7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
1/29
RISKY MAHIRA
Rabu, 23 Januari 2013
Penerapan Balanced Scorecard (BSC dala! Pen"u#uran Si$%e! Kiner&a
'r"ani$a$i
BAB I
P)*AH++A)
Dari awal sangat perlu dipahami mengapa pengukuran kinerja organisasi (perusahaan)
sangat penting dan vital. Sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan yang beroperasi tanpa
system pengukuran kinerja, seperti pesawat terbang yang terbang tanpa sebuah kompas, seorang
pembalap F1 yang mengemudi dan matanya ditutup. Atau seorang !" yang menjalankan bisnis
tanpa sebuah ren#ana strategis. $ujuan dari pengukuran kinerja tidak hanya bertujuan untuk
mengetahui bagaimana kinerja bisnis akan tetapi mampu untuk men#iptakan kinerja yang lebih
baik. $ujuan utama melaksanakan sistem pengukuran kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja
organisasi sehingga dapat lebih baik melayani pelanggan, karyawan, pemilik, dan stakeholder.
Dimana, hasil pengukuran kinerja yang baik akan menjadi in%ormasi bagaimana keberadaan
bisnis tersebut dan bagaimana hal tersebut dilakukan, dan dimana itu terjadi.
Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan se#ara tradisional yaitu dengan
menitikberatkan pada sisi keuangan. &anajer yang berhasil men#apai tingkat keuntungan yang
tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. 'enilaian
kinerja perusahaan yang sematamata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja
keuangan yang baik saat ini dapat di#apai dengan mengorbankan kepentingankepentingan
http://riskymahira.blogspot.co.id/http://riskymahira.blogspot.co.id/7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
2/29
jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka
pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasiinvestasi demi kepentingan jangka
panjang.
ntuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan
ber%okus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan
pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka di#iptakanlah sebuah model
pengukuran kinerja yang tidak hanya men#akup keuangan saja melainkan non keuangan pula,
yaitu konsepBalancedScorecard (*S).
+onsepBalanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi
strategis dalam suatu perusahaan se#ara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak
dalam perusahaan, terutama pihakpihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi
perusahaan. 'engertian Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai
rapor kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk men#atat
skor hasil kinerja seseorang danatau suatu kelompok, juga untuk men#atat ren#ana skor yang
hendak diwujudkan.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard sangat
berpengaruh terhadap pen#apaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah
dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk
pen#apaian kinerja yang akan di#apai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.
BAB II
PMBAHASA)
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
3/29
2-1 Pen"er%ian Pen"u#uran Kiner&a
'engertian penilaian kinerja (pengukuran kinerja) menurut &ulyadi (-/0 12) adalah
sebagai penentu se#ara periodik e%ektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan
karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
'engukuran kinerja dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi
landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang
sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
2-2 .u&uan Si$%e! Pen"u#uran Kiner&a
&enurut 3obert 4 Anthony (-10 5-), tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah
untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system pengukuran kinerja
terdapat empat konsep dasar 0
1. &enentukan strategi
Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan se#ara ekspilit dan
jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian
dikembangkan ke level %ungsional dibawahnya.-. &enentukan pengukuran strategi
'engukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi.
"rganisasi tersebut harus %o#us pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen
tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.
6. &engintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen'engukuran harus merupakan bagian organisasi baik se#ara %ormal maupun in%ormal, juga
merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.
. &engevaluasi pengukuran hasil se#ara berkesinambungan&anajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk
ditetapkan dari waktu ke waktu.
'engukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis
dengan #ara membandingkan hasil a#tual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
4/29
pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan
serta pelaporan periodik yang mengidenti%ikasikan realisasi atas pen#apaian sasaran dan tujuan.
2-3 Kele!a/an Pen"u#uran Kiner&a
3obert S. +aplan dan David '. 7orton (-0 /5) menyatakan bahwa kelemahankelemahan
pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerjakeuangan yaitu 0
1. +etidakmampuan mengukur kinerja hartaharta tidak tampak (intangible Assets) dan hartaharta
intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
-. +inerja keuangan hanya mampu ber#erita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak
mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.
2- Pen"er%ian Balanced Scorecard
*alan#ed S#ore#ard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat
dinamakan "Strategic based responsibility accounting system yang menjabarkan misi dan
strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut.
*alan#ed S#ore#ard terdiri dari dua kata yaitu balan#ed dan s#ore#ard. S#ore#ard artinya kartu
skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk meren#anakan skor yang
diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balan#ed artinya berimbang, maksudnya
adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur se#ara berimbang dari dua
perspekti% yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan
ekstern (&ulyadi, -5).
Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi
dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. $ujuan dan tolak ukur
dikembangkan untuk setiap (empat) perspekti% yaitu 0 perspekti% keuangan, perspekti%
pelanggan, perspekti% proses usaha dan perspekti% pembelajaran dan pertumbuhan-
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
5/29
2.5 Manaa%Balanced Scorecard&an%aatBalanced Scorecardbagi perusahaan menurut +aplan dan 7orton (-0 1--) adalah
sebagai berikut 0
1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk men#apai tujuan
jangka pendek dan jangka panjang.
-. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspekti% keuangan
dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)
6. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam
pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan
dimasa mendatang.
2- Kri%eria Balance Scorecard
*alan#ed S#ore#ard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain01. Dapat mende%inisikan tujuan strategi jangka panjang dari masingmasing perspekti% (out#omes)
dan mekanisme untuk men#apai tujuan tersebut (per%orman#e driver) .
-. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (#ause and
e%%e#t relationship).
6. $erkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan
kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan
perusahaan.
2- an"#a/4lan"#a/ Balanced Scorecard8angkahlangkah *alan#ed S#ore#ard meliputi empat proses manajemen baru. 'endekatan ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek.
+empat proses tersebut menurut (+aplan dan 7orton, 1229) antara lain 0
1. &enterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaanntuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. :isi
adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. $ujuan juga
menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses
peren#anaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran
pen#apaiannya.
-. &engkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balan#ed s#ore#ard
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
6/29
Dapat dilakukan dengan #ara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk men#apai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen.
;al ini bertujuan untuk men#apai kinerja karyawan yang baik.
6. &eren#anakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiati% ren#ana bisnis&emungkinkan organisasi mengintegrasikan antara ren#ana bisnis dan ren#ana keuangan
mereka. *alan#ed s#ore#ard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur
mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang
perusahaan se#ara menyeluruh.. &eningkatkan mpan balik dan pembelajaran strategis
'roses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balan#ed
s#ore#ard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap
apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
2-5 !pa% Per$pe#%i Balanced Scorecard*alan#ed S#ore#ard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat
perspekti% yaitu perspekti% %inansial, perspekti% #ustomer, perspekti% proses bisnis internal,
perspekti% pertumbuhan dan pembelajaran. +onsep *alan#ed S#ore#ard ini pada dasarnya
merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin di#apai oleh suatu perusahaan dalam
jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor se#ara berkelanjutan.&enurut +aplan dan 7orton (1229), *alan#ed S#ore#ard memiliki empat perspekti%,
antara lain 0
1- Per$pe#%i Keuan"an (inancial per$pec%i6e
*alan#ed S#ore#ard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan 3" yang harus dilakukannya, namun juga Cmengapa> dia melakukanitu. 7amun yang lebih penting lagi adalah bahwa *S tidak melulu memandang strategi dalam
kaitan aspek %inansial semata, namun juga aspek tiga Ctambahan> lain yaitu0 1) hubungan dengan
pelanggan, -) proses internal, serta 6) pembelajaran dan pertumbuhan.
*anyak pihak per#aya, bahwa ketiga aspek tambahan tersebut bukanlah hal yang benarbenarbaru. 7amun sebagai sebuah kerangka pemikiran, dunia harus mengakui bahwa 3obert S.
+aplan, seorang pro%esor akunting pada ;arvard *usiness Shool, beserta David '. 7orton,
seorang konsultan teknologi in%ormasi, yang telah berjasa merumuskan konsep pemikirantersebut sehingga menjadi sebuah sistem yang dapat menjadi a#uan bagi perusahaanperusahaan
yang ingin menerapkan sistem ini se#ara sistematis.
+onsep itu sendiri merupakan pemikiran yang tidak statis dan tidak pula bersi%at sekalijadi.
Sejak pertama kali mun#ul dalam artikel di ;arvard *usiness 3eview pada edisi ?anuariFebruari122-, +aplan dan 7orton se#ara evoluti% berdasarkan buktibutkri empirik dari pengalaman
pengalaman perusahaanperusahaan yang disurvey dalam penerapan konsep ini, telah memolesdan mempertajam konsep ini dari tahun ke tahun hingga yang mutakhir konsep ini semakinlengkap dengan konsep Strategy$focused %rganisation (SF"). $ulisan ini berusaha memotret dan
mengintegrasikan evolusi pemikiran +aplan dan 7orton tersebut dari sumbernya yang asli, yaitu
artikelartikel dan bukubuku yang ditulis oleh mereka berdua terkait dengan *S.
K')SP BSC
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
16/29
BSC $eba"ai Si$%e! Pen"u#uran :an" Men"ara/#an Kiner&a
+aplan dan 7orton (122-) mengatakan kepada para eksekuti% senior0 Chat you measure is what
you getC. Se#ara singkat ungkapan tersebut ingin mengatakan bahwa sistem pengukuran kinerjabetulbetul akan mempengaruhi kinerja dan perilaku individuindividu di dalam perusahaan.
&asalahnya, perspekti% apa saja yang perlu diperhatikan dalam pengukuran kinerjaE +etika awalera industrialisasi, se#ara tradisional orang merasa #ukup dengan ukuranukuran akuntansi
keuangan seperti return on investment (3"
?elas bahwa pengukuran tunggal tidak lagi men#ukupi.
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
17/29
Selanjutnya +aplan dan 7orton memberikan #ontoh tujuantujuan dan pengukuran kinerjanyauntuk keempat perspekti% tersebut pada sebuah perusahaan manu%aktur sebagai berikut0
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
18/29
$erlihat dalam #ontoh tersebut, bagaimana pengukuran se#ara spesi%ik dihubungkan pada tujuan
tujuan perusahaan. 'ada umumnya misi perusahaan berbi#ara se#ara umum mengenai pelanggan.
7amun dengan *S, tujuan dan pengukurannya dibuat dengan lebih rin#i denganmemperhitungkan ekspekstasi pelanggan terkait dengan waktu, kualitas, kinerja produk, dan
biaya. Demikian pula dengan proses internal, se#ara rin#i memusatkan pada kompetensi inti,
proses, keputusan, serta tindakantindakan yang berpengaruh pada kepuasan pelanggan.Sedangkan inovasi dan pembelajaran menunjukkan keberhasilan masa depan. 'erspekti% ini
mengukur perbaikan terusmenerus terhadap produk dan proses yang sedang berjalan yang
memun#ulkan produkproduk baru serta meningkatkan kemampuan perusahaan.
Dengan kombinasi berbagai perspekti% tersebut, menjadikan pengukuran kinerja bukan lagisemata domain dari direktur keuangan atau #ontroller, namun juga orangorang di lini bisnis
yang mengetahui se#ara persis operasional yang berlangsung dalam perusahaan. ?uga,
pengukuran bukan lagi bersi%at satu arah dan bertujuan sebagai pengendalian, namun bersi%atmulti arah dimana setiap bagian dan individu dalam perusahaan mengetahui visi perusahaan dan
tujuan pada setiap level serta menetapkan sistem yang membantunya mengukur kinerja yang
harus dilakukan dalam men#apai visi dan tujuan tersebut.
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
19/29
'enerapan *S dari tahun ke tahun mengalami pengayaan manajerial. *anyak perusahaan yang
menerapkan konsep ini mendapatkan man%aat bahwa adanya gap antara strategi jangka panjang
dengan tindakan jangka pendek yang selama ini ada dapat diatasi dengan *S. Selama inisebagian besar sistem pengendalian manajemen didasarkan pada pengukruan dan target %inansial,
yang jarang sekali terkait dengan jangka panjang. Sementara, menurut +aplan dan 7orton
(1229a), *S membantu manajemen melakukan empat proses manajemen baru yangmenghubungkan antara startegi jangka panjang dengan tindakan jangka pendek. +eempat proses
tersebut adalah sebagai berikut0
'roses pertama menerjemahkan visi membantu para manajer membangun suatu konsensus di
sekitar strategi dan visi organisasi. &eskipun maksud para manajemen pun#ak itu baik, namun
banyak pernyataan visi seperti Cmenjadi terbaik di kelasnya,> Cmenjadi penyalur nomor satu,>atau suatu Corganisasi yang diberdayakan> tidak dengan mudah dapat diterjemahkan dengan
terminologi operasional yang oleh karenanya juga tidak mudah dilaksanakan oleh individu di
dalam perusahaan. Dengan *S, visi dan strategi diterjemahkan dengan suatu set tujuan dan
pengukuran yang integrati%, disetujui oleh para eksekuti% senior dan menggambarkan arah jangkapanjang menuju sukses.
'roses yang kedua berkomunikasi dan menghubungkan membantu para manajer
mengomunikasikan strategi mereka ke seluruh organisasi dan menghubungkannya ke sasaran
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
20/29
hasil individu dan per departemen. *S memberikan #ara bagi para manajer untuk memastikan
bahwa semua tingkatan di dalam organisasi memahami strategi jangka panjang dan bahwa
sasaran individu serta departemen tidak GlariH dari strategi tersebut.
'roses yang yang ketiga peren#anaan bisnis memungkinkan perusahaan untuk
mengintegrasikan bisnis mereka dengan ren#ana keuangan. ;ampir semua organisasimenerapkan berbagai program perubahan, bersama para ahli, guru, dan konsultan masing
masing, bersaing untuk mendapatkan perhatian, energi, dan sumber daya dari eksekuti% senior.'ara manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan prakarsa yang berbeda itu untuk
men#apai tujuan strategik mereka. Situasi seperti ini akan mengantarkan perusahaan pada
keke#ewaan atas hasil programprogram tersebut. Dengan *S, para manajer dapat melihatprogram mana yang dapat menjadi prioritas sumber daya, yaitu hanya program yang mengarah
pada tujuan strategik perusahaan.
'roses yang keempat umpan balik dan pembelajaran memberi perusahaan kapasitas untuk apa
yang disebut dengan pembelajaran strategik. Se#ara tradisional, umpan balik yang ada dan proses
review memusatkan pada apakah perusahaan, departemen, atau individu karyawannya sudahmemenuhi target atu tujuan %inansialnya. 7amun dengan *S, suatu perusahaan dapat
memonitor akibat jangka pendek dari ketiga perspekti% lainnya pelanggan, proses bisnis internal,serta pembelajaran dan pertumbuhan dan mengevaluasi strategi dipandang dari sudut kinerja
terakhir. *S dengan demikian dapat memungkinkan perusahaan memodi%ikasi strateginya
se#ara real time.
BSC Mener&e!a/#an ;i$i dan S%ra%e"i Men&adi A#$i
Di atas telah disebutkan adanya gap antara pernyataan visi dan misi dengan kebutuhan aktual
setiap individu di dalam perusahaan untuk bertindak sesuai dengan visi dan misi tersebut. *oleh
jadi seluruh manajemen dan karyawan perusahaan menyepakati salah satu pernyataan misibahwa perusahaan Cmemberikan layanan yang prima kepada pelanggan yang setia>. 7amunbukan tidak mungkin, dalam operasional seharihari terjadi perbedaan persepsi antara individu
yang satu dengan yang lain ketika harus menerjemahkan Clayanan yang prima>. Atau bisa jadi,
akan terjadi perbedaan image antara individu satu dengan yang lain mengenai Cpelanggan yangsetia>. Artinya, pada umumnya pernyataan visi dan misistrategi terlalu umum sehingga tidak
memungkinkan setiap individu di dalam perusahaan untuk bertindak se#ara terukur dan standar.
Dengan *S, manajemen senior di dalam perusahaan akan memiliki konsensus yang sama
dalam penerjemahan visi dan strategi perusahaan serta setiap individu memahami ukuranukurantindakan apa yang sesuai dengan visi dan strategi tersebut. +aplan dan 7orton (1229a)
menggambarkan penerjemahan visi dan strategi tersebut dalam gambar berikut. Dalam gambar
tersebut terlihat bagaimana visi dan strategi akan diterjemahkan dalam keempat perspekti%,masingmasing dalam bentuk tujuan, ukuran, target, dan inistiati% untuk level perusahaan.
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
21/29
Selanjutnya, tujuan, ukuran, target, dan inisitiati% pada level perusahaan tersebut akan diturunkanlagi ke level departemen dan personal, dengan #ontoh sebagai berikut0
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
22/29
Personal scorecard ini menjadi alat bagi perusahaan dalam mengkomunikasikan tujuannya
kepada individu atau tim yang melakukan pekerjaan di lapangan.
BSC $eba"ai Ala% Me!e%a#an S%ra%e"i
'ada uraian di atas telah dijelaskan bagaimana *S menerjemahkan dan membuatketerhubungan antara visi dan strategi perusahaan pada level yang paling atas hingga level
individu dalam bentuk tujuantujuan, ukuranukuran, target, dan inisiati%. Sampai pada titik ini,strategi belum dieksekusi.
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
23/29
'eta stratetgi di atas menunjukkan bagaimana perusahaan akan mengkonversi asetaset yangdimilikinya ke out#ome yang diharapkan. 'ada gambar tampak bagaimana pegawai memerlukan
pengetahuan, ketrampilan, dan sistem (perspekti% pembelajaran dan pertumbuhan) untuk
membuat inovasi dan membangun strategi yang e%isien (perspekti% proses internal) sehinggamereka dapat memberikan nilai lebih kepada pasar (perspekti% pelanggan), yang pada akhirnya
akan meningkatkan return dan nilai pemegang saham (perspekti% keuangan).
BSC $eba"ai Ala% Pen"/ubun" A$e% .a# Ber7u&ud den"an )ilai Pe!e"an" Sa/a!
'eta strategi yang dibahas di atas bukan hanya menunjukkan pola hubungan sebab akibatantarperspekti%, namun lebih jauh lagi dapat menunjukkan hubungan antara aset tak berwujud
(intangible asset) dengan pen#iptaan nilai pemegang saham. +aplan dan 7orton (-)
menunjukkan keterhubungan tersebut dalam peta strategi berikut0
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
24/29
Sebagaimana terlihat pada perspekti% pertumbuhan dan pembelajaran pada peta strategi di atas,
+aplan dan 7orton mengidenti%ikasi tiga aset tak berwujud utama suatu perusahaan yaitu0 1);uman apital, -)
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
25/29
J di mata pemegang saham dan pelangganE
J dalam kaitan dengan proses internalE
J dalam kaitan dengan kemapuan perusahaan untuk men#iptakan inovasi dan bertumbuhE
-. Apa %aktor sukses kritikal (#riti#al su##ess %a#tors) untuk setiap perspekti% dari keempatperspekti% tersebutE
6. Apa pengukuran kun#i yang akan memberitahu perusahaan bahwa dia telah men#apai %aktor
sukses tersebut sesuai dengan yang diren#anakanE
Setiap organisasi bersi%at unik sehingga #ukup sulit untuk menyamaratakan tahaptahap
pengembangan *S antara satu perusahaan dengan perusahaan yang lain. 7amun +aplan dan7orton (1226) memberikan gambaran umum mengenai bagaimana projek pengembangan *S
dapat dilakukan, sebagai berikut0
1- Per$iapan
"rganisasi harus mende%inisikan terlebih dahulu unit bisnis di mana suatu s#ore#ard level atasakan diterapkan. nit bisnis ini se#ara umum ditandai dengan adanya pelanggan, saluran
distribusi, %asilitas produksi, dan pelaporan keuangan tersendiri.
2- In%er6ie7= Pu%aran :an" per%a!a
&asingmasing manajer senior di bisnis unit biasanya antara 9 sampai 1- eksekuti% menerima
materi yang berkaitan dengan penyusunan *S seperti dokumen internal yang menguraikan visi
perusahaan, misi, dan strategi. Fa#ilitator *S (baik konsultan dari luar maupun dari dalamperusahaan yang mengorganisir projek) melakukan wawan#ara sekitar 2 menit terhadap
masingmasing eksekuti% senior untuk memperoleh masukan dari mereka mengenai tujuanstrategis perusahaan dan atas proposal pengukuran *S yang masih tentati%. Fa#ilitator boleh
juga mewawan#arai beberapa pemegang saham untuk mendapatkan pemahaman mengenai
harapan mereka terhadap kinerja keuangan perusahaan. Demikian juga terhadap beberapapelanggan dan pemasok utama perusahaan.
3- >or#$/op #$e#u%i= Pu%aran Per%a!a
Sekelompok manajemen pun#ak tersebut dibawa bersamasama dengan %a#ilitator untuk
mengikuti proses pengembangan s#ore#ard dengan menga#u pada diagram berikut ini0
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
26/29
Selama workshop, kelompok tersebut dapat berdebat mengenai statemen strategi dan misi yang
diusulkan hingga dapat di#apai sebuah konsensus. +elompok kemudian berpindah dari misi dan
statemen strategi untuk kemudian menjawab 6 pertanyaan kun#i di atas. Dokumentasiwawan#ara dengan pemegang saham, pelanggan, dan pemasok dapat disampaikan kepada
kelompok tersebut untuk memberikan gambaran bagaimana ekspektasi para stakeholder. Setelahmende%inisikan %aktor sukses kun#i tersebut, kelompok kemudian merumuskan suatu *Spendahuluan yang telah mengandung pengukuran untuk tujuantujuan strategis tersebut.
Seringkali, kelompok mengusulkan jauh lebih banyak dari empat atau lima ukuran untuk
masingmasing perspekti%. 'ada tahap ini, tidak perlu membatasi aneka pilihan tersebut,walaupun bisa saja kelompok langsung memutuskan ukuranukuran yang dipandang memilik
prioritas rendah.
- In%er6ie7$= Pu%aran Kedua
Fa#ilitator meninjau ulang, memperkuat, dan mendokumentasikan keluaran dari workshop
eksekuti% di atas dan mewawan#arai masingmasing eksekuti% senior tentang *S pendahuluantersebut. Fa#ilitator juga meminta pendapat tentang isuisu yang mungkin mun#ul bila *S jadi
diterapkan.
?- >or#$/op #$e#u%i= Pu%aran Kedua
orkshop putaran kedua ini tidak hanya melibatkan manajemen senior, namun juga manajementingkat menengah. +embali lagi mereka berdebat mengenai visi dan strategi perusahaan, serta
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
27/29
*S pendahuluan yang telah dihasilkan dari tahap sebelumnya. Selanjutnya, para peserta bekerja
di dalam kelompok, memberikan komentar dan meren#anakan implementasinya. 'ada akhir
a#ara, peserta diminta untuk merumuskan sasaran untuk masingmasing dari ukuran yangdiusulkan, termasuk tingkat keberhasilan yang ditargetkan demi peningkatan kinerja perusahaan.
- >or#$/op #$e#u%i= Pu%aran Ke%i"a
+elompok eksekuti% senior bertemu kembali untuk men#apai sustu konsensus %inal mengenai
vision, tujuan, dan pengukuran yang dikembangkan dalam dua kali workshop sebelumnya untukkemudian menetapkan taget untuk masingmasing ukuran dan untuk mengidenti%ikasi program
tindakan persiapan untuk men#apai target. +elompok harus sepakat mengenai program
implementasi yang akan dijalankan, termasuk mengomunikasikan s#ore#ard ke karyawan,mengintegrasikan s#ore#ard ke dalam %iloso%i manajemen, dan mengembangkan sistem in%ormasi
untuk mendukung s#ore#ard tersebut.
- I!ple!en%a$i
Suatu kelompok baru dibentuk untuk menyusun ren#ana implementasi s#ore#ard, termasuk
menghubungkan tiap ukuran dengan database dan sistem in%ormasi, mengomunikasikans#ore#ard ke seluruh organisasi, dan mendorong dan mem%asilitasi pengembangan pengukuran
hingga ke level unit kerja yang lebih rendah.
5- Re6ie7 ber#ala
Setiap triwulan, kuartal, atau setiap bulan, laporan dari *S disampaikan baik kepadamanajemen pun#ak mapun ke unitunit kerja untuk direview, didiskusikan dan ditindaklanjuti.
'engukuranpengukuran *S direview kembali setiap tahun sebagai bagian dari peren#anaan
strategik, penentuan sasaran, dan alokasi sumber daya.
KBIHA) BSC
Kang menjadikan *S memiliki nilai lebih dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisionaladalah karena dia memiliki karakteristik sebagai berikut0
1. *S merupakan suatu turunan dari strategi dan misi perusahaan se#ara topdown.
Sebaliknya, ukuran kebanyakan perusahaan adalah se#ara bottomup0 yaitu diperoleh dari
aktivitas di bawah datau bersi%at adho#, sehingga seringkali tidak relevan dengan strategise#ara keseluruhan.
-. *S bersi%at memandang ke depan (%orward looking). ;al tersebut memperhitungkan
keberhasilan bukan hanya saat ini namun juga bagaimana perkiraannya di masa depan.
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
28/29
(internal).
7/23/2019 Tambahan Balanced Score Card
29/29
1. $erjemahkan (translate) strategi menjadi istilah operasional, sehingga bisa dipahami oleh
setiap individu di dalam perusahaan
-. ;ubungkan (align) setiap bagian organisasi yang berbedabeda dengan strategi
6. &otivasi (motivate) setiap individu di dalam organisasi dengan membuat strategi urusan setiaporang
. Adaptasi (adapt) dan pembelajaran dengan membuat strategi sebagai sebuah proses yang
berkelanjutan
5. &obilisasikan (mobili(e) perubahan melalui kepemimpinan yang kuat