Objetivos del taller • Aumentar su percepción sobre:
– La omnipresencia de la negociación – El proceso
• Proporcionar un marco analítico: – Conceptos organizadores – Elementos de diagnóstico – Recomendaciones generales
• Apreciar y mejorar sus habilidades
Dinámica grupal por equipos
El Juego de Las Fichas: AZUL y ROJO
Gane cuanto pueda!!!
¿Qué es negociar?
PROCESO de construcción de influencia
Del latín: processus • conjunto de fases sucesivas de un fenómeno
natural o de una operación artificial • acción de ir hacia adelante
OMNIPRESENCIA
DE LA NEGOCIACION
INTERESES “ENCONTRADOS”
¿QUE ENCIERRA ESTA FRASE?
EL CONFLICTO
• NI BUENO
• NI MALO
• PROPIO DE LA RELACION SOCIAL
ACTITUDES O ESTILOS FRENTE AL CONFLICTO
• CEDER • CONFRONTAR • ELUDIR • NO ACTUAR • COLABORAR • NEGOCIAR
Ejercicio de Negociación
“Problemas en la Industria Química”
NEGOCIACION DISTRIBUTIVA
• Estructura:
• Oferta • Contraoferta • Regateo • Valor medio negociado
Anclajes
Riesgo de impasse
Focaliza en el valor monetario
¿COMO MIDE USTED EL ÉXITO EN LA NEGOCIACION?
• Superar al adversario
• Maximizar ganancias
• Minimizar pérdidas
• Evitar o minimizar el conflicto
• No perjudicar innecesariamente al adversario en función de la relación
?
NEGOCIAR EXITOSAMENTE ES SATISFACER MI INTERES
No confundir “negociación efectiva o exitosa” con determinado estilo o método de
negociación
En qué consiste un buen acuerdo?
“LOS SIETE ELEMENTOS DEL MODELO HARVARD”
L MAL ACUERDO
1. ALTERNATIVAS Mejores que el acuerdo.
2. INTERESES No alcanzados.
3. OPCIONES Antieconómicas. Valor sobre la mesa.
J BUEN ACUERDO
1. ALTERNATIVAS Acuerdo mejor que su MAAN 2. INTERESES Satisfechos. 3. OPCIONES La mejor (no podía ser mejor para uno sin ser peor para el otro).
4. LEGITIMACION Haberse sentido tratado injustamente. 5. COMUNICACION Ineficaz 6. RELACION Dañada 7. COMPROMISO Valor sobre la mesa Vago. No funcional.
4. LEGITIMACION Por criterios objetivos. 5. COMUNICACION Eficiente 6. RELACION Mejorada 7. COMPROMISO Durable, apto en su implementación.
Método de Negociación“COLABORATIVA” (Escuela de HARVARD)
P O S I C I O N E S
I N T E R E S E S
O P C I O N E S
C R I T E R I O S O B J E T I V O S
A L T E R N A T I V A S M A A N
sin acuerdo
P R O P U E S T A S
con acuerdo
Mejor que el MAAN Recurrir al MAAN
Cómo actúa el Negociador Efectivo con relación a:
Las partes
Su objetivo
La relación personal
La forma
Partes en un problema
Resultado sensato
Separe las Personas del
Problema
Suave con las Personas
duro con el Problema
Procedimiento
Actitud
Ultima Posición
Opciones
Costo/Precio
q Explorando los Intereses
q Independiente de la
confianza
q Evita tener una última posición
q Genera ahora, decide después
q Inventa Opciones de beneficio
mutuo
q Referencia
q Voluntad
q Presión
q Criterios Objetivos (independientes de la voluntad)
q Lograr un acuerdo sensato
q Cede ante los principios, nunca ante las presiones
Los pasos de la Negociación basada en Intereses
1. Concéntrese en los intereses detrás de las posiciones
2. Amplíe sus opciones antes de decidir 3. Utilice estándares independientes de la
voluntad (criterios objetivos de referencia) 4. Elabore su propio MAAN e identifique el de
los otros 5. Formule propuestas
Concéntrese en los INTERESES por detrás de las posiciones
Identifique los propios y los ajenos Haga un listado Explore su relación con las posiciones adoptadas Evalúe su influencia
Paso 1
INTERESES
Cuáles son nuestros intereses? Cuáles son los intereses de las otras partes?
Temores, deseos, preocupaciones, esperanzas, necesidades que
subyacen a las posiciones.
Concentrarse en los intereses
Los intereses definen el problema
Tras las posiciones enfrentadas hay intereses comunes y diferentes
además de los opuestos
Los intereses opuestos Son aquellos en los que todo lo que se lleva uno, lo pierde el otro y la única manera de congeniar las aspiraciones de ambos es partiendo las diferencias.
Los intereses comunes Son aquellos que ambos comparten y coinciden en que son objetivos a alcanzar frente al conflicto.
Los intereses diferentes Son aque l los que se apoyan en previsiones, creencias, expectativas, deseos o modos de encarar la realidad que que son propios de cada una de las partes en un conflicto y que responden a su personal y única vivencia de la realidad.
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas
Bienestar Seguridad
Control Reconocimiento
Pertenencia
Control
Amplíe su abanico de OPCIONES antes de decidir nada
Invente antes de juzgar Multiplique la variedad de opciones
Explore los intereses diferentes Considere el valor en dinero del tiempo
Paso 2
OPCIONES dentro del acuerdo
1) vías o caminos de posibles salidas al conflicto
2) de mutuo beneficio
3) que contemplen los intereses prioritarios en juego
4) que planteen escenarios nuevos
OBSTACULOS A LA INVENCION DE OPCIONES
1. Juicio prematuro.
2. Búsqueda de una respuesta única.
3. Supuesto de una torta de tamaño fijo.
4. Creencia de que la solución del problema
de ellos es “de ellos”.
Unidades de satisfacción de B
Unidades de satisfacción de A
Z
LA FRONTERA DE PARETO
Paso 3: LEGITIMACION
Cómo se decide una cuestión? Una vez que las partes han decidido QUE harán,
entonces tienen que decidir COMO lo harán
PODER
Dos caminos
LEGITIMACION
• generan acuerdos arbitrarios • dañan la relación • sientan un mal precedente para decidir la próxima cuestión
• acuerdos durables por su razonabilidad. • fortalecen la relación
Las negociaciones basadas en el poder :
...las basadas en la legitimación:
LEGITIMACION Porqué usarla?
Los criterios objetivos pueden ser usados para: 1. PERSUADIR a otros sobre
una respuesta apropiada 2. PROTEGERSE a sí mismos de
ser coercionados.
• Porque ninguna persona quiere sentirse tratada injustamente
• Porque muy pocos están
dispuestos a comportarse injustamente.
Para qué ayuda utilizarla?
LEGITIMACION
Posibilidad de justificar actitudes o procedimientos
Implica la utilización de estándares independientes
de la voluntad de las partes.
Implica trabajar constructivamente
con el otro.
RELACIONAL SUSTANCIAL
LEGITIMACION RELACIONAL
Técnicas
þ Inversión (Reversal Role)
þ Escucha Activo
þ Connotaciones Positivas
þ Reformulaciones
þ Reconocimiento
LEGITIMACION SUSTANCIAL
1. Encuadre cada asunto buscando criterios objetivos: no pregunte “qué está dispuesto a hacer”, pregunte “qué debería hacerse” y “por qué”. 2. Razone y esté abierto a reconocer la legitimidad de otros argumentos. 3. No ceda ante las presiones, sólo ante los principios.
USE LA LEGITIMACIÓN FIRME PERO FLEXIBLE
Utilice ESTANDARES independientes (Criterios Objetivos de Referencia)
Vara de medición, independiente de la voluntad de las partes, que sirve para evaluar opciones en el
conflicto.
Identifique Criterios Equitativos
Proponga Procedimientos Equitativos
Estándar
LEGITIMACION SUSTANCIAL
Técnicas 1. Investigue durante la etapa de preparación
criterios aplicables que puedan persuadir a la otra parte.
2. Pregunte por las razones que tiene la otra parte para sostener su posición.
3. Ponga al otro en su lugar (cómo cree que puedo justificar esta solución frente a mis superiores?)
Valor de mercado
Ceda ante los principios, nunca ante las presiones
Precedente Tradición
Reciprocidad Costos
Eficiencia Tratamiento igualitario
Apreciación científica
etc.
Ejemplos de estándares utilizables
Elabore su propio MAAN
(MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)
Paso 4
Explore sus alternativas fuera de la
negociación Encuentre su MAAN Identifique las fuentes de poder Busque caminos para mejorar su MAAN Identifique la MAAN de la otra parte Detecte los puntos débiles del MAAN del otro.
Con qué términos aún podría sobrevivir? (Aquellos apenas un poquito mejor que su MAAN)
Paso 5. Cuáles son los términos a los que aspira?
(Apunte Alto)
Cuáles serían términos sensatos? (Que contemplan bien sus intereses básicos)
PROPUESTAS
La dinámica del Conflicto
1. Identificación del problema con las personas
2. Posiciones rígidas y terminantes
3. Intereses confusos y genéricos
4. Sólo hay una opción, la propia
5. Sólo puede usarse un criterio: el propio
6. Sólo hay una alternativa: escalar
7. Sólo hay una propuesta definitiva
La dinámica de la Colaboración
1. Separar las personas del problema
2. Buscar por detrás de las posiciones
3. Identificar los intereses
4. Replantear los términos del conflicto
5. Generar opciones
6. Utilizar criterios objetivos
7. Explorar las alternativas al acuerdo (MAAN)
8. Formular propuestas tentativas
Método de Negociación“COLABORATIVA” (Escuela de HARVARD)
P O S I C I O N E S
I N T E R E S E S
O P C I O N E S
C R I T E R I O S O B J E T I V O S
A L T E R N A T I V A S M A A N
sin acuerdo
P R O P U E S T A S
con acuerdo
Mejor que el MAAN Recurrir al MAAN
LA PREPARACION DE LA NEGOCIACION
CHEQUEO PREVIO DE
LOS SIETE ELEMENTOS
1. ALTERNATIVAS
è Cuál es su MAAN? è Considere el de ellos. è Puede mejorar el suyo? è Puede empeorar el de ellos?
2. INTERESES è Detecte los intereses por detrás de las “posiciones”. è Cuáles son los suyos? è Cuáles son los de ellos? è Hay alguna otra parte que considerar? è Cuáles son los intereses comunes, diferentes y opuestos?
3. OPCIONES
è Cuáles podrían ser salidas creativas que satisfagan los intereses de ambas partes? è Genere opciones: separe inventar” de “decidir” è Ofrezca un propuesta, no un problema.
4. CRITERIOS - LEGITIMACION è Qué estándares pueden sugerir: el derecho, la costumbre, el mercado, la
ciencia, etc. è Cómo podrían ellos justificar un acuerdo determinado? è Esté abierto a ser persuadido y podrá persuadir.
5. COMPROMISO è Cuál es nuestra autoridad para decidir? è Cuál es la de ellos? è Cómo podrían verse algunas propuestas? è Invente propuestas hipotéticas o tentativas.
è Trabaje con la relación y sepárela del problema. è Sea suave con las personas, firme con el
problema. è Qué clase de relación le gustaría tener? è En qué aspectos podría ser “incondicionalmente
constructivo”?.
6. RELACION - LEGITIMACION
7. COMUNICACION è Qué quiere aprender de ellos? è Cómo se puede mejorar su modo de “escuchar” ? è Qué mensaje quisiera dejar en sus mentes? è Cuál es su estrategia en el procedimiento? è Qué podría decir para empezar?
Separe las personas del problema
EMOCION
PERCEPCION
COMUNICACION
Promueva la COMUNICACIÓN en dos sentidos:
escuche primero y muestre que ha escuchado.
Utilice conscientemente la comunicación analógica.
Los 10 mandamientos para una buena escucha
1. Deje de hablar! 2. Haga que su interlocutor se sienta cómodo. 3. Muéstrele al individuo que usted puede escuchar. 4. Evite las distracciones.
5. Muestre empatía. 6. Sea paciente. 7. No discuta ni critique. 8. Haga preguntas. 9. No pierda el control. 10. Deje de hablar!
¡ Este es el primer y ultimo mandamiento porque todos los demás dependen de él !!!.
Destrezas comunicacionales para la persuasión
C Escuche activamente C Formule preguntas abiertas y facilitadoras C Pida opinión y consejo C Póngase en el lugar del cliente
PREGUNTAS QUE CIERRAN QUE ABREN
ACASO?
NO ES?
PUEDE?
NO PUEDE?
LE PARECE?
CÓMO?
QUÉ?
QUIÉN?
CUÁL?
POR QUÉ? POR QUÉ NO?
PARA QUÉ?
Barreras a la Cooperación
Su REACCION
Las EMOCIONES de ellos
La POSTURA de ellos
La INSATISFACCION de ellos
El PODER de ellos
Reacciones Standard
Responder en forma amable:
luego Atacar
Rendirse
Cortar la negociación
Atravesando la Negociación NO REACCIONE:: salga al balcón NO DISCUTA: párese del lado de ellos NO RECHACE: reformule NO PRESIONE: extiéndales un puente dorado NO ESCALE: utilice el poder para educar
1. Salga al Balcón
$ Contenga su reacción natural
$ Determine cuál es el juego de ellos $ Gane tiempo para pensar
$ No tome una decisión importante en la mesa de negociaciones
$ Mantenga su atención en el resultado final
ESCUCHE activamente RECONOZCA el punto en cuestión y la persona ACEPTE cada vez que pueda
no diga PERO... diga SI, Y...
2. Póngase del lado de ellos
K Plantee preguntas cuyas respuestas representen posibles soluciones K Pregunte: “por qué?” y “por qué no?” K Pregunte: “y si...?”
K Pregunte: “qué hace que eso sea justo?”
K Emplee el poder del silencio K Pídale su consejo
3. No rechace: redefina
ü Satisfaga los intereses no atendidos.
ü Involucre a los otros desde el inicio.
ü Haga que ellos se sientan ganadores.
ü Vaya despacio, para poder ir deprisa.
4. Constrúyales un Puente de Oro
No presione ni amenace.
Desarrolle su MAAN.
Neutralice el ataque de ellos.
Mantenga abierto el Puente de Oro.
5. Utilice su poder para enseñar
Andrés Jaliff Zeligueta
Top Related