TEKNIIKAN YLIOPISTOJEN STRATEGINEN JOHTAMINEN JA
PROFILOITUMINENTilannekatsaus 2.3.2017
Kimmo Halme ja Helka Lamminkoski, Forefront Oy Mervi Karikorpi, Teknologiateollisuus ry
Teknologiateollisuus ry:n ja Tekniikan Akateemiset TEK:in maaliskuussa 2017 järjestämän yliopistojen ja yritysten yhteistyöforumin alla teetettiin tilannekatsaus seitsemän tekniikan korkeakoulutusta tarjoavan yliopiston strategisesta profiloitumisesta. Tietolähteinä on käytetty yliopistojen sivustoja, julkisia strategiadokumentteja ja haastateltu yliopistojen johtoa (rehtori, vararehtori tai provosti).
Tässä esityksessä on kooste ja keskeiset havainnot strategioista, niiden seurannasta ja toimeenpanosta. Kustakin yliopistosta on tehty myös lyhyt kuvaus strategiasta ja sen nivoutumisesta yliopiston ohjaukseen.
Edellisen kerran Teknologiateollisuus ry ja TEK tarkastelivat tekniikan yliopistojen strategista kehittämistä loppuvuodesta 2012.
Tausta
Yleinen huomio tarkastelluista yliopistoista
Yliopistot ovat kooltaan ja hallintorakenteeltaan erilaisia:
Tiedekuntien / korkeakoulujen / akateemisten yksiköiden määrä on 3–10
Yliopistojen hallitusten koko 7–12 jäsentä Kaikissa hallituksissa yliopistojen ulkopuolisia
jäseniä (säätiöyliopistojen hallituksissa vain ulkopuolisia)
Haastatteluissa nousi esiin korkeakoulujen välisen yhteistyön ja poikkitieteellisyyden merkitys tutkimukselle ja koulutukselle
Kaikki haastatellut korostivat yliopiston ulkopuolisten hallitusjäsenten strategiatyöhön tuomaa lisäarvoa
Yliopistojen tutkimuskärjet Yliopistoilla on 3–7 tutkimusvahvuutta / painopistealuetta
Tutkimusfokukset, jotka nousevat esiin: Terveysteknologia (Aalto, Oulu, TTY, Åbo, Turku) Energiaratkaisut (Aalto, LUT, TTY, Vaasa) Digitaaliset teknologiat (Aalto, Oulu, TTY, Turku) Kiertotalous / biotulevaisuus (LUT, Turku, TTY)Materiaalitutkimus ja –tekniikka (Aalto, LUT, Oulu, Åbo) Materiaalitutkimus ja –tekniikka (Aalto, LUT, Oulu, Åbo) Liiketoiminta (Aalto, LUT, Vaasa)
Yliopistot nostivat strategioissaan esille tutkimuksen painopistealueisiin tai profiiliin muuten liittyviä tutkimuksen kärkiä tai läpileikkaavia teemoja, esim.:
Design ja innovaatiot, älyverkot, 5G, terveysdata, älykoneet ja konenäkö, veden puhdistus ja jätteiden uudelleenkäyttö, polttomoottoriteknologia, arktinen osaaminen, Venäjä-osaaminen, innovaatiotoiminta ja –ekosysteemit, kestävät tuotantotavat
Tekniikan yliopistot ovat olleet edelläkävijöitä keskinäisen työnjaon kehittämisessä. Sen tärkeys tuli esille myös haastatteluissa.
Muut profiloitumisen keinot Tutkimusvahvuuksien lisäksi yliopistot painottavat
nousevina profiloitumisen keinoinaan: Koulutuksen laatua Tutkinto-ohjelmia (mm. tenure-trackien kautta) Opetusteknologiaa ja digitaalisuutta Monialaisuutta ja tieteidenvälisyyttä Yrittäjyyskoulutusta ja tukea innovaatioille Innovaatioekosysteemien kehittämistä Kansainvälisyyttä ja koulutusvientiä Yhteistyötä muiden korkeakoulujen kanssa Yhteistyötä elinkeinoelämän kanssa Työntekijöiden ja opiskelijoiden hyvinvointia, sekä
valmistuneiden työllistymistä
Lisäksi profiloitumista haetaan esimerkiksi: • asenteella,• kouluttamalla muutosagentteja • avoimen tieteen edistämisellä
Miten yliopistojen profiilit tunnetaan Suomessa ja kansainvälisesti? Miten omaa brändiä rakennetaan?
Koulutuksen lippulaivat?
Yliopistot ovat aiempaa tavoiteorientoituneempia
Q= Kuinka voimakkaasti yliopisto on tavoiteorientoitunut?
0 1 2 3 4 5 6 7
Voimakkaasti
Suhteellisen voimakkaasti
Ei kovin voimakkaasti
Ei voimakkaasti
Yliopistojen johdon haastatteluissa antama arvio yliopiston tavoite-orientoituneisuudesta
Tavoite-orientoituneisuus yliopistoissa näkyy sekä organisaatio-että yksilötasoilla
Yliopistojen johdon reflektointia
”Tavoitteet on selkeät ja yhdessä koko organisaation kanssa työstetyt. Näin on yhteisesti tiedossa mitä tarkalleen ottaen pyritään saavuttamaan.”
”Tulosneuvottelut ja -palkkio koskevat koko henkilöstöä.”
”Ministeriöltä tuleva rahoitus on hyvin tavoiteorientoitunutta ja siihen liittyen tavoitemittareita seurataan vahvasti – jos seurannassa huomataan jotain, siihen puututaan heti.”
”Asiantuntijaorganisaatiossa fantastiset tulokset syntyvät intohimosta ja riskinotosta – siitä huolimatta strategiset tavoitteet on määritetty ja tulossopimukset sovittu. Balansoitava, ettei mennä pelkästään tavoitteiden kautta.”
”Tavoitteena ei ole toteuttaa vain yksittäisiä tavoitteita, vaan laajempaa kokonaisvaltaisempaa yliopiston roolin kehittämistä yhteisen hyvän edistäjänä.”
Strategiakaudet
Yliopistojen strategiakausien pituudet vaihtelevat 3-5 vuoteen
Strategiakaudet ovat alkuvaiheessa 2/7 strategioista on alkanut 2017 4/7 vuonna 2016 1/7 vuonna 2015
Kaikkien strategiakaudet tulevat päättymään 2020; päivityksiä tehdään tarvittaessa
Osallistaminen strategiaprosessiin
Kaikki yliopistot ovat pyrkineet avaamaan strategian suunnitteluvaiheen koko yliopistoa koskevaksi, ml. professorit ja muu henkilöstö ja opiskelijat
Yliopistot ovat järjestäneet mm. keskustelutilaisuuksia, työpajoja, kyselyitä, seminaareja ja strategia-kahviloita näkemysten keräämiseen
Yliopistot pääsääntöisesti kuulevat sidosryhmiään strategian suunnitteluvaiheessa, mutta laajuus ja osallistaminen vaihtelevat
Osalla on erityisiä elinkeinoelämän ja muiden sidosryhmien edustajista koostuvia neuvoa-antavia ja tieteellisiä neuvottelukuntia, jotka tuovat näkökulmia strategiatyöhön
Strategisten tavoitteiden seurantamittarit
Kaikilla yliopistoilla on käytössä strategisten tavoitteiden seurantamittarit Yliopistojen kansallisen perusrahoitusmallin sisältämiä mittareita käytetään yleisesti Vuoden 2012 tarkasteluun verrattuna yliopistoilla käytössä myös selvästi enemmän
yliopistojen itsensä valitsemia ja kehittämiä mittareita Yliopistoilla on myös jossain määrin yhteiskunnallista vaikuttavuutta arvioivia mittareita
Osalla yliopistoista mittareiden tavoitetasot on sekä selkeästi määritetty että helposti saatavilla
Tavoitetason saavuttamisen rinnalla seurataan ja arvioidaan muutoksen nopeutta ja suuntaa suhteessa verrokkiyliopistoihin
Tavoitteiden toteutumisen seuranta
Useimmilla yliopistoilla on vuosittainen toimenpide-suunnitelma/vuosikello, jossa strategiset tavoitteet on tarkennettu ja niiden toteuttaminen vastuutettu ja resursoitu
Tavoitteiden seuranta on kaikissa yliopistoissa hajautettu eri tasoille:
Hallitus seuraa pääsääntöisesti koko yliopistoa koskevien tavoitteiden toteutumista, n. 10 mittaria
Johtoryhmä seuraa laajempaa mittareiden määrää ja koostaa tiedekunnilta saamastaan tiedosta laadullista analyysia hallitukselle
Tiedekunnat / yksiköt seuraavat omaan toimintaansasuoraan liittyviä mittareita
Osa haastatelluista kertoi hyvänä käytäntönä yliopiston hyödyntävän strategisiin tavoitteisiin kytkettyä sähköistä toiminnanohjaus-järjestelmää, jonka kautta viimeisin mittaritieto on saatavissa
Ulkopuolinen tuki tavoitteiden seurantaan
Muutamassa yliopistossa hallituksen jäsenten lisäksi strategian toteutumista seuraavat myös yliopiston ulkopuolisista edustajista koostuvat neuvottelukunnat
Tutkimuksen ja koulutuksen laatua seurataan ja arvioidaan mm. kansainvälisten asiantuntijapaneelien ja vertaisarviointien kautta
”Neuvottelukunta on mahdollistanut strategian tarkastelun ulkopuolisesta perspektiivistä ja jäsenet tuovat strategia-keskusteluun ja myös seurantaan uusia tarkastelun kohteita.”
Mielletäänkö strategiset kumppanit osaksi yliopistoyhteisöä ja millä tavoin kumppanuuksista tehdään kilpailukykytekijä myös kansainvälisesti?
Strateginen ohjaus
Strategian toteutuminen ohjaa erityisesti tiedekuntien / akateemisten yksiköiden / korkeakoulujen rahoitusta ja sitä kautta toiminnan sisältöä ja luonnetta
Osa yliopistoista kertoi, että niillä on käytössä strategisiin tavoitteisiin sidottu henkilökohtainen palkkiojärjestelmä
Tenure track –järjestelmä on otettu käyttöön useassa yliopistossa. Tällä yliopistot parantavat ennakoitavuutta ja tutkijoiden ja professoreiden mahdollisuutta keskittyä pitkäjänteisesti työhönsä.
Yliopistoissa on neljässä vuodessa otettu isoja askelia eteenpäin strategisessa johtamisessa ja profiloitumisessa. Yliopistojen tämän hetkiset strategiat ovat aiempaa kiteytetympiä ja selkeämpiä. Useissa tapauksissa mitattavat tavoitteet on käytössä ja myös mittareihin ja mittaamiseen liittyvät rajoitteet on tunnistettu.
Millä periaatteella professuureja kohdennetaan eri painopistealueille? Mikä on hallituksen rooli?
1. Kuinka arvioidaan onko strateginen profiloituminen onnistunut?
Kuinka ainutlaatuinen ja merkittävä valittu profiili on? Kuinka teräviä tai ’fiksuja’ ovat strategian valinnat tai toteutuksen ratkaisut? Erikoistuuko ja erottuuko yliopisto edukseen toivotulla tavalla? Toteutuuko työnjako ja yhteistyö muiden yliopistojen kesken helpommin? Millaisia selkeitä hyötyjä nähtävissä tai odotettavissa?
2. Ovatko strategia ja saavutetut tulokset saaneet aikaan yhteiskunnallisesti merkityksellistä vaikuttavuutta?
Millaiset ovat tehtyjen ratkaisujen (koulutus-, tutkimus- ja yhteistyö) vaikutukset elinkeinoelämän kannalta? Entä muu yhteiskunta?
Onko yliopistosta tullut yhteiskunnallisesti merkittävämpi toimija? Ovatko nämä vaikutukset selkeämmin tunnistettavissa strategisen
profiloitumisen myötä? Kuinka pysyviä vaikutukset ovat?
3. Kuinka lisääntynyt tavoitteellisuus ja strateginen profiloituminen ovat vaikuttaneet yliopistojen toimintaan käytännössä?
Mikä toiminnassa on muuttunut: missä määrin strategiset valinnat heijastuvat yliopiston käytännön toimintaan?
Missä määrin strategia rakentuu olemassa olevien vahvuuksien vs nousevien vahvuuksien päälle tai jättää tilaa kokonaan uusille avauksille?
Onko profiloituminen aidosti vahvistanut vahvuuksia ja auttanut luopumaan heikkouksista?
Paraneeko toiminnan laatu, tehokkuus ja toimintatavat strategian myötä? Miten strateginen yhteistyö ja kumppanuudet yritysten ja muiden toimijoiden
kanssa näkyy käytännössä yritysten eri toiminnoissa? Miten strateginen profiloituminen on vaikuttanut yliopiston rahoituspohjaan?
4. Millä tavoin yliopistot hyödyntävät profiloitumistaan ja strategiaprosessia kansallisesti ja kansainvälisesti?
Millaisena profiloituminen koetaan yliopiston kohde- ja sidosryhmissä: mikä on viestitty tai tavoiteltu profiili vs millaisena yliopisto todellisuudessa mielletään Suomessa ja kansainvälisesti ja eri kohderyhmissä?
Miten yliopiston brändiä rakennetaan ja kuinka omasta ainutlaatuisuudesta viestitään eri kohderyhmille?
Auttaako profilointi yliopiston viestin välittämisessä oikeille kohderyhmille (koulutuksessa, tutkimuksessa ja muussa yhteistyössä)?
5. Kuinka yliopistojen ohjaus huomioi ja kannustaa myös ns. ei tavoiteltuja positiivisia vaikutuksia?
Kuinka voimakkaasti seuranta- ja ohjausmekanismit (ml rahoituksen kannusteet) ohjaavat yliopiston toimintaa vain strategisiin tavoitteisiin?
Millaista liikkumavaraa tai kannusteita strategia ja ohjausmalli antavat aivan uusille tai ’strategian ulkopuolisille’ avauksille tai kokeiluille?
Kuinka reagoidaan yllättäviin tai ajankohtaisiin haasteisiin? Millainen on yliopiston muutosherkkyys tai –kyvykkyys ja miten sitä voidaan parantaa?
YLIOPISTOKOHTAISET STRATEGIAKUVAUKSET
Aalto – hallintorakenne ja ohjaus
Aalto on säätiöpohjainen yliopisto, jonka hallituksessa on 7 jäsentä Kaikki jäsenet ovat yliopiston ulkopuolisia
Yliopiston muodostavat korkeakoulut (6), joilla on omat akateemiset komiteat, ja joita johtaa dekaanit
Strategian suunnitteluvaiheessa järjestetään yhteistyötapahtumia ja työpajoja yliopiston henkilökunnalle sekä yhteisöverkkokeskusteluja sidosryhmille
Strategian toteutuminen ohjaa vuosittain päivitettävää korkeakoulu-kohtaista toimintasuunnitelmaa ja korkeakoulujen perusrahoituksesta 40% on tulosperustaista
Aalto – strategia ja profiloituminen
Strategia 2016-2020 – Tulevaisuuden tekijät Laatu, monialaisuus, yrittäjyys ja
yhteiskunnallinen vaikuttavuus
Avainosaamisalueet:1. ICT ja digitalisaatio2. Materiaali ja luonnonvarojen käyttö3. Liiketoiminta muuttuvassa kansainvälisessä
ympäristössä4. Taide ja design5. Energiaratkaisut6. Ihmislähtöinen rakennettu ympäristö 7. Terveys ja hyvinvointi tarkistetaan 4-5 vuoden välein
Profiloituminen avainosaamisalueidenkautta, sekä: Ainutlaatuinen monialainen yhteistyö ja
alojen yhdistelmän tuoma kilpailuetu, ml. koulutusohjelmat ja uudet oppimistavat ja -menetelmät
Kouluttamalla muutoksen tekijöitä Kehittämällä kampuksesta maailmanluokan
innovaatioekosysteemi ja tukemalla yrittäjyyttä
Panostamalla pitkäaikaisiin strategisiin kumppanuuksiin Suomessa ja ulkomailla
Aalto – strategian seuranta OKM:n mittariston lisäksi Aallossa on koko
yliopistoa koskeva strategian seurantamittaristo, kuusi koria:1. Laatu, ml. julkaisujen osuus Top 10%:ssä2. Monialainen yhteistyö, ml. monialaisten
hankkeiden osuus3. Yritteliäisyys, luodun liiketoiminnan arvo4. Vaikuttavuus, kumppanuudet ja valmistuvien
työllistyminen5. Kampus, ml. tilojen toimivuus, energiatehokkuus6. Mahdollistajat, ml. tyytyväisyys palveluihin,
rahoituspohja
Operatiivisilla mittareilla seurataan mm.: tutkintojen ja julkaisujen määriä, rekrytoinnit
Vuosikello-seuranta: Vuosiarviointi sisältää korkeakulujen ja
koulutus-ohjelmien omat itsearvioinnit, jotka johtoryhmä koostaa kokonaisarvioksi hallitukselle, sis. laatu
Strategian toteutumisen mukaisesti korkeakoulu-kohtainen toimintasuunnitelma, jossa tavoitteet – kirjataan vuosittaiseen tulossopimukseen
Johtoryhmä ja hallitus seuraa strategian toteutumista vuosikolmanneksittain käyttäen lyhyen aikavälin seurantaan valittuja mittareita, yli 10 kpl pääosin määrällistä mittaria
Mittareiden lähtö- ja tavoitetasoja on määritelty ja täsmennetään seurannan edetessä Huomioidaan erityisesti trendi ja toiminnan
vaikuttavuus muutokseen
LUT – hallintorakenne ja ohjaus
Hallituksessa on 9 jäsentä 5 yliopiston ulkopuolista Kollegion pj:lla on puhe- ja läsnäolo-oikeus
Kolme akateemista yksikköä ja tietei-denväliset tutkimusalustat, fokuksena:1. Hiilen kierrätys uusiutuvissa
energiajärjestelmissä2. Ilmakehän seurantamittausten yhdistäminen
liiketoiminnan ja teollisuuden ympäristövaikutusten seurantaan
3. Siirtyminen jätehuollosta resurssien hallintaan4. Vesivarojen riittävyys5. PK-yritysten digitaaliset mahdollisuudet6. Energiatehokas koneensuunnittelu
Strategian suunnitteluvaiheessa: Osallistutaan koko henkilöstöä, opiskelijoita,
sekä identifioituja sidosryhmiä ja yliopistolle ulkopuolisia toimijoita
Tehdään kansallisia ja kansainvälisiä kilpailija-analyyseja ja oppimisen muutoksen ennakointia
Voimakkaasti tavoiteorientoitunut sekä organisaatio- että yksilötasoilla Budjetointi akateemisille yksiköille strategian
toteutumisen mukaan N. 46% palkasta suoriutumiseen perustuvaa
LUT – strategia ja profiloituminen Strategia 2017-2020: Trailblazer
Ratkaisujen etsiminen globaaleihin haasteisiin, yrittäjämäisten ratkaisijoiden kouluttaminen ja vaikuttaminen uudella tavalla tietä näyttäen
Tutkimuksen painopistealueet: Puhdas energia, ml. energiamarkkinat kattaen koko
arvoketjun Kiertotalous, erit. veden puhdistus ja jätteiden
uudelleenkäyttö Ekologisesti, taloudellisesti ja sosiaalisesti kestävä
liiketoiminta ja yrittäjyys> Tarkistetaan 2-3 vuoden välein
Vahvistetaan vahvuuksia: Strategiakauden aikana n. 40 tenure-professoripaikkaa
painopistealueille Investoinnit omiin vahvuusalueisiin Satsaukset valittuihin strategisiin kumppanuuksiin.
LUT profiloituu painopisteillään kansainvälisesti korkeatasoisena ja Suomen ensimmäisenä OECD-kriteeristön täyttävänä yrittäjämäisenä yliopistona
LUT pyrkii lisäksi profiloitumaan: Opiskelijoiden työllistymisellä – 80% lopputöistä
tehdään yhteistyössä yritysten/organisaatioiden kanssa. Tämä tukee opiskelun jälkeistä työllistymistä
Venäjän liiketoimintaan erikoistumalla LUTin omilla vahvuusalueilla
Asenteella – toimitaan tiedettä kunnioittaen, mutta kiinnostaen nuoria tekniikan pariin
Ketteränä uudistajana Koulutusviennin edelläkävijänä
LUT – strategian seuranta Yliopiston osallistavasti suunnittelemat ja
hallituksen asettamat määrälliset mittarit on kytketty laatuun esim. julkaisumäärien toteutuminen alojen
laadukkaissa julkaisuissa
Lähtötasona on nykytila ja aikavertailua tehdään 3v:n takaiseen; tähtäin vuodessa 2020
Strategian toteutumisen seuranta: Hallitus seuraa strategian toteutumista
tarkastelemalla n. 10 mittaria 4 kertaa vuodessa Johtoryhmä ja akateemiset yksiköt tarkastelevat
mittareita kuukausittain ja tekevät seurannan pohjalta tarvittavia toimenpiteitä
Yliopiston johtamista ja henkilöstön työhyvinvointia seurataan kuukausittaisilla kyselyillä ja sijoittumista Great Place to Workindeksillä (2v välein)
LUT – tavoitteet Talous:
85 miljoonan euron liikevaihto 45% ulkoista rahoitusta 5 miljoonaa euroa EU-komissiolta
Johtaminen: Suomen paras yliopistotyöpaikka
Tutkimus: 50 tohtorin tutkintoa vuodessa 400 julkaisua Julkaisufoorumin tasoilla 2-3 5 tutkimuksen timanttia (Euroopan tutkimus-
neuvoston ja Suomen Akatemian rahoitus, huippuyksiköt)
Koulutus: 60% opiskelijoista suorittaa vähintään 55 op / v 650 ylempää korkeakoulututkintoa vuodessa 450 diplomi-insinööriä 200 kauppatieteiden maisteria
Vaikuttavuus: Suomen ensimmäinen OECD:n kriteerit täyttävä
yrittäjämäinen yliopisto. Valmistuneiden työllistyminen parempaa kuin muissa yliopistoissa. 15% lisää viittauksia vuosittain (Scopus)
Oulun yliopisto – hallintorakenne ja ohjaus
Hallitus koostuu 12 jäsenestä 6 yliopiston ulkopuolista jäsentä
Oulun yliopiston johtoon kuuluu rehtori ja kolme vararehtoria, joiden vastuulla: Tutkimus, Koulutus, Yhteistyösuhteet ja innovaatiot
Tiedekunnilla (10) on omat johtoryhmät + yliopistolla yhteinen JR
Strategiaprosessi on hajautettu koko yliopistoa ja sidosryhmiä koskevaksi
Strategian suunnitteluvaiheessa järjestetään seminaareja ja kyselyitä yliopiston henkilöstölle, opiskelijoille ja sidosryhmille
Strategian seurannassa mukana: Yliopiston neuvottelukunta, joka koostuu
yliopiston ulkopuolisista jäsenistä, ja Yhteiskuntasuhteiden neuvosto, jossa myös
ulkopuolisia jäseniä
Strategian toteutuminen ohjaa tiedekuntien rahoitusta
Oulun yliopisto – strategia ja profiloituminen
Strategia 2016-2020 – Tiedettä arktisella asenteella Pyrkimys tuottaa tieteellistä ja yhteiskunnallista
vaikuttavuutta globaalisti. Kansainvälisyys.
Osallistuminen globaalien haasteiden ratkaisemiseen viidellä tutkimuksen fokusalueella: Kestävyyttä luovat materiaalit ja järjestelmät Elinikäinen terveys Digitaaliset ratkaisut Maa-lähiavaruussysteemi ja ympäristönmuutos Ihmiset muuttuvassa maailmassa
> Fokusalueet tarkistetaan 5 vuoden välein
Profiloivia temaattisia ja monitieteellisiä tutkimusalueita, ml.: Digitaalinen havainnointi ja vuorovaikutus, ml. konenäkö Terveysteknologia, kytkeytyen digitaaliseen havainnointiin Lähiavaruuden tutkimus yhdessä geofysikaalisen
observatorion kanssa 5G Radiotekniikka
> Tarkennukset aina tarpeen mukaisesti
Lisäksi, yliopisto pyrkii profiloitumaan yrittäjyys- ja innovaatiotoiminnan kautta Yrittäjyyskoulutusta (ml. sivuainekokonaisuus), Avanto
Accelerator, Tellus Innovation Arena
Oulun yliopisto – strategian seuranta
Laatu, vaikuttavuus ja tuottavuus mitataan pääsääntöisesti opetus- ja kulttuuriministeriön asettamilla mittareilla
Tutkimuksen huippulahjakkuuksien ja parhaiden ideoiden tunnistamisessa käytetään vertaisarviointiprosesseja
Houkuttelevuutta mitataan onnistumisilla opiskelijahaussa, lahjakkuuksien rekrytoimisessa ja kumppanuuksissa
Yliopistolla avainluku-tavoitteet, joiden lähtötasona on edellinen vuosi.
Edistymistä seurataan sähköisen Sisu-portaalin kautta: Rehtori raportoi edistymisen hallituksen kokouksiin.
Hallitus seuraa säännöllisesti noin 10kpl yliopistoa koskevaa mittaria
Johtoryhmä seuraa pitkälti samoja mittareita täydennettynä muilla, yhteensä n. 15 kpl
Tiedekuntien johtoryhmät seuraavat tutkimusta ja koulutusta koskevia mittareita
Painotetaan laadullisia mittareita ja pyritään nousemaan Top10-indeksillä. Myös volyymi tärkeä.
TTY – hallintorakenne ja ohjaus TTY on säätiöpohjainen yliopisto, jonka hallituksessa
on 7 jäsentä Kaikki jäsenet ovat yliopiston ulkopuolisia
Rehtoraatissa rehtori, hallinto-johtaja ja vararehtorit (2) vastuualueina: Tutkimus ja jatkokoulutus Opetus, oppimisympäristö, täydennyskoulutus
Strategiaprosessi yhteydessä Tampere3-prosessiin
Henkilöstö mukana strategian suunnittelussa: Tavoitekeskustelut, työpajat, strategia-kahvilat, kyselyt,
säännölliset itsearvioinnit
Strategian suunnittelussa ja muodostamisessa: Advisory Board, jossa edustus säätiön perustajia,
lahjoittajia, ja sidosryhmiä, tukee ylintä johtoa ja strategian muodostamista
Konsistorin alaisilla neuvostoilla (3) rooli strategian suunnittelussa osa-alueillaan: Tiede-, opetus- ja jatko-opintoneuvosto
Tiedekunnilla (5) ja niiden neuvottelukunnilla tärkeä rooli
TTY on voimakkaasti tavoiteorientoitunut sekä organisaatio- että yksilötasoilla. Koko henkilöstöä koskeva kannustepalkkausjärjestelmä
TTY – strategia ja profiloituminen Strategia 2016-2020: Tekniikkaa ihmisen ja
ympäristön hyväksi Pyrkimys toimia teknologisen kehityksen
tiennäyttäjänä ja tutkimusmaailman sekä elinkeinoelämän yhteistyökumppanina
Strategiset tutkimusfokukset: Digitaalinen toimintaympäristö – Nousevana
alueena erityisesti älykkäät koneet Energia- ja ekotehokkuus – Nousevana
kiertotalous Terveysteknologia Valoon perustuvat teknologiat> Päivitetään tarvittaessa, laajempi strategiatarkastelu n. 4v välein
Profiloituminen tekniikan yliopistona sekä alan tutkimuksen ja kouluttamisen kärkenä: Meneillään tutkimuksen kansainvälinen arviointi
(RAE). Tavoitteena tunnistaa huiput ja uudet potentiaaliset avaukset
TTY pyrkii lisäksi profiloitumaan: Tutkinto-ohjelmien kautta - Tenure-track
järjestelmä tukee Opetusteknologialla Tutkinto-ohjelmaportfoliolla Opiskelijoiden hyvinvoinnilla
TTY – strategian seuranta OKM:n mittariston lisäksi TTY:n jokaisella
yksiköllä on asetetut tavoitteet ja vuotuiset tulosneuvottelut koskevat koko yliopistoa
Toimenpidesuunnitelma toimii johdon työkaluna strategian toimeenpanossa ja seurannassa Hallitus tarkastelee koko yliopistoa koskevien
tavoitteiden toteutumista vähintään kerran vuodessa
Tiedekunnat ja professorit seuraavat itselleen keskeisiä mittareita käytännössä jatkuvasti
Sekä määrällisiä, että laadullisia mittareita, ml.: Rahoitus Tenure-track professorit painopistealueilla Julkaisujen määrää, mutta myös niiden
vaikuttavuus tieteeseen Opetusteknologian käyttö Opiskelijoiden tyytyväisyys
Lähtötasoina strategisilla fokusalueilla edellisen ulkopuolisen RAE-arvioinnin tunnistamat tasot sekä edellinen vuosi Huomioidaan erityisesti muutosnopeus
Turun yliopisto – hallintorakenne ja ohjaus Hallituksessa on 10 jäsenestä 4 yliopiston ulkopuolisia jäsentä
Yliopiston muodostaa tiedekunnat (7) ja erilliset laitokset (7), joita on:
1. Kielikeskus2. Turun yliopiston Brahea-keskus3. Koulutussosiologian tutkimuskeskus4. PET-keskus5. Suomen ESO-keskus6. Turun tietotekniikan tutkimus- ja koulutuskeskus7. Turun biotekniikan keskus
Strategian suunnittelu avataan henkilöstön näkemyksille: Lisäksi järjestetään tilaisuuksia sidosryhmille Kuullaan ylioppilaskuntaa (myös tavoitteiden
saavuttamisen seurannassa)
Yliopiston neuvottelukunta toimii yliopiston ja sen sidosryhmien yhteistyöelimenä ja antaa myös palautetta strategiaan liittyen
Strategisten tavoitteiden toteutuminen ohjaa tiedekunnille myönnettyä rahoitusta (yhtenevä OKM:n rahoitusmallin kanssa)
Turun yliopisto – strategia ja profiloituminen Strategia 2016-2020 – Vapaan kansan lahja
vapaalle tieteelle Edellisiä modernimpi strategia: Pyrkimys olla
vaikuttava tutkija, vastuullinen kouluttaja, yhteiskunnan hyvinvoinnin ja talouden vauhdittaja, sekä vastuullinen työnantaja
Tutkimusvahvuudet: Biotulevaisuus, ml. bioenergia, fotosynteesi Digitaaliset tulevaisuudet, ml. terveysdata Kulttuurinen muisti ja yhteiskunnan muutos, ml.
tulevaisuudentutkimus Lapset, nuoret ja oppiminen Lääkekehitys ja diagnostiikka (ÅA-yhteistyötä)
> Pyritään pitkäaikaisuuteen, mutta painotukset tarkistetaan strategiaprosessissa 3-4v välein
Profiloituminen monialaisuuden ja kokonaisuuksien kautta yliopistona: Nousevana tutkimusalueena poikkitieteellinen
meri ja merenkulku (yhteistyössä ÅA:n kanssa) Vahvana tutkimusalueena myös tähtitiede
Turun yliopisto painottaa profiloivina tekijöinä lisäksi: Monipuolinen ja laadukas kurssitarjonta Innovaatiotoiminta Yrittäjyysyliopisto Avoimen tieteen edistäminen Koulutusvienti Alueellinen vaikuttaja ja ekosysteemien rakentaja
Turun yliopisto – strategian seuranta Teemakohtaiset toimenpideohjelmat (16),
määrittävät konkreettiset toimen-piteet, aikataulun ja vastuuhenkilön Ote toimenpideohjelmasta seuraavalla sivulla
OKM:n mittareiden lisäksi seurataan: Yliopiston sijoittumista kansainvälisissä
tilastoinneissa Suomen Akatemian Tieteen Tilaa Avoimen tieteen ja innovaatioiden tunnuslukuja,
joihin on myös asetettu tavoitepisteet
Säännöllinen seuranta: Hallitus seuraa vuosikolmanneksittain alle 10
mittaria ja johtoryhmän tuottamaa raportointia Johtoryhmä seuraa kuukausittain sähköisen
järjestelmän kautta yli 10 mittaria Tiedekunnat ja toimenpideohjelmien mukaiset
vastuuhenkilöt seuraavat määriteltyjä mittareita säännöllisesti
Painotetaan laadullisia mittareita Laadun tarkkailua on toteutettu mm. tutkimuk-
sessa kv. arviointipaneelien käytöllä Määrällisissä mittareissa pyritään säilyttämään
nykyinen taso koulutuksen osalta, mutta parantamaan tilannetta tutkimuksen osalta
Kuvakaappaus Turun yo:n toimenpideohjelmasta
Vaasan yliopisto – hallintorakenne ja ohjaus Hallitukseen kuuluu 9 jäsentä
5 yliopiston ulkopuolista
Tiedekuntien (3) lisäksi yliopistoon kuuluu 2 erillislaitosta, joilla omat johtajat: Levón-instituutti: maakuntaan osaamista
kanavoiva koulutus- ja tutkimuskeskus Tiedekirjasto Tritonia
Strategian suunnitteluvaiheessa tiedotetaan ja osallistetaan yliopiston henkilökuntaa ja sidosryhmiä keskustelujen kautta
Strategian suunnittelussa ja myös seurannassa tukea yliopiston ulkopuolisista jäsenistä koostuvilta: Advisory Board, yhteiskunnallisen vaikuttamisen
ja elinkeinoelämän edustajia Scientific Board, kansainvälisiä tieteellisiä
toimijoita
Strategian toteutuminen ohjaa vuosittain tarkennettavaa toimenpidesuunnitelmaa ja resursseja
Vaasan yliopisto – strategia ja profiloituminen Strategia 2017-2020 – Energiaa liiketoimintaan
ja yhteiskuntaan Johtaminen ja muutos, energia ja kestävä
kehitys, rahoitus ja taloudellinen päätöksenteko
Tutkimusvahvuudet: Kauppatieteet ja johtaminen, ml. Tuotantotalous
ja logistiikka Polttoainetutkimus – nousevana myös
polttomoottoriteknologia Älyverkot Verkostot ja innovaatioekosysteemit Avoin innovaatio, käyttäjäinnovaatiot, Innovaatiopolitiikka, teollisuuden uudistuminen Logistiikka
Profiloituminen tekniikanalalla polttomoottoriteknologian ja käynnistyvien polttoaine- ja älyverkkolaboratorioiden kautta
Vaasan yliopisto profiloituu lisäksi painottamalla strategiassaan: Yhteiskunnallista vaikuttavuutta Yliopisto ja AMK –yhteistyötä Suomessa sekä
kansainvälisesti verkostojen kehittämistä Yrittäjyyttä, start-upeja ja pk-yritystoimintaa
Vaasan yliopisto – strategian seuranta Strategiatavoitteiden mittarit jakautuvat
kolmeen: koulutus, tutkimus, yhteiskunnallinen
vaikuttavuus Koulutuksen ja tutkimuksen osalta
hyödynnetään pitkälti yleisiä mittareita, lisäksi toteutetaan koulutuksen kansainvälisyyden ja valmistuneiden työllistymisen seurantaa ja kerätään opiskelijapalautetta
Yhteiskunnallisen vaikuttavuuden mittarit ovat pilotoitavina ja koskevat erityisesti yliopiston henkilöstön osaamisen jalkauttamista eri osa-alueille: Yliopiston henkilöstön talouteen ja
liiketoimintaan liittyviä tehtäviä ja saavutuksia
Julkisen hallinnon suunnitteluun ja toteutukseen osallistuminen
Yhteiskunnan ja kulttuurin alueilla toimiminen
Strategiaa seurataan säännöllisesti ja toimenpideohjelman mukaisesti Rehtori johtaa strategian seurantaa ja arviointia
ja raportoi toteutumisen edistymisestä hallitukselle (3-4 kertaa vuodessa tarkastellen n. 10 mittaria)
Mittareiden lähtötasona tarkastellaan kolmen vuoden aikaväliä
Seurannassa painotetaan erityisesti laatua
Åbo Akademi – hallintorakenne ja ohjaus ÅA:n hallituksessa on 10 jäsentä 4 yliopiston ulkopuolelta
Rehtorin johtoryhmään kuuluu vararehtorit (3), hallintojohtaja ja tiedekuntien (4) dekaanit, jotka johtavat tiedekuntaneuvostoja
Johtoryhmän neuvoa-antavina eliminä toimii lautakunnat ja neuvottelukunta, joiden jäseninä on opetushenkilö-kuntaa, oppilaita ja tutkijoita Tutkintokoulutuksen lautakunta Tutkimuksen ja tutkijakoulutuksen lautakunta ÅA:n Vaasan yksikön neuvottelukunta
Strategian suunnitteluvaiheessa hallituksen asettama toimikunta kuulee yliopiston henkilökuntaa ja kierrättää suunnitelmaa yliopiston kaikilla tasoilla Åbo Akademin säätiö kommentoi strategian
valmistelua ja toteutusta
Strategian toteutuminen ohjaa vuosittain vuosittain tarkennettavaa toimenpidesuunnitelmaa ja resursseja
Åbo Akademi – strategia ja profiloituminen Strategia 2015-2020 – Rajat ylittävä yliopisto Pyrkimys olla mukana ratkaisemassa
tulevaisuuden haasteita - Avoimuus, moninaisuus, rohkeus, kestävyys, osallisuus
Tutkimusvahvuudet: Vähemmistötutkimus - pyrkimys profiloitua
kansainvälisesti tämän strategiakauden aikana Molekulaarinen prosessi- ja materiaalitekniikka Lääkekehitys ja diagnostiikka, ml solubiologia ja
nanotekniologia (yhteistyötä Turun yliopiston kanssa)
> Tarkistetaan vähintään 5v välein
Profiloituminen kansainvälisesti tunnettuna tutkimusyliopistona vahvuusalueilla ja ruotsinkielisen koulutuksen kautta Nousevana meren tutkimukseen liittyvä
profiloiva poikkitieteellinen vahvuusalue, jossa yhdistyvät mm. teollisuus, teknologia, meribiologia, logistiikka, ympäristötieteet
Åbo akademi painottaa lisäksi tutkimus ja koulutus yhteistyötä korkeakoulujen kanssa Suomessa ja kansainvälisesti Erityisesti Turun ja Vaasan yliopistot,
Pohjoismainen yhteistyö Yhteistyötä pyritään vahvistamaan myös
elinkeinoelämän, julkisten organisaatioiden ja kulttuurialan kanssa
Åbo Akademi – strategian seuranta Toimenpidesuunnitelmassa on eriteltynä
tavoitteet, vastuut ja resurssit Päivitetään vuosittain toteutuneen mukaisesti Toimenpiteiden luonteen mukaisesti
määräytyvät määrälliset ja laadulliset mittarit, sisältäen OKM:n yleisen mittariston
Sisältää noin 20 mittaria
Toimenpidesuunnitelman mukainen seuranta: Hallitustasolla tavoitteiden toteutumista
seurataan 3 kertaa vuodessa Johtoryhmä tarkastelee tiedekuntien ja
vastuuhenkilöiden keräämää seurantatietoa ja tuottaa niihin perustuvaa laadullista arviota hallituksen käyttöön
Mittareiden lähtötasona hyödynnetään edellisen vuoden toteutuneita tavoitteita
Strategiaprosessi pyritään toteuttamaan dynaamisesti siten, että valmius muutoksiin esim. tutkimusfokusten osalta tarvittaessa
Top Related