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Stratgie de dveloppement linternational |
Commerce International |
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VISION ENGINEERING |
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SOMMAIRE
1- Prsentation de lentreprise
2- Politique dexportation
3- Politique dimportation
4- Stratgie et positionnement de lentreprise
5- Analyse du retour sur investissement
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6- Prise en compte des contraintes juridiques
7- Risques- Opportunits
8- Facteurs du succs
Conclusion
1) Prsentation de lentreprise
Vision Engineering a t fonde en 1958 par Rob Freeman, qui a cr Vision Engineering Ltdet l'a utilise comme un moyen de dvelopper son intrt pour le domaine de l'optique appliqu aux
technologies de fabrication. La socit a commenc par tre sous-traitant de matriels optiques
spcialiss pour de grandes socits britanniques telles que Rolls Royce, Vickers, Ferranti et GEC.
Depuis, Vision Engineering poursuit une politique de conception et d'innovation axe sur
l'optimisation des performances de l'oprateur lors de l'utilisation de systmes optiques dans les
secteurs de l'industrie manufacturire (lectronique, mcanique, plastique, cramique, etc.) et des
sciences de la vie notamment. Rob Freeman reu une MBE de la part de la reine Elizabeth II en 1996
en remerciement de ses services pour l'industrie optique britannique.
Vision Engineering possde plusieurs filiales (Etats-Unis, France, Europe centrale, Italie, Japon,
China), nous allons nous intresss la filiale Franaise.
Aprs un enracinement national il y a eu volont de croissance lexport. Bien que lactivit soit
60% sur la France, le reste du chiffre daffaires de Vision Engineering France seffectue lexport dans
plusieurs pays : Ils commercent avec la Belgique (communaut europenne), la Suisse (hors
communaut europenne), et ils exportent galement en Afrique (principalement au Maghreb).
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Vision Engineering F. a transpos le modle qui a russi en France, un modle bas sur un rseau de
distribution dense qui assure la proximit avec les clients et un haut niveau de services. C'est--dire
que pour chaque secteur dactivit (Plasturgie, Electronique, Mcanique, mdecine etc.) il y a un
rseau spcialis sachant notamment quils privilgient la prsence de distributeurs ayant la
nationalit du pays en question.
2) Politique dexportation :
En termes de stratgie dexportation, Vision Engineering France est naturellement tourne
vers les pays francophones. Les forces de ventes tant franaises, il ft logique daller rechercher une
clientle potentielle dans des pays o la communication stablirait en franais. Cest travers des
salons, de la publicit, des sites Internet mais aussi grce la communication inter clients que les
contacts ont t lis aussi bien avec les distributeurs locaux quavec les clients directs.
- Une forte prsence dans les marchs de la bijouterie et de l'horlogerie explique la prsence
soutenue de V.E.F en suisse.
- Vision Engineering est trs prsent historiquement dans les marchs automobiles, lectronique et
laronautique. LEntreprise travaille essentiellement avec des multinationales comme Sagem, Valeo,
Bosch ou encore Airbus. Ces clients ont soit construit des usines dans les pays du Maghreb, soit
engags des sous traitants au Maghreb.
Dautre part, les dlocalisations dentreprises franaises ou de leurs sous traitants vers les
pays du Maghreb ont contribu densifier lactivit avec lAlgrie, le Maroc et la Tunisie.
En raison de la prsence dInternet et des facilits des moyens dinformations, la socit a
pour politique de pratiquer les mmes prix sur lensemble de son territoire commerciale, c'est--dire
quil ny a ni augmentation, ni dprciations des prix selon le pays.
En fonction des lieux de vente le service commercial ne va pas exporter de la mme faon sur
un plan technique :
* A lintrieur de la Communaut europenne : les formalits dexportations vont se limiter la
documentation de la nomenclature intra-communautaire
Pour la Belgique : Ils vont utiliser principalement des transporteurs routiers.
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1) Pour les volumes importants (plus de 30 kilos) le transport de la marchandise seffectue par
palette (transport par messagerie ), le dlai de transport est entre 2 et 5 jours.
2) Pour les colis pesant moins de 30 kilos, ils vont utiliser du transport express via UPS. Vision
Engineering un compte avec UPS, ils possdent un terminal dmission de bordereaux
dexpditions et la collecte des colis seffectue quotidiennement par UPS dans leurs locaux. Pour les
colis de ce type, le dlai de livraison est de 48h, cest un argument commercial que de disposer destock important et deffectuer des livraisons rapides.
* Pour les pays nappartenant pas la communaut europenne comme la Suisse, il y a des
barrires douanires. Comme pour la Belgique, Vision Engineering Fprocde par messagerie et
par transport express . Les transports se font essentiellement par transport routier, et de temps
en temps par avion pour certaines livraisons express. Cependant ils vont faire appel des entreprises
de transitaires (la socit Schenker) dont le mtier est de soccuper du ddouanement du matriel,
Vision se limite alors seulement dclarer lorigine de la marchandise.
Autre cas particulier pour la Suisse : lorsquil sagit dun matriel servant pour les dmonstrations
commerciales, on doit utiliser un carnet A.T.A qui permet de raliser des exportations temporaires
sans taxation. Ce carnet est une liasse de document qui doit tre vis par les douaniers chaque
passage de frontires.
Concernant la Suisse, Il faut compter une semaine de dlai de livraison en incluant le passage en
douanes pour les livraisons par messagerie et de 48 72 heures pour les livraisons express.
* Pour les pays du Maghreb : les formalits douanires sont assez comparables la Suisse et Vision
Engineering F. font galement appel aux services dun transitaires (il faut documenter lorigine des
produits). Certains de leurs gros clients ou de leurs distributeurs ont des plates formes dexportation
et eux ont des formalits simplifies dexportations vers leurs usines aux Maghreb. La plupart de
leurs distributeurs au Maghreb travaille comme des entreprise OFFSHORE car un nombre important
dusine ont ce statut dans les pays du Maghreb (Le fait que les entreprise soit OFFSHORE permet
une rduction du cot des taxes douanires). Toutes ces entreprises ont un douanier demeures 24
/24h dans lentreprise, il vrifie les formalits douanires. Vision Engineering travaille toujours Free
on Board lexport, c'est--dire quil paye jusquau transitaire.
De plus, pour faciliter la fluidit de circulation des biens il peut savrer ncessaire de verserdes bakchich (pourboire locaux intgr dans la culture locale qui encourage le personnel tre
plus ractif et faciliter le travail du donateur).
Les expditions se font principalement par voies routires jusqu Marseille qui est la plaque
tournante des exportations vers le Maghreb, et ensuite par voies maritimes vers Alger, Tunis, et
Casablanca. Ils peuvent utiliser les transports ariens, ceux-ci se limite aux cas durgences car cela
reste trs onreux.
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En termes de politique dexportation, Vision Engineering France considre que le Maghreb
est un march trs porteur. Ils veulent exploiter les possibilits de ce march au maximum. Il faut
noter que les barrires douanires entre la communaut Europenne et le Maghreb sont en train de
sestomper dans le cadre de la lutte contre la tentation de dlocalisation en Extrme Orient, cela
permettrait une vraie relation bilatrale.
Cette politique dexportation doit aussi tenir compte de la marchandise :
En effet les matriaux doptique tant bass sur la prcision sont trs fragiles et trs coteux. Cest
pourquoi Vision Engineering doit porter une grande importance aux conditionnements et au
packaging du produit ainsi qu lassurance prise (le maximum en leur faveur afin de se protger de
toute attaque).
A cause de la fragilit et du prix de ses produits lentreprise doit aussi bien choisir les
transitaires et toute la logistique mise en uvre autour de ses produits qui doit se faire avec douceur
et sret.
Pour la vente de ses produits Vision Engineering fait appel des distributeurs afin de limiter
ses cots et augmenter le retour sur investissement.
3) Politique dimportation :
Les produits de Vision Engineering sont essentiellement imports de Grande Bretagne et des
Etats-Unis via la socit Schenker. Le matriel arrive des Etats-Unis par containeurs et par semi
remorque pour les produits anglais.
Pour lAngleterre, les formalits douanires sont rduites au minimum daprs la nomenclature intra
communautaire. Les produits sont facturs en livre sterling, cela une incidence directe sur deux
aspects de la comptabilit :
* Cela ncessite un logiciel de gestion de multi devise.
* Cela agit sur la valorisation des stocks due aux variations de changes, il peut y avoir cration de
gain de change ou cration de pertes de changes.
Pour les Etats-Unis, Vision Engineering F paye entirement les frais de douanes qui
dpendent de la classification des produits.
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La majorit des importations se font avec la Grande Bretagne et Les Etats-Unis.
>Pourquoi Vision Engineering nimporte pas avec la Chine ?
En effet cela pourrait tre plus rentable mais Vision Engineering crer des produits de grandes
qualits avant tout et souhaite vhiculer cette image lors de la vente et de lexportation de ses
produits.
En effet dans le monde de loptique la fiabilit et la qualit sont deux lments primordiaux.
4) Stratgie commerciale et positionnement
Depuis sa cration en 1958, Vision Engineering est devenue l'un des fabricants de
microscopes les plus innovants et les plus dynamiques au monde et livre dans le monde entier des
systmes destins une vaste palette d'applications et de secteurs d'activit. La compagnie Vision
Engineering veut donc faire passer cette image d'entreprise jeune et dynamique, qui est en
constante recherche d'innovations.
Ces rgulires dcouvertes ont d'ailleurs permis de trs nombreuses avances dans le domaine
mdical. Ainsi, par exemple, le systme de mesure sans contact Kestrel permet de mesurer et
inspecter de nombreux composants dappareils mdicaux mais aussi les moules utiliss dans leur
fabrication.
Par ailleurs, l'entreprise a pour intrt premier de garantir sa clientle des dlais de
livraison toujours peu levs afin de toujours vhiculer cette image d'entreprise dynamique et fiable.
Ensuite, l'entreprise propose sa clientle un service d'assistance trs comptant, grce auxingnieurs commerciaux expriments de Vision Engineering qui disposent des connaissances
ncessaires pour rsoudre tout problme technique ou relatif aux applications. De plus, un service de
dveloppement d'applications spcifiques est propos pour assister les clients. Vision Engineering
propose donc un service aprs vente trs dvelopp et comptant.
D'autre part, un talonnage annuel des systmes de mesure est essentiel car le contrle
qualit est une composante importante. Des mesures trs prcises ne peuvent tre obtenues que si
les instruments sont priodiquement talonns en fonction de normes traables. Vision Engineering
propose alors un service d'talonnage ses clients afin permettre de satisfaire ces exigences.
Le suivi de la clientle ainsi que sa fidlisation est primordiale pour l'entreprise.
Vision Engineering a donc pour objectif de vhiculer une image dynamique, jeune et
innovante auprs de ses clients, mais aussi de toujours offrir et proposer sa clientle une assistance
trs comptitive pour des produits toujours plus performants.
5) Retour sur investissement
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Lanalyse du retour sur investissement (RSI) est lune des nombreuses approches qui permettent de
mener une tude de business case. Le RSI, cest lorsque les dcideurs valuent linvestissement
faire en comparant lampleur et le timing des gains escompts lis au cot dinvestissement.
Les dcideurs sattacheront galement amliorer leur RSI en rduisant les cots, en augmentant lesgains, ou en les acclrant.
Au cours des dernires dcennies, cette approche a t applique afin doptimiser les dcisions
dachat (de systmes dordinateurs ou de srie de vhicules, par exemple), des dcisions en attente
dun feu vert portant sur des programmes de toutes sortes (y compris des programmes marketing,
des programmes de recrutement, et des programmes de formation), et des dcisions
dinvestissement plus traditionnelles (telles que le management des stocks de portefeuille ou la
gestion du capital-risque).
6) Prise en compte des contraintes juridiques
La filiale Vision Engineering a pendant plusieurs annes limit son activit au niveau national,
en vendant ses produits principalement pour une utilisation mdicale, or elle a voulu par la suite
travailler lexport. Pour cela il faut examiner lavance les pays o lon veut exporter nos produits,
il faut savoir parler la langue du pays ou langlais qui est la langue universelle lors des changes mais
aussi connatre les contraintes juridiques quil pourrait y avoir dans les diffrents pays, les
contraintes douanires et fiscales pour pouvoir tablir des documents commerciaux avec ltranger.
Pour importer les matires pour produire nos produits il faut aussi raliser le mme schma au
niveau des contraintes juridiques, financires et douanires. Lentreprise devra se familiariser avec
lenvironnement juridique, se sensibiliser la dimension juridique et prendre conscience de la
contrainte juridique; analyser les risques lgaux pertinents, dvelopper une plus grande
comptence dans la ngociation et l'laboration des contrats commerciaux internationaux; initier
aux prcautions prendre, l'volution des clauses et aux consquences de ses engagements
contractuels, sources de droits et d'obligations, transmettre des connaissances juridiques en relation
avec des problmes rels, permettre d'intgrer l'incidence juridique dans son processus de gestion
internationale, faire connatre les implications des recours lgaux en la matire et prparer au travail
de concert avec des conseillers juridiques.
Le droit international nexiste pas, Vision Engineering utilise le droit national du pays qui va
paratre le plus avantageux pour lui. Il existe 5 familles de droit commercial travers le monde qui
vont dterminer selon le pays si lavantage est lexportateur ou limportateur. Vision Engineering
exporte et importe dans diffrents pays travers le monde.
Comme il a t dit prcdemment Vision Engineering exporte dans lUnion Europenne
principalement en Belgique, cest un pays hritier du droit romain cest--dire que lon va plus
pnaliser lexportateur que limportateur. La loi applicable sur le contrat que fait Vision Engineering
avec la Belgique est la Convention de Vienne sur les contrats internationaux. Les contraintes
juridiques avec la Belgique reste tout de mme minimes car La Belgique est un pays de lUnion
Europenne cest--dire avec des produits en libre circulation pas de problmes douaniers. A
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lintrieur de la Communaut europenne, les formalits dexportations vont se limiter la
documentation de la nomenclature intra-communautaire. Dans le cas de litige, Vision Engineering
devra avoir recours au Code juridique Belge, et dans le contrat il devra y avoir une clause darbitrage,
afin de dsigner une tierce personne qui arbitra en cas de litige et de recours larbitrage. Lexport
des produits vers la Belgique est en majeure partie destine pour une utilisation mdicale.
Vision Engineering exporte aussi vers des pays nappartenant pas la communauteuropenne come la Suisse, par consquent il y aura ici des contraintes juridiques mais aussi des
barrires douanires. La Suisse est un pays hritier du droit Romano-Germanique cest--dire que
lexportateur est ici privilgi, par consquent Vision Engineering choisit dappliquer le droit Suisse
qui est ici plus avantageux pour lui. La Suisse est un pays divis en plusieurs cantons par consquent
on y parle plusieurs langues selon les diffrentes zones (allemand, italien, franais dans ce cas Vision
Engineering a un interprte dans le cas o lentreprise traite avec une partie non franaise de la
Suisse. La Suisse est pays stable au niveau politique, ses infrastructures trs dveloppes ainsi que sa
neutralit, la Suisse possde une longue tradition comme lieu darbitrage international. De
nombreuses chambres de commerce assurent aussi une fonction darbitrage. Vision Engineering ne
rencontre pas de menace particulire vis--vis de la Suisse.
Dernire partie du monde o Vision Engineering exporte le plus cest vers lAfrique plus
particulirement le Maghreb. Nous prendrons ici le cas de lAlgrie qui est un pays hritier du droit
socialiste cest--dire que lon va ici privilgier lEtat. Par consquent. Nous sommes ici sur le
continent Africain donc comme pour le cas de la Suisse on retrouve on retrouve aussi des barrires
douanires. Mme si nous sommes sur le territoire dune ancienne colonie franaise, lutilisation
dun interprte pour Vision Engineering est ici ncessaire car en cas de recours la justice la majorit
des changes se font en arabe en Algrie. La cour o lon a recours larbitrage en Algrie est la
Chambre Algrienne de Commerce et d'Industrie, Vision Engineering lors de la signature du contrat
doit donc insrer une clause de recours larbitrage en cas de litige entre lentreprise et les
importateurs se trouvant en Algrie. Ce march est trs porteur, lentreprise est donc trs attentiveaux demandes du pays car il reprsente un client important.
Pour fabriquer ses produits, Vision Engineering importe les matriaux ncessaires des Etats-
Unis et du Royaume-Uni, pour pouvoir ensuite les exporter principalement des fins mdicales. Ces
deux pays sont hritiers du droit anglo-saxon cest--dire que le commerant est ici favoris. Le droit
est plus favorable lexportateur que celui des pays du droit romain mais moins favorable
lexportateur des pays dit Romano-Germaniques. Le Royaume-Uni est une monarchie
constitutionnelle base sur une dmocratie parlementaire. En l'absence d'une constitution crite, la
principale source de la loi du pays est la common law avec des influences de droit civil romain et du
droit communautaire europen. Le Royaume-Uni est un pays issu de lUnion Europenne par
consquent il ny aura pas ici de barrires douanires, seule la monnaie sera diffrente lors delachat. La clause darbitrage devra tre tablie dans le contrat afin de pouvoir y avoir recours lors
dun litige entre Vision Engineering et son exportateur dans le cas du Royaume-Uni.
Les Etats-Unis est aussi un pays issu du droit anglo-saxon. La principale source de la loi est la
constitution de 1787. Le systme judiciaire du pays est bas sur un systme de cours fdrales,
influenc par le droit commun anglais et les rvisions judiciaires de diffrents actes lgislatifs. Dans le
cas de ce pays il faut dfinir prcisment les obligations du vendeur ainsi que les mthodes de
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contrle qualit. La langue ici parle est langlais, dont il faudra une matrise parfaite en cas de
problmes juridique. La cour permanente darbitrage est ici Centre international pour la rsolution
de diffrends (ICDR) qui couvre les conflits du commerce international. Vision Engineering devra dans
ce cas insrer une clause darbitrage dans le contrat signer avec les Etats-Unis afin de pouvoir avoir
recours larbitrage en cas de litige.
7) Risques et opportunits
Vision Engineering, leader mondial dans ce secteur protge ses techniques grce
ses brevets. Il est donc assez difficile de concurrencer cette entreprise trs puissante. En revanche, il
nest pas impossible que certains concurrents trouvent certaines techniques plus innovantes et plus
performantes. Vision Engineering nest donc pas labri de se faire concurrencer par des entreprises
dj prsentes sur le march. Dautant plus quaujourdhui beaucoup dentreprises misent sur les
nouvelles technologies, ainsi que sur la recherche et le dveloppement.
Vision Engineering ouvrira ses techniques et son savoir-faire aux futurs pays
mergents. Ces derniers auront lopportunit de souvrir ce commerce de la haute technologie. Ils
se tourneront donc vers des entreprises comme Vision Engineering pour le dveloppement internede leur pays.
8) Facteurs cls du succs
* Gamme trs importante et innovante
Tous les produits ont pour but damliorer le confort de ses futurs utilisateurs (baisse de la fatigue,
meilleure manipulation, amliorer la qualit, facilit dutilisation)
Il existe trois catgories de microscopes spcialiss diffrents types de laboratoires ou dentreprises
spcialiss :
* STEREO : Vision Engineering conoit et fabrique depuis plus de 50 ans les meilleurs systmes
optiques stro
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* MESURE : Microscopes de mesures permettant de mesurer de faon extrmement prcise des
composants complexes. Vision Engineering est le leader sur le march mondial et possde dans cette
gamme de produits de simples microscopes de mesure datelier ainsi que des microscopes
complexes.
* MATERIAU : microscopes mtallurgiques, idaux pour une vaste gamme dapplication impliquant
des matriaux (analyse, traitement du mtal & matriaux de construction). Ils sont trsrecommands pour toutes entreprises ou laboratoires spcialiss dans les matriaux (performances
optiques et grandes polyvalence)
|
* Une technologie optique brevete
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Vision Engineering dtient plusieurs brevets mondiaux, afin dassurer son dynamisme vis--vis des
concurrents sur le march. Cette technologie permet aux utilisateurs une excellente clart optique
et une fatigue oculaire rduite. Ce qui permet une meilleure prcision et donc une meilleure
productivit.
* Programme de Recherche et dveloppement
Il permet lentreprise dinnover en permanence la fois sur les produits dj existants mais aussi
pour crer de nouveaux produits. Le principal but est de satisfaire les besoins de la science et de la
fabrication.
* Assistance technique
Vision Engineering possde un trs bon service aprs-vente et propose de nombreux services ddis
aux clients :
* Rvisions et rparations : Vision Engineering dispose dune quipe dingnieurs expriments
pour rpondre notamment tous les problmes lis lachat dun produit. La compagnie propose
soit la rparation dans les locaux de lentreprise concerne pour viter toutes pertes de production,
ou bien si les dgts sont trop considrables, le microscope devra tre renvoy dans les centres
services de Vision Engineering.
* Etalonnage : ltalonnage est fortement conseill par Vision Engineering car le contrle de qualit
est une composante essentielle. Vision engineering propose donc un service dtalonnage adapt
afin de pouvoir satisfaire aux exigences de traabilit.
* Ventes et pices dtaches : de nombreuses dmonstrations de produits sont prsentes sur le
site de lentreprise afin de montrer les capacits et les avantages de lensemble de la gamme.
* Assistance technique et pratique : ce service permet dassister les clients afin de rgler tout
problme technique ou relatif aux applications.
* Prsents dans le monde entier
Avec plus de 80% de sa production exporte et reconnat limportance davoir de solides relations
avec ses distributeurs.
* Une bonne communication :
Vision Engineering entretient son image et vhicule ses valeurs et son dynamisme en se prsentant
dans les salons professionnels aux quatre coins du monde. Nous pouvons ci-dessous voir les
diffrents salons qui auront lieu en Europe au courant de lanne 2010 (confrer
http://www.visioneng.fr).
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Date de dbut | Jours | Salons | Dtails |
23-Feb-10 | 5 | Metav
Stand: TBA
Organis.: Vision Central Europe | Lieu: Dsseldorf, Deutschland
Secteur d'activit: Automation |
02-Mar-10 | 5 | Simodec
Stand: TBC
Organis.: Hudry | Lieu: La Roche, France
Secteur d'activit: Engineering |
17-Mar-10 | 4 | Grindtec
Stand: Halle 5 / 5997
Organis.: Vision Central Europe | Lieu: Augsburg, Deutschland
Secteur d'activit: Grinding Technology |
18-Mar-10 | 8 | Baselworld
Stand: TBA
Organis.: Vision France | Lieu: Basel, Switzerland
Secteur d'activit: Watch / Jewellery |
22-Mar-10 | 5 | INDUSTRIE 2010
Stand: TBA
Organis.: Vision France | Lieu: Paris, France
Secteur d'activit: Engineering |
23-Mar-10 | 3 | Medtec
Stand: Halle 2 / 702
Organis.: Vision Central Europe | Lieu: Stuttgart, Deutschland
Secteur d'activit: Medical Device |
19-Apr-10 | 5 | Hannover Messe
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Stand: Halle 6 / H15
Organis.: Vision Central Europe | Lieu: Hannover, Deutschland
Secteur d'activit: Industriemesse |
07-Jun-10 | 5 | MACH 2010
Stand: 5638
Organis.: Vision UK HQ | Lieu: Birmingham, NEC, UK
Secteur d'activit: Manufacturing/Metrology |
26-Oct-10 | 4 | Matelec
Stand: TBC
Organis.: Silgal | Lieu: Madrid, Spain
Secteur d'activit: Electronics |
Carnet d'adresses mondial
Vision Engineering possde un rseau de plus de 200 distributeurs bien achalands et parfaitement
forms prsent dans tous les autres pays dvelopps.
* Le sige mondial se trouve au Royaume Uni, et se dcompose dun service fabrication et dun
service commercial. Il gre prs de 50 distributeurs.
UK & Ireland | Argentina | Australia | Bahrain | Bangladesh | Belarus | Brazil | Brunei Bulgaria |
Chile | Colombia | Cyprus | Denmark | Egypt | Estonia | Finland | Greece | Iceland Iran | Israel |
Kuwait | Latvia | Lebanon | Libya | Lithuania | New Zealand | Nigeria | Norway Oman | Pakistan |
Portugal | Qatar | Romania | Russia | Saudi Arabia | South Africa | South Korea | Spain | Sri Lanka |
Sweden | Syria | Taiwan | Turkey | Ukraine United Arab Emirates | Vietnam | Zimbabwe | 'Rest of
World' |
* En France
France | Belgique | Suisse (Ouest) Algrie | Moroc | Tunisie | | | |
* En Europe Centrale
Germany | Austria | Hungary | Luxembourg | Netherlands | Poland | Slovakia | Slovenia |
Czech Republic | Switzerland (East)
* En Italie
Italia | Croatia | Serbia & Montenegro
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* Aux Etats-Unis : se compose dun ple de fabrication et de services commerciaux
USA | Canada | Mexico
* Au Japon
Japan
* En Chine
China | Hong Kong
* En Inde
India
* Au Sud-est de lAsie
Indonesia| Malaysia | Philippines | Singapore | Thailand | Vietnam
* Une entreprise reconnue
Lentreprise Vision Engineering a reu plusieurs prix ce qui lui apporte une certaine notorit vis--vis
de ses clients :
* 1974 : Queens Award for Technology (Prix de la Reine pour la Technologie)
* 1991 : Queens Award for Export (Prix de la Reine pour lexportation)
* 1997 : Prince of Wales Award for Technical innovation (Prix du Prince de Galles pour
innovation technique)
Conclusion
Vision Engineering Ltd est un des principaux fabricants de microscopes stro ergonomiques
et de systmes de mesure sans contact. Depuis sa cration en 1958, Vision Engineering est devenue
l'un des fabricants de microscopes les plus innovants et les plus dynamiques au monde et possde
des bureaux en Europe, en Asie et en Amrique du Nord. Vision Engineering est prsent tant dans le
domaine de l'industrie que dans les sciences de la vie et donc dans la mdecine. La prsence de cette
socit dans le domaine mdical est important car la mdecine d'aujourd'hui utilise de plus en plus la
haute technologie et cela va allez en augmentant avec les annes.
Grce aux multiples filiales que possde le groupe (tats-Unis, France, Europe centrale, Italie,
Japon, Chine) on constate qu'aujourd'hui, des milliers de fabricants dans le monde utilisent les
systmes Vision Engineering pour mesurer et inspecter des composants dans une grande varit
d'applications de contrle qualit et de contrle de la production. Ils bnficient d'une assistance
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mondiale grce un rseau mondial d'agences et de distributeurs. La politique d'exportation pour la
France est une source de revenue importante, elle reprsente 40% du Chiffre d'Affaires de Vision
Engineering.
Pour finir, Vision Engineering possde galement un important programme de recherche et
de dveloppement qui est l'origine de leurs succs de ces dernires annes. Il a permis d'assurer le
dveloppement continu des produits nouveaux et existants et ainsi de satisfaire les besoins de lascience et de la fabrication. Vision Engineering demeure le chef de file en matire d'innovation et de
technologie optiques grce ses nouveaux produits et au dveloppement continu de ses
technologies.
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Management international
Introduction pour placer le contexte dans lequel on va aborder les problmes et les enjeux de
lentreprise au niveau international dans son processus dinternationalisation.
Les entreprise dans le processus dinternationalisation : dveloppement de lentreprise
linternational.
Le processus dinternationalisation cest le dveloppement dun projet dimension internationale,
on verra quil y a plusieurs formes dinternalisation qui peuvent coexister ou alors se substituer les
unes aux autres en fonction du dveloppement de lentreprise.
Lactivit des entreprises, des banques et autres institutions est tourne de plus en plus vers
linternational. Phnomne en augmentation et dynamisme de plus en plus marqu.
Ce cours part dun constat qui est simple et pourtant non moins marqu et non moins quotidien,
cest que lactivit des entreprises dune part, mais aussi de toutes les institutions qui entourent les
entreprises, savoir principalement les banques mais aussi dautres institutions qui peuvent tre
nationales ou supra nationales tendent avoir un dveloppement de plus en plus international.
International sentend certes entre diffrentes nations cela va de soi mais cela va aussi entre zones
diffrentes, par exemple zone euro, zone dAmrique du Sud, zoneAsiatique. Donc cest un
phnomne qui est vritablement en augmentation et cest un dynamisme qui se fait de plus en plus
marqu. a sest un premier constat.
On ne manage pas une entreprise locale ou nationale de la mme faon quune entreprise
internationale. Il y a un management spcifique des projets internationaux car pas les mmes enjeux.
Or en vient un autre immdiatement aprs, cest que lon ne manage pas une entreprise locale ou
nationale de la mme manire quune entreprise internationalise. Parce que les projets
linternational ne prsentent pas, ni les mmes risques, ni les mmes enjeux, ni les mmes objectifs.
Et donc partant de ces multiples constats, il est vident quil faut connatre les instruments privilgis
permettant de mener bien ces projets.
Caractristique des projets internationaux :
- Ressources ncessaires plus importantes avec acteurs diffrents. Ces ressources sont donc
dorigines diverses (par exemple mise en concurrence de banque nationale avec banque du pays
cible). Il en est de mme pour les marchs bousiers (mise en concurrence, o se coter ?)
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La premire caractristique spcifique des projets internationaux, cest dabord lampleur des
ressources quils sollicitent. Une entreprise qui vend sa production au niveau national, certes cest
dj des ressources importantes quil faut ngocier pour les obtenir. Et au niveau international, le
montant, le volume de ces ressources est largement augment. Donc les garanties, les ngociations
sont dune toute autre mesure et englobent des partenaires qui sont diffrents de ceux que
lentreprise lhabitude de manipuler, de traiter dans le cadre de lenvironnement national. Donc
cette diversit des ressources conduit devoir envisager des origines diverses, de ces ressources.
Tout simplement une entreprise qui est amen ouvrir un tablissement ltranger, et bien elle va
mettre en concurrence sa banque locale avec une banque situe dans le pays accueil de
ltablissement, quelle veut intgrer. Simplement une dmarche dinternationalisation pour
lentreprise conduit une mise en concurrence diffrente et une modification des marchs pour les
autres institutions qui viennent en soutient de lentreprise en question. Il en est de mme pour les
marchs boursiers, il y a eu des fusions de la bourse en Europe mais aussi outre atlantique, et bien
cest peut tre l encore le signe de cette fameuse internationalisation. Est-ce quil est plus pertinent
dtre ct Paris ou New York quand on a des tablissements qui sont Paris et New York ? Ou
est ce quil ne serait pas plus intressant dtre ct, par exemple, sur les deux marchs ? Ce sont
toutes ces questions auxquelles on va tre amen rflchir. videmment les consquences ne sontpas du tout identiques dans un cas comme dans lautre.
Le premier rle de la fonction finance cest dapporter les ressources financires ncessaires au
projet dinternationalisation, optimiser le financement du dveloppement de lentreprise. Second
rle : optimiser moindre cot.
Cots : prts, garanties ncessaires, distribution de dividende, appel de capital.
Optimiser cest rduire les contraintes tout en continuant daccrotre les opportunits (de
dveloppement dans notre cas).
Or le premier rle de la finance, cest dapporter les ressources financires ncessaires la
ralisation des projets. On vient de voir que dans le cadre de projets internationaux ces ressources
peuvent tre de trs grande ampleur. Donc la fonction finance doit apporter ces ressources, cest sa
premire mission. La deuxime mission de la finance cest dapporter ces ressources mais au moindre
cot, c'est--dire de permettre lentreprise de financer ses projets en optimisant le financement de
son dveloppement. Optimiser cest trouver la meilleure solution pour le moindre cot, c'est--dire
trouver le financement ncessaire pour implanter un tablissement, pour racheter une firme
trangre, mais en rduisant au maximum le cot de cet accs au financement.
Quel peut tre ce cot ?
Dans le cas des ressources financire ce cot cela peut tre lintrt lorsquon finance son
dveloppement par emprunt, cela peut tre aussi toutes les garanties ncessaires au droulement
du projet, cela peut tre encore, le cot de lappel au capital ou encore la distribution de dividende.
Tout cela constitue un ensemble de cots quil faut optimiser. Optimisation cela veut dire donc
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rduire les contraintes tout en permettant daccrotre les opportunits, sous entendu bien sur les
opportunits de dveloppement.
Les enjeux :
Aprs avoir brosser globalement ce qutaient les rles de la finance et comment se positionner par
rapport cette problmatique dinternationalisation.
De la faon dont on va manager la contrainte financire on pourra ou non se dvelopper, raliser le
projet linternational.
Les enjeux sont relativement importants puisque dans la faon dont on va manager la contrainte
financire, et bien on va, ou pas, pouvoir dvelopper le projet international. Ce qui veut dire, in fine
que la ralisation et le dveloppement du projet international dpend en priorit, des ressources
financires et de la faon dont on va pouvoir y accder. Donc cest une contrainte majeure,
dterminante.
La matrise des risques dpend du montage de financement. Il faut rduire les risques : gestion des
risques.
Le deuxime point, cest que la finance va permettre travers le montage, c'est--dire les choix de
financement, limplication des choix de financement va permettre de rduire les risques inhrents au
projet, ou pas si le choix na pas t opportun. Donc la contrainte financire va se transformer envritable outil, outil managrial de rduction des risques. Le risque est le problme majeur de la
dcision dinternationaliser une entreprise. La gestion des risques, risques polymorphes
Linternationaliser une entreprise comporte des facteurs de risques spcifiques, indpendants du
projet dinternationalisation et de lentreprise. Risques lis au march des changes, dlais de
rglements, garanties demandes, variation des taux dintrts, normes IFRS (Dpend de chaque
pays, lgal).
Troisime enjeu, internationaliser une entreprise comporte des facteurs de risques spcifiques qui
sont indpendants du projet en lui-mme, ou de lentreprise elle-mme. Ces facteurs de risques vont
tre en particulier le march des changes, selon les fluctuations du change qui ces derniers mois a
quand mme eu de quoi alimenter notre rflexion, et bien quand le march des changes fluctue, la
valeur du projet dinternationalisation fluctue elle aussi. Mais la valeur des cots du projet fluctue
aussi. Mais cela cest indpendant de lentreprise, indpendant du projet. Cest galement, des
questions lies aux dlais de rglement. Les diffrentes institutions financires internationales ne
procdent pas forcment de la mme manire quant au rglement. Il en est de mme pour les
partenaires entreprises de ltranger ; les coutumes de rglement, les lois lies au rglement ne
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sont pas identiques. Les garanties non plus ne sont pas identiques dun pays lautre ce qui suppose
de sadapter. La variation des taux dintrts et on pourrait rajouter aussi les normes IFRS. Cest le
cas dune socit de transport trs florissante prs de Bordeaux, qui voulait passer un partenariat
avec une entreprise amricaine. Pour que ce partenariat puisse tre crer, lentreprise a du passer en
normes IFRS, ce qui au dpart ntait pas du tout son but car cest une entreprise de taille peu
importante et donc elle ntait pas concerne par ces normes. Elle a t oblige de transformer ses
comptes pour pouvoir rpondre au partenariat amricain. Voila un exemple de cots inhrents un
partenariat tranger compltement indpendant du projet lui-mme. Et enfin, aller linternational
suppose de sollicit des partenaires financiers trangers quil faut choisir. Or quand on simplante
dans un pays, on ne connat pas forcment les coutumes, ni les diffrents partenaires possibles que
lon puisse intgrer dans le projet.
Les 2 objectifs principaux du cours :
Quelles sont les contraintes du dveloppement international (li aux banques) ?
Le premier, et bien sest de comprendre quelles sont toutes ces contraintes, toutes ces contraintes
financires qui psent sur ces entreprises qui veulent se dvelopper linternational. Contraintes qui
sont videmment polymorphes mme si elles ont une influence sur le mode de financement et sur le
montage financier des projets. Contraintes lies aux banques en particulier, lies aux garanties
Comment les institutions et les instruments financiers permettent dy rpondre ? (dun point de vue
thorique et pratique)
Deuxime question, comment les institutions et les instruments financiers, permettent de rpondre
ces contraintes, c'est--dire quels ont t les outils, tant thoriques que pratiques, qui ont t
crs, labors, pour rpondre ces contraintes et permettre aux managers deffectuer un
management financier crateur de valeur ?
Plan du cours :
Chapitre 1 : les stratgies de dveloppement linternational
Pour quelles raisons une entreprise va-t-elle dcider de sinternationaliser ?
Quels peuvent tre ses intrts se lancer linternational ?
Chapitre 2 : le financement de ces projets internationaux
Une fois quon a laborer un projet, comment ce projet va pouvoir tre financ ?
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Quel montage juridico-financier on va pouvoir mettre en place ?
Et surtout pour qui va-t-on crer de la valeur ?
Rflexion sur : la cration de valeur et le processus de cration de valeur pour quels partenaires ?
Chapitre 3 : les risques financiers linternational
Dans une perspective polymorphe, c'est--dire en analysant les risques sous plusieurs angles.
CHAPITRE 1 :
LES STRATGIES DE DVELOPPEMENT LINTERNATIONAL
Ce chapitre va se diviser en 3 sections :
- les raisons de linternationalisation (pourquoi les entreprises dcident de sinternationaliser ?)
- comment linternationalisation permet de dvelopper un avantage comparatif durable dune part
et transfrable dautre part.
- Analyse du processus dinternationalisation
Constat : les entreprises ont des comportements diffrents vis--vis du dveloppement international.
On part dun constat : il y a diffrents types dentreprises. Selon les entreprises, en particulier selon
leur taille, on nobserve pas les mmes comportements en matire dinternationalisation et de
dveloppement international.
Les PME sont faiblement internationalises :
65 % nont aucune relation linternational
30 % ne font quimporter ou exporter
5 % font des investissements (filiales)
Donc par exemple, les PME, qui comptent pour plus de 90 % des entreprises en Europe, il y a trs peu
de grosses socits. La grande majorit des entreprises du tissu industriel europen sont plutt de
tailles petites et moyennes. C'est--dire grosso modo jusqu' 300 salaris. Et bien parmi ces PME, il y
en a 65 % qui nont jamais eu de relation linternational, c'est--dire quelles sont vritablement
centres sur leur domaine local, qui nont aucun contact international. Il y en a 30 % qui importent
ou exportent, mais qui ne sen tiennent qu limport / export. Et enfin, il y en a 5 % qui ralisent
effectivement des investissements, c'est--dire cration de filiale, rachat dentreprises Donc parmi
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les PME cest une minorit. C'est--dire 35 % qui ont un semblant dintrt pour linternational. Et
pourtant cest la majorit des entreprises, et on peut, sans trop sengager, estimer que dici peu de
temps ces proportions risques de changer, tout simplement parce quon est rentr dans une zone
europenne qui favorise justement linternationalisation.
Les grandes entreprises sont toutes internationalise 3 niveaux : import / export / investissement.
Ressources importantes impliques dans ces stratgies l. Et ces stratgies sont implantes dans lastratgie globale de lentreprise environnement financier mondial complexe et prsent.Si par contre on prend les grandes entreprises, on a carrment limage oppose, c'est--dire que
toutes les grandes entreprises sont internationalises. Mais pas uniquement en ayant des contacts
ltranger, elles sont internationalises par leurs activits internationales, c'est--dire quelles
commercent avec ltranger, import / export, mais elles investissent aussi ltranger. Donc ce sont
des ressources financires importantes qui sont impliques dans ces stratgies l, mais ce sont des
stratgies qui font notamment parties de la stratgie globale de lentreprise. C'est--dire quelles
sont cultives.
On est aussi contraint de constater que malgr cet engouement pour les grandes entreprises vers
linternational, le faible engouement pour les petites entreprises pourrait peut tre sexpliquer par
un environnement qui est devenu mondial, mais galement complexe et son caractre mondial nous
est en permanence rappel. C'est--dire quaujourdhui on ne peut plus raisonner, en terme
financier, lchelle nationale.
Le processus dinternationalisation :
La mondialisation se distingue de linternationalisation par le fait quelle tablit un processus
dintgration lchelle internationale. Ce processus est provoqu par de multiples mcanismes.
La mondialisation entretient ce dveloppement mondial, est lorigine de ce dveloppement
mondial des moyens, des mcanismes financiers. La mondialisation se distingue de
linternationalisation par le fait quelle tablit un processus dintgration. C'est--dire quil ne sagit
pas simplement davoir des relations avec lextrieur, il sagit dintgrer dans un "tout" commun un
certain nombre de pratiques. Le meilleur exemple de mondialisation que lon puisse avoir cest le
march financier. Quelque soit la zone du monde o lon se place, les pratiques sur les marchs
financiers sont absolument identiques. Or en est rentr dans un processus de mondialisation, unprocessus dintgration lchelle internationale bien sr. Et donc ce processus est provoqu par
plusieurs mcanismes :
Linnovation :
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Les processus dinnovation dans les entreprises sont aujourdhui issus des NTIC qui conduisent
linformatisation et linterconnexion entre institutions et entre entreprises ce qui favorise la
cration dun rseau mondial.
Les processus dinnovation ont chang depuis 15-20 ans, on est pass dune innovation qui tait
plutt industrielle, des innovations qui sont de plus en plus immatrielles. En particulier des
innovations qui sont issues des technologies de linformation et de la communication. Or cestechnologies par dfinition conduisent renforcer au sein de lentreprise, lensemble des caractres
dinformatisation. On est entr dans une re dinformatisation et les processus dinnovation partent
de cet lment l. Qui dit informatisation dit aussi interconnexions. Lintrt de ces nouvelles
technologies cest justement de permettre linterconnexion entre les institutions et entre les
entreprises. Ce qui favorise la cration dun rseau mondial. La concurrence ne se situe plus au
niveau local mais au niveau mondial, que ce soit pour les biens et services (donc pour la production)
ou que ce soit pour les modes de financement. Aujourdhui quand on a besoin dun financement, on
arbitre avec les financements proposs dan s les pays voisins. Ce qui cre un rseau international, de
sorte conscensium entreprise/ banque et autres institutions de financement.
Au niveau politique :
Louverture des frontires permet dintensifier les changes (exemple : Union Europenne). La
diffusion immdiate et plantaire de linformation, rduction considrable de lasymtrie de
linformation. Cela entrane : Une concurrence exacerbe entre les pays pour attirer des capitaux
Une concurrence exacerbe des pays pour exporter sur de nouveaux marchs
Les frontires sont de plus en plus fines. On connat dans notre zone europenne qui est peuparticulire, louverture des frontires permet de faciliter les changes. Pourquoi les changes sont-
ils facilits ? Et bien tout simplement parce quil ny a moins de contraintes financires lies ces
changes. Mais galement cest une faon dexploiter les avantages qui peuvent tre retirs de
certains territoires. Donc une meilleure capacit de cration davantages comptitifs par les
entreprises. Donc linformation est diffuse de faon de plus en plus immdiate, videmment on ne
parle pas encore de diffusion totalement immdiate, mme au niveau boursier. Mais elle est de plus
en plus immdiate auprs des diffrentes institutions, mais galement au niveau plantaire. Donc
lasymtrie dinformation tend se rduire considrablement. Lasymtrie dinformation nuit la
cration de richesses donc quand on lve la contrainte dasymtrie dinformation et bien on renforce
la cration de richesse. Tout cela a pour consquence une concurrence qui est exacerbe entre les
pays pour attirer les capitaux, c'est--dire que tant quil y avait lasymtrie dinformation
linvestisseur ntait pas certain de lintrt quil avait placer ses capitaux dans tel ou tel pays,
tandis quaujourdhui, le calcul de la prime de risque est devenu quelque chose de relativement
simple car on possde linformation pour le faire. Donc les pays vont devoir se dmarquer, devoir
proposer des lments nouveaux, des garanties nouvelles pour pouvoir attirer ces capitaux. Mais
cest galement une concurrence exacerbe des pays pour exporter sur de nouveaux marchs. On le
voit avec lAsie aujourdhui, tous les pays occidentaux se battent pour pouvoir conqurir les
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opportunits de dveloppement et les opportunits de croissance qui apparaissent aujourdhui en
Asie. Les firmes ne sont plus en concurrence par lintermdiaire de leurs pays comme a ltait
autrefois au niveau politique, mais elle sont dsormais directement en concurrence entres elles.
C'est--dire que les mutations gopolitiques qui se sont droules ces dernires annes on conduit
littralement supprim un chelon de concurrence.
Au niveau financier :
Les transferts de capitaux ont t trs largement libraliss et donc interdpendance des places
boursires (fusions rcentes de places boursires pour en avoir peu). Et donc financement mondial
du dveloppement de lentreprise et transactions internationalises.
Les transferts de capitaux ont t trs largement libralises et donc les places boursires sont
devenues de plus en plus interdpendantes, jusqu' finalement, de manire tellement
interdpendante, quelles ont fusionnes. Et on sachemine de plus en plus vers une place boursire,
quelques places boursires, dans le monde. Imaginons un potentiel de capitaux de liquidits si on
fusionne lensemble de ces places boursires. Cela permet de dvelopper des sources de
financement jamais espres jusque l. Et donc le financement du dveloppement de lentreprise
devient mondial et les transactions sinternationalisent.
Exemple :
Ampleur des connexions internationales, entreprise dorigines varies.
| |Ventes ltranger |Employs trangers |Nombre de
pays |
|LUFTHANSA |61 % |37% |92|
|FORD |38% |54% |137 |
|COCA COLA |70% |70% |200
|
|RENAULT |62% |33% |36
|
|IBM |60% |52% |165 |
|MICROSOFT |60% |33% |70
|
|General Electric. |45% |45% |> 100
|
Source : E. LAMARQUE
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Ces pays l, son souvent identique, c'est--dire que dans le monde il y a seulement quelques pays qui
vont attirer comme ceux l, les capitaux internationaux. Mais en permanence, il y a de nouveaux
pays qui deviennent attractifs. Donc cest quand mme une ampleur importante.
Lenvironnement montaire :
Une nouvelle zone : la zone euro. Cest par exemple, la nouvelle zone euro.
Avantages :
Rduction des cots de transaction
Il ny a plus de frais de change donc on peut rduire la marge que lon prenait sur les produits pour
viter des pertes de change.
Rduction du risque et du cot li la volatilit des taux de change
Tous les autres cots de transactions qui taient connexes au taux de change + les cots directement
lis au taux de change.
Meilleure transparence des prix en Europe
Puisque en allant dun pays lautre on sait exactement quel est lintrt dun investissement ou
dun achat par rapport au pays dorigine.
Meilleure protection contre les chocs conomiques externes la zone euro
La stabilit interne permet de rduire tous les chocs externes notamment en terme de variation,dchange, de crise conomique, qui tait autrefois plus sensible puisque sappliquant sur des
monnaies troites avec des liquidits beaucoup plus troites. Le fait davoir plusieurs pays sous la
mme monnaie conduit augmenter la liquidit de la monnaie et donc rduire le risque. Cest donc
une faon de rduire le risque systmique.
Autonomie vis--vis du dollar comme monnaie dchange
Leuro tait peru comme une monnaie permettant de devenir autonome vis--vis du dollar, c'est--
dire de devenir indpendant, de rendre les changes indpendants vis--vis du dollar. Finalement ce
nest pas encore tout fait le cas mais on peut dire quand mme que progressivement cest quand
mme une monnaie qui devient de plus en plus crdit et dont la lgitimit saccrot travers lemonde. Tendance devenir une monnaie dchangeelle aussi.
Inconvnients :
Le systme montaire international (SMI) repose sur trois devises : Dollar, Euro, Yen mais 65 %
des rserves de change officielles sont en dollar contre 15 % en euro
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Incontestablement la zone euro est une zone qui est large donc elle compte au niveau international,
mais il faut quand mme noter quencore aujourdhui 65 % des rserves officielles de change sont en
dollar alors que seulement 15 % sont en euro. Donc cest une monnaie qui sert videmment
beaucoup au sein de la zone euro, mais cest une monnaie qui sert encore peu en dehors de la zone
euro et certainement pour une raison assez simple : cest que leuro toujours voulu tre une
monnaie forte donc une monnaie qui nest pas forcment intressante au niveau international.
Le dollar reste dominant dans le financement du commerce international (changes)
C'est--dire que non seulement dans les rserves de change il reste dominant mais galement
comme monnaie dchange dans les changes internationaux. La majeurpartie des changes se font
encore en dollar.
Certaines zones restent montairement rattaches au dollar (cest leur devise) : Amrique Latine,
Amrique Centrale, certains pays dAsie (Vietnam, Thalande)
Certaines zones, dont des zones en trs fort dveloppement, sont encore trs dpendantes du dollar
puisque leur monnaie est directement rattache au dollar qui est leur talon.
La balance des paiements :
Instrument qui rsume les transactions conomiques qui sont raliss par un pays avec le reste du
monde.
A priori, ce nest pas un lment qui, comme a, pourrait intresser lentreprise. En fait au contraire,
la balance des paiements va justement permettre lentreprise davoir un certain nombre
dinformations ncessaires au choix du pays danslequel elle va raliser son dveloppement.
Pour une entreprise elle :
Met en vidence le risque financier li au pays
Par exemple un pays qui observe un dficit budgtaire, et bien tant que les investisseurs viennent
combler ce dficit, cest relativement un signal dalarme car le risque que le dficit augmente, plus le
risque du pays augmente aussi, cest un risque relativement matris lorsque les investisseurs
viennent compenser ce dficit mais de toute faon cest grave pour la stabilit du pays, videmment
cela devient dramatique et cela peut provoquer un risque systmique si les investisseurs ne
compensent plus ce dficit. Premier indicateur. Dans les indicateurs du trait de Maastricht il y a une
forte contrainte quant lampleur du dficit budgtaire.
Mesure le potentiel commercial dun pays tranger.
Un pays qui importe beaucoup est bien cest un pays qui peut reprsenter un intrt pour une
entreprise exportatrice bien videmment, et cela cest travers la balance commerciale que lon
peut le connatre. La balance commerciale qui est incluse dans la balance des paiements.
La recherche de la cration de valeur par les firmes multinationales
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Toute entreprise poursuit lobjectif de crer de la valeur :
Par dfinition une entreprise doit crer de la valeur c'est--dire, dgager plus de ressources quelle
nen consomme pour produire. Cette ide de la cration de valeur, donne deux visions principales
qui se dgagent :
Selon dune vision anglo-saxonne (vision qui tend se gnraliser aujourdhui), la cration de
valeur doit dabord sadresser aux actionnaires : une entreprise qui veut optimiser ses chances de
trouver nouveau des liquidits sur le march financier doit apporter aux actionnaires une
rmunration de leurs investissements. Les actionnaires sont privilgis car ils prennent le plus de
risques.
Une entreprise cre de la valeur si ses actionnaires senrichissent. Il y a les deux axes, la fois la
cration et la rpartition de cette valeur cre. La valeur doit dtre en priorit transmise aux
actionnaires. Pourquoi ? Parce que lactionnaire dans cette perspective est peru comme tant
lindividu, le partenaire qui prend le plus de risque dans le financement de lentreprise. Cest le
financier, financeur, apporteur de capitaux qui prend le plus de risques. Pourquoi il prend le plus de
risque ? Parce que le droit des socits, quil soit europen ou anglo-saxon privilgie dautres
partenaires comme les cranciers ou salaris en terme de garantie. Les actionnaires ne rcuprent
leurs investissements que si lentreprise dgage une plus value, que si le rendement financier est
suffisant mais en tout cas il ne peut rclamer le remboursement de son investissement,
contrairement aux cranciers et contrairement aux salaris. Donc en fait une entreprise qui voudrait
optimiser son recours au financement par les marchs financiers tout intrt satisfaire les
actionnaires, c'est--dire apporter une rmunration leurs investissements, ne serait ce que pour
rduire le cot du capital. Dans le cot du capital il y a la prime de risque. Une entreprise qui ne
satisfait pas cette condition et bien implicitement paiera plus cher son recours au march quune
entreprise semblable qui satisferait cette condition.
La gouvernance actionnariale qui est amricaine nest pas la mme que gouvernance partenariale qui
est beaucoup plus europenne.
Selon une vision europenne ou japonaise, la cration de valeur doit dabord sadresser
lentreprise et dpasser la simple valeur financire (lactionnaire nest pas dominant).
Lentreprise doit crer de la valeur dabord pour elle. Lactionnaire nest pas dominant, il fait partie
de lensemble des partenaires mais il nest pas dominant. Dailleurs il y a des structures juridiques
assez particulires en Europe que lon ne retrouve pas aux tats-Unis en particulier en Allemagne, la
structure de directoire et conseil de surveillance par exemple, qui est une structure partenariale.
Pour rsumer, quand une entreprise sinternationalise dans un pays angla saxon son comportement
doit tre orient vers lactionnaire, pour optimiser ses chances de financement. Comment cela se
traduit-il en terme oprationnel pour maximiser la richesse cre ?
En terme dobjectifs oprationnels (principaux leviers pour crer de la valeur) :
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Maximisation des bnfices consolids aprs impts
Minimisation de la charge fiscale (choix des pays partenaires en fonction de leur capacit
rduire cette charge et du montage juridico-fiscal)
Gestion optimale des risques financiers compte tenu des produits et des charges
Gestion optimale de la composition en devise des diffrents flux et des oprations dans
diffrents pays (choix de la bonne devise permettant de rduire les risques au niveau des changes).
1. Les raisons de linternationalisation
Renouvellement dun march :
Une entreprise peut tre tente de partir linternational, pour renouveler un march qui existait au
niveau local, qui a t exploit au niveau local et qui se retrouve aujourdhui en maturit, voire peuttre en dclin. Certaines thories du commerce international expliquent cette dmarche la, en
particulier on peut faire rfrence Hecker Olin Samuelson. On peut apprhender une courbe, un
cycle de vie du produit (phase dmarrage, phase croissance, phase maturit, phase dclin). Mme
schma appliqu au niveau international. On lance le produit au niveau local, il croisse au niveau
local et quand il atteind sa maturit au niveau local on a plus lavantage comptitif qui nexiste plus
et donc on a plus de gain possible en exploitant ce produit. Donc comme on ne peut plus gagner de
largent sur ce produit car le march est satur, et bien on va aller dans un autre pays exploiter ce
bien et aborder un nouvel avantage comptitif dans cet autre pays et ainsi de suite cest trs
marqu pour les produits Hi Tech, en gnral ils naissent aux tats-Unis et au Japon, il sont exploits
sur le march amricain ou japonais, puis deux, trois ans plus tard ils arrivent sur le march europenet ainsi de suite. Alors les dlais tendent se raccourcir car on est dans un univers mondialis donc
les dlais se raccourcissent. Mais cette progression peut conduire essayer dexploiter de nouveaux
marchs : Asie, Amrique du Sud qui sont des portes ouvertes pour certaines entreprises arrives
aujourdhui maturit dans les pays occidentaux.
Recherche de nouveaux marchs en expansion pour des produits dont la dure de vie est limite sur
des marchs dj saturs (mme schma que le cycle de dveloppement dun produit).
Recherche de matires premires pour produire et exporter :
Certaines activits sont naturellement internationale : raret des biens, des comptences.
Mme si lentreprise devient de plus en plus immatrielle et de moins en moins industrielle, il
nempche quand mme que certaines activits restent industrielles et ncessitent des matires
premires spcifiques que lon ne trouve que dans certaines parties du monde donc par nature
certaines activits sont internationales. On peut facilement tendre cette analyse au cerveau, c'est--
dire que les comptences font aujourdhui parties des ressources que lon va chercher dans certains
pays car certains pays dveloppent davantage de comptences que dautre sur certains domaines. En
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particulier on pense la Chine lorsque lon recherche des ingnieurs ou des gens scientifiquement
performants.
Recherche de gains de productivit :
Toutes les activits ne sont pas performantes par la rduction de cots (cots de transactions, de
mains duvre, cot du capital).
Cest lune des principales raisons des dplacements ltranger. Comment rduire les cots ? toutes
les entreprises, toutes les activits ne sont pas performantes pour rduire les cots. C'est--dire que
une entreprise ne va pas forcment gagner en comptitivit parce quelle rduit ses cots. Seules les
entreprises de production de masse. Les entreprises qui ont besoin de taille critique vont avoir
intrt rduire les cots. Alors comment peut on rduire les cots ?
On va pouvoir rduire les cots, notamment par la main duvre, cest bien connu, les fameuses
dlocalisations pour raison de main duvre bon march, c'est--dire que lon va aller chercher une
main duvre qui cote moins cher que dans le pays local. En gnral on dlocalise la productionmais on conserve le sige social dans le pays national.
On a ensuite des cots du capital qui peuvent tre infrieurs. Le cot du capital cest principalement
les intrts qui vont avec, c'est--dire, les diffrents prts bancaires que les banques peuvent
octroyer et bien dans certains pays les prts bancaires sont bien rduits par rapport aux prts
nationaux. Cela peut tre aussi un moyen de rduire les cots. Et ainsi de suite on pourrait trouver
dautres moyens de rduire les cots et daccrotre la productivit de lentreprise.
Recherche dune meilleure efficacit :
Du fait du bassin dexpertise technologique et managriale (regroupement dentreprises par
ple).
Cest li aux comptences de main duvre. En Europe se crent des ples de comptitivits, qui ont
des comptences trs particulires, et ce sont ces comptences qui vont tre exploites au niveau de
lentreprise. Donc il va y avoir des regroupements dentreprise par ple commun, par thme
commun.
Recherche de stabilit politique et de cadre rglementaire propice au dveloppement dactivitsprives (cas particulier de la fiscalit) :
Cela ne tient pas quau cadre fiscal, quand on parle de cadre rglementaire cela peut tre aussi en
terme de normes par exemple. Les normes constituent une barrire lentre pour un certain
nombre dactivits, lorsque lon va dans des pays moins exigeants en matire de normes, on peut
davantage exploiter le march. Il nempche quand mme que la fiscalit reste un des facteurs
majeurs dinternationalisation dailleurs Jonnhy Halliday part pour viter de payer lI.S.F.
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Cest aussi possder une avance technologique importante drive de la capacit de recherche et
dveloppement. La capacit technologique cest une des barrires lentre dont parle Porter. Donc
plus lon a une capacit technologique et une capacit faire de la recherche technologique
importante, plus on protge le march que lon va investir au niveau international. Il y prime au
primo entrant, c'est--dire que lon reste plus longtemps le seul retirer lexploitation de ce march.
Ce sont donc des outils pour dvelopper un avantage comparatif.
Puissance financire
Plus lentreprise a une assise financire importante, plus elle a de capacit dvelopper des projets
de taille importante et donc assumer des risque financiers levs. Une petite entreprise na pas
lassise financire suffisante pour absorber un choc. Dcalage entre grande et petite entreprise.
Potentiel de diffrenciation des produits de lentreprise
Savoir diffrencier les produits est un potentiel dadaptation. Il faut pouvoir capter et adapter la
demande du march tranger.
Comptitivit forte en gnral sur leur propre march national
Cest grce cette comptitivit de lon dgage des ressources. En gnral une entreprise bien plac
au niveau national sera aussi une entreprise internationalise.
Lentreprise va pouvoir sattacher une dmarche stratgique financire proactive. En aucuncas elle
sera ractive.
Ractivit entreprise en difficult.
Comment se prsente la pro activit ?
Assurer et conserver le contrle global du cot et de la disponibilit du capital par :
- obtention de sources de financement avantageuses sur march mondial
- maintien des relations commerciales et bancaires adquates (relations sociales)
- identification stratgique de cots alternatifs
- maintien dun classement favorable auprs des agences de notation
Ngocier des subventions financires ou des rductions dimpts
Rduire les risques oprationnels et de transaction
Rduire les cots de contrle (pour le contrle de la filiale, de ltablissement ltranger, de
limportateur, de lexportateur avec lesquels elle travaille) (gouvernance)
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3. Le processus dinternationalisation
Lentreprise ne sinternationalise pas comme cela, elle tablit un processus.
Le processus commence par des partenariats dexportation importation, puis cela peut se dvelopper
ensuite par des investissements directs voire carrment la cration dun rseau international. Il sagit
dun PROCESSUS, il y aura des tapes :
chaque niveau on a un degr dinternationalisation croissant.
3.1 La dcision dinvestir ltranger
3.1.1 Les formes dinvestissement (de la plus lgre la plus contraignante)
Les licences et contrats de gestion
Avantages :
- investissement minimal (acquisition du droit, pas de contrainte de structure)
- rapidit dentre sur le march
- peu de risques financiers et lgaux
On rduit considrablement les risques mais ce type dinvestissement est limit en terme
dopportunit.
Inconvnients :
- solutions qui gnrent peu de profits en gnral
- on risque de perdre le contrle sur la qualit
- risque dmergence de concurrents sans possibilit de ragir vite
- risque dappropriation (technologique) par le porteur de la licence et risque de concurrence
en retour
- cots de contrle levs
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Les licences et contrats de gestion sont pour conclure des lments qui sont lgers, cela peut tre un
premier pas dans linternationalisation mais ce sont aussi des lments qui sont risqus et parfois
coteux.
Les alliances
Cest beaucoup plus impliquant
Nature de lalliance :
Cest un contrat privilgi entre plusieurs entreprises qui peut avoir plusieurs raisons :
- coopration technique et commerciale
- dveloppement en commun de nouveaux produits
- effets en retour dans le pays dorigine (effet dexprience)
Elles se traduisent par des accords financiers :
- joint venture (accords de partenariats)
- participations croises (change de participation dans les deux entreprises)
Avantages des alliances :
- bonne connaissance du contexte local par le partenaire
- mise disposition dun management comptent
- seule possibilit dentre dans le pays si la rglementation est contraignante
- visibilit du partenaire dans son pays dorigine
- comptence spcifique du partenaire : image, technologie
Alliance : solution relativement souple apportant des satisfactions notamment en terme de mise
disposition des comptences et dexploitation du rseau. Cest une modalit de plus en plus utilise.
Lgre au niveau financier car l encore pas de cration de structure proprement parl mais une
mise en relation de structures dj existantes.
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- valuation du prix de la socit
3.1.2 La mise en uvre de linternationalisation
Le volet marketing
- produit
- prix
- distribution
- communication
Le volet ressources humaines
Valeurs, culture dentreprise et cultures nationales : management interculturel.
Rmunrations, motivations.
CHAPITRE 2 :
LA MATRISE DU FINANCEMENT INTERNATIONAL
Les entreprises ont en gnral trois modes de financement :
Lautofinancement
Le financement externe de court terme
Le financement externe de long terme
Marchs financiers VS intermdiaires financiers
Dun pays lautre, les sources de financement privilgies varient :
Europe occidentale, Japon : recours privilgis aux emprunts bancaires
Ce sont les banques qui vont exercer un contrle important dans lentreprise. Et donc le mode de
gouvernance que lon va adopter nest pas le mme car dans le modle amricain on va avoir une
gouvernance actionnariale par le contrle alors que dans le modle europen on aura une
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gouvernance partenariale par les relations interpersonnelles des dirigeants et des banquiers. Quest
ce qui permet davoir du financement en Europe ? Cest le rseau, ce nest pas le march.
Royaume-Uni et USA : recours privilgis aux marchs financiers
Place trs importante des fonds de pensions qui financent les entreprise est cest organismes l vont
exiger des droit de contrle. Les fonds de pensions vont exiger davoir des reprsentants au niveaudu conseil dadministration, en particulier, et donc dinfluencer les dcisions financires et les
dcisions de gestion. Donc lacteur important dans ces systmes l cest lactionnaire et en particulier
lactionnaire institutionnel que reprsente le fonds de pension.
Un phnomne croissant est celui de la scuritization :
Cest la transformation des prts bancaires en valeurs mobilires directement ngociables sur lesmarchs financiers.
Cela conduit au dveloppement de fonds de pension :
- conomies de cots importantes (collecte dinformation sur les entreprises, contrler leurs
stratgies et leurs actions, rengocier les contrats des valeurs mobilires)
Systme financier et gouvernance dentreprise :
Gouvernance dentreprise : comment les entreprises sont contrles
Beaucoup de disparits nationales malgr des tentatives dharmonisation
Illustrations :
Cas dune entreprise japonaise : Toyo Kogyo
La socit Toyo Kogyo (constructeur de Mazda) tait une entreprise performante qui construisait lesMazda, bien implante sur ce march et dgageant des rentes relativement importantes. Et puis
1974, crise nergitique or ctait des voitures qui consommaient normment, donc avec des
moteurs pas du tout adapts la crise. Les ventes chutent considrablement, 19 % ce sont des pertes
importantes. Donc le dirigeant cherche une innovation qui permettrait ses voitures de rester
concurrentielles. C'est--dire dintgrer le choc externe que reprsente la crise nergtique en
fabriquant des moteurs qui ne soient pas consommateur de carburant ou en tout cas pas plus que
ses concurrents. Pour cela il faut faire de la recherche, et donc le dirigeant par la recherche de
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fonds financiers qui permettrait de faire de la R&D et de dvelopper ces nouveaux moteurs qui
consommeraient peu. La banque Shimitomo possde les ressources demandes, et est partenaire de
lentreprise depuis longtemps. Donc elle possde les ressources ncessaires et dcide dapporter ces
ressources lentreprise qui se trouvait dans une situation difficile. Mais la banque nayant plus
confiance dans le dirigeant, dcide dapporter les fonds ncessaires la R&D la condition que le
dirigeant change et que la banque nomme son successeur. Cela veut dire que la banque nomme
directement le management de lentreprise. Pourtant la banque nest pas actionnaire et en vertu du
droit des socits, normalement seuls les actionnaires peuvent dcider du management.
Cas dune entreprise amricaine : Chrysler
Lentreprise survivait avec une faible performance mais elle pouvait continuer vivre car ces
financeurs sur le march continuaient compenser les besoins financiers sans apporter vraiment de
solutions qui transformeraient le potentiel de lentreprise. tant donn quelle continuait recevoir
le minimum de ressources ncessaires sa survie, lentreprise navait absolument pas consciences
des besoins de restructuration notamment de changement du manager. Donc cette situation durajusquen 1979, et lentreprise tomba en faillite. Elle ne pouvait plus rembourser ses emprunts, elle
tait insolvable. La banque qui navait aucune possibilit dacqurir aux informations ncessaires na
pas pu rgler le problme, anticiper les risques de faillite. Finalement cest le gouvernement
amricain, car le march la rejet, qui a permis doffrir les garanties ncessaires pour le financement
de lentreprise. Lentreprise a t sauve in extrmise par une institution nationale.
Deux faon compltement diffrentes de fonctionner entre le systme amricain, si on a des
garanties on peut se faire financer sinon cest termin et le systme japonais ou les banques auront
un rle important dans la dfinition du management et de sa stratgie. On ne gre pas laccs aufinancement de la mme manire dans les deux cas.
1. Les modes et techniques de paiement
Le virement
Le plus utilis : SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunications)
Avantages :
- Irrvocable
- Scurit : cryptage, code daccs, procdures de contrle
- Rapidit, cots rduits, toujours disponible
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Inconvnient :
- utilis linitiative de lacheteur
Le chque
Ordre crit et inconditionnel, trs utilis et peu coteux.
Avantage :
- nant
Inconvnients :
- temps dencaissement peut tre long avec lintervention de plusieurs banques
- risque de change sil est libell en devise
- risque dimpay reste entier : dfaillance ou opposition
La lettre de change
crit par lequel une personne, le tireur donne une autre personne, le tir, lordre de payer unedate dtermine, chance, une certaine somme une troisime personne, bnficiaire ou lordre
delle-mme. Elle permet deffectuer un paiement pour une transaction commerciale dans une autre
monnaie que celle de lacheteur.
Avantages :
- mise linitiative du vendeur
- matrialise une crance qui peut tre mobilise
- dtermine prcisment la date de paiement
Inconvnients :
- risque dimpay subsiste
- lacheteur doit laccepter
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- recouvrement parfois long
Lencaissement simple
Paiement anticip, avant le transfert de matriel, et bien il y a un paiement montaire anticip qui
peut tre soit partiel (un pourcentage du montant total) soit total, soit envoi dune facture payable
vue ou chance.
Le paiement documentaire
La remise documentaireUne remise de documents qui vont attester des montants dus et des chances qui correspondent
ces montants. Mthode de paiement qui se constitue par une remise de documents.
Les intervenants :
- le donneur dordre
- la banque remettante : se situe en amont de la transaction qui ont remet les documents.
- la banque prsentatrice : permet de rclamer le montant du celui qui doit le verser.
Les documents :
- lettres dinstruction
- avis de sort
Le mcanisme :
Le vendeur est donneur dordre, cest par lui que part la procdure. Cest lui qui dcide dengager ce
mode de paiement. Accord entre le vendeur et lacheteur pour dcider de ce mode de paiement (1).
Le vendeur va rdiger le document qui correspond la crance et le remet la banque remettante,
organisme de paiement auquel le vendeur remet le document attestant lexistence de la crance (2).
La banque remettante contacte la banque prsentatrice (3), cette dernire contacte lacheteur (4),
lacheteur verse la somme la banque prsentatrice (4b) qui la reverse la banque remettante (5) et
cette dernire met disposition le flux de liquidits auprs du vendeur (6).
Chacun conserve son partenaire financier pour ce mode de paiement.
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Avantages :
- impossibilit pour lacheteur de rcuprer la marchandise sil na pas pay ou accept les
modalits du paiement
- cot minime
- formalisme rduit au niveau
Inconvnients :
- si la marchandise nest pas rcupre par lacheteur, elle reste sous la responsabilit du
vendeur qui devra lcouler ou la rapatrier
- incite lacheteur ngocier les prix la baisse
- lacheteur peut refuser le paiement
- les documents ne sont pas conformes au contrat
- le montant factur est suprieur la commande
- marchandises non-conformes
- lacheteur souhaite inspecter la marchandise
- manque des documents de ddouanement
Le crdit documentaire
Promesse donne par le banquier de limportateur un exportateur tranger selon laquelle le
montant de sa crance lui sera rgl pourvu quil apporte, laide des documents numrs, la
preuve de lexpdition des marchandises destination des pays importateurs ou la preuve queles
prestations ou services ont t accomplis.
Circonstances :
Le vendeur et lacheteur ne se connaissent pas.
Mcanisme :
(1) Un contrat est nou entre vendeur et acheteur
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(2) Lacheteur contacte sa banque, mettrice des documents qui vont prouvs quelaction
rellement eu lieu.
(3) la banque met une liste de critres, de documents que le vendeur va devoir apporter pour
prouver que les marchandises ont t expdies ou que les services ont t vendus et la
communique la banque correspondante (celle du vendeur).
(3b) la banque correspondante transmet la liste au vendeur qui devra tablir les documents
(4) une fois les marchandises expdies
(5) le vendeur obtient la preuve du navire quil est parti expdier les marchandises
(6) les marchandises sont livres
(6b) lacheteur transmet linformation comme quoi il a bien reu les marchandises
(7) le vendeur la banque correspondante lordre de paiement pour lacheteur, avec lensemble des
documents
(8) la banque correspondante transfert au vendeur les informations ncessaires au paiement futur
(8b) la banque correspondante atteste de la fiabilit de paiement et donc de la possibilit dtre pay
(9) envoi lordre de paiement la banque mettrice
(11) la banque mettrice envoi lacheteur lordre de payer
(10) lacheteur envoi le paiement
(10b) la banque mettrice envoie le paiement la banque correspondante
Cest lourd et contraignant car il faut mettre des documents, des preuves, trop dchange.
Trois types de crdit de ce genre :
- crdit rvocable ( prciser lors de louverture)
Peut tre annul par la banque mettrice tout moment sans pravis
- crdit irrvocable
Ne peut tre annul par la banque mettrice. Les documents doivent tre conformes
- crdit irrvocable et confirm
Confirm par la banque correspondante moyennant des commissions supplmentaires
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Le rle central des banques :
- analyse du donneur dordre
- analyse de la marchandise : peut elle tre gage, son march
- analyse du fournisseur
- analyse du pays du fournisseur
- analyse des intermdiaires : transitaires, affrteurs
- analyse des conditions de vente et des documents
mission de rserves mineures ou majeurs sur la procdure
Avantages :
- Scurit totale si le crdit est confirm, sinon cela reste satisfaisant
- Technique universelle rgie par des textes internationaux
- Contrle de la conformit des documents
Inconvnients :
- Procdure complexe, rigoureuse et lourde
- Mal peru par lacheteur (traduit la mfiance du vendeur)
- Cot lev
La lettre de crdit stand-by
Il sagit davantage dune garantie plutt quune technique de paiement comme le CRDOC.
lexport cest une garantie de paiement en cas de dfaillance de lacheteur et devient un mode de
paiement.
limport cest une garantie dindemnisation.
Elle est mise sur ordre de lexportateur pour un pourcentage du contrat (5 20 %).
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Le mcanisme :
(1) contrat entre exportateur et importateur
(2) limportateur contacte la banque sa banque pour affirmer le contrat correspondant au mode de
paiement
(3) la banque de lacheteur tabli un lien avec lexportateur (si dfaillance de limportateur)
(3b) la banque de lacheteur tabli un lien avec la banque notificatrice (si dfaillance de
limportateur)
(4) lorsque lacheteur paie, la banque exportatrice lindemnise
Avantages :
- Irrvocable avec possibilit de confirmation
- Grande souplesse pour garantir un encours de crances
Inconvnient :
- Ncessit de documents conformes et contestation possible sur les documents
Le contre remboursement (trs utilis par PME)
Livraison des marchandises que contre son paiement au transitaire ou au transporteur.
Utilis pour des petits montants.
Risque de refus des marchandises de la part de lacheteur.
Usage :
? Financement de la trsorerie lie aux oprations dexportation :
- prospection
- fabrication
Les crdits de prfinancement
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Crdits de trsorerie mobilisables auprs de la Banque de France et consentis par les banques aux
exportateurs pour rduire leur dficit de trsorerie entre la fabrication et la mise en place des
financements par lacheteur.
Surtout pour les grands marchs de biens dquipement ou de matriels fabriqus sur devis.
ATTENTION : Ncessit de distinguer le besoin de trsorerie de lopration par rapport au besoin
classique de lentreprise.
Les crdits de trsorerie spcialissProspection : aprs avoir souscrit une assurance auprs de la Coface on peut bnficier de ce type de
crdit taux prfrentiel
Mobilisation des indemnits de sinistre : dans le cadre dune assurance Coface, le dlai de carence et
de rglement est pris en charge et le crdit est remboursable in fine.
? Rquilibrage de la trsorerie grce aux crances lies lexportation :
- crdits de mobilisation des crances nes ltranger
- les avances en devises
- laffacturage international
Laffacturage international
(1) contrat dchange
(2) lexportateur contacte une socit daffacturage qui va grer toute la transaction montaire
financire entre les deux parties
(3) lexportateur va livrer limportateur
(4) la socit daffacturage paye lexportateur
(5) limportateur rgle lensemble du contrat par le paiement de son du la socit daffacturage
Lexportateur na pas besoin dattendre le paiement car la socit daffacturage paie directement.
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Avantages :
- limine le risque dimpay
- soulage la trsorerie
- gestion administrative simplifie
Inconvnients :
- Cot relativement lev 0,8% 2,5% du montant
- Toutes les crances ne sont pas prises en compte
2. Les financements moyen et long terme
Ils ne concernent que les biens dquipement, implantation de structure industrielle, prise de
participation dans les joints ventures.
Les crdits fournisseurs
Crdit bancaire accord lexportateur qui a lui-mme consenti un dlai de paiement un partenaire
tranger. Ce crdit permet lexportateur descompter sa crance et dencaisser lors de la livraison
le montant des sommes dues.
Avantages :
- vite dutiliser des crdits de mobilisation des crances
- moyen terme (18 mois 7 ans)
- long terme > 7 ans
(1) relation entre un exportateur et un acheteur tranger : contrat
(2) marchandises livres par lexportateur limportateur
(3) lexportateur a ngoci avec la banque un crdit financement
(4) versement du crdit
(5) lacheteur ne paie pas directement lexportateur mais avec la banque
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ventuellement si la banque besoin de se financement, se trouve en dfaut de liquidit elle peut se
mettre en relation avec un assureur
Le crdit fournisseur contraint lexportateur :
- supporter les risques commerciaux et politiques (sauf appel de la Coface)
- financer le montant de la crance
Le crdit acheteur
La banque se substitue lexportateur en accordant directement un crdit lacheteur tranger et
rgle le fournisseur franais pour le compte de ce dernier.
(1) accord co
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