M.S.ESSCA
InstitutduMarketingDigital
Année2016
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitale
danslagrandeentreprise?
Thèseprofessionnelleprésentéepourl’obtentionduMastèreSpécialisé
ManagementDigital&Stratégiedemarqueetsoutenuepubliquementle3février2016
parGracianneGibiernéele02mars1976àNantes
GracianneGibier:DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdela
transformationdigitaledanslagrandeentreprise?
Résumé:
Dans le cadre d’une année de pivot tournée vers le management digital, nous nous
sommesparticulièrementintéressésàlatransformationdigitaledesentreprisesetàla
manièredelesaideràprendreleviragedunumérique.Dansuneoptiquedeconseilaux
entreprises,nousavonsétéinterpellésparleDesignThinking.
Mots Clés: Design Thinking, Transformation Digitale, Grande Entreprise, Innovation,
Créativité,Empathie,Collaboratif,Systémique,CentréUtilisateur,
DatedeSoutenance:3Février2016
Jury:
MarcPrieto,
Jean-FrançoisLemoine,
PaulNathan,
Adressedel’auteur:
GracianneGibier
https://fr.linkedin.com/in/graciannegibier/en
1 Remerciements
Jetiensàremerciermesmaîtresdethèse,OrsolyaSadik-Rozsnyai,Jean-François
Lemoine,ettoutparticulièrementMarcPrieto,pourleurconseil,leuraideetleuramitié.
JeremercieégalementNathalieGibieretLouisGibierquionttrouvéletempsdelirece
documentetdecorrigerlesfautesd’orthographesetdesyntaxe.
JeremercieSébastienGibierpoursonsoutienquotidienetsessuggestionsquiontété
incorporéesdanscetteversion.
Jeremerciel’ensembleducorpsprofessoralpournosdiscussionsetéchangesfructueux
ettoutparticulièrementMarineAugeretRaphaelGoumotquim’ontapportéunéveil
auxméthodescollaborativesetàl’innovationmanagériale.JeremerciePaulNathan,
directeurdel’InstitutduMarketingDigitaletduMSManagementDigital&Stratégiede
marque.
Jesouhaitevivementremercier,Marie,Louise,Pauline,Marion,Olivier,JosephetArnaud
quiontacceptéspontanémentderépondreàmesquestions.
Jeprofitedecetteoccasionpourremerciermeshomologuesthésardsavecquij'aieule
plaisird'êtrecollègueetamie.
Lesopinionsexpriméesdanscesnotessontlesmiennesetn’engagentquemoi.
©GracianneGibier,2016
Toutereproductioninterditesansl'autorisationdel'auteur.
2 Sommaire
1 Remerciements.........................................................................................................1-5
2 Sommaire..................................................................................................................2-7
1 Introduction...............................................................................................................13
1.1 Pourquoicettethèse?.........................................................................................................................................131.2 LeDesignThinkingprincipalsujetdelathèse........................................................................................131.3 LeDesignThinkingappliquéàlatransformationDigitaledansl’entreprise.............................141.4 Lecontextedecetteétude................................................................................................................................141.5 Unedémarchepourvérifierl’hypothèse«DansquellemesureleDesignThinkingest-ilun
pointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?»...........................................15
2 Revuedelittérature...................................................................................................16
2.1 Introduction............................................................................................................................................................162.1.1 LesNouveauxParadigmes.............................................................................................................................162.1.2 Observerpourcomprendreetreprendrelamain................................................................................172.1.3 DelaforcedudesignauDesignThinking...............................................................................................182.1.4 LavisionHolistique...........................................................................................................................................182.1.5 L’empathie............................................................................................................................................................192.1.6 L’artdevoirlesbesoinsdesutilisateurs/Intuition...........................................................................192.1.7 Lacréativité.........................................................................................................................................................19
2.2 DéfinitionduDesignThinking........................................................................................................................202.2.1 Introduction.........................................................................................................................................................202.2.1.1 Contexte,HistoireetutilisationduDesignThinkingaujourd’hui....................................................202.2.1.2 Ledesignunoutilstratégiquedansl’industriemanufacturièreau20èmesiècle.....................212.2.1.3 Lesdifférencesavecuneapprocheanalytiqueclassique.....................................................................22
2.2.2 L’HistoireduDesignThinking......................................................................................................................232.2.2.1 TimBrown................................................................................................................................................................232.2.2.2 DavidKelley.............................................................................................................................................................242.2.2.3 IDEO.............................................................................................................................................................................242.2.2.4 Stanford–Fondationdelad.school..............................................................................................................252.2.2.5 HassoPlattnerInstitute-SchoolofDesignThinking............................................................................262.2.2.6 LesgrandesentreprisespionnièresdudesignThinking.....................................................................262.2.2.7 LesgrandesentreprisesetleDesignThinking.........................................................................................27
2.2.2.8 Unedynamiqueaccompagnéeparlemondeuniversitaireetlesgrandesécoles.....................282.2.3 ConceptetFonctionnement...........................................................................................................................302.2.3.1 LesétapesduDesignThinking–l’Inspiration..........................................................................................312.2.3.2 LesétapesduDesignThinking–l’Idéation................................................................................................332.2.3.3 LesétapesduDesignThinking–l’Implémentation................................................................................332.2.3.4 LesconditionspourmettreenœuvreleDesignThinking...................................................................342.2.3.5 LeconceptdeUserCentric(UDCuserdesigncentric)..........................................................................352.2.3.6 ConceptdeConvergence/Divergence..........................................................................................................362.2.3.7 Conceptd’itération................................................................................................................................................36
2.2.4 LesoutilsdebaseduDesignThinking......................................................................................................382.2.5 Différentsexemplesd’exercicesdeDesignThinking..........................................................................402.2.5.1 WarmUp....................................................................................................................................................................402.2.5.2 Cartedespartiesprenantesou«StakeholderMap».............................................................................412.2.5.3 Persona.......................................................................................................................................................................412.2.5.4 POV(PointofView)ouEmpathyMap..........................................................................................................422.2.5.5 TheValuepropositionCanvasoulacartedelavaleur.........................................................................42
2.2.6 Conclusion.............................................................................................................................................................442.2.6.1 LeDesignThinkingestutilisablepartous..................................................................................................442.2.6.2 Leconceptd’affordance......................................................................................................................................442.2.6.3 Exemplesdedomained’applicationduDesignThinking....................................................................45
2.3 DéfinitiondelaTransformationDigitale....................................................................................................462.3.1 Introduction.........................................................................................................................................................462.3.2 Unmondecomplexe..........................................................................................................................................462.3.3 Ledigitalcommepartieintégrantedepuislemilieudesannées1990......................................462.3.4 Ledigitalcommepartiemodifiante..........................................................................................................462.3.5 LepouvoirduDigital........................................................................................................................................472.3.5.1 Latechnologieestdevenueunecommodité..............................................................................................472.3.5.2 AvecleCloud,latechnologiedevientunservice.....................................................................................472.3.5.3 Lamobilité................................................................................................................................................................472.3.5.4 Lesréseauxsociaux..............................................................................................................................................482.3.5.5 LeBigData,lesdonnéesaucœurd’unenouvelleéconomie..............................................................482.3.5.6 L’openInnovationtransformelesmodèleséconomiques...................................................................49
2.3.6 LaDigitalisationdel’individu......................................................................................................................502.3.6.1 L’individureprendlepouvoir..........................................................................................................................502.3.6.2 Fusiondumondeprofessionneletpersonnel...........................................................................................502.3.6.3 L’économiedupartage........................................................................................................................................512.3.6.4 L’utilisateurestaucœurdelaréflexion......................................................................................................51
2.3.7 Définitiondesprocessusetdesservices...................................................................................................53
2.3.7.1 Unnouveaurapportautemps,lepourquoidelatransformation?................................................532.3.7.2 L’avènementdesmicro-servicesoul’industrialisationappliquéeàlacréationdeservices532.3.7.3 Laco-créationàl’originedel’OpenSource................................................................................................542.3.7.4 Leserviceetlepartaged’information,del’OpenDataauBigData.................................................54
2.4 DéfinitiondelaGrandeentreprise................................................................................................................562.4.1 Introduction.........................................................................................................................................................562.4.1.1 Globalisationdel’économie..............................................................................................................................562.4.1.2 Dématérialisationdel’entreprise...................................................................................................................562.4.1.3 Lesdynamiquesderéseau.................................................................................................................................57
2.4.2 Définitiondelagrandeentreprise.............................................................................................................572.4.2.1 Lataille.......................................................................................................................................................................572.4.2.2 Leschiffresclés.......................................................................................................................................................572.4.2.3 Lesprincipesd’organisationd’uneentreprise.........................................................................................582.4.2.4 Leprincipedel'étudescientifiquedestâches..........................................................................................582.4.2.5 Leprincipedel’organisationindustrielle...................................................................................................59
2.4.3 Leschallengeséconomiques..........................................................................................................................602.4.3.1 Lecontexteéconomique.....................................................................................................................................602.4.3.2 Leprogrèsexponentiel........................................................................................................................................602.4.3.3 L’émergencedenouveauxbusinessmodèles............................................................................................60
2.4.4 LaTransformationparleclient..................................................................................................................612.4.4.1 Fairepreuved’agilité...........................................................................................................................................612.4.4.2 Créerdesinnovationsderupture...................................................................................................................632.4.4.3 Trouverdenouveauxmarchés........................................................................................................................63
2.4.5 Transformationparl’organisation...........................................................................................................652.4.5.1 Lefonctionnementhiérarchiqueoul’exercicedupouvoir.................................................................652.4.5.2 Lavisionauplushautniveau,l’impulsionduchangement.................................................................652.4.5.3 Lacultureetl’organisation................................................................................................................................662.4.5.4 LeconceptdeWhirearchyouinterconnectivité......................................................................................662.4.5.5 Placeàl’Holacratieetdel’entrepriselibérée............................................................................................662.4.5.6 Leweb«signalfaible»desmutationsmanagérialesactuelles.........................................................67
2.4.6 TransformationparleDigital......................................................................................................................682.4.6.1 S’appuyersurlatechnologiepoursetransformer..................................................................................682.4.6.2 InformerouCommuniquer...............................................................................................................................682.4.6.3 Ledegrédematuritédanslatransformationdigitale...........................................................................692.4.6.4 Uneorganisationensilosnonadaptéeàlatransformationdigitale...............................................69
2.5 Conclusion................................................................................................................................................................702.5.1 Lagrandeentrepriseremiseencause......................................................................................................702.5.2 Danslatransformationdigitale,l’enjeuestlatransformation.....................................................702.5.3 LeDesignThinking,unoutilenvoiededéveloppementdanslagrandeentreprise............70
3 Etudeempirique.........................................................................................................72
3.1 MéthodologiedeRecherche.............................................................................................................................723.1.1 Typed’entretienettailleéchantillon........................................................................................................723.1.2 LeProfildesrépondants.................................................................................................................................723.1.3 Oùetcommentont-ilsétérecrutés?.........................................................................................................733.1.4 Présentationduguided’entretien..............................................................................................................733.1.5 Analysedesdonnées..........................................................................................................................................743.1.6 Identificationdesproblématiques..............................................................................................................74
3.2 Lesrésultatsdel’étude.......................................................................................................................................753.2.1 Question1-QuelleestlaperceptionduDesignThinkingdanslagrandeentreprise?......753.2.1.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................753.2.1.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................753.2.1.3 Discussion.................................................................................................................................................................77
3.2.2 Quellessontlesconditionsnécessairesquipermettentdemettreenplacedesateliersde/
laméthodeDesignThinking?......................................................................................................................................783.2.2.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................783.2.2.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................783.2.2.3 Discussion.................................................................................................................................................................79
3.2.3 Question3CommentsepositionnelaméthodeDesignThinkingaujourd’hui?....................813.2.3.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................813.2.3.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................813.2.3.3 Discussion.................................................................................................................................................................83
3.2.4 Question4-Quel(s)est/sontle(s)facteur(s)déclencheur(s)delamiseenplaced’unela
méthodeDesignThinking?...........................................................................................................................................843.2.4.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................843.2.4.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................843.2.4.3 Discussion.................................................................................................................................................................86
3.2.5 Question5-Voyez-vousdeslimitesàl’utilisationduDesignThinkingdansl’entreprise?A
quelendroitdel’économienumériqueleDesignThinkingpose-t-ilquestion?..................................883.2.5.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................883.2.5.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................883.2.5.3 Discussion.................................................................................................................................................................91
3.2.6 Question6-Quellescompétencesmobilisez-vouslorsd’unatelierdeDesignThinking?.923.2.6.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................923.2.6.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................923.2.6.3 Discussion.................................................................................................................................................................94
3.2.7 Question 7 - Pouvez-vous me citer des bénéfices très concrets de l’utilisation de la
méthodedansvotreactivité,votreentreprise?...................................................................................................95
3.2.7.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................953.2.7.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................953.2.7.3 Discussion.................................................................................................................................................................98
3.2.8 Synthèsedesrésultats......................................................................................................................................993.2.8.1 Rappeldelaproblématiqueetdespropositionsderecherche.........................................................993.2.8.2 Rappeldelaméthodologie................................................................................................................................993.2.8.3 Rappeldesprincipauxrésultats......................................................................................................................993.2.8.4 Lespratiquesmanagériales...........................................................................................................................1003.2.8.5 Leslimitesetlesperspectivesdelarecherche......................................................................................100
4 Conclusion................................................................................................................102
4.1 Les 3 principaux leviers de l’entreprises pour se transformer: l’expérience client,
l’organisationdesprocessus,lebusinessmodel..............................................................................................1024.2 Uneméthodequimérited’êtretestée......................................................................................................1024.3 Une méthode qui peut être mise en place facilement en parallèle des processus de
l’entreprise.......................................................................................................................................................................1034.4 Uneméthodequin’estqu’uneméthode(uneméthoden’estpasunefin)...............................1034.5 Uneméthodequichangepouraideràsetransformer......................................................................1044.6 Uneméthodequidoit êtreportée auplushautniveaude l’entreprisepour apporterdes
bénéficesconcrets.........................................................................................................................................................1054.7 Uneméthodequiprônele«touscontributeursettousheureux»..............................................1054.8 Uneméthodequiremetdelavaleuretdusensdansletravail.....................................................106
5 Bibliographie............................................................................................................109
6 Retranscriptiondesentretiens.................................................................................111
6.1 EntretienavecMarie........................................................................................................................................1116.2 EntretienavecPauline.....................................................................................................................................1116.3 EntretienavecLouise.......................................................................................................................................1116.4 EntretienavecJoseph.......................................................................................................................................1116.5 EntretienavecOlivier......................................................................................................................................1116.6 EntretienavecArnaud.....................................................................................................................................1116.7 EntretienavecMarion.....................................................................................................................................114
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
13
1 Introduction
1.1 Pourquoicettethèse?
Dans le cadre d’une année de pivot tournée vers le management digital, nous nous
sommesparticulièrementintéressésàlatransformationdigitaledesentreprisesetàla
manièredelesaideràprendreleviragedunumérique.Auseind’unmasterstratégiede
marque et management digital à l’ESSCA et lors d’un stage appliqué, nous avons pu
découvrir de nouveaux outils et méthodes utilisés pour accompagner les
transformations actuelles des grandes entreprises. Dans une optique de conseil aux
entreprises,nousavonsétéinterpellésparleDesignThinking.Cetoutilpouvantparaître
simpled’utilisationàunmomentoùlatechnologieenvahitlesbureauxetlesprocédures
métiers;àunmomentoùlesgrandesentreprisessemblentplusquejamaisconscientes
delanécessitédeprendreleviragedunumérique.
1.2 LeDesignThinkingprincipalsujetdelathèse
NousavonspudanslecadredelagrandeentreprisetesterlaméthodeDesignThinking.
Nousavonsvusonutilisationauseindeslaboratoiresd’innovation,danslecadredela
miseenplacedeprocessusinternesoududéveloppementcommercial.Nousavonsainsi
commencéànousdocumentersur la théoriepourmieuxcomprendresonorigine, son
fonctionnement et ses applications. A première vue, cetteméthode, nous semble à ce
moment-làplusadaptéeàunestructurepluslégèretellequelastartup.Cependant,nous
observons une tendance de fond: les grandes entreprises s’intéressent à la méthode
DesignThinking.Deséquipeseninternesontformées,descabinetseninnovationetco-
conceptionexpertsdelaméthodesontconsultés.Parailleurs,nousconstatonsquecette
méthodesuscitedesinterrogationsauseindesorganisationsetdeséquipes.
Au fildenos lectures,nousdécouvrironsque laméthode,n’estpasunphénomènené
aveclemondedesstartupsmaisunethéoriebienancréedansl’universdel’entreprise.
Plus encore, le Design Thinking a déjà un pied dans la grande entreprise au sein des
départementsinnovation.Laméthodeadéjàfaitsespreuvesenpermettantàdegrands
groupestelsqueProcter&Gamble,Steelcase,MattelouZylissdeconcevoirdesproduits
disruptifsquiontrévolutionnéleurmarché.Elleest,enparallèle,misenavantparune
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
14
poignéed’expertsdanslemondedepuislesannées2000.NousciteronsTimBrown,le
plusconnudetous.
1.3 LeDesignThinkingappliquéàlatransformationDigitaledansl’entreprise
Pourquoi lagrandeentreprisevoit-elledanscetteapprocheuneréponsepossibleàsa
transformationàl’heuredel’économienumérique?
DesauteurstelqueThomasLockwoodvontécriresurleDesignThinkingoulapensée
Design. Nous allons apprendre que cetteméthode a déjà été intégrée dans la grande
entreprisenotammentauseindesdépartementsinnovation.
Dans son livre «Design Thinking : Integrating Innovation, Customer Experience, and
BrandValue»,l’auteurconsacreunepremièrepartieàl’intégrationdelaméthodedans
l’entreprise «Design Thinking methods: to Innovation to integration to
transformation» - la méthode a permis l’innovation, permet l’intégration et va
permettre la transformation. Thomas Lockwood nous dit en introduction de son
ouvrage «Design Thinking can be applied as a method to transform business and
developpnewprocessesandsystems,andaconsiderationof thebiggerpictureofour
societies at large showsus there ismuch room for improvment in ourworld today».
(Thomas Lockwood , 2009).Ilpense,eneffet,queleDesignThinkingpeutêtreappliqué
comme une méthode pour transformer les entreprises et développer de nouveaux
processus.Ilanalyseégalementquedansnotremondeactuel,laplaceàl’innovationest
importante.
En outre, des articles de presse abondent cette hypothèse en nous donnant à voir le
DesignThinkingcommeunavantagecompétitifpourl’entreprise1.
1.4 Lecontextedecetteétude
Nousvoulonsaveccettethèseapprofondirlesujetqu’estleDesignThinking.Parmiles
nouveauxoutilsmisactuellementàl’honneur,celui-ciarriveentêteetestappliquéàde
nombreuses situations. Cependant est-ce un outil pertinent dans le quotidien de la
grandeentreprise?
1Qu’est-cequeledesignthinking?-6.09.2013-http://www.frenchweb.fr/le-design-
thinking-un-nouvel-avantage-competitif/122936#r2DYoZ6C8fKEVMMb.99
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
15
L’ampleurduDesignThinkingdanslagrandeentreprise,outrelefaitdemode,semble
s’expliqueruniquementparunchangementdeparadigmedenotreéconomie.Dansune
économie largement dématérialisée, l’expérience domine. Afin d’interpeller notre
lecteur nous citerons TimBrown citantHenry Ford, l’inventeur de l’automobile : « Si
j’avais demandé àmes clients ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu un cheval plus
rapide ». En effet, le Design Thinking a pour dogme un centrage sur l’humain et
l’expérienceutilisateur.Cettethéoriesimplisten’estpourtantpasoupeuappliquéedans
la grande entreprise. Depuis, l’industrie de masse et l’arrivée du monde de la
consommation, les utilisateurs ont eu à disposition moult de nouveaux produits et
services.Pourautant,ilsnesontpasconsultésdanslacréationdecesbiens.Cetaspect
delaméthodenousinterroged’autantplusqu’Internet,nousleconstatonschaquejour,
permet une communication transversale: entre les marques et les clients, entre les
entreprisesetleurscollaborateurs.
1.5 Une démarche pour vérifier l’hypothèse «Dans quelle mesure le Design
Thinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrande
entreprise?»
NousallonsdansunepremièrepartiedéfiniretexpliquerleconceptdeDesignThinking.
Puis, nous expliquerons le concept de transformation digitale qui a envahi la grande
entreprise.Pour cela, nous nous appuierons sur la vulgarisation du web ainsi que la
notiondedigitalisationdel’individu.Nousproposeronsenfinderéaliserunétatdel’art
delasituationdelagrandeentreprisedansuncontexteéconomiquedetransformation.
Dans une deuxième partie, nous pourrons confronter nos lectures et nos pistes de
réflexion lors d’une enquête de terrain où nous irons interroger des personnes
pratiquant le Design Thinking dans les grandes entreprises, dans le cadre d’une
transformationglobaledeleursprocéduresetdeleurorganisation.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
16
2 Revuedelittérature
2.1 Introduction
LadéfinitionduDesignThinkingdonnéeparWikipédiaestlasuivante:
«LeDesignThinkingestuneapprochedel'innovationetdesonmanagementquiseveut
unesynthèseentrelapenséeanalytiqueetlapenséeintuitive.Ils'appuiebeaucoupsurun
processusdeco-créativitéimpliquantdesretoursdel'utilisateurfinal.»
Historiquement, on peut faire remonter le Design Thinking (traduit littéralement en
français par « Esprit Design ») aux années 50 lorsque le publicitaire AlexOsborn fait
travaillerseséquipesenmodebrainstorming.Maislevéritableboomsesitueaudébut
des années1980 suite à lapublicationde l'ouvrageExperiences inVisualThinking par
RobertH.McKim(1972).Cespréceptesserontrepriset largementdéveloppésparRolf
Fasteàl'universitéaméricainedeStanford,puisdanslesannées2000parTimBrownet
DavidKelleydelasociétéIDEO,spécialiséedanslemanagementdel'innovation.
Contrairementàlapenséeanalytique,le«DesignThinking»estunensembled’espaces
quis’entrecroisent,plutôtqu’unprocessuslinéaireavecundébutetunefin.
2.1.1 LesNouveauxParadigmes
En1989,TimBerners-Leeest leprincipal inventeurduweb–WorldWideWeb. Il en
jette les fondamentaux: le lieu même du partage. L’informaticien répond ni plus ni
moins à un besoin très fort de la communauté universitaire : créer un système
d’interopérabilité documentaire pour que les chercheurs puissent partager leurs
documents. Aujourd’hui l’économie du partage est une valeur forte qui motive les
nouveauxmodèleséconomiques.
D’après JulienBreitfeld2, lepartagesignifiedonneraccèsà laressource :«Lepartage,
c’est“l’actiondediviseruntoutenparties”.Danslenumérique,mondedesintangibles,la
définitionquisiedlemieuxest“lefaitd’avoirpartàquelquechoseavecquelqu’un”.
2JulienBreitfeldestMarketingDataArchitectdelasociétéFabernovel
http://www.fabernovel.com
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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Partagerunactifimmatérieln’estpasledécouperenparts,c’estpermettreàl’autred’y
avoir accès ». L’économie du partage s’inscrit dans une ambivalence complexe qui ne
cesse d’évoluer entre marchandisation et non-marchandisation du partage. Nous
assistons à l’apparition de phénomènes tels que le crowdfunding (ou financement
participatif)oucrowdsourcing (ouproductionparticipative).Désormais, la répartition
desrôlesentreparticuliersetinstitutionsn’estplusaussinette.
Avec le développement d’une économie en réseau, le prospectiviste Jérémy Rifkin3
montrequenotrerapportà laconsommationestentraindepasserdelapossessionà
l’usaged’unbien.Danscetteperspective,iln’estpasindispensablede«posséder»pour
«participer».Dans l’économiedupartage, l’individudonnedesontempspourrendre
service, pour partager ses connaissances. Il y a, dans ce phénomène, une forme de
divisionetdemiseencommun.
Leréseauapermisledéveloppementdupeer-to-peer,caractéristiquefondamentalede
l’économiedupartage.MichelBauwens,fondateurdeP2Pfoundation,définitlesystème
du peer-to-peer (P2P) de la manière suivante : « le P2P est un certain type de
dynamique relationnelle… C’est une forme d’organisation basée sur les réseaux,
reposant sur la libre participation de partenaires équipotents engagés dans la
productionde ressources communes. Il ne recourtpas aux compensations financières
commemotivationprincipale,etn’utilisepaslesméthodestraditionnellesdecommande
etdecontrôle».Ilévoqueuneorganisationhorizontaledelasociété.
2.1.2 Observerpourcomprendreetreprendrelamain
Jusqu’àprésentlesentreprisespossédaientunedémarchedeconceptiondeproduitset
de services totalement à l’inverse de cette démarche de partage. Le Design Thinking
propose une approche différente. Tout d’abord, il prend comme principe de départ
l’observation. Comme un ethnologue va observer le terrain, les habitudes des
populations, leurs rites et leursmœurs, leDesignThinker–celuiquiutilise laméthode
DesignThinking-examineavecattentionl’environnementduproblèmeàrésoudre,dela3J.Rifkinapopularisél’expressionTRI-Troisièmerévolutionindustrielle
https://fr.wikipedia.org/wiki/Troisième_révolution_industrielle
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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questionposée.Ilfocalisesonattentionsurlebesoinfondamentalduconsommateuret
ses motivations. Là où les entreprises cherchent avant tout à vendre de nouveaux
produits à encore plus de consommateurs. Quelles aptitudes et compétences doit
posséderleDesignThinker?Commentl’entreprisepeut-elleintégrersescompétences?
2.1.3 DelaforcedudesignauDesignThinking
Inspiré par le mode de travail des designers, le Design Thinking tire sa force d’une
approche basée sur la satisfaction d’un besoin unique. Au XXème siècle, la notion de
masse et de produits dits «vendables» l’emporte sur la réponse à un besoin
personnalisé.Aufildutemps, lesdesignersontorientéleurtravailensefocalisantsur
lesbesoinsd’ungroupedeconsommateursprécispourconcevoirdesobjetsrépondant
àunbesoinparticulier.
Le design est devenu plus global pour appréhender des problématiques actuelles
complexes,etyrépondreavecunesolutionpersonnalisée.Envoulantcréerdesproduits
etdesservicesdeplusenplusadaptésàchaqueusager,l’entrepriseadopteunenouvelle
attitude.Elledevientcustomercentricoucentréeutilisateur.AveclesDesignThinking,le
designdevientpensant,unobjetquipense.
L’entreprisedoitrevisitersamanièredepenseretd’abordersonmarchéencombinant
unecompréhensionglobaletoutenapportantuneréponsepersonnalisée.
Cettenouvelleattitude fait interagiruneapprocheholistiqueavecunecompréhension
dubesoinduconsommateurquifaitappelàl’empathie,l’intuitionetlacréativité.
2.1.4 LavisionHolistique
Avoirunevisionholistiqueestsansdouteun fondementduDesignThinking(Holisme
signifiant en grec « la totalité, l'entier »). Il s’agit d’une capacité à constituer des
ensembles de plus en plus complexe. Dans le cas du Design Thinking, nous pouvons
résumer, au vu de nos différentes lectures, la vision holistique en une aptitude à
constitueretappréhenderdesphénomènes,desproblèmesenprenantenconsidération
desdegrésdifférentsdecomplexité.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
19
2.1.5 L’empathie
L’empathie (du grec souffrance, ce qui est éprouvé) est une notion désignant la «
compréhension » des sentiments et des émotions de l’autre, voire, dans un sens plus
général,desesétatsnon-émotionnels,commesescroyances.Cetétatestsouventtraduit
parl'expression«semettreàlaplacedel'autre».
L’attitude customer centric appelle l’empathie des concepteurs de produits et de
services.
2.1.6 L’artdevoirlesbesoinsdesutilisateurs/Intuition
LeDesignThinkinglaisseunepartimportanteàl’intuition,cetteintuitionestfortement
liéeàl’intelligenceémotionnelledesindividusetleurcapacitéàsemettreàlaplacede
l’autre pour voir, comprendre et anticiper les besoins des utilisateurs. Le Design
Thinking apporte doncdu crédit à l’intuition et aux émotions.Nouspourrionspenser
quecelaestfloumaisl’intuitionestfondéesurdesphasesd’observation.
2.1.7 Lacréativité
La créativité n’est pas une condition sine qua non pour pratiquer leDesignThinking.
Cependant, l’environnement conditionne le degré, le niveau de créativité qui peut
résulterd’uneséancedeDesignThinking.
En effet, il faut créer un environnement propice, favorisant le partage d’idée, de
collaborationd’oùémergelacréativité.Certainsévoquentdeslieuxmoinsformelsque
lesbureaux,d’autresparlentde«sortirducadre».C’estégalementauxanimateurs,aux
facilitateursdemettrelesparticipantsdansunétatd’espritcréatif.
De plus, en atelier de Design Thinking, il existe différentes phases qui font appel à
d’autrescompétencescommel’analyse,lasynthèse.
DavidKelleydeclare«Anybodycanbecreative.Youjusthavetolearnhow!»(«Toutle
mondepeutêtrecréatif.Vousavezjusteàapprendrecomment!»).
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
20
2.2 DéfinitionduDesignThinking
2.2.1 Introduction
2.2.1.1 Contexte,HistoireetutilisationduDesignThinkingaujourd’hui
Comme nous l’avons indiqué en introduction de cette thèse…Historiquement, nous
pouvonsfaireremonterledesignthinkingauxannéescinquantelorsquelepublicitaire
AlexOsborntravailleavecseséquipesenmodebrainstorming.
La publication de l'ouvrage Experiences in Visual Thinking par Robert H.McKim
(H.McKim, 1980) dans les années 1970 lui permet de prendre son véritable essor. Ce
livre propose une nouvelle façon de penser basée sur le visuel et reposant sur des
principesquisontl’idéation,lavisualisationetl’imagination.Cespréceptesserontrepris
etlargementdéveloppésparRolfFasteàl'universitéaméricainedeStanford,puisdans
lesannées2000parTimBrownetDavidKelleyde lasociétéIDEO,spécialiséedans le
managementdel'innovation.
Aujourd’hui,leDesignThinkingestunedisciplinequiconnaîtunfortengouementdans
denombreuxpaysàtraverslemonde.DesvillescommeSanFrancisco,Londres,Berlin
ouDelhipratiquentetprônent laméthode.Depuis lesannées2000, lesconférenceset
lespublicationssurlesujetsontégalementrégulières.Ilexisteàcejour3écolesdédiées
auDesignThinkingauxPontsetChausséesàParis,àPékin,etàTokyo.Quandd’autres
écolesdeCommerce,d’ArtsetoudeDesignintègrentdessessionsd’apprentissagedela
méthodedanslecursus.
EnFrance,lapresseparled’un«véritabletsunami»duDesignThinkingdepuis2ans.Le
conceptsediffuseavecdespublicationsdansunepressedeplusenplusgénéraliste.
LeDesignThinkingestencoreloind’êtreunepratiquecouranteauseindesentreprises.
Pourautant,quandlaméthodesepratiqueenentreprisec’estdanslebutderésoudre
desproblèmes car la pensée classiquemanagériale ne suffit plus oun’apportepas ou
plusderéponsesuffisante.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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DansunarticledeL’Adn,ChristopheTallec,FredArnouxetBenjaminDubananalysent
qu’«enFrance,nousassistonsàuntsunamiduDesignThinking.Aurythmedequelques
articlesparsemainesurunepressedeplusenplusgénéraliste,leconceptsediffuse.Ils ajoutent: «Le rythme des innovations s’accélère et les entreprises doivent
s'adapter.»4
2.2.1.2 Ledesignunoutilstratégiquedansl’industriemanufacturièreau20èmesiècle
LeDesignThinking s’inspire de lamanière de penser du designer et est destiné à un
public plus large et non expert en Design. Le but est de permettre à ce public non
spécialistedes’approprierunelogiquedepenseretdesoutilspropresauxdesigners.
Au XXème siècle, plus particulièrement durant la deuxième moitié de ce siècle, le
designer, dans un contexte de marché de masse, connaît une place centrale dans le
développement de l’industrie. Il apporte une réponse de valeur aux utilisateurs en
créantdesproduitsadaptésàleursbesoins.Aufuretàmesuredudéveloppementdes
paysetdeleuractivitééconomique,lanotiondedesignprenddel’ampleurcarellevient
répondreàdesproblématiquesdeplusenpluscomplexes.Lesentreprises,notamment
danslesecteurtertiaire,apportentdesservicesauxutilisateursetplusuniquementun
produit physique. Brigitte Borja de Mozota explique dans son livre «le design des
services» (Mozota, 2009) que «le design s’adapte à une complexité environnante
donnée».
DansunarticleécritpourInfluenciaenaoût2015,NicolasMinvieille5nousexplique«Si
les manières de penser du designer (designerly ways of thinking) représentent la
constructionacadémiquedesespratiques,ledesignthinkingreprésentepoursapartle
discoursetlapratiquedumétierhorsdesoncontexted’origine».Ledesignvientdonc
irriguerdesdomainestelsquel’innovation,lemanagementetlastratégie.4Designthinking:unmodedepensée–21.04.2015-SylvieLeRoy
http://www.ladn.eu/actualites/design-thinking-mode-
pensee,article,26037.html#ixzz3mTKMx9DW5Designthinking:modeourévolutionmanagériale?–31.08.2015-NicolasMinvieille
http://www.influencia.net/fr/actualites/design-lab,observatoire-influencia,design-
thinking-mode-revolution-manageriale,5665.html
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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2.2.1.3 Lesdifférencesavecuneapprocheanalytiqueclassique
CharlesL.Owenprononcesondiscours:«Whatitis.Whyitisdifferent.WhereithasNew
Value.»,àl’occasiondelaconférence“LifeandDesignintheFutureConference”tenueà
labiennaledeDesignGwangjuen2005àGwangjuCityenCorée(L.Owen, 2005; Owen,
2006). IlyexpliquequeleDesignThinkingestà l’opposéde laméthodescientifique. Il
metenexerguedespointsdifférenciateursentrelapenséeclassique,ditescientifique,et
lapenséedesign(Owen, 2006).
C.L.Owenopposesur l’axedesabscisses l’analyseet lasynthèse, leréelet lesymbole
surl’axedesordonnées.Ilmetenévidencequelascienceetledesigns’opposentdans
leurscontenusetdansleursprocessus.
NouspouvonsrésumersimplementlapenséedeCharlesL.Owensurquelquespoints.
Quandunscientifiquechercheettamisepourtrouverdesfaits,ledesignerouadeptede
la pensée design lui fait preuve d’imagination. Le scientifique excelle dans l’analyse
tandis que le designer possède un esprit synthétique. Le «design thinker» et le
scientifiquepossèdentunechaînedevaleursdifférentes.Ilplacealorslapenséedesign
comme une opportunité dans un monde complexe et global. Pour autant, Charles L.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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Owennesouhaitentpastantopposercesdeuxapprochesplutôtquelesrapprocheren
parlantdecomplémentarité.
De même, Roger Martin de l’Université de Toronto présente dans son ouvrage The
DesignofBusiness:WhyDesignThinkingIstheNextCompetitiveAdvantageleDesign
Thinkingcommesesituantaucroisementde lapenséeanalytique(preuvechiffrée)et
de lapensée intuitive (savoir sans raisonnementpréalable). Il ajoute«Lesacteursdu
mondedel'entreprisen'ontpasseulementbesoindemieuxcomprendrelesdesigners;
ilsdoiventeux-mêmesdevenirdesigners» (Martin, 2009 ).
2.2.2 L’HistoireduDesignThinking
2.2.2.1 TimBrown
Tim Brown est sans aucun doute, le promoteur le plus connu du Design Thinking.
Président et Directeur Général de IDEO, la célèbre agence californienne de design, il
contribue à son expansion en participant à de nombreux événements (Forum
économique de Davos; conférences, TED6). Tim Brown conseille les plus grands
dirigeants des plus grandes entreprises mondiales. Il a notamment écrit pour les
revues: Harvard Business Review, The Economist,…). Il publie «Change By Design»
(éditionsHarperBusiness)en2009,unlivredédiéàlafaçondontledesignthinkingpeut
transformerlesorganisations.
Deformationdesignerindustriel,Timgagnedenombreuxprixdedesign.Ils’intéresseà
laconvergencedelatechnologieetdesartsainsiqu’auxfaçonsdontledesignpeutêtre
utilisé pour promouvoir le bien-être des personnes vivant dans les économies
émergentes.IlsiègeauConseilconsultatifdelaMayoClinicdel'InnovationetleConseil
consultatifd’Acumen,uneentreprisemondialeàbutnonlucratifaxéesurl'amélioration
delaviedespauvres.
6TED.TimBrown–Designers-thinkbig!2009
http://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big
TimBrown:Talesofcreativityandplay–2008http://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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NousretenonssadéfinitionduDesignThinking:
"Design thinking is a human-centred approach to innovation that draws from the
designer's toolkit to integrate theneedsofpeople, thepossibilitiesof technology, and
the requirements for business success" ("Le Design thinking est une approche de
l’innovationcentréesurl'humain,quipuisedanslaboîteàoutilsdudesignerlesmoyens
d'intégrer les besoins des gens, les possibilités de la technologie, et les exigences du
succès").TimBrown,ChangeByDesign2009.(Brown, Change By design, 2009)
2.2.2.2 DavidKelley
AutrepersonnalitéetpromoteurduDesignThinking,DavidKelleyest le fondateurde
IDEOen1991,àPaloAlto.IlaégalementfondéHassoPlattnerInstitutedel'Université
de Stanford de design, connu sous le nom d.school. David Kelley est diplômé de
l'UniversitédeStanfordengénieProduitDesign.IlestégalementprofesseuràStanford
oùilenseignedepuisplusde25ans.Ilareçudenombreuxprixetdistinctionsdansle
domaine de l’innovation et pour sa contribution à former les «Design Thinkers de
demain».
Reconnupourl'enseignementdelaméthodologiedeconceptioncentréesurl'humainet
la conception de penser ou Design Thinking aux étudiants et aux dirigeants
d'entreprises, Kelley et son frèreTom sont co-auteurs du livreNewYorkTimes best-
seller,ConfianceensoiCreative:Libérerlepotentielcréatifennoustous.Davidpartdu
postulat que chaque individu dispose d’un potentiel créatif; il suffit simplement de
pratiquerdesexercicespourledévelopper7.
2.2.2.3 IDEO
Née sous l’impulsiondeDavidKelley, IDEOestune entreprisededesignqui amis au
pointunnouveaumodede résolutiondesproblèmesbasée surune approche centrée
7 "TED 2012: David Kelley: How to build your creative confidence". May 2012.
Retrieved2012-07-27.http://www.ted.com/speakers/david_kelley
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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surl’humain.Décloisonnement,dynamismeetremiseenquestionsontlesmaîtres-mots
desconcepteursdu«DesignThinking»chezIDEO.
LesentreprisessetournentversIDEOquandellessouhaitentinnoveretcroître;quand
elles souhaitent une refonte globale de leur activité ou d'un produit. Du secteur
informatique, de l’industrie de la restauration rapide aux start-ups, des hôpitaux aux
universités,dusecteurpublicouduprivé: lesentreprisesquifontaujourd’huiappelà
cettestructuresonttrèsdifférenteslesunesdesautres.
IDEO s’appuie sur le fait de pouvoir identifier des besoins latents, des nouveaux
comportementsoudesdésirsprofondschezlesutilisateursetcréedenouveauxservices
et produits, des nouvellesmarques, des nouvelles expériences, des nouveaux espaces
pouryrépondre.Enfin,IDEOcontribueàconstruireuneculturecréativeetà imaginer
lessystèmesinternesnécessairespoursoutenirl’innovation.
IDEOs’estfaitremarquerlorsqu’en1999,suiteàundéfilancéparlachaîneABCNews
ellecréeunnouveaucaddiedesupermarchéen5jours,enappliquantsesméthodesde
résolutiondeproblèmecomplexe,etavec l’aidedeprofessionstrèsdifférentescomme
desdesigners,desmédecins,deslogisticiens,despsychologues,etc.
En 2001, IDEO connaît une forte croissance et passe de 20 à 500 collaborateurs, et
s’étendalorssurunedizainedesitesdanslemonde
Leslogand’IDEOest«Wecreateimpactthroughdesign8».
Danslesannées2000,onobserveunemultiplicationdespublications,descolloqueset
descourssurleDesignThinkingdanslesplusgrandesuniversitésdumonde.Ils’ensuit,
en2012, la créationde3écolesdeDesignThinking, auxPonts&ChausséesàParis, à
Pékin,etàTokyo.
2.2.2.4 Stanford–Fondationdelad.school
Quelques adeptes et précurseurs du Design Thinking sont à l’initiative de
l’apprentissage de la méthode née au cœur de la Silicon Valley en Californie. Nous
citerons David Kelley ou Hasso Plattner, co-fondateur de la société informatique SAP8«Nouspouvonscréerlechangementgrâceaudesign»
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
26
commelespluscélèbresfondateursdelaplusconnuedesécolesdeDesignThinking,la
d.schoolàStandford.
2.2.2.5 HassoPlattnerInstitute-SchoolofDesignThinking
AttardonsnoussurHassoPlattner:iln’aaujourd’huiplusunrôledanslesopérationsde
SAPmaisesttoujoursmembreduconseildesupervisiondugroupe. Ilexercetoujours
uneinfluencesurledéveloppementdugroupedansunmarchéévolutif.
Fort d’un engagement financier dans le domaine des sciences et de l’économie mais
égalementdansl’enseignement,ilestunepersonnalitéallemandereconnueetl’unedes
plusappréciées.En2005,eninvestissant35M$,PlattnercréeleHassoPlattnerInstitute
ofDesignà l’universitédeStanford9oùdesétudiantsdediversesdisciplines fontde la
rechercheergonomique.Cettedonationpermetdecréeruneécoleentièrementdédiée
auDesignThinkingauseind’unenseignementditclassiqueetdepenséeanalytique.
C’estactuellement,DavidKelleyquidirigelad.school.Ilaapportéàcetteécolel’artde
faireetl’artdel’imaginationsanslimites.
2.2.2.6 LesgrandesentreprisespionnièresdudesignThinking
Parmi les marques pionnières du Design Thinking, on peut citer: Apple, Dyson,
Samsung,SwatchouencoreDécathlon.CesentreprisesintègrentleDesignThinkingau
cœurdeleursprocessus.
Onpeutciter:la1èresourisd’Apple,toutdroitsortiedesateliersd’IDEOsousl’égidede
David Kelley (1983). Ou encore, Toy Story10, le premier long métrage d’animation
entièrementréaliséenimagesdesynthèseen1995.
IBMouGeneralElectricsesontégalementrenducomptedel’influencedudesigndansle
processusderéflexionetd’innovation.
9http://www.usinenouvelle.com/article/innovation-du-bon-usage-du-design-
thinking.N26592810http://theinnovationandstrategyblog.com/2014/04/quest-ce-que-le-design-
thinking/
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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«Il n’y a plus de réelle distinction entre la stratégie d’entreprise et la conception de
l’expérienceutilisateur»souligneBridgetvanKralingen,levice-présidentseniordeIBM
Global Business Services11. Anne Lauvergeon, ancienne PDG d’Areva, souligne à juste
titrequeleDesignThinkingjoueunrôleimportantdans«l’acceptationdestechnologies
», auprès des consommateurs12. Pour la société SAP, le Design Thinking est une
approcheuniqueet créativepour la résolutiondesproblèmesactuels et futursde ses
clients. Elle permet, en interne ou en externe de réconcilier l’approche métier et
l’innovationpourconstruiredelavaleurentrel’entrepriseetsonécosystème.
«Denombreuxcadresdel’entreprisechargésdelapréventeysontforméspouradapterles
offresauxbesoinsduclient.Finid’imposerdessolutionstoutesfaites,"ledesignthinking
aidelesclientsàseposerlesbonnesquestionsetàpenserleurproblèmeautrement,cequi
nous permet ensuite de leur proposer de bonnes solutions» explique DidierMamma, le
directeur data et technologie et innovation à SAP France. «Ainsi, quand la compagnie
maritime CMA-CGM a voulu revoir sa supply chain, on a été capable de redéfinir leur
problématiquemétier,réfléchirà lavaleurajoutée,pourfinalementarriveràdévelopper
aveceuxunesolutionenco-innovation".
2.2.2.7 LesgrandesentreprisesetleDesignThinking
En France, certaines directions générales de grandes entreprises sont convaincues de
l’utilitéduDesignThinkingparexemple:Renault,Orange,Bouygues,Thalès,LaSNCF,
Veolia...Ilestd’ailleursutilisésousdiversesformes.
Ces entreprises font face aux mêmes évolutions: des produits vers les services, du
hardwareausoftware,duphysiquesaunumérique;autantdetendancesquiimposent
de se focaliser de plus en plus sur l’expérience utilisateur. Par ailleurs, ces groupes
doiventrépondreauxbesoinsdesutilisateursàl’échellemondiale.Celaleurimposede
s’adapterauxdifférentesculturesdespaysdanslesquelsellessontprésentes.
11http://lescahiersdelinnovation.com/2015/10/le-design-thinking-se-rapproche-t-il-
du-coeur-des-entreprises/12Commissioninnovationsouslaprésidenced’AnneLauvergeon-2013-Unprincipeet
septambitionspourl’innovation,page13
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
28
En parallèle, les grands cabinets de consultants doivent également se former à de
nouvellesméthodes afin de rester compétents et performants.Nous avons assisté ces
dernièresannéesàdesrachatsdesociétésspécialiséesdansl’innovationetledesignpar
ces grands cabinets. Par exemple le cabinet Accenture a racheté, en 2013, la société
Fjord. Olof Schybergson, le fondateur de Fjord, considère le Design Thinking comme
fondamentalpour laréussitedesentreprises. Ilexplique :«S’adresserdirectementaux
consommateursestunesourcederupture.Noussommesmaintenantcapablesdecollecter
de nouvelles informations sur les consommateurs et de mieux comprendre leur
comportement. Ceux qui possèdent ces informations et qui s’engagent résolument dans
l’innovationserontlesvainqueurs».
Récemmentdansunarticled’octobre2015danslescahiersdel’innovation,Jean-Pierre
Léac13,nousfaitpartdel’usageduDesignThinkingparlesgrandesentreprisesafinde
pouvoir proposer à leurs utilisateurs des services et des produits de plus en plus
sophistiquésmaispourautantfaciled’utilisation.
Deplus,lesgrandesentreprisessontégalementconscientesdel’importancedelaData:
lesdonnéesoulesinformationssurlesutilisateursqu’ellessontcapablesdecollecter,de
capter afin de mieux comprendre leur comportement. Cette notion est fortement
complémentaire à l’approche «Design Thinking» puisque qu’elle repose sur
l’expérienceutilisateur.
2.2.2.8 Unedynamiqueaccompagnéeparlemondeuniversitaireetlesgrandesécoles
Pour accompagner l’adoption en entreprise, nous assistons depuis les années 2000 à
une multiplication des publications universitaires, des colloques et des cours sur le
DesignThinkingdanslesplusgrandesuniversitésdumonde.
Rienqu’en2012, troisgrandesécolesdeDesignThinkingontvu le jour:auxPontset
Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo. Plus récemment des écoles françaises de
1 13Jean-PierreLéac,LeDesignThinkingserapproche-t-ilducœurdesentreprises?-
octobre2015
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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commerce, demarketingoudemanagement comme l’ESSEC intègrentdes formations
surlesujet.
Le Design Thinking apparaît sous formes de modules Innovation dans d’autres
formations.IlexisteunMasterspécialiséInnovationbyDesignetdenombreuxMOOCs14
(cours en ligne gratuits) sur la «pensée Design» ou Design Thinking sont également
proposés. Le programme d’innovation CPI15donne la définition suivante du Design
Thinking:«LeDesignThinkingintègredefaçonconjointelesproblématiquestouchant
auxgens(cequiestdésirable),àlatechnologie(cequiestréalisable),etàl’économique
(cequiestviable).Avecaucœurdesadémarcheletravaild’observation,derecherche
des besoins utilisateurs (« need finding ») et de nouveaux usages, leDesign Thinking
replace ledesign,ausensanglo-saxondeméthodedeconception,àuneplacecentrale
du processus d’innovation, dans lequel, loin du simple apport esthétique où on pu le
confiner aux yeux du grand public la médiatisation des designers « créateurs », il
contribuedefaçondécisive,auxcôtésdumarketingetdelatechnologie,àl’émergence
d’innovationsquiaméliorerontnotreviequotidienne».
Paris-Estd.schoolestuneillustrationconcrètedel’intérêtpourcettediscipline.Elleest
portéeparunconsortiumcomposédel’ÉcoledesPontsParisTech,l’ESIEE,l’Université
de Paris-Est Marne-la-Vallée, l’École des Ingénieurs de la Ville de Paris et l’École
d’ArchitecturedelaVilleetdesTerritoires.
Le projet Paris-Est d.school est financé sur le programme d’Investissements d’Avenir
lancéparl’Étatetmisenœuvreparl’ANR.Samissionestdedevenirundémonstrateur
despédagogiesdufutureninnovationparladisciplineduDesignThinking.
14MassiveOpenOnlineCourses15CPifaittravaillerensembledesétudiantsingénieurs,designersetmarketeurs,avec
desentreprisespartenaires,surdescréationsdenouveauxproduits,servicesou
process,vouésàêtrelancésouimplémentés.L’ambitiondeCPiestd’accompagner
étudiantsetentreprisesversuneculturedel’innovation.
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2.2.3 ConceptetFonctionnement
Rolf Faste, l’un des pionniers du Design Thinking, qui s'est intéressé au rôle de la
visualisationdans lescomportementscréatifs,a imaginéunmodèlede l'innovationen
septétapes:
1. Définir,
2. Rechercher,
3. Imaginer,
4. Prototyper,
5. Sélectionner,
6. Implémenter,
7. Apprendre
Uneautredéfinitionprésentel’approcheDesignThinkingen5points:Définir,Imaginer,
Synthétiser,PrototyperetTester(Enanglais:Define,Ideate,Synthetize,Prototypeand
Test).
PourTimBrown,leDesignThinkingserésumeen3étapes:
1. L’inspiration:Leproblèmeoul’opportunitéquimotivelarecherchedesolutions.
Cetteétapeviseàapprendre,comprendrelecontexte,lamotivation,lebesoin.
2. L’idéation : Cette étapepermet de générer, développer et tester des idées. Elle
ouvrelavoieàl’imagination
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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3. L’implémentation :Cette étape se focalise sur la réalisation sur leparcoursqui
mèneduprojetaumarché.
Si vous le souhaitez, nous vous invitions à visualiser la vidéo Youtube suivante:
https://www.youtube.com/watch?v=a7sEoEvT8l8
2.2.3.1 LesétapesduDesignThinking–l’Inspiration
L’inspiration est une première étape qui consiste à comprendre le problème et à
collecter des informations et des données. Il s’agit d’avoir une vision d’ensemble du
projet et d’identifier les problèmes, les parties-prenantes. C’est une phase
d’apprentissage et d’ouverture. Il faut définir la problématique et cela passe par une
phasederecherched’élémentsdecontexte.
Brown propose d’observer le client, le marché et l’environnement ou du moins les
contraintes environnementales perçues. Selon lui, il n’est pas si simple de savoir qui
observer, quelles techniques de recherche employer, comment tirer des conclusions
pertinentesdesinformationsréunies,àquelmomentengagerleprocessusdesynthèse
quiconsisteraàuneamorcedesolution.(Brown, Change By design, 2009)
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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Prendre lepointdevuedesutilisateursdès la conceptionest au cœurdesvaleursdu
DesignThinking.Plutôtquedepartirdudéveloppementdesnouvellestechnologiesou
d’analysesquantitativesliéesauxmarchés,allersurleterrainpourcomprendrelesgens
dans leur contexte réel est une voie plus efficace et moins risquée pour créer des
innovations,qu’ellessoientincrémentalesoudisruptives.
«LeDesignThinkingestuneapprochede l’innovationcentréesur l'humain,quipuise
dans la boîte à outils du designer les moyens d'intégrer les besoins des gens, les
possibilitésde la technologie,et lesexigencesdusuccès»16.(Brown, Change By design,
2009)
16"Design thinking is a human-centred approach to innovation that draws from the
designer's toolkit to integrate theneedsofpeople, thepossibilitiesof technology, and
therequirementsforbusinesssuccess"
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
33
2.2.3.2 LesétapesduDesignThinking–l’Idéation
Laphased’Idéation est la suite logique et cohérentede laphased’Inspiration.Elle va
permettredeconcevoirdansuncontexteprécis.
L’étape d’Idéation, d’imagination, de conception ouvre les portes aux idées. Elles
viennent en faisant appel àdes émotions, des souvenirs, des situationsou encoredes
expériences.
Chaqueparticipantestinvitéàpartagersesidées,sonavisautraversd’exercices.Cette
étapevapermettrelaconfrontationdesidéesentreindividusayantdesexpérienceset
points de vue différents. C’est ce qui va permettre l’émergence d’idées originales et
comprisespartousdansuncontextedéfini.
Denombreuxexercicesvontpermettredefaireémergercesidéessansdiscrimination:
touteslesidéessontbonnesàpartager.
LaDiscussion,lepartaged’idéesestunephased’ouverture,unephasede«Divergence».
Elle est suivie par une phase de convergence. Cette étape va consister à prioriser les
idéesetainsidéfinirunpérimètredetravail.Lesparticipantssont,parexemple,invités
àexprimerleurchoixparunvote.
2.2.3.3 LesétapesduDesignThinking–l’Implémentation
PourBrown (Brown, Change By design, 2009),L’implémentationconsisteàmatérialiser
et à construire ses idées ou sa pensée. Tim Brown parle en effet de la puissance du
prototype. Cette étape montre une volonté d’aller de l’avant et de résoudre la
problématiquededépart.
Enoutre,laphaseexpérimentationpermetdetesterdifférenteshypothèsesenparallèle
etdetrouverl’alternativelaplusadaptée.L’idéesouventinvoquéedanscetteétapeest
deréaliserdesprototypessimplesetpeucouteux.
Cetteétapeestadaptableàdesproduitsphysiquesmaiségalementàdesconcepts,des
services.Onparleraalorsd’uneapprochebaséesurlaréalisationdescénarios,demise
ensituation.
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Leprototypages’amélioreaufuretàmesurequeleprojetarriveàterme.Ils’agitd’une
approche itérative. Nous pourrions parler de pilote pour ensuite passer à la phase
réalisation.
2.2.3.4 LesconditionspourmettreenœuvreleDesignThinking
LeDesignThinkingestuneméthodeconditionnéeparquelquesprincipesdebaseque
de nombreux spécialistes résument à 4 conditions fondamentales: l’équipe
pluridisciplinaire,l’empathie,lacollaborationetlacréativité.
L’équipedoit êtrepluridisciplinaire. Cette conditionestnotamment avancéepar IDEO
ou lad.school.Commedécritdans laphased’Inspirationetd’Idéation, ilest important
departagerdespointsdevue,d’imaginerdenouvellesidées.Celaestd’autantplusfacile
quand les personnes ne viennent pas dumême «moule», dumême univers, qu’elles
peuventpartagerdesidéesetdesexpériencesdifférentes.Lapluridisciplinaritéfavorise
l’apparitiondecomportements,d’idéesnouvellespourlesautresparticipants.Toujours
enmodeitératif,celacontribue,enoutre,àmieuxcomprendreuncontexte,àaméliorer
despremièresidéesouenfaireémergerdenouvelles.
Il n’est pas rare dans des cabinets de conseil comme IDEO ou Fjord de trouver des
équipescomposéesdepsychologues,d’ingénieurs,demédecins,d’étudiants,…
L’empathie est une condition essentielle pour pratiquer à l’exercice. Certains y voient
mêmeunélémentcritiquederéussite.Ils’agitdel’aptitudeàcomprendreunesituation
enl’embrassantpleinement.
Enpremierlieu,dansladémarche,l’empathieserad’ordreempiriqueourationnel.Cela
se traduitparunquestionnement:Commentfaitl’autre?Commentsedéplacet-il?Que
faitil?Quepenset-il?Cequ’ilaimecequ’iln’aimepas?
Deuxièmement,l’empathiefaitappelauxémotionsetsetraduitparlequestionnement:
queressentl’autre?Quepense-t-il?
Lesparticipantsdoiventfairepreuved’empathieetsemettreàlaplacedel’autrepour
adopter une posture nouvelle et aborder des situations avec un esprit différent. Tim
Brownparlede«chausserlesbottesd’unautre».
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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La collaboration est un élément constitutif du Design Thinking. C’est un travail de
groupe,engroupeetdugroupe. Iln’estpaspossiblede faireduDesignThinkingseul.
L’approcheduDesignThinkingreposesurlacompréhensionpartagéed’unesituation,le
partageet laconfrontationd’idées, larecherchecommuned’uneréalisation.Lebutdu
DesignThinking est biende comprendre la complexitéd’une situation en confrontant
despointsdevuedeplusieursindividus.
Lacréativitéconditionnelesuccèsdel’exercice.L’idéequisecachederrièrecettenotion
est d’abord de faire de la quantité, de produire beaucoup d’idées à l’image du
brainstorming «publicitaire». Fondée sur une méthode le Design Thinking dispose
d’unepaletted’outilspouraiderchaqueparticipantàadopterune«posturecréative».
(Elsen C. , 2014)
Lacréationc’estaussi,danssonsenspremier,l’aboutissementparlaréalisation,parla
concrétisationdesidéesquiontpuémerger.LeDesignThinkingapourbutdecréerun
produit,unserviceconcret.
2.2.3.5 LeconceptdeUserCentric(UDCuserdesigncentric)
Un des principes fondamental du Design Thinking qui est exprimé dans toutes les
définitions, par tous les adeptes de la méthode est de concentrer son attention sur
l’utilisateurfinal.
Certainsvontmême jusqu’à recommanderd’observerdesprofils «extrêmes», c’est-à-
diredespersonnesdont lesusages sont extrêmesavec laproblématiqueduprojet en
cours.Unnon-usagerouunutilisateurextrêmeontdesattitudesexacerbées.Avoirdes
pointsdevuedivergentsaide leDesign-Thinkerà sortird’uncontexteplus facilement
encoreetàpoussersesréflexionsetstructurersaréflexion.
Parexemple,seconcentrersurleprofild’un«Hyperconsommateurdemusique»ou,au
contraire,un «non-consommateurdemusique»peutaiderà comprendre le contexte
ou le besoin de ces cibles. Il est cependant parfois difficile, pour une entreprise de
cerner,dedétailler ces ciblesextrêmesétantdonnéqu’elleest surtout concentrée sur
sonmarché,sesconsommateursreprésentatifs.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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Le conceptdeUserCentric est très lié à la notiond’empathie, semettre à la placede
l’autrepourmieuxcomprendresonenvironnement,sesbesoins.
2.2.3.6 ConceptdeConvergence/Divergence
DansleprocessusdeDesignThinking,l’utilisateuralternedespériodesdedivergenceet
de convergence. Ce cycle de travail est nécessaire pour avancer dans le processus de
réflexion. Il rythme le temps et offre des périodes où le groupe vient surpasser
l’individu,sonindividualitéetsasingularité.
La divergence est notamment appliquée pour émettre des idées en quantité, pour
laisserl’individuexprimerlibrementsesmotivations,sesréflexions,sesconnaissances.
C’estlebrainstormingparexemple.
Laconvergenceviseàfairefusionnerlesidéesissuesdesphasesde«Divergence»età
décider, faire un choix. Cette phase fait appel à la collaboration du groupe pour
synthétiser, résumer, classer dans le but de prendre une décision. «Ensemble, nous
pouvonsfairedeschosesextraordinaires»,nousditTomKelleydanssonouvrage«The
10facesofinnovation» (Kelley, 2005).
2.2.3.7 Conceptd’itération
Leconceptd’itérationestaujourd’huiunmotàlamodedanslemondedel’entreprise.
Cetermeutiliséenmathématiquedésigne l’actionderépéterunprocessus. LeDesign
Thinkern’hésitepasàinscriresontravaildansdescyclesitératifsveillantàaméliorerle
produitàchaqueitération.
De manière concrète, dans l’animation de session de Design Thinking, le
questionnement est souvent lié à la répétition On entendra parfois parlé des Sept
pourquoi17.Les7«pourquoi»(pour«Qui?Quoi?Où?Quand?Comment?Combien?
Pourquoi?»)résumentuneméthodeempiriquedequestionnement.
L’itération permet surtout d’aborder des problèmes très complexes, avec de
nombreuses variables à prendre en considération. L’homme ne peut appréhender de
17https://fr.wikipedia.org/wiki/QQOQCCP
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37
façon simple une grande complexité. Aborder un problème avec des étapes permet
étape après étape d’en avoir unemeilleure compréhension. Itérer c’est donc pouvoir
procéderparétape.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
38
2.2.4 LesoutilsdebaseduDesignThinking
Un atelier de Design Thinking se déroule en une suite d’exercices, un parcours,
concrétisantlesphasesd’inspiration,d’idéationetd’implémentation.
Uncanevasest le supportd’unexercicedeDesignThinking.Cecanevasestdessinéet
accrochéaumurde lapièce. Ilestdoitêtrevisiblepar l’ensembledesparticipants.Un
canevassesuffitàlui-mêmepourcomprendrel’exercice.LeDesignThinkingreposesur
l’interaction, lacollaboration: lecanevasdoit intégrercesnotionscommeélémentsde
baseetlesencourager.Souvent,lecanevasestunschémaàcompléter.Lesparticipants
peuventlemodifierenajoutant,parexemple,unnouvelaxederéflexion.
Le post-it est l’outil emblématique de la méthode. Ces petites surfaces autocollantes
représentent laprisedeparoleduparticipant.Chaquepoint soulevé, réponsedonnée,
participationpartagéedoit être écrit surunpost-itpar leparticipant etdéposé sur le
canevasdel’exercice.Onasouventtendanceàdirequecequin’estpassurunpost-itn’a
pasétédiscuté!
La force du post-it est son effet collaboratif. Il est repositionnable, groupable pour
formerdesthèmesetsupprimablefacilement.Ilreprésentetrèsbienl’espritduDesign
Thinking.
Le mur des Idées est un canevas précis et en même temps un concept essentiel du
Design Thinking. Alors que les participants sont engagés dans le parcours de Design
Thinking, la réflexion bat son plein, les inspirations alimentent les discussions, de
nouvellesidéesémergent.LemurdesIdéesestunendroitvisibledanslasalle,ilestle
réceptacledetouteslesidéesémisesoudiscussionsn’ayantpaslaplacesuruncanevas
duparcours.Cesidéessontlerésultatdel’émulsioncollective.
Le Design Thinking n’est pas un endroit de discussion libre. Une session de Design
Thinkingrépondàquelquesrèglesdebonsens.
Une session de Design Thinking répond à une question précise partagée avec les
participants. Le parcours est composé de canevas, tous orientés autour de cette
question.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
39
Le partage d’information se fait au travers de Post-It. Les participants sont invités à
écrireenmajusculepourplusdeclarté immédiatepour lesautres,ainsiquepourune
relecturelorsdesphasesderestitutionoudesynthèse.
Undespointsessentielsdelaméthodeconsisteàcontraindrel’approcheàunepériode
de temps. Ce point peut être perçu comme une limite restreignant les axes de
compréhensionducontexte,lenombred’idées…LeDesignThinkingnetravaillepassur
l’exhaustivitémaissurl’empathie.Deplus,leDesignThinkingestagile18.Ils’inscritdans
unedémarcheitérativeplutôtqu’exhaustive.L’idéeestdeproduireviteetd’améliorer,
quitteàsetromper,plutôtquedeproduiresurunelonguepériodeenintégranttousles
problèmesetleshypothèsesliésàlaquestion.
Celaal’avantagedemieuxtenirlesdélaisetdefairedespointsd’avancementréguliers.
Celaévitel’effettunnelsouventrencontrédanslesméthodesclassiques.Enfin,unesprit
contraintestsouventplusefficacecarilconcentresonattentionsurlaquestionetnonà
d’autresélémentsquipourraientperturbersesactions.
Touteslesidéessontbonnesetdoiventêtreposéessurlescanevas.Ilnedoitpasyavoir
decontraintedansl’expression.
L’engagement des participants est essentiel à la réussite d’une session de Design
Thinking.Desexercicesdemiseenconditions faciliteront l’ouverturedesparticipants,
maislarèglepartagéeaveclesparticipantsestqu’ilssontlesacteursdelasessionetnon
lesspectateurs.
Pour animer et faciliter la collaboration, l’idéation d’une session, la préparation des
facilitateursest importante.Les facilitateursdoiventconstruireunecohérencedans le
parcours,savoirengagerlesparticipantsetlesrelancersinécessaire.
Enfin,7règlesd’Orsontàafficherdansl’espaceDesignThinking.Ellesrésumentl’esprit
DesignThinking.
1. Nepasjuger
2. Encouragertouteslesidées
18https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_agile
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
40
3. Construiresurlesidéesdesautres
4. Uneconversationàlafois
5. Resterconcentrésurlesujet
6. Etrevisuel
7. Générerdenombreusesidées
Parailleurs, leDesignThinkingutiliseets’appuiesurdesélémentsvisuelspourposer,
partagerdesidéesparungrouped’individus.
Le«VisualThinking»estunemanièred’organisersapenséeetdecommuniquerdans
unmonde sensible à l’image. Ainsi, le dessin permet d’organiser sa pensée, expliquer
uneidéecomplexe.C’estuneforcepourceluiquiveutbienl’utiliser.
2.2.5 Différentsexemplesd’exercicesdeDesignThinking
2.2.5.1 WarmUp
Lapratiqued’un exercicedit de chauffe également appelé «Icebreaker» est unebase
dans l’art de manier le Design Thinking. Il est souvent le 1er exercice pratiqué. Son
objectif est mettre les participants à l’aise, les placer dans les principes de base de
Design Thinking (Contrainte de temps, Créativité, Collaboration …). Il est aussi
importantdefairetomberlesbarrièreshiérarchiques,sociales,…Celapermetàchaque
personne de participer à l’atelier de Design Thinking sans préjugé (expertise), ni
d’emprise(hiérarchique).
Parexemple,le«WhoWhyWhat»estunexercicecompletquiinvitelesparticipantsàse
présentermaisd’unefaçonnonconventionnelledanslecadredutravail.Celasefaitde
manièresimplesous formedequestionnement:quelestvotreprénomet«plutôtque
d’êtreici,oùpréfériez-vousvoustrouveràcetinstant?».
Il existepléthored’exemplesen lamatièreetnousaurionspudétaillerdesapproches
plusludiquesavecl’utilisationdelegooudepâteàmodeler….aveccommechallengede
réalisersonautoportrait,sonhérospréféré,etc.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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2.2.5.2 Cartedespartiesprenantesou«StakeholderMap»
Sousformedecerclesàcompléteravecdesacteursidentifiésdanslaproblématique,cet
exercice permet de visualiser. Chaque participant positionne sur une carte les parties
prenantesrelevées.Ici,nousmettonsaucentre,lesplusimportantespourallerversles
moinsinfluentesdansleprojet,àl’extérieurducercle.Cetexercicedecourtedurée,est
très efficace car il permetd’identifier rapidement un environnement. Il se base sur la
visualisationd’unecartequireprésenteuntout.
2.2.5.3 Persona
Le Persona est un outil qui consiste à définir le profil d’un utilisateur donné en lui
attribuant des caractéristiques très précises et pointues. L’exercice est poussé à son
maximum,enconférantaupersonaunnometendéfinissantsesenvies,sesbesoins,ses
attentes. Basé sur la notion d’empathie, afin de mieux se mettre à la place de, cet
exercice va au delà des attributs sociodémographiques. Quel est le métier de notre
persona,sonstatutsocial,maisaussiseshobbies,etc.?
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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C’est l’une des premières étapes pour réaliser ensuite d’autres exercices plus
approfondiscommeleCustomerSegment.
2.2.5.4 POV(PointofView)ouEmpathyMap
L’artdesemettreà laplacedeouPoVestunexercicequipermetà l’utilisateurde la
méthode de prendre une posture, parler au nomd’une personne, dotée d’une pensée
différentedelasienne.
L’outilPOV (pointofView)estnotammentdepuisquelques annéesutilisé au seindes
directionmarketing.
Lastructured’unPoVestlasuivante:
[UTILISATEUR]abesoinde[BESOIN]parceque[INSIGHTSURPRENANT].
2.2.5.5 TheValuepropositionCanvasoulacartedelavaleur
La carte de la valeur permet de représenter en trois axes comment les produits et
servicesd’uneentreprisecréentdelavaleur.Ilsefocalisesurlesproduitsouservices.
Enpremierlieu,ilfautlisterl’ensembledesservicesetproduitsproposésquicomposent
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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l’offre de l’entreprise. Ensuite, il faut à partir des produits et services, décrire et
identifier les solutions qui aident le client à résoudre un problème ou à atténuer des
élémentsquisontunobstaclepourlaciblevisée.Untroisièmeaxederéflexionportesur
la création des bénéfices que peuvent engendrer les produits ou services proposés.
Commentcréent-ilsde lavaleurpour lesutilisateurs?Ainsi, lesparticipantsdécrivent
commentleursservicesetproduitscréentdelavaleurpourlesusagers,lesutilisateurs.
Pourréalisercetexercice,ilconvientde:
• Seposerdemultiplesquestionsàchaqueétape
• Travaillersurlabased’unpublicciblevisé,dontadéfinileprofil
• Prendreencomptelapertinenceplusoumoinsélevéedesproduits,dessolutions
proposés,desgainsobtenus,etdelesclasserparordred’importance.
Propositiondevaleur:cartographie
Source: Extrait du livre «Value proposition design» écrit par Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernada et Alan
Smith
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products& Services
CustomerJob(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AGThe makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
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44
2.2.6 Conclusion
2.2.6.1 LeDesignThinkingestutilisablepartous
Auvudesélémentsétudiés,nouspouvonsconstaterque leDesignThinkingpeutêtre
utilisé par tous. Il n’est plus l’apanage (Elsen C. , 2014) des designers purs. Tout
personnepeutparticiperàunatelierdeDesignThinkingetcontribueràlaréussited’un
projet.Toutepersonneestlibrededonnersonavislorsdessessions.Laparticipantn’a
qu’adonnélemeilleurdeluimêmeetselaisserguiderpendantlesprocessusd’exercices
créatifs. Pour autant, ne croyons pas que le Design Thinking se limite aux simples
exercicesdebrainstorming.
Idem, toute personne peut apprendre la méthode et s’en approprier les codes pour
l’appliquer dans son travail, son entreprise. Nos lectures académiques sont toutes
affirmativessurcepoint.
2.2.6.2 Leconceptd’affordance
JamesJ.Gibsonacrééleconcepten1977dansunarticle“Thetheoryofaffordances“19.
Donald A. Norman l’a repris dans un livre populaire “The design of everyday things“,
tout particulièrement dans le domaine des interactions homme/machine : c’est la
qualitéd’unobjetoud’unenvironnementquipermetàl’individuderéaliseruneaction.
Lemot,quel’ontrouvedansledictionnaireHarrap’sestunverbe«toafford».Ceterme
estdifficilementtraduisibleenfrançais.Onpourrait tenterunepériphrasecomme« la
capacitédefairefaire».Cettenotionacrééunnouveauparadigmederéférencedansle
monde du design, lié à l’expérience : «On ne crée pas des objets pour des objets,
indépendants de leur contexte d’utilisation, mais des objets permettant de créer des
possibilitésd’actionpourunutilisateur».
La notion d’affordance représente un changement de paradigme dans la conception :
«l’analysed’unproduitpar fonctionest remplacéepar lacompréhensionde l’expérience
qu’ontlesutilisateursdeceproduit».
19 James J. Gibson (1977), The Theory of Affordances. In Perceiving, Acting, and
Knowing,Eds.RobertShawandJohnBransford,ISBN978-0-470-99014-8
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45
2.2.6.3 Exemplesdedomained’applicationduDesignThinking
Force est de constater que le Design Thinking peut par sa facilité d’utilisation être
employé dans des secteurs d’activité très variés. Les domaines d’application sont
contrairementaudesignindustriel,trèsétendus,puisqueleDesignThinkings’applique
aux produits comme aux services, de la création d’unemarque comme aux nouveaux
usages.
Nous pouvons citer de nombreux exemples, dans le domaine associatif. Tim Brown,
évoquedanssonouvragechangebyDesign,l’exempledelacliniquedesyeuxdansune
villeen Indequiaété installéeaucœurdesbidonvillesetconçueà l’imagedesautres
bâtimentsdecettevilleafinquelapopulationconsidèrelelieucommepartieintégrante
de lavilleetn’estaucuneappréhensionà l’égarddecebâtimentetdumondemédical
occidental.Aujourd’hui,danslesréflexionsdenouveauxconcepts,nouspouvonsciterla
pharmaciedufutur.
En effet, selon Tim Brown tous les secteurs, dumédical aux ressources humaines en
passantparl’industrie,lesservicesoulemarketing,….sontconcernés.
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46
2.3 DéfinitiondelaTransformationDigitale
2.3.1 Introduction
2.3.2 Unmondecomplexe
Aujourd’hui,noussommesentrésdansl’èredelacomplexité.Lesgrandesentreprisesen
font le constat 20 . Les processus qui étaient appliqués depuis des décennies ne
fonctionnent plus. Les sociétés prennent conscience qu’elles sont à l’aube d’un
changementd’attitudeetdenouveauxmodesopératoires.Ellesdoiventdévelopperde
nouvellescapacités,denouvellesméthodespourfaire faceà lacomplexité.Cependant,
celabouleverseleurorganisation.
2.3.3 Ledigitalcommepartieintégrantedepuislemilieudesannées1990
Depuis les années 1990, avec la généralisation de l’outil informatique, le digital s’est
intégréaumondedel’entreprise,apportantnotammentdesaméliorationsauniveaudes
procéduresetleurpermettantdegérerdesvolumesdedonnéesconsidérables.Signede
progrès, cette intégrations’est réaliséedemanièreprogressive.Ledigitaladésormais
investilesentreprises,ycomprislesplusanciennes.
2.3.4 Ledigitalcommepartiemodifiante
Maisdepuis,lesannées2000,l’individus’estégalementappropriéledigital.L’arrivéedu
e-commerce a été l’un des premiers signes que le digital était en train de modifier
l’économieetlemondedel’entreprise.
20Lapleineconscienceàl’èredelacomplexité-EllenLanger–24.09.2014
http://www.hbrfrance.fr/magazine/2014/09/3358-la-pleine-conscience-lere-de-la-
complexite/
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2.3.5 LepouvoirduDigital
2.3.5.1 Latechnologieestdevenueunecommodité
Ainsi,latechnologiedevientunesimplecommodité.Touteslesentreprisesyontaccèset
de manière simple. Faisons le parallèle avec l’achat de matières premières pour
l’industriemanufacturière.Del’économiedutertiaire,c’estasseznaturellementquel’on
passe à la dématérialisation pour faciliter les échanges dans l’entreprise, avec les
partenaireset lesfournisseurs.Cettevisionestrécenteets’opèreactuellementdansle
mondedel’entreprise.
Lamontéeenpuissancedel’outilinformatiqueapermisdecréerleCloudquin’estautre
qu’unservicecommercialproposé.Ceserviceestnotammentexploitépardesdirections
comptables (gestion de la facturation) et s’étend à d’autres aspects de la vie de
l’entreprisecommelagestiondelarelationclient, lagestiondesressourceshumaines,
etc.
2.3.5.2 AvecleCloud,latechnologiedevientunservice
Revenons sur le principe du Cloud pour mieux comprendre le contexte économique
actuel.LeCloud(anglaiscloud)estunensembledematériel,deraccordementsréseau
etdelogicielsquifournitdesservicessophistiquésquelesindividusetlescollectivités
peuventexploiteràvolontédepuisn'importeoùdanslemonde.Lecloudcomputingest
unbasculementdetendance:aulieud'obtenirdelapuissancedecalculparacquisition
dematérieletdelogiciel,leconsommateursesertdepuissancemiseàsadispositionpar
un fournisseur via Internet. Le cloud se caractérise ainsi par une grande flexibilité
d’utilisation.L’entreprisepeututiliserlesservicesàlademande,depuisdes«devices»
différents. Enfin, le Cloud permet unemutualisation des services et un paiement à la
demande. C’est un vrai paradigme ou changement de penser et de travailler pour
l’entreprise.C’estsonmodedefonctionnementquotidienquiestainsitransformé.
2.3.5.3 Lamobilité
Tout d’abord, l’arrivée grand public dumobile en 1995 et la démocratisation de son
usage findesannées1990ont crééunenouvelle formede réseauetd’interconnexion
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
48
entrelesindividus.Demême,lavulgarisationducourrierélectronique.Puissontarrivés
lesblogs,lesforumsetlesréseauxsociaux.
2.3.5.4 Lesréseauxsociaux
Le développement des réseaux amarqué en premier lieu l’individu qui s’est très vite
accommodé des nouveaux outils technologiques. Grâce aux réseaux sociaux, les
individus ont pu communiquer à volonté entre eux, mais également avec les
organisations,lesmarques.Lemondeglobalestdevenuàportéedemain,declics.Atitre
d’exemple,Facebook, lepremierréseausocialestcrééen2004etconnaît trèsviteun
fort engouement. Aujourd’hui, Facebook compte 968 millions d'utilisateurs actifs
quotidiens sur un total de 1,49 milliard d'utilisateurs actifs mensuels21. Les réseaux
sociaux offrent aux individus la possibilité d’être en contact permanent avec d’autres
personnes. Ilsdeviennentdeplusenplusconnectéset interconnectésetacquièrent le
dond’ubiquité.
2.3.5.5 LeBigData,lesdonnéesaucœurd’unenouvelleéconomie
Dans un monde où l’individu est doté d’outils technologiques reliés et capables de
communiquerentreeux, levolumedesdonnéesexplose.Eneffet, l’individusedévoile
sur la toile ou via d’autres canaux de communication et laisse sur son passage des
quantités pharaoniques de données. Il n’est d’ailleurs pas toujours conscient de ce
phénomèneetn’enmaitrisepas tous les tenantset aboutissants.Chaqueminute,2,46
millions de contenus sont partagés sur Facebook22. Nous parlons du phénomène Big
Data.Lesapplicationsmobilesou lesobjetsconnectéssontentreautredessourcesde
créationdedonnées.
En ce recentrant sur l’individu, l’économie a focalisé son attention sur les données
relativesàcedernierafind’êtreplusperformantdanssonapproche.Lamaitrisede la
donnée permet une meilleure communication. Les nouvelles technologies de
l’informationouvrentlavoieàladatascience.
Ladonnéeapparaîtaujourd’huicommeunenjeumajeurpourl’économie.
21SelonlasociétéAlexa,fournisseurdestatistiquessurletraficduWebmondial.22http://www.blogdumoderateur.com/chiffres-internet/
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2.3.5.6 L’openInnovationtransformelesmodèleséconomiques
L’open innovation23estapparurécemmentdans l’économie.La technologie Internetet
lesréseauxsontaucœurdecettemouvancepuisqu’ilsontpermisunéchangebasésur
desplateformestechnologiques.Lesentreprisesproposentsoitd’échangerleursavoirs
et connaissances, leurs technologies, où soit, elles vont chercher des solutions à
l’extérieurafind’améliorerlespropresprocessusd’innovation.L’industrieinformatique
possède ce fonctionnement de manière intrinsèque. Le monde informatique pour
avanceratoujoursfonctionnéenmodepartage.AvecdesplateformescommeGitHub24,
Le développeur partage son code, il est amélioré par un confrère: le travail est
collaboratifetitératif.
Le termeopensource fortement liéà ce secteurapparaîtà la findesannées2000.Ce
marché ne cesse de croître depuis plusieurs années. Il s’applique désormais aux
domainesduphysiqueavecl’impression3DoulaconceptiondevoitureaveclaTesla25.
HenryBakis26spécialistedel’information-communicationavancelathéoriesuivante:le
systèmeinformatiqueestconsidérécommelesupporttechniqueprivilégiéetlemoteur
contemporain du système global d’information, aux différentes échelles. Il participe
ainsi à la mise en réseau des territoires. «Le monde de l'informatique est aussi une
informatiquemonde»(Weissberg, 1999).
23L’InnovationOuverteouOpenInnovation(parfoisaussiInnovationDistribuée)estun
terme promu par Henry Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open
Innovation à Berkeley. «Open Innovation : The New Imperative for Creating and
ProfitingfromTechnology»-HBSPress-2003.24https://github.com/25https://www.teslamotors.com/fr_FR/blog/all-our-patent-are-belong-you26«Communicationsetterritoires»HBakis-laDocumentationfrançaises–1990
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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2.3.6 LaDigitalisationdel’individu
2.3.6.1 L’individureprendlepouvoir
Latechnologiedonnelesmoyensàl’individudereprendrelamainetd’êtreaucœurde
l’économie. La multiplicité des dispositifs, mis à sa disposition, l’encourage à
communiquer n’importe où, n’importe quand, depuis n’importe quel terminal. Nous
évoquons ici le concept de mobiquité ou le concept ATAWAD (AnyTime, AnyWhere,
AnyDevice)27.De plus, l’individu accède à l’information, à des services à des loisirs et
peutounonendisposeràsaguise.Danscecontexteéconomiqueglobal,l’individujouie
d’une communication bidirectionnelle et plus uniquement descendante. Une forme
d’individualisations’estdoncdéveloppéeauservicedechacun.Cettepaletted’outilsa
permis à l’individu de reprendre du pouvoir dans une économie mondiale qui lui
échappe.Ilpeutànouveauaffirmersesvaleurs,faireentendresespréférences,etc.Nous
sommespassésd’unmarchédemasseàunmarchépersonnalisé«OnetoOne».
2.3.6.2 Fusiondumondeprofessionneletpersonnel
Danscetteappropriationdesnouvellestechnologies,c’estnaturellementquelafrontière
entrelemondeprofessionneletlemondepersonneltendàdisparaître.Iln’estpasrare
deconstaterquedespersonnesutilisentdu tempsau travailpoureffectuerune tâche
personnelleetinversementquecelles-ciseconnectentàleurréseaud’entrepriseafinde
consulterleursmails.LeHomeOfficeoutravaildepuislamaisonsedéveloppeparceque
la technologie dont les individus et les entreprises disposent le permet. L’accès aux
outilsdémultiplie lescontactset lesactions.Aujourd’huiplusde lamoitiédes français
sontmobinautes28etlemarchédusmartphonececessedecroître.Ceconstatdémontre,
à l’échelle de la France, une forte pénétration de la technologie dans nos vies
personnelles.
27ATAWADmarquedéposéeparXavierDalloz.28«©MobileMarketingAssociationFrance–2015»
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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2.3.6.3 L’économiedupartage
Revente,don,troc,locationdecourtterme,emprunt:touscesmodèles–monétarisésou
non,entreparticuliersouparl’intermédiaired’entreprisesoud’associations–peuvent
permettre d’augmenter la durée d’usage de biens consommateurs de ressources. Ils
construisent une véritable économie du partage qui se renouvelle sous l’essor des
technologiesnumériques.Lesbiens«partageables»représententenvironunquartdes
dépensesdesménagesetuntiersdeleursdéchets,etsilesmodèlesdepartageétaient
utilisés«aumieux»,c’estjusqu’à7%dubudgetet20%desdéchetsdesménagesqui
pourraientêtreéconomisés29.
Dansuncontexteéconomiquedifficile,l’économiedupartageestd’abordperçuecomme
une aubaine. C’est également, une nouvelle façon de percevoir le monde et de
consommerdifféremmentquiestmiseenavant.Ilyabiensûrl’aspectenvironnemental
qui entre en comptemais être acteur de l’économie est devenu une normalité. Nous
pouvons évoquer une prise de conscience collective. La technologie, nous apportant
encore ici lesmoyens«physiques»et lesconditionsd’échangespourprendrepartau
mondeéconomique.
Cette façondepenser l’économieestdeplusenplusplébiscitéenotammentenFrance
avec des services comme le covoiturage (blablacar.com), la vente d’occasion locale
(leboncoin.fr). Ce phénomène s’étend également au financement participatif
«crowndfunding».
2.3.6.4 L’utilisateurestaucœurdelaréflexion
Nouspouvonsconstaterqueladigitalisationdel’individuaremiscedernieraucentre
de l’économie. Après des années ou l’économie s’est concentrée sur les aspects
technologiques pour simplifier des processus, toute l’attention est aujourd’hui portée
surl’individu.Toutel’économiedigitaleregardel’individucommeunélémentclefdans
la réussite d’une transformation digitale. Pour preuve, la montée en puissance des
29
http://www.iddri.org/Evenements/Interventions/ST0314_DD%20ASN_eco%20partage
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52
projets de transformation digitale des entreprises et une prise de conscience d’un
mondeenmutationpardenombreuxdirigeants.L’économieconstateque lesmodèles
qui fonctionnent actuellement, sont à l’opposé des modèles connus jusqu’à présent.
Force est de constater le succès dePurePlayers, acteurs 100%digitaux ou des GAFA
(Google, Apple, Facebook, Amazon) qui ont misé sur une économie ou l’individu est
acteur. En outre, nous assistons, depuis quelquesmois, à lamontée en puissance des
fonctions ressourceshumainesdans cesprojets. Lesmétiersdes ressourceshumaines
ontunrôled’accompagnement, très importantà jouer,auprèsdespremiersclientsde
l’entreprise,lescollaborateurs.
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53
2.3.7 Définitiondesprocessusetdesservices
2.3.7.1 Unnouveaurapportautemps,lepourquoidelatransformation?
Nousparlonsdeweb2.0,nouspourrionstoutaussibienévoquéletemps2.0.Lerapport
autempsaévoluéavecl’apporttechnologique.Ainsi,lesmarchésetlesentreprisessont
bouleversés par les nouvelles technologies qui accélèrent considérablement les
échanges inter et intra entreprise. L’échange 2.0 induit un retour immédiat, des
changementsrapides,desréponsesdansl’instant.L’entreprisedoitaffronterunrapport
autempsnouveauetimpatient.Sapérennité,parfoismêmesasurviedépendentdeson
tempsderéactivitéetd’adaptationàcettenouvelleère.Lemouvementperpétuelautour
d’elle bouscule son ordre jusque-là établi. Sous le terme agilité qui caractérise les
startups se cache des enjeux primordiaux pour l’entreprise. Elle doit s’adapter, faire
preuvederéactivité,êtreflexibleetproactive.Elledoitchanger.
2.3.7.2 L’avènement desmicro-services ou l’industrialisation appliquée à la création de
services
Lacréationdeserviceoudeproduitestuneintégrationdemultipleséléments.Al’image
de lacréationd’unevoitureconstituéedemilliersdepiècesdifférentes, lacréationest
un assemblage de produits et de services créés par l’entreprise elle-même ou issus
d’autresfournisseurs.
Lanouveautéestqueleserviceouleproduitnouvellementcréédoitêtrepenséluiaussi
commeunélémentpouvantêtreintégrédansunautretout.
C’estexactementlestechniquesutiliséesparlesstartupspourunenouvelleapplication.
Par exemple, l’identification est sous-traitée à Facebook ou Google, le service
géolocalisationàApple,leservicedetraductionàReverso.
Lavaleurestcrééeparl’assemblagedemicro-services.
LaTransformationDigitale repose sur cet assemblage savamment orchestré. S’aligner
avec laTransformationDigitalerevientàexposersonproduitousonservicepourune
intégration, une utilisation par une autre création. Cette ouverture est un élément
constituantdelaTransformationDigitale.
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54
2.3.7.3 Laco-créationàl’originedel’OpenSource
Laco-créationou laco-conceptionsontdesconceptsquiontétéprônésavec l’’arrivée
duweb2.0danslesannées2000.Eneffet,lacommunicationentrelesutilisateursetles
entreprisesestdevenuefacile,simpleetrapide.Lesplateformesd’échangesproposées
avecInternetontpermisauxclientsdes’exprimer,d’interagirentreeux,d’interpellerles
marques et les organisations. De leur côté, les entreprises ont été contraintes de
communiquer en direct avec les usagers et ont décelé une nouvelle opportunité:
impliquerlesclientsdanslaconceptiondeleurproduitsetservices.Dansunesociétéde
forteconcurrence,l’entrepriseyvoit,dansunpremiertemps,unmoyendediminuerses
risques et ses coûts. Très rapidement, l’entreprise acquière des informations très
précieusessurlesattentes,lesproblèmesetlesenviesdesesclientsquiluipermettent
deproposeruneoffreadaptéeetporteusedesenspourl’utilisateurfinal.Laco-création
estunengagementfortentrelesdeuxparties.Leretoursurinvestissementobtenupar
l’entreprise, l’incite à continuer dans cette voie. Tandis que l’utilisateur perçoit une
réellevaleurdanslasatisfactiondesesbesoins.
Avec, la vulgarisationd’Internet, la culture informatiqueglissedans lequotidiende la
vieéconomiquedel’entreprisecommedel’usager.
Nousrapprocherons,cetteattitudeparticipativeaufonctionnementinduitàlacréation
des nouvelles technologies, notamment la création de solutions logicielles en Open-
Source. L’amélioration d’un produit étant bénéfique pour tous, partageons, nos
informationspourêtreplusperformant.Culturedudon,ondonnepourrecevoiretpuis
redonner.Leconceptdeco-conceptionimposelanotionderéciprocité.
2.3.7.4 Leserviceetlepartaged’information,del’OpenDataauBigData
Dansunmondeglobalinduitparleweb,lavisiondel’entreprisedevientmacroscopique.
Avec le support des nouvelles technologies, le partage des données devient fluide et
important en volume. Le service public en premier, puis les entreprises acquièrent la
culture de l’Open Data et prennent conscience de la valeur de la donnée pour leur
développementetleurprospérité.
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55
Attardons-nous sur les conséquences du phénomèneBigData. Les données collectées
sont toujoursplusnombreuses, proviennentde sources etde formatsdeplus enplus
variés.Nousparleronsdechangementd’échelle:àl’heureduBigData,l’entreprisedoit
maîtriserlagestionetl’exploitationdesesdonnées.Cetenjeusejouetantsurleplande
larelationclientquesurlesprocessusetlaperformanceinternesdel’entreprise.
Transformationdigitalec’est:Leréalignementdelatechnologieetdumodèled’affaires
defaçonàinteragirdemanièreplusefficienteaveclesclientsetàtouteslesétapesdu
parcoursclient.
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56
2.4 DéfinitiondelaGrandeentreprise
2.4.1 Introduction
2.4.1.1 Globalisationdel’économie
Depuis trente ans, le monde économique a connu une vraie accélération. Le
développement de l’économie soutenue par l’ouverture des frontières, l’échange des
capitaux de pays à pays et l’interconnexion desmarchés a donné aux entreprises les
moyensd’avoirunestratégiemondiale.
L’avènementdelasociétédel’informationetdesnouvellestechnologiesacontribuéet
favorisélaglobalisationdeséconomies,desmarchés.
Arrêtons-noussurcettenotion,quimarqueunenouvelleère toutcomme l’industriea
impulséunenouvelledynamiqueéconomiqueaudébutduXXèmesiècle. Aujourd’hui,
les échanges sont plus rapides, la connaissance se diffuse plus largement ce qui
bouleverse considérablement le monde de l’entreprise. Gérard Ayache parle d’un
phénomène logique dans le développement de l’homme30. Sa théorie pourrait se
résumeraufaitquelatechnologieaccompagnel’évolutiondel’humanité.
2.4.1.2 Dématérialisationdel’entreprise
A partir des années 1980, le développement de l’infrastructure informatique dans
l’entreprise ne va cesser de croître. Les investissements vont représenter jusqu’ 50%
des dépenses de l’entreprise dans les années 2000. En 1990, Internet «explose». On
parlera de «révolution numérique»: la technologie devient présente dans la vie
quotidiennedescitoyens,del’entrepriseetdessalariés;enFrance,enEuropeetdansle
monde.L’informatique jusque-là réservéeà certainsmétiersenvahit lequotidienet la
culture High Tech s’installe dans chaque entreprise. Naissent également avec le
déploiementdecesoutils,denouvellesméthodesdetravail.
La production personnalisée, l’innovation et les mises à jour régulières raccourcit le
cycledeviedesproduitsetservices.
30Ref.AyacheouMichelFoucaultHomosapiens2.0:Introductionàunehistoire
naturelledel'hyperinformation.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
57
2.4.1.3 Lesdynamiquesderéseau
La définition générale d’un réseau dynamique est la suivante: Le réseau est un
ensembledenœuds,despôlesreliéspardesliensquiapparaissentetdisparaissentaufil
dutemps.Ils’agitd’unedynamiqueparticulièreliéeànosmodesd’organisationsocio-
économiquesàl’èred’Internet.
L’économie des réseaux a créé un rapport au temps et à l’autre plus court, voire
immédiat. Et l’organisation de la vie économique est fortement impactée par ces
réseaux.Notamment,dansunmondeglobal ladynamiquedesréseauxcréeun liende
proximitéenfacilitantleséchangesetlesinterconnexionsentrelesorganisations.C’est
unprofondbouleversementpourlemondedel’entreprise.
2.4.2 Définitiondelagrandeentreprise
2.4.2.1 Lataille
Unegrandeentrepriseestuneentreprisequiaaumoins5000salariésouqui réalise
plus de 1,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires par an. La moitié de leur chiffre
d’affairesestréaliséàl’export.L’INSEEdéfiniqu’uneentrepriseayantplusde2milliards
d'euros de total de bilan est aussi considérée comme une grande entreprise. (INSEE,
2015)
2.4.2.2 Leschiffresclés
En 2014, le chiffre d'affaires cumulé des 500 plus grandes entreprises du monde a
atteintunnouveaurecordde31,2billionsdedollars,soit0,5%deplusqu'en201331.
Au premier rang on retrouve des entreprises de la grande distribution, de l’industrie
pétrolière,automobileetdumondebanqueassurance.
EnFrance243grandesentreprisesemploient,àellesseules,30%dessalariés32
La grande entreprise fonctionne généralement par entité géographique qui disposent
chacunededivision(marketing,ventes,recherche&développement,communication,…)
31source:Fortune201432Source:INSEE2011.
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58
Le secteur de la finance et de l’assurance est plus concentré. Demême, le secteur de
l’informationetdecommunicationestorganiséengrandesentreprisescentralisées.
2.4.2.3 Lesprincipesd’organisationd’uneentreprise
Pour comprendre le fonctionnementde la grandeentreprise, il faut s’attarder sur son
organisation.MarineAugerdonneladéfinitionsuivantedel’organisation«unensemble
d’individusquis’associentdanslebutd’atteindreunobjectifcommun» (Auger, 2013).
2.4.2.4 Leprincipedel'étudescientifiquedestâches
L’organisationest liéeaudéveloppementdel’industrie.Taylor33parlerad’organisation
scientifiquedutravailsouslatutelledeladirectiondel’entreprise.Letravailestdivisé
entâchesquisontindividuellesetrépétitives.Nousparlonsd’automatisationdestâches
etdeproductivité.Cettevisionetorganisationdutravailestnéeenmêmetempsquela
deuxièmerévolutionindustrielleauXIXèmesiècle.
Taylormiliteenfaveurd’undéveloppementparladirection(etnonparl’ouvrier)d’une
méthode d’organisation scientifique, d’une détermination de lois strictes, d’un
perfectionnementdel’outillage(Taylorfutàl’originedenombreuxbrevets,notamment
pourlacoupedesmétaux)etd’uneaméliorationdesconditionsdetravail.L’élémentle
plus important de la méthode scientifique repose sur le principe de la tâche
individuelle3. La spécialisation du travail, seule susceptible d’améliorer le rendement,
implique une division des tâches et une parcellisation issues d’une décomposition en
opérations élémentaires. C’est l’idée que plus le travail est spécialise (mesuré par le
nombre de répétitions) et plus le temps requis pour la réalisation d’une tâche est
moindre.Donc,pourqu’untravailsoitbienfait,ildoitêtreparcellisé,carplusunouvrier
réaliselesmêmesmouvements,plusilaugmentesaproductivite.
A cette époque tout est basé sur la technologie dont dispose les entreprises pour
s’organiser. Certes dépassée, d’autres courants se développent au fil des avancées
33L’organisationscientifiquedutravail(OST)ouTaylorisme-dunomdesoninventeur,
l'ingénieuraméricainFrederickWinslowTaylor(1856-1915).
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59
technologiquesetsociales.Maislemodèlequidomineencoreaujourd’hui lemondede
l’entrepriseestsouventhiérarchique.Mêmesilaformematricielleestpasséeparlà.
2.4.2.5 Leprincipedel’organisationindustrielle
L’organisationestainsiassociéeàl’industrie,Marshallparled’organisationindustrielle.
L’organisationindustrielledésigneuneformedesystèmesocialoùl’activiteéconomique
seseraitautonomiséegrâceàl’organisationdutravail(largementdéveloppéeparAdam
Smith),«Ceprogrèsdans lasubdivisiondes fonctions... semanifeste,encequi touche
l’industrie, sous la forme de la division du travail, et sous celle des progrès de la
spécialisation,desconnaissancesetdumachinisme»(1890,[1971,p.427]).
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60
2.4.3 Leschallengeséconomiques
2.4.3.1 Lecontexteéconomique
Noussommesaujourd’huidansunmondeglobaletouvert.Lesentreprisesdoiventfaire
faceàdenombreuxchallenges:
- Passerd’unmarchélocalàunmarchéglobal:savoirvendredesproduitssurdes
marchésdifférents,àdesclientsauxattentesdiverses
- Fairefaceàuneconcurrenceexacerbéeparcetteglobalisation.Lesdistancessont
réduites, Le monde commercial est accessible pour un plus grand nombre
d’entreprise.
Ces deux changements sont liés et influencent l’élargissement du cadre du marché
potentiel.
2.4.3.2 Leprogrèsexponentiel
Ce qui vient compliquer ce changement de contexte économique est une accélération
exponentielleduprogrèsdepuisunsiècle.
Ceprogrèsestaujourd’huiportéparlestechnologiesinformatique,ledigitaletl’onvoit
très bien arriver les prochaines évolutions, à très grande vitesse: la robotique,
l’intelligenceartificielle,lesnanotechnologies…
Les entreprises ont compris qu’elles devaient entrer dans ces cycles d’innovation au
risquedemourir.
2.4.3.3 L’émergencedenouveauxbusinessmodèles
Cesdernières années, denombreux exemples sont venusdémontrer cette réalité.Des
monstresindustrielscommeKodak,Nokiaontdisparu.Touteslesentreprises,mêmeles
plus solides, les plus anciennes, réfléchissent de manière critique à se transformer
profondémentpourinnover.
Maisilnes’agitpasseulementd’innoverpourinnover.Cecontexteéconomiqueamène
des changements beaucoup plus profonds, demandant un surcroit d’agilité, une
simplificationdel’entreprise,unerefontedelacultureinterne,unerevisitedesrelations
avecsesfournisseurs,partenairesouclients.
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Lesgrandesentreprisessontd’autantplussouspressionquedenouveauxacteurscréés
ex-nihiloenmoinsde10ansviennentbousculer les fondamentauxde l’entreprise.On
parle de GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) et maintenant de NATU (Netflix,
AirBnB,Tesla,Uber).
2.4.4 LaTransformationparleclient
2.4.4.1 Fairepreuved’agilité
Les3grandsfondamentauxquisemblentêtrerevusetbousculéssont:
- Lepartaged’objectifscommunsentrel’ensembledessalariés
- Lalibertéd’entreprendre
- L’écouteduclient(InterneouExterne)
Lepartaged’objectifs communspeutparaître simpliste.Pourautant,dans lesgrandes
entreprises,unsimpleemployénesaitpasvraimentpourquoiiltravaille.Illecomprend
en tant qu’individu. Il sait qu’il travaille pour gagner un salaire, assurer des loisirs,
financerlesétudesdesesenfants,…Cependant,d’unpointdevuecollectif–l’entreprise,
ilaperdusesrepères.
La complexité du monde dans lequel on vit et travaille nous fait oublier les choses
simples: «partagerdesobjectifs communs».Chaqueaction, chaquemodification faite
dansl’entreprisedoitallerdanslesensdecesobjectifspartagés.Sinonelleestinutile.
L’analyse de l’existant peut se faire sous le prisme de ces objectifs dans le but de la
simplificationdel’entreprise,etainsi,gagnerenagilité.
La liberté d’entreprendre est un élément clé. Ne sous-estimons pas la créativité de
chaqueêtrehumainetsacapacitéàinnoverouprendreparàl’innovation.L’hommeest
aujourd’huicultivé,éduqué.L’employéestsuréquipé(ordinateur,tablette,TV…),parfois
même, ilestpluséquipé à lamaisonencomparaisonàceque l’entreprise lui fournit.
Celaestvraipourlecadreetsonsmartphonemaispasseulement.L’ouvrierpassionné
deboulangerieoulasecrétairepassionnéedejardinagepeuventêtreaussibienéquipés
qu’unprofessionnel.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
62
Lecontextefavoriselaconfianceàinnoverdel’employé.Ilpeutparticiperactivementà
labonnemarchedel’entrepriseensimplifiant,eninnovantpluslibrementquecelaest
permisaujourd’hui.
De très nombreuses initiatives sur ce sujet démontrent que cette utopie n’est en fait
qu’une question de volonté. Théorisée et popularisée par Isaac Getz, «L’entreprise
libérée»attirel’attention.
Denis Bismuth34en décrit les 7 points différenciant par rapport à une organisation
classique:
1. Allierbien-êtreautravailetproductivité
2. Unevisionportéeparunleadercharismatiqueexemplaireethumble
3. Avoirdesvaleurspartagées
4. Enfiniravecleslonguesbouclesdecontrôle
5. Rendrelesacteursautonomes
6. Adopterleprincipedesubsidiarité
7. Inverserlapyramidemanagériale
Uneentrepriseadoptantcesnouveauxschémasd’organisationsetransformeetsedirige
naturellementversl’agilitéetdoncl’innovation.
Ledernierpoint,l’écouteduclient(InterneouExterne),rebonditavecl’undesprincipes
delatransformationdigitale:lecustomercentric.
L’entreprise s’est transformée petit à petit en un somme de processus qui essaie
vaguementdesejustifierpourleserviceauclient.Maisilfautêtrelucide,cesprocessus
assomment et endorment les entreprises en leur faisant oublier le véritable service
rendu au client. Il faut d’ailleurs préciser que, par client, il ne faut pas se limiter aux
clientsexternes,denombreuxclientssontinternes.
Le fait de prendre conscience et ensuite d’entreprendre la transformation avec les
nouvelles valeurs de «Customer centric», «Employee centric», «Supplier centric»,
obligentàrepenserlesorganisationsetlesprocessus.
34http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/05/7130-les-7-points-qui-
differencient-une-entreprise-liberee-dune-organisation-classique/
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63
2.4.4.2 Créerdesinnovationsderupture
Surunterreaufertileàl’innovation,l’entreprisevainnover.Iln’yapasd’entreprisequi
ne puisse innover dans son secteur. Les entreprises de la nouvelle économie ont
totalement intégréces3principes.Lesrésultatssontsurprenantsvoireffrayantspour
lesacteursdesmarchésqu’ellesbousculent.
Lesinnovationsderupturesontprésentesdanstouslessecteurs:
- Letransport,avecUberouBlaBlaCar
- Lamusique,avecDeezerouSpotify
- L’automobile,avecTelsa
- L’énergie,aveclasmartgridetlabatteried’ElonMusk
- Lacommunication,avecWhatsapp
- Latélévision,avecNetflixetsonsystèmedetélévisionàlacarte
- L’aideàdomicile,avecLerobot«Pepper»d’Aldebaran.
- L’espace,avecSpaceX
- Lasanté,avecGoogleGenomics
- …
Quelquespointscommunsrassemblenttoutescesinnovations:
- voirleschosesautrement
- RendreunServiceplusqu’unProduit
- Ledigitalcommevecteurdesimplification
Enfin, il fautrenforcerlefaitquecessociétés,pourlaplupartn’existaientpasilya10
ans.Ellesn’ontpaslapuissancefinancière,l’empreintesurlemarchéquepeutavoirune
grandeentreprise.
Lecodeachangémaislesgrandesentreprisesontdesatoutsquinesontpasànégliger
pourinnover,pousserlesmarchésàadopterleursinnovations.
2.4.4.3 Trouverdenouveauxmarchés
La nouvelle économie impose une nouveau paradigme aux entreprises classique:
Trouverdenouveauxmarchésrevientàtrouverdenouveauxclients.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
64
Lastratégiedulancementetdelapopularitéd’Amazonestbaséesurla«LongTail»-la
longuetraîne.ChrisAnderson35,dansunarticledeWired,présenteAmazoncommeun
exempled’applicationdecettenouvellestratégie:«Lademandetotalepourdesarticles
peudemandésdépasselademandetotaledesarticlestrèsdemandés».
Lesnouveauxmarchés sont là.Avantde réfléchir, de concevoir etde créerun service
universel et innovant, il faut se concentrer sur unmarché restreint sur lequel on va
pouvoirconcevoir,créerettesterauplusprocheduclient.
Entermed’innovation,leproduitdemassen’existeplus.C’estsonévolutionquifaitqu’il
estadoptéparleplusgrandnombredansunespacetempsréduit.
L’histoire36,parfoiscaricaturaleetmarketing,de lacréationdeAirBnBlemontrebien.
Trouversonpublicpasseaudépartpardesmarchésdeniches(ie.Personnesouhaitant
sous-louersoncanapé).BlaBlaCar,avecsonserviced’auto-stopdigitaliséestaujourd’hui
unconcurrentsérieuxdelaSNCF.SelonlaSNCF37,«Surla liaisonBordeaux-Nantes, le
covoituragearaflé11%dumarché».
35https://fr.wikipedia.org/wiki/Longue_tra%C3%AEne36http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/08/19/airbnb-petite-start-up-
deviendra-grande_1742148_3234.html37http://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/transport-
logistique/blablacar-hop-air-france-eurolines-a-l-assaut-de-la-sncf-473014.html
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2.4.5 Transformationparl’organisation
2.4.5.1 Lefonctionnementhiérarchiqueoul’exercicedupouvoir
L’exercice du pourvoir ou le fonctionnement hiérarchique a dominé l’organisation de
l’entreprise. Chaque responsable contrôle les employés qui lui sont subordonnés et
chaqueemployédoitrépondreàunsupérieurhiérarchique.Cemodèleestnotamment
trèsrépandudanslesgrandesentreprisesfrançaises.Lastructurematricielledéployée
danslesannées1970/1980déclinelemêmemodèlederesponsabilité.
ElleaétedécriteparJ.KGalbraith,audébutdesannées7038.
2.4.5.2 Lavisionauplushautniveau,l’impulsionduchangement
Commetoutchangement important, celui-cidoitêtresupportéauplushautniveaude
l’entreprise. Dans le type d’organisation d’entreprise actuelle, les salariés ont besoin
d’unemiseenperspectivepouraccepterunchangement.Cettemiseenperspectivedoit
être portée par le Président, le Directeur Général. Elle doit être inscrite dans le plan
stratégiquedel’entreprise.
Dans ce contexte, un nouveau poste a été créé: le CDO – Chief Digital Officer, le
Responsable de TransformationDigitale39. Le profil du CDO se trouve entre le CIO –
ChiefInformationOfficer,ResponsableinformatiqueetleCMO–ChiefMarketingOfficer.
Cenouveauresponsabledoittenircomptedelatechnicitéetdubesoindesclientsfinaux
pourentrainerl’entrepriseversdeschangementsimportants.
Dans l’article publié par Tuck Rickards, Kate Smaje, and Vik Sohoni du Cabinet en
Stratégie«McKinsey&Company»,les5rôlesduCDOsont:
1. FaireduDigitalunestratégieglobale:Makedigitalintegraltothestrategy
2. Avoiruneobsessionpourleclient:Obsessoverthecustomer
3. Construire l’agilité, lavitesseet l’étatd’esprit«Données» :Buildagility, speed,
anddata
4. Repenserlesréseaux:Extendnetworks
38LeNouvelEtatIndustriel196739
http://www.mckinsey.com/insights/organization/transformer_in_chief_the_new_chief_
digital_officer
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66
5. Aboutir:Getstuffdone
2.4.5.3 Lacultureetl’organisation
Lacultureetl’organisationdel’entreprisesontdessujetsimportantpoursoutenircette
transformation.Latransformationdel’organisationfait l’objetd’unerechercheintense
etdechampsd’expérimentation.Celase faitencoreàpetiteéchelle,mais les résultats
sontsurprenants.
2.4.5.4 LeconceptdeWhirearchyouinterconnectivité
Les organisations actuelles repose sur la structure de l'ère industrielle, or, celle-ci a
évoluéversl'èredel'information:lastructurehiérarchiquedoitdoncévoluerelleaussi.
Au XXème siècle, l'information était rare, l'accès et la détention de l'information
représentaient lepouvoir.Lesorganisationssesontstructurées le longde l’accèset la
détentiond’information.Ainsi,ceux,plusélevédansl’organisation,disposaientdeplus
deconnaissancesetdoncplusdepouvoir.Avecl’èredelasociétédel’informationdeces
dernières années, cette construction fondamentale de l'accès à la connaissance a été
bousculé,donnantnaissanceàdenouvellesstructuresdepouvoir.
En 1999, Jon Husband40théorise une nouvelle organisation appelée «Whirearchy»
définissant comme "un flux dynamique de pouvoir et d'autorité, sur la base
d'informations, la confiance, la crédibilité, et un accent sur les résultats, grâce à la
technologieinterconnectéetlesgens".
2.4.5.5 Placeàl’Holacratieetdel’entrepriselibérée
Ladéfinitionde l’HolacratieparWikipédiaest:«L'holacratie(holacracyenanglais)est
unsystèmeorganisationneldegouvernancequipermetàuneorganisationdedisséminer
lesmécanismesdeprisededécisionautraversd'uneorganisationfractaled'équipesauto-
organisées.Ellesedistinguedoncnettementdesmodèlespyramidauxtop-down.»41
40Wirearchie:Esquissespourunfuturdutravail–JonHusband-201541https://fr.wikipedia.org/wiki/Holacratie
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
67
L’holacratie a été popularisée par Isaac Getz en 2009 par l’expression «Entreprise
Libérée», elleallie l’organisationà la cultureenyassociant le«Bien-être»au travail.
Celle-cipeutsedifférentierdel’organisationclassiqueethiérarchiquepar42:
- Allierbien-êtreautravailetproductivité
- Unevisionportéeparunleadercharismatiqueexemplaireethumble
- Avoirdesvaleurspartagées
- Enfiniravecleslonguesbouclesdecontrôle
- Rendrelesacteursautonomes
- Adopterleprincipedesubsidiarité
- Inverserlapyramidemanagériale
2.4.5.6 Leweb«signalfaible»desmutationsmanagérialesactuelles
Membre fondateur de l'association "Les Explorateurs duWEB", Michel Saloff-Coste a
très tôt été convaincude laportéedes évolutionsduWebdit "web2.0" commesigne
précurseuretfaitpropagateurdesmutationsmanagérialesdesentreprises.
Sur la base de cette conviction Michel Saloff-Coste a rejoint InPrincipo43en 2006. Il
développe aujourd'hui différents programmesde recherche sur la reconnaissancedes
individusdansladynamiquecollaborativedesorganisationsetlesnouvellesformesde
gouvernancenécessairesàleurévolution.
42http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/05/7130-les-7-points-qui-
differencient-une-entreprise-liberee-dune-organisation-classique/43http://www.inprincipo.com/fr/qui-sommes-nous-/facilitateurs/
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68
2.4.6 TransformationparleDigital
Depuislongtempsetencoreplusavecl’arrivéed’Internet,latechnologieestperçuepar
les entreprises comme une source de développement économique. Cela devient une
valeur pour l’entreprise, un critère de performance (qui appartient à la culture
organisationnelle de l’entreprise). L’entreprise est guidée par son expansion
technologique. Son fonctionnement reposedeplusenplus surdes choix de solutions
informatiques. Elle y consacre beaucoup de temps et d’investissement financiers. Ces
projetsvontparfoiss’étalersurdenombreusesannées.C’estunecoursetechnologique
danslaquellel’entreprises’engageuntempsdonnéoùelleneprendpasdereculsurson
marché,sonenvironnementetsonécosystème.
2.4.6.1 S’appuyersurlatechnologiepoursetransformer
Forceestdeconstaterquelesentreprisessesontappuyéespendantprèsde30surles
technologiespoursedévelopper.Ilafallus’équiperenmatérieletréseauinformatique
pourcréer lesconditionsoptimalesaudéveloppement,à laperformance,à laréussite.
La mise en place d’une infrastructure informatique performante est devenue une
priorité pour l’entreprise. La technologie est perçue commeun levier d’actions sur sa
capacité àdevenir leader sur sonmarché.Cela apermis àdenombreuses entreprises
d’atteindreunniveaud’activitéimportant.Maiscelevierétaitlepointd’actioncentralet
quasi unique.Dans un contexte de crise, les investissements lourds nécessaires à une
transformationtechnologiquesontremisencause.
2.4.6.2 InformerouCommuniquer
Unproblèmeestapparudepuisquelquesannéesdanslesgrandesentreprises.
Paradoxalement,malgré un haut niveau technologique et lamise en place d’outils de
messagerieettransmissiond’informationssophistiquées,lesemployésseplaignentd’un
manquedecommunicationetd’échange.Lesystèmed’informationde l’entreprise loin
de rapprocher les collaborateurs a eu pour effet de créer une distance entre les
collaborateursetleursmanagers,entreladirectionetl’ensembledessalariés.Pourtant,
lesalarién’ajamaisétéautantinformé.Maisnombredespécialistesdumanagementont
misenavantqu’informern’estpascommuniquer.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
69
2.4.6.3 Ledegrédematuritédanslatransformationdigitale
Parunarticle traitantde la transformationdigitalenepasseà côtédecettenotionde
maturitéde l’entreprise. AinsiunarticledesEchos44élisait l’entrepriseAxaà laplace
numéro une dans le classement de la maturité numérique des entreprises. Ce qui
permetaugrouped’assureurd’arriverentêtedececlassementestsoninvestissementà
sensibiliser et à former ses collaborateurs au digital: «L’assureur multiplie les
initiatives destinéesà associer ses 150.000 salariés à la transformation numérique.
Formations allant de la demi-journée aux 3 jours complets, programmes d’e-learning
d’une demi-heure pour renforcer l’agilité numérique : tout est fait pour que ce sujet
crucialsoitl’affairedetous».
La transformation digitale de l’entreprise débute avec une formation prodiguée à
chaquesalarié.
2.4.6.4 Uneorganisationensilosnonadaptéeàlatransformationdigitale
Dansuncontextede transformationdigitale, il apparaitque le fonctionnementen silo
largementadoptéparlesentreprisesn’estpluslebonmodèledansl’organisation.L’un
des principes qui fonde la démarche de transformation digitale est de rapprocher les
divisionsmétiersentreellesetprincipalementdeladivisiondel’informatique.Pendant
longtemps, la direction informatique a imposé une vision de l’organisation et des
processusmétier.Pourquoi?Parcequelesystèmed’informationgère l’Informationau
seindel’entreprise,nécessaireauxmétiersetàlastratégiedel’entreprise.Ladirection
informatiqueétaitaucœurdel’organisationdel’entreprise.Biensouvent,celle-ciaété
réduiteàl’aspectinfrastructureetlescoûtsmajeursinvestisconcernaientlesressources
technologiques.
44http://business.lesechos.fr/directions-numeriques/digital/transformation-
digitale/021378655559-axa-gagnant-du-palmares-ecac40-2015-203508.php
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
70
2.5 Conclusion
2.5.1 Lagrandeentrepriseremiseencause
L’entreprise s’empare du digital comme d’un outil lui permettant d’atteindre des
performances exponentielles. Jusqu’au moment où le digital est devenu partie
modifiante pour l’organisation de l’entreprise. Le digital a fait naître de nouveaux
modèleséconomiques,desnouveauxproduitsetservices. Ilapermis àdesstructures
telles que les startups de prendre la main sur des nouveaux marchés certes mais
également sur des marchés jusqu’alors saturés. A partir de ce moment, la grande
entreprises’estsentieplusvulnérable.
2.5.2 Danslatransformationdigitale,l’enjeuestlatransformation
Apartirdecemoment,desgrandesentreprises,leadersdansleurdomaineontressenti
la nécessité de se transformer. Elles ont pris conscience que la technologie seule ne
suffiraitpasàleurdéveloppement,àleursurvieetàleurévolution.Ellessontdevenues
desstructureshybridesavecdesforcesindividuellesquipeuventlessoutenir.Lagrande
entreprise a compris que toute son organisation devait se transformer. Sans oublier
l’aspectéconomique,elleconçoitque les individusqui lacomposentsontàconsidérer
avecautantd’importancequesonoutiltechnologique,supportà ladigitalisation.Nous
assistons notamment à une prise en main de la transformation digitale par les
départements ressources humaines des grandes entreprises. C’est révélateur d’une
tendanceprofonde.
2.5.3 LeDesignThinking,unoutilenvoiededéveloppementdanslagrandeentreprise
Commenousavonspul’évoquer,leDesignThinkingn’estpastotalementinconnudela
grandeentreprise.Cequiestnouveau:
• sonutilisationpardesnouveauxservicesetdesnouveauxprofils
• sonutilisationdanslecadred’usagestrèsvariés
Il est exploité aujourd’hui comme un outil qui vaut la peine d’être essayé. Les
circonstances économiques semblent pousser l’entreprise vers cette méthode; la
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
71
dernière chance. Est-ce que dans notre contexte actuel, la méthode Design Thinking
permetàl’entreprisederéalisersatransformationdigitale?
• Commentlagrandeentreprisepeut-elles’appropriercetteméthode?
• LeDesignThinkingest-ilunoutiladaptéàlagrandeentrepriseaujourd’hui?
• Dans quelle mesure le Design Thinking ne remet-il pas en cause le modèle
organisationneldel’entreprise?
• Est-cequeleDesignThinkingestunvecteurdechangementpourl’entreprise?
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
72
3 Etudeempirique
3.1 MéthodologiedeRecherche
3.1.1 Typed’entretienettailleéchantillon
Dans le cadre de notre étude sur le Design Thinking et son impact dans la
transformationdigitaledesentreprises,nousavonsjugépertinentdenousentreteniren
faceàfaceavecdespersonnesconnaissantetpratiquantlaméthode.
Nousavonsoptépourdesentretiensqualitatifsafindesaisirdesretoursd’expérience
concrets, récents et ainsi les confronter à nos lectures théoriques. Il nous est apparu
comme une évidence dans un sujet où l’on parle d’empathie, d’écoute active et
d’expérimentationdeprocéderde la sorte;pourêtreauplusprèsdusujet traité.Ces
entretiens qualitatifs et semi-directifs ont permis aux répondants de s’exprimer
librement. Dans notre étude, cette façon de procéder nous a aidé à comprendre des
véritésdesituations.Lesentretiensontduréeentre40et60minutesetsesontdéroulés
sur le lieudetravaildesrépondants;certainsentretiensontégalementétémenéspar
téléphone.
Après,sixentretiens,nousavonsconstatéqueladernièreinterviewréaliséen’apportait
plusd’élémentsnouveauxànotreétude.Enatteignant,celevierde«saturation»,nous
avonsainsistoppénosentretiens.
Enfinnousavonseulachanceaucoursdesderniersmois,departiciperàdesateliersde
DesignThinkingetd’observersurleterrain.
3.1.2 LeProfildesrépondants
Pour cette étude vouée à comprendre l’engouement d’une méthode par les grandes
entreprisesàuninstantT,nousnoussommesorientésversdeuxtypologiesdeprofils.
Lespremiersprofilspratiquentlaméthodedansleurentreprise.C’estlecasdeJoseph,
dePaulineetMarie.
Etlessecondssontdesconsultantsquitravaillentauseindecabinetsdeconseil:Louise,
Marion, Olivier et Arnaud. Ils interviennent régulièrement auprès de grandes
entreprisesaveclapratiqueduDesignThinking.
Dans ces profils, vous trouverez différents degrés de maturité dans la pratique du
DesignThinking,del’expertavecplusde10ansdepratique(Olivier)enpassantparle
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
73
jeune diplômé pratiquant depuis quelques mois (Pauline). Des personnes n’utilisant
quasiexclusivementquecetteméthode(JosephetMarie)auxpersonnestravaillantavec
d’autresméthodes(LouiseetMarion).L’éventaildecesprofilsvariéscôtoyanttoutàla
foislesgrandsgroupes,noussemblereprésentatifetadhoc.
3.1.3 Oùetcommentont-ilsétérecrutés?
LorsdenotreexpérienceauseindelasociétéSAP,nousavonspuobserveretpratiquer
leDesignThinking,découvertlorsdemaformationàl’ESSCA.Notreintérêtpourcette
méthodea été confirméetnous avons entreprisdemieux la connaître.Nous sommes
alléesaudevantdespersonnesdanscettesociétéetaufuràmesuredenosrencontres
etnoslecturesnousavonspriscontactavecdesconsultantsetexpertsdanscedomaine.
Lesdifférentséchangesquiontprécédénosentretiensindividuelsdédiésàcettethèse
m’ont donné à voir les approches et les différents niveaux de pratiques de ces
personnes,me permettant ainsi de sélectionner des profils divers. Ces personnes ont
permisd’enrichirnoslecturesetréflexionspersonnellesquinourrissentcettethèse.
3.1.4 Présentationduguided’entretien
1. Quelle perception avez-vous du Design Thinkingdans le contexte de la
transformationdigitale?
2. Quelles sont les conditions nécessaires pour mettre en place des ateliers de
DesignThinking?
3. CommentsepositionnelaméthodeDesignThinkingaujourd’huidanslecontexte
detransformationdigitale?
4. Quel(s)est/sontle(s)facteur(s)déclencheur(s)delamiseenplacedelaméthode
designThinking?
Quandetpourquoiutilisez-vousleDesignThinkingpose-t-ilquestion?
5. Voyez-vous des limites à l’utilisation du Design Thinking dans l’entreprise? A
quelmomentdel’économienumériqueleDesignThinkingpose-t-ilquestion?
6. Quellescompétencesmobilisez-vouslorsd’unatelierdeDesignThinking?
7. Pouvez-vousme citerdesbénéfices très concretsde l’utilisationde laméthode
dans votre activité, votre entreprise? (rapidité, cohésion de groupe, efficacité,
créativité…)Donnez-moidesexemples?
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
74
3.1.5 Analysedesdonnées
Après,sixentretiens,nousavonsconstatéqueladernièreinterviewréaliséen’apportait
plusd’élémentsnouveauxànotreétude.Enatteignant,celevierde«saturation»,nous
avonsainsistoppénosentretiens.
Cinqentretiensontéteenregistréssousformataudio,deuxautresréalisésparéchange
mail(cf.enannexe).
Une synthèse a ensuite été réalisée, récapitulatif de toutes les idées émises, utilisant
directement lesverbatimdesentretiens.Puis, uneanalyse thématiquea été effectuée.
Lesrésultatsobtenusontétéorganisésetrecoupésafind’obtenirlesthèmesprincipaux
deréponseànotreproblématique.
3.1.6 Identificationdesproblématiques
Cetteétudeamisenexerguedes thématiquesquidécoulentde l’utilisationduDesign
Thinking dans le contexte deTransformationDigitale nous permettant de répondre à
notreproblématiquedethèse:
Dans quellemesure le Design Thinking est il un point de levier de la transformation
digitaledanslagrandeentreprises?
• Comment se positionne le Design Thinking dans le contexte de transformation
digitale?
• Quels sont les facteurs qui déclenchent l’utilisation du Design Thinking?
PourquoileDesignThinkingplutôtqu’uneautreméthode?
• Est-cequeleDesignThinkingestleseulmoyen/suffisant?
• Dansunmondecomplexeoul’humainnetrouveplussaplacedansl’entrepriseet
aspire à de la reconnaissance, est ce que le Design Thinking est un facteur de
motivation?
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
75
3.2 Lesrésultatsdel’étude
3.2.1 Question1-QuelleestlaperceptionduDesignThinkingdanslagrandeentreprise?
3.2.1.1 Pourquoicettequestion?
Enposantcettequestion,nousconfortonsicinotreopinionsurl’ampleurduphénomène
DesignThinkingenFranceetplusgénéralementauseindesgrandesentreprises.
De nombreux articles de presse parus depuis trois ans parlent duphénomèneDesign
Thinking (ie. Les Echos, frenchweb, Influencia, Stratégies, HBR, etc.). Lorsque Pauline
parle d’une méthode de travail, un outil qui lui a été enseigné dans le cadre de son
contratd’apprentissageauseindelasociétéSAP,nouscomprenonsquedesévolutions
méthodologiques s’opèrent au sein des grandes entreprises. Nous pensons également
auxgrandesuniversitésquiontchoisid’intégrerledesignthinkingdansleurscourstelle
queStandfordenCalifornieouplusrécemmentl’EcoledesPontsàParis.
Cet apprentissage demeure toutefois marginal et réservé à une élite. Nous avons
égalementcomprisaucontactdenosinterviewésquecertainepersonnesontréticentes
àcetteméthodetotalementinnovante.Cesréticencessontessentiellementfondéessur
le changement que cela opère dans lemode opératoire de l’individu.Marienousdira
«quecertainscommerciauxquiontunpouvoiretunrôleimportantdanssonentreprises
jugentmaméthodeanecdotiqueetpassérieuse.Cen’estpaslanormalitépourcesgens»
3.2.1.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens
3.2.1.2.1 Uneméthodequiémerge
Lesexpertsetauteurssurlesujetnousparlentd’uneméthodequiexistedepuisplusde
30ans.Pourtant,ellen’apparaîtauxyeuxd’unpluslargepublicquedepuis4/5ans.
Autraversdenosentretiensnousavonsperçuuneouvertured’espritetunecuriositéde
lapartdenosrépondantsquipratiquentleDesignThinking.Cespersonnesontsouvent
débutéparuneséancede formationsoitdans leurapprentissagesoitparunpaire.De
plus, ces personnes connaissent souvent d’autres outils similaires ou pouvant
fonctionnerdepairavecleDesignThinking.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
76
3.2.1.2.2 Uneméthodequi suscite l’intérêtdes grandes entreprises /nouvelle en cours
d’apprentissagedansl’entreprise
Lesgrandesentreprisesàlapointedelatechnologieetleaderdansleurdomaine(Bank
ofAmerica,Danone,Decathlon,LeroyMerlin,Procter&Gamble,SAP,xxx)sontàl’écoute
de ces nouveaux processus percevant la possibilité de garder une avance sur leur
concurrent.Plussurprenant,estdeconstaterquecertainesdecesentreprisesforment
leurs employées à cette méthode afin d’intégrer la méthode en interne. Elles
s’approprient un nouvel outil au même titre qu’elles pourraient le faire pour un
investissementdemachinesoudelogiciels.
3.2.1.2.3 Uneméthodefacileàprendreenmain
PourPaulineScordeldeSAP,laplusjeunedes«designthinkers»interviewés,c’estune
méthodeapprisedanslecadredesaformationchezSAPetceladevientdoncunoutilde
travailaumêmetitrequelePPT.«audébutcen’estpasintuitifmaisaprèslaformation
c’est facile et normal de l’utiliser » «pour autant cela se prépare aumême titre qu’une
autreréunion»,dixitPauline.
3.2.1.2.4 Uneméthodedemandantdelarigueur
Pourl’ensembledenosrépondants,ils’agitd’uneméthodeefficientemaisquisousune
apparentesimplicitédemandebeaucoupderigueurdanssamiseenœuvre.
PourPaulineetJosephc’estuneméthodedisruptivecarellepermetdesactionsetdes
échangesquin’étaientauparavantpasenvisageablesdanslemondedel’entreprise.
Josephnousparlelahiérarchiequitombeous’effacelorsdesateliers.
De plus, la gestion du temps est un élément important qu’il faut maîtriser pour nos
répondants notamment Joseph et Olivier. «C’est commeun avion, c’est facile de faire
volerunavion,onenvoittouslesjours,pourtantsionoublieunparamètre,ilplante:il
faut respecterun certainsnombredepoints clefs…avoiruneméthoded’entréeetune
méthodedesortie»,nousexpliqueOlivier.Cequenouscomprenons,c’estquel’atelier
de Design Thinking demande une excellente gestion du temps pour respecter un
ensembled’élémentstelsquel’humain,laquestiondedépart,etc.Enfin,larigueurestde
misebienenamontdel’atelier.C’estunprincipeimportantpourtousnosrépondants.
«Ilfautquelesparties-prenantessoientclairsdèsledépartaveccequel’onvafaire»…
«Ilfautêtreenraccordaveclesgensquiportentladémarche»,complèteOlivier.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
77
3.2.1.3 Discussion
Ces différents entretiens ont confirmé le fait que la méthode existe depuis plusieurs
années,qu’ellea fait sespreuvesau traversd’exemplesquiont fait le tourdumonde.
Pourtant,elleestperçuecommeuneméthoderelativementnouvelleetinnovante.Grâce
àdeferventsmilitantsdelaméthodecommeRogerMartin,TimBrown,DavidKellyou
Brigitte Borja de Mozota et plus récemment Véronique Hillen, elle continue à se
développeretprendredel’ampleurnotammentenFrance.
C’est en quelque sorte, lemythe américain qui refait surface avec leDesignThinking,
méthodecrééeauxEtats-Unis.Ilfautattendreavantd’yavoiraccès.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
78
3.2.2 Quelles sont les conditions nécessaires qui permettent de mettre en place des
ateliersde/laméthodeDesignThinking?
3.2.2.1 Pourquoicettequestion?
En évoquant les conditions nécessaires à la mise en place de la méthode Design
Thinking.Notreobjectifestdecomprendresilaméthodeestdifficileàmettreenœuvre.
Quels moyens faut-il déployer? Comment préparer un atelier, une séance de Design
Thinking.Qu’enpensentceuxquipratiquentauquotidien?
3.2.2.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens
3.2.2.2.1 Ladéfinitiondelaproblématiqueàtraiter
Les répondants sont unanimes sur ce point: la condition principale est de définir en
amontlesujetàtraiter,laproblématique.Biencernersonsujetestunprérequisdebase.
«Audépartilyaunequestionàlaquelleuneseulepersonnenepeutrépondreseule»
nousditLouise.PourOlivier,consultant facilitateurauprèsdegrandsgroupes«il faut
êtreenaccordaveclademandedevotreclient,lepourquoi,etvalideravecluiquel’ona
comprissaquestionetnotammentensemettantd’accordsurlestermesemployés».
3.2.2.2.2 L’humain
Ensuitelegroupe,etavanttoutlegroupemultidisciplinaire,conditionnel’atelier.
Eneffet,spontanémentlesrépondantscitentladiversitédesparticipants.Faireinteragir
despersonnesdecultureetd’horizonsvariésestuneévidence.«Avecdesnaïfs»nous
ditPauline«nosprérequistombent…c’estl’undesintérêtsdelaméthode».
Dans cet aspect humain, certains de nos répondants commeLouise ouMarie pensent
que l’animateurest lui-mêmeunélémentclefdesuccès.«Il fautsavoiranimer»,nous
dit Marie. Ajoutons que Louise, l’une de nos répondantes, se forme à des techniques
empruntéesauthéâtrepourêtreplusefficaceenanimation.
Unemajoritédesinterviewés,l’animationestaucœurdelaréussited’unatelier.«Tout
le monde ne peut pas être animateur de la méthode» Marie. Marie nous parlera de
«sincérité»,Louisedetechniquesd’animationempruntéesàl’universducomédien.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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3.2.2.2.3 LesOutils
Lorsquenousévoquonslaquestiondesoutils,nosinterlocuteurscitentspontanémentle
temps ou «time boxing». La gestion du temps est un point clef puisqu’il rythme le
travail:enpremierlieu,lesgrandesétapesdutravailenDesignThinking(les3grandes
phasesquesont l’inspiration, l’idéation, l’implémentation)maiségalement lessessions
de travail de chacune de ces périodes. Le temps rythme les échanges et accentue la
notiondechallengequicontribueàl’émulationdesindividusentreeuxetpermetd’agir
par itération.Unautreoutilégalementressort: le tempsdechauffeou«warmup». Il
fautcommedansunesalledespectacle«chauffer lasalle»motiver lesparticipantset
faire tomber les barrières hiérarchiques comme nous ont expliqué Joseph, Louise et
Paulinedansnoséchanges.
3.2.2.2.4 Lelieu
PourOlivierlelieuestimportantcarilconditionnel’étatd’espritdanslequell’entreprise
abordelaméthode. Josephva jusqu’àpratiquersonartdansdessallesréservéesàces
ateliers et dans un cadre où l’innovation est mise en avant auprès des clients qui
viennentyparticiper«LesateliersdeDesignThinkingontlieuau19emeétagedenotre
immeuble,aucentreinnovationdenotreentreprise.Nousréalisonssouventdesvisites
decelieuavecuntourdesdernièresinnovationsissuesdenosLabs,denospartenariats
avecdesstartups,avantdenousmettreengroupedetravail».
A l’inverse, Marie pense que le lieu est un élément en plus. C’est bien mais cela ne
conditionnepaslaréussitetotaleduprojet.
«De toute façon, la pratique régulière ne permet pas toujours de réunir toutes les
conditionsidéales»,dixitMarie.
3.2.2.3 Discussion
Plusieursconditionscontribuentàlamiseenplacedelaméthode.Ladéfinitiondusujet
étant laconditionsinequanon:êtresûrde traiter levraisujet, lecœurduproblème.
Nos répondants parlent peu d’outils spontanément mais insistent plutôt sur la
méthodologie, la structuration de l’atelier en amont ainsi que l’importance de
l’animationoudel’animateur/facilitateur.Dansnoslectures,l’animateurestpeumisen
avantentantqu’élémentclé.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
80
Ilsparlentplutôtdupremieréchangedespersonnesentreelles.Eneffet,lespersonnes
ne se connaissent pas et doivent créer des liens entre elles. Un des principes étant
l’égalitédelaprisedeparoledesparticipants.Ilsdoiventpouvoirs’exprimeretprendre
la parole à tout moment. Les personnes doivent pouvoir prendre la parole. Il faut
construiredes étapes favorisant l’échange, la partage et ensuite la réflexion entredes
individus qui ne communiquent habituellement pas entre eux. Il ressort de nos
entretiensqueleDesignThinkingsembleêtreunoutildeDialogue.Ilpeutcontribuerà
dénouerdestentions,desquiproquos,desmalentendusoudesincompréhensions.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
81
3.2.3 Question3CommentsepositionnelaméthodeDesignThinkingaujourd’hui?
3.2.3.1 Pourquoicettequestion?
Pour nous, la méthode est une découverte, et cela pourrait se résumer à un rapport
d’étonnement
Concrètement, l’émerveillement est uneexpériencequi suscite d’abord unétonnement,
puis desémotions positivesplus ou moins intenses ainsi qu’untravail de la pensée.
Michael Edwards45parle d’un étonnement avec «un surcroît de sens». Le Design
Thinkingestnouveau,etparcecritèremême,ilsusciteintérêtetquestionnement…
3.2.3.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens
3.2.3.2.1 Est-cequecetteméthodeest«Disruptive»?
Les personnes que nous avons interrogées semblent plus partagées sur cette notion.
«Disruptif?Non. Jenepensepasplusqued’autresméthodes.Lesgrossesentreprises
ontbesoinderemettredelacréativitéetdupartagelàoùellesl’onttuéenmettanttrop
decontrôle,deprocédures,deprocessusetenempêchantdesgensauxprofilsdifférents
de se rencontrer, de confronter leurs points de vue, de sortir des cadres imposés et
formatés.» nous dit Marion. Alors que Joseph parle de disruption «dès lors que l’on
décide de placer et faire interagir des gens aux profils différents». Nous pouvons
résumercesdeuxpointsdevueainsi.Danslaforme,leDesignThinkingestdisruptifcar
ilapporteunchangementcertaindanslamanièredeprocéder.Cependant,concernantle
fond, le Design Thinking est et reste uneméthode. C’est plutôt dans sa forme que le
designThinkingdiffèredesautresméthodes.
Lorsque nous découvrons la méthode et au fil de l’émerveillement suscité par des
premièreslectures,nousavonslesentimentquelaméthodeestdisruptive.
3.2.3.2.2 Uneméthodeàlaportéedetouspasbesoind’êtrecréatifàlabase
Laréponseestpluscomplexequ’iln’yparaît.Lesinterviewéssontunanimessurlefait
que toutepersonnepeut contribueràun travail abordéenDesignThinking.C’est l’un
desprincipes fondamentauxde laméthode, répondent –ils. «Oui, c’est à laportéede
45De l’émerveillement,MichaelEdwards-Fayard,2013,p.94
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
82
tou.te.smais je pense que cela relève surtout d’une bonne dose de bon sens et d’une
vision plus démocratique de l’économie et de l’entreprise. Pour reprendre Nelson
Mandela,«Cequiestfait,pournoussansnous,estfaitcontrenous».Ilsemblecohérent
de demander l’avis et la participation active des principaux intéressés dans la
conceptiond’unproduitoud’unservice:«quimieuxqu’eux-mêmesontintérêtàcequ’il
fonctionne?»,ditMarion.
Pour autant, ils sont plus pondérés lorsqu’il s’agit de celui qui encadre et anime la
méthode. Il doit être doté de compétences relationnelles pour favoriser l’interaction
entre les participants. C’est lui qui fait barrage à cette phrase classique et si souvent
entendueendébutdecollaboration«jenesuispascréatif».
3.2.3.2.3 C’estuneméthodequidonneàpenserautrement,àrenoueravecdesrelations
simples
CommeleditJoseph«cen’estpasl’habitudedansnosgrandesentreprisesdetravailler
de cette manière et de faire appel notamment à la créativité. La hiérarchie tombe,
chaque personne peut s’exprimer (en prenant la parole, avec une idée émise sur un
post-it).C’estrepartirdebasessimplesliéesaubonssensidentiqueaufaitdeseréunir
entreamisoucollèguesetdeparlerdesonproblèmepourytrouverunesolution.
3.2.3.2.4 Est-ce un moyen de motiver les équipes, de créer une cohésion, un esprit
d’équipeetcollaboratif?
Cette question est peut être le cœur de cette thèse. Dans un monde complexe ou
l’humainnetrouveplussaplacedans l’entrepriseetaspireà lareconnaissance,est-ce
queleDesignThinkingestunfacteurdemotivation/permet-ildetrouverdusensàson
travaild’avoirsaplacedansl’entreprise,etdeviserunbutcommun?
Pournosrépondants,leDesignThinkingestlargementreconnupourfavorisercohésion
etespritd’équipe.Ilinsuffleunétatd’espritaugroupedetravaildèsledébutetnourrit
cetélandynamiquedansladurée.ArnaudetAdriendespersonnesavecquinousnous
sommes beaucoup entretenues dans le cadre de cette thèse, ainsi que 100% de nos
répondantsévoquentlapuissancedugroupe/collectif.AvanttoutnousditJoseph,«Les
gensapprennentàs’écouteretàtravaillerensemble».
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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3.2.3.3 Discussion
Autraversdeceséchanges,nouscomprenonsquecetteméthoden’estpaslaseuleclef
deréussitepourl’entrepriseetqu’«ellen’estpasunesolutionmiracle»commenousle
ditMarion.C’estunphénomènedemodecertesmaisquiprendtoutsonsensdansun
contexteparticulier.Nousentendonsbeaucoupletermedebonsensquandnouslisons
ou parlons deDesign Thinking. «J’ai pu constater des champs d’usages très variés et
pourmoionpeutexpliquerdes champs infinis comme la transformationdigitalemais
nous avons commencé avant avec d’autres questions », nous dit Joseph dès nos
premièresminutesd’entretien.Dèscemoment, leDesignThinkingsepositionne,pour
nous,commeuneméthodeàtester.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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3.2.4 Question 4 - Quel(s) est/sont le(s) facteur(s) déclencheur(s) de la mise en place
d’unelaméthodeDesignThinking?
3.2.4.1 Pourquoicettequestion?
Effetdemode,contexteéconomique…Pourquoilagrandeentreprises’intéresse-t-elleà
cette méthode? Au travers des lectures sur le sujet du Design Thinking, nous
comprenonsquelaméthodeestutiliséedansl’entreprisepourapporterunregardneuf
pour apporter un nouveau souffle. En effet, elle estmise en place à desmoments où
l’entreprisesemblearriveràsaturationnotammententermed’innovation.
NousconstatonségalementqueleDesignThinkingenproposantunenouvellefaçonde
réaliserdesprojetsapporteunenouvelle façondepenser.C’estcequedisentcertains
dirigeants, précurseurs de l’utilisation de la méthode. “We’re really focusing on the
mindsetandculturalshift,”explainedLambrou,whoheadsupWorldwideInnovationat
Pfizer
3.2.4.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens
3.2.4.2.1 Pourinnover
Les personnes répondant à notre questionnaire sont affirmatives sur le fait que le
DesignThinkingestsouventdéclenchéparunevolontéd’innover.Ilsajoutentqu’ils’agit
d’innovationdisruptiveplusqu’incrémentale.Lespremièresentreprisesàfaireappelau
cabinetIDEOdanslesannées1990,sontd’abordmotivéesparl’innovation.Josephnous
citera notamment le cas Uber et Airbnb qui conduit les entreprises à remettre en
questionleurmodèleéconomiquefaceàdenouveauxacteurs,lesNatu.L’émergencedu
Design Thinking a eu lieu dans les Labs des grandes entreprises avant d’intégrer
d’autresdépartementscommelemarketing,l’avant-venteoulesressourceshumaines.
3.2.4.2.2 Pourêtreefficaceplusquerapide
Nos répondants citent le facteur de rapidité et d’efficacité car les échanges sont
réguliers. Elle permet aussi de se tromper, de recommencer ou «test & learn» très
rapidement. Louise et Joseph évoqueront également les «Quick Win», ce sont des
réalisations mineures qui, cependant, font avancer le projet dans sa globalité et
permettentdemotiverlegroupepourlesétapessuivantes.Paulinepossèdeuneanalyse
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
85
intéressante en parlant d’efficacité avant tout. Efficacité dans la puissance à produire
dans les temps et précisément pour les objectifs définis en amont. Ce phénomène est
largement démontré dans le livre de Tim Brown Change by design et illustré par le
ChallengeducaddiedeDavidKelley,ilyaplusde15ans.Efficacitéencore,lorsquenous
parlons en amont et dans la revue de littérature de comprendre les besoins des
utilisateurs finaux en leur demandant directement leurs avis, leurs idées et leur
contribution.
3.2.4.2.3 Pourrenoueravecdesrelationssimples
La méthode Design Thinking est reconnue pour être simple: simple à comprendre,
simpledanssonapproche.Beaucoupdenosinterviewéspensentquel’outilpermetde
renouer avec des relations simples (Louise, Marie, Pauline). L’échange entre les
collaborateursestplusfacilegrâce:
Lejeuquiobligelesparticipantsàêtresurunmêmepiedd’égalité.Iln’estplusquestion
dehiérarchie.
Al’aspectcollaboratif,lerésultatviséestcollectifetnonindividuel.
Nos interviewésontsouventparlé«debarrièresquitombent»,d’uneformede lâcher
priseentrelesinterlocuteurs.
Nos répondants mettent également en avant que les questions posées au début des
sessionsdeDesignThinkingsontdesquestionsdebonssens,desquestionssimplesque
l’onoubliesouventdeposer.Lasimplicitéestdansl’approche.
3.2.4.2.4 Unevisionsystémiquelorsquel’onestdanslacomplexité
Lamajoritédoncsemblepenserquelaméthodesupporteunecomplexitéquicaractérise
nos organisations, nos relations et nos processus. Nos interlocuteurs avancent
l’avantagedepouvoirmettreenrelationdespersonnestrèsdifférentesetdepouvoirles
ameneràéchangerentreelles.Depouvoirmettreàplatunprojet.Laméthodedénoue
des situations, des incompréhensions, la non-maîtrisedes sujets. JosephetPaulineou
Marion pointent cette intention dans le design Thinking. Joseph nous racontera
l’anecdoted’unecollègueintervenueenréunionavecunclientparl’intermédiaired’un
tableaudePost-Itspour reformuler laproblématiquedudit client. La collèguen’avait
finalementpasbiencomprislesbesoinsduclient.Al’aidedespost-its,ladiscussionest
néeetleclientapumieuxexplicitersasituationetsademande.Après,cetteréunion,la
collèguedeJosephaétéfélicitéecarelleavaitselonleclientparfaitementcomprisses
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
86
besoinsetsesattentes. «Permettreàdespersonnesetprofilsdifférentsdeseréunir,
permettre d’échanger est déjà un énorme progrès» nous indique Joseph. Nos
répondants telles Louise évoquent le fait de «résoudre un problème qu’on ne peut
résoudreseul».
Pourtant,Marienousdiraque«Cen’estpasunefinensoicen’estpasdisruptif».
3.2.4.2.5 Uneméthodeintégrative
Au vue de nos interrogations et suite à nos différents échanges sur le facteur
déclenchantl’usageduDesignThinking,nouscomprenonsquelaméthodesertàfaire,à
impliquer,àmettreenmarcheunprocessusprofondderéflexionautourdel’entreprise
dedemain.Oliviernousparlera«d’uneméthodeintégrativefacelacomplexité»etnous
indiquera une lecture «Le management systémique de la complexité» (Saloff-Coste,
1990) Cette citation résume assez bien l’état d’esprit dans lequel sont nos
interlocuteurs.
Contrairementàlafaçonclassiqued’analyserendécomposantlespartiesd’unprojet,les
unesàlasuitedesautres,ilesticiquestionavecleDesignThinkingdecomprendreune
totalité et d’appréhender différents aspects pour arriver à ses fins. «Avant on partait
d’uneapprocheditedel’arbredescausesetdoncd’unepenséelinéaire»,nousindique
Olivier. Certains dirigeants résumaient cela à «travaillons sur l’humain et les chiffres
suivrontouinversementtravaillonssurleschiffreset l’humainsuivra».«Nonc’estun
tout»,conclut-il.Ilestquestionégalementd’apprendreàavoirunenouvelleattitudeen
entreprise. «Il faut penser ensemble pour agir et réussir ensemble». Nous avons
constatélesmêmesremarqueschezlaplupartdenosinterviewés.Nousnousrappelons
à cet instantquenousavons souvent entenduparléde l’étatd’espritDesignThinking
plusquelaméthode.
3.2.4.3 Discussion
Il apparaît clairement avec cette question que lamise en place de laméthodeDesign
Thinking estmotivéepar l’innovation et un souci d’efficacité.Mais avant tout, elle est
choisie pour comprendre un environnement complexe et en perpétuelle évolution.
Effectivementnotremondeestenmouvementconstantcequilerendcomplexe.C’estun
tout,dontlesélémentsconstitutifsévoluentetsetransformentsanscesse.Iln’estplus
possibleaujourd’huidedécomposerpouranalyser.Nousnousappuyonsicisurlavision
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
87
holistiqueousystémique,présentedanslesouvragesécritsparlespionniersduDesign
Thinking comme Tim Brown. L’approche systémique définie par Tim Brown, Larry
Leifer, David Kelley n’est pas toujours clairement nommée mais représente cette
approcheglobaledontnousparlentnosrépondants.
Olivier nous parlera d’«une solution créative à la complexité» citation empruntée à
MichelSaloff-Coste.NouscomprenonsqueleDesignThinkingsert l’humain. Ilpermet
d’intégrer un réflexe de penser que bon nombre des collaborateurs de la grande
entreprise avait oublié ou mis de côté sous la pression des processus économiques.
Oliviermettrajustementenavantunpointimportantànosyeux:«ondemandeàtous
lescollaborateursdepenser»,dit-il.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
88
3.2.5 Question 5 - Voyez-vous des limites à l’utilisation du Design Thinking dans
l’entreprise?Aquelendroitdel’économienumériqueleDesignThinkingpose-t-il
question?
3.2.5.1 Pourquoicettequestion?
Autraversdenoslecturesetdenosenquêtesdeterrain,nousavonsétéinterpelléparle
dogme suivant: le Design Thinking peut s’appliquer à tout problème. Il n’y a pas de
limitepourutiliserlaméthodeDesignThinking:elles’appliquedanstouslesdomaines
commenousl’avonsdéjàconstatéetcommenousledisentnosrépondantsquiévoquent
des secteurs et des entreprises très différentes. «Il n’y a pas de limites à son
application»nousdiraMarie;«Apartirdumomentoùchacunestmotivépourréfléchir
ensembleàtrouverdessolutions».IdempourArnaud«Pourmoi,iln’yapasdelimites.
Les champsd’application sontnombreux: leproduit, le service, lebusinessmodèle,…Ce
quichangecesontlesconditionsdemiseenœuvred’unetelledémarcheetlagouvernance.
Pour autant, bon nombre de nos répondants évoqueront, à nos yeux, un élément
substantieldanssamiseenœuvre:l’humain.
«Laméthoden’estpasunmiracle»nousexpliqueMarion.Nousallonsainsiconstater
que l’humain aumême titre qu’il est l’une des principales clefs de laméthode en est
aussilalimite.
3.2.5.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens
3.2.5.2.1 Limitestechnologiques?
Pourlaplupartdenosinterlocuteurs, iln’yapasdelimitestechnologiques.«Laloide
Moore46se vérifie chaque jour et les capacités sont énormes» affirme Joseph. «Le
DesignThinkingvientdel’espritstartupetlegrandgroupeestaujourd’huiunsystème
hybride»expliqueJoseph.Latransformationdigitaleestencours.
Tandis que Louise est l’unique répondante à dire que «certaines entreprises ne
disposent pas des outils pour analyser leurs données». Nous pensons au vue de nos
46LesloisdeMooresontdesloisempiriquesquionttraitàl'évolutiondelapuissance
desordinateursetdelacomplexitédumatérielinformatique.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
89
échangesquecelacréeundécalagemaisquipeutviteêtrerattrapé.Nousaffirmons,par
ailleurs,queLatechnologieestauservicedelaméthodeDesignThinkingtoutcommele
Design Thinking peut aider à prendre les bonnes décisions enmatière d’orientations
technologiques.C’estuntout.
3.2.5.2.2 Lesconditionsnécessairesàl’applicationduDesignThinking
Nousavonsévoqué,plushaut,certainesconditionsnécessairesàl’applicationduDesign
Thinking (le lieu, les outils, la gestion du temps, l’humain et la définition du sujet à
traiter).Sicesconditionsnesontpasréunies,elleslimitentl’effetrecherchéetattendu
deladémarche.Travaillerdansl’entreprisepeutfavoriserlesparticipantsàfaireautre
choselorsd’unateliersousprétextequ’ilssontdanssonentreprise.Sileprojetn’estpas
suffisamment cadré en amont tant en terme d’organisation par la définition de la
problématique. Nos répondants évoquent la définition de la problématique comme
conditionderéussiteduprojet,c’estdoncnaturellementqu’ilspensentquec’estaussi
unelimiteàlamiseenœuvredeladémarcheDesign.
3.2.5.2.3 LeslimitesliéesàlaMaturitédel’entreprise
Aujourd’hui,touteslesentreprisesnesontpasmaturespouraffronterlatransformation
digitale, nous indiquent nos répondants. De part leur expérience, ils affirment que ce
sujet est au cœur des préoccupations des grandes entreprisesmais avec un degré de
compréhension très différent d’une entreprise à l’autre. Pour Joseph, «les grands
groupessontdésormaisprêtsàlatransformationdigitale,lesingénieurssontformésau
DesignThinking».Bref,lemouvementestenmarche.
3.2.5.2.4 Leslimitesculturellesetorganisationnelles
«Plusquelamaturité,c’est l’étatd’esprit, l’ouverturedel’entreprisequi limitelamise
en œuvre du Design Thinking», affirme Louise. C’est avant tout de la culture
d’entreprise dont il est question. L’humain peut en effet manipuler l’outil et ne pas
l’utiliser pour imaginer et créer des solutions ensemblemais plutôt pour imposer un
dessein précis. «Autre limite: les décideurs qui refusent de céder une partie de leur
pouvoir et qui refusent de se remettre en question», exprime Marion. Nous avons
évoquél’organisationpyramidaledesentreprises,lanotiondepouvoirautraversdela
rétentiond’information.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
90
Par ailleurs, Olivier appuie cette réflexion «Penser ensemble est une chose qu’on a
arrêtédefairesesvingtdernièresannéesavecladictaturedesprocessus…Onestplus
performantavecdesprocessus…».LeDesignThinkingremetenquestioncettevisiondu
dirigeantd’entreprise.Dans lecadrede la transformationdigitale, ledigitalestceque
l’onretient«….parcequeledigitalestpartiemodifiante,ilinterpelletout:l’humain,la
façondepensée,lemondemême….»,continueOlivier.L’entrepriseestdoncbousculée
dans son organisation, sa culture. Elle pose, elle même des limites à sa capacité à
comprendreetàvouloirsetransformer.
3.2.5.2.5 Leslimitesliéesàl’humain
Toutefois,même si le périmètre est réduit (unproduit ouun service par exemple), il est
essentiel d’avoir autour de la table l’ensemble des métiers ou parties prenantes qui
interviennentdanslachaînedevaleur.Celasupposed’avoirunsponsorshipsuffisamment
élevé dans l’entreprise pour pouvoirmobiliser l’ensemble des acteurs, explique Arnaud.
Cettephrasesynthétiquevientcorroborerl’ensembledesavisdenosrépondants.
La résilience organisationnelle se compose: en comprendre, travailler de manière
collaborative, faireappelàdesexpertsmaisaussidesnon-experts,nepasvouloirtout
maitriser,formaliseràjustedoses,fairedessynthèsesrégulières, laisserdesstratégies
individuelles,adapterunecertainecadence.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
91
3.2.5.2.6 Leslimitestechnologiques
Pourlaplupartdenosinterlocuteurs, iln’yapasdelimitestechnologiques.«Laloide
Moore47se vérifie chaque jour et les capacités sont énormes» affirme Joseph. «Le
DesignThinkingvientdel’espritstartupetlegrandgroupeestaujourd’huiunsystème
hybride»expliqueJoseph.LatransformationdigitaleestencoursetLouiseestl’unique
répondantàdireque«certainesentreprisesnedisposentpasdesoutilspouranalyser
leursdonnées».Nouspensonsau-delàdenoséchangesquecelacréeundécalagemais
quipeutviteêtrerattrapé.Nousaffirmons,parailleurs,queLatechnologieestauservice
delaméthodeDesignThinkingtoutcommeleDesignThinkingpeutaideràprendreles
bonnesdécisionsenmatièred’orientationstechnologiques.C’estuntout.
3.2.5.3 Discussion
Nos interlocuteurs travaillent pour des entreprises et des domaines très différents.
Leurs diverses expériences démontrent à elles seules que le champs d’application est
largeetinfini.Maisnosrépondantssontaffirmatifs:
• «Laméthoden’estpasunmiracle».
• «Ilfautunsponsorship»
• «Les décideurs doivent accepter de redonner du pouvoir et se remettre en
question».
L’humain est la seule et unique limite à l’application du Design Thinking dans
l’entreprise.
Alain CADIX, chargé de la Mission Design auprès des ministères du Redressement
productifetdelaCulture,insèreledéveloppementdudesigndansunedynamiqueplus
large qui impactera nécessairement le fonctionnement de l’entreprise. «(…) le
numériqueetledesignsontlesdeuxcatalyseursduredressementproductif(…)Eneffet,le
designetlenumériquemodifientprofondémentl’offreindustrielle,sanature,lesprocessus
deconception,dedéveloppement,deproduction,dediffusiondes«objets»(…)Ilnepeuty
avoirredressementproductifsansredressementcréatif».
47LesloisdeMooresontdesloisempiriquesquionttraitàl'évolutiondelapuissance
desordinateursetdelacomplexitédumatérielinformatique.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
92
3.2.6 Question 6 - Quelles compétences mobilisez-vous lors d’un atelier de Design
Thinking?
3.2.6.1 Pourquoicettequestion?
Pour mieux juger de la méthode et en conforter l’intérêt dans notre démarche
professionnelle, nous avons voulu avoir une vision d’ensemble des compétences à
posséderpourêtreunacteur.
Nous avons estimé important de confronter notre connaissance théorique et une
expérience de quelques semaines à des pratiquants experts et aguerris à d’autres
pratiques.D’autrepart,cettequestionpermetdecomprendresilagrandeentrepriseest
capableàtermedes’approprierlesoutilsetd’entirerpartiepoursondéveloppement.
Nouspouvonsbiensûryvoir les compétences individuellesde chaquemembred’une
entreprise mais n’oublions pas de penser à la globalité et la complexité de notre
environnement.
Nosrépondantssonttousunanimessurplusieurscompétencestellesquel’empathie,le
leadershipetl’espritdegroupe.
3.2.6.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens
3.2.6.2.1 L’empathie?
Quandl’empathieestdeloin,lacompétencelaplusfréquemmentcitéeparTimBrown,
nosrépondants,évoquentplutôt l’écouteactive.En tantqu’animateurde ladémarche,
leur mission principale est de favoriser la prise de parole par tous les acteurs
participants afinde créerune cohésiondegroupe.Enapprofondissant, avec eux cette
question,nousdécelonsquetousnosrépondantssontdansl’écouteactiveetqu’ilsfont
auquotidienpreuved’empathie.
Cette écoute active est pour Joseph «lemoyend’être le facilitateur et de permettre à
tousdes’exprimer».Cesqualitéssontévoquéespourparlerdespersonnesquianiment
la démarche. Ces animateurs doivent par ailleurs savoir transmettre ces compétences
sousformedevaleur,parexempleaveclanotiond’écouteactive.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
93
3.2.6.2.2 Leleadership
Pour 90% de nos interviewés avoir du leadership est une qualité importante pour
l’animateur qui doit assurer la bonne conduite du projet. Marie parlera même
«d’autorité»etPaulinenousdiraqu’il faut«êtredirectif».Une foisque le sujet et la
problématiquesontdéfinis,ilfautêtreentièrementtournéverscela.Pourrésumer,bien
maîtrisersongroupeetrecadrersinécessaire.
L’animateurportehautencouleurscesvaleurspouréduquerettransmettreaugroupe.
Pauline, nous dit qu’il est nécessaire de créer une cohésion d’équipe «pour créer un
groupequiréfléchitensemble».Nosinterviewéssedéfinissentcommedesfacilitateurs
dansl’échangeetlacompréhensiondesunsetdesautres.
Danscettecompétencequ’est le leadership, il estégalementquestionde lagestiondu
temps.Marieparlede«savoirinstaurerunrythme».Nousretiendronségalementlejoli
parallèled’Olivierentreledécollageetl’atterrissaged’unavionetlamaîtrisedugroupe,
de sa créativité et du planning de la journée. Il faut prendre le temps de créer
l’émulation, de gérer cette cohésion de groupe ainsi que la créativité et ne pas
interrompre brusquement un groupe en session active de travail. Le leardership
s’exprimesousdes formesvariées : cohésion, cadrage,apprentissage, rythme,... «Ilest
en outre question d’humeur et d’émotion», nous explique Marie. Bonne humeur à
instaureretmainteniretémotionàgérer: lesavis sont parfois trèsdifférents. Il faut
pouvoirlesentendreetlesrecevoirauseindugroupe.
Joseph nous parle «de coaching de groupe» qui résume, nous pensons, bien cette
compétence.
3.2.6.2.3 Lacuriosité
Lacuriositéestunecompétencefréquemmentcitée.Louisenousdit«ilfauts’autoriser
àpenserdifféremment,avoirunespritdetest».Joseph,poselaquestiondecollaborer
ensemble:ilfautexplorerleschampsdespossibles,notammentlorsdesmomentsoùil
est question de diverger. Voilà comment nos répondants parlent de la curiosité. La
curiosité est une nature mais c’est également une compétence à faire émerger d’un
groupe.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
94
3.2.6.2.4 Larigueuretleludique
Plus surprenant, peut-être sont deux notions qui ressortent de nos entretiens: «la
rigueur et le fun», nous ditOlivier, «la rigueur et le ludique», pour Louise. Le jeu et
l’autoritépourMarieetPauline.
Surprenantcertes,maisnousfaisonsrapidementlerapprochementavecnoslecturesde
CharlesL.OwenetsonanalyseduDesignThinkingoulapenséedesign.Pourrésumer,le
designthinkertiresa forced’unedoublecompétence:unespritsynthétiqueetcréatif.
Le design thinker est un caméléon et doit être doté de qualités qui peuvent sembler
antinomiques.Lesnotionsdedivergenceetconvergencesifréquemmentexpliquéespar
lesexpertsdusujetfontsens.
3.2.6.3 Discussion
«Il y a plusieurs étapes. Des compétences variées interviennent à chacune de ces
étapes:scienceshumaines,ingénierie,designer,marketing,finance,…
Entantqu’animateurdedémarchedesignthinking, lescompétencesrequisessontdes
compétences d’animation d’équipes pluridisciplinaires et des compétences
méthodologiques pour amener les équipes à travailler sur l’essentiel et se libérer du
superflu», résumeArnaud. Cespropos font corroborerdifférents auteursqui prônent
l’apprentissage de laméthode. Nous pourrons citer des personnalités commeBrigitte
Borjas ou Véronique Hillen qui oeuvrent au développement de la méthode Pensée
Designendéveloppantsonapprentissageauseindesécolesd’ingénieurs.
Nous faisons pour conclure cette partie un parallèle avec l’évolution des villes
aujourd’hui.Nousquinous intéressonségalementauSmartCity,nousavonscotoyé le
termerésiliencedansnoslecturessurlesujetdesvilles.Larésilienceétantlacapacitéà
absorber les chocs et à se reconstruire et à dépasser un état à un instant donné. La
grande entreprise sera-t-elle capable de faire preuve de résilience? Est-ce le citoyen
déjàenmouvementdanscecontextedevilledufuturpeutilapportercettevaleurdans
l’entreprise?Est-ilpossiblequelarésiliencesoitportéeparl’ensembledesindividusqui
composentl’entreprise.Carc’estbiend’unphénomènederésiliencedontilestquestion
avecl’utilisationdudesignThinkingdanslagrandeentreprise.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
95
3.2.7 Question7-Pouvez-vousmeciterdesbénéficestrèsconcretsdel’utilisationdela
méthodedansvotreactivité,votreentreprise?
3.2.7.1 Pourquoicettequestion?
Toutaulongdenoséchanges,nosrépondantsontpartagéleurexpérienceetn’ontcessé
d’exprimerlefaitqu’ilsapprennentchaquejouretquelesbénéficesdelaméthodesont
nombreux.
Nous voulons avec cette question synthétiser quelques grands idées. C’est une
opportunité pour nous d’établir un lien éventuel entre la théorie traitant du Design
Thinkingetl’étudeempirique.
Arnaudrésumeenquelquesmotslesbénéficesdelaméthodeennousdisant:
«Lesbénéficessontmultiples:
• Accélérationdesphasesderéalisationetdedéploiement
• Diminutiondescoûtsdeconduiteduchangementetmeilleureappropriationpar
l’utilisateurfinal
• DiminutiondescoûtsdedéveloppementetduTCO(TotalCostofOwnership)
• Cohésiond’équipe
• Desproduitsetdesservicesplusinnovants
• Unbusinessmodèleplusperformant
• Unemeilleure image demarque (les utilisateurs deviennent les ambassadeurs,
prescripteurs)».
3.2.7.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens
3.2.7.2.1 Bénéficierd’unoutilvisuel
Un bénéfice a été mis en avant par 3 de nos répondants: Louise, Joseph et Olivier.
L’aspect visuel est un avantage non négligeable selon eux. Cette remarque nous a
interpellé car nous avons constaté dans nos lectures «académiques» et articles de
pressequecepointestsouventtraitédemanièremineuroubienviadesarticlesàpart
entière. En fait, cet aspect du Design Thinking nous semble minoré. Pourtant, nous
constatonsqu’unepartiedu travaileffectuéenpenséedesignestréaliséviadesoutils
graphiques.Josephnousparledes«Post-its»quibougent,seregroupentetpermettent
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
96
devisualiserdesensembles.LouiseetJosephnousdisentqu’ilsfontappelsàdesexperts
en facilitations graphiquespour traduire «visuellement» une réflexionde groupe.Un
dessin est compréhensible en quelques minutes et par tous. Louise nous parle de
«Photolangage ou d’un langage visuel». C’est pour elle, un outil complémentaire à la
compréhensiondes idéesde chacunpar tousetpermetde réaliserdes synthèses très
pertinenteslorsd’uneprésentationdeprojet.Olivierévoquequantàlui«laréalisation
demétaphores»renduespossiblesgrâceauvisueletauprototypagephysiqueafinde
matérialiserlafaisabilitéd’uneidéenotamment.Lelangagevisuelestuniversel.
3.2.7.2.2 Créerunecohésion,unespritd’équipeetcollaboratif
Paulineestpersuadéque«leDesignThinkingcréeunespritd’équipeetunecohésionde
groupe».QuantàMarionelleaffirmequelaméthodepermetd«Amenerdesgensqui
neseseraientjamaisparlé;àéchangeroupartagerdesidées».
Tous nos répondants ont collectivement cettemême vision. Tout individu est capable
d’avoirunjugementpropreetdecontribueràsafaçonàlarésolutiond’unproblème,à
lamiseenplacedesolutionsàceproblème.
3.2.7.2.3 Lesvaleurs«humanistes»
Marion pense que la méthode design Thinking permet d’«obliger des dirigeants à
écouterdesopinionsdifférentesdes leurs,notammentde labasede leursociétéetde
leursclients».LeDesignThinking faitappelàdesvaleurshumanisteset représentent
un réel bénéfice pour l’entreprise. On fait référence aux notions de liberté ou libre
arbitre, de tolérance, d’indépendance, d’ouverture et de curiosité. Nousmettons ainsi
l’hommeaucentrede laréflexionencommençantpar l’utilisateur.Nousparlionsdans
notrepremièrepartiedel’organisationdutravail,desprocessusmisenplacepourque
chaque employé répète une tâchequ’ilmaîtrise, de la surveillancedes tâches par des
managers, etc. Le Design Thinking permet à chacun de penser et de partager une
opinion.
Enfin,ajoutonsquelanotiond’amusementestsouventavancéeparnosinterviewéset
faitpartieintégrantedelaméthode.Eneffet,collaborerens’amusantestperçucomme
un plus. Cela sert la méthode. Le mode participatif ou collaboratif souvent mis en
exergueparlesexpertduDesignThinkingestégalementunatoutpournosrépondants.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
97
3.2.7.2.4 L’innovation
Evidemment, l’innovation est un bénéfice mis en avant par nos interlocuteurs.
Notamment parce que les premiers exemples qui ont fait émerger cetteméthode ont
permis de concevoir des produits ou services innovants. «L’Ipod et les lentilles, ces
produitsdeconsommationfonctionnels,créatifsetinnovants,sonttousdeuxlerésultat
d’une approche avant tout intégrée et holistique, qui a su répondre tant aux besoins
réelsd’unpublicciblequ’àsesenvies»(Elsen & Cornet, Le Design Thinking: de la "boîte
noire" du designer à la boîte à outil de l'innnovateur, 2012). Joseph ajoute que «le plus
importantc’estquelescollaborateurspeuventconstruireensemble».
3.2.7.2.5 Retrouver un cycle rapide en adéquation avec l’environnement économique -
Rapiditéd’exécution;uncycleplusrapide
Louiseapporteraunenotionsupplémentaireaufaitd’innover:c’estlanotionde«Quick
Win»,c’estàdire fairedesavancéesmineuresmais trèsrapidesetbénéficiantà tous.
C’estd’autantplusimportant«dansuncontextedetransformationdigitaled’unegrande
entreprise où l’humain est à la fois au cœurdenos ateliers et partie prenante», dixit
Louise. 90%denos répondants partagent cet avis. Joseph très au fait de l’InternetOf
Things (IoT) nous parle des nouveaux usages, des nouveaux business modèles qui
peuventémergeraucoursdesessionsdeDesignThinking.Arnaudévoqueraquantàlui
desclientsquireconnaissentavoiragitplusviteetmieuxparcequelaméthodeleura
permis d’éviter un temps de discussion au profit d’un temps de test. De même, nos
lecturesdonnentsouventdesexemplesd’innovationsdisruptivesencitantdessociétés
commeAppleouDysonquiontrévolutionnéunsecteurd’activitéàunmomentdonné.
3.2.7.2.6 L’efficacitéouROI(ReturnOfInvestment)
Evidemment, l’efficacité et le retour sur investissement sont également des bénéfices
fréquents.Ilyadifférentsaspectsquisecachentderrièrescesbénéfices:
• Ilfautproduireensemble:c’estunobjectif.
• Letravailproduitestefficacecarilestréaliséengroupe.
• Letempsconsacréàlaméthodeestcontraintdansletemps
• Ilyaobligatoirementuneétapedetest.
Ces aspects permettent des avancées plus rapides au sein de l’entreprise. Pauline
résumeraainsisapensée«est-cequelaméthodepermetrapidité, jenesaispas;mais
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
98
efficacitéoui».Dansnos lecturescommedansnotreétudeempirique,nousobservons
queleDesignThinkingrésoutdesquestionscomplexesimpossiblesàsolutionnerseul.
Dans un contexte économique où l’entreprise doit prendre de décisions rapidement
pournepasseretrouverenretardsursonmarché,leROIesttoutdesuiteperceptible.
Nosrépondantsévoquerontlefaitdepouvoirsetromperassezviteetenamontdansla
miseenœuvreafindepouvoircorrigertoutaussirapidement.
3.2.7.3 Discussion
Cesdifférentsbénéficesrésumentengrandepartiel’apportduDesignThinkingpourla
grandeentreprise.Commenous l’indique Joseph,«leDesignThinkingestd’abordune
tendancequivientdel’espritstartup».Danslesarticlesdepresseécritssurlesujet,il
est régulièrement fait allusion à l’agilité. Comme Joseph, nouspensons que leDesign
Thinkingapporteunnouvelélanetdelasouplesseàlagrandeentreprise.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
99
3.2.8 Synthèsedesrésultats
3.2.8.1 Rappeldelaproblématiqueetdespropositionsderecherche
Notreproblématiquededépart-DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpoint
delevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?–poselaquestionde
savoir si la grande entreprise peut affronter un contexte de transformationmajeur et
fairefaceàunenouvelleèreéconomique.
3.2.8.2 Rappeldelaméthodologie
Nousavonspourcelainterrogédeuxtypologiesdepersonnes
• Des personnes travaillant dans la grande entreprise et pratiquant le design
Thinking
• Des consultants investis de missions en innovation et/ou en transformation
digitalepourlagrandeentrepriseetformésauDesignThinking.
3.2.8.3 Rappeldesprincipauxrésultats
Nousretenonscinqpointsfortsdecetteétudeempirique
• Le Design Thinking, centré sur l’utilisateur redonne un sens à chaque
collaborateurquisesentinvestid’unemissionàsonserviceetauservicedeson
entreprise.
• Le Design Thinking est une approche collaborative: en phase avec notre
économieactuellebaséesurlepartage-trouvéeouretrouvéeavecl’arrivéedes
nouvellestechnologies.
• Le Design Thinking n’est pas une méthode miracle: c’est avant tout une
démarcheetunefaçonnouvelled’aborderunprojet/unproblèmeenentreprise.
• LeDesignThinkingestancrédanslaréalitéconcrètedesproblèmesàrésoudre.
L’approcheesttrèspragmatiqueetpermetd’acquérirluciditéetefficacité.
• LeDesignThinkingestunedémarcheglobaleetunenouvelleattitudeplusqu’un
nouveauprocessus.
LeDesignThinkingaréellement investi lagrandeentreprise.Celapose laquestionde
sonévolution,salongévitéetsonappropriationparl’individu?
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
100
3.2.8.4 Lespratiquesmanagériales
Sur la base de notre étude, nous pensons que le Design Thinking peut aider la
transformation digitale de l’entreprise. Loin d’être une utopie, la méthode est
aujourd’huiclairementexpérimentéedanslagrandeentreprise.Elleséduitchaquejour
denouveauxcollaborateurs.
Nouspensonsquedansnotremondeactuel très complexe, laméthodeestpertinente,
parcequ’ellevisejustementlasimplicité.
Comme nous l’évoquons en introduction, le Design Thinking est dans un monde
dématérialisé un moyen très pertinent pour appréhender des sujets et des
problématiquescomplexesquisontlequotidiendelagrandeentreprise.Nousestimons
quelaméthodeprendencoreplussonsensdanslecontexteéconomiqueactuel.Elleest
utiledansunmomentoul’individunepeutrépondreseulàuneinterrogation.Decefait,
laméthodeapportedelavaleuràlagrandeentreprise.C’estuneforcesurlaquelledoit
s’appuyerchaquecollaborateur.VéroniqueHillendans101repères (Hillen, 2014)pour
Innoveroppose«unmodedepenséeconstructif,collectifetassociatifàundemodede
réflexioncritique,analytiqueetindividuel».
3.2.8.5 Leslimitesetlesperspectivesdelarecherche
Notreétudeporteuniquementsur lespersonnesutilisatricesde laméthodeetquiont
déjàréaliséunoudesprojetsetontobtenuunoudesretoursconcretsaveclaméthode
Design Thinking. Nous aimerions ouvrir notre enquête de terrain à des personnes
découvrant et expérimentant la méthode pour la première fois. Nous souhaiterions
également interroger des hauts dirigeants d’entreprise parfois loin des problèmes
quotidiens de leurs collaborateurs afin de savoir comment ils perçoivent le Design
Thinkingetàquellefinilsl’utilisentouaimeraientutiliserlaméthode.
Nousaimerionsdanslecadrederecherchesfuturesapprofondircettethèseentraitant
le Visual Thinking ou facilitation graphique (pratique qui consiste à traduire des
messagescomplexesenillustrationsfacileàassimiler).Deuxdenosrépondants:Louise
et Joseph ont évoqué cette démarche, souvent associée et intégrée lors d’ateliers de
DesignThinking.Deséchangespersonnelsavecdesprofessionnelsissusdemilieuxetde
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
101
culturedifférents (orthophoniste, ingénieur,designer,manager)nousengagentànous
intéresseràcetautreoutil.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
102
4 Conclusion
4.1 Les 3 principaux leviers de l’entreprises pour se transformer: l’expérience
client,l’organisationdesprocessus,lebusinessmodel
Aujourd’hui,latechnologieestauservicedel’entreprise.Elledevientunlevierpourse
transformeretnonunemodalité.Pourlesauteursdurapport«DigitalTransformation:
A Roadmap for Billion-Dollar Organizations»48, les grandes entreprises utilisent les
avancéestechnologiquesdanstouslessecteurscommel’analyse,lamobilité,lesmédias
sociauxou lesappareilsembarqués,pouraméliorer leurprocédures internesoucréer
despropositionsdevaleurpourleursclients.
La technologie permet à la grande entreprise de mieux connaître ses clients: il est
possibledemesurerleursatisfactiontoutcommeilestpossibled’interagiraveceuxafin
demieuxconnaîtreleursattentes.C’estunavantagecompétitifuniquepourl’entreprise
quis’estentirerpartie.
L’organisation des processus concerne l’organisation du travail lui-même. La grande
entreprise essaiede faciliter le confort ainsi que les tâchesde ses collaborateurs.Elle
souhaiteévidemmentainsiaméliorersesperformances.
Enfin,ledigitalentantquepartieintégrantedelagrandeentreprisepermetdorénavant
àl’entreprisederedéfinirsonmodèled’affairespourresterenlice.Pourcela,lagrande
entrepriseabesoind’êtreaccompagnée.
4.2 Uneméthodequimérited’êtretestée
Force est de constater que le Design Thinking est en plein essor. Via nos lectures
académiquesainsiquenosentretiens,nousavonspuvérifierqu’ilestemployédansdes
entreprisestrèsdifférentes.Nousavonsapprisquelaméthodeestconnueetappliquée
pardegrandsgroupesdesecteurs trèsdifférents:dusecteur informatiqueausecteur
bancaire en passant par l’industrie (SAP, Danone, Décathlon, BNP Paribas, …). Ces
grandesentreprisesimplémententeninterneets’approprientl’outiloubienfontappel
48TheNineElementsofDigitalTransformation7.01.2015-GeorgeWesterman,Didier
BonnetandAndrewMcAfee.Essaiextraitetadaptédurapport«Digital
Transformation:ARoadmapforBillion-DollarOrganizations».
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
103
à des cabinets spécialisés et experts en innovation et transformation digitale. Dans le
cadre de nos entretiens, le taux de satisfaction global des utilisateurs nous donne à
penser que la méthode vaut la peine d’être testée. Les points qui séduisent les
collaborateurs:
• Ledialogue,
• Labienveillance,l’écoute,
• L’interconnectivité,
• L’échangehumain,
• Lasimplicité,
• Lecollectifetl’associatif.
4.3 Une méthode qui peut être mise en place facilement en parallèle des
processusdel’entreprise
Parallèlement,onconstatequelecoûtd’implémentationestmoindrecomparéàd’autres
investissements de la grande entreprise. Le Design Thinking, contrairement aux
investissementstechnologiquesqu’apuconnaîtrelagrandeentrepriseestpeucouteux.
Par ailleurs, il ne remet pas en cause le quotidien des collaborateurs de l’entreprise.
Souventamené,commeunjeu,iln’estpasvécucommeunecontrainte.Ilestimplémenté
sousformedeprojettransverseetparfoissurlabaseduvolontariat.LeDesignThinking
nécessite avant toutque les collaborateurs soient totalement investis et impliqués. La
méthode fournit elle-même des moyens pour s’investir et construire un projet de
groupe.
4.4 Uneméthodequin’estqu’uneméthode(uneméthoden’estpasunefin)
Au fur et à mesure de nos lectures et lors de nos échanges en face à face, nous
comprenonsqueleDesignThinkingn’estpasunefinensoi.Nousparlonssouventavec
nosinterlocuteursdeméthodologiemaisletermelepluscommunémentchoisipareux
lorsdenoséchangessont«approche»ou«démarche».Au fildenosexemples luset
discutés,nousconstatonsqueleDesignThinkingn’estpasappliquécommeundogme,
unprocessus,unefaçondefaireinfaillible.Bienaucontraire,iléduquelespersonnesà
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
104
considérer unproblème, unprojet commequelque chosede singulier et d’uniquequi
demandede:
• Prendreletempsdedéfinirlaproblématiquededépart,
• Comprendrelecontexte,
• Observeravantd’agir,
• Tenir compte des différentes parties prenantes pour trouver des pistes de
réflexionetdesolutions.
Danscecadre,nouscomprenonsetretenonsquelaméthodedonneauxindividus,une
nouvelle manière de résoudre des problèmes complexes. Nous retenons de nos
échangesavecnosinterlocuteursquelacomplexitéestunphénomènedenotreépoque,
unmalàtraiter.
Le Design Thinking apporte, plus qu’une méthodologie, un état d’esprit permettant
d’aborder des situations complexes avec du bon sens. Le bon sens étant un terme
récurrentdansnoséchangesavecnosinterlocuteurs.
4.5 Uneméthodequichangepouraideràsetransformer
Danssadéfinition,leDesignThinkingestdifférentd’uneprocédureàsuivre.Iln’impose
pasunesolution,ilpermetauxutilisateursdeladémarchedetrouverunesolutionqui
leur correspond.Retenonségalementque leDesignThinking, impliqueune résolution
desituationcomplexeparetpourlespersonnesconcernées.Latransformationdigitale
est synonyme pour les collaborateursde: nouvelles technologies, remise en question,
réorganisation, nouveaux métiers,… Une réalité, qui perçue sous l’angle individuel,
semble insoluble. Dans un contexte économique fortement remis en question et en
évolution constante, il apporte aide et soutien dans le changement. Il permet
simplementd’allerde l’avant. Cetteméthode change car ellemet commenous l’avons
constaté l’utilisateur au cœur. C’est un nouveau mode de pensée dans la grande
entreprise.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
105
4.6 Uneméthode qui doit être portée au plus haut niveau de l’entreprise pour
apporterdesbénéficesconcrets
L’enseignementmajeurquenous retenonsdenos entretiens est le suivant: pour être
efficient, le Design Thinking doit être porté et soutenu par l’organisation humaine et
notammentladirectiondel’entreprise.
Commetoutprojet,ilfautunsoutienauseindelagrandeentreprise.C’estlecasdetout
projetstratégiquepourl’entreprise.Toutprojetpourréussirdoitêtreportéetsoutenu
par des hommes qui croient en la réussite de la démarche, à l’image du créateur
d’entreprise!
Nous évoquons les paroles de Marie, qui nous a dit qu’elle était sincère dans sa
démarche de Design Thinking. Afin de produire des résultats intéressants, le Design
Thinkingdoits’inscriredansuneattitudesincèreethumanisteetnondétournéeàdes
finspolitiques.
4.7 Uneméthodequiprônele«touscontributeursettousheureux»
Cequi nous séduit le plus dans laméthode c’est une approche «tous contributeurs».
TousceuxquiécriventsurleDesignThinking,deTimBrownàBrigitteBorjaDeMozota
enpassant parVéroniqueHillen, expliquent la nécessité d’avoir des profils différents.
Nosrépondantsontlemêmepointdevue.Nousajouteronsquenouspensonsquecette
diversité est d’autant plus riche dans une économie ouverte au(x) monde(s). Cette
notion importante enDesign Thinking est représentative d’une réalité économique et
conjoncturelledelagrandeentreprise.NouspercevonscettecaractéristiqueduDesign
Thinkingcommeuneforcepourledéveloppementdel’entreprise.
Nousfaisonsleparallèleavecl’universdesstartupsquifonctionneavecunétatd’esprit
d’ouverture, de partage et d’itération. Nous constatons le succès des modèles Uber,
BlablacarouTesla.Cesentreprisesnéesd’Internetontadoptédemanièreintrinsèquece
modedefonctionnement.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
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Nous concluons que la pensée «Design Thinking» d’origine est très actuelle et
contemporaine. Elle prône, en effet, une posture collaborative à l’image du
développementduwebdepuis15ans.
4.8 Uneméthodequiremetdelavaleuretdusensdansletravail
Enfin, dans une démarche managériale, nous vérifions plusieurs points qui nous
semblentimportantsdansunedémarchedetransformationdigitale:
• Le Design Thinking permet à chaque collaborateur de contribuer au
développementdel’entreprise.
• Le collaborateur retrouve du sens au sein d’une organisation dans laquelle il
pouvaitsesentirperdue,délaisséetnonécouté.
• Lecollaborateurpeutànouveauinnoveretfairepreuvedecréativité.
Danssonindividualitéetsasingularité,lecollaborateurretrouvedesvaleursfortesqui
ontfondénossociétésmodernescommelepartage,lesavoiretlacollaboration.
DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?
107
5 Bibliographie
Auger,M.(2013).Etsivousrendiezvotreentrepriseintelligente?(Afnor,Éd.)
Brown,T.(2009).Changebydesign.(Pearson,Éd.)
Brown,T.(2009).ChangeBydesign.(Pearson,Éd.)
Elsen, C. (2014). Design Thinking: l'approche empathique, clé de voûte de l'entreprise
créative?Récupérésurhttp://hdl.handle.net/2268/172481
Elsen,C.,&Cornet,A. (2012).LeDesignThinking:de la "boîtenoire"dudesignerà la
boîteàoutildel'innnovateur.(I.Campus,Éd.)
H.McKim,R.(1980).ExperiencesinVisualThinking.(T.Brooks/Cole,Éd.)
INSEE. (2015). Grandes Entreprises. Récupéré sur INSEE:
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/grande-entreprise.htm
Kelley,T.(2005).The10facesofinnovation.(DoubleDay,Éd.)
L.Owen, C. (2005).DesignThinking.What It Is.Why It IsDifferent.Where ItHasNew
Value.Danshttps://www.id.iit.edu(Éd.).
Martin,R. (2009).TheDesignofBusiness:WhyDesignThinkingIstheNextCompetitive
Advantage.(R.M.Press,Éd.)
Mozota,B.B.(2009).Ledesigndesservices.(D.Management,Éd.)
Owen, C. L. (2006). Design Thinking : Notes on its Nature and Use.
(http://www.designresearchsociety.org/,Éd.)
Saloff-Coste,M. (1990).Lemanagementsystémiquedelacomplexitéauxéditions. (A.M.
Recherche,Éd.)
Thomas Lockwood. (2009). Design Thinking: Integrating Innovation, Customer
Experience,andBrandValue.(T.Lockwood,Éd.)
Weissberg,D.(1999).Mondedel'informatique,informatique-monde.(P.u.Mirail,Éd.)
6 Retranscriptiondesentretiens
Cinqentretiensontéteenregistréssousformataudio,deuxautresréalisésparéchange
mail.
6.1 EntretienavecMarie
Fichier audio: https://soundcloud.com/gracianne-gibier/design-thinking-thesis-
entretien-avec-marie/s-yZsUV
6.2 EntretienavecPauline
Fichier Audio: https://soundcloud.com/gracianne-gibier/design-thinking-thesis-
entretien-avec-pauline/s-vosRT
6.3 EntretienavecLouise
FichierAudio:https://soundcloud.com/gracianne-gibier/louise/s-vnNrt
6.4 EntretienavecJoseph
FichierAudio:https://www.dropbox.com/s/txzrojhey4862xs/Joseph.m4a?dl=0
6.5 EntretienavecOlivier
FichierAudio:https://www.dropbox.com/s/fg9dvzuklj7gi9j/Olivier.m4a?dl=0
6.6 EntretienavecArnaud
Question1:Quelleperceptionavez-vousduDesignThinkingdanslagrandeentreprise?
Réponse:LesgrandesentreprisessesontintéresséesauDesignThinkingquandellesont
cherchéàcomprendrelesuccèsd’Appleavecl’Iphone.Commentuneentrepriseinexistante
sur lemarchéde la téléphonie a pudevenir en quelquesmois le leader et lamarquede
référence?
Ellesontcomprisalorstoutelaforcedu«penserautrement».
Mais laplupartdesgrandes entreprises françaisesn’ontpas cherché très loin et en sont
encoreaustadeoù il suffirait, selonelles,demettreundesignerautourde la tablepour
fairedudesignthinking.Ellesn’ontpasencorecomprisquec’esttoutelafaçondepenser,
detravailleretd’aborderlessujetsqu’ilconvientdechanger.
Question2:Quellessontlesconditionsnécessairespourmettreenplacedesateliersde
DesignThinking?
Réponse:Ledesignthinkingestunétatd’esprit,unefaçonderegarderunsujetsousun
autreangle,celuidel’utilisateurfinal.Sonpérimètred’applicationpeutêtretrèsvariable,
delaseuleinterfaced’unproduit jusqu’aubusinessmodèledel’entreprise.Lesconditions
de mise en place sont donc dépendantes de l’ambition et de ce que le management de
l’entreprises’autoriseàchangerouànepaschanger.
Question3:CommentsepositionnelaméthodeDesignThinkingaujourd’hui?
Réponse:Toutdépendde l’ambitionqu’onyattache(voirquestionprécédente)etdonc
de lamaturitédesdirigeantsetdesentreprises faceà cettenouvelle façond’aborder les
questions.
Question4:Quel(s)est/sontle(s)facteur(s)déclencheur(s)delamiseenplaced’unela
méthode Design Thinking? A quel moment /et pourquoi utilisez-vous la méthode
DesignThinking?
Réponse: Là aussi, tout dépend de l’ambition attachée. On peut commencer petit pour
concevoirunnouveauproduitouunnouveauserviceoureconcevoirunproduit/servicequi
netrouvepasouplussonmarché.Onpeutégalementappliquercetyped’approchepour
concevoiruneapplicationinterne.
Je dirai, que dès que le principal risque d’un projet concerne l’appropriation par
l’utilisateur final ou que le principal levier est la recherche de la simplification pour
l’utilisateurfinal,onpeutengagerunedémarche«designthinking».
Question5:Voyez-vousdeslimitesàl’utilisationduDesignThinkingdansl’entreprise?
Aquelendroitdel’économienumériqueleDesignThinkingpose-t-ilquestion?
Réponse: Pourmoi, iln’yapasde limites.Leschampsd’applicationsontnombreux: le
produit, le service, lebusinessmodèle,…Cequichangece sont lesconditionsdemiseen
œuvred’unetelledémarcheetlagouvernance.
Toutefois,même si le périmètre est réduit (unproduit ouun service par exemple), il est
essentiel d’avoir autour de la table l’ensemble des métiers ou parties prenantes qui
interviennentdanslachaînedevaleur.Celasupposed’avoirunsponsorshipsuffisamment
élevédansl’entreprisepourpouvoirmobiliserl’ensembledesacteurs.
Question6:Quellescompétencesmobilisez-vouslorsd’unatelierdeDesignThinking?
Réponse: Ilyaplusieursétapes,etdescompétencesvariéesquiinterviennentàchacune
decesétapes:scienceshumaines,ingénierie,designer,marketing,finance,…
En tant qu’animateur de démarche design thinking, les compétences requises sont des
compétences d’animation d’équipes pluridisciplinaires et des compétences
méthodologiques pour amener les équipes à travailler sur l’essentiel et se libérer du
superflu.
Question 7: Pouvez-vous me citer des bénéfices très concrets de l’utilisation de la
méthodedansvotreactivité,votreentreprise?Donnez-moidesexemplesconcrets?
Réponse:Lesbénéficessontmultiples:
- Accélérationdesphasesderéalisationetdedéploiement- Diminutiondescoûtsdeconduiteduchangementetmeilleureappropriationpar
l’utilisateurfinal- DiminutiondescoûtsdedéveloppementetduTCO(TotalCostofOwnership)- Cohésiond’équipe- Desproduitsetdesservicesplusinnovants- Unbusinessmodèleplusperformant- Unemeilleureimagedemarque(lesutilisateursdeviennentlesambassadeurs,
prescripteurs)
6.7 EntretienavecMarion
Question1:Quelleperceptionavez-vousduDesignThinking?
Est-ce que le Design Thinking est une méthode que vous avez apprise pendant vos
études,vospremièresannéesd’expériencesprofessionnelles?autres?
Réponse:Méthodeappriseaucoursdemespremièresannéesd’expériencepro
Depuisquandutilisez-vousleDesignThinking?
Réponse:Depuis2ans
Pensez-vouspouvoirutiliserlaméthodelongtemps/régulièrement/ànouveau?
Réponse: Jenesaispas,en faisant lepoint,aprèsavoirquittéAbria, jesuisassezdéçue
parcequ’onafait.
Est-cequevoscollègueslaconnaissent?
Réponse:Non
Est-cequecelavoussemblenaturel,simple?
Réponse:Non,pasdansunegrossestructure,unegrosseentreprise
Question2:Quellessontlesconditionsnécessairespourmettreenplacedesateliersde
DesignThinking?
Réponse:
• Lesindividusmobilisés,notammentlespersonnesensituationdeprisededécision:
s’ilssontprofondémentcontre lepartagedecetteprisededécision,cequiestune
des conséquences de la méthode (puisque l’ensemble des parties prenantes doit
avoiraccèsàlapossibilitéd’exprimersesidéesetdeproposerdessolutions)oula
possibilitéque leursmodèlede fonctionnement soit remis enquestion, çanepeut
pasfonctionner.
• L’espace: si on «enferme» les individus dans un lieu, un environnement qui
empêchelacréativité,riendetrèsinnovantnesortira
• Ledroitdesetromper,derecommencer:silespartiesprenantescraignentl’échec,
ellesseconcentrerontsurdudéjàvuetneproposerontriend’original.
Question3:CommentsepositionnelaméthodeDesignThinkingaujourd’hui?
Réponse:
• Disruptif?Non.Jenepensepasplusqued’autresméthodes.Lesgrossesentreprises
ontbesoinderemettredelacréativitéetdupartagelàoùellesl’onttuéenmettant
tropdecontrôle,deprocédures,deprocessusetenempêchantdesgensauxprofils
différentsde serencontrer,deconfronter leurspointsdevue,de sortirdescadres
imposésetformatés.
• Facileàmettreenœuvre?Non:pourquecetteméthodefonctionne,ilfautqueles
dirigeantsd’entrepriseacceptentdesechangereux-mêmesetdeperdredupouvoir.
Ilspeuventdoncaccepterparprincipedemettrelaméthodeenplacemaisrefuser,
directementouindirectementsonapplicationconcrète.
• Oui,c’estàlaportéedetou.te.smaisjepensequeçarelèvesurtoutd’unebonnedose
debonsensetd’unevisionplusdémocratiquedel’économieetdel’entreprise.Pour
reprendre NelsonMandela, «Ce qui est fait, pour nous sans nous, est fait contre
nous». Il semble cohérent de demander l’avis et la participation active des
principaux intéressés dans la conception d’un produit ou d’un service: quimieux
qu’eux-mêmes a intérêt à ce qu’il fonctionne? Sur les différentes étapes qui
composentlaméthode,jenesuispascertainequ’ellessesuiventsystématiquement
defaçonaussirigide.
• Prérequis:capacitésd’écouteactive(avecreformulation),d’animation,d’empathie.
• Faut-il être créatif? Je ne sais pas. Je pense qu’on est tou.te.s créatif dans un
domainequinousplait.Laquestionestdesavoirlemettreenvaleurdanscetypede
démarcheetd’allerchercherchezd’autreslescompétencesquinousmanquent.
Question4:Quel(s)est/sontle(s)facteur(s)déclencheur(s)delamiseenplaced’unela
méthode Design Thinking? A quel moment /etpourquoi utilisez-vous la méthode
DesignThinking?
Réponse:
Quandlastructuredanslaquelleontravailleamistellementdeprocessus,deprocédureet
decontrôleenplacequetoutetentativedechangementoud’innovationvenantdelabase
est tuée dans l’œuf et où seules sont tolérées les méthodes hyper cadrées et formalisée
venant «d’experts». Ces experts seront alors un peu comme des chevaux de Troy pour
essayerderemettreaucœurdelastructureunpeudecréativitéetvaloriserlacapacitéde
réflexiondel’ensembledesacteursimpliqués.
Jepenseeffectivementquecetteméthodesurlefond,correspondàdesvaleurshumanistes
etunevolontéd’améliorationpermettantderépondreàdesbesoinsréels,afinderemettre
dusens.
Ceque j’aipuobserver endeuxans:un certainnombred’acteurs se cachentderrière la
pseudomise enplacede cetteméthode (parcequ’elle n’est pasdéployéeà suffisamment
grandeéchelle)pouréviterderemettreenquestionlefonctionnementcontre-productifde
leur structure et leur propre incompétence mais aussi protéger leurs privilèges et leur
«entresoi».
Question5:Voyez-vousdeslimitesàl’utilisationduDesignThinkingdansl’entreprise?
Aquelendroitdel’économienumériqueleDesignThinkingpose-t-ilquestion?
Réponse:Silebutprofonddessujetsd’innovationdansunestructure,l’objectiffinalestla
recherche et lamaximisationdesprofits financiers, sansaucun senspour l’ensembledes
parties prenantes, la mise en place d’une telle méthode n’aura d’effet que sur le court
terme: les individus sont créatifs et volontaires pour des choses qui font du sens, qui
répondà court,moyen et long termeà leurs intérêts et à celui de l’environnementdans
lequelilsévoluentauquotidien.
Autre limiteévoquée plus haut : les décideurs qui refusent de céder une partie de leur
pouvoiretquirefusentdeseremettreenquestion.
Pour les autres limites, je ne pense pas qu’elles soient pertinentes: les entrepreneurs
pauvres tels qu’en Inde nous démontrent avec l’Innovation Jugaad qu’on peut faire de
belleschosesavecpeudemoyen
Question6:Quellescompétencesmobilisez-vouslorsd’unatelierdeDesignThinking?
Réponse:Empathieetécouteactive,curiosité,capacitéàvaloriserceuxquionttendance
ànepass’exprimer.
Question 7: Pouvez-vous me citer des bénéfices très concrets de l’utilisation de la
méthode dans votre activité, votre entreprise?Donnez-moi des exemples? (rapidité,
cohésiondegroupe,efficacité,créativité,…)
Réponse:Obligerdesdirigeantsàécouterdesopinionsdifférentesdesleurs,notamment
delabasedeleursociétéetdeleursclients.
Amenerdesgensquineseseraientjamaisparléàéchanger,partagerdesidées.
Notes
©GracianneGibier,2016
Toutereproductioninterditesansl'autorisationdel'auteur.
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