Download - TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Transcript
Page 1: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Juni 2016

TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Page 2: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Deze pdf is interactief:

Door de clickable inhoudsopgave komt u direct op de pagina of artikel van uw keuze.

Via de ‘home-button’ keert u weer terug naar de inhoudsopgave.

U kunt natuurlijk ook gebruik maken van de standaard interface van uw pdf reader.

Page 3: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 03

voorwoord

Voor u ligt het rapport van het onderzoek naar de toekomst van de ziekenhuiszorg. Dit onderzoek is uitgevoerd in

opdracht van de FNV in de eerste helft van 2016. Middels het onderzoek is getracht meer inzicht te krijgen in de

ontwikkelingen binnen de ziekenhuissector én de arbeidsmarkt. Dit is gedaan door middel van literatuuronderzoek

en interviews met stakeholders en experts uit de ziekenhuissector en experts daarbuiten die de arbeidsmarkt-

ontwikkelingen kunnen duiden. Dit onderzoek vormt een beginpunt voor de FNV om haar beleid en visie ten aanzien

van de curatieve sector te gaan (her)vormen en waar nodig discussies, zowel intern als extern, aan te gaan over

komende ontwikkelingen. Het rapport heeft dan ook vooral het doel om deze interne discussie aan te wakkeren en

onderwerpen ‘bloot’ te leggen die vragen om een nieuwe/andere invulling dan voorheen. Daar de onderzoeker geen

achtergrond heeft binnen de vakbond, was het mogelijk om met stakeholders en leden open in gesprek te gaan en te

vragen waar zij kansen zagen voor de vakbond. Deze zijn verwoord in aparte onderdelen binnen het rapport, waar zij

(anoniem) aan het woord komen en tezamen aangeven welke kansen en bedreigingen zij zien in de sector en op de

arbeidsmarkt.

Het was een uitdaging om in de korte tijdspanne die het onderzoek betrof zowel de ontwikkelingen in de ziekenhuis-

sector alsmede de arbeidsmarkt te schetsen en tegelijkertijd recht te doen aan alle input van de geïnterviewden. Om

een kader te bieden voor alle input en de veelheid aan ontwikkelingen die in de toekomst van belang kunnen zijn is

gewerkt met scenario’s. Deze geven niet de werkelijkheid van de toekomst weer, maar bieden wel de mogelijkheid

over twee belangrijke zaken verder te spreken: de snelheid waarmee technologie zich ontwikkelt en de invulling van

de personele planning. Op deze wijze bieden de scenario’s aan de FNV de mogelijkheid om met leden en externe

partijen de discussie aan te gaan over huidige werkwijzen en stappen die de toekomst (binnen elk scenario) vraagt.

Dit onderzoek betreft geen eindpunt of oordeel, maar roept zowel de bond als de ziekenhuizen en stakeholders op

om het gesprek aan te gaan en gezamenlijk de uitdagingen op te pakken omtrent technologie en personele

bezetting nu en in de toekomst.

VOORWOORD

Page 4: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Inhoudsopgave

04 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

INHOUDSOPGAVEVOORWOORD 03

SAMENVATTING EN AANBEVELINGEN 05

1. De toekomst van de ziekenhuissector en de

arbeidsmarkt 05

2. Aanbevelingen 05

DEEL 1 – ACHTERGROND ONDERZOEK FNV 07

1.1. Onderzoek en probleemstelling 07

1.2. Werkwijze 07

1.3. Leeswijzer 10

1.4. Dankwoord 10

DEEL 2 – ARBEIDSMARKT ZORG 11

2.1. Demografische ontwikkelingen 11

2.2. Arbeidsmarkt zorg 11

2.3. Ontwikkelingen ziekenhuiszorg 13

2.4. Uitdagingen voor de arbeidsmarkt 16

2.5. De toekomstige zorgvraag 17

DEEL 3 – TRENDS EN ONZEKERHEDEN 18

3.1. Introductie 18

3.2. Leeswijzer 18

3.3. Trends 18

Intermezzo ontwikkelingen in twee

gelieerde sectoren 24

Ontwikkelingen laboratoria 24

Ontwikkelingen ambulancezorg 24

3.4. Onzekerheden 28

3.5. Impact trends en onzekerheden 30

DEEL 4 – SCENARIO’S VOOR DE TOEKOMST 51

4.1. Introductie 51

4.2. Leeswijzer 51

4.3. En nu verder – scenario 1 52

Mogelijkheden FNV 53

4.4. De zorg bouwt voort – scenario 2 54

Mogelijkheden FNV 56

4.5. De zorg van de toekomst – scenario 3 57

Mogelijkheden FNV 58

4.6. De zorg over de toekomst – scenario 4 59

Mogelijkheden FNV 60

CONCLUSIE 61

AANBEVELINGEN 63

1. Opstellen visie technologie 63

2. Opstellen visie strategische personeels-

planning 64

3. Opstellen visie arbeid in de toekomst 64

LITERATUURLIJST 65

BIJLAGEN 70

Bijlage 1 - Deel 1 interviews experts 70

Bijlage 2 – Deel 2 interviews ziekenhuizen /

stakeholders 71

Bijlage 3 - Overzicht geïnterviewde 72

COLOFON 75

Page 5: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 05

Samenvatting en aanbevelingen

SAMENVATTING EN AANBEVELINGEN1. DE TOEKOMST VAN DE ZIEKENHUISSECTOR EN DE ARBEIDSMARKT

De arbeidsmarkt van de ziekenhuiszorg wordt beïn-

vloed door vele ontwikkelingen. Meer mensen met

chronische ziekten in samenhang met de vergrijzing

van de be volking drukken op de vraag naar personeel in

de zorg. Veel ziekenhuizen ondervinden financiële

knelpunten en zij werken hard aan een nieuw profiel

om in de toekomst goede zorg te kunnen blijven

bieden. De zorg neemt een grote plek in op de

Nederlandse arbeidsmarkt. De ziekenhuissector is (nog)

geliefd en mensen willen er graag werken. Wel is de

uitstroom van professionals hoog in de zorg en is er in

recente jaren in de sector een lichte daling in werk-

gelegenheid waarneembaar. Daarnaast kent de zorg

uitdagingen: zoals ouder wordende werknemers, die

vragen om een aanpak vragen voor de inzetbaarheid

van deze medewerkers.

Om in te kunnen spelen op deze ontwikkelingen is de

FNV in 2016 gestart met een FNV breed visietraject,

waarbinnen dit onderzoek – tezamen met een onder-

zoek naar de care sector – aanleiding moet geven voor

de invulling van visie en beleid ten aanzien van zorg in

de komende jaren.

Aan de hand van de door de FNV geformuleerde onder-

zoeksvragen naar de ontwikkeling in de ziekenhuiszorg

en de arbeidsmarkt zijn vier scenario’s opgesteld. Deze

geven een antwoord op de impact van ontwikkelingen

ten aanzien van werkgelegenheid en de arbeidsvoor-

waarden in de ziekenhuissector en geven een richting

aan de interventiemogelijkheden per scenario. Het

onderzoek is opgedeeld in literatuuronderzoek en

interviews met stakeholders in en rondom de zieken-

huissector.

Twee thema’s komen naar voren die in de toekomst een

grote impact zullen hebben op zowel ziekenhuizen als

de arbeidsmarkt: technologische ontwikkelingen en

personele planning. Het is voor de FNV essentieel om

een hernieuwde visie te ontwikkelen die rekening

houdt met niet alleen de arbeidsmarkt, maar de gehele

ziekenhuissector (zorg en welzijnssector), waarbij het

ziekenhuislandschap van de nabije toekomst het uit-

gangspunt vormt. Bewustwording vergroten moet

hierin een sleutelrol krijgen én goede voorbeelden

kunnen worden ingezet door de FNV om te laten zien

hoe het anders kan.

In het kader van een hernieuwde visie en beleid moet

de FNV overwegen hoe zij de ziekenhuizen wil

be dienen en of dit dan enkel gericht blijft op werk-

nemers, of dat er ook in andere verbanden samen-

werking aangegaan wordt of geïntensiveerd wordt?

Neemt de FNV hierbij een faciliterende of een sturende

rol in, of gaan zij voor co-creatie?

2. AANBEVELINGEN

De volgende aanbevelingen zijn gedaan naar aanleiding

van dit onderzoek. Vier scenario’s schetsen een beeld

van de mogelijke werkelijkheid over 5 jaar op het vlak

van technologie en personele planning in de zieken-

huizen en de arbeidsmarkt. Om als vakbond een

inhoudelijke bijdrage te kunnen blijven leveren aan de

arbeidsmarkt van de ziekenhuissector zouden zij de

volgende zaken moeten ontwikkelen:

1. Stel een visie op omtrent technologie;

2. Stel een visie op omtrent strategische

personeels planning;

3. Stel een visie op omtrent arbeid in de zorgsector.

1. OPSTELLEN VISIE TECHNOLOGIEVoor de FNV is het van belang om een visie te ontwik-

kelen die invulling geeft aan uitdagingen op de arbeids-

markt voor werkgever (ziekenhuis/UMC) en werknemer.

Welke rol heeft technologie in de uitvoering van zorg-

verlening door zorgprofessionals en tot welke arbeids-

verhoudingen leidt dit? Wat is werken binnen een

ziekenhuis in de toekomst en welke waarden zijn hierbij

volgens de vakbond van belang. Waar staan zieken-

huizen nu en hoe gaan zij om met technologie; hebben

zij wel een visie? De FNV moet hierbij ingaan op het

macroniveau en de hoe-vraag. Hoe kunnen zieken-

huizen met het doorvoeren van technologie aan de slag

en wat betekent dit voor de rechtsverhouding en

bescherming van de werknemer in de toekomst? Hoe

ziet de arbeidsrelatie eruit wanneer op grote schaal

met eHealth gewerkt wordt binnen de ziekenhuismuren?

En hoe beïnvloedt dit het werk van niet-medische

professionals? Welke impact heeft dit op de arbeids-

markt in/rond het ziekenhuis? Welke vorm moet een

arbeidsovereenkomst hebben? En hoe ziet de cao er

Page 6: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

06 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Samenvatting en aanbevelingen

dan uit? Op dergelijke vragen zal de FNV een antwoord

moeten geven om inhoudelijke input te kunnen blijven

leveren aan de arbeidsmarkt van de curatieve sector.

2. OPSTELLEN VISIE STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNINGDoor de verschuiving en concentratie van zorg die

momenteel plaatsvindt tussen ziekenhuizen en die op

den duur meer richting de keten (1e lijn) beweegt, is er

behoefte aan een visie op macro niveau over de

personele planning binnen de ziekenhuissector. Alleen

het wiel uitvinden als ziekenhuis, los van de regionale

context biedt geen soelaas voor huidige en toe-

komstige uitdagingen. Voor de FNV betekent dit een

visie op macro niveau waarbij zij als kennispartner

optreedt en goede voorbeelden uitdraagt. Vragen uit

aan beveling 1 kunnen hierbij gebruikt worden, maar

ook vragen die ingaan op de impact op individueel

niveau (ziekenhuis) in de vorm van casuïstiek kan

worden ingezet.

3. OPSTELLEN VISIE ARBEIDEen visie op technologie en strategische personeels-

planning betreft onderdelen van een groter vraagstuk:

arbeid. Arbeid in de toekomst kan door de impact van

o.a. technologie er heel anders uit gaan zien. Wat

betekent dit voor de bond en hoe kan zij haar kennis

uitdragen en inzetten in de curatieve sector? Hoe wil

de bond hiermee omgaan en welke zaken acht zij van

belang voor het behoud van werk in de toekomst? Deze

zaken zal de bond moeten overwegen om haar rol in de

toekomst als vertegenwoordiger van werknemers te

kunnen blijven uitvoeren.

Page 7: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 07

Deel 1 – Achtergrond onderzoek FNV

1.1. ONDERZOEK EN PROBLEEMSTELLING

De ziekenhuissector is volop in beweging. In het huidige

stelsel is de regie over de ziekenhuissector voor een

belangrijk deel verplaatst van de overheid naar de

zorgverzekeraars. In de afgelopen jaren is er onder

druk van de verslechterde economie en de strakkere

inkoopregels een fusiegolf geweest onder ziekenhuizen.

Momenteel is de focus van ziekenhuizen gericht op

samenwerking (concentratie zorg) en voor sommige

gebieden op inzet van ketenzorg.

Het beleid dat gevoerd wordt, heeft direct effect op de

toegankelijkheid en keuzevrijheid van de verzekerden.

Daarnaast heeft het invloed op de werkgelegenheid in

de sector, op arbeidsvoorwaarden en kwaliteit van de

arbeid in de ziekenhuissector.

Je zou verwachten dat de overheid en de zorgver-

zekeraars een duidelijke visie op de toekomst van de

ziekenhuiszorg in Nederland hebben en daar hun beleid

op baseren. Maar daar blijkt in de praktijk van de zorg-

inkoop door verzekeraars weinig van. Het stelsel zit zo

in elkaar dat zorgverzekeraars worden uitgenodigd

vooral op kosten te sturen. Tegelijkertijd biedt deze

situatie kansen aan de vakbeweging om een eigen

visie op de ziekenhuiszorg te ontwikkelen.

VISIETRAJECT ZORGIn 2016 is de FNV – mede door de vakbondenfusie – met

een breed visietraject gestart. De gezondheidszorg en

welzijnssector kent hierbinnen een apart traject. Er

vinden expertmeetings en andere bijeenkomsten in het

land plaats en daarnaast worden er door middel van

een digitale raadpleging standpunten en ideeën bij

leden gepeild. Voorts worden er twee onderzoeken uit-

gevoerd. Het onderzoek naar goed functionerende

organisaties in de langdurige zorg – uitgevoerd door

Leon van der Elsen – en het onderzoek dat voor u ligt,

over de toekomst van de ziekenhuiszorg. Deze zaken

moeten gezamenlijk resulteren in een concept zorg-

visie die eind 2016 aan het Ledenparlement en vervol-

gens in 2017 aan het vierjaarlijkse bondscongres zal

worden voorgelegd.

OPDRACHTGEVEREind 2015 is er door de FNV Zorg & Welzijn – Gijs van

Dijk – opdracht gegeven tot het uitvoeren van dit

onderzoek in het eerste half jaar van 2016. De directe

opdrachtgever gedurende het onderzoek is Corrie van

Brenk, Sectorhoofd Zorg & Welzijn. De directe bege-

leiders voor het onderzoek zijn Elise Merlijn, bestuurder

cure en Henk van der Velden, expertgroep FNV. Naast

begeleiding en afstemming met de directe begeleiders

is er ook afstemming geweest met de begeleidings-

commissie en de regiobestuurder van de UMC’s en

ziekenhuizen. Zij hebben de link gelegd tussen de prak-

tijk en het onderzoek.

Het eindresultaat wordt voorgelegd aan de opdracht-

gever en gepresenteerd aan de begeleidingscommissie

en de branchebestuurder; daarnaast komt er een

externe rapportage die beschikbaar wordt gesteld voor

de geïnterviewden en het publiek.

ONDERZOEKSOPDRACHTVoor de complexe materie, waar dit onderzoek zich op

richt, is gekozen voor de methode van het ontwikkelen

en uitwerken van verschillende scenario’s.

De onderzoeksvragen:

• Wat zijn de cruciale factoren die de ontwikkeling van

de ziekenhuiszorg bepalen en welke mogelijke

scenario’s volgen daaruit?

• Welke gevolgen heeft ieder scenario voor de

kwaliteit, de toegankelijkheid en de kosten van de

ziekenhuiszorg?

• Wat betekent een scenario voor de relatie tussen

ziekenhuiszorg en zorg in de eerste lijn (wijk -

ver pleging, huisartsen) en andere instellingen (ver-

pleeghuizen)?

• Wat betekent een scenario voor de werkgelegenheid

en de arbeidsvoorwaarden in de ziekenhuissector?

• Welke interventiemogelijkheden biedt ieder scenario

voor de vakbeweging?

1.2. WERKWIJZE

A. METHODE ONDERZOEKAan de hand van de door de FNV geformuleerde onder-

zoeksvragen is gekozen voor een tweeledige aanpak

DEEL 1 – ACHTERGROND ONDERZOEK FNV

Page 8: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

08 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 1 – Achtergrond onderzoek FNV

van het onderzoek. Er is literatuuronderzoek uitge-

voerd en er zijn interviews gehouden met stakeholders

in en rondom de ziekenhuissector ter beantwoording

van de onderzoeksvragen. Dit samen heeft geresul-

teerd in de opzet van 4 scenario’s.

Het literatuuronderzoek bestond uit onderzoek t.a.v.

trends en toekomstvoorspellingen in de ziekenhuis-

sector en de arbeidsmarkt. Hierbij zijn rapportages

rondom de toekomst van zorg bestudeert alsmede

onderzoeken die de ontwikkelingen van technologie en

de inrichting van de zorg hebben bekeken. De inter-

views zijn gehouden met onderzoekspartijen rondom

arbeidsmarkt & zorg, stakeholders rondom de zieken-

huizen (verzekeraars, brancheorganisaties, patiënten-

vereniging) en werknemers en werkgevers van zieken-

huizen en UMC’s (bestuur, OR, de verpleegkundige

adviesraad (VAR), verpleegkundigen, MS, managers,

HR). Er is gesproken met zowel leden als niet-leden van

de FNV en met vertegenwoordigers van ziekenhuizen

die branchebestuurslid zijn van de FNV.

TIJDSVERDELINGDe duur van het onderzoek vroeg om een strakke plan-

ning. Daarom is gekozen voor een beperking van tijd

waarbinnen de interviews afgenomen zijn. In januari is

met een aantal onderzoekspartijen interviews

gehouden om het kader van het vervolgonderzoek af

te stemmen.

• Januari deel 1 (zie vragen bijlage 1)

• Mei interviews deel 2 en informatie verzamelen

(zie vragen interviews bijlage 2)

• Tweede helft mei schrijven en afstemmen interne

rapportage

• Mei/juni schrijven, afstemmen keuze scenario’s en

schrijven interne rapportage

• Juli afronden interne rapportage en opzet externe

rapportage

• Presentatie externe rapportage 5 september 2016

ONDERZOEKSVRAGENIn januari zijn een aantal interviews met experts en

onderzoekspartijen gehouden om de basis voor het

onderzoek en de inrichting van de vragen voor de inter-

views goed in te steken. In bijlage 1 zijn de vragen te

vinden, die gesteld zijn aan deze partijen.

In eerste instantie (jan 2016) was het idee om al van-

uit vooropgezette scenario’s te gaan interviewen, maar

het bleek bij de initiële interviews dat dit te beperkend

zou werken en onwenselijk voor de objectiviteit van

het onderzoek. Er is in februari 2016 besloten in over-

leg met de begeleidingscommissie en door de input van

de interviews in januari, om aan de hand van een aantal

CIJFERS ONDERZOEK

INTERVIEW OVERZICHT AANTALLENBenaderd met verzoek 90

Afzeggingen (geen tijd/interesse) 7

Geen reactie (na herinnering) 8

Deelnemende organisaties 49

Gerealiseerde interviews 74

Aantal deelnemers (sommige interviews 2 à 3 ps.) 94

DEELNEMENDE ORGANISATIES AANTALLENZiekenhuizen 11

UMC’s 7

ANDERE ORGANISATIES AANTALLENGezondheidscentra (publiek/privaat) 2

Zorgverzekeraars 4

Pensioenverzekeraar 1

Onderzoeksorganisatie 3

Arbeidsmarktorganisatie 4

Patiëntenorganisatie 1

Brancheorganisaties (UMC/ZH) 6

Overig (o.a. Min VWS, AZN, MKB NL, lab) 8

FNV (Bestuursleden/regiobestuurders) 10

Page 9: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 09

thema’s (zie bijlage 2) vragen te stellen in de inter-

views om zo een goede vergelijking te kunnen maken

tussen informatie uit de literatuur en de praktijk. De

vragen zijn geclusterd rondom algemene vragen en

thematische vragen die aan de hand van analyse van

literatuur (trends, onzekerheden) en interviews met

experts in januari naar voren gekomen zijn. Thema’s die

aan bod zijn gekomen. Voor een overzicht van alle

interviews wordt verwezen naar bijlage 3.

• Kwaliteit van zorg

• Toegankelijkheid van zorg

• Bekostiging

• Samenwerking in de keten

• Werkgelegenheid

• Arbeidsvoorwaarden

• Rol van de FNV

BEGELEIDINGSCOMMISSIE ONDERZOEK Voor het onderzoek is er vanuit de FNV een bege-

leidingscommissie in het leven geroepen. De commissie

bestaat uit bestuurders, brancheleden en bestuurs leden

FNV, een externe onderzoeker van ‘follow the money‘ en

een sectorhoofd FNV. Tijdens het traject zijn deze 3 keer

bijeengekomen. Naast de bege leidingscommissie is de

onderzoeker gedurende het halfjaar ondersteund door

drie mensen van de FNV: Corrie van Brenk, Elise Merlijn

en Henk van der Velden.

ANALYSE VAN DE INTERVIEWSUitgangspunt is het literatuuronderzoek en de onder-

zoeksvragen zoals geformuleerd door de FNV. De infor-

matie uit de interviews zijn gebruikt ter verdieping van

een aantal thema’s, om zo een beeld te krijgen van de

praktijk en waar deze mogelijk aansluit en/of afwijkt van

de literatuur. De analyse van de interviews is gedaan op

basis van clusters van onderwerpen per interview, deze

komen terug in deel 3 van deze rapportage:

• Verschuiving van zorg in de keten (3e naar 2e en 2e

naar 1e lijns zorg) en ketensamenwerking;

• Digitalisering en technologie (impact op medisch/

niet-medisch personeel);

• Strategische personeelsplanning;

• hbo/mbo;

• Nieuwe organisatievormen (of manieren van samen-

werken);

• Rol FNV.

Page 10: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

10 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 1 – Achtergrond onderzoek FNV

De clusters bieden aanleiding voor een verkenning van

de praktijk en bieden ondersteuning bij het kiezen van

de scenario’s (zie deel 2). De inhoud van de clusters zijn

geabstraheerd en geanonimiseerd richting de FNV. Het

gaat om de algemene tendens. Waar het de input van

de geïnterviewden betrof t.a.v. de rol van FNV is dit

geanonimiseerd voorgelegd om hierover een discussie

aan te kunnen gaan. In deel 2 en III van het rapport zijn

de geclusterde onderdelen uit de interviews meegeno-

men om verschillen, overeenkomsten en nuances ten

opzichte van de literatuur aan te geven. Op deze wijze

vormt de input van geïnterviewde een verrijking en

verdieping en geeft het onderzoek een breder beeld

dan louter gebaseerd op de literatuur.

B. KEUZE SCENARIO’SIn deel 4 worden de scenario’s die aan de hand van lite-

ratuuronderzoek en interviews zijn opgesteld gepre-

senteerd. Deze zijn ontwikkeld in afstemming met

leden van de begeleidingscommissie.

1.3. LEESWIJZER

In deel 1 komt de opzet van het onderzoek aanbod, in

deel 2 wordt aandacht besteed aan de ziekenhuis-

sector, de arbeidsmarkt en demografische cijfers. In

deel 3 van dit rapport komen aan bod: trends, onzeker-

heden en de impact daarvan op de ziekenhuissector en

de arbeidsmarkt. Daar de ontwikkelingen op de arbeids-

markt voor de FNV van groot belang zijn, is door het

nader toelichten van 5 thema’s, bekeken wat de moge-

lijkheden zijn voor de FNV in de initiatie en opzet van

haar beleid rondom de ziekenhuissector en de arbeids-

markt. In deel 3 worden de 4 scenario’s gepresenteerd

die de FNV ondersteunen bij het verder invullen van

toekomstig beleid. Hierbij is aandacht voor zowel de

input vanuit de interviews als vanuit de literatuur.

1.4. DANKWOORD

De onderzoeker wil alle mensen die deelgenomen

hebben aan dit onderzoek hartelijk bedanken voor de

tijd en moeite. In bijlage 3 staat een overzicht van alle

geïnterviewden. Daarnaast dankt de onderzoeker alle

kaderleden en branchebestuurders van de FNV die

ondersteuning geboden hebben bij het regelen van de

interviews in de ziekenhuizen en UMC’s. Een woord van

dank gaat ook uit naar de directe begeleiders van dit

onderzoek: Corrie van Brenk, Elise Merlijn en Henk van

der Velden. En naar de begeleidingscommissie van dit

onderzoek: Corrie van Brenk - Sectorhoofd FNV Zorg &

Welzijn (opdrachtgever onderzoek), Elise Merlijn - FNV

Bestuurder, Marco Borsboom - FNV Beleidsadviseur

Zorg, Henk van der Velden - FNV Expertgroep, Lot van

Baaren - Algemeen FNV Bestuurslid, Loes de Kleijn

-FNV Sectorbestuur Zorg & Welzijn, Lieuwe de Vries

- FNV Sectorbestuur Zorg & Welzijn, Roel Smit -

Kaderlid vanuit branche Ziekenhuizen, Beatrice Fest

- Kaderlid vanuit branche Ziekenhuizen, Eelke van Ark-

Journalist van Follow the Money. Ook bedankt de

onderzoeker collega-onderzoeker Care - Leon van der

Elsen - voor de afstemming en ondersteuning gedu-

rende het hele onderzoek.

Als laatste wil de onderzoeker degenen die onder-

steuning hebben geboden bij het vormgeven van het

externe rapport van harte bedanken: Marieke Hoving

en Daniëlle van Essen.

Page 11: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 11

Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg

DEEL 2 – ARBEIDSMARKT ZORG2.1. DEMOGRAFISCHE ONTWIKKELINGEN

Demografische ontwikkelingen in Nederland geven aan

dat er de komende jaren een ‘dubbele vergrijzing’ zal

optreden. De helft van de beroepsbevolking is ouder

dan 50 jaar in 2025, terwijl het geboortecijfer blijft

dalen. Het kindertal per vrouw is gedaald van 2,5 in

1970 naar 1,65 in 2015. Tot 2030 zal de bevolking

groeien met 6,2%, waarvan het aantal 65+ toeneemt

van 17% naar 25%. Het aandeel 20-64-jarigen zal

afnemen van 61% naar 55%. Ouderen leven weliswaar

langer maar wel met meer chronische aandoeningen.1

2.2. ARBEIDSMARKT ZORG

Demografische ontwikkelingen hebben een enorme

impact op de arbeidsmarkt en de vraag naar zorg (zorg-

markt). Een deel van deze ontwikkelingen is niet nieuw

en daarom nu al merkbaar in de zorgsector.

Toekomstige technologische mogelijkheden, de econo-

mische ontwikkelingen en de demografie vormen mede

de arbeidsmarkt en derhalve is inzicht in deze zaken

van belang voor het uitstippelen van toekomstig

beleid. In deel 2 wordt nader ingegaan op uitdagingen

voor de ziekenhuizen en de arbeidsmarkt.

A. NEDERLANDSE ARBEIDSMARKT Sinds 2014 trekt de Nederlandse economie, zij het

bescheiden, weer aan en groeit licht. Het CPB voorziet

in 2016 een groei van 1,8% en voor 2017 een groei

van 2%. De voorspelling richting 2020 is een groei van

de economie met gemiddeld 1,8% per jaar. Ondanks het

lichte herstel van de Nederlandse economie blijft het

internationaal onzeker of de groei doorzet. Door de

lichte groei is er een grotere vraag naar arbeid, in 2016

groeit het aantal banen met 1,1% en in 2017 met 0,9%.

Er komen banen bij zowel voor werknemers (93.000)

als voor zelfstandigen (21.000). In 2017 zullen er meer

banen voor zelfstandigen zijn, waarmee duidelijk te

zien is dat de arbeidsmarkt veranderd is. Het aantal

vrijgekomen vacatures wordt enigszins geremd door de

vergrijzende beroepsbevolking.2

Richting 2020 voorspelt het CBS dat de beroepsbevol-

king jaarlijks met 0,4% groeit en het aantal banen met

0,8% per jaar. Hierbinnen is de groei van banen voor

ZZP’ers groter (1,2% per jaar) dan dat van werknemers

(0,7% per jaar). De meeste groei van banen zit in de

marktsector. In de collectieve sector zal het aantal

banen in de zorg en welzijn groeien als gevolg van de

groeiende vraag naar zorg.3

Voorspellingen voor de lange termijn, richting 2040,

geven aan dat de arbeidsmarkt de volgende nieuwe

kenmerken zal hebben:

• “Evenveel vrouwen als mannen betaald werk hebben;

• Drie op de vier werkenden een deeltijdbaan hebben;

• Mensen gemiddeld tot 68-jarige leeftijd doorwerken;

• De helft van de beroepsbevolking hoog opgeleid is;

• Nog maar een op de twintig werkenden in de land-

bouw/industrie/bouwnijverheid emplooi vindt.”4

Dit zal grote effecten hebben, waardoor er tegen die

tijd feitelijk geen sprake meer is van een standaard

werknemer.

1 Quick scan zorgvraag 2030, A. (André) J.J. van der Kwartel, I. (Ineke) Bloemendaal, F. (Francisca) van der Velde, W. (Willem) van der Wind, Kiwa, Utrecht, september 2012.

2 UWV Arbeidsmarktprognose 2016-2017 (originele bron CBS), UWV Arbeidsmarktinformatie- en advies, mei 2016. Online te vinden op: http://www.uwv.nl/overuwv/Images/Arbeidsmarktprognoses%202016-2017_def.pdf

3 Ibidem 4 Beer, P.T. de, (2016). De arbeidsmarkt in 2040. Ingrijpende veranderingen, maar ook veel continuïteit. Universiteit van Amsterdam, AIAS

Working Paper 162.

Page 12: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

12 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg

Dat betekent dat er mogelijk andere constructen

moeten worden bedacht voor het minimumloon, de

werknemersverzekeringen en de pensioenen. Vooral

voor diegenen die niet in dienst zijn en werkzaam zijn

in de zorg.5 Naast nieuwe ontwikkelingen voorspelt de

Beer dat een aantal zaken op de arbeidsmarkt in 2040

gelijk zullen zijn aan de huidige situatie:

• “De helft van de werkenden 45 jaar of ouder is (nu is

de helft ouder dan 42 jaar);

• Drie op de vijf werkenden nog altijd een vast

contract hebben (nu twee op de drie);

• Mensen gemiddeld 12 jaar, een jaar langer dan nu, bij

dezelfde baas werken;

• Mensen per uur een derde meer produceren dan nu;

• Nog steeds drie op de tien banen elementaire en

lagere banen zijn (evenveel als nu);

• Er geen grote onderklasse is ontstaan.”6

Op dezelfde bijeenkomst7 waar de Beer deze voor-

spellingen deed pleiten andere onderzoekers dat er wel

degelijk aandacht nodig is voor verschillende groepen

op de arbeidsmarkt, omdat er sprake is van een “onder-

klasse” (bijdrage Suijker).

Door de ontwikkelingen van de economie en in de zorg

zijn er op de arbeidsmarkt steeds meer mensen met

een flexibele arbeidsrelatie en zelfstandigen zonder

personeel (hierna ZZP‘ers). In 2014 nam het aandeel

werknemers met een flexibele arbeidsrelatie 22% van

het totaal aantal werknemers in tegen 15% in 2004.8

Binnen deze flexibele arbeidsrelaties valt vooral op dat

er een groei zit in het aantal perioden met opeen-

volgende tijdelijke contracten. Dit is recent wel aan

banden gelegd, maar nog steeds stromen minder

mensen door naar vast werk.9

B. ARBEIDSMARKT (ZIEKENHUIS)ZORGDe afgelopen jaren stond de arbeidsmarkt zorg &

welzijn onder druk. Door hervormingen en bezuinigin-

gen is de vraag naar arbeid verminderd, ook al verschilt

dit per sector. De uitgaven t.b.v. de sector waren in

2014 14,5% van het bbp. Richting 2040 voorspelt het

CPB dat de uitgaven zullen stijgen naar 15,5% in 2020

en 22% in 2040.10 Momenteel wordt de helft van de

uitgaven gevormd door curatieve zorg, dit is in 2040

iets meer dan de helft. Met de stijging van de totale

zorg wordt ook de collectief gefinancierde zorg groter.

SAMENVATTING VERWACHTE ARBEIDSMARKT ONTWIKKELINGEN TOT EN MET 2017 WAARDE GROEI 2015 2016 2017 2016 2017

Groeipercentage BBP (%) 2,00% 1,80% 2,00%

Banen totaal x 1.000 9.944 10.058 10.153 114 95

Banen werknemers x 1.000 7.818 7.911 7.980 93 69

Banen zelfstandigen x 1.000 2.126 2.147 2.172 21 26

Aantal ZZP’ers x 1.000 1.022 1.034 1.047 12 13

Vacatures x 1.000 824 866 871 42 5

Beroepsbevolking (15-74 jaar) x 1.000 8.907 8.969 9.053 62 84

Aantal WW-uitkeringen (ultimo jaar) x 1.000 446 417 387 -28 -31

Bron: UWV Arbeidsmarktprognose 2016-2017.

5 Hier wordt niet bedoeld de zogenaamde zelfstandigen die nu in de thuiszorg werken, maar degenen die binnen het ziekenhuis als ZZP’er werken. 6 Beer, P.T. de, (2016). De arbeidsmarkt in 2040. Ingrijpende veranderingen, maar ook veel continuïteit. Universiteit van Amsterdam, AIAS

Working Paper 162.7 Hiervoor pleitte Marion Suijker in haar bijdrage op de bijeenkomst: Arbeidsmarkt zorg en welzijn in beweging, 7 maart 2016. Thema van

haar bijdrage: Wat zijn de bouwstenen voor een duurzaam beroeps-en loopbaanperspectief, vakmanschap en een nieuw evenwicht tussen flexibiliteit en zekerheid en in Zorg en Welzijn? Verslag is terug te vinden op: http://www.azwinfo.nl/documents/Incidentele-publicaties (verslag conferentie arbeidsmarkt zorg en welzijn maart 2016).

8 Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt, Redactie: Katja Chkalova (CBS), Anneke Goudswaard (TNO), Jos Sanders (TNO), Wendy Smits (CBS), Ronald van der Bie (CBS), Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen/Bonaire, 2015 (hfd 1).

9 Ibidem10 Zorg blijft groeien, financiering onder druk. CPB Policy Brief, Trends in gezondheid en zorg, 2011/11. Auteurs: Albert van der Horst Frank

van Erp Jasper de Jong.

Page 13: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 13

Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg

In 2040 voorspelt het CBP dat een op de vijf werk-

nemers in de zorgsector werkt, nu is dit een op de

acht.11 De hoeveelheid personeel in ziekenhuizen en

UMC’s steeg tot 2011, maar liet vanaf 2012 een (lichte)

daling zien. De vraag naar personeel voor de komende

jaren in zowel de UMC’s als de ziekenhuizen laat zien

dat er voor de UMC’s sprake is van twee ontwikkelingen

richting 2019.

• Een toename van de verpleegkundigen niveau 6 door

uitstroom van In Service opgeleiden.

• Een lichte afname van verpleegkundig en verzorgend

(VVS)-personeel ten opzichte van overig personeel.12

Voor algemene en categorale ziekenhuizen geldt

richting 2019.

• Een toename van het overig personeel ten opzichte

van het VVS-personeel door een doorzettende trend

van meer groei bij behandelaren dan bij VVS-

personeel.

• Een toename van hbo-verpleegkundigen ten

opzichte van mbo-verpleegkundigen.

• Een toename van verschillen tussen ziekenhuizen en

regio’s in personele bezetting (o.a. mobiliteits-

vraagstuk).13

De vergrijzing van de bevolking, de ontwikkeling richting

een participatiemaatschappij en de toename van comor-

biditeit zullen de arbeidsmarkt veranderen. De zorgvraag

stijgt door de toename van het aantal ouderen en het

aantal mensen met meerdere chronische aandoeningen

en daarmee stijgt ook de vraag naar personeel, terwijl de

beroepsbevolking krimpt. Daarnaast zal de kwalitatieve

vraag toenemen door een complexere zorgvraag en

technologische ontwikkelingen. Om te voorzien in de

toe nemende vraag naar zorg en personeel moet het

onderbenutte arbeids potentieel in de zorg worden

aangeboord; volgens de Beer14 zijn hiervoor een aantal

mogelijkheden.

1) Personeel in krimpende functies bijscholen/

om scholen voor hogere of andere functies.

2) Carrièrestap of –switch rond 40-jarige leeftijd

ondersteunen (zowel verticaal, horizontaal als

diagonaal op de arbeidsmarkt).

3) Aantrekkelijk blijven voor nieuwe instroom.

4) Potentieel aan onbenutte uren aanboren.

5) Productiviteitsstijging stimuleren zonder aantasting

kwaliteit van werk.15

2.3. ONTWIKKELINGEN ZIEKENHUISZORG

De arbeidsmarkt van de ziekenhuiszorg wordt beïn-

vloed door vele ontwikkelingen. Demografische ont-

wikkelingen, zoals een complexere zorgvraag en meer

mensen met chronische ziekten evenals de vergrijzing

van de bevolking drukken op de vraag naar personeel in

de zorg. Het aantal oudere werknemers in ziekenhuizen

verhoogt de behoefte aan grotere flexibiliteit en inzet-

baarheid van het personeel.

De uitgaven van de zorg blijven maar stijgen, ook al is

de groei sinds 2008 afgevlakt. Hierdoor zijn de

af spraken voor verdere groei van de uitgaven de

laatste jaren sterk ingebonden. Zowel dit jaar (2016)

als volgend jaar (2017) mogen de uitgaven maar met

1% groeien, wat een lastige opgave is voor alle

partijen. Onder deze druk is er tot en met 2014 een

fusiegolf geweest onder ziekenhuizen, om ervoor te

zorgen dat zij door schaalvergroting voldoende volume

konden blijven leveren voor de afsluiting van

contracten. Door de druk op de ziekenhuizen is een

goede bedrijfs voering van steeds groter belang

geworden en uit onderzoek in 2015 blijkt dat dit voor

veel ziekenhuizen een knelpunt vormt. Om op andere

wijze zorg te kunnen blijven leveren, gaan veel

specialismen verder in een zelfstandig behandel-

centrum (ZBC). Het aandeel van dergelijke instellingen

is sinds 2003 vervijf voudigd.16

11 Zorg blijft groeien, financiering onder druk. CPB Policy Brief, Trends in gezondheid en zorg, 2011/11. Auteurs: Albert van der Horst Frank van Erp Jasper de Jong.

12 Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend personeel 2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.

13 Toekomstverkenning voor de branche Algemene en categorale ziekenhuizen, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend personeel, KIWA/CAOP 2015-2019, auteurs: Willem van der Windt en Ineke Bloemendaal, september 2015.

14 Bron: presentatie de Beer conferentie Arbeidsmarkt zorg en welzijn in beweging, 7 maart 2016. 15 Ibidem16 Arbeid in Zorg en Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang 2015, onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, G. van Essen, S.

Kramer, F. van der Velde, W. van der Windt, CAOP Den Haag, 2015

Page 14: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

14 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg

KENNISBUNDELING EN CONCENTRATIE ZORGBeleid van ziekenhuizen richt zich op de verbetering

van doelmatigheid en kwaliteit, deze ontwikkelingen

worden veelal ingegeven door financiële prikkels.

Concentratie van hoog complexe zorg biedt de

mogelijkheid meer kennis/expertise te bundelen. Door

kennis te bundelen en meer aandacht te besteden aan

de inzet van data kan de zorg steeds beter afgestemd

worden op de vraag van de cliënt. Hiermee doen

ziekenhuizen stappen in de richting van een lerende

organisatie. De cliënten hebben zelf steeds meer

kennis en vragen om meer inzicht in hun eigen

ge gevens. Inzicht en ontsluiting van informatie staat

hiermee hoog op de agenda, evenals inzicht/openheid

over kwaliteit van zorg.18

AANTAL WERKNEMERS ZIEKENHUIZEN EN UMC’S Waar het aantal werknemers voor de UMC’s de laatste

jaren steeg, is het aantal werknemers in de algemene

en categorale ziekenhuizen in 2013 en 2014 gedaald

met 1,7%. Voor beide geldt dat het aantal fte na ge-

noeg gelijk is gebleven. Het aandeel oudere werk-

nemers stijgt al jaren gestaag, dit beeld komt overeen

met het algemene demografische beeld. Het aandeel

mensen dat binnen afzienbare tijd met pensioen gaat

vormt voor de ziekenhuizen/UMC’s een probleem.17

Cijfers van de huidige opbouw in de gehele zorgsector

laten zien dat de opbouw van het arbeidspotentieel

van de toekomst sterk lijkt op deze huidige opbouw.

Daarmee zijn de uitdagingen waar de zorg en zieken-

huizen nu voor staan, de toekomstige uitdagingen voor

de gehele markt.

UNIVERSITAIR MEDISCH CENTRA - ARBEIDSMARKTONTWIKKELING 2010 2011 2012 2013 2014Aantal UMC’s 8 8 8 8 8

Aantal werknemers 66.859 68.571 68.472 69.550 70.132

Aantal fte’s 55.926 57.007 57.242 54.639 55.055

Gemiddelde leeftijd 40,4 40,4 40,7 40,8 40,9

Aandeel < 35 37,2 37,8 37,2 37,7 37,9

Aandeel > 54 15,1 15,7 16,7 17,3 18

Aandeel vrouw 68,7 69 69,2 69,7 70

Verzuim

Brutoverloop 9,6 10,1 9,5

Nettoverloop 9 9,5 9,2

Bronnen: ontleend aan AZW-onderzoeksprogramma, 2015.

ALGEMENE EN CATEGORALE ZIEKENHUIZEN - ARBEIDSMARKTONTWIKKELING 2010 2011 2012 2013 2014Aantal werknemers 215.472 217.473 217.732 214.470 211.808

Aantal fte’s 162.196 163.894 164.718 163.435 162.602

Gemiddelde leeftijd 41,4 41,8 42,1 42,5 42,8

Aandeel < 35 30,7 30,5 30,1 29,3 28,5

Aandeel > 54 15,2 16,6 17,9 19,4 20,9

Aandeel vrouw 81,9 82 81,7 81,7 81,8

Verzuim 4,5 4,5 4,3 4,1 4,2

Brutoverloop 8,8 9,1 8,6

Nettoverloop 6,8 7,4 7

17 Arbeid in Zorg en Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang 2015, onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, G. van Essen, S. Kramer, F. van der Velde, W. van der Windt, CAOP Den Haag, 2015.

18 Ibidem

Page 15: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 15

Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg

Het samenwerken en delen van kennis tussen UMC,

ziekenhuis en de keten wordt in veel gevallen bemoei-

lijkt door regelgeving, iets waar de komende jaren aan-

dacht voor moet komen wanneer de samenwerking

geïntensiveerd wordt.

TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGENDoor nieuwe mogelijkheden in behandelingen (minder

invasief, meer op individu afgestemd) is de ligduur de

afgelopen jaren alleen maar afgenomen. Het aantal

bedden is hierdoor in alle ziekenhuizen afgenomen,

waardoor er nu in tijden van drukte soms een knelpunt

in beschikbare bedden is. Door eHealth komen er

steeds meer mogelijkheden om op afstand met de

cliënt te communiceren en diagnoses te stellen of

informatie uit te wisselen. Het scala aan techno-

logische mogelijkheden is sterk uitgebreid en wordt

onderverdeeld in een aantal gebieden. Veel techno-

logische ontwikkelingen komen van buiten de zorg,

bijv. van de consumentenmarkt.

Er worden een aantal technieken onderscheiden namelijk:

1. Sensortechnologie

2. Mechatronica – incl. robotica en domotica

3. Informatietechnologie

4. Communicatietechnologie

5. Biotechnologie

6. Nieuwe materialen19

Naast technologische ontwikkelingen wordt er in de

ziekenhuizen (en daarbuiten) ook steeds meer digitaal

gewerkt, wat leidt tot een terugdringing van het aantal

mensen dat nodig is om informatie vast te leggen.

Vooral in de niet-medische beroepen heeft dit tot een

vermindering van aantallen in personeel geleid. Het

digitaliseren gaat niet overal op gelijke snelheid en

brengt dikwijls door de hoeveelheid aan ICT-systemen

binnen een ziekenhuis veel knelpunten met zich mee,

doordat softwaresystemen niet met elkaar kunnen

communiceren.

IMPACT TECHNOLOGIE Hoewel de precieze impact van technologische ont-

wikkelingen lastig te voorspellen is, is in recente jaren

gebleken, dat zaken als de doorvoering van een

ECD (digitalisering) een grote impact op het

0 20 40 60 80 100

overige sectorenzorg en welzijn

hoger opgeleid

midden- en hogere functies

minder dan 1 jaar in dienst

meer dan 10 jaar in dienst

vast contract

45+

deeltijd

vrouwen

%

82

39

76

44

48

42

72

59

41

38

10

15

60

44

42

34

Bron: presentatie de Beer PFZW bijeenkomst 7 maart 2016 (naar Bron: CBS (EBB 2014, microdata)).

19 Beter?! Toekomstbeelden van technologie in de zorg Doe inspiratie op en ga aan de slag voor nog betere zorg in de toekomst, Ellen Willemse red., Stichting Toekomstbeeld der Techniek, 2015.

Page 16: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

16 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg

personeels bestand van een ziekenhuis kan hebben. In

sommige gevallen is het doorvoeren van een techniek

kostenbesparend, doordat handelingen meer routine-

matig kunnen worden uitgevoerd. In andere gevallen

leidt een nieuwe techniek tot een grotere zorgvraag,

omdat een ziekte dan ineens wel behandeld kan

worden. Wat vast staat is dat techniek leidt tot een

vraag om meer medisch-technisch personeel en een

behoefte aan andere competenties (communicatie-

vaardigheden die anders zijn en leren omgaan met

nieuwe apparaten). Dit vraagt niet alleen om een visie

van ziekenhuizen, maar ook om investering in scholing

van professionals, in ICT die ondersteunend is aan het

primaire proces en kennisdeling zodat de geleverde

zorg op hetzelfde kwaliteitsniveau blijft.20

EHealth mogelijkheden worden in ziekenhuizen in

beperkte omvang ingezet, dit hangt o.a. samen met de

juridische beperkingen en het gebrek aan onderzoek

dat bestaat rondom de kwaliteit, veiligheid en effec-

tiviteit van eHealth. Bovendien is de uitwisseling van

gegevens (interoperabiliteit) niet goed ingericht en

ontbreekt standaardisatie op de meeste gebieden.

2.4. UITDAGINGEN VOOR DE ARBEIDSMARKT

Door de wijzigingen en concentratie van zorg zijn de

verschillen tussen ziekenhuizen en regio’s steeds

groter geworden. Dit betekent dat personeelsbeleid

gekoppeld aan de vraag om zorg steeds belangrijker

wordt en dat inzet op samenwerking in de keten van

belang is om goede zorg rondom de cliënt te kunnen

bieden. Dit is ook nodig door de verschuiving van zorg

die nu al optreedt en de vervaging van grenzen tussen

de traditionele lijnen in de zorg. Door de ontwikke-

lingen in de markt en de verschuiving van zorg is een

toename in werkdruk nu al merkbaar in zowel de 1e lijn

onder huisartsen als in de ziekenhuizen, omdat deze

met complexere ziektebeelden van patiënten worden

geconfronteerd die in korte tijd meer intensieve zorg

nodig hebben.

Betere initiële scholing en bijscholing is nodig om

professionals in hun nieuwe rol te kunnen onder-

steunen en voor te bereiden op het werken in een

nieuwe setting (keten) met nieuwe taken die een ander

kennisniveau vereisen. Hierbij valt te denken aan de

uitbreiding van handelingen die een verpleeg kundige

mag doen, of het kunnen omgaan met eHealth toe-

passingen voor het stellen van een diagnose door een

arts/medisch specialist. Differentiatie in functies is een

toekomstige ontwikkeling, die nu al terug te zien is in

de vraag om meer generalisten en een vraag naar meer

specialistische kennis en ervaring.

Het laten aansluiten van scholing en de veranderende

vraag op de werkvloer blijft een uitdaging. Daarnaast

zal een toekomstbestendige personeelsplanning voor

de toenemende zorgvraag en vraag om zorg op maat

betekenen dat personele bezetting een uitdaging is.

Hierbinnen speelt de mbo/hbo discussie een grote rol,

want de vraag om hoger opgeleid personeel betekent

dat niet alleen de ziekenhuizen maar ook de care hierop

zullen moeten inspelen, daarbij rekening houdend met

de uitstroom van de ouder wordende medewerker. Dit

vraagt om regionale afspraken in plaats van wat de

meeste ziekenhuizen nu doen: de planning voor-

namelijk inrichten op het aanbod aan zorg.

In navolging van de personele planning, zal niet alleen

de planning maar het gehele HR-beleid gericht moeten

zijn op meer flexibiliteit in het personeelsbestand.

Grotere cohorten oudere werknemers gaan uitstromen

in de nabije toekomst en veel jongeren zijn vanwege de

conjunctuur niet aangenomen op vaste basis. In deel 3

20 Beter?! Toekomstbeelden van technologie in de zorg Doe inspiratie op en ga aan de slag voor nog betere zorg in de toekomst, Ellen Willemse red., Stichting Toekomstbeeld der Techniek, 2015.

Page 17: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 17

Deel 2 – Arbeidsmarkt zorg

zal op de uitdagingen die de ziekenhuizen de komende

jaren te wachten staat nader worden ingegaan.

2.5. DE TOEKOMSTIGE ZORGVRAAG

Het percentage chronisch zieken in de bevolking zal tot

2030 toenemen met ruim 16%. Het percentage

mensen met comorbiditeit zal toenemen met bijna

30%.21 De stijging hiervan is het hoogst onder ouderen.

Het verschil in bevolkingsopbouw leidt ertoe dat

tussen regio’s de groei (%) voor dezelfde aandoening

sterk kan verschillen. Twee regio’s verdienen speciale

aandacht. Dit zijn Zuid-Limburg waar de grootste krimp

van de bevolking (-9,6%) wordt verwacht en daarnaast

vergrijst deze regio sneller dan de rest van Nederland.

Een op de drie inwoners van Zuid-Limburg zal in 2030

ouder zijn dan 65 jaar. Bijna 17% zal ouder zijn dan

75 jaar. De tweede regio is Flevoland met een relatief

jonge bevolking en een sterke bevolkingsgroei: ruim

32% tot 2030.22

Door de toename van het aantal ouderen met

chronische ziekten zal de rol van de professional in de

toekomst er geheel anders uitzien. De zorg wordt meer

cliëntgericht, waarbij het uitgangspunt de eigen kracht

en het netwerk van de cliënt zal zijn, met name in de

langdurige zorg. Cliënten zijn mondiger en willen mee-

beslissen over de behandelopties. Ook de techno-

logische ontwikkelingen zorgen voor veranderingen,

vooral ten aanzien van de zelfregie-mogelijkheden van

de cliënt. Dit betekent voor zorgverleners een onder-

steunende, coachende rol en een grotere rol bij het

organiseren van zorg en het inzetten van het eigen

netwerk van de cliënt. Daarnaast voorspellen experts

dat zorgverleners meer in teams, met andere

disci plines, met vrijwilligers en mantelzorgers en in

net werken gaan samenwerken.23

Om in de toekomstige hogere zorgvraag te voorzien en

de werkdruk te verminderen wordt de inzet van

eHealth-technologie en functiedifferentiatie gezien als

mogelijke oplossing. EHealth oplossingen worden nu

nog weinig gebruikt binnen de ziekenhuissector,

ondanks de wens van de Minister van VWS om dit meer

te omarmen. Dit blijkt ook uit de toegezegde

additionele gelden voor eHealth door minister

Schippers tijdens de eHealth week (juni 2016).24

21 Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen & Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.

22 Quick scan zorgvraag 2030, A. (André) J.J. van der Kwartel, I. (Ineke) Bloemendaal, F. (Francisca) van der Velde, W. (Willem) van der Wind, Kiwa, Utrecht, september 2012.

23 Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen & Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.

24 Nieuwsbericht website Rijksoverheid van 7 juni 2016: https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2016/06/07/schippers-20-miljoen-voor-e-health-initiatieven-van-nederlandse-bodem.

Page 18: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

18 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

3.1. INTRODUCTIE

De ontwikkelingen in de ziekenhuissector hebben een

impact op de arbeidsmarkt en andersom. In deel 3 van

deze rapportage wordt op beide sectoren nader inge-

gaan. Deze verdieping leidt tot een analyse van 5

thema’s (hoofdstuk 5) die in dit onderzoek naar voren

zijn gekomen en de invulling geven aan de vier toe-

komstige scenario’s in deel 4.

3.2. LEESWIJZER

In deel 3 wordt nader ingegaan op ontwikkelingen in de

ziekenhuiszorg (3.3A) en op de arbeidsmarkt (3.3B).

Daarna zal kort worden ingegaan op onzekerheden (4)

en de impact van ontwikkelingen op deelthema’s, zoals

benoemd in deel 1 (1.2). Dit betreft de verschuiving

van zorg en samenwerking in de keten, digitalisering

(technologie) van de zorg, de wens/vraag tot inzet van

meer hbo’ers, strategische personeelsplanning en

nieuwe vormen van organiseren en/of nieuwe

organisatie vormen. Deze zaken worden vervolgens

gekoppeld aan de mogelijkheden die hierbinnen aan-

wezig zijn voor toekomstige beleid van de FNV. De

input uit interviews worden per onderdeel belicht.

3.3. TRENDS

A. ONTWIKKELINGEN ZIEKENHUISZORGDe ziekenhuiszorg is volop in beweging. In deze sector

zijn voor de komende jaren een aantal externe

krachten van belang: een toenemende vraag om meer

transparantie en kwaliteit, een constante druk op het

aanbod van zorg (zodat dit aansluit bij de veranderende

vraag), een vraag om meer doelmatigheid van het

zorgstelsel én de ziekenhuiszorg. Als laatste zullen

ziekenhuizen in de knel komen met hun financiën en

zullen er instellingen gaan sluiten en/of opgaan in

andere constructies. Voor 20% van de ziekenhuizen

geldt de komende jaren: samenwerken of failliet gaan.25

Hierdoor zijn UMC’s en ziekenhuizen zich aan het

oriënteren op een ander portfolio en in de markt is dat

nu al zichtbaar doordat ziekenhuizen met bepaalde

specialismen samenwerkingsverbanden aangaan of

kiezen voor een herverdeling van specialismen tussen

ziekenhuizen in de regio.

Naast concentratie van zorg is er ook sprake van ver-

schuiving van zorg, van de UMC’s naar de ziekenhuizen

en van het ziekenhuis naar de 1e lijn en gezondheids-

centra. UMC’s maken afspraken met ziekenhuizen in de

regio over de ‘verdeling’ van basis- en complexe zorg,

daarnaast is sprake van steeds meer samenwerking en

inzet van medisch specialisten in de eerstelijns gezond-

heidszorg. Bijvoorbeeld door middel van een wekelijks

spreekuur in de huisartsenpraktijk.

Een trend die al jaren zichtbaar is, is de beddenreductie

en de kortere ligduur van patiënten.26 Hierdoor worden

ingrepen steeds meer poliklinisch uitgevoerd en op den

duur, zo voorspellen sommige experts, zullen er alleen

nog stoelen zijn in een ziekenhuis.27

DEEL 3 – TRENDS EN ONZEKERHEDEN

25 Ziekenhuislandschap 20/20: Niemandsland of Droomland? drs. W.J. Bos, drs. H.P.J. Koevoets, dr. A. Oosterwaal. Achtergrond studie uitgebracht door de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg bij het advies Medisch-specialistische zorg in 2020. RVZ 2011, uit de Conlusies H.7.

26 Ziekenhuislandschap 20/20: Niemandsland of Droomland? drs. W.J. Bos, drs. H.P.J. Koevoets, dr. A. Oosterwaal. Achtergrond studie uitgebracht door de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg bij het advies Medisch-specialistische zorg in 2020. RVZ 2011.

27 Een voorbeeld hiervan is het project (2016) in het St. Antonius Ziekenhuis waar ze OK-patiënten opnemen zonder bed. Zie: https://www.artsenauto.nl/opnemen-zonder-bed/. In USA is een ziekenhuis zonder bedden, het Montefiore Medical Center. Zie hiervoor: http://www.modernhealthcare.com/article/20150912/MAGAZINE/309129973.

Page 19: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 19

Deel 3 – Trends en onzekerheden

De vraag van patiënten, de invloed die zij hebben en de

ontwikkelingen vanuit de consumentenmarkt spelen

een steeds grotere rol in de zorgvraag. De zorgvraag en

ook het aanbod wordt steeds meer afgestemd op de

individuele vraag. Dit komt mede doordat medisch-tech-

nologische ontwikkelingen het mogelijk maken om de

patiënt specifieke zorg aan te bieden en doordat er in de

zelfdiagnostiek door patiënten steeds meer mogelijk

wordt. Of de zelfzorg trend de standaard wordt zal

afhankelijk zijn van de wensen van patiënten en de

voortgang in data-uitwisseling tussen patiënt en zorg-

verlener. Verschillende onderzoeken laten een stijging in

de zorgvraag zien, afhankelijk van de visie op grond

waarvan het onderzoek naar techno logie en demografie

is gedaan.28

De ontwikkelingen in Nederland lijken in grote mate op

de ontwikkelingen in de landen om ons heen. Het

onderscheid tussen 1e en 2e lijns zorg vervaagt lang-

zaam, er is sprake van decentralisatie van zorg,

arbeidsmarktproblemen en een toenemende invloed

van privaat (risicodragend) kapitaal. Voorspellingen

rondom nieuwe modellen van bekostiging in de zorg

doen al jaren de ronde, echter vooralsnog laten deze

geen grote ontwikkeling zien. Wel is er veel aandacht

voor andere vormen van bekostiging, waaronder uit-

komst- en populatiebekostiging. Of en wanneer deze er

gaan komen is niet duidelijk, vooral daar deze wijze van

bekostiging wederom een grote wijziging in het sys-

teem zouden betekenen.29

WERK IN HET ZIEKENHUISDoor de ontwikkelingen en de verschuiving van zorg

wordt werken in het ziekenhuis en daarbuiten de

komende jaren anders ingevuld. Dit betekent voor de

inhoud van het werk van zorgprofessionals dat zij andere

vaardigheden nodig zullen hebben en dat er taakver-

schuiving en functiedifferentiatie zal gaan optreden.30

Door het meebrengen van eigen data, wat nu nog

slechts mondjesmaat gebeurt, zullen professionals

meer als coach en vertaler van data moeten gaan

optreden. Zij moeten meer kennis hebben van ICT en in

staat zijn op afstand ondersteuning te bieden. Hierdoor

zal het aantal patiënten dat zij per dag ondersteunen

vergroot worden en zal enkel de patiënt met een nood-

zaak tot een ingreep (voor zover dit niet thuis kan) naar

een ziekenhuis/gezondheidscentrum moeten komen. Er

zijn onderzoeken die voorspellen dat het ziekenhuis in

de huidige vorm geheel gaat verdwijnen en dat alles,

net zoals nu al voor bepaalde specialismes, online

gedaan wordt en in transmurale setting.31 Andere

manieren van organiseren zullen door dit soort omwen-

telingen nodig zijn, om te kunnen blijven voldoen aan

de vraag naar zorg.

SPECIALISTEN VS. GENERALISTENDoor de verschuiving van zorg en de taakherschikking,

is de discussie rondom specialisten versus generalisten

weer nieuw leven ingeblazen. De vraag om meer gene-

ralisten die momenteel klinkt, hangt samen met de

taakherschikking, professionals moeten op meerdere

afdelingen ingezet worden. De superspecialismen die

bestaan onder medisch specialisten zullen de komende

jaren blijven, daar de complexe zorg steeds meer

concentreert. De vraag is wel of er in de toekomst dan

evenveel specialisten nodig zijn.32

ANDERE FUNCTIESDe veranderingen in de huidige functies, evenals de

herverdeling van V&V functies zal de komende jaren

vorm krijgen. De taakverschuiving zal hierbij het meest

ingrijpend zijn, de herschikking zal plaatsvinden van

medisch specialist naar verpleegkundig specialist.

Daarnaast zullen andere vaardigheden nodig zijn,

gericht op coaching en ondersteuning bij zelfregie. Ook

zal er op meerdere afdelingen tegelijk gewerkt moeten

worden, iets wat zijn intrede al hier en daar doet en zal

interdisciplinair teamwerk rondom een patiënt/aan-

doening steeds meer voorkomen. Sommige toekomst-

voorspellingen gaan uit van nieuwe beroepen, zoals

een zorgnavigator, maar deze ontwikkeling laat de

eerstkomende jaren nog op zich wachten. Mede van-

wege de tijd tussen start opleiding en afstuderen (als-

mede de tijd die het kost om een nieuwe opleiding te

28 Ziekenhuislandschap 20/20: Niemandsland of Droomland? drs. W.J. Bos, drs. H.P.J. Koevoets, dr. A. Oosterwaal. Achtergrondstudie uitgebracht door de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg bij het advies Medisch-specialistische zorg in 2020. RVZ 2011.

29 ibidem30 Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend personeel 2015-

2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.31 Dit komt terug in meerdere rapportages waaronder: Ziekenhuislandschap 20/20, RVZ 2011; FWG Trendrapport 2015: De zorg ontregelt

en NVZ documentatie zorg voor 2020 (2016) en zorg voor de toekomst (2013).32 Wanneer een daadwerkelijke verschuiving van taken tussen verpleegkundig (specialist) en medisch specialist optreed moet dit in de

pratkijk blijken. Dit hangt samen met de nieuwe inhoud van het beroep en de taken die professionals gaan uitvoeren. Zo laat ook het rapport van Kaljouw et al, 2015 zien.

Page 20: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

20 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

ontwikkelen). De werkdruk in ziekenhuizen is hoog, dit

hangt samen met minder en verschuivende budgetten

en een fluctuatie in tekorten van personeel. Bij

bezuinigingen in ziekenhuizen wordt vaak ‘gesneden’ in

aantallen personeel.

DE MENSELIJKE MAAT IN DE ZORGDoor een vernieuwde visie op gezondheid (Huber) en

de druk die er op de zorg staat, is er de laatste jaren

steeds meer aandacht voor de menselijke maat in de

zorg. Er is aandacht voor de wenselijkheid van ´einde-

loos´ doorbehandelen (de dood hoort erbij), voor

beroepseer en versterking van de positie van de zorg-

professional. Daarnaast is er vanuit allerlei hoeken, ook

geïnitieerd door de transities naar zorg dichtbij huis,

een rol voor de cliënt die steeds duidelijker wordt.

Zelfregie is daarbij het uitgangspunt. Een nieuwe rol

voor de professional binnen die veranderingsvisie is die

van mede-bepaler en coach. Zorg wordt in de toekomst

in teams geleverd en rondom de patiënt. Deze ontwik-

kelingen komen in onderwijs nu al terug, maar moeten

zowel in de arbeidsmarkt als in beleid van ziekenhuizen

nog verankerd worden.33

UITDAGINGEN UMC’S Voor UMC’s zijn er de komende jaren een aantal ontwik-

kelingen die grotendeels al in gang zijn gezet. De basis-

zorg die zij voorheen leverden en een deel van de

specialistische zorg verschuift richting top-specialisti-

sche centra en algemene ziekenhuizen. Dit betekent

voor het opleiden van studenten (artsen in opleiding)

ook een verschuiving en hierover moeten afspraken

worden gemaakt. De complexe zorg en het onderzoek

hiernaar blijft in de UMC’s. Door deze ontwikkelingen

zal het aantal UMC’s afnemen, daar hun taken kunnen

worden samengevoegd. Regionale af spraken over de

herverdeling van zorg en het samenwerken wordt nu al

in veel regio’s, waaronder Groningen uitgevoerd.34

De positie van UMC’s is hiermee in de toekomst een

andere dan deze momenteel is en het debat hierover

moet maatschappelijk nog plaatsvinden. Het herijken

van de onderzoek positie van de UMC’s wordt hiermee

extra belangrijk. In dit licht is de discussie over de

positie van de verpleegkundige bij het uitvoeren van

onderzoek, zoals in het buitenland al gebeurt, een die

nog gevoerd moet worden.

UITDAGINGEN ZIEKENHUIZENVoor ziekenhuizen zijn er de komende jaren meerdere

uitdagingen, die neerkomen op samenwerken, speciali-

seren/concentreren of verdwijnen. De regionale positie

van ziekenhuizen in relatie tot andere ziekenhuizen en

de keten wordt hierdoor van groot belang. In afstem-

ming en samenwerking zal moeten blijken wat het

ziekenhuis blijft bieden, waardoor een grote verschei-

denheid aan profielen van ziekenhuizen zal optreden.

Kennisdeling is hierbij essentieel. Voor veel zieken-

huizen is hun vastgoed nu al een knelpunt en door de

geschetste ontwikkelingen zal dit alleen maar groter

worden. Alternatieve oplossingen zijn hierbij gewenst,

zoals samenwerking met de V&VT binnen de muren van

het ziekenhuis in de vorm van een verpleegafdeling.35

Om met de tijd mee te kunnen gaan, zullen zieken-

huizen ook moeten investeren in ICT/technologie en in

de vaardigheden van personeel. Momenteel hebben de

meeste ziekenhuizen een zeer klein aandeel gereser-

veerd voor ICT (tussen 2-5%).

Een andere uitdaging voor de toekomst is de personele

bezetting. De ziekenhuissector kent pas sinds kort een

daling in instroom en heeft een positieve reputatie wat

betreft aantrekkelijkheid om er te werken; echter wan-

neer de zorg verschuift is personeel elders in de zorg

nodig en is binnen de ziekenhuizen een andere mix aan

personeel nodig. Dit betekent ook een andere taakverde-

ling. De voorbereiding hierop vergt een andere samen-

stelling van medisch (mbo/hbo) en ondersteunend perso-

neel (ICT/technische vaardigheden). Dit moet terugkomen

in een toekomstbestendig strategische personeelsplan-

ning, waarbij duurzame inzetbaarheid voor de komende

jaren het grootste aandachtspunt en knelpunt wordt

(vanwege hogere leeftijd met pensioen gaan).37

Wanneer ziekenhuizen sluiten of kleiner worden zal het

vaste personeel veelal ontslagen worden en kunnen er

incidenteel meer zelfstandigen worden ingeschakeld. De

Beer laat zien in zijn studie naar de toekomstige arbeids-

markt (niet alleen de ziekenhuizen) dat er twee

33 FWG Trendrapport 2015: De zorg ontregelt, Redactie Astrid Westerbeek, Peter Andriessen, Marieke Horjus, Utrecht, september 2015.34 Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend personeel 2015-

2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.35 Toekomstverkenning voor de branche Algemene en categorale ziekenhuizen, Vraag en aanbod verplegend en verzorgend personeel

2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.36 Toekomstverkenning Arbeidsmarkt van verpleegkundig, verzorgend en sociaal agogisch personeel 2015-2019. Oktober 2015, Willem

van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP. 37 Beer, P.T. de, (2016). De arbeidsmarkt in 2040. Ingrijpende veranderingen, maar ook veel continuïteit. Universiteit van Amsterdam, AIAS

Working Paper 162.

Page 21: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 21

Deel 3 – Trends en onzekerheden

perspectieven in omloop zijn wat betreft de flexibilise-

ring en het aandeel van zelfstandigen hierin. De ver-

houding van werknemers in loondienst/zelfstandig

werkenden is hiermee richting de toekomst lastig te

voorspellen.38

De positie van medisch specialisten (MS) in ziekenhuizen

is er een die momenteel nog onduidelijk is, zo blijkt ook

uit stukken van de Federatie Medisch Specialisten. Door

verschuivingen in de zorg zal de positie van de MS de

komende jaren wijzigen, waar specialistische verpleeg -

kundigen (*nurse practitioner) het werk ten dele kunnen

overnemen, zullen minder MS nodig zijn. Daarnaast zullen

zij in de 1e lijn meer ingezet moeten worden.39

Uitdagingen volgens de Nederlandse Vereniging

Ziekenhuizen (NVZ) de komende jaren zijn:

• Zorgportfolio van ziekenhuizen;

• ICT en standaardisatie (informatie patiënt);

• Samenwerking in de keten (intern met medisch

specialisten);

• HRM-beleid;

• Transparantie van zorg(gegevens).40

Jonge, medisch specialisten hebben de uitdagingen

voor de nieuwe generatie zorgprofessionals benoemd

in hun visie rapport “Coach, cure & care 2025“.41

Volgens de jonge specialisten ziet de zorg in 2025 er

als volgt uit: “Laagcomplexe (specialistische) zorg is

transmuraal en wordt zo dicht mogelijk bij de patiënt

geleverd. Hoog complexe zorg vindt plaats in klinieken

en ziekenhuizen.” Zij zien ziekenhuizen in 2025 als ser-

vicelocaties met concentratie van typen zorg, zowel de

patiënt als de specialist verplaatsen zich door de regio

en zorgverleners door de gehele keten werken samen

om de zorg te leveren. ZBC’s zijn een integraal onder-

deel geworden van de regionale samenwerkingsver-

banden tussen ziekenhuizen. Zodat binnen de verschil-

lende kleinschalige organisaties (de klinieken)

uitwisseling van kennis en kunde kan plaatsvinden. Zij

willen om dit te bereiken optimaler gebruik maken van

een aantal reeds aanwezige zaken:

• EHealth en EPD-gebruik en ondersteuning via

functionele website (o.a. ZH);

• Inzet van mobiele apparaten en datamanagement;

• Kwaliteitsbekostiging (i.p.v. volumebekostiging);

• Volledige ontschotting en transmurale zorg (geen 1e

en 2e lijn meer);

• Samenwerking van alle partijen;

• Verbeterde opleidingen (aandacht coachende rol,

nieuwe taakindeling en kennis zorgstelsel).42

De Federatie Medisch specialisten hebben in 2012 drie

hoofduitdagingen voor de toekomstige visie geschetst:

1. Herinrichting van het zorglandschap, waaronder

concentratie en spreiding, herverdeling van zorg

tussen 1e en 2e lijn.

2. Inzetten op klinische registraties naar het voorbeeld

van Zweden, met een regierol voor de medisch speci-

alist, lijkt een interessante manier voor de medisch

specialist om bij te dragen aan kwaliteitsverbetering,

kostenverlaging en transparantie.

3. Dat sprake is van aanzienlijke praktijkvariatie tussen

regio’s in Nederland is overtuigend aangetoond. In hoe-

verre dit wijst op over- en/of onder behandeling is nog

een open vraag, die dringend beantwoording behoeft.43

Ten aanzien van taakherschikking willen zij dat er

afspraken komen over kwaliteit, verdeling van verant-

woordelijkheid en randvoorwaarden voor de te leveren

zorg. Eenieder moet goed geïnformeerd zijn over de rol,

taken en verantwoordelijkheden van nieuwe beroeps-

beoefenaren in de zorg (waaronder de physician

assistants en verpleegkundig specialisten).

De focus voor de komende jaren is hiermee verdeeld,

zowel vanuit de financiële positie die ziekenhuizen

hebben, alsmede door de veranderingen die nodig zijn

ten aanzien van de verschuiving van zorg en taakher-

schikking. De impact ervan op de arbeidsmarkt komt in

het volgende hoofdstuk aan bod. Eerst wordt de input

vanuit de interviews besproken, wat betreft de trends

van de ziekenhuizen voor de komende jaren.

38 Beer, P.T. de, (2016). De arbeidsmarkt in 2040. Ingrijpende veranderingen, maar ook veel continuïteit. Universiteit van Amsterdam, AIAS Working Paper 162.

39 Visie Document De Medisch Specialist 2015, in opdracht van de wetenschappelijke verenigingen en de Orde van trend 6 Flexibele schil in de toekomst.

40 Zorg voor 2020, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, 2016.41 Coach, cure & care 2025, Een gezamenlijke toekomstvisie van de nieuwe generatie zorgprofessionals op het zorglandschap in Nederland,

Werkgroep 2025 (samenstelling van jonge zorgprofessionals), 2013.

42 Ibidem43 Visie Document De Medisch Specialist 2015, in opdracht van de wetenschappelijke verenigingen en de Orde van Medisch Specialisten, De

Medisch Specialist 2015, Utrecht oktober 2012. In 2017 wordt de nieuwe visie gepubliceerd die het beroep in 2025 schetst.

Page 22: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

22 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

INPUT INTERVIEWS

Vanuit de praktijk worden de ontwikkelingen uit de

literatuur ondersteund, zij het niet overal in dezelfde

mate. Daarnaast benoemen de respondenten ook

aanvullende zaken, plaatsen zij kanttekeningen bij

ontwikkelingen en zouden zij bepaalde zaken graag

ontwikkeld zien worden of benoemen het als aan-

dachtspunt voor de toekomst.

De respondenten herkennen de hoofdontwikkelingen

in de ziekenhuizen. Patiënten blijven langer thuis en

komen veelal met meer en complexe aandoeningen

het ziekenhuis binnen. Zij worden gedurende een

korte tijd (kortere ligduur) intensief behandeld. De

zorgzwaarte van patiënten is hiermee hoger. De ver-

andering in het profiel en de samenwerking met

collega ziekenhuizen zien de respondenten ook,

alsmede de eerste stappen op het gebied van strate-

gische personeelsplanning. Het belang van samen-

werking in de keten onder kennen zij, maar zien

tegelijkertijd ook dat ziekenhuizen zelf zorg in huis

proberen te houden en dat de verschuiving van zorg

tot nu toe traag gaat. De verandering ten aanzien

van vaardigheden (ICT) en scholing wordt gezien,

alsmede de aandacht die dit vergt, ook in de bewust-

wording bij het bestuur en onder het personeel. Bij

het ondersteunend personeel hebben de meeste

ziekenhuizen al behoorlijke wijzigingen doorgevoerd,

o.a. de digitalisering van de administratie (invoering

EPD/ECD) heeft tot het schrappen van personeel

geleid. Ook erkennen sommige geïnterviewden dat

de mate waarin technologie impact heeft c.q. zich

ontwikkelt nog gering is en traag gaat, maar dat

stappen wel degelijk noodzakelijk zijn. Sommige

respondenten geven aan dat weinig ziekenhuizen in

staat zullen zijn de stappen te zetten die hen voor-

bereiden op de toekomst van technologie, dus dat

vooral regionale samenwerking met de keten/

arbeidsmarktpartijen van belang is en er wordt

geïnvesteerd in ICT /technologie en een betere per-

sonele planning.

Bijna alle respondenten geven aan dat aandacht voor

ontwikkelingen in de eigen regio belangrijk zijn,

sommige vanwege de afstemming met de lokale

arbeidsmarkt. Landelijk moet het mobiliteitsvraag-

stuk op de agenda alsmede de inrichting van de col-

lectieve arbeidsovereenkomst voor de hele

zorgsector, die dan mogelijk regionaal verder wordt

ingevuld. Bijna alle respondenten geven het belang

van cao’s aan, maar geen van hen heeft een idee

over hoe de cao’s eruit kunnen zien wanneer de zorg

(en personeel) verder opschuift naar de 1e lijn of er

sprake is van vergaande samenwerking.

Enkele respondenten geven aan dat ontwikkelingen

in de consumentenmarkt en de invloed van de

patiënt steeds groter wordt en door ziekenhuizen

onderschat wordt. De “prosument“ heeft de toe-

komst, zo achten zij. De veranderende rol van de

patiënt is in ziekenhuizen met name zichtbaar door

de aandacht die er is voor het betrekken van de

familie bij het behandelings proces en dat is o.a. te

zien bij nieuwbouw waar er grotere (privé) kamers op

afdelingen worden gebouwd.

Voor UMC´s geven respondenten aan dat zij de

komende jaren te maken krijgen met een vergaande

taakverdeling tussen ziekenhuizen en het UMC

( regionaal), ook voor traumazorg. Hiermee samen-

hangt een herschikking van taken en inzetbaarheid

van personeel op meerdere afdelingen binnen het

UMC. Door deze ontwikkeling zullen één/meerdere

UMC’s wegvallen. Zowel UMC’s als ziekenhuizen

zouden graag meer kennisdelen, dit wordt, zo geven

sommige respondenten aan nu nog vaak bemoeilijkt

door wet- en regel geving. Daarnaast zoeken UMC’s

en ziekenhuizen elkaar lang niet op alle niveaus op

wat betreft kennisdeling en kan op verpleegkundig

niveau nog veel winst behaald worden wat betreft

onderzoek en kennisdeling.

Kanttekeningen die geïnterviewden plaatsen hangen

samen met de stand van zaken rondom ontwikkelin-

gen in het eigen ziekenhuis, of de noodzaak hiertoe

zoals zij die zien. De noodzaak tot een gedegen

strategische personeelsplanning wordt niet door

iedere respondent gezien. Wel valt op dat het urgen-

tiebesef hieromtrent hoger is geworden, want het

staat overal op de agenda, zowel bij bestuur als per-

soneel (en OR). Veel respondenten geven aan dat de

sturing van ontwikkelingen nu enkel voortkomt uit

aansturing op financiën (beperken uitgaven) en dat

dit de kwaliteit en de continuïteit van zorg in som-

mige gevallen beïnvloedt. Dit is bijvoorbeeld het

Page 23: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 23

Deel 3 – Trends en onzekerheden

geval bij het doorsturen van patiënten van de IC naar

andere afdeling in het ziekenhuis. Op de IC mag/kan

vanwege protocollen niet ‘gesneden’ worden in per-

soneelsaantallen. Op andere afdelingen gebeurt dit

wel, waardoor medium-care patiënten die eigenlijk

naar de afdeling kunnen, in sommige ziekenhuizen

langer dan nodig op de IC blijven. Respondenten

geven aan dat het nodig is om op andere manieren

het systeem te verbeteren en dat samenwerking bin-

nen en buiten het ziekenhuis hiervoor essentieel is.

Voor de personele bezetting zou dit kunnen op basis

van zorgzwaarte en contractafspraken met de verze-

keraar, daarnaast moet meer gewerkt gaan worden in

teams en moet de inzet van personeel op meerdere

afdelingen worden verhoogd.

Over de mogelijkheden en de snelheid van technolo-

gie (adoptie) verschillen de respondenten van

mening. De technologische mogelijkheden bieden

voor persoons gebaseerde zorg veel mogelijkheden,

maar kunnen ook een enorme stijging van kosten tot

gevolg hebben. Momenteel gaat de adoptie nog lang-

zaam, maar dit is enkel zo binnen de ziekenhuismu-

ren. Erbuiten gaan de ontwikkelingen snel, zo snel

dat het voor ziekenhuizen – volgens sommigen –

nodig zou zijn om een stap over te slaan en direct

gebruik te gaan maken van mobiele toepassingen.

Technologie als onderwerp komt terug in de voor-

beelden die respondenten aanhalen over de manier

van werken in het buitenland (USA, Denemarken,

Karolinska instituut). Denk bijvoorbeeld aan de gevol-

gen voor de ziekenhuiszorg wanneer Medtronic (net

als nu het geval is bij de kliniek Diabeter)44 een heel

ziekenhuis overneemt. Wat betekent dit dan? In

eigen land noemen veel mensen het voorbeeld van

het Bernhoven ziekenhuis. Respondenten geven aan

dat deze voorbeelden benut moeten worden om van

te leren in de ontwikkeling van nieuwe organisatie-

vormen/werk vormen en inrichting van het systeem.

Volgens de respondenten moet er binnen de zieken-

huizen de komende jaren aandacht zijn voor een aan-

tal zaken. Scholing en levenslang leren moet worden

opgenomen als onderdeel van de cultuur binnen het

ziekenhuis, hierbij moet aandacht zijn voor de eigen

verantwoordelijkheid van de loopbaan van de

werknemer. Dit moet worden uitgedragen door HR,

daarnaast moet er sprake zijn van integraal capaci-

teitsmanagement en beleid voor duurzame inzet-

baarheid.Leergemeen schappen en intersectoraal

overleg kunnen hiervoor ingezet worden.

Leiderschap, dat nu al een thema is, moet worden

uitgebreid vanuit een dialoog over waarde toevoe-

ging. Er moet door ziekenhuizen verantwoordelijk-

heid genomen worden t.a.v. adoptie van relevante

technologie en er moet nagedacht worden of het in

stand houden van het ziekenhuis de patiënt wel iets

oplevert – of dat het ook anders kan?

Naast ontwikkelingen zijn er ook andere zaken die

nodig zijn volgens de respondenten. Veel van de

zaken die de respondenten nodig achten bestaan al,

maar krijgen nu te weinig aandacht.

• Sociale innovaties;

• Contracten voor meerdere jaren (hiervan is nu al

sprake van zij het in geringe mate);

• Ziekenhuizen dienen een visie op te stellen over

hun rol in de keten, het gesprek aangaan met de

patiënt (naar buiten gericht zijn ziekenhuis) en per-

soneel afstemmen naar de zorgvraag;

• Meer vanuit de menselijke maat denken en de mens

als holistisch geheel zien en ruimte voor nieuwe

ideeën over gezondheid (menslievende zorg);

• Meer aandacht voor medisch zinvol handelen – toe-

gevoegde waarde van het handelen moet meer ter

discussie worden gesteld;

• Er meer aandacht is voor preventie en de vitale

werkvloer;

• Betrekken van de Verpleegkundige Advies Raad

(VAR) bij beleid/visie ziekenhuis (deels nu al ver-

plicht vanwege verplicht instellen VAR door IGZ);

• Andere manier van omgaan met MS en het medisch

specialistisch bedrijf (MSB);

• Aandacht voor psychosociale belasting van werk-

nemers;

• Intersectorale afspraken kunnen bijdragen aan inno-

vaties en leren van elkaar (beroepskwaliteit) en

kennis deling verhogen (ziekenhuis als kennisplatform);

• Het wenselijk is om beroepseer op de agenda te zetten;

• Er wordt gewerkt aan uitkomst/kwaliteitsbekosti-

ging en er prestatiegericht wordt beloond;

• Ontwikkelen van een nieuwe gezamenlijke taal

voor toekomst van de zorg (vnl. in het kader van

ander mensbeeld en techniek).

44 Zie hiervoor: http://www.nrc.nl/nieuws/2015/05/19/medisch-fabrikant-koopt-kliniek-gevaarlijke-ontwikkeling-a1496442.

Page 24: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

24 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

INTERMEZZO ONTWIKKELINGEN IN TWEE GELIEERDE SECTOREN

Ontwikkelingen laboratoria De ontwikkeling die laboratoria de laatste 6 jaar

(vanaf 2010/2011) in Nederland doormaken lijkt sterk

op de ontwikkelingen in het buitenland. Door techno-

logische ontwikkelingen en concurrentie moet het

aanbod geconcentreerd worden. Deze ontwikkelingen

worden mede gevormd door de sturing van zorgver-

zekeraars, die de omvang (kosten) van diagnostiek

willen beperken. In Nederland had elk ziekenhuis een

eigen laboratorium. Door de centralisatie zullen dit er

in de toekomst veel minder zijn.45 De toekomst van

laboratoria zo wordt voorspelt is een grote regionaal

georganiseerde productie-eenheid, in sterke mate

geautomatiseerd, zowel voor wat betreft het onder-

zoeks- als het gegevensverwerkende proces, in com-

binatie met kleine decentrale laboratoriumfaciliteiten

binnen de muren van het ziekenhuis.46

Ontwikkelingen ambulancezorgVanaf 2011 is er voor de gehele ambulancesector

één cao. Privaat en publiek vervoer valt nu onder 1

dak en dit omvat 5600 medewerkers, 5200 op de

auto en 300 stafmedewerkers. Er rijden in Nederland

755 auto’s die ziekenvervoer (planbaar vervoer) en

(spoed)ritten doen, uitgevoerd door 25 ambulance

zorgorganisaties.47 Door de concentratie van zorg in

de keten, voeren zij meer ritten uit. Nu is er meer

vervoer tussen locaties van ziekenhuizen en de

afstanden zijn langer. Daarnaast is er sprake van een

hoger aantal inzetten in de thuissituatie (mensen

blijven langer thuis). In 2019 moet er een keuze

gemaakt worden wie de sturing zal gaan uitvoeren

en wie de financiering bepaalt. In het verleden lag dit

vaak bij twee aparte uitvoerende organen en dat gaf

frictie. Het is een zeer hechte sector, waar mensen

lang blijven werken, cijfers rondom in- en uitstroom

worden al jaren bijgehouden. Vanwege de fysieke

belasting stoppen mensen tussen 60-63 met

werken, daarom wordt gewerkt aan meer duurzame

inzetbaarheid van het personeel.48

45 Medische laboratoria, presentatie Boercroon business creators, Amsterdam, 28 mei 2013. Online te vinden op: https://www.nvkc.nl/sites/default/files/20130528%20Medische%20laboratoria%20(def).pdf.

46 Medisch Contact, online te vinden op: http://www.medischcontact.nl/archief-6/Tijdschriftartikel/06084/Het-ziekenhuislab-in-het-nieuwe-millennium.htm.

47 Ambulances in zicht 2014, Ambulancezorg Nederland, Zwolle, 2014.48 Ibidem.

Page 25: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 25

Deel 3 – Trends en onzekerheden

B. ONTWIKKELINGEN ARBEIDSMARKT

Door alle ontwikkelingen in de zorg is te zien dat

ziekenhuizen bezig zijn met het maken van strategi-

sche keuzes, die leiden tot nieuwe portfolio’s. De

bezuinigingen leiden tot druk op financiën van zieken-

huizen en kwaliteit van zorg. Aandacht voor overhead,

inkoop, personele inzet en huisvesting staan hoog op

de agenda. De druk op de ziekenhuizen heeft tot en

met 2015 in de ziekenhuizen geleid tot een fusiegolf,

die inmiddels voorbij is. Bij ondersteunend personeel

heeft de afgelopen jaren ten gevolge hiervan veel

afslanking plaatsgevonden. Maar ook op patiëntenzorg

is het aantal medewerkers afgenomen, daarnaast is in

recente jaren ingezet op het aantrekken van hoger

geschoolde (hbo) medewerkers. Sectorplannen en cao-

afspraken moeten ervoor zorgen dat scholing, strategi-

sche personeelsplanning en aandacht voor duurzame

inzetbaarheid verhoogde aandacht krijgen en gereali-

seerd worden.49 De zorg is nog steeds de grootste

werkgever van Nederland en ziekenhuizen en vooral

UMC’s nemen voor bepaalde regio’s deze positie (als

grootste werkgever) in.

De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zorg zijn niet

gemakkelijk te voorspellen, dit hangt grotendeels

samen met de versnipperde beschikbaarheid van infor-

matie en voorspellingen op basis van de voorgaande

vijf tot twee jaar.50 In termen van kwantiteit en kwali-

teit is het daardoor voor ziekenhuizen en UMC’s,

ondanks hun sterke huidige positie wat betreft aantal-

len medewerkers, noodzakelijk om strategische perso-

neelsplanning op te zetten, uit te voeren en te ver-

beteren. De visie op arbeid en de regionale

arbeidsmarkt zou hierbij een onderdeel moeten zijn, om

de aansluiting zo optimaal mogelijk te maken.51 Dit

betekent ook dat binnen SPP aandacht is voor flexibili-

teit van arbeid. Bij de inventarisatie van contracten en

de mate van flexibiliteit wordt nu nog uitgegaan van

huidige structuren t.a.v. arbeid. Nieuwere vormen van

organiseren worden niet meegenomen.52 Het aandeel

werknemers in ziekenhuizen en UMC’s is vooralsnog

voornamelijk is vaste dienst, maar dit kan in de

toekomst geheel andere verhoudingen opleveren. Het

vaste dienst verband bij UMC’s is 70,9% en bij overige

ziekenhuizen is dat 84,3%.53

Uit de cao-ziekenhuizen 2014-201654 blijkt dat aan-

dacht voor de toekomst van de arbeidsmarkt op de

agenda stond, daar in de preambule al benoemd wordt

dat er door ziekenhuizen aandacht moet zijn voor

scholing die bijdraagt aan “van-werk-naar-werktrajec-

ten”. Cao-partijen willen hiermee dat wordt ingezet op

interne mobiliteit van een ziekenhuis (doorstroom en

flexibele inzetbaarheid binnen de instelling) en externe

mobiliteit via werk-naar-werktrajecten. Maar ondanks

deze afspraken is in zeer weinig ziekenhuizen vol-

doende aandacht voor de daadwerkelijke uitwerking

ervan. Dit hangt mede samen met het gebrek aan

inzicht van de impact van demografische, arbeidsmarkt

technische en technologische ontwikkelingen op de

personele samenstelling en een gebrek aan inzicht in

welke personele samenstelling men nu heeft en welk

potentieel dat bevat.

Afstemming en samenwerking op regionaal en secto-

raal niveau en initiatieven op het terrein van intra- en

intersectorale mobiliteit, in samenwerking met de

Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen (StAZ), zijn dan

ook voor de toekomst zeer noodzakelijk. Het zou voor

ziekenhuizen voor het verbeteren van hun eigen door-

stroom en het creëren van hbo-functies bovendien

mooi zijn als andere beschikbare gelden, zoals de

stimuleringsgelden (Kwaliteitsimpuls personeel zieken-

huiszorg (KiPZ))55 beschikbaar worden gesteld voor

doorscholing in huis.

Voor de toekomst is een van de vragen of er voldoende

mensen beschikbaar zijn voor de sector, als het huidige

beleid niet wijzigt. Indien het huidige beleid doorzet

zullen er in 2025 onvoldoende mensen beschikbaar

zijn. Zonder ingrijpende wijzigingen en inzet van tech-

nologische (arbeidsbesparende) mogelijkheden zullen

die ook niet zomaar te vinden zijn. Aandacht voor

andere doelgroepen op de arbeidsmarkt (zoals ouderen,

herintreders) is hard nodig alsmede aandacht voor

49 Arbeid in Zorg en Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang 2015, onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, G. van Essen, S. Kramer, F. van der Velde, W. van der Windt, CAOP Den Haag, 2015AZW herijking onderzoek arbeidsmarkt 2015, p14.

50 Ibidem51 Arbeid in Zorg en Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang 2015, onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, G. van Essen, S.

Kramer, F. van der Velde, W. van der Windt, CAOP Den Haag, 2015AZW herijking onderzoek arbeidsmarkt 2015.52 Inventarisatie flexibele arbeid in zorg en welzijn. Gerard van Essen, Karin Jettinghoff, Francisca van der Velde, Janneke Wilschut, 20

augustus 2015, KIWA/CAOP. 53 Ibidem54 CAO ZIEKENHUIZEN 2014-2016, Collectieve Arbeidsovereenkomst Ziekenhuizen 2014-2016.55 Informatie beschikbaar op de website van de NVZ: http://www.nvz-ziekenhuizen.nl/kwaliteitsimpuls/over-de-subsidieregeling/.

Page 26: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

26 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

functiedifferentiatie en taakherschikking.56 De vraag-

kant en de aanbodkant zullen beter op elkaar moeten

worden afgestemd.

IN- EN UITSTROOM De uitstroom van UMC’s is niet goed gedocumenteerd.

Aantallen medewerkers van de afgelopen jaren zijn

bekend (deel 2) en ook de uitstroom in percentage.

Hierbinnen is echter het aandeel van medisch versus

niet-medisch personeel niet bekend en of deze

uitstroom ook weer in de zorg gaat werken is

onduidelijk.57

ONTWIKKELINGEN IN V&VS PERSONEELDe komende jaren zullen net als voorgaande jaren

schommelingen kennen in verpleegkundig en verzor-

gend (V&V) personeel. Voor sommige professies treden

overschotten op, tegelijkertijd zullen er kwalitatief

(vaardigheden) tekorten optreden. Door de leeftijds-

opbouw van personeel in ziekenhuizen gaan in de

nabije jaren grote cohorten werknemers met pensioen.

De juiste mix tussen generalisten en specialisten wordt

een uitdaging. Een ander mogelijk knelpunt wordt de

onderkant van de arbeidsmarkt, zowel het CPB als aan-

wezigen op de PFZW arbeidsmarktdag in maart 2016

geven dit aan. Anderen58 wijzen op een verdere krimp

in de middengroep (mbo-niveau) op de arbeidsmarkt,

mede doordat deze groep in breed Europees verband

de laatste jaren een krimp vertoont.59

IN- EN UITSTROOM SCHOLENUit onderzoek wordt een daling van aanbod verwacht

na 2016 voor niveaus 4 en 6 en van niveau 3 na 2017.

Respondenten maken regelmatig opmerkingen over de

gebrekkige aansluiting tussen de (initiële) opleidingen

en de praktijk. Daarbij gaat het er vaak om dat de oplei-

dingen niet snel genoeg aansluiten op de veranderin-

gen in de beroepspraktijk. Meer flexibilisering van de

opleidingen in de vorm van verkorte en modulaire

vormen zouden hierbij uitkomst kunnen bieden.60

PERSONEEL ZIEKENHUIZEN EN UMC’SWat zijn de arbeidsmarktknelpunten van de toekomst?

Deze vraag werd gesteld op een SER-bijeenkomst in

maart 2016.61 Het meest genoemde knelpunt zijn de

vaardigheden en competenties van het zittend perso-

neel, gevolgd door de duurzame inzetbaarheid van

zorgverleners, tekorten bij bepaalde groepen zorg-

verleners en de werk gelegenheid voor lager opgeleid

personeel. De knelpunten in de curatieve zorg betreft

de duurzame inzetbaarheid van zorgverleners. In deze

sector wordt ook de verhouding tussen generalisten en

specialisten en de administratieve lasten van zorg-

professionals relatief vaak als knelpunten genoemd.62

De vergrijzing heeft overigens niet alleen gevolgen

voor de zorgvraag en daarmee voor de vraagzijde van

de arbeidsmarkt. Ook het aanbod vergrijst. Het zorg-

personeel wordt zelf ook ouder en moet langer door-

werken. Tegelijk is het werk fysiek zwaar. Dit alles

vraagt om maatregelen gericht op duurzame inzet-

baarheid.

TOEKOMSTIGE VRAAGHet percentage chronisch zieken in de bevolking zal

tussen 2011 en 2030 toenemen met ruim 16%. Het

percentage mensen met comorbiditeit zal toenemen

met bijna 30%. Door deze toename in vraag en het

verhoogde aandeel ouderen zal er meer werk zijn voor

zorgprofessionals. Daarnaast zal de vraag van een

complexere aard zijn.63

ARBEIDSPRODUCTIVITEIT EN FLEXIBILITEIT De arbeidsproductiviteit kan beter, zo werd in veel

interviews aangegeven. Echter, een goede literatuur-

vergelijking over dit onderwerp is complex, vanwege

de moeilijkheid van het meten en vergelijken van

productiviteit (tekort aan cijfers).

Flexibiliteit gaat over het aanpassingsvermogen van

zowel de interne als de externe arbeidsmarkt, dit ver-

taalt zich in de flexibiliteit van lonen, functie- en baan-

mobiliteit. In verband met flexibiliteit zijn vooral de

regel- en wetgeving ten aanzien van ontslag -

56 Trends in de arbeidsmarkt van zorg en welzijn, Visies, nummer 4, 2012. Visies is een uitgave van elan expertisecentrum, online te vinden op: http://spectrumelan.nl/wp-content/uploads/2013/11/Visies4-1-Trends_arbeidsmarkt.pdf.

57 Op AZW info zijn allerlei cijfers te vinden, maar nog weinig informatie is bekend omtrent de achtergronden van uitstroom. 58 Middensegment onder druk, nieuwe kansen door technologie; Baanpolarisatie in Nederland, CBP policy brief 2015/13, Wiljan van den

Berge en Bas, 2015. 59 Toekomstverkenning Arbeidsmarkt van verpleegkundig, verzorgend en sociaal agogisch personeel 2015-2019. Oktober 2015, Willem

van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.60 Ibidem61 Verslag dialoogbijeenkomsten arbeidsmarkt gezondheidszorg, SER bijeenkomst maart 2016. 62 Ibidem63 Ibidem

Page 27: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 27

Deel 3 – Trends en onzekerheden

bescherming, het sociale overleg (lonen en werk ge-

legenheid) en inkomens van belang. In verband met

zekerheid gaat het om regelgeving met betrekking tot

de generositeit van uitkeringen (inkomenszekerheid)

en het actieve arbeidsmarktbeleid (werkzekerheid). Bij

inkomenszekerheid denken we aan regelgeving

omtrent het minimumloon, de hoogte en toegangs-

voorwaarden voor een uitkering, en de uitkeringsduur.

Bij werkzekerheid gaat het om de regelgeving in ver-

band met het activerende arbeidsmarktbeleid, de

investeringen in scholing en training en de begeleiding

van werk naar werk.64

De optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid

hangt af van de manier waarop dit institutioneel is

vormgegeven. Nederland scoort hierin relatief goed op

transitie-zekerheid maar veel minder goed op mobiliteit

in reguliere banen en de doorstroom van tijdelijke naar

reguliere banen.65 Om te bekijken hoe dit in de zorg

sector beter kan worden vormgegeven is dus niet

alleen meer onderzoek nodig en betere cijfers, zo blijkt

ook uit het AZW onderzoeksprogramma,66 maar zullen

ziekenhuizen, brancheorganisaties (en de overheid) ook

beter moeten samenwerken en afstemmen om een

optimum te bereiken.

Ook de Wetenschappelijke Raad voor het Regerings-

beleid pleit er in het rapport: “Naar een lerende

economie (2013) “voor om economisch beleid op een

regionaal niveau te voeren, mede vanwege de verschil-

len tussen regio’s. Hierbij wijst de WRR op het belang

van scholing. In arbeidsorganisaties moeten werken en

leren meer in elkaar overlopen zonder een strikte

scheiding tussen de opleidingsfase en het werkende

leven zoals nu.67

MAATREGELEN VOOR WERKNEMERSDe recente en komende wijzigingen in de zorg zullen

ervoor zorgen dat meer werknemers op zoek moeten

naar ander (soms tijdelijk) werk. Bij- en doorscholing

van eigen personeel wordt hierdoor van nog groter

belang. Betere personeelsplanning en levenslang leren

moeten worden ingezet om werknemers qua kennis en

vaardigheden op peil te houden; daarnaast moeten zij

zichzelf meer bewust worden van de verantwoordelijk-

heid die zij hebben voor hun loopbaan (aansluiting

scholing is hierbij essentieel). Anders opleiden en

andere competenties zullen op den duur tot ander

gedrag leiden, dat beter past bij de vraag in realiteit

van de zorg anno 2016 en verder. Aandacht voor

levensfase beleid en duurzame inzetbaarheid wordt

voor instellingen een uitdaging, omdat zij vooral

jongeren moeten binden aan hun instelling en/of de

sector. Arbeidsbesparende technologie kan worden

ingezet, wat zal betekenen dat de samenstelling van

teams op afdelingen en ook de inhoud van functies

geheel anders wordt, hiervoor moet een strategische

personeelsplanning komen.68

MAATREGELEN GERICHT OP OPLEIDENOm beter aan de toekomstige vraag qua opleidingsni-

veau en vaardigheden te kunnen voldoen moet er aan-

dacht zijn voor het bij elkaar brengen van vraag en aan-

bod op de arbeidsmarkt en moet er veel meer aandacht

zijn voor opleiden op maat. Daarnaast moet er bekeken

worden welk verloop/uitstroom er in de regio bestaat

en waar gezien de toekomstige zorgvraag qua perso-

neel behoefte aan is. Voor ziekenhuizen zou het goed

zijn om hier regionaal naar te kijken, zodat de door-

stroom van werk-naar-werk ook beter aansluit. Dit

geldt ook voor het vraagstuk van mensen die uitreden

en terugkeren, hoe houden zij hun kennis op peil. Om

meer studenten aan te trekken die opgeleid worden tot

niveau 4 en hoger zijn regionaal en landelijke afspraken

nodig rondom de afstemming van opleidingscapaciteit

en arbeidsmarkt. Voor UMC’s zijn aanvullende voorzie-

ningen nodig, om werknemers aan te trekken van kwa-

lificatieniveau niveau 6.69

MAATREGELEN GERICHT OP BEDRIJFSVOERINGZiekenhuizen zullen de komende jaren aandacht

moeten schenken aan de inrichting van hun perso-

neelsbeleid en hun positie op de (regionale) arbeids-

markt. Er moet gekeken worden naar de verdeling van

werkzaamheden tussen lager en hoger opgeleiden en

de samenstelling van personeel op afdelingen (en over

64 Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt, Redactie: Katja Chkalova (CBS), Anneke Goudswaard (TNO), Jos Sanders (TNO), Wendy Smits (CBS), Ronald van der Bie (CBS), Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen/Bonaire, 2015.

65 Ibidem 66 Inventarisatie flexibele arbeid in zorg en welzijn. Gerard van Essen, Karin Jettinghoff, Francisca van der Velde, Janneke Wilschut, 20

augustus 2015, KIWA/CAOP.67 Uit Werken met krimp, De Burcht publicatie (2014); Naar WRR lerende economie, WRR (2013). 68 Toekomstverkenning Arbeidsmarkt van verpleegkundig, verzorgend en sociaal agogisch personeel 2015-2019. Oktober 2015, Willem

van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.69 Ibidem

Page 28: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

28 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

afdelingen), zowel vanuit een vaste als flexibele kern

van medewerkers. Er moet meer afstemming plaatsvin-

den in de keten, zodat doorstroom mogelijk gemaakt

worden. Contractuele afspraken en de zorgzwaarte zul-

len de basis moeten vormen, alsmede de strategische

portfolio keuze van het ziekenhuis, voor de inrichting

van het HR en SPP beleid. Investeren in scholing en ICT

zijn voor een gedegen SPP essentieel, daardoor toe-

doen van technologische mogelijkheden (arbeidsbespa-

rende hulpmiddelen) de inrichting van het personeels-

bestand er geheel anders uit kan en zal zien.70

DUURZAME INZETBAARHEIDProfessionals in de zorg moeten langer blijven werken.

Daardoor zijn en komen er meer oudere zorgverleners.

Door hun leeftijd en de zwaarte van het beroep kunnen

er knelpunten optreden, die aandacht verdienen. In een

SER-bijeenkomst van maart 2016 gaven aanwezigen

aan dat het o.a. kan gaan om ziekte uitval onder oudere

werknemers door psychische klachten en knelpunten

rondom werken in een nieuwe omgeving (vanwege

automatisering). Het is essentieel dat zorgprofessio-

nals leren omgaan met onzekerheid en flexibel blijven.

Deelnemers van de bijeenkomst geven aan dat leven

lang leren een belangrijk onderdeel vormt en dat dit

een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever

en werknemer is. Daarbij is het van belang dat scholing

niet beperkt blijft tot de huidige functie, maar ook

breder wordt ingezet. Met het oog op oudere werk-

nemer is ook aandacht voor iemands fysieke mogelijk-

heden een onderdeel waar meer focus op moet worden

gelegd, omdat alle aanwezigen vinden dat door blijven

werken op oudere leeftijd wel aantrekkelijk moet

worden gehouden.71

INPUT INTERVIEWS

In de arbeidsmarkt van de ziekenhuizen moet zowel

landelijk, regionaal als in individuele ziekenhuizen en

UMC’s aandacht zijn voor de toekomstige arbeids-

markt en de verdeling van arbeidskrachten in zieken-

huizen én de keten. Bijna alle respondenten geven aan

dat ziekenhuizen momenteel weinig/geen inzicht heb-

ben in de kennis en kunde van het personeel dat ze in

huis hebben, de noodzaak tot samenwerking met/in

de keten en de regionale arbeidsmarkt. Daarnaast

wordt de planning van personeel amper afgestemd

naar zorgzwaarte en contractuele overeenkomsten.

Bovendien is in veel gevallen het aanbod leidend. Veel

planning is gericht op de afdeling en niet op de

gewenste (toekomstige) werkwijze. Voor de inrichting

van de arbeidsmarkt is het nodig dat er gebruik wordt

gemaakt van informatie die beschikbaar is (zowel

intern als extern) en dat er in de regio/landelijk naar

patiëntengroepen (doen UMC’s nog veel te weinig)

gekeken wordt en hierop (door UMC’s) wordt geïnves-

teerd voor wat betreft onderzoek (ouderenzorg).

Ziekenhuizen moeten zich realiseren dat alhoewel ze

nu nog weinig merken van personele tekorten en/of

verschuivingen zij hier in de toekomst wel degelijk

tegenaan gaan lopen en dat het nodig is dat zij een

visie ontwikkelen over de loopbaan van hun medewer-

ker en de bewustwording en de eigen verantwoorde-

lijkheid van medewerkers bevorderen. Hiervoor zijn

instrumenten beschikbaar, zoals het arbeidsmarkt-

instrument dat ontwikkeld wordt door FWG in samen-

werking met marktpartijen. Dit betekent ook dat er

gekeken moet worden naar welke functies en niveaus

er nodig zijn om de zorg die nodig is te kunnen blijven

leveren. Wanneer dit meer en meer buiten de eigen

muren nodig blijkt, dan moet dit onderdeel worden

van de visie en de planning. Dit kan dan alleen in

afstemming met partijen in de keten.

3.4. ONZEKERHEDEN

De toekomstige ontwikkelingen in de zorg zijn niet alle-

maal te voorspellen, maar met enige zekerheid kan de

richting waarin de beweging plaatsvindt geschetst

worden. De afname en de vergrijzing van de bevolking

leidt tot een lager aantal mensen dat kan deelnemen

op de arbeidsmarkt. Gecombineerd met de hoge uit-

stroom van werknemers in de zorg, de ouder wordende

populatie werknemers in ziekenhuizen en het ont-

breken van beleid t.a.v. duurzame inzetbaarheid,

betekent dit dat personele, kwantitatieve en

70 Toekomstverkenning Arbeidsmarkt van verpleegkundig, verzorgend en sociaal agogisch personeel 2015-2019. Oktober 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.

71 Verslag dialoogbijeenkomsten arbeidsmarkt gezondheidszorg, SER bijeenkomst maart 2016.

Page 29: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 29

Deel 3 – Trends en onzekerheden

kwalitatieve bezetting voor de toekomst de meest

onzekere factor is voor ziekenhuizen en de arbeids-

markt.

Een andere factor is het politieke klimaat, daar dit gro-

tendeels bepaalt of er de komende jaren wijzigingen in

het systeem zullen komen. De wens vanuit VWS is dat

er de komende jaren geen wijzigingen (anders dan

grote knelpunten) worden doorgevoerd, zodat er een

focus kan zijn op langdurige beleidsplanning en uitvoe-

ring door het veld.

Het systeem zelf en de bekostigingssystematiek wordt

als onzekerheid benoemd, zij het dat hierin tegenstrij-

dige geluiden te horen zijn. Zowel in positieve zin, laat

het systeem zoals het is of in negatieve zin, zet het op

de schop en verander het zoals bijv. in Denemarken72 is

gedaan. De toename van kosten, zowel ten gevolge

van de demografie als door de technologische mogelijk-

heden zijn onzeker, omdat dit meerdere kanten op kan

gaan. Technologie kan zaken goedkoper maken, dit kan

de verschuiving van zorg ook. Echter voor beide geldt

wanneer het niet eenduidig gebeurd en er geen keuzes

gemaakt worden over wat voor soort zorg waar (en

waarom) geleverd wordt, de kosten eerder stijgen dan

dalen. Hierdoor is regionale samenwerking en ont-

schotting van de bekostigingssystematiek op korte

termijn noodzakelijk om te voorkomen dat kosten blij-

ven stijgen. Kennisuitwisseling is hierbij een onderdeel,

dat door wet- en regelgeving op onderdelen wordt

belemmerd.

De ontwikkelingen zoals geschetst in het rapport

Kaljouw73 laten een geheel nieuwe manier van werken/

systeem zien, die nog ver weg lijkt. De aandacht voor

preventie in deze nieuwe setting wordt door veel

mensen ondersteund. Hiervoor is een lange weg te

gaan, daar preventie nu een lage prioriteit kent zowel

qua eigenaarschap als beschikbaar budget.

Scholing (of het gebrek eraan) als factor is geen nieuwe

onzekerheid, maar krijgt steeds meer aandacht, daar de

ontwikkelingen in de ziekenhuiszorg aanleiding geven

tot een noodzaak van veranderingen hierin. Het knel-

punt van scholing bestaat vooral door de tijd die er

tussen een nieuwe wenselijke situatie zit en het op de

markt komen van de geschoolde mensen. Hiermee

wordt levenslang leren het onderwerp voor de toe-

komst, er moet een leercultuur komen.

Onderliggende vraagstukken ten aanzien van gezond-

heid – wat is gezondheid, wat is de prijs die we willen

betalen als maatschappij voor langer leven in gezond-

heid – welk deel van ons inkomen willen we hiervoor

betalen en hoe moeten we omgaan met verworven

rechten op de arbeidsmarkt, spelen in het beleid van de

toekomst een grote rol. Een onzekere en onvoorspel-

bare factor hierbij is de impact van technologie op

zowel de arbeidsmarkt als het werken in het zieken-

huis. Naast al deze vraagstukken is de krimp of groei

van de economie bepalend in de impact van de ont-

wikkelingen vooral wanneer er sprake is van een

economische verslechtering die meerdere jaren

aanhoudt.

Hierdoor is in deel 4 gekozen voor scenario’s die de

mogelijke toekomst van de arbeidsmarkt beschrijven in

een wisselwerking tussen personele planning en de

vordering van technologie.

72 Follow the Money volgt het Deense onderzoek, zie artikel online: https://www.ftm.nl/artikelen/deens-onderzoek-maakt-prikkelvrijheid-de-zorg-beter.

73 Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen & Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.

Page 30: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

30 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

INPUT INTERVIEWS

Uit de interviews kwam aanvullende input over

on zekerheden in de praktijk. Zo geven veel respon-

denten aan dat het urgentiebesef tot het oppakken

van bepaalde veranderingen veelal ontbreekt. Denk

hierbij aan een passende personeelsplanning in de

richting van de markt en de vraag in die markt,

regionale afstemming over personele inzet vanwege

de verschuiving van zorg, de noodzaak tot het doen

van investeringen in ICT en lange termijnplanning of

het ontbreken van een visie richting de toekomst.

Veel respondenten geven het belang aan van het

verhogen van het bewustzijn van medewerkers

omtrent de eigen verantwoordelijkheid van hun loop-

baan, terwijl ze tegelijkertijd aangeven dat er weinig

voorbereidingen zijn die inspelen op de nieuwe

arbeidsmarkt door de verschuivingen richting de 1e

lijn. Ook geven respondenten aan dat er geen zicht is

op de potentie van medewerkers die in huis aanwe-

zig zijn en dat goede personeelsplanning in de start-

blokken staat en voornamelijk intern gericht is.

Hiermee moet volgens sommige geïnterviewden het

mobiliteitsvraagstuk van de regio veel hoger op de

agenda, om zo niet alleen de wens maar ook de daad-

werkelijke uitvoering van de verplaatsing van zorg

mogelijk te maken. Hierin moet de dialoog worden

aangegaan – op inhoud – om de samenwerking te ver-

beteren en niet de discussie te laten polariseren (iets

wat nu snel gebeurt). Beroepsidentiteit en beroep-

seer moeten op de agenda komen om zo het aanzien

van het werken in de zorg te verbeteren. Daarnaast

moet er aandacht zijn voor het doorvoeren van meer

efficiëntie in de vorm van een constructieve dialoog

over waar de sector over 5-10 jaar staat en welke

concrete stappen daarvoor nodig zijn. Dit betekent

dat de keuze voor flexibele versus vaste constructies

van arbeidsverhoudingen moet gebeuren vanuit

inhoudelijke overwegingen en dat de huidige syste-

matiek (beloning) moet worden toegepast zoals het

ooit bedoeld was (dus een beoordeling van het

werkelijke functioneren). Hierdoor kan het sturen

vanuit financiën een inhoudelijke basis (terug)krijgen,

die bijdraagt aan het herstel van de menselijke maat–

ook in arbeidsvoorwaarden/cao.

Deze roep tot het herstellen van de menselijke maat,

is ook terug te horen in acties rondom beroepseer en

de wens om de mens holistisch te benaderen in de

zorg. De rol van de burgers moet op de agenda,

omdat zij nu al veel initiatieven ontplooien die kun-

nen bijdragen aan dit herstel van de menselijke maat.

Om een visie richting de toekomst in actie om te zet-

ten is bovendien rust in het systeem nodig en

moeten ziekenhuizen naar buiten kijken & ketenge-

richt handelen. Dit kan door het aangaan van lange

termijncontracten, nieuwe samenwerkingsmodellen

(shared saving) met de verzekeraar en meer regio-

nale samenwerking in de keten. Daarnaast moeten

nieuwe manieren van organiseren, geen nieuwe

organisaties, ingezet worden en moet permanente

educatie een structureel onderdeel worden van de

loopbaan van professionals in de zorg.

3.5. IMPACT TRENDS EN ONZEKERHEDEN

Welke impact hebben deze trends en onzekerheden?

Uit zowel de literatuur als de interviews kwamen een

aantal zaken steeds weer terug, die in dit hoofdstuk

nader uitgewerkt worden. Het betreft hier A: de

verschuiving van zorg en samenwerking in de keten B:

Digitalisering, C: hbo/mbo, D: Strategische personeels-

planning en E: nieuwe vormen van organiseren/organi-

saties. Hierin is zowel input gebruikt vanuit de litera-

tuur als vanuit de interviews. Daarnaast wordt aan het

einde van elk deel hoofdstuk geschetst wat dit voor de

FNV kan betekenen.

A. VERSCHUIVING VAN ZORG EN SAMENWERKING IN DE KETEN

1. INLEIDINGVoor ziekenhuizen zijn er de komende jaren meerdere

uitdagingen, die neerkomen op: samenwerken, speciali-

seren/concentreren of het risico van opheffing. De regio-

nale positie van ziekenhuizen in relatie tot andere

ziekenhuizen en de keten wordt hierdoor van groot

belang. In afstemming en samenwerking zal moeten

blijken wat het ziekenhuis blijft bieden, waardoor er een

grote verscheidenheid aan profielen van ziekenhuizen

zal optreden. Kennisdeling is hierbij essentieel. Voor

veel ziekenhuizen is hun vastgoed nu al een knelpunt en

door de geschetste ontwikkelingen zal dit alleen maar

Page 31: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 31

Deel 3 – Trends en onzekerheden

complexer worden. Alternatieve oplossingen zijn hierbij

gewenst, zoals samenwerking met de verpleging, ver-

zorging en thuiszorg VVT binnen de muren van het

ziekenhuis in de vorm van een verpleegafdeling.

Om met de tijd mee te kunnen zullen ziekenhuizen ook

moeten investeren in ICT/technologie en in de vaardig-

heden van personeel. Voor ICT-investering hebben

ziekenhuizen tussen 2-5% gereserveerd.74 Voor

op leidingen van personeel is er 3% beschikbaar.75 Dit

betreft echter 3% van de totale loonsom, Hoeveel dit

op individueel niveau betreft is niet bekend. Dit is

afhankelijk van het totale budget van het ziekenhuis.

2. UITDAGINGEN VOOR DE TOEKOMSTEen andere uitdaging voor de toekomst is de personele

bezetting. De ziekenhuissector kent pas sinds kort een

daling in instroom en heeft een positieve reputatie wat

betreft aantrekkelijkheid om er te werken. Echter wan-

neer de zorg verschuift is personeel elders in de zorg

nodig en is binnen de ziekenhuizen een andere mix aan

personeel nodig. De voorbereiding hierop vergt een

andere samenstelling van medisch (mbo/hbo) en onder-

steunend personeel (ICT/technische vaardigheden). Dit

moet terugkomen in een toekomstbestendig strategi-

sche personeelsplanning.

De toekomstige organisatie van de ziekenhuiszorg,

wordt anno 2016 al zichtbaar door de focus die er ligt op

concentratie en samenwerking. Momenteel vindt er dan

ook een verplaatsing en afstemming van zorg plaats

tussen UMC’s en ziekenhuizen (tussen de 3e en de 2e lijn)

en tussen ziekenhuizen in regio’s. Zij stemmen af wie

welke specialisatie naar zich toetrekt en/of wie

bepaalde aandoeningen behandelt. Deze portfolio ont-

wikkeling heeft een grote invloed op de (toekomstige)

verschuiving van zorg naar de 1e lijn. Momenteel wordt

vanuit de 2e lijn op meerdere manieren gewerkt aan een

intensievere samenwerking met de 1e lijn en een ver-

betering van de ketenzorg. Echter door de huidige wijze

van bekostiging en de ontwikkelingen in de 2e lijn, is er

nog geen sprake van een echte verschuiving richting de

thuissituatie van de burger. Een rol van de ziekenhuizen

in de thuissituatie is momenteel dan ook beperkt.

Voor de toekomstige organisatie van de ziekenhuiszorg

zijn een aantal elementen van belang. De mogelijkheden

die de ziekenhuizen en UMC‘s weten op te pakken in de

eigen regio wat betreft de “herverdeling“ van zorg. Dit

betreft zowel een herverdeling tussen ziekenhuizen als

een verschuiving naar en samenwerking met de lang-

durige en thuiszorg. De afspraken die de ziekenhuizen

weten te maken voor wat betreft de bekostiging, zal

moeten beginnen bij een herverdeling van taken tussen

de 3e lijn (UMC’s) en de 2e lijn. Wanneer ziekenhuizen

onderling (2e lijn) onduidelijk blijven over hun rol in de

keten, zal de verschuiving richting de 1e lijn op zich laten

wachten. Het afstemmen van het aanbod op de vraag,

alsmede het afstemmen van het personeels bestand op

deze vraag verdient tevens grote aandacht. Deze uitda-

gingen vragen om nieuwe manieren van organiseren en

organisatievormen, die nu al voorkomen in de markt.

Hierover meer in hoofdstuk 3.5E.

74 In 2008 was dit gemiddeld 3,2%, veel lager dan in andere sectoren. eHealth in Beeld 21 praktijkverhalen over digitaal dokteren, KNMG, NVEH, eHealth Nu, 2011.

75 Zoals vastgelegd in de cao-ziekenhuizen 2014-2016.

Page 32: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

32 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

INPUT INTERVIEWS

Ziekenhuizen en UMC’s zijn de laatste jaren bezig met

hun positie en hernieuwde profiel. Dit doen zij voorals-

nog voornamelijk binnen de eigen sector. De samen-

werking en (her)verdeling van werkzaamheden (zorg)

is gericht op ziekenhuizen onderling en tussen UMC en

regionale ziekenhuizen (denk aan Noord-Nederland/

Groningen). Met de instellingen in de keten vindt net

als voorheen afstemming plaats, maar deze kan nog

veel beter worden ontwikkeld. Met de 1e lijn is wel

contact, maar sprake van horizontaal samenwerken is

er nog niet. Dit vraagt nog veel werk van de zieken-

huizen en de keten, maar vooral anders denken over

hoe de zorg door de keten eruit zou kunnen/moeten

zien. De concentratie van zorg en de samenwerking

wordt door alle geïnterviewden als een positieve ont-

wikkeling gezien, ook al plaatsen vele van hen wel

kanttekeningen wat betreft de daad werkelijke uitvoe-

ring op dit moment. Veelal blijkt dat bij samenwerking

tussen ziekenhuizen (voor eenzelfde aandoening bijv.)

sprake is van andere werkwijzen (protocollen) en ICT-

systemen niet of nauwelijks kunnen “communiceren”.

Dit bemoeilijkt daadwerkelijke samenwerking en ver-

traagt het dikwijls. Ondanks moeilijkheden wat

betreft aansluiting van ICT, wordt bij veel samen-

werkingsverbanden vanaf de start bekeken hoe het

EPD/ECD ingezet kan worden. De positieve kant betreft

het afstoten van overbodige zorg en/of zorg die elders

van betere kwaliteit is. Dit leidt momenteel dan ook tot

verschuivingen tussen de 3e lijn- en 2e lijnzorg.

Naast samenwerking tussen ziekenhuizen zijn er ook

tal van projecten waarbij samenwerking in de keten

wordt uitgerold. Op sommige plaatsen in Nederland

is hierdoor al sprake van een sterk verweven 2e en 1e

lijnszorg. Echter van een massale substitutie van

zorg is nog geen sprake en geïnterviewden geven

aan dat hier wel op in gezet moet worden.

Ziekenhuizen zijn nu nog bezig met de eigen profile-

ring, maar deze kan niet los van de keten, zo geven

veel geïnterviewden aan. Wie hierin de regisseur

moet zijn, blijft vaak onduidelijk. Ziekenhuizen ver-

wijzen nu niet goed, dit moet beter, maar ook instel-

lingen laten het na om hun aanbod kenbaar te maken

bij ziekenhuizen. Bovendien zijn ziekenhuizen gro-

tendeels afhankelijk van hun inkoop en daarmee

moeten voorbeelden zoals het Zuyderland (dit zie-

kenhuis heeft een meerjarig contract om zo toe we

werken naar substitutie en verschuiving van zorg)

wijdverbreider worden toegepast, om ervoor te zor-

gen dat er een daadwerkelijke verschuiving van zorg

plaatsvindt. Dan pas zullen ziekenhuizen hun rol

kunnen oppakken als regisseur van de keten en kan

personeel ingezet worden. Goede voorbeelden uit de

1e lijn kunnen gebruikt worden om de samenwerking

in de keten te verbeteren. Zo werken gezondheids-

centra met protocollen, waarbij iedere zorgverlener

een stuk verantwoordelijkheid op zich neemt binnen

het protocol (samenwerking).

Om de daadwerkelijke samenwerking te bevorderen is

het noodzakelijk dat heldere eisen worden opgesteld

voor zorg per lijn vanuit de verzekeraar. Indien de bekos-

tiging niet volgt gaat er niks verschuiven. Dit betekent

een mogelijk andere invulling van de huidige rol van de

UMC’s (en ziekenhuizen) door verpleegkundigen/artsen

op meerdere locatie te laten werken en een rol te geven

in de wijk (in afstemming met de wijk- en thuiszorg).

Hiervoor is het essentieel dat de rollen van eenieder in

de keten opnieuw ingericht worden. Nu is er sprake van

onduidelijkheid en de toegankelijkheid wordt hierdoor

steeds slechter.

Naast aandacht voor de keten is het nodig dat er nage-

dacht wordt over hoe de samenwerking met de keten

het werken binnen het ziekenhuis zal veranderen.

Ouderengeneeskunde wordt van steeds groter belang

en nu is dit nog ingericht als een specialisme binnen het

ziekenhuis, waar dit in de toekomst meer als onderdeel

van de keten “zorg voor ouderen” moet gaan passen.

Het uitgangspunt “genezen” moet hierbij, zo geven een

aantal respondenten aan, een andere invulling krijgen.

Dit brengt dan ook een andere manier van zorgen (en

indeling van het ziekenhuis) met zich mee, zo voorspel-

len zij. Zorg dichterbij is niet zomaar ingericht als keten,

dus dit zal tijd kosten en impact hebben op de aantrek-

kelijkheid om te werken in de ziekenhuizen. Wanneer

een regionaal ziekenhuis enkel nog basiszorg levert,

geeft dit een geheel ander profiel als werkgever. Dit

vraagt derhalve om input van niet alleen de OR, die

voor discussies over herpositionering nu aan tafel zit-

ten, maar ook van HR en andere geledingen zoals bijv.

de verpleegkundige adviesraad (VAR).

Mogelijkheden FNV Omdat de FNV in alle regio’s bestuurders heeft is het

voor haar mogelijk in afstemming met de ziekenhuizen

Page 33: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 33

Deel 3 – Trends en onzekerheden

te kijken naar lokale uitdagingen. Het aanbod zal name-

lijk niet in elke regio gelijk blijven, bovendien zullen er

met grote zekerheid een aantal ziekenhuizen sluiten in

de nabije toekomst. Om te voorkomen dat professionals

geen werk hebben, is tijdige afstemming over de verde-

ling van arbeid per regio daarom zinvol. Dit kan op

inhoud, daar voldoende cijfers bekend zijn over de ont-

wikkeling van de zorgvraag per regio.

• Ga het gesprek aan met ziekenhuizen en UMC’s

over hun business case als werkgever op de (regio-

nale) arbeidsmarkt. Betrek hierin zaken als: aan-

trekkelijk werkgeverschap, rol als opleider, aandeel

1n de keten (als werkgever).

• Zet kennis in samen met O&O fondsen naar onder-

zoek over duurzame inzetbaarheid.

• Bekijk bestaande knelpunten bij UMC (rol als opleider)

en aanstaande knelpunten (verdwijnen ZH en impact

arbeidsmarkt) samen met brancheorganisaties.

• Initieer onderzoek naar mobiliteit onder personeel

van ziekenhuizen en UMC’s (uitstroom, doorstroom

en instroom) en de noodzakelijke stappen hierin.

• Draag nieuwe samenwerkingsverbanden uit als

goede voorbeelden (denk aan Groningen en

Maastricht).

B. DIGITALISERING (TECHNOLOGIE)

1. INLEIDINGDe Nederlandse gezondheidszorg beweegt zich in de

richting van zelfredzaamheid, zelfregie en zelfzorg van

patiënten. De overheid wil middels eHealth deze

beweging versnellen.76 Hierbij wordt onderstreept dat

eHealth geen doel op zich is, maar een middel om de

beweging naar meer zelfredzaamheid, zelfregie en

zelfzorg van patiënten te ondersteunen. De inzet van

eHealth is hiermee onderdeel van de digitalisering in

de zorg. Digitalisering kan nauw (het omzetten van

informatie naar binaire ofwel elektronische vorm) of

breder omschreven worden. Het betreft dan de veran-

deringen in de maatschappij en de economie ten

gevolge van de invloed van ICT. Het hier gebruikte

begrip ‘digitalisering’ is dus veel breder dan de toe-

passing in de ICT-sector. Ondersteuning van eHealth is

niet de enige vorm waarmee verbeteringen in de zorg

gerealiseerd worden, ook de toepassing van nieuwe en

verbeterde bestaande technologie ondersteunt de zorg

in haar ontwikkeling.

Daar de verschillende toepassingen door elkaar lopen

wordt gekeken naar de impact van de huidige digitali-

sering (beschikbaar maken van elektronische vormen

van informatie, zoals het ECD) in de ziekenhuizen als-

mede de impact nog in te zetten (nieuwe) technologie.

De inzet van eHealth wordt hierbij als apart onderdeel

binnen digitalisering toegelicht.

2. DIGITALISERING EN EHEALTHDe zorg is geen koploper wat betreft het gebruik van

informatietechnologie. Dit blijkt o.a. uit de doel stellingen

van de eHealth agenda zoals opgesteld door de Minister

en marktpartijen in het convenant governance eHealth

2014-2019.77 Hierin wordt een gezamenlijke verant-

woordelijkheid overeengekomen om te werken aan het

opschalen van eHealth (digitalisering). De Minister heeft

hiertoe een drietal doel stellingen opgesteld:

Doelstelling 1: “Binnen vijf jaar heeft 80% van de

chronisch zieken direct toegang tot bepaalde medische

gegevens, waaronder medicatie-informatie, vitale

functies en testuitslagen, en kan deze desgewenst

gebruiken in mobiele apps of internetapplicaties. Van

de overige Nederlanders betreft dit 40%.”

Doelstelling 2: “Van de chronisch zieken (diabetes,

COPD) en kwetsbare ouderen kan 75%, die dit wil en

hiertoe in staat is, binnen vijf jaar zelfstandig metingen

uitvoeren, veelal in combinatie met gegevensmonito-

ring op afstand door de zorgverlener.”

Doelstelling 3: “Binnen vijf jaar heeft iedereen die zorg

en ondersteuning thuis ontvangt de mogelijkheid om

– desgewenst – via een beeldscherm 24 uur per dag met

een zorgverlener te communiceren. Naast beeld-

schermzorg wordt hierbij ook domotica ingezet.”78

Reeds in 2015-2016 blijkt dat de vorderingen (te) lang-

zaam gaan. Om de opschaling te ondersteunen heeft

76 Dit blijkt uit het Convenant Governance eHealth uit 2013. 77 Ibidem78 Omdat ik het belangrijk vind om goed voor mezelf te zorgen’, Rapportage eHealth-doelstellingen 2016, Den Haag en Utrecht, mei 2016

Nictiz en Nivel. Het rapport is onderdeel van de eHealth-monitor dat in 2015 is verschenen.

vervolg Input vanuit interviews

Page 34: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

34 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

de minister hiertoe in de eHealth week 2016 een

bedrag van 20 miljoen euro toegezegd.79

Uit onderzoek blijkt dat de organisaties binnen de

Nederlandse gezondheidszorg het van belang vinden

om een visie te hebben ten aanzien van digitalisering.

Echter voor de meeste zorgorganisaties en zieken-

huizen geldt dat zij deze recent opgesteld hebben en

zich daarmee in de beginfase van het daadwerkelijk

uitvoeren van dit beleid bevinden.80 Bovendien zijn

doelstellingen, zo blijkt, veelal niet voldoende realis-

tisch. Voldoende investeringsruimte is nodig om daad-

werkelijk beleid uit te voeren en dit vergt tijd.81

Gebruik goede voorbeeldenUit hetzelfde onderzoek komt naar voren dat de digi-

tale visie van veel organisaties geïnspireerd is op

succesvolle digital innovaties uit het binnen - en bui-

tenland. Met name Radboud UMC en UMC Utrecht

worden regelmatig genoemd, naast Mayo Clinics en

Kaiser Permanente.82 Behalve voorbeelden uit de zorg-

sector wordt weinig gebruik gemaakt van voorbeelden

uit andere sectoren, waar volgens het onderzoek veel

potentieel in zit wanneer dit wordt ingezet ter ver-

rijking van de visie.83

Digitalisering en eHealth in ziekenhuizenUit een onderzoek in 2011 blijkt dat ziekenhuizen

gebruik maken van eHealth, maar dat ze op de rest van

de curatieve sector (vnl. GGZ) achter lopen. UMC’s

deden het in 2011 het allerslechts. De onderstaande

figuren geven dit voor 2011 aan.84 De mate van adop-

tie van eHealth hangt vooralsnog veelal samen met de

mogelijkheid om online een afspraak te maken en het

gebruik van een elektronische omgeving (EPD/ECD)

door ziekenhuizen. In mindere mate is dit nog de inzage

van de eigen gegevens van de patiënt. Hier zijn wel

veel ziekenhuizen mee bezig.

Natuurlijk zijn er ook al ziekenhuizen waar de patiënt

reeds gebruik maakt van het EPD, online een intake

kunnen doen of zelfs online een consult afnemen.85

Onderzoek naar mogelijkheden om digitalisering verder

in te zetten, wordt o.a. in UMC’s gedaan. Het betreft

hier dan bijv. onderzoek naar de mogelijkheden voor

diagnostiek door de huisarts, of op afstand (thuis). Het

gaat met name over onderzoek naar de plek die

digitalisering van zorg kan (gaan) in nemen. De verta-

ling naar de praktische inzet en andersom de adoptie

van zaken uit de consumentenmarkt naar de zieken-

huisomgeving vormt hierbij de spil. Samenwerking en

elkaar versterken en de zorg vrager betrekken is hierin

de uitdaging waar de zorg voor staat, zo haalt ook Nick

Guldemond (assoc. Prof. Integrated Care & Technology

UMCU) aan.86

Uit cijfers in 2015 blijkt dat specifieke groepen

(chronische zieken) in het ziekenhuis minder gebruik

maken van de mogelijkheden om hun medische

ge gevens in te zien dan bij de huisarts. Veel mensen

die dit nu nog niet doen zouden dit wel willen (49-

52%). Wel blijkt dat veel patiënten niet weten welke

mogelijk heden het ziekenhuis biedt. Opvallend is dat

ook relatief weinig mensen weten of het mogelijk is dat

iemand in het ziekenhuis de medische gegevens aan de

79 Nieuwsbericht 7 juni 2026: https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2016/06/07/schippers-20-miljoen-voor-e-health-initiatieven-van-nederlandse-bodem.

80 Digitaal als het nieuwe normaal. Een kompas voor digitale transformatie in de zorg. Een uitgave van Heliview, in samenwerking met Capgemini Consulting, 2015.

81 Ibidem 82 Ibidem83 ibidem84 Verkenning eHealth. Een nulmeting van de toepassing van eHealth in de 1e en 2e lijnst curatieve zorg in Nederland. Een rapportage aan

het Ministerie VWS, KPMG, Utrecht, 2011.85 Ibidem86 Interview met prof. N. Guldemond op Mijn Gezondheidsgids. Online te vinden op: https://www.mijngezondheidsgids.nl/digitalisering-zorg/.

Page 35: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 35

Deel 3 – Trends en onzekerheden

patiënt toont op een beeldscherm tijdens het bezoek.87

Naast de perceptie van de patiënt is ook de daad-

werkelijke mogelijkheid tot inzage laag, zo blijkt uit

cijfers in 2014. Hieruit valt af te leiden dat het behalen

van de doelstelling (zoals gesteld door de Minister)

voor inzage via internet dichterbij gebracht zou kunnen

worden, door meer inzage-mogelijkheden aan te

bieden. Een verbetering van bewustwording is

gewenst, dit kan bijvoorbeeld doordat zorgverleners

hen hierop wijzen en hierbij begeleiden.88 Verbetering

in de communicatie naar de patiënt omtrent mogelijk-

heden is dus gewenst.

Digitale vaardighedenDigitale vaardigheden zijn steeds meer noodzakelijk,

zowel in de opleiding, in aansluiting van onderwijs naar

de praktijk als bij meegaan in ontwikkelingen (door-

scholing) van professionals. Uit onderzoek van het

Nivel blijkt dat veel verpleegkundigen in ziekenhuizen

de nodige ondersteuning en scholing missen om te

kunnen omgaan met veranderingen in de zorg

(eHealth/ICT valt hier ook onder).

• Verpleegkundigen (2/3 ondervraagden) zien een toe-

name in administratieve handelingen en het werken

met richtlijnen en protocollen.

• < ¾ verpleegkundigen voelt zich in hoge mate of

volledig competent voor het werken met zorgpaden,

het bevorderen van zelfmanagement van cliënten en

het gebruik van ICT voor communicatie met cliënten,

terwijl deze taken volgens de meerderheid zijn toe-

genomen.

• Bijna 2/3 voelt zich in redelijke mate of sterk onder-

steund door de organisatie in het omgaan met veran-

deringen in de zorg. Ruim de helft mist echter onder-

steuning in de vorm van vermindering van regels

(meer vrijheid in handelen) en drie van de vier res-

pondenten mist ondersteuning bij de vermindering

van administratieve taken.89

Uit onderzoek van Capgemini (2015) onder bestuurders

en managers in ziekenhuizen (en andere sectoren)

blijkt dat er door ziekenhuizen te weinig geïnvesteerd

wordt in trainingen om de digitale vaardigheden binnen

de organisatie te ontwikkelen. Om te kunnen ontwik-

kelen op digitaal gebied is investeren nu juist nodig, zo

geven zij aan. Voor opleidingen en aansluiting voor

opleiding naar de (toekomstige) praktijk geldt het-

zelfde. Het tegelijkertijd ontwikkelen van professionele

als digitale vaardigheden, die daarna toepasbaar zijn in

de praktijk, blijkt nog zeer lastig. Hiervoor zouden o.a.

serious of applied games kunnen worden ingezet. Het

Erasmus MC doet dit al met de ABCDE Simulator voor

verpleegkundigen, om snel de bedreigde vitale functies

0

10

20

30

40

50

60

70

nee, past geen e-health toe

ja, past e-health toe

GGZ (n=12)

ZBC’s (n=10)

Ziekenhuizen (n=60)

%

50% 50%

60%

40%

67%

33%

TOEPASSING E-HEALTH IN MEDISCH SPECIALISTISCHE ZORG

0

10

20

30

40

50

60

70

nee, past geen e-health toe

ja, past e-health toe

Algemene ziekenhuizen

Topklinische ziekenhuizen

UMC’s

%

38%

63%

50%50%45%

55%

TOEPASSING E-HEALTH NAAR SOORT ZIEKENHUIS

87 Dan kan ik er misschien zelf iets aan doen, Tussenrapport eHealth monitor 2015, Nictiz en Nivel, 2015.88 Ibidem89 Inspelen op veranderingen in de zorg. Ervaringen van verpleegkundigen, verzorgenden, begeleiders en praktijkondersteuners, E.E.M.

Maurits A.J.E. de Veer A.L. Francke, Nivel 2016.

Bron: KPMG 2011.

Page 36: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

36 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

bij een patiënt te herkennen en de juiste interventies

te nemen. Echter de inzet van applied games voor

opleidingsdoelen staat voor de zorg nog in de kinder-

schoenen.90

Naast opleiden en doorscholen kunnen organisaties er

ook voor kiezen om mensen die al digitale vaardig-

heden bezitten aan te nemen, om zo het potentieel van

de organisatie te vergroten. Ook dit, zo laat het onder-

zoek van Capgemini (2015) zien wordt in de zorg amper

gedaan. Willen ziekenhuizen in de nabije toekomst ‘big

data’ gaan gebruiken, dan zal zowel intern als in

samenwerking met andere partijen (ook commercieel)

geïnvesteerd moeten worden.91

Voorbeelden als Trendition (samenwerking private par-

tijen, Nictiz en Reshape centrum) laten zien dat geza-

menlijke initiatieven leiden tot beter onderzoek. Het

Reshape Center van het Nijmeegse Radboud UMC en

Nictiz werken sinds 1 februari 2014 samen. Binnen dit

samenwerkingsverband verbinden en verdiepen beide

organisaties hun kennis op het gebied van eHealth.

Nictiz en REshape stellen zich ten doel om expertise op

het gebied van eHealth aan te dragen om diverse veld-

partijen en het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn

en Sport (VWS) te helpen bij het bepalen van hun koers

in de sterk veranderende ICT zorgwereld. Dat doen ze

door experimenten, onderzoek en trendanalyse.

De samenwerking wordt gestart omdat beide organisa-

ties van mening zijn dat zij elkaar met hun expertise en

netwerk goed aanvullen. Dit is in de lijn met de ambitie

van het Ministerie van VWS om de inzet van eHealth te

versnellen, het kan helpen om de patiënt “zinnige en

zuinige” zorg te verlenen.

Digitalisering en eHealth gebruik onder patiënten/ burgersUit tussentijds onderzoek (Nictiz, Nivel 2015) naar het

gebruik van eHealth onder burgers blijkt dat 40% van

de chronisch zieken bepaalde gezondheidswaarden

(zoals bloeddruk, bloedsuikerwaarde of longfunctie)

zelf meet. Van de kwetsbare ouderen doet 36% dit.

Ruim een derde van beide groepen (35%) meet niet zelf

en zou dat ook niet willen. De resterende groep (25%

van de chronisch zieken en 28% van de kwetsbare

ouderen) meet nu niet, maar zou dit wel willen doen,

hetzij zelfstandig, hetzij met hulp van een zorg-

verlener. Onder de kwetsbare ouderen is de groep die

met behulp van een zorgverlener zou willen meten iets

groter dan onder chronisch zieken (14% versus 8%). De

rapportage laat zien dat eind 2015 bij 10% van de

mensen (ouderen en chronisch zieken) inzage geweest

is in de eigen medische gegevens. Bij 6% van de chro-

nisch zieken en 17% van de kwetsbare ouderen zijn de

gezondheidswaarden op afstand gevolgd door een

zorgverlener. Er is in 5% van de gevallen visueel

contact geweest met een zorgverlener via een beeld-

scherm. Het percentage mensen dat beschikt over

thuisalarmering ligt op 26%.92

Impact van digitaliseringDe impact van digitalisering kan dus groot zijn, wanneer

zowel burger als zorgverlener (organisatie) er gebruik

van (gaan) maken. De impact op de arbeids markt is daar-

mee niet meteen duidelijk. Het werk wordt anders en

kent een andere indeling, meer patiënten kunnen

worden geholpen, wanneer dit op afstand gebeurd.

Echter vooralsnog is de impact beperkt, door de mate

90 Digitaal als het nieuwe normaal. Een kompas voor digitale transformatie in de zorg. Een uitgave van Heliview, in samenwerking met Capgemini Consulting, 2015.

91 Ibidem 92 Dan kan ik er misschien zelf iets aan doen, Tussenrapport eHealth monitor 2015, Nictiz en Nivel, 2015.

Page 37: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 37

Deel 3 – Trends en onzekerheden

waarop deze binnen ziekenhuizen wordt ingezet. De

door voering van ECD/EPD laat zien dat de impact in eer-

ste instantie vooral gezocht moet worden in de aantal-

len mensen die nodig zijn (niet-medisch personeel) voor

de verwerking van gegevens, daar medische professio-

nals dit nu ook zelf kunnen doen. Echter om alle syste-

men te kunnen blijven bedienen, zijn er in de toekomst

meer mensen nodig met een technische (ICT) achter-

grond en dit betreft dan ook niet-medisch personeel.

3. TECHNOLOGIETechnologie die al in ziekenhuizen wordt ingezet, zijn

naast ICT softwaresystemen (waaronder EPD/ECD), ook

alle apparaten waarmee bijv. geopereerd wordt. De

ontwikkelingen die zich op dit vlak voordoen zijn der-

mate omvangrijk dat ze een aparte studie verdienen.

Veel onderzoek naar de ontwikkelingen op dit gebied

geven aan dat nieuwe technieken waaronder mechat-

ronica (inclusief robotica en domotica), sensortechnolo-

gie en biotechnologie93 inmiddels zo veel mogelijkhe-

den bieden dat de manier waarop de zorg nu werkt

binnen een aantal jaar volledig anders zal zijn.

De stappen op weg naar realisatie van het toekomst-

beeld kunnen worden onderverdeeld in drie fases (zie

onderstaand figuur). Bij elke fase kan een kernvraag

gesteld worden. Bij fase 1 kan de vraag gesteld worden

of alle potentiële operationele kosten reducties in de

zorgketen benut zijn? In fase twee of de technologie

ingezet wordt om de belangrijkste zorg processen te

optimaliseren? En in fase drie of de technologie ingezet

wordt om een werkelijke transformatie in de zorgketen

te bewerkstelligen? Natuurlijk geldt dit model ook voor

ontwikkelingen op het gebied van digitalisering

(eHealth). Daarnaast gaat het uit van een gevorderde

aanpak wat betreft de inzet en innovatie van techno-

logie in de zorg. In de eerste fase wordt namelijk uitge-

gaan van consolidatie van bestaande processen of

activiteiten die dubbel worden uitgevoerd in de zorg-

keten. De vrijgekomen financiële middelen worden

ingezet in de volgende fase. Hiervan is over het

algemeen op dit moment nog geen sprake in de zieken-

huizen.94

Nadat fase 1 is afgerond gaat fase 2 over het optimali-

seren van de zorgprocessen (verbeteren van het her-

stelproces, verminderen van werkdruk, etc.) door

middel van inzet van technologie. Wederom worden de

vrijgekomen financiële middelen ingezet voor de vol-

gende fase. In de laatste fase gaat het over een trans-

formatie van een zorgketen, de fase waarin een

gewenst toekomstbeeld wordt gerealiseerd.95

MA

ATSC

HA

PP

ELIJ

KE

WA

AR

DE

INNOVATIE

Maatschappelijkepijnpunten

Huidige situatie

Actiepunten:1. +2. +3. =

FASE 1

Actiepunten:1. +2. +3. =

FASE 2

Actiepunten:1. +2. +3. =

FASE 3

Maatschappelijkedoelstellingen &

KPI’s

Toekomstigesituatie

Morgenochtend Over 6 maanden Over 12 maanden

ConsolidatieVerhoging

productiviteitVerblu�ende

innovatie

Huidige situatie Ideale situatie

93 Beter?! Toekomstbeelden van technologie in de zorg Doe inspiratie op en ga aan de slag voor nog betere zorg in de toekomst, Ellen Willemse red., Stichting Toekomstbeeld der Techniek, 2015.

94 Ibidem95 Ibidem

Self Funding Roadmap (werkmodel van Cisco BTAG, Business Transformation Architecture Group)Bron: Toekomstbeelden technologie, STT, 2015

Page 38: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

38 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

INPUT INTERVIEWS

Uit de interviews komt duidelijk naar voren dat het

werken in de toekomst – met meer technologie –

vraagt om andere vaardigheden bij zorgprofessio-

nals. Deze hangen ook samen met de andere rol die

professionals in de toekomst hebben (bijv. de coa-

chende rol). Veel respondenten geven aan dat veel

zorgprofessionals nu te weinig affiniteit hebben met

ICT. Dit komt vanwege gebrek aan investering en

scholing door ziekenhuizen, maar ook door het

gebrek aan bewustwording van de organisatie (cul-

tuur) ten aanzien van de inzet/affiniteit van/met ICT.

Nu wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van e-lear-

ning als scholing, die veelal in de eigen tijd van de

professional moet worden gevolgd. Dit vraagt om

meer bewustwording ten aanzien van eigen verant-

woordelijkheid en loopbaanontwikkeling door profes-

sionals, maar ook een andere cultuur t.a.v. leren.

De mogelijkheden van technologie zijn nu al zeer

groot en worden alleen maar groter en meer invasief

in de nabije toekomst. Ze hebben al veel vernieuwing

gebracht en kunnen dit ook in de toekomst doen. Nu

al zien geïnterviewden dat de invulling van hun

werkzaamheden door technologie verandert. Er is

bijv. meer sprake van registratie, maar tegelijkertijd

is monitoring makkelijker doordat dit op afstand kan.

Opvallend is dat niet iedereen meekomt en het ver-

schil tussen jongere en oudere werknemers groter

wordt, aandacht hiervoor is essentieel. Daarnaast

moet aandacht zijn voor verschillende groepen in het

werken met (meer) technologie en de impact van

technologie op hun werkzaamheden.

Door technologie zal management een andere invul-

ling krijgen, waardoor over afdelingen meer afstem-

ming nodig is en er ook meer (kritisch) gekeken

moeten worden naar wat er geleverd kan worden en

door wie? Wanneer minder mensen nodig zijn is het

voor werkgevers (ziekenhuizen) noodzakelijk om in

kaart te brengen voor welke groepen er werk-naar-

werk constructies nodig zijn.

Om de verdere adoptie van technologie te kunnen

doorvoeren moet de integratie tussen ICT-systemen

veel beter worden in de ziekenhuizen, evenals

er buiten. Zodat onder andere de uitwisseling binnen

samenwerking & ketenzorg van de grond komt. Dit

betreft ook investeren op nieuwe manieren van

organiseren rondom technologie bij verbouwen en

nieuwbouw; iets wat nu nog te weinig gebeurd. Bij

nieuwbouw is aandacht voor eHealth/ domotica maar

nog weinig voor nieuwe manier van werken en

andere werkwijze. Er is wel aandacht voor logistieke

processen.

Geïnterviewden geven aan dat ziekenhuizen en de

FNV een visie moeten ontwikkelen op hoe werk/

arbeid eruitziet wanneer technologie bepaalde

functies/taken vervangt. Wat gaan professionals

doen en hoe ziet bijvoorbeeld de verantwoordelijk-

heid/eigenaarschap eruit wanneer robots worden

ingezet. Hierbij wordt voornamelijk aangegeven dat

ziekenhuizen ‘in the lead’ moeten komen ten aanzien

van technologie gebruik binnen hun muren en erbui-

ten (samenwerking) als onderdeel van de keten.

Zodat ze en visie hebben over hoe ze hiermee om

kunnen gaan en welke stappen ze moeten nemen om

er te komen. Dit geldt ook voor de huidige structuur

van processen (zorgverlening) wanneer deze deels

op afstand kunnen worden gedaan of plaatsvinden in

de thuisomgeving. Denk bijvoorbeeld aan diagnos-

tiek die door de huisarts gedaan kan worden, omdat

deze ondersteunt wordt door een specialist of deze

een verpleegkundig specialist in dienst heeft.

Daar ziekenhuizen nu nog zeer langzaam technologie

adopteren is het van belang dat zij in kaart brengen

waar zij nu staan en meer gaan standaardiseren. Dit

geldt volgens veel geïnterviewden ook ten aanzien

van alle registraties, bijvoorbeeld richting verzeke-

raars, die moet veel meer gestandaardiseerd worden.

Naast standaardiseren is het ook van belang dat

“simpele” dingen als toegang tot het EPD/ECD en

digitalisering worden doorgevoerd. Naast eigen

investering, moet ook meer gebruik gemaakt worden

van subsidiemogelijkheden voor scholing (additioneel

budget) dat wordt ingezet voor EPD-scholing,

e-learning en het verhogen van het kwalificatie-

niveau van personeel.

Mogelijkheden van het verbeteren van de arbeids-

productiviteit hangt sterk af van inzet (adoptie) en

impact van technologie. Veel geïnterviewden geven

aan dat technologie alles (in eerste instantie) duur-

der zal maken en dus vergt dat er keuzes gemaakt

worden over toegevoegde waarde van bepaalde

ingrepen en dat er nagedacht moet worden over

Page 39: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 39

Deel 3 – Trends en onzekerheden

zaken als levenseinde en doorbehandelen.

Tegelijkertijd geven andere aan dat de kosten omlaag

kunnen, maar dat dit dan wel een verhoogde arbeids-

productiviteit vraagt. Dit hangt samen met het

tekort van mensen op de arbeidsmarkt in de toe-

komst, die vraagt om een andere visie op de werk-

week en het verlenen van zorg.

Ondanks het feit dat veel geïnterviewden de nut en

noodzaak inzien van investeren ten aanzien van ICT,

is het volgens sommige onvoldoende om in ICT/soft-

ware te investeren en zouden ziekenhuizen vooral

moeten investeren op het gebied van mobiele ont-

wikkelingen & apps.

Innovatie moet niet alleen vanuit artsen komen, ook

verpleging en innovatieafdelingen moeten veel initia-

tieven ontplooien en aansluiten bij scholen en

andersom. Daarnaast moet het een onderdeel van de

cultuur worden om te werken met technologie en ICT.

Dit betreft dan investeringen, scholing en door scholing

en een cultuur die levenslang leren ondersteund.

Mogelijkheden FNVBewustwording over technologie en de noodzaak tot

het serieus adopteren ervan door ziekenhuizen (visie

en uitvoering) staat bovenaan wat betreft de moge-

lijkheden die de FNV kan oppakken. Geïnterviewden

geven dat de FNV een visie moet ontwikkelen op hoe

werk/arbeid eruitziet wanneer technologie bepaalde

functies/taken vervangt. Wat gaan professionals

doen en hoe ziet bijvoorbeeld de verantwoordelijk-

heid/eigenaarschap eruit wanneer robots worden

ingezet? Ook al lijkt dit nog ver weg, het is van

belang om nu al te bedenken wat het voor een zorg-

professional betekent én voor de bond.

• Ga het gesprek aan met ziekenhuizen en UMC’s

over hun visie op technologie. Vraag waar het zie-

kenhuis nu staat en verwerk dit in de eigen visie

op technologie en arbeid in de toekomst.

• Gebruik omdenkers (anders denkers) om de visie

ten aanzien van technologie verder uit te werken:

Wat kan technologie doen en hoe ziet een werk-

week (bijv.) er dan uit?

• Bekijk bestaande knelpunten bij UMC (rol als oplei-

der) en aanstaande knelpunten (verdwijnen ZH en

impact arbeidsmarkt) samen met branche-

organisaties.

• Draag goede voorbeelden uit, waarbij technologie

ingezet wordt en er aandacht is voor SPP en scholing.

C. HBO/MBO

1. INLEIDING Ziekenhuizen zijn al een aantal jaar bezig met het ver-

anderen van hun aandeel hbo versus mbo medewer-

kers. Deze trend is ingezet, onder andere vanwege de

veranderende zorgzwaarte van patiënten en de com-

plexiteit van taken die dit met zich meebrengt. In

UMC’s was het aandeel hoger opgeleiden altijd al meer

dan het aantal lager opgeleiden. In de meeste zieken-

huizen is het aandeel lager versus hoger opgeleiden nu

70-30%. Het streven is om dit richting 2020 om te

draaien naar 30-70%, dit betekent doorscholing van

lager opgeleiden en meer afgestudeerde hbo-v’ers in

de nabije jaren.

Doordat de ondersteuning/uitwerking van technologie

nog niet voldoende duidelijk is96, wordt vooralsnog

ingezet op het inzetten van meer hbo zorgverleners,

ondanks dat door de inrichting van personeelsplanning

nu nog niet voor al deze hoger opgeleiden plek is.

Verpleegkundigen zelf geven aan dat zorgverleners

met een specialisatie en/of een specifiek aandachtsge-

bied nodig zijn door de veranderingen in de zorg, daar-

naast geeft 33% aan dat ze nieuwe functies nodig ach-

ten. Denk bijvoorbeeld aan een ‘allround

verpleegkundige’, een verpleegkundig specialist voor

bepaalde ziektebeelden of als aandachtsgebied kwets-

bare ouderen.97 Ten gevolge van de verzwaring van

zorg en het steeds meer organiseren van de zorg rond

de patiënt thuis, heeft de professional andere vaardig-

heden nodig.

In het onderzoek naar toekomstige zorg en zorgberoe-

pen van de commissie Kaljouw98 wordt geschetst dat

de zorgprofessional in verschillende zorggebieden en

in wisselende settings werkt, waardoor zijn/haar

kennis voor een groot deel generalistisch moet zijn. De

benodigde vaardigheden zijn: “netwerkbekwaamheden,

technologische bekwaamheden en maatschappelijke en

context bekwaamheden.” Het zo snel mogelijk weer

terug laten keren van de burger naar diens

96 Door early adopters van technologie in de zorg, zoals Lucien Engelen, wordt voorspelt dat lager opgeleiden in de toekomst prima kunnen worden ingeze,t omdat zij door de techniek bepaalde handelingen ook kunnen doen. Daarnaast zullen apparaten veel overnemen, dus moet er ook gekeken worden naar constructies waarbij medewerkers opgeleid worden om hiermee om te gaan (verantwoordelijkheid – wie is eigenaar van de robot).

97 Ontleend aan: Inspelen op veranderingen in de zorg, Nivel 2016.98 Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian

Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen & Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.

Page 40: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

40 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

leefom geving, het zogeheten ‘de-escaleren’ door de

professional is hierbij de belangrijkste nieuwe vaardig-

heid. Teams rondom de patiënt moeten bovendien

bekwaam zijn in het leveren van zorg aan mensen met

chronische aandoeningen, comorbiditeit, functione-

ringsproblemen, psychische aandoeningen.99 Nieuwe

vaardigheden vragen zowel om een andere insteek van

scholing, (mogelijk) een ander opleidingsniveau,

alsmede om functiedifferentiatie tussen verpleeg-

kundigen.

Huidige populatie werknemers UMC’s en ontwikkelingenIn 2014 werkten er ruim 69.000 werknemers in de

universitair medische centra. Hiervan bestond 29%

uit VVS-personeel, 71% uit overig personeel. De groot-

ste groepen bij het VVS-personeel zijn verpleeg-

kundigen niveau 4 (16%) en verpleegkundigen niveau 6

(10%).100

Keuzes van een UMC op niveau van zorgaanbod en

functies vindt plaats in NFU verband. Afstemming in de

regio leidt, afhankelijk van de situatie aldaar tot een

verdere invulling van wat het UMC levert aan zorg en

wat de ziekenhuizen doen. Dit bepaalt mede per regio

de behoefte aan personeel, ook voor de UMC’s.

De personele samenstelling in UMC’s kent een ratio van

30-70 of 20-80 wat betreft mbo en hbo-verpleeg-

kundigen. Echter functies voor hbo- en mbo-verpleeg-

kundigen verschillen nauwelijks van elkaar, omdat men

werkt met kwalificatieniveaus. Dit komt o.a. doordat de

‘In Service’ opgeleide (formeel mbo) ook meetellen als

hbo-verpleegkundigen. Deze opleiding bestaat niet

meer, bovendien gaan veel van deze medewerkers de

komende jaren met pensioen. Ter vervanging van deze

hbo’ers zijn nieuwe verpleegkundigen nodig. Daar

UMC’s al jaren amper mbo verpleegkundigen aan nemen,

verandert de vraag om personeel niet. Wel zou het zo

kunnen zijn, omdat ziekenhuizen nu bezig zijn met de

werving van hbo personeel, dat er regionaal knelpun-

ten kunnen ontstaan voor de ziekenhuizen in het aan-

trekken van personeel. Differentiatie van mbo en hbo

functies zou volgens experts richting de toekomst

nodig zijn, om ervoor te zorgen dat ook zij een aantrek-

kelijke werkgever blijven.

UMC’s hebben vooralsnog voornamelijk VVS verpleeg-

kundigen uit het hogere segment in dienst. Voor een

toekomst bestendige planning is differentiatie aan de

bovenkant noodzakelijk, vooral als de inrichting van de

zorg de kant op beweegt rondom bepaalde ziekte-

beelden en richting de thuissituatie. Dit betekent in elk

99 Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen & Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.

100 Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend personeel 2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.

Page 41: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 41

Deel 3 – Trends en onzekerheden

geval een uitsplitsing van de hbo’ers naar verpleeg-

kundigen en verpleegkundig specialisten. Daarnaast

verwachten experts dat de taakherschikking, mede

onder invloed van technische mogelijkheden, zich zal

verplaatsen van medisch specialisten naar verpleeg-

kundigen. Door alle ontwikkelingen wordt er voor de

komende jaren geen verandering (0%) in de behoefte

aan VVS-personeel voorspelt, er treedt mogelijk zelfs

een lichte krimp (-1%) op.101

Zorginnovaties op het terrein van medisch beleid en

techniek zal tot verdere taakherschikking leiden, als-

mede tot een grotere vraag om technische beroepen

(bachelor medische hulpverlening). Dit betekent dat er

aan medewerkers hogere eisen gesteld gaan worden

en dat de nadruk op continue leren en doorscholen

essentieel wordt.102

Huidige populatie werknemers ziekenhuizen en ontwikkelingenIn 2014 werkten 212.000 werknemers in de ziekenhui-

zen, waarvan 50% overig personeel. Het aandeel van

verpleegkundigen is ook groot. De grootste groei is het

VVS-personeel verpleegkundigen niveau 4 (31%) en

verpleegkundigen niveau 62 (10%).103

De verwachting is dat de huidige verschillen tussen

ziekenhuizen zullen toenemen. Dit doordat er verschil-

len in de populatie zijn en er concentratie van zorg

optreedt. Dit betekent landelijk dat er geen toename

van het volume aan ziekenhuiszorg verwacht wordt.

Wel zetten een aantal bestaande ontwikkelingen door

zoals verdere afname van de ligduur en toename van

complexiteit van zorg. Hierdoor is in personeel

(medisch) een lichte krimp mogelijk (-1%).

Taakherschikking zal een verdere impact hebben op de

behoefte aan verplegend personeel versus medisch

specialisten. Hierdoor wordt een toename van verpleeg-

kundigen ten opzichte van artsen voorspeld. Daarnaast

zullen steeds meer verpleegkundigen buiten de zieken-

huismuren worden ingezet en daarmee verschuift de

werkgelegenheid van de tweede naar de eerste lijn.104

AANTAL WERKNEMERS IN UMC 2014 FUNCTIE AANTAL %Verpleegkundige (niveau 6) 6.667 10%

Verpleegkundige (niveau 4) 11.063 16%

Overig personeel 50.823 71%

Bron: Bewerking van WNE 2013 en PFZW cijfers in AZW rapport

101 Kanttekeningen die hierbij geplaatst zijn: deze inschatting gaat uit van de beschikbare middelen. Dat betekent echter niet dat de werkelijke zorgbehoefte in de populatie zal krimpen. Bovendien zijn de effecten van de vergrijzing en inzet van technologische middelen niet meegenomen. Uit: Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, KIWA/CAOP, 2015.

102 Ibidem103 Toekomstverkenning voor de branche Algemene en categorale ziekenhuizen, Vraag en aanbod verplegend en verzorgend personeel

2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.104 Ibidem

AANTAL WERKNEMERS IN ZIEKENHUIZEN 2014 FUNCTIE AANTAL %Verpleegkundige (niveau 6) 21.395 10%

Verpleegkundige (niveau 4) 66.632 31%

Overig personeel 106.703 50%

Bron: AZW info 2015.

2. ONTWIKKELING TOEKOMST PERSONEEL Hoe ziet de toekomstige vraag naar personeel eruit?

Welke ontwikkeling kent deze? Hieronder wordt

richting 2019 geschetst vanuit onderzoek gedaan door

AZW (2015) welke verwachting er is ten aanzien van

de samenstelling van medisch en niet-medisch perso-

neel (FTE %) en het percentage benodigd medisch (ver-

pleegkundig) personeel naar richting en niveau (%

FTE’s). Dit voor zowel de Universitaire centra als de

algemene ziekenhuizen.

Page 42: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

42 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

3. BEROEPSPROFIELEN – RICHTING 2020Momenteel wordt gewerkt aan nieuwe profielen voor

de meeste V&V beroepen, zodat deze beter aansluiten

bij de hbo-mbo indeling die ziekenhuizen op dit

moment nastreven. Of dit voldoende soelaas biedt voor

de toekomstige ontwikkeling van de sector en zorg-

vraag is nog onduidelijk. Wel zal het veel van

ziekenhuizen vragen om de doorvoering van de hbo-

mbo en profielen, alsmede nieuwe manieren van wer-

ken (professionals op meerdere afdelingen en in teams)

door te voeren.

Nieuwe profielen zullen ook samenhangen met de

manier waarop functiedifferentiatie ingezet wordt. Om

dit goed uit te werken is het van belang functie-

differentiatie te koppelen aan in-, door- en uitstroom

alsmede scholing en mensen die van school komen.

Wanneer meer HBO’ers nodig zijn, wat moeten deze

dan gaan doen en hoe worden deze mensen dan ver-

goed. Deze discussie zal ook in het kader van arbeids-

voorwaarden en de huidige indeling rondom het loon-

huis gevoerd moeten worden.

ONTWIKKELING SAMENSTELLING PERSONEELSBESTAND UMC’S NAAR RICHTING EN NIVEAU IN % FTE’S.105 2014 2019 VVS-personeel 27% 26%

Overig personeel 73% 74%

Totaal 100% 100%

Samenstelling VVS-personeel verpleegkundige (niveau 6) 9,1% 13,4%

verpleegkundige (niveau 4) 14,9% 9,5%

verzorgende (niveau 3) 1,0% 1,5%

helpende (niveau 2) 0,0% 0,3%

zorghulp (niveau 1) 0,0% 0,3%

sociaal agogisch (niveau 6) 0,2% 0,2%

maatschappelijk werk (niveau 6) 0,7% 0,7%

sociaal agogisch (niveau 3) 0,9% 0,5%

ONTWIKKELING SAMENSTELLING VAN HET PERSONEELSBESTAND IN DE ALGEMENE EN CATEGORALE ZIEKENHUIZEN NAAR RICHTING EN NIVEAU IN % FTE’S.106 2014 2019 VVS-personeel 47,8% 46,8%

Overig personeel 52,2 % 53,2 %

Totaal 100 % 100 %

Samenstelling VVS-personeel verpleegkundige (niveau 6) 10,6% 11,1%

verpleegkundige (niveau 4) 29,7% 28,2%

verzorgende (niveau 3) 3,3% 3,3%

helpende (niveau 2) 0,3% 0,3%

zorghulp (niveau 1) 0,3% 0,3%

sociaal agogisch (niveau 6) 1,3% 1,3%

maatschappelijk werk (niveau 6) 0,5% 0,5%

sociaal agogisch (niveau 4) 1,1% 1,1%

sociaal agogisch (niveau 3) 0,6% 0,6%

Bron: AZW info 2015

105 Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, KIWA/CAOP, 2015.106 Toekomstverkenning voor de branche Algemene en categorale ziekenhuizen, KIWA/CAOP, 2015.

INPUT VANUIT INTERVIEWS

De tekorten dan wel overschotten van personeel fluctu-

eerden altijd al en tot nu toe hebben de meeste zieken-

huizen en UMC’s deze kunnen opvangen. In een aantal

ziekenhuizen ziet men nu tekorten in niveau 6 (oude

niveau 5) ontstaan, tegelijkertijd vallen de In-Service

(oude niveau 4) verpleegkundigen weg. Op de werkvloer

ziet men over het algemeen de tekorten tijdig aankomen,

echter door te weinig en te laat handelen wat betreft

doorscholen en opleiden, komen er dan veelal alsnog

tekorten. Voor bepaalde afdelingen in de zorg is blijvend

aandacht nodig, daar hier altijd veel tekorten waren en

ook (zo denkt men) zullen blijven. Dit betreft de SEH en

de IC. Een aantal respondenten vraagt zich af of er in elk

ziekenhuis wel werk zal zijn voor alle (nieuwe) hbo’ers.

Veel respondenten geven aan dat deze hernieuwde dis-

cussie over hbo/mbo aanleiding zou moeten geven voor

het op de kaart zetten van de beroepsidentiteit van ver-

pleegkundigen en dat de nadruk niet alleen moet liggen

bij hbo-verpleegkundigen, want dit leidt tot achterstel-

ling van de mbo-verpleegkundigen. Daarnaast zijn een

Page 43: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 43

Deel 3 – Trends en onzekerheden

D. STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

1. INLEIDINGWerkgevers in ziekenhuizen staan voor de vraag hoe

employability te combineren met de gewenste flexibili-

teit en continuïteit van de organisatie. Dit onderwerp

staat sinds de meest recente cao-ziekenhuizen op de

agenda. Door alle wijzigingen wordt echter voor-

namelijk aandacht besteed aan financiën en continuï-

teit van de organisatie en niet zozeer aan de individu-

ele medewerker.108

aantal geïnterviewden van mening dat de status van

mbo versus hbo duidelijker moet worden, ook vanuit de

V&VN. De niveau verschillen en de uitwerking hiervan de

komende jaren vergt duidelijkheid en goede begeleiding.

Ook moet er voldoende aandacht blijven voor de mbo’ers

in mogelijkheden ten aanzien van doorstroom/omscho-

ling en inzet binnen of buiten de sector. Dit vraagt om

regionale afstemming. Wel zien de meeste responden-

ten in dat dergelijke wijzigingen tijd kosten en dat het

dus een aantal jaar zal duren. Wat betreft de inzetbaar-

heid van hbo’ers moeten ziekenhuizen goed gaan bekij-

ken waarvoor ze deze verpleegkundigen willen gaan

inzetten, omdat dit binnen veel ziekenhuizen nu nog

onduidelijk is. Dit mede doordat de samenstelling van

personeel nog niet goed in kaart is gebracht. Daarnaast

moet de meerwaarde wat betreft effectiviteit van inzet

bekeken worden, want hier zullen verzekeraars (van-

wege de hogere kosten bij inzet van een hbo’er) naar kij-

ken. Daar de beloning van mbo en hbo nu praktisch het-

zelfde is, moet dit volgens veel geïnterviewden op de

agenda komen te staan (wat kan iemand en wat willen

we daarvoor betalen). De gewenste wijziging in het aan-

deel hbo versus mbo verpleegkundigen moet vastgelegd

worden in het SPP en moet samenhangen met de port-

folio keuze van het ziekenhuis: de toekomstige

gewenste samenstelling van het personeel.

De kanttekeningen die respondenten plaatsen geven aan

dat niet iedereen blij is met deze ingezette wijziging,

doordat het SPP nog amper geregeld is, waardoor zieken-

huizen nog weinig inzicht hebben in welke mensen men

waar nodig gaat hebben. Ook geeft bijna iedere respon-

dent aan dat aansluiting van initiële scholing naar praktijk

een kritiek punt blijft dat aandacht vereist. De OR van

een ziekenhuis moet hier dan ook aandacht aan beste-

den, zodat er een goede planning is ten aanzien van aan-

sluiting en doorstroom van het scholingsbeleid.

Daarnaast moeten werkgevers meer opzetten voor

ondersteuning bij werk-naar-werk trajecten en moeten zij

meer doen aan duurzaamheidsbeleid en demotiebeleid.

Om werk-naar-werk te bevorderen zouden er intersecto-

rale afspraken gemaakt moeten worden, hiervoor zijn

oplossingen nodig die een overstap nu belemmeren.107

Rondom arbeidsvoorwaarden en beloning moet een dis-

cussie worden gestart, ook wanneer men van cao wis-

selt (opgebouwde rechten). En voor grensregio’s is addi-

tionele aandacht vereist waar het de erkenning van

beroepen betreft. Her- en/of omscholing duurt in

Nederland lang, over de grens kan dit vaak sneller, waar-

door de uitstroom van personeel in grensregio’s vaak

hoger is. Als laatste benoemen veel geïnterviewden het

feit dat investeren in werknemers van groot belang is,

iets wat zowel algemene (door-/bij-)scholing als scholing

ten aanzien van digitale vaardigheden betreft.

Mogelijkheden FNV• Ga het gesprek aan met ziekenhuizen hoe zij de nieuwe

verhouding tot stand brengen (of wensen te brengen)

en hoe het opleidingsplan/SPP hierop aansluit.

• Ga landelijk het gesprek aan over de noodzaak tot

zoveel extra hbo krachten, vanuit de technische

mogelijkheden en de wens om meer in de keten te

gaan werken. Indien de ziekenhuizen alle extra hbo

professionals niet kunnen plaatsen, dan kunnen ze

prima aan de slag in de keten in de betreffende

regio. Hiervoor is het wel nodig dat dit wordt geor-

ganiseerd. Hiervan zijn nu al goede voorbeelden (in

Rotterdam en Arnhem), zet deze in en betrek de

ziekenhuizen hierbij. Neem als FNV het voortouw

in de regio.

• Ga het gesprek aan rondom arbeidsvoorwaarden.

Wat zijn mogelijkheden en hoe kunnen we al die

extra hbo’ers gaan betalen naar hun echte functie-

schaal? Functie inhoud en functie waardering

hierin meenemen.

107 Hierbij kan gedacht worden aan de huidige regels met betrekking tot het in rekening brengen van BTW bij het inzetten van professionals in een andere sector.

108 Blog post van Aryan van der Griendt op de webiste van Progressional People. Online te vinden op: http://www.progressionalpeople.nl/blog-continuiteit-van-het-ziekenhuis-en-employability-goed-verenigbaar/.

vervolg Input vanuit interviews

Page 44: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

44 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

Cao-partijen benadrukken het belang van een strategisch

personeelsplan (SPP) en een daarvan afgeleid opleidings-

plan: “De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt vragen van

de individuele instellingen een duurzaam en strategisch

personeels- en opleidingsbeleid gericht op doelgericht en

planmatig investeren in de permanente opleiding (leven

lang leren) en ontwikkeling van alle werknemers.”109 Zo is

afgesproken dat alle medewerkers recht hebben op een

jaarlijks persoonlijk ontwikkelingsplan.

Tussen overheid en sociale partners zijn naast de

afspraken omtrent employability in de cao-zieken-

huizen ook afspraken gemaakt over ontwikkeling van

personeel in de regeling Kwaliteitsimpuls Personeel

Ziekenhuizen (KIPZ). Dit wordt door ziekenhuizen inge-

zet om de eerste stappen te zetten in een gedegen

SPP, maar het vordert zeer langzaam en lijkt geen top-

prioriteit voor ziekenhuizen.

Het voornaamste probleem lijkt te bestaan uit het in

kaart brengen van de benodigde c.q. gewenste for-

matie (kwantitatief overzicht) en de invulling hierbij

vanuit het huidige personeelsbestand, alsmede de

mogelijkheden om in het personeelsbestand ontwikke-

ling te bevorderen door de scholing van personeel

(kwalitatieve ontwikkeling) en taakverschuiving.110

Uit de literatuur alsmede uit de interviews blijkt dat

voordat het SPP toekomstbestendig is, een lange weg

te gaan is, maar dat er al wel goede voorbeelden zijn in

verschillende ziekenhuizen en UMC’s. Het grootste

knelpunt is dat er door de ziekenhuizen nog geen

urgentie wordt gevoeld, daar zij nog steeds voldoende

personeel kunnen krijgen en fluctuaties in tekorten

kunnen opvangen door tijdelijke inzet via uitzend-

bureaus of een eigen flexpool.

Dat het vraagstuk personele planning tot veel vragen leidt

blijkt uit de aandacht die ervoor is, waarbij ook de rol van

de Ondernemingsraad steeds meer van belang wordt.111

2. TOEKOMSTIGE GEWENSTE PERSONEELS - SAMENSTELLINGStijging van de zorgvraag komt voort uit de stijging van

het aantal ouderen en de toename van het percentage

chronisch zieken in de bevolking tot 16% in 2030. Het

percentage mensen met comorbiditeit zal toenemen

met bijna 30%.

3. FLEXIBELE INZET EN ARBEIDVOORWAARDENIn de arbeidsmarkt is sprake van vergaande flexibilise-

ring. Het ontslagrecht is in 2015 versoepeld en vanaf

2016 is de WW versoberd. De laatste jaren worden

vaste contracten (onbepaalde tijd) veelal niet meer

aangeboden. Door de wijzigingen zijn er steeds meer

mensen met een flexibele arbeidsrelatie en het aan-

deel van ZZP’ers hierin neemt alsmaar toe.

Door de inzet van vakbonden is de positie van mede-

werkers in Nederland redelijk sterk, echter de grenzen

van arbeidsvoorwaarden en de aantallen werknemers

zonder vast dienstverband zorgen ervoor dat er bij veel

mensen onrust is over de toekomst van de arbeids-

markt.

Inzet flexibele arbeidskrachten en mogelijkheden voor innovatieUit onderzoek blijkt dat het hebben van veel mensen in

vaste dienst niet bijdraagt aan de innovatiekracht van

de organisatie. Dit heeft meerdere redenen, waarvan

o.a. het aandeel jongere medewerkers, maar ook de

samenstelling van het personeel. Werk-, proces- en

productinnovatie ligt dus aan de manier (o.a.) waarop er

omgegaan wordt met de inzet van vaste versus flex-

medewerkers.112 Het aantal flex-medewerkers dat de

organisatie heeft draagt in termen van aantallen niet

bij aan de innovatiekracht. Wel draagt het bieden van

ontwikkelmogelijkheden (uitdagingen) en het opnemen

van deze flex-medewerkers in de bedrijfscultuur posi-

tief bij aan de mogelijkheden voor ontwikkeling.

Wanneer zij niet worden opgenomen dragen zij niet bij

aan innovatie binnen de organisatie.113 De interne

arbeidsflexibiliteit, die nodig is voor de toekomst van

ziekenhuizen verdient hiermee een nadere blik, daar

innovatie en anders werken nood zakelijk zal zijn in de

toekomst.

Wanneer de flexibilisering zich voortzet zal er aandacht

moeten zijn voor een aantal zaken, zo blijkt uit onder-

zoek. Vanwege de manier waarop het Nederlandse

109 Uit de Cao-ziekenhuizen 2014-2016. 110 Blog post van Aryan van der Griendt op de webiste van Progressional People. Online te vinden op: http://www.progressionalpeople.nl/

blog-continuiteit-van-het-ziekenhuis-en-employability-goed-verenigbaar/.111 Zowel de NVZ als PFZW besteden veel aandacht aan dit onderwerp en bieden scholing aan om SPP goed op de kaart te zetten. 112 Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt, Redactie: Katja Chkalova (CBS), Anneke Goudswaard (TNO), Jos Sanders (TNO), Wendy Smits

(CBS), Ronald van der Bie (CBS), Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen/Bonaire, 2015 (hfd 5.5). 113 Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt, Redactie: Katja Chkalova (CBS), Anneke Goudswaard (TNO), Jos Sanders (TNO), Wendy Smits

(CBS), Ronald van der Bie (CBS), Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen/Bonaire, 2015 (hfd 5.5).

Page 45: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 45

Deel 3 – Trends en onzekerheden

systeem is ingericht is er van oudsher een vrij uitge-

breid stelsel van rechtszekerheid, maar is de inrichting

van mobiliteit op de arbeidsmarkt minder gedegen uit-

gewerkt. Nederland zou dan ook baat hebben bij ver-

groting van de mobiliteit en een beleid dat de werk-

zekerheid vergroot in plaats van de baanzekerheid. Een

actief beleid om van-werk-naar-werktransities te

bevorderen, zoals ook door de Cao-partijen is afgespro-

ken zou de gehele zorgsector helpen. Beleid gericht op

zeer strakke regulering (bescherming) van tijdelijk werk

en behoud van de strikte bescherming van regulier

werk leidt echter tot verslechtering van de werkkansen

vooral voor jongeren. Doordat die jongeren in de zie-

kenhuizen hard nodig zijn114, zouden zieken huizen hier

per regio afspraken over moeten maken.

Jong versus oudIn de zorg is de populatie over het algemeen ouder dan

in andere sectoren, in de ziekenhuizen bestaat echter

ook een groot aandeel jongeren. Zoals uit onder-

staande tabel blijkt loopt het aantal jongeren echter al

jaren achteruit en het aantal ouderen op. Leeftijd en/of

levensfase beleid kent nog weinig concrete invulling.

Wel is er ouderenbeleid in ziekenhuizen, dat zich met

name richt op de afbouw van bepaalde taken (waaron-

der nachtdienst), veelal vindt deze in afstemming met

collega’s op een afdeling plaats. Langer doorwerken,

zoals door de overheid bepaalt door het verhogen van

de pensioengerechtigde leeftijd lijkt vooralsnog ver

weg, daar 62 de gemiddelde leeftijd is waarop mensen

in het ziekenhuis uittreden. Nieuwe regels en of het

veranderen van opgebouwde rechten, richting de toe-

komst, zal dan ook goed afgestemd moeten worden.

Daarnaast moet levensfasebeleid beter aansluiten bij

het cohort jonge versus oudere werknemers en moet er

aandacht zijn voor redelijke alternatieven wanneer

demotie wordt toegepast. Aandacht voor de vitale

werkvloer als ge zamenlijke verantwoordelijkheid is

hierbij iets waar ziekenhuizen meer aandacht aan moe-

ten besteden.

Aandeel HBO/MBOWanneer de samenstelling van personeel er anders uit

(moet) komen te zien, is het noodzakelijk de instroom

en uitstroom alsmede de mogelijkheden voor door-

stroom goed in kaart te brengen. De contracten met de

verzekeraar zijn hiervoor ook van belang, alsmede de

zorgzwaarte van patiënten. Het aandeel van onder-

steunend personeel moet ook duidelijk zijn hierin,

vooral wanneer meer technische (arbeidsbesparende)

mogelijkheden hun intrede doen. Dit vraagt om onder-

zoek en afstemming met (regionale) partijen.

4. ARBEIDSVOORWAARDEN EN CAO Voor de inrichting van de cao en de mogelijkheden hier-

binnen geldt dat er meer aandacht moet zijn over wat

personeel in de zorg mag kosten en welke handelingen

nog noodzaak zijn voor het welzijn van de patiënt

AANTALLEN OUDEREN EN JONGEREN IN ZIEKENHUIZEN EN UMC’S VOOR ALLE PROVINCIES AANTAL WERKNEMERS AANDEEL 35- [%] AANDEEL 55+ [%] 2012 2013 2014 2012 2013 2014 2012 2013 2014Groningen 16.270 16.800 16.680 31,8 31,9 30,7 18,6 19,7 21,1

Friesland 11.340 11.260 11.240 28,8 27,8 27,3 17,6 19,1 20

Drenthe 7.930 7.890 7.500 27 26,5 25,2 19,5 21,1 22,1

Overijssel 16.700 16.590 16.520 29,6 28,9 28,3 17,3 18,5 19,6

Flevoland 2.980 2.840 2.830 27,8 25,9 26,5 17,9 20 20,3

Gelderland 35.500 35.540 35.340 30,4 30,2 28,4 18 19,2 21,1

Utrecht 24.000 23.340 23.300 36,5 35,1 33,9 16,6 17,9 19,1

Noord-Holland 48.440 45.920 45.850 31,4 30 29,6 18,5 20 21,2

Zuid-Holland 62.000 61.180 60.030 34,6 33,7 33,1 17 18,2 19,5

Zeeland 5.240 4.870 4.990 23,6 23,8 21,7 19,7 21,3 23,7

Noord-Brabant 34.370 33.810 33.550 30,8 30,3 29,5 17,1 18,4 19,5

Limburg 21.430 21.720 21.840 29,8 29,5 29,2 17,9 19,3 20,7

Bron: SSB van CBS, PGGM en jaarverslagen Academische ziekenhuizen; bewerkt door Kiwa Carity, 2016.

114 Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt, Redactie: Katja Chkalova (CBS), Anneke Goudswaard (TNO), Jos Sanders (TNO), Wendy Smits (CBS), Ronald van der Bie (CBS), Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen/Bonaire, 2015 (hfd 5.5).

Page 46: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

46 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

(doorbehandelen gebeurt nu bijna standaard). Wanneer

er meer hbo personeel komt, kost dit dan meer? Nu

niet, maar wanneer zowel functie- als taakdifferenti-

atie worden toegepast, moet dit opnieuw bekeken

worden. Wanneer minder functies overblijven en

functiedifferentiatie doorgevoerd wordt, dan biedt dit

mogelijkheden voor de hernieuwde inschaling van

beter (duurder evt.) personeel.

Daarnaast zullen ziekenhuizen moeten aansluiten bij de

24-uurs economie en in het licht hiervan zal ook iets als

de onregelmatigheidstoeslag (ORT) nader moeten

worden bekeken. De loonschalen en beloning moeten

beter worden ingezet, functiewaardering vindt vaak nog

zonder daadwerkelijke beoordeling van prestaties plaats

en is onhoudbaar richting toekomst. Zaken die zijn over-

eengekomen in de cao moeten tot meer tastbare

resultaten leiden in afstemming met regionale partijen.

Om in de toekomst rechtszekerheid aan werknemers te

kunnen blijven bieden, zonder enorme loonstijgingen

(die kunnen alleen als arbeidsproductiviteit stijgt), is

het nodig te investeren in de kwaliteit van al het

personeel (ook flex-medewerkers). Voor zowel zieken-

huizen als UMC’s geldt dat investeren in de regio nodig

is om ook in de toekomst voldoende talent binnen te

halen. Nieuwe concepten van beloning moeten daarom

onderzocht worden (of putten uit bestaand onderzoek),

bijvoorbeeld beloning op basis van inzetbaarheid en

een betere afstemming van prestaties en loon van

werknemers.

Daarnaast is aandacht voor cultuur van groot belang en

moet de solidariteit niet alleen gelden voor mensen die

al lang in dienst zijn, maar ook voor jongeren. Korte ter-

mijnplanning is hierbij niet mogelijk: er moet vooruit

gekeken worden door ziekenhuizen. Zekerheid moet

anders ingevuld worden door aandacht te schenken

aan leren (levenslang) en bewustzijn omtrent de ver-

antwoordelijkheid voor de eigen loopbaan te verhogen.

Omdat de arbeidsmarkt er niet in alle regio’s hetzelfde

uitziet, zouden regionale afspraken tot verschillen

kunnen leiden. Die zijn er voor lonen nu ook al, hierover

moet op inhoud (bijv. prestaties) een hernieuwde dis-

cussie plaatsvinden.

Het denken over de benodigde arbeidsvoorwaarden

moet veelal komen vanuit de soort zorg die het zieken-

huis wil/kan leveren, de mensen die hiervoor nodig zijn

en dus de samenstelling van teams en vervolgens de

arbeidsvoorwaarden die hierbij passen. Het vooraf

vaststellen van voorwaarden voor alle werknemers,

kan vanuit één kader, maar er moet ruimte zijn voor

afwijken (vanuit de inhoud).

5. AANDACHT VOOR ONTWIKKELING EN MOBILITEIT VAN MEDEWERKERSZiekenhuizen moeten zich bewust worden van hun plek

op de arbeidsmarkt (in de regio) en de competenties die

medewerkers nodig hebben. De rol van de OR is hierin

van belang, alsmede dat van O&O fondsen (stAZ). De

afspraken kunnen terugkomen in de cao alsmede in

specifieke projecten.

Page 47: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 47

Deel 3 – Trends en onzekerheden

• Langer blijven werken moet organisatie wel zelf

stimuleren, want bij sommige ziekenhuizen en UMC’s

willen mensen wel ander werk doen maar daar wordt

het niet gestimuleerd.

• Gebruik prognoses en cijfers van de arbeidsmarkt.

• Welke mensen heeft het ziekenhuis in huis en wat

zijn de cijfers rondom in- uit- en doorstroom?

De zorg kent een relatief lage interne mobiliteit (door-

stroom bij dezelfde werkgever) in vergelijking met

andere sectoren. De meeste wisselingen van baan

vinden plaats bij een andere werkgever in de eigen

sector. De conjunctuur heeft niet zozeer invloed op de

productie van de zorgsector, maar wel op de mobiliteit

op de arbeidsmarkt. De uitstroom naar werk buiten de

sector ligt net iets hoger dan het landelijke gemiddelde

wanneer er sprake is van een opgaande conjunctuur

(Beretty, Zandvliet, Spijkerman & De Koning, 2009 115).

Wanneer de economie zich weer herstelt en de con-

currentie om personeel met andere arbeidsmarkt-

sectoren toeneemt, is de zorg kwetsbaar.116

Instroom, door-en uitstroomHoeveel jonge werknemers verlaten jaarlijks de organi-

satie? Hoeveel schoolverlaters treden elk jaar in

dienst? Personeelsplanning wordt vaak vooral met de

externe arbeidsmarkt in verbinding gebracht (Evers,

Van Laanen & Sipkens, 1993). Doordat organisaties

gevolgen van ontgroening en vergrijzing gaan onder-

vinden is ook het onderzoeken van de interne arbeids-

markt relevant. Een goed functionerende interne

arbeidsmarkt kan een rem zijn op de uitstroom.117

115 Uitstroom van personeel onder de loep. Arbeidsmarkt voor zorg en welzijn in Noord-Nederland, ZorgpleinNoord Ellen Offers, Haren, oktober 2009.

116 Van reageren naar anticiperen Strategische Personeelsplanning voor de Zorg, ZorgpleinNoord, Lotte Speelman, Haren, november 2010.117 Ibidem 118 Verslag dialoogbijeenkomsten arbeidsmarkt gezondheidszorg, SER bijeenkomst maart 2016.

INPUT VANUIT INTERVIEWS

Uit de interviews komt vooral naar voren dat er

ondanks de stappen die nu al gezet worden, nog veel

werk gedaan moet worden. Levenslang leren wordt

door veel respondenten benoemd als een thema voor

de toekomst. Daarnaast moet er op initiële scholing,

aansluiting van scholing en doorscholing alsmede het

kennisniveau van personeel steviger worden ingezet.

Het is, zo merken respondenten op, lastig om goed

gekwalificeerd personeel te vinden vooral door de

uitstroom van ouderen en de daling van instroom van

jongeren.

Er ontbreekt structurele investering voor levenslang

leren en over de gehele linie moeten ziekenhuizen

meer investeren in individuele scholing van mede-

werkers (faciliteren). Duurzaamheidsbeleid of een

uitgebreid ouderenbeleid is nergens een thema. Wel

is er overal een beleid gericht op de afbouw van het

aantal uren dat oudere werknemers werken en is er

aandacht voor gezond leven, zij het lang niet overal

in dezelfde mate en voldoet het niet aan de beno-

digde aandacht die eenieder dit onderwerp toedicht.

Wanneer respondenten gevraagd wordt naar de

samenwerking op arbeidsmarktgebied, wijzen zij op

de samenwerking met andere ziekenhuizen en de

inzet van personeel (geringe mate) over en weer. Er

wordt nog amper, op een paar initiatieven na

(Rotterdam zorgt) samengewerkt in de regio en er is

bovendien geen regionaal ontwikkelingsbudget voor

dit soort zaken. Samenwerking met de arbeidsmarkt-

fondsen moet op de agenda, evenals samenwerking

met de organisaties in de keten.

Mogelijke oplossingenAandacht voor sociale innovaties zou kunnen bijdra-

gen aan nieuwe manieren van organiseren op de

arbeidsmarkt, daarnaast is een onderbelicht thema

‘psychosociale belasting’, iets waar ook Pauline

Meurs aandacht voor vroeg tijdens haar bijdrage aan

de dialoogbijeenkomsten arbeidsmarkt gezondheids-

zorg van de SER in maart 2016.118 Dit thema staat nu

te weinig op de agenda en vanwege zowel werkdruk

(huidige en toekomstige) en de zwaarte van het werk

(complexe patiënten) is het belangrijk dat hiervoor

aandacht komt (veel verzuim vanwege deze vorm

van belasting).

Andere zaken die de respondenten graag zouden

zien, zijn een vergroting van het urgentiebesef,

Page 48: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

48 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

E. NIEUWE VORMEN VAN ORGANISEREN /ORGANISATIES

1. INTRODUCTIE Zoals blijkt uit hoofdstuk 3.5A zijn ziekenhuizen en

UMC’s nu al druk bezig met de hernieuwde inrichting

van hun portfolio. Dit betreft in veel gevallen ook

(nieuwe) samenwerkingsverbanden in de keten (andere

zorginstellingen, huisartsen, verzekeraars). Welke

“goede“ voorbeelden zijn er momenteel (2016) en wat

kan ervan geleerd worden? In dit hoofdstuk komen een

aantal voorbeelden naar voren die aangeven hoe

nieuwe voorbeelden tot uiting komen.

2. NIEUWE VORMEN VAN ORGANISEREN IN NEDERLANDBernhoven ziekenhuisBernhoven is een algemeen regionaal ziekenhuis te

Uden in Brabant. Het ziekenhuis is een fusieproduct van

het Sint-Anna Ziekenhuis te Oss en het Sint-Joseph

Ziekenhuis te Veghel. In 2013 is het ziekenhuis verhuisd

naar Uden. Op het voormalig ziekenhuisterrein in Oss is

aandacht voor regionale samenwerking en een ver-

beterd inzicht in de vraag (zorgvraag), om zo de plan-

ning beter te laten aansluiten. Het grotere plaatje

dat respondenten wensen te bereiken is een visie op

de loopbaan van de toekomst in de zorg, dat door

ziekenhuizen samen met instellingen in de regio op

de kaart wordt gezet. Ze zouden hierbij graag zien

dat de OR en de VAR duurzaamheidsbeleid en SPP

agenderen en dat beroepseer onderdeel wordt bin-

nen het SPP (cultuur).

Mogelijkheden FNV:• Draag bij aan het urgentie besef omtrent een SPP.

• Draag goede voorbeelden uit. Hoe gaat Bernhoven

bijvoorbeeld om met SPP en hoe ziet hun nieuwe

manier van werken eruit (gedragen verantwoor-

delijkheid)?119

• Ontwikkelen nieuwe visie op arbeid/werk die je in

de zorg kan inzetten (beleid). Vertaal deze op

ziekenhuisniveau naar onderwerpen als flexibili-

teit, duurzaamheidsbeleid, cultuur, in- en uitstroom

en aansluiting vraag en planning personeel (vooral

het hoe is gewenst). Ontwikkel dit samen met

regionale arbeidsmarkt en werkgever partijen,

brancheorganisaties en de ziekenhuizen en zet

goede voorbeelden uit Nederland en het buiten-

land in. Ga op inhoud het gesprek aan en niet op

basis van tegenstellingen (wij-zij).

• Ontwikkel een visie op loopbaan in zorg (moet toe-

komstbestendig ingericht worden) en blijf niet aan

het oude vasthouden, voer desnoods twee-sporen

beleid. Ga in gesprek met jonge verpleegkundigen

en artsen over hoe zij hun loopbaan zien. Zoek een

optimum tussen flexibilisering en de plek van werk

hierbinnen (een tijdelijk contract kan ook 3 jaar

zijn, zo geef je jonge mensen de kans om te

groeien, maar kan het ziekenhuis wel beperkte

risico’s aangaan).

• Beroepseer en cultuur als onderdeel binnen SPP

– dit is nu geen onderdeel.

• Ga in gesprek met de OR en VAR om met hen samen

duurzaamheidsbeleid en beter SPP te agenderen.

• Tegenkracht blijven organiseren door goede

samenwerkingsverbanden op te bouwen met – o.a.

vanuit St. Beroepseer/ zo werkt NL. Focus moet

zijn op werk i.p.v. banen (te krampachtig en te regi-

onaal verschillend) – mobiliteit moet op de agenda.

• Sluit op inhoudelijke onderdelen aan vanuit de

eigen visie bij regionale initiatieven die de arbeids-

markt op vernieuwende wijze stimuleren, zoals het

zorgpact.120

• Kijk eens naar het rapport over waarde van werk121

en hoe de FNV hier mee om kan gaan.

• Inhoudelijke kennis cao bijv. over werkingssfeer en

gevolgen pensioenaanspraak ligt bij de bond, ga

hiermee aan de slag (kennispartner). Naar wie toe?

• Cao zorg en welzijn was er vroeger 1, dat is nu

weer actuele discussie.

• Ga na hoe je op meso niveau kan aansluiten bij

vraagstukken vanuit impact arbeidsmarkt in de

regio (ziekenhuizen zijn vaak zeer grote werk-

gever).

119 Zie hiervoor o.a.: https://www.bernhoven.nl/over-bernhoven/toekomstbestendige-zorg-voor-de-regio/. 120 Meer informatie is te vinden op: https://zorgpact.nl/. 121 De waarde van werk, Vakmanschap, professionaliteit en de vakbeweging, uitgave nr. 8 Wetenschappelijk bureau voor de vakbeweging,

Saskia Boumans, 2015.

vervolg Input vanuit interviews

Page 49: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 49

Deel 3 – Trends en onzekerheden

een polikliniek achtergebleven om chronisch zieke

patiënten in de regio Oss dichtbij zorg te kunnen te

bieden. Naast het ziekenhuis is er ook een kliniek, de

Berne Kliniek, dit is een privékliniek waar mensen

terecht kunnen voor dermatologie en plastisch chirurgie.

Om de kwaliteit en de betaalbaarheid van de zorg in

balans te houden is het Bernhoven een aantal jaar

geleden gestart met een nieuwe aanpak in het organi-

seren van de zorg waarbij zorgkosten gereduceerd wor-

den, juist door in te zetten op kwaliteit. Betere zorg

door minder zorg, is zinnige zorg, zo luidt de slogan.

Een voorbeeld van zinnige zorg is: de campagne “drie

goede vragen“, die zij samen met de Nederlandse

Patiënten Consumenten Federatie (NPCF) en de

Federatie van Medisch Specialisten (FMS) gestart is.

Doel van de campagne is patiënten én zorgverleners te

helpen om de communicatie tussen arts (of andere

zorgverlener) en patiënt te verbeteren. Door de patiënt

erop te wijzen om de juiste vragen te stellen komt de

dialoog tussen behandelaar en patiënt op gang.

Die drie vragen luiden: Wat zijn mijn mogelijkheden?

Wat zijn de voor- en nadelen van die mogelijkheden?

Wat betekent dat in mijn situatie?

“Artsen en verpleegkundigen doen absoluut hun best

om de patiënt goed te informeren over hun behande-

ling en alles wat daarmee te maken heeft,” zegt kinder-

arts Inge Blokzijl. “Toch gaat het nogal eens onbedoeld

mis in de communicatie tussen zorgverlener en patiënt.

Meer dan 90% van de patiënten wil graag in gesprek

met de dokter mee beslissen en toch geeft 60% aan

dat dat onvoldoende gebeurt, dat niet alle vragen

gesteld kunnen worden. Wat er vaak gebeurt is dat een

patiënt heel veel informatie krijgt over diagnose en

behandeling, soms doorspekt met moeilijke medische

termen en als de patiënt dan thuis is, blijkt dat maar

een fractie van die informatie is blijven hangen. Het

punt is dat we wel informatie geven, maar informatie

geven is geen dialoog. Bij een dialoog is sprake van een

gesprek, van wederzijdse communicatie.”122

Samenwerking gezondheidscentrum HoutenIn Houten is al jaren sprake van een groots opgezet

samenwerkingsverband tussen ziekenhuis, eerste lijn,

thuiszorg, apotheek en diagnostische centra. Dit initia-

tief geheten “”zorg in Houten” bundelt gezondheids-

centra en andere professionals in Houten. Het

samenwerkingsverband ontwikkelt met elkaar proto-

collen en zorgprogramma´s om de behandeling van

chronische ziekten zoals diabetes, COPD, hart- en vaat-

ziekten, angst en depressie te verbeteren. Om te blij-

ven voldoen aan de zorgvraag ziet Zorg in Houten de

meerwaarde in samenwerking.

Specialisten spreekuur Maastricht – Blauwe zorgBlauwe Zorg is een van de projecten in Maastricht-

Heuvelland met zorgverzekeraar VGZ, Huis voor de

Zorg en MUMC+ om de kosten van de zorg efficiënter te

maken. Het project dient ook als proeftuin, op aanwij-

zing van VWS. Het idee erachter is de zorg voor ieder-

een toegankelijk houden, niet alleen nu maar ook in de

toekomst. En dan niet door minder zorg te leveren,

maar door met name de zorg op een andere manier in

te richten.123

Het idee van Blauwe Zorg is gebaseerd op twee basis-

principes, namelijk aanpassingen in de organisatie van

zorg en gedragsverandering bij zowel zorgaanbieders

als patiënten. Bij aanpassing van de organisatie van

zorg gaat het onder andere over betere samenwerking

tussen de verschillende zorgverleners bij de zorg voor

chronisch zieken. Bijvoorbeeld door de patiënt meer

centraal te stellen en zorg op maat aan te bieden. Je

kunt hierbij denken aan de zorg rondom diabetespati-

enten. Er is uit eerdere ervaringen gebleken dat hier-

door de kwaliteit toeneemt terwijl de kosten kunnen

dalen. Een ander voorbeeld is dat de medisch specialist

vaker dan nu, samen met de huisarts de patiënt

behandelt. Een dergelijke behandeling kan in sommige

gevallen in plaats van in het ziekenhuis ook in de huis-

artsenpraktijk worden uitgevoerd. Dit gebeurt op de

stadspoli. Een derde voorbeeld is gerichte interventies

in de eerstelijnsdiagnostiek, waardoor er minder onder-

zoeken onnodig dubbel worden gedaan.

Nooit af “beweging“Martijn Aslander en Erwin Witteveen beschrijven in hun

boek “Nooit af” dat we midden in een gigantische

transitie zitten. Zij verwijzen hierbij naar de stelling

van Jan Rotmans: “we leven niet in tijdperk van veran-

dering, maar in een verandering van tijdperk”.

Kernwoorden van dit nieuwe tijdperk: schaarste is

voorbij, alles is met alles verbonden en op bijna alle ter-

reinen van het menselijk doen en laten zullen er andere

‘vormen’ (moeten) gaan ontstaan.

122 Ontleent aan de website over het project Bernhoven. Online te vinden op: http://www.bernhoven.nl/actueel/nieuwsoverzicht/nieuwsarchief/2015/algemeen/kinderarts-inge-blokzijl-3-goede-vragen-maakt-de-zorg-beter-voor-patient-en-arts/.

123 Ontleent aan de website over het project Blauwe zorg. Online te vinden op: http://www.zio.nl/home/blauwe-zorg/.

Page 50: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

50 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 3 – Trends en onzekerheden

Dit komt terug in de beweging die Aslander opgericht

heeft: Permanent beta. Permanent beta houdt in dat

we in een wereld terecht zijn gekomen waarin constant

gesleuteld wordt aan ‘software’ programma’s. De beta

versies van toen hebben inmiddels een permanent

karakter gekregen. Er zal nooit meer een moment zijn

dat een softwarepakket klaar en af is. In zijn ogen

bevindt alles wat zich in onze samenleving afspeelt in

een permanente verandermodus. Elk moment kan én

zal er ‘iets’ veranderen aan met waar je mee bezig bent.

Dat is lastig. Erg lastig, maar tegelijkertijd spannend. En

onvermijdelijk. Mensen die uitroepen dat binnenkort

alles weer normaal zal zijn, hebben het volgens Martijn

en Erwin niet begrepen. Zijn in mijn beeldspraak de

dinosauriërs van onze tijd. Leven nog in de twintigste

eeuw. Waarin sommige ‘dingen’ wel af waren. Sterker:

in die tijd was alles erop gericht om dingen netjes af te

handelen. Klaar te maken. Om vervolgens een ander

project te gaan afwerken. Van het ene ‘af’ naar het

andere. Dit komt ook terug in de visie die Aslander

heeft ten aanzien van werken en organiseren. Hierover

schreven ze in 2010 een boek: Easycratie: de toekomst

van werken en organiseren. Waarin ze toen al ongeveer

hetzelfde beweerden, verslag deden van wat zij om

zich heen zagen gebeuren. Hun centrale stelling is nu

dat we ons allemaal zullen moeten gaan realiseren, ons

erbij neerleggen dat de meeste dingen om ons heen

‘nooit af’ zullen zijn. Alles stroomt. Verandert continue.

Nooit rust. Nooit klaar. Nee, je zult in de eenentwintig-

ste eeuw moeten leren leven met de zekerheid dat

bijna alles continue onzeker zal zijn. In een tussenfase

zit. Dat dagelijks zekerheden onderuit geschopt

kunnen, ja zullen worden. Dat vergt een compleet

andere mindset. Veel zaken die we nu nog als vanzelf-

sprekend aannemen zullen op de schop (moeten)

worden genomen. We zullen allemaal betrokken

worden bij deze kantelingen. Deze transities.

Disruptieve oprispingen.124

Uit het volgende citaat blijkt dat er ook in de zorg veel

is om over na te denken: “De meeste organisaties gaan

ophouden te bestaan. Ze zijn te dom, te traag, te duur,

te log, het lerend vermogen is ontzettend traag. We zit-

ten in een netwerksamenleving en in een informatie-

samenleving en als je die samenvoegt, dan krijg je de

Nieuwe Renaissance.

() Maar hoe gaan we dat dan opnieuw organiseren? Ho,

wacht! Er is nog een hele stapel nieuwe puzzelstukjes

in aantocht. De ontwikkelingen gaan nu zo snel, dat

het ondoenlijk is om daar beleid op te maken en een

strategie uit te stippelen. We moeten gaan aan-

klooien en gaan uitproberen. Dat is de enige

manier.“125

3. INTERVIEWS

De voorbeelden zoals hierboven verwoord kwamen

aan bod in de interviews, daarnaast hebben een aan-

tal geïnterviewden mogelijkheden aangedragen voor

de FNV om anders te organiseren c.q. samenwerking

aan te gaan om ervoor te zorgen dat huidige knel-

punten op de arbeidsmarkt beter belicht worden.

Vele respondenten gaven aan dat de FNV zich vooral

moet houden bij aandacht voor de arbeidsmarkt en

vanuit daar ziekenhuizen en werknemers moet

ondersteunen en met branchepartijen moet samen-

werken om gezamenlijk oplossingen te vinden.

Mogelijkheden FNV:• Kritisch zijn ook naar hoe men meer kan aansluiten

bij wat ziekenhuizen willen?

• Nadenken over hoe het anders kan.

• Kennispartner – echt weinig kennis over cao in de

markt.

• Meer aandacht voor basisvragen: hoe ziet werk

eruit in een toekomstig ziekenhuis (met een regio-

nale functie, een basiszorg functie en een UMC/

onderzoeks-/opleidingsfunctie) en hoe kan de FNV

hierin ondersteuning/samenwerking/kennisdeling

bieden? Hoe moet een gedegen SPP eruitzien voor

een ziekenhuis?

124 Blog geschreven over de Nooit-af beweging en het boek, Hans van Duijnhoven. Online te vinden op: http://www.transitiontowns.nl/voor-jou-gelezen-bekeken/nooit-af/.

125 Nooit af, pagina 335 Aslander en Witteveen, 2015.

Page 51: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

DEEL 4 – SCENARIO’S VOOR DE TOEKOMST

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 51

Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst

4.1. INTRODUCTIE

Scenario’s bieden de mogelijkheid de toekomst nader

te onderzoeken en een voorbereiding te treffen op dat

wat komen gaat. Daar de toekomst nooit met zekerheid

te voorspellen is, moeten scenario’s geplot worden

rondom onzekerheden die de meeste impact hebben.

Voor de arbeidsmarkt van de ziekenhuissector zijn dit,

zo blijkt uit literatuur & interviews de personele

samenstelling (aantallen en duurzame inzetbaarheid) in

ziekenhuizen (zorg) van de toekomst en de impact van

technologie (adoptie en impact op arbeid). Deze twee

assen zijn dan ook gebruikt om vier scenario’s te schet-

sen die een mogelijke versie van de toekomstige zie-

kenhuiszorg en arbeidsmarkt laten zien. De personele

samenstelling kan in een strategische personeelsplan-

ning worden vervat en vormt de y-as, de x-as is de

snelheid waarmee technologie126 zich in de ziekenhuis-

sector (adoptiegraad) ontwikkeld.

De scenario’s schetsen als voorlopig eindpunt 2021 en

bij alle scenario’s wordt ingegaan op de ontwikkelingen

op de arbeidsmarkt, de ontwikkeling van de professio-

nal en de plek van ziekenhuizen in de zorgketen.

Daarbij wordt aangegeven welke mogelijkheden in dit

scenario zitten voor de FNV en worden kanttekeningen

en suggesties geplaatst aan de hand van uitkomsten

van de interviews. De suggesties van de klankbord-

groep zijn hierin verwerkt. Onderstaand figuur geeft

een overzicht van de vier scenario’s. Alle vier hebben

ze een titel die de stand van zaken aangeeft omtrent

de twee assen.

4.2. LEESWIJZER

In hoofdstuk 3 tot en met 6 worden respectievelijk alle

vier scenario’s beschreven: En nu verder? (Hfd. 3); De

zorg bouwt voort (Hfd. 4); Zorg van de toekomst (Hfd.

5); Zorg over de toekomst (Hfd. 6). Per scenario wordt

een introductie gegeven, wordt het scenario van de

toekomstige ziekenhuiszorg beschreven, komen de

ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, de ontwikkeling

van de professional en de plek van ziekenhuizen in de

De zorg bouwt voort

Zorg over de toekomst

Zorg van de toekomstDe zorg bouwt voort

Scenario’s voor de toekomst

Technologische ontwikkelingen gaan langzaam

Technologische ontwikkelingen gaan snel

Toekomstbestendig SSP

Onbestendig SSP

Ontwikkelingen komende 5 jaar

1 4

2 3

En nu verder

Figuur 1: Vier scenario’s voor de toekomst van de ziekenhuiszorg in 2021

126 Wanneer van technologie gesproken wordt gaat het, zie ook deel 2 hoofdstuk 5D, over digitalisering en ehealth, alsmede over de inzet van

arbeidsbesparende hulpmiddelen. Nieuwe technologieën die de zorg (inhoudelijk) verbeteren worden hierbij niet bedoeld, alhoewel zij wel degelijk van invloed zijn op de manier van werken, zij bestaan nu al (bijv. ter vervanging van huidige röntgen apparaat een betere versie).

Page 52: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

52 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst

zorgketen aan bod. Vervolgens wordt bediscussieerd

hoe reëel dit scenario is en welke mogelijkheden dit

voor de FNV biedt.

4.3. EN NU VERDER – SCENARIO 1

Scenario 1 kan gebruikt worden als een beginpunt voor

hernieuwd beleid van de FNV en ziekenhuizen. Indien

er geen actie wordt ondernomen door partijen en de

FNV, dan zal zich in de komende jaren een aantal ont-

wikkelingen voordoen. In de huidige ziekenhuismarkt is

er sprake van een veelheid aan machtsblokken: verze-

keraar, UMC’s en grote ziekenhuizen, de overheid en

inspectie voor bepaalde onderdelen, ICT partijen en in

toenemende mate de burger. In de keten is nog weinig

samenwerking waardoor verschuiving van zorg

(rondom de burger thuis) zeer traag gaat en ziekenhui-

zen zich los van elkaar en los van de regionale setting

richten op strategische personeelsplanning (SPP).

Ziekenhuizen zijn vooral druk met financiën, druk op

kwaliteit van zorg en transparantie. Technologie ter

ondersteuning van arbeid en zorg thuis wordt (nog)

amper ingezet, de werkdruk stijgt en er is weinig visie

op hoe de ziekenhuizen richting toekomst om moeten

gaan met andere manieren van werken. Goede voor-

beelden zijn bekend (vooral uit het buitenland). Een

aantal voorbeelden in Nederland laten zien – denk aan

shared saving initiatieven en het Bernhoven ziekenhuis

– dat andere manieren van werken mogelijk zijn.

Vooralsnog is geen grote kentering in anders werken

waarneembaar. Steeds meer wordt duidelijk dat het

huidige systeem geen basis kan bieden voor de uitda-

gingen van morgen. Dit scenario biedt aanknopings-

punten om verder te gaan en bewustwording te vergro-

ten van de onderliggende vraagstukken van de

arbeidsmarkt in de ziekenhuissector.

SCHETS SCENARIO 1Anno 2021 is er nog weinig veranderd. De adoptie van

technologie binnen de ziekenhuisomgeving gaat nog

steeds langzaam, wel nemen steeds meer ziekenhuizen

goede voorbeelden over en draaien pilots met nieuwe

manieren van werken. Doordat de zorg in de keten ver-

schoven is, zijn veel ziekenhuizen kleiner geworden.

Daarnaast is het totaal aantal ziekenhuizen met 35%

afgenomen. Hierdoor hebben veel meer private initia-

tieven (privéklinieken) een kans gekregen en is de groei

van zelfstandige behandelcentra (ZBC’s) groter dan

ooit. Door de samenwerking van deze ZBC’s met keten-

instellingen, leveren zij een deel van het geïntegreerd

zorgaanbod. Hierover hebben zij afspraken met verze-

keraars gemaakt.

Patiënten zijn door de mogelijkheden van technologie

steeds meer thuis gaan meten en ook hier spelen pri-

vate initiatieven op in. Het is in sommige ziekenhuizen

inmiddels iets beter geregeld met de interoperabiliteit

en dit geeft mogelijkheden voor het meebrengen van

eigen apparaten en metingen. Echter de cliënt heeft

nog niet in elk ziekenhuis toegang tot het ECD/EPD en

hier wordt inmiddels door de overheid en verzekeraar

sterk op gestuurd.

De meeste ziekenhuizen werken op een of meerdere

gebieden samen met andere instellingen in de keten en

zorgen er op die wijze voor dat de patiënt in de keten

zorg kan ontvangen. Door de afname van het aantal

ziekenhuizen is een verplaatsing van zorg opgetreden

richting de 1e lijn, de bekostiging loopt echter nog

stroef, alhoewel voor sommige aandoeningen nu

sprake is van ketenzorg (incl. budget). ZBC’s nemen ook

deel aan de ketenzorg. Samenwerking tussen zieken-

huizen is geïntensiveerd, waardoor de concentratie van

zorg (2e lijns) zijn hoogtepunt bereikt heeft. Door de

vermindering van ziekenhuizen is de afstemming met

de UMC’s strakker georganiseerd. Over scholing van

studenten zijn landelijk (per regio) afspraken gemaakt,

waardoor studenten nu rouleren tussen de UMC’s, top-

klinische centra en de algemene ziekenhuizen.

De verzekeraars hebben sinds 2020 met 15% van de

ziekenhuizen die voldoen aan de kwaliteitscriteria

meerjarencontracten afgesloten en daardoor hebben

een aantal ziekenhuizen de eerste stappen kunnen

zetten naar een langere termijn visie voor hun toekom-

stig beleid.

Op sommige gebieden heeft scholing van verpleegkun-

digen en artsen geresulteerd in professionals die goed

kunnen inspelen op de omgang met de nieuwste tech-

nologie en zij beschikken over vaardigheden die aan-

sluiten bij deze technologie (coaching, zorg op afstand

ondersteunen, bevorderen van zelfregie). Degenen met

de meeste kennis werken voornamelijk in private klinie-

ken. Ziekenhuizen werken aan hun SPP, toch heeft

slechts 20% een bestendige strategische personeels-

planning. Dit hangt ook samen met de positie die de

ziekenhuizen in de regio trachten te bewaken. Hun SPP

is vooral gericht op het binnen halen van eigen perso-

neel en niet op samenwerking in de keten. Duur-

zaamheidsbeleid is nog steeds in ontwikkeling, doordat

Page 53: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 53

Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst

meerdere pilots nog lopen is weinig bekend over

methoden die de meeste kans bieden richting de toe-

komst. Bij 20% van ziekenhuizen die hun SPP op orde

hebben is er sprake van regionale afspraken, zij het dat

dit moeizaam van de grond komt.

Het gewenste aandeel HBO-V is niet bereikt, de ver-

houdingen in de meeste ziekenhuizen liggen nu op 60

– 40 (MBO – HBO). Dit hangt samen met de beperkte

uitstroom van scholen, het tekort aan doorstroom in de

ziekenhuizen van MBO’ers en de hogere uitstroom op

de arbeidsmarkt (uit ziekenhuizen naar privéklinieken/

ZBC’s en buiten de sector).

De arbeidsmarkt hangt nog steeds tussen de 0-1%

groei, waardoor een groot deel van de medewerkers uit

de ziekenhuizen richting een andere sector is vertrok-

ken. Er wordt gewerkt aan intersectorale afspraken,

maar die vorderen langzaam.

DE ARBEIDSMARKT 2016 - INTERMEZZODe stAZ gaat nu uit van toekomstige inrichting arbeids-

markt aan de hand van drie onderdelen:

“De fysieke werkomgeving (bricks); de aanwezige tech-

nologie (bytes) en het gedrag en de cultuur in de orga-

nisatie (behaviour)“. De hoofdvormen van het ‘nieuwe’

werken die zij benoemen zijn flexibel werken, zelf roos-

teren en zelf sturen.127

Zelf roosteren en zelf sturen zijn voorbeelden van

arbeidsbesparende hulpmiddelen. Zij kunnen intern bij-

dragen aan een verhoogde flexibiliteit en (mogelijk) pro-

ductiviteit, echter ze dragen niet automatisch bij aan

een betere externe aansluiting naar de (regionale)

arbeidsmarkt. Het is voor ziekenhuizen van belang dat

ze om aan te sluiten bij de zorg van de toekomst, kijken

naar mogelijkheden ter uitbreiding van de flexibiliteit in

de (regionale) arbeidsmarkt én in hun eigen ziekenhuis

(ook binnen de keten). Samenwerking is hierbij de sleu-

tel. Wanneer zorg verschuift en ziekenhuizen kleiner

worden en/of sluiten, zullen de medewerkers moeten

worden ingezet in een ander deel van de keten. Zonder

iedere keer per ziekenhuis apart een oplossing te

moeten zoeken in een lokaal sociaal plan, zou de samen-

werking nu al moeten worden gezocht in de regio en

intersectoraal. Dit zodat instroom, doorstroom en uit-

stroom (binnen en buiten de zorg) leiden tot passende

regionale oplossingen. Cao’s zouden hierop geënt kun-

nen worden, zodat deze de doorstroom binnen de sector

bevorderen. Onderzoek is hiervoor nodig, omdat cijfers

nu veelal niet aansluiten bij de werkelijke situatie in zie-

kenhuizen en niet breed beschikbaar zijn.

DISCUSSIE Wanneer de huidige zorgpraktijk zich doorzet, waarbij

nog (te veel) sprake is van trage ontwikkelingen

rondom technologie (adoptie) en een onderontwikkeld

SPP binnen de ziekenhuizen, dan zal dit niet tot betere

afstemming op de arbeidsmarkt leiden. Een gedeelde

visie op de arbeidsmarkt van morgen is hard nodig, die

zowel zekerheid biedt wat betreft werk en daarbinnen

de adoptie van technologie omarmt. Daarnaast moet de

rol van de verzekeraar veel meer gericht zijn op lang-

durige afspraken, zodat de sector rust krijgt en er

gewerkt kan worden aan een meerjarige beleids-

richting. Dit bekent niet dat plannen voor meerdere

jaren minutieus vastgelegd moeten worden, juist niet.

Maar dat een gedeelde visie moet leiden tot relevante

acties, onderzoek en projecten die daadwerkelijk bij-

dragen aan het inzetten op ketensamenwerking en

bekostiging. Machtsblokken, zowel vanuit verzekeraars

als vanuit ziekenhuizen en ICT partijen moeten worden

ontmanteld en losgelaten om gezamenlijk, per regio en

waar nodig landelijk, vooruit te komen. Kennisdeling en

onderzoek is hiervoor hard nodig, evenals het op de

kaart zetten van HR binnen ziekenhuizen (in afstem-

ming met de keten).

MOGELIJKHEDEN FNVWat betekent het als er niets gedaan wordt aan strate-

gische personeelsplanning en technologie niet

127 Ontleent aan website Stichting Arbeidsmarkt ziekenhuizen (stAZ): http://www.staz.nl/het_nieuwe_werken/het_nieuwe_werken_in_de_zorg.shtml#Flexibel-werken.

Page 54: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

54 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst

geadopteerd wordt? Het zou net als nu kunnen leiden

tot lokale goede initiatieven en ziekenhuizen die de

boel op orde hebben. Maar de gehele arbeidsmarkt de

goede kant op bewegen en samen de huidige en toe-

komstige knelpunten oppakken, vergt meer dan lokale

initiatieven. Grote en bestaande knelpunten die om lei-

derschap, kennisdeling en een visie vragen, moeten

daarom nu worden opgepakt.

Om samen met zowel leden als niet-leden te kunnen

optrekken moet de FNV zich laten zien als kennispart-

ner van de ziekenhuizen op het gebied van cao/kennis

omtrent flexibel werken/ en constructies voor ZZP’ers.

Vanuit inhoudelijk overleg moet de FNV de samen-

werking met partners aangaan op onderwerpen, die

niet meer alleen te tackelen zijn. In het onderzoek

kwam naar voren dat bewustwording van veel zaken

niet of onvoldoende aanwezig is en dit zal prioriteit

moeten krijgen alsmede extra aandacht voor een aan-

tal basiselementen van de arbeidsmarkt in het geheel

en aansluitend meer focus op de arbeidsmarkt van de

ziekenhuissector.

De volgende zaken verdienen (extra) aandacht waar

het de arbeidsmarkt ziekenhuiszorg betreft:

1. Aandacht voor verschillende groepen op de arbeids-

markt;

2. Aandacht voor aansluiting op de arbeidsmarkt van de

toekomst voor scholing van personeel;

3. Doorscholing (omgaan met nieuwe technologie) als

onderdeel van het SPP;

4. Inzet van planningsinstrumenten (regionale) op de

arbeidsmarkt (ontwikkeling Sociale partners arbeids-

marktfondsen) – beter SPP;

5. Inhoudelijke discussie aangaan als kennispartner

over nieuwe werkelijkheid van ziekenhuizen;

6. Inzet voor betere samenwerking in en erkenning van

de (zorg)keten, regionale ondersteuning van en aan-

sluiting bij werkgeversorganisaties (voor inhoude-

lijke afstemming).

4.4. DE ZORG BOUWT VOORT – SCENARIO 2

Scenario 2 laat een eerste ontwikkeling in de goede

richting zien. Technologie adoptie is door ziekenhuizen

in ontwikkeling, waardoor zorg dichterbij de patiënt

georganiseerd wordt en er verschuiving van zorg heeft

plaatsgevonden. Dit heeft grote gevolgen voor de

arbeidsmarkt, professionals werken nu niet alleen nog

maar in het ziekenhuis, maar werken als onderdeel van

de keten en worden ook dikwijls buiten het ziekenhuis

ingeschakeld. Dit vraagt van zowel de FNV als zieken-

huizen een andere werkwijze. Regionale afspraken tus-

sen bonden en werkgeverspartijen hebben ervoor

gezorgd dat de lokale arbeidsmarkt zoveel mogelijk

kansen biedt aan professionals om in de keten hun

werk te doen. In sommige regio’s zijn de ziekenhuizen

hierbij aangesloten. Ziekenhuizen, UMC’s en ICT par-

tijen werken hard aan landelijke afspraken, in sommige

regio’s loopt dit zo goed dat de gegevens van de pati-

ent door de gehele keten gedeeld kunnen worden.

Verzekeraars kopen inmiddels ketenzorg in, wat de ver-

dere verplaatsing van zorg bevordert. Om duurzame

inzetbaarheid binnen de ziekenhuizen te verbeteren en

jongeren een kans te geven om in te stromen, worden

pilots door het gehele land gedraaid met 100-90-80

regelingen.128 Dit betekent dat oudere werknemers

100 % pensioen ontvangen, 90% loon en 80% werken.

Door verder onderzoek en investering door o.a. O&O

fondsen wordt gekeken naar verbeterde kansen voor

doorstroom op de gehele arbeidsmarkt van de zorg van

oudere werknemers, om zo de krimp in ziekenhuizen en

de groei in de 1e lijns en ouderenzorg op te vangen. Dit

scenario biedt aanknopingspunten om te laten zien dat

de uitbouw van voorbeelden en de inzet van techno-

logie leiden tot andere verhoudingen op de arbeids-

markt van de ziekenhuissector. Zij vragen om een

ander beleid, aandacht voor scholing en nieuwe model-

len voor de verdeling en inzet van professionals.

SCHETS SCENARIO 2Anno 2021 is er sprake van een behoorlijke mate van

adoptie van technologie binnen de ziekenhuisomge-

ving. Patiënten brengen hun eigen apparaten én metin-

gen mee en hebben in elk ziekenhuis toegang tot het

ECD/EPD. Er is meer contact op afstand met de patiënt.

Tussen ziekenhuizen bestaan nog wel grote verschillen

wat betreft het adoptie niveau van deze technische

middelen, zo werkt niet overal de afstemming tussen

apparaten van de patiënt en het ziekenhuis even goed

en is er nog maar mondjesmaat sprake van standaardi-

satie. Scholing van verpleegkundigen en artsen heeft

na meerdere jaren geresulteerd in professionals die

goed kunnen inspelen op de omgang met de nieuwste

technologie en zij beschikken over vaardigheden die

aansluiten bij deze technologie (coachend, zorg op

128 Deze regeling is afgesloten in het kader van het generatiepact onder de huidige CAO ziekenhuizen (2014-2016).

Page 55: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 55

Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst

afstand ondersteunend, bevordering zelfregie). Zieken-

huizen hebben gewerkt aan het afstemmen van hun

personeel op de vraag van patiënten en zodoende

heeft inmiddels 50% van de ziekenhuizen een besten-

dige strategische personeelsplanning.

Duurzaamheidsbeleid is in ontwikkeling en de eerste

resultaten zijn behaald met landelijke experimenten op

het gebied van 100-90-80129 regelingen. Door het suc-

ces- meer jongeren stromen in en meer ouderen stro-

men door naar andere delen van de zorg - zijn er gelui-

den om deze regeling verplicht door te voeren in alle

ziekenhuizen.

De meeste ziekenhuizen werken op een of meerdere

gebieden samen met andere instellingen in de keten en

zorgen er op die wijze voor dat de patiënt soepel door de

keten heen zorg kan ontvangen. Doordat er zorg in de

keten verschoven is, zijn er minder ziekenhuizen. Het

totale aantal ziekenhuizen is met 20% afgenomen. Er

zijn meer contractuele afspraken met ZBC’s dan voor-

heen, waardoor hun aanbod in volume is toe genomen.

De verzekeraars hebben sinds 2019 met alle zieken-

huizen die voldoen aan de kwaliteitscriteria meerjaren-

contracten afgesloten (80%) en daardoor hebben veel

ziekenhuizen inmiddels een lange termijn visie en

beleid uitgestippeld. De ziekenhuizen zijn in 2020

gestart met de eerste stappen van hun toekomst

bestendig beleid.

De ziekenhuizen die hun SPP op orde hebben, hebben

regionale afspraken gemaakt, om zo hun personeel

meer mogelijkheden te kunnen bieden. Sommige werk-

nemers zijn in de 1e lijn gaan werken, terwijl andere

worden ingezet bij een consult wanneer dit nodig is. Er

is samenwerking tussen gezondheidscentra en zieken-

huizen en initiatieven zoals spreekuur van de medisch

specialist in het gezondheidscentrum zijn landelijk

opgepakt. De arbeidsmarkt laat een lichte groei van

2,5% zien in werkgelegenheid, na meerdere jaren van

0-1% groei. Om ervoor te zorgen dat goede initiatieven

snel verspreid worden zijn er intersectorale afspraken

gemaakt, waardoor uitstroom nu opgevangen kan

worden met de inzet (soms tijdelijk) van medewerkers

in een andere sector en goede voorbeelden op de

arbeidsmarkt gedeeld worden.

Het aandeel HBO’ers is gestegen tot 65%, waardoor

andere manieren van werken nu daadwerkelijk mogelijk

zijn. Een deel van de MBO’ers is intern doorgestroomd

door gerichte scholing en door de aanvullende investe-

ring op scholing vanaf 2017 zijn er meer studenten

afgestudeerd (HBO). Daarnaast is de uitstroom beperkt

door te investeren in scholing (ook op ICT gebied) en

cultuur (beroepseer projecten) waardoor de sector

weer een betere naam heeft gekregen. Door de daling

van het aantal ziekenhuizen worden meer mede-

werkers ingezet in de zorgketen. Hiervoor zijn tussen

ziekenhuizen en 1e lijns instellingen afspraken wat

betreft de flexibele (vraag) inzet van dit personeel. Zij

zijn in dienst van het ziekenhuis op basis van nieuwe

contracten die hen een vast aantal uren biedt, maar

wel door middel van flexibele inzet in de regio (ofwel 2e

of 1e lijns). Er zijn meerdere projecten waar ook geke-

ken wordt of de inzet van HBO/MBO personeel op basis

van dezelfde constructie ook kan plaatsvinden in de

wijk. De eerste geluiden zijn positief, er lijkt hierdoor

een nog meer geïntegreerde afstemming naar de vraag

mogelijk te zijn.

De uitstroom van ziekenhuizen is vanaf 2017 nader

onderzocht en op basis daarvan is per regio gekozen

voor een aanpak die vanaf 2020 is ingezet. Het betreft

de inzet van focusgelden voor specifieke lokale knelpun-

ten. Landelijk hebben de O&O fondsen en de stAZ geld

gestoken in projecten rondom cultuur verbetering, door-

scholing, doorstroming en onderzoek naar manieren om

ouderen effectiever te betrekken bij de arbeidsmarkt –

dit betreft onderzoek naar duurzame inzetbaarheid en

inzet van arbeidsbesparende middelen.130 Daarnaast

hebben ziekenhuizen hun kennis gebundeld rondom ICT

en investeren algemene ziekenhuizen en UMC’s nu

129 Deze regeling is afgesloten in het kader van het generatiepact onder de huidige CAO ziekenhuizen (2014-2016). 130 Ruimte voor arbeidsbesparende innovaties in de zorg Door slimmer werken meer kwaliteit met minder mensen, RVZ Den Haag, 2010.

Page 56: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

56 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst

– waar mogelijk – samen in projecten ter verbetering van

interoperabiliteit en ondersteuning thuis (op afstand).

DISCUSSIE In dit scenario zijn de bestaande machtsblokken, zowel

vanuit verzekeraars als vanuit ziekenhuizen en ICT

partijen deels losgelaten om gezamenlijk, per regio en

waar nodig landelijk, vooruit te komen. Kennisdeling en

onderzoek wordt ingezet, daarnaast is door ziekenhuis

geïnvesteerd in SPP en scholing, alsmede duurzame

inzetbaarheid van personeel (soms in afstemming met

de keten). Door langdurige afspraken met verzekeraars

is het voor ziekenhuizen beter mogelijk lange termijn

beleid uit te stippelen met behulp van het SPP dat hier-

mee een meer centrale rol is gaan spelen; lange-termijn

investeringen zowel in medewerkers als investeringen

(ICT) worden in dit kader uitvoerbaar. Door op de

arbeidsmarkt breder te kijken kunnen professionals

beter ingezet worden (soms intersectoraal) en is er

sprake van werkzekerheid. Gezamenlijke projecten,

onderzoek en kennisdeling biedt in dit scenario voor

veel knelpunten een oplossing. Het systeem blijft in

veel gevallen knellen, maar het is mogelijk wanneer er

naar gezamenlijke doelen wordt gestreefd om de zorg

dichter bij de burger te organiseren en de professional

daarin te zetten waar hij nodig is.

MOGELIJKHEDEN FNVEen dergelijk scenario vergt veel werk, maar biedt veel

mogelijkheden voor de FNV. De FNV heeft veel kennis

van de verhoudingen in de markt en kan zowel landelijk

als regionaal als kennispartner optreden wat betreft

nieuwe werkwijzen en pilots om aldus regio’s te onder-

steunen bij haar gezamenlijke doelstellingen. Waar

deze nog niet bestaan (zie scenario 1) of een ieder de

strijd alleen dreigt aan te gaan (scenario 4) kan de FNV

een traject van bewustwording initiëren en zelf mee-

werken aan goede (regionale) initiatieven en deze uit-

dragen als best practices waarvan andere ziekenhuizen

kunnen leren. Daarnaast kan de FNV bijdragen aan

gezamenlijke doelstellingen voor onderzoek en kan zij

ondersteuning bieden bij de opzet/inzet van onder-

zoeksinstrumenten en applicaties (CAOP/FWG), zodat

ziekenhuizen zelf aan de slag gaan met het toekomst-

bestendig maken van hun SPP. Daar de FNV als een van

de weinige partijen kennis heeft van de werking van

cao’s zouden zij bij uitstek hun kennis kunnen aan-

bieden aan partijen die graag (gezamenlijk) in een

regio/landelijk naar nieuwe methoden wil kijken (pilot/

onderzoek) voor de inzet van professionals in de keten

of voor kleinere entiteiten die zelf personeel (V&V)

gaan inhuren. De kennis hierover is binnen de zieken-

huizen zelf niet (weinig) aanwezig, waardoor inhoude-

lijke ondersteuning kan bijdragen tot de opzet van een

goede structuur t.a.v. toekomst bestendigde arbeids-

voorwaarden.

Het beleid en de visie van de FNV zou zich hierbij

kunnen richten op een schets van de toekomstige ver-

houdingen op de arbeidsmarkt van de ziekenhuissector

Page 57: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 57

Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst

en de hieraan gekoppelde arbeidsvoorwaarden.

Werkzekerheid en duurzame inzetbaarheid – die zich

niet enkel tot de ziekenhuissector beperken – zou hier-

bij het uitgangspunt kunnen zijn. Wanneer de grenzen

van 2e en 1e lijns zorg verder vervagen is een cao per

branche niet meer zinvol, daar dit te veel barrières

opwerpt. Het zou dan zinvoller zijn om te kijken naar

nieuwe mogelijkheden of een cao introduceren die de

gehele zorgbranche behelst. Hiervoor is een nieuwe

visie op arbeid noodzakelijk, die bestaande rechten en

constructen her beoordeelt en een nieuwe visie neer-

zet die handvaten biedt voor werkgevers en werkne-

mers, waarbij dit alle werkenden en opdrachtgevers

zou moeten omvatten. Deze visie moet breed ingesto-

ken worden, waarbij aandacht is voor hernieuwde

arbeidsverhoudingen tussen werknemer en werkgever,

maar vooral ook aandacht besteed aan instroom, door-

stroom en uitstroom en de aansluiting van opleidingen

op de gehele arbeidsmarkt van de ziekenhuissector.

Daarnaast zou het constructief zijn voor de onder-

steuning van de cure sector wanneer de FNV nadenkt

over hoe zij ziekenhuizen kunnen helpen bovenstaand

scenario te realiseren, dus een concreet plan waarmee

de hele sector aan de slag kan om zo het ziekenhuis

van de toekomst als FNV-kennispartner bij te staan.

Verrijking en verdieping voor wat betreft de investe-

ring die FNV pleegt, want de FNV is de enige die

namens de werknemer aan tafel zit bij de werkgever en

dit mag duidelijker op de agenda.

4.5. DE ZORG VAN DE TOEKOMST – SCENARIO 3

Scenario 3 biedt een inkijk naar een optimale situatie in

de ziekenhuissector van de toekomst. Realistisch

gezien kan een dergelijke optimale situatie niet binnen

nu en 5 jaar ontwikkeld zijn. Daarom laat dit scenario

zien wat er mogelijk zou zijn in 2026. De adoptie van

technologie is in scenario 3 op zijn hoogtepunt. De zorg

vindt thuis in de nabijheid van de burger plaats, die

waar mogelijk zaken zelf regelt en waar nodig in diens

zelfregie wordt bijgestaan. Alles wordt thuis gemeten/

gemonitord en de zorg vindt op afstand plaats, met

ondersteuning van een arts en in afstemming met de

wijk- en thuiszorg. Er is indien nodig een team profes-

sionals aanwezig die de burger ondersteunt en allemaal

bij de benodigde medische gegevens kunnen. De zie-

kenhuizen zijn in aantal fors afgenomen, ervoor in de

plaats is de voorheen 1e lijns zorg toegenomen en

heeft een verplaatsing van arbeid plaatsgevonden door

de sector heen. Er is meer aanbod vanuit private klinie-

ken (ZBC’s) die veelal in de wijk wordt aangeboden bin-

nen de muren van gezondheidscentra. De ziekenhuizen

stemmen regionaal hun aanbod in de keten af en

coördineren veelal de ketenzorg als regisseur en uit-

voerder van onderzoek (UMC en ziekenhuis). Er is

sprake van een geïntegreerd ketenaanbod van zorg,

waarbij de bekostiging ingericht is op uitkomsten.

Levenslang leren is onderdeel van de cultuur van zie-

kenhuizen en door de inzet van techniek is voor lager

opgeleiden ook een plek als verzorgenden of uitvoer-

der van ondersteunende taken in en buiten het zieken-

huis. Dit scenario laat zien dat de “omarming“ van tech-

nologie leidt tot een geheel andere arbeidsmarkt in de

ziekenhuissector.

SCHETS SCENARIO 3Anno 2026 is de adoptie van technologie binnen de

ziekenhuisomgeving op zijn hoogtepunt. Patiënten

brengen hun eigen apparaten en metingen mee en heb-

ben in elk ziekenhuis toegang tot het ECD/EPD. De

meeste ziekenhuizen maken nog gebruik van ECD/EPD,

maar bijna alle communicatie gaat via mobiele appli-

caties en patiënten kunnen alles op hun device rege-

len/inzien. De meeste communicatie is op afstand, dit

betreft zowel de dagelijkse ondersteuning van chro-

nisch zieken als patiënten die thuis een behandeling

volgen en die dagelijks contact kunnen hebben met de

arts. Voor patiënten die thuis behandeld worden is er

verzorging/ verpleging door wijkzorg met aan het

hoofd een verpleegkundige uit het ziekenhuis. Door de

overheid en verzekeraars zijn in afstemming met ICT

partijen en de zorg afspraken gemaakt over standaardi-

satie, waardoor nu informatie door de gehele keten uit-

gewisseld kan worden. Dit heeft er mede toe geleid dat

er intussen sprake is van een geïntegreerd ketenaan-

bod van zorg. Doordat er zorg in de keten verschoven

is, zijn er minder ziekenhuizen. Het totale aantal zie-

kenhuizen is met 40% afgenomen, maar zij hebben wel

meer regionale vestigingen. Er zijn nog 5 UMC’s, zij

hebben de taken en onderzoeksfunctie herverdeeld en

hun maatschappelijke functie bestaat nu uit onderzoek

& kennisdeling (in afstemming met ziekenhuizen), top-

klinische zorg en opleiding vindt plaats in afstemming

met ziekenhuizen (en de keten). Er zijn meer contrac-

tuele afspraken met ZBC’s dan voorheen, waardoor hun

aanbod in volume is toegenomen.

Naast volledig opgeleide professionals, zijn er nieuwe

beroepen die inspelen op de ondersteuning en bege-

leiding van patiënten thuis. Zij coachen patiënten,

begeleiden in teams hun herstel en doen veel aan

Page 58: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

58 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst

preventie. Het nationale budget voor preventie is sinds

2021 verhoogd tot 10% van het zorgbudget, zodat

onderzoek, gezondheidsbevordering en de vitale werk-

plek daadwerkelijk gefinancierd kunnen worden. In

navolging van de visie van Huber ligt de nadruk op

gezondheid en deelname aan de maatschappij.

Ziekenhuizen hebben een regionale regiefunctie in

afstemming met het daar aanwezige UMC en hebben in

samenwerking met gezondheidscentra binnen de keten

een regiefunctie wat betreft preventie en onderzoek

(UMC). Duurzaamheidsbeleid is op basis van onderzoek

en pilots binnen de ziekenhuizen ontwikkeld en wordt

nu in de gehele zorg ingezet om professionals binnen

(en soms intersectoraal) de zorg goede carrière-

mogelijkheden te bieden. Het betreft regelingen ten

aanzien van preventie en de vitale werkvloer, mogelijk-

heden voor oudere werknemers in het ziekenhuis om

elders in de zorg verder te werken, continue doorleren

(levenslang leren), samenwerking tussen scholen en

ziekenhuizen zodat personeel direct ingezet kan wor-

den. Ziekenhuizen voeren naast duurzaamheidsbeleid

een actief scholingsbeleid en hebben kweekvijvers om

talent verder te ontwikkelen. Zowel topreferente zie-

kenhuizen als UMC’s bieden verpleegkundigen de

mogelijkheid om onderzoek uit te voeren.

De verzekeraars hebben sinds 2025 een ander beleid

gericht op ketenzorg en uitkomstbekostiging. Dit is

vanaf 2020 gefaseerd ingevoerd, zodat de ketens

konden groeien alvorens de bekostiging is aangepast.

De uitkomstbekostiging biedt meer mogelijkheden om

zorg op maat te bieden en de meerwaarde voor de

patiënt te creëren.

Door de mogelijkheden die technologie bracht is er

sinds 2022 een geheel andere visie op de verdeling van

werk. Er wordt gewerkt in teams rondom de patiënt en

professionals worden ingezet aan de hand van wat hij/

zij nodig heeft. Doordat technologie lager geschoolden

ondersteunt kunnen zij nu meer taken dan voorheen

uitvoeren. Door deze trendbreuk was de initieel voor-

ziene extra aantal HBO’ers niet nodig. Mensen worden

nu geschoold aan de hand van ontwikkelpotentieel en

de behoefte vanuit de samenstelling van teams in de

keten. Door investering in de doorstroom van MBO en

HBO’ers en de analyse van de uitstroom, is de instroom

veel beter passend op de benodigde teamsamenstel-

ling. Er zijn afspraken in de regio en door de keten om

per ziekenhuis en zorginstelling de gewenste mensen

te kunnen leveren. De extra investering op preventie

en de inzet van technologie werpt inmiddels zijn eerste

vruchten af, want de kosten in de zorg laten in 2026

voor het eerst een lichte daling zien. Door de

afstemming van werk in de gehele keten, is de vraag op

de arbeidsmarkt (er is sprake van een lichte groei van 3%

van de economie sinds enkele jaren) goed te managen.

DISCUSSIE In dit scenario zijn de bestaande machtsblokken, zowel

vanuit verzekeraars als vanuit ziekenhuizen en ICT par-

tijen losgelaten om gezamenlijk, per regio en waar

nodig landelijk, vooruit te komen. Partijen kennen een

andere verhouding tot elkaar en kennisdeling staat

voorop. Doordat er sprake is van ketenzorg zijn per-

verse (financiële) prikkels grotendeels uit het systeem

verdwenen. Door langdurige afspraken met verzeke-

raars is het voor ziekenhuizen weer beter mogelijk

lange termijn beleid uit te stippelen en hierdoor is meer

ruimte voor zaken als SPP en investeren gekomen. ICT

wordt ten volle benut. Hierdoor is het wel noodzakelijk

geworden om keuzes te maken ten aanzien van wat

burgers wensen te betalen voor additionele levensja-

ren. Door op de arbeidsmarkt breder te kijken kunnen

professionals beter ingezet worden (soms intersecto-

raal) en is er sprake van werkzekerheid. Gezamenlijke

projecten, onderzoek en kennisdeling biedt in dit

scenario voor veel knelpunten een oplossing. Het sys-

teem is hierdoor langzaam ten goede veranderd en

professionals worden daar ingezet waar ze nodig zijn.

MOGELIJKHEDEN FNVEen dergelijk scenario lijkt anno 2016 niet zeer dichtbij.

Maar door allianties te sluiten en vanuit basiswaarden

rondom arbeid kennis te delen, biedt een dergelijk sce-

nario mogelijkheden om anders naar het huidige sys-

teem te kijken. Het roept elementaire vragen op die in

dit onderzoek naar voren zijn gekomen, zowel uit de

literatuur als de interviews. Denk niet te beperkt en

vanuit bestaande rechten, maar kijk hoe je met

ge zamenlijke doelstellingen vooruit kan komen. Ga de

discussie aan over hoe het ziekenhuis van de toekomst

eruitziet – zowel een UMC als een categoraal ziekenhuis

– en probeer hierbij in kaart te brengen wat dit bete-

kent voor de samenstelling van het personeel. En ver-

volgens welke stappen dan moeten worden gezet. Ga

in gesprek over arbeid, wat is het anno 2016 en wat

zou het moeten zijn; om in de toekomst eenieder te

laten deelnemen in de ziekenhuis (zorg) sector?

Wanneer het ziekenhuis van de toekomst allerlei ver-

schijningsvormen heeft is de huidige vorm van cao’s

dan nog zinvol, of is een kader cao zorg een beter idee?

Samenwerking met partijen in de branche, waarom

gebeurt dit nu niet of weinig en hoe zou dat op inhoud

(welk doel streven we na) beter kunnen? Hoe kan er

Page 59: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 59

Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst

meer aandacht voor duurzaamheidsbeleid komen en hoe

kan de FNV hieraan vanuit haar kennis bijdragen? Deze

en andere vragen moeten beantwoord worden om een

dergelijke optimale situatie tot stand te laten komen.

4.6. DE ZORG OVER DE TOEKOMST – SCENARIO 4

Scenario 4 vormt een schets van hetgeen kan optreden

wanneer ziekenhuizen los van hun regionale setting

aan de slag gaan met SPP en technologie niet omarmd

wordt. De werkelijke impact van ontwikkelingen op

technologisch gebied die ziekenhuizen voorbijstreven,

wanneer zij niet instappen, is onbekend. Andere delen

van de markt (denk aan ontwikkelingen als Airbnb)

laten zien dat de gevolgen groot kunnen zijn. Het kan

zelfs zijn, zo voorspellen sommige experts, dat de zie-

kenhuizen in hun huidige vorm dan ophouden te

bestaan. Dergelijke voorspellingen zijn natuurlijk niet

te controleren, echter het betekent wel dat technologie

en de adoptie ervan een prioriteit moet worden op de

agenda van de ziekenhuizen. Voornamelijk voor wat

betreft investeringen in de ICT en de scholing/omscho-

ling van personeel. Dit scenario schetst een beeld

waartoe het niet adopteren van technologie door de

ziekenhuissector kan leiden en wat de gevolgen zijn

voor de ziekenhuissector op de andere verhoudingen in

de arbeidsmarkt. Beide ontwikkelingen (personele

bezetting en adoptie van technologie) vragen om een

ander beleid, aandacht voor scholing en nieuwe model-

len voor de verdeling en inzet van professionals.

SCHETS SCENARIO 4Anno 2021 hebben technologische mogelijkheden in de

zorg een vlucht genomen, in de ziekenhuisomgeving is

er in beperkte mate sprake van adoptie van technolo-

gie. Patiënten brengen hun eigen apparaten en metin-

gen mee bij de huisarts, maar hebben nog niet in elk

ziekenhuis toegang tot het ECD/EPD. Er is wel sprake

van meer contact op afstand met de patiënt. Echter

door de enorme vlucht die de technologie in de buiten-

wereld heeft genomen, lopen ziekenhuizen achter de

feiten aan en ondervinden patiënten veel hinder wan-

neer zij naar een ziekenhuis moeten. Hierdoor kiezen

steeds meer cliënten liever voor een kleine private kli-

niek. Private initiatieven en grote softwarepartijen

spelen hierop in door veel mogelijkheden aan te bieden

in de consumentenmarkt en binnen private instellin-

gen. Een tweetal ziekenhuizen is inmiddels overgeno-

men door een grote softwarepartij. Ethische discussies

hebben tot veel onrust geleid, want ondanks dat deze

partij zich aan de regels en wetten moet houden, heb-

ben veel burgers weinig vertrouwen in de bewaking

van hun privacy door deze partij. Deze overgenomen

ziekenhuizen laten inmiddels al de eerste vernieu-

wende stappen zien, waardoor de kloof tussen zieken-

huizen naar alle waarschijnlijkheid groter wordt.

Ziekenhuizen hebben de afgelopen jaren amper geïn-

vesteerd in hun strategische personeelsplanning.

Intern is er wel aandacht geweest voor planning, of

zelfsturing, maar er is geen visie en ook geen aandacht

voor de regionale setting. Doordat bovendien weinig/

geen gebruik gemaakt wordt van technologische

mogelijkheden en de samenwerking in de keten lang-

zaam vordert, is het de meeste ziekenhuizen niet

gelukt om het hoofd boven water te houden. Inmiddels

zijn er 80 ziekenhuizen failliet gegaan. Dit leidt in

sommige regio’s tot knelpunten, die in een afstemming

tussen verzekeraar en overheid worden opgepakt.

Scholing van verpleegkundigen en artsen is door het

gebrek aan landelijke en regionale afspraken niet ver

gevorderd, er zijn hierdoor vooral in de private sector

professionals die goed kunnen inspelen op de omgang

met de nieuwste technologie en zij beschikken over

vaardigheden die aansluiten bij deze technologie

(coachend, zorg op afstand ondersteunen, bevorderen

zelfregie). Daarbij speelt dat veel professionals, door

het failliet gaan van ziekenhuizen, ontslagen zijn. Een

deel van hen is in een eerder stadium al aan de slag

gegaan bij private instellingen (ZBC’s en nieuwe initia-

tieven). Van de mensen die ontslagen zijn is een deel

aan de slag gegaan bij de twee ziekenhuizen die over-

genomen zijn door de softwarepartij. Dit kan doordat

Page 60: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

60 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Deel 4 – Scenario’s voor de toekomst

zij landelijk met veel gezondheidscentra afspraken

maken, om op die wijze professionals in te zetten waar

nodig. De professionals die geen werk hebben, trachten

in de langdurige zorg aan de slag te komen, waar ze

veelal in slagen. Echter door het gebrek aan planning

en coördinatie is de groep uitkeringsgerechtigden

steeds groter. Het failliet gaan van de ziekenhuizen

hangt grotendeels samen met de vraag naar onder-

steuning thuis, doordat burgers met de inzet van tech-

nologie steeds meer zelf zijn gaan doen. De groei van

de arbeidsmarkt is tussen de 0-1% al meerdere jaren.

Het aantal HBO’ers is door beleid van de ziekenhuizen

verhoogd, echter door de verlaging in zorgvraag is er

niet voor alle HBO’ers werk, vele van hen zijn hierdoor

in de langdurige zorg en buiten de sector aan de slag

gegaan.

De verzekeraars hebben sinds 2019 met alle ziekenhui-

zen die voldoen aan de kwaliteitscriteria meerjarencon-

tracten afgesloten (50%). Ondanks de mogelijkheden

die dit biedt, hebben de overgebleven ziekenhuizen het

moeilijk met hun bedrijfsmodel, omdat de twee zieken-

huizen (softwarepartij) en de private instellingen

steeds meer “terrein“ overnemen en ziekenhuizen hier-

door steeds meer geconcentreerd zorg moeten leveren.

De uitstroom uit ziekenhuizen is hoog, mede door de

faillissementen. Er zijn projecten geweest ter bevorde-

ring van doorstroom en scholing, maar deze hebben

nog weinig impact gehad. Een aantal ziekenhuizen heb-

ben geïnvesteerd in het samen verbeteren van de

adoptie in ICT en verbetering van interoperabiliteit, de

uitkomsten laten vooralsnog op zich wachten.

DISCUSSIE In dit scenario zijn er naast de bestaande machts-

blokken, nieuwe machtsblokken bij gekomen, dit zijn de

burgers en externe softwarepartijen, die de verhoudin-

gen veranderen binnen de sector. Indien een dergelijk

scenario zich voordoet, moet de vraag gesteld worden

of het erg is dat er minder ziekenhuizen zijn? Immers

Nederland heeft een groot aantal ziekenhuizen voor

een relatief klein land. En competitie, mits gericht op

het behoud van onafhankelijke professionals en een

kwalitatief goede zorg, kan bewerkstelligen dat de

zorg voor de patiënt alleen maar beter wordt. De vraag

of een softwarepartij geschikt is om een ziekenhuis te

leiden, zou daarom nu al gesteld moeten worden, zij om

te voorkomen dat dit zonder overwegingen een voldon-

gen feit wordt. Deze vraag kan niet los van de arbeids-

markt van de ziekenhuiszorg gesteld worden, daar zij,

mocht een dergelijk scenario bewaarheid worden, een

enorme impact heeft op hoe erbinnen en buiten de

ziekenhuizen en klinieken gewerkt gaat worden.

Bovendien laat dit scenario een enorme golfbeweging

zien in de doorstroom en uitstroom van het aantal

professionals, zonder dat hiervoor een plan op tafel ligt.

MOGELIJKHEDEN FNVDe FNV kan niet voorkomen dat ziekenhuizen intern

gericht blijven, maar kan wel de bewustwording ver-

groten en aandacht schenken aan het belang van stra-

tegische personeelsplanning en de aansluiting naar de

(regionale) arbeidsmarkt. Daarnaast kan de FNV een

visie ontwikkelen over de noodzaak van de adoptie van

technologie en goede voorbeelden uitdragen als best

practices. Wil de FNV dat de sector zichzelf blijft ver-

nieuwen en werk blijft bieden, dan zal deze mee moe-

ten. Uit bijna elk interview bleek dat een visie door de

FNV op werk in de nabije toekomst gewenst is en dat

technologie hierin en de rol hiervan op de arbeidsmarkt

van de ziekenhuissector niet mag ontbreken. Dit vergt

een exercitie die niet zonder de ziekenhuizen gedaan

kan worden, daar zij ook moeten bedenken waar zij

naartoe willen alvorens zij hun strategisch beleid gaan

uitzetten. Ook brancheorganisaties en werkgeverspar-

tijen zijn hierbij van essentieel belang. Een gezamenlijk

visie voor de sector zou dan ook effectief zijn, mits

gezocht wordt naar compromissen door het gemeen-

schappelijk doel te zoeken – behoud van werkgelegen-

heid en goede zorg.

Page 61: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 61

Conclusie

De ontwikkelingen van en in de ziekenhuissector zijn

breder dan alleen de veranderingen en schommelingen

op de arbeidsmarkt; en die arbeidsmarkt is voor de

meeste ziekenhuizen nog niet in het vizier. De sector is

(nog) geliefd en mensen willen er graag werken en tot

nog toe is er geen grote daling van werkgelegenheid te

zien; ondanks de lichte daling in recente jaren. De

ziekenhuizen die zich onvoldoende bewust zijn van

komende trends in de arbeidsmarkt, komen voor uitda-

gingen te staan. Ziekenhuizen doen er goed aan om

bewuster om te gaan met HR. Dit door te kijken naar de

interne capaciteit (zowel kwantitatief als kwalitatief)

en mogelijkheden van het personeel (o.a. ontwikkel-

potentieel), de plek en het aandeel van het ziekenhuis

in de regio (regionale arbeidsmarkt), de noodzaak ten

aanzien van een goed HR en SPP in het licht van lande-

lijke en regionale ontwikkelingen in de sector en de

gevolgen hiervan (interactie) op de arbeidsmarkt.

Voor de FNV is het essentieel om een hernieuwde visie

te ontwikkelen die rekening houdt met de arbeidsmarkt

én de ziekenhuissector (zorg en welzijnssector), waar-

bij het ziekenhuislandschap van de nabije toekomst het

uitgangspunt vormt. Het behoud van werk is bij uitstek

in het belang van zowel FNV als ziekenhuizen, maar

zonder visie stranden discussies over arbeidsvoorwaar-

den in wij/zij discussies. Bewustwording vergroten

moet hierin een sleutelrol krijgen en goede voorbeel-

den moeten worden benut door de FNV om te laten

zien hoe het anders kan. Dit betekent ook dat zieken-

huizen die het minder goed doen, hierop aangesproken

kunnen worden.

In het kader van HR en SPP is het van belang dat de FNV

nadenkt over groepen werknemers in de nabije toe-

komst. Kunnen ziekenhuizen daadwerkelijk alle

gewenste HBO’ers plaatsen en waar staan ziekenhuizen

nu? Wat voor soort ziekenhuis wil een huidig streek-

ziekenhuis worden en hoe zien zij hierbinnen het huidige

personeel functioneren (ontwikkelmogelijkheden,

omscholing etc.)?

CONCLUSIE

Page 62: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

62 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Conclusie

Hoe kan de FNV hen ondersteunen als kennispartner:

wat ga je aanbieden voor welke professional en hoe zorg

je ervoor dat er evenwicht komt in jonge en oude(re)

werknemers? Op landelijk niveau betekent dit een visie

t.a.v. duurzaamheidsbeleid. Hoe zou de zorg, hoe zouden

de ziekenhuizen e.e.a. moeten aanbieden volgens de

FNV en welke pilots ondersteunt de FNV van harte (bijv.

100-90-80 pilot MUMC+)?

In het kader van een hernieuwde visie en beleid moet de

FNV overwegen hoe zij de ziekenhuizen wil bedienen en

of dit dan enkel gericht blijft op werknemers, of dat er

ook in andere verbanden samenwerking aan gegaan

wordt en/of geïntensiveerd wordt. Neemt de FNV hierbij

een faciliterende, een sturende rol, of gaan zij voor co-

creatie? Ziekenhuizen gaan graag inhoudelijk de discus-

sie aan, de rol als kennispartner is er een die voor de

hand lijkt te liggen. Maar zien de ziekenhuizen dit ook zo

en zo niet, welke rol kan de FNV dan vervullen?

Naast aandacht voor de ziekenhuizen is het essentieel

dat het gesprek over de nieuwe positie van UMC’s wordt

aangegaan, daar nu al sprake is van een verschuiving in

hun rol als opleider van nieuwe professionals.

Een aantal vragen kwamen gedurende dit onderzoek

steeds terug en deze worden hierbij teruggegeven aan

de FNV. Mogelijk als startpunt van de discussie. Van

sommige vragen kan worden gesteld, dat deze niet

alleen ter discussie zouden moeten staan bij de bond,

maar dat ook ziekenhuizen en andere stakeholders

deze vragen gezamenlijk zouden moeten oppakken,

omdat dit niet enkel het “speelveld“ van de bond

betreft.

VRAGEN DIE UIT HET ONDERZOEK NAAR VOREN KWAMEN:• Wat is gezondheid waard? De discussie moet gaan

over de herwaardering van gezondheid. Niet slechts

in het licht van de stijgende kosten, maar veel meer

vanuit toegevoegde waarde van zorg (&welzijn).

Vragen rondom doorbehandelen, levenseinde en

zelfregie en aan de andere kant professionele auto-

nomie en beroepseer moeten hierbij in ketenverband,

met cliënt en professional samen worden ontrafeld.

Nieuwe visies op gezondheid (Huber) kunnen hierbij

als uitgangspunt worden gehanteerd.

• Hoe kunnen we arbeid herwaarderen? De bestaande

verhoudingen zijn op veel gebieden vastgelopen. Wat

is werk in de toekomst en hoe houden we voldoende

arbeidskrachten in de zorg? Dit is een vraagstuk voor

alle betrokken partijen bij de curatieve zorg.

• Hoe ziet de cao-ziekenhuizen (zorg) eruit in de toe-

komst? Wat als een van de vier scenario’s die dit rap-

port schetst waarheid wordt, hoe moet de cao voor

de sector er dan uit zien? Wordt dit een kader cao,

een cao per functie of regio? En welke mogelijkheden

biedt dit ziekenhuizen en professionals in de sector?

Welke kennis is nodig om dit te bewerkstelligen?

• Herverdeling van welvaart. De koek moet anders ver-

deeld worden. Steeds meer zijn er geluiden over

basisinkomen en een nieuwe generatie die aandacht

vraagt voor een betere verdeling van welvaart. Wat

betekent dit voor de zorg en de arbeidsmarkt en welk

aandeel heeft de bond hierin?

• Hoe voeren we levenslang leren door in de zorg?

Over levenslang leren wordt veel gesproken, maar de

realiteit in ziekenhuizen is anders. Er is nog geen

sprake van een leercultuur, die aanstuurt op door-

groeimogelijkheden op de arbeidsmarkt van de zorg.

Hoe kan levenslang leren worden doorgevoerd en

wat vraagt dit van ziekenhuizen ten aanzien van hun

strategische personeelsplanning (scholing)?

Page 63: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 63

Aanbevelingen

1. OPSTELLEN VISIE TECHNOLOGIEWanneer over technologie in de ziekenhuissector wordt

nagedacht zouden automatisch vragen naar boven

moeten komen over de essentie van werken/arbeid en

de toekomst van een ziekenhuis binnen de maatschap-

pij. Om een visie op technologie te ontwikkelen is het

van belang om te bekijken waar de organisatie nu staat

en hoe technologie de werknemers beïnvloedt. Niet

alleen de invloed ervan op de werkzaamheden zelf is

van belang, maar ook de impact op de verhouding

tussen werkgever en werknemer (zowel op micro als

macroniveau). Voor de FNV is het van belang over dit

macroniveau na te denken. Voor ziekenhuizen is het

essentieel om hierop een visie te ontwikkelen die de

ontwikkeling van professionals meeneemt.

Hierbij kan gedacht worden aan:

• Beschermen van de werknemer (zowel binnen de cao

als in de arbeidsovereenkomst)

Hoe ziet de arbeidsrelatie eruit wanneer met eHealth

gewerkt wordt binnen de ziekenhuismuren? Welke

impact heeft dit op de verschuiving van taken bin-

nen het ziekenhuis (tussen verpleegkundige en

medisch specialist)? Hoe beïnvloedt dit het werk van

niet-medisch professionals? Welke impact heeft dit

op de arbeidsmarkt in/rond het ziekenhuis? Welke

vorm moet een arbeidsovereenkomst hebben? En

hoe ziet de cao er dan uit?

• Welk aandeel hebben jongeren op de arbeidsmarkt in

de toekomst wanneer verschuivingen optreden en er

op een andere wijze gewerkt wordt?

Welke rechtsbescherming is nodig en mogelijk? Hoe

kan de huidige bescherming vernieuwd worden inge-

vuld (duurzaamheid, levensfasebeleid). Welke mening

AANBEVELINGEN

Page 64: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

64 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Aanbevelingen

hebben jongeren zelf? Ga het gesprek aan, creëer

focus groepen of ga co-creëren. Wat werkt en wat

werkt niet en hoe verhouden jongeren zich tot oude-

ren (werknemers)?

• Wat is ziekenhuis zorg in de toekomst?

Wat willen we betalen wanneer technologie “alles“

kan? En welke keuzes moeten we daarvoor nu al

maken (rondom levenseinde etc.)? Hoe kunnen we

technologie (adoptie) omarmen op een wijze die

recht blijft doen aan de menselijke maat? Welke rol

speelt beroepseer hierbij? Wat is de rol van de over-

heid, de verzekeraar en de vakbond?

• Wat is arbeid en hoe verdelen we de koek?

Veelal komt naar voren dat technologie niet de eind-

oplossing (endgame) is maar slechts een middel. Hoe

zetten we dit middel optimaal in? En welke kennis

hebben we hiervoor nodig? Wanneer die kennis bij

meerdere partijen ligt (omtrent arbeidsvoorwaarden,

levenslang leren) hoe verbinden we deze kennis dan?

2. OPSTELLEN VISIE STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNINGStrategische personeelsplanning (HR) vormt een onder-

deel van elke organisatie, of er werkelijk sprake is van

een visie en daadwerkelijke uitvoering hiervan, kan

mede bepalen hoe de organisatie de toekomst tege-

moet gaat. Door de verschuiving en concentratie van

zorg die momenteel al plaatsvindt tussen ziekenhuizen

is er aandacht nodig op macroniveau voor een visie op

personele planning. Wanneer de spelers op het bord

verschuiven dan heeft dit impact op de werknemers die

de taken uitvoeren. Niet alleen op microniveau is er

aandacht nodig voor de planning, ook de context van

een ziekenhuis in de regio bepaalt haar planning.

Regionaal aandacht voor samenwerkingsverbanden en

de lokale knelpunten en mogelijkheden zou dan ook op

de agenda moeten staan van ziekenhuizen. Voor de

FNV betekent dit een visie op macroniveau waarbij zij

als kennispartner optreedt en goede voorbeelden uit-

draagt. De onderdelen die hierbij aan bod moeten

komen zijn:

• Visie op leercultuur en levenslang leren;

• Visie op duurzaamheidsbeleid en levensfasebeleid;

• Visie/strategie t.a.v. rol als netwerkpartner en ken-

nispartner (welke focus per partner en hoe kan de

focus per groep worden uitdragen);

• Focus op goede voorbeelden en uitbreiden dergelijke

initiatieven;

• Inhoudelijke afweging t.a.v. samenwerking regionale

werkgeverspartijen (initiatieven).

3. OPSTELLEN VISIE ARBEID IN DE TOEKOMSTEen visie op technologie en strategische personeels-

planning betreft onderdelen van een groter geheel.

Arbeid in de toekomst kan door de impact van o.a. tech-

nologie er heel anders uit gaan zien. Wat betekent dit

voor de bond en hoe kan zij haar kennis uitdragen en

inzetten in de curatieve sector? Hoe wil de bond hier-

mee omgaan en welke zaken acht zij van belang voor

het behoud van werk in de toekomst.? Deze zaken zal

de bond moeten overwegen, om haar rol in de toe-

komst als vertegenwoordiger van werknemers te kun-

nen blijven uitvoeren. Uit veel interviews kwam naar

voren dat het goed zou zijn als de bond een visie op

arbeid zou opstellen, die duidelijk laat zien welke waar-

den de bond van belang acht voor de toekomst.

De vragen uit de conclusie kunnen hierbij worden

gebruikt:

• Hoe kunnen we arbeid herwaarderen?

• Hoe ziet de cao-ziekenhuizen (zorg) eruit in de toe-

komst?

• Hoe kan de bond zich opstellen richting ziekenhuizen

en UMC’s?

• Hoe kan de bond zich opstellen richting branchepar-

tijen en werkgeversorganisatie?

• Welke voorbeelden wil de bond uitdragen (goede

voorbeelden)?

Page 65: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 65

Literatuurlijst

Agenda 2025: Werken aan de toekomst van de arbeidsverhoudingen in Nederland, Hans Siebers, Tilburg School of

Humanities, Tilburg University, 2015.

Arbeid in Zorg en Welzijn, Jeugdzorg en Kinderopvang 2015, onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn,

G. van Essen, S. Kramer, F. van der Velde, W. van der Windt, CAOP Den Haag, 2015.

Beer, P.T. de, (2016). De arbeidsmarkt in 2040. Ingrijpende veranderingen, maar ook veel continuïteit. Universiteit

van Amsterdam, AIAS Working Paper 162.

Beter?! Toekomstbeelden van technologie in de zorg. Doe inspiratie op en ga aan de slag voor nog betere zorg in de

toekomst, Ellen Willemse red., Stichting Toekomstbeeld der Techniek, 2015.

CAO ZIEKENHUIZEN 2014-2016, Collectieve Arbeidsovereenkomst Ziekenhuizen 2014-2016

Coach, cure & care 2025, Een gezamenlijke toekomstvisie van de nieuwe generatie zorgprofessionals op het zorg-

landschap in Nederland, Werkgroep 2025 (samenstelling van jonge zorgprofessionals), 2013.

Online te vinden op: http://www.dejongespecialist.nl/assets/structured-files/Downloads/Coach%20Cure%20

Care%2020251.pdf

Convenant Governance eHealth uit 2013. Online te vinden op: https://www.zorginstituutnederland.nl/binaries/con-

tent/documents/zinl-www/kwaliteit/projecten/ehealth/ehealth/ehealth/zinl%3Aparagraph%5B2%5D/

zinl%3Adocuments%5B2%5D/convenant-ehealth-definitief-december-2013/Convenant+eHealth+definitief+decem

ber+2013.pdf

Dan kan ik er misschien zelf iets aan doen, Tussenrapport eHealth monitor 2015, Nictiz en Nivel, 2015.

Online te vinden op: http://www.nivel.nl/sites/default/files/bestanden/Tussenrapport-ehealth-monitor-2015.pdf

De waarde van werk Vakmanschap, professionaliteit en de vakbeweging, Saskia Boumans. Publicatie nr. 8 van het

Wetenschappelijk Bureau voor de Vakbeweging, Amsterdam. De Burcht/ Wetenschappelijk Bureau voor de vakbewe-

ging, Februari 2015.

Digitaal als het nieuwe normaal. Een kompas voor digitale transformatie in de zorg. Een uitgave van Heliview, in

samenwerking met Capgemini Consulting, 2015. Online te vinden op: https://www.zorgvisie.nl/

PageFiles/88090/001_1429013105669.pdf

eHealth in Beeld 21 praktijkverhalen over digitaal dokteren, KNMG, NVEH, eHealthNu, 2011. Online te vinden op:

https://www.detweedeverdieping.nu/images/pdf/e-Health-in-Beeld.pdf

Evaluatie Zorgstelsel en Risicoverevening, Acht jaar na invoering Zorgverzekeringswet: succes verzekerd?

Dr. Richard van Kleef, Prof.dr. Erik Schut, Prof.dr. Wynand van de Ven, Erasmus Universiteit Rotterdam, 2014.

Flexibele arbeid, De rol van werkgevers, Fabian Dekker. Verwey-Jonker Instituut, Paul de Beer. De Burcht/

Wetenschappelijk Bureau voor de Vakbeweging. Publicatie nr. 4 van het Wetenschappelijk Bureau voor de

Vakbeweging. September 2014.

FWG Trendrapport 2015: De zorg ontregelt, Redactie Astrid Westerbeek, Peter Andriessen, Marieke Horjus, Utrecht,

september 2015. Online in te zien op: http://www.fwg.nl/wp-content/uploads/2016/01/FWG-Trendrapport-De-zorg-

ontregelt-digitale-versie.pdf

LITERATUURLIJST

Page 66: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

66 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Literatuurlijst

FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel. Geertje van de Ven, Astrid Westerbeek, Peter Andriessen,

Utrecht, oktober 2014. Online in te zien op: http://docplayer.nl/2699217-Inhoud-index-fwg-trendrapport-de-zorg-

terug-naar-de-tekentafel.html

Gezondheid loont – Tussen keuze en solidariteit. Toekomst voor de zorg, Casper van Ewijk, Albert van der Horst, Paul

Besseling, Centraal Planbureau, 2013.

Herijking arbeidsmarktprogramma Zorg en Welzijn, KIWA/CAOP. Gerard van Essen, George Evers, Jacintha Albada

Jelgersma, Francisca van der Velde, 31 augustus 2014.

Het alternatief voor de zorg. Humaniteit boven bureaucratie, Redactie: Jos de Blok, Thijs Jansen, Herman Suichies,

Lewi Vogelpoel, 2015.

Inspelen op veranderingen in de zorg. Ervaringen van verpleegkundigen, verzorgenden, begeleiders en praktijkon-

dersteuners, E.E.M. Maurits A.J.E. de Veer A.L. Francke, Nivel 2016.

Inspiratie magazine, Heden - toekomst - oplossingen - borging - aan de slag, strategische personeelsplanning,

Utrechtzorg, 2015.

Integriteit in zorgorganisaties: perspectieven van bestuurders, Centrum voor ethiek en gezondheid (CEG),

Signalering Ethiek en Gezondheid 2016.

Interview Joris Jaspers UMCU https://readymag.com/kpnconsulting/trendingtopics1510/3/

Inventarisatie flexibele arbeid in zorg en welzijn. Gerard van Essen, Karin Jettinghoff, Francisca van der Velde,

Janneke Wilschut, 20 augustus 2015, KIWA/CAOP.

Leren vooruitspelen. Besturen, dynamiek en prestaties in een ziekenhuisorganisatie. J.T. Knol - vooruitlopend op pro-

movering eind januari 2016 (samenvatting onderzoek)

Medisch-technologische ontwikkelingen zorg 20/20 drs. D.C. Duchatteau, MBA M.D.H. Vink, Raad voor de

Volksgezondheid en Zorg, 2011. https://www.raadrvs.nl/uploads/docs/medischtech.ontwikkelingen.pdf

Met de kennis van later. Naar een toekomstgericht zorgbeleid, Advies uitgebracht door de Raad voor de

Volksgezondheid en Zorg aan de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Den Haag, 2014. Publicatie publica-

tienummer 14/02. © Raad voor de Volksgezondheid en Zorg

Middensegment onder druk, nieuwe kansen door technologie; Baanpolarisatie in Nederland, CBP policy brief

2015/13, Wiljan van den Berge en Bas, 2015. Online te vinden op: http://www.cpb.nl/sites/default/files/publicaties/

download/cpb-policy-brief-2015-13-baanpolarisatie-nederland.pdf

Naar een lerende economie, investeren in het verdienvermogen van Nederland, Wetenschappelijke Raad voor het

Regeringsbeleid, Amsterdam University Press, Amsterdam 2013.

Naar nieuwe zorg en zorgberoepen: de contouren, Dr. Marian Kaljouw en Dr. Katja van Vliet, Innovatie Zorgberoepen

& Opleidingen, Zorginstituut Nederland, 2015.

Nooit af - Een nieuwe kijk op de fundamenten van ons leven: werk, school, zorg, overheid en management, Martijn

Aslander, Erwin Witteveen, 2015.

Page 67: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 67

Literatuurlijst

‘Omdat ik het belangrijk vind om goed voor mezelf te zorgen’, Rapportage eHealth-doelstellingen 2016,

Den Haag en Utrecht, mei 2016 Nictiz en Nivel. Online te vinden op: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rap-

porten/2016/06/07/omdat-ik-het-belangrijk-vind-om-goed-voor-mezelf-te-zorgen

Onderzoek kosten kwaliteitsmetingen, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ), December 2015.

Presentatie KPMG en Plexus - Ikkersheim.

Het nieuwe profiel voor zorgberoepen. Profiel 2020 V&VN http://www.venvn.nl/Portals/1/Nieuws/Ouder%20

dan%202010/3_profiel%20verpleegkundige_def.pdf

Programma Arbeid en Gezondheidszorg: Eindproduct Maart 2015. Geïntegreerde arbeid gerelateerde zorg.

Het verbeteren van de relatie tussen arbeid en zorg. Samenwerking tussen: KPMG Plexus, Universiteit Maastricht en TNO.

Quick scan zorgvraag 2030, A. (André) J.J. van der Kwartel, I. (Ineke) Bloemendaal, F. (Francisca) van der Velde,

W. (Willem) van der Wind, Kiwa, Utrecht, september 2012.

Rapport Van preventie verzekerd, Op 16 juli 2007 uitgebracht aan de minister van Volksgezondheid, Welzijn en

Sport, Publicatienummer: 27043525. Auteurs: mw. mr. M.E. Kroes, drs. C.G. Mastenbroek, mw. drs. B.T.L.E.

Couwenbergh, mw. drs. M.J.A. van Eijndhoven, mw. mr. C.C.S. Festen, mw. dr. F. Rikken.

Ruimte voor arbeidsbesparende innovaties in de zorg Door slimmer werken meer kwaliteit met minder mensen, RVZ

Den Haag, 2010. Online te vinden op: https://www.raadrvs.nl/uploads/docs/Advies_-_Ruimte_voor_arbeidsbespa-

rende_innovaties_in_de_zorg2.pdf

Stimulans voor interne kwaliteitsverbetering van de geneeskundige vervolgopleidingen, Scherpbier 2.0, Actualisatie

van het rapport ‘Kwaliteitszorg voor de specialistische vervolgopleiding’ uit 2008; uitgave 2015.

Technische toelichting bij het Arbeidsmarktmodel voor de Toekomstverkenning Arbeidsmarkt Zorg en WJK van VVS-

personeel, Modelbeschrijving, vooronderstellingen en gevoeligheidsanalyse. September 2015, Willem van der Windt,

Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.

Toekomstbeelden van het verzekerd zorgpakket 2018, Het perspectief van burgers, verzekeraars en toekomstden-

kers, STG/Health Management Forum, Dr. ir. Suzanne van den Bosch, Eindrapport 2013.

Toekomstverkenning Arbeidsmarkt van verpleegkundig, verzorgend en sociaal agogisch personeel 2015-2019.

Oktober 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.

Toekomstverkenning voor de branche Algemene en categorale ziekenhuizen, Vraag en aanbod verplegend en verzor-

gend personeel 2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.

Toekomstverkenning voor de branche Universitair Medische Centra, Vraag en aanbod van verplegend en verzorgend

personeel 2015-2019. September 2015, Willem van der Windt, Ineke Bloemendaal, KIWA/CAOP.

Uitstroom van personeel onder de loep. Arbeidsmarkt voor zorg en welzijn in Noord-Nederland, ZorgpleinNoord Ellen

Offers Haren, oktober 2009. Online te vinden: http://www.zorgpleinnoord.nl/media/documents/uitstroom-van-per-

soneel-zorg-en-welzijn-in-noord-nederland-onder-de-loep.pdf.

Uit zicht - toekomst verkennen met beleid, M.B.A. van Asselt, A. Faas, F. van der Molen en S.A. Veenman (red.),

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Amsterdam University Press, Amsterdam 2010.

Page 68: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

68 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Literatuurlijst

Van Aspirine op brood tot Zorgserres in de tuin, Stichting Toekomstbeeld der Techniek, Ellen Willemse, Oktober 2014.

Online te vinden op: http://stt.nl/stt/wp-content/uploads/2014/10/STT_artikel-scenariostudies-zorg_okt2014.pdf

Van reageren naar anticiperen Strategische Personeelsplanning voor de Zorg, ZorgpleinNoord, Lotte Speelman,

Haren, november 2010. Online te vinden op: http://www.zorgpleinnoord.nl/media/documents/Scriptie_

Vanreagerennaaranticiperen.pdf

Verkenning eHealth. Een nulmeting van de toepassing van eHealth in de 1e en 2e lijns curatieve zorg in Nederland.

Een rapportage aan het Ministerie VWS, KPMG, Utrecht, 2011. Online te vinden op: https://www.rijksoverheid.nl/

documenten/rapporten/2011/12/15/verkenning-e-health

Vraag- en aanbodontwikkelingen in de verpleging en verzorging in Nederland Een kennissynthese van bestaande

literatuur en gegevensbronnen L.F.J. van der Velden A.L. Francke R.S. Batenburg November 2011. http://www.nivel.

nl/sites/default/files/bestanden/Rapport-nationale-kennissynthese.pdf

Visie document De Medisch Specialist 2015, in opdracht van de wetenschappelijke verenigingen en de Orde van

Medisch Specialisten, De Medisch Specialist 2015, Utrecht oktober 2012. Online te vinden op: http://www.deme-

dischspecialist.nl/sites/default/files/Visiedocument-De-Medisch-Specialist0-2015.pdf

Werken met krimp, Dimphy Smeets. Publicatie nr. 5 van het Wetenschappelijk Bureau voor de Vakbeweging,

Amsterdam. De Burcht/ Wetenschappelijk Bureau voor de vakbeweging, November 2014.

Ziekenhuislandschap 20/20: Niemandsland of Droomland? drs. W.J. Bos, drs. H.P.J. Koevoets, dr. A. Oosterwaal.

Achtergrondstudie uitgebracht door de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg bij het advies Medisch-specialistische

zorg in 2020. RVZ 2011.

Ziekenhuiszorg in de toekomst, presentatie René van Duuren (BMC), 5 november 2013.

Zorg in de toekomst, standpunten van de NVZ, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, 2013.

Zorg voor 2020, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, 2016. Online te vinden op:

https://www.nvz-ziekenhuizen.nl/_library/32390/Strategiedocument%20Zorg%20voor%202020.pdf

Page 69: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

BIJLAGEN

Page 70: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

70 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Bijlagen

BIJLAGE 1 - DEEL 1 INTERVIEWS EXPERTS

INTERVIEW VRAGEN JANUARI 2016

SCENARIO’S EN ONDERZOEKSVRAGEN

VIER SCENARIO’S

Toelichting scenario’sAls deze trends zich doorzetten, welke impact heeft dit dan op de volgende onderwerpen (zie onder)? Hierbij wordt

uitgegaan van een periode van 5 jaar.

Vragen

Algemeen

• Zijn deze scenario’s herkenbaar voor de komende paar (5) jaar?

• Kunt u aangeven hoe de aandachtspunten (zie vragen per onderdeel) eruit zien binnen de vier scenario’s?

• Herkent u zichzelf op dit moment in een van de scenario’s?

• Hoe zou u het willen en waar loopt u tegenaan (mogelijk nieuwe dingen)?

• Welke mogelijkheden ziet u binnen de scenario’s, die er nu nog niet zijn?

• Wat is de rol van de FNV binnen deze scenario’s?

Specifieke vragen

• Kwaliteit van zorg

- Wordt de kwaliteit van zorg binnen dit scenario beter?

- Aandeel zelfregie patiënt (mogelijke vraag?)?

• Toegankelijkheid van zorg

- Blijft de zorg binnen dit scenario toegankelijk voor iedereen?

- In welke mate heeft technologische ontwikkeling een aandeel binnen dit scenario?

• Bekostiging

- Hoe ziet de bekostiging er binnen dit scenario uit?

(onderdelen: verzekeraar, bekostiging ZH zorg)

BIJLAGEN

Keuze assen scenario’s

Binnen de muren In de keten

Regionaal

Nationaal

TijdspadDe werkelijkheid over 5 jaar?

De zorg bouwt voortZH Zorg per regio vanuit 1,5lijns centra

ZH Zorg in specialistisch centra

ZH Zorg op maat -per wijk

Standaard ZH zorg –per regio

Page 71: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 71

Bijlagen

• Samenwerking in de keten

- Hoe is de relatie tussen ziekenhuiszorg en zorg in de eerste lijn (wijkverpleging, huisartsen) en andere instellingen

(verpleeghuizen) in dit scenario?

- Hoe verandert het profiel van uw ZH door samenwerking binnen dit scenario?

• Werkgelegenheid

- Heeft u in dit scenario een andere personeelsplanning (bijv. SPP) nodig?

- Welk aandeel jongere/oudere medewerkers zullen er binnen dit scenario zijn?

- Welk aandeel heeft het ondersteunend personeel in dit scenario?

- Verwacht u arbeidstekorten of overschotten voor dit scenario?

- Welk aandeel ZZP vs. medewerkers in dienst verwacht u binnen dit scenario?

• Arbeidsvoorwaarden

- Leidt dit scenario tot (meer) flexibilisering van inzet van personeel? (voorbeelden van hoe dan en met welke middelen)

- Hoe ziet de cao eruit binnen dit scenario?

- Ziet de inhoud van het werk er voor verpleeg kundigen/ondersteunend personeel/MS er anders in dit scenario?

- Zijn er andere vaardigheden nodig van personeel (zorg & ondersteunend) in dit scenario?

- Hoe ziet de certificering van personeel eruit binnen dit scenario?

- Worden de administratieve lasten binnen dit scenario hoger?

- Hoe ziet u scholing binnen dit scenario (meer/andere scholing nodig)?

BIJLAGE 2 – DEEL 2 INTERVIEWS ZIEKENHUIZEN / STAKEHOLDERS

INTERVIEW VRAGENFEB-MEI 2016

Algemeen• Welke trends ziet u? En hoe snel gaan de ontwikkelingen van deze trend (denk aan over 5 /10 jaar)?

• Welke onzekerheden zijn er?

• Waar heeft dit de meeste impact op? (kwaliteit, toegankelijkheid, arbeidsvoorwaarden, werkgelegenheid, samen-

werking, bekostiging?)

• Wat merkt u van de impact van technologie (langzaam/snel)?

• Zelfzorg als vervanging van zorg (zal nog wel deels ondersteuning vanuit zorg inzitten)?

• Welke impact hebben de onzekerheden op personeelsbestand (op korte / lange termijn)?

• Welke impact heeft dit op uw portfolio keuze (spreiding/concentratie)?

• Is er aandacht voor zinnige en zuinige zorg t.a.v. inkoop?

• Vervolgvraag inkoop - Heeft het effect op het initiële onderwijs aanbod, denkt u dat dit in de tijdspanne van de

komende jaren nog voldoende aansluit?

Specifieke vragenDoor de onzekerheden en trends gaan er zaken wijzigen: hierover een aantal specifieke vragen.

• Kwaliteit van zorg

- Wordt de kwaliteit van zorg door de trends beter?

• Toegankelijkheid van zorg

- Blijft de zorg binnen tot dit ziekenhuis toegankelijk voor iedereen?

- Blijft de verzekerde zorg hetzelfde in de nabije toekomst?

- Relatie tussen ZH en MS? (MSB – niet in loondienst, afstand tussen mensen in loondienst en MSB).

- In welke mate heeft technologische ontwikkeling een aandeel voor uw ziekenhuis de komende 5 jaar?

Page 72: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

72 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Bijlagen

• Bekostiging

- Hoe ziet de bekostiging er binnen dit ziekenhuis uit? (onderdelen: verzekeraar, bekostiging ZH zorg)

- Kan het / is het goedkoper. Welke mogelijkheden ziet u?

• Samenwerking in de keten

- Hoe is de relatie tussen ziekenhuiszorg en zorg in de eerste lijn (wijkverpleging, huisartsen) en andere instellin-

gen (verpleeghuizen)?

- Hoe verandert het profiel van uw ZH door samenwerking?

- Verschilt uw regio van andere regio’s?

- Impact op personeelsbestand?

• Werkgelegenheid

- Hoe ziet uw personeelsplanning eruit en hoe ziet u dit voor de komende jaren (5 /10 jaar)? (bijv. SPP)

- Welk aandeel jongere/oudere medewerkers zullen er binnen dit ziekenhuis zijn?

- Welk aandeel heeft het ondersteunend personeel in dit ziekenhuis? Hoe verhoudt zich dit tot direct en indirect

personeel. Zijn de effecten voor hen gelijk of zijn er grotere wijzigingen te verwachten voor de verschillende

categorieën, bijvoorbeeld rond het ondersteunend personeel?

- Verwacht u arbeidstekorten of overschotten voor dit ziekenhuis?

- Welk aandeel ZZP vs. medewerkers in dienst verwacht u binnen dit ziekenhuis?

• Arbeidsvoorwaarden

- Verwacht u (meer) flexibilisering van inzet van personeel? (voorbeelden van hoe dan en met welke middelen)

- Op welke wijze zullen in de toekomst de arbeidsvoorwaarden worden geregeld, hoe ziet u daarin een rol voor de

collectieve arbeidsovereenkomst?

- Ziet de inhoud van het werk er voor verpleegkundigen/ondersteunend personeel/MS er anders uit over 5 jaar?

- Zijn er andere vaardigheden nodig van personeel (zorg & ondersteunend)?

- Hoe ziet u certificering van personeel over 5 jaar?

- Worden de administratieve lasten / de druk binnen dit ziekenhuis hoger door de ontwikkelingen?

- Hoe ziet u scholing binnen dit ziekenhuis (meer/andere scholing nodig)? Sluit het initieel onderwijs voldoende

aan. Hoe zou u dat eventueel gewijzigd willen zien?

BIJLAGE 3 - OVERZICHT GEÏNTERVIEWDE

NAAM ORGANISATIE FUNCTIE DATUM INTERVIEW

Cisca Joldersma CAOP/KIWA Onderzoek coördinator zorg 18-1-2016

Karin Jettinghof CAOP/KIWA Onderzoeker AZW 18-1-2016

Astrid Westerbeek FWG Manager R&D 21-1-2016

Bram de Gier PGGM Master arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid 25-1-2016

Francis Bolle V&VN Woordvoerder en lobbyist 26-1-2016

Eelke van Ark FTM Onderzoeksjournalist 2-2-2016

Tjerry Verhoeven WZW Projectmanager 3-2-2016

Arno Spitters WZW Directeur 3-2-2016

Joris Jaspers UMCU Hoofd Innovatie, Medische Technologie | Directie

Facilitair Bedrijf, MTKF

3-2-2016

David Ikkersheim KPMG/Plexus Partner 5-2-2016

Femke van der Voort KPMG/Plexus Manager 5-2-2016

Hugo Keuzenkamp Westfries Gasthuis RvB 10-2-2016

Page 73: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV 73

Bijlagen

NAAM ORGANISATIE FUNCTIE DATUM INTERVIEW

Dirk Kramer NFU Coördinator arbeidsvoorwaarden 10-2-2016

Edwin Brugman VVAA Directeur 11-2 en

8-6-2016

Friso de Jong ONVZ Persvoorlichter, ondersteuning directie 15-2-2016

Emma van der Stel ONVZ Beleidsmedewerker ZH inkoop 15-2-2016

Friso Raemaekers Haga ZH ICT verpleegkundige en VAR vz. (inmiddels niet

meer werkzaam bij Haga)

19-2-2016

Erno Kleijnenberg Longfonds/VVAA Ex- voorzitter ONVZ 23-2-2016

Dhr. Mank Zorgsaam ZH Hoofd opleidingen 25-2-2016

Dhr. de Groene Zorgsaam ZH Beleidsmedewerker 25-2-2016

Dhr. van de Schraaf Zorgsaam ZH Hoofd cardiologie 25-2-2016

Mevr. van Harn & collega

kind en kraam

Zorgsaam ZH Hoofd kind en kraam 25-2-2016

Beatrice Fest Zorgsaam ZH/FNV Personeelsfunctionaris 25-2-2016

Paul Dinkgreve MKB NL Lid Hoofdbestuur MKB NL en accountant 29-2-2016

Bea Bornstein FNV Projectleider zorgcollectief FNV 1-3-2016

Thijs Jansen St. Beroepseer /

Universiteit Tilburg

Onderzoeker 3-3-2016

Marco van Alderwegen HICT Expert nieuwe organisatievormen zorg 8-3-2016

Nicolette Horn WZW Projectleider Gelderse Vallei 9-3-2016

Mevr. Wydoodt Elizabeth/Tweesteden RvB 9-3-2016

Daan Rooijmans CZ Senior manager Regioregie 9-3-2016

Michiel Tebbes Deventer ZH SEH arts 10-3-2016

Loes de Kleijn AIO Erasmus FNV sectorbestuur/ Erasmus 14-3-2016

Sabine Scheer NVZ Beleidsadviseur 15-3-2016

Olaf Peek NVZ 15-3-2016

Marco Tieleman Menzis Beleidscoördinator MSZ Zorginkoop | Menzis 15-3-2016

Marcel Prinsen Menzis 15-3-2016

Jan Roessel Diakonessenhuis Utrecht Rontgenlaborant / OR lid 16-3-2016

Judith Bos Diakonessenhuis Utrecht kinderverplg/ OR 16-3-2016

Franca Kerstens Diakonessenhuis Utrecht Voorzitter OR /projectsecretaris Kwaliteit, risico’s

en valorisatie

16-3-2016

Hanneke Gijsen Diakonessenhuis Utrecht/

FNV

FNV branche / kwaliteitsmedewerker 16-3-2016

John Kinds UMCG Bedrijfsledengroep lid /OR 17-3-2016

Jacob Pietens UMCG Bedrijfsledengroep lid /OR 17-3-2016

Herman Langen Wilhelmina ZH Assen OR lid 17-3-2016

Jolanda Beuving Wilhelmina ZH Assen OR lid 17-3-2016

Harma Schrage FNV Bestuurder zorg 17-3-2016

Mevrouw Walma AZN NL Programmamanager Ambulancezorg NL 21-3-2016

Meneer Reumer AZN NL Directeur AZN 21-3-2016

Hans Krikke De Noordwest

Ziekenhuisgroep

P&O 22-3-2016

Feiko van Zon OZG groep Medewerker facilitair (Technische dienst) 24-3-2016

Renate Schulenberg OZG groep Medische staf / kinderarts  24-3-2016

Jenny Pranger OZG groep OR / dagelijks bestuur 24-3-2016

Francisca van der Pol OZG groep Manager zorg (aandachtsgebied o.a. SEH, AOA, IC) 24-3-2016

Janny Wubs OZG groep Verpleegkundige/OR lid

Gerhard Tebbehof OZG groep/FNV Verpleegkundige / branchebestuur ZH FNV 24-3-2016

Jan Wagenaar FNV Bestuurder Team cure FNV 29-3-2016

Page 74: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

74 Toekomst van ziekenhuiszorg – onderzoek FNV

Bijlagen

NAAM ORGANISATIE FUNCTIE DATUM INTERVIEW

Jeanette Knol Tergooi ZH Onderzoeker / kwaliteitsmedewerker 30-3-2016

Mevr. Redel Zorgverzekeraars NL Senior beleidsadviseur Zorg 4-4-2016

Nick Guldemond UMCU Associate Professor Integrated Care & Technology 4-4-2016

Meneer Boonen Elizabeth/Tweesteden Manager Lean 5-4-2016

Meneer Cense Federatie Medisch speci-

alisten

Vice-voorzitter / chirurg 7-4-2016

Frank de Roo Federatie Medisch speci-

alisten

Beleidsadviseur 7-4-2016

Mevr. van Riet SSFH Projectleider sectorplan huisartsen Instroom DA,

POH

7-4-2016

Geert Artz VieCuri Verpleegkundige 11-4-2016

Huub Verheijden MUMC+ P&O 11-4-2016

Marc Hendriks Symbiant Lab Interim-directeur 12-4-2016

meneer van der Have Erasmus MC Unithoofd Inwendige geneeskunde 13-4-2016

Arjo Hoogwerf Erasmus MC Projectmanager ONE 13-4-2016

Dhr. Malenstein Bergman clinics Directeur 13-4-2016

Prof. Mevr. Schuurmans UMCU Hoogleraar verplegingswetenschappen 15-4-2016

Alice Lidner VUMC/FNV Ergo coach / lid OR 18-4-2016

Herman Gijsbers AMC/FNV verpleegkundige / lid OR 18-4-2016

Wilma Peters FNV Bestuurder zorg / cure 20-4-2016

meneer Sillevis Smitt Rotterdamse zorg P&O 20-4-2016

Mevrouw Stuurstraat Rotterdamse zorg Directeur 20-4-2016

Chris Oomen DSW Directeur 20-4-2016

Heleen Post NPCF Manager NPCF 21-4-2016

Roel Notten NPCF Projectleider NPCF arbeidsparticipatie 21-4-2016

Henny Immers Haga ZH Voorzitter Var / Verpleg 28-4-2016

Mevr. Droog Geboortecentrum LUMC Afdelingshoofd 2-5-2016

Antoinette Blok Zorg in Houten (1elijns) Manager/directeur 3-5-2016

Arthur Warmer FWG Beheerder FWG systeem en oud FNV 3-5-2016

Anja Dijkman FNV Bestuurder zorg Team cure (vz) 9-5-2016

Mevrouw ter Stege Regioplus Directeur regioplus 12-5-2016

Mevrouw van Eerde Regioplus Beleidsadviseur onderwijs en arbeidsmarkt 12-5-2016

Joost Trinekes VWS Coördinator Arbeidsmarkt 2-6-2016

Wouter van de Sande VWS Senior beleidsmedewerker 2-6-2016

Gerlinde Holweg VWS Senior beleidsmedewerker 2-6-2016

Elise Merlijn FNV Bestuurder cure FNV 9-6-2016

Noot: Waar de geïnterviewde meerdere functies heeft is de belangrijkste genoemd.

Page 75: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

COLOFONUitgave FNV Pers in opdracht van FNV

Tekst Ingeborg van der Molen, Beleidsadviseur FNV

Redactie Marieke Hoving, communicatieadviseur FNV

Vormgeving en DTP Studio FNV

Fotografie 123rf.com, ingimage.com (p 16, 31, 69), Shutterstock (p 04, 09) & Liesbeth Dinnissen Fotografie (p. 61)

Concept & Branddesign BTM | Bataafsche Teeken Maatschappij, Rotterdam

Order 16502 | 60618

Augustus 2016

Page 76: TOEKOMST VAN ZIEKENHUISZORG ONDERZOEK FNV

fnv.nl