UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
BARQUISIMETO-EDO. LARA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION PARA LA DIRECCION DE HACIENDA DE LA
ALCALDIA DEL MUNICIPIO JIMENEZ “Trabajo especial de Grado presentado para optar al título
de Licenciado en Contaduría Pública”
Autores; Br. Claudia C, Herrera L. C.I. 13.867.083 Br. Yara T, Rodríguez O. C.I. 13.880.236
Tutor; Lic. Juan Leal Melo
Barquisimeto; Julio 2.005
DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION PARA LA DIRECCION DE HACIENDA DE LA
ALCALDIA DEL MUNICIPIO JIMENEZ”
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
BARQUISIMETO-EDO. LARA
Barquisimeto; Julio 2.005
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
BARQUISIMETO-EDO. LARA
APROBACION DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del trabajo de grado titulado: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION PARA LA DIRECCION DE HACIENDA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO JIMENEZ”, presentado por las participantes:
Br. Claudia Carolina Herrera León. C.I. 13.867.083 Br. Yara Tasmín Rodríguez Ortiz. C.I. 13.880.236
Para optar al título de “Licenciado en Contaduría Pública”, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado que se designe. En la Ciudad de Barquisimeto a los Diecinueve días del mes de Julio del año Dos Mil Cinco.
_________________________ Lic. Juan Leal Melo.
C.I. 9.558.862
INDICE
Aprobación del Jurado i
Dedicatoria ii
Agradecimiento iv
Resumen v
Introducción 1
1.- CAPITULO I
Planteamiento del Problema ………………………………………….. 3
Objetivo General ………………………………………………………… 9
Objetivos Específicos ……………………………………………........... 9
Justificación e Importancia ……………………………………………. 10
Alcance……………………………………………………………………… 11
Delimitación ……………………………………………………………….. 12
2.- CAPITULO II
Antecedentes relacionados con la investigación ……………….. 13
Bases Teóricas …………………………………………………………….. 16
Control ……………………………………………………………………… 16
Características de los Controles……………………………………….. 17
Clasificación del Control………………………………………………… 18
Gestión y Control de Gestión…………………………………………… 20
Atributos del Control de Gestión………………………………………. 22
Funciones del Control de Gestión……………………………………... 23
Tipos de Control de Gestión…………………………………………….. 24
0bjetivos del Control de Gestión……………………………………….. 25
Indicadores de Gestión....................................................................... 26
Elementos que deben constituir un indicador………………………. 27
Ventajas de los Indicadores de Gestión……………………………… 28
Clasificación de los Indicadores de Gestión………………………… 30
Modelo entrada-insumo-proceso-producto-efecto-impacto…… 32
Etapas en el proceso de formulación de Indicadores……………. 33
Bases Legales………………………………………………………………. 37
Definición de Términos…………………………………………………… 39
3.- CAPITULO III
Marco Metodológico…………………………………………………….. 42
Tipo y Diseño de la Investigación………………………………………. 42
Población y Muestra……………………………………………………… 43
Técnica e Instrumento para recolectar la Información…………… 43
Operacionalización de las variables………………………………….. 43
4.- CAPITULO IV
Análisis e interpretación de los resultados……………………………. 45
5.- CAPITULO V
Conclusiones y Recomendaciones…………………………………… 46
6.- CAPITULO VI
Diseño de Indicadores de Control de Gestión……………………… 49
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………… 70
ANEXOS………………………………………………………………………….. 74
DEDICATORIA
Al Espíritu Santo, por permitirme estar en este mundo, ser fuente de sabiduría y acompañarme siempre en todos los momentos buenos y malos. Gracias Padre Celestial.
A mi Madre María Claudina León de Herrera, por ser el pilar
fundamental en mi formación espiritual y académica y quien con su apoyo, paciencia y dedicación me ha enseñado los principios morales y éticos que toda persona debe seguir en el camino de la vida. Gracias Mamá.
A mi Padre Teodulo Herrera, por estar siempre a mi lado,
dispuesto a ayudarme y enfrentar conmigo los obstáculos que se me presentan. Gracias Papá.
A mis hermanos Teomar y Anaís, por esperar lo mejor de mí y
brindarme siempre apoyo para la consecución de mis metas.
A mis bellos y queridos sobrinos: Dánasis, Jesús José, Sebastián y Danaly, motivo de inspiración, ternura y crecimiento personal.
A mi cuñada Carolina Munelo, quien se ha convertido en una
hermana para mí, gracias por apoyarme y estar siempre dispuesta a ayudarme y escucharme.
A mis amigos Yara, Indira, Lisbeth y Edwar por compartir este reto
y brindarme su amistad.
A nuestro tutor, Lic. Juan Leal Melo, por estar siempre sonriente y brindarnos su ayuda, apoyo y colaboración para el desarrollo de esta investigación.
Claudia C, Herrera L.
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso, por que además de darme el privilegio de vivir, me acompaña y guía en cada uno de mis pasos.
A mi madre Almeida Zulida Ortíz, por acompañarme siempre y
apoyarme aun cuando mis decisiones no hayan sido las más acertadas, sé que me Amas y yo también Te Amo.
A mi padre Nelson Jesús Rodríguez, por ser ejemplo para cada
una de nosotras, me enseñaste a pensar siempre en grande y por acompañarme en mis logros y fracasos. Te Amo.
A mis hermanas, Nara, Yuri y Dana, que este logro les sirva de
ejemplo, siempre podremos lograr todo lo que nos propongamos.
A mi esposo Arry, por acompañarme, aguantar y apoyarme en los momentos difíciles y dichosos de mi carrera.
A mis amados y preciosos hijos Jesús Gregorio y Jesús Manuel,
para Ustedes todo mi esfuerzo.
A mi sobrina Sophia Samara. Te amo mi catalina.
A mi comadre Laura Bohorquez y a Claudia Herrera por ser mis amigas incondicionales y grandes apoyos en todo mi proceso de formación como persona y como profesional. Las Quiero Mucho.
Al Lic. Juan Leal Melo por ser nuestro guía y consejero en la
realización de éste trabajo.
A Ustedes este logro…
Yara T. Rodríguez O.
AGRADECIMIENTOS
A Dios nuestro señor, por permitirnos realizar éste trabajo y guiarnos en nuestros pasos.
A nuestra casa de estudios UCLA-DAC por dotarnos de toda la
enseñanza necesaria para desempeñar nuestra labor como contadores y hacernos posible todo este aprendizaje significativo.
A nuestro tutor Lic. Juan Leal Melo por estar siempre a la orden
cuando se nos presentaron dificultades y guiarnos en la solución de las mismas.
Al personal de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del
Municipio Jiménez por facilitarnos la información necesaria para la realización de éste trabajo.
Claudia C, Herrera L.
Yara T. Rodríguez O.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
BARQUISIMETO-EDO. LARA
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION PARA LA
DIRECCION DE HACIENDA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO JIMENEZ”
Autores:
Claudia Carolina Herrera León. C.I. 13.867.083
Yara Tasním Rodríguez Ortiz. C.I. 13.880.236
RESUMEN
Este trabajo de grado tuvo como objetivo general el Diseño de un Sistema de Indicadores de Gestión para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez, con la finalidad de proporcionarle a la Dirección de Hacienda los mecanismos necesarios que le permitan gerenciar mejor el Recurso Humano y los recursos disponibles, así como medir la eficiencia, eficacia y economía en esta Dirección. Esta investigación se basa legalmente en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, ya que en ellas se establece la legalidad de la aplicación del control de gestión. La metodología que enmarca este trabajo es descriptiva ya que comprende la descripción y registros de la información obtenida; por ello se plantea el diseño de indicadores de gestión que le permita a la Dirección de Hacienda tomar decisiones con el fin de cumplir con los objetivos establecidos por la misma. Se llegó a la conclusión de que es necesario la creación de un sistema de indicadores de gestión que le permitan a la Alcaldía y en específico a la Dirección de Hacienda alcanzar la máxima
eficacia, eficiencia del recurso humano y economía en las actividades que realiza.
INTRODUCCION
En Los últimos años dentro de las organizaciones modernas se
ha venido haciendo un esfuerzo sostenido para generar información
confiable y consistente que permita realizar una revisión y evaluación
de las actividades realizadas por la alta gerencia para de esta
manera definir estrategias que contribuyan al mejoramiento continuo
de la gestión gerencial.
Toda organización a medida que alcanza una mayor expansión
debe establecer parámetros de control y cuantificarlos, para medir y
evaluar las posibles desviaciones que se puedan presentar sobre los
objetivos de la empresa.
En razón de lo anterior, un sistema de indicadores de gestión
para una unidad de análisis, reducirá el nivel de ambigüedad en los
procesos de las comunicaciones intraorganizacionales y
extraorganizacionales, incrementará la capacidad de respuesta de
unidades administrativas de bajo nivel y en consecuencia beneficiará
a los ejecutivos del nivel estratégico en cuanto a las decisiones a
tomar.
Este trabajo tiene como objetivo proponer a la Dirección de
Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez el diseño de un
Sistema de Indicadores de Gestión que permita medir la eficiencia,
eficacia y economía en el servicio prestado por esta institución.
Esta investigación está conformada por seis (06) capítulos
distribuidos de la siguiente manera:
Capítulo I, titulado El Problema, contiene el planteamiento del
problema, la justificación e importancia del estudio, se presentan el
objetivo general y los objetivos específicos y por último el alcance de
la investigación.
Capítulo II, el Marco Teórico, en el cual se presentan los
antecedentes, las bases teóricas, las bases legales y la definición de
términos de esta investigación.
Capítulo III, se hace referencia al Marco Metodológico, en el
cual se muestra la naturaleza de la investigación, la población y
muestra, las técnicas para recolectar la información, el instrumento
aplicado.
Capítulo IV, en él se desarrolla el análisis y la interpretación de
los datos.
Capítulo V, en el cual se reformulan las conclusiones y
recomendaciones de la investigación.
Capítulo VI, se presenta el diseño de los indicadores de gestión.
Para finalizar se presenta la bibliografía y los anexos que se
emplearon para la elaboración de este trabajo.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
A nivel mundial parece ser una constante el hacer cambios al
comenzar una gestión, debido a que al inicio de cada período
presidencial se sugieren modificaciones dentro de la administración
pública, sin embargo estas no representan verdaderas
transformaciones en el sistema político-administrativo, ya que, en
ocasiones aún cuando los programas realizados por las
administraciones anteriores hayan logrado los objetivos propuestos
estarán sujetos a modificaciones o simplemente a ser denominados
con nombres diferentes a fin de ser atribuidos a otras personas.
Según Foucault (1.991), el papel de la administración pública ha
sufrido una serie de transformaciones a nivel mundial y las principales
causas han sido el triunfo del neoliberalismo, la caída de los regímenes
comunistas, el ascenso de los movimientos democráticos, entre otras,
y que si bien estos cambios no han sido precisamente los necesarios
para satisfacer las necesidades de estos tiempos, sugieren innovar la
gestión pública para contribuir a llevar la eficacia y eficiencia de los
gobiernos en todos sus ámbitos.
Según Rodríguez (2.000) “La gestión es permeable a las
transformaciones y desequilibrios en las formaciones económico-
sociales, en una interacción lógica entre organizaciones e
instituciones…”, de allí que la gestión constituya un instrumento
administrativo para la consecución de los objetivos de la
organización.
El crecimiento desmedido del gasto del estado y el deterioro en
la calidad de prestación de los servicios públicos, son razones para la
búsqueda de alternativas, que permitan orientar el mejor desempeño
de la administración pública a fin de mejorar los niveles de vida de la
población, mediante el uso eficiente de los recursos disponibles y una
mejor distribución social de la riqueza.
Es necesario que los gerentes públicos se capaciten para lograr
que en un período relativamente corto los procesos que se han
caracterizado por ser lentos y de poca capacidad de respuesta, se
transformen hacia una administración pública eficiente, proactiva,
solvente, con una coordinación entre todos sus actores.
A raíz de los procesos de modernización del Estado Venezolano,
incluyendo la descentralización de funciones y la transferencia de
competencias de la administración central a los gobiernos regionales
y locales, la gran mayoría de los entes públicos están sometidos a
procesos de reestructuración, orientados a incrementar sus niveles de
eficiencia en el desempeño de su administración, es por ello que la
gestión pública hoy día está encausada hacia la adopción de
métodos para lograr y mantener controles internos efectivos.
La responsabilidad de la gerencia de una organización es ser
eficaz y eficiente en la gestión administrativa, en el cumplimiento de
la misión y de los objetivos institucionales, de los planes y de los
programas, de las metas y de la legalidad, es decir el control de
gestión para así asegurar la productividad y la calidad de la gestión.
A tal efecto Abad (1.999) define el control de gestión como “El
instrumento gerencial, integral y estratégico que apoyado en
indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática,
periódica y objetiva, permiten que la organización sea efectiva para
captar recursos eficiente para transformarlos” (P.12)
En consecuencia, el control de gestión es indispensable, ya que
orienta los aspectos cualitativos de la acción gubernamental, a fin de
verificar si las metas programáticas se alcanzaron, a qué costos y con
cuáles resultados para poder establecer oportunamente las fallas,
deficiencias y desviaciones que permitan mejorar su desempeño y la
calidad de sus servicios, en pro del máximo beneficio de la
colectividad.
En Venezuela la gestión de los entes públicos está regulada por
la Constitución de la República Bolivariana, quien exige en su artículo
289 numeral 5 el control de gestión y señala que este debe ser
ejercido por la Contraloría General de la República, de los estados y
de los municipios, quien en ejercicio de sus funciones debe verificar la
legalidad, exactitud y sinceridad, así como la eficacia, economía,
eficiencia, calidad e impacto de las operaciones y de los resultados
de la gestión de los entes públicos.
Todavía se observa, específicamente en el Sector Público,
organizaciones e instituciones donde la evaluación de la gestión se
hace confrontando el presupuesto programado con el ejecutado,
obviando información de otras categorías como la satisfacción
interna y externa.
En este sentido, hoy día se requiere verificar no sólo el nivel de
producción y uso de los recursos financieros sino también otras
variables que aseguren la observancia de cuanto acontece en el
ámbito empresarial, de allí la necesidad de concebir, diseñar,
elaborar e implementar un sistema de medición que genere
información precisa y oportuna, de tal manera que pueda evaluarse
el grado de consecución de las metas establecidas.
Es así como uno de los objetivos del sector público, es perseguir
el beneficio para el bienestar común de la sociedad que representa,
por lo tanto la actividad de este sector debe ser medida y evaluada
mediante la utilización de indicadores de eficiencia, eficacia y
economía; Montes (2.001) señala que “Los indicadores representan la
unidad de medida de control de gestión...”, adecuados para medir la
gestión pública. Además la Ley Orgánica de Administración
Financiera del Sector Público establece la obligatoriedad del uso de
Indicadores de Gestión.
Por otro lado, Méndez (2.002) señala que los indicadores de
gestión: “Son partes indispensables en el mejoramiento de la calidad,
debido a que son medios económicos y rápidos de identificación del
problema...” (P.39)
En efecto la gestión pública necesita ser evaluada para dar
respuestas a la sociedad sobre el grado de adecuación y coherencia
existente entre las decisiones de los gerentes y la eficacia, eficiencia y
economía con que fueron administrados los recursos públicos para
alcanzar los objetivos y metas establecidas en los planes y
presupuestos.
En Venezuela, históricamente los municipios constituyen la
primera y más natural organización social, es por ello que la
constitución en su artículo 168 los define como unidad política
primaria que cumplirá sus competencias incorporando la
participación ciudadana al proceso de definición y ejecución de la
gestión pública y al control y evaluación de sus resultados, en forma
efectiva, suficiente y oportuna, de aquí que su principal objetivo sea
perseguir el beneficio para el bienestar común de la sociedad que
representa.
En la búsqueda de cumplir con su principal objetivo, los
departamentos de los organismos públicos deben medir y evaluar sus
actividades para poder dar respuestas a la sociedad sobre el grado
de adecuación y coherencia existente entre las decisiones de los
gerentes y la eficacia, eficiencia y economía con que fueron
administrados los recursos.
La dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez
por ser la encargada de planificar, coordinar, ejecutar y controlar las
actividades inherentes al proceso de liquidación, facturación,
recaudación y fiscalización de los impuestos y tasas municipales que
representan los ingresos propios para la alcaldía, tiene la necesidad
de evaluar la eficacia y eficiencia en las acciones referentes a la
dirección, tales como controlar y evaluar las actividades inherentes a
la hacienda municipal y el proceso financiero administrativo y
contable de la organización con el fin de garantizar el uso racional de
los recursos.
A través de entrevistas no estructuradas, aplicadas por las
investigadoras a funcionarios de la Alcaldía del Municipio Jiménez, se
determinó la inexistencia de indicadores de gestión, hecho que no
permite medir los avances de los planes, programas y sus resultados, y
que por ende no garantizan el cumplimiento de los mismos.
En consecuencia, en la Dirección de Hacienda de la Alcaldía
del Municipio Jiménez existe la necesidad de diseñar un sistema de
indicadores de gestión que permitan eliminar las actividades que no
generan valor y de esta manera lograr la máxima efectividad de sus
servicios, es por ello que a través de esta investigación se busca
diseñar un sistema de indicadores de gestión para la Dirección de
Hacienda de la Alcaldía Del Municipio Jiménez, por ser dicha
dirección la encargada de supervisar la recaudación de los ingresos
propios que genera la Alcaldía y que le permiten ejecutar programas
y proyectos a corto plazo.
OBJETIVO GENERAL
Diseñar Indicadores de Gestión para la Dirección de Hacienda
de la Alcaldía del Municipio Jiménez del Estado Lara.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar la situación actual de la Alcaldía del Municipio
Jiménez, en cuanto a la filosofía de gestión.
Definir los procesos medulares de la Dirección de Hacienda
para establecer la necesidad del diseño de Indicadores de
Gestión.
Formular los Indicadores de Gestión para la Dirección de
Hacienda que permitan el cumplimiento de los objetivos
planteados y la toma de decisiones.
Diseñar los perfiles de los Indicadores de Gestión para evaluar la
eficiencia y eficacia de los procedimientos aplicados por la
Dirección de Hacienda.
JUSTIFICACION E IMPORTANCIA
El proceso de modernización del Estado tiene por finalidad
elevar las competencias y la capacidad de movilizar los recursos
públicos de manera más eficiente, comprometiendo en su gestión y
en sus resultados al conjunto de los actores que intervienen en la
generación de los respectivos servicios orientados a satisfacer los
requerimientos de la comunidad nacional.
Según Lorino (1.993), lograr una gestión más eficiente y
comprometida con los resultados implica transformaciones
importantes en el funcionamiento de las instituciones públicas,
requiere, entre otras cosas, desarrollar liderazgos que impulsen el
cambio, incorporar técnicas modernas de gestión, establecer metas
medibles de desempeño, todo ello dentro de un marco de
participación y compromiso de distintos estamentos en una gestión de
mejor calidad.
La necesidad de poseer un sistema de información que
contribuya a la toma de decisiones gerenciales efectivas y oportunas
para el logro de los objetivos y metas institucionales, hacen
imprescindibles la existencia de un sistema de indicadores que
permitan evaluar la gestión de los gerentes.
La Alcaldía del Municipio Jiménez actualmente no cuenta con
un sistema de indicadores de gestión que le permita evaluar su
eficacia y eficiencia en el manejo de los recursos públicos y por ser los
municipios la unidad política primaria de la organización nacional y
obligados según la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela en su Art. 176 a controlar, fiscalizar y vigilar los ingresos,
gastos y bienes municipales, se hace necesario un modelo de control
de gestión para dicha Dirección que contribuya al uso eficiente de los
recursos, a comparar el desempeño efectivo y a lograr un mayor
grado de eficiencia ,eficacia y excelencia de los servicios prestados,
corregir las fallas y sancionar a los infractores y lograr la visión y misión
del Municipio mediante la creación de un sistema de indicadores de
gestión para la Dirección de Hacienda por ser el objeto de estudio de
esta investigación.
Además de cumplir con lo establecido en la carta magna la
Alcaldía estaría cumpliendo con el Art. 37 de la Ley Orgánica de
Contraloría General de la República y el Sistema Nacional de Control
Fiscal, de establecer indicadores de gestión que le permita el
funcionamiento adecuado de la administración pública municipal.
ALCANCE
Este trabajo de investigación se circunscribe a la Dirección de
Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez del Estado Lara para
el Año 2.005, el mismo consiste en diagnosticar la situación actual en
cuanto a la filosofía de gestión implantado en dicho municipio, definir
los procesos medulares para el control de gestión e indicar la
necesidad de implementar un Sistema de Indicadores de Gestión,
como herramienta actualizada, de carácter legal y obligatoria para el
manejo de los recursos públicos, que permitan una sana y buena
administración de la gestión.
Sin embargo esta investigación también puede ser el punto de
partida de futuras investigaciones relacionadas con el tema y que
quieran abordar la propuesta de indicadores de gestión municipal,
así como puede servir de antecedente para otros estudios o
investigaciones en el ámbito municipal.
DELIMITACION
Tiempo: El presente estudio comenzó en el Mes de Abril del año
Dos Mil cinco y finaliza en el Mes de Julio de ese mismo año.
Espacio: El desarrollo de la presente investigación en cuanto ha
espacio físico será en la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del
Municipio Jiménez.
Contenido: El área de investigación está enmarcada en el
diseño de una propuesta de un sistema de indicadores que permita
evaluar la gestión de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del
Municipio Jiménez.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes relacionados con la Investigación
Tomando en cuenta los fines con que se presenta este trabajo,
se debe considerar el control de gestión dentro de los organismos del
Sector Público, los instrumentos de medidas, en este caso, indicadores
de gestión, para que sean utilizados en la determinación de los
objetivos iniciales como de evaluar a posteriori su actuación. Es por
ello, que la gestión pública se basa en una programación en función
de metas para lograr los objetivos planificados, tomando como
ejemplo los siguientes estudios:
Galavis, Yajaira (2.003) en su trabajo “ Diagnóstico de
aplicación de indicadores de gestión en la Alcaldía del Municipio
Simón Planas del Estado Lara”, concluye que no cabe duda de que la
aplicación de indicadores de gestión son herramientas indispensables
para lograr el ejercicio de un verdadero control de gestión, y de esta
forma permitir a los órganos de control interno o externo la realización
de una auditoría de gestión, ya que los mismos permiten medir la
eficiencia de los servicios y el logro de los resultados esperados del
organismo.
Se hace necesario señalar que éste trabajo contribuye a ésta
importante investigación ya que señala la importancia de la
aplicación de Indicadores de Gestión como herramienta para medir
la eficacia y eficiencia en los procesos que realizan el recurso humano
y los servicios que presta un organismo público.
Solórzano (1.999), en su trabajo titulado “Guía Práctica de
Control de Gestión para la Contraloría Interna de la Gobernación del
Estado Lara”, hace mención al control de gestión como un proceso
llevado a cabo por los órganos de la administración pública, que
consiste en comparar el desempaño efectivo de las entidades con los
programas, operaciones y acciones plasmadas en el Plan Operativo
Anual. Además de que el mismo permite un mayor grado de
eficiencia y eficacia en los servicios prestados, posibilita corregir las
fallas y sancionar los infractores, por lo que debe realizarse con una
periodicidad de cada tres meses en todas las operaciones que
ejecuta un ente público, independientemente de su cuantía.
Cabe destacar que este trabajo, contribuye con la presente
investigación, en lo que respecta a la realización de estudios
organizativos, estadísticos, económicos, encaminados a la detección
de fallas y formulación de las recomendaciones procedentes para la
introducción de las reformas necesarias en forma eficaz y eficiente, de
manera que recomienda la aplicación de indicadores de gestión.
Isidoro, María (2.003) en su trabajo “ Propuesta de un sistema de
indicadores de gestión para evaluar la eficiencia y eficacia del
Departamento de registro académico del área de Postgrado del
DAC-UCLA”, concluye que el departamento y la organización como
tal no cuenta con un sistema de indicadores de gestión que permitan
tomar decisiones y ejercer las funciones de control operativo, en base
a información confiable, además llega a la conclusión de que el
desconocimiento de los objetivos y metas del departamento por
parte de las personas que allí laboran, representa una debilidad para
cualquier sistema, ya que los trabajadores son el recurso más valioso
de las organizaciones.
El trabajo citado anteriormente contribuye a ésta investigación,
ya que señala la importancia de definir los objetivos y metas de una
organización como parte importante para el Control de Gestión, así
como también señala que a través de un sistema de Indicadores de
Gestión se pueden tomar decisiones más certeras y factibles para la
organización.
Heredia, José Luis (1.999) en su trabajo “Formulación de
indicadores para el Control de Gestión en el área de compras de la
Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre”,
llega a la conclusión de que el control de gestión se ejerce a través
de la conformación de un sistema de indicadores que permitan el
seguimiento, control y evaluación de la unidad de análisis, la cual
puede comprender una nación, un estado, una empresa pública o
privada, un proyecto, entre otros.
En este orden de idea, existe consenso general de asociar la
reducción del gasto público, a un incremento en la eficacia y
eficiencia, fortaleciendo los mecanismos de control interno y externo y
exigiendo la instrumentación de apropiados controles de gestión, los
cuales permitirán el cabal desempeño de las funciones y la
materialización eficiente de las metas.
Castro, Jhonny y otros (2.001) “Propuesta de Indicadores de
Gestión en la división de Administración a través de la Unidad de Etica
y Control de Gestión para el Ministerio de Infraestructura (MINFRA) del
Estado Lara”, concluyen que no se toman medidas correctivas en
cuanto a la aplicación de los controles de gestión y esto trae como
consecuencia poca efectividad en los resultados de la misma.
Cabe destacar que éste trabajo señala que para lograr la
efectividad en la aplicación del Control de Gestión se deben tomar
en cuenta las debilidades que éste arroje y por ende se deben aplicar
medidas correctivas para mejorar los procesos, razón por la cual
contribuye significativamente a nuestra investigación.
BASES TEORICAS
Control
Es la última función del proceso administrativo, constituye un
factor que involucra a todo el personal de una organización, en
función de conferirle un mayor grado de precisión a los
procedimientos que se siguen para alcanzar los objetivos, ya que
permite determinar si se están produciendo los resultados esperados
de la manera más racional posible y cumpliendo con la normativa
legal y sub-legal vigente, de no ser así se procederá a aplicar los
correctivos necesarios para lograr las metas deseadas.
La Contraloría General de la República en sus cuadernos de
Auditoría específicamente en el Número 4, Guía Metodológica para
la Evaluación del Control Interno (1.999) señala que el término control
es un galicismo proveniente del idioma francés (controle) cuyas
acepciones son la comprobación, inspección, fiscalización,
intervención, dominio, mando y la preponderancia, de las cuales las
más significativas y de mayor incidencia en una organización en su
acción de controlar, para lograr su mantenimiento y crecimiento la
constituye la comparación o contrastación de hechos, situaciones u
omisiones contra la referencia preexistente que pueda ser una norma,
principio o plan, para establecer conformidad o divergencia.
Características de los Controles
a.) Debe ser oportuno: Debe estar diseñado en función de que
nos permita corregir las actividades llevadas a cabo, con el fin de
asegurar que, en todos los niveles de la organización se está
cumpliendo con lo establecido y de ésta manera aplicar los
correctivos en el momento oportuno.
b.) Debe ser continuo: El control se proyecta en el tiempo. Debe
hacerse una planeación de este para conocer la magnitud de la
acción correctiva que se debe aplicar al constatar ciertas
debilidades, ya que si se establecen en forma periódica pudieran
suceder ciertas desviaciones en el intervalo.
c.) Debe ser claro y sencillo: El éxito o fracaso de una
organización depende en gran parte del establecimiento de
controles; por tal razón, éstos deben ser diseñados de la manera más
clara y sencilla, de forma tal que sean entendibles para todos los
miembros que conforman la organización y apliquen las medidas
correctivas uniformes para corregir las posibles desviaciones.
d.) Debe ser exacto: La información que se deriva de las
actividades llevadas a cabo en una organización debe ser exacta, ya
que una información inexacta puede traer como consecuencia la
toma de decisiones inadecuadas; de esta manera, traería como
consecuencia la aplicación de medidas correctivas no acordes a la
situación por la que se puede crear un problema en donde no existía.
e.) Debe ser Objetivo: El control debe ser definido en forma
clara, precisa y concreta, sin apreciaciones subjetivas o personales,
para poder lograr las metas propuestas en forma eficiente.
f.) Debe reflejar la estructura organizativa: La estructura de la
organización es el principal medio para afianzar las tareas de los
miembros de la organización; por lo cual los controles deben estar
diseñados de acuerdo a la estructura de la misma, con la finalidad de
que permitan corregir las posibles desviaciones.
Clasificación del Control.
A continuación se señalan los tipos de control más usados por
las organizaciones, no obstante se debe tomar en consideración las
diferentes y múltiples formas de aplicación, ya que el diseño va en
función de la organización.
a.) Según el momento en el que se ejerce:
Control a Priori: Es aquel que se ejerce antes de ser
realizada la acción cuidando de ésta manera, que los
resultados a obtener sean los que la organización haya
propuesto.
Control Perceptivo o Concomitante: es aquel que se
realiza simultáneamente con el acto administrativo
ejecutado, en el momento en que sea requerido para
comprobar en forma objetiva en el lugar de los hechos.
El control a Posteriori: Es ejercido una vez realizada la
acción, la cual mide los resultados obtenidos en función
de lo planificado, con la finalidad de determinar las
causas que originaron las variaciones que sobre lo
planificado haya ocurrido.
b.) Según el organismo que lo ejecuta:
El Control Externo: es un examen periódico, realizado de
manera objetiva por un órgano de control independiente
o que no pertenece al servicio, sino que esta en una
esfera distinta e independiente al ente controlado, a los
programas, proyectos y actividades de una organización,
dirigido a optimizar su desempeño y el logro de las metas
y objetivos, propiciando el uso racional de los recursos y el
mejoramiento de los procesos, conforme a los fines
previstos y dentro del marco normativo correspondiente.
El Control Interno: en el proceso de seguimiento, control y
evaluación permanente que debe realizar la
organización a sus programas, proyectos y actividades, a
fin de optimizar su desempeño en el logro de las metas y
objetivos, a partir del uso racional de los recursos y el
mejoramiento continuo de los procesos así como la
evaluación de la eficiencia y eficacia en el logro de los
mismos.
El nuevo enfoque de control interno recomendado por el
Comité of Spansoring Organizations of the Treadway Comisión COSO,
se ha oficializado en varios países y según ellos el control de gestión es
un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración
y demás personal de una entidad, diseñado para proporcionar una
seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las
siguientes categorías:
1.- Efectividad y eficiencia de las operaciones.
2.- Suficiencia y confiabilidad de la información financiera y
3.- Cumplimiento de la regulación aplicable.
En tal sentido los controles internos deben ser incorporados a la
infraestructura de una entidad, no deben ser añadidos, de manera
que no afecten, sino que favorezcan la consecución de los objetivos
de la entidad. Al ser incorporados y no añadidos, se podrá identificar
desviaciones en costes, en actividades operativas básicas y además
agilizaremos el tiempo de respuesta para solucionar las desviaciones o
costes innecesarios.
Gestión y Control de Gestión.
Para orientar la gestión de una empresa es necesario el control
de gestión el cual es un instrumento ideal para racionalizar las
operaciones de la organización y así lograr una mayor producción de
rendimientos por tal motivo es necesario definir tanto el concepto de
gestión como el de control de gestión:
Guevara (2.000) expresa que gestión es: “La acción de
administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros de una
organización con la finalidad de cumplir con los objetivos y metas de
la misma” (Pág.15).
Por otro lado Blanco (1.998), nos define gestión como: “… la
actuación de la dirección y alcanza la razonabilidad de las políticas y
objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación
y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los
resultados obtenidos…” (Pág. 65).
En las organizaciones se requiere de un mecanismo que les
permita el seguimiento y evaluación de los planes para que faciliten
oportunas acciones correctivas ante cualquier desviación.
En los procesos de evaluación de la gestión en una
organización se tiene como objetivo evaluar los gestores o
administradores más que a la gestión misma. El proceso de gestión
incluye la toma de decisiones y esto es inherente directamente al
gerente y no al proceso.
Abad (1.999) señala que “… el control de gestión es un
instrumento gerencial, integral y estratégico que apoyado en
indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática,
periódica y objetiva permite que la organización sea efectiva para
captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para
canalizarlos” (Pág. 15).
La necesidad de controlar según el autor citado anteriormente,
es fundamental para asegurar que todas y cada una de las
actividades de una empresa se realicen de la forma deseada y
contribuyan a la consecución de los objetivos globales de la misma.
A través del control de gestión se pretende motivar al personal
para que realice las operaciones según los objetivos y metas de la
institución, para así poder evaluar y mejorar los procesos que lleva a
cabo la organización.
Por otro lado, Pérez-Carballo (2.002) señala que el control de
gestión es “Un concepto amplio que permite definir un estilo de
dirección basado en la gestión activa de la empresa en su entorno,
en la definición y asignación de objetivos, así como en la
participación y responsabilización coordinadas del conjunto de la
organización”.
El control de gestión se debe caracterizar por ser medible, claro
y preciso, además de ser cuantificable en términos relativos y
absolutos, compatibles y coherentes con los objetivos de la
organización, es decir que el control de gestión es un instrumento que
permite racionalizar la operación de la organización y orientar su
gestión hacia la producción de rendimiento.
Atributos del Control de Gestión.
La necesidad de definir los atributos del control de gestión
radica en que pueda contribuir al entendimiento del concepto de
control de gestión así como al desarrollo y fortalecimiento de la
organización.
Abad (ob cit) define una serie de atributos que tiene el control
de gestión:
Instrumento gerencial por excelencia: Lo que quiere decir
que no delega, a diferencia de otros tipos de control que
verifican normas y procedimientos.
Apoyo para decidir: este permite agilizar el proceso de la
toma de decisiones en la organización.
Se centra en el cómo: este instrumento de control se
preocupa por el “cómo” en vez de analizar el “que”.
Enfatiza en la producción de rendimientos: Ya que se
basa en la toma de decisiones, en adoptar medidas
correctivas, utiliza normas y estándares operativos.
Proyecta el futuro de una empresa: le permite a la
organización planificar acciones estratégicas que le
permite proyectarse en el futuro.
Es Integral: ya que permite concretar el esfuerzo gerencial
en procesos y variables para el desempeño global de la
organización.
Funciones del Control de Gestión.
Hay que destacar la importancia que tiene las funciones del
control de gestión ya que orienta a la organización sobre cuales son
las funciones que puede realizar el control de gestión y así establecer
un patrón de referencia que le sirva de guía a la organización.
Abad (ob cit) señala que el control de gestión tiene unas
funciones que se pueden cumplir:
Facilitar que se puedan conocer las economías de la
empresa.
Facilitar los procesos de toma de decisiones.
Racionalizar el uso de la información.
Controlar la evolución en el tiempo de los principales
procesos y variables.
Operar en términos de rendimientos y no simplemente en
función de desarrollar actividades.
Sirve de base para adoptar normas y estándares efectivos
y útiles para la empresa u organización.
Sirve de base para establecer planes de remuneración y
sistema de incentivos.
Sirve de base para negociación.
Sirve de base para la planificación. (Pág. 114).
Tipos de Control de Gestión
El control de gestión gira en torno a la organización, a los
recursos que consume, a los cambios que se han producido en las
empresas, a las diversas actividades que se desempeñan dentro de
cada organización, por tal motivo es necesario definir los tipos de
control de gestión:
Mallo y Merlo (1.995) señalan los diferentes tipos de control de
gestión:
Control de Efectividad: Son el seguimiento de etapas
previstas en los programas, orden de cumplimiento,
unidades, plazo de ejecución, siguiendo las
especificaciones de la Ley de Presupuesto (LOAFSP).
Control de Eficiencia: Se verifica los aspectos cualitativos,
aprovechamiento de recursos, medición de calidad en
función de factores económicos, culturales,
demográficos, tomando en cuenta el contenido de los
proyectos aprobados.
Control de Excelencia: Se revisa la elección de
alternativas de calidad tomando en cuenta la relación de
los proyectos presentados a la comunidad.
Objetivos del Control de Gestión
Los objetivos del control de gestión sirven para darle a la
organización una referencia sobre para que y porque se utiliza éste
control y que beneficios le brinda a la organización la implementación
de un buen sistema de control de gestión.
Algunos de estos objetivos son:
Adoptar un punto de vista de interpretación global de
todas las funciones gerenciales que componen la cadena
de valor de la empresa.
Integra las variables estratégicas y operacionales.
Enfoca la información a la correcta toma de decisiones
del presente y del futuro.
Construir los indicadores adecuados de gestión para
controlar la actividad económica financiera y garantizar
la fidelidad de la información.
Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora
continua de los resultados.
Establecer un sistema de información automática que
permita corregir sobre la marcha las desviaciones.
Plantear las alternativas posibles de la organización para
reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y
la competencia.
Indicadores de Gestión
La necesidad de definir indicadores de gestión es porque ayuda
a conocer los objetivos y metas que persigue la organización para dar
a conocer los resultados y así comparar con los patrones de
frecuencia preestablecidas. Por tal motivo Guevara (2.000) señala
que un indicador es “una referencia numérica representativa del
comportamiento de una o más variables, en forma de
denominaciones; las cuales permite conocer la magnitud de un
desvío y, en consecuencia actuar de manera preventiva y no solo
correctiva. (Pág. 17)
Para medir el desempeño de una empresa ya sea en cuanto a
calidad, costo, seguridad, entrega o responsabilidad corporativa es
necesario disponer de indicadores de gestión, los cuales se definen
según Rodríguez (2.000) como “Las expresiones cuantitativas del
comportamiento de una empresa o departamento, cuya magnitud al
ser comparada con algún nivel de referencia, señalan una desviación
sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas.
Los indicadores de gestión permiten analizar que tan bien se
está administrando la empresa o departamento en diversas áreas. Por
tal motivo, es clave considerar que para trabajar con los indicadores
se debe establecer un sistema que vaya desde el perfecto
aprendizaje de las características a medir hasta la toma de acciones
correctivas y preventivas para mantener, mejorar o innovar el proceso
del cual dan cuenta.
Elementos que deben constituir un Indicador de Gestión
Para la construcción de indicadores de gestión se deben
considerar los siguientes elementos:
La definición: Es la expresión matemática que cuantifica el
estado de la característica o del efecto que se medirá y es la
que nos permite presentar el indicador. Esta definición debe ser
expresada de manera específica, evitando incluir las causas y
soluciones en la relación.
El objetivo: Expresa el ¿Para qué? Se está gerenciando el
indicador. Determina la mejora que se busca con éste y el
sentido de ésta mejora (maximizar, eliminar o minimizar), lo que
permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y
correctivas en una sola dirección favoreciendo la búsqueda de
los niveles de excelencia.
Los niveles de referencia: Para el cálculo del valor del indicador,
se necesita determinar el tipo de referencia con el cual se va a
comparar. Un mismo valor actual de un indicador puede
señalar varios problemas si se compara con otros niveles de
referencia.
La responsabilidad: Se refiere a la necesidad de clarificar a
quien o quienes les corresponde actuar frente a la información
que suministra el indicador y su posible desviación respecto a las
referencias escogidas en cada momento y en cada nivel de la
organización. Este paso es determinante porque permitirá darle
responsabilidad a las personas que deben decidir las acciones
correctivas y confiabilidad en las mediciones realizadas.
Los puntos de lectura e instrumento: Indica la manera como
deben obtenerse las lecturas, los sitios donde se realizarán las
observaciones y cuales son los procedimientos de obtención de
las mediciones.
Periodicidad: Indica la frecuencia con que se deben realizar las
mediciones, lo cual debe estar en correspondencia con la
naturaleza del proceso que se quiere medir, a fin de evitar
distorsiones ocasionadas por factores cíclicos o externos no
discriminados.
Sistema de información y toma de decisiones: El sistema de
información es el que debe garantizar que los datos obtenidos
de la lectura se presenten adecuadamente al momento de la
toma de decisiones.
Consideraciones de gestión: Permite identificar las posibles
alternativas de acción ante determinados valores de indicador,
lo cual permite mejorar la capacidad de adiestramiento
permanente, además de incrementar el conocimiento del
proceso.
Ventajas de los Indicadores de Gestión.
Quizás la ventaja fundamental que se deriva del uso de
indicadores de gestión se resuma en la reducción drástica de la
incertidumbre, angustia y subjetividad, con el consecuente
incremento de la efectividad organizacional y el bienestar de todos
los trabajadores. Al respecto, Beltrán (op. cit) expresa un listado
general de ventajas asociadas al uso de indicadores de gestión:
Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas
retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo
que haga que su proceso sea líder.
Estimular y promover el trabajo en equipo.
Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como el
equipo dentro de la organización.
Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del
trabajo diario.
Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las
actividades de cada uno de los negocios.
Disponer de una herramienta de información sobre la gestión
de negocio, para determinar qué tan bien se están logrando los
objetivos y metas propuestas.
Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades, que
puedan ser utilizadas para reforzar comportamientos proactivos.
Contar con información que permita priorizar actividades
basadas en necesidades de cumplimiento de objetivos de
corto, mediano y largo plazo.
Disponer de información corporativa que permita contar con
patrones para establecer prioridades de acuerdo con los
factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los
clientes de la organización.
Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las
actividades claves de la organización y la gestión general en las
unidades del negocio con respecto al cumplimiento de metas.
Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la
organización.
Clasificación de los Indicadores de Gestión
Según AECA (1.997) los indicadores se clasifican en:
Según su Naturaleza: Se clasifican en:
Economía: Se entiende por economía las condiciones en
que un determinado organismo adquiere los recursos
financieros, humanos y materiales.
Eficacia: La eficacia de una organización se puede medir
por el grado de cumplimiento de los objetivos fijados en sus
programas de actuación o de los objetivos tácticamente
incluidos en su misión.
Efectividad: Mide el impacto de la actuación sobre el total
de la población afectada, también se les denomina
indicadores de impacto.
Excelencia: esta se remite a la calidad de los servicios,
teniendo en cuenta la necesidad de su conocimiento por los
usuarios, es decir, como percibe el usuario el servicio.
Equidad: Se mide sobre la base de la posibilidad de acceso
a los servicios públicos de los grupos sociales menos
favorecidos (regiones pobres, personas desvalidas, tercera
edad, etc) en comparación con las mismas posibilidades de
la media del país.
Entorno: El proceso de globalización y de cambios
constantes a la que está sometida la economía mundial en
la actualidad hace del todo imprescindible controlar el
entorno. Ello implica conocerlo, seguirlo, adaptarse
flexiblemente a los cambios que en él se produzca.
Sostenibilidad: referido a la capacidad de mantener un
servicio con una calidad aceptable durante un largo
período de tiempo.
Según el objeto a medir:
Indicadores de Resultados: Tratan de medir los resultados
obtenidos en comparación con los esperados. Normalmente
se refieren a indicadores de eficacia, según los objetivos
fijados.
Indicadores de Proceso: Valora aspectos relacionados con
las actividades y su eficiencia. Se suelen utilizar cuando no es
posible emplear directamente indicadores de resultado.
Indicadores de estructura: Tratan de medir aspectos
relacionados con el coste y la utilización de recursos.
Indicadores Estratégicos: Valoran cuestiones que sin tener
una relación directa con las actividades desarrolladas,
tienen una incidencia importante en la consecución de los
resultados de ésta.
Según su ámbito de actuación:
Indicadores Internos: Hacen referencia a variables
relacionadas con el funcionamiento de la entidad
correspondiente y por tanto, se refieren a la actuación
interna de la entidad.
Indicadores Externos: Se refieren normalmente a la percusión
exterior de determinadas actividades relacionadas con los
servicios.
Modelo entrada-insumo-proceso-producto-efecto-impacto, como
herramienta para la producción de indicadores.
El modelo de control de gestión parte de la premisa de que
deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado
subsistema de gestión, que contempla los elementos entradas,
insumos, procesos y producto. El otro subsistema de indicadores
denominado de resultados, contempla los elementos consecuencias,
es decir, los efectos e impactos alcanzados, medidos en términos de
satisfacción individual y colectiva respectivamente.
A continuación se definirán los elementos de los subsistemas:
o Entrada: Este elemento describe la cantidad de requerimientos
de servicio o productos tangible de clientes, consumidores o
usuarios externos o internos a la organización.
o Insumo: Se refiere al conjunto de recursos de que debe
disponer la organización para orientar un proceso de
conversión fiable y que asegure desde su adquisición la
cantidad de la gestión en determinada unidad de análisis.
o Proceso: Se define como el esfuerzo que consiste en convertir
insumos diversos en expresión deseada de la unidad de análisis
considerada.
o Producto: Elemento que se genera como resultado de utilizar los
insumos mediante un óptimo proceso de trabajo.
o Efecto: Constituye aquel nivel de repercusión originado a partir
de los productos resultantes.
o Impacto: es el nivel de repercusión final a largo plazo de los
servicios que presta o bienes que produce la organización en el
entorno social en el que se desenvuelve.
Etapas en el proceso de formulación de indicadores para el
seguimiento, control y evaluación de gestión
Primera Etapa: Producción de Indicadores de primer nivel.
El primer paso consiste en la denominación de las variables,
también llamado indicadores de primer nivel. Estos indicadores están
conformados por una única variable de la que se expresa su
magnitud. Para la denominación de variables es necesario identificar
los datos que pueden aportar información relevante en la evaluación
de los procesos con las cuales se crearán posteriormente otros
indicadores de mayor complejidad para evaluar la gestión.
Es importante agregar que los indicadores de gestión también
pueden clasificarse dependiendo de la característica de la acción
que requiere evaluarse en: regulares y disfuncionales. Los regulares
sirven para medir las acciones regulares, es decir aquellas que
representan el deber ser, lo esperado y lo planificado. Los
disfuncionales sirven para medir las actividades contrarias al deber ser,
están representadas por resultados inesperados o no planificados, lo
cual representa un nivel de incumplimiento y por lo tanto, es
generadora de improductividad.
Segunda Etapa: Definición y descripción de indicadores de
primer nivel.
La mayoría de las veces, los indicadores de primer nivel no
reflejan la totalidad de las particularidades que ellos circunscriben, la
razón por la que es necesario apoyar ese posible vacío a través de
una estructura que los complemente para un mejor manejo y
conocimiento de los mismos. La definición de los indicadores de
primer nivel representa una reafirmación de los elementos que la
conforman, mientras que la descripción representa la delimitación de
las fronteras en las que se localiza. La descripción sirve para
mencionar los elementos de inclusión y los de exclusión; tarea que
genera uniformidad a la hora de utilizar el indicador y disciplina su
combinación para formular los de segundo nivel.
Tercera Etapa: Jerarquización de los Indicadores de primer nivel.
Una vez definidos los indicadores de primer nivel, debe llevarse
a cabo un procedimiento que permitan tomar decisiones referidas al
nivel de importancia que se le debe asignar al set de indicadores
para cada elemento del modelo. Ello debe generar como beneficio
una administración del sistema de acuerdo a la preponderancia de
las decisiones que se toman en la organización, así como la tarea
relativa a la formulación de indicadores de segundo y tercer nivel.
Este proceso de Jerarquización consiste en asignar valores de
importancia a cada denominación de variables, a partir de un
conjunto de criterios compatibles, hasta donde sea posible, con cada
elemento del modelo de caja negra (entrada-insumo-proceso-
producto-efecto-impacto).
Cuarta Etapa: Confección de indicadores de Segundo Nivel.
Los indicadores de segundo nivel están representados por dos
variables de igual o diferentes categorías y sus correspondientes
denominadores. Las dos variables están localizadas en el numerador y
denominador de una relación.
Es importante señalar los tres tipos de variables que se pueden
combinar para este tipo de indicadores:
• Variable económica: Es una característica cuantitativa o
cualitativa, representada en bolívares, que se orienta a la
medición del uso de los recursos invertidos en la realización de
las actividades.
• Variable Cronológica: Es una característica cuantitativa o
cualitativa orientada a la medición de tiempo invertido en la
realización de las actividades o procesos.
• Variable Física: Representa elementos tangibles, susceptibles
de ser cuantificados o cualificados de acuerdo a su uso.
Los indicadores de segundo nivel se formulan de acuerdo a las
jerarquizaciones resultantes y el complemento de un indicador de
una categoría a otra, son nueve las posibles combinaciones.
Quinta Etapa: Elaboración del Perfil del Indicador.
Se llama perfil de un indicador al conjunto de elementos
característicos que facilitan la descripción y clasificación de un
indicador con apoyo a la tarea del seguimiento, control y evaluación
de la gestión.
El perfil representa las características que permite abordar las
distintas tareas del proceso de elaboración del sistema de
seguimiento, control y evaluación de la gestión, dicha tarea resulta
clave para la labor administrativa a desarrollar, así como para los
distintos usuarios en el proceso de toma de decisiones en la
organización.
Según Rodríguez (2.000) el Perfil de Indicadores de Gestión debe
contener los siguientes aspectos:
Número correlativo del indicador.
Título del indicador.
Fórmula del indicador.
Jerarquía de las variables del indicador.
Categoría de las variables del indicador.
Objetivo del indicador.
Tipo de indicador según el modelo de “caja negra”.
Consideraciones generales respecto a la pertinencia del
indicador.
Concepción y diseño de los rangos de desempeño que
permiten conocer situaciones críticas o no a través del
indicador.
Tendencia del indicador según “deber ser”
Causas que pueden incidir en el comportamiento de un
indicador.
Posibles estrategias (soluciones) para reorientar el desempeño
positivo del indicador o reforzar su comportamiento.
Nivel de desagregación del indicador.
Repercusiones del indicador respecto a otros.
Comparación con otros indicadores.
Unidad Administrativa donde se localización los datos.
Fuente de información de los datos.
Periodicidad de la toma de datos.
Periodicidad de uso del indicador.
Usuarios potenciales.
BASES LEGALES
El control de gestión a través de los indicadores en las
instituciones públicas tiene su normativa legal, por la cual esta debe
regirse y así cumplir con dichas normas. En el artículo 289 de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela se señalan las
atribuciones de la Contraloría General de la República, numeral 5, y
este debe ejercer el control de gestión y evaluar el cumplimiento y
resultado de las decisiones de todas las instituciones publicas sujetas a
control por estas.
De igual manera en el artículo 37 de la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y el Sistema Nacional de Control
Fiscal se plantea que cada organismo del Sector público debe tener
indicadores de gestión, índices de rendimientos y demás instrumentos
y métodos específicos para el funcionamiento del sistema de control
interno. También el artículo 41 de la misma, señala que las unidades
de auditoría interna podrán realizar estudios, análisis, exámenes e
investigaciones de todo tipo para evaluar el cumplimiento y los
resultados de los planes y las acciones administrativas, la eficacia, la
eficiencia, la economía, la calidad e impacto de su gestión del ente
sujeto a su control.
El artículo 28 del reglamento de la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y el Sistema Nacional de Control
Fiscal, señala que: “El control de la gestión se realizará
fundamentalmente a partir de los indicadores de gestión que cada
organismo o entidad establezca. Cuando no se halla establecido la
contraloría general de la república podría servirse de indicadores por
ella elaborados, por sector o área susceptible de control”. El citado
artículo nos permite dejar claro que los indicadores de gestión lo
elaborará la administración activa, y sino lo realiza, la Contraloría
General de la República se encargará de diseñarlos, es aquí donde el
estudio en realización, va a servir de apoyo y de impulso a las
unidades antes mencionadas y también a los entes descentralizados,
para diseñar sus propios indicadores y para el control posterior de la
contraloría interna de la Alcaldía, la contraloría de la Gobernación y
la Contraloría de la Nación.
Por otra parte el artículo 05 de la Ley Orgánica de la Contraloría
General de la República en su ordinal tercero define quienes están
sujetos al control, vigilancia y fiscalización de ese máximo organismo
de control: “Los institutos autónomos, las universidades nacionales, los
establecimientos públicos, el Banco Central de Venezuela y demás
personas jurídicas de derecho público.
Los artículos 61 y 62 expresan: “Los órganos del control fiscal
dentro del ámbito de su competencia podrán realizar auditorías,
estudios, análisis e investigaciones respecto de las actividades de los
entes y organismos sujetos a su control para evaluar los planes y
programas, los resultados de la acción administrativa y, en general, la
eficacia con que operan las entidades sujetas a su vigilancia,
fiscalización y control”.
DEFINICION DE TERMINOS
Auditoría: Actividad de revisión y verificación de las cuentas (balance
y estado de ganancias ó perdidas, principalmente) para cerciorarse
de que las mismas constituyen una imagen fiel del patrimonio y del
resultado de las operaciones de la empresa o entidad auditada, de
conformidad con las normativa legal que le es aplicable y los
principios de contabilidad generalmente aceptados. (Suárez 1.992)
Control: es el proceso en el cual se comparan los resultados realmente
logrados con los estimados, para modificar la acción administrativa y
provocar un acercamiento de la marcha de la empresa con sus
objetivos.
Control de Gestión: es el sistema de información estadística,
financiera, administrativa y operativa que presta al servicio de los
directivos de la organización, le permite tomar decisiones acertadas,
oportunas y adoptar las medidas preventivas necesarias o correctivas
que corresponda.
Control Interno: Es el método y medidas adoptadas para salvaguardar
los recursos, verificar la exactitud y sinceridad de la información
financiera y administrativa, promover la eficiencia y la calidad en las
operaciones, estimular el acatamiento de las políticas prescritas y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Eficacia: Es medida por el grado de cumplimiento de los objetivos y
metas fijados en los programas de acción.
Eficiencia: Relación existente entre los bienes y servicios consumidos y
los bienes y servicios producidos.
Efectividad: Relación entre los resultados logrados y los resultados
planeados y da cuenta al grado de cumplimiento de los objetivos que
se han planificado.
Economía: Condiciones en que un determinado organismo adquiere
los recursos financieros, humanos y materiales.
Evaluación: Proceso de localización, ponderación de fortalezas y
debilidades, así como de consecuencia en cadena, resultante de
haber desarrollado un programa, plan o proyecto, con la finalidad de
actuar racionalmente y en forma preventiva y prospectiva.
Gestión: Es la acción de administrar los recursos humanos,
tecnológicos y financieros de una organización, con la finalidad de
cumplir con los objetivos y metas de la misma.
Gestión Municipal: Son actividades y acciones expresadas o
consolidadas en programas, proyectos u operaciones a cargo de las
alcaldías en las comunidades, dirigidas a la producción de servicios
para satisfacer propósitos, metas u objetivos.
Indicador: Es la referencia numérica representativa del
comportamiento de una o más variables, en forma de
denominaciones; las cuales permiten conocer la magnitud de un
desvío y, en consecuencia, actuar de manera preventiva y no solo
correctiva.
Municipio: Según el Artículo 168 de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela: Constituye la unidad político primaria y
autónoma de la organización nacional, gozan de personalidad
jurídica y autonomía, establecida por una extensión de territorio
determinada.
Proceso: Representa las actividades, tareas y esfuerzos que son
realizados en la unidad de análisis en el proceso de transformación de
insumos para la obtención de los productos o servicios deseados.
Producto: Es el resultado del proceso y está representado por los
bienes y servicios generados de la conversión y transformación de los
insumos o recursos disponibles.
Seguimiento: Proceso que racionaliza los distintos momentos
estratégicos en los que se practicará control y evaluación.
Sistema de Indicadores: Conjunto coherente de datos combinados o
no, de acuerdo a un régimen de categorías que representan el
comportamiento de las diferentes variables involucradas en la gestión
de una Unidad de análisis, durante un lapso determinado.
Variable: Representación de un aspecto o dimensión de un fenómeno
que pueden asumir distintos valores.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Nuestro trabajo es de tipo Descriptivo, atendiendo a las
características del problema objeto de estudio y para el logro de los
objetivos de la investigación.
El estudio está enmarcado en un diseño no experimental el cual
comprende el “Diseño de Indicadores de Gestión para la Dirección
de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez del Estado Lara”.
Tipo y Diseño de la Investigación
El estudio esta caracterizado por un trabajo de Campo de tipo
Descriptivo y su diseño es No Experimental, en el cual no se pretende
construir situaciones, sino que, se observan hechos reales que
permitan conocer si se aplican los indicadores de gestión en la
Alcaldía del Municipio Jiménez del Estado Lara.
Según Hernández, R (1.998): “ en un estudio no experimental no se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador”
Esta investigación tiene un diseño de campo, ya que permite
recolectar los datos directamente de la realidad, es decir, la
información que arroja la muestra poblacional del estudio.
Según Tamayo (1.998), un diseño se considera de campo
cuando los datos: “ se recogen directamente de la realidad, por lo cual los
denominamos primarios, su valor radica en que permiten cerciorarnos de las verdades condiciones en que se han obtenido, lo cual facilita su revisión o modificación en caso de surgir dudas.”
El estudio es de tipo descriptivo, puesto que se miden una serie
de variables o conceptos para luego describirlos. Se dice que es
descriptivo por cuanto estará dedicado a estudiar un fenómeno,
utilizando criterios sistemáticos para destacar los elementos esenciales
de su naturaleza, con el fin de establecer su estructura y
comportamiento en el entorno.
Según Dankhe, los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.
Población y Muestra
De acuerdo a Arias (1999) “La población o universo se refiere al
conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan:
a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas)
involucradas en la investigación”.
Este mismo autor define la muestra “es un subconjunto
representativo de un universo o población”.
En la presente investigación la muestra está conformada por
toda la población que labora en la Dirección de Hacienda de la
Alcaldía del Municipio Jiménez por ser un número reducido de
personas.
Técnica e Instrumento para Recolectar la Información
La recolección de los datos se hizo a través de documentos
bibliográficos, folletos y el uso de internet, para poseer una base de
datos teóricos referentes al tema de indicadores de gestión.
El instrumento que sirvió para recolectar los datos fue la
encuesta, la cual fue directamente aplicada por las investigadoras a
los sujetos que conforman la población.
Para la propuesta de diseño de indicadores de gestión para la
Dirección de Hacienda, se utilizará como instrumento de investigación
el cuestionario, ya que presenta una manera sencilla y práctica de
recolección de información.
Según Hernández, Sampieri (1.998): “El cuestionario es un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir”
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES VARIABLE DIMENSIONES SUBDIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO ITEMS FUENTE VARIABLE
Nivel de definición de la 1,2,3,4 y
5 Misión y Visión. Misión y Visión Modo de divulgación de 6 y 7 los objetivos, políticas y metas Objetivos, políticas y Nivel de definición de los 8, 9 y 10 Visión y Misión, metas objetivos, políticas y Objetivos, metas y metas Políticas Seguimiento, control y 15
evaluación de los objetivos y metas
Planificación Nivel de establecimiento 11, 13 Director y Organización de planes empleados
Dirección Nivel de seguimiento 14 de la
Dirección Definir los
Control de los procesos Cuestionario I de Hacienda Procesos Medulares
Diagnosticar la Nivel de establecimiento 12 y 16 de la Alcaldía de la Dirección situación actual de la estructura del Municipio de Hacienda para de la Alcaldía del organizativa Jiménez establecer la
Municipio Jiménez Nivel de conocimiento 17 y 18 necesidad del
diseño en cuanto a Control de Gestión De Control de Gestión de Indicadores de Filosofía de
Gestión Nivel de Importancia 19 y 20 Gestión del control de Gestión
Nivel de definición de 21, 22,
23, Filosofía de Indicadores de Gestión y 27
Gestión Indicadores de Existencia de un modelo 24, 25 y
26 Gestión de Indicadores de Gestión Proceso de Concepción 28 y 30 y generación de Indicadores Importancia de los 29, 30 Indicadores para la evaluación de la Gestión
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
VARIABLE DIMENSIONES SUBDIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO ITEMS FUENTE 1 Entrada Requirimiento de entradas al sistema Insumo Planificación de los 2 Insumos del sistema Director y
Definir los Proceso Medular empleados Procesos Medulares de la Dirección
de la Dirección Cuestionario II de Hacienda de Hacienda para de la Alcaldía
establecer la del Municipio necesidad del
diseño Jiménez de Indicadores de Proceso Descripción de las 3
Gestión Etapas del Sistema Producto Identificación de los 4 productos del Sistema.
ENTREVISTA
ENTRADA INSUMO PROCESO PRODUCTO Informe del Departamento de Renta sobre Ingresos recibidos.
Requerimiento de Constancia por parte del usuario.
Espacio Físico. Equipo de Computación.
Material de Oficina.
Registros contenidos en los Archivos.
Recepción de informes del Departamento de Renta y Servicio Contable.
Solicitud y entrega de estampilla.
Elaboración de solvencia.
Firma de constancia.
Sello de constancia. Retiro por caja. Realización de cobranza.
Supervisión del proceso de cobranza.
Revisar y analizar el informe de ingreso.
Informe de ingresos recaudados.
Constancia de solvencia Municipal.
Evaluación de la Gestión de Cobranza.
CAPITULO IV
Análisis e Interpretación de los Resultados
En este capítulo se presenta el análisis e interpretación de los
resultados obtenidos al aplicar el instrumento (Cuestionario) para
recolectar la información de los sujetos que conformaron la población
del estudio, el cual quedó constituido por 30 preguntas relacionadas
con la filosofía e indicadores de gestión que posee la Dirección de
Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez del Estado Lara.
El diagnóstico se efectuó tomando como base la
Operacionalización de las variables, para ello se agruparon los datos
obtenidos en cada una de las partes del instrumento, se analizaron los
resultados por indicadores y se llevaron a una matriz de análisis para
visualizar mejor las causas, efectos y recomendaciones de las
variables estudiadas, permitiendo así su mejor interpretación con la
finalidad de fundamentar el estudio.
MATRIZ DE ANALISIS
Nº de Preg. Descripción Hallazgo Causa Efecto Recomendaciones
Se observó que el Inexistencia de una planifi- La Misión y Visión es la Se recomienda difundir Nivel de definición personal no tiene cono- cación estratégica de la idea rectora que permite la la misión de la Dirección de
1,2,3,4 y 5 de la Misión y
Visión miento de la existencia Alcaldía subsistencia del área por Hacienda, en función de la de la Misión y visión lo cual es necesario que todo Misión y Visión de la de la Alcaldía, aunque el personal de la Organización Alcaldía. la mismas existen. tenga conocimiento de ellas para fortalecer la Cultura Organizacional individual y colectiva dentro de la Alcaldía
Se determinó que la Esto se debe a que la
geren- La no divulgación de la Misión Se recomienda exhibir la
Modo de
divulgación Misión y Visión de la cia, no se preocupa porque y Visión genera que el personal Misión y Visión en carteleras,
6, 7 de la Misión Alcaldía no es
divulgada el personal se sienta identi- no se sienta identificado con la así como informar al perso-
entre el personal. ficado con la organización. Organización, la no evaluación nal cuando ingresa a la Alcal-
del logro y el desconocimiento día de los valores.
Se determinó que no
se Esto se debe a que las La falta de definición de los ob- Se recomienda definir los encuentran definidos autoridades no le han dado jetivos, metas y políticas seña- objetivos, políticas y metas
8, 9 y 10 Nivel de definición los objetivos, políticas la debida importancia a una la la debilidad en el control in- que contribuyan al control de los Objetivos, y metas. planificación estratégica terno y una posible desviación y evaluación de la gestión. Políticas y Metas. adecuada en el cumplimiento eficaz, efi- ciente y económico de sus actos.
Se determinó que no
se Esto se debe por la inexis- La inexistencia de un sistema de Se recomienda hacer un
Seguimiento,
control realiza ningún tipo de tencia de un Control de Control de Gestión impide obtener
sistema de seguimiento, con-
15 y evaluación de los seguimiento, control, ni Gestión información precisa y disponible trol y evaluación de la gestión
Objetivos y Metas. evaluación de los obje- en tiempo real para soportar la to- que permita verificar el cum-
tivos y metas. ma de decisiones y no podrá vi- plimiento de los objetivos y
sualizarse con claridad y precisión metas, para así obtener la
las variables que distorcionan los información necesaria para resultados esperados para poder el buen desenvolvimiento de implementar los cambios que la organización. sean necesarios
MATRIZ DE ANALISIS
Nº de Preg. Descripción Hallazgo Causa Efecto Recomendaciones
11, 13 Nivel de
Seguimiento Se determinó que no
se Falta de diseño e imple- La inexistencia de una planifica- Se sugiere planificar las acti- de planes realiza un seguimiento mentación de un modelo ción y el seguimiento de la vidades a realizar dentro de a la planificación de Control de Gestión. misma trae como consecuencia cada departamento que con-
que no se enfoque los esfuerzos forma la Dirección de Hacien-
de las personas que laboran da para poder hacer una eva-
en la Dirección de forma adecua- luación a los resultados ob- da. tenidos con base en lo plani- ficado.
Nivel de
seguimiento Se observó que no Esto se debe a la Debido a la falta de un manual de Se sugiere elaborar un ma- 14 de los procesos existe un seguimiento inexistencia de un manual procedimiento en la Dirección de nual de procedimiento, don- formal de los procesos de procedimiento. Hacienda, los procesos que se de se establezca de manera realizan no se llevan a cabo de formal los procesos a seguir manera formal, lo que genera per- dida de tiempo, ineficiencia en la elaboración de informes.
12 y 16 Nivel de
Seguimiento Se determinó que no Esto se debe a la
inexisten- La falta de un manual de cargos y Es recomendable el diseño de la estructura existe una estructura cia de un manual de cargo funciones que permitan conocer de un sistema administrativo
Organizativa Organizativa formalmen- y funciones.
la estructura formal de la Organiza- que formalice los cargos que
te establecida. ción y cuales son las funciones re- existen en la organización y
ferentes a cada cargo nos permite darle formalidad a las fun-
comunicar de manera formal a ca-ciones que en ella se realizan.
da funcionario cuales son sus la- bores dentro de la organización.
17 y 18 Nivel de
conocimien- Se determinó que el Falta de una filosofía de El desconocimiento y falta de Es recomendable establecer to de Control de personal no tiene gestión, basada en el Control de Gestión trae como un mecanismo que permita Gestión. conocimiento acerca control através de consecuencia bajos rendimientos el seguimiento y evaluación de lo que es el control indicadores e ineficiencia para captar recursos de los planes, para facilitar de gestión. y transformarlos. La falta de Con- la toma de decisiones ante trol de Gestión entorpece el pro- cualquier desviación. ceso de toma de decisiones en la Organización.
MATRIZ DE ANALISIS
Nº de Preg. Descripción Hallazgo Causa Efecto Recomendaciones
19 y 20 Nivel de importancia Se determinó que el
per- Esto se debe a que no se El desconocimiento de la impor- Se recomienda el estableci-
del Control de sonal que labora en la aplica un control de ges- tancia del control de gestión miento de un Control de Ges-
Gestión Dirección de Hacienda tión para evaluar los puede generar que no se tomen tión, ya que es preciso con- no tiene conocimiento procesos y la gestión. medidas correctivas en cuanto el trolar las distintas funciones, sobre la importancia tiempo que se emplea en los pro- actividades y efectuar la sín- de la aplicación de un cesos principales cuando para tesis necesaria para ofrecer
Control de Gestión. estos se emplea más o menor una visión global de la calidad
tiempo del que fuese necesario. de la gestión en base al control.
21, 22, 23 Nivel de definición Se determinó que no Esto se debe a que no La necesidad de definir Indicado- Se recomienda establecer y 27 de los Indicadores poseen conocimiento aplican un control de res de gestión es porque ayuda a una filosofía de gestión que
de Gestión acerca de Indicadores gestión, ya que el mismo conocer los objetivos y metas que permita a través de indicado-
de Gestión se realiza a través de persigue la organización para dar a res analizar que tan bien se
indicadores. conocer los resultados y así com- está administrando la Alcal- parar con los patrones de frecuen- día o departamentos. cia preestablecidos.
24, 25 y 26
Existencia de un mo- Se determinó que no Esto se debe a que no La existencia de un modelo de in- Se recomienda establecer un
delo de indicadores poseen un modelo se ha creado una filosofía dicadores de gestión permite mo- modelo de Indicadores de de gestión (ni formal, ni informal) de gestión que tenga sus tivar a los empleados para alcan- Gestión, que permitan cono-
de Indicadores de bases en el control de zar las metas, estimular y promo- cer la magnitud de un desvío,
Gestión. gestión a través de ver el trabajo en equipo, y sobreto- y en consecuencia actuar de
indicadores. do contar con información que manera preventiva y no solo permita priorizar actividades basa- correctiva. das en necesidades de cumpli- miento de objetivos a corto, me- diano y largo plazo.
28 y 30 Proceso de concep- Se observó que no Falta de conocimiento Desactualización del sistema de Se sugiere la concepción y
ción y generación existe un proceso de sobre los beneficios que evaluación del desempeño del per- generación de indicadores pa-
de indicadores. concepción y genera- se obtienen aplicando
Indi- sonal. Incompatibilidad con la Ley ra cumplir con la normativa
ción de indicadores cadores y su contribuciónde la Contraloría, ya que allí se es- legal, y de ésta manera lograr
para la Dirección de eficiente y eficaz en el
pro- tablece la aplicación de Indicado- evaluar la eficacia y eficiencia Hacienda ceso de evaluación. res de gestión al sector público. de las actividades del personal
MATRIZ DE ANALISIS
Nº de Preg. Descripción Hallazgo Causa Efecto Recomendaciones 29, 30 Importancia de los Se determinó que el Esto se debe a que no Es importante evaluar la gestión, Se recomienda aplicar indi-
Indicadores para la personal está conciente han creado un departa- ya que permite visualizar el com- cadores para la evaluación evaluación de la sobre la importancia que mento que se encarge de portamiento de las actividades de la gestión, ya que permite gestión tiene la evaluación controlar y evaluar la claves de la organización y reo- reducir la incertidumbre, an- de la gestión, a pesar de gestión que realizan las rientar las políticas y estratégias gustia y subjetividad con el que en la Alcaldía no se autoridades del Municipio en búsqueda del desarrollo armó- consecuente incremento de evalúa. nico de la sociedad. la efectividad de la organiza- ción y el bienestar de todos los trabajadores
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de efectuarse la interpretación de los datos suministrados
por el personal de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del
Municipio Jiménez y reflejados en una matriz de análisis se llegó a las
siguientes conclusiones y recomendaciones:
Conclusiones
Se determinó que existe un desconocimiento de la Misión y
Visión de la Alcaldía por parte del personal, originado por la
falta de comunicación existente.
Se detectó que la Dirección de Hacienda no tiene formalmente
definida la misión lo cual impide un mayor sentido de
pertinencia por parte del personal que allí labora.
Se determinó que existe un desconocimiento de los objetivos y
metas de la Dirección de Hacienda por parte de las personas
que allí laboran, lo que representa una debilidad para cualquier
sistema.
En cuanto al seguimiento, control y evaluación de objetivos y
metas se observó que no se realiza ningún tipo de seguimiento
por la inexistencia de un control que le permita a la Dirección
de Hacienda de alguna manera medir la eficiencia, eficacia y
economía de las actividades que allí se realizan.
Se conoció la ausencia de políticas o normas que regulen las
actividades que se ejecutan en la Dirección de Hacienda, lo
que dificulta que las actividades se puedan realizar de manera
organizada y secuencial.
La Dirección de Hacienda, no cuentan con sistema de
Indicadores de Gestión que le permitan tomar decisiones y
ejercer funciones de control operativo en base a información
confiable.
Se definieron Once indicadores de gestión para realizar el
seguimiento en cuanto a eficiencia y eficacia de las
actividades de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del
Municipio Jiménez.
Recomendaciones
Se recomienda crear mecanismos para divulgar la misión y
visión de la alcaldía, así como exhibirla en cada departamento
para que el personal se identifique con las mismas.
Formalizar la Misión de la Dirección de Hacienda y elaborar y
establecer una planificación estratégica donde se definan
objetivos y metas.
Establecer un sistema de seguimiento formal que se identifique
con los objetivos y metas de la organización, así como la
cuantificación de las metas, las cuáles deben ser revisadas
periódicamente para obtener información veraz y oportuna
que permita comparar los resultados obtenidos con los
esperados y evaluar el desempeño de la Dirección de
Hacienda a través de la eficiencia, eficacia y economía en la
realización de sus actividades.
Se recomienda implementar un sistema de seguimiento, control
y evaluación de la gestión que sirva como herramienta para
formar matrices de referencia en el proceso de toma de
decisiones, basado en Indicadores de Gestión.
Se sugiere la aplicación de los Indicadores de Gestión
propuestos y mantener un monitoreo constante de dichos
indicadores, así como también se recomienda realizar reuniones
trimestrales en la Dirección de Hacienda de manera que
analicen los datos arrojados por los indicadores y así tomar
acciones preventivas y correctivas que enrumben a la Dirección
hacia un proceso de mejora continua.
Como parte de la búsqueda de la excelencia se recomienda
capacitar al personal mediante charlas y cursos, que le
permitan tener un enfoque respecto a las mediciones a través
de Indicadores de Gestión.
CAPÍTULO VI
Diseño de Indicadores de Control de Gestión
Una vez obtenida la información se presenta el diseño de
perfiles de indicadores de gestión para evaluar la eficiencia, eficacia
y economía en la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio
Jiménez, Estado Lara. Esto no es más que la representación gráfica y
de estructura de todos los componentes que conforman éstos perfiles
de indicadores de gestión, con la finalidad de que se haga uso
obligado como material de referencia para el conocimiento y
reafirmación de las diversas áreas funcionales involucradas en la
medición y las posibles decisiones estratégicas y operativas que se
puedan impulsar en ésta Unidad de Análisis. Estos Indicadores de
Gestión fueron diseñados en función de algunos productos que
maneja la Dirección de Hacienda con sus respectivos indicadores.
El perfil de los Indicadores de Gestión se elaboró tomando
como referencia los aspectos que señala Rodríguez (2.000 )citado en
ésta investigación en la página 46 .
Producto: Informe de Ingresos Recaudados
República Bolivariana de Venezuela
Alcaldía del Municipio Jiménez
Dirección de Hacienda
Indicadores de Gestión
Número
1
Código
ECP 1/1
Título del Indicador: Informes de Recaudación
Criterio de Evaluación: Eficacia en el cumplimiento de lo planificado
Fórmula del Indicador:
Total de Informes Elaborados
Total de Informes Solicitados
Tipo de Indicador
Producto
Categoría de la Variable
Física
Tendencia
Hacia Uno
Pertinencia Permite estimar la capacidad del personal
administrativo para dar respuesta a lo planificado
de los informes solicitados con los informes
elaborados.
Rango de
Desempeño
• De 0,75 a 1,00 se considera una gestión eficaz.
• De 0,50 a 0,75 se considera una gestión buena.
• De 0,25 a 0,50 se considera una gestión ineficaz.
Causas de la
Variación
• El proceso de recepción de la información es
lento.
• Falta de información.
• Ausencia de la planificación para generar el
informe.
• Retraso en las firmas correspondientes.
Correctivos • Solicitar la información necesaria
oportunamente.
• Planificar las actividades de acuerdo a la carga
horaria.
• Capacitar al personal a fin de que realicen a
tiempo la tarea.
Comparación
de otros
Indicadores
Comparar con el indicador del tiempo invertido
para verificar el logro de las metas previstas, es
decir, cuántos de los informes solicitados fueron
entregados.
Ubicación física
de los Datos
En los archivos del Departamento de Rentas y
Servicio Contable de la Dirección de Hacienda.
Fuentes de
Información de
los Datos
En los archivos del Departamento de Rentas y
Servicio Contable.
Periodicidad de
la toma de
Datos
Quincenalmente.
Periodicidad
del uso
Mensualmente
Usuarios
Potenciales
Dirección de Hacienda y Departamento de
Contabilidad.
Nivel de
Aplicación
Informe de Recaudación.
Informe de Gastos
Producto: Informe de Ingresos Recaudados
República Bolivariana de Venezuela
Alcaldía del Municipio Jiménez
Dirección de Hacienda
Indicadores de Gestión
Número
2
Código
ESD 1/1
Título del Indicador: Informes Aprobados
Criterio de Evaluación: Eficiencia en el Desempeño del Recurso
Humano.
Fórmula del Indicador:
Total de Informes Aprobados
Total de Informes Elaborados
Tipo de Indicador
Producto
Categoría de la Variable
Física
Tendencia
Hacia Uno
Pertinencia Permite estimar la capacidad del personal para dar
respuesta a las necesidades de los usuarios al
comparar los informes aprobados con respecto a
los informes elaborados.
Rango de
Desempeño
• De 0,75 a 1,00 se considera una gestión eficaz.
• De 0,50 a 0,75 se considera una gestión buena.
• De 0,25 a 0,50 se considera una gestión regular.
• Menos de 0,25 se considera una gestión ineficaz.
Causas de la • La información necesaria para elaborar el
Variación informe de gestión no se encuentra disponible
oportunamente.
• Recargo de trabajo en el personal.
• Recurso Humano ineficiente.
Correctivos • Contratar a personal capacitado.
• Capacitar al personal existente para optimizar el
trabajo.
• Solicitar la información necesaria
oportunamente.
Comparación
de otros
Indicadores
Comparar con el indicador de eficacia en el
cumplimiento de lo planificado, para verificar si se
está cumpliendo con lo planificado.
Ubicación física
de los Datos
Archivos de la Dirección de Hacienda.
Fuentes de
Información de
los Datos
Archivos de los Departamentos de Rentas y Servicio
Contable.
Periodicidad de
la toma de
Datos
Mensualmente
Periodicidad
del uso
Mensualmente
Usuarios
Potenciales
Dirección de Hacienda y Alcalde del Municipio.
Nivel de
Aplicación
Informe de Recaudación.
Informe de Gastos
Producto: Informe de Ingresos Recaudados
República Bolivariana de Venezuela
Alcaldía del Municipio Jiménez
Dirección de Hacienda
Indicadores de Gestión
Número
3
Código
EUT 1/1
Título del Indicador: Tiempo Invertido
Criterio de Evaluación: Eficacia en el uso del tiempo.
Fórmula del Indicador:
Número de días utilizados en la consignación del informe
Número de días previstos para consignar el informe
Tipo de Indicador
Producto
Categoría de la Variable
Cronológica
Tendencia
Hacia < 1
Pertinencia Permite estimar la capacidad del personal para dar
respuesta a las necesidades de los usuarios al
comparar los días utilizados para consignar el
informe con los días previstos para la consignación.
Rango de
Desempeño
• Mayor a uno se considera una gestión
ineficiente.
• Menor igual a uno se considera una gestión
eficiente.
Causas de la
Variación
• La información necesaria para elaborar el
informe de gestión no se encuentra disponible
oportunamente.
• Recargo de trabajo en el personal.
• Recurso humano ineficiente.
Correctivos • Contratar personal capacitado.
• Solicitar la información necesaria
oportunamente.
Comparación
de otros
Indicadores
Comparar el indicador del tiempo invertido con el
de eficiencia en el desempeño del Recurso
Humano.
Ubicación física
de los Datos
Archivos de la Dirección de Hacienda.
Fuentes de
Información de
los Datos
Archivos del Departamento de Renta y Servicio
Contable.
Periodicidad de
la toma de
Datos
Mensualmente.
Periodicidad
del uso
Mensualmente
Usuarios
Potenciales
Dirección de Hacienda y Alcalde del Municipio.
Nivel de
Aplicación
Informe de Recaudación.
Informe de Gastos
Producto: Constancia de Solvencia Municipal
República Bolivariana de Venezuela
Alcaldía del Municipio Jiménez
Dirección de Hacienda
Indicadores de Gestión
Número
1
Código
EDRH 1/1
Título del Indicador: Tiempo Invertido
Criterio de Evaluación: Eficiencia en el Desempeño del Recurso
Humano.
Fórmula del Indicador:
Total de Horas Hombre invertidas en la elaboración de Constancia
Total de Horas Hombre planificadas para la elaboración de
constancia
Tipo de Indicador
Producto
Categoría de la Variable
Cronológica
Tendencia
Hacia < 1
Pertinencia Permite estimar las horas hombre invertidas para la
elaboración de constancia con respecto a la
planificación que se tiene.
Rango de
Desempeño
• Mayor a uno se considera una gestión
ineficiente.
• Menor igual a uno se considera una gestión
eficiente.
Causas de la
Variación
• Recarga de trabajo en el personal.
• Recurso humano ineficiente.
• Falta de información.
Correctivos • Contratar personal capacitado.
• Solicitar la información necesaria
oportunamente.
• Actualizar el sistema.
Comparación
de otros
Indicadores
Comparar el indicador del tiempo invertido con el
de eficacia en el cumplimiento de lo planificado.
Ubicación física
de los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Fuentes de
Información de
los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Sistema del Departamento de Renta.
Periodicidad de
la toma de
Datos
Diariamente.
Periodicidad
del uso
Trimestralmente.
Usuarios
Potenciales
El solicitante.
Producto: Constancia de Solvencia Municipal
República Bolivariana de Venezuela
Alcaldía del Municipio Jiménez
Dirección de Hacienda
Indicadores de Gestión
Número
2
Código
EUT 1/1
Título del Indicador: Tiempo de entrega
Criterio de Evaluación: Eficiencia en el Uso del Tiempo.
Fórmula del Indicador:
Número de días invertidos para la tramitación y entrega de la constancia
Número de días previstos para la tramitación y entrega de la constancia
Tipo de Indicador
Proceso
Categoría de la Variable
Cronológica
Tendencia
Hacia < 1
Pertinencia Permite estimar los días invertidos para la
tramitación y entrega de la constancia con
respecto a los días previstos para dicho proceso.
Rango de
Desempeño
• Mayor a uno se considera una gestión ineficaz.
• Igual a uno se considera una gestión buena.
• Menor a uno se considera una gestión eficaz.
Causas de la
Variación
• Recarga de trabajo en el personal.
• Recurso humano ineficiente.
• Falta de información.
Correctivos • Contratar personal capacitado.
• Solicitar la información necesaria
oportunamente.
• Actualizar el sistema.
Comparación
de otros
Indicadores
Comparar el indicador del tiempo invertido con el
de eficiencia en el desempeño del recurso
humano.
Ubicación física
de los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Fuentes de
Información de
los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Sistema del Departamento de Renta.
Periodicidad de
la toma de
Datos
Diariamente.
Periodicidad
del uso
Mensualmente.
Usuarios
Potenciales
Director de Hacienda.
Producto: Constancia de Solvencia Municipal
República Bolivariana de Venezuela
Alcaldía del Municipio Jiménez
Dirección de Hacienda
Indicadores de Gestión
Número
3
Código
ECP 1/1
Título del Indicador: Solvencia Municipal
Criterio de Evaluación: Eficacia en el cumplimiento de lo planificado.
Fórmula del Indicador:
Total de constancias elaboradas
Total de constancias solicitadas
Tipo de Indicador
Producto
Categoría de la Variable
Física
Tendencia
Hacia 1
Pertinencia Permite estimar la capacidad del personal
administrativo al comparar el número de
constancias elaboradas con las solicitadas.
Rango de
Desempeño
• Igual a uno se considera una gestión eficaz.
• De 0,75 a uno se considera una gestión buena.
• Menores a 0,75 se considera una gestión
ineficaz.
Causas de la
Variación
• Recarga de trabajo en el personal.
• Recurso humano ineficiente.
• Falta de información.
• Fallas técnicas de los equipos de computación.
Correctivos • Contratar personal capacitado.
• Solicitar la información necesaria
oportunamente.
• Actualizar el sistema.
• Realizar mantenimiento periódico de los equipos.
Comparación
de otros
Indicadores
Comparar el indicador de solvencia municipal con
el de eficiencia en el desempeño de los recursos
humanos.
Ubicación física
de los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Fuentes de
Información de
los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Sistema del Departamento de Renta.
Periodicidad de
la toma de
Datos
Diariamente.
Periodicidad
del uso
Mensualmente.
Usuarios
Potenciales
Director de Hacienda.
Producto: Evaluación de la Gestión de Cobranza
República Bolivariana de Venezuela
Alcaldía del Municipio Jiménez
Dirección de Hacienda
Indicadores de Gestión
Número
1
Código
EDRH 1/1
Título del Indicador: Porcentaje de Morosidad
Criterio de Evaluación: Eficiencia en el Desempeño del Recurso
Humano.
Fórmula del Indicador:
Nº de Contribuyentes morosos.
Nº de Contribuyentes.
Tipo de Indicador
Producto
Categoría de la Variable
Cronológica
Tendencia
Hacia O
Pertinencia Permite estimar el número de contribuyentes
morosos con respecto al número de contribuyentes.
Rango de
Desempeño
Igual a Cero
Causas de la
Variación
• Recarga de trabajo en el personal.
• Falta de elaboración de un cronograma de
cobro.
• El suministro de las direcciones de cobro no se
realiza a tiempo.
Correctivos • Planificación de los cobros a realizar.
• Solicitar la información necesaria
oportunamente.
• Solicitud exacta de direcciones.
Comparación
de otros
Indicadores
Comparar el indicador del tiempo invertido con el
de eficacia en el cumplimiento de lo planificado.
Ubicación física
de los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Fuentes de
Información de
los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Sistema del Departamento de Renta.
Periodicidad de
la toma de
Datos
Diariamente.
Periodicidad
del uso
Mensualmente.
Usuarios
Potenciales
Director de Hacienda.
Departamento de Renta.
Departamento de Contabilidad.
Producto: Evaluación de la Gestión de Cobranza
República Bolivariana de Venezuela
Alcaldía del Municipio Jiménez
Dirección de Hacienda
Indicadores de Gestión
Número
2
Código
EUT 1/1
Título del Indicador: Tiempo Invertido
Criterio de Evaluación: Eficiencia en el Uso del Tiempo.
Fórmula del Indicador:
Total de Días Hábiles invertidas en el proceso de cobranza
Total de Días Hábiles presupuestados en el proceso de cobranza
Tipo de Indicador
Producto
Categoría de la Variable
Cronológica
Tendencia
Hacia < 1
Pertinencia Permite estimar los Días Hábiles invertidos en la
gestión de cobranza con respecto a lo que se tiene
planificado.
Rango de
Desempeño
• Mayor a uno se considera una gestión
ineficiente.
• Menor igual a uno se considera una gestión
eficiente.
Causas de la
Variación
• Recarga de trabajo en el personal.
• Falta de elaboración de un cronograma de
cobro.
• El suministro de las direcciones de cobro no se
realiza a tiempo.
Correctivos • Planificación de los cobros a realizar.
• Solicitar la información necesaria
oportunamente.
• Solicitud exacta de direcciones al público.
Comparación
de otros
Indicadores
Comparar el indicador de Días Hábiles invertidos
con el de eficacia en el cumplimiento de lo
planificado.
Ubicación física
de los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Fuentes de
Información de
los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Sistema del Departamento de Renta.
Periodicidad de
la toma de
Datos
Diariamente.
Periodicidad
del uso
Mensualmente.
Usuarios
Potenciales
Director de Hacienda.
Departamento de Renta.
Departamento de Contabilidad.
Producto: Evaluación de la Gestión de Cobranza
República Bolivariana de Venezuela
Alcaldía del Municipio Jiménez
Dirección de Hacienda
Indicadores de Gestión
Número
3
Código
ECP 1/1
Título del Indicador: Ejecución de la Cobranza.
Criterio de Evaluación: Eficacia en el cumplimiento de lo planificado.
Fórmula del Indicador:
Total de Bolívares recaudados en el proceso de cobranza
Total de Bolívares presupuestados por recaudar en el proceso de
cobranza
Tipo de Indicador
Producto
Categoría de la Variable
Económica
Tendencia
Hacia > 1
Pertinencia Permite estimar el total de Bolívares recaudados en
la gestión de cobranza con respecto a lo que se
tiene planificado.
Rango de
Desempeño
• Mayor a uno se considera una gestión eficaz.
• Igual a uno se considera una gestión buena.
• Menor igual a uno se considera una gestión
ineficiente.
Causas de la
Variación
• Recarga de trabajo en el personal.
• Falta de elaboración de un cronograma de
cobro.
• El suministro de las direcciones de cobro no se
realiza a tiempo.
Correctivos • Planificación de los cobros a realizar.
• Solicitar la información necesaria
oportunamente.
• Solicitud exacta de direcciones.
Comparación
de otros
Indicadores
Comparar el indicador de bolívares recaudados
con el de eficacia en el cumplimiento de lo
planificado.
Ubicación física
de los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Fuentes de
Información de
los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Sistema del Departamento de Renta.
Periodicidad de
la toma de
Datos
Diariamente.
Periodicidad
del uso
Mensualmente.
Usuarios
Potenciales
Director de Hacienda.
Departamento de Renta.
Departamento de contabilidad.
Producto: Evaluación de la Gestión de Cobranza
República Bolivariana de Venezuela
Alcaldía del Municipio Jiménez
Dirección de Hacienda
Indicadores de Gestión
Número
4
Código
EDRH 1/1
Título del Indicador: Utilización de Insumos
Criterio de Evaluación: Eficiencia en la utilización de los insumos.
Fórmula del Indicador:
Total de Bolívares utilizados en papelería en el proceso de cobranza
Total de Bolívares presupuestados en papelería en el proceso de
cobranza
Tipo de Indicador
Producto
Categoría de la Variable
Económico
Tendencia
Hacia < 1
Pertinencia Permite estimar los bolívares utilizados en el proceso
de cobranza con respecto a lo que se tiene
planificado.
Rango de
Desempeño
• Mayor a uno se considera una gestión
ineficiente.
• Menor igual a uno se considera una gestión
eficiente.
Causas de la
Variación
• Mal llenado de los formularios a utilizar.
• Falta de revisión del trabajo computarizado
antes de imprimir.
• Extravío de insumos como lapiceros, clips,
grapas, borradores y lápices entre otros.
Correctivos • Capacitar al personal en el uso y llenado de los
formularios.
• Revisar el material trascrito en las computadoras
antes de imprimir.
• Mantener en un lugar de poco acceso a todo
público los insumos de fácil extravío.
Comparación
de otros
Indicadores
Comparar el indicador de Bolívares utilizados en
papelería en el proceso de cobranza con lo
planificado.
Ubicación física
de los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Fuentes de
Información de
los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Sistema del Departamento de Renta.
Periodicidad de
la toma de
Datos
Diariamente.
Periodicidad
del uso
Mensualmente.
Usuarios
Potenciales
Director de Hacienda.
Departamento de Renta.
Departamento de Contabilidad.
Producto: Evaluación de la Gestión de Cobranza
República Bolivariana de Venezuela
Alcaldía del Municipio Jiménez
Dirección de Hacienda
Indicadores de Gestión
Número
5
Código
ERC 1/1
Título del Indicador: Efectividad de la Cobranza
Criterio de Evaluación: Efectividad en la Realización de la Cobranza.
Fórmula del Indicador:
Total de Bolívares Liquidados
Total de Bolívares Presupuestado por Recaudados
Tipo de Indicador
Producto
Categoría de la Variable
Económica
Tendencia
Hacia 1
Pertinencia Permite estimar que cantidad de bolívares
liquidados fueron presupuestados por recaudar.
Rango de
Desempeño
• Entre 0,75 y 1 se considera una gestión eficaz.
• Entre 0,50 y 0,75 se considera una gestión buena.
• Entre 0 y 0,50 se considera una gestión ineficaz.
Causas de la
Variación
• Mala planificación de la gestión de cobranza.
• Falta de revisión de los planes de cobranza.
• Falta de personal para que realice la labor de
cobranza.
Correctivos • Planificación estratégica de la gestión de
cobranza.
• Contratación de personal suficiente que realice
la gestión de cobranza.
• Sectorizar las gestiones de cobranza.
Comparación
de otros
Indicadores
Comparar con el indicador de total de días hábiles
invertidos en la gestión de cobranza para evaluar el
trabajo del personal de cobranza.
Ubicación física
de los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Fuentes de
Información de
los Datos
Archivos del Departamento de Renta.
Sistema del Departamento de Renta.
Periodicidad de
la toma de
Datos
Diariamente.
Periodicidad
del uso
Mensualmente.
Usuarios
Potenciales
Director de Hacienda.
Departamento de Renta.
Departamento de Contabilidad.
BIBLIOGRAFIA
Abad, Dario (1.999). Control de Gestión. Tercera Edición. Interponed. Editores Santafé de Bogotá, Colombia.
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas – AECA (1997). Indicadores de Gestión para las Entidades Públicas. Documento No. 16. Madrid. España.
Beltran, J (1999). Indicadores de Gestión. 3R Editores. Colombia.
Blanco, Illescas (1992). El control Integrado de Gestión. España: Limusa. Grupo Noriega Editores.
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Galavís, Yhajaira (2.003). Diagnóstico de aplicación de Indicadores de Gestión en la Alcaldía del Municipio Simón Planas del Estado Lara. Trabajo de Ascenso de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
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Montes, Ana Karina (2.001). Sistema de Control de Gestión como instrumento de la gerencia para la Unidades generadoras de ingresos propios de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. UCLA-Venezuela.
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Pérez, Merly Cecilia (2003). Diseño de Indicadores de Gestión para la gerencia de crédito y cobranza del Fondo para el Fomento y promoción de la Artesanía de la pequeña y mediana Empresa, las Empresas de Servicios y la asistencia Financiera para la creación o consolidación de centros de trabajo de profesionales que ejerzan alguna Carrera Técnica o Universitaria (FUNDAPIME) Barquisimeto- Lara.
Rodríguez, Rafael (2.000). Auditoría y Control de Gestión: Herramienta para una gestión pública productiva. Volumen 51. Septiembre 2.002.
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Tamayo (1998). El proceso de Investigación Científica. Venezuela. Editores Noriega.
CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL DE LA DIRECCION DE
HACIENDA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO JIMENEZ
El presente cuestionario tiene como propósito obtener
información acerca de si la Alcaldía del Municipio Jiménez
(Específicamente la Dirección de Hacienda) posee y aplica
indicadores de gestión.
Este cuestionario está comprendido por 31 preguntas, en el cual
Usted debe considerar una opción; en tal sentido agradecemos su
valiosa colaboración a fin de responder las preguntas que en el
cuestionario se formulan, ya que Usted forma parte de la muestra
seleccionada.
La información obtenida a través del instrumento será utilizada
para fines de esta investigación exclusivamente, por tal motivo los
datos son estrictamente confidencial.
Gracias por su colaboración.
T.S.U. Claudia C, Herrera L.
T.S.U. Yara T, Rodríguez O.
I PARTE
INSTRUCCIONES
Lea detenidamente cada proposición. Marque con una equis
(X) en el espacio en blanco la alternativa que considere adecuada.
En caso de dudas consulte a la persona que le suministró el
instrumento.
Datos personales: ________________________________________________
Profesión: ________________________________________________________
Cargo: __________________________________________________________
II PARTE
Situación actual de la Alcaldía del Municipio Jiménez y de la
Dirección De Hacienda.
Nº PREGUNTAS SI NO NO SABE
01
¿ Se encuentran definida la misión de la Alcaldía? Señale__________________________________________________________________________________________________________________________
02
¿ Se encuentran definida la visión de la Alcaldía? Señale__________________________________________________________________________________________________________________________
03
¿Se encuentran definida la misión de la Dirección de Hacienda?
04 ¿De ser afirmativa su respuesta ¿Están exhibidas?
05 ¿Es divulgada la misión entre el personal?
06 ¿Cuando ingresa personal nuevo ¿ Se le comunica la misión de la Dirección de Hacienda?
07 ¿Están claramente definidos los objetivos de la Dirección de Hacienda?
08 ¿Se evalúa el cumplimiento de los objetivos?
09 ¿Están claramente definidos las metas de la Dirección de Hacienda?
10 ¿Se planifican las metas de acuerdo a su cumplimiento?
11 ¿Existe una estructura organizativa formalmente establecida en la Dirección de Hacienda?
12 Se planifican las actividades de la Dirección?
13 De ser afirmativa la respuesta anterior, indique con qué frecuencia se hace:
* Semanal. * Quincenal.
* Mensual
14 ¿Se le notifica a los empleados sobre los resultados de la evaluación del cumplimiento de los objetivos y metas?
15 ¿Existen manuales donde se especifiquen las funciones y cargos del personal de la Dirección de Hacienda?
CONTROL DE GESTION
16 ¿Sabe Usted en qué consiste el Control de
Gestión?
17 En caso de ser afirmativa su respuesta anterior, podría Usted dar una definición al respecto. _____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
18 ¿Considera Usted que el Control de Gestión puede adaptarse según sus objetivos a cualquier actividad dentro de un mismo medio ambiente?
19 ¿Considera Usted importante que en la Alcaldía del Municipio Jiménez se implemente un proceso de Control de Gestión?
INDICADORES DE GESTION
20 ¿Sabe Usted lo que es un Indicador de Gestión?
21 Si su respuesta anterior es afirmativa ¿ Puede Usted definir lo que es un Indicador de Gestión? _____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
22 Considera Usted que están diseñados en la actualidad, indicadores de gestión en la Dirección donde Usted labora?
23 En caso de ser afirmativa su respuesta anterior ¿ Existe un modelo formal de Indicadores de Gestión?
24 Si su respuesta anterior es afirmativa señale ¿Cuál es el modelo?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
25 Si su respuesta es negativa ¿ Considera Usted que existe un modelo informal de Indicadores de Gestión?
26 ¿Conoce Usted cuáles son los Indicadores de Gestión que se requieren en el
Municipio?
27 Encierre en un círculo de los indicadores que considere de gestión? 1.) Legalidad 4.) Rentabilidad 2.) Eficacia 5.) Economía 3.) Endeudamiento 6.) Actividad
28 ¿Considera Usted importante y necesario el diseño de un modelo de Indicadores de Gestión que se adapte a las necesidades el Municipio?
29 ¿Considera Usted que un ente debe evaluar su gestión mediante la aplicación de indicadores?
30 ¿Cree Usted que en la Dirección de Hacienda se requiere de la aplicación de Indicadores de gestión?
ENTREVISTA
Instrucciones: Lea detenidamente cada pregunta y responda
cuidadosamente.
En caso de duda pregunte a la persona que le suministró el
instrumento.
Unidad de Análisis:_______________________________________________
1.) Señale cuáles son los requerimientos del producto
2.) Mencione los insumos necesarios para elaborar el producto
3.) Indique el proceso a seguir para la elaborar el producto
4.)¿ Qué producto genera la Dirección de Hacienda?
IDENTIFICACIÓN DE LA VARIABLE
Unidad de Análisis Dirección de Hacienda
Producto
Informe de Ingresos Recaudados.
Entrada
Informe del Departamento de Renta sobre los
ingresos recibidos.
Insumos
Espacio físico.
Equipo de computación.
Material de oficina.
Registros contenidos en los archivos.
Procesos
Recepción de informes de las unidades
adscritas (Rentas y Servicios Contables)
UNIDAD: Dirección de Hacienda.
PRODUCTO: Informe de Ingresos Recaudados.
Nº INDICADOR F C E
1 Total informe de Ingresos recaudados elaborados. X
2 Total informe de Ingresos recaudados solicitados. X
3 Total informe de Ingresos recaudados no aprobados. X
4 Total informe de Ingresos recaudados aprobados. X
5 Total HM utilizadas en la elaboración de Informe de X Ingresos Recaudados.
6 Total HM presupuestadas en la elaboración de X Informe de Ingresos Recaudados.
7 Total HH invertidas en la elaboración de informes de X ingresos recaudados.
8 Total HH requeridas para la elaboración de informe X de ingresos recaudados.-
9 Total Bs. Invertidos en papelería. X
10 Total Bs. Presupuestados en papelería. X
11 Total Bs. invertidos en la elaboración de informe de X ingresos recaudados.
12 Total Bs. Presupuestados para la elaboración de X informe de ingresos recaudados.
13 Nº de días utilizados en la consignación del informe X de ingreso recaudado.
14 Nº de días previstos para consignar el informe de X Ingreso Recaudado.
PARAMETROS PARA LA DEFINICIÓN DE CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN
DE INDICADORES DE GESTIÓN
Criterio Parámetro Condición
Economía
Producto Al menor costo
Procesos Que hagan uso óptimo de los Recursos
Eficiencia
RRHH Capacitado para su mejor desempeño
Insumos De Calidad
Tiempo Exacto
Eficacia
Programas Ajustados a las necesidades de los clientes
Demandas Satisfechas con los productos
CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN
DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Criterio General Condición específica de cada criterio Economía en la
generación de los productos
Al menor costo: Que los informes se realicen al menor costo
Economía en la realización de los
procesos
Que hagan uso óptimo de los recursos: que se cumpla con las condiciones y procesos para la elaboración del informe
Eficiencia en el desempeño del recurso humano
Capacitación para su desempeño: que el recurso humano conozca las condiciones y procesos para la elaboración del informe
Eficiencia en la selección de
insumos
De Calidad: que los presupuestos estén ajustados a las metas físicas reales
Eficiencia en el uso del tiempo
Exacto: que el informe se realice oportunamente
Eficacia en el cumplimiento de lo
planificado
Ajustado a las necesidades de los clientes: que el informe generado sea el requerido por el cliente
Eficacia en la satisfacción de las
demandas
Satisfechos con los productos: que los informes elaborados puedan ser utilizados por el cliente para satisfacer sus necesidades
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS PARA LA FORMULACIÓN
DE INDICADORES DE GESTIÓN
Nº Denominación del Indicador Pregunta
1 Eficacia en el
cumplimiento de lo planificado
¿En que grado los informes probados son los requeridos por el cliente?
2 Eficacia en la
satisfacción de la demanda
¿En que grado los informes elaborados pueden ser utilizados por el cliente para satisfacer sus necesidades?
3 Eficiencia en el uso del tiempo
¿En que proporción se realizan los informes oportunamente?
4 Eficiencia en el desempeño del recurso humano
¿En qué proporción el recurso humano conoce las condiciones y procesos para la elaboración del informe?
PROCESO DE FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
Nº Pregunta Indicador
1
¿En qué grado los informes
elaborados son los requeridos por el cliente?
Total de Informes elaborados
Total de Informes solicitados
2
¿En qué grado los informes elaborados pueden ser
utilizados por el cliente para satisfacer sus
necesidades?
Total de Informes aprobados
Total de Informes solicitados
3
¿En qué proporción se
realizan los informes
oportunamente?
Número de días utilizados en la consignación del informe
Número de días previstos para la consignación del Informe
4
¿En que proporción el
recurso humano conoce las
Total de Horas Hombre invertidas en la elaboración del Informe
condiciones y procesos para la elaboración del
informe?
Total de Horas Hombre requeridas para la elaboración de Informe
SISTEMA DE INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO, CONTROL Y
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE ELABORACIÓN DE INFORMES DE
INGRESOS RECAUDADOS
Nº Nombre del Indicador Fórmula del Indicador
1 Eficacia en el
cumplimiento de lo planificado
Total de informes elaborados
Total de Informes solicitados
2 Eficacia en la
satisfacción de la demanda
Total de informes aprobados
Total de Informes solicitados
3 Eficiencia en el uso del tiempo
Número de días utilizados en la consignación del informe
Número de días Previstos para consignar el informe
4 Eficiencia en el desempeño del recurso humano
Total de Horas Hombre invertidas en la elaboración del Informe
Total de Horas Hombre requeridas para la elaboración del informe
IDENTIFICACIÓN DE LA VARIABLE
Unidad de Análisis Dirección de Hacienda
Producto
Constancia de Solvencia Municipal.
Entrada Requerimiento por parte del usuario.
Insumos
• Espacio físico.
• Material de oficina.
• Equipo de computación.
• Papelería.
Procesos
• Solicitud y entrega de estampillas.
• Elaboración de solvencia.
• Firma.
• Sello.
• Retiro por caja.
UNIDAD: Dirección de Hacienda.
PRODUCTO: Constancia de Solvencia Municipal.
Nº INDICADOR F C E
1 Total de constancias elaboradas. X
2 Total de constancias solicitadas. X
3 Total de constancias devueltas. X
4 Total de Bolívares invertidos en papelería. X
5 Total de Bolívares invertidos en la elaboración de constancias. X
6 Total de Bolívares presupuestados en papelería. X
7 Total de Bolívares presupuestados para la elaboración de constancias. X
8 Total Horas Máquina utilizadas en la elaboración de constancia. X
9 Total de Horas Máquina presupuestada para la elaboración de constancia. X
10 Total Horas Hombre invertidas en la elaboración de constancia. X
11 Total de Horas Hombre planificadas en le elaboración de constancia. X
12 Número de días invertidos para la entrega de constancia. X
13 Número de días previstos para la entrega de constancia. X
PARAMETROS PARA LA DEFINICIÓN DE CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN
DE INDICADORES DE GESTIÓN
Criterio Parámetro Condición
Economía
Producto Al menor costo
Procesos Que hagan uso óptimo de los Recursos
Eficiencia
RRHH Capacitado para su mejor desempeño
Insumos De Calidad
Tiempo Exacto
Eficacia
Programas Ajustados a las necesidades de los clientes
Demandas Satisfechas con los productos
CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN
DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Criterio General Condición específica de cada criterio Economía en la
generación de los productos
Al menor costo: que el servicio se realice a menor costo.
Economía en la realización de los
procesos
Que hagan uso óptimo de los recursos: que se cumpla con la realización del servicio.
Eficiencia en el desempeño del recurso humano
Capacitación para su desempeño: que el recurso humano conozca el proceso de realización del servicio.
Eficiencia en la utilización de
activos
Apropiados para desarrollar proceso: que esté garantizado la disponibilidad de los recursos.
Eficiencia en el uso del tiempo
Exacto: que el informe se realice oportunamente.
Eficacia en el cumplimiento de lo
planificado
Ajustado a las necesidades de los usuarios: que el servicio realizado sea el requerido por el usuario.
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS PARA LA FORMULACIÓN
DE INDICADORES DE GESTIÓN
Nº Denominación del Indicador Pregunta
1 Eficiencia en el desempeño del recurso humano
¿En qué proporción el Recurso Humano conoce el proceso para la
elaboración de la Constancia?
2 Eficiencia en el uso del tiempo.
¿En que proporción se realizan las constancias oportunamente?
3 Eficacia en el
cumplimiento de lo planificado
¿En que grado se cumple con las constancias solicitadas?
4 Economía en la
realización de los procesos
¿En qué proporción se cumple con las condiciones de la constancia?
PROCESO DE FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
Nº Pregunta Indicador
1
¿En qué proporción el
Recurso Humano conoce el
proceso para la elaboración de la Constancia?
Total de Horas Hombre invertidas en la elaboración de constancia
Total de Horas Hombre planificadas en la elaboración de la constancia
2
¿En que proporción se
realizan las constancias
oportunamente?
Número de días invertidos para la entrega de la constancia
Número de días previstos para la entrega de la constancia
3
¿En que grado se cumple con las constancias
solicitadas?
Total de constancias elaboradas
Total de constancias solicitadas
4
¿En qué proporción se
cumple con las condiciones de
Total de Bolívares invertidos en la elaboración de constancia
la constancia? Total de Bolívares presupuestados para la elaboración de constancia
SISTEMA DE INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO, CONTROL Y
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE ELABORACIÓN DE INFORMES DE
INGRESOS RECAUDADOS
Nº Nombre del Indicador Fórmula del Indicador
1 Eficiencia en el desempeño del recurso humano
Total de Horas Hombre invertidas en la elaboración de constancia
Total de Horas Hombre planificadas en
la elaboración de la constancia
2 Eficiencia en el uso del tiempo
Número de días invertidos para la
entrega de la constancia
Número de días previstos para la entrega de la constancia
3 Eficacia en el
cumplimiento de lo planificado
Total de constancias elaboradas
Total de constancias solicitadas
4 Economía en la
realización de los procesos
Total de Bolívares invertidos en la elaboración de constancia
Total de Bolívares presupuestados para la elaboración de constancia
IDENTIFICACIÓN DE LA VARIABLE
Unidad de Análisis Dirección de Hacienda
Producto
Evaluación de la Gestión de Cobranza.
Entrada Informe de Ingresos.
Insumos
• Espacio físico.
• Material de oficina.
• Equipo de computación.
• Registros contenidos en los archivos.
• Recurso humano.
Procesos
• Recepción de informe del departamento
de Renta y Servicio Contable.
• Realización de Cobranza.
• Supervisión del proceso de cobranza.
• Revisar y analizar el Informe de Ingreso.
UNIDAD: Dirección de Hacienda.
PRODUCTO: Evaluación de la Gestión de Cobranza.
Nº INDICADOR F C E
1 Total de días hábiles invertidos en el proceso de cobranza. X
2 Total de días hábiles presupuestados en el proceso de cobranza. X
3 Total de Bolívares utilizados en papelería en el proceso de cobranza. X
4 Total de Bolívares presupuestados en papelería en el proceso de cobranza. X
5 Total de Horas Hombre invertidas en el proceso de cobranza. X
6 Total de Horas Hombre a invertir en el proceso de cobranza. X
7 Total de días atrasados en la gestión de cobranza. X
8 Total de Bolívares por recaudar en el proceso de cobranza presupuestados. X
9 Total de Bolívares recaudados en el proceso de cobranza. X
PARAMETROS PARA LA DEFINICIÓN DE CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN
DE INDICADORES DE GESTIÓN
Criterio Parámetro Condición
Economía
Producto Al menor costo
Procesos Que hagan uso óptimo de los Recursos
Eficiencia
RRHH Capacitado para su mejor desempeño
Insumos De Calidad
Tiempo Exacto
Eficacia
Programas Ajustados a las necesidades de los clientes
Demandas Satisfechas con el servicio
CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN
DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Criterio General Condición específica de cada criterio Economía en la
generación de los productos
Al menor costo: que el servicio se realice a menor costo.
Economía en la realización de los
procesos
Que hagan uso óptimo de los recursos: que se cumpla con la realización del servicio.
Eficiencia en el desempeño del recurso humano
Capacitación para su desempeño: que el recurso humano conozca el proceso de realización del servicio.
Eficiencia en la utilización de
activos
Apropiados para desarrollar proceso: que esté garantizado la disponibilidad de los recursos.
Eficiencia en el uso del tiempo
Exacto: que el informe se realice oportunamente.
Eficacia en el cumplimiento de lo
planificado
Ajustado a las necesidades de los usuarios: que el servicio realizado sea el requerido por el usuario.
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS PARA LA FORMULACIÓN
DE INDICADORES DE GESTIÓN
Nº Denominación del Indicador Pregunta
1 Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano
¿En qué proporción el Recurso Humano realiza el proceso de
cobranza?
2 Eficiencia en el uso del tiempo.
¿En que proporción se realiza la cobranza oportunamente?
3 Eficacia en el
cumplimiento de lo planificado
¿En que proporción se cumple con la cobranza presupuestada?
4 Eficiencia en la utilización de los
insumos
¿En qué grado los insumos utilizados satisfacen lo planificado?
PROCESO DE FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
Nº Pregunta Indicador
1
¿En qué proporción el
Recurso Humano realiza el
proceso de cobranza?
Total de Horas Hombre invertidas en el proceso de cobranza
Total de Horas Hombre a invertir en el proceso de cobranza
2
¿En que proporción se
realiza la cobranza
oportunamente?
Total de días hábiles invertidos en el proceso de cobranza
total de días hábiles presupuestados en el proceso de cobranza
3
¿En que proporción se cumple con la
cobranza presupuestada?
Total de Bolívares recaudados en el proceso de cobranza
Total de Bolívares recaudados en el proceso de cobranza presupuestados
4 ¿En qué grado
los insumos utilizados
Total de Bolívares utilizados en papelería en el proceso de cobranza
satisfacen lo planificado? Total de Bolívares presupuestados en
papelería en el proceso de cobranza
SISTEMA DE INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO, CONTROL Y
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE ELABORACIÓN DE INFORMES DE
INGRESOS RECAUDADOS
Nº Nombre del Indicador Fórmula del Indicador
1 Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano
Total de Horas Hombre invertidas en el proceso de cobranza
Total de Horas Hombre a invertir en el
proceso de cobranza
2 Eficiencia en el uso del tiempo.
Total de días hábiles invertidos en el proceso de cobranza
Total de días hábiles presupuestados en
el proceso de cobranza
3
Eficacia en el cumplimiento de lo
planificado
Total de Bolívares recaudados en el proceso de cobranza
Total de Bolívares recaudados en el
proceso de cobranza presupuestados
4 Eficiencia en la utilización de los
insumos
Total de Bolívares utilizados en papelería en el proceso de cobranza
Total de Bolívares presupuestados en papelería en el proceso de cobranza
REFERENCIA DE LA ALCALDIA
1.1. Reseña Histórica de la Alcaldía
Desde la antigüedad hasta nuestros días, la idea de gobierno local
aparece íntimamente relacionada con las luchas democráticas. Los
hombres sin distinciones de razas o clases han compartido la idea de
que un gobierno y una administración local constituyen una garantía
mayor para las actividades con respecto a las necesidades
comunitarias.
Los Municipios existían como parte integrante de los distritos, no
gozaban de autonomía y por ende no eran, a justo título, Municipios,
según lo establecido constitucionalmente. Esta situación se mantuvo
hasta después de promulgada la constitución de 1961, en virtud de
una disposición transitoria constitucional.
La Ley Orgánica de Régimen Municipal de 1978, básicamente se
orientó a arreglar el régimen municipal y es sólo en la reforma de 1988
-1989 cuando definitivamente se puso en vigencia al Municipio
establecido en la constitución, desarrollando los principios
fundamentales que habrían de regirlo. De esta manera, pierde
vigencia por completo la división territorial de los Distritos, quedando
reservada esta categoría en forma exclusiva, para la fusión de dos o
más municipios, cuando éstos cumplen con ciertas condiciones
exigidas por la ley.
La Constitución Nacional Vigente, en su artículo 168, consagra que
los municipios "constituyen la unidad político primaria, gozan de
personalidad jurídica y autonomía dentro de los limites de la
constitución y de la Ley". La Constitución atribuye así a los municipios
un papel preponderante y de primer orden dentro de los principios
básicos, en base a los cuales deben desarrollarse la función de
gobierno en cualquiera de los niveles de poder: Democrático,
participativo, electivo, descentralizado, alternativo, responsable,
pluralista y de mandato revocable.
La importancia de las Alcaldías radica en apoyar y mejorar la
capacidad y autonomía de gestión de los municipios, para promover
la mecanización de las ciudades para que éstas a su vez aprovechen
sus potenciales de desarrollo, y puedan atender con más eficiencia
las necesidades de las comunidades e incrementar la calidad de vida
de sus habitantes. Sobre este nuevo escenario resulta necesario el
surgimiento de un nuevo liderazgo con capacidad de dar marcha a
un proceso de descentralización y autonomía creciente, dicho
liderazgo no podía nacer sino de la consulta popular mediante la
elección directa de las máximas autoridades estatales y municipales.
Es así como un significativo cambio a nivel social, político, normativo-
legal logra la aprobación de instrumentos Fundamentales en el marco
de la reforma de la Ley orgánica de Régimen Municipal, que conlleva
al proceso de elección de la nueva figura del Alcalde y con ello la
separación de los poderes ejecutivo y legislativo a nivel local.
Gracias a esta reforma, nace la figura del primer Alcalde electo
por votación popular, cuando en los comicios de diciembre de 1989
resultaron electas 269 alcaldías a nivel nacional, contando entre ellas
la del Municipio Jiménez. Es importante destacar que en dichos
comicios resulto electo el Sr. Gil A. Landaeta, quien inició su gestión de
gobierno a partir del 2 de Enero de 1990, para un período
reglamentario de tres años.
En 1993 se efectuaron nuevas elecciones municipales en las cuales
es re-electo el Sr. Gil A. Landaeta, ratificando su tren ejecutivo. El 27
de mayo de ese mismo año la Cámara Municipal acordó improbar la
Memoria y Cuenta de la gestión correspondiente al año 1992,
mediante procedimiento de acuerdo al artículo 69 de la Ley Orgánica
de Régimen Municipal. En vista de tal situación el Alcalde en
referencia queda suspendido de la administración local,
reincorporándose a la misma luego de un mes de suspensión, al salir
favorecido en una apelación legal ante el Tribunal Contencioso
Administrativo; logrando culminar su periodo establecido. En 1995 se
realizan nuevos comicios electorales, resultando electo el Dr. Manuel
Díaz, quien recibe legítimamente el despacho ejecutivo de la
Alcaldía. A raíz del nacimiento de una nueva Constitución Nacional,
se pretende legitimar todos los poderes Públicos del Estado, es así
como en elecciones municipales realizadas el 28 de julio del año 2000
resulta reelecto el Dr. Manuel Díaz, quien regirá los destinos de la
Alcaldía según la Constitución de la Republica Bolivariana de
Venezuela hasta el año 2004. El día 30 de octubre de 2004, con las
elecciones realizadas para escoger el alcaldes del municipio, resulto
electo el Cáp. Luis Alberto Plaza, como alcalde del municipio Jiménez,
quien asume su mandato a partir del día 10 de noviembre de 2004,
hasta la actualidad.
Objetivo General de la Alcaldía:
La Alcaldía del Municipio Jiménez, como máximo Organismo
ejecutivo a nivel Municipal, para la gestión de los intereses y en el
ámbito de sus competencias tiene como objetivo esencial la
promoción de toda clase de actividades y prestar la cantidad
necesaria de servicios públicos que contribuyan a satisfacer las
necesidades y aspiraciones de la comunidad en general.
Objetivos Específicos de la Alcaldía:
Planificar, coordinar, supervisar y ejecutar políticas de interés
social que promuevan el desarrollo y fortalecimiento de las
comunidades.
Consolidar barrios y caseríos, dotándolos de servicios básicos
prioritarios, mediante la construcción, mejoramiento y/o
ampliación de infraestructuras.
Promover la producción agrícola y artesanal, atendiendo la
demanda potencial de la población en las diferentes
parroquias del Municipio.
Mejorar las condiciones de vida de los habitantes del área rural,
garantizando soluciones cónsonas con sus necesidades.
Recaudar impuesto que permitan aliviar el presupuesto
destinado al desarrollo de la región.
Misión:
La Alcaldía del Municipio Jiménez está orientada al logro de un
decidido impulso en el desarrollo del Municipio a través del
fortalecimiento de la infraestructura de servicios de vialidad tanto en
las áreas urbanas como en las rurales, así como desarrollo de
proyectos enmarcados dentro de los sectores: Salud, educación y
social; logrando mediante alianzas establecidas con diversos
organismos públicos y privados, en aras de impulsar iniciativas en pro
del bienestar colectivo de la población del Municipio.
Visión:
La Alcaldía del Municipio Jiménez es una institución pública,
promotora y ejecutora de acciones que a corto y mediano plazo
contribuyan a satisfacer la demanda actual y futura de soluciones
prioritarias, dirigidas a la comunidad en el mejoramiento de los
servicios, la implementación de programas sociales, educativos y del
sector salud.
1.3 Funciones de los Departamentos
La estructura organizacional de la Alcaldía es la disposición de los
Objetivos, Funciones, Tareas y Recursos en Unidades Organizacionales
y el establecimiento de las relaciones que existen entre ellos, con el fin
de lograr los objetivos propuestos por la organización. La Alcaldía del
Municipio Jiménez presenta una estructura orgánica conformada por
el Despacho del Alcalde, la Cámara Municipal, el Consejo de
Protección del Niño y del Adolescente, InfoCentro, Sindicatura
Municipal, Cinco (05) Direcciones, Diez (10) Departamentos y Ocho
(08) Juntas Parroquiales. En cada una de la Unidades Orgánicas existe
una persona que ejerce la mayor autoridad, quien junto con el
personal restante a su cargo, hacen posible la interrelación entre
niveles que conllevan al desarrollo normal de todas las actividades
que se llevan a cabo para dar alcance a los objetivos que se desean
alcanzar.
Despacho del Alcalde:
Es la máxima autoridad ejecutiva del Municipio y tiene como
objetivo dirigir el Gobierno y la Administración Municipal.
Cámara Municipal:
Es la encargada de garantizar el adecuado registro, certificación y
difusión de las decisiones del Concejo Municipal, constituyéndose así
en el Órgano Controlador y Fiscalizador del Gobierno Municipal.
Consejo Municipal de Derechos del Niño y el Adolescente:
Son órganos de naturaleza pública, deliberativa, consultiva y
controladora que, con representación prioritaria de entes del sector
público y de la sociedad se encargan de acuerdo a su competencia
geográfica, de velar por el cumplimiento de los derechos difusos y
colectivos de los niños y adolescentes, consagrado en la Ley
Orgánica para la Protección del Niño y del Adolescente. Las
decisiones adoptadas por los consejos de derechos son actos
administrativos y deberán ser divulgados en un medio oficial de
publicidad. La condición de miembro de los consejos de derechos
acarrea responsabilidad civil, penal y administrativa, de conformidad
con lo dispuesto en esta Ley. Tiene a su cargo el Fondo de Protección
del Niño y del Adolescente y el Concejo de Protección del Niño y del
Adolescente.
Fondo Municipal de Protección del Niño y del Adolescente:
Se crea como un servicio autónomo municipal sin personalidad
jurídica, adscrito al Consejo Municipal de Derechos del Municipio
Jiménez. Estará integrado por el conjunto de recursos financieros y no
financieros que queda vinculado en los términos de la Ley, a la
ejecución de programas, acciones y servicios de protección y
atención al niño y al adolescente en el Municipio.
Consejo de Protección del Niño y del Adolescente:
Es un órgano administrativa, colegiado e integrado en la Estructura
Administrativa de la Alcaldía. Tiene carácter permanente y goza de
autoridad funcional, según se desprende de la Ordenanza sobre
Protección del Niño, Niña y Adolescente que lo crea.
InfoCentro:
Es un servicio que se encuentra dentro de la Alcaldía y su
administración depende del Ministerio de Ciencia y Tecnología. Su
función principal es prestar al Municipio el servicio de Internet, con el
fin de aportar conocimiento y ayuda al acceso de información de
forma gratuita.
Sindicatura (Unidad Asesora):
Es la unidad que representa, defiende judicial y extrajudicialmente
los derechos, bienes e intereses del Municipio, así como la legalidad
de sus actos de acuerdo con lo estipulado por las Leyes Nacionales y
Ordenanzas Municipales; además brinda asesoría jurídica a la
Organización en general en materia de su competencia.
Dirección General de Gobierno:
Es una unidad auxiliar al Despacho del Alcalde, en el cumplimiento
de sus funciones ejecutivas y administrativas; es decir, está encargada
de ejecutar las órdenes, además de coordinar y supervisar las
actividades efectuadas por su despacho. Se constituye en el sustituto
del Alcalde en caso que éste no se encuentre. Esta Dirección tiene a
su cargo los Departamentos de Informática, Presupuesto y Servicios
Generales.
Dirección de Personal:
Es la unidad encargada de planificar, dirigir y coordinar el Sistema
Administrativo del Personal de la Alcaldía; así "amo el reclutamiento
del mismo a fin de garantizar una eficaz selección, capacitación,
desarrollo y eficiente realización del recurso humano dentro de la
Organización.
Dirección de Ingeniería:
Tiene como objetivo fundamental contribuir mediante la
formulación de planes y proyectos viables destinados a la solución de
las necesidades de índoles social promovidas por la alcaldía, y brindar
apoyo y asesoramiento en casos de contingencia a través de la
evaluación objetiva de la situación presentada. Esta dirección esta
estructurada por los departamentos de distribución de agua, de aseo
urbano y de infraestructura este último a su vez se encuentra
conformado por las siguientes áreas: Costos y Contratos, Planificación
y Proyectos e inspección y control de obras.
Departamento de Distribución de Agua:
Es la unidad encargada de todo lo relacionado con el reparto de
agua potable a la comunidad.
Departamento de Aseo Urbano:
Se encarga de planificar, programar, dirigir, coordinar, controlar,
evaluar, y reorientar el manejo de los derechos sólidos no peligrosos en
las áreas urbanas del Municipio.
Departamento de Infraestructura:
Entre las funciones del departamento de infraestructura se
encuentran:
Elaborar los anteproyectos de los programas de desarrollo urbano y
rural. Diseñar, elaborar e implementar planes conducentes al
seguimiento, control y evaluación periódica de los proyectos
emprendidos por la institución. Determinar las prioridades de estudios,
proyectos y obras en materia de infraestructura s y someterlo a la
consideración de la Cámara Municipal. Presentar informes periódicos
de su gestión y los requeridos para la elaboración de la Memoria y
Cuenta de la Alcaldía. Realizar estudios y análisis de la problemática
infraestructural del Municipio. Elaborar y presentar a nivel superior, los
informes de los estudios realizados y de las necesidades existentes.
Garantizar mediante la inspección continua, la eficiente ejecución de
las obras contratadas por la Alcaldía. Elaborar los cronogramas de
ejecución de las obras contratadas a fin de facilitar su fiscalización.
Planificar, coordinar y dirigir las actividades de supervisión e
inspección de obras de ejecución, de acuerdo con parámetros de
calidad y a los lineamientos establecidos por la Alcaldía. Velar porque
la construcción de las obras se realice conforme a las normas y
especificaciones técnicas establecidas en los contratos de obras
otorgadas.
Dirección de Catastro:
Unidad orgánica encargada de mantener actualizado el
inventario de bienes inmuebles del Municipio, a través de la
identificación, numeración y descripción de los mismos; con
identificación de su propietario, superficie, situación, linderos, valores y
demás datos que prueben sus características físicas, económicas y
jurídicas.
Dirección de Hacienda:
Es la unidad orgánica encargada de planificar, programar,
coordinar, registrar, evaluar y recaudar los recursos económicos y
financieros en materia impositiva, además de aquellos que provienen
por vía de la Administración Central, siendo así una unidad de apoyo
administrativo-financiero donde se materializan las políticas de
recursos administrativos de la Alcaldía. Esta Dirección tiene a su cargo
los Departamentos de Servicios Contables, Tesorería, Sección de Caja
y trabaja conjuntamente al Departamento de Administración de
Rentas.
Departamento de Servicios Contables:
Es una unidad de apoyo administrativo-contable de la Alcaldía,
realiza todos los registros de operaciones efectuados y elabora el
Balance General de la Hacienda Municipal.
Departamento de Tesorería:
Es la unidad encargada de recibir y resguardar los fondos
municipales, controla la disponibilidad financiera, realiza los pagos
correspondientes a empleados, contratistas, obreros y el registro de
todos los egresos que se causan en la Alcaldía. Prepara las
declaraciones de impuesto sobre la renta y demás retenciones legales
como Seguro Social Obligatorio, Ley de Política Habitacional, Paro
Forzoso, Fondo de Jubilaciones, Pensiones y otras.
Departamento de Administración de Rentas:
Este departamento e s el encargado de la captación de fondos
para la Alcaldía, a través de la liquidación de diferentes impuestos,
tasas y demás contribuciones municipales; que permiten la realización
de obras por administración directa, de manera que no sea afectado
el presupuesto recibido de la administración central.
Sección de Caja:
Se encarga de ejecutar los pagos de los compromisos contraídos
por el Municipio a proveedores y personal para pn período fiscal
determinado; así como ejecutar la recepción de dinero por la
recaudación de las diversas ramas de ingresos del Municipio.
Dirección de Desarrollo Social y Participación:
Es la unidad encargada de dirigir, organizar y mantener los
mecanismos institucionales de participación de la Administración
Municipal, de acuerdo a lo establecido en la Ley Orgánica de
Régimen Municipal. Además de manejar todo lo relacionado a los
gastos de programas sociales dirigidos a la comunidad.
Dirección de Desarrollo Cultural y Deportivo:
Es el departamento encargado de organizar, coordinar y ejecutar
todas aquellas actividades inherentes al desarrollo cultural, deportivo
y recreacional del Municipio; sirviendo además de apoyo a la
Cámara Municipal en los momentos de celebraciones, fechas patrias
y sesiones especiales.
Departamento de Informática:
Dependencia en la cual se realizan las pasantias, Es una unidad de
apoyo técnico relacionado con procedimientos y sistemas
automatizados; además de dirigir, coordinar, supervisar, programar y
controlar las actividades inherentes al proceso de desarrollo y
mantenimiento de los sistemas en las diversas dependencias,
generando así información apropiada para el uso de los diferentes
niveles de la Organización.
Departamento de Presupuesto:
Se encarga de elaborar, dirigir, coordinar, ejecutar y modificar el
proceso de formulación, discusión, control y evaluación del sistema de
presupuesto por programas de la Organización Municipal.
Departamento de Servicios Generales:
Le corresponde a esta unidad coordinar, controlar y ejecutar las
actividades de mantenimiento, vigilancia, reproducción, compra,
almacén, central telefónica y mensajería. De esta manera se encarga
de solicitar cotizaciones a las casas comerciales para poder adquirir
un bien o un servicio según los requerimientos de las demás Unidades
Orgánicas.
Juntas Parroquiales:
Son unidades desconcentradas, caracterizadas como
demarcaciones de carácter local dentro del territorio del Municipio
Jiménez, que participan activamente en la generación de los ingresos
propios del Municipio y cuyos objetivos son proveer la
desconcentración de la Administración Municipal, promover la
participación ciudadana.