Abril 2012
Projeto Pilar Clientes 3ª banca
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Mudança de Escopo
Após a 2ª banca, foi esclarecido o conceito de Cliente e Parceiro utilizado em todas as
business lines e ficou definido como foco do projeto o cliente Pessoa Jurídica e os Vendors.
Correspondentes
PF
Cli
en
tes
e P
arc
eir
os
PJ
Vendors
SGCIB: Cliente Pessoa Jurídica
ALD: Cliente Pessoa Jurídica
SGEF: Vendors e Cliente Pessoa Jurídica (*)
(*) No caso da SGEF, como o foco de
relacionamento são os Vendors, entrarão
no escopo apenas os clientes finais, que
se tem relacionamento direto, com
potencial para cross-sell.
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Objetivo do Projeto
Recomendar metodologia comercial para melhorar o relacionamento com os clientes
visando aumentar os resultados financeiros das business lines.
Resultado
Conforme o Ambition 2015, o SG quer ser um Banco focado em relacionamento, uma referência
em seus mercados, escolhido pela qualidade e comprometimento de suas equipes.
Relacionamento
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Recomendações do Projeto
Metodologia de Gestão do Relacionamento
1) Presença no Cliente
2) Qualidade da Informação
3) Indicador de Relacionamento
4) Sinergia Grupo
A M IMPROVE C D
Metodologia de Gestão do Relacionamento
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1) Presença no Cliente
Ge
ração d
e R
esultado
Potencial de crescimento
Key Client
Potential
Stable
Colchão de rentabilidade:
receita estável, sem potencial
de crescimento expressivo
utilização de recursos apenas
para a manutenção
Relacionamentos
estratégicos: entender
intimamente as necessidades
desses clientes foco de
investimentos de recursos
clientes com potencial para
cross-sell
1.1) Classificar os clientes com base na geração de resultado e no seu potencial de
crescimento e utilizar os recursos de forma eficiente para aumentar o resultado.
Grande Potencial de
crescimento e/ou cross
sell: o investimento de
recursos faz sentido pois são
clientes com grande potencial
de se tornarem futuros Key
Clients.
Avaliação Qualitativa.
Recursos do SG aplicados de
maneira eficiente para gerar
resultados duradouros e
perpetuar o relacionamento de
qualidade com os clientes
Procedimento de classificação Anexo
A M IMPROVE C D
Key Clients Potential Clients Stable Clients
Grupo de Relacionamento (*) √ √ √
Gestor de Relacionamento √ √ √
Back-Up do Gerente de
Relacionamento
√ Participa de
visitas e calls
√ Se integra das
informações
√ Se integra das
informações
Sponsor √ √ -
Freqüência mínima de
Visitas √
Bimestral
√ Trimestral
√ Semestral
Call report (prazo de entrega
em até) √
3 dias
√ 5 dias
√ 7 dias
Conference Calls de revisão √ Bimestral
√ Trimestral
√ Semestral
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1) Presença no Cliente
1.2) Ações específicas para cada classificação dos clientes, a serem validadas no Plano de
Implantação por cada business line:
(*) Grupo de Relacionamento (GR) = todos os envolvidos, independente da business lines, no
relacionamento direto (front-office), com grupo de e-mail próprio.
Metodologia de Gestão do Relacionamento
A M IMPROVE C D
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2) Qualidade da Informação
2.1) Obter informação do cliente e do mercado em todos os níveis:
Qual a necessidade?
Quem são os tomadores de
decisão?
Quais são os critérios de decisão?
O que podemos fazer a mais ou diferente?
Conhecimento do Cliente
Qual a demanda e a tendência?
Principais players?
O que os nossos concorrentes
estão fazendo?
Conhecimento do Mercado
Quais negócios / diferenciais
possui com os concorrentes?
Qual o custo, características e
benefícios dos produtos oferecidos?
MAPA DE INTELIGÊNCIA DE MERCADO
Metodologia de Gestão do Relacionamento
A M IMPROVE C D
RECOMENDAÇÃO: com o desenvolvimento e evolução do projeto se faz
necessário o desenvolvimento de um sistema integrado de CRM, que
facilitará o compartilhamento de informação entre os Grupos de
Relacionamento, sustentando este processo.
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2) Qualidade da Informação
Gerente de Relacionamento -coordenar reunião/visita
-redigir call report
- enviar call report ao GR
GRUPO DE
RELACIONAMENTO
CALL REPORT
Call Report
2.2) Centralizar informações e acompanhamento do cliente em documento único,
compartilhando com o Grupo de RelacionameNto:
Conhecimento do Cliente
Dados do cliente e do mercado obtidos na reunião/visita/contato
Feed backs e pontos importantes
Novas necessidades com data prevista para resolução e divisão/alocação de
tarefas entre responsáveis
Revisão de Follow Ups anteriores com atualização do status
Conhecimento do Mercado
Informações obtidas no mercado desde o último call report por todos os níveis
Metodologia de Gestão do Relacionamento
A M IMPROVE C D
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INDICADOR DE RELACIONAMENTO mostrar o grau de relacionamento com o cliente
• Frequência de Visitas/Contatos: Contatos via
reuniões formais, almoços, ligações e follow-ups.
Comparar o realizado com a frequência de
visita/contato estipulada em cada categoria de
cliente.
• Resolução de Pendências dos clientes: em
prazos de resolução diferentes (curto, médio, longo
prazos). Comparar o previsto com o realizado, com
base nos call reports ou listas de pendências.
• Pesquisa de Satisfação dos Clientes
• Atividade do Cliente Inter e Intra Grupo: Nível
de atividade do cliente junto às diferentes linhas de
produtos intra e inter grupo = Cross Sell
3) Indicador de Relacionamento
INDICADORES DE RESULTADO: Verificar o impacto da melhoria do
relacionamento com cliente no resultado
financeiro das business lines
Metodologia de Gestão do Relacionamento
A M D IMPROVE C
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Indicador de Freqüência
Resolução de Pendências
Nota de satisfação dos clientes
Atividade do Cliente
25%
25%
25%
25%
Quantidade de visitas/contatos realizados
pendências resolvidas dentro do prazo estipulado
Pesquisa a ser desenvolvida e posteriormente aplicada junto a clientes
ativos com nota final de 0 – 10
Meta de contatos X 10
total de pendências
Quanto maior a nota melhor é o relacionamento com o cliente. Avaliação semestral.
X 10
3) Indicador de Relacionamento
3.1) Implantar o Indicador de Relacionamento: nota de 0 – 10
IR =
So
ma
Nº de linhas de produto do Grupo em que o cliente está ativo total de linhas de produto
X 10
Metodologia de Gestão do Relacionamento
A M D IMPROVE C
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4) Sinergia Grupo
4.1) Criação de um Comitê Comercial do Grupo SG:
Metodologia de Gestão do Relacionamento
A M IMPROVE C D
Participação: Gerentes de Relacionamento (RMs, Gerentes de Contas) e Diretores Comerciais.
Foco: Melhorar relacionamento e desenvolvimento dos Key e Potential Clients.
• Análise dos Indicadores de Relacionamento x Indicadores de Resultado: receita,
comissões, pendências e oportunidades de aumentar o relacionamento e o resultado.
• Fomentar o cross-sell intra-grupo e inter-grupo.
• Elencar e escalar ao Comitê de Coordenação assuntos críticos relacionados a Key e
Potential Clients.
• Promover eventos intra-grupo para fortalecer e expandir relacionamento com os Key e
Potential Clients.
• Fazer a gestão da pesquisa periódica de satisfação dos clientes (programação,
resultados)
Frequência: Mensal
No futuro, com o projeto já desenvolvido e aplicado internamente um próximo passo seria a
criação do Group Relationship Supervisor que deverá:
• Responder diretamente ao Country Head
• Liderar os GR, garantindo que o cliente está coberto em todas as potenciais frentes
• Fomentar o cross-sell intra-grupo
• Checar os calls de revisão (se houve resposta aos itens pendentes do call anterior)
• Levar os resultados ao Comitê de Coordenação
• Disseminar das melhores práticas e revisão das regras das categorias de cliente
• Cobrar atualização dos contatos dos membros do GR e dos clientes
• Calcular indicador de relacionamento e checar impacto no NBI.
• Realizar a gestão consolidada ao Grupo
• Profit View
• Risk View
• Diversity of products View
• Segmentation View (relationship, economic activity)
• Potential View (future developments)
• Social and Development Responsability
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4) Sinergia Grupo – visão futuro
Metodologia de Gestão do Relacionamento
A M IMPROVE C D
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Metodologia de Gestão do Relacionamento
A M IMPROVE C D
What Who When
Validação pelos envolvidos e ajustes necessários
Validação do projeto pela Banca Banca abr-12
Definição do Coordenador de implementação do projeto Banca abr-12
Apresentação do projeto para CEO das business lines Coord. Implementação abr-12
Validação pelo CEO de cada business line (e ajustes necessários)CEO de cada business
linemai-12
Validação pela Diretoria Comercial de cada business line (e ajustes
necessários)
Diretoria Comercial de
cada business lineabr-12
Definição dos Responsáveis em cada business line pela implementaçãoCEO de cada business
linemai-12
Acertos necessários na documentação do projeto Coord. Implementação mai-12
Acertos necessários no Plano de Implementação Coord. Implementação mai-12
Validação final Banca mai-12
Plano de Comunicação
Preparar apresentação do projeto para as business lines: metodologia e
cronogramaCoord. Implementação jun-12
Apresentação para cada business line com treinamento e engajamento dos
envolvidos
Responsável em cada
Bussness Linejun-12
Informar periodicamente o andamento da implantação geral do projeto às
business linesCoord. Implementação
Bimestral
durante
implantação
Plano de Implantação
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Metodologia de Gestão do Relacionamento
A M IMPROVE C D
What Who When
Implantação das Business Lines
Classificar os clientes/vendors nas novas categoriasResponsável em cada
Bussness Linejul-12
Estabelecer os grupos de relacionamento dos clientes/vendorsResponsável em cada
Bussness Linejul-12
Definir frequência mínima de visitas e conference calls de revisão por
categoria de cliente
Responsável em cada
Bussness Linejul-12
Nomear os integrantes dos grupos de relacionamento para cada cliente
(Sponsor, Gestor de Relacionamento, Back up...)
Responsável em cada
Bussness Linejul-12
Definir fluxo e documentação para medição do indicador de Relacionamento;
definir fluxo para Call Report e Mapa de Inteligência de Mercado
Responsável em cada
Bussness Linejul-12
Plano de Implantação
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Metodologia de Gestão do Relacionamento
A M IMPROVE C D
What Who When
Implantação do Comitê Comercial Grupo
Definir responsável pelo Comitê Comercial grupo Banca mai-12
Definir participantes, conteúdo, critérios, frequência e resultados desejados
Responsável pelo
Comitê Comercial e
Coord. Implantação
jun-12
Validar definições e cronograma anual com a Coordenação Geral dos
Comitês
Responsável pelo
Comitê Comercialjun-12
Preparar 1o Comitê
Responsável pelo
Comitê Comercialjul-12
Realizar 1o Comitê
Responsável pelo
Comitê Comercialago-12
Avaliar 1o Comitê e fazer ajustes necessários nas definições, critérios e/ou
cronograma
Responsável pelo
Comitê Comercial e
Coord. Implantação
ago-12
Programa pesquisa aos clientes (conteúdo, periodicidade, suporte)Responsável pelo
Comitê Comercialago-12
Programar offsite de todas as áreas Comerciais do Grupo (regras,
frequência)
Responsável pelo
Comitê Comercialago-12
Realizar 2o Comitê, verificando cumprimento das ações do projeto (definição
dos Grupos de relacionamento, integrantes, frequencia de visita, mensuração
do indicador de relacionamento..)
Responsável pelo
Comitê Comercialset-12
Revisar fórmula e pesos do Indicador de RelacionamentoResponsável pelo
Comitê Comercial
Após 1o
resultado
Levar eventuais pontos críticos ao Comitê de CoordenaçãoResponsável pelo
Comitê Comercial
Quando
houver
Plano de Implantação
DATE 00/00/2011 C0 | Projeto Pilar Clientes | P.16
Anexo
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Pesquisa com Comercial
• Realizada pesquisa de múltipla escolha com 21 perguntas com 18 pessoas do Comercial
das business lines, de 5 a 12/12/11, sobre limitações ao atingimento das metas comerciais.
Pergunta Pontuação Média
Limitação de produtos. 7.6
Lentidão no retorno das áreas operacionais (crédito, operacional, TI, etc). 7.4
Burocracia interna excessiva (tempo gasto com atividades diversas que não geram receita). 7.4
Clientes de diferentes segmentos e portes precisam de tratamentos distintos. 7.2
Lentidão para lançar um novo produto. 7.3
Morosidade na tomada de decisão. 7.2
Dificuldade de mão de obra qualificada (front e back). 6.8
Restrições operacionais no processamento de transações. 6.6
Ausência de agressividade comercial em termos de preços. 6.5
Não há registro formal do conteudo das conversas / negociação com o cliente (informação não
é compartilhada de forma eficiente dentro do grupo. Há perda do historico do cliente). 6.5
Definição e cobrança apenas de metas específicas de cada business line (não há meta de
cross- sell ou incentivo à cooperação intra e inter empresas SG). 6.4
Baixo nível de inteligência de mercado (saber o que a concorrência faz). 6.5
Relacionamento com o cliente concentrado em 1 ou 2 pessoas (o relacionamento é
prejudicado em possível afastamento do comercial responsável). 6.2
Limitação de liquidez e capital (níveis minimos de rentabildiade elevados). 6.1
Não há procedimento padrão de técnicas / estratégia de visitas e também treinamento /
qualificação adequada de forma constante. 6.1
Pouca maturidade no relacionamento com o cliente. 5.8
Política de Crédito mais conservadora que a da concorrência. 5.7
Baixa conversão de prospects em clientes. 5.2
Pouco conhecimento da marca SG pelo mercado local. 4.9
Processo de prospecção ineficiente. 4.4
Acompanhamento pouco incisivo das entregas das montadoras (ALD). 4.2
TOTAL 6.3
Corte de
Priorização
68%
Causas de
relacionamento
priorizadas
dentro do corte
45%
I M ANALYZE C D
Detalhamento das Causas nas business lines
| P.19
Para as causas
priorizadas,
foram
identificadas
causas-raizes em
cada business
line e houve
posterior
verificação se a
metodologia de
gestão do
relacionamento
contemplava os
pontos principais.
Causa Macro Causa-Raiz SGCIB ALD SGEFRecomendação
atende?
Ausência de definição dos diferentes portes X X S
Ausência de procedimento diferenciado para cada porte X X S
Limitação sistêmica (parametrização) X N
Dependência da Matriz que demora nas respostas X X X N
Dependência de outras Business Lines - falta de integração X S
Estrutura enxuta X X N
Sem processos definidos para os problemas/pendências com clientes X N
Papéis e responsabilidades não totalmente definidos (não tem ao certo que deve decidir o que) X S
Ausência de cobrança dos registros X X X S
Ausência de procedimento de registro e ações pós registro X X X S
Comunicação falha X S
Informação não circula entre todos os envolvidos com o cliente S
Ausência de definição (questão complexa de comissionamento e responsável pela verificação dos
resultadosX X X S
Ausência de meta X X X S
Ausência de incentivo/reconhecimento X S
Não há definição de responsáveis para busca de informações do mercado X X X S
Alto custo das pesquisas externas X X N
Não há procedimento de registro e análise das informações obtidas para gerar plano de ação X S
Management pouco atuante na obtenção destas informações e o time é limitado X X S
Ausência de definição de compartilhamento de relacionamento X X S
Equipe enxuta X X N
Ausência de cobrança e incentivo/reconhecimento do back up pelo management X S
Relacionamento com
o cliente
concentrado em 1 ou
2 pessoas
Definição e cobrança
apenas de metas
específicas de cada
business line.
Clientes de
diferentes
segmentos e portes
precisam de
tratamentos
distintos.
Não há registro
formal do conteudo
das conversas /
negociação com o
cliente
Morosidade na
tomada de decisão.
Baixo nível de
inteligência de
mercado.
I M ANALYZE C D
| P.20
1. Listar os clientes em ordem decrescente de Resultado (de acordo com a métrica utilizada por cada
linha de negócio), considerando período de 12 meses.
2. Classificá-los em Alta, Média ou Baixa geração de Resultado de acordo com os parâmetros de
geração de Resultado por Cliente (tabela no próximo slide).
3. Avaliar o porte e as características do cliente para ver se ele tem potencial de crescimento e
desenvolvimento para os próximos 12 meses e classificá-los em „Com Potencial de crescimento‟ ou
„Baixo Potencial de crescimento‟.
4. Preencher a Matriz Resultado x Potencial
5. Nomear categoria adequada para cada cliente (Key Clients, Potential Client ou Stable Client,
atentando para a regra: Key Clientes máximo 20% da quantidade total de clientes.
6. Realizar avaliação anual para mudança de categoria
7. Realizar atualização anual dos parâmetros de geração de Resultado.
1) Presença no Cliente – Classificação dos Clientes
Geração de
ResultadoAlto Potencial Baixo Potencial
Alta Key Clients Key Clients
Média e Baixa Potential Clients Stable Clients
Nenhuma Prospects -
Matriz Resultado x Potencial
A M IMPROVE C D
| P.21
Linha de
Negócio Métrica BAIXA MÉDIA ALTA
SGIB – MARK NBI <USD 100k USD100k – 499k >USD 500k
SGIB - CORP NBI <USD 500k USD500k – 2MM > 2MM
ALD Faturamento < MBRL 1,2
(menor que
70% do
faturamento
acumulado)
MBRL 1,2 - 10 (de
30% a 70% do
faturamento
acumulado)
> MBRL 10 (até
30% do
faturamento
acumulado)
SGEF -
Vendors
NBV < EUR 2.999 k EUR 3.000 k –
EUR 4.999 k
> EUR 5.000 k
Voltar
1) Presença no Cliente – Parâmetros da Geração de Resultado
A M IMPROVE C D
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1) Presença no Cliente - Papel dos Integrantes dos GRs
Sponsor
• Managing Director ou
Director que conheça
profundamente o cliente
(preferencialmente ter passado
pela cadeira de RM)
• Acesso ao nível estratégico
(board) da empresa
• Responsável por orientar a
estratégia de relacionamento
com o cliente
•Se atualizar frequentemente
sobre as estratégias da
concorrência e trazer
informações de mercado para
discussão
• Alinhamento com board SG
das estratégias adotadas e
garantia de que a metodologia
de Relacionamento com
Cliente esteja sendo aplicada.
Suporte
• Assistente Comercial de
cada Business Line
• Cobrar Call Reports e
Circular Agenda Semanal de
Visitas
• Manter atualizados os
contatos dos membros do
GR e dos clientes
• Averiguar informações
para cálculo do Indicador de
Relacionamento
• Atualizar as categorias de
clientes e parâmetros
anualmente após aprovação
dos Comitês Comerciais
Gestor de Relacionamento
• Responsável por facilitar o
contato do cliente com a
empresa, por trazer as
informações dos clientes e do
mercado e pelo plano de
desenvolvimento dos clientes
• Responsável por “formar” o seu
Back-Up
•Atualizar e Circular ao GR os
Call Reports e Agenda de Visitas
• Garantir e documentar os
relacionamentos com os clientes
(manter base de dados de
contatos e clientes atualizada;
garantir a guarda dos
conhecimentos e dados num
ambiente compartilhado - base
de knowledge management).
Back up do Gestor
de Relacionamento
• Garantir o
relacionamento com os
clientes em caso de
ausência do Gestor de
Relacionamento (férias,
desligamento, licença) ou
de incompatibilidade de
agenda nas reuniões com
os clientes
• Receber os Call Reports
das reuniões em que
participa e manter-se
atualizado nas
informações dos clientes.
A M IMPROVE C D
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