CHAPTER

BAB 3Membangun Dinamika PembelajaranSUBSISTEM UTAMA ORGANISASI PEMBELAJARAN adalah pembelajaran itu sendiri. Kecepatan, mutu, dan keunggulan proses pembelajaran dan kandungannya menjadi media yang mendukung, memperkaya, dan menyebar ke subsistem-subsistem lain dalam organisasi pembelajaran.

Pembelajaran dalam Seting OrganisasiSubsistem pembelajaran terdiri dari tiga dimensi yang saling melengkapi: level pembelajaran (individu, kelompok, dan organisasi), jenis pembelajaran (adaptif, antisipatif, dan tindakan), serta keahlian (pemikiran sistem, model mental, penguasaan personal, pembelajaran sendiri, dan dialog). Subsistem ini ditunjukkan pada Gambar 7.

Sebelum mengamati ketiga dimensi subsistem pembelajaran ini, kita perlu memahami dan membahas sejumlah prinsip dasar, terutama yang terkait dengan konteks organisasi. Pembelajaran sejak dulu didefinisikan sebagai35Level Individu Kelompok/Tim OrganisasiKeahlian Pemikiran sistem Model mental Penguasaan personal Pembelajaran sendiri Dialog36Membangun Organisasi PembelajaranPembelajaran Jenis Adaptif Antisipatif TindakanGambar 7 Subsistem Pembelajaransebagai sebuah proses yang digunakan oleh individu untuk memperoleh pengetahuan dan kebijaksanaan baru sebagai akibat dari perubahan perilaku dan tindakan. Pembelajaran mencakup bidang kognitif (intelektual), afektif (emosi), dan psikomotor (fisik).

Prinsip-Prinsip PembelajaranSelama seabad terakhir, para teoris pembelajaran telah mengidentifikasi sejumlah prinsip yang mendorong dan meningkatkan proses pembelajaran.

Mereka menemukan bahwa kita belajar dengan sangat baik saat kita didorong untuk mencapai sesuatu, bukan saat kita didorong untuk belajar. Maka, pembelajaran berbasis kinerja yang dihubungkan dengan sasaran usaha akan lebih berhasil dibandingkan pembelajaran abstrak. Pembelajaran juga terjadi dengan lebih menyeluruh ketika pembelajaran tersebut melibatkan manusia secara utuhpikiran, nilai, dan emosi. Dan karena pembelajaran adalah sebuah siklus, pengulangan proses perencanaan, menerapkan, dan merefleksi tindakan, kita biasanya belajar dengan saat baik ketika kita memiliki peluang untuk merefleksi tindakan yang baru kita lakukan. Kemampuan untuk mengetahui apa yang perlu kita ketahui dan kemudian mempelajarinya sendiri merupakan keahlian bertahan hidup yang penting. Orang-orang cenderung lebih menerima pembelajaran yang mereka bantu ciptakan, dan mereka akan mengetahui informasi yang mereka dapat dengan cara ini lebih baik daripada orang lain. Namun, mempelajari diriMembangun Dinamika Pembelajaran37sendiri dirasa mengancam dan seringkali dilawan jika pembelajaran tersebut akan menyebabkan perubahan citra diri.

Pembelajaran adalah produk kegiatan, konteks, dan budaya dimana pembelajaran tersebut dikembangkan dan digunakan, namun proses tersebut bisa mengakomodasi dan menantang berbagai pilihan gaya belajar.

Misalnya, untuk bisa lebih mempersiapkan tenaga penjual plafon teknologi barunya, Royal Bank of Canada mengembangkan sebuah program pembelajaran lima langkah berjudul Enhancing Sales Performance (Meningkatkan Kinerja Penjualan), yang dirancang untuk memenuhi semua gaya dan kebutuhan pembelajaran para pesertanya, yang memiliki pengalaman dan kemampuan sangat beragam. Tiap komponen memenuhi kebutuhan pembelajaran spesifik menggunakan media yang paling cocok; dokumen tercetak, komputer, video, atau audio. Sesi pembelajaran menggunakan teks dan dipimpin oleh seorang fasilitator untuk mencapai pemahaman maksimum. Komponen-komponen ini memungkinkan staf untuk mempraktekkan berbagai keahlian secara terus menerus, sesering dan sebervariasi mungkin. Kesuksesan program pembelajaran yang dirancang khusus ini membuat Royal Bank of Canada memperoleh penghargaan ASTD 1999 Citation for Excellence in Practice (Penghargaan ASTD untuk Kesempurnaan Praktek tahun 1999) (American Society for Training & Development [ASTD], 1999).Level-Level PembelajaranPembelajaran dalam organisasi bisa terjadi di tiga level: individu, tim atau kelompok, dan organisasi. Organisasi-organisasi pembelajaran telah mengembangkan kemampuan untuk mendorong dan memaksimalkan ketiga level ini.Pembelajaran di Canadian Imperial Bank of Commerce Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) merupakan sebuah perusahaan jasa keuangan yang sangat terdiversifikasi dan beroperasi secara global dengan lebih dari 6,5 juta konsumen individu dan 10.000 konsumen perusahaan perdagangan. Bank ini memiliki lebih dari 47.000 pegawai dan menginvestasikan lebih dari $40 juta dalam pengembangan pegawai setiap tahunnya. CIBC baru-baru ini meluncurkan sebuah usaha besar untuk mengembangkan perangkat dan teknik yang diperlukan untuk memperoleh modal intelektual yang akan memastikan keberhasilannya. Kriteria keberhasilannya adalah jika tingkat pembelajaran para individu, tim, dan perusahaan sebagai keseluruhan sama dengan atau melebihi kecepatan perubahan di lingkungan eksternal. Tujuan semua pengelolaan (manajemen) pengetahuan adalah meningkatkan hasil bagi konsumen. Ini bukan pengetahuan demi pengetahuan itu sendiri. Di

38Membangun Organisasi PembelajaranCIBC, pengumpulan pengetahuan terjadi di masing-masing dari ketiga level iniindividu, tim atau kelompok, dan organisasi. Di level individu, tanggung jawab atas pembelajaran terus menerus berada di tangan pekerja. Untuk membantu, CIBC memetakan persyaratan pengetahuan untuk tiap jabatan dalam organisasi inipemahaman teoretis, rangkaian keahlian, dan pengalaman yang dibutuhkan untuk tiap pekerjaandan menampilkan secara elektronik persyaratan untuk semua lowongan yang kosong. Perusahaan ini menyediakan berbagai metode untuk memperoleh pengetahuan yang dibutuhkan, termasuk kelas, pelajaran via korespondensi, seminar, alat bantu video dan audio, bahan rujukan, dan kelas di luar perusahaan. Pegawai memilih metode yang paling cocok dengan kebutuhannya.

Di level tim, kelompok pegawai yang terfokus sesuai pekerjaan atau tugas masing-masing juga bertanggung jawab atas pembelajaran mereka. Ini menuntut perubahan struktur: tanggung jawab dan gaya manajemen bergeser dari gaya otoritarian menjadi gaya pelatihan dan pembimbingan, mementingkan pengetahuan kelompok, dan menilai pengetahuan yang dibutuhkan di seluruh bagian organisasi. Sistem kompensasi dirancang ulang agar bisa mengakomodasi keberhasilan tim, selain keberhasilan individu. Tim kerja diharapkan untuk mencari cara guna memastikan bahwa pengetahuan dan gagasan semua anggotanya dimunculkan dan dibagi. Di level organisasi, terutama di perusahaan multinasional besar, sejumlah bunker pengetahuan tumbuh,yang berguna bagi orang-orang di dalam perusahaan, tapi tidak bisa diakses dan dengan demikian tidak terlalu berguna bagi orang lain. Di CIBC, kesuksesan dan pencapaian tim dipandang sebagai kontribusi dari satu tim ke tim lain dan dibagi lewat jaringan pembelajaran.Pembelajaran IndividuIndividu merupakan unit dasar dari kelompok dan organisasi. Peter Senge (1990a) menyatakan bahwa organisasi hanya belajar lewat individu yang belajar. Pembelajaran individu tidak menjamin pembelajaran organisasi, tapi tanpa pembelajaran individu, pembelajaran organisasi tidak akan terjadi (hal. 236). Argyris dan Schn (1978) menyatakan hal yang sama, pembelajaran individu merupakan persayaratan yang dibutuhkan, namun kondisi ini saja belum cukup untuk pembelajaran organisasi (hal. 20). Pembelajaran individu, menurut John Redding (1994), penting bagi keberlangsungan perubahan organisasi, untuk mengembangkan berbagai kompetensi inti perusahaan, dan untuk mempersiapkan semua orang untuk masa depan yang tidak diketahui (hal. 3). Dengan demikian, komitmen dan kemampuan tiap orang untuk belajar sangat penting. Peluang pembelajaran individu mencakup pembelajaran sendiri, pembelajaran dari rekan kerja, pembelajaran dengan bantuan komputer, pengalaman kerja sehari-hari, tugas khusus pada suatu proyek, dan gagasan personal.

Membangun Dinamika Pembelajaran39 Ada sejumlah faktor dan teknik penting yang berkontribusi terhadap peningkatan kekuatan dan dampak pembelajaran individu terhadap organisasi.

Lokus dan Fokus Pembelajaran Individu Pembelajaran harus menjadi satu hal yang konstan di lingkungan kerja, baik lewat pelatihan sambil kerja, sistem pendukung kinerja elektronik (EPSS), pembelajaran tindakan, atau perencanaan reflektif. Pelatihan di kelas, jika memang harus dilakukan, harus dirancang dalam format ketika dibutuhkan yang bisa langsung dipraktekkan dalam pekerjaan.

Pembelajaran Terakselerasi Berbagai teknik pembelajaran terakselerasi memperkuat kemampuan untuk mempelajari lebih banyak informasi dengan waktu yang lebih singkat dan bisa lebih dipertahankan. Teknik-teknik pembelajaran terakselerasi melibatkan semua bagian otak dan melakukannya sesuai dengan fungsi mental sadar dan bawah sadar. Ini memastikan bahwa semua media pembelajaran dan pemeliharaan pengetahuan digunakan secara bersamaan dan diterapkan semaksimal mungkin. Pembelajaran terakselerasi juga terbukti efektif dalam memasukkan inovasi, imajinasi, dan kreativitas ke dalam proses pembelajaran.

Pengakselerasi (pemercepat) pembelajaran berikut merupakan yang paling kuat: Mnemonik untuk memperkuat kemampuan mengingat kembali dan

menyimpan informasi Musik untuk melibatkan seluruh bagian otak Perumpamaan dan cerita untuk melibatkan pembelajar secara utuh

dengan pengembangan konsep dan transfer pembelajaran. Lingkungan sekitar untuk menciptakan lingkungan pembelajaran yang

lebih kaya dan lebih terpadu Pengaturan cahaya, warna, dan ruangan yang menciptakan kondisi

pembelajaran reseptif Pemetaan konsep atau grafik informasi untuk membantu pembelajaran, mengingat kembali, membentuk konsep, memunculkan gagasan, dan merencanakan Tentu saja, akselerator berbeda akan lebih efektif untuk orang yang berbeda. Maka, organisasi pembelajaran harus menyediakan beragam pilihan. Untuk meningkatkan pembelajaran terakselerasi, Gill dan Meier (1989) telah mengidentifikasi sejumlah prinsip dasar untuk memperkaya lingkungan pembelajaran:

40Membangun Organisasi Pembelajaran Menyediakan seting alami, nyaman, dan beragam Membantu pegawai menghilangkan atau mengurangi rasa takut, stress,

atau hambatan pembelajaran Mengakomodasi berbagai gaya, kecepatan, dan kebutuhan pembelajaran Menyajikan materi dengan gambar serta secara verbal Memperlakukan pembelajaran sebagai usaha kerjasama yang setara Bell Atlantic adalah salah satu organisasi pembelajaran yang baru-baru ini menerapkan teknik pembelajaran terakselerasi untuk program pelayanan konsumennya. Hasilnya sangat luar biasa. Waktu pelatihan bisa dihemat lebih dari setengahnya, para pelatih dan pembelajar jauh lebih puas, kinerja kerja lebih tinggi, dan biaya bisa dikurangi sampai hampi 60 persen.

Rencana Perkembangan Personal Individu dalam organisasi pembelajaran menganggap pembelajaran sebagai sebuah cara hidup, alih-alih sebuah kondisi yang terjadi sesekali. Mereka menyadari bahwa perusahaan (atau para bos) tidak bisa menjamin mereka akan dipekerjakan sepanjang hayat, tapi pasti akan membantu mereka menjadi orang yang bisa terus dipekerjakan. Organisasi dan individu di dalamnya bekerja bersama untuk mencapai perkembangan karir jangka panjang. Organisasi harus bersikap sejujur dan seterbuka mungkin mengenai arah dan rencana masa depan perusahaan, dan kemudian pegawai bisa menciptakan program perkembangan diri yang aka nmembuat mereka menjadi aset berharga bagi perusahaan. Dan jika sebuah perusahaan bergerak ke satu arah yang tidak lagi sesuai dengan keahlian atau minat seorang pegawai, individu tersebut akan memiliki kompetensi dan pengetahuan yang dibutuhkan oleh organisasi atau perusahaan lain. Sejumlah organisasi pembelajaran telah mengembangkan paket perkembangan personal yang baik untuk para pegawainya. Caterair International memiliki program Passport for Learning (Paspor untuk Pembelajaran). Royal Bank of Canada memandu pegawai dalam program Planning Your Career (Rencanakan Karirmu), sementara PPG Industries menawarkan Professional Development Sourcebook (Buku Panduan Pengembangan Profesi). Organisasi pembelajaran terus menerus mendorong, mendukung, mengakselerasi, dan menghargai pembelajaran individu lewat sebuah sistem organisasi yang mendorong pengembangan diri terus menerus. Berbagai peluang perkembangan profesi tersedia bagi semua orang dalam organisasi. Sumber daya perusahaan meliputi berbagai kursus, pelatihan, seminar, bahan pembelajaran sendiri, kelompok pengembangan diri, mentoring, dan bank data. Para pegawai diharapkan untuk mempelajari bukan hanya berbagai keahlian yang terkait dengan pekerjaan mereka, tapi juga keahlian yang dibutuhkan oleh jabatan-jabatan lain dalam unit kerja mereka.Membangun Dinamika Pembelajaran41 Pembelajaran didasarkan pada kinerjaartinya, terkait erat dengan kebutuhan usahadan juga merupakan bagian tak terpisahkan dari semua operasi (kegiatan) organisasi. Pembelajaran individu, baik yang kreatif maupun adaptif, dimasukkan ke database organisasi agar bisa dipakai di masa depan.Pembelajaran Kelompok atau TimTim telah menjadi makin penting dalam organisasiterlepas dari apakah mereka melaksanakan proyek lintas-bagian, bekerja di bagian produksi, atau menyusun ulang berbagai proses usaha. Untuk mempersenjatai berbagai tim ini dengan pengetahuan dan keahlian yang mereka butuhkan, organisasi pembelajaran mengajari mereka berbagai proses mutu, teknik pemecahan masalah, dan keahlian interaksi tim.

Karena berbagai organisasi harus menghadapi berbagai masalah yang makin kompleks, mereka menyadari bahwa mereka harus memiliki keahlian dalam hal pembelajaran kelompok dan tim. Tim kerja harus mampu berpikir, menciptakan, dan belajar secara efektif sebagai sebuah entitas. Pembelajaran tim bisa dn harus terjadi setiap kali sekelompok orang berkumpul dalam tim kerja, baik untuk tujuan spesifik jangka pendek maupn untuk mengatasi masalah organisasi jangka panjang.

Perlu diketahui bahwa pembelajaran tim benar-benar berbeda dari pelatihan tim karena pembelajaran tim melibatkan lebih dari sekedar pemerolehan keahlian kelompok. Pembelajaran tim menekankan pembelajaran sendiri, kreativitas, dan aliran gagasan secara bebas. Sistem pembelajaran tim yang berhasil memastikan bahwa tim tersebut berbagi pengalaman mereka, baik pengalaman negatif maupun positif, dengan kelompok-kelompok lain dalam organisasi, dan dengan demikian mendorong pertumbuhan intelektual perusahaan secara penuh. Tim belajar untuk memunculkan pengetahuan dengan menganalisis berbagai isu kompleks, mengambil tindakan inovatif, dan memecahkan masalah secara kolektif (bersama-sama). Mereka menjadi mampu untuk belajar lebih baik dari pengalaman mereka sendiri dan dari sejarah masa lalu, untuk bereksperimen dengan pendekatan baru, dan untuk mentransfer pengetahuan dengan cepat dan efisien diantara mereka sendiri dan ke seluruh bagian organisasi. Saat tim belajar, mereka bisa menjadi mikrokosmos pembelajaran di seluruh organisasi. Gagasan tim akan bisa diterapkan dalam bentuk tindakan nyata, sementara keahlian yang baru dikembangkannya akan diteruskan ke individu dan kelompok lain. Pencapaian tim bisa menentukan kerangka dan menetapkan standar pembelajaran bersama bagi organisasi secara keseluruhan.42Membangun Organisasi Pembelajaran Organisasi pembelajaran berusaha menciptakan serangkaian lengkap tim, termasuk tim perbaikan berkelanjutan, tim lintas-bagian, tim manajemen mutu, dan tim pembelajaran organisasi. Kelompok-kelompok ini memanfaatkan cukup banyak waktu untuk merefleksi, untuk mempraktekkan pembelajaran tindakan. Tim-tim ini berfungsi sebagai kendaraan untuk mencapai perubahan dan pembaharuan organisasi di level yang mendasar. Tim didorong bukan hanya untuk memecahkan masalah tapi, menurut Redding (1994), untuk memunculkan pemahaman baru mengenai usaha di level mendasar lewat proses pembelajaran kolektif.

Pembelajaran tim berfokus pada proses penyelarasan dan peningkatan kemampuan kelompok untuk menciptakan pembelajaran yang diinginkan serta untuk memberikan hasil bagi para anggotanya. Kebanyakan kelompok tidak belajar. Rasa frustrasi dan energi yang terbuang percuma merupakan ciri utama kelompok yang tidak tertata: Individu di dalam tim tersebut mungkin bekerja luar biasa keras, tapi usaha mereka tidak bisa disebut usaha tim. Kebalikannya, sebuah tim yang tertata menyepakati arah yang sama, dan energi tiap individu didalamnya diselaraskan. Sedikit sekali energi yang terbuang percuma dalam tim seperti ini. Bahkan, seperti yang dinyatakan oleh Senge (1990a), sebuah resonansi atau sinergi terbentuk, seperti sinar yang koheren dari sebuah laser, alih-alih cahaya yang tidak koheren dan terpecah-pecah dari sebuah bohlam. Pembelajaran tim memenuhi kebutuhan untuk berpikir secara mendalam mengenai isu-isu kompleks. Lewat tindakan inovatif dan terkoordinasi, tim mempelajari cara untuk memanfaatkan potensi yang terdapat dalam pikiran para anggotanya. Tim yang baik mengembangkan kepercayaan operasional, dimana tiap anggota tim menyadari keberadaan anggota lain dan bertindak untuk melengkapi tindakan para anggota lain tersebut. Seperti inilah tim olahraga atau kelompok orkestra yang baik bekerja dan belajar bersama.

Pembelajaran tim membutuhkan tiga elemen berikut:

Kebutuhan untuk mengatasi isu kompleks lewat pemikiran kolektif Kebutuhan akan tindakan inovatif dan terkoordinasi Kemampuan untuk mendorong dan merangsang pembelajaran di tim

lain Pembelajaran tim terjadi lebih cepat dan lebih menyeluruh jika tim diberikan penghargaan atas kontribusi mereka kepada organisasi. Pembelajaran di level tim membutuhkan praktek dan refleksi. Pembelajaran tim tingkat tinggi memungkinkan pemikiran dan komunikasi kolektif tingkat tinggi, serta kemampuan untuk bekerja secara kreatif dan konstruktif sebagai sebuah entitas tunggal. Sebagaimana yang akan dibahas nanti di bab ini, pembelajaran tindakan telah terbukti merupakan cara paling efektif untuk menciptakan pembelajaran tim (Marquardt, 1998).

Membangun Dinamika Pembelajaran43Pembelajaran OrganisasiRay Stata (1988), presiden direktur Analog Devices, membedakan pembelajaran organisasi dari pembelajaran individu dan pembelajaran tim berdasarkan dua hal. Pertama, pembelajaran organisasi terjadi melalui gagasan, kebijaksanaan, pengetahuan, dan model mental yang dimiliki bersama oleh para anggota perusahaan. Kedua, pembelajaran organisasi dibangun dari pengetahuan dan pengalaman masa laluyaitu, memori organisasi, yang tergantung pada berbagai mekanisme seperti kebijakan, strategi, dan model jelas yang digunakan untuk menyimpan pengetahuan.

Meski jenis pembelajaran individu, tim, dan organisasi memang saling terkait, pembelajaran organisasi lebih dari sekedar gabungan pembelajaran individu dan tim. Individu dan kelompko merupakan agen pelaksana pembelajaran organisasi, namun proses tersebut dipengaruhi oleh berbagai variabel sosial, politis, dan struktural yang jauh lebih luas. Pembelajaran organisasi melibatkan pembagian pengetahuan, keyakinan, atau asumsi antar individu dan kelompok (Argyris, 1999). Salah satu cara untuk menunjukkan perbedaan antara pembelajaran individu dan kelompok dengan pembelajaran organisasi adalah dengan melihat contoh organisasi yang menunjukkan kinerjanya, seperti orkestra atau tim olahraga. Pementasan musik atau kemenangan atas satu permainan tidak bisa disebut sebagai hasil kerja satu individu tertentu atau hasil gabungan pengetahuan dan keahlian tiap individu, atau bahkan hasil kerja satu kelompok tertentu, misalnya kelompok alat musik tiup atau bagian pertahanan dan kiper. Keberhasilan ini merupakan hasil dari pengetahuan dan keahlian organisasi secara utuh yang bekerja bersama-sama dengan baik.

Jenis-Jenis PembelajaranAda tiga jenis pembelajaran organisasi: adaptif, antisipatif, dan tindakan. Ketiganya tidak bersifat eksklusif, dalam artian bahwa individu, tim, atau organisasi bisa menerapkan lebih dari satu jenis dalam satu waktu.

Pembelajaran AdaptifPembelajaran adaptif terjadi ketika individu, tim, atau organisasi belajar dari pengalaman dan refleksi. Secara organisasi, pembelajaran adaptif terjadi sebagai berikut: Perusahaan mengambil tindakan yang bertujuan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan, tindakan tersebut memunculkan hasil44Membangun Organisasi Pembelajaraninternal atau eksternal, perubahan yang dihasilkan tersebut kemudian dianalisis untuk melihat kesesuaiannya dengan tujuan, dan perusahaan kemudian menginisiasi tindakan baru atau mengubah tindakan lama berdasarkan hasil analisis ini. Pembelajaran adaptif bergerak dari tindakan, ke hasil, ke penilaian hasil, dan kemudian ke refleksi.

Pembelajaran adaptif mungkin bersifat satu putaran (single loop) atau memiliki putaran ganda (double loop). Pembelajaran satu putaran difokuskan untuk memperoleh informasi untuk menstabilisasi dan mempertahankan sistem yang telah ada. Pembelajaran ini menekankan pendeteksian kesalahan (error) dan perbaikan. Pembelajaran satu putaran berhubungan dengan pemerolehan solusi langsung untuk konflik atau hambatan yang sedang dihadapi, yang seringkali merupakan gejala dari masalah lebih besar yang mendasar. Jenis pembelajaran ini, sejauh ini, merupakan satu-satunya pembelajaran yang digunakan di kebanyakan organisasi saat ini. Pembelajaran dengan putaran ganda melibatkan proses mempertanyakan sistem secara mendalam untuk memastikan kenapa kesalahan atau keberhasilan terjadi. Pembelajaran ini mengamati berbagai norma dan struktur organisasi dan mengajukan berbagai pertanyaan mengenai validitasnya dalam hal organisasi, tindakan, dan hasil (Argyris, 1987). Schein (1992) menyatakan bahwa kebanyakan organisasi dan individu enggan terlibat dalam pembelajaran dengan putaran ganda karena pembelajaran tersebut melibatkan pengungkapan semua kesalahan dan kekurangan serta proses mempertanyakan berbagai asumsi, norma, struktur, dan praktek yang saat ini ada (yang seringkali membuat tidak nyaman). John Browne, CEO British Petroleum (BP), mengungkapkan filosofi intinya mengenai pembelajaran adaptif sebagai berikut: Tiap kali kita melakukan sesuatu lagi, kita harus melakukannya lebih baik dari sebelumnya. Misalnya, jika tiap operasi pengeboran minyak lebih efisien dari operasi sebelumnya, perusahaan akan mengalami peningkatan dalam hal biaya yang dihabiskan untuk pengeboran, saat ini sebesar $2 miliar. Dan memang, sejak tahun 1995, waktu rata-rata yang dihabiskan oleh BP untuk mengebor sumur lepas pantai telah berkurang dari 100 hari menjadi 42 hari (Prokesch, 1997, hal. 148).Pembelajaran AntisipatifPembelajaran antisipatif muncul ketika organisasi belajar dari usaha untuk mengantisipasi berbagai kemungkinan masa depan. Pendekatan ini berusaha untuk menghindari hasil dan pengalaman negatif dengan mengidentifikasi peluang masa depan terbaik sambil mencari cara untuk mencapai peluang tersebut. Royal Dutch Shell menyatakan bahwa pembelajaran dan keberhasilan globalnya disebabkan oleh pendekatan perencanaan sebagai pembelaran. Pembelajaran antisipatif memungkinkan perusahaan untuk mempersiapkan diri menghadapi penurunan tajam pada harga minyak. Ketika penurunan yang telah diprediksi tersebut terjadi, Shell menjadi satu-satunya perusahaan minyak yang diperlengkapi dengan keahlian dan sumber daya organisasi yang tepat. Pembelajaran antisipatif

Membangun Dinamika Pembelajaran45bergerak dari visi, ke refleksi, dan kemudian ke tindakan.

Dalam membandingkan pembelajaran adaptif dengan pembelajaran antisipatif, kita bisa menyatakan bahwa pembelajaran adaptif lebih merupakan bentuk pembelajaran penanganan masalah. Pembelajaran antisipatif lebih merupakan pembelajaran organisasi yang kreatif atau generatif (menciptakan). Pembelajaran antisipatif sangat memberdayakan organisasi karena para stafnya lebih proaktif, reflektif, dan kreatif dalam pembelajaran mereka. Pembelajaran organisasi mungkin dimulai sebagai tanggapan terhadap kejadian, tapi organisasi proaktif akan segera mengambil alih pembelajarannya untuk membentuk kejadian tersebut.

Pembelajaran Tindakan Pembelajaran tindakan melibatkan pemecahan masalah nyata, berfokus pada pengetahuan yang diperoleh, dan benar-benar menerapkan solusi. Pembelajaran ini menyediakan metode teruji untuk mengakselerasi (mempercepat) pembelajaran yang memungkinkan orang untuk belajar lebih baik dan menangani situasi sulit dengan lebih efektif.

Pembelajaran tindakan adalah sebuah proses dinamis sekaligus sebuah program yang kuat. Sebagai proses, pembelajaran ini melibatkan sekelompok kecil pegawai yang berfokus pada apa yang mereka pelajari dan bagaimana pengetahuan baru mereka bisa bermanfaat bagi tiap individu dan organisasi secara keseluruhan. Dan pembelajaran tindakan dibangun berdasarkan kerangka teruji yang memungkinkan pegawai untuk belajar dengan efektif dan efisien saat mereka menganalisis dan memecahkan masalah nyata yang sulit. Pembelajaran ini menggabungkan pemunculan dan penerapan berbagai pertanyaan baru tentang pengetahuan yang ada dengan merefleksi berbagai tindakan yang diambil selama dan setelah sesi pemecahan masalah (Marquardt, 1998). Program pembelajaran tindakan memperoleh kekuatan dan keunggulannya dari enam komponen interaktif dan saling tergantung yang akan dibahas di bawah ini. Kekuatan dan keberhasilan pembelajaran tindakan tergantung pada seberapa baik keenam elemen ini digunakan dan diterapkan. Tiap komponen diperlukan untuk menciptakan kapasitas dan potensi maksimal untuk pembelajaran tindakan. Jika diterapkan dengan tepat, program pembelajaran tindakan bisa mendorong individu, tim, dan organisasi ke level keberhasilan yang lebih tinggi.Masalah atau Tantangan Pembelajaran Tindakan Pembelajaran tindakan dibangun dari penyelesaian masalah, proyek, tantangan, isu, atau tugas kerja, yang hasilnya sangat penting bagi individu, tim, dan/atau organisasi.

46Membangun Organisasi PembelajaranMasalahnya harus signifikan, berada dalam tanggung jawab kelompok, dan menyediakan peluang pembelajaran. Kenapa pemilihan masalah sangat penting? Karena salah satu keyakinan mendasar pembelajaran tindakan adalah bahwa kita belajar paling baik jika kita melaksanakan tindakan, merefleksinya, dan belajar darinyaterutama jika tindakan tersebut melibatkan sesuatu yang nyata dan bernilai untuk dijadikan fokus, subjek yang relevan dan bermakna. Ini juga memberikan peluang untuk menguji akumulasi pengetahuan kita.

Pembelajaran tindakan bisa difokuskan pada sejumlah masalah, seperti mengurangi tingkat pergantian pegawai, penataan ulang satu departemen, menutup sebuah jalur produksi, meningkatkan sistem informasi, meningkatkan penjualan sesuai dengan jumlah yang telah ditentukan, manajemen masalah atau tanggung jawab individu, dan peningkatan mutu, kompetensi, atau perilaku personal. Kelompok atau Tim Pembelajaran Tindakan Entitas inti dalam pembelajaran tindakan adalah kelompok pembelajaran tindakan, yang terdiri dari empat sampai delapan individu. Penelitian menunjukkan bahwa jumlah ini ideal karena kelompok dengan anggota kurang dari empat orang tidak menunjukkan cukup keberagaman, kreativitas, dan dinamika yang menantang, sementara kelompok dengan anggota lebih dari delapan terlalu kompleks dan tidak memungkinkan tiap individu untuk memiliki cukup waktu bicara, sebuah elemen penting dalam pembelajaran tindakan. Idealnya, susunan kelompok tersebut harus beragam untuk memaksimalkan beragam perspektif dan memperoleh sudut pandang yang segar. Tergantung pada jenis masalahnya, kelompok ini mungkin berisi para pegawai dari lintas bagian atau departemen. Dalam sejumlah situasi, kelompok pembelajaran tindakan mungkin berisi individu dari organisasi atau profesi lain, misalnya pemasok (suplier) untuk perusahaan, atau bahkan konsumen. Kelompok pembelajaran tindakan harus mencakup orang-orang yang memiliki kemampuan untuk melaksanakan rekomendasi kelompok, peduli terhadap masalah yang dibahas, dan mengetahui sesuatu mengenai hal tersebutdengan kata lain, orang yang bisa, yang peduli, dan yang tahu (Revans, 1983).

Pelatih Pembelajaran Tindakan Fasilitasi membantu kelompok memperlambat prosesnya, memberikan waktu yang cukup untuk refleksi. Pelatih pembelajaran tindakan bisa jadi seorang anggota kelompok yang sangat memahami masalah yang sedang didiskusikan atau seorang partisipan eksternal yang mungkin tidak memahami masalah tersebut atau konteks organisasinya tapi memiliki keahlian memfasilitasi yang dibutuhkan.Building Learning Dynamics47 Pelatih ini memandu para partisipan untuk merefleksi apa yang mereka pelajari dan bagaimana mereka memecahkan masalah. Ia membantu para anggota kelompok memikirkan tentang cara mereka menyimak, bagaimana mereka bisa melihat masalah dalam kerangka baru, dan berbagai asumsi yang membentuk keyakinan dan tindakan mereka. Pelatih ini juga mendorong para partisipan untuk fokus pada pencapaian mereka, kesulitan mereka, proses-proses yang mereka terapkan, dan implikasi berbagai proses tersebut.

Para partisipan juga memperoleh keahlian pembelajaran organisasi penting lewat proses pembelajaran tindakan. Keahlian-keahlian ini mencakup cara baru untuk memandang organisasi lewat penanganan masalah yang belum pernah dihadapi, peningkatan pemahaman diri dari umpan balik yang diberikan oleh para anggota lain dalam kelompok tersebut, kemampuan untuk merefleksi secara kritis berbagai asumsi mereka dan menyusun ulang kerangka pikir untuk memulai tindakan inovatif yang lebih efektif, dan keahlian kerja tim yang berasal dari mengamati perilaku tim dan bekerja bersama mencari penyelesaian masalah.

Mempertanyakan dengan Mendalam dan Menyimak secara Reflektif Dengan berkonsentrasi pada pertanyaan yang tepat, alih-alih pada jawaban yang benar, pembelajaran tindakan berfokus pada apa yang tidak kita ketahui, selain pada apa yang kita ketahui. Pembelajaran tindakan bekerja lewat sebuah proses yang dimulai dengan mengajukan berbagai pertanyaan untuk mengklarifikasi dan memperjelas seperti apa masalahnya, merefleksi dan mengidentifikasi berbagai kemungkinan solusi, dan kemudian mengambil tindakan.

Prosedur mengajukan pertanyaan ini, alih-alih langsung memberikan solusi, akan mencairkan kelompok dan menghilangkan sikap defensif. Mengajukan pertanyaan yang tepat ketika segala sesuatu belum pasti dan tidak ada yang tahu apa yang harus dilakukan selanjutnya akan mendorong kreativitas. Pertanyaan mendalam dari pembelajaran tindakan akan menghasilkan banyak keuntungan, misalnya mengguncang asumsi kita, membuka pikiran kita untuk belajar lebih banyak, mengembangkan kemampuan menyimak kita dan dengan demikian membuat para anggota kelompok lebih peduli dan meyakini satu sama lain, meningkatkan kreativitas, memberdayakan tiap anggota tim, mengembangkan model mental baru, dan mencapai level pemahaman yang lebih tinggi yang akan menghasilkan refleksi yang lebih baik dan tindakan yang lebih efektif. Program-program pembelajaran tindakan menyediakan waktu dan ruang yang kita butuhkan untuk mundur dan merefleksi (memikirkan kembali), mencairkan pikiran kita, melewati semua masalah sehari-hari, dan mengembangkan perspektif atau sudut pandang bersama. Refleksi menghasilkan dukungan atas satu sama lain dalam kelompok ketika tiap anggota menyimak dengan penuh perhatian dan menyerap pengalaman dan penilaian praktis rekan-rekannya. Proses mempertanyakan dan merefleksi ini48Building the Learning Organizationjuga mendorong para anggota tim untuk saling menganggap rekannya sebagai sumber pembelajaran.

Mengambil Tindakan Bagi para pendukung pembelajaran tindakan, tidak ada pembelajaran nyata yang bisa diperoleh tanpa tindakan, karena efektivitas gagasan atau rencana hanya bisa ditentukan setelah ia diimplementasikan: Praktek menguji gagasan, mengungkapkan apakah gagasan tersebut efektif dan praktis, apakah ada isu yang terlewatkan, masalah apa yang mungkin muncul, apa yang harus dilakukan secara berbeda di masa depan, dan bagaimana menerapkan gagasan-gagasan ini pada bagian lain organisasi dan pada berbagai aspek lain kehidupan pembelajar. Dengan demikian, para anggota kelompok pembelajaran tindakan harus memiliki kemampuan untuk mengambil tindakan atau harus diyakinkan bahwa semua rekomendasi yang tepat dan masuk akal akan benar-benar diterapkan. Tindakan meningkatkan pembelajaran dengan menyediakan dasar untuk merefleksi, dan dengan demikian, pembelajaran paling bernilai dalam pembelajaran tindakan terjadi ketika para partisipan merefleksi tindakan mereka, bukan sekedar merefleksi rencana mereka (Dixon, 1998, hal. 46). Analoginya, seorang pemain tenis pemula tidak akan bisa benar-benar belajar cara memukul bola dengan menyusun rencana. Ia harus benar-benar memukul bola dan belajar dari pengalamannya. Tindakan dalam pembelajaran tindakan bukanlah untuk menghasilkan rekomendasi; melainkan untuk mengambil tindakan (hal. 46).

Komitmen terhadap Pembelajaran Menyelesaikan masalah organisasi akan menghasilkan keuntungan langsung jangka pendek bagi perusahaan. Namun, manfaat jangka panjang yang lebih signifikan adalah pembelajaran yang diperoleh oleh tiap anggota kelompok dan penerapan pengetahuan baru kelompok tersebut di seluruh bagian organisasi. Sebagaimana yang dinyatakan oleh Dilworth (1998), yang diperoleh dari pembelajaran tindakan lebih bernilai secara strategis bagi organisasi dibandingkan manfaat taktis dari pemecahan masalah yang sedang dihadapi. Pembelajaran tindakan secara seimbang menekankan penyelesaian tugas dan pembelajaran serta perkembangan individu dan organisasi. Proses pembelajaran tindakan menghasilkan pembelajaran yang kuat dan mengubah karena sejumlah prinsip pembelajaran utama berikut:

Pembelajaran terbesar terjadi ketika kita menyediakan waktu dan ruang yang cukup, ketika ada semacam kondisi darurat, ketika kita bisa

melihat hasilnya, ketika kita bisa mengambil resiko, dan ketika kita didorong dan didukung saat mempertimbangkan segalanya masalah tersebut. Pembelajaran kritis terjadi ketika kita mampu mempertanyakan asumsi

yang mendasari tindakan.

Building Learning Dynamics49 Pembelajaran akan terintensifikasi ketika kita menerima umpan balik

yang akurat dari orang lain, mengamati hasil tindakan pemecahan

masalah kita, dan merefleksi tindakan kita. Pembelajaran tindakan paling efektif ketika pembelajar mengamati

sistem organisasi sebagai sebuah kesatuan. Dengan bekerja sama menghadapi isu nyata, kelompok pembelajaran

tindakan bisa bergerak ke level pembelajaran yang lebih tinggi dalam

hal aplikasi, sintesis, dan evaluasinya. Pembelajaran tindakan dibangun berdasarkan keseluruhan siklus

pembelajaran: pembelajaran dan penciptaan pengetahuan lewat

pengalaman konkret, mengamati dan merefleksi pengalaman ini,

membentuk generalisasi dari berbagai pengalaman, menguji implikasi

generalisasi tersebut lewat pengalaman baru, dan memulai keseluruhan

proses tersebut lagi.General Electric dan Tindakan Pembelajaran Sejumlah organisasi pembelajaran telah menggunakan rangkaian pembelajaran tindakan secara ekstensif untuk mempelajari dan mencapai kesuksesan organisasi. Misalnya, General Electric (GR) telah mendeklarasikan bahwa pembelajaran tindakan merupakan strategi vital dalam mengubah perusahaan tersebut menjadi sebuah organisasi yang berubah dengan cepat dan berpikir secara global.

Tim pembelajaran tindakan GE dibangun berdasarkan masalah-masalah nyata dan relevan yang membutuhkan tindakan tegas. Format dan bentuknya bisa bervariasi, tapi biasanya, dua tim yang terdiri dari lima sampai tujuh orang dari berbagai divisi dan fungsi kerja dalam perusahaan GE bekerja bersama untuk menyelesaikan suatu proyek dalam pembelajaran tindakan. GE merancang proyek dalam pembelajaran tindakan sedemikian rupa sehingga para partisipan menerima umpan balik mengenai strategi serta mengenai kepemimpinan dan kemampuan kerja tim mereka. Mereka juga diberikan peluang untuk merefleksi keseluruhan pengalaman pembelajaran tersebut. Selain pembangunan dan pengembangan tim, pembelajaran tindakan organisasi memberi sebuah konteks pada para partisipan untuk menangani berbagai isu multikultural dan isu global. Tim-tim pembelajaran tindakan global ini biasanya berfokus pada tempat-tempat yang berpotensi menjadi pasar GE. Pada kursus pengembangan eksekutif baru-baru ini yang dilaksanakan untuk para pemimpin usaha global di Heidelberg, Jerman, rangkaian kegiatan pembelajaran tindakan memanfaatkan satu minggu pertama untuk membangun efektivitas tim dan efektivitas pemimpin, serta untuk bertemu dengan sejumlah pemimpin usaha yang penting di Eropa, para pembuat kebijakan, dan pejabat pemerintah dari Perancis, Jerman, dan Swedia.

Selama minggu kedua, fokus kegiatan dipindahkan ke berbagai proyek dari usaha pengendalian dan pendistribusian plastik, lampu, dan listrik GE. Satu tim membahas strategi pencahayaan (penataan lampu) di Eropa, merefleksikan kenaikan tajamdari dua persen menjadi 18 persen dalam 18 bulanpada saham GE di pasar lampu konsumen Eropa Barat, yang sebagian besar merupakan akibat dari akuisisi GE terhadap Tungsram di Hungaria dan Thorn Lighting di Inggris. Tim-tim pembelajaran tindakan didorong untuk kreatif dan memikirkan cara-cara serius yang bisa digunakan GE untuk mengubah pasar

50Membangun Organisasi Pembelajarandan menciptakan rasa tertarik pada para penjual dan konsumen dengan menambahkan nilai dengan cara-cara baru. Para partisipan melakukan perjalanan keliling Eropa untuk mengadakan wawancara dan memperoleh pengalaman langsung mengenai budaya, bahasa, mata uang, peraturan, hukum perpajakan, dan kesukaan konsumen di negara-negara lain. Selain itu, ketika mereka tidak sedang mewawancara, para partisipan saling berbagi informasi dengan satu sama lain dan mempersiapkan laporan akhir mereka untuk pemimpin GE, termasuk CEO Jack Welch. James Noel, manajer pendidikan eksekutif di GE saat proyek-proyek pembelajaran tindakan ini dilaksanakan, menyatakan bahwa pembelajaran tindakan sangat mendasar dan penting dalam usaha membangun GE menjadi sebuah organisasi pembelajaran. Tindakan pembelajaran membuat para partisipan menjadi rekan aktif dalam proses pembelajaran tersebut. Karena proyek-proyek tim tersebut memberikan nilai tambah bagi bisnis GE, pembelajaran tindakan bisa dibilang memiliki manfaat langsung terhadap peningkatan laba investasi. Pembelajaran tindakan juga menyediakan sebuah sarana untuk menyelesaikan isu-isu yang berkaitan dengan kepemimpinan dan kerja tim (Noel dan Charan, 1992, hal. 33).Jenis-Jenis Pembelajaran ScheinEdgar Schein (1993) mengungkapkan bahwa sebelum individu atau organisasi bisa belajar secara kompeten, mereka perlu memahami bahwa ada sejumlah jenis pembelajaran berbeda, yang masing-masing beroperasi dalam kerangka waktu yang berbeda dan bisa diterapkan ke berbagai tahap pembelajaran atau proses perubahan. Ia menyebutkan tiga jenis pembelajaran. Yang pertama adalah pembelajaran kebiasaan dan keahlian (habit and skill). Bentuk pembelajaran ini sangat lambat karena membutuhkan latihan, dan pembelajar harus mau menerima ketidakmampuan sementara mereka. Pembelajaran jenis ini terjadi ketika kita diberikan peluang untuk mempraktekkan dan membuat kesalahan dan terus menerus diberikan penghargaan untuk memberikan tanggapan yang tepat. Yang kedua, pengkondisian emosi dan kecemasan yang dipelajari, dikenal lewat tulisan Pavlov mengenai pengkondisian anjing. Setelah jenis pembelajaran ini terjadi, pembelajaran tersebut akan terus berlanjut bahkan setelah rangsangan awalnya berhenti.

Pemerolehan pengetahuan adalah jenis pembelajaran ketiga. Kebanyakan ahli teori pembelajaran menyiratkan bahwa inti pembelajaran adalah memperoleh informasi dan pengetahuan lewat berbagai jenis kegiatan kognitif. Sudut pandang ini, menurut Schein, mengabaikan faktor-faktor berikut: Pembelajaran hanya terjadi jika pembelajar menyadari sebuah masalah

dan termotivasi atau terdorong untuk belajar. Bahkan dengan menyadari dan memahami, pembelajar seringkali tidak

bisa menghasilkan perilaku atau keahlian yang tepat dengan konsistensi

yang cukup untuk memecahkan masalah.

Building Learning Dynamics51 Pemahaman dan pengetahuan tidak secara otomatis mengubah

perilaku, dan sampai perilaku berubah dan hasil baru bisa dilihat, kita

tidak bisa tahu apakah pembelajaran kognitif kita valid atau tidak.

Peter Senge (1990) sepakat bahwa pembelajaran sama sekali tidak berhubungan dengan pengambilan informasi. Alih-alih, pembelajaran adalah sebuah proses yang sangat berhubungan dengan peningkatan kapasitas dan kemampuan. Pembelajaran sangat berhubungan dengan pembangunan kemampuan untuk menciptakan hal yang sebelumnya tidak bisa Anda ciptakan. Pembelajaran pada akhirnya berhubungan dengan tindakan, sementara informasi bukanlah tindakan (hal. 191). Pembelajaran pada intinya adalah sebuah fenomena sosialkemampuan kita untuk belajar dan jenis pengetahuan kita ditentukan oleh mutu dan keterbukaan hubungan kita. Model mental kita mengenai dunia dan diri kita sendiri tumbuh dari hubungan kita dengan orang lain. Dialog, yang mencakup penilaian kritis terus menerus mengenai berbagai pandangan dan prinsip kita, meningkatkan kemungkinan terjadinya pembelajaran. Pembelajaran dan dialog tidak bisa dipasangkan dengan rasa puas diri. Perlu disadari bahwa semua pembelajaran tidak bisa sama nilainya atau sama-sama bisa dipraktekkan; sejumlah pengetahuan tidak bisa diterapkan dalam praktek, dan sejumlah kesadaran atau keahlian yang bisa berguna untuk melakukan tindakan baru seringkali sulit ditemukan dalam organisasi.Pembelajaran DeuteroPembelajaran deutero terjadi ketika organisasi belajar dengan merefleksi secara kritis berbagai asumsinya. Chris Argyris dan Donald Schn (1978) menyebut ini sebagai pembelajaran tentang pembelajaran. Saat sebuah perusahaan terlibat dalam pembelajaran deutero, para anggotanya menjadi sadar mengenai berbagai konteks organisasi yang sebelumnya ada untuk pembelajaran. Mereka menyadari tindaka apa yang bisa memfasilitasi atau menghambat pembelajaran, mereka menemukan berbagai strategi baru pembelajaran, dan mereka mengevaluasi dan mengeneralisir apa yang telah mereka hasilkan. Hasilnya akan terkodekan dan terefleksi dalam praktek pembelajaran organisasi.practice.Keahlian-Keahlian PembelajaranAda sejumlah keahlian pembelajaran organisasi yang dibutuhkan untuk memaksimalkan pembelajaran di seluruh bagian perusahaan dan mencapai puncak keberhasilan usaha: pemikiran sistem, model mental, penguasaan personal, pembelajaran sendiri, dan dialog. Kita akan membahas keahlian-keahlian ini sekarang.

52Membangun Organisasi PembelajaranPemikiran SistemSaat kita masih muda, kita diajari untuk memecah masalah, dan dunia, menjadi bagian-bagian kecil. Awalnya, ini seolah-olah membuat tugas dan subyek yang kompleks jadi lebih bisa dikelola, tapi pada akhirnya kita harus menghadapi resiko besar yang tidak terlihat. Kita kehilangan konsep tentang, dan perasaan terhubung ke, keutuhan; kita juga kehilangan kemampuan untuk membuat korelasi antara tindakan dan konsekuensi. Saat kita mencoba melihat gambaran besarnya, kita berusaha menyusun ulang potongan-potongan kecil di kepala kita, mendata dan menyusun semua bagian tersebut. Ini hal yang sia-sia, tak ubahnya berusaha menyusun pecahan-pecahan kaca yang telah hancur lebur. Pemikiran sistem adalah sebuah kerangka konseptual yang membantu kita melihat pola keseluruhan dengan lebih jelas dan dengan demikian meningkatkan kemampuan kita untuk mengubahnya. Ini adalah disiplin untuk melihat secara utuh, kata Senge (1990a), sebuah kerangka untuk melihat saling keterkaitan alih-alih rangkaian sebab akibat linear, untuk melihat struktur yang mendasari alih-alih sekedar kejadian, untuk melihat pola perubahan alih-alih sekedar gambar diam (hal. 68).

Perubahan-perubahan bernilai tinggi biasanya tidak terlihat jelas bagi kebanyakan partisipan dalam sistem, yang terlalu jauh untuk melihat lebih dari sekedar gejala masalah. Namun, pemikiran sistem menunjukkan bahwa tindakan-tindakan kecil yang sangat terfokus seringkali bisa menghasilkan peningkatan yang signifikan dan bertahan lama, jika diterapkan pada tempat-tempat strategis. Memecahkan masalah rumit seringkali hanya soal menyadari perubahan mana yang akan menghasilkan dampak maksimal dengan mengeluarkan usaha minimal. Pemikiran sistemterutama dinamika sistembisa menjadi perangkat yang sangat berguna untuk memfasilitasi pembelajaran organisasi. Dinamika sistem menyadari bahwa organisasi adalah jaringan yang terdiri dari bagian-bagian yang saling terhubung. Perubahan, direncanakan atau tidak, di satu bagian organisasi bisa mempengaruhi bagian-bagian lain, dengan akibat yang seringkali negatif dan mengejutkan.

Model MentalModel mental adalah citra atau pandangan kita mengenai satu kejadian, situasi, kegiatan, atau konsep. Model mental adalah sebuah asumsi yang tertanam dalam yang mempengaruhi bagaimana kita memahami dunia dan mengambil tindakan. Misalnya, masing-masing dari kita memiliki model mental berbeda mengenai sekolah atau orangtua atau pemerintah, berdasarkan pengalaman kita, persepsi yang sebelumnya kita miliki, atau cara kita dibesarkan.

Membangun Dinamika Pembelajaran53 Model mental mengenai apa yang bisa atau tidak bisa dilakukan dalam berbagai situasi sangat beragam dari satu orang ke orang lain dan seringkali sulit diubah. Senge (1990a) menekankan bahwa disiplin untuk bekerja menggunakan model mental dimulai dengan memutar cermin kita agar mengarah ke dalam diri, mempelajari cara untuk menggali berbagai gambaran atau citra internal yang kita miliki mengenai dunia dan kemudian mengemukakan dan menelaahnya secara mendalam. Dimensi ini mencakup kemampuan untuk melaksanakan percakapan penuh pembelajaran yang menyeimbangkan antara penelaahan dan pembelaan diri, dimana orang mengemukakan pemikiran mereka secara efektif dan membuat pemikiran tersebut terbuka untuk dipengaruhi oleh orang lain (hal. 9).

Penguasaan PersonalPenguasaan personal merujuk pada sebuah level kecakapan khusus, level yang sama dengan level seorang ahli yang berkomitmen terhadap pembelajaran sepanjang hayat dan terus menerus meningkatkan dan menyempurnakan keahliannya. Penguasaan personal adalah sebuah disiplin untuk terus menerus memperjelas dan memperdalam visi personal, energi, dan kesabaran kita. Senge (1990a) memandang penguasaan personal sebagai landasan organisasi pembelajaran karena komitmen perusahaan terhadap pembelajaran, dan kemampuannya untuk belajar, tidak mungkin lebih besar daripada gabungan komitmen dan kemampuan tiap individu anggotanya. Penguasaan personal melibatkan komitmen terhadap pembelajaran terus menerus di semua level organisasi. Ini mencakup dukungan penuh untuk semua jenis pengalaman yang mengembangkan bagi semua anggota organisasi. Kegiatan pelatihan dan pengembangan tradisional tidaklah cukup; kegiatan-kegiatan ini harus ditambah dengan keyakinan bahwa tidak ada anggota perusahaan yang akan pernah selesai belajar atau berlatih. Beberapa organisasi mendorong penguasaan personal bagi semua pegawainya. Hasilnya adalah sebuah kumpulan luas sumber daya yang belum teroptimalkan, orang-orang yang mungkin telah kehilangan komitmen, misi, dan ketertarikan yang dulu mereka miliki saat mereka memulai karir mereka. Energi dan semangat inilah yang diperlukan untuk mengembangkan penguasaan personal dan organisasi secara menyeluruh.Pembelajaran SendiriSemua anggota organisasi pembelajaran harus menyadari dan secara antusias menerima tanggung jawab untuk menjadi pembelajar serta untuk mendorong dan mendukung pembelajaran orang-orang di sekitarnya. 54B Membangun Organisasi PembelajaranTujuan kita tidak hanya untuk melaksanakan pekerjaan kita saat ini sebaik mungkin, tapi juga untuk terus menerus mempelajari cara agar kita bisa berfungsi atau bekerja dengan lebih efektif.

Dalam organisasi pembelajaran, para penyelia ahli tidak mungkin lagi mengetahui segala sesuatu yang harus diketahui oleh bawahannya. Kita harus mempelajari cara belajar sendiri, sebagian lewat mengetahui kesukaan atau pilihan kita dalam hal gaya belajar, untuk mengoptimalkan peluang pembelajaran kita.

DialogDialog adalah komunikasi tingkat tinggi yang mendalam dan bermutu tinggi berdasarkan penggalian bersama berbagai isu tak terlihat secara bebas dan kreatif; berdasarkan pada usaha untuk saling menyimak secara mendalam; dan berdasarkan pada kemampuan untuk menunda pandangan atau pikiran kita sendiri. Dengan menerapkan disiplin dialog, kita mempelajari cara untuk melihat pola interaksi tim yang mendukung atau menghambat pembelajaran. Dialog adalah media penting untuk menciptakan dan mengkoordinasikan pembelajaran dan tindakan di tempat kerja karena dialog mendorong pemikiran kolektif dan komunikasi. Dialog meningkatkan kemampuan organisasi untuk memanfaatkan kecerdasan kolektif kelompok didalamnya, memperlengkapi kita untuk memandang dunia sebagai suatu keseluruhan yang utuh alih-alih sebagai sejumlah bagian yang terpisah-pisah, dan mendorong kita untuk fokus pada pemahaman atas bagaimana dan kenapa persepsi internal kita mempengaruhi pandangan kita mengenai realita. Schein (1993) membahas perbedaan antara dialog dengan berbagai proses komunikasi lain (lihat Gambar 8). Dialog yang berhasil memungkinkan kita untuk menyadari dan melihat berbagai lompatan abstraksi, atau lompatan dari pengamatan ke generalisasi; mengungkap apa yang tidak kita ungkapkan saat kita sedang bercakap-cakap; menyeimbangkan penelaahan dan pembelaan diri; dan menyadari perbedaan antara teori yang diyakini (apa yang kita ungkapkan) dan teori yang digunakan (teori yang tersirat dibalik tindakan kita).

Kapasitas Pembelajaran OrganisasiJohn Redding (1994) mengidentifikasi tiga dimensi yang perlu dipertimbangkan saat kita membangun kapasitas pembelajaran organisasi:

Kecepatan pembelajaran (seberapa cepat) Kedalaman pembelajaran (seberapa dalam) Luas pembelajaran (seberapa luas)Membangun Dinamika Pembelajaran55PercakapanPertimbanganPenundaanMenyimak secara internal, menerima perbedaan, membangun rasa saling percayaDialogMengkonfrontasi asumsi sendiri dan asumsi orang lain, mengungkapkan perasaan, membangun kesamaan kerangkaMetalogBerpikir dan merasa sebagai kelompok, membangun asumsi dan budaya baru yang dimiliki bersamaSumber: diadaptasi dari Schein, 1993.DiskusiMendukung, bersaing, berusaha meyakinkanDialektisMenelaah oposisiDebatMenyelesaikan dengan logika dan mengatasi perbedaanGambar 8 Berbagai Cara untuk Saling Berbicara Kecepatan pembelajaran merujuk pada seberapa cepat organisasi mampu menyelesaikan tiap siklus pembelajaran (merencanakan, menerapkan, dan merefleksi) dan menyelesaikan pengulangan siklus tersebut. Kedalaman pembelajaran merujuk pada sejauh mana pembelajaran yang didapat oleh organisasi pada akhir tiap siklus, yang dilakukan dengan mempertanyakan semua asumsi dan meningkatkan kapasitasnya untuk belajar di masa depan. Luas pembelajaran berhubungan dengan seberapa luas organisasi mampu mentransfer (menyebarkan) gagasan dan pengetahuan baru yang diperoleh dari tiap siklus pembelajaran ke berbagai isu dan bagian lain organisasi.

Pada berbagai organisasi pembelajaran, saat ini sedang terjadi sebuah pergeseran paradigma dalam penekanan yang diberikan, dari pelatihan ke pembelajaran. Pelatihan berarti penyampaian searah berbagai kebijaksanaan atau keahlian dari pengajar ahli, sementara dalam pembelajaran, proses penyampaian pengetahuan ini dilaksanakan secara berbeda. Pembelajaran melibatkan bukan hanya proses penyerapan informasi yang ada tapi juga penciptaan solusi baru untuk masalah-masalah yang belum benar-benar dipahami. Pembelajaran mungkin terjadi dengan atau tanpa guru karena pembelajaran merupakan kemampuan personal, kelompok, dan organisasi. Sejumlah perbedaan signifikan antara pelatihan dan pembelajaran ditunjukkan pada Tabel 2.56Membangun Organisasi PembelajaranTABEL2Perbedaan antara Pelatihan dan PembelajaranPelatihanDari luar ke dalam, dilakukan oleh orang lainBerdasarkan stabilitas relatifFokus pada pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan kinerja kerjaCocok untuk mengembangkan kompetensi dasarMenekankan peningkatanTidak selalu berhubungan dengan misi dan strategi perusahaanPengalaman pembelajaran terstruktur dengan fokus jangka pendekPembelajaranDari dalam keluar, dilakukan oleh pembelajarBerdasarkan perubahan terus menerusFokus pada nilai, sikap, inovasi, dan hasilMembantu organisasi dan individu mempelajari cara belajar dan menciptakan solusi baruMenekankan terobosan (metanoia)Terkait langsung dengan visi organisasi dan persyaratan untuk mencapai kesuksesanFormal dan informal, berorientasi pada masa depan jangka panjang, dimulai oleh pembelajar Walter Kiechel (1990) memandang pembelajaran dan pelatihan seperti ini: Dengan pelatihan, organisasi memasok informasi ke pegawai; dengan pembelajaran, organisasi mendorong pegawai untuk berpikir, bertanya, dan mencari jawaban sendiri.Organisasi Pembelajaran dan Pembelajaran OrganisasiKita perlu mengetahui perbedaan antara istilah organisasi pembelajaran dan pembelajaran organisasi. Ketika membahas organisasi pembelajaran, kita berfokus pada apasistem, prinsip, dan karakteristik organisasi yang belajar dan menghasilkan sebagai sebuah entitas kolektif. Ketika membahas tentang pembelajaran organisasi, kita menekankan pada bagaimana pembelajaran organisasi terjadiberbagai keahlian dan proses untuk membangun dan menggunakan pengetahuan. Seperti yang akan kita bahas berikut ini, pembelajaran organisasi hanya salah satu aspek dari organisasi pembelajaran. Membangun Dinamika Pembelajaran57Andersen Financial dan Pembelajaran Organisasi Sejak awal terbentuknya, Andersen Financial telah terus menerus berusaha untuk mempekerjakan orang-orang terbaik yang bisa didapatkan dan kemudian memberikan pelatihan terbaik bagi orang-orang tersebut. Standar tinggi pelayanan konsumen telah selalu menjadi ciri utama perusahaan ini. Selain itu, Andersen telah sejak lama menjadi salah satu inovator di antara semua perusahaan akunting terbesar. Komitmen perusahaan ini terhadap manusia (pegawai), mutu, dan pembelajaran diungkapkan dalam pernyataan visinya. Memiliki visi yang didefinisikan dengan jelas, menurut Andersen, sangat penting bagi pembelajaran organisasi dan mencapai keberhasilan usaha. Untuk lebih memastikan dan mengembangkan mutu pembelajaran stafnya, Andersen membuka Center for Professional Education (Pusat Pendidikan Profesional) di St. Charles, Illinois, pada awal tahun 1970-an. Saat perusahaan ini memasuki era 1990-an, Andersen Financial segera menyadari bahwa lingkungan usaha terus berubah dan bahwa mereka perlu meningkatkan kecepatan dan kemenyeluruhan pembelajaran. Para pemimpin Andersen menyadari bahwa strategi pembelajaran dan peningkatan terus menerus sangat penting bagi keberhasilan organisasi. Tidak ada yang dianggap lebih penting daripada membuat Andersen melebihi ekspektasi kliennya dan mempertahankan reputasinya dalam hal mutu tinggi dan inovasi. Menjadi organisasi pembelajaran dan pemimpin dalam hal dinamika pembelajaran menjadi bentuk evolusi alami bagi Andersen. Mari kita bahas langkah-langkah menarik yang diambil oleh perusahaan ini dalam perjalanannya menuju pembelajaran sebagai sebuah organisasi.

Pergeseran dari Bisnis ke Pembelajaran Perubahan besar pertama yang dibuat oleh Andersen adalah mengharuskan para staf mengubah persepsi mereka mengenai peran, lingkungan, dan kegiatan harian mereka. Semua orang didorong untuk mengubah model mental lama mereka mengenai para penyelia, pegawai, kegiatan, dan tempat kerja menjadi model mental yang berorientasi pada pembelajaran (lihat Tabel 3, yang dicetak pada kartu berukuran 3 kali 5 dan dibagikan ke para pegawai).TABEL3Pergeseran Model Mental di AndersenLamaPenyeliaPegawaiKegiatanTempat KerjaBaruPelatih/pemanduPembelajar terus menerusPeluang pembelajaranLingkungan pembelajaran berkelanjutan58Membangun Organisasi PembelajaranPergeseran Fokus dari Pelatihan ke Pembelajaran Sampai baru-baru ini, fokus Andersen, seperti kebanyakan perusahaan, diletakkan pada pengajaran yang lebih efisien. Pelatihan dikonsentrasikan pada isi dan pengajar, kecepatan pengajaran, dan pencarian jawaban yang tepat. Pelatihan penyampaian ini didasarkan pada asumsi-asumsi berikut: Semua pembelajar memiliki pengetahuan dan keahlian dasar yang sama; semua orang belajar dengan cara yang sama; menyimak sama dengan pembelajaran; dan fokus pada perilaku yang bisa diamati, alih-alih pada pola pikir, lebih efektif untuk memunculkan perubahan. Model ini sama sekali tidak mempertimbangkan dengan apa yang terjadi pada pembelajar secara internal, entah ia bosan dan kesal dengan kecepatan pengajaran atau cukup memahami isi pengajaran untuk bisa menerapkannya. Beberapa tahun lalu, Andersen memutuskan bahwa mereka membutuhkan pendekatan baru untuk pendidikan profesional. Hanya dengan perubahan radikal dalam hal metodologi dan strategi pelatihanlah perusahaan bisa memenuhi kelima persyaratan pelatihan dan pendidikan baru yang mereka identifikasi: untuk mengembangkan keahlian yang lebih luas dan dalam, untuk membangun kemampuan khusus untuk menyampaikan layanan tanpa cela kepada klien, untuk fokus pada perubahan dan integrasi proses usaha, untuk menyeimbangkan pengembangan keahlian umum dan keahlian khusus, dan untuk berdaptasi dengan kompleksitas dan perubahan terus menerus.

Model pembelajaran baru di Andersen menyadari bahwa mempelajari proses untuk memperoleh jawaban yang tepat adalah hal yang paling penting. Tugas penting perusahaan adalah untuk membuat pembelajaran lebih efisien dan efektif. Model baru pengembangan staf di Andersen dipusatkan pada pembelajar yang memilih dari berbagai perangkat dan sumber yang tersedia untuk memperoleh keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk mencapai kesuksesan. Mereka yang sebelumnya berperan sebagai pengajar berubah menjadi pelatih, mentor, dan fasilitator. Menurut Joel Montgomery, mantan ahli pendidikan di Pusat Pelatihan Profesional Andersen, pembelajar saat ini jauh lebih aktif dalam proses pembelajaran, dan berbagi tanggung jawab atas pembelajaran mereka. Para pembelajar diminta menggunakan apa yang telah mereka pelajari, alih-alih mengulangi atau mengidentifikasi apa yang mereka temui dalam proses pembelajaran. Andersen sekarang merancang program pembelajarannya untuk merangsang pembelajar untuk terlibat dalam berbagai kegiatan yang berfokus pada kebutuhan perusahaan yang telah mereka identifikasi sendiri. Dalam prosesnya, mereka diberikan berbagai perangkat untuk merefleksi tindakan mereka, mengevaluasi tindakan-tindakan tersebut berdasarkan standar tertentu, dan memberi serta menerima umpan balik mengenai apa yang mereka lakukan dan pelajari. Setelah mereka melalui proses tersebut sekali, jelas Montgomery, kami sekali lagi merangsang mereka untuk terlibat kembali dalam pembelajaran, membawa kembali apa yang telah mereka pelajari dari proses pertama, sekali lagi merefleksi, mengevaluasi, dan memberi dan menerima umpan balik mengenai apa yang mereka lakukan dan pelajari. Ini memastikan pembelajaran yang lebih mendalam. Pandangan ini berfokus pada berbagai proses internal pembelajar dan mendorong peningkatan kepekaan pembelajar ketika pembelajaran terjadi. Pendekatan pembelajaran disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan individu pembelajar. Ini menunjukkan adanya pergeseran dari pendekatan pengajaran yang mendorong-suplai ke pendekatan yang menarik-permintaan.

Membangun Dinamika Pembelajaran59Pembelajaran Sendiri, Sesuai Kebutuhan Untuk mendorong dan memungkinkan pengembangan diri terus menerus, Andersen berfokus pada penyampaian pelatihan pembelajaran sendiri berdasarkan kebutuhan yang menyediakan peluang bagi para pegawai untuk belajar dengan bertindak (learning by doing) sambil mengembangkan keahlian individu. Karena kebutuhan individu biasanya muncul dari tanggung jawab pekerjaan atau jabatan yang sedang diduduki, pelatihan keahlian yang bisa diakses sesuai kebutuhan menjadi sangat penting. Pelatihan Andersen memiliki fleksibilitas untuk mengembangkan keahlian kerja yang penting di level individu. Pelatihan ini menekankan pentingnya, serta manfaat, pembelajaran dengan kecepatan yang disesuaikan dengan tiap individu, yang diberikan hanya ketika dibutuhkan karena kebanyakan pembelajaran diserap paling efektif ketika terjadi tepat sebelum hasil pembelajaran tersebut harus diterapkan. Dengan menggabungkan teknologi dengan strategi pembelajaran baru, Andersen berhasil mengembangkan pelatihan pembelajaran sendiri, yang interaktif dan menggunakan multimedia, yang jauh lebih efektif dari pelatihan tradisional, yang dipimpin oleh seorang pengajar. Perusahaan ini telah menunjukkan bahwa pembangunan keahlian efektif bisa dikembangkan dalam format pembelajaran sendiri. Jalur utama untuk mencapai penguasaan personal adalah pengembangan keahlian metakognitif, yang memperkuat kemampuan tiap pembelajar untuk mempelajari cara belajar. Andersen mengantisipasi bahwa keahlian ini akan menjadi komponen utama pada keberhasilan masa depan. Semakin banyak keahlian metakognitif yang dikuasai oleh seorang individu, semakin besar peluangnya untuk menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi.Pembelajaran Terus Menerus/Berkelanjutan Andersen sangat menekankan pembelajaran dari pengalaman (termasuk refleksi) di semua level organisasi; perusahaan tersebut bahkan mempertimbangkan jenis pembelajaran ini sebagai sarana untuk membangun keahlian eksekutif di level rekan (partner perusahaan). Di seluruh bagian organisasi, dilaksanakan sejumlah usaha untuk menggerakkan pembelajaran tindakan dari lingkungan pelatihan ke lingkungan kerja secara keseluruhan. Kerangka pelatihan dan pembelajaran terus menerus Andersen merupakan salah satu contoh tindakan pembelajaran berkelanjutan yang dibangun ke dalam proses organisasi. Kerangka ini, yang dibangun berdasarkan pelatih dan pembelajar, ditunjukkan di Gambar 9. Kerangka ini dimulai dengan merencanakan sejumlah sesi antara pelatih dan pembelajar. Proses ini harus didorong oleh pembelajar. Pada tahap ini, pelatih dan pembelajar

Menentukan kesenjangan antara keahlian dan pengetahuan yang saat ini dimiliki oleh

pembelajar dengan keahlian dan pengetahuan yang dituntut atau diharuskan oleh

peluang pembelajaran Menyusun sasaran pembelajaran dan rencana untuk mencapainya Mengidentifikasi dan menyelesaikan semua pembelajaran persiapan Tanggung jawab selama tahap selanjutnya, yaitu tahap penerapan, dibagi bersama antara pelatih dan pembelajar.

60Membangun Organisasi PembelajaranPerencanaanPelatihPembelajarRefleksiTanggung jawab bersamaKomunikasi terbukaPenerapanSumber: Hak Cipta Andersen Financial. Digunakan dengan izin. Semua hak terjaga.Gambar 9 Kerangka Pelatihan dan Pembelajaran Terus MenerusTanggung jawab utama pelatih adalah untuk Memandu pembelajar berdasarkan kebutuhan pembelajaran (bersifat spesifik

terhadap jabatan, fungsional, adaptif) Menyediakan peluang bagi pembelajar untuk mengambil resiko dan belajar Memastikan pembelajar memiliki akses untuk memperoleh rujukan dan

perangkat yang dibutuhkan Menyediakan panduan dan umpan balik jika dibutuhkanTanggung jawab utama pembelajar adalah untuk Menerapkan keahlian dan pengetahuan yang didapat Menggunakan sumber daya yang tersedia Merefleksi pembelajaran saat ini Meminta bantuan dan umpan balik jika perluPelatih dan pembelajar memasuki tahap terakhir, yaitu refleksi, untuk Merefleksi pelajaran yang didapat Menentukan bagaimana pelajaran yang didapat bisa diterapkan di masa depan Menyediakan umpan balik mengenai kinerja masing-masing pihak sehubungan dengan pelatihan dan pembelajaran terus menerusMembangun Dinamika Pembelajaran61 Membahas bidang-bidang yang bisa ditingkatkan dan mengakui dan/atau menghargai

pencapaian Berbagi apa yang telah dipelajari dengan orang-orang lain yang akan bisa

memperoleh manfaat dari pengetahuan tersebut.Pembelajaran Kolaboratif Andersen telah mengimplementasikan praktek pembelajaran kolaboratif, dimana para anggota kelompok-kelompok kecil bisa belajar dari satu sama lain dengan bekerja bersama. Pendekatan ini menciptakan lingkungan pembelajaran yang kaya dengan memungkinkan para partisipan untuk mengambil berbagai peran, termasuk peran sebagai pengajar. Pembelajaran kolaboratif mendorong pembagian gagasan dan pengetahuan dan memberi peluang bagi para pembelajar untuk saling mengkaji hasil pekerjaan satu sama lain. Pembelajaran kolaboratif juga memungkinkan mereka untuk memandu, mencontohkan, mengajar, dan belajar dengan menggunakan berbagai kemampuan para individu anggota kelompok serta sinergi keseluruhan tim sebagai bagian dari proses pembelajaran. Pembelajaran dari Orang Lain: Praktek-Praktek Global Terbaik Andersen sangat memprioritaskan pengembangan dan penggunaan basis pengetahuan praktek-praktek global terbaik. Basis pengetahuan mengidentifikasi dan menjabarkan praktek-praktek terbaik, perusahaan-perusahaan terbaik, pengalaman-pengalaman keterlibatan, berbagai penelitian dan artikel, ukuran kinerja, diagnosa, berbagai definisi proses, dan para ahli proses Andersen. Lebih dari 1.000 CD-ROM berisi basis pengetahuan ini telah didistribusikan ke seluruh dunia. Pelatihan mengenai praktek-praktek global terbaik telah dilaksanakan untuk para staf Andersen di berbagai kantor mereka di seluruh dunia. Basis pengetahuan ini merupakan sebuah perangkat pembelajaran yang sangat bagus bagi pegawai Andersen dan merupakan pelayanan yang bernilai bagi klien. Perusahaan tersebut juga berusaha menjadi rekan (partner) dengan berbagai perusahaan pengetahuan untuk meningkatkan keahlian industrinya. Baru-baru ini, Senn-Delaney, sebuah perusahaan internasional yang mengkhususkan diri di bidang peningkatan laba penjualan, dan Venture Associates, yang mengkhususkan diri di bidang industri perlengkapan, dikontrak untuk bekerja bersama Andersen.

Partisipasi dalam Konferensi dan Asosiasi Andersen memiliki strategi yang dipikirkan secara mendalam untuk memperoleh dan membagi pengetahuan lewat pelatihan, penelitian, dan partisipasi dalam asosiasi (perkumpulan) profesional dan asosiasi perdagangan. Untuk memenuhi hal ini, Andersen menerbitkan sejumlah tulisan untuk digunakan secara internal dan eksternal, seperti Retail Customer Satisfaction and Merchandising, (Kepuasan Konsumen Retail dan Toko), Physician Health Integration (Integrasi Kesehatan Dokter Umum), dan Vital Signs: Using Quality Time and Cost Performance Measures to Chart Your Companys Future (Tanda-Tanda Vital: Menggunakan Ukuran Kinerja Mutu, Waktu, dan Biaya untuk Mengukur Masa Depan Perusahaan Anda). Untuk memaksimalkan partisipasi konferensi menyeluruh di seluruh bagian perusahaan, Andersen berusaha untuk menugaskan paling tidak tiga anggota staf menghadiri seminar atau konferensi yang telah diidentifikasi (ditentukan) sebagai hal yang bernilai dan berguna bagi perusahaan. Perusahaan mendorong pegawai untuk berperan sebagai penyaji di berbagai konferensi karena menjadi penyaji atau pembicara tidak hanya meningkatkan reputasi individu tapi juga mengarahkan orang tersebut untuk melakukan persiapan mutu, penelitian, dan pembelajaran.62Membangun Organisasi PembelajaranStrategi Menjadi Sempurna Lewat Pembelajaran Andersen mengembangkan strategi Excel Through Learning (Menjadi Sempurna Lewat Pembelajaran) sebagai salah satu sarana lain untuk mencapai misi perusahaan. Perusahaan ini menerapkan berbagai teknologi canggih yang memungkinkan keberagaman pengembangan pelatihan dan penyampaian, teori pendidikan yang kuat dan efektif, standar-standar praktek kerja terbaik, dan pendekatan pendukungan kinerja, semuanya memastikan relevansi dan keabadian proses pembelajarannya.Skenario-Skenario Berbasis Sasaran Andersen baru-baru ini meluncurkan pembelajaran Goal-Based Scenario (GBS/Skenario Berbasis Sasaran), dipelopori oleh Roger Schank, direktur Institute for Learning Sciences (Institut Ilmu Pembelajaran) di Northwestern University. Program khusus ini didasarkan pada sejumlah simulasi pekerjaan yang membantu para partisipan mengerucutkan keahlian apa saja yang mereka butuhkan dan kenapa, masalah-masalah yang mungkin mereka hadapi dan kapan, serta pendekatan paling efektif untuk menangani masalah-masalah tersebut dan kenapa. Pengajaran dan pembelajaran selalu terjadi di dalam konteks kebutuhan yang diketahui dengan jelas atau sebagai bagian dari tugas (pekerjaan) yang lebih besar. GBS memberikan kerangka motivasi yang memfasilitasi pemerolehan keahlian dan pengetahuan individu dan memungkinkan pembelajar untuk memahami bagaimana berbagai keahlian dan pengetahuan tersebut bisa diterapkan untuk memecahkan berbagai masalah bisnis. GBS lebih dari sekedar simulasi realistis sebuah situasi masalah. Sebagaimana yang dinyatakan oleh rekan usaha Andersen, Alan Nowakowski (1994), GBS adalah sebuah kecerdasan, yang disusun secara seksama untuk mengajarkan keahlian, pelajaran, pengetahuan, dan kemampuan spesifik. Dan GBS harus dilakukan sedemikian rupa sehingga bisa memastikan bahwa berbagai hal ini dipelajari oleh para partisipan. Misalnya, ini berarti bahwa pengungkapan skenario pembelajaran harus dikontrol sedemikian rupa sehingga pembelajar bisa melihat semua konsekuensi penting tindakannya, baik yang baik maupun yang buruk (hal. 6). GBS mengandung komponen-komponen berikut: Para pembelajar diberikan sebuah sasaran akhir yang memotivasi dan menantang. Sasaran atau tujuan tersebut disusun sedemikian rupa sehingga para pembelajar

harus membangun serangkaian keahlian dan pengetahuan inti, yang telah ditentukan

sebelumnya, untuk mencapainya dengan sukses. Lingkungannya bersifat holistik atau menyeluruh, dengan berbagai keahlian dan

pengetahuan diajarkan sebagai bagian dari keseluruhan tersebut. Lingkungan pembelajarannya dirancang untuk memanfaatkan berbagai rangkaian pengalaman, latar belakang budaya, kepentingan, dan motivasi yang dimiliki oleh para

pembelajar. Para pembelajar mampu menggali dan mengembangkan berbagai keahlian selain

yang telah ditentukan sebelumnya tadi. Para pembelajar bebas memilih strategi mereka sendiri untuk mencapai sasaran akhir. Tingkat stress dikelola dengan menggunakan refleksi secara tepat, benar-benar fokus pada pembelajaran, dan sumber daya yang mudah digunakan yang mendukung para pembelajar untuk mencapai sasaran akhir mereka.Membangun Dinamika Pembelajaran63 Para pembelajar menggunakan sumber daya hanya sesuai kebutuhan, ketika dibutuhkan. Lingkungan pembelajarannya seringkali melibatkan pekerjaan nyata, para pembelajar

yang bekerja dalam tim, dan para pelatih yang ahli dalam hal isi maupun proses.Para Pelatih Pembelajaran Salah satu cara Andersen menunjukkan komitmennya untuk menjadi organisasi pembelajaran adalah dengan menciptakan berbagai jabatan yang dibuat khusus untuk membantu para rekan usaha berkembang dan belajar. Salah satu jabatan tersebut adalah Pelatih Pembelajaran Tingkat Tinggi (Advanced Learning Coach), yang dijabarkan di halaman 64.64Membangun Organisasi PembelajaranDeskripsi Jabatan: Pelatih Pembelajaran Tingkat Tinggi untuk Pendidikan PajakBerbagai perubahan dramatis dan pesat sedang terjadi pada praktek perpajakan dan di bidang pembelajaran. Pendidikan pajak membutuhkan sebuah cara terfokus untuk menyediakan pendekatan pembelajaran unggul yang akan mengantisipasi dan memenuhi persyaratan praktek perpajakan dan klien-kliennya.Di era konektivitas tinggi ini, kita tidak lagi terbatas pada pilihan-pilihan sederhana seperti pembelajaran sendiri, kelas yang dipimpin oleh pengajar, atau pembelajaran sambil kerja. Kita saat ini memiliki beragam pendekatan pembelajaran tak terbatas yang bisa diintegrasikan ke dalam strategi pelatihan kita untuk meningkatkan proses proses dan kinerja profesional kita.Struktur JabatanJabatan pelatih pembelajaran tingkat tinggi disusun untuk Menyediakan informasi mengenai praktek-praktek pendidikan strategis Berfungsi sebagai dewan yang kuat dan sebagai penyalur gagasan, strategi, dan jaringan pendukung baru. Secara aktif mendukung visi pembelajaran pajak Berhubungan dengan bidang-bidang pendidikan dan pengembangan

profesional lain dan dengan dunia pelatihan dan pembelajaran eksternal.Pelatih Pembelajaran Tingkat TinggiPeran pelatih pembelajaran tingkat tinggi adalah untuk memberikan informasi kepada para individu mengenai praktek-praktek pendidikan strategis. Informasi ini diharapkan bisa berfungsi sebagai input untuk pengambilan keputusan yang akan berdampak positif terhadap pembelajar dan proses pembelajaran. Pelatih pembelajaran mencapai tujuan ini dengan Menargetkan penelitian dan pemikiran strategis yang terkait dengan

peningkatan produk dan jasa praktek perpajakan Berfokus pada peluang spesifik dalam perancangan dan pengembangan

program baru Bekerja di bidang praktek perpajakan, mendidik dan menginformasikan

perusahaan tentang strategi-strategi baru pembelajaran Meningkatkan pengetahuan pendidikan pajak mengenai berbagai strategi inovatif Merangsang pemikiran sistem dengan meningkatkan peluang untuk berbagi

pengetahuan antara individu, tim proyek, dan pihak-pihak penting lainnyaAlokasi WaktuPelatih pembelajaran tingkat tinggi akan menghabiskan 50% waktunya untuk meneliti pendekatan pembelajaran dan mempertahankan serta mengembangkan jaringan individu baik di dalam maupun di luar perusahaan yang bisa membantu menyumbangkan pemikiran-pemikiran terkini yang kreatif dan beragam mengenai pembelajaran ke dalam proyek-proyek organisasi. 50% sisanya akan dihabiskan untuk berpartisipasi pada proyek tim dan memandu individu dalam strategi pembelajaran baru.Membangun Dinamika Pembelajaran6510 STRATEGI UTAMA UNTUK MEMBANGUN SUBSISTEM PEMBELAJARAN1. Menyusun Isi Modul Pembelajaran yang Bisa Digunakan Kembali Pergeseran ke pembelajaran tepat waktu (saat dibutuhkan) dan kepemilikan usaha yang lebih besar dilengkapi oleh evolusi lain yang mendukung proses-proses pembelajaran yang lebih halus. Isi (kandungan) pembelajarankeahlian, pengetahuan, substansi, atau gagasan yang meningkatkan kinerja pengetahuan pegawaiharus menjadi lebih halus. Perusahaan-perusahaan yang unggul di bidangnya, seperti Cisco Systems, AutoDesk, dan iPlanet, mengembangkan kandungan pembelajaran berdasarkan konsep objek pembelajaran yang bisa digunakan kembali (reusable), yaitu potongan-potongan isi atau modul program pelatihan dengan bagian-bagian yang bisa digunakan sendiri-sendiri dan bisa juga digabungkan dengan bagian lain untuk menghasilkan program yang tepat. Pembelajaran dalam bentuk potongan-potongan merupakan salah satu yang dijanjikan oleh e-learning (pembelajaran elektronik0; dalam pendekatan ini pengajaran bisa dibagi menjadi sejumlah segmen dan bisa dipelajari sesuai kebutuhan. Jika digabungkan dengan penilaian berdasarkan keahlian spesifik, objek pembelajaran memungkinkan para pembelajar untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan secara tepat waktu dan akurat, alih-alih menyelami sejumlah besar bahan yang telah mereka ketahui. Misalnya, GE Power Systems menargetkan secara tepat pengetahuan mengenai kebijakan-kebijakan usaha, yang diikuti oleh struktur rinci yang menjabarkan pengetahuan yang dibutuhkan oleh berbagai kategori pegawai. Cisco memecah pengetahuan produknya menjadi berbagai bagian untuk memungkinkan identifikasi kesenjangan keahlian spesifik dan penguasaan pengetahuan yang dibutuhkan dengan lebih cepat (Manville, 2001). Kandungan pembelajaran yang dipecah menjadi bagian-bagian termanifestasi dalam berbagai pendekatan pembelajaran yang lebih singkat, lebih padat, dan lebih tersegmentasi berdasarkan kebutuhan. Selain itu, pendekatan-pendekatan ini menerapkan pemahaman bahwa tiap bagian isi pembelajaran bisa digunakan kembali. Misalnya, pelatihan pegawai bisa juga digunakan untuk melatih konsumen, komunikasi administratif juga bisa dijadikan perangkat di bagian produksi, presentasi eksekutif bisa dibagi menjadi analisis kritis untuk diterapkan pada audiens spesifik, dan pertanyaan yang paling sering ditanyakan bisa menjadi bahan diagnosa pegawai baru (Manville, 2001).66Membangun Organisasi Pembelajaran2. Meningkatkan Kemampuan untuk Mempelajari Cara Belajar Meski kebanyakan dari kita bersekolah sampai 10, 15, atau bahkan 20 tahun, kita tidak pernah mempelajari cara belajar. Kita berusaha keras mengingat berbagai fakta dan hubungan, kita cepat lupa, dan kita tidak memahami proses pembelajaran. Dan meski demikian, menurut kebanyakan organisasi pembelajaran yang unggul dan para peneliti, cara utama untuk mencapai penguasaan personal dan pembelajaran yang lebih kuat dan cepat adalah dengan mengembangkan keahlian metakognitif, mempelajari cara belajar. Hanya dengan meningkatkan keahlian metakognitif individu, tiap pembelajar bisa tetap berada selangkah di depan perubahan. Beberapa tahun lalu, American Society for Training & Development (ASTD0 mengembangkan sebuah program untuk membantu para individu dengan sejumlah keahlian utama yang bertujuan untuk mempelajari cara belajar: Bagaimana mempertanyakan informasi baru Bagaimana memecah gagasan kompleks dan pekerjaan besar

menjadi bagian-bagian kecil Bagaimana menguji diri kita sendiri untuk melihat berapa

banyak yang kita pelajari Bagaimana mengarahkan pembelajaran kita untuk

mencapai sasaran tertentu Bagaimana mengakselerasi pembelajaran Keahlian metakognitif memungkinkan manusia untuk memikirkan, memahami, dan menggunakan informasi baru dengan cepat dan yakin; menemukan pola dalam informasi; dan berfokus pada informasi yang paling penting.3. Menyusun Disiplin Dialog Organisasi Disiplin dialog sangat penting bagi pembelajaran organisasi karena disiplin ini meningkatkan dan memperkuat pembelajaran tim. Dialog mendorong berbagai cara baru untuk memandang berbagai asumsi organisasi dan menciptakan bidang komunikasi yang keren untuk menangani berbagai isu perubahan dan kekacauan yang ada. Para anggota organisasi bisa mengembangkan sebuah lingkungan yang membantu dialog dengan melaksanakan tindakan-tindakan berikut: Saling menganggap satu sama lain sebagai rekan kerja yang setara Menggunakan semangat penelaahanMembangun Dinamika Pembelajaran67 Menunda asumsi dan kepastian Mengamati pengamat Memperlambat penelaahan Para pegawai juga harus memiliki peluang untuk mempraktekkan dialog dengan seorang fasilitator ahli yang menggunakan jenis format berikut.

Untuk memulai, tatalah ruang fisik dalam bentuk lingkaran untuk mendorong perasaan kesetaraan diantara para partisipan. Perkenalkan konsep dialog dan minta para partisipan untuk memikirkan tentang komunikasi efektif yang pernah mereka alami. Kemudian, minta mereka untuk membagi pengalaman-pengalaman tersebut dan mengidentifikasi kualitas-kualitas yang membuat komunikasi tersebut efektif. Terakhir, mintalah kelompok ini untuk merefleksi kualitas-kualitas tersebut, selalu biarkan percakapan mengalir secara alami dan berikan peluang untuk semua orang menggali dan berbagi. Sejumlah poin utama untuk memulai dialog di organisasi Anda mungkin muncul. Misalnya, Cara menghindari berbagai faktor yang mencegah dialog (sikap defensif, terlalu ingin bersaing) Cara memanfaatkan keberagaman sebagai sumber daya, alih- alih menjadikannya sumber konflik Cara membangun visi bersama dan merefleksi berbagai cara untuk memandang dunia Cara untuk meningkatkan kemampuan observasi, menyimak, dan

komunikasi Cara memanfaatkan kemampuan menyimak dan umpan balik untuk meminimalisir distorsi informasi dan penghambat saluran komunikasi Cara menyeimbangkan dukungan dengan penelaahan sebagai sarana untuk mengatasi kekurangan4. Menyusun Rencana Pengembangan Karir bagi Pegawai Kecepatan perubahan mengharuskan tiap pegawai untuk bersikap proaktif terhadap pembelajaran. Tiap orang harus memiliki rencana pengembangan karir yang diartikulasikan secara jelas dan menguraikan kombinasi sejumlah kegiatan pembelajaran pembelajaran formal dan informal yang perlu diselesaikan dan jadwal untuk menyelesaikannya.68Membangun Organisasi Pembelajaran Kebanyakan organisasi pembelajaran (terutama, Royal Bank of Canada, Saturn, Nokia, dan PPG Industries) bekerja bersama para pegawai untuk menyusun rencana pengembangan individu (IDP/individual development plan) yang memiliki sejumlah tujuan sebagai berikut: Memungkinkan perkembangan diri pegawai, menggunakan metode seperti kursus, pembelajaran sendiri, dan mentoring. Menyediakan pembelajaran berurutan yang memungkinkan pegawai untuk mempelajari apa yang perlu mereka ketahui tepat sebelum mereka perlu menerapkannya. Menanamkan komitmen terhadap manajemen diri pada tiap

pegawai Meminta tiap pegawai untuk bertanggung jawab atas pencapaian tujuan pembelajarannya masing-masing Membantu mengembangkan kualitas kerja sepanjang hayat Bagian SDM harus selalu siap membantu mengidentifikasi sumber daya yang tersedia, misalnya kursus, mentor, konferensi, atau agensi. Para penyelia harus mendorong pembelajaran terus menerus, menyediakan waktu dan dukungan untuk peluang pembelajaran di luar, dan membantu perencanaan jangka panjang.5. Menyusun Program Pengembangan Diri Sendiri Memberikan sejumlah kecil bonus bagi pegawai untuk program pengembangan dirinya sendiri mungkin merupakan contoh terbaik komitmen perusahaan untuk pembelajaran terus menerus. Boeing mengkompensasi para pegawainya untuk memperoleh gelar dan sertifikat akademis (kesarjanaan) dalam subjek apapun yang mereka pilih. Perusahaan lain bahkan sampai membagi anggaran pelatihannya berdasarkan jumlah anggota staf dan memberikan tanggung jawab penuh bagi para individu untuk menggunakan uang ganti pembelajaran ini. Rovers menawarkan biaya sekolah per tahun (disebut Rover Employee Assisted Learning [REAL]) untuk pengembangan personal di bidang usaha yang tidak terkait langsung dengan keahlian yang dibutuhkan oleh jabatan yang sedang diduduki. Misalnya, pegawai bagian produksi bisa belajar Bahasa Perancis, keahlian komputer, atau catur. Mendorong pegawai untuk mengejar minat personal agar potensi penuhnya bisa terwujudkan akan menciptakan pegawai yang menikmati pembelajaran dan lebih siap untuk beradaptasi dengan perubahan personal dan perubahan organisasi di masa depan. Membangun Dinamika Pembelajaran696. Membangun Keahlian Pembelajaran Tim Tim dalam organisasi pembelajaran sama seperti keluarga dalam masyarakat. Berbagai tim membentuk hubungan antara pembelajaran individu dengan pembelajaran organisasi dan memungkinkan organisasi untuk menyadari dan memanfaatkan sumber daya laten yang dimiliki tenaga kerjanya. Dengan demikian, organisasi harus berkomitmen terhadap pembelajaran, pertumbuhan, dan perkembangan; mereka harus berusaha membangun tim yang mampu menciptakan dan menangkap pembelajaran. Pembelajaran tim bisa terjadi setiap kali sekelompok orang berkumpul bersama. Pembelajaran tim menekankan pembelajaran sendiri dan aliran gagasan dan kreativitas secara bebas di antara para anggotanya. Ada berbagai cara yang bisa digunakan tim untuk belajar, misalnya memunculkan pengetahuan dengan menganalisis berbagai isu kompleks, tindakan inovatif, dan pemecahan masalah secara kolektif. Langkah-langkah berikut akan meningkatkan pembelajaran tim: Menetapkan tanggung jawab tim atas pembelajaran Menghargai tim untuk pembelajaran yang disumbangkannya ke

organisasi Mengembangkan dan mempraktekkan berbagai kegiatan pembelajaran tim Membangun kemampuan untuk mencapai metalog, kondisi dimana tim berpikir dan merasa sebagai sebuah kelompok, menciptakan asumsi dan budaya bersama, dan bekerja bersama sebagai satu organisme utuh.7. Mendorong dan Mempraktekkan Pemikiran Sistem Salah satu keahlian yang paling penting bagi pembelajaran organisasi adalah pemikiran sistem, kemampuan untuk melihat dan bekerja dengan aliran kehidupan sebagai sebuah sistem alih-alih memecah-mecahnya dan mencoba memperbaiki bagian-bagian yang bermasalah (Senge, 1990a). Kemampuan untuk memikirkan tentang gambaran besar sambil menyadari berbagai pengaruh mendasar yang tak terduga jarang, dan sulit, dikembangkan, tapi ini merupakan keahlian penting bagi pembelajaran cerdas. Elemen-elemen pemikiran sistem berikut akan sangat bermanfaat jika dipraktekkan di seluruh bagian organisasi:

70Membangun Organisasi Pembelajaran Fokus pada bidang-bidang dengan manfaat besar Menghindari solusi gejala dan berkonsentrasi pada penyebab

yang mendasar Membedakan kompleksitas rinci (ketika ada banyak variabel) dari kompleksitas dinamis (ketika hubungan antara sebab akibat tidak jelas atau konsekuensinya tidak terlihat dalam waktu lama) Melihat saling keterkaitan, bukan sekedar objek Melihat proses, bukan potongan gambar Menyadari bahwa manusia dan masalah adalah bagian dari satu sistem yang sama Menyadari perbedaan antara pemikiran sistem dengan pemikiran terfragmentasi8. Menggunakan Pemindaian dan Rencana Skenario Tujuan utama memindai lingkungan terus menerus adalah untuk bersiap-siap menghadapi perubahan di masa depan yang paling mungkin mempengaruhi organisasi. Organisasi yang paling bisa mengantisipasi masa depan dan menggunakan perencanaan sebagai peluang pembelajaran adalah organisasi yang paling bisa dan paling siap beradaptasi. Menyusun berbagai skenario mengenai kemungkinan masa depan adalah metode terbaik untuk pembelajaran antisipatif. Dengan memonitor tren-tren penting, mengakses penelitian strategis, dan menganalisis data, organisasi memiliki peluang yang lebih baik untuk menentukan apa yang perlu dipelajari. Royal Dutch Shell (RDS) menggunakan teknik ini sebelum krisis minyak tahun 1980-an. Ketika harga minyak masih $28 per barel, RDS menciptakan sebuah skenario dimana harga minyak $15 per barel. Para perencana perusahaan menyusun berbagai strategi, menentukan persyaratan pembelajaran, dan mengidentifikasi perubahan yang diperlukan agar perusahaan bisa bekerja dengan baik dalam kondisi baru tersebut (harga minyak lebih rendah). Ketika harga minyak memang turun, RDS telah memiliki pengetahuan memiliki dunia dimana harga minyak $15 per barel. Pembelajaran antisipatif tahun 1980-an mengangkat Shell dari dasar ke puncak daftar perusahaan minyak besar, dan ia tetap disana sejak saat itu.Membangun Dinamika Pembelajaran719. Mengembangkan Kerangka Pikir dan Pembelajaran Multikultural dan Global Organisasi pembelajaran menyadari bahwa berbagai pandangan dan cara melakukan sesuatu merupakan sumber kekayaan, bukan sumber konflik. Semakin terbuka kita terhadap berbagai nilai, gagasan, dan sudut pandang orang lain, semakin besar pula peluang untuk pembelajaran individu dan perusahaan. Usaha memanfaatkan keberagaman ini berfungsi paling baik jika diintegrasikan ke dalam sistem praktek usaha yang lebih besar, seperti manajemen mutu total, penyusunan ulang tim, dan pemberdayaan pegawai. Semuanya berbagi komitmen atas pembelajaran terus menerus.

10. Mengubah Model Mental Pembelajaran Kebanyakan orang masih memiliki gambaran negatif mengenai pembelajaran, yaitu gambaran atau citra yang mereka peroleh di sekolahkerja keras, ujian yang sulit dijawab, guru yang galak, fakta yang tidak relevan, kontrol, menghapal, pemaksaan, duduk lama, dan seterusnya. Model-model mental ini menyebabkan banyak orang untuk menolak komitmen sepanjang hayat terhadap pembelajaran dan menjadi bagian organisasi pembelajaran. Jim Gannon, wakil presiden bagian perencanaan dan pengembangan SDM di Royal Bank of Canada, menyatakan bahwa bank tersebut enggan menggunakan istilah pembelajaran karena para pegawai secara negatif menghubungkan istilah tersebut dengan pengalaman sekolah mereka (Marquardt dan Reynolds, 1994). Kecuali model mental pembelajaran diubah, usaha pihak manajemen senior untuk membangun organisasi pembelajaran pasti akan gagal karena para pegawai tidak akan mempraktekkan gagasan-gagasan baru yang diajukan. Citra internal yang dimiliki oleh para pegawai akan mengikat mereka ke anggapan masa lalu mengenai institusi pembelajaran. Karena model mental memiliki dampak besar terhadap tindakan kita, kita perlu mengubah kerangka pikir yang menyamakan pembelajaran dengan ruang kelas dan menggantinya dengan kerangka pikir yang membayangkan pembelajaran sebagai sebuah kegiatan yang menarik, kolaboratif, dan sangat bermanfaat. Model mental untuk organisasi pembelajaran harus disegarkan dengan energi, ketertarikan, keberhasilan usaha, tanggung jawab personal, perasaan senang, integrasi, saling berbagai, dan pertumbuhan personal dan organisasi. Setelah citra ini terbentuk, individu dan organisasi pasti akan melaksanakan pembelajaran organisasi.72Membangun Organisasi Pembelajaran Lewat pelatihan, manajemen komunikasi, dan praktek berkelanjutan, organisasi bisa membantu para pegawainya untuk menjadi lebih sadar mengenai model mental mereka dan memperoleh sarana untuk merefleksi model mental, memunculkannya, dan menelaahnya secara lebih baik. Dengan melakukan hal ini, para individu tersebut akan bisa berpartisipasi secara antusias