtschaft
verantwortlich sind. Mit der komparativ-statischen Netzwerkanalyse konnten im Rah
men der empirischen Untersuchung die grundlegenden Hemmnisse ermittelt werden.
Die GERT-Netzplantechnik eröffnete darüber hinaus die Möglichkeit, die dynamischen
Prozesse der Transformation zu analysieren. Es konnten so detaillierte Aussagen über
den Verlauf, die Dauer und die Erfolgswahrscheinlichkeit des Transformationsprozesses
der Lacufa getroffen werden. Die Ermittlung und Veränderung der kritischen Pfade er
öffnet die Möglichkeit, Strategien zu entwickeln, mit denen Beschleunigungen bei
gleichzeitiger Erhöhung der Erfolgswahrscheinlichkeit erreicht werden können. Das
Modell zeigt, daß nicht einzelne Vorgänge für den Gesamterfolg ausschlaggebend sind,
sondern daß immer mehrere Faktoren gleichzeitig Einfluß ausüben. Für eine erfolgrei
che Transformation ist das Management der kritischen Transformationsvorgänge uner
läßlich.
Für die Lacufa standen zu Beginn der Privatisierungsbemühungen vier verschiedene
Unternehmensstrategien (siehe Kapitel 2, S. 18) zur Auswahl. Die Verantwortlichen
entschieden, daß ein Gesamtverkauf der Lacufa AG anzustreben sei. Zu diesem Zweck
wurden die Kerngeschäftsfelder neu definiert und nicht betriebsnotwendige Bereiche
veräußert. Mit den Erlösen sollten notwendige Investitionen und Umstrukturierungen
finanziert werden.
Diese Strategie hat sich im Verlauf der Verkaufsbemühungen als wenig erfolgreich er
wiesen, denn der Gesamtverkauf des Unternehmensverbundes konnte nicht erreicht
werden. Vielmehr mußten die einzelnen Bereiche losgelöst angeboten werden, um sie
an verschiedene Interessenten zu veräußern. Die AG selbst konnte zwar auch privatisiert
werden, allerdings bestand sie zum Veräußerungszeitpunkt nur noch aus acht von ehe
mals 63 Betrieben an 39 Standorten.
131
Der dargestellte Verlauf der Transfonnation entspricht der Variante 4 (S. 18), die einen
Verkauf der einzelnen Teile an verschiedene Interessenten vorsah und damit zu einer
frühzeitigen Auflösung der Lacufa AG gefiihrt hätte. Diese Strategie entspricht der Ziel
stellung der erst Ende 1991 gegründeten Lacufa Vennögens- und Verwaltungsgesell
schaft: die Suche nach individuellen Lösungen und/oder Käufern für die
unterschiedlichen Betriebsteile bei Einbindung der Beteiligten.
Die Bildung und Förderung von flexiblen Betriebseinheiten, die zur Umsetzung der zum
Überleben notwendigen hohen Lemgeschwindigkeit notwendig gewesen wäre, wurde so
verzögert.
Für Teilbereiche des ehemaligen Kombinates konnte die Transfonnation mit dem Ver
kauf der Lacufa AG erfolgreich beendet werden.
Die Untersuchung hat andererseits aber auch gezeigt, daß es möglich gewesen wäre, mit
einem veränderten Untemehmenskonzept die Privatisierung zu beschleunigen und ins
gesamt eine größere Anzahl von Arbeitsplätzen dauerhaft zu erhalten.
132
Gesprächsverzeichnis
Gespräch mit Herrn Bässler, Abteilung Einkauf und Entwicklung Herberts Industrie
lacke GmbH Coswig (ehemals Coswig Lacke GmbH), am 15.09.92.
Gespräch mit Herrn Eden, kaufmännischer Leiter Lacufa AG, am 14.02.94.
Gespräch mit Herrn Eitner, Zentralabteilung Einkauf Lacufa AG, am 24.03.92.
Gespräch mit Herrn Freymuth, Price Waterhouse, am 08.02.94.
Gespräch mit Herrn Fuchs, Lackfabrik Köthen Lacufa AG, am 15.04.92.
Gespräch mit Herrn Haferkorn, Abteilungsleiter Technik Lacufa AG, am 24.02.92.
Gespräch mit Herrn Haferkorn, Abteilungsleiter Technik Lacufa AG, am 04.03.92.
Gespräch mit Herrn Haferkorn, Abteilungsleiter Technik Lacufa AG, am 17.03.92.
Gespräch mit Herrn Hagen, Leiter Produktion und Technik Werk Teltow Lacufa AG,
am 21.04.92.
Gespräch mit Frau Hanf, Abteilung Einkauf Werk Teltow Lacufa AG, am 21.04.92.
Gespräch mit Herrn Knopf, Personalchef Lacufa AG, am 20.01.94.
Gespräch mit Herrn Kranich, Abteilung Marketing und Einkauf Lacufa AG, am
30.04.92.
Gespräch mit Herrn Ludwig, Werksdirektor Goethestraße Lacufa AG, am 23.03.92.
Gespräch mit Frau Neumann, Abteilung Rechnungswesen und Finanzen Lacufa AG,
am 24.03.92.
133
Gespräch mit Herrn Preßler, Bertriebsratsvorsitzender Herberts Industrielacke GmbH
Leipzig, am 01.12.93.
Gespräch mit Herrn Dr. Rathsack, Assistent des Vorstandsvorsitzenden Lacufa AG bis
31.12.91, am 11.06.92.
Gespräch mit Herrn Dr. Rathsack, Assistent des Vorstandsvorsitzenden Lacufa AG bis
31.12.91 und Herrn Dr. Wagner, am 22.05.91.
Gespräch mit Frau Schmidt, Abteilung Verkauf Werk Teltow Lacufa AG, am
21.04.92.
Gespräch mit Frau Schramm, Werk Goethestraße Lacufa AG, am 04.05.92.
Gespräch mit Frau Stebi, Zentralabteilung Einkauf Lacufa AG, am 24.03.92.
Gespräch mit Herrn Steinert, Betriebsratsvorsitzender Lacufa AG, am 02.01.94.
Gespräch mit Herrn Thymian und Herrn Bradl, Werk Goethestraße Lacufa AG, am
14.04.92.
Gespräch mit Herrn Thymian, Werk Goethestraße Lacufa AG, am 04.05.92.
Gespräch mit Herrn Thymian, Werk Goethestraße Lacufa AG, am 16.04.92.
Gespräch mit Herrn Dr. Wagner, Geschäftsführer LA VW, am 10.02.94.
Gespräch mit Herrn Würfel, Abteilung Controlling Lacufa AG, am 24.03.92.
Gespräch mit Herrn Zscherp, Werkleiter Herberts Industrielacke GmbH Leipzig, am
23.11.93.
134
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r[)'fll.\n DeutscherUniversitätsVerlag ~ GABLER'VIEWEG 'WESTOEUTSCHER VERLAG
"Empirische Transformationsforschung"
Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Horst Albach
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
JOrgen Tiedge Systemtransformation und Wettbewerbsentwicklung 1998. XXI, 324 Seiten, 23 Abb., 9 Tab., Broschur DM 118,-1 es 861,-1 SFr 105,ISBN 3-8244-6715-1 Der Autor zeigt am Beispiel der Transformation der Interflug GmbH, daß die Ausblendung sachlicher und räumlicher Wettbewerbsdeterminanten zu einer Schwächung des Aufbaus einer dynamischen Wettbewerbslandschaft fahren kann.
Dirk-Henner Wellershoff Transformation des Kombinats Lacke und Farben 1998. XIX, 147 Seiten, 29 Abb., 13 Tab., Broschur DM 84,-1 eS 613,-1 SFr 76,ISBN 3-8244-6745-3 Der Autor zeigt, auf welche Weise die Transformationsdauer verkürzt sowie die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht werden kann und identifiziert die GERT-Netzplantechnik als ein wertvolles Instrument zur Untersuchung von Unternehmen in Ländern im Transformationsprozeß.
Alexander Wolff Unternehmensbewertung im Transformationsprozeß 1998. XXIII, 309 Seiten, 26 Abb., 14 Tab., Broschur DM 108,-1 es 788,-1 SFr 96,ISBN 3-8244-6723-2 Während des Transformationsprozesses führen herkömmliche Verfahren der Unternehmensbewertung in der Regel nicht zu aussagefähigen Ergebnissen. Der Autor zeigt ein neues Verfahren für die Lösung dieser Problematik auf.
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