SEMINAR NASIONAL
PENDIDIKAN
PROSIDING
2019 “Impressive Emphatic dalam Edifikasi Kepemimpinan
Inovatif Menyongsong Era 5.0”
Purwakarta, 17 Desember 2019
Program Studi Administrasi Pendidikan
Sekolah Pascasarjana UPI Berkerjasama dengan
Dinas Pendidikan Kabupaten Purwakarata
ISBN. 978-602-60731-6-7
i
PROSIDING
SEMINAR NASIONAL PENDIDIKAN 2019 “Impressive Emphatic dalam Edifikasi Kepemimpinan Inovatif
Menyongsong Era 5.0”
PURWAKARTA, 17 DESEMBER 2019
Penerbit:
Program Studi Administrasi Pendidikan
Sekolah Pascasarjana
Universitas Pendidikan Indonesia
ii
PROSIDING
SEMINAR NASIONAL PENDIDIKAN 2019
“Impressive Emphatic dalam Edifikasi Kepemimpinan Inovatif Menyongsong Era 5.0”
ISBN. 978-602-60731-6-7
Panitia Pelaksana :
Ketua Pelaksana : Aris Rapelianto, S.T
Wakil Ketua : Suparta Rasyid, M.Pd
Sekretaris : Irma Yunita, S.Pd
Bendahara : Evi Segarawati Ampri, M.Pd
Divisi Acara : Sakimin, S.Pd
Rd. Moch. Dadi Rosadi, SKM
Divisi Dokumentasi : Dede Supendi, S.Pd
Humas : Sri Wulansari, M.Pd
Mariah Sariningsih, S.Pd
Kesekretariatan : Siti Nurlatifah, M.Pd
Steering Committee:
Prof. Dr. Hj. Aan Komariah, M.Pd
Prof. Dr. Djam’an Satori, M.Pd
Prof. Dr. Dadang Suhardan, M.Pd
Dr. Aceng Muhtaram Mirfani, M.Pd
Reviewer:
Dr. Asep Suryana, M.Pd
Dr. Nur Aedi, M.Pd
Dr. Dedy Achmad Kurniady, M.Pd
Dr. Abubakar, M.Pd
Dr. Nurdin, M.Pd
Dr. Suryadi, M.Pd
Dr. Yayah Rahyasih, M.Pd
Editor :
Irman Suherman, M.Pd
Cucun Sunaengsih, M.Pd
Penerbit:
Program Studi Administrasi Pendidikan
Sekolah Pascasrjana
Universitas Pendidikan Indonesia
Redaksi:
Jl. Dr. Setiabudhi No.299 Bandung, 40154
Telp: 022 70767904
Fax: 022 2005090
Email: [email protected]
iii
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan nikmat dan karunia-Nya sehingga prosiding
Seminar Nasional Pendidikan 2019 yang diselenggarakan oleh Program Studi Administrasi
Pendidikan Sekolah Pascasarjana UPI bekerjasama dengan Dinas Pendidikan Kabupaten Purwakarta
yang bertema, “Impressive Emphatic dalam Edifikasi Kepemimpinan Inovatif Menyongsong era
5.0” dapat terwujud.
Prosiding ini berisi kumpulan makalah yang telah dipresentasikan dan didiskusikan dalam Seminar
Nasional Pendidikan 2019 yang diselengggarakan oleh Program Studi Administrasi Pendidikan
Sekolah Pascasarjana UPI yang bekerjasama dengan Dinas Pendidikan Kabupaten Purwakarta pada
hari Selasa, 17 Desember 2019. Prosiding ini disusun untuk mendokumentasikan gagasan dan hasil
penelitian dalam bidang Administrasi Pendidikan. Saya bersyukur bahwa gagasan program studi
Administrasi pendidikan untuk menyelenggarakan Seminar Nasional Pendidikan ini mendapat
respon yang sangat baik dengan hadirnya peserta seminar yang berasal dari berbagai sekolah di
Indonesia, terutama Jawa Barat, yang pada akhirya menjadi motivasi bagi Program Studi
Administrasi Pendidikan untuk menyelenggaran seminar secara konsisten.
Akhir kata, semoga dengan terbitnya prosiding ini dapat bermanfaat bagi para pembaca. Atas
Perhatiannya, saya ucapkan terima kasih.
Purwakarta, 17 Desember 2019
Ketua Program Studi
Prof. Dr. Hj. Aan Komariah, M.Pd.
iv
DAFTAR ISI
Kata Pengantar................................................................................................................................... iii
Daftar Isi ............................................................................................................................................ iv
Pengembangan Iklim Sekolah dan Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Menyongsong
Era Industri 5.0 (Irman Suherman, Abdul Kholik)............................................................................ 1
Peran Komunikasi Kepemimpinan Pendidikan dalam Membangun Relasi (Rita Anggorowati, Aan
Komariah, Johar Permana ................................................................................................................. 9
Analisa Organisasi Pendidikan dan Kepemimpinan Pendidikan Pada Sekolah Dasar (Cucun
Sunaengsih, Noneng Safitri, Rima Nurul Hotimah, Wakhidah Mumtazah, Gita Rahmadhani, Badrud
Taman) ............................................................................................................................................... 17
Kepeminpinan Kepala Sekolah Dalam Menghadapi Society 5.0 (Lili Abdullah Rozak) .................. 23
Kompetensi dan Kepribadian Kepemimpinan Kepala Sekolah Pengaruhnya Terhadap Efektivitas
Sekolah (Sri Wulansari, Irman Suherman) ........................................................................................ 37
Konsep Kepemimpinan Era 4.0 dalam Organisasi Adaptif (Sri Mulyani) ........................................ 45
Pengaruh Supervisi Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru (Sa’odah, Yayah Huliatunisa, Ina Magdalena, Septy Nurfadhillah, Sintia Intan Tamala) ...................................................................... 51
Analisis Model Capacity Building Kepemimpinan Kepala Sekolah Berbasis Kompetensi dalam
Pengembangan Organisasi Pembelajaran (Muhammad Nizar, Aceng Muhtaram Mirfani).............. 55
Manajemen Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Profesional Guru di MAN Model Banda Aceh
dan SMU Abulyatama Aceh Besar (Suparta Rasyid)........................................................................ 61
Leadership Style: A universal cure for facing 5.0 Era for Administrative challenges in Educational
Institutions (Peter Lameck Mduwile) ................................................................................................ 67
Pentingnya Sikap Empati Kepala Sekolah Dalam Memberdayakan Guru Kreatif Menuju Era Society
5.0 (Ummi Fathiyatussa’adah) .......................................................................................................... 73
Soft Leadership: Kepemimpinan Inovatif yang Dibutuhkan Pendidikan Menuju Masyarakat 5.0
(Annisa Lutfia) .................................................................................................................................. 79
Manajemen Sekolah Berdasarkan Kearifan Lokal (Kania Amelia, Aan Komariah) ........................ 89
Kepala Sekolah Sebagai Inovator Dalam Menciptakan Sdm Indonesia Unggul Menyongsong Society
5.0 (Rose Desy Nurkartika) ............................................................................................................... 97
Penguatan Visi Pemimpin Inovatif Dalam Mewujudkan Produktivitas Pendidikan Pada Era 5.0
(Eva Miftahul Jannah) ....................................................................................................................... 103
Kompetensi Kepemimpinan Pendidikan Dalam Menghadapi The Abundace Era 5.0 (Irma Yunita)
........................................................................................................................................................... 107
v
Inovasi Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Menyongsong Era 5.0 Melalui Pembelajaran
Berbasis Teknologi Informasi (Endang Giri Yanti)...........................................................................111
Produktifitas Kepemimpinan Global Menyongsong Era 5.0 Dalam Pendidikan (Novi Nurhayati)..121
Kompetensi Emosional Guru Sebagai Pemimpin Inovatif Dalam Menyongsong Era 5.0 (Dewi
Wulan Sari, Aan Komariah) ..............................................................................................................125
Kepemimpinan Instruksional Sociaty 5.0: Peluang dan Tantangan (Irawati Sabban).......................131
Manajemen Strategi Bagi Kepemimpinan Inovatif Menyonsong Era 5.0 (Imas Eka Nurfadillah) ..141
Pentingnya Sikap Empati Kepemimpinan Inovatif Dalam Persekolahan Menuju Era 5.0 (Ajat
Sudrajat) .............................................................................................................................................147
Pentingnya Peran Pemimpin inovatif Dalam Dunia Pendidikan Menyongsong Era Society 5.0
(Weindiani) ........................................................................................................................................153
Manajemen Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Iklim Organisasi (Yohamintin, Apriyanti
Widiansyah, Yosi Gumala, Suparta Rasyid)......................................................................................161
Menjadi Pemimpin Yang Melayani (be a servant leader) (Deden Saepudin) ...................................167
Digital Leadership: Kepala Sekolah Inovatif dan Visioner Menyambut Masyarakat 5.0 (Ius Rusnati)
............................................................................................................................................................173
Peningkatan Kualitas Kepemimpinan Kepala Sekolah Menyongsong Era 5.0 (Ade Suhendar, Irman
Suherman) ..........................................................................................................................................189
Peranan Kepemimipinan Visioner Kepala Sekolah Dalam Standar Kinerja Guru Dan Pengaruhnya
Terhadap Pelayanan Belajar (Aslam) ................................................................................................199
Awal Kepemimpinan Digital pada Ruang Lingkup Sekolah (Ikbal Opus Nurullah) ........................205
Kepemimpinan Pendidikan dalam Meningkatkan Mutu Sumber Daya Manusia (Siti Nuraeni, Eka
Prihatin)..............................................................................................................................................209
Kepemimpinan di Sekolah Menengah Atas (SMA Bina Dharma 1 Bandung) (Teguh Wendy
Arisman) ............................................................................................................................................219
Model Kepemimpinan Dan Konsep Pembelajaran Yang Efektif Demi Menyongsong Era Society 5.0
(Rizki Ulfah) ......................................................................................................................................225
Implementasi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang
Kabupaten Enrekang (Evy Segarawati Ampry, Pahira) ....................................................................231
Implementasi Peran Kepemimpinan Pendidikan Yang Inovatif Dalam Menyesuaikan Perkembangan
Zaman (Raita Gina Aprilina) .............................................................................................................237
Analisis Perbandingan Evaluasi Diri Sekolah dengan Akreditasi Sekolah (Raskadi) .......................241
Kepemimpinan Pendidikan di Indonesia Pada Era Human Intellectual Capital (Gema Muhammad
Shidiq) ................................................................................................................................................245
vi
Kepemimpinan di Perguruan Tinggi (Universitas Islam Negeri Sunan Gunung Djati Bandung)
(Luthfi Audia Pribadi, Karinawati, Muh Agrian Nugrah P., Widia Riska Wahyuni) ....................... 253
Impressive Emphatic Dalam Edifikasi Kepemimpinan Inovatif Menyosngsong Era 5,0
(Karmilah) ......................................................................................................................................... 259
Kepemimpinan Adaptif Kepala Sekolah Menengah Kejuruan di Era 4.0 (Devi Pramiati) ............. 265
Program Pelatihan TIK Bagi Guru Sekolah Dasar (Aah Ahmad Syahid, Isrok’atun, D. Amelia
Karlina) .............................................................................................................................................. 269
Kepemimpinan Transformasional untuk Menyongsong Era 5.0 (Erly Savitri) ................................ 275
Kepemimpina Perubahan dan Perencanaan Infrastruktur Sekolah (Johny Heryanto Utomo) .......... 285
Kepemimpinan Transformasional Dalam Peningkatan Mutu Sekolah (Maryah Sariningsih) .......... 291
Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Pembangunan Kualitas Layanan Pendidikan (Sakimin) .... 295
Kepemimpinan Guru Dalam Meningkatkan Kualitas Belajar Siswa (Deden Pitriantini) ................. 301
Kepmimpinan Perubahan Dalam Pengembngan Mutu Sekolah Era Society 5.0 (Totoh Fatonah) ... 307
Peran Kepemimpinan Transformasional Dalam Pendidikan Di Era Society 5.0 (Yanti Juwariah) .. 311
Kepemimpinan Situasional Dalam Membangun Iklim Sekolah Era Society 5.0 (Dede Supendi) ... 317
Peran Transactional Leadership dalam Pendidikan Era Society 5.0 (Pepi Pramahsari) .................. 323
Karakteristik Kepemimpinan Autentik Kepala Sekolah (Lukman Saepurohman) ........................... 331
Value Based Leadership dan Pendidikan Era Society 5.0 (Wariah) ................................................. 335
Visioner Leadership dan Era Society 5.0 (A. Rohartini)................................................................... 345
Peran Kepala Sekolah dalam Pendidikan Era Society 5.0 (Ai Cahyo Supriadi) ............................... 351
Peningkatan Kompetensi Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Menghadapi Era 5.0 (Aries
Rapelianto) ........................................................................................................................................ 355
Kompetensi Kepala Sekolah dalam Pengembangan Institusi Penidikan (Rd. Moh. Dadi Rosadi) ... 363
Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Perencanaan Strategis (Iwan Rahmat Juanda) ........................ 367
1
PENDAHULUAN
Perkembangan sains dan teknologi saat ini
tidak dapat dihentikan. Manusia dengan
berbagai kebutuhan dan ambisinya seakan
menjadi haus untuk terus menerus berinovasi
guna memenuhi kebutuhan dan tuntunan zaman
distrupsi saat ini. Perkembangan sains dan
teknologi ini berdampak pada tatanan kehidupan
manusia seperti pola tingkah laku, interaksi satu
sama lain bahkan pada tatanan kepribadiannya
atau dengan kata lain lingkungan dan suasana
hidup masyarakat.
Baru saja era revolusi industri 4.0 menjadi
hal menarik dikaji pada tatanan persekolahan.
Tantanga-tantangan era ini menjadi
kekhawatiran bagi sekolah, namun juga menjadi
kesempatan untuk mengembangkan kualitas
pendidikan. Kini sudah masuk pada era society
5.0.
Ada 10 kualifikasi utama (skills) pekerja
yang dibutuhkan employers pada era revolusi
industri 4.0 ini, yaitu positive work habits,
leadership, communication, technical, writing,
English, problem solving, reading, computer,
dan team work (WB, 2014). Hal inilah yang
Pengembangan Iklim Sekolah dan Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Menyongsong Era Society 5.0
I. Suherman Prodi Manajemen Pendidikan Islam, Universitas Djuanda, Indonesia
A. Kholik Prodi Manajemen Pendidikan Islam, Universitas Djuanda, Indonesia
ABSTRAK: Iklim sekolah merupakan gambaran pola interaksi, etos kerja, hubungan antara
individu serta kualitas lingkungan sekolah yang relatif tetap, membedakan satu sekolah dengan
sekolah lainnya.Iklim sekolah pada penelitian ini ditunjukkan dengan lingkungan yang memikili
kualitas order, safety, and discipline, academic outcomes, social relationships, school facilities, dan
school connectedness. Perkebangan sains dan teknologi selain memberikan dampak positif terhadap
lingkungan pembelajaran di sekolah, sekaligus juga menimbulkan dampak negatif. Oleh karena itu
iklim sekolah perlu diciptakan dan dikontrol dengan baik agar tetap terjaga secara konsisten sesuai
dengan kebutuhan sekolah itu sendiri. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh
kepemimpinan kepala sekolah terhadap iklim sekolah. Dimana kepemimpinan dilihat dari tiga sisi
utama yaitu kompetensi, motivasi dan kepribadian kepala sekolah. Penelitian ini dilaksanakan pada
30 SMK di Kota Sukabumi, sedangkan responden yang mempersepsikan tentang kepemimpinan
kepala sekolah dan iklim sekolah pada penelitian ini berjumlah 243 orang guru yang memiliki
pengalaman mengajar di atas 5 tahun. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan kepala
sekolah berpengaruh positif terhadap iklim sekolah. Sehingga jika kompetensi, motivasi dan
kepribadian kepemimpinan kepala sekolah ditingkatkan maka akan meningkat pula tingkat iklim
sekolah sebesar peningkatan kepemimpinan kepala sekolah tersebut. Oleh karena itu, kompetensi,
motivasi dan kepribadian kepala sekolah harus senantiasa ditingkatkan.
Kata Kunci: Iklim Sekolah, Kepemimpinan Kepala Sekolah, Society 5.0
2
menjadi tantangan sekolah dalam melaksanakan
pendidikan. Bagaimana sekola dapat
menciptakan pendidikan yang mampu
menghasilkan 10 kualifikasi lulusan yang
dibutuhkan mereka untuk dapat adaptif serta
kompetitif di era revolusi industri 4.0.
Rasanya tantangan ini belum usai untuk
dijawab, kini sudah masuk pada era society 5.0.
Jepang yang menggagas hal ini, sebagai respon
dari era revolusi industri 4.0, dimana
masyarakat berpusat pada manusia (human-
centered) yang dikembangkan oleh Jepang.
Pandangan bawah revolusi industri 4.0
memiliki dampat yang kurang baik terhadap
peran manusia dalam kehidupan, karena
semuanya seolah dapat dilakukan oleh teknologi
dengan sistem otomasi dengan bantuan robot.
Karenanya, era society 5.0 ini merupakan respon
tersebut, Jepang dengan kekhawatirannya era
revolusi industri 4.0 akan berpotensi
mendegradasi peran manusia.
Manusia sebagai makhluk sosial yang tidak
dapat hidup sendiri menggambarkan bahwa
manusia memiliki kecenderungan berkelompok
dan berinteraksi satu sama lain dalam
lingkungan kehidupan yang nyata. Sehingga
disana tercipta suasana yang mengespresikan
pola tingkah laku, suasana hati dan sekaligus
membentuk sebuah milieu kelompok. Dalam
kajian perilaku organisasional inilah yang
disebut dengan iklim organisasional.
Munculnya konsep society 5.0 diharapkan
dapat membuat kecerdasan buatan yang bisa
mentransformasi big data yang dikumpulkan
melalui internet pada segala bidang kehidupan
menjadi suatu kearifan yang baru, dengan
harapan untuk meningkatkan kemampuan
manusia dalam membuka peluang-peluang bagi
manusia. Terutama bagi dunia pendidikan yang
memiliki tanggungjawab besar dalam mencetak
SDM yang berkualitas.
Pada era society 5.0 ini juga muncul gagasan
bahwa manusia yang berkualitas adalah manusia
yang bukan saja cerdas dalam intelektual serta
memiliki keterampilan individu yang baik
(skills), namun juga harus memiliki kepekaan
terhadap lingkungan sosial yang didalamnya
terdapat interaksi dan komunikasi secara
langsung di dunia nyata. Sains dan teknologi
yang berkembangan hanya digunakan sebagai
alat saja, sehingga kekhawatiran tergantikannya
manusia dalam perannnya dalam kehidupan
tidak terjadi.
Tantangan ini juga muncul pada
persekolahan, dimana sekolah harus mampu
menciptakan suasana sekolah, lingkungan
pendidikan serta sekaligus pola interaksi atara
guru, siswa, tenaga kependidikan bahwan
dengan lingungan luar secara nyata. Bukan
hanya melalui teknologi di dunia maya. Konsep
inilah yang disebut sebagai iklim sekolah.
School climate (iklim sekolah) secara
konseptual meruapak seperangkat atribut yang
memberi warna atau karakter, spirit, etos,
suasana batin yang menggambarkan lingkungan
sekolah. Menurut Silver dalam Suharsaputra
(2013, hlm. 85) iklim sekolah (sosial sekolah)
dibentuk oleh hubungan timbal balik antara
perilaku kepala sekolah dan perilaku guru
sebagai suatu kelompok dimana perilaku kepala
sekolah dapat mempengaruhi interaksi
interpersonal para guru.
Maka dalam hal ini, kepala sekolah sebagai
pemimpin memiliki tugas harus dapat
menciptakan iklim sekolah yang baik dan sesuai
dengan perkembangan zaman. Baik sesuai
dengan era revolusi industri 4.0, manupun
dalam rangka menyongsong era society 5.0,
karena itulah menjadi menarik untuk diteliti
tentang pengeruh kepemimpinan kepala sekolah
terhadap membentuk iklim sekolah yang sesuai
dengan perkembangan zaman saat ini.
IKLIM SEKOLAH
School climate (iklim sekolah) secara
konseptual meruapak seperangkat atribut yang
memberi warna atau karakter, spirit, etos,
suasana batin yang menggambarkan lingkungan
3
sekolah. Hal tersebut secara operasional
tergambar dalam kurikulum, sarana prasarana,
dan kepemimpinan kepala sekolah dan
lingkungan pembelajaran di kelas (Daryanto &
Tarno, 2015, hlm. 9). Membedakan satu sekolah
dengan sekolah lainnya dan mempengaruhi
perilaku warga sekolah. Bahkan lebih spesifik
iklim sekolah menggambarkan kualitas
lingkungan sekolah yang relatif tetap.
Didasarkan pada persepsi kolektif tentang
suasan lingkungan sekolah (Hoy dan Miskel,
(2014); Tubbs & Garner, (2008).
Freiberg dan Stein (Macneil, Prater, & Busch,
2009, hlm. 75) menjelaskan iklim sekolah
sebagai jantung dan jiwa dari sekolah dan esensi
dari sekolah yang menarik guru dan siswa untuk
mencintai sekolah sehingga ingin menjadi
bagian dari sekolah tersebut. Iklim sekolah yang
baik akan meningkatkan prestasi akademik
siswa dan meningkatkan keterampilan sosial
dan emosionalnya (Huang, Xiao, & Huang,
2013, hlm. 26). Selama dua dewarsa lingkungan
pembelajaran di sekolah dipandang sebagai
salah satu faktor penentu keefektifan suatu
sekolah (Creemers dalam Daryanto & Tarno,
2015, hlm. 10).
Menurut Suharsaputra (2013, hlm. 83) iklim
sekolah akan memberi pengaruh pada perilaku
guru dalam melaksanakan tugasnya di sekolah.
Pentingnya kepala sekolah memerhatikan iklim
yang ada dalam organisasi sekolah merupakan
suatu gambaran bahwa pencapaian tujuan
sekolah akan banyak ditentukan oleh bagaimana
pengelolaan lingkungan sekolah sebagai
pembentuk iklim sekolah, mendorong pada
situasi kondusif bagi guru dan tenaga
kependidikan lainnya untuk melaksanakan
tugasnya dengan produktif. Sedangkan Silver
dalam Suharsaputra (2013, hlm. 85) iklim
sekolah (sosial sekolah) dibentuk oleh hubungan
timbal balik antara perilaku kepala sekolah dan
perilaku guru sebagai suatu kelompok dimana
perilaku kepala sekolah dapat mempengaruhi
interaksi interpersonal para guru.
Iklim sekolah dipandang sebagai
karakteristik suatu sekolah yang membedakan
satu sekolah dengan sekolah lainnya dan
mempengaruhi perilaku warga sekolah. Hal ini
menunjukkan iklim satu sekolah berbeda
dengan iklim sekolah lainnya. Indikator iklim
sekolah yang diadopsi dari Cohen dan Freiberg
dalam Zullig, dkk (2010, hlm. 141) setidaknya
ada lima komponen penting untuk mengukur
iklim sekolah, yaitu: order, safety, and
discipline, academic outcomes, social
relationships, school facilities, dan school
connectedness.
Order, safety dan discipline adalah
karakteristik lingkugnan sekolah yang tertib,
aman dan disimplin. Order, safety dan
discipline ditunjukkan oleh lingkungan yang
aman untuk semua warga sekolah, semua warga
sekolah saling menghormati satu sama lain dan
menghargai pendapat orang lain, semua warga
sekolah mengetahui tata tertib sekolah dan adil
dalam mengimplementasikan kebijakan
kedisiplinan, kehadiran kegiatan berkelompok
yang mencerminkan kedisiplinan dalam
lingkungan sekolah. Academic outcomes adalah
efek jangka panjang dari interaksi warga
sekolah pada lingkungan akademik. Academic
outcome ditunjukkan oleh pencapaian prestasi
yang baik dan mendapatkan penghargaan,
perasaan pada kegagalan dalam akademik,
kepuasan siswa pada suasana kelas, evaluasi
hasil kinerja. Social relationships adalah
hubungan antara warga sekolah yang
menunjukkan adanya interaksi sosial pada suatu
sekolah. Social relationship ditunjukkan oleh
hubungan guru dengan siswa, hubungan siswa
dengan siswa lainnya, hubungan kepala sekolah
dengan bawahannya. School facilities adalah
sarana dan prasana sekolah serta keadaannya
sebagai penunjang proses pendidikan pada suatu
sekolah. School facilities ditunjukkan oleh
kondisi sekolah, kelas dan lapangan sekolah,
pengaturan kelas, tingkat kebisingan, tata ruang
sekolah. School connectedness adalah hubungan
4
sekolah dengan para siswa, guru dan tenaga
kependidikan lainnya. School connectedness
ditunjukkan oleh siswa bersemangat, antusias
dan berperan aktif dalam pembelajaran, rasa
memiliki pada sekolah, masukan siswa dihargai
dengan baik oleh sekolah.
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
Sekolah dipandang sebagai organisasi,
memiliki sistem organisasional sehingga pasti
tersusun atas struktur-struktur dari mulai paling
puncak sampai pada struktur terendah. Maka
ada seorang pemimpin yang menduduki struktur
tertinggi dalam organisasi. Kaitannya dengan
struktur di sekolah, maka ada kepala sekolah
yang dipandang sebagai pemimpinan tertinggi
yang dapat menentukan dan memutuskan
sesuatu berkaitan dengan kepentingan sekolah.
Sebagai pengendali organisasi, kepala sekolah
harus menciptakan suasana serta pola interaksi
yang baik pada lingkungan sekolah. Karena hal
itu dapat mempengaruhi kinerja dan perilaku
warga sekolah yang ada di dalamnya.
Pada konsep kepemimpinan kepala sekolah
dipandang sebagai upaya yang dilakukan dan
hasil yang dapat dicapai oleh kepala sekolah
dalam mengiplementasikan manajemen sekolah
untuk mewujudkan tujuan pendidikan secara
efektif dan efisien, produktif dan akuntabel
(Mulyasa, 2015, hlm. 17). Berkaitan dengan
indikator kepemimpinan kepala sekolah
meliputi: komitmen terhadap visi sekolah dalam
menjalankan tugas dan fungsinya, menjadikan
visi sekolah sebagai pedoman dalam mengelola
dan memimpin sekolah, serta senantiasa
memfokuskan kegiatannya terhadap
pembelajaran dan kinerja guru di kelas
(Greenfield dalam Mulyasa, 2015, hlm. 19).
Dengan demikian secara tidak langsung dengan
kemampuan inilah kepala sekolah dapat
membentuk pola interaksi dan suasana
lingkungan sekolah yang dipimpinnya.
Tannembaum, Weshler & Massarik dalam
(Wahjosumidjo, 2011, hlm. 17) mengemukakan,
“leadership is interpersonal influence exercised in a situation, and directed, through the
communication process, toward the attainment
of a specified goal or goals.” Martin M.
Chemers dalam Hoy & Miskel (2014, hlm. 635)
mendefinisikan kepemimpinan adalah sebuah
proses pengaruh sosial tatkala seseorang mampu
merangsang pertolongan dan dukungan orang
lain demi mewujudkan tugas bersama.
Sedangkan Hoy & Miskel (2014, hlm. 636)
mendefinisikan kepemimpinan secara luas
sebagai proses sosial dengan individu atau
kelompok yang memengaruhi tujuan bersama.
Yukl (2010, hlm. 3) mengemukakan bahwa
sebagian besar definisi kepemimpinan
mencerminkan asumsi bahwa “kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari
seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang
kuat terhadap orang lain untuk membimbing,
membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan
hubungan di dalam kelompok atau organisasi”. Sutisna (1983) menggambarkan
kepemimpinan secara umum sebagai suatu
proses mempengaruhi atau membujuk
(inducing) orang lain menuju pencapaian
sasaran atau tujuan bersama. Definisi ini
mencakup tiga elemen sebagai berikut :
a. Kepemimpinan merupakan suatu konsep
relasi (relational concept). Kepemimpinan
hanya ada dalam proses relasi dengan orang
lain (pengikut). Apabila tidak ada pengikut,
maka tidak ada kepemimpinan.
b. Kepemimpinan merupakan suatu proses.
c. Pemimpin harus membujuk orang lain untuk
mengambil tindakan.
Berdasarkan kosep inilah mengapa seorang
pemimpin atau kepala sekolah harus senantiasa
meningkatkan kualitasnya. Karena ia harus bisa
menjalin relasi, mempengaruhi orang lain agar
mau bekerjasama dalam usah mewujudkan
tujuan organisasional bahkan harus dapat
memberikan motivasi kepada bawahannya agar
mampu bekerja dan mengambil inisiatif sebagai
bentuk tanggungjawab.
5
Seiring meningkatkatnya kualitas
kepemimpinan kepala sekolah, maka akan
meingkat pula iklim sekolah yang terbentuk di
dalam sekolah. Namun kaitannya dengan
pengaruh kepemimpinan kepala sekolah
terhadap terciptanya iklim sekolah harus diuji
lebih jauh, agar dapat memberikan gambaran
secara ilmiah dan dapat
dipertanggungjawabkan.
Mengadopsi pada konsep Hoy & Miskel
(2014, hlm. 640) mengelompokkan variabel
sifat dan kecakapan yang saat ini berkaitan
dengan kepemimpinan yang efektif satu dari
tiga dimensi, yaitu: kepribadian, motivasi dan
kompetensi.
Tabel 1. Karakteristik Kepemimpinan
Efektif
Kepribadian Motivasi Kompetensi
Kepercayaan
diri
Toleransi
stress
Kematangan
emosional
Integritas
Ekstroversi
Kebutuhan tugas
dan kebutuhan
antara pribadi
Orientasi prestasi
Kebutuhan akan
kekuasaan
Ekspektasi
Keandalan-diri
Teknis
Sosial
Konseptual
Sumber: Hoy & Miskel (2014).
PENGARUH KEPEMIMPINAN KEPALA
SEKOLAH TERHADAP IKLIM SEKOLAH
Penelitian ini dilakukan pada 30 sekolah
SMK di Kota Sukabumi, responden yang
mempersepsikan tentang kepemimpinan kepala
sekolah dan iklim sekolah pada penelitian ini
berjumlah 243 orang guru yang memiliki
pengalaman mengajar di atas 5 tahun.
Hasil penelitian menunjukkan gambaran
pengaruh kepemimpinan kepala sekolah
terhadap iklim sekolah sebagaimana dipaparkan
sebagai berikut:
a. Analisis Koefisien Korelasi
Analisis koefisien korelasi dihitung
dengan bantuan SPSS 22.0 for Windows. Nilai
korelasi variabel Kepemimpinan Kepala
Sekolah terhadap Iklim Sekolah dilihat pada
nilai korelasi Pearson Product Moment. Hasil
perhitungan dapat dilihat pada tabel 2 di bawah
ini.
Tabel 2. Korelasi Antara Kepemimpian
Kepala Sekolah Dengan Iklim Sekolah
Correlations
Kepemimp
inan
Kepala
Sekolah
Iklim
Sekolah
Kepemimpina
n Kepala
Sekolah
Pearson
Correlation 1 .477
**
Sig. (2-tailed) .000
N 243 243
Iklim Sekolah Pearson
Correlation .477
** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 243 243
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Berdasarkan output SPSS pada tabel 2 di
atas, nilai korelasi yang diperoleh untuk
Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Iklim
Sekolah, didapatkan rhitung sebesar 0,477, untuk
α = 0,01 dengan df: 241 dan uji 2-tiled maka
diperoleh rkritis sebesar 0,181. Karena rhitung=
0,477 > 0,181 berarti terdapat hubungan
(korelasi) antara Kepemimpinan Kepala
Sekolah terhadap Iklim Sekolah. Uji signifikasi
diperoleh nilai signifikan 0,000 yakni lebih kecil
dari nilai probabilitas 0.01, yang artinya
terdapat hubungan yang signifikan. Maka
kesimpulan yang dapat diambil adalah terdapat
hubungan signifikan antara Kepemimpinan
Kepala Sekolah terhadap Iklim Sekolah.
Hasil perhitungan dengan bantuan SPSS
22.0 for Windows nilai koefisien determinasi
variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah
terhadap Iklim Sekolah dapat dilihat pada tabel
3 di bawah ini.
Tabel 3. Model Summaryb
Model Change Statistics
6
R Square
Change
F
Change df1 df2
Sig. F
Change
1 .228a 71.101 1 241 .000
a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan Kepala Sekolah
b. Dependent Variable: Iklim Sekolah
Berdasarkan tabel 3. di atas dapat diketahui
besarnya r2 = 0, 228 atau 22,8% artinya variasi
didalam variabel Iklim Sekolah dapat dijelaskan
oleh variasi dalam variabel Kepemimpinan
Kepala Sekolah.
b. Analisis Regresi
Rumus persamaan regresi antara variabel
Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan
Efektivitas Sekolah adalah Ŷ = a + bX1.
perhitungan dengan bantuan SPSS 22.0 for
Windows diperoleh hasil seperti pada tabel 4.
berikut ini:
Tabel 4. Persamaan Regresi
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standa
rdized
Coeffi
cients
t Sig. B
Std.
Error Beta
1 (Constant) 2.308 .220 10.487 .000
Kepemimp
inan
Kepala
Sekolah
.467 .055 .477 8.432 .000
a. Dependent Variable: Iklim Sekolah
Berdasarkan tabel 4. di atas persamaan
regresi Y atas X, adalah Ŷ = 2,308 + 0,467X,
dan karena koefisien X dalam persamaan adalah
positif yaitu 0,347 maka Kepmimpinan Kepala
Sekolah berpengaruh positif terhadap Iklim
Sekolah. Dengan persamaan regresi tersebut
dapat diinterprestasikan bahwa jika variabel
Kepemimpinan Kepala Sekolah (X) dengan
Iklim Sekolah (Y) diukur dengan instrumen
yang dikembangkan dalam penelitian ini, maka
setiap perubahan skor Kepemimpinan Kepala
Sekolah sebesar 10 satuan dapat diestimasikan
skor Efektivitas Sekolah akan naik sebesar
4,67.
Kriteria pengujian persamaan regresi
adalah diterima jika probabilitas lebih kecil dari
alpha = 0,01. Berdasarkan tabel di atas nilai
probabilitas sebagaimana ditunjukkan pada
kolom Sig/Significance adalah 0.000 sehingga
nilai probabilitas jauh lebih kecil dari 0,01.
Dapat disimpulkan koefisien regresi signifikan,
atau Kepemimpinan Kepala Sekolah (X)
berpengaruh secara signifikan terhadap
Iklim Sekolah.
Lingkungan sekolah yang tertib, aman
dan disiplin, hubungan antara warga sekolah
(kepala sekolah, guru, tenaga kependidikan,
siswa) serta perilaku warga sekolah dalam
kegiatan pembelajaran yang mencerminkan
iklim sekolah harus diciptakan secara baik. Hal
tersebut memungkinkan kegiatan pembelajaran,
pelaksanaan program pendidikan di sekolah
dapat berjalan dengan baik pula. Disini peran
kepemimpinan kepala sekolah diperlukan,
berdasarkan hasil penelitian juga menunjukkan
bahwa kepemimpinan kepala sekolah dapat
mempengaruhi terciptanya iklim sekolah. Baik
dan buruknya iklim sekolah yang terbentuk
tergantung dari pengaruh kepemimpinan kepala
sekolah.
Kepemimpinan kepala sekolah yang
akan berpengaruh pada iklim sekolah yang
digambarkan dengan lingkungan order, safety,
and discipline, academic outcomes, social
relationships, school facilities, dan school
connectedness (Cohen dan Freiberg dalam
Zullig, et. al. (2010) bukanlah kepemimpinan
yang berdiri atas dasar kekuatan formal yang
hanya mempunyai otoritas. Akan tetapi
kepemimpinan yang dijalankan atas dasar
kemampuan yang dimilikinya meliputi
kepribadian, motivasi dan kompetensi. Hal
tersebut seiring dengan pernyataan John
Gardner pada tahun 1986-1988 (Razik &
Swanson, 1995, hlm. 48) mengemukakan bahwa
kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki
7
suatu otoritas, kendati posisi otoritas yang
diformalkan mungkin sangat mendorong proses
kepemimpinan, namun sekedar menduduki
posisi itu tidak menandai seseorang untuk
menjadi pemimpin.
Sehingga kepala sekolah yang
menjalankan kepemimpinan dengan dibarengi
kapasitas yang mumpunilah yang akan mampu
menciptakan iklim sekolah dengan baik. Oleh
karena itu, kepala sekolah sebagai pemimpin
dalam sebuah lembaga pendidikan yang
memiliki tugas berat dalam menciptakan iklim
sekolah yang baik, dengan harapan bahwa hal
tersebut dapat mempengaruhi perilaku warga
sekolah menuju sesuatu yang baik pula.
Apalagi jika dalam hal menciptakan
lingkungan pembelajaran yang kondusif, sangat
penting kepala sekolah menunjukkan perannya.
Tantangan era society 5.0 semakin didepan
mata, dimana era tekonolgi yang semakin tak
terkendali memberikan dapat positif, sekaligus
juga dampak negeatif bagi pendidikan. Dengan
demikian penting bagi kepala sekolah
mengendalikan dan mengontrol perubahan iklim
sekolah yang terjadi saat ini.
Namun, kepala sekolah tanpa
kemampuan tidaklah mungkin dapat melakukan
itu. Kemampuan kepala sekolah dalam
menjalankan tugasnya sebagai pemimpin,
kepribadian maupun motivasinya harus
senantiasa ditingkatkan dan diperbaiki. Hal
tersebut dapat dilakukan dengan mengikuti
pelatihan, seminar bahkan workshop tentang
kepemimpinan.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian ini, bahwa
kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh
positif terhadap iklim sekolah. Hal tersebut
memungkinkan dalam pembentukan iklim
sekolah dapat dikendalikan dan dikontrol oleh
kepala sekolah. Namun kepala sekolah perlu
meningkatkan kompetensinya agar dapat
melakukan hal tersebut, terutama dalam upaya
mewujudkan iklim sekolah yang baik untuk
mendukung pembelajaran di sekolah.
DAFTAR PUSTAKA
Akdon. (2008). Aplikasi Statistika Dan Metode
Penelitian Untuk Administrasi Dan
Manajemen (cetakan kedua). Bandung: Dewa
Ruchi.
Arikunto, S. (2010). Prosedur Penelitian Suatu
Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta.
Daryanto, & Tarno, H. (2015). Pengelolaan
Budaya dan Iklim Sekolah. Yogyakarta: Gava
Media.
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
Educational Administration, Theory,
Research and Practice (Ninth Edition). New
York: Mc Graw-Hill.
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
Administrasi Pendidikan: Teori, Riset dan
Praktik diterjemahkan dari Educational
Administration: Theory, Research, and
Practice (Ninth Edition). New York:
McGraw-Hill.
Mulyasa. (2004). Manajemen Berbasis Sekolah.
Bandung: Remaja Rosdakarya.
Razik, T. A., & Swanson, A. D. (1995).
Fundamental Concept of Educational
Leadership and Management. Colombus-
Ohio: Prentice Hall.
Sanda.A, Sackey, J., & Fältholm, Y. (2011).
Managerial Competence and Non-
Performance of Small Firms in a Developing
Economy. International Journal of
Contemporary Business Studies, 6-23.
Sugiyono. (2015). Metode Penelitian
Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif,
Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Suharsaputra, U. (2013). Administrasi
Pendidikan, edisi revisi. Bandung: Refita
Aditama.
Tubbs, J. E., & Garner, M. (2008). The Impact
of School Climate on School. Journal of
College Teaching & Learning, 17-26.
Turturean, M. (2012, November 19-20).
Managerial competence-its place in the
structure of university. Romania: Suceava.
8
Wahjosumidjo. (2011). Kepemimpinan Kepala
Sekolah, Tinjauan Teoretik dan
Permasalahannya. Jakarta: Rajawali Pers.
Way, N., Reddy, R., & Rhodes, J. (2007).
Students’ Perceptions of School Climate During the Middle School Years:
Associations with Trajectories of
Psychological and Behavioral Adjustment.
Am J Community Psychol, 194-213.
Wirawan. (2013). Kepemimpinan: Teori,
Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi dan
Penelitian. Jakarta: Rajagrafindo Persada.
Yukl, G. (2010). Kepemimpinan Dalam
Organisasi. Jakarta: Indeks.
Zullig, J., Koopman, T. M., Patton, J. M., &
Ubbes, V. A. (2010). School Climate:
Historical Review, Instrument Development,
and School Assessment. Journal of
Psychoeducational Assessment, 139-152.
9
PENDAHULUAN
Tema pembangunan pendidikan jangka
panjang mengacu pada Undang-Undang Nomor
17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional (RPJPN) Tahun
2005—2025. Penyelarasan tema dan fokus
pembangunan pendidikan tiap tahap kemudian
dirumuskan dalam Rencana Pembangunan
Pendidikan Nasional Jangka Panjang (RPPNJP)
2005 – 2025. Dalam perencanaan jangka
menengah, masih dimungkinkan adanya
penyesuaian atau perbaikan tema sesuai dengan
kondisi terkini melalui Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tiap
periode pemerintahan, serta Rencana Strategis
Kementerian yang ditugaskan. Tema-tema
Peran Komunikasi Kepemimpinan Pendidikan dalam Membangun Relasi
R. Anggorowati Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
A. Komariah & J. Permana Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
ABSTRAK: Kepala Sekolah selaku pemimpin di jalur pendidikan formal memerlukan kemampuan
dalam membangun relasi yang baik dengan para guru, tenaga kependidikan, orang tua serta siswa.
Dari hasil pengamatan lapangan, masih terdapat jurang pemisah antara kepemimpinan kepala
sekolah dengan keterbangunan relasi dalam lingkungan kerja. Artikel ini dibuat untuk
menggambarkan pentingnya peran kompetensi komunikasi kepala sekolah dalam membangun relasi
demi mewujudkan tujuan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional berdasarkan studi
dokumentasi.
Kata Kunci: Komunikasi Kepemimpinan, Relasi
Gambar 1. Tema Pembangunan Pendidikan 2005 – 2025
10
pembangunan pendidikan tiap tahap menurut
Rencana Pembangunan Pendidikan Nasional
Jangka Panjang (RPPNJP) 2005—2025 yang
diselaraskan dengan tema pembangunan dalam
Rencana Pembangunan Jangka Panjang
Nasional (RPJPN), ditunjukkan pada Gambar 1.
Periode pertama dalam RPPNJP,
pembangunan pendidikan difokuskan pada
peningkatan kapasitas satuan pendidikan
sebagai penyelenggara pendidikan dalam
memperluas layanan dan meningkatkan
modernisasi penyelenggaraan proses
pembelajaran. Pada periode kedua, pemerintah
mendorong penguatan layanan sehingga
pendidikan dapat dirasakan oleh seluruh lapisan
masyarakat. Pada periode ketiga, saat ini
pembangunan pendidikan direncanakan sebagai
tahap pendidikan yang menyiapkan manusia
Indonesia untuk memiliki daya saing regional.
Memasuki periode ketiga di penghujung
tahun 2019 menuju RPJMN-IV pada kurun
waktu 2020 – 2024, kompetensi seorang kepala
sekolah sebagai pemimpin diharapkan telah
memenuhi harapan RPJMN III di bidang SDM
yang berkualitas serta kemampuan IPTEK yang
dapat mewujudkan manusia Indonesia yang
mandiri, maju, adil dan makmur melalui
percepatan pembangunan di segala bidang
dengan struktur perekonomian yang kokoh
berlandaskan keunggulan kompetitif.
Salah satu kompetensi kepemimpinan
yang diperlukan dalam mewujudkan hal tersebut
adalah kemampuan seorang pemimpin untuk
melakukan transformasi peran seorang
pemimpin instruksional yang mampu menjalin
hubungan baik dalam kehidupan berorganisasi
demi pencapaian tujuan organisasinya.
PERAN KEPALA SEKOLAH
Kepala Sekolah pada hakekatnya adalah
seorang pemimpin di jalur pendidikan formal.
Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses
mempengaruhi dan mengarahkan para pegawai
dalam melakukan pekerjaan yang telah
ditugaskan kepada mereka. Kepemimpinan
adalah proses dalam mengarahkan dan
mempengaruhi para anggota dalam hal berbagai
aktivitas yang harus dilakukan (Northouse,
2007; Kouzes & Posner, 2003).
Kepala Sekolah pada hakekatnya adalah
seorang pemimpin di jalur pendidikan formal.
Kemampuan seorang kepala sekolah dalam
membangun relasi yang baik dengan para guru,
tenaga kependidikan, orang tua serta siswa
amatlah diperlukan. Namun pada kenyataannya,
masih terdapat jurang pemisah antara
kepemimpinan kepala sekolah dengan
keterbangunan relasi dalam lingkungan kerja.
Kepala sekolah diharapkan memainkan
peran utama dalam persiapan rencana sekolah.
Kepala sekolah memiliki hak untuk memberikan
tugas kepada guru untuk mendorong
pembelajaran, untuk mengevaluasi siswa dan
melaporkan kemajuan siswa kepada orang tua.
Kepala sekolah mendorong keterlibatan orang
tua dalam kehidupan komunitas sekolah. Kepala
sekolah juga harus mempromosikan
pengembangan profesional guru. Bergantung
pada masing-masing sekolah, khususnya di
tingkat pendidikan anak usia dini, kepala
sekolah mungkin diharuskan untuk memenuhi
beberapa pengajaran dan juga tanggung jawab
administratif.
Selain dari pada itu, peran pemimpin
pendidikan juga dapat berkembang ke ranah
kolaborasi dengan pendidik dan memberikan
arahan dan pedoman kurikulum. mendukung
pendidik untuk secara efektif menerapkan siklus
perencanaan untuk meningkatkan program dan
praktik.
KEPEMIMPINAN BERBASIS RELASI
Istilah kepemimpinan berbasis relasi atau
kepemimpinan relasional hadir mengacu pada
model atau cara pandang kepemimpinan yang
berfokus pada ide bahwa perilaku kita dalam
memimpin amat sangat berkaitan dengan
kemampuan kita untuk menciptakan hubungan
positif dalam lingkungan sekolah di mana kita
berada.
Kepemimpinan berbasis relasi dapat
didefinisikan sebagai proses relasional orang-
orang yang bersama-sama berusaha mencapai
perubahan atau membuat perbedaan untuk
memberi manfaat bagi kebaikan bersama.
Filosofi kepemimpinan relasional bernilai etis
dan inklusif yang mengakui beragam bakat
anggota kelompok dan mempercayai proses
untuk membawa pemikiran yang baik kepada
11
anggota kelompok yang bertanggung jawab
secara sosial dan setuju bahwa mereka ingin
bekerja keras dimana hubungan menjadi kunci
efektivitas kepemimpinan.
Cunliffe & Eriksen (2011) berpendapat
bahwa kepemimpinan relasional bukanlah teori
atau model kepemimpinan, tetapi mengacu pada
pandangan intersubjektif tentang dunia untuk
menawarkan cara berpikir tentang siapa
pemimpin yang terkait dengan orang lain
(manusia, mitra) dan bagaimana mereka dapat
bekerja dengan orang lain dalam kompleksitas
pengalaman. Kepemimpinan relasional berarti
mengenali sifat terjalin dari hubungan kita
dengan orang lain. Mereka berpendapat bahwa
pemimpin berbasis relasi memandang
komunikasi bukan hanya sebagai ekspresi atas
sesuatu yang dipikirkan sebelumnya, tetapi juga
sebagai sesuatu yang muncul dan terbuka,
sebagai cara untuk mencari tahu apa yang
bermakna dan segala kemungkinan yang
muncul sebagai akibat adanya komunikasi itu
tersebut.
Sementara Uhl-Bien (2011)
mengidentifikasikan kepemimpinan berbasis
relasi sebagai proses pengaruh sosial melalui
koordinasi yang muncul (yaitu, tatanan sosial
yang berkembang) dan perubahan (misalnya,
nilai-nilai baru, sikap, pendekatan, perilaku, dan
ideologi) yang dibangun dan dikembangkan.
Perspektif ini tidak membatasi kepemimpinan
pada posisi atau peran hierarkis. Sebaliknya
kepemimpinan berbasis relasi memandang
kepemimpinan sebagai bagian dari dinamika
yang terjadi di seluruh organisasi, termasuk
didalamnya organisasi sekolah.
Kepemimpinan berbasis relasi mengacu
pada model atau perspektif tentang
kepemimpinan yang berfokus pada gagasan
bahwa efektivitas kepemimpinan berkaitan
dengan kemampuan pemimpin untuk
menciptakan hubungan positif dalam organisasi.
Sesuai dengan namanya,
kepemimpinan berbasis relasi melibatkan
hubungan, atau koneksi antara orang-orang.
Kepemimpinan ini menegaskan bahwa
kepemimpinan adalah proses relasional
sekelompok orang yang bersama-sama berusaha
mencapai perubahan positif. Model ini dibangun
di atas lima elemen yaitu, Inklusif (Inclusive),
Memberdayakan (Empowering), Memiliki
Tujuan yang Jelas (Purposeful), Etis (Ethical)
dan Berorientasi pada Proses (Process Oriented)
seperti terlihat pada gambar berikut:
Gambar 2. Komponen Model Kepemimpinan Berbasis
Relasi
Komponen kepemimpinan inklusif
untuk model kepemimpinan berbasis relasi
mengacu pada semua siswa, staf, atau anggota
kelompok. Komponen ini membutuhkan
pengetahuan dan pemahaman tentang diri
sendiri dan orang lain. Dalam komponen ini,
sebagai seorang pemimpin, para Kepala Sekolah
membutuhkan pemahaman kewarganegaraan
serta budaya, dan menekankan perlunya
perspektif terbuka dan pikiran terbuka. Para
Kepala Sekolah perlu percaya dan menghargai
perbedaan, keadilan dan kesetaraan, dan
gagasan bahwa semua anggota kelompok harus
terlibat dan dihargai.
Memberdayakan orang lain adalah
kualitas yang sangat penting ketika menyangkut
kesuksesan seorang pemimpin. Untuk
memberdayakan orang lain, seorang pemimpin
perlu memberi mereka kemampuan untuk
terlibat serta perasaan terlibat dalam
pengambilan keputusan kelompok. Seorang
pemimpin yang menggunakan gaya
kepemimpinan relasional perlu memiliki
kepedulian yang benar untuk pertumbuhan dan
perkembangan orang lain dan alat untuk
mendorong pertumbuhan itu.
Seorang pemimpin relasional tahu persis
untuk apa yang mereka kerjakan, dalam
kerangka memeiliki tujuan yang jelas.
Kegunaan dalam gaya kepemimpinan relasional
kepemimpinan didefinisikan sebagai memiliki
12
komitmen individu untuk tujuan atau kegiatan
sambil menetapkan landasan bersama dengan
orang lain yang memiliki tujuan yang sama.
Pemimpin tidak hanya dapat mengidentifikasi
tujuan kelompok dan memiliki visi tentang
hasil, tetapi sepenuhnya melibatkan orang lain
dalam proses pembangunan visi.
Dalam mempraktikkan perilaku etis
berarti bahwa seorang pemimpin perlu
mendorong nilai-nilai dan standar moral. Nilai-
nilai ini harus ditunjukkan dan dipraktekkan
dalam membuat keputusan untuk memodelkan
perilaku yang harus diikuti oleh seluruh
kelompok.
Orientasi proses berfokus pada
bagaimana kelompok memutuskan untuk
berfungsi sebagai tim, termasuk bagaimana
setiap orang tetap bersama, berkomunikasi,
menyelesaikan masalah, dan mencapai tujuan
bersama. Pemimpin perlu berorientasi pada
proses dan mendorong kolaborasi serta refleksi
sepanjang proses.
Maka, menjadi jelas bahwa inti dari
kepemimpinan berbasis relasi adalah bagaimana
seorang pemimpin membangun suatu hubungan
baik yang didasari oleh cara berkomunikasi
yang baik dan efektif.
KOMUNIKASI DAN KEPEMIMPINAN
Sistem pendidikan memiliki
kecenderungan untuk beroperasi pada tiga
tingkatan yang saling terkait: makro, meso dan
mikro. Pada tingkat makro, fokus utama terletak
pada pengembangan dan negosiasi kebijakan
nasional. Sementara pengelolaan kebijakan
nasional untuk direalisasikan menjadi praktik,
seperti terlihat pada dinas pendidikan
kota/kabupaten merupakan provinsi berada di
wilayah tingkatan meso. Di sisi lain, pada tahap
mikro, mencakup sekolah dan masyarakat
tempat kebijakan diterapkan, dan di mana
pemangku kepentingan pendidikan ingin
melihat perubahan pendidikan dalam praktik.
(Woods, Jeffret, Troman dan Boyle, 2019;
Verret, 2017).
Melihat kondisi pada tiap tingkatan
tersebut, komunikasi yang efektif dalam sistem
pendidikan formal dipandang perlu untuk
dilakukan di berbagai tingkat dan melibatkan
berbagai pemangku kepentingan, tergantung
pada pesan dan gagasan yang dikomunikasikan.
Komunikasi menjadi penting bagi seorang
kepala sekolah, karena sebagai pemimpin
sekolah ia harus mampu menyelaraskan nilai-
nilai yang ia percaya dengan nilai-nilai
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi
dalam membuat sekolah yang berkualitas
(Lunenburg dan Irby, 2006).
Kemampuan seorang kepala sekolah
dalam membangun relasi yang baik dengan para
guru, tenaga kependidikan, orang tua serta siswa
amatlah diperlukan. Namun pada kenyataannya,
masih terdapat jurang pemisah antara
kepemimpinan kepala sekolah dengan
keterbangunan relasi dalam lingkungan kerja.
Selama beberapa tahun terakhir,
komunikasi dipandang sebagai salah satu
keterampilan terpenting yang harus dimiliki
setiap orang, termasuk pemimpin pendidikan.
Para pemimpin menghabiskan sebagian besar
waktu mereka untuk berkomunikasi. Salah satu
temuan utama dari penelitian tentang
komunikasi menunjukkan bahwa setiap hari
seorang manajer menghabiskan 70 hingga 90
persen dari waktu mereka dalam berkomunikasi
dengan tim mereka dan orang lain di tempat
kerja (Moran et al, 2014; Daft & Marcic, 2016;
Grunberg, dkk, 2018). Lebih jauh, komunikasi
yang efektif juga bertindak sebagai keuntungan
bagi seorang pemimpin untuk memimpin secara
efektif.
Hal ini terjadi karena salah satu poin kunci
dalam menjadi pemimpin yang baik adalah
kemampuan untuk mengubah perasaan orang
tentang diri mereka sendiri dan mengilhami
mereka untuk mencapai kinerja di luar harapan
mereka sebelumnya – konsep kepemimpinan
transformasional (Gill, 2011).
Beer (2009) menyatakan bahwa cara
membangun organisasi yang tangguh untuk
keuntungan berkelanjutan adalah dengan
memastikan bahwa setiap orang dalam
organisasi memiliki komitmen tinggi.
Membangun komitmen hanya dapat berhasil
dengan memastikan bahwa semua orang di
organisasi terlibat. Di sisi lain, Covey (2013)
menyatakan bahwa jika tidak ada keterlibatan,
tidak akan ada komitmen. Bagaimana cara
membangun keterlibatan? Dengan komunikasi.
13
Karena itu, setiap pemimpin, termasuk
pemimpin pendidikan, harus benar-benar
menyadarinya dan memiliki keterampilan
komunikasi yang efektif setiap hari. Namun
demikian, apa yang sebenarnya terjadi dalam
situasi kehidupan nyata adalah bahwa
keterampilan komunikasi para pemimpin
pendidikan belum dirancang dengan baik;
dengan demikian perbedaan antara keterampilan
yang dibutuhkan dan praktik di lapangan
menjadi tak terhindarkan.
Berbagai penelitian tentang pentingnya
komunikasi bagi para pemimpin dapat dilihat
dari penelitian Men (2014), yang menyarankan
bahwa para pemimpin perlu memainkan peran
menggembleng dalam komunikasi internal dan
mengembangkan keterampilan komunikasi
kepemimpinan mereka. Selain itu, Johansson,
Miller dan Hamrin (2014) menemukan bahwa
kompetensi komunikasi pemimpin terkait
dengan keterlibatan karyawan dan kinerja
organisasi. Lebih lanjut, Bornman dan Puth
(2017) menemukan bahwa karyawan Afrika
Selatan memandang bahwa para pemimpin tidak
memanfaatkan komunikasi kepemimpinan
dengan benar dan bahwa para pemimpin tidak
memahami apa artinya menjadi 'pemimpin yang
berkomunikasi'. Mereka merekomendasikan
organisasi untuk menerapkan program pelatihan
dan pengembangan untuk semua individu dalam
posisi kepemimpinan, yang akan
mengembangkan pemimpin yang sadar yang
menyadari apa yang kurang dari mereka dan di
mana mereka dapat memperbaiki diri dalam
lingkungan organisasi mereka.
Keberhasilan posisi kepemimpinan dan
kemampuan seorang pemimpin yang tangguh
dalam membangun relasi berdasarkan cara ia
komunikasi pada akhirnya nanti akan
berpengaruh pada peningkatan motivasi kerja
para guru dan staff yang bekerja di bawah
kepemimpinannya (Girma, 2016; Khalifa,
Gooden, Davis, 2016; Lindsey, Nuri-Robins,
Terrell, Lindsey, 2019).
Beberapa ahli komunikasi (Dues, 2003;
Gilbert, 2004; Johnson et al., 2003; Nelson,
2004) telah menyimpulkan 10 (sepuluh) cara
berkomunikasi yang baik yang khususnya dapat
diterapkan pada komunikator (pengirim pesan).
Cara-cara tersebut jika digabungkan dengan
dengan pemahaman dasar tentang komunikasi
itu sendiri, akan dapat memberikan landasan
yang baik untuk mengembangkan dan
menghadirkan keterampilan komunikasi
interpersonal yang efektif, yang dapat
digunakan kepala sekolah ketika berkomunikasi
dengan berbagai pemangku kepentingan
sekolah. Kesepuluh hal tersebut adalah:
1. Kepala sekolah perlu mengklarifikasi ide-ide
mereka sebelum berkomunikasi.
2. Kepala sekolah perlu memeriksa tujuan
sebenarnya atas setiap hal yang
dikomunikasikan.
3. Kepala sekolah perlu mempertimbangkan
pemahaman serta kondisi pihak-pihak yang
diajak berkomunikasi.
4. Kepala sekolah perlu berkonsultasi dengan
orang yang tepat, dalam merencanakan
komunikasi.
5. Kepala sekolah harus berhati-hati, saat
berkomunikasi, terutama di bagian nada,
intonasi, gestur serta berfokus pada konten
dasar pesan.
6. Kepala sekolah perlu proaktif dan fleksibel
dalam menyampaikan pesan atau
mengapresiasi penerima.
7. Kepala sekolah perlu menindaklanjuti pesan
yang mereka sampaikan.
8. Kepala sekolah perlu berkomunikasi secara
konsisten.
9. Kepala sekolah perlu memastikan bahwa
tindakan mereka mendukung kata-kata
mereka.
10. Para pelaku perlu mencari tidak hanya untuk
dipahami, tetapi juga untuk memahami.
Jadilah pendengar yang baik.
Khusus kaitannya dengan poin nomor
sepuluh, untuk menjadi seorang pendengar yang
baik, seorang kepala sekolah sebagai pemimpin
perlu untuk dapat mempraktekkan Active
Listening. Mendengarkan secara aktif adalah
istilah yang dipopulerkan oleh Carl Rogers dan
Richard Farson (2015) dan dianjurkan oleh para
konselor dan terapis (Barker, 1991; Benward &
Kolosick, 1995).
Seorang ahli komunikasi, Prof. Albert
Mehrabian (2014), menyatakan bahwa terdapat
tiga elemen dalam berkomunikasi secara
langsung (berhadapan), yaitu kata-kata, intonasi
14
serta bahasa tubuh (gesture). Menurutnya,
ketiga elemen ini memiliki peran yang berbeda-
beda dalam fungsinya untuk menyampaikan
pesan, kata-kata berperan sebesar 7%, intonasi
berperan sebesar 38% dan Bahasa tubuh sebesar
55%. Elemen non verbal yang sangat penting
untuk mengkomunikasikan perasaan dan sikap,
khususnya ketika terjadi ketidakselarasan: jika
kata dan bahasa tubuh tidak sesuai, maka orang
akan lebih condong percaya pada bahasa tubuh.
Ketika menyampaikan suatu presentasi, sebagai
contoh, materi berupa teks dari presentasi
disampaikan seutuhnya secara verbal, namun
isyarat-isyarat non verbal sangatlah penting
dalam membawakan sikap pembicara berkenaan
dengan ucapan yang dia sampaikan, dalam hal
ini lebih meyakinkan.
KESIMPULAN
Mempertimbangkan besarnya peran kompetensi
komunikasi kepala sekolah selaku pemimpin
pendidikan dalam membangun relasi sebagai
upaya mewujudkan tercapainya tujuan
pembangunan pendidikan dalam menyiapkan
manusia Indonesia untuk memiliki daya saing
regional, maka dirasakan perlunya penelitian
yang lebih mendalam mengenai strategi
komunikasi kepemimpinan yang pada akhirnya
nanti dapat menunjang pengembangan
kompetensi para kepala sekolah.
DAFTAR PUSTAKA
Barker, L. (1991). Listening behavior. New
Orleans: Spectra.
Beer, M. (2009). High Commitment, High
Performance: How to Build a Resilient
Organization for Sustained Advantage.
San Fransisco: Jossey-Bass A Wiley
Imprint.
Benward, B., & Kolosick, T. J. (1995). Ear
training: A technique for listening.
Madison, WI: Brown and Benchmark.
Bornman, D.A.J. & Puth, G. (2017).
Investigating employee perceptions of
leadership communication. Journal of
Contemporary Management Vol. 14, pp. 1
– 23.
C.P.M. Verret. (2017). "How do educational
leaders in small, fragile, and developing
countries translate their understandings of
student learning and achievement into
leadership practices? A case-study about
leadership in Haïtian urban
schools". Electronic Thesis and
Dissertation Repository. 4867. [Online]
downloaded on July 2019, retrieved from
https://ir.lib.uwo.ca/etd/4867.
Cunliffe, A. L., & Eriksen, M. (2011).
Relational leadership. Human Relations,
64(11), 1425–1449.
https://doi.org/10.1177/001872671141838
8
Daft & Marcic, 2016
Dues, M. (2003). Boxing Plato’s shadow: The study of human communication. New
York: McGraw-Hill.
Gilbert, M.B. (2004). Communicating
effectively: Tools for educational leaders.
Lanham, MD: Scarecrow Press.
Gill, R. (2011). Theory and Practice of
Leadership 2nd Edition. London: SAGE
Publications Ltd.
Girma, S. (2016). The relationship between
leadership style, job satisfaction and
culture of the organization. International
Journal of Applied Research Vol. 2(4) pp.
35 – 45.
Johansson, C., D. Miller, V. and Hamrin,
S. (2014), "Conceptualizing
communicative leadership: A framework
for analysing and developing leaders’ communication competence", Corporate
Communications: An International
Journal, Vol. 19 No. 2, pp. 147-
165. https://doi.org/10.1108/CCIJ-02-
2013-0007
Johnson, L., et. al. (2003). Absolute honesty:
Building a corporate culture that values
straight talk and rewards integrity. New
York: AMACOM.
Khalifa, M. A., Gooden, M. A., & Davis, J. E.
(2016). Culturally Responsive School
Leadership: A Synthesis of the
Literature. Review of Educational
Research, 86(4), 1272–1311. https://doi.org/10.3102/0034654316
630383
15
Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2003). The
Leadership Challenge. San Fransisco:
Jossey-Bass.
Lindsey, R.B., Nuri-Robins, K, Terrell, R.D., &
Lindsey, D.B. (2019). Cultural Profiency:
A Manual for School Leaders 4th
Ed.
California, USA: Corwin, A SAGE
Company.
Lunenburg, F.C. and Irby, B.J. (2006). The
Principalship: Vision to Action.
Belmont, CA: Wadsworth, Cengage
Learning.
Mehrabian, F. et al. (2014). Characteristics of
the capable teacher from the viewpoint of
the students at Faculty of Health, Guilan
University of Medical Sciences in 2013.
Educ Res Med Sci. 2(3), 26-29. From:
http://journals.kums.ac.ir/ojs/index.php/Ed
uRMedS/article/download/1928/3597
Men, L.R. (2014). Strategic internal
communication: transformational
leadership, communication channels, and
employee satisfaction. Management
Communication Quarterly Vol. 28 (2) pp.
264 – 284.
N.E. Grunberg, E.S. Barry, C.W. Callahan, H.G.
Kleber., J.E. McManigle and E.B.
Schoomaker. (2018). A conceptual
framework for leader and leadership
education and development. International
Journal of Leadership in Education
Theory and Practice Vol. 22 (5) pp. 644-
650.
https://doi.org/10.1080/13603124.2018.14
92026
Nelson, J. (2004). The art of focused
conversation for schools: Over 100 ways
to guide clear thinking and promote
learning. Gabriola Island, BC: New
Society.
Northouse, P.G. (2007). Leadership Theory &
Practice. Thousand Oaks, CA: Sage.
P. Woods, B. Jeffret, G. Troman and M. Boyle.
(2019). Restructuring Schools,
Reconstructing Teachers: Responding to
Change in the Primary School. New York:
Routledge.
Rogers, C.R., & Farson, R.E. 2015. Active
listening. USA: Martino Publishing.
Tschannen-Moran, M. (2004). Trust Matters:
Leadership for Successful Schools. San
Fransisco: Jossey-Bass.
16
Uhl-Bien, M. (2011). Relational Leadership
Theory: Exploring the Social Processes of
Leadership and Organizing. Issues in
Business Ethics, 75–108. doi:10.1007/978-
90-481-9014-0_7
17
PENDAHULUAN
Sosialisasi mengenai konsep dan rancangan
PLC yang dilakukan kepala sekolah kepada
seluruh guru menjadi sangat penting karena ini
menjadi satu tahap pengenalan atau proses
pembelajaran kepada guru untuk mengetahui
bagaimana PLC diterapkan, sesuai dengan
program dan peraturan yang berlaku
(Winingsih, 2016). Sosialisasi PLC ini
memungkinkan guru mengetahui bagaimana
PLC diterapkan sesuai dengan konsep
Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan
(PKB) yang ideal dan relevan dengan kebutuhan
guru (Schaap & de Bruijn, 2018). Begitu pula
dengan proses komunikasi, peranannya sangat
besar dalam implementasi PLC pada sekolah
dasar. Komunikasi yang interaktif dapat
menciptakan dan menterjemahkan pesan-pesan
secara baik (Rahawarin, Arikunto, &
Yogyakarta, 2015). Aktivitas-aktivitas yang
Profesional Learning Community: Sosialisasi dan Komunikasi
Kepala Sekolah
C. Sunaengsih Kandidat Doktor Administrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
A. Komariah, D. Achmad Kurniadi
Administrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia Isrok’atun Pendidikan Guru Sekolah Dasar, Universitas Pendidikan Indonesia
B. Tamam
Manajemen Pendidikan, Sekolah Pascasarjana Universitas Wiralodra
ABSTRAK: Tujuan utama penelitian ini yaitu memperoleh gambaran umum implementasi program
Professional Learning Community (PLC) pada sekolah dasar salah satunya pada aspek sosialisasi
dan komunikasi yang dilakukan kepala sekolah terkait PLC. Temuan ini nantinya dijadikan sebagai
salah satu data dasar untuk penyusunan desain program PLC yang aplikatif dan mudah
diimplementasikan oleh guru. Sosialisasi dan komunikasi yang dilakukan kepala sekola yang belum
optimal terkait program PLC di sekolah dasar menjadi penyebab ketidakoptimalan partisipasi guru
dalam program PLC. Penelitian deskriptif dengan pendekatan survey merupakan metode yang
digunakan pada penelitian ini dan dilakukan pada 52 orang guru sekolah dasar di Kabupaten
Sumedang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sosialisasi dan komunikasi kepala sekolah terkait
dengan program PLC telah dilakukan, akan tetapi sosialisasi dan komunikasi terkait dengan
peraturan PLC belum dilakukan secara optimal. Hal inilah yang menyebabkan tingkat implementasi
PLC belum optimal di tingkat sekolah dasar. Dengan demikian, pendalaman penelitian berikutnya
diharapkan dapat menghasilkan desain program PLC yang operasional, terstruktur dan aplikatif
yang mudah untuk disosialisasikan dan dikomunikasikan oleh kepala sekolah kepada guru-guru
sehingga meningkatkan partisipasi guru dalam implementasi program PLC untuk perbaikan
profesionalisme guru dan memberikan dampak nyata bagi peningkatan kualitas pembelajaran di
sekolah dasar.
Kata Kunci: Professional Learning Community (PLC), Komunikasi, Sosialisasi, Kepala Sekolah
18
terkoordinasi dengan pertalian hubungan
diantara para pelakunya baik didalam maupun di
luar organisasi menghasilkan sebuah jaringan
kesepahaman. Komunikasi yang baik, terbuka
dan lancar antara para guru serta guru dan
kepala sekolah diharapkan dapat membantu
guru dalam mengembangkan berbagai
kompetensi yang pada akhirnya akan
meningkatkan kinerja guru (Rahawarin et al.,
2015). Namun sayangnya, sosialisasi dan
komunikasi ini tidak termasuk dalam salah satu
aspek penting perencanaan implementasi PLC
pada sekolah dasar. Inilah yang menjadi salah
satu faktor penyebab belum optimalnya
partisipasi guru dalam professional learning
community (PLC) adalah kurangnya sosialisasi
dan komunikasi yang dilakukan kepala sekolah
kepada guru (Cucun Sunaengsih, Aan
Komariah, Isrok’atun 2019). Sosialisasi berpengaruh secara besar
terhadap perencanaan PLC karena ketika
sosialisasi meningkat maka perencanaan dalam
PLC juga meningkat, dan ketika sosialisasi
menurun maka perencanaan PLC juga menurun.
Sosialisasi kegiatan adalah hal yang bisa
mengurai ketidakpahaman atau kebingungan
dalam melakukan tugas (Noorjannah, 2014).
Kebingungan para guru dalam menjalankan
PLC juga disebabkan oleh kurangnya pihak
sekolah dalam memberikan sosialisasi.
Sosialisasi yang diberikan sekolah masih
sebagian besar mengenai pengembangan
keprofesian berkelanjutan (PKB), peserta
diberikan materi program pengembangan
keprofesian berkelanjutan, sosialisasi jenjang
karir atau kepangkatan guru dan arti pentingnya
dalam peningkatan profesionalitas guru (Karim
& Iswahyudi Joko, 2017). Namun sekolah
belum menyediakan waktu khusus untuk
memberikan sosialisasi bagi guru tetang
pemahaman dan pengetahuan yang berkaitan
dengan pelaksanaan PLC.
Berdasarkan hal tersebut, penelitian ini
dilakukan guna melihat bagaimana gambaran
umum sosialisasi dan komunikasi terkait PLC
yang dilakukan oleh kepala sekolah terutama
pada sekolah dasar. Dengan terdeskripsinya
sosialisasi dan komunikasi PLC oleh kepala
sekolah tersebut, maka akan menjadi data awal
bagi peneliti dalam merumuskan program PLC
yang operasional, terstruktur dan aplikatif yang
mudah untuk disosialisasikan dan
dikomunikasikan oleh kepala sekolah kepada
guru-guru sehingga meningkatkan partisipasi
guru dalam implementasi program PLC untuk
perbaikan profesionalisme guru dan
memberikan dampak nyata bagi peningkatan
kualitas pembelajaran di sekolah dasar.
METODE PENELITIAN
Metode penelitian yang digunakan dalam
penelitian ini adalah metode kualitatif dengan
mengikuti tahapan pokok penelitian
pengembangan yang dilakukan oleh Borg dan
Gall (1983), yang terdiri atas tahap
pendahuluan, tahap pengembangan, dan tahap
uji validasi (evaluasi). Adapun pemaparan yang
dilakukan pada riset ini masih berada pada tahap
pendahuluan, dimana pada tahapan ini peneliti
menganalisa proses sosialisasi dan komunikasi
yang dilakukan kepala sekolah dalam
implementasi PLC pada sekolah dasar di Jawa
Barat, Indonesia. Pada tahapan ini pula peneliti
melakukan studi literatur dan survey kondisi
lapangan implementasi PLC pada sekolah dasar
di Jawa Barat, Indonesia.
HASIL PENELITIAN
Berikut merupakan deskripsi umum dari
proses sosialisasi dan komunikasi PLC yang
dilakukan kepala sekolah pada sekolah dasar di
Jawa Barat, Indonesia:
a. Sosialisasi PLC
Proseses sosialisasi PLC baik secara
program maupun secara peraturan yang telah
dilakukan oleh kepala sekolah terhadap para
guru yang ada pada sekolah dasar di Kabupaten
Sumedang dapat terlihat pada tabel dibawah ini:
19
Tabel 1. Sosialisai PLC
Statistics
Program Peraturan
N Valid 52 52
Missing 0 0
Mean .65 .56
Std. Error of Mean .067 .070
Median 1.00 1.00
Mode 1 1
Std. Deviation .480 .502
Variance .231 .252
Skewness -.666 -.239
Std. Error of Skewness .330 .330
Kurtosis -1.620 -2.022
Std. Error of Kurtosis .650 .650
Range 1 1
Minimum 0 0
Maximum 1 1
Sum 34 29
Percentiles 25 .00 .00
50 1.00 1.00
75 1.00 1.00
Berdasarkan tabel diatas, terlihat sebanyak 65%
guru menyatakan bahwa para guru telah
mendapatkan sosialisasi akan program PLC
pada sekolah masing-masing. Sedangkan
sebanyak 56% para guru telah mendapatkan
sosialisasi mengenai peraturan PLC. Sehingga
pada intinya, sosialisasi program PLC lebih
tinggi frekuensinya dibandingkan dengan
sosialisasi akan peraturan PLC. Hasil tersebut
dapat dilihat pada gambar berikut ini:
Gambar 1. Sosialisasi PLC
Proses sosialisasi merupakan sebuah proses
yang penting dalam menyampaikan berbagai
macam program yang akan dilaksakanan pada
sebuah sekolah (Chun-Chen Huang, 2011;
Abdulkadir, Isiaka, & Adedoyin, 2012). Begitu
pula dengan sosialisasi program PLC yang akan
dilaksanakan di sekolah. Sosialisasi yang
mencakup program dan peraturan wajib
diberikan kepada guru oleh kepala sekolah
untuk memudahkan guru mendapatkan
pemahaman akan apa yang ia lakukan untuk
mendukung program PLC itu sendiri (Prytula,
2012;(Harris & Jones, 2010;(Schuck, Aubusson,
Kearney, & Burden, 2013). Seyogyanya seorang
kepala sekolah memberikan informasi yang
jelas, lugas serta bersifat operasional agar guru
paham untuk setiap langkah pelaksanaan
program PLC itu sendiri. Mengacu pada hasil
penelitian, telah menunjukkan hasil yang baik
terkait dengan proses sosialisasi program dan
peraturan PLC yang telah dilakukan oleh
masing-masing kepala sekolah terhadap para
guru, namun proses sosialisasi yang
menyangkut peraturan perlu ditingkatkan untuk
meningkatkan komitmen guru terkait dengan
keikutsertaannya dalam implementasi PLC.
b. Komunikasi PLC
Proses komunikasi PLC yang telah
dilakukan pada sekolah dasar di Kabupaten
Sumedang dapat terlihat pada tabel berikut ini:
Tabel. 2 Komunikasi PLC
Statistics
Program Peraturan
N Valid 52 52
Missing 0 0
Mean .54 .42
Std. Error of Mean .070 .069
Median 1.00 .00
Mode 1 0
Std. Deviation .503 .499
Variance .253 .249
Skewness -.159 .321
Std. Error of Skewness .330 .330
Kurtosis -2.055 -1.975
Std. Error of Kurtosis .650 .650
Range 1 1
20
Minimum 0 0
Maximum 1 1
Sum 28 22
Percentiles 25 .00 .00
50 1.00 .00
75 1.00 1.00
Dari tabel diatas, terlihat bahwa sebanyak 28
orang guru dari 52 orang guru yang menjadi
responden telah melakukan proses komunikasi
mengenai program PLC. Artinya, 54% guru
yang ada pada sekolah dasar di Kabupaten
Sumedang telah melakukan proses komunikasi
terkait dengan program PLC yang ada pada
sekolah masing-masing. Sedangkan terkait
dengan komunikasi peraturan PLC, hanya
terdapat 22 orang guru dari 52 guru yang telah
melaksanakan komunikasi peraturan PLC. Ini
menunjukkan sebanyak 42% guru belum
melakukan proses komunikasi terkait dengan
peraturan pelaksanaan PLC. Ini menunjukkan
bahwa, proses komunikasi mengenai program
PLC lebih banyak dilakukan dibandingkan
dengan proses komunikasi terkait peraturan
PLC. Hasil ini pun dapat terlihat dari gambar
dibawah ini:
Gambar 2. Komunikasi PLC
Komunikasi adalah proses penyampaian
informasi yang berjalan dua arah antara pemberi
informasi dan penerima informasi atau pesan
(Hassan, Ahmad, & Boon, 2018). Proses
komunikasi akan menjadi efektif apabila kedua
belah pihak yang terlibat dalam proses
komunikasi tersebut saling memberikan umpan
balikn(Hassan et al., 2018;Williams, Brien,
Sprague, & Sullivan, 2008). Hasil penelitian
diatas yang menunjukkan kriteria baik pada
komunikasi program PLC dan kriteria cukup
baik pada komunikasi peraturan PLC
menunjukkan bahwa, para guru dan kepala
sekolah pada dasarnya telah saling memberikan
umpan balik mengenai bagaimana program dan
peraturan PLC ini seharusnya dijalankan. Maka
dalam prosesnya bisa jadi kepala sekolah telah
memberikan berbagai arahan kepada para guru
mengenai proses pelaksanaan program dan
aturan-aturan apa saja yang harus dilaksanakan
dalam PLC. Komunikasi yang dijalankan kepala
sekolah memungkinkan guru dan kepala sekolah
saling memberikan umpan balik yang mendalam
untuk merefleksikan aktifitas PLC (Hassan et
al., 2018). Dengan demikian, tinggal bagaimana
guru dan kepala sekolah saling berkoordinasi
dalam mewujudkan program PLC yang
berkualitas pada masing-masing sekolah.
KESIMPULAN
Proses sosialisasi dan komunikasi program
PLC sebagian besar telah dilaksanakan oleh
kepala sekolah, akan tetapi proses sosialisasi
dan komunikasi terkait dengan peraturan PLC
belum dilaksanakan secara optimal oleh pihak
sekolah. Proses sosialisasi dan komunikasi
merupakan sebuah proses yang penting dalam
menyampaikan berbagai macam program yang
akan dilaksakanan pada sebuah sekolah yang
memungkinkan guru dan kepala sekolah saling
memberikan umpan balik yang mendalam untuk
merefleksikan aktifitas PLC. Dengan temuan
ini, maka menjadi tugas utama kepala sekolah
untuk meningkatkan proses sosialisasi dan
komunikasi peraturan PLC kepada para guru
sehingga meningkatkan komitmen guru untuk
berpartisipasi aktif dalam kegiatan PLC. Dengan
peningkatan partisipasi guru dalam kegiatan
PLC, akan menciptakan perbaikan
profesionalisme guru yang berdampak pada
peningkatan kualitas pembelajaran di sekolah
dasar.
21
DAFTAR PUSTAKA
Abdulkadir, D. S., Isiaka, S. B., & Adedoyin, S.
I. (2012). Effects of Strategic Performance
Appraisal, Career Planning and Employee
Participation on Organizational
Commitment: An Empirical Study.
International Business Research, 5(4),
124–133.
https://doi.org/10.5539/ibr.v5n4p124
Borg & Gall. (1983). Educational Research an
Introduction, Fifth Edition. Longman.
Chun-Chen Huang. (2011). The three
components of organizational commitment
on in-role behaviors and organizational
citizenship behaviors. African Journal of
Business Management, 5(28), 11335–11344.
Harris, A., & Jones, M. (2010). Professional
learning communities and system
improvement. Improving Schools, 13(2),
172–181.
https://doi.org/10.1177/1365480210376487
Hassan, R., Ahmad, J., & Boon, Y. (2018).
Professional Learning Community in
Malaysia. International Journal of
Engineering & Technology, 7(3.30), 433.
https://doi.org/10.14419/ijet.v7i3.30.18347
Karim, A., & Iswahyudi Joko. (2017). Pelatihan
Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan
( PKB ) untuk Meningkatkan Kompetensi
Profesional bagi Guru SD Muhammadiyah
8 Dan SD Islam Nu Pungkuran Kota
Semarang melalui Workshop , Klinik , Dan
Pendampingan. Seminar Nasional
Pendidikan, Sains Dan Teknologi Fakultas
Matematika Dan Ilmu Pengetahuan Alam
Universitas Muhammadiyah Semarang.
Noorjannah, L. (2014). PENGEMBANGAN
PROFESIONALISME GURU MELALUI
PENULISAN KARYA TULIS ILMIAH
BAGI GURU PROFESIONAL DI SMA
NEGERI 1 Teacher Professionalism
Development Through Writing Scientific
Papers For Teachers In Professional SMA
Negeri 1 Kauman District Tulungagung
Guru a. Jurnal Humanity, 10(1), 97–114.
Prytula, M. P. (2012). Teacher Metacognition
within the Professional Learning
Community. International Education
Studies, 5(4), 112–121.
https://doi.org/10.5539/ies.v5n4p112
Rahawarin, C., Arikunto, S., & Yogyakarta, U.
N. (2015). Pengaruh Komunikasi, Iklim
Organisasi dan Gaya Kepemimpinan
Transformasional Kepala Sekolah
Terhadap Kinerja Guru. Jurnal
Akuntabilitas Manajemen Pendidikan,
3(2), 173–188.
Schaap, H., & de Bruijn, E. (2018). Elements
affecting the development of professional
learning communities in schools. Learning
Environments Research, 21(1), 109–134.
https://doi.org/10.1007/s10984-017-9244-y
Schuck, S., Aubusson, P., Kearney, M., &
Burden, K. (2013). Mobilising teacher
education: A study of a professional
learning community. Teacher
Development, 17(1), 1–18.
https://doi.org/10.1080/13664530.2012.752
671
Williams, R., Brien, K., Sprague, C., &
Sullivan, G. (2008). Professional Learning
Communities: Developing a School-Level
Readiness Instrument. Canadian Journal of
Educational Administration and Policy,
(74), 1–17. Retrieved from
http://ezproxy.umsl.edu/login?url=http://se
arch.ebscohost.com/login.aspx?direct=true
&db=eric&AN=EJ807003&site=ehost-
live&scope=site
Winingsih, L. H. (2016). Peran Pemerintah
dalam Impelemtasi Kurikulum 2013.
Jurnal Pendidikan Dan Kebudayaan,
1(April), 37–58.
23
PENDAHULUAN
Era globalisasi memberikan dampak cukup
luas bagi masyarakat dan birokrasi. Dampak
yang sangat terasa oleh kita tidak mampu kita
bendung dan kendalikan dengan mudah, semua
elmen dapat merasakannya dari dampak
tersebut. Rasa kekhawatiran pun dapat dirasakan
terutama oleh guru di sekolah, bagaimana cara
mengendalikan peserta didik dengan baik.
Jangan sampai terjadi kesalahan dalam
menerapkan metode pembelajaran kepada
peserta didik. Sementara kepala sekolah
merupakan bagian dalam pengambil kebijakan
dalam hal ini di sekolah yang dipimpinnya,
maka dalam hal ini kepala sekolah merupakan
bagian yang paling bertanggung jawab dalam
memberikan motivasi kepada guru dalam
menghadapi era yang penuh tantangan. Kepala
sekolah juga memiliki peranan strategis dalam
peningkatan mutu satuan pendidikan.
Sementara hasil survei Program for
International Student Assessment (PISA) tahun
2018 baru saja dirilis. Survei PISA ini
merupakan rujukan dalam menilai
kualitas pendidikan di dunia. Berapa
peringkat Indonesia?
Hasil laporan (new.detik.com, 2019) PISA
2018 ini baru saja dirilis pada Selasa
(3/12/2019). Studi ini menilai 600.000 anak
berusia 15 tahun dari 79 negara setiap tiga tahun
Kepeminpinan Kepala Sekolah Dalam Menghadapi Society 5.0
L. Abdullah Rozak Kandidat Doktor Administrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Pembuatan makalah ini bertujuan untuk memahami kepemimpinan kepala sekolah
yang pantas dikembangkan dalam menghadapi di era society 5.0; mempersiapkan diri seorang
kepala sekolah dalam jabatannya sebagai seorang pemimimpin dalam mempersiapkan diri pada era
Society 5.0; dan memiliki kompetensi strategi dalam meningkatkan kualitas pendidik dan tenaga
kependidikan untuk meningkatkan kualitas lulusan dalam mempersiapkan era society 5.0. Makalah
ini dilakukan dengan metode literatur dimana data dan segala informasi yang dibutuhkan untuk
mendukung pembuatan makalah ditelaah kemudian diambil sesuai dengan topik yanng dibahas.
Dari hasil telaah tersebut penulis menyimpulkan bahwa (1) Gaya kepemimpinan untuk era society
5.0 adalah semua gaya kepemimpinan yaitu servant leadership, transactional leadership, emotional
leadership dan transformastional leadership yang mau berubah untuk selalu mengikuti
perkembangan ilmu dan teknologi (jaman); (2) Kepala sekolah harus mampu mengembangkan diri
serta megikuti perkembangan zaman dalam hal ini adalah society 5.0 salah satuya adalah mampu
memanfaatkan berbagai macam informasi yang melimpah dengan alat digital, dan (3) kepala
sekolah mampu menggerakan guru dan tenaga kependidikan tugas dan kewenangannya sebagai
seorang pemimpin dengan strategi yang dimilikinya.
Kata Kunci: Kepemimpinan, Kepala Sekolah, Society 5.0
24
sekali. Studi ini membandingkan kemampuan
matematika, membaca, dan kinerja sains dari
tiap anak. Untuk kategori kemampuan
membaca, Indonesia berada pada peringkat 6
dari bawah alias peringkat 74. Skor rata-rata
Indonesia adalah 371, berada di bawah Panama
yang memiliki skor rata-rata 377. Lantas, untuk
kategori matematika, Indonesia berada di
peringkat 7 dari bawah (73) dengan skor rata-
rata 379. Indonesia berada di atas Arab Saudi
yang memiliki skor rata-rata 373. Kemudian
untuk peringkat satu, masih diduduki China
dengan skor rata-rata 591. Sedangkan peringkat
pertama diduduki oleh China dengan skor rata-
rata 555. Posisi kedua ditempati oleh Singapura
dengan skor rata-rata 549 dan Makau, China
peringkat tiga dengan skor rata-rata 525.
Sementara Finlandia yang kerap dijadikan
percontohan sistem pendidikan, berada di
peringkat 7 dengan skor rata-rata 520.
Kemudian disisi lain, awal Januari 2019
(Republika.co.id, 2019) telah beredar gagasan
baru yang muncul dari peradaban Jepang
yaitu society 5.0. Gagasan tersebut disampaikan
pada Forum Ekonomi Dunia 2019 di Davos,
Swiss. Society 5.0 yang merupakan respon atas
revolusi Industri 4.0 sebagai keberartian dari
perkembangan teknologi, tetapi peran
masyarakat sangat menjadi pertimbangan atas
terjadinya revolusi industri 4.0.
Society 5.0 menawarkan masyarakat yang
berpusat pada manusia yang membuat seimbang
antara kemajuan ekonomi dengan penyelesaian
masalah sosial melalui sistem yang sangat
menghubungkan antara dunia maya dan dunia
nyata. Peran seorang kepala sekolah sangat
penting keberadaannya bagaimana mereka
untuk bisa memberikan argumentasi-
argumentasi yang tepat dalam pemakaian device
teknologi untuk memecahkan masalah tersebut
yang mampu diterapkan oleh guru-guru dalam
menyelesaikan pekerjaan dan meningkatkan
produktivitas mereka, membuat strategi-strategi
yang menarik yang dapat diterapkan kepada
guru-guru serta tenaga kependidikan dan
siswanya di sekolah. Sistem pelaporan,
penilaian, evaluasi dan lainnya dilakukan secara
digital, dengan memanfaatkan teknologi yang
ada. Hanya dalam hal ini, untuk pelaksanaan
proses pembelajaran tetap dilaksanakan secara
langsung dengan bimbingan guru menggunakan
teknologi yang dimiliki dan mungkin beberapa
pertemuan bisa dilakukan melalui jarak jauh
(online). Guru tidak bisa tergantikan oleh
teknologi secanggih apa pun.
Bagamaina caranya kepala sekolah dalam
menghadapi tantangan society 5.0 di depan? Hal
ini merupakan tanggung jawab kita semua
dalam rangka meningkatkan kualitas lulusan,
sehingga lulusan mempunyai daya saing yang
kuat dalam meghadapi era tersebut, tidak
ketinggal oleh negara-negara yang sudah
terlebih dahulu memimpin. Bila mempunyai
sumber daya manusia yang ideal, bangsa ini
tidak akan ketinggalan dalam kemajuan
teknologi dan tidak akan menjadi mangsa bagi
negara-negara yang sudah maju. Seorang kepala
sekolah yang kreatif dan inovatif akan mampu
menjawab semua tantangan-tantangan didepan
melalui sumber daya yang dimilikinya untuk
dimanfaatkan dalam rangka menghadapi era
tersebut.
TEORI KEPEMIMPINAN
1. Siapa Pemimpin Itu?
Berbicara tentang kepemimpinan
sebenarnya telah memancing kesenangan
tersendiri dan minat sejak dahulu. Ketika orang
berpikir tentang kepemimpinan, bayangan
muncul di benak individu-individu dinamis
adalah sesuatu yang kuat yang memimpin
pasukan dan kemudian memenangkan sebuah
pertempuran, membentuk sejarah bangsa-bangsa
atau kekuatan sebuah organisasi pemerintah
maupun swasta.
Terdapat beberapa alasan, kenapa pemimpin
itu penting yaitu:
a. Keberhasilan karier individu dan nasib
organisasi ditentukan oleh keefektifan
perilaku pemimpin. Kepemimpinan
dianggap penting untuk keberhasilan, dan
beberapa peneliti berpendapat bahwa itu
adalah unsur yang paling penting.
b. Chief Executive Officers (CEOs) memahami
bahwa mereka tidak dapat menjalankan
organisasi sendiri; rahasianya adalah
menumbuhkan mentalitas kepemimpinan di
seluruh organisasi.
Tidak ada definisi kepemimpinan yang
universal karena kepemimpinan itu kompleks,
25
dan karena kepemimpinan dipelajari dengan
cara berbeda yang memerlukan definisi yang
berbeda. Menurut Lusier (2010) kepemimpinan
adalah proses yang mempengaruhi pemimpin
dan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi
melalui perubahan. Lusier ini menitik beratkan
pada perubahannya. Hal ini dimaksudkan bahwa
pemimpin harus mampu mengikuti perubahan
yang berada di lingkungannya.
Sementara menurut Klingborg (2006) bahwa
konsep kepemimpinan modern adalah berbeda
dengan definisi kepemimpinan tradisional yang
menitik beratkan pada seorang pemimpin yang
berkarismatik. Menurutnya, istilah
kepemimpinan telah berevolusi sehingga
karakteristik pemimpin yang lebih baru ke arah
pembangun tim, memiliki pemikiran kreatif dan
keterampilan strategis, menunjukkan kejujuran
dan integritas, dan memiliki kemampuan untuk
memotivasi orang lain atau bawahannya untuk
bertindak.
Pemimpin yang efektif tidak hanya
dilahirkan atau diciptakan, mereka dilahirkan
dengan kemampuan kepemimpinan dan
kemudian mengembangkannya. Jadi
kemampuan kepemimpinan alami sebenarnya
menawarkan keuntungan. Tetapi, setiap orang
memiliki potensi untuk menjadi pemimpin, dan
kemampuan keterampilan kepemimpinan dapat
dikembangkan. Jika keterampilan
kepemimpinan tidak dapat dikembangkan, atau
pemimpin tidak diciptakan, pemerintah atau
perusahaan besar tidak akan menghabiskan
jutaan dolar untuk melaksanakan berbagai
peltihan dan pengembangan kepemimpinan
setiap tahunnya. tentang pelatihan
kepemimpinan setiap tahun.
2. Ciri-Ciri Dan Etika Kepemimpinan
Teori sifat dari kepemimpinan adalah dasar
teori untuk studi kepemimpinan dan berusaha
mengidentifikasi karakteristik yang dimiliki
para pemimpin yang efektif (Lusier, 2010).
Peneliti sifat kepemimpinan memeriksa
kepribadian, kemampuan fisik, dan karakteristik
sosial dan yang terkait dengan pekerjaan.
Mengapa sebagian orang bersikap ramah dan
pemalu, keras dan pendiam, hangat dan dingin,
agresif dan pasif? Sifat-sifat perilaku tersebut
adalah sifat-sifat individu. Ciri-ciri
membedakan karakteristik pribadi satu dengan
yang lainnya. Kepribadian adalah kombinasi
dari sifat-sifat yang mengklasifikasikan perilaku
seseorang. Kepribadian juga memengaruhi
keputusan yang kita buat. Memahami
kepribadian orang penting karena kepribadian
memengaruhi perilaku serta persepsi dan sikap.
Mengenal kepribadian membantu dalam
menjelaskan dan memprediksi perilaku dan
kinerja pekerjaan orang lain. Sebagai contoh
sederhana, jika kita mengetahui seseorang
merasa ingin tahu terhadap sesuatu, dia tentunya
orang yang tidak pemalu dan cenderung untuk
selalu bertanya. Kita juga akan memprediksi
bahwa dia akan selalu bertanya dan tidak
merasa malu bila ada sesuatu yang harus dia
tanyakan kepada orang lain walau pun yang dia
hadapi adalah orang yang baru. Kepribadian
yang ada pada diri kita merupakan faktor
keturunan yang terbawa sejak lahir dari ibu
bapak kita. Selain itu, kepribadian bisa
terbentuk dari hasil kebersamaan kita dengan
lingkungan keluarga, teman, sosial, sekolah,
pekerjaan dan lain-lain yang satu dengan
lainnya saling mempengaruhi.
Sementara, etika sangat penting sehingga
beberapa organisasi besar memiliki petugas
etika yang bertanggung jawab untuk
mengembangkan dan menerapkan kode etik.
Etika adalah standar benar dan salah yang
memengaruhi perilaku. Perilaku yang benar
dianggap etis, dan perilaku yang salah dianggap
tidak etis. Etika bisnis, dan kode etik,
membimbing dan membatasi perilaku bisnis
sehari-hari.
3. Motivasi dan Perilaku Kepemimpinan
Keberhasilan karier dan organisasi individu
didasarkan pada seberapa efektif perilaku para
pemimpin. Definisi kepemimpinan menekankan
pentingnya memengaruhi orang lain untuk
mencapai tujuan organisasi melalui perubahan
(Lusier, 2010). Meskipun menurut para ahli
teori perilaku berfokus pada perilaku, penting
untuk menyadari bahwa perilaku para pemimpin
didasarkan pada sifat dan keterampilan mereka.
Sifat dan sikap kepemimpinan secara langsung
memengaruhi perilaku dan hubungannya dengan
staf. Sifat prilaku pemimpin menjadi sebuah
contoh untuk dapat diturut oleh bawahannya
26
atau menjadi figur yang baik bagi bawahannya.
Staf atau bawahan tidak akan mencari contoh
yang jauh kecuali terhadap atasannya langsung.
Sehingga di sini seorang pemimpin tidak akan
terlalu banyak mengeluarkan energi untuk
memberikan pembinaan perilaku bagi
bawahannya.
Sementara, motivasi menurut Lusier (2010)
adalah segala sesuatu yang mempengaruhi
perilaku dalam mengejar hasil tertentu. Motivasi
adalah pencarian untuk keuntungan pribadi. Jadi
mengapa kita sering melakukan hal-hal yang
kita lakukan? Karena kita cenderung berusaha
untuk memuaskan kepentingan diri kita sendiri.
Pengejaran kebahagiaan dan kepuasan
merupakan dasar motivasi. Meskipun ada
pengecualian, ada dukungan untuk keyakinan
bahwa membuat karyawan lebih bahagia dan
sehat meningkatkan upaya, kontribusi, dan
produktivitas mereka, dan bahwa kepuasan
mengarah pada perilaku orang-orang pada
organisasi yang lebih baik dan mampu
melampaui tugas dan kewajiban. Pegawai yang
puas dapat memiliki dampak positif pada
pelayanan pelanggan yang akan berakibat pada
kinerja organisasi.
4. Tipe-Tipe Kepemimpinan Dalam
Pendidikan
Ada empat gaya kepemimpinan utama yang
dikenal di lingkungan pendidikan (Lynch,
2018). Sementara masing-masing gaya ini
memiliki poin bagus, terdapat variasi luas, dan
pada kenyataannya, kepemimpinan
transformasional benar-benar merupakan
penggabungan dari atribut terbaik dari tiga
lainnya. Mari kita telusuri bagaimana
kepemimpinan yang melayani, kepemimpinan
transaksional, dan kepemimpinan emosional
dibandingkan dengan kepemimpinan
transformasional.
a. Servant Leadership
Kepemimpinan Pelayan mengambil fokus
dari tujuan akhir ke orang-orang yang
dipimpin. Tidak ada kepentingan pribadi di
pihak pemimpin, yang mundur dan hanya
mendukung kepentingan para pengikut.
Bimbingan, pemberdayaan, dan budaya
kepercayaan adalah ciri khas gaya
kepemimpinan ini. Seorang pemimpin
pelayan menaruh kepercayaan penuh pada
proses dan pengikutnya, dengan asumsi
bahwa mereka yang ada di dalam organisasi
akan selaras dengan tujuannya.
Masalah utama dengan kepemimpinan
pelayan adalah bahwa hal itu tidak layak
pada tingkat organisasi. Dengan fokus yang
sepenuhnya pada kebutuhan orang-orang
dalam organisasi, tujuan organisasi hampir
sepenuhnya hilang dan karenanya tidak
tercapai. Pendidikan terjadi di dunia nyata,
di mana sayangnya orang memiliki
kekurangan dan sering membutuhkan
bimbingan untuk membuat segala
sesuatunya berjalan ke arah yang benar.
b. Transactional Leadership
Memberi dan menerima adalah ciri khas
kepemimpinan transaksional. Ini memang
dimodelkan seperti halnya transaksi bisnis.
Tentu saja hubungan majikan / karyawan
sebagian besar bersifat transaksional. Dalam
pendidikan, seringkali ada lebih banyak
yang dipertaruhkan bagi karyawan yang
cukup sering memahami pekerjaan mereka
menjadi lebih dari sekadar pertukaran
layanan untuk uang, tetapi lebih melihat
tujuan mereka yang lebih tinggi. Karena itu,
uang bukanlah faktor pendorong.
Di sinilah kepemimpinan transformasional
dapat melangkah untuk memuji
kepemimpinan transaksional, mengambil
seluruh proses sebagai langkah lebih lanjut
dengan membangun bentuk-bentuk motivasi
lain di luar sekadar pertukaran barang dan
jasa dengan uang. Namun kepemimpinan
transformasional hanya benar-benar
berfungsi sebagai pemimpin yang mampu
menjaga karisma dan hubungan antarpribadi
yang diperlukan agar ia bekerja. Ketika
kepemimpinan transformasional gagal,
pilihan terakhir adalah kepemimpinan
transaksional, yang mudah dan langsung.
c. Emotional Leadership
Kepemimpinan transaksional berkaitan
terutama dengan pertukaran barang dan jasa,
kepemimpinan emosional berkaitan dengan
perasaan dan motivasi pengikut. Dibutuhkan
27
fokus sepenuhnya ke sisi lain dalam
menuntut para pemimpin untuk menjadi
cerdas secara emosional dan kemudian
memotivasi melalui penggunaan kecerdasan
emosi itu.
Kepemimpinan emosional dan
kepemimpinan transformasional memiliki
banyak kesamaan satu sama lain. Dengan
kepemimpinan emosional, pemimpin
memanfaatkan pusat emosi mereka untuk
menemukan jalan untuk membimbing
pengikut mereka. Orang kadang-kadang
berpendapat bahwa kepemimpinan
transformasional memerlukan tingkat
pengaruh yang sama terhadap emosi, namun
ada perbedaan mendasar dalam keduanya
yaitu bahwa kepemimpinan
transformasional adalah dengan kebutuhan
proses yang rasional daripada yang
emosional.
d. Transformational Leadership
Kepemimpinan transformasional mengambil
dari masing-masing jenis kepemimpinan
lainnya kualitas terbaiknya dan kemudian
menggunakan mereka, bersama dengan rasa
tujuan bersama yang mendalam, untuk
memotivasi bawahan. Sementara bentuk-
bentuk kepemimpinan lainnya fokus pada
satu aspek tunggal atau yang lain,
kepemimpinan transformasional mengambil
pandangan luas tentang isu-isu di sekitar
kepemimpinan dan kemudian menggunakan
mereka sebagai kekuatan pendorong untuk
memenuhi tujuan keseluruhan organisasi.
Khusus untuk pendidikan, kepemimpinan
transformasional menawarkan yang terbaik
dari semuanya - mulai dari memanfaatkan
emosi pekerja hingga menawarkan inti
kompensasi yang merupakan kasus untuk
semua bentuk bisnis, hingga membimbing
dari tempat dukungan.
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
Berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan
dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 6
Tahun 2018 Tentang Penugasan Guru Sebagai
Kepala Sekolah, tertanggal 22 Maret 2018
mendefinikan bahwa Kepala Sekolah adalah
guru yang diberi tugas untuk memimpin dan
mengelola satuan pendidikan yang meliputi
taman kanak-kanak (TK), taman kanak-kanak
luar biasa (TKLB), sekolah dasar (SD), sekolah
dasar luar biasa (SDLB), sekolah menengah
pertama (SMP), sekolah menengah pertama luar
biasa (SMPLB), sekolah menengah atas (SMA),
sekolah menengah kejuruan (SMK), sekolah
menengah atas luar biasa (SMALB), atau
Sekolah Indonesia di Luar Negeri. Memimpin
berarti penggunaan pengaruh untuk memotivasi
bawahan (Pendidik dan Tenaga Kependidikan)
untuk mencapai visi dan misi sekolah.
Kemampuan kepala sekolah dalam
memimpin sangat diharapkan untuk
mengendalikan organisasi sekolah. Kepala
sekolah harus siap untuk mengikuti perubahan
lingkungan. Terutama perubahan era globalisasi
society 5.0 yang nanti akan dibahas pada
pembahasan di bawah. Kepala Sekolah sebagai
pemimpin harus mampu:
1. Meningkatkan munculnya kemauan
yang kuat dengan penuh semangat dan
keyakinan sehingga guru, tata usaha
serta tenaga kependidikan merasa
percaya diri dalam melaksanakan
tugasnya sehingga menigkatkan
roduktivitas yang tinggi;
Memberikan bimbingan dan mengarahkan
para guru, staf dan para siswa serta memberikan
dorongan memacu dan berdiri di depan demi
kemajuan dan memberikan inspirasi sekolah
dalam mencapai tujuan.
Sebagai seorang pemimpin Kepala Sekolah
mempunyai kekuatan yang handal dalam
mengendalikan roda organisasi sekolahnya.
Kepala sekolah tidak akan mampu bila harus
berjalan sendiri. Maka dengan itu, kepala
sekolah juga harus dibantu dalam mencapai visi
dan misi sekolahnya oleh sumber daya manusia
yang handal dan profesional.
Berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan
Nomor 6 Tahun 2018 tentang Penugasan Guru
Sebagai Kepala Sekolah pasal 15, Kepala
Sekolah mempunyai tugas pokok sebagai
berikut:
a. Beban kerja Kepala Sekolah sepenuhnya
untuk melaksanakan tugas pokok
manajerial, pengembangan kewirausahaan,
dan supervisi kepada Guru dan Tenaga
Kependidikan;
28
b. Beban kerja Kepala Sekolah bertujuan untuk
mengembangkan sekolah dan meningkatkan
mutu sekolah berdasarkan 8 (delapan)
standar nasional pendidikan (yaitu Standar
Isi, Standar Kompetensi Kelulusan, Standar
Proses, Standar Penilaian, Standar Sarana
dan Prasarana, Standar Pembiayaan,
Standar Pengelolaan dan Standar Pendidik
dan Tenaga Kependidikan);
c. Dalam hal terjadi kekurangan guru pada
satuan pendidikan, Kepala Sekolah dapat
melaksanakan tugas pembelajaran atau
pembimbingan agar proses pembelajaran
atau pembimbingan tetap berlangsung pada
satuan pendidikan yang bersangkutan;
d. Kepala Sekolah yang melaksanakan tugas
pembelajaran atau pembimbingan, tugas
pembelajaran atau pembimbingan tersebut
merupakan tugas tambahan di luar tugas
pokoknya;
e. Beban kerja bagi kepala sekolah yang
ditempatkan di SILN (Sekolah Indonesia di
Luar Negeri) selain melaksanakan beban
kerja juga melaksanakan promosi
kebudayaan Indonesia.
SOCIETY 5.0
a. Mengenal Mayarakat 5.0
Perkembangan pemikiran manusia sangatlah
cepat dengan ditemukannya berbagai
penngetahuan-pengetahuan baru terutama dalam
bidang teknologi. Teknologi yang memberikan
kemudahan dalam segala aktivitas manusia
seolah menjadi barang yang primer dalam
kehidupan ini. Indonesia untuk saat ini sedang
menikmati berbagai penggunaan hasil teknologi
untuk kehidupannya dan masih sibuk dengan
Revolusi Industri 4.0, sementara Pemerintah
Jepang sudah mulai dengan Society 5.0.
Masyarakat 5.0 (Society 5.0) adalah visi
Jepang untuk masa depan. Ini adalah
masyarakat super pintar di mana teknologi
seperti Big Data, Internet of Things (IoT),
Kecerdasan Buatan (AI), dan robot menyatu ke
dalam setiap industri dan di semua segmen
sosial. Harapannya adalah bahwa revolusi
informasi ini akan dapat memecahkan masalah
yang saat ini tidak mungkin, membuat
kehidupan sehari-hari lebih nyaman dan
berkelanjutan.
Society 5.0 merupakan masyarakat ke-5
dalam sejarah manusia, secara kronologis
berawal dari masyarakat perburuan, pertanian,
industri, dan informasi. Revolusi Industri 4.0
menciptakan nilai-nilai dan layanan baru satu
demi satu, membawa kehidupan yang lebih
nyaman bagi semua umat manusia dengan
informasi-informasi yang mudah dijangkau
dengan alat baik berupa smartphone, komputer,
computer_tab dan lain-lain. Beberapa contoh
aplikasinya adalah pengiriman paket, survey
properti, bantuan dukungan terhadap bencana
alam digunakan sebuah mesin terbang yang
dikenal dengan drone. Drone yang selama ini
digunakan untuk memfoto atau membuat video-
video promosi atau pembuatan film-film, divice
tersebut dapat digunakan secara optimal dalam
kehidupan sosial seperti yang telah disampaikan
di atas. Drone-drone tersebut akan membantu
dalam proses kebutuhan hidup yang mana
mereka akan bekerja melayang disekitar
lingkungan kita sendiri.
Seperti yang disampaikan oleh Perdana
Menteri Jepang (Shinzo Abe) bahwa: “Esensi Society 5.0 adalah bahwa semua ini menjadi
mungkin dalam mempercepat mendapatkan
solusi yang sangat cocok yang menemukan
kebutuhan-kebutuhan setiap individu”. Pekerjaan tergantung pada cuaca dan
bahaya. Mereka yang bekerja keras di
lingkungan yang menantang akan segera
memiliki mitra yang keren dan dapat dipercaya
di pihak mereka — mitra yang dapat bekerja
dalam kondisi apa pun. GPS yang selama ini
kita kenal salah satu manfaatnya untuk mencari
jalan tercepat ketika dalam perjalanan, dalam
society 5.0 digunakan untuk navigasi kendaraan
atau tujuan lainnya. “Michibiki” Japan’s Quasi-Zenith Sateilite System (QZSS) dapat
megurangi hitungan error GPS untuk unit-unit
pada beberapa sentimeternya. Hal ini akan
menghasilkan traktor otomatis yang dapat
membantu singkatnya pekerjaan para petani
dalam menebarkan benih. Itu merupakan salah
satu pemanfaatan dalam dunia nyata di Jepang.
Contoh lainnya adalah robot pembersih. Device
ini dapat menggantikan pekerjaan manusia
dengan mesin. Robot ini dikendalikan oleh
kecerdasan buatan (Artificial Intelegent) yang
membersihkan tanpa bantuan manusia, bekerja
29
secara otomatis. Hasil yang didapatkan yaitu
mempercepat pekerjaan, efisien, meningkatnya
dalam keamanan bila menggunakan vacum
cleaner yang dipegang sendiri.
b. Mempersiapkan Peserta Didik Dalam
Menghadapi Perubahan Teknologi
Jika imajinasi merupakan langkah pertama
menuju kemungkinan, Jepang sudah memimpin
evolusi besar masyarakat berikutnya. Sekarang
sektor pendidikan negara tersebut bertugas
mempersiapkan para siswanya untuk masa
depan yang tidak diketahui tetapi membuat
penasaran dan menyenangkan, menciptakan
generasi yang akan berperan dalam
mewujudkannya. Dan karena Jepang sudah
menjadi salah satu masyarakat paling maju di
dunia, seluruh dunia menaruh perhatian besar.
Kapan untuk negara kita (Indonesia)?
Menteri Pendidikan Jepang juga
menyampaikan bahwa masyarakat Jepang harus
memberi siswa keterampilan untuk bertahan
hidup dari masyarakat yang berubah dan bagi
mereka untuk memimpin perubahan itu.
Memang diperlukan pemimpin yang siap untuk
berubah dari masyarakat yang sedang berjalan.
Perubahan atas perbaikan dan mengikuti
perkembangan lingkungan negara-negara yang
mengarah pada perbaikan di semua sektor
terutama ke arah kenyaman dan kemudahan
pada Society 5.0.
Di era Google, orang tidak perlu lagi
menghafal setiap fakta. Banyak tugas saat ini
paling baik dilakukan oleh komputer. Oleh
karena itu, penekanannya harus pada
keterampilan manusianya seperti komunikasi,
kepemimpinan dan daya tahan, serta
keingintahuan, pemahaman dan keterampilan
membaca.
PENDIDIKAN ABAD 21
Kurikulum 2013 merupakan penyempurnaan
dari Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan
tahun 2006. Berbagai kebijakan pemerintah
mencoba untuk memperbaiki esensi kurikulum
tersebut diantaranya adalah Keterampilan Abad
21. Pada berbagai organisasi masyarakat dan
sosial mencoba merumuskan berbagai
kompetensi yang harus dimasukan dalam
kurikulum tersebut.
Menurut Siti Zubaedah (2016) berdasarkan US-
based Apollo Education Group mengidentifikasi
sepuluh (10) keterampilan yang diperlukan oleh
siswa untuk bekerja di abad ke-21, yaitu
keterampilan berpikir kritis, komunikasi,
kepemimpinan, kolaborasi, kemampuan
beradaptasi, produktifitas dan akuntabilitas,
inovasi, kewarganegaraan global, kemampuan
dan jiwa entrepreneurship, serta kemampuan
untuk mengakses, menganalisis, dan mensintesis
informasi. US-based Partnership for 21st
Century Skills (P21), mengidentifikasi
kompetensi yang diperlukan di abad ke-21 yaitu
“The 4Cs”- communication, collaboration,
critical thinking, dan creativity. Keterampilan
4C yang perlu dimiliki oleh siswa dalam
menjawab tantangan abad 21 harus diberikan
latihan kemampuan mereka oleh gurunya.
Beberapa penjelasan mengenai keterampilan 4C
tersebut dijelaskan pada uraian di bawah:
a. Communication (Keterampilan
Berkomunikasi)
Komunikasi merupakan alat untuk
membangun pergaulan. Dengan komunikasi
inilah seorang individu dapat melakukan
sosialisasi dengan sesamanya. Siswa adalah
seorang individu yang harus dilatih
keterampilan komunikasinya dengan baik.
Menumbuhkan rasa percaya diri pada mereka
dalam berdiskusi, mempresentasikan hasil
diskusi serta saling berbagi diantara rekannya.
Tujuan komunikasi yang paling utama adalah
menyampaikan informasi dari komunikator ke
komunikan melalui media tertentu. Supaya
komunikasi yang terjalin efektif maka
diperlukan kemampuan komunikasi yang tepat.
Siswa didik dituntut untuk memahami,
mengelola, dan menciptakan komunikasi yang
efektif dalam berbagai bentuk dan isi pesan
secara lisan, tulisan dan multimedia.
b. Collaboration (Keterampilan Bekerja Sama)
Kerjasama merupakan suatu usaha bersama
antara orang perorangan atau kelompok untuk
mencapai tujuan tertentu (Soerjono Soekanto,
2006). Pendapat tersebut sudah jelas
mengatakan bahwa kerjasama merupakan
bentuk hubungan antara beberapa pihak yang
saling berinteraksi untuk mencapai tujuan
bersama. Manusia tidak akan mampu memenuhi
30
kebutuhan hidupnya tanpa bantuan orang lain.
Di sini ditunjukan bahwa manusia tergantung
dari manusia lainnya. Secara alamiah setiap
orang selalu membutuhkan peran dan kehadiran
orang lain. Sama halnya dalam dunia
pendidikan, kesuksesan siswa tentu adanya
pihak lain yang memberikan dukungan atas
kesuksesannya. Oleh karena itu kerjasama
merupakan kunci awal dalam mencapai
kesuksesan.
Salah satu framework pembelajaran abad 21
menurut BSNP adalah kerjasama serta
berkolaborasi dalam menyelesaikan masalah
(Wijaya, 2016). Kerjasama menunjukkan
adanya kesepakatan dan kesadaran tanggung
jawab antara dua orang atau lebih dengan tujuan
menghasilkan keuntungan lebih. Salah satu
pakar juga menyebutkan bahwa kerjasama yang
dikenal dengan istilah “kemitraan” merupakan suatu strategi yang dilakukan dua pihak atau
lebih dalam jangka waktu yang telah ditetapkan
untuk meraih keuntungan bersama dengan
memegang prinsip saling membutuhkan.
Beberapa manfaat yang dapat diambil dalam
keterampilan bekerja sama adalah sebagai
berikut:
a. Meningkatkan efisiensi dalam
menyelesaikan tugas serta masalah secara
bersama-sama sesusai dengan kemampuan
masing-masing,
b. Mendapatkan ide-ide baru di antara siswa
dari hasil diskusinya,
c. Mendapatkan pengalaman belajar yang
berbeda-beda sehingga di antara mereka
saling bercerita dalam setiap penyelesaian
masalah dengan pengalamannya,
d. Meningkatkan kemampuan berkomunikasi,
e. Membagi beban kerja sehingga dapat
berdampak pada efesiensi waktu
penyelesaian tugas-tugas.
Melalui penjelasan diatas keterampilan
kerjasama tim menggambarkan adanya rasa
senasib dan sepenanggungan antara siswa yang
terlibat. Dua orang atau lebih yang melakukan
aktivitas bersama dijalankan secara terarah dan
terpadu untuk mencapai target dan tujuan sesuai
dengan kesepakatan yang telah ditetapkan
merupakan arti penting dari kerjasama.
c. Critical Thinking (Keterampilan Berpikir
Kritis)
Abad ke-21 ditandai sebagai abad
keterbukaan atau abad globalisasi dalam setiap
aspek kehidupan manusia. manusia pada abad
ke-21 mengalami perubahan-perubahan yang
fundamental yang berbeda dengan tata
kehidupan dalam abad sebelumnya. Dikatakan
abad ke-21 adalah abad yang meminta kualitas
dalam segala usaha dan hasil kerja manusia.
Adapun penjelasan mengenai framework
pembelajaran abad ke-21 menurut BSNP
(Wijaya, 2016) salah satunya adalah
kemampuan berpikir kritis dan pemecahan
masalah (Critical-Thinking and Problem-
Solving Skills), mampu berfikir secara kritis,
lateral, dan sistemik, terutama dalam konteks
pemecahan masalah. Siswa diajak untuk mampu
meningkatkan kemampuan dalam
menyampaikan berbagai pendapat, pertanyaan,
ide-ide, alasan dan lain-lain selama proses
pembelajaran berlangsung dari fakta-fakta dan
gejala-gelaja alam yang mereka lihat setiap
waktu dalam kehidupannya. Kemampuan ini
diharapkan akan menggiring mereka pada
kemampuana keterampilan berpikir lebih baik di
masa depannya untuk memenuhi tantangan
global di abad 21.
Berpikir kritis memiliki beberapa
karakteristik, Facione (1990) merumuskan
beberapa karakteristik berpikir kritis melalui
kemampuan kognitif dan disposisi afektif.
Kemampuan kognitif terdiri dari kemampuan
utama kognitif dan subkemampuan kognitif.
Kemampuan utama kognitif terdiri dari: 1)
interpretasi (melakukan katagorisasi,
menjelaskan arti), 2) analisis (meneliti ide-ide,
mengidentifikasi dan menganalisis argumen), 3)
evaluasi (menilai pendapat), 4) pengambilan
kesimpulan (mencari bukti dan alternatif,
membuat kesimpulan), 5) menjelaskan
(menyatakan hasil, membenarkan prosedur, dan
menyajikan argumen), dan 6) pengaturan diri
(pemeriksaan diri dan koreksi diri)
Kemampuan berpikir kritis
(Kusumaningtias, 2013) diukur dengan
menggunakan indikator kemampuan
merumuskan masalah, memberikan dan
menganalisis argumen, deduksi, induksi, dan
mengambil keputusan.
31
d. Creativity (Keterampilan Berpikir Kreatif)
Menurut Guilford (dalam Munandar, 2009)
mengemukakan ciri-ciri dari kreativitas antara
lain:
a. Kelancaran berpikir (fluency of thinking),
yaitu kemampuan untuk menghasilkan
banyak ide yang keluar dari pemikiran
seseorang secara cepat. Dalam kelancaran
berpikir, yang ditekankan adalah kuantitas,
dan bukan kualitas.
b. Keluwesan berpikir (flexibility), yaitu
kemampuan untuk memproduksi sejumlah
ide, jawaban-jawaban atau pertanyaan-
pertanyaan yang bervariasi, dapat melihat
suatu masalah dari sudut pandang yang
berbeda-beda, mencari alternatif atau arah
yang berbeda-beda, serta mampu
menggunakan bermacam-macam
pendekatan atau cara pemikiran. Orang yang
kreatif adalah orang yang luwes dalam
berpikir. Mereka dengan mudah dapat
meninggalkan cara berpikir lama dan
menggantikannya dengan cara berpikir yang
baru.
c. Elaborasi (elaboration), yaitu kemampuan
dalam mengembangkan gagasan dan
menambahkan atau memperinci detail-detail
dari suatu objek, gagasan atau situasi
sehingga menjadi lebih menarik.
d. Originalitas (originality), yaitu kemampuan
untuk mencetuskan gagasan unik atau
kemampuan untuk mencetuskan gagasan
asli.
Maka kreativitas merupakan kemampuan
seseorang berfikir dan bertingkah laku.
Seseorang yang memiliki kreativitas atau
kemampuan berfikir divergensi yang tinggi
tidak banyak kesulitan dalam memecahkan
masalah yang dihadapinya. Oleh karena itu,
kreativitas yang didefinisikan para ahli selalu
berkaitan dengan kemampuan berfikir dan
bertingkah laku.
Assessment and Teaching of 21st Century
Skills (ATC21S) mengkategorikan keterampilan
abad ke-21 menjadi 4 kategori, yaitu way of
thinking, way of working, tools for working dan
skills for living in the world (Griffin, McGaw &
Care, 2012). Way of thinking mencakup
kreativitas, inovasi, berpikir kritis, pemecahan
masalah, dan pembuatan keputusan. Way of
working mencakup keterampilan
berkomunikasi, berkolaborasi dan bekerjasama
dalam tim. Tools for working mencakup adanya
kesadaran sebagai warga negara global maupun
lokal, pengembangan hidup dan karir, serta
adanya rasa tanggung jawab sebagai pribadi
maupun sosial. Sedangkan skills for living in the
world merupakan keterampilan yang didasarkan
pada literasi informasi, penguasaan teknologi
informasi dan komunikasi baru, serta
kemampuan untuk belajar dan bekerja melalui
jaringan sosial digital.
International Commission on Education for
the Twenty-first Century menurut Delors Report
(Siti Zubaedah, 2016) mengajukan empat visi
pembelajaran yaitu pengetahuan, pemahaman,
kompetensi untuk hidup, dan kompetensi untuk
bertindak. Selain visi tersebut juga dirumuskan
empat prinsip yang dikenal sebagai empat pilar
pendidikan yaitu learning to know, lerning to
do, learning to be dan learning to live together.
METODE
Metode yang digunakan pada pembuatan
makalah ini dengan menggunakan kajian
literatur yang berhubungan dengan topik yang
dibahas. Penyusun mencari berbagai macam
literatur yang digunakan baik itu dari e-book,
makalah, journal, hasil-hasil penelitian, berita-
berita elektronik, maupun link-link internet yang
benar-benar dapat dipertanggungjawabkan data
dan informasi.
Informasi-informasi yang cukup banyak dari
berbagai sumber dipilih dan dijadikan sebagai
materi yang akan dikaji dalam pembuatan
makalah ini yang disesuaikan dengan tema yang
diangkat. Pemilihan berbagai daya dukung
informasi merupakan salah satu sumber yang
akan membantu untuk mencari solusi yang ada
pada permasalahan yang ditanyakan pada
makalah ini. Termasuk sebgai bahan dalam
mendukung pembahasan.
PEMBAHASAN
a. Kepala Sekolah untuk Society 5.0
Seperti yang telah disampaikan di atas
bahwa Kepala Sekolah adalah seorang
pemimpin bagi satuan pendidikannya dan
memberikan warna bagi satuan pendidikan yang
32
dipimpinnya. Seorang pemimpin mampu
menggerakan bawahannya dengan kekuatan
yang dimilikinya. Gaya kepemimpinan yang
tepat dilakukan saat ini yaitu kepala sekolah
yang memiliki visi misi ke depan, percaya diri,
mampu mengkomunikasikan ide, dapat
diteladani, mempunyai idealisme, inspirasi,
kemampuan mempengaruhi dan mampu
menghargai perbedaan untuk dirubah menjadi
suatu kekuatan.
Kepala sekolah yang dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tugas pokok dan
fungsinya sesuai dengan Peraturan Menteri
Pendidikan dan Kebudayaan Nomor 6 tahun
2018 telah jelas bahwa mereka adalah seorang
yang handal dan profesional untuk memimpin
satuan pendidikannya. Kemampuan tersebut
selain didapatkan dari pengalamannya mereka,
mereka juga mendapatkan kemampuan melalui
pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan
oleh lembaga PPKS. Tetapi seperti apa gaya
yang diperlukan seorang kepala sekolah dalam
memimpin satuan pendidikannya dalam
menghadapi era society 5.0?
Pertanyaan di atas merupakan pertanyaan
tantangan yang jawabannya tidak mudah.
Karena memerlukan kompetensi-kompetensi
yang harus dimiliki oleh kepala sekolah dalam
mempersiapkan dirinya, pendidik serta tenaga
kependidikan di dalam organisasi sekolah.
Keberadaan society 5.0 sebenarnya merupakan
kelanjutan dari Revolusi Industri 4.0 yang mana
sekolah dengan sarana dan prasarananya sudah
mulai menggunakan perangkat yang ada dalam
melaksanakan kinerja. Selain itu kepala sekolah,
guru, staf tata usaha dan pekerja lainnya
tentunya sudah memiliki perangkat-perangkat
yang mendukung terhadap kerja mereka, tetapi
pemanfaatan masih belum maksimal digunakan.
Berdasarkan pengamatan yang dilakukan oleh
penulis ternyata masih ditemukan banyaknya
kepala sekolah yang belum memaksimalkan
manfaat dari device yang mereka punyai untuk
pendidikan. Masih digunakan untuk mengisi
waktu-waktunya untuk hiburan dengan
perangkat yang mereka punya.
Seorang kepala sekolah harus mampu
berubah dan mempersiapkan diri untuk
memasuki Society 5.0 walaupun untuk saat ini
kita masih berkenalan di Revolusi Industri 4.0.
Sebuah tantangan jaman yang harus dihadapi
dan dilewati karena beberapa negara-negara
maju di Asia telah masuk pada Society 5.0. Jadi
dalam hal ini seorang kepala sekolah harus jadi
seorang pemimpin yang sensitif atau peka
terhadap lingkungan luar dan perkembangan
jaman serta menjadi seorang pemimpin yang
mau untuk berubah.
Uraian di atas telah dijelaskan bahwa
ternyata gaya kepempinan yang cocok untuk
saat ini adalah gaya kepemimpinan tranformasi
(Lynch, 2018). Hal ini dikarenakan jenis gaya
kepemimpinan tranformasi mengambil setiap
sisi terbaik dari gaya-gaya kepemimpinan baik
servant, transactional dan emotional. Tetapi
bila dari empat gaya-gaya kepemimpinan
tersebut tidak mampu untuk berubah maka
kemungkinan untuk pencapaian terhadap society
5.0 akan sulit bahkan tidak mungkin tercapai.
Tetapi dalam hal ini penulis berpendapat bahwa
dari keempat gaya kepemimpinan tersebut
kepala sekolah sebagai seorang pemimpin harus
mau dan mampu untuk berubah dan mengikuti
perkembangan ke arah society 5.0 maka kepala
sekolah dan semua elemen yang ada dapat
mengikuti perkembangan tersebut.
Pada akhirnya, gaya kepemimpinan mana
pun bila ada keinginan untuk berubah maka
mampu untuk mengikuti society 5.0 dalam
rangka meningkatkan profesionalisme kerjanya
serta meningkatkan kualitas lulusan. Dan tidak
ada gaya kepemimpinan yang sangat jelek atau
pun yang sangat baik tergantung dari situasi dan
kondisi pada saat kepala sekolah tersebut
memimpin pada satuan pendidikannya. Sebagai
tambahan adalah seperti yang disampaikan oleh
Bapak Menteri Pendidikan dan Kebudayaan
(Bapak nadim Makarim) pada Hari Guru
tanggal 30 November 2019 bahwa pimpinan itu
harus mampu merubah paradigma (Pengawas
Sekolah dan Kepala Sekolah) untuk melayani.
Beliau menyampaikan: apa yang bisa kami
lakukan untuk Anda hingga Anda bisa bertugas
lebih baik?
b. Kepala Sekolah Dalam Menghadapi
Society 5.0
Kemampuan Kepala Sekolah sangat
ditantang untuk saat ini dalam Revolusi Industri
4.0. Peralatan digital yang tidak lepas dalam
33
kehidupannya menjadi sebuah gaya hidup
moderen saat ini. Melimpahnya informasi
digital yang dapat dengan mudah diakses
menjadi sebuah keseharian bagi semua umat
manusia untuk mendapatkannya baik berupa
text, audio, video atau pun informasi dalam
bentuk lainnya. Informasi yang melimpah di
awan tinggal dicari dan dimanfaatkan dengan
baik dan bijaksana.
Sebuah terobosan teknologi yang
berkembang dengan sangat cepat mengharuskan
seorang kepala sekolah harus berfikir cepat,
kreatif dan inovatif. Sebuah strategi yang
diperlukan untuk menjawab dari semua itu,
kepala sekolah harus mempunyai keterampilan
yang mutakhir juga. Keterampilan Abad 21
merupakan sebuah solusi yang dianggap bisa
memberikan jawaban dari semua itu.
Seperti yang telah disampaikan di atas
terdapat beberapa keterampilan Abad 21
menurut Bishop terdapat 4 jenis (Critical
Thinking and Problem Solving, Communication,
Collaboration, dan Creativity and Inovation).
Semua kemampuan Abad 21 tersebut harus
dimiliki oleh seorang kepala sekolah sebagai
pemimpin.
Kemampuan kepala sekolah dalam
komunikasi yang dituntut untuk keterampilan
Berbahasa Inggris akan memudahkan
mendapatkan informasi dari luar negeri.
Berbagai informasi dengan menggunakan
bahasa Inggris sangatlah penting untuk
meningkatkan pengetahuan akan dunia luar
sehingga mampu untuk menstimulasi dirinya
dan guru serta tenaga kependidikan yang harus
dikembangkan dan dilayaninya. Kemampuan
berkomunikasi juga dapat membantu membuka
hubungan komunikasi dengan luar negeri
khususnya dalam dunia pendidikan. Dalam
dunia usaha pun memberikan sebuah
keleluasaan untuk bekerja sama.
Selain itu keterampilan collaborasi juga
diperlukan oleh kepala sekolah dalam bekerja
sama dengan institusi atau lembaga lainnya
yang dibutuhkan. Tidak sedikit sekolah-sekolah
di Jawa Barat yang sudah bisa bekerja sama
dengan sekolah luar negeri juga ini memerlukan
keterampilan dalam berbahasa Inggris. Selain
itu kolaborasi-kolaborasi dengan sekolah
lainnya dalam negeri, institusi atau lembaga,
dunia usaha, maupun dengan sanggar-sanggar
pelatihan dan organisasi masyarakat lainnya
juga memperlihatkan keterampilan yang
dimiliki oleh kepala sekolah.
Kemampuan berpikir kritis memberikan
ruang bagi kepala sekolah untuk dapat
menghasilkan sesuatu yang baru yang bersifat
inovatif dan disinilah sebuah kreativitas seorang
kepala sekolah diuji. Tidak hanya dia memiliki
sebuah pemikiran yang kritis tetapi juga
memiliki pemikiran yang kreatif.
Semua keterampilan-keterampilan ini tidak
hanya cukup pada diri kepala sekolah saja
sebagai seorang pemimpin, tetapi harus mampu
digeneralisasikan kepada guru dan tenaga
kependidikannya di sekolah. Karena mereka
yang memiliki akses langsung kepada siswa
dalam memberikan pelayanan. Khususnya guru,
benar-benar harus memiliki dan menguasai juga
Keterampilan Abad 21 supaya siswa yang
dihasilkan memiliki kualitas yang tinggi dan
benar-benar bisa disiapkan dalam Society 5.0.
c. Beberapa Hal Yang Perlu Dilakukan
Oleh Kepala Sekolah Untuk
Mempersiapkan Guru Menghadapi
Society 5.0
Kepala sekolah sangat berperan strategis
dalam meningkatkan kemajuan di sekolahnya.
Kemampuan tersebut merupakan sebuah
kompetensi manajerial yang dimiliki kepala
sekolah dalam kemampuan mempimpin satuan
pendidikannya. Sementara untuk saat ini
seorang kepala sekolah sangat dituntut untuk
mempersiapkan diri mengahadapi society 5.0.
Era tersebut didominasi dengan berbagai
pemanfaatan informasi-informasi digital dan
teknologi dalam genggaman.
Beberapa langkah yang dapat dilakukan oleh
seorang kepala sekolah sebagai pimpinan untuk
menghadap era tersebut diantaranya adalah
membuka diri dalam menerima setiap
perubahan lingkungan (terutama dalam dunia
teknologi), melalui pengubahan pola pikir guru
dan tenaga kependidikan (melalui kegiatan-
kegiatan upacara bendera, apel pagi, rapat guru,
rapat orang tua maupun rapat lintas institusi),
memberikan motivasi-motivasi, memberikan
kesempatan-kesempatan kepada guru maupun
tenaga pendidik dalam mengikuti pendidikan
34
dan pelatihan atau mengembangkan diri
terutama dalam menghadapi society 5.0. Salah
satu kegiatan real yang dapat dilakukan oleh
guru salah satunya adalah pelaksanaan penilaian
harian dengan online dengan memanfaatkan
GoogleForm, presensi siswa dengan
menggunakan QR-Code dan lain-lain. Atau
Kepala sekolah bisa menghimbau gurunya
untuk mengikuti kegiatan-kegiatan seperti
Virtual Coordinator Training (VCT) yang
pelaksanaan kegiatannya dikelola oleh SEMEO
SEAMELOC di bawah koordinator TIKOMDIK
Dinas Pendidikan Jawa Barat.
Adapun hal yang utama adalah memberikan
penyadaran, pemahaman serta penguatan
mengenai Keterampilan Abad 21 khususnya
kepada guru. Keterampilan Abad 21 ini harus
menyentuh kepada siswa sejak awal, karena
kemampuan ini akan melatih siswa
berketerampilan dalam komunikasi, kolaborasi,
pemikiran kritis, serta kreatif dan inovatif.
Bekal-bekal keterampilan siswa ini diharapkan
dapat menjadi persiapan di masa depannya
dalam menghadapi kemajuan teknologi terutama
yang tidak diketahui bentuk dan sistemnya dan
masih dalam imajinasi para pengembangnya.
KESIMPULAN
Berdasarkan pembahasan di atas, dapat
disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan untuk
era society 5.0 adalah semua gaya
kepemimpinan yaitu servant leadership,
transactional leadership, emotional leadership
dan transformastional leadership yang mau
berubah untuk selalu mengikuti perkembangan
ilmu dan teknologi (jaman). Selian itu, kepala
sekolah harus mampu mengembangkan diri
serta megikuti perkembangan zaman dalam hal
ini adalah society 5.0 salah satuya adalah
mampu memanfaatkan berbagai macam
informasi yang cukup banyak di awan dengan
device yang dimiliki melalui literasi digital atau
lainnya serta merubah sistem di satuan
pendidikan (contohnya: bentuk pelaporan
dengan peperless), dan kepala sekolah mampu
menggerakan guru dan tenaga kependidikan
melalui tugas dan kewenangannya sebagai
seorang pemimpin dengan strategi yang
dimilikinya.
DAFTAR PUSTAKA
Aulia Nursyifa, 2019. Kepemimpinan Kepala
Sekolah dalam Menghadapi Era Revolusi
Industri 4.0: Perspektif Sosiologi
Pendidikan. Jurnal Pendidikan
Kewarganegaraan Vol. 6 No. 2 September
2019
Anjani, Sri. 2019. Melalui Pendidikan Siapkan
Diri Hadapi Society 5.0
https://www.kompasiana.com/serianjani/5c
ebf08faa3ccd3c0e630b44/melalui-
pendidikan-persiapkan-diri-hadapi-society-
5-0?page=all
Bishop, Joseph. - . Partnership for 21st Century
Skill (P21),
https://www.imls.gov/assets/1/AssetManager/Bi
shop%20Pre-Con%202.pdf
Facione, P. A. 1990. Critical thinking: A
statement of expert consensus for purposes
of educational assessment and
instruction—The Delphi report. Millbrae,
CA: California Academic Press
Griffin, P., McGaw, B. and Care, E. (eds). 2012.
Assessment and Teaching of 21st Century
Skills. Dordrecht, NL, Springer.
Klingborg, Donal J., Moore, Dale A., Varea-
Hammond, Sonya, 2006. What Is
Leadership?. Article in Journal of
Veterinary Medical Education. University
of California, Davis.
Kusumaningtias, Anyta dkk. 2013. Pengaruh
Problem Based Learning Dipadu Strategi
Numbered Heads Together Terhadap
Kemampuan Metakognitif, Berpikir Kritis,
dan Kognitif Biologi. Jurnal Penelitian
Kependidikan Tahun 23 Nomor 1
Universitas Negeri Malang
Lynch, Mattew. 2016. The Advocate: 4 Major
Types of Educational Leadership
https://www.theedadvocate.org/4-major-
types-of-educational-leadership/
Lussier Robert N., Achua Christoper F., 2010.
Leadership: Theory, Application, & Skill
Development. University of Virginia’s College at Wise
Munandar, U. 2009. Perkembangan Kreativitas
Anak Berbakat. Jakarta: Rineka Cipta.
Okamoto, Masahide. 2019. Standardization
Activities on “Society 5.0” in Japan. BSN Seminar, Jakarta, Indonesia, 2019-03-27.
35
https://bsn.go.id/uploads/download/0._stan
dardization_activities_on_society_5.0_in_j
apan_okamoto_masahide.pdf
Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan
Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2018
Tentang Penugasan Guru Sebagai Kepala
Sekolah, tertanggal 22 Maret 2018
Permana, Rahmat Hidayatulloh. 2019.
detikNews: Survey KualitasPpendidikan
PISA 2018: RI Sepuluh Besar dari Bawah
https://news.detik.com/berita/d-
4808456/survei-kualitas-pendidikan-pisa-
2018-ri-sepuluh-besar-dari-bawah
Soerjono Soekanto. (2006). Sosiologi Suatu
Pengantar. Raja Grapindo Persada: Jakarta.
Ucu, Karta Raharja. 2019. Siapkah Indonesia
Menuju 5.0?
https://republika.co.id/berita/pwmveb282/si
apkah-indonesia-menuju-industri-50
Wahjosumidjo. 2002. Kepemimpinan Kepala
Sekolah. Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada
Wijaya, Etistika Yuni dkk. 2016. Transformasi
Pendidikan Abad 21 Sebagai Tuntutan
Pengembangan Sumber Daya Manusia di
Era Global. Prosiding Seminar Nasional
Pendidikan Matematika 2016 ~ Universitas
Kanjuruhan Malang. Volume 1.
The Report Company Intelegent of Global
Japan, How Students are being prepared
for Society 5.0
https://www.globaljapan.world/article/japa
n-leads-world-in-education-for-society-5-0/
Public of Relations Office Government of
Japan: Society 5.0
https://www.gov-
online.go.jp/cam/s5/eng/index.html
Realizing Society 5.0
https://www.japan.go.jp/abenomics/_userdata/a
benomics/pdf/society_5.0.pdf
.
37
PENDAHULUAN
Pendekatan efektivitas sekolah merupakan
salah satu upaya sekolah mengukur dan menilai
kualitas suatu sekolah dalam pendidikan.
Berkembangkan zaman era diginal ini menuntut
sekolah agar dapat menghasilkan lulusan yang
adaptif dan kompetitif, sehingga mampu
bertahan dan bersaing dengan lulusan lainnya.
Maka sudah seharusnya pendidikan ini dikelola
secara profesional oleh para pengelola (kepala
sekolah) yang berilmu dan berkepribadian baik.
Penelitian tentang efektivitas sekolah yang
dilakukan oleh Agassi (2005, hlm. 217),
menunjukkan hasil yang menarik, ia mengulas
dua hasil penelitian yang dituliskan pada buku
yang berjudul World Class Schools:
International Perspective on School
Effectiveness, pertama kemampuan kepala
sekolah yang diukur melalui kemampuan
memaksimalkan jumlah lulusan yang
melanjutkan studi ke jenjang yang lebih tinggi
dan meminimalisir angka dropout, dua hal ini
terbukti mempengaruhi efektivitas sekolah.
Kedua, ekspektasi yang tinggi terhadap siswa.
Hal ini dapat memicu para guru untuk bekerja
sama dengan murid untuk mencapai tingginya
Kompetensi dan Kepribadian Kepemimpinan Kepala Sekolah Pengaruhnya Terhadap Efektivitas Sekolah
S. Wulansari Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
I. Suherman Prodi Manajemen Pendidikan Islam, Universitas Djuanda, Indonesia
ABSTRAK: Efektivitas sekolah merupakan pendekatan penilaian tentang kualitas sekolah dimana
tujuan sekolah dapat tercapai dengan mendayagunakan sumber daya sekolah terutama guru sebagai
ujung tombak dari keberhasilan pembelajaran. Keterbatasan dan permasalahan yang ada pada sisi
Sumber Daya Manusia (SDM) guru, dari mulai kurangnya pengalaman (fresh graduate), tingginya
turnover guru, serta kurang rasio guru di sekolah menjadi hal yang harus diperhatikan oleh kepala
sekolah sebagai pemimpin. Terutama dalam hubungannya dengan pencapaian efektivitas sekolah.
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan ingin mengetahui pengaruh kepemimpinan kepala sekolah
terhadapat efektivitas sekolah. Dimana kepemimpinan dilihat dari dua sisi utama yaitu kompetensi
dan kepribadian kepala sekolah. Studi penelitian lapangan ini dilaksanakn pada SMK di Kota
Sukabumi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh positif
terhadap efektivias sekolah. Sehingga jika kompetensi dan kepribadian kepemimpinan kepala
sekolah ditingkatkan maka akan meningkat pula tingkat efektivitas sekolah sebesar peningkatan
kepemimpinan kepala sekolah tersebut. Oleh karena itu, kompetensi dan kepribadian kepala sekolah
harus senantiasa ditingkatkan, dapat melalui pendidkan dan latihan, workshop, seminar serta
kegiatan lainnya.
Kata Kunci: Kompetensi, Kepribadian, Efektivitas Sekolah
38
ekspektasi sekolah terhadap siswa, hal ini
menyebabkan tingginya angka efektivitas suatu
sekolah. Sedangkan Cuttance menggambarkan,
berdasarkan ide-ide dari Burstein, Linn dan
Capeel, bahwa :
Eefektivitas sekolah dapat dilihat dari dua
dimensi yaitu kualitas dan ekuitas. Kualitas
dipandang sebagai sejauh mana nilai akademik
sekolah yang lebih baik atau lebih buruk
daripada apa yang diharapkan oleh murid-
murid, sedangkan mereka memiliki perbedaan
dalam kemampuan saat masuk ke sekolah
tersebut. Dimensi ekuitas mengacu pada
pengaruh hipotesis sekolah pada interaksi dalam
hubungan antara siswa yang masuk dan lulusan
(Reynolds, et al, 1994, hlm. 11-12).
Berdasarkan konsep pendidikan terutama
dilihat pada pencapaian tujuan sekolah melalui
pendekatan efektivitas, maka sudah barang tentu
kepala sekolah sebagai pengelola lembaga
pendidikan sekolah harus memiliki kemampuan
(kompetensi) dan kepribadian yang baik agar
mampu mengelola segala sumber daya sekolah
dalam upaya pencapaian tujuan sekolah.
Tertutama dalam hal mempengaruhi guru
sebagai ujung tombak dari pendidikan agar mau
bekerjasama dan bekerja maksimal sebagai
pendidik. Sehingga lulusan yang diharapkan
dapat terwujud.
Mengingat studi pendahulun pada SMK
swasta di Kota Sukabumi ditemukan bahwa
kondisi guru di SMK swasta sering keluar
masuk (turnover) terutama guru-guru muda
(fresh graduate). Hal tersebut terkadang
mengganggu proses pembelajaran. Namun
secara akademik guru-guru yang mengajar di
SMK negeri maupun swasta telah memiliki
gelar sarjana, magister bahkan ada yang telah
doktor meskipun masih ada yang bergelar D3
bahkan masih dalam proses pendidikan. Guru
SMK di Kota Sukabumi hanya 6% saja yang
belum bergelar sarja, sisanya telah bergelar
sarjana.
Selain itu juga ditemukan 45% guru di SMK
swasta merupakan guru baru yang memiliki
pengalaman mengajar kurang dari 5 tahun, 33%
yang memiliki pengalaman mengajar 5-10 tahun
sedangkan para senior guru di SMK swasta
yang memiliki pengalaman mengajar di atas 10
tahun hanya 22% saja. Namun kondisi tersebut
berbeda dengan SMK negeri, di SMK negeri
guru senior yang memiliki pengalaman
mengajar di atas 10 tahun mendominasi yaitu
51% dan guru yang memiliki pengalaman
mengajar 5-10 tahun 39% dan hanya 10% saja
guru yang memiliki pengalaman mengajar
dibawah 5 tahun.
Tabel 1. Kondisi Guru SMK di Kota Sukabumi
No Status
Sekolah
Pengalaman Mengajar
(tahun) Jumlah
< 5 5-10 >10
1SMK
Negeri 29 119 155 303
Persentase 9.571% 39.27% 51%
2SMK
Swasta 281 208 136 625
Persentase 44.96% 33.28% 22%
Jumlah Guru 928 Sumber: Data Kepegawaian Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kota
Sukabumi dan Data Guru SMK se-Kota Sukabumi
Ada tiga komponen penting dalam
pencapian efektivitas sekolah yang ketiganya
merupakan sebuah gambaran dari efektivitas
sekolah. Pertama, adanya sumber daya sekolah
termasuk SDM yang dioptimalkan untuk
mencapai tujuan. Kedua, adanya proses yang
dilakukan sekolah untuk meningkatkan
kemampuan dari siswa agar dimasa depan dapat
mencapai cita-cita dan tujuannya. Ketiga,
adanya tujuan sekolah maupun siswa yang
tercapai sebagai hasil dari pengoptimalan
sumber daya sekolah dan proses yang
dilakukan.
Maka untuk melihat kemampuan
(kompetensi) kepemimpinan kepala sekolah
dalam mewujudkan efektivitas sekolah dalam
kajian hubungan dan pengaruhnya menjadi
menarik untuk diteliti. Pada penelitian ini
39
mencoba dikaji hubungan sekaligus pengaruh
kompetensi dan kepribadian kepemimpinan
kepala sekolah terhadap efektivtas sekolah di
SMK Kota Sukabumi.
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
Kepemimpinan kepala sekolah merupakan
komponen penting dalam organisasi sekolah.
Keberadaannya menjadi ujung tombak, penentu
keberhasilan suatu sekolah. Sehingga dapat
dikatakan keberhasilan suatu sekolah mencapai
tujuan adalah keberhasilan kepala sekolah
sebagai pemimpin dalam menjalankan
kepmimpinannya.
Dalam pandangan sekolah sebagai suatu
organisasi, tentulah ada seseorang yang diangkat
menjadi seorang pemimpin dalam hal ini adalah
kepala sekolah. Kinerja kepemimpinan kepala
sekolah merupakan upaya yang dilakukan dan
hasil yang dapat dicapai oleh kepala sekolah
dalam mengiplementasikan manajemen sekolah
untuk mewujudkan tujuan pendidikan secara
efektif dan efisien, produktif dan akuntabel
(Mulyasa, 2015, hlm. 17). Berkaitan dengan
indikator kepemimpinan kepala sekolah
meliputi: komitmen terhadap visi sekolah dalam
menjalankan tugas dan fungsinya, menjadikan
visi sekolah sebagai pedoman dalam mengelola
dan memimpin sekolah, serta senantiasa
memfokuskan kegiatannya terhadap
pembelajaran dan kinerja guru di kelas
(Greenfield dalam Mulyasa, 2015, hlm. 19).
Dengan demikian secara tidak langsung kepala
sekolah harus diangkat berdasarkan kompetensi
dan pengalaman dalam hal kependidikan.
Mengadopsi pada konsep Hoy & Miskel
(2014, hlm. 640) mengelompokkan variabel
sifat dan kecakapan yang saat ini berkaitan
dengan kepemimpinan yang efektif satu dari
tiga dimensi, yaitu: kepribadian, motivasi dan
kompetensi.
a. Dimensi Kepribadian
Dimensi kepribadian adalah keseluruhan
sikap dan prilaku seseorang dan menjadi ciri
khasnya. Pada penelitian ini kepribadian
ditunjukkan dengan kepercayaan diri, toleransi
stres, kematangan emosional, integritas, dan
ekstroversit. Kepercayaan diri meliputi
keberanian menetapkan tujuan yang tinggi bagi
dirinya dan para pengikutinya, berupaya
menyelesaikan tugas-tugas sulit, gigih dalam
menghadapi masalah dan kelelahan. Toleransi
stres meliputi kemampuan mengambil
keputusan dengan baik, tetap tenang meski
berada dalam situasi yang sulit, memberikan
pengarahan yang tegas meski berada dalam
situasi yang sulit. Kematangan emosional
meliputi kesadaran yang tinggi akan kekuatan
dan kelemahan namun tetap berusaha
memperbaiki diri, mampu menjaga hubungan
kerja sama dengan para bawahan, rekan kerja
dan pengawas. Integritas meliputi sifat jujur,
etis, bertanggungjawab dan layak dipercaya.
Ekstroversi meliputi sikap ramah, mudah
bergaul dan nyaman di dalam kelompoknya.
b. Dimensi Motivasi
Dimensi motivasi adalah alasan seseorang
dalam melakukan suatu perbuatan. Pada
penelitian ini yang dimaksud dengan motivasi
ditunjukkan dengan alasan seseorang untuk
mencapai keinginannya dengan cara melakukan
pekerjaan yang sedang dikerjakan. Dimensi
motivasi ini ditunjukkan dengan kebutuhan
tugas dan kebutuhan antar-pribadi, kebutuhan
akan kekuasaan, orientasi prestasi, ekspektasi
yang tinggi pada hasil, keandalan diri. Kebutuan
tugas ditandai dengan semangat dalam
menjalankan tugas, sedangkan kebutuhan antar
pribadi ditandai dengan sikap peduli terhadap
orang lain. Kebutuhan akan kekuasaan meliputi
motif-motif individu untuk meraih jabatan dan
memberi pengaruh kepada orang lain. Orientasi
prestasi meliputi kebutuhan untuk mencapai,
hasrat untuk unggul, dorongan untuk sukses,
kesediaan untuk memikul tanggungjawab dan
perhatian pada tujuan serta tugas. Ekspektasi
yang tinggi pada hasil ditandai dengan
kepercayaan pemimpin bahwa mereka mampu
mengerjakan tugasnya dan akan menerima hasil
yang baik atas usahanya. Keandalan diri
meliputi kemampuan untuk mengoganisir dan
melaksanakan tugas.
c. Dimensi Kompetensi
40
Dimensi kompetensi adalah kemampuan
seseorang dalam bidang tertentu. Pada
penelitian ini yang dimaksud dengan dimensi
kompetensi adalah kemampuan seorang kepala
sekolah dalam kepemimpinannya yang
ditunjukkan dengan kompetensi teknis, antar
pribadi, dan konseptual. Kompetensi teknis
yang meliputi keterampilan pengelolaan
anggaran, pengawasan, koordinasi perbaikan
dalam proses belajar mengajar. Kompetensi
antar pribadi yang meliputi kemampuan
berkomunikasi dengan para bawahan,
pemahaman terhadap perasaan orang lain,
kemampuan untuk bekerjasama dengan para
bawahan dan kemampuan bersosialisasi dengan
orang lain. kompetensi konseptual atau kognitif
meliputi kemampuan menganalisis keadaan,
mengorganisir dan memecahkan permasalah
yang terjadi.
EFEKTIVIAS SEKOLAH
Efektivitas sekolah merupakan salah satu
pendekatan untuk menilai suatu sekolah.
Penilaian yang berkiatan dengan mutu atau
kualitas suatu sekolah sebagai wujud dari
pandangan masyarakat terhadap sekolah itu
sendiri.
Danim dalam Sari (2013, hlm. 176)
misalnya, berpandangan bahwa efektivitas
sekolah digambarkan oleh derajat keoptimalan
berfungsinya semua sumberdaya sekolah dalam
menghasilkan keluaran atau mencapai tujuan
yang diharapkan secara maksimal. Sedangkan
Mortimore dalam Pavan (1992, hlm. 7)
mendefinisikan efektivitas sekolah dengan
pemahaman yang serupa, yaitu dimana dalam
sebuah sekolah siswanya mampu
mengembangkan kemampuannya lebih dari
yang diharapkan sesuai dengan apa yang
didapatkannya dari sekolah melalui proses
pembelajaran. Definisi dan penggambaran
tentang efektivitas sekolah di atas menunjukkan
bahwa adanya proses yang dilalui dengan
keterlibatan segala sumber daya sekolah sebagai
sarananya.
Sedangkan Mulyasa (2004, hlm. 82) kata
Efektivitas diartikan sebagai kegiatan dimana
suatu organisasi berhasil mendapatkan dan
memanfaatkan sumber daya dalam usaha
mewujudkan tujuan organisasional. Lebih lanjut
ia mengemukakan bahwa masalah efektivitas
biasanya berkaitan erat dengan perbandingan
antara tingkat pencapaian tujuan dengan rencana
yang telah disusun sebelumnya, atau
perbandingan hasil nyata dengan hasil yang
direncanakan. Jika dalam hal ini yang menjadi
objek kajiannya adalah lembaga pendidikan atau
sekolah, maka bisa dikatakan bahwa efektivitas
sekolah merupakan upaya sekolah dalam
mewujudkan tujuan dengan memanfaatkan
sumber daya sekolah. Kemudian Suharsaputra
(2013, hlm. 68) mengemukakan efektivitas
adalah ukuran yang menyatakan sejauh mana
sasaran/tujuan (kuantitas, kualitas, waktu) telah
tercapai, sehingga dapat diketahui antara gap
yang diharapkan dengan apa yang senyatanya
dicapai. Selanjutnya menurut Subbs (1995),
Kirk and Jones (2004) dalam Saleem, dkk
(2012, hlm. 243) efektivitas sekolah
berhubungan dengan prestasi siswa sebagai
gambaran output dan siswa mendapkan haknya
dalam belajar secara wajar tanpa melihat status
sosial ekonomi dan latar belakangnya, mereka
tetap mendapat setidaknya pengetahuan dan
skill.
Efektivitas sekolah juga dapat
ditunjukkan oleh seberapa baik sekolah dikelola
oleh kepala sekolah dan seberapa baik
keterlibatan orang tua dan masyarakat dalam
kegiatan sekolah (Botha, 2010, hlm. 607).
Sedangkan Cheng dalam Botha (2010, hlm.
608) berpendapat bahwa efektivitas sekolah
berhubungan dengan kemampuan sekolah
mengatasi masalah internal dan ekternal sekolah
serta kemampuan dalam mewujudkan tujuan
jangka panjangnya. Komariah & Triatna (2014,
hlm. 8) berpendapat efektivitas sekolah terdiri
dari dimensi manajemen dan kepemimpinan
sekolah, guru, tenaga kependidikan, dan
personel lainnya, siswa, kurikulum, sarana-
prsarana, pengelolaan kelas, hubungan sekolah
dan masyarakat, pengelolaan bidang khusus
lainnya.
Indikator efektivitas ini mengadopsi pada
konsep yang dipaparkan Botha (2010), Mulyasa
(2015), Hoy & Miskel, (2014) dimana
41
efektivitas sekolah ini meliputi dimensi
masukan, proses, hasil, dan dampak.
a. Dimensi Masukan
Dimensi masukan ditunjukkan dengan
tujuan sekolah, sumber daya, kualitas guru,
kualitas sarana dan prasarana, kualitas siswa.
Tujuan sekolah adalah target yang ingin dicapai
oleh sekolah. Pada penelitian ini tujuan sekolah
tertuang dalam visi dan kurikulum yang
meliputi sekolah mempunyai standar prestasi
sekolah yang sangat tinggi dan penekanan pada
pencapaian kemampuan dasar. Sumber daya
adalah segala modal yang dimiliki oleh suatu
sekolah. Pada penelitian ini yang dimaksud
dengan sumber daya adalah dukungan materi
dan waktu pembelajaran yang cukup. Kualitas
guru adalah karakteristis yang dimiliki oleh
seorang guru yang menunjukkan keunggulan
individunya. Pada penelitian yang dimaksud
kualitas guru meliputi sikap positif dari para
guru sebagai teladan, memliki pemahaman yang
mendalam terhadap pembelajaran (kompetensi
pedagogik, pendidikan serta pengalaman
mengajar). Kualitas sarana dan prasarana adalah
karakteristis sebuah media pembelajaran dan
alat penunjang pelajaran yang memenuhi syarat
standar minimal dari kebutuhan suatu sekolah.
pada penelitian ini kualitas sarana dan prasarana
meliputi banyaknya ruang kelas yang seimbang
dengan jumlah siswa, ruang laboratorium yang
memadai, gedung perpustakaan yang memadai,
fasilitas olahraga yang memadai, kelengkapan
buku dan sumber belajar yang memadai.
Kualitas siswa adalah sikap positif seorang
siswa dalam belajar. Pada penelitian ini kualitas
siswa meliputi harapan yang tinggi dari siswa,
siswa berpendapat kerja keras lebih penting
daripada keberuntungan dalam meraih prestasi,
para siswa diharapkan mempunyai tanggung
jawab yang diakui secara umum, perilaku siswa
yang positif.
b. Dimensi Proses
Dimensi proses ditunjukkan dengan
proses belajar mengajar, partisipasi orang tua.
Proses belajar mengajar meliputi keterlibatan
dan tanggungjawab siswa, variasi strategi
pembelajaran, frekuensi pekerjaan rumah (PR),
penilaian secara rutin mengenai program yang
dibuat siswa, penilaian siswa yang didasarkan
pada hasil belajar siswa, adanya umpan balik
sesering mungkin, pemantauan yang berulang-
ulang terhadap kemajuan belajar siswa,
memusatkan diri pada kurikulum dan
intruksional, siswa diharapkan mampu
mencapai tujuan yang telah dirumuskan.
Partisipasi orang tua meliputi orang tua ikut
menentukan kebijakan dan program seolah, ikut
mengawasi pelaksanaan kebijakan dan program
sekolah, pertemuan rutin di sekolah, membiayai
pendidikan, partisipasi dalam pengembangan
sarana dan prasarana sekolah.
c. Dimensi Hasil
Dimensi hasil adalah hasil dan capaian
yang didapatkan oleh seorang siswa setelah
mendapatkan pendidikan pada suatu sekolah.
Pada penelitian ini output ditunjukan dengan
hasil belajar siswa yang meliputi pengetahuan
(kompetensi) dan kepribadian atau sikap
bersosialisasi. Hasil (output) pada kategori
pengetahuan (kompetensi) meliputi pengetahuan
tiap mata pelajaran, lulus dengan menguasai
pengetahuan akademik, mampu mempraktekan
pengetahuan yang didapatkan. Sedangkan pada
kategori kepribadian ditunjukkan dengan
terbentuknya kepribadian yang baik dan
kemampuan bersosialisasi dengan masyarakat.
d. Dimensi Dampak
Dimensi dampak adalah efek jangka panjang
dari proses pendidikan yang didapatkan pada
suatu sekolah. Dimensi outcome pada penelitian
ini ditunjukkan dengan kesempatan kerja yang
didapatkan oleh lulusan suatu sekolah dan
kesempatan lulusan melanjutkan ke jenjang
lebih tinggi.
PENGARUH KEPEMIMPINAN KEPALA
SEKOLAH TERHADAP EFEKTIVITAS
SEKOLAH
a. Analisis Koefisien Korelasi
Analisis koefisien korelasi dihitung dengan
bantuan SPSS 20.0 for Windows. Nilai korelasi
variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah
terhadap Efektivitas Sekolah dilihat pada nilai
42
korelasi Pearson Product Moment. Hasil
perhitungan dapat dilihat pada tabel 2 di bawah
ini.
Tabel 2. Korelasi Antara Variabel X1
Dengan Variabel Y Correlations
Kepemimpinan Kepala Sekolah
Efektivitas Sekolah
Kepemimpinan Kepala Sekolah
Pearson Correlation
1 .432**
Sig. (2-tailed) .000
N 243 243
Efektivitas Sekolah
Pearson Correlation
.432** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 243 243
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Berdasarkan output SPSS pada tabel 2 di
atas, nilai korelasi yang diperoleh untuk
Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap
Efektivitas Sekolah, didapatkan rhitung sebesar
0,432, untuk α = 0,05 dengan df: 241 dan uji 2-
tiled maka diperoleh rkritis sebesar 0, 138.
Karena rhitung= 0,432 > 0,138 berarti terdapat
hubungan (korelasi) antara Kepemimpinan
Kepala Sekolah terhadap Efektivitas Sekolah.
Uji signifikasi diperoleh nilai signifikan 0,000
yakni lebih kecil dari nilai probabilitas 0.05,
yang artinya terdapat hubungan yang
signifikan. Maka kesimpulan yang dapat
diambil adalah terdapat hubungan signifikan
antara Kepemimpinan Kepala Sekolah
terhadap Efektivitas Sekolah.
Hasil perhitungan dengan bantuan SPSS
20.0 for Windows nilai koefisien determinasi
variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah
terhadap Efektivitas Sekolah dapat dilihat pada
tabel 3 di bawah ini.
Tabel 3. Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .432a .186 .183 12.19957
a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan Kepala Sekolah
Berdasarkan tabel 3. di atas dapat diketahui
besarnya r2 = 0,432
2 = 0,186 atau 18,6% artinya
variasi didalam variabel Efektivitas Sekolah
dapat dijelaskan oleh variasi dalam variabel
Kepemimpinan Kepala Sekolah.
b. Analisis Regresi
Rumus persamaan regresi antara variabel
Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan
Efektivitas Sekolah adalah Ŷ = a + bX1.
perhitungan dengan bantuan SPSS 20.0 for
Windows diperoleh hasil seperti pada tabel 4.
berikut ini:
Tabel 4. Persamaan Regresi
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients t Sig.
B Std. Error
Beta
1
(Constant) 82.518 7.057 11.693 .000
Kepemimpinan Kepala Sekolah
.347 .047 .432 7.429 .000
a. Dependent Variable: Efektivitas Sekolah
Berdasarkan tabel 4. di atas persamaan
regresi Y atas X, adalah Ŷ = 82,518 + 0,347X,
dan karena koefisien X dalam persamaan adalah
positif yaitu 0,347 maka Kepmimpinan Kepala
Sekolah berpengaruh positif terhadap
Efektivitas Sekolah. Dengan persamaan regresi
tersebut dapat diinterprestasikan bahwa jika
variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah (X)
dengan Efektivitas Sekolah (Y) diukur dengan
instrumen yang dikembangkan dalam penelitian
ini, maka setiap perubahan skor Kepemimpinan
Kepala Sekolah sebesar 10 satuan dapat
diestimasikan skor Efektivitas Sekolah akan
naik sebesar 3,47.
Kriteria pengujian persamaan regresi adalah
diterima jika probabilitas lebih kecil dari alpha
= 0,05. Berdasarkan tabel di atas nilai
probabilitas sebagaimana ditunjukkan pada
kolom Sig/Significance adalah 0.000 sehingga
nilai probabilitas jauh lebih kecil dari 0,05.
Dapat disimpulkan koefisien regresi signifikan,
atau Kepemimpinan Kepala Sekolah (X)
berpengaruh secara signifikan terhadap
Efektivitas Sekolah.
Berkaitan dengan hasil penelitian tersebut,
selaras dengan hasil penelitian Ruyani (2013,
hlm. 107) dan Sari (2013, hlm. 176) menyatakan
43
bahwa peningkatan efektivitas sekolah
ditentukan oleh kepemimpinan kepala sekolah.
Dengan kata lain kepala sekolah haruslah
memiliki kompetensi sebagai pemimpin yang
mumpuni karena akan mengemban tugas berat
tersebut. Juga dapat dikatan bahwa ketidak
mampuan kepala sekolah dalam menjalankan
fungsinya sebagai pimpinan akan berakibat pada
proses dan program menjadi tidak kondusif.
Selain itu juga peran kepala sekolah
menciptakan suasana nyaman di sekolah,
menjalin komunikasi yang bagi para guru,
tenaga kependidikan juga kepada siswa yang
harmonis sebagai perwujudan kepribadian
kepemimpina kepala sekolah, karena pada
gilirannya akan berimbas pada efektivitas
sekolah.
Kepemimpinan kepala sekolah yang akan
berpengaruh pada efektivitas sekolah yang
digambarkan dengan empat dimensi yaitu
masukan, proses, hasil dan dampak bukanlah
kepemimpinan yang berdiri atas dasar kekuatan
formal yang hanya mempunyai otoritas. Akan
tetapi kepemimpinan yang dijalankan atas dasar
kemampuan yang dimilikinya meliputi
kepribadian, motivasi dan kompetensi. Hal
tersebut seiring dengan pernyataan John
Gardner pada tahun 1986-1988 (Razik &
Swanson, 1995, hlm. 48) mengemukakan bahwa
kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki
suatu otoritas, kendati posisi otoritas yang
diformalkan mungkin sangat mendorong proses
kepemimpinan, namun sekedar menduduki
posisi itu tidak menandai seseorang untuk
menjadi pemimpin.
Pada akhirnya pemimpin sekolah yang
menjalankan kepemimpinan dengan dibarengi
kapasitas yang mumpunilah yang akan
mempengaruhi pencapaian efektivitas sekolah.
hal inilah yang diyakini bahwa seorang
pemimpin pada suatu sekolah yang akan
menentukan keberhasilan suatu sekolah
mencapai tujuan yang telah dirancangnya secara
optimal.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahkan
pencaian efektivitas sekolah bukanlah hal yang
mudah. Karena efektivitas sekolah dilihat pada
empat dimensi yang menunjukkan keidealan
sebuah sekolah sebagai tempat atau lembaga
pendidikan yang dapat menghasilkan lulusan
yang memiliki kemampuan dan berkualitas.
Oleh karena itu, kepala sekolah sebagai
pemimpin dalam sebuah lembaga pendidikan
yang memiliki tugas berat dalam mencetak
lulusan sehingga kemampuan kepala sekolah
dalam menjalankan tugasnya sebagai pemimpin,
kepribadian maupun motivasinya harus
senantiasa ditingkatkan dan diperbaiki. Hal
tersebut dapat dilakukan dengan mengikuti
pelatihan, seminar bahkan workshop tentang
kepemimpinan.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian kepemimpinan
kepala sekolah SMK di Kota Sukabumi saat ini
berpengaruh pada pencapaian efektivitas
sekolah, sehingga jika kapasitas kepemimpinan
kepala sekolah ditingkatkan maka efektivitas
sekolah juga akan ikut meningkat. Dengan
demikian kepala sekolah harus senantiasa
meningkatkan kompetensi dan kepribadiannya
guna untuk meningkatkan efektivitas sekolah
yang dipimpinnya.
DAFTAR PUSTAKA
Akdon. (2008). Aplikasi Statistika Dan Metode
Penelitian Untuk Administrasi Dan
Manajemen (cetakan kedua). Bandung:
Dewa Ruchi.
Agassi, J. (2005). World Class Schools:
International Perspectives on School
Effectiveness. The Journal of Educational
Thought, 217-222.
Arikunto, S. (2010). Prosedur Penelitian Suatu
Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka
Cipta.
Botha, R. (. (2010). School Effectiveness:
Conceptualising Divergent Assessment
Approaches. South African Journal of
Education, 605-620.
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
Educational Administration, Theory,
Research and Practice (Ninth Edition).
New York: Mc Graw-Hill.
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
Administrasi Pendidikan: Teori, Riset dan
Praktik diterjemahkan dari Educational
Administration: Theory, Research, and
44
Practice (Ninth Edition). New York:
McGraw-Hill.
Mulyasa. (2004). Manajemen Berbasis Sekolah.
Bandung: Remaja Rosdakarya.
Ozgan, Habip, & Toprak, Mustafa. (2012).
Classroom Effects On The Effectiveness of
a School. Journal of Educational and
Intuctional Studies in The World, 102-
109.
Pavan, B. N. (1992). School Effectiveness and
Nongraded Schools. San Francisco: ERIC.
Razik, T. A., & Swanson, A. D. (1995).
Fundamental Concept of Educational
Leadership and Management. Colombus-
Ohio: Prentice Hall.
Reynolds, D., & Cuttance, P. (1996). School
effectiveness: research, policy, and
practice. London: Cassell.
Ruyani, N. A. (2013). Pengaruh Perilaku
Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Iklim
Organisasi Terhadap Efektivitas Sekolah
(Studi Deskriptif Analitik di SMP Negeri
Kota Bandung). Administrasi Pendidikan,
109-124.
Saleem, F., Naseem, Z., Ibrahim, K., Hussain,
A., & Azeem, M. (2012). Determinants of
School Effectiveness: A study at Punjab
level. International Journal of Humanities
and Social Science, 242-251.
Sanda.A, Sackey, J., & Fältholm, Y. (2011).
Managerial Competence and Non-
Performance of Small Firms in a
Developing Economy. International
Journal of Contemporary Business
Studies, 6-23.
Sari, G. (2013). Kontribusi Kepemimpinan
Transformasional Kepala TK dan
Pengaruh Kepemimpinan Instruksional
Kepala Sekolah dan Iklim Sekolah
Terhadap Efektivitas Sekolah.
Administrasi Pendidikan, 176-187.
Sugiyono. (2015). Metode Penelitian
Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif,
Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Suharsaputra, U. (2013). Administrasi
Pendidikan, edisi revisi. Bandung: Refita
Aditama.
Turturean, M. (2012, November 19-20).
Managerial competence-its place in the
structure of university. Romania: Suceava.
Wahjosumidjo. (2011). Kepemimpinan Kepala
Sekolah, Tinjauan Teoretik dan
Permasalahannya. Jakarta: Rajawali Pers.
Wirawan. (2013). Kepemimpinan: Teori,
Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi
dan Penelitian. Jakarta: Rajagrafindo
Persada.
Yukl, G. (2010). Kepemimpinan Dalam
Organisasi. Jakarta: Indeks.
45
PENDAHULUAN
Transformasi bisnis dalam era industri 4.0
yang berkembang membutuhkan organisasi
untuk beroperasi pada dua kecepatan berbeda
(B. O & Laart, 2014) Perusahaan harus terus
beroperasi dengan kecepatan tradisional untuk
memenuhi kebutuhan mereka kebutuhan pasar
bisnis yang mapan, sambil menggunakan
kecepatan yang lebih cepat untuk
mengeksplorasi peluang baru diaktifkan oleh
digitalisasi tingkat lanjut (Catlin, Scanlan &
Willmot, 2015). Ketika beroperasi pada
kecepatan yang lebih cepat, organisasi harus
menggunakan pemikiran kewirausahaan untuk
menghasilkan ide-ide inovatif yang menciptakan
nilai bagi pelanggan, desain digital atau layanan
yang diaktifkan IT dengan cepat menggunakan
teknologi canggih, dan membangun kemampuan
organisasi untuk memberikan layanan tersebut
untuk memenuhi harapan pelanggan (Tanniru).
Desain dan pengiriman digital yang lebih cepat
ini layanan membutuhkan kelincahan dalam
sistem TI. Model tersebut juga memerlukan
perubahan paradigma dalam kepemimpinan
dalam organisasi apabila organisasi tersebut
Konsep Kepemimpinan Era 4.0 dalam Organisasi Adaptif
S. Mulyani STIE Pertiwi Bekasi, Indonesia
ABSTRAK: Konsumen terus menuntut pelayanan dengan menggunakan teknologi yang kekinian
dan perusahaan memerlukan kelenturan dalam melaksanakan bagaimana suatu sistem diciptakan
dan di laksanakan untuk secara cepat melayani keinginan konsumen. Tetapi kelenturan tersebut
tentunya memerlukan instrumen yang mampu membantunya, yaitu teknologi. Penelitian ini
menggunakan metode library research dimana semua data dalam penelitian diambil dari sumber –
sumber yang ada di media berupa buku, jurnal, tulisan media, dll.Untuk itulah diperlukan model
kepemimpinan yang mampu memposisikan diri dalam melayani dengan berbasis kepada konsumen
dan pelayanan yang didorong oleh budaya melayani. Artikel ini akan menjelaskan 10 model, tidak
hanya seberapa inovatif penambahan nilai bergerak dari sekedar konsep kepada implementasi
namun juga bagaimana suatu organisasi mampu menjawab semua tantangan pada situasi pasar
konsumen yang juga dinamis.
Kata Kunci: Kepemimpinan Era 4.0, Organisasi Adaptif
46
ingin tetap eksis melawan perubahan jaman
yang sangat cepat.
Ini pada dasarnya adalah definisi
kepemimpinan digital –suatu proses yang
penting untuk mengembangkan dan
mempertahankan budaya inovasi dengan
membawa ide agar membuahkan hasil dengan
cepat menggunakan TI yang lincah dan
arsitektur bisnis (Westerman & Curley, 2008).
Penelitian ini mengusulkan metodologi
terstruktur 10 langkah yang berfokus pada
pelanggan, berorientasi pada layanan, dan
berfokus pada kelincahan. Ini membantu
menerjemahkan proposisi nilai pelanggan yang
inovatif dlam model kepemimpinan yang
disruptif yang mampu secara cepat memberikan
layanan ini ke pasar dengan arsitektur bisnis
yang gesit (Desmet, et. al, 2015).
Dengan diperkenalkannya komputer pribadi
pada 1980-an, fokus kelincahan menjadi penting
dalam pengembangan sistem yang mendukung
pengambilan keputusan bisnis. Manajer dapat
mengevaluasi skenario alternatif dengan
berbagai asumsi untuk mengatasi ketidakpastian
keputusan menggunakan modularisasi data,
model keputusan, dan antarmuka pengguna
yang dapat dikonfirmasi. Desain yang didukung
pengguna dan TI memungkinkan dukungan
keputusan modular sistem memungkinkan
kelincahan "tingkat keputusan".modular telah
memungkinkan kelincahan "tingkat sistem"
(Westerman & Curley, 2008).
Ketika pasar menuntut efisiensi dan
efisiensi operasional untuk mengatasi ekspektasi
pemangku kepentingan eksternal (mis. Respons
lebih cepat terhadap pemenuhan pesanan
pelanggan dan bettr manajemen rantai pasokan)
pada 1990-an, ketangkasan untuk berbagi data
dan mengintegrasikan proses melintasi batas-
batas departemen menjadi penting. Desain
modular proses di seluruh perusahaan,
menggunakan praktik terbaik dan perangkat
lunak perusahaan, memberikan kelincahan
"tingkat proses" bagi organisasi (B.O & Laart,
2014).
Dengan teknologi berbasis web dan
internet yang memperluas proses bisnis ke
dalam operasi pelanggan dan pemasok di awal
abad ke-20, organisasi membutuhkan
kelincahan untuk membangun hubungan bettr
dengan pelanggan (mis. Melacak pesanan dan
menangani desain atau elemen desain,keluhan
layanan) dan pemasok (mis. mendapatkan akses
ke inventaris dan mengatasi gangguan rantai
pasokan) (Voogt & Knezek, 2016). Dengan
memisahkan kebijakan bisnis atau aturan
keputusan yang peka terhadap perubahan
lingkungan dari operasi bisnis lainnya
menggunakan hubungan pelanggan dan sistem
manajemen rantai pasokan, organisasi dapat
membangun kelincahan "tingkat bisnis" (RF &
Nambisan, 2015).
Salah satu ciri khas dari kemampuan ini
adalah kemampuan untuk mencampur dan
mencocokkan sumber daya organisasi, internal
dan mitra, untuk menjaga pelanggan berhasil
terlibat (B. O & Laart, 2015) Artikel ini
membahas; bagaimana bisnis atau organisasi
bisa menjalankan 10 langkah sistem pelayanan
terpadu ?
KEPEMIMPINAN DISRUPTIF
Satu dari banyak tanggung jawab dari
seorang pemimpin adalah menciptakan
perubahan karena merespon terhadap perubahan
itu sendiri tidaklah cukup untuk perusahaan agar
tetap eksis. Itulah yang dinamakan model
kepemimpinan yang disruptif.
Model kepemimpinan yang disruptif selalu
melihat masalah dengan cara yang baru.
Disruptive leadership reframes problems and
opportunities from different perspectives.
Reframing might be as simple as obtaining the
perspective of other people (especially those
who know nothing about the issue) or as
creative as redefining the problem from an
entirely different discipline. (Meyer, 2017).
47
BUSINESS AGILITY
Peningkatan pemakaian komunikasi berjalan,
sosial media dan internet memberikan
pengetahuan buat konsumen untuk mencari
informasi tambahan, mengevaluasi produk dan
layanan pesaing dan berpindah kepada produk
atau layanan pesaing untuk mendapatkan nilai
yang mereka inginkan. Bisnis yang disrupti
adalah bisnis yang tahan terhadap perubahan,
tidak saja memiliki kemampuan untuk
beradaptasi tetapi juga memiliki kemampuan
untuk mengadopsi nilai – nilai baru dalam
masyarakat konsumen sehingga apa yang
dilakukan oleh organisasi tidak usang (Tanniru).
METODE
Penelitian ini menggunakan metodologi literatur
dimana peneliti mengambil data dari beberapa
sumber dalam menganalisa fenomena yang
terjadi di lapangan. Data-data bersumber dari
buku, jurnal dan tulisan media yang sesuai
dengan tema yang di tulis. Data kemudian
dianalisa dan dibandingkan sehingga peneliti
bisa menyimpulkan dan menjawab masalah
yang disampaikan oleh peneliti
PEMBAHASAN
Konsumen secara tradisional dan secara
tidak langsung membandingkan pelayanan yang
diberikan oleh setiap organisasi. Penelitian ini
dapat menyimpulkan bahwa terdapat 10 langkah
yang dapat membuat organisasi tetap dicintai
dan dipilih oleh konsumen. Langkah – langkah
tersebut adalah :
1. Inovasi
Inovasi adalah suatu ide, barang, kejadian,
metode yang dirasakan atau diamati sebagai
suatu hal yang baru bagi seseorang atau
sekelompok orang (masyarakat), baik itu berupa
hasil penemuan maupun temuan. Pada saat ini
bahkan ada organisasi yang mengembangkan
inovasi disruptif. Inovasi disruptif (disruptive
innovation) adalah inovasi yang membantu
menciptakan pasar baru, mengganggu atau
merusak pasar yang sudah ada, dan pada
akhirnya menggantikan teknologi terdahulu
tersebut. Inovasi disruptif mengembangkan
suatu produk atau layanan dengan cara yang tak
diduga pasar, umumnya dengan menciptakan
jenis konsumen berbeda pada pasar yang baru
dan menurunkan harga pada pasar yang lama.[9]
Saat ini telah terjadi pergeseran sehubungan
dengan inovasi disruptif. Siapa yang pernah
menyangkan bahwa perusahaan transportasi
seperti Gojek, Uber dan Grab bisa seperti
sekarang ini dimana perusahaan – perusahaan
tersebut mampu mendobrak pasar tradisional
yang mapan dan bahkan bukan saja
mengganggu tetapi juga menghancurkan pemain
lama dalam industri tersebut.
2. Layanan
Untuk mendukung layanan ini, suatu
organisasi harus menentukan berbagai titik
kontak pelanggan atau pertemuan layanan.
Setiap pertemuan dengan sendirinya sangat
penting untuk memastikan keterlibatan dan
kepuasan pasien yang berkelanjutan dengan
entitas bisnis kita (RF & Nambisa, 2015).
Dengan layanan digital yang didukung dari
aplikasi, pelanggan dapat dengan mudah
berpindah dari satu aplikasi ke aplikasi lain
ketika ada perbedaan respons layanan. Untuk
alasan ini, setiap pertemuan layanan dievaluasi
menggunakan metrik tertentu untuk memastikan
memenuhi kebutuhan pelanggan.
3. Proses/Alur Kerja
Untuk memenuhi setiap perjumpaan
layanan, perusahaan harus merancang
serangkaian proses dan menentang alur kerja
yang memindahkan pekerjaan dan / atau
informasi di antara proses-proses ini untuk
menyelesaikan perjumpaan layanan. Setiap
pertemuan layanan mungkin memerlukan
beberapa interaksi tambahan dengan pelanggan
untuk mencapai tujuan (Piaget, 1977).
Organisasi yang inovatif tentunya memiliki
kemampuan untuk mempersingkat dan
mengefektifkan alur kerja sehingga organisasi
tersebut bisa lebih cepat dalam memberikan
pelayanan terbaik buat konsumennya.
4. Layanan Digital
Sementara tujuan dari layanan digital adalah
untuk mengotomatiskan semua proses / alur
48
kerja yang mendukung perjumpaan layanan,
otomatisasi bukanlah prasyarat. Digitalisasi
mungkin tidak mendukung beberapa proses /
alur kerja Oleh karena itu, tujuan dalam langkah
ini adalah untuk memutuskan jenis digitalisasi
yang akan memenuhi proposisi nilai pelanggan,
sepenuhnya menyadari bahwa ada biaya dan
kompleksitas yang terkait dengan setiap
digitisasi.
Beberapa peluang digitalisasi ini dapat
menggunakan teknologi yang sudah ada seperti
akses ke database dan komunikasi online,
sementara yang lain mungkin menggunakan
teknologi yang lebih baru seperti sensor atau
antar muka berbasis seluler.
Saat ini hampir tidak ada perusahaan besar
yang tidak melakukan pelayanannya berbasis
digital dengan menggunakan aplikasi. Semua itu
ditujukan selain untuk mengefektif dan
mengefisienkan biaya, juga memberikan
layanan cepat, akurat dan tepat buat para
pelanggannya.
5. Sumber Data
Salah satu hasil yang diharapkan dari
otomatisasi adalah pembuatan data yang tidak
hanya digunakan untuk mendukung komunikasi
yang lebih cepat antara berbagai proses dan
interaksi pelanggan (dukungan operasional),
tetapi juga digunakan untuk membantu
menganalisis data terhadap target yang terkait
dengan metrik layanan (Khan & Ghosh, 2018).
Dengan sumber data yang akurat, maka
organisasi akan lebih mudah untuk menentukan
langkah yang harus diambil dalam memberikan
kepuasan terhadap konsumennya.
6. Positioning
Data yang dianalisis dari konsumen tidak
hanya akan membantu mengevaluasi keefektifan
pemberian layanan tetapi juga mengatasi
segmentasi pelanggan potensial untuk
menciptakan nilai tambahan. Selain itu, layanan
dapat mendukung populasi konsumen tertentu
baik secara keseluruhan atau sebagian, dan
layanan tertentu dapat membantu masing-
masing konsumen (Srivetnodee, Igel &
Kraisornsuthasinee, 2017).
Selain itu, sebuah perusahaan besar dapat
menggunakan layanan digital baru untuk
memperluas jangkauannya ke pasar baru,
sementara perusahaan lain mungkin melihatnya
sebagai memperdalam layanannya ke pasar
pasien saat ini
7. Strategi
Layanan yang diberikan kepada masing-
masing konsumen dimaksudkan untuk
mendukung strategi kompetitif mereka — baik
pengurangan biaya atau perbedaan nilai.
Tergantung pada fokusnya, seseorang dapat
memposisikan layanan secara berbeda.
Fleksibilitas dalam memposisikan layanan
digital ke alamat perbedaan dalam strategi
penting untuk mempertahankan daya saing
(Tenhunen, 2015).
Dalam contoh tersebut, beberapa konsumen
besar dapat memandang perusahaan sebagai
pendukung diferensiasi, sementara yang lain
melihatnya sebagai pendukung pengurangan
biaya. Beberapa manula perorangan mungkin
melihatnya sebagai kenyamanan (diferensiasi
berbasis nilai), sementara yang lain melihatnya
sebagai pengurangan biaya (mis. Biaya gas) dan
menghemat waktu.
8. Struktur Organisasi
Penyampaian layanan digital untuk
memenuhi harapan pasien dengan cepat akan
memerlukan tim staf internal dan pemasok /
mitra eksternal dengan keterampilan dan
pengalaman yang sesuai dengan kemampuan
pelanggan atau perusahaan untuk mengadopsi
dan mengimplementasikan layanan ini.
Selain itu, teknologi baru yang tertanam dalam
layanan digital dan kematangan teknologi di
rumah pasien atau di apotek panggilan untuk
berbagai tingkat keterampilan bisnis dan
kematangan teknis di pihak tim yang
memberikan layanan ini.
9. Managemen resiko
Jumlah layanan digital yang menggunakan
teknologi digitalisasi canggih, pengumpulan
signifikan dan penggunaan data pelanggan yang
sensitif, dan penggunaan mitra teknologi baru
semuanya berkontribusi terhadap risiko, bahkan
jika semuanya membantu mendukung desain
dan pengiriman layanan yang lebih cepat
(Paroutis, 2015).
49
Risiko-risiko ini diklasifikasikan sebagai risiko
operasional, teknis, kepatuhan, dan strategis dan
dapat mengatasi risiko pelanggan atau
perusahaan. perusahaan yang memberikan
layanan digital dapat menggunakan mitra mapan
(mis. PayPal atau FedEx) untuk memitigasi
risiko pemrosesan dan distribusi pembayaran
pada awalnya, menggunakan beberapa lapis
kontrol untuk mengurangi risiko data pasien,
dan menggunakan yang sudah mapan.
teknologi dan apotek yang lebih besar untuk
memberikan layanan pada tahap awal untuk
mengurangi risiko operasional dan teknis.
10. Implementasi dan inovasi tiada henti
Strategi implementasi dapat menggunakan
pengadopsi awal dan operasi yang kurang
kompleks untuk membangun momentum untuk
implementasi lebih lanjut dari layanan lain.
Implementasi tidak hanya akan membahas
proposisi nilai seperti yang dijanjikan kepada
pelanggan atau perusahaan, tetapi juga akan
melacak kesenjangan harapan dalam desain dan
pengiriman layanan, yang mengarah ke
identifikasi peluang baru untuk inovasi. Ini
menjadi sangat penting ketika layanan digital
mendukung banyak populasi konsumen.
Singkatnya, kita telah membahas bagaimana
metodologi terstruktur yang diusulkan dalam
bab ini digunakan untuk membangun kelincahan
dalam cara layanan digital dirancang (mis.
Arsitektur sistem) dan dikirim untuk pasien dan
apotek (mis. Arsitektur bisnis). Dalam contoh
ini, perjumpaan layanan dinonaktifkan secara
berurutan untuk menyelesaikan proposisi nilai.
Contoh berikutnya menggambarkan bagaimana
layanan digital dapat dirancang dan dikirim
untuk pertemuan layanan yang relatif
independen dan belum disatukan sebagai
campuran untuk memenuhi kebutuhan segmen
pelanggan tertentu.
KESIMPULAN
Laju perubahan telah meningkat sejak awal
abad ke-20, dengan pengenalan cepat teknologi
informasi canggih (misalnya Internet / Web,
perangkat seluler, komunikasi nirkabel, dan
Internet of Things (IoT), antara lain) yang
memungkinkan bisnis untuk membawa
pengambilan keputusan pembelian pelanggan ke
dalam rantai nilai bisnis.
Untuk melacak pengalaman pelanggan dan
mengatasi perilaku pembelian mereka yang
berkembang, banyak perusahaan baru telah
memasuki pasar, dengan beberapa perusahaan
bata-dan-mortir dis-perantara Digital Leadership
dan lainnya bertindak sebagai perantara
pengumpulan informasi dan analisis. Hasil
bersih dari semua perubahan pasar ini, dalam
waktu kurang dari dua dekade, telah membuat
persaingan secara efektif menjadi sangat
kompleks.
DAFTAR PUSTAKA
B. O and R. T. Laart J, Running Your Company
at two Different Speeds. Mc Kensey
Quarterly, 2014.
Catlin, T., Scanlan, J. and Willmot, P. ―Raising Your Digital Quotient,‖ McKinsey Q., no.
30–43, 2015.
Desmet, D., Duncan, E. Scanlan, J. and Singer,
M. ―Six building blocks for creating a highperforming digital enterprise,‖ McKinsey Co., vol. 1, no. 1, 2015.
Khan A. and Ghosh, S. K. ―Data mining based analysis to explore the effect,‖ 2018.
Meyer, G., Disrupting Mobility - Impacts of
Sharing Economy and Innovative
Trasportation on Cities. Berlin, Germany:
Springer International Publishing, 2017.
Paroutis, S. Strategy Process. 2015.
Piaget, J., The Development of Thought:
Equilibration of Cognitive Structures.
Oxford, UK: Blackwell Publishing, 1977.
RF, L. and Nambisan, S. ―Service Innovation: A Service-Dominant Logic Perspective,‖ MIS Q., vol. 39, no. 1, pp. 155–175, 2015.
Srivetbodee, S., Igel, B. and Kraisornsuthasinee,
S. ―Creating Social Value Through Social Enterprise Marketing: Case Studies from
Thailand’s Food-Focused Social
Entrepreneurs,‖ J. Soc. Entrep., vol. 8, no.
2, pp. 201–224, 2017.
T. News, About This Book Why is this topic
important ? 2004.
Tanniru, M. R. ―Digital Digital Leadership Leadership.‖
50
Tenhunen, M. L. ―How to boost sustainable development in higher education?,‖ Euromentor J., vol. 8, no. 4, pp. 39–52,
2017.
Voogt J. and Knezek, G. ―Guest editorial: Technology enhanced quality education
for all - outcomes from EDUsummIT
2015,‖ Educ. Technol. Soc., vol. 19, no. 3,
pp. 1–4, 2016.
Westerman G. and Curley, M. ―Building IT Enabled Innovation Capabilities at Intel,‖ MIS Q. Exec., vol. 7, no. 1, pp. 08-33,
2008.
―The Influence of Quality Academic Service on Student Satisfaction ( Empiric Study on
Bidikmisi Scholarship Students Regional
Office of Universitas Terbuka at
Pangkalpinang , Indonesia ),‖ vol. 2, no. 2, pp. 40–56, 2018.
45
PENDAHULUAN
Pendidikan merupakan salah satu proses
dalam membentuk kepribadian dan potensi diri
seseorang. Dalam kehidupan manusia
pendidikan akan memberikan perubahan yang
signifikan terhadap potensi diri, pengendalian
diri dan kecerdasan diri yang berguna bagi
dirinya sendiri dan masyarakat.
Membentuk sumber daya manusia sebagai
investasi masa depan suatu bangsa di era
globalisasi dapat memberikan sumbangan yang
menjanjikan terhadap tingkat keuntungan
ekonomi, sehingga keuntungan dalam investasi
pendidikan lebih menguntungkan.
Membekali manusia dengan pengetahuan,
keterampilan dan sikap dapat dibekali melalui
pendidikan, oleh karenanya untuk mendapatkan
sumber daya manusia yang handal dibutuhkan
dukungan dan peran serta pemerintah, dengan
upaya memberikan kebutuhan pendidikan yang
merata dan layak bagi seluruh masyarakat
Indonesia.
Keberhasilan pendidikan yang terdapat di
sekolah tentu banyak dipengaruhi oleh kualitas
proses pembelajaran, sehingga guru merupakan
ujung tombak yang memberikan bimbingan dan
pengarahan langsung kepada peserta didik dan
merupakan salah satu komponen yang
menempati posisi sentral dan sangat strategis
dalam sistem pendidikan. Guru dapat
menentukan bagaimana proses pembelajaran di
kelas dapat berjalan sesuai dengan yang telah
Pengaruh Supervisi Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru
Sa’odah PGSD Universitas Muhammadiyah Tangerang, Indonesia
Y. Huliatunisa, I. Magdalena, S. Nurfadhillah, S. Intan Tamala
PGSD Universitas Muhammadiyah Tangerang, Indonesia
ABSTRAK: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui: (1) pelaksanaan supervisi kepala sekolah
SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang; (2) kinerja guru SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang; dan
(3) pengaruh pelaksanaan supervisi kepala sekolah terhadap kinerja guru SD Negeri Cikokol 1 Kota
Tangerang. Penelitian ini merupakan penelitian “survei”. Subyek penelitian ini adalah para guru SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang yang berjumlah 28 orang. Teknik pengumpulan data
menggunakan angket. Analisis data menggunakan analisis deskiptif kuantitatif. Hasil penelitian ini
menunjukkan: (1) Pelaksanaan supervisi kepala sekolah yang mencakup persiapan mengajar,
penggunaan metode dan instrumen, dan penentuan prosedur evaluasi dan pemanfaatan hasil
evaluasi tingkat ketepatannya dalam kategori “baik”; (2) Kinerja guru yang mencakup penyusunan
RPP, membuka pembelajaran, proses pembelajaran, penutupan pembelajaran, evaluasi hasil proses
belajar, dan evaluasi pembelajaran tingkat ketepatannya dalam kategori “baik”; dan (3) pelaksanaan supervisi kepala sekolah memberikan sumbangan efektif sebesar 86,5% terhadap kinerja guru.
Kata Kunci: Supervisi Kepala Sekolah, Kinerja Guru
52
direncanakan, keprofesionalan guru dapat
tercermin dari pelaksanaan peran dan tugasnya,
hal ini dapat berarti bahwa kinerja guru
menentukan mutu pembelajaran yang akan
memberikan pengaruh pada kualitas lulusan
pendidikan setelah menyelesaikan pendidikan.
Kinerja guru merupakan kemampuan guru
dalam melaksanakan tugas-tugas pembelajaran
meliputi kemampuan menyusun perangkat
pembelajaran, kemampuan pengelolaan kelas
dan kemampuan berkomunikasi dengan peserta
didik. Sedangkan kinerja merupakan tingkat
keberhasilan seseorang dalam melaksanakan
seluruh tugas dan bertanggung jawab atas
pekerjaannya. Dalam melaksanaan pekerjaannya
tentu tidak semua guru memiliki kinerja yang
ideal, seperti masih banyaknya guru yang tidak
menggunakan berbagai macam metode
pembelajaran yang mengakibatkan
pembelajaran terasa bosan dan monoton.
Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi
kinerja guru adalah bimbingan yang dilakukan
oleh kepala sekolah melalui supervisi. Kepala
sekolah merupakan pemimpin (leader) yang
memonitor dan melakukan pengawasan
terhadap kegiatan yang diselenggarakan di
sekolah. Peran kepala sekolah ialah memimpin,
membantu, memotivasi, menjalin komunikasi
dengan baik dan melakukan supervisi yang
terencana. Sebagai supervisor di sekolah kepala
sekolah memiliki tanggung jawab yang besar
terhadap keberhasilan sekolah tersebut, oleh
karena itu adanya supervisi diharapkan dapat
membantu memberikan alternatif pendekatan-
pendekatan pembelajaran secara tepat,
pembinaan secara terarah untuk meningkatkan
kualitas kerja guru, serta memberikan penguatan
kepada guru untuk menjalani proses kegiatan
belajar mengajar dengan baik.
Supervisi merupakan upaya dalam
meningkatkan kualitas pendidikan. Dengan
menyelenggarakan kegiatan supervisi,
supervisor dapat membantu guru dalam
mengatasi masalah yang berkaitan dengan
meningkatkan kinerja guru. Supervisi dapat
membantu guru dalam mencari solusi,
memperbaiki sistem pembelajaran yang
dilaksanakan dan merubah suasana belajar
menjadi lebih berkualitas.
Supervisi tidak hanya tertuju pada
peningkatan kinerja guru saja, namun kegiatan
supervisi yang dilakukan oleh kepala sekolah
dapat membantu pegawai sekolah lainnya.
Sehingga secara umum kegiatan supervisi
yang dilakukan oleh kepala sekolah mampu
meningkatkan kualitas pendidikan jika
dilakukan kegiatan supervisi secara berkala.
Dilakukannya kegiatan supervisi secara berkala
guna mencari solusi disetiap permasalahan yang
ada dan dapat segera ditindak lanjuti untuk
menyelesaikan permasalahan tersebut sehingga
faktor penghambat peningkatan kualitas
pendidikan dapat terselesaikan dengan baik.
Kepala sekolah sebagai pemimpin harus
mengedepankan kerja profesional dalam
memimpin para guru, tidak hanya sebatas
mengandalkan kekuasaan sebagai pemimpin,
namun sebagai kepala sekolah sebaiknya dapat
menciptakan iklim kerja yang dapat
menumbuhkan semangat kerja dan
meningkatkan kualitas kinerja guru,
menghindari terciptanya suasana kerja tidak
nyaman, sehingga guru tidak dapat
meningkatkan kemampuannya, serta
menghindarkan diri dari sering menekan guru
untuk mengembangkan kemampuan tanpa
memberikan bimbingan terlebih dahulu. Ini lah
informasi dan fakta yang terjadi pada objek
penelitian.
Guru adalah salah satu komponen sumber
daya manusia yang bersama komponen lainnya
harus bersinergi dalam rangka mencapai tujuan
pendidikan yang jauh lebih baik (Fathurrohman,
2012, h.25). Sedangkan istilah “kinerja” berasal dari kata job performance atau actual
performance (prestasi kerja nyata) yang dicapai
seseorang. Secara terminologi, pengertian
“kinerja” adalah “hasil kerja secara kualitas dan
53
kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan jabatan
atau tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Nawawi dalam Fathurrohman (2012, h.27).
Kinerja guru merupakan kemampuan
seseorang guru dalam melaksanakan tugas
pembelajaran di madrasah dan bertanggung
jawab atas peserta didik di bawah bimbingannya
dengan meningkatkan prestasi belajar peserta
didik (Supardi, 2013, h.54).
Supervisi berasal dari kata super dan visi,
yang artinya melihat dan meninjau dari atas atau
menilik dan menilai dari atas, yang dilakukan
oleh pihak atasan terhadap aktivitas, kreativitas,
dan kinerja bawahan (Arikunto, 2015, h.19).
Kemudian supervisi adalah mengamati,
mengawasi, atau membimbing, dan memberikan
stimulus kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh
orang lain dengan maksud mengadakan
perbaikan menurut H. Mukhtar dan Iskandar
dalam Asmani (2015, h.17).
Kepala sekolah adalah guru yang diberi
tambahan tugas untuk memimpin
penyelenggaraan pendidikan dan upaya
peningkatan mutu pendidikan sekolah, menurut
ketentuan ini masa tugas kepala sekolah adalah
empat tahun yang dapat diperpanjang satu kali
masa tugas menurut Keputusan Menteri
Pendidikan dan Kebudayaan No.0296 Tahun
1996 dalam Daryanto (2013, h.110).
METODE
Penelitian ini dilaksanakan di SD Negeri
Cikokol 1 Kota Tangerang yang beralamat di Jl.
MH Thamrin KM 2 Kecamatan Tangerang
Kelurahan Cikokol Kota Tangerang. Waktu
penelitian pada bulan September 2018 sampai
bulan Agustus 2019, menggunakan pendekatan
kuantitatif dengan “metode penelitian survei”. Pengumpulan data dilaksanakan dengan teknik
wawancara dan angket serta dianalisis
menggunakan analisis kuantitatif berupa angka-
angka untuk menyimpulkan hasil penelitian.
Populasi dalam penelitian ini adalah 28 guru di
SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang. Dengan
tehnik pengambilan sampel menggunakan
teknik sampling jenuh.
Uji prasyarat, uji hipotesis dan koefisien
determinasi digunakan sebagai analisis data.
Dalam uji prasyarat terdapat uji normalitas
dengan uji K-S dan uji homogenitas. Uji
hipotesis dengan uji t.
PEMBAHASAN
Uji coba instrument dilakukan pada guru di SD
Negeri Cikokol 2 Kota Tangerang yang
berjumlah 21 guru. Hasil perhitungan data yang
dilakukan untuk variabel Supervisi Kepala
Sekolah dan Kinerja Guru menunjukkan hasil
yang sangat baik, karena syarat minimum agar
instrumen dikatakan valid adalah lebih besar
dari 0,3233 dapat dipenuhi, sehingga
disimpulkan bahwa instrumen dinyatakan valid.
Peneliti selanjutnya menggunakan 34 butir soal
angket uji coba yang valid dari masing-masing
variabel dengan mempertimbangkan butir soal
yang hasil korelasinya kuat.
Hasilnya diketahui bahwa nilai t hitung sebesar
13,180. Dan t hitung lebih besar dari t tabel
13,180 > 1,70562. Artinya penelitian ini telah
berhasil menguji kebenaran hipotesis yaitu
bahwa supervisi kepala sekolah mempunyai
hubungan yang signifikan terhadap kinerja guru
di SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang,
dengan nilai koefisien determinasi (Adjusted R
Square) memiliki nilai 0,865 yang artinya
variasi yang terjadi pada variabel kinerja (Y¹)
adalah sebesar 86,5% ditentukan oleh variabel
Supervisi (X¹).
Hal ini berarti Kinerja Guru memiliki hubungan
dengan Supervisi Kepala Sekolah sebesar 86,5%
dan sisanya memiliki hubungan dengan hal- hal
lain yang tidak diteliti.
KESIMPULAN
Supervisi kepala sekolah yang diterapkan di
SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang dengan
menggunakan uji Kolomogorov-Smirnov atau
yang lebih dikenal dengan Uji K-S yang
dihitung menggunakan program SPSS versi 23
untuk uji normalitas, sudah cukup baik hal ini
dibuktikan berdasarkan hasil kuesioner yang
54
menjawab sangat setuju (SS) sebesar 40.44%,
setuju (S) sebesar 13.34%, ragu-ragu sebesar
8.61%, tidak setuju (TS) sebesar 37.08%, sangat
tidak setuju (STS) 0.53%. Kinerja guru SD
Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang cukup baik,
hal ini dibuktikan dengan hasil kuesioner yang
menjawab sangat setuju (SS) sebesar 35.50%,
setuju (S) sebesar 16.18%, ragu-ragu sebesar
4.73%, tidak setuju (TS) 42.12%, sangat tidak
setuju (STS) 1.47%. Berdasarkan deskripsi dan
analisis data penelitian tentang hubungan antara
supervisi kepala sekolah dengan kinerja guru di
SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang, maka
dapat diambil kesimpulan bahwa terdapat
hubungan yang positif dan signifikansi antara
supervisi kepala sekolah dengan kinerja guru di
SD Negeri Cikokol 1 Kota Tangerang.
DAFTAR PUSTAKA
Asmani, Jamal Ma’mur. (2015). Tips Menjadi
Guru Inspiratif, Kreatif, dan Inovatif.
Yogyakarta: Diva Press.
Arikunto (2010). Dasar-dasar Evaluasi
Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara
Daryanto, M. (2013). Administrasi dan
Manajemen sekolah. Jakarta: PT Rineka
Cipta. Depdiknas. (2003).
Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003
. (2005). Undang-Undang Nomor 14
Tahun 2005
_____. (2005). Permendiknas Nomor 14 Tahun
2005
. (2007). Permendiknas Nomor 16 Tahun
2007
_____. (2007). Permendiknas Nomor 13 Tahun
2007
Enterprise, Jubilee. 2018. SPSS Komplet untuk
Mahasiswa. Jakarta: PT Elex Media
Komputindo.
Fathurrohman, Pupuh. 2013. Guru Profesional.
Jakarta: Refika Aditama.
Hasibuan, M.S.P. 2017. Manajeman Sumber
Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta: Bumi
Aksara
Morissan. 2012. Metode Penelitian Survei.
Jakarta: PT Fajar Interpratama Mandiri
Mulyasa, E. (2015). Manajemen &
Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta:
Bumi Aksara.
Ngalim Purwanto. (2009). Administrasi &
Supervisi Pendidikan. Bandung: Remaja
Rosdakarya.
_______(2012). Administrasi & Supervisi
Pendidikan. Bandung: Remaja
Rosdakarya
Piet Sahertian. (2018). Supervisi Pendidikan
dalam Rangka Inservice Education.
Jakarta: Rineka Cipta.
Priansa, Donni Juni. (2014). Kinerja dan
Profesionalisme Guru. Bandung: Alfabeta
Rachmawati, Tutik. (2013). Penilaian Kinerja
Profesi Guru dan Angka Kreditnya.
Yogyakarta: Gava Media.
Rahman, Muhammat dan Amri Sofan. (2014).
Kode Etik Profesi Guru. Jakarta: Prestasi
Pustaka
Sagala, Syaiful. (2010). Supervisi Pembelajaran
dalam Profesi Pendidikan. Bandung:
Alfabeta.
Sugiyono. (2016). Metode Penelitian
Kuantitatif, Kualitatif dan R&D.
Bandung: Alfabeta
Supardi. (2013). Kinerja Guru. Jakarta:
Rajawali Pers.
Suprihatiningrum, Jamil. (2013). Guru
Profesional Pedoman Kinerja, Kualifikasi
& Kompetisi Guru. Yogyakarta: Arruz
Media
Uno, H.B. (2014). Teori Motivasi dan
Pengukurannya: Analisis di Bidang
Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.
Wahyosumidjo. (2012), Kepemimpinan Kepala
Sekolah. Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada.
37
PENDAHULUAN
Keberadaan suatu organisasi pembelajaran
sangat didukung adanya tiga pilar utama supaya
dapat berjalan dengan baik. Tiga pilar tersebut
terdiri dari keberadaan sumber daya manusia
yang baik, sistem penataan organisasi yang baik,
serta adanya target capaian organisasi yang
tertuang dalam visi-misi organisasi. Keberadaan
sumber daya manusia yang baik bisa diukur dari
knowledge (pengetahuan), skill (keterampilan)
dan attitude (sikap). Ketiga komponen tersebut
menunjukan bahwa dalam capacity building
(peningkatan kapasitas) aspek yang harus d
kembangkan tidak hanya fokus kepada
pengetahuan dan keterampilan saja tetapi juga
harus memperhatikan aspek sikap karena semua
komponen saling melengkapi satu sama lain
sehingga dapat menjadikan sumber daya
manusia yang unggul. Adanya sumber daya
manusia yang unggul tersebut maka penataan
organisasi dan target capaian organisasi yang
ada dapat dicapai.
Hal tersebut tidak akan terlepas dari
kesadaran dan kepedulian terhadap kualitas
sumber daya manusia dalam menggerakan
organisasi, inilah yang dapat menentukan
Analisis Model Capacity Building Kepemimpinan Kepala Sekolah Berbasis Kompetensi dalam Pengembangan Organisasi Pembelajaran
M. Nizar Pusat Pendidikan dan Pelatihan Sumber Daya Air dan Konstruksi, Kementrian PUPR, Bandung
A. Muhtaram Mirfani Program Studi Administrasi Pendidikan, Sekolah Pascasarjana, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui model capacity building kepemimpinan
kepala sekolah berbasis kompetensi dalam pengembangan organisasi pembelajaran. Pendekatan
yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan deskriptif dengan metode Literature
Review. Sampel yang digunakan adalah beberapa artikel jurnal yang telah dimuat pada OJS
terakreditasi yang berkaitan dengan capacity building kepemimpinan kepala sekolah berbasis
kompetensi dan organisasi pembejalaran. Hasil dari literatur ini menunjukan bahwa kepemimpinan
kepala sekolah berbasis kompetensi sangat diperlukan dalam mengembangkan sekolah sebagai
organisasi pembelajaran. 5 (lima) kompetensi utama kepala sekolah menjadi dasar utama dalam
mewujudkan lingkungan organisasi pembelajaran yaitu organisasi yang siap terhadap perubahan
dan tantangan dari lingkungan luar sekolah.
Kata Kunci: capacity building, kepemimpinan kepala sekolah, organisasi pembelajar
56
berkembang atau tidaknya suatu organisasi.
Oleh karena itu capacity building (peningkatan
kapasitas) adalah hal yang harus dilakukan di
dalam semua organisasi termasuk oleh
organisasi pembelajaran dalam hal ini adalah
sekolah. Seperti disampaikan Hoy & Miskel
(2013, hlm. 23), sekolah sebagai sebuah sistem
sosial merupakan suatu sistem yang berinteraksi
dengan berbagai elemen untuk memperoleh
bahan masukan dari luar sekolah, lalu
mentransformasikannya untuk kemudian
memproduksi hasil terbaik bagi lingkungan
masyarakat.
Dalam pengembangan organisasi
pembelajaran, maka tidak akan terlepas dari
pentingnya capacity building sosok pemimpin
yaitu kepala sekolah. Kepala sekolah sebagai
Leader bertanggung jawab sebagai unjung
tombak dalam implementasi Capacity Building
di sekolah yang dipimpinnya. Berdasarkan
berbagai penelitian membuktikan bahwa faktor
pemimpin menjadi peranan penting dalam
pengembangan organisasi, seperti dikemukakan
oleh Covey (dalam Muhaimin, 2009, hlm. 29),
bahwa 90% dari semua kegagalan
kepemimpinan adalah kegagalan pada sifat atau
perilaku pribadi pemimpin.
Mempelajari perilaku dalam kepemimpinan
pada dasarnya mengacu kepada dua bentuk,
yaitu perilaku yang berorientasi kepada
pekerjaan dan perilaku yang berorientasi kepada
hubungan. Seorang pemimpin perlu menguasai
keduanya baik kompetensinya dalam bekerja
maupun attitude nya dalam berhubungan
dengan bawahan, sehingga diperlukan capacity
building kepemimpinan kepala sekolah yang
berbasis kompetensi di lingkungan organisasi
pembelajaran.
Kompetensi kepemimpinan adalah
kemampuan pemimpin menggerakan orang lain
melakuakn suatu pekerjaan dengan suka rela
atau senang hati. Seperti disampaikan Hughes,
dkk (2012, hlm.83) menyatakan satu alasan
yang membuat siapapun dapat meningkatkan
efektivitas kepemimpinannya adalah pemimpin
harus memiliki kompetensi. Kompetensi yang
perlu dimiliki seperti kompetensi teknis adalah
pengetahuan dan perilaku yang dapat digunakan
oleh seseorang untuk menyelesaikan tugasnya
dengan baik. Seorang kepala harus memiliki 5
(lima) kompetensi utama yaitu kompetensi
kepribadian, kompetensi manajerial, kompetensi
kewirausahaan, kompetensi supervisi, dan
kompetensi sosial (Mulyasa, 2017).
Pengembangan kapasitas atau capacity
building tentu tidak hanya berorientasi pada
kemampuan manusia, namun mencakup
keseluruhan lingkup organisasi yang terdiri dari
sistem penataan organisasi atau dikenal dengan
sistem manajemen, kebijakan target capaian,
strategi pencapaian, dan peraturan organisasi.
Ruang lingkup tersebut mengharuskan adanya
tingkat pengembangan kapasitas dari capacity
building atau capacity developement yang
berarti mengembangkan kemampuan yang
sudah ada (existing capacity), dan
pengembangan kapasitas yang mengedepankan
proses kreatif untuk membangun kapasitas yang
belum terlihat atau constructing capacity.
Organisasi-organisasi pembelajaran sangat
terlihat pada abad ke-21 atau sering dikenal
dengan generasi 4.0 ini. seperti disampaikan M.
Najib dkk, (2019 hlm. 209) Learning
organization (organisasi pembelajaran)
merupakan salah satu ciri organisasi abad 21,
karena organisasi yang demikian mampu
menjawab tantangan yang dihadapi sekaligus
menjamin terciptanya kehidupan dan
kelangsungan organisasi. Organisasi yang
memiliki keunggulan di masa depan akan
menjadi organisasi yang senantiasa
menumbuhkan komitmen dan kapasitas belajar
anggotanya pada semua tingkat organisasi. Hal
ini menjadi dasar bahwa organisasi
pembelajaran adalah organisasi yang siap dalam
menghadapi perubahan dimasa mendatang. Pada
kondisi tersebut seorang pemimpin harus
57
memiliki visi kedepan, dan siap dengan segala
dinamika perubahan yang ada.
METODE
Untuk mengetahui bagaimana model
capacity building kepemimpinan kepala sekolah
yang berbasis kompetensi mengembangkan
organisasi pembelajaran, penulisan artikel ini
menggunakan menggunakan pendekatan
deskriptif dengan metode Literatur Review.
Literature Review merupakan analisa berupa
kritik (membangun maupun menjatuhkan) dari
penelitian yang sedang atau telah dilakukan
terhadap topik khusus atau pertanyaan terhadap
suatu bagian dari keilmuan. Literatur review
berisi uraian tentang teori, temuan dan bahan
penelitian lain yang diperoleh dari bahan acuan
untuk dijadikan landasan kegiatan penelitian.
Uraian dalam artikel ini berusaha diarahkan
untuk menyusun kerangka pemikiran yang jelas
tentang pemecahan masalah yang sudah
diuraikan pada perumusan masalah.
Beberapa penelitian sebelumnya yang
relevan dengan tema yang penulis angkat adalah
penelitian dari jurnal dengan judul “Analisis Enam Keterampilan Inti Kepemimpinan Dalam
Pengembangan Organisasi Pembelajaran (Najib
dkk, 2019). Secara garis besar dalam jurnal ini
membahas tentang Program Core Skill yang dari
Lembaga British Council yang dirangkum
menjadi enam keterampilan inti yaitu Critical
thinking and problem solving, Collaboration
and communication, Creativity and imagination,
Citizenship, Digital literacy, dan Student
leadership and personal development.
Pemahaman pemimpin organisasi tentang proses
secara rinci dalam meningkatkan efektivitas
peran dan kelompok guru individu dalam
organisasi akan mempengaruhi organisasi
pembelajaran dan kunci penerapan keterampilan
pendidikan.
Jurnal lain yang menjadi rujukan dari
penulisan artikel ini adalah jurnal dengan judul
“Model Capacity Building Kepemimpinan
Kepala Sekolah Berbasis Kompetensi dalam
Mewujudkan Sekolah Berbasis Karakter” (Hery Muljono, Yesi S. Sari 2019). Dari jurnal
tersebut disimpulkan bahwa kompetensi dan
sifat kepribadian seorang kepala sekolah
berpengaruh positif terhadap sekolah
berkarakter. Artinya, semakin tinggi kompetensi
dan semakin baik sifat kepribadian pemimpin
maka akan semakin mempermudah dalam
mewujudkan sekolah yang berkarakter.
PEMBAHASAN
Penulisan artikel ini menganalisis,
mengkomparasikan, serta mensintesis dan
mengkritisi beberapa jurnal yang berkaitan
dengan model capacity building kepala sekolah
berbasis kompetensi dan organisasi
pembelajaran. Temuan yang didapatkan dari
hasil literature review tersebut di jelaskan
sebagai berikut:
Model Capacity Building Kepala Sekolah
berbasis Kompetensi
Pada Jurnal yang berjudul Kompetensi
kepala sekolah Model Capacity Building
Kepemimpinan Kepala Sekolah Berbasis
Kompetensi dalam Mewujudkan Sekolah
Berbasis Karakter” (Hery Muljono, Yesi S. Sari 2019), penulis membuat beberapa indikator
yaitu kompetensi kepala sekolah terhadap
kepribadian kepala sekolah, kompetensi sekolah
terhadap sekolah berkarakter, dan sikap
kepribadian kepala sekolah terhadap sekolah
berkarakter.
Kepala sekolah tentunya memiliki peran
yang sangat penting di sekolah. Kepala sekolah
sebagai Leader ia menanggung tanggung jawab
yang amat besar. Ia harus bisa menjadi sosok
yang bisa menjadi panutan dan contoh bagi
seluruh staffnya. Oleh karena itu dijelaskan
bahwa perilaku kepemimpinan ada yang
berorientasi pada hubungan. Hubungan tersebut
bisa terjalin dengan baik jika sosok kepala
sekolah memiliki kepribadian yang baik juga.
58
Pada hasil penelitian tersebut dijelaskan bahwa
semakin tinggi kompetensi kepala sekolah maka
semakin tinggi sifat kepribadian kepala sekolah.
Oleh karena itu harus jelas kompetensi apa yang
bisa meningkatkan sifat kepribadian tersebut.
Dedi Purwana (2015) (dalam Hery
Muljono 2019) pada penelitiannya lebih
mengkhususkan pada tipe Kompetensi Kepala
Sekolah yaitu Kompetensi Kepala Sekolah
transformasi mempunyai pengaruh langsung
yang positif terhadap Sifat Kepribadian Kepala
Sekolah dimana penerapan gaya Kompetensi
Kepala Sekolah transformasi dapat
meningkatkan kualitas Sifat Kepribadian Kepala
Sekolah di perguruan tinggi.
Tapi perlu dipahami bahwa gaya
kepemimpinan itu ada banyak, kepemimpinan
trnasformasi hanya salah satunya, selain
kepemimpinan transformasi, ada kepemimpinan
autentik, kepemimpinan situasional,
kepemimpinan kharismatik dan sebagainya.
Oleh karena itu kita tidak bisa menggeneralisis
bahwa kompetensi kepemimpinan
transformasional adalah yang terbaik.
Kompetensi kepala sekolah berpengaruh positif
terhadap sekolah berkarakter. Semakin tinggi
kompetensi kepala sekolah maka semakin
berkarakter sekolah yang dipimpinnya. Hal ini
menunjukan bahwa seorang kepala sekolah bisa
membawa organisasinya yakni sekolah ke arah
yang diinginkan misalnya ke arah sekolah yang
berkarakter. Tetapi, hal tersebut tidak bisa
dilakukan jika kepala sekolah tidak memiliki
kompetensi yang memadai. Kompetensi yang
dimaksud disini adalah kompetensi kepala
sekolah dalam merumuskan visi dan misi
sekolah yang ingin dicapai. Gutrie dan Reed
dalam Husaini Usman (2009:626) bahwa
Kompetensi Kepala Sekolah yang kuat adalah
Kompetensi Kepala Sekolah yang memiliki visi
yang jelas, dalam arti sebenarnya maupun dalam
arti singkatan.VISION akronim dari Vision
(visi), Inspiration (memberi inspirasi), Strategy
orientation (orientasi jangka panjang), Integrity
(integritas), Organizational Sophisticated
(memahami dan berorganisasi secara canggih),
dan Nurturing (memelihara keseimbangan,
keharmonisan antara tujuan sekolah dengan
tujuan individu warga sekolah atau peka
terhadap tujuan individu bawahannya). Namun
perlu diingat bahwa untuk mencapai tujuan
organisasi peran pemimpin sangat penting
sebagai ujung tombak, namun komitmen
organisasi adalah tanggung jawab bersama tidak
hanya ada di pucuk pimpinannya saja.
Pengembangan Organisasi Pembelajaran
Learning Organization merupakan nilai
penting dalam penciptaan proses pembelajaran.
sekolah harus terbuka untuk terus belajar hingga
akhirnya menjadi sekolah pembelajar. Menurut
Djam’an Satori (2013) Learning Organization
tercipta melalui suatu wadah kegiatan guru yang
terhimpun dalam MGMP. Menurut Kepala
sekolah, penciptaan Learning Organization ini
ditujukan agar pada organisasi sekolah sebagai
organisasi yang nyata-nyata menamakan
institusinya sebagai tempat belajar terbaik
sangat harus menunjukan kebiasaan belajar baik
pada tingkat individu, kelompok atau sistem
secara keseluruhan untuk mengadakan
transformasi secara terus menerus dengan tujuan
untuk memuasakan pelanggan.
Pada jurnal yang ke-dua fokus pada
aplikasi keterampilan inti yang disosialisasikan
oleh British Council dan Learning Organization
di SMP Muhammadiyah 8 Bandung. British
Council adalah salah satu organisasi budaya asal
negara Inggris yang bergerak di bidang
pendidikan. Organisasi ini menjalin kerjasama
dengan Indonesia dalam hubungan budaya dan
kesempatan pendidikan. British Council saat ini
sedang mensosialisasikan pelatihan kurikulum
Core Skills di seluruh dunia. Seperti yang
didefinisikan oleh British Council,
"Keterampilan Inti atau Core Skill adalah
keterampilan penting yang dibutuhkan generasi
muda abad ke-21 agar dapat sepenuhnya siap
59
menghadapi kehidupan dan bekerja dalam
ekonomi global". Program Core Skills yang
dimaksud adalah 1. Critical thinking and
problem solving yaitu mempromosikan
pemikiran mandiri yang menghasilkan baru dan
ide inovatif dan memecahkan masalah;
mencerminkan secara kritis pengalaman dan
proses belajar dan membuat keputusan yang
efektif 2. Collaboration and communication
yaitu membina komunikasi yang efektif (lisan
dan tulisan); aktif mendengarkan dan terlibat
dengan orang lain di lingkungan yang beragam
dan multi bahasa dan memahami secara lisan
dan komunikasi nonverbal; mengembangkan
kemampuan untuk bekerja di berbagai tim
internasional, termasuk belajar dari dan
berkontribusi terhadap pembelajaran orang lain,
dengan asumsi tanggung jawab bersama,
bekerja sama, memimpin, mendelegasikan dan
berkompromi untuk menghasilkan gagasan dan
solusi baru dan inovatif. 3. Creativity and
imagination yaitu mempromosikan
kewirausahaan ekonomi dan sosial;
membayangkan dan mengejar ide baru, menilai
nilai, mengembangkan inovasi dan rasa ingin
tahu. 4. Citizenship yaitu mengembangkan
warga aktif dan sadar secara global yang
memiliki keterampilan, pengetahuan dan
motivasi untuk mengatasi masalah kelestarian
manusia dan lingkungan dan bekerja menuju
dunia yang lebih adil dengan semangat saling
menghormati dan dialog terbuka;
mengembangkan pemahaman tentang apa
artinya menjadi warga negara mereka negara
sendiri dan nilai negaranya sendiri. 5. Digital
literacy yaitu mengembangkan keterampilan
untuk menemukan, memperoleh dan
mengkomunikasikan pengetahuan dan informasi
dalam ekonomi global; menggunakan teknologi
untuk memperkuat, memperluas dan
memperdalam pembelajaran melalui
internasional kolaborasi. 6. Student leadership
and personal development yaitu mengenali
pentingnya kejujuran dan empati; mengenali
kebutuhan dan keamanan orang lain; membina
ketekunan, ketahanan dan kepercayaan diri;
Menjelajahi kepemimpinan, pengaturan diri dan
tanggung jawab, kesehatan pribadi dan
kesejahteraan, karir dan keterampilan hidup;
belajar belajar dan belajar seumur hidup.
Menurut Najib (2019) dijelaskan dalam
artikelnya bahwa “Arahan pimpinan SMP Muhammadiyah 8 Bandung yang mengarah
pada kerja kolaboratif yang bersifat terbuka
membuatnya lebih efektif dalam menghasilkan
perubahan kepemilikan guru, meskipun kami
belum membandingkan kedua model secara
empiris”. Pola kerja kolaboratif ini yang bisa membangun kerjasama semua pihak. Semua
komponen dalam organisasi memiliki tanggung
jawab masing-masing sehingga tujuan untuk
mewujudkan organisasi pembelajar adalah
tanggung jawab bersama tidak hanya ada pada
pucuk pimpinan saja.
Peran pihak-pihak yang itu
berkolaboratif juga bisa menciptakan suasana
pembelajaran yang profesional. Pembelajaran
yang profesional adalah pembelajaran yang
komitmen terhadap cara-cara kerja yang baru
sehingga inilah yang dimaksudkan menjadi
organisasi pembelajaran yaitu siap dengan
segala perubahan yang ada.
Organisasi pembelajaran juga
mengedepankan aspek pemberdayaan karena
pemberdayaan merupakan salah satu indikator
organisasi yang sehat. Organisasi yang sehat
yaitu organisasi yang didalamnya terdapat
individu-individu yang bersemangat. Semangat
tersebut bisa mendorong organisasi untuk terus
belajar hal baru dan berlajar terhadap tantangan
perubahan. Seperti di SMP 8 Muhammadiyah 8
Bandung tersebut guru-guru membuat
proyrk KaRuMi (Kajian Rutin Mingguan)
mereka terlibat dalam proyek perubahan dan
proyek Continues Professional Development
(CPD) sebagai cara efektif dalam meningkatkan
kualiatas sumber daya manusia yang ada di
sekolah tersebut. Guru dan staff terlibat aktif
60
dalam proyek prubahan untuk meingkatkan
kualitas proses pembelajaran.
KESIMPULAN
Kepala sekolah sebagai leader maka harus
bisa secara mandiri memiliki motivasi untuk
bisa meningkatkan terus kompetensi yang telah
dimilkinya. Hal ini dikarenakan kepala sekolah
memiliki peran yang sangat penting dalam
menciptakan lingkungan sekolah sebagai
oragnisasi pembejalaran sehingga ia harus
menjadi pelopor dan penggerak utama
organisasi agar bisa mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Kompetensi utama kepala sekolah
yang terdiri dari kompetensi kompetensi
kepribadian, kompetensi manajerial, kompetensi
kewirausahaan, kompetensi supervisi, dan
kompetensi sosial sebisa mungkin harus sudah
melekat pada diri seorangkepala sekolah.
Guru adalah pihak yang terlibat langsung
dalam proses pembelajaran sehingga guru harus
senantiasa meningkatkan kompetensinya
melalui banyak cara misalnya proyek perubahan
bersama guru lain, melalui forum Musyawarah
Guru Mata Pelajaran (MGPM), seminar,
pelatihan dan sebagainya.
Sekolah sebagai organisasi pembelajaran
maka semua pihak harus memiliki andil
bersama sebagai suatu pola kerja yang
kolaboratif dan saling tanggungjawab. Sehingga
tujuan untuk menciptakan sekolah sebagai
organisasi pembelajaran bukanlah tugas dari
pimpinan dalam hal ini kepala sekolah saja
melainkan tugas bersama-sama semua pihak
mulai dari kepala sekolah, guru-guru, tenaga
kependidikan serta semua pihak yang terlibat
secara langsung maupun secar tidak langsung
dalam proses pembelajaran.
DAFTAR PUSTAKA
Hoy, Wayne K & Miskel, Cecil G 2013.
Educational Administration: Theory,
Research and Practice. New York: Mc
Graw Hill.
Hughes, Richard L, Robert C. Ginnett & J.
Curphy Gordon. 2012. Enchancing the
Lessons of Experience, 7th ed., New
York: McGraw-Hill
Muhaimin, et al. 2009. Manajemen Pendidikan:
Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana
Pengembangan Sekolah/Madrasah.
Jakarta: Kencana.
Muljono, Hery, Sari, Yesi S. Model Capacity
Building Kepemimpinan Kepala Sekolah
Berbasis Kompetensi Dalam Mewujudkan
Sekolah Berbasis Karakter. Jurnal
Adminstrasi Pendidikan, 26 (2), 88-97.
Mulyasa. (2013). Pendidikan Bermutu Dan
Berdaya Saing. Bandung: PT Rosdakarya.
Najib. M. dkk (2019). Analisis Enam
Keterampilan Inti Kepemimpinan Dalam
Pengembangan Organisasi Pembelajaran.
Jurnal Adminstrasi Pendidikan, 26 (2),
206-216.
Satori, Djam’an., Meirawan, Danny,. Komariah, Aan,. Model Pengembangan Kapasitas
Manajemen Sekolah (School
Capacitybuilding) Untuk Meningkatkan
Mutu Pendidikan. Jurnal Adminstrasi
Pendidikan, 17 (1), 184-192.
Wibawa, Eka A.. Capacity Building Dan
Strategi Peningkatan Kualitas Sdm
Organisasi. [Online] Diakses pada :
http://bpsdm.kemenkumham.go.id/id/artik
el-bpsdm/35-capacity-building-dan-
strategi-peningkatan-kualitas-sdm-
organisasi.
61
PENDAHULUAN
Pendidikan nasional Indonesia bertujuan
untuk mengembangkan potensi peserta didik
agar menjadi manusia yang beriman dan
bertaqwa pada Tuhan Yang Maha Esa,
berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif,
mandiri dan menjadi warga Negara yang
demokratis serta bertanggung jawab
sebagaimana tercantum dalam undang-undang
No. 20 tahun 2003 tentang sistem pendidikan
nasional pada pasal 1. Demi tercapainya tujuan
itu dibentuklah suatu sistem pendidikan nasional
Indonesia yang dilaksanakan kepada akar
budaya dan falsafah bangsa dengan beriorentasi
Manajemen Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Profesional Guru di MAN Model Banda Aceh dan SMU Abulyatama Aceh Besar
S. Rasyid Universitas Gunung Leuser, Aceh Tenggara.
ABSTRAK: Dalam pelaksanaan manajemen kepala sekolah dalam meningkatkan profesional guru,
dan program kepala sekolah yang mana hal ini sangatlah penting untuk dilakukan terutama dalam
prencanaan program kepala sekolah agar tujuan dari sekolah itu sendiri lebih terarah dan efesien
baik dalam waktu maupun tujuan dari pendidikan itu sendiri. Adapun tujuan dari penelitian ini
adalah untuk mengetahui: perumusan program, pelaksanaan manajemen, dan hambatan-hambatan
yang dihadapi oleh kepala sekolah dalam menjalankan manajemen dalam meningkatkan profesional
guru. Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Teknik
pengumpulan data: observasi, wawancara, dan studi dokumentasi. Subjek penelitian ini kepala
sekolah, wakil kepala sekolah, guru, MGMP, komite sekolah, pengawas, dan guru-guru berprestasi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) Program kepala sekolah dalam meningkatkan profesional
guru, mekanisme perumusannya diawali dengan pelaksanaan musyawarah antara pemangku
kepentingan seperti wakil kepala sekolah, Ketua MGMP, Komite sekolah, pengawas, dan guru-guru
berprestasi. Program-program yang disusun, mencakup program jangka panjang, menengah dan
jangka pendek, dan semua program ini berpedoman kepada peraturan KEMENDIKBUD dan
petunjuk dari dinas pendidikan Provinsi Aceh. Semua ini sudah ada dalam manajemen kepala
sekolah yang tertuang di dalam program kepala sekolah untuk meningkatkan profesional guru. (2)
kepala sekolah sudah melaksanakan manajemen untuk meningkatkan profesional guru dengan cara
kepala sekola menerapkan manajemen itu kepada diri sendiri sebagai contoh untuk bawahannya dan
kepala sekolah melakukan pendekatan-pendekatan untuk meningkatkan profesional guru. Bagi guru
yang berprestasi maka akan diberikan hadiah ataupun dukungan dalam bentuk memajukan nama
guru tersebut untuk mengikuti CAKEP, dan dipromosikan. (3) hambatan-hambatan yang dihadapi
kepala sekolah dalam meningkatkan profesional guru yang kurang maksimal dalam bekerja ataupun
adanya guru kurang peduli terhadap situasi di sekolah.
Kata Kunci: Manajemen Kepala Sekolah, Profesional Guru
62
terhadap persaingan global dalam kemajuan
peradaban dunia melalui manajemen pendidikan
nasional.
Manajemen pendidikan nasional menata
setiap komponen sistem pendidikannya, yakni
tenaga pendidik dan pendidik, peserta didik
kurikulum dan sarana prasarana, secara
sistematis agar dapat menghasilkan output
pendidikan sesuai dengan tujuan tersebut.
Dalam pelaksanaannya, Nanang Fattah (2008:1)
mengungkapkan pengelolaan setiap komponan
sistem pendidikan tidak terlepas dari fungsi-
fungsi manajemen, yaitu perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing),
pemimpin (leading) serta pengawasan
(controling). Fungsi-fungsi tersebut bertujuan
untuk mengatur proses kegiatan pendidikan,
termasuk di sekolah sebagai wahana pendidikan,
agar dapat berjalan dengan baik sehingga
tercapai efektivitas dan efisiensi.
Untuk meningkatkan mutu pendidikan
sebagaimana yang diharapkan, tidak hanya
dituntut peran dari guru, akan tetapi kepala
sekolah juga sangat berperan didalamnya.
Kepala sekolah adalah sebagai pemimpin atau
top manager di sekolahnya. Ia adalah motor
penggerak dari seluruh sumber daya yang
tersedia di sekolah, baik itu sumber daya guru,
pegawai tata usaha maupun siswa. Dengan
demikian terhadap guru, kepala sekolah harus
mampu mempengaruhi, medorong,
mengarahkan guru agar mereka melaksanakan
tugasnya secara optimal. Dengan demikian,
peran yang sangat diharapkan dari kepala
sekolah adalah efektivitas atau manajemen
kepala sekolah dalam menggerakkan para guru.
Buchari Zainun (2004) menyatakan bahwa
kegiatan atau manajemen pemimpin dalam
membangkitkan motivasi kerja guru sebagai
bawahannya antara lain: perhatian pada
bawahan, partisipasi, komunikasi ke segala arah,
rekognasi, delegasi dan menciptakan iklim
kompetisi.
METODE
Pendekatan yang digunakan dalam
penelitian ini adalah pendekatan kualitatif
dengan menggunakan deskriptif. Metode
penelitian deskriptif dalam metode penelitian
yang bertujuan untuk mendeskripsikan kondisi
lapangan penelitian pada saat sekarang atau saat
penelitian dilaksanakan. Data yang dihimpun di
analisis secara kualitatif untuk mendapatkan
makna dari fenomena yang telah diamati.
Creswell (2012) mengatakan bahwa; “Penelitian kualitatif adalah proses eksplorasi dan
memahami makna perilaku individu dan
kelompok, menggambarkan masalah sosial atau
masalah kemanusiaan”. Seluruh tujuan kualitaif adalah untuk mencapai pemahaman bagaimana
orang merasakan dalam proses kehidupannya,
memberi makna, dan menguraikan bagaimana
orang menginterpretasikan
pengalamannya.pengumpulan data dapat
dilakukan dalam berbagai setting, berbagai
sumber, dan berbagai cara. Bila dilihat dari
setting-nya, data dapat dikumpulkan pada
setting alamiah (natural setting), pada
laboratorium dengan metode eksperimen, di
sekolah dengan tenaga pendidikan dan
kependidikan, di rumah dengan berbagai
responden, pada suatu seminar, diskusi, di jalan
dan lain-lain. Data dan informasi yang telah
diperoleh peneliti selanjutnya, dianalis dan
diinterpretasikan mulai awal penelitian sampai
akhir penelitian dengan merujuk landasan teori
yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.
Analisis data dalam penelitian kualitatif ini
dilakukan dengan cara menggolongkan,
mengarahkan, membuang yang tidak perlu, dan
mengorganisasi data (mereduksi data),
merangkum hal-hal pokok (display data) dan
penarikan kesimpulan (verifikasi data).
PEMBAHASAN
Program Kepala Sekolah
Pada hal yang lebih khusus lagi adalah
kepemimpin sekolah, Suharsahputra (2016:115)
63
mengatakan: “Kepemimpinan sekolah sebagai kerja mobilisasi dan mempengaruhi yang lain
untuk mengartikulasikan dan mencapai maksud
dan tujuan yang didukung oleh sekolah”. Dalam implementasinya kinerja kepemimpinan dapat di
selesaikan oleh orang-orang yang menduduki
variasi peran di sekolah, dan fungsi dari
kepemimpinan dapat dilakukan dengan berbagai
cara, tergantung pada individu dari pemimpin,
dengan begitu berarti kerja sama sangatlah
dibutuhkan disini.
Proses pendidikan dapat dikatakan
bermutu karena memiliki atau di tentukan oleh
berbagai elemen dan unsur yang ada dalam
pendidikan. Elemen dan unsur tersebut
membentuk apa yang disebut dengan sistem
pendidikan, dimana sistem pendidikan tersebut
akan sangat berhungan dengan proses
pendidikan yang dilaksanakan. Ada sepuluh
faktor penentu terwujudnya prosoes pendidikan
yangbermutu adalah sebagai berikut: (1)
keefektifan peran manajemen kepala sekolah;
(2) partisipasi dan rasa tanggung jawab guru; (3)
staf dan pegawai lainnya di lingkungan sekolah;
(4) proses belajar mengajar yang efektif; (5)
pengembangan guru, staf, dan pegawai lainnya
yang terprogram; (6) kurikulum yang relevan
dan fleksibel dalam menghadapi perkembangan
zaman; (7) visi, misi, dan strategi yang jelas; (8)
iklim sekolah yang kondusif; (9) penilaian
komprehensif tentang kekuatan dan kelemahan;
(10) komunikasi yang dilakukan secara efektif,
baik secara internal maupun eksternal; serta
keterlibatan orang tua dalam masyarakat.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa
program kepala sekolah untuk meningkatkan
kompetensi profesional guru dissusun pada
setiap awal tahun pelajaran oleh tim
pengemngan sekolah yang meliputi program
tahunan dan program smester dan belum
terdokumentasi dengan baik dan rapi. Program
yang direncanakan adalah melakukan
pembinaan kepada guru secara rutin berupa
melakukan pembinaan tentang Penyusunan
Rencana Pembelajaran (RPP), pelaksanaan
pembelajaran, melaksanakan MGMP di sekolah
dan pengadaan alat peraga atau media
pembelajaran.
Pelaksanaan Manajemen Kepala Sekolah
Kepala sekolah merupakan pejabat
profesional yang ada dalam organisasi sekolah,
yang bertugas untuk mengatur seluruh sumber
daya sekolah dan bekerja sama dengan guru-
guru, staf, pegawai, MGMP, Komite dan
lainnya dalam mendidik peserta didik untuk
mencapai tujuan pendidikan. Oleh karena itu,
maka dituntuk keras terhadap manajemen
kepala sekolah sebagai top manager harus
ditingkatkan semaksimal mungkin untuk
tercapainya tujuan dari pendidikan. Seperti yang
diungkapkan Mulyasa (2013:26)
“Pengembangan profesionalisme kepala sekolah merupakan tugas dan wewenang para pengawas
yang berada dibawah dan bertanggung jawab
kepada Kepala Dinas Pendidikan Nasional”. Oleh karena itu di dalam profesionalisme kepala
sekolah yang harus dikuasai oleh seorang kepala
sekolah adalah manajemen kepala sekolah.
Merujuk kepada Engkoswara (Mulyasa,
2013:9) “Manajemen pendidikan dalam arti
seluas-luasnya adalah suatu ilmu yang
mempelajari bagaimana menata sumber daya
untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkan
secara produktif dan bagaimana menciptakan
suasana yang baik bagi manusia yang turut serta
di dalam mencapai tujuan yang disepakati
bersama”. Pada dasarnya manajemen pendidikan menyangkut terhadap tujuan
pendidikan, manusia yang melakukan kerja
sama, proses sistematik, serta sumber-sumber
yang didayagunakan. Manajemen
pendidikanmerupakan suatu cabang ilmu
manajemen yang mempelajari penataansumber
daya manusia, kurikulum, fasilitas, sumber
belajar dan dana, serta upaya mencapai tujuan
lembaga secara dinamis.
64
Manajemen merupakan suatu kegiatan
atau rangkaian kegiatan yang berupa proses
pengelolaan usaha kerja sama sekelompok
manusia yang tergabung dalam organisasi
pendidikan, untuk mencapai suatu tujuan yang
telah disepakati bersama, agar efektif dan
efesian di dalam pelaksanaan dan
pencapaiannya. Mustari (2015:7) mengatakan
secara umum, manajemen dapat dibagi menjadi
10 bagian, yaitu: “Planning, organizing,
staffing, directing, leading, coordinating,
motivating, controlling, reporting, dan
forecasing”.
Perencanaan (Planning) proses kegiatan
untuk menyajikan secara sistematis segala
kegiatan yang akan di laksanakan untuk
mencapai tujuan tertentu. Dengan adanya
perencanaan, fungsi manajemen berfungsi untuk
menetapkan tujuan yang akan dicapai,
menetapkan biaya, menetapkan segala
peraturan-peraturan dan pedoman-pedoman
yang harus dilaksanakan. Mustari (2015:7)
menyimpulkan perencanaan adalah “Penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai suatu
hasil yang diinginkan dan planning adalah
sebagai penetapan tujuan, policy, prosedur,
budget, dan program dari sesuatu organisasi”. Pengelompokkan (Organizing) adalah
pengelompokkan kegiatan yang diperlukan yaitu
penetapan susunan organisasi serta tugas dan
fungsi-fungsi dari setiap unit yang ada dalam
organisasi. Pengelompokkan dapat juga
dikatakan secara keseluruhan sebagai aktivitas
manajemen dalam mengelompokkan orang-
orang serta penetapan tugas, fungsi, wewenang,
serta tanggung jawab masing-masing dengan
tujuan terciptanya aktivitas-aktivitas yang
berguna dan berhasil dalam mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Pengorganisasian terdiri
dari: (a) Menyediakan fasilitas-fasilitas
perlengkapan, dan tenaga kerja yang diperlukan
untuk penyusunan rangka kerja yang efisien; (b)
Mengelompokkan komponen kerja ke dalam
struktur organisasi secara teratur; (c)
Membentuk struktur wewenang dan mekanisme
koordinasi; (d) Merumuskan dan menentukan
metode serta prosedur; (e) Memilih,
mengadakan latihan dan pendidikan tenaga
kerja dan mencari sumber-sumber lain yang
diperlukan.
Bimbingan ataupun pengarahan
(Directing) merupakan fungsi manajemen yang
berhubungan dengan usaha memberikan
bimbingan, saran, perintah-perintah atau
instruksi-instruksi kepada bawahan tersebut agar
tugas dapat dilaksanakan dengan baik dan
benar-benar tertuju kepada tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Onisimus (2013:24)
mendefinisikan pengarahan adalah “Suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua
anggota kelompok berupaya untuk mencapai
sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial
dan usaha-usaha organisasi”. Pada hakikatnya pengarahan yang dimaksud untuk memberikan
arahan dari seorang pemimpin atau kepala
sekolah kepada bawahannya sebelum
melaksanakan tugasnya atau dalam kaitan
dengan memberikan semangat dan motivasi
pengabdian untuk meningkatkan kinerja setiap
pelaksana organisasi pendidikan.
Pemimpinan (Leading)pemimpinan
adalah aspek memimpin dari seseorang atau
beberapa orang pimpinan, karena
kepemimpinan itu bersifat kolektif, maka dalam
konteks organisasi sekolah, pemimpin berkaitan
dengan proses merencanakan, mengorganisasi
dan kegiatan yang berkaitan dengan kemajuan
dengan lembaga kependidikan. Sebagai salah
satu fungsi manajemen, pemimpin sangat
diperlukan dalam rangka mengarahkan
organisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Tanpa ada fungsi pemimpin dalam
satu organisasi sekolah maka setiap komponen
yang saling berkaitan tidak akan bisa berjalan,
karena membutuhkan sistem dari pada komando
ataupun perintah yang menandai dimulainya
proses dan aktivitas semua sistem dalam
organisasi. Melihat begitu sangat pentingnya
65
peran seorang pemimpin, John Adair (Onismus,
2013:52) yang mengutip pendapat beberapa ahli
mengatakan: “Data menunjukkan bahwa kepemimpinan adalah suatu hubungan antara
orang-orang dalam situasi sosial tertentu, dan
bahwa orang-orang yang merupakan pemimpin
dalam suatu situasi tertentu, belum tentu
menjadi pemimpin dalam situasi yang lain”. Berdasarkan hasil penelitian dapat
disimpulkan bahwa pelaksanaan
manajemen/program untuk meningkatkan
kompetensi profesional guru diawali dengan
menyampaikan pengarahan pada setiap awal
semester. Dalam pelaksanaan kegiatan sekolah,
kepala sekolah berupaya untuk menciptakan
kebiasaan dan situasi sekolah yang aman dan
nyaman. Pengembangan kebiasaan sekolah
diarahkan pada sasaran yang dapat diukur untuk
mempermudah pencapai peningkatan
kompetensi profesional guru. Untuk mendukung
program ini, kepala sekolah menerapkan sistem
reward dan punishment.
Hambatan-Hambatan Pelaksanaan
Manajemen Kepala Sekolah
Berdsarkan hasil penelitian dapat
disimpulkan bahwa hambatan-hambatan yang
dihadapi oleh kepala sekolah dalam
meningkatkan kompetensi profesional guru
adalah guru masih kurang menguasai teknologi,
masih ada guru yang kurang menguasai materi
pelajaran, dan guru masih kurang dalam
menerapkan metode pembelajaran sesuai
dengan materi masing-masing, banyaknya tugas
kepala sekolah saat ini, dan dengan belum
adanya program sekolah yang baku, dan yang
mana disaat pelatihan hal ataupun perlakuan
berbeda yang diberikan terhadap guru, terutama
pada guru-guru yang dibawah naungan
KEMENAG.
KESIMPULAN
Program kepala sekolah untuk meningkatkan
kompetensi profesional guru disusun pada setiap
awal tahun pelajaran oleh tim pengembangan
sekolah yang meliputi program tahuanan dan
program smester, serta belum terdokumentasi
dengan baik dan rapi.
Pelaksanaan program untuk meningkatkan
kompetensi profesional guru diawali dengan
menyampaikan pengarahan pada setiap awal
smester.
Upaya yang di lakukan untuk mengatasi
hambatan-hambatan yang terjadi dengan
pembinaan dan motivasi, mengirim guru untuk
mengikuti pelatihan-pelatihan, menyediakan
media pembelajaran yang dibutuhkan dan
menghidupkan program MGMP.
DAFTAR PUSTAKA
Buchari, Zainun 2004.Administrasi dan
manajemen sumber daya manusia
pemerintah Negara Indonesia.
Euis, Doni. 2013. Manajemen dan
Profesionalisme Kepala Sekolah
Membangun Sekolah Yang Bermutu.
Bandung: Alfabeta.
Marzuwan. Kepemimpinan Kepala Sekolah
Sebagai Manajer dalam Peningkatan
Mutu Pendidikan di SMA Negeri 1
Meureudu. Jurnal Administrasi
Pendidikakan Unsyiah, Vol. 4, No. 3,
Agustus 2016.
Mulyasa. 2013. Menjadi Kepala Sekolah
Profesional.Bandung: PT Remaja
Rosdakarya.
Mustari M (2015). Manajemen
Pendidikan.Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada.
Sugiyono (2017). Metode Penelitian
Pendidikan Pendekatan Kuantitatif,
Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Yusrizal (2016). Pengukuran dan Evaluasi
Hasil dan Proses Belajar. Yogyakarta:
Pale Media Prima.
67
PENDAHULUAN
In this world 5.0 era whereby educational
institutions are increasing every day, there is a
demand or requires a leadership that is apprised
with the challenges facing educational
institutions and can approve administrative
techniques to bring panacea to administrative
challenges in educational institutions or any
organization. According to Ololube (2013)
posits that to be a good leader, one must have
the experience, knowledge, commitment,
patience and most important the skill to
negotiate and work with others to achieve goals.
Again, Bass (1985) affirmed that a leader
should transform followers, creating visions of
the goal that may be attained and articulating for
the followers and the ways to attain those goals.
Leadership involves how to influence and to
make positive impacts on any educational
institution or organization, to subordinates, staff
members by making productive decisions for
the development of the organization. In
educational institutions, leaders are directing
their efforts to the subordinate like teachers and
other non-teaching staff to attain settled goals or
to accomplish goals. Leaders in educational
institutions are called to give what is needed like
service by leading and empowerment other
individuals in institutions to make significant
decisions. Leaders should show and inspire
Leadership Style: A universal cure for facing 5.0 Era for Administrative challenges in Educational Institutions
P. Lameck Mduwile Prodi Adminstrasi Pendidikan, UPI. Indonesia
ABSTRAK: Most of the Administrative challenges in the 5.0 era which Educational Institutions are
facing will be caused by poor leadership. This paper examined leadership styles that can be a
panacea for Administrative challenges in educational institutions. A leadership style is a leader's
way of providing direction, implementing plans, and motivating people in any organization like
educational institutions or companies. Leadership styles like laissez-faire, transformation,
democratic, transaction, coach-style, strategic, bureaucratic and autocratic can be grouped into three
broad categories of democratic, liberal leadership or authoritarian leadership. To solve
administrative challenges, this topic under discussion suggests the need for effective leadership
styles in educational institutions. This implies that for the educational institution to realize its aims
and objectives, effective leadership styles must be applied. This paper examined leadership styles
and factors that can determine leadership style in the educational institutions and this view, this
paper, leadership is focused on the achievement of the objectives of educational institutions.
Leadership in educational institutions can be classified as functional leadership because of its
leadership role is entrusted in teachers or principal under their possession of certain education and
administrative competencies to run educational institutions.
Kata Kunci: leadership style, panacea, universal cure, administration
68
people (subordinates and followers) to make
decisions that will bring the development of an
organization or educational institution. This
implies that the educational leaders must
undergo or acquire leadership qualities to enable
them to stand on the time trial.
Okorie (2010) asserted that leadership
involves the maintenance of an organization in
terms of keeping the organization together,
satisfying individual needs, encouraging self-
direction, promoting interdependence and
preserving harmony in the organization. In other
words, leadership is the process of influencing
an organized group toward accomplishing
organizational goals. And this process can be
found everywhere, it starts at the family level to
the other levels like group level, community
level, up to the national level. Likely any
organization in this world has leadership, same
to our educational institutions have leadership
whereby leaders are influencing the
subordinates and followers. Those education
leaders are the ones who set goals, making
decisions and achieving desired goals and
keeping the individual group voluntarily
together and harmony.
The word leadership, its history starts from
ancient times whereby great men or
philosophers discussed it. And this topic is long
and widespread of concerning worldwide
especially in the 5.0 era. Leadership is very
important because the development of
educational institutions or organizations are
contributed by leadership or affected by
leadership. To reach the 5.0 era and develop,
there is a need to put the effort in leadership
because the core essentials for development in
any organization or educational institutions is
good leadership. There is a need to have an
effective leader who will motivate, ensure the
goals and objectives of educational institutions
are achieved. A good leader always inspires,
directs and motivates the ongoing activities to
help the organization to achieve its goals.
Ololube (2013) stated that an ineffective leader
always does not contribute the organizational
progress and can defame the organizational goal
accomplishment. He further asserted that
leadership involves a type of responsibility
aimed at achieving particular ends by applying
the available resources and ensuring a cohesive
and orderly organization in the process.
Udofoto (2009) pointed out that, leadership
is about an individual exercising social
influence over other members of a group, that
leadership involves the use of non-coercive but
motivational influence for repositioning
advantage. Good leadership can be a panacea
for existing administrative challenges in
educational institutions or any organization. If
any organization or educational institutions
want to develop or grow, there is a need to have
not only good leadership but effective
leadership to foster the development in this 5.0
era.
METODE
According to Obeka (2007) asserted that
administration in a complementary sense is the
application of authority for the good of all
people in the system; it has to do with enforcing
compliance with policies, performances,
circulars and other forms of
instructions/directives from superior officers in
the school system. This implies that
administrative challenges in any educational
institution can be solved by not only good
leadership but effective leadership. In an
educational institution, leadership always
emphasizes on bringing human resources and
materials together for effective and functional to
foster the development of educational institution
or any organizations. All administrative
challenges can pull down the development of
any organization especially in this 5.0 era,
therefore if suitable leadership style used in
educational institutions, leadership can be a
panacea to all problems facing educational
institutions (Okoroma, 2007). Effective
leadership style can be conceptualized as
workable approaches to creatively direct,
control and utilize the efforts of people and
available materials towards the achievement of
stated goals and objectives of educational
institutions within the provided regulations.
What is leadership?
The word leadership has been defined by
different scholars all around the world according
to their context and this remained an interesting
69
topic till today. Okai (2013) defined leadership
as the ability to lead a group of people in an
organization for the attainment of an objective.
This means that leadership occurs when there
are followers and leaders and all they want to
attain a certain set of goals in any organization.
Leadership deals with coordinating, motivating
or inspire workers and groups to achieve the
organizational goals. Davis (2003) said the term
leadership implies movement taking the
organization or some part of it in a new
direction, solving problems, being creatives,
initiating new programs, building the
organizational structure and improving the
quality of an organization. That movement
should be influenced by a person who is
considered a leader in the organization. The
organization can be educational institutions or
companies or non-government organizations,
profit-making organization and so on. Hersey
and Blanchard (1977) posit that leadership is the
process of influencing the activities of an
individual or a group in efforts towards goals
achievement in a given situation. This influence
can be in a relationship to speed up the
development of the organization to achieve the
organization's goals. The group of people who
have the same mission and vision in an
organization can be influenced by leadership.
Also according to Michael et al, (2010) defined
leadership as an influence relationship among
leaders and followers who intend real changes
that reflect their mutual purposes. According to
this definition, anyone can be a leader but not
everyone is a good leader. Therefore, the mutual
relationship among people in any organization
can be influenced by leadership so that to make
real changes that reflect their organizational
goals. Leadership has to do with the art of
coordination and motivating or stimulating
individual workers and groups to achieve
organizational goals. It also anchors the ability
to influence others to act in a certain way to
achieve desired goals and objectives. This
implies that the optional and judicious
relationships of leadership with followership are
based on identified typologies towards the
achievement of set goals.
In educational institutions, a leader is an
administrator who always directs all activities of
the group of workers (teachers, non-teaching
staff) and works towards motivating them to
achieve the educational institutions' objectives.
In this light, leaders in educational institutions
always deal with motivating staff, performance
assessment, and appraisal, staff development,
discipline and control and direction of all
activities to achieve the organizational goals.
Oluwuo (2004) noted the basic concept of
leadership which are;
Leadership always involves other people
(followers or subordinates). Therefore
no leader if there are no followers or
subordinates.
Leadership always involves the use of
influence- a moderate form of power.
This means that even those autocratic
leaders always influence a small group
of people before they change into
dictatorship.
The leadership process involves the
unequal distribution of power between
leaders and followers or group members.
Leadership is a process that is an
ongoing activity engaged in by
individuals in an organization.
Leadership always focuses on the
accomplishment of goals in any
organization. The core outcome of the
leadership process is goal
accomplishment.
This paper focused on leadership limited
within bounds which hold that only people in
leadership positions are leaders and leadership
positions are institutionalized. For example, the
commissioner of education, minister of
education, lecturers, teachers, etc. it is their
statutory position that qualifies their being
called leaders.
PEMBAHASAN
According to Okai (2013), leadership style
describes the behavior leader's exhibit in the
course of directing followers to meet a common
goal. This implies that educational institutions,
leadership styles could be seen through the
behavior they expose in the course of directing
their followers to achieve educational
institution's objectives. The function of
educational leaders is to initiate and influence
70
staff towards achieving the goals and objectives
by motivating, budgeting, coordinating the
institution, planning and organizing in any
organization.
Ololube (2017) posits that leadership styles are
the approaches used to motivate followers or
subordinates in any educational institution.
Therefore, leadership style should be carefully
selected and adapted to fit any educational
institutions or any organization or group and
individuals. In this 5.0 era, there is a need to
selected an effective leadership style that can
bring positive impacts to educational institutions
to go parallel with country needs.
Leadership style can be a universal cure to
administrative challenges that educational
institutions facing today. If a good and effective
leadership style be selected among many
leadership styles can help to reduce
administrative problems which educational
institutions are facing in this 5.0 era.
Ololube (2017) identified seven leadership
styles which among those seven leadership
styles, there is some of them if used effectively
can be a panacea or universal cure for
administrative challenges in this 5.0 era.
Autocratic Leadership Style
In this style of leadership, the leader alone
dictates to the subordinate what should be done
(Sydänmaanlakka, 2003). This implies that in
education institutions or any organization, the
principal or manager as a leader takes the
decision alone and dictates to the teachers and
other staff who are under him. In other words,
he does not involve them in decision making.
An autocratic leader does not allow their staff
(teachers or followers) to make use of their
initiation and discretion as they take absolute
control of the work. There is the impossibility of
free-flow of communication. A principal
possessing this style of leadership maintains
downward communication that is,
communication from superordinates (principals)
to subordinates (the least staff). Principals with
this style always reprimand their staff and
hardly give praise for worker (teachers) good
performance. Okorie (2000) buttresses that this
style of leadership tends to be personal in his
praise and criticism of the work of each
member. Olowuo (2004) summarized the
characteristics of autocratic style as follows:
1. Autocratic leader is very conscious of his
position;
2. He has little trust and faith in his
subordinates;
He feels that pay just rewards for work and
is the only reward that will motivate the
worker;
He gives orders and demands that they are
carried out. No questions are allowed and no
explanation was given;
3. Group members assume no responsibility
for performance and merely do what they
are told;
4. Production is good when the leader is
present but drops in his absence. All these
features constitute an autocratic leader.
Bureaucratic Leadership Style
This style of leadership constitutes the rules and
regulations of the organization. Leaders, in this
case, follow rules to the latter, no compromise
and also ensure that the subordinates follow
procedures. Shaefer (2005) opined that
Bureaucratic leadership is useful in an
organization where employees (staff) do routine
tasks. Sandrock (2007) explains that one of the
setbacks of this type of leadership is that it is
ineffective in teams and organizations that rely
on flexibility, creativity or innovation.
Bureaucratic style of leadership emphasizes
effective supervision and efficiency, leads to
unity of command, resulting in clarity and
precision in the attainment of organizational
goals.
Charismatic Leadership Style
The charismatic leadership style is
transformational. The charismatic leader relies
on his aura, his personality, and his inspirational
qualities, he also relies on his ability, he is
competent and he is tactical in approaching
problems (Hughes et al 2006). In educational
institutions, educational leaders with
charismatic leadership command
unchallengeable respect among staff because
they are adored and loved (Ololube, 2013). The
negative side of charismatic leadership is the
amount of confidence placed in the leader rather
71
than in employees and this can create the risk of
a project or even in an entire organization
collapsing if the leader leaves. This leadership
style is less effective hence cannot provide
positive impacts to the organization because the
whole amount of confidence is placed on the
one person rather than to all people in the
organization.
Democratic/Participative Leadership Style
The democratic leadership encourages people to
participate and involve themselves in the
decision-making process (Hughes et al 2006).
The democratic leader encourages creativity and
initiative. In educational institutions, the leader
that operates a democratic style of leadership
promotes greater group productivity, teachers
and non-teachers shaped by the type of
leadership style are usually more mature,
capable of achieving the institutional objective
and less aggressive. This is one of the leadership
styles which is more effective. And if all
educational leaders would adopt this type,
administrative challenges would never happen
in any educational institution.
Laissez-Faire Leadership Style:
This style of leadership offers the subordinates
complete freedom to do their work and set their
ultimatums (Bass and Avolio,1996). The teams
are provided with resources and advice if
needed, but otherwise, do not get involved. The
leader is very tolerant and the followers are free
to do whatever they want. They come to work
and leave whenever they like. Under such
leadership, there may be no definite code,
regulations, no hierarchy of authority and no
way of determining whether some are wrong or
right. This been when principals or school
administrators do not have sufficient control
over their staff.
Transactional Leadership Style:
The transactional leadership style
appreciates the need to achieve organizational
goals but at the same time make sure that
individuals members' needs are not ignored as
they strive towards institutional goals (Hughes
et al 2006). In this type of leadership, the
workers before getting the job will agree to obey
their leader (Xiaoxia and Jing 2006). In this
case, the leader has a right to punish or
discipline group members if their work does not
meet an appropriate standard.
KESIMPULAN
Administrative challenges in this 5.0 era can
be solved by using an effective leadership style
which will make the educational institutions or
an organization grow. In other words, all
problems or challenges which exist in
educational institutions are caused by poor
leadership in those institutions. Administrative
efficiency and effectiveness in educational
institutions lie like leadership style adopted by
the leaders in those institutions or organizations.
This means that the realization of organizational
goals to a greater extent depends on the style of
leadership introduced by the leaders. It is a fact
that this paper focused on educational leaders
who play a great role in the development of the
educational institutions as leaders and as such
they categorically fall under functional
leadership, this is because of their possession of
certain academic and administrative
experiences. One will say that principals should
always embark on leadership training for them
to be acquainted with recent administrative and
leadership innovation in the system. The
principal as leaders takes initiative to assist the
teachers to move towards the realization of
acceptable goals. Leadership has many theories
and that no one theory is usually accepted but, it
can be introduced depending on the
circumstances that prevail. A leadership style
according to Okoroma (2016) explains that it is
a leader’s typical way of behaving towards group members or followers. Leadership style
varies from one leader to the other and every
environment has its influence on the style of
leadership to be adopted. This assertion
anchored on the factors that determine
leadership styles in the school system.
72
DAFTAR PUSTAKA
Bass, B.M.& Avolio, B.J (1996).
Multifactor Leadership Questionnaire.
Palo Aito CA: Consulting Psychologist
Press
Davis, J. (2003), Learning to Lead. Westport,
CT: American Council on
Education/Praeger
Hughes, R.L, Ginnett, R.C & Curphy, G.J
(2006). Leadership: Enhancing the lessons
of experience. (5th
Edition). McGraw Hill
Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1977),
Management of Organizational
Behaviour: Utilizing Human Resources:
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-
Hall, Inc.
Santrock, J. W. (2007). A Tropical Approach to
Life-span Development. New York, NY:
McGraw-Hill.
Schaefer, R. T. (2005). Sociology (9th ed.). New
York NY: McGraw-Hill.
Sydänmaanlakka, P. (2003). Intelligent
leadership and leadership competencies:
Developing a
Leadership framework for Intelligent
Organizations. Page 43-57 (Doctoral
Dissertation, Helsinki University of
Technology). Retrieved 04 December
2019
from
http://lib.tkk.fi/Diss/2003/isbn9512263602
/isbn9512263602.pdf
Okai, N. O. (2013). Educational administration,
theory, and practice. Port Harcourt:
Stepson
Printing.
Okorie, N. C. (2010). The organizational setting
of leadership, theory into practice in
educational
organization. Port Harcourt: Gibbon and Sons
Press.
Okoroma, N. S. (2007). Perspectives of
Educational Management, Planning, and
Policy
Analysis (2nd edition). Port Harcourt: Minson
Publishers.
Okoroma, N. S. (2007). Perspectives of
educational management, planning and
policy analysis
(3rd edition). Port Harcourt: Minson Publishers.
Ololube, N. P. (2013). Educational management
planning and supervision: models for
effective implementation. Owerri, Nigeria:
Springfield Publishers.
Ololube, N. P. (2017). Educational management
planning and supervision: models for
effective implementation (2nd edition). Port
Harcourt: Pearl Publishers.
Ololube, P. N. (2012). Sociology of education
and society: an interactive approach.
Owerri,
Nigeria: Springfield Publishers.
Olowuo, S. O. (2004). Leadership in education.
In Nnabuo, P. O. M., Okorie, N. C., Agabi
G.A., Igwe, L. E. B. (ed). Fundamentals
of educational management. Umuahia;
Versatile
Publishers.
Xiaoxia P. & Jing W. (2006).
Transformational Leadership Vs
Transactional Leadership: The Influence
of Gender and Culture on Leadership
Style in SMEs in China and Sweden.
(Masters Dissertation, Kristianstad
University,) Retrieved 04 December
2019 from
http://pdfs.semanticscholar.org/c4e0/5ca5
7f74baa70d96956819488d5f9aeea61e.pdf
Udofot, P. O. (2009). Energizing leadership
service delivery in Nigeria: The quest for
optional
and judicious relationships of leadership with
followership. African Journal of
Contemporary Issues, 9(2), 107–112.
73
PENDAHULUAN
Era revolusi industri 4.0 saat ini, pendidikan
dihadapkan pada tantangan yang semakin
kompleks. Perubahan terjadi begitu cepat dan
non linier tanpa bisa diprediksi apa yang akan
terjadi. Berbicara pendidikan berarti otomatis
orientasinya adalah ke masa depan. Bagi
pendidikan ini adalah masa yang penting bukan
hanya berfokus pada pelayanan yang optimal
dan berkualitas saja namun juga bagaimana
menentukan eksistensi pendidikan itu sendiri
terhadap mutu lulusan pendidikan. Hanya ada
dua pilihan “berubah” atau “mati”. Jika memilih berubah maka pegiat pendidikan harus bisa
cepat beradaptasi terhadap kemajuan zaman dan
perubahan era.
Setelah era 4.0 ini, Indonesia akan
segera menghadapi era society 5.0 yang baru
diluncurkan oleh negara Jepang pada bulan
Januari 2019 lalu. Menurut Arief Budiman
(2019), era society 5.0 dikenal dengan super-
smart society, yaitu tatanan masyarakat yang
berpusat pada human centered dan technology
oriented, dimana manusia adalah bagian dari
teknologi itu sendiri. Ini berarti tantangan
pendidikan akan lebih berat apabila sumber
daya manusianya tidak dipersiapkan dengan
matang. Karena tantangan pendidikan kedepan
bukan lagi masalah akses dan pemerataan
Pentingnya Sikap Empati Kepala Sekolah Dalam Memberdayakan Guru Kreatif Menuju Era Society 5.0
U. Fathiyatussa’adah Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Indonesia
ABSTRAK: Empati merupakan sikap dari seorang individu untuk memahami orang lain dari sudut
pandangnya. Mempunyai rasa empati adalah keharusan setiap individu, apalagi seorang pemimpin.
Melalui empati, pemimpin akan mampu mengembangkan pemahaman yang mendalam mengenai
suatu permasalahan. Karena empati merupakan kunci pengembangan kepemimpinan inovatif.
Kepemimpinan inovatif adalah kemampuan seseorang dalam mempengaruhi, menggerakkan,
memotivasi orang lain dalam melakukan pembaharuan atau perubahan ke arah yang lebih baik
dalam mencapai tujuan bersama. Kepemimpinan inovatif ini diperlukan dunia pendidikan dalam
menyongsong era society 5.0 . Pemimpin yang inovatif akan berusaha untuk memberdayakan guru
dalam berkreasi dan berinovasi. Metode deskriptif akan digunakan dalam penelitian ini untuk
menggambarkan fakta dengan teori-teori yang relevan. Hasil dari penelitian ini adalah sikap empati
dalam kepemimpinan inovatif sangat diperlukan untuk memberdayakan guru menuju era 5.0.
Kata Kunci: Empati, Kepemimpinan Inovatif, Era Society 5.0
74
pendidikan, tetapi lebih pada mutu lulusannya
atau mutu pendidikan, bagaimana menanamkan
karakter siswa agar bisa tumbuh dan sukses
bersaing di setiap era perubahan di masa depan.
Sudah terbukti di beberapa negara maju bahwa
tingkat kemajuan yang dicapai suatu bangsa
ditentukan oleh kualitas sumber daya
manusianya. Oleh sebab itu, pendidikan
mempunyai peranan penting dalam menciptakan
sumber daya manusia yang unggul. Hal ini
sesuai dengan salah satu dari lima visi Presiden
Jokowi yaitu Pembangunan Sumber Daya
Manusia. Oleh sebab itu, dibutuhkan kerjasama
para pegiat pendidikan khususnya kepala
sekolah dan guru untuk mewujudkan terciptanya
SDM Unggul. Sebagai pendidik, Guru juga
harus menggali kemampuan siswa, membekali
siswa dengan kompetensi seperti ketrampilan
tidak hanya ketrampilan untuk bertahan hidup,
akan tetapi juga ketrampilan berpikir scientific,
kritis dan inovatif. Sebagai penggerak, guru
harus mampu berinovasi, melahirkan ide-ide
baru, pemikiran yang out of the box, tidak
terkecuali kepala sekolah pun harus inovatif
agar goal tersebut dapat dikondisikan secara
maksimal. Apabila guru memperoleh dukungan
dari kepala sekolah. Maka dari itu, sebagai
seorang pemimpin, kepala sekolah hendaknya
memberikan apresiasi dan juga rasa empatinya.
Mengap demikian? Karena melalui rasa empati,
seorang pemimpin akan mampu
mengembangkan pemahaman yang mendalam
mengenai suatu permasalahan. Menurut
Hadmodjosoewita (2010:109), empati adalah
kemampuan seseorang untuk menempatkan
dirinya pada situasi orang lain. Jika dikaitkan
dengan tugas kepala sekolah, maka kepala
sekolah yang memiliki empati tinggi akan selalu
berusaha untuk memahami pikiran dan perasaan
para guru ketika mengalami kesulitan,
mengapresiasi kerja keras guru, mendukung
sepenuhnya ide-ide dalam berinovasi untuk
mendidik siswanya. Dalam membangun inovasi
itu penuh dengan resiko kegagalan dan kerugian
serta butuh kesabaran dan keberanian dalam
mengambil keputusan (Gamal, 2018). Hal
tersebut sangat diperlukan oleh kepala sekolah
maupun guru. Karena peran guru tidak dapat
tergantikan dengan teaching machine ketika
mampu beradaptasi dan berinovasi.
METODE
Metode pada penulisan artikel ini
menggunakan metode deskriptif yaitu
memberikan gambaran tentang fenomena
tertentu pada kondisi masyarakat berdasarkan
teori-teori yang relevan dengan topik
pembahasan. Adapun teknik pengambilan data
adalah dengan kajian pustaka atau studi
kepustakaan yaitu data didapat dari buku-buku,
jurnal yang relevan dengan topik yang akan
dibahas. Studi kepustakaan berfungsi untuk
membangun konsep dan teori yang menjadi
dasar dalam permasalahan (Wiratna, 2014 : 57).
PEMBAHASAN
Kepemimpinan Inovatif dalam
Memberdayakan Guru Kreatif
Pemimpin pada hakikatnya adalah seorang
yang mempunyai kemampuan untuk
mempengaruhi perilaku orang lain di dalam
kerjanya dengan menggunakan kekuasaan.
(Nanang Fattah, 2006). Stephen Robbins (2003),
kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai
serangkaian tujuan. Kepemimpinan juga
dimaknai sebagai proses mempengaruhi tidak
hanya dari pemimpin kepada pengikut atau satu
arah melainkan dua arah atau timbal balik.
Pengikut yang baik dapat saja memunculkan
kepemimpinan dengan mengikuti
kepemimpinan yang ada dan pada derajat
tertentu memberikan feedback kepada
pemimpin. Bahkan kepemimpinan bisa diartikan
sebagai proses untuk mempengaruhi orang lain
agar mampu memahami serta menyetujui apa
yang harus dilakukan sekaligus bagaimana
melakukannya, termasuk pula proses
memfasilitasi upaya individu atau kelompok
dalam memenuhi tujuan bersama (Yulk, 2009).
75
Dengan demikian, jika dikaitkan dengan
kepemimpinan kepala sekolah, setiap kepala
sekolah harus bisa mempengaruhi dan
memberikan pengaruh positif kepada semua
guru dan stafnya dengan segala usaha
terbaiknya untuk mencapai tujuan bersama yang
telah ditetapkan. Definisi pengaruh adalah
proses pemimpin mengkomunikasikan gagasan,
memperoleh penerimaan atas gagasan dan
memotivasi pengikut untuk mendukung serta
melaksanakan gagasan tersebut lewat
“perubahan”. (Robert Lussier dalam Sohiron
dkk, 2019)
Perilaku kepemimpinan yang ditampilkan
secara konsisten disebut gaya kepemimpinan.
Gaya kepemimpinan seseorang sangat
bervariasi. Setiap pemimpin dapat melakukan
berbagai cara dalam kegiatan mempengaruhi
atau memberi motivasi orang lain atau
bawahannya. Termasuk mempengaruhi untuk
melakukan “perubahan” bersama. Perubahan berkaitan erat dengan inovasi. Inovasi adalah
proses menghasilkan sesuatu yang baru.
Sedangkan kemampuan untuk menghasilkan
sesuatu yang baru disebut inovatf. Jika dikaitkan
dengan kepemimpinan, kepemimpinan inovatif
adalah kemampuan seseorang dalam
mempengaruhi, menggerakkan, memotivasi
orang lain dalam melakukan pembaharuan atau
perubahan ke arah yang lebih baik dalam
mencapai tujuan bersama. Menurut Gamal
(2018), seorang pemimpin yang inovatif adalah
seorang yang mempunyai kemampuan untuk
mengkombinasikan gaya kepemimpinan yang
berbeda untuk mempengaruhi bawahan dan
menciptakan ekosistem di dalam organisasi
sehingga dapat memproduksi ide, gagasan,
program dan layanan yang produktif. Dalam
sebuah penelitian yang berjudul “10 Trait of Innovatif Leaders” oleh Jack Zenger dan Folkman menyimpulkan sepuluh sifat
kepemimpinan inovatif, antara lain:
(1) Menampilkan visi strategis yang unggul
(2) Memiliki fokus yang kuat pada n-user
(3) Menciptakan iklim saling percaya (mutual
trust)
(4) Menunjukkan kesetiaan dalam melakukan
sesuatu yang benar bagi organisasi dan n-user
(5) Mendengar inovasi dari level bawah
(6) Persuasif
(7) Mengatur jangkauan tujuan dengan sangat
baik
(8) Menekankan pada speed
(9) Terbuka dalam komunikasi
(10) Menginspirasi dan memotivasi melalui
tindakan.
Dengan demikian, seorang kepala sekolah masa
kini disamping melaksanakan tugas dan
fungsinya, juga dituntut untuk bertindak sebagai
inovator, dimana harus memikirkan dan
menciptakan adanya pembaharuan di sekolah.
Sehingga melahirkan terobosan-terobosan baru
(bahan ajar baru, kompetensi baru, dan motivasi
baru) yang dapat memperbaiki kualitas
pendidikan dan mempertahankan eksistensi dari
sekolah itu sendiri. Ada dua dimensi yang
mendasari inovasi yaitu kreativitas dan
pengambilan resiko. Kreativitas mencakup tiga
aspek yaitu kemampuan imajinasi, keahlian dan
motivasi internal. Dan pengambilan resiko ini
dibutuhkan agar terciptanya dorongan dalam ide
baru untuk menghadapi rintangan yang ada
sehingga pengambilan resiko merupakan cara
untuk mewujudkan ide yang kreatif. Dalam
tugas dan peran kepala sekolah sebagai
inovator, pembaruan yang dapat dilakukan
antara lain, sebagai berikut:
a. Meningkatkan kemampuan dan kreativitas
guru dengan memfasilitasi kebutuhannya
b. Membuka komunikasi agar muncul
pemikiran baru dengan guru
c. Meningkatkan program pelatihan pelayanan
yang lebih komprehensif
d. Memberi intensif, apresiasi atau reward
bagi guru
e. Menciptakan lingkungan kerja yang
nyaman yang penuh dengan nilai
pendidikan sehingga pelaksanaan KBM
senantiasa kondusif
Kepala sekolah yang inovatif tidak sekedar
meminta guru untuk berkreasi melakukan
inovasi di dalam ruang kelas, akan tetapi
juga mempraktikannya dalam pengelolaan
kelas dan sekolah secara umum. Selain
inovatif, seorang pemimpin juga dituntut
untuk memiliki rasa empati.
76
Sikap Empati Pemimpin
Menurut Peraturan Menteri Pendidikan
Nasional No. 13 tahun 2007 tentang Standar
Kepala
Sekolah/Madrasah dijelaskan bahwa Standar
Kompetensi Kepala sekolah terdiri dari: (1)
kepribadian; (2) manajer; (3) kewirausahaan; (4)
supervisor; (5) sosial. Dengan demikian, sebagai
kepala sekolah harus dapat
mengimplementasikan dalam kepemimpinannya
untuk meningkatkan kualitas pendidikan.
Perwujudan prilaku kepala sekolah sebagai
seorang yang memiliki kompetensi sosial adalah
berempati kepada guru dan seluruh komponen
sekolah dalam pelaksanaan kepemimpinannya.
Empati merupakan sikap dari seorang individu
untuk memahami orang lain dari sudut
pandangnya (Sohiron dkk, 2019).
Menurut Umar dan Ahmadi Ali (1992),
empati adalah suatu kecenderungan yang
dirasakan seseorang untuk merasakan sesuatu
yang dilakukan orang lain andaikan ia berada
dalam situasi orang lain tersebut. Sedangkan
Goleman (2007) berpendapat bahwa empati
adalah kemampuan untuk memahami perasaan
dan masalah orang lain, berpikir dengan sudut
pandang mereka serta menghargai perbedaan
perasaan orang lain tentang berbagai hal. Jadi,
empati adalah sebuah sikap dimana seorang
pemimpin mampu memahami dan merasakan
apa yang sedang dialami oleh orang lain.
Memang tidak semua orang bisa melakukannya,
akan tetapi sikap empati ini sangat perlu
dilakukan oleh seorang kepala sekolah untuk
menciptakan komunikasi dan hubungan yang
baik pada guru dan seluruh staf dalam
kepemimpinannya.
Menurut Asri Budiningsih, empati berasal
dari kata pathos (dalam bahasa Yunani) yang
berarti perasaan mendalam. Sedangkan menurut
Carkhuff dalam Asri Budiningsih mengartikan
empati sebagai kemampuan untuk mengenal,
mengerti dan merasakan perasaan orang lain
dengan ungkapan verbal dan perilaku, dan
mengkomunikasikan pemahaman tersebut
kepada orang lain. Brammer dalam Pangaribuan
(1993) mengartikan empati sebagai cara
seseorang untuk memahami persepsi orang lain
dari kerangka internalnya. Sedangkan menurut
Rogers dalam Pangaribuan empati merupakan
cara mempersepsi kerangka internal dari
referensi orang lain dengan keakuratan dan
komponen emosional, seolah-olah seseorang
menjadi orang lain.
Menurut Hansen mengemukakan empati
mengandung makna bahwa seseorang mencoba
untuk mengerti keadaan orang lain sebagai
mana orang tersebut mengertinya dan
menyampaikan pengertian itu kepadanya. Dalam
sumber lain, Pangaribuan menyebutkan empati
berarti masuk ke dalam diri seseorang dan
melihat keadaan dari sisi orang tersebut, seolah-
olah ia adalah orang itu. Seseorang dapat di
katakan memiliki empati jika ia dapat
menghayati keadaan perasaan orang lain serta
dapat melihat keadaan luar menurut pola acuan
orang tersebut, dan mengomunikasikan
penghayatan bahwa dirinya memahami
perasaan, tingkah laku dan pengalaman orang
tersebut secara pribadi.
Berdasarkan uraian di atas, dapat
disimpulkan bahwa sifat empati pemimpin
adalah kemampuan pemimpin untuk mengenali,
mempersepsi, serta merasakan perasaan
bawahan yang disertai dengan ungkapan dan
tindakan.
Berempati tidak hanya dilakukan dalam
bentuk memahami perasaan orang lain semata,
tetapi harus dinyatakan secara verbal dan dalam
bentuk tingkah laku. Tiga ciri dalam berempati
menurut Gazda dalam Asri Budiningsih adalah:
1)Mendengarkan dengan seksama apa yang di
ceritakan orang lain, bagaimana perasaannya,
apa yang terjadi pada dirinya; 2) Menyusun
kata-kata yang sesuai untuk menggambarkan
perasaan dan situasi orang tersebut; 3)
Menggunakan susunan kata-kata tersebut untuk
mengenali orang lain dan berusaha memahami
perasaan serta situasinya. Daniel Goleman
mengemukakan tiga ciri kemampuan empati
yang harus dimiliki, antara lain: 1)
Mendengarkan pembicaraan orang lain
dengan baik, artinya individu mampu memberi
perhatian dan menjadi pendengar yang baik dari
segala permasalahan yang di ungkapkan orang
lain kepadanya; 2) Menerima sudut mampu
memandang permasalahan dari titik pandang
orang lain sehingga akan menimbulkan toleransi
dan kemampuan menerima perbedaan; 3) Peka
terhadap perasaan orang lain, artinya individu
77
mampu membaca perasaan orang lain dari
isyarat verbal dan non verbal seperti nada
bicara, ekspresi wajah, gerak-gerik dan bahasa
tubuh lainnya.
Berdasarkan uraian di atas, dapat
disimpulkan bahwa terdapat beberapa indikator
sifat empati seseorang pimpinan yaitu: 1)
Mendengarkan pembicaraan bawahan dengan
baik, artinya individu mampu memberi
perhatian dan menjadi pendengar yang baik dari
segala permasalahan yang diungkapkan
bawahan kepadanya; 2) Menerima sudut
pandang bawahan, artinya pimpinan mampu
memandang permasalahan dari titik pandang
bawahan sehingga pemimpin memiliki sifat
toleransi dan menerima perbedaan; 3) Peka
terhadap perasaan bawahan, artinya pimpinan
mampu membaca perasaan bawahan dari isyarat
verbal dan non verbal seperti nada bicara,
ekspresi wajah, gerak-gerik dan bahasatubuh
lainnya. Jadi sikap empati ini tentulah harus ada
pada seorang kepala sekolah. Disini seorang
kepala sekolah harus selalu berada di garda
terdepan dalam memberikan perhatian dan
dukungan penuh, mendengarkan dengan
seksama apa yang menjadi keluhan guru,
membantu guru dan seluruh bawahannya dalam
menyelesaikan permasalahan atau kesulitan
yang dihadapinya dan juga memfasilitas apa
yang menjadi kebutuhan guru dalam berkreasi
menciptakan lingkungan belajar yang nyaman.
Dengan melakukan pemberdayaan ini, tentu
akan sangat berpengaruh kepada guru. Guru
juga mempunyai kesempatan besar untuk
mengubah suatu kondisi atau atmosfir
pembelajaran menjadi lebih baik. Diharapkan
dengan kreativitas dan inovasi guru yang
langsung berhadapan dengan siswa, guru
mampu menanamkan karakter, menggali
ketrampilan, kompetensi peserta didik secara
lebih maksimal dalam mencetak sdm unggul
sehingga peserta didik akan mampu bertahan
dan bersaing pada setiap era perubahan.
Pemimpin yang inovatif dan memiliki empati
yang tinggi ini yang sangat dibutuhkan oleh
dunia pendidikan pada era revolusi industri 4.0
menuju era society 5.0.
c. Pendidikan di Era Society 5.0
Industri 4.0 adalah buzzword terkenal
yang diusung oleh Jerman. Industri 4.0 adalah
transformasi digital dari pasar – pasar industri
dengan sistem smart manufacturing sebagai
pusatnya. (Faturrahman, 2019) Tidak mau kalah
oleh Jerman, Jepang memperkenalkan Society
5.0. Secara mengejutkan Kantor Perdana
Menteri Jepang meluncurkan roadmap yang
lebih humanis atau dikenal dengan supersmart
society 5.0. Yang merupakan tatanan masyarakt
yang berpusat pada manusia dan berbasis
teknologi. Society 5.0 merupakan sebuah
penyempurnaan dari era berburu (society 1.0),
era pertanian (society 2.0), industri (society 3.0)
dan teknologi informasi (society 4.0).
Munculnya gagasan Society 5.0
berangkat dari kekhawatiran Pemerintah Jepang
terhadap kondisi masyarakatnya yang semakin
menua (aging society). Sekitar 26,3 persen
penduduk Jepang berusia di atas 65 tahun,
sementara pertumbuhan penduduk relatif
rendah. Melalui Society 5.0 warga lanjut usia
Jepang diharapkan menggunakan teknologi
artificial intellegent (AI), Internet of Things
(IoT), imachine learning, big data dan
sebagainya untuk membantu kehidupannya.
Melalui 5.0, kecerdasan buatan yang
memperhatikan sisi kemanusiaan akan
mentransformasi jutaan data (big data) yang
dikumpulkan melalui internet pada segala
bidang kehidupan. Tentu saja diharapkan akan
menjadi suatu kearifan baru dalam tatanan
masyarakat. Era Society 5.0 ini akan menjadi
PR bagi setiap praktisi atau pegiat pendidikan
untuk membekali peserta didik dengan
ketrampilan, tidak hanya meliputi ketrampilan
bertahan hidup, akan tetapi juga ketrampilan
berpikir kritis dan inovatif. Peserta didik tidak
hanya berpusar pada transfer of knowledge tetapi
juga diorientasikan pada tarnsfer of attitude, yakni
selain transfer ilmu pengetahuan juga
pengembangan karakter, ditumbuhkan kemampuan
dalam menumbuhkan rasa ingin tahu yang tinggi,
semangat belajar, meningkatkan kreativitas dalam
dirinya, dan memilki motivasi yang tinggi untuk
mengembangkan diri (Mulyasa, 2012).
Society 5.0. merupakan gerakan yang
merespon revolusi industri 4.0. dengan menekankan
unsur manusia dan masyarakat, bahwa teknologi
diciptakan manusia bukan untuk menggeser dan
mengganti multi peran manusia bahkan mengancam,
melainkan teknologi digunakan untuk kepentingan
bersama masyarakat. Sehingga gerakan society 5.0.
78
menekankan pada a technology based human
centered society. Pada bidang pendidikan, terjadinya
perubahan paradigma dan mind set bahwa kemajuan
teknologi tidak menggantikan posisi manusia
(teachers) melainkan memabntu dan mempermudah
menjalani kehidupan bagi manusia dan masyarakat.
Guru atau dosen tidak tergantikan dengan teaching
machine karena manusia memiliki mind, heart,
conscience, and love, yang tidak dimiliki robot atau
machine.
Dengan demikian, peran dan usaha
keras para pegiat pendidikan ini sangatlah
penting, khususnya kepala sekolah yang
inovatif, terutama guru kreatif yang bersentuhan
langsung dalam mempersiapkan sumber daya
manusia yang unggul, yang dalam hal ini adalah
siswa agar mampu bertahan, beradaptasi,
bersaing menuju era society 5.0. Hal ini
dikarenakan proses pembentukan pola pikir
siswa sangat bergantung pada pola interaksi
yang diciptakan oleh guru dalam ruang kelas.
Inilah yang harus diupayakan untuk semua kelas
di seluruh Indonesia pada umumnya. Ini bukan
siap atau tidak siap. Sepaling tidak mengambil
ancang-ancang mempersiapkan era society 5.0
sebagai tuntutan zaman.
KESIMPULAN
Mempunyai rasa empati adalah keharusan
setiap individu, apalagi seorang pemimpin.
Melalui empati, pemimpin akan mampu
mengembangkan pemahaman yang mendalam
mengenai suatu permasalahan. Karena empati
merupakan kunci pengembangan kepemimpinan
inovatif. Kepemimpinan inovatif adalah
kemampuan untuk mengkombinasikan gaya
kepemimpinan yang berbeda untuk dalam
mempengaruhi bawahan dan menciptakan
ekosistem di sebuah organisasi sehingga dapat
melahirkan ide, program dan layanan yang
inovatif. Pemimpin yang sukses adalah
pemimpin yang inovatif. Pemimpin inovatif
yang memiliki rasa empati yang tinggi sangat
dibutuhkan dalam dunia Pendidikan untuk
menyongsong era Society yang
memperkenalkan konsep bahwa manusia adalah
bagian dari teknologi itu sendiri. Sehingga
sumber daya manusia harus dipersiapkan
dengan matang untuk menghadapi era society
5.0 ini.
DAFTAR PUSTAKA
Asri Budiningsih. 2004. Belajar dan
Pembelajaran. Yogyakarta : Rineka Cipta
Budiman, Arief. 2019. Industri 4.0 vs Society
5.0. Fakultas Teknik Universitas Gajah
Mada
Arifin, Muhammad. 2010. Kepemimpinan dan
Motivasi kerja. Yogya . teras
Djamaludin, Ancok. 2012. Psikologi
Kepemimpinan dan Inovasi. Jakarta :
Erlangga
Goleman, Daniel. 2007. Kecerdasan Emosi
untuk Mencapai Puncak Prestasi. Jakarta :
PT Gramedia Pustaka Utama
Hansen, Membantu Mencegah Masalah Orang
Lain dengan Teknik Konseling.
Yogyakarta: Pustaka Belajar, 1982.
Nanang Fattah. 2006. Landasan Manajemen
Pendidikan. Bandung : Rosdakarya
Umar dan Ahmadi ali. 1992. Psikologi Umum.
Surabaya : Bina Ilmu.
Pangaribuan. 1993. Mengembangkan Empati
Anak. Jakarta : Bumi Aksara
Sohiron dkk. 2010. Sikap Empati Pemimpin
dalam Jurnal Manajemen Pendidikan
Islam. Universitas Islam Negeri Sultan
Syarif.
79
PENDAHULUAN
Persepsi karyawan tentang kualitas yang
mereka harapkan dari para pemimpin mereka
telah mengalami perubahan yang signifikan,
menurut temuan penelitian dalam beberapa
tahun terakhir. Satu dekade yang lalu, karisma,
kefasihan, dan ekstroversi adalah umumnya
dipuji sebagai ciri utama seorang pemimpin.
Perubahan sekarang melihat pergeseran dalam
paradigma karyawan tentang konstitusi para
pemimpin yang dipilih, dimana keterampilan
yang lebih lunak yang sebelumnya dianggap
kurang menonjol tidak lagi bisa diabaikan.
Model soft leadership saat ini berlabuh di
dorongan manusia untuk terikat dengan orang
lain dan berkontribusi pada perbaikan
masyarakat. Penekanan pada motivasi layanan
seperti yang ditunjukkan dengan
memberdayakan dan mengembangkan orang
dengan empati dan kerendahan hati
membedakan model kepemimpinan ini dari
kerangka bekerja kepemimpinan lainnya.
Bidang pendidikan membutuhkan model
kepemimpinan seperti ini karena objek dan
subjeknya adalah manusia. Dibutuhkan model
kepemimpinan pendidikan yang memiliki
empati, mampu berkolaborasi dan bernegosiasi,
memiliki ketegasan dan mampu menciptakan
inovasi-inovasi untuk menghadapi perubahan
Soft Leadership: Kepemimpinan Inovatif yang Dibutuhkan Pendidikan Menuju Masyarakat 5.0
A. Lutfia Universitas Islam Nusantara, Indonesia
ABSTRAK: Gaya kepemimpinan baru diperlukan di dunia kita yang saling terhubung, global, dan
teknokratis. Perubahan social kemasyarakatan menuju era 5.0 menuntut perspektif kepemimpinan
yang mengedepankan inovasi dan hubungan kemanusiaan serta kemampuan dalam menggunakan
tekhnologi. Soft Leadership bisa menjadi model kepemimpinan pendidikan untuk mengembangkan
inovasi yang dibutuhkan untuk menuju masyarakat 5.0. Artikel ini mengeksplorasi karakteristik soft
leadership yang berorientasi pada hubungan. Dibangun di atas empat kerangka kerja
OB. Menjelaskan soft leadership 11 C dan menggambarkan setiap karakteristik dengan contoh. Ini
menjelaskan bagaimana soft leadership mengadopsi alat-alat seperti pengaruh, persuasi, negosiasi,
motivasi, pengakuan, penghargaan, dan kolaborasi untuk kebaikan bersama. Tujuannya adalah
untuk menerapkan wawasan kepemimpinan ini secara individual dan organisasi sehingga membuat
perbedaan dalam kehidupan orang lain. 11 C yang secara kolektif membentuk soft leadership adalah
konsep yang unik. Metode yang dipakai adalah studi literature dengan menganalisis beberapa jurnal
dan artikel yang berkaitan dengan model soft leadership.
Kata Kunci: Soft Leadership, Innovatif Pendidikan, Masyarakat 5.0
80
dan tuntutan yang begitu cepat dan tidak
terprediksi.
SOFT LEADERSHIP
Soft leadership adalah memimpin melalui soft
skill dan keterampilan orang. Model ini
memadukan soft skill, hard skill dan
kepemimpinan yang menekankan pentingnya
sumber daya manusia yang berharga (Ms.Rao,
2017). Hal ini membantu dalam mengelola
emosi, ego, dan perasaan orang-orang dengan
sukses. ‘Kepemimpinan ini berfokus pada
kepribadian, sikap, dan perilaku orang-orang,
dan menyebutnya untuk membuat orang lain
merasa lebih penting. Sehingga menjadi model
kepemimpinan integratif, partisipatif, hubungan,
dan perilaku dengan mengadopsi alat seperti
persuasi, negosiasi, pengakuan, penghargaan,
motivasi, dan kolaborasi untuk menyelesaikan
tugas secara efektif.
Soft Leadership bukanlah tipe kepemimpinan
yang tunduk dan lemah melainkan,
kepemimpinan yang tegas di mana para
pemimpin yang lembut mengadopsi
kepuasaan/kenyamanan dan komunikasi yang
sopan untuk menyelesaikan tugas. Singkatnya,
kepemimpinan lunak dapat didefinisikan
sebagai proses menetapkan tujuan,
mempengaruhi orang melalui
persuasi, membangun tim yang kuat,
menegosiasikan mereka dengan sikap win-win,
menghargai kegagalan mereka, memegang
mereka, memotivasi mereka terus-
menerus, menyelaraskan energi dan upaya
mereka, mengenali dan menghargai kontribusi
mereka dalam mencapai tujuan dan sasaran
organisasi dengan penekanan pada soft skill. Ini
didasarkan pada pola pikir yang benar,
perangkat keterampilan, dan alat.
Soft skill adalah kombinasi dari keterampilan
interpersonal dan sosial. Keterampilan keras
termasuk prosedur teknis atau administrasi yang
dapat dikuantifikasi dan diukur
(Goleman,2000). Hard skill dan soft skill
meskipun berbeda dalam banyak hal,
melengkapi satu sama lain. Terlalu menekankan
pada keterampilan keras dan menahan diri dari
soft skill dalam beberapa dekade terakhir, telah
menyebabkan menyebarkan gagasan bahwa
kepemimpinan harus tentang keberanian,
karisma, dan pengetahuan unggul, dan tidak ada
tentang antar sensitivitas manusia (Corbett,
2004).
Ada empat kerangka kerja atau model OB yang
berbeda yang biasanya diadopsi organisasi:
otokratis, penahanan, suportif, dan kolegial
(Cunningham, Eberle, 1990; Davis, 1967).
Kerangka kerja otokratis menarik sebagian
besar dari Teori X McGregor sementara sisanya
dari tiga kerangka kerja yang diturunkan dari
Teori Y McGregor. Meskipun organisasi
mengadopsi empat kerangka kerja ini, mereka
sebagian besar beroperasi pada satu kerangka
kerja utama sesuai visi, misi, filosofi, prinsip,
kebijakan, dan budayanya. Selain itu, organisasi
mempertimbangkan jenis industri atau sektor
mereka ke dalam, dan di atas semua itu, jenis
karyawannya sebagai karyawan yang terampil,
semi-terampil, dan tidak terampil.
Dalam kerangka kerja otokratis, para atasan
berperilaku seperti para pemimpin otokratis dan
bawahan berada di bawah kekuasaan
atasan. Karyawan dipekerjakan dan dipecat, dan
berada di bawah atasan. Karyawan tidak
menghargai kerangka kerja ini dan sebagai
hasilnya adalah kinerja yang rendah. Dalam
kerangka kerja pemelihara, karyawan
disediakan keamanan kerja, dan dirawat oleh
atasan mereka. Karenanya, kinerja karyawan
meningkatkan dalam kerangka kerja ini. Dalam
kerangka kerja yang mendukung, atasan
mendukung bawahan di semua
bidang. Karyawan didorong dan diberdayakan
untuk berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan (Van Dierendonck, 2011). Mereka
merasa bahwa mereka adalah bagian tak
terpisahkan dari organisasi yang menghasilkan
kinerja organisasi yang lebih baik. Dalam
81
kerangka kerja kolegial keempat, tidak banyak
kesenjangan antara atasan dan bawahan karena
semuanya dianggap mitra. Tepat, tidak ada
kepemimpinan dan pengikut dalam kerangka
ini, semua diperlakukan sebagai mitra untuk
kemajuan. Kerangka kerja ini mengundang
tanggapan yang luar biasa dari semua pemangku
kepentingan, sehingga meningkatkan
keunggulan dan efektivitas organisasi. Para
pemimpin lunak mengadopsi kerangka kerja
kolegial karena mereka percaya pada kemitraan,
bukan pada pengikut.
KARAKTER SOFT LEADERSHIP
Kepemimpinan yang sukses bukan tentang
menjadi tangguh atau lunak, sensitif atau tegas,
tetapi tentang seperangkat atribut (Caligiuri, P.,
& Tarique, I. 2009). Karakter adalah salah satu
komponen kunci pemimpin lunak. Melalui
karakter kuat mereka memimpin orang-orang
mereka dengan mempengaruhi dan
membimbing mereka. Orang melihat pemimpin
harus yang memiliki integritas sempurna.
a. Karisma. Salah satu karakteristik terbesar
soft leadership adalah karisma
mereka. Pemimpin yang lembut membuat
pengikutnya merasa penting dan berharga
melalui karisma mereka. Karisma membantu
dalam menghubungkan dengan orang lain
dengan mudah karena orang merasa dihargai
dan senang berbicara dengan para pemimpin
ini. Karisma adalah sesuatu yang berkaitan
dengan kekuatan luar biasa yang diberikan
melalui sarana ilahi. Ini adalah kualitas
langka yang biasanya diperoleh melalui
kelahiran. Namun, penelitian ini
mengungkapkan bahwa karisma adalah
keterampilan yang dapat diasah dengan
pelatihan, pengalaman, dan latihan. Ada
dorongan pada semua manusia untuk disukai
oleh orang lain. Karisma membuka jalan
untuk disukai orang lain. Ada berbagai
komponen karisma seperti kehangatan,
senyum, rahmat, bahasa tubuh, suara, dan
kepercayaan diri. Seseorang itu dikatakan
karismatik ketika kebetulan ada semua
komponen ini. Para pemimpin karismatik
dikenal karena menghidupkan
pembicaraan. Begitu juga halnya dengan soft
leadership yang memiliki hasrat untuk
melayani pengikut mereka.
b. Hati nurani. Hati nurani adalah salah satu
komponen kunci utama dari para pemimpin
lunak. Hati nurani yang jelas membuat
mereka menonjol dari para pemimpin
lainnya. Orang berharap menjadi pemimpin
etis dan bertanggung jawab. Mereka juga
memandang para pemimpin yang hati
nuraninya peduli pada mereka. Hati nurani
membedakan mana yang benar dari yang
salah. Para pemimpin harus memiliki hati
nurani yang jelas meyakinkan diri mereka
sendiri sehingga mereka dapat membujuk
orang lain.
c. Keyakinan. Keyakinan adalah unsur utama
lain untuk soft leadership yang tanpanya
pemimpin ini tidak bisa memimpin dengan
sukses. Keyakinan mereka yang membawa
pemimpin yang lembut maju dan
menjadikan karyawan mereka bergerak maju
menuju pencapaian tujuan bersama.
d. Keberanian. Keberanian adalah bagian
integral dari soft leadership. Keberanian
adalah tentang mempertahankan nilai-nilai
Anda dan moral dan prinsip dan kebijakan
meskipun ditekan oleh orang lain dan
menerima ancaman dari orang lain.
Keberanian besar juga menjadi komponen
kunci bagi soft leadership karena keberanian
menuntut kepercayaan dari karyawan
mereka.
e. Komunikasi. Seni komunikasi adalah bahasa
kepemimpinan. Keberhasilan soft leadership
lebih tergantung pada komunikasi daripada
yang lain. Kepemimpinan adalah tentang
menangani orang untuk mencapai
tujuan. Saat menangani orang komunikasi
menjadi komponen inti di mana para
82
pemimpin terhubung dengan orang lain.
Karena gaya kepemimpinan berbeda untuk
menyentuh orang yang berbeda dengan
emosi, kebutuhan, ego, dan perasaan, ada
gaya komunikasi yang berbeda seperti
komunikasi agresif, komunikasi patuh,
komunikasi asertif-agresif dan komunikasi
asertif. Para pemimpin perlu mengadopsi
gaya komunikasi yang tegas idealnya dan
gaya lain dari waktu ke waktu untuk
menjadikan kepemimpinan
efektif. Pemimpin yang lembut
menunjukkan sikap tegas komunikasi
sehingga dapat terhubung dengan orang lain
dan meneruskannya ke arah tujuan mereka.
f. Kasih sayang. Sebenarnya, kasih sayang
adalah karakteristik integral dari
kepemimpinan lunak. Ini membantu dalam
berhubungan dengan orang lain dengan
mudah. Orang-orang menghargai para
pemimpin yang peduli dan menyentuh
mereka. Belas kasih berarti merawat orang
lain dengan mengabaikan kepentingan diri
sendiri. Belas kasih adalah kunci untuk
melayani orang-orang. Belas kasih membuat
banyak perbedaan dalam menjadikan
pemimpin sebagai pemimpin yang
lembut. . Hanya para pemimpin yang
memiliki kemampuan untuk itu
memengaruhi dan memaksimalkan potensi
orang dan organisasi mereka.
g. Komitmen. Pemimpin lunak memiliki
karakteristik komitmen yang hebat karena
itu membuat mereka dihormati. Adalah
komitmen tegas mereka terhadap tujuannya.
Mereka hanya peduli seberapa tinggi
berkomitmen pemimpin. Komitmen adalah
jembatan antara kata dan
perbuatan. Komitmen yang kuat menuju
kata-kata dan pekerjaan menjadikan
pemimpin yang sukses.
h. Konsistensi. Konsistensi adalah unsur
penting lainnya untuk kepemimpinan
lunak. Pemimpin perlu menunjukkan
konsistensi mereka sehingga memiliki
dampak mendalam pada
pengikutnya. Orang-orang berharap
pemimpin harus dapat diprediksi,
bertanggung jawab, dan kredibel. Kegagalan
untuk menunjukkan konsistensi dapat
menyebabkan krisis kredibilitas. Konsistensi
membantu dalam branding kepemimpinan.
i. Pertimbangan adalah salah satu karakteristik
utama pemimpin lunak karena pada
dasarnya tipe kepemimpinan ini peduli pada
pengikutnya. Pertimbangan termasuk
mengenal dengan baik pekerjaan yang
dilakukan oleh orang lain dan menghargai
mereka dengan cepat, bebas, dan ramah. Ini
adalah sifat pemimpin dengan orientasi
orang daripada orientasi tugas. Pemimpian
transaksional secara mendasar berorientasi
pada tugas sedangkan pemimpin yang
transformasional dan lunak adalah
berorientasi dengan hati yang besar untuk
peduli dan mempertimbangkan orang lain.
Pertimbangan berarti seberapa jauh dan
seberapa jauh para pemimpin sensitif
terhadap pengikut mereka. Itu berarti
seberapa besar mereka berempati dengan
mereka dan seberapa jauh mereka bisa
berpegangan pada orang lain. Pertimbangan
termasuk merawat dan menghormati orang
lain dengan sikap empati.
Kontribusi, termasuk waktu, uang, energi,
ide, pengetahuan, dan bantuan yang
berharga bagi organisasi. Kontribusi yang
tulus dan tanpa pamrih membutuhkan
kepemimpinan sejati. Orang menghormati
pemimpin yang menyumbangkan yang
terbaik bagi organisasi tanpa menginginkan
kekayaan, kekuasaan, atau prestise.
INOVASI
Kreativitas dan inovasi di tempat kerja adalah
proses, hasil, dan produk dari upaya untuk
mengembangkan dan memperkenalkan baru dan
meningkatkan cara melakukan sesuatu. Itu tahap
83
kreativitas dari proses ini mengacu pada ide
generasi, dan inovasi ke generasi berikutnya
tahap penerapan gagasan ke arah yang lebih
baik prosedur, praktik, atau produk. Kreativitas
dan inovasi akan selalu menghasilkan
identifikasimanfaat (Anderson et al. 2014:
1298). Jelas bahwa Anderson memahami
kreativitas dan inovasi sebagai bagian terpisah
dari suatu proses: kreativitas adalah generasi ide
dan, terpisah dari ini, inovasi adalah
implementasinya. Kita akan ingin menyarankan
definisi kreativitas yang berbeda,
mempertimbangkan peran yang dimainkannya
dalam inovasi: kreativitas praktis. Dan ini
memungkinkan organisasi berinovasi dengan
memahami masa depan secara kreatif. Untuk
memanfaatkan kreativitas praktis, perlu untuk
mengembangkan cara menyeimbangkan
pemikiran yang berbeda dengan pemikiran
lateral karya Boden sebelumnya tentang pikiran
kreatif, yang merinci 3 jenis kreativitas pribadi
kita harus mengeksplorasi, dan yang kedua
adalah dari Harvard Studi Business Review
pada eksekutif senior di perusahaan inovatif
yang menguraikan penemuan 5 kegiatan yang
membedakan paling kreatif eksekutif. Saat
menyeimbangkan kreativitas dan kepraktisan,
Boden (1990) menyarankan agar kita masing-
masing pertimbangkan 3 jenis kreativitas
pribadi secara parallel dengan aspek praktis dari
apa yang bisa dimasukkan ke dalam
bermain. Menurutnya, bentuk-bentuk berbeda
ini adalah:
1) Membuat kombinasi asing dari ide yang
akrab . Ini bisa disengaja atau bawah
sadar.
2) Menjelajahi ruang konseptual
terstruktur . Ini termasuk
mempertanyakan batas ruang.
3) Mengubah ruang itu sendiri. Ini adalah
paling sulit dari semuanya, ini tentang
memahami pikiran yang sebelumnya
Anda pikirkan tak terbayangkan. Karena
jenis-jenis kreativitas ini berbeda dari
satu lain, itu bisa menjadi latihan yang
bermanfaat bagi para pemimpin untuk
bereksperimen secara introspektif atau
dengan tim mereka untuk memastikan
setiap bentuk pemikiran kreatif diwakili.
4) Bergaul. Menghubungkan tampaknya
tidak berhubungan pertanyaan, masalah,
atau ide dari berbeda bidang.
5) Mempertanyakan. Berfokus pada
mengapa dan apa, bukan
bagaimana? membayangkan yang
berlawanan dan merangkul kendala.
6) Mengamati. Menghasilkan bisnis yang
tidak biasa, ide dengan meneliti
fenomena umum, khususnya perilaku
pelanggan potensial. Dalam mengamati
orang lain, mereka bertindak seperti
antropolog dan ilmuwan sosial.
7) Bereksperimen. Membuat prototipe dan
meluncurkan pilot.
8) Jaringan. Mencurahkan waktu dan
energi untuk menemukan dan menguji
ide-ide melalui jaringan dari beragam
individu.
Kerangka kerja ini menunjukkan kepada kita
cara untuk merangsang kemampuan karyawan
dan pemimpin untuk berpikir secara divergen
dan lateral. Dengan kata lain, eksplorasi kognitif
dan perilaku ini meningkatkan kemampuan kita
untuk menyeimbangkan pemikiran di luar kotak
dengan berpikir praktis tentang solusi untuk
masalah dunia nyata. Tautan penyeimbang ini
terhubung untuk keseimbangan mengeksplorasi
dan mengeksploitasi, skill yang akan
dieksplorasi lebih dalam pada
bagian mewujudkan Paradox. Jenis praktis
kreativitas yang berasal dari kualitas ini akan
membantu organisasi untuk berinovasi dengan
memahami masa depan secara kreatif
Kreativitas mengarah pada inovasi yang
berdampak besar membangun lingkungan dan
matriks di dalamnya yang bisa terjadi. Padahal
itu bisa sulit untuk mendapatkan lingkungan
yang tepat. Sebagai pemimpin tantangan dapat
84
diatasi secara sistematis Begitu budaya itu
tertanam, dan anggota tim merasa aman untuk
berbagi ide dan berpikir di luar kotak,
pengetahuan dari berbagai bagian organisasi
dapat diintegrasikan dan inovasi dihasilkan
untuk keuntungan mereka.
MASYARAKAT 5.0
Perkembangan teknologi yang begitu pesat,
termasuk adanya peran-peran manusia yang
tergantikan oleh kehadiran robot cerdas,
dianggap dapat mendegradasi peran manusia.
Hal ini yang melatar belakangi lahirnya Society
5.0 yang diperkenalkan di Kantor Perdana
Menteri Jepang. Melalui Society 5.0, kecerdasan
buatan (artificial intelligence) akan
mentransformasi big data pada segala sendi
kehidupan serta the Internet of Things akan
menjadi suatu kearifan baru, yang akan
didedikasikan untuk meningkatkan kemampuan
manusia membuka peluang-peluang bagi
kemanusiaan. Transformasi ini akan membantu
manusia untuk menjalani kehidupan yang lebih
bermakna. Secara sederhana, Society 5.0 dapat
diartikan sebagai suatu konsep masyarakat yang
berpusat pada manusia (human-centered) dan
berbasis teknologi (technology based).
Society 5.0 menggambarkan bentuk ke-5
dari kemasyarakatan dalam sejarah manusia,
mengikuti secara kronologis, masyarakat
perburuan (Society 1.0), masyarakat pertanian
(Society 2.0), masyarakat industri (Society 3.0),
dan masyarakat informasi (Society 4.0).
Revolusi Industri keempat menciptakan
layanan-layanan dan nilai-nilai baru satu setelah
lainnya, mengantarkan pada hidup yang lebih
kaya untuk semuanya.
Dalam masyarakat informasi (Society 4.0),
pembagian informasi dan pengetahuan secara
menyilang masih tidak cukup, dan juga kerja
sama sulit untuk tercapai. Karena terdapat batas
atas apa yang bisa dilakukan oleh seseorang,
menemukan informasi penting dari informasi-
informasi yang sangat berlimpah dan kemudian
menganalisanya menjadi sebuah beban bagi
seseorang, dan tenaga kerja juga cakupan aksi
sangat dibatasi oleh faktor usia dan perbedaan
kemampuan. Karena terdapat berbagai batasan,
isu-isu masyarakat seperti angka kelahiran yang
menurun (pada negara tertentu, khususnya
Jepang), penuaan populasi, dan pengurangan
populasi lokal, mengakibatkan respon terhadap
isu-isu tersebut menjadi sulit. Perbaikan sosial
dalam Society 5.0 akan mencapai masyarakat
yang berfokus untuk melihat ke depan dan akan
merobohkan stagnasi, sebuah masyarakat yang
anggotanya memiliki rasa hormat satu sama
lain, melampaui generasi-generasi, dan sebuah
masyarakat yang setiap orangnya dapat
memiliki hidup yang aktif dan menyenangkan
(Kabaskal & Bodur (2018).
METODE
Dalam paper ini menggunakan studi
literature pada tinjuan pustaka. Jenis data yang
digunakan adalah data sekunder. Metode
pengumpulan data adalah studi pustaka. Metode
yang akan digunakan untuk pengkajian ini studi
literature. Data yang diperoleh dikompulasi,
dianalisis, dan disimpulkan sehingga
mendapatkan kesimpulan.
PEMBAHASAN
Hind et al. (2009) melakukan studi multi-
metode, survei yang melibatkan, dan wawancara
dikirim ke anggota 11 perusahaan multinasional
terkemuka yang berbasis di Eropa, dan
menemukan bahwa responden menganggap
berbagai macam soft keterampilan yang penting
bagi pemimpin yang bertanggung jawab. Bagian
survey studi mereka menghasilkan daftar ciri-
ciri berkelompok berikut: (1) Bertindak dengan
integritas; (2) Merawat orang; (3)
Mendemonstrasikan perilaku etis; (4)
Berkomunikasi dengan orang lain; (5)
Mengambil perspektif jangka Panjang; (6)
Menjadi berpikiran terbuka; (7) Mengelola
secara bertanggung jawab di luar organisasi.
Dari bagian wawancara studi mereka, ada lima
kemampuan refleksif untuk dibedakan: (1)
85
pemikiran sistemik; (2) merangkul keragaman
dan mengelola risiko; (3) menyeimbangkan
perspektif global dan lokal; (4) dialog yang
bermakna dan mengembangkan bahasa
baru; dan (5) kesadaran emosional. Maccoby
(2002) menyentuh salah satu kompetensi kritis
dalam kinerja organisasi: kepercayaan. Dia
menjelaskan kepercayaan sebagai konsep soft
leadership yang dapat memiliki konsekuensi
sulit ketika diabaikan. Menurut Maccoby,
kepercayaan memengaruhi persepsi orang lain
tentang produk, kepemimpinan, pengetahuan,
atau kemitraan. Dia memperingatkan bahwa
tingkat kepercayaan telah menurun hingga
terendah sepanjang masa, karena penekanan
yang berlebihan pada hard skill oleh banyak
manajer puncak di perusahaan saat ini.
Bagian selanjutnya, Konvergenitas dari
Quaquebeke dan Eckloff (2010) membahas
gaya, yang mereka menyebutnya sebagai
kepemimpinan terhormat. Mereka menganalisis
tiga set narasi karyawan, yang terdiri dari 426,
228, dan 412 individu dari beragam tempat
kerja, untuk mengetahui sifat mana yang
dianggap bagian dari pendekatan ini. Studi
multi-metode merekamenghasilkan 18 kategori:
(1) Kepercayaan; (2) Memberi tanggung jawab;
(3) Mempertimbangkan kebutuhan; (4)
Mempertahankan jarak; (5) Menghargai; (6)
Ramah terhadap kesalahan; (7) Pemberian
otonomi; (8) Mengakui kesetaraan; (9)
Mempromosikan pembangunan; (10) Bersikap
terbuka terhadap saran; (11) Menerima kritik;
(12) Menggali potensi; (13) Mengembangkan
partisipasi; (14) Mengambil minat pada tingkat
pribadi; (15) Menjadi andal; (16) Penuh
perhatian; (17) Mendukung; (18) Ramah dalam
berinteraksi.
Luria (2008) mengumpulkan tanggapan dari
252 karyawan terletak di 25 departemen
makanan dan menemukan bahwa, ketika para
pemimpin terlibat dalam kepemimpinan
transformasional, yang mengindikasikan
hubungan yang mendalam dan
mentransformasikan hubungan antara pemimpin
dan karyawan, menjadikan perilaku karyawan
lebih baik, yang berdampak positif pada kualitas
dan peningkatan. Dalam sebuah penelitian itu
termasuk 731 anggota tenaga kerja dan
bertujuan memeriksa hubungan antara kualitas
kepemimpinan, sikap kerja, dan kesejahteraan
serta kinerja di tempat kerja, Alimo-Metcalfe et
al. (2008) menemukan bahwa pemimpin yang
terlibat dengan yang lain secara konsisten
mencapai kinerja organisasi yang lebih
besar. Instrumen penelitian mereka
memberikan bukti yang jelas bahwa karyawan
yang menganggap pemimpin mereka yang
melibatkan, terlibat, setia, mendukung,
pembinaan, membimbing dan berbagi visi,
menunjukkan sikap yang lebih positif dalam
pekerjaan, dan mengarah pada kesejahteraan
yang lebih besar di tempat kerja.
Cadwallader dan Busch (2008), yang
mensurvei karyawan dari Lembaga non-laba,
menganalisis 191 tanggapan yang diterima dan
menemukan bahwa hubungan antara karyawan
dan manajer mereka, bersama dengan persepsi
tentang motivasi kerja dan peran otonomi,
sangat mempengaruhi kesiapan
kerja. Menganalisis data yang dikumpulkan dari
204 perusahaan asuransi, dari 579 karyawan
perusahaan yang didekati, Hemmas dan Csanda
(2009) sampai pada kesimpulan bahwa
mayoritas responden lebih suka pendekatan
Communities of Practice (CP), sebuah sistem
yang merangsang pembelajaran organisasi
melalui informasi berbagi. Hemmasi dan
Csanda menggaris bawahi hal itu di masa
meningkatkan Knowledge Management (KM)
di perusahaan besar. Mereka menyimpulkan
karyawan yang merasa lebih terlibat akan
memiliki lebih sedikit keinginan untuk
meninggalkan organisasi dan bekerja di tempat
lain.
Dalam model Hemmas dan Csanda (2009)
digunakan untuk analisis data mereka, istilah-
istilah seperti kepercayaan, komitmen dan
keterhubungan yang dimiliki posisi
kritis. Menjelaskan model mereka, penulis
menegaskan kepercayaan di antara anggota
pengikut dianggap variabel penting karena
kepercayaan dan kepercayaan diri yang lebih
tinggi di antara anggota pengikut cenderung
menghasilkan keterlibatan yang lebih besar ,
lebih banyak berbagi informasi, dan pengalaman
yang lebih menyenangkan dan memuaskan.
Menghadirkan gaya kepemimpinan menyeluruh
yang memuaskan kebutuhan para pemimpin
untuk beradaptasi dengan berbagai lingkungan
86
kerja, kelompok karyawan, dan pengaturan
social.
Marques (2007) memperkenalkan The
Awakened Leader, seorang pemimpin yang
memahami berdiri konsep kolaborasi dan
memimpin oleh contoh. Di antara perilaku
yang disoroti oleh penulis ini adalah,
keterlibatan pemangku kepentingan internal
dan eksternal, komunikasi teratur untuk
membuat semua pihak terlibat dengan arahan
organisasi, menghormati nilai-nilai pribadi,
memahami kekuatan kelemah lembutan,
memelihara integritas, melatih belas kasih,
memastikan etika kinerja, perhatian namun
ditentukan, terinspirasi namun praktis, fokus
pada membuat perbedaan positif,
menjangkau melampaui diri, melayani orang
lain, dan secara teratur meneliti dirinya motif
sendiri.
Korn and Light (2011) membagikan
temuan dari DePaul peneliti universitas, yang
menyimpulkan bahwa sedikit 10% dari
program MBA yang diperlukan sejauh ini
mengajar siswa tentang sensitivitas dalam
menyampaikan dan menerima umpan balik,
bahkan meskipun ini adalah keterampilan
penting dalam kepemimpinan. Bagian dari
kesulitannya mungkin karena kemampuan
soft leadership tidak dimiliki sebanyak
kemampuan hard leadership, menurut
profesor dan mahasiswa. Bahwa sebenanrnya
soft leadership tidak hanya mendapatkan
keunggulan di AS tetapi di tempat lain juga,
menjadi jelas dalam sebuah artikel dari
Loman (2011), yang berbagi temuan survei
oleh Top MBA.com di Inggris, yang
mengungkapkan bahwa lingkungan
pendidikan, dunia bisnis, lebih berat
penekanan pada soft skill hari ini daripada
sebelumnya. Ini membawa Loman (2011)
menyebutkan sejumlah Sekolah Pascasarjana
telah merombak program MBA mereka
untuk dimasukkan lebih banyak
pembelajaran berbasis soft skill dalam
kurikulum mereka. Sekolah Pascasarjana
Universitas Rochester di Rochester, sudah
mulai mengevaluasi kurikulum pendidikan
agar para siswanya memiliki keterampilan
komunikasi.
Pada mayarakat 5.0 kemampuan soft
leadership semakin dituntut untuk dimiliki oleh
administrator pendidikan. Melihat karakteristik
masyarakat 5.0, bukan menjadikan human
robotic tetapi berpusat pada manusia (human
centered) dengan memanfaatkan perkembangan
teknologi (Big Data dan IoT) secara arif dan
bijaksana. Pemimpin pendidikan yang mampu
memanusiakan anggotanya dengan kemampuan
soft skill dengan karakter 11C dapat
menciptakan lingkungan kerja yang memotivasi
anggotanya untuk mengembangkan inovasi-
inovasi.
KESIMPULAN
Perubahan cepat dalam teknologi telah
membuat dunia menjadi desa global. Orang
dengan latar belakang dan komunitas yang
beragam bekerja di bawah satu atap. Aspirasi
mereka dan harapan tumbuh. Mengadopsi gaya
kepemimpinan ini memenuhi aspirasi mereka,
dan juga mengatasi beberapa tantangan
kepemimpinan global secara efektif. Masa-masa
hirarkis perintah dan kontrol tidak berfungsi
lagi. Ini adalah hari-hari komunikasi, negosiasi,
fasilitasi, koordinasi, kolaborasi, pengakuan,
dan penghargaan untuk mendapatkan tugas
diselesaikan dengan sukses. Orang
mengharapkan para pemimpin untuk bersikap
sopan, menyenangkan, tegas, dan
mendukung. Karyawan lebih suka bekerja
dalam pengaturan egaliter. Mereka menghargai
para pemimpin dengan pola pikir kepemimpinan
yang integratif, partisipatif, kolaboratif, dan
berorientasi pada hubungan. Soft leadership
menekankan kepedulian terhadap orang, yaitu
pada karyawan yang adalah sumber daya
manusia yang berharga. Oleh karena itu,
kepemimpinan yang lembut adalah kebutuhan
waktu untuk memberi sentuhan lembut untuk
orang yang pada gilirannya memberikan
sentuhan nyata kepada Lembaga melalui
dedikasi dan disiplin. Ingatlah bahwa
kepemimpinan tidak harus berpusat pada diri
sendiri tetapi harus berpusat pada orang lain.
87
DAFTAR PUSTAKA
Alimo, Metcalfe, B., Alban-Metcalfe, J.,
Bradley, M., & Samele, C. (2008). The
impact of engaging leadership on
performance, attitudes to work and
wellbeing at work. Journal of Health
Organization and Management, 22(6),
586–598.
Cadwallader, S., & Busch, P. (2008). Want to,
need to, ought to: Employee commitment
to organizational change. Journal of
Organizational Change Management,
21(1), 32–52.
Corbett, D. (2004). Excellence in Canada:
Healthy Organizations Achieve results by
acting responsibly. Journal of Business
Ethics, 55, 125–133.
Dierendonck, Van D. (2011). Servant
leadership: A review and synthesis.
Journal of Management, 37(4): 1228–1261.
Goleman, Daniel. (1998). Working with
emotional intelligence. New York, NY:
Bantam Books.
Hemmas, M., & Csanda, C. M. (2009). The
effectiveness of communities of practice:
An empirical study. Journal of Managerial
Issues, 21(2), 262–279,168.
Hind, P., Wilson, A., & Lenssen, G. (2009).
Developing leaders for sustainable
business. Corporate Governance, 9(1), 7–20.
Kabaskal, H., & Bodur, M. (2018). Humane
orientation in societies, organizations and
leadership attributes. In R. J. House, P. J.
Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, & V.
Gupta (Eds.), Culture, leadership, and
organizations: The GLOBE study of 62
societies (pp. 564–601). Thousan Oaks,
CA: Sage.
Korn, M., & Light, J. (2011). Business
education: On the lesson plan: Feelings—’soft skills’ business courses aim to prepare students for managerial roles.
Wall Street Journal, B.6.
Loman, C. (2011). Soft skills courses gain
importance in MBA programs. Rochester
Business Journal, 26(46), 26.
Luria, G. (2008). Controlling for quality:
Climate, leadership, and behavior. The
Quality Management Journal, 15(1), 27–40.
Marques, J. (2007). The awakened leader: One
simple leadership style that works every
time everywhere. Fawnskin, CA:
Personhood Press.
Quaquebeke, Van N., & Eckloff, T. (2010).
Defining respectful leadership: What it is,
how it can be measured, and another
glimpse at what it is related to. Journal of
Business Ethics, 91(3), 343–358.
89
PENDAHULUAN
Kearifan lokal yang terdapat pada beberapa
kelompok/ masyarakat adat di Indonesia
banyak mengandung nilai luhur budaya bangsa
yang masih kuat menjadi identitas karakter
warga masyarakatnya. Namun disisi lain, nilai
kearifan lokal sering kali diabaikan, karena
dianggap tidak sesuai dengan perkembangan
zamannya. Padahal dari kearifan lokal tersebut
dapat di promosikan nilai-nilai luhur yang bisa
dijadikan model dalam pengembangan budaya
bangsa Indonesia.
Konsep pendidikan berbasis budaya adalah
pendidikan yang diselenggarakan untuk
memenuhi standar nasional pendidikan yang
diperkaya dengan keunggulan komparatif dan
Manajemen Sekolah Berdasarkan Kearifan Lokal
K. Amalia
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung,Indonesia
A. Komariah
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung,Indonesia
ABSTRAK: Pendidikan adalah upaya yang disengaja dan terencana untuk mendorong
perkembangan dan potensi "pembelajar" pembelajar mandiri individu untuk memberi manfaat bagi
kepentingan hidup mereka baik sebagai individu maupun sebagai anggota masyarakat. Pendidikan
adalah salah satu bentuk budaya manusia karena harus dilihat sebagai kegiatan yang selalu dinamis,
mengikuti percepatan laju perubahan dan dinamika budaya masyarakat. Melalui pendidikan
diharapkan dapat diorganisasikan dasar nilai-nilai, pemikiran, dan moralitas bangsa, agar mampu
menghasilkan generasi yang tangguh dalam iman, kepribadian, kaya akan kecerdasan, dan unggul
dalam penguasaan teknologi dan informasi. Untuk itu, kita membutuhkan pendidikan berbasis
kearifan lokal. Tujuan pendidikan berdasarkan kearifan lokal sesuai dengan yang telah dinyatakan
dalam UU No. 20 Tahun 2003 Tentang Sisdiknas Pasal 3, menyatakan bahwa: "Pendidikan nasional
berfungsi untuk mengembangkan kemampuan dan membentuk karakter dan peradaban bangsa yang
bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa". Pendidikan kearifan lokal adalah
bagian dari budaya suatu masyarakat yang tidak dapat dipisahkan dari bahasa masyarakat itu
sendiri. Kearifan lokal diturunkan dari generasi ke generasi melalui mulut ke mulut. Kearifan lokal
ada dalam cerita rakyat, amsal, lagu, dan permainan orang. Kearifan lokal sebagai pengetahuan
yang ditemukan oleh komunitas lokal tertentu melalui kumpulan pengalaman dalam mencoba dan
terintegrasi dengan pemahaman tentang budaya dan sifat suatu tempat. Seiring dengan
perkembangan zaman seiring dengan pesatnya arus informasi dan teknologi yang terus berubah, ada
kecenderungan kearifan lokal mulai terpinggirkan. Perlu disosialisasikan kepada generasi muda agar
budaya kebijaksanaan tidak hilang dalam waktu.
Kata Kunci: Kearifan lokal, Pendidikan, Manajemen
90
kompetitif berdasar nilai-nilai luhur budaya agar
peserta didik secara aktif dapat mengembangkan
potensi diri sehingga menjadi manusia yang
unggul, cerdas, visioner, peka terhadap
lingkungan dan keberagaman budaya, serta
tanggap terhadap perkembangan dunia.
Kearifan lokal adalah bagian dari budaya
suatu masyarakat yang tidak dapat dipisahkan
dari bahasa masyarakat itu sendiri. Kearifan
lokal biasanya diturunkan dari generasi ke
generasi melalui kata-ofmouth. Kearifan lokal
ada dalam cerita rakyat, amsal, lagu, dan
permainan orang. Kearifan lokal sebagai
pengetahuan yang ditemukan oleh komunitas
lokal tertentu melalui sekumpulan pengalaman
dalam mencoba dan terintegrasi dengan
pemahaman tentang budaya dan keadaan alam
suatu tempat (Padmanugraha, 2010: 12).
Dalam Pedoman Implementasi Pendidikan
Abad 21 (2017), ada beberapa kemampuan
kritis yang harus dikuasai dalam PA21 yang,
sebagaimana dicatat oleh para sarjana Amerika,
menyatakan empat (4) kemampuan khusus yang
paling penting: Kreativitas, Komunikasi,
Kolaborasi, dan Kritis ( 4). Sejalan dengan itu
James (2017) menyebutkan kejadian ini ada
juga upaya untuk menambahkan 2C di PA21
yaitu kewarganegaraan dan karakter. Selain itu,
pedoman ini juga mengacu pada Model Osler
dan Starkey (2005) yang menjelaskan dalam
aspek kewarganegaraan pelajar harus
mengetahui peran masing-masing warga negara
mengenai status, hak, praktik, dan
kompetensi. Sedangkan dalam aspek
pengembangan karakter juga, PA21 diharapkan
memiliki kemampuan dan keterampilan untuk
memimpin dan berkolaborasi dengan orang
lain. Pendidikan Abad 21 dalam
Keanekaragaman Budaya: Bagan dan Harapan
(Unduh Gratis PDF). Tersedia dari: https: //
www. pintu penelitian net / publikasi /
320858903.Pendidikan_Abad_ke_21 Dalam
Variasi Budaya Cabaran_ dan_Harapan [diakses
24 Mei 2018].
Salah satu peraturan Kabupaten Purwakarta
melalui peraturan Bupati No. 69 tahun 2015
sebagai sebuah produk kebijakan merupakan
dasar penerapan nilai-nilai kearifan lokal Sunda
yang terbentuk dalam 7 Poe Atikan Pendidikan
Purwakarta Berkarakter. Pendidikan berkarakter
diselenggarakan dengan berpedoman kepada
nilai kesundaan, 7 (tujuh) Poe
Atikan Pendidikan Purwakarta Istimewa
Dalam konteks inilah studi lapangan ini
dilaksanakan untuk melihat bagaimana tata
kelola sekolah dengan menginternalisasi nilai-
nilai budaya menjadi nilai yang kohesif dan
merefleksi dalam karakter yang kuat.
Bertitik tolak dari latar belakang masalah di
atas, maka untuk memudahkan dalam
melakukan penelitian dan mengarahkan dalam
pembahasan, maka penulis mengidentifikasi
beberapa permasalahan dalam bentuk
pertanyaan sebagai berikut.
1. Jenis kearifan local apa saja yang diterapkan
dalam tata kelola sekolah di SMPN 10
Purwakarta?
2. Bagaimana proses penerapan nilai-nilai
kearifan local tersebut dalam tata kelola
sekolah di SMPN 10 Purwakarta?
3. Bagaimana peran kepala sekolah dalam
menjaga dan melestarikan nilai-nilai local
tersebut dalam tata kelola sekolah
4. Bagaimana bentuk Karakter yang terbentuk
terhadap siswa, guru dan tenaga
kependidikan sebagai hasil dari proses tata
kekola sekolah berbasis kearifan local di
SMPN 10 Purwakarta?.
MANAJEMEN SEKOLAH
Grindle (1980:7) dalam bukunya Politics and
Policy Implementation in the Third World,
berpendapat “Its success or failure can be evaluated in terms of the capacity actually to
deliver programs as designed. In turn, overall
policy implementation can be evaluated by
measuring programs outcomes against policy
goals.” Pada intinya menurut Grindle, berhasil
91
tidaknya sebuah kebijakan atau program, sangat
ditentukan oleh pelaksananya di lapangan.
Sebaliknya, keberhasilan sebuah implementasi
hanya dapat diukur berdasarkan dampak positif
yang ditimbulkan.
KEARIFAN LOKAL
Kearifan lokal atau sering disebut kearifan
lokal dapat dipahami usaha manusia dapat
dipahami sebagai upaya manusia dengan
menggunakan indera (kognisi) -nya untuk
bertindak dan berperilaku terhadap sesuatu,
benda, atau peristiwa yang terjadi dalam ruang
tertentu. Definisi tersebut diatur secara
etimologis, di mana kebijaksanaan dipahami
sebagai kemampuan seseorang untuk
menggunakan alasannya dalam bertindak atau
bertindak sebagai hasil dari penilaian terhadap
suatu objek atau peristiwa yang terjadi. Sebagai
istilah kearifan sering diartikan sebagai kearifan
atau kearifan (Ridwan, 2007: 2-3).
METODE
Penelitian ini menggunakan metode
deskriptif dengan bentuk penelitian
kualitatif. Analisis data Dalam penelitian ini
digunakan metode analisis kualitatif
deskriptif. Analisis data deskriptif kualitatif
adalah metode yang menggambarkan secara
kualitatif fakta, data, objek, bahan dalam bentuk
ekspresi, wacana melalui interpretasi yang tepat
dan sistematis (Wibowo, 2014) Pemecahan
masalah difokuskan untuk: Manajemen
Pendidikan Berbasis Kearifan Lokal Analisis
analitik kualitatif perspektif dengan menafsirkan
data dan fakta-fakta yang ditemukan dalam
penelitian teoritis-taktis. Data yang
dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari
data primer dan data sekunder. Data primer
diperoleh secara langsung melalui studi
lapangan, sedangkan data sekunder diperoleh
melalui literatur, literatur dan dari tokoh adat,
figur asli dari sumber data dan informasi yang
dapat dipertanggungjawabkan keabsahan
ilmiahnya. Data dikumpulkan dengan
menggunakan teknik pengumpulan data dalam
bentuk diskusi, studi dokumentasi, dan studi
pustaka, analisis data dilakukan secara deskriptif
kualitatif dengan mentabulasi data yang
diperoleh sesuai dengan tujuan penelitian.
PEMBAHASAN
Mengembangkan pendidikan berbasis
kearifan lokal
Kearifan lokal inilah yang membuat budaya
suatu bangsa berakar. Budaya etnis lokal sering
berfungsi sebagai sumber atau referensi untuk
kreasi baru, misalnya dalam bahasa, seni,
tatanan komunitas, teknologi, dan sebagainya,
yang kemudian ditampilkan dalam kehidupan
lintas budaya. Motivasi untuk mengeksplorasi
kearifan lokal sebagai isu sentral, secara umum,
adalah untuk mencari dan akhirnya, jika
diinginkan, untuk membangun identitas bangsa,
yang mungkin hilang oleh proses persilangan
dialektik atau dengan akulturasi dan
transformasi yang telah, adalah, dan akan terus
terjadi sebagai hal yang tak terhindarkan.
Pengembangan kearifan lokal yang relevan
dan kontekstual memiliki arti penting bagi
perkembangan suatu bangsa, terutama jika
dilihat dari sudut ketahanan budaya, serta
memiliki arti penting bagi identitas kawasan itu
sendiri. Pengembangan kearifan lokal suatu
daerah akan mendorong rasa bangga terhadap
budaya dan juga bangga terhadap wilayahnya
karena telah ikut berkontribusi dalam
pengembangan budaya bangsa. Karya seni
budaya, digali dan sumber-sumber lokal, jika
disajikan dalam 'wajah atau wacana
keindonesiaan' tidak diragukan lagi akan
memiliki kontribusi yang luar biasa untuk
penciptaan identitas yang sama sekali baru bagi
bangsa secara keseluruhan.
Kearifan lokal yang terdapat pada beberapa
kelompok/ masyarakat adat di Indonesia
banyak mengandung nilai luhur budaya bangsa
yang masih kuat menjadi identitas karakter
warga masyarakatnya. Namun disisi lain, nilai
kearifan lokal sering kali diabaikan, karena
dianggap tidak sesuai dengan perkembangan
zamannya. Padahal dari kearifan lokal tersebut
dapat di promosikan nilai-nilai luhur yang bisa
92
dijadikan model dalam pengembangan budaya
bangsa Indonesia.
Konsep pendidikan berbasis budaya adalah
pendidikan yang diselenggarakan untuk
memenuhi standar nasional pendidikan yang
diperkaya dengan keunggulan komparatif dan
kompetitif berdasar nilai-nilai luhur budaya agar
peserta didik secara aktif dapat mengembangkan
potensi diri sehingga menjadi manusia yang
unggul, cerdas, visioner, peka terhadap
lingkungan dan keberagaman budaya, serta
tanggap terhadap perkembangan dunia.
Berdasarkan pada aperaturan Bupati Kab.
Purwakarta No. 69/2015 tentang 7 Poe Atikan
Purwakarta Istimewa semua sekolah termasuk
SMP Negeri 2 dan 5 Kab Purwakarta
megimplementasikan kebijakan tersebut melalui
berbagai program dan kegiatan di sekolah.
Berdasarkan hasil observasi yang penulis
lakukan bahwa impelemntasi 7 Poe Atikan
tersebut diaktualisasikan dengan berbagai
program, sebagai berikut:
a. Setiap Hari Senin adalah Ajeg Nusantara,
yatitu kegiatan yang bertujuan
menumbuhkan rasa kebangsaan dan cinta
tanah air. Pada hari tersebut bentuk
kegiatannya, adalah:
1. Siswa diwajibkan mengenakan seragam
Pramuka pada pelaksanaan upacara
bendera,
2. Siswa melalui bimbingan guru membuat
karya/kerajinan yang berasal dari daerah
seluruh nusantara,
3. Siswa diperkenalkan keragaman yang
ada di Indonesia, baik budaya, bahasa,
agama, suku, kuliner, dan berbagai
kearifan lokal lainnya.
b. Setiap hari Selasa adalah Mapag di Buana,
yaitu kegiatan yang bertujuan untuk
mempeluas wawasan terhadap dunia. Pada
hari ini siswa melalui bimbingana dan
arahan guru melaksanakan berbagai
program/kegiatan, sebagai berikut:
1. Meteri pembelajaran diintegrasikan
dengan wawasan global, seperti sejarah,
tokoh dunia, para ilmuwan, dan
sebagainya.
2. Seluruh warga sekolah didorong untuk
memiliki semangat kompetitif dan
berwawasan luas,
3. Siswa dilatih untuk mengoperasikan
komputer pada kegiatan pembelajaran,
4. Khusus untuk mata pelajaran IPA, siswa
malalui bimbingan guru dilatuh untuk
melakukan praktikum di laboratorium.
c. Setiap hari Rabu adalah Maneuh di Sunda,
yaitu kegiatan yang bertujuan untuk
mengembalikan pemahaman warga sekolah
tentang jati diri sebagai orang Sunda. Pada
hari ini kegiatan yang dilaksanakan, sebagi
berikut:
1. Seluruh warga sekolah mengenakan
pakaian adat Sunda,
2. Pada waktu tertentu siswa melalui
bimbingan guru diajak langsung
bercocok tanam di Sawah dan di Ladang
sebagai nilai masyarakat Sunda,
3. Siswa diperkenalkan berbagai jenis
permainan tradisional Sunda beserta
kesenia lainnya,
d. Setiap hari Kamis adalah Nyanding
Wawangi, yaitu kegiatan yang memberikan
ruang kepada setiap siswa untuk berekspresi
sesuai bakat dan minat masing-masing. Pada
hari tersebut kegiatan yang dilaksanakan
adalah:
1. Siswa melalui bimbingan guru diarahkan
untuk menciptakan suatu hasil karya
sesuai dengan minat masing-masing,
2. Kegiatan seni, olahraga, dan materi
pembelajaran dilakukan dengan
memberikan ruang gerak kepada siswa
untuk memilih sesuai bakat dan minat,
e. Setiap hari Jumat adalah Pemurnian , suatu
kegiatan yang bertujuan mendekatkan diri
kepada Pencipta Yang Maha Kuasa sesuai
dengan ajaran agama mereka. Bentuk
kegiatan hari ini, sebagai berikut:
1. Semua siswi mengenakan agama /
seragam mereka sendiri,
2. Sebelum kegiatan belajar dimulai
dengan membaca Alquran dan berdoa
dhuha untuk Muslim, dan untuk agama
non-Muslim untuk masing-masing guru
agama mereka,
3. Semua warga sekolah wajib sholat
Jum’at berjama’ah di masjid, 4. Para siswa melalui bimbingan guru
diarahkan lagsung ke masyarakat untuk
memberikan santunan/sedekah bagi
93
keluarga miskin atau orang tua jompo
dan yatim.
5. Materi pembelajaran diajarkan dengan
mengintegrasikan dengan nilai agama.
f. Setiap hari Sabtu dan Mingggu adalah Betah
di Imah, yaitu memberikan waktu ustirahat
bagi siswa agar lebih mengenal dan dekat
dengan keluarga dan lingkungannya. Pada
hari ini kegiatannya adalah:
1. Semua warga sekolah beraktiftas di
rumah masing-masing dan ikut serta
membantu aktiftas keluarganya,
2. Para siswa ditugaskan untuk membantu
orang tua dan mengenal lebih dekta
aktiftas orng tua masing-masing..
Secara umum, kegiatan sehari-hari yang
mencerminkan budaya kualitas dalam proses
pembelajaran di sekolah adalah sebagai berikut:
1. 6:30 pm pintu masuk sekolah;
2. Berjabat tangan dan mencium guru;
3. Melaksanakan piket kelas;
4. Berdoalah sebelum dan sesudah belajar;
5. Membaca buku non teks pelajaran selama 15
menit;
6. Mengikuti pembelajaran dengan tertib;
7. Lakukan sholat dhuha;
8. Membawa makan dan minum dari rumah,
dan makan bersama-sama pada jam istirahat,
serta saling berbagi makanan;
9. Membawa kantong plastik (keresek) untuk
dijadikan tempat sampah, dan membawanya
pulang;
10. Untuk memanggil teman sekelas dengan
nama aa atau teh , dan memanggil saudara
kelas dengan saudari itu;
11. Berpakaian rapi;
12. Membiasakan bersikap sopan dengan sikap
tubuh (rengkuh) jika bertemu dangan guru
dan orang yang lebih tua
13. Membiasakan cuci tangan;
14. Membiasakan pola hidup hemat dengan
Menabung;
15. Pakaian Seragam
16. Hari Senin, pakaian pramuka;
17. Hari Selasa dan Rabu, bagi peserta didik
laki-laki, pakaian Kampret dan ikat kepala
(pakaian khas Sunda);
a) Hari Kamis, pakaian batik;
b) Hari Jum’at, busana Muslim/Muslimah
(laki-laki mengenakan sarung dan peci),
dan dan bagi Peserta Didik yang
beragama bukan Islam menyesuaikan.
Dalam pelaksanaan nya tata kelola sekolah
berbasis kearifan local memerlukan Sosialisasi.
Bentuk sosialsisasi secara sederhana meliputi
isi, proses, cara, dan agen sebagai unsur- unsur
yang bekerja dalam suatu sistem sosial, baik itu
sebagai kelompok, keluarga, maupun
masyarakat luas. Parson (1995: 232)
menyatakan bahwa ”Sosialisasi itu digunakan dalam pengertian yang lebih luas dan menunjuk
kepada proses belajar orientasi-orientasi yang
bermakna fungsional bagi berjalannya suatu
sistem peran yang komplementer”. Berdasarkan hasil temuan di lapangan setelah
melakukan observasi, wawancara dan studi
dokumentasi, maka temuan yang penulis
dapatkan yang memiliki hubungan dengan
kebijakan, manajemen, perencanaan dan
kepemiminan di SMP Negeri 10 Kab.
Purwakarta, adalah sebagai berikut:
1. Kebijakan
Implementasi nilai-nilai kearifan lokal
Sunda dalam proses pendidikan di sekolah
didasari dengan suatu kebijakan, antara lain:
a. Kabupaten regulasi. Purwakrta
No. 69/2015 dari 7 Poe Pendidikan ,
b. Tata tertib sekolah,
c. Program Kerja Sekolah,
d. SK pengangkatan Guru Pamong, dan
e. MoU dengan kelompk industri, dan
organisasi lainnya yang mendukung
program sekolah untuk penguatan nilai
budaya.
2. Manajemen
Sebagai upaya implementasi nilai-nilai
kearifan lokal Sunda di sekolah, maka proses
manajemen telah dilakukan dengan berbagai
macam strategi, antara lain:
a. Ada visi, misi, dan tujuan sekolah,
b. Struktur organisasi sekolah,
c. Organisasi komite sekolah,
d. Pengelolaan operasional anggaran
pendapatan dan biaya sekolah,
e. Koordinasi dan komunikasi dengan
seluruh stakeholder,
f. Penataan sarana dan prasarana yang
94
memadai, seperti ruang kelas, kantor,
perpustakaan, laboratorium, halaman,
fasilitas olahraga dan seni, kamar kecil,
dan berbagai sarana lainnya,
g. Peningkatan kompetensi guru melalui
kegiatan pelatihan dan workshop baik
oleh sekolah maupun institusi
pemerintah.
3. Perencanaan
Sebagai upaya implementasi kebijakan
7 Poe Atikan Purwakarta Istimewa, maka
bentuk perencanaan yang dilakukan adalah,
sebagai berikut:
a. Rencana strategis dan rencana
operasional sekolah,
b. Pengadaan sarana dan prasarana yang
sesuai standard pelayanan minimal
(SPM),
c. Reakreditasi Sekolah,
d. Peningkatan kualitas kompetensi guru,
dan
e. Implementasi SPMI.
4. Kepemimpinan
Efektifitas dan efesiensi pelaksanaan 7 Poe
Atikan adalah terbangunnya kemampuan
kepemimpinan di sekolah yang ditandai dengan
beberapa hal, antara lain:
a. Komunikasi antara seluruh warga
sekolah yang terbuka, baik kepala
sekolah dengan guru dan staf, sesama
guru, serta guru dan siswa,
b. Pengembilan keputusan sesuai dengan
hasil musyawarah,
c. Perwakilan orang tua melalui komite
ikut serta dalam proses penetapan
kebijakan di sekolah,
d. Pola kepemimpinan di sekolah
cenderung pada pendekatan kharismatik
KESIMPULAN
Sekolah memiliki peran untuk mencerdaskan
anak bangsa dan mengembangkan potensi
peserta didik. Tidak hanya itu, sekolah juga
merupakan tempat untuk mendidik siswa agar
berperilaku sopan dan santun serta memiliki
karakter yang baik atau karakter positif sesuai
dengan nilai-nilai karakter yang terkandung
dalam kemendiknas 2010. Sekolah dalam
mewujudkan tujuan pendidikan tersebut dapat
melakukan dan membiasakan anak untuk
melakukan kegiatan-kegiatan baik di sekolah
yang menitikbertakan pada tata kelola sekolah
berbasis kearifan lokal. Tat kelola sekolah
berbasis kearifan local tersebut bermula dari
diterbitkannya Peraturan Bupati Kab. Purwakrta
No. 69/2015 tentang 7 Poe Atikan. Hal
tersebutberdampak terhadap tata kelola sekolah.
Hari Ajaran Pendidikan Purwakarta
Istimewa, sebagaimana dimaksud pada ayat (1)
meliputi nilai sebagai berikut :
a. Senin, ajeg nusantara, memiliki makna
menumbuhkan rasa cinta nasional atau
nasional;
b. hari Selasa, mapag di buana,
mengandung makna memperluas
wawasan terhadap dunia;
c. hari Rabu, maneuh di sunda,
mengandung makna kembali pada jati
diri sebagai orang sunda;
d. hari Kamis, nyanding wawangi,
mengandung makna memberikan ruang
untuk kebebasan berekspresi;
e. Jumat, menyucikan diri, mengandung
makna mendekat kepada Yang
Mahakuasa; dan
f. hari Sabtu dan Minggu, betah di imah,
mengandung makna mencintai rumah
sebagai tempat bernaung keluarga.
DAFTAR PUSTAKA
Padmanugraha, AS 2010. Pandangan Akal
Sehat tentang Kearifan dan Identitas
Lokal: Pengalaman Penduduk Asli Jawa
Kontemporer. Makalah yang
Dipresentasikan dalam Konferensi
Internasional tentang Kearifan Lokal
untuk Pembangunan Karakter,
Yogyakarta
Peraturan Bupati Kabupaten. Purwakrta
No. 69/2015
https: // www. researchgate. net / publication /
320858903.Pendidikan_Abad_ke_21 In
Cultural Variety Cabaran_ dan_Harapan
[accessed 24 May 2018].
Grindle Merilee S. 1980. Politik dan
Implementasi Kebijakan di Dunia Ketiga,
95
Princeton University Press. Jersey
baru.
Ridwan, Norma. 2007. Landasan Keilmuan
Kearifan Lokal. Makalah dalam Jurnal
Studi Islam dan Budaya Ibda’.Vol. 5. No. 1. Jan— Jun 2007. Hlm. 27-38.
97
PENDAHULUAN
Era revolusi industry 4.0 merupakan era yang
sedang berlangsung saat ini, ditandai dengan
kemajuan teknologi yang belum pernah terjadi
sebelumnya yang memiliki Artificial
Intelligence (AI) atau kecerdasan buatan, seperti
robotika, internet, kendaraan otomatis,
percetakaan 3D, nanoteknologi, bioteknologi,
penyimpanan energy, dan industry lain yang
menghilangkan batas-batas tradisional untuk
menciptakan peluang baru (Wynne, 2017 : 5).
Era masyarakat 5.0 merupakan istilah yang
digunakan dalam Rencana Dasar Ilmu
Pengetahuan dan Teknologi Kelima, ditinjau
oleh Dewan Ilmu Pengetahuan. Teknologi, dan
Inovasi Pemerintahan Jepang yang diberlakukan
Kepala Sekolah Sebagai Inovator Dalam Menciptakan Sdm Indonesia Unggul Menyongsong Society 5.0
R. Desy Nurkartika
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung,Indonesia
ABSTRAK: Pendidikan sebagai komponen yang sentral dalam menciptakan sumber daya manusia
yang unggul. Peran kepemimpinan pendidikan dalam hal ini adalah kepala sekolah sangat penting.
Kepala sekolah haruslah memiliki kompetensi dan kualitas yang menunjang untuk menjadi
pemimpin yang efektif dan sebagai inovator pendobrak pendidikan yang unggul. Kepala sekolah
sebagai pendorong seluruh komponen pendidikan harus memiliki pemikiran terbuka dalam
menghadapi perkembangan teknologi pada era revolusi industri 4.0 yang memunculkan berbagai
permasalahan yang kompleks. Tujuan penulisan ini untuk memberikan wawasan kepada kepala
sekolah ataupun kepemimpinan pendidikan untuk melakukan inovasi dalam menciptakan sumber
daya manusia unggul untuk menyongsong masyarakat 5.0. Metode penulisan yang dilakukan adalah
kajian literature yang membahas mengenai inovasi kepemimpinan dalam mempersiapkan
masyarakat 5.0. Berbagai inovasi program dapat digulirkan kepala sekolah sejalan dengan
kecakapan pembelajaran abad 21 yaitu kecakapan belajar dan inovasi, kecakapan informasi, media,
dan teknologi serta kecakapan hidup dan karir tentunya tidak terlepas dari pemanfaatan teknologi
yang tengah berkembang.
Kata Kunci: kepala sekolah, inovasi, revolusi industry 4.0, masyarakat 5.0
98
oleh Kabinet Perdana Menteri Jepang pada
Januari 2016 (Salgues, 2018). Dalam
menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi
dalam dunia pendidikan di era revolusi industri
4.0 dan menyongsong masyarakat 5.0 ini
diperlukan sumber daya manusia (SDM) yang
unggul. SDM unggul dapat dikembangkan
dengan kualitas pendidikan yang baik baik di
lembaga pendidikan formal non formal maupun
informal. Dalam lembaga pendidikan formal
diperlukan fungsi kepemimpinan yang efektif
dan professional dalam hal ini adalah kepala
sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin pada
era revolusi industri 4.0 seperti sekarang ini
merupakan pemimpin digital yang harus
menjadi pemimpin yang efektif, memiliki
keterampilan membangun dan mendorong tim,
kreatif, inovatif dalam menyelesaikan masalah
dan tantangan, mampu meningkatkan untuk
meningkatkan dan mengembangkan
organisasinya dengan memanfaatkan berbagai
inovasi yang ada pada era revolusi industri 4.0.
Kepala sekolah inovatif harus berkolaborasi
menciptakan iklim organisasi dan
menumbuhkan budaya inovatif untuk
memunculkan pemikiran inovatif dari para
anggota sekolah yang lain sehingga seluruh
anggota sekolah berfikir kreatif dan bekerja
dengan cara yang baru untuk menghadapi
tantangan pendidikan di era masyarakat 5.0.
Dalam unsur-unsur masyarakat 5.0, masyarakat
5.0 mengutamakan keunggulan gagasan,
kemampuan beradaptasi, mobilitas, reaktivitas
ide dan pengetahuan yang tercermin dari
insfrastruktur, pengetahuan dan keterampilan
sebagai dunia baru (Salgues, 2018).
METODE
Metode penulisan yang dilakukan
merupakan kajian literatur yang membahas
mengenai inovasi kepemimpinan di era revolusi
industri 4.0 menyongsong masyarakat 5.0..
PEMBAHASAN
Masyarakat yang mampu mengandalkan
teknologi yang berkembang pada revolusi
industry 4.0 disebut super smart society atau
society 5.0. Society 5.0 atau masyarakat 5.0
merupakan sebuah istilah yang dicetuskan oleh
pemerintah Jepang digunakan dalam Rencana
Dasar Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Kelima,
ditinjau oleh Dewan Ilmu Pengetahuan.
Teknologi, dan Inovasi Pemerintahan Jepang.
Definisi Society 5.0 adalah “A Human centered
society that balances economic advancement
with the resolution of social problems by a
system that highly integraes cyberspace and
physical space.”. Perkembangan teknologi yang
muncul pada era revolusi industry 4.0 yang
ditandai dengan perkembangan Artificial
Intelligence, Robotics, Automation, Big Data
dan Internet of Things mulai membawa
masyarakat menuju Society 5.0 (Faruqi, 2019).
Perubahan dan perkembangan teknologi
menjadi faktor penyebab perubahan
karakteristik masyarakat. Masyarakat 1.0
merupakan masyarakat yang terjadi pada zaman
revousi kognitif dimana Homo sapiens atau
manusia menjadi masyarakat berburu dan
pengumpul dan memanfaatkan teknologi berupa
tombak dan batu berujung lancip untuk berburu.
Berkembangnya bahasa dan imajinasi, maka
manusia mulai memanfaatkan sumber daya
alam untuk bercocok tanam dan munculah
revolusi agricultural dan mulai menetao dalam
suatu daerah sehingga masyarakat 2.0 terbentuk.
Munculnya revolusi industry pada abad ke 18
sampai abad ke 19 menyebabkan perubahan
dinamika kehidupan manusia, dengan adanya
mesin yang dioperasikan, dan pabrik semakin
banyak. Revolusi industry ini menyebabkan
semakin majunya ilmu pengerahuan,
perdagangan semakin luas dan komunikasi dan
jarak jauh bisa ditempuh lebih cepat disinilah
masyarakat 3.0 terbentuk. Perkebangan
teknologi seperti perangkat computer,
otomatisasi mesin dan semakin terintegrasi
aktivitas-aktivitas manusia dengan perangkat
visual seperti internet menjadikan kehidupan
masyarakat menjadi kompleks, disinilah
masyarakat 4.0 terbentuk. Semakin pesatnya
perkembangan teknologi meyebabkan muncul
99
kebijakan dari pemerintah Jepang yang
mendukung revolusi industry dengan tetap
menanamkan nilai-nilai yang ada di masyarakat,
maka muncul lah masyarakat 5.0 dimana
manusia mampu memadukan antara ruang cyber
dengan ruang fisik. Masyarakat 5.0 ini akan
mendapatkan kualitas hidup yang tinggi dan
nyaman dengan memikmati kemajuan teknologi
(Pradipta, 2019).
Menyambut era industry 4.0, Indonesia
memerlukan SDM yang unggul dan inovatif.
Nadiem Makarim, Menteri Pendidikan dan
Kebudayaan (Mendikbud) dalam pidatonya di
Simposium Internasional Kepala Sekolah dan
Pengawas Sekolah menyatakan Sumber Daya
Manusia (SDM) haruslah memiliki kompetensi
untuk menghadapi tantangan di masa depan,
yaitu kreativitas, kolaborasi, komunikasi,
pemikiran kritis, kemampuan berlogika, dan
kepedulian terhadap sesama.
Sejalan dengan pernyataan tersebut, untuk
menciptakan SDM unggul, beberapa hal yang
diprioritaskan oleh pendidikan saat ini yaitu
pendidikan karakter dan pengamalan pancasila,
deregulasi dan debirokratisasi dengan
pemotongan semua regulasi yang menghambat
terobosan dan peningkatan investasi,
meningkatkan investasi dan inovasi dengan
menerapkan kebijakan pemerintah yang harus
kondusif untuk menggerakkan sektor swasta
agar meningkatkan investasi di sector
pendidikan, penciptaan lapangan kerja yang
menerapkan semua kegiatan pemerintah
berorientasi pada penciptaan lapangan kerja
dengan mengutamakan pendekatan pendidikan
dan pelatihan vokasi yang baru dan inovatif,
serta pemberdayaan teknologi dengan
memperkuat teknologi sebagai alat pemerataan
baik daerah terpencil maupun kota besar harus
mendapatkan kesempatan dan dukungan yang
sama untuk pembelajaran. Dengan begitu
pemimpin haruslah yang bisa menciptakan
sesuatu hal yang baru dengan menciptakan
lingkungan yang aman bagi bawahannya dalam
mencetuskan gagasan dan mengkritik atasan.
Upaya menciptakan SDM yang unggul tidak
terlepas dari peran sekloah untuk
mewujudkannya, baik kepala sekolah, pendidik
dan tenaga kependidikan, manajemen sekolah,
pemerintah dan seluruh komponen pendidikan
lainnya. Dalam lingkungan sekolah, kepala
sekolah kepala sekolah sebagai pemimpin
memegang peran penting serta harus mampu
menciptakan lingkungan sekolah yang bisa
mencetek siswa berkarakter, penuh integritas
dan kreatif. Diawali dengan perbaikan karakter
kepala sekolah, guru, dan anggota sekolah
laiinya yang bisa dicontoh oleh peserta didik.
Kepala sekolah dan guru diharapkan mampu
menggerakkan siswa dengan berbagai metode
pembelajaran yang inovatif sehingga siswa
terdorong dan termotivasi dalam pembelajaran
karena guru merupakan kunci dan pemain utama
dalam proses pendidikan.
Johnson dalam Arifin (2019)
mengemukakan bahwa pendidikan dalam era
4.0 dimaknai sebagai pendidikan yang
menghubungkan setiap orang yang belajar,
dengan sumber belajar apapun, dan mesin yang
menyebabkan pembelajaran menjadi lebih
professional sehingga ekosistem yang baru ini
menghasilkan pendidikan yang lebih cerdas dan
terintegrasi. Pendidikan dalam era 4.0 tidak
terlepas dari sistem pembelajaran abad 21 yang
harus memiliki kecakapan abad 21 diantaranya :
(1) kecakapan belajar dan inovasi meliputi
kreativitas & inovasi, berpikir kritis dan
memecahkan masalah, komunikasi &
kolaborasi; (2) kecakapan informasi, media, dan
teknologi meliputi literasi informasi, literasi
media dan literasi teknologi informasi; (3)
kecakapan hidup dan karir, meliputi luwes dan
mampu beradaptasi, memiliki inisiatif &
mengarahkan diri, memiliki kemampuan social
& lintas budaya, serta produktif dan akuntabel
(Chaeruman, 2018). Pada era 4.0 ini, proses
pembelajaran di kelas harus menerapkan
pendekatan diantaranya (Afrianto, 2018):
berpusat pada siswa (student centered),
pembelajaran kontekstual (contextual learning),
pembelajaran terintegrasi masyarakat
(community integrated learning), pembelajaran
kolaboratif (collaborative learning), dan
pembelajaran berbasis teknologi (technology-
based learning).
100
Untuk menghadapi revolusi industry 4.0,
Kemendikbud menerapkan metode new learning
yang memiliki karakteristik student centered,
multimedia, collaborative work, information
exchange, dan critical thinking and informed
decision selaras dengan kecakapan abad 21 yang
harus dimiliki siswa. Salah satu bentuk
implementasi dari new learning yaitu digitalisasi
sekolah, E Modul Pendidikan, dan Pendidikan
Keluarga dalam Jaringan.
Program digitalisasi sekolah yang
diluncurkan oleh Kemendikbud merupakan
salah satu bentuk inovasi dalam bidang
pendidikan dengan memanfaatkan teknologi
informasi dalam berbagai aspek pengajaran
guna mempermudah proses pembelajaran.
Berbagai aplikasi penunjang proses
pembelajaran seperti buku sekolah elektronik,
bank soal, laboratorium maya, peta budaya,
wahana jelajah angkasa, pengembangan
keprofesian berkelanjutan ,dan kelas maya dapat
dengan mudah diakses oleh siswa dan guru.
Berbagai program tersebut dapat dijadikan
sebagai inspirasi dan batu loncatan kepala
sekolah dalam membuat dan mengembangkan
inovasi lainnya pada organisasi sekolah. Kepala
sekolah harus mampu menciptakan berbagai
inovasi dalam organisasinya. Inovasi atau
innovation sendiri merupakan segala hal yang
baru atau merupakan suatu pembaharuan.
Innovation adalah suatu gagasan, barang,
kejadian teknik, metode atau praktik yang
diamati, disadari, dirasakan, dan diterima
sebagai hal yang baru oleh seseorang atau
kelompok masyarakat (Komariah, 2010).
Sedangkan menurut Sa’ud (2014), inovasi ialah suatu ide, barang, kejadian, metode yang
dirasakan atau diamati sebagai suatu hal yang
baru bagi seseorang atau sekelompok orang
(masyarakat), baik itu berupa hasil invensi
maupun diskoveri yang diadakan untuk
mencapai tujuan tertentu atau untuk
memecahkan suatu masalah tertentu.
Inovator dalam kepemimpinan pendidikan
harus memiliki kompetensi diantaranya : (1)
memfasilitasi pengembangan, penyebarluasan,
dan pelaksanaan pembelajaran yang
dikomunikasikan dengan baik sehingga
didukung oleh komunitas sekolah, (2)
membantu, membina, dan mempertahankan
lingkungan sekolah dan program pengajaran
yang kondusif bagi proses pembelajaran peserta
didik dan pertumbuhan professional pendidik
dan tenaga kependidikan, (3) menjamin bahwa
pengoperasian sumber daya manusia yang
digunakan untuk menciptakan lingkungan
belajar yang aman, sehat, efisien dan efektif, (4)
bekerjasama dengan orang tua murid dan
anggota masyarakat, menanggapi kepentingan
dan kebutuhan komunitas yang beragam dan
memobilisasi sumber daya masyarakat,
memahami dan mempengaruhi lingkungan
politik, social ekonom dan budaya yang lebih
luas (Agus Dharma 2003 dalam Syam 2012)
Kepala sekolah sebagai inovator tercemin
dari cara melakukan pekerjaan secara
konstruktif, kreatif, delegatif, integrative,
rasional dan objektif, pregmatis, keteladanan,
disiplin, serta adaptable dan fleksibel (Nurdin,
2009). Enam keterampilan berfikir inovatif : (1)
memperhatikan, (2) personalisasi, (3)
pencitraan, (4) bermain serius, (5) pertanyaan
kolaboratif, dan (6) erfikir kreatif (Horth, 2014).
Dalam era masyarakat 5.0, inovasai dalam
masyarakat 5.0 ditandai dengan perubahan
paradigma dan sistem manajemen. Dalam
Wynne, (2017) terdapat empat implikasi untuk
paradigma yang baru dalam era revolusi industri
4.0 yaitu : (1) lebih berfokus kepada sistem
daripada teknologi, (2) memberdayakan
masyarakat untuk menguasai teknologi, (3)
memprioritaskan desain masa depan, (4) fokus
pada nilai-nilai kunci sebagai teknologi baru.
Inovasi kepala sekolah dapat dilaksanakan
dalam bidang-bidang organisasi sekolah, seperti
bidang kurikulum pendidikan, bidang
kesiswaan, bidang sarana dan prasarana atau
fasilitas sekolah, dan bidang hubungan
masyarakat yang tidak terlepas dari peran
tekonologi dan dapat direalisasikan dalam
bentuk program rutin atau tahunan sekolah
untuk menciptakan sekolah unggul dengan
siswa yang berkarakter dan berintegritas tinggi.
Selain itu, lulusan pendidikan harus bisa
kompetitif sehingga tidak hanya memahami
literasi lama seperti membaca, menulis dan
matematika tetapi mampu memahami literasi
101
data dengan menggunakan informasi di dunia
digital, literasi teknologi dengan memahami
cara kerja mesin dan aplikasi teknologi, serta
literasi manusia dengan memahami aspek
humanities, komunikasi dan desain. Inovasi
program tersebut hendaknya dibuat secara rinci
dan berkesinambungan harus di evaluasi,
diperbaharui atau disempurnakan untuk
mencerminkan inovasi yang telah dilakukan
(Syam, 2012)
Dalam organisasinya, kepala sekolah perlu
melalui tahapan yang menurut Roger (1983)
dalam Komariah (2010) terdiri dari lima tahapan
sebagai berikut:
a. Dimulai dari tahap pengetahuan
(knowledge), yaitu saat seseorang membuka
diri terhadap inovasi dan ingin mengetahui
fungsi inovasi tersebut. Kepala sekolah
harus bersikap terbuka terhadap inovasi,
mengetahui dan menyadari perlunya inovasi
untuk menciptakan perubahan dalam
lingkungan sekolah. Pemikiran, ide, gagasan
yang luas dan tidak terbatas berdasarkan
pengalaman.
b. Tahap bujukan (persuasion), yaitu ketika
seseorang atau kelompok membuka diri
terhadap inovasi mulai menyenangi atau
sebaliknya meragukan inovasi tersebut.
Kepala sekolah harus berusaha mengetahui
lebih banyak tentang inovasi dan
menafsirkan informasi yang diterimanya,
mampu memproyeksikan penerapan inovasi
dalam pemikiran berdasarkan kondisi dan
situasi yang ada dengan menggambarkan
bagaimana pelaksanaan inovasi sehingga
mengarahkan kepada proses keputusan
inovasi apakah menerapkan inovasi atau
tidak (Sa’ud, 2014). c. Tahap keputusan (decision), yaitu ketika
seseorang atau kelompok pembuka inovasi
mulai menampakkan sikapnya untuk
menerima atau menolak inovasi. Kepala
sekolah dapat melakukan percobaan dalam
melakukan inovasi dengan berbagai cara
sehingga dapat dilihat hasilnya apakah
inovasi tersebut dapat diterima atau ditolak.
d. Tahap implementasi (implementation), yaitu
ketika seseorang ataau kelompok mulai
menerapkan atau menggunakan inovasi.
Ketika kepala sekolah telah menemukan
keputusan dari hasil percobaan yang telah
dilakukan, inovasi dapat diimplementasikan
dalam bentuk praktik. Proses implentasi
yang baik jika inovasi tersebut dapat
dilaksanakan dengan rutin dan menujukkan
perubahan atau pembaharuan.
e. Tahap konfirmasi (confirmation), yaitu
tahap ketika seseorang atau kelompok
mencari penguatan terhadap keputusan
inovasi yang telah diambil.
f. Sinergi yang baik antara kepala sekolah,
guru, lembaga pendidikan, dan komponen
pendidikan yang lain dalam menciptakan
SDM Indonesia yang unggul dengan
melakukan inovasi-inovasi penggebrak
dunia pendidikan sejalan dengan kompetensi
SDM yang diharapkan yaitu menguasai
teknologi, data dan humanis sehingga
mampu menghadapi berbagai tantangan
yang akan datang pada era 4.0 menuju
terwujudnya masyarakat 5.0
KESIMPULAN
Sumber Daya Manusia (SDM) Indonesia
yang unggul tidak serta merta terbentuk begitu
saja. Pendidikan sebagai sentral untuk
menciptakan SDM unggul sehingga mampu
menyongsong perubahan kondisi dan
kompleksitas tantangan pada era 4.0 dan
menjadi masyarakat yang mampu
mengembangkan teknologi dan humanis.
Perlunya mengedepankan inovasi untuk bisa
menyelaraskan tujuan ini, kepala sekolah
sebagai innovator di lembaga pendidikan jelas
penting. Kepala sekolah yang memiliki visi,
misi, kompetensi dan kualitas diharapkan
mampu membuat perubahan yang sangat berarti
dalam menyelesaikan tantangan pendidikan ini
dengan membuat program-program yang
inovatif dan mampu mendorong seluruh
komponen pendidikan menjadi inovator pula.
DAFTAR PUSTAKA
Afrianto. 2018. Being a Professional Teacher in
the Era of Industrial Revolution 4.0:
Opportunities, Challenges and Strategies
for Innovative Classroom Practies.
102
English Language Teaching and Research.
Volume 2, No. 1 Desember 2018
Arifin, Syamsul. 2019. Innovation Learning in
Industri 4.0 Era : Evolution Educational
4.0. Kementrian Riset Teknologi dan
Pendidikan Tinggi Direktorat Jendral
Pembelajaran dan Kemahasiswaan,
Direktorat Pembelajaran
Chaeruman, Uwes A. 2018. Pembelajaran Abad
21. Seminar Nasional Pembelajaran Abad
21. Sawangan : Pusdiklat Kemendikbud
27 April 2018
Horth, David., and Dan Buchner. 2014.
Innovation Leadership : How to use
innovation to lead effectively, work
collaboratively, and drive result. White
Paper – Center for Creative Leadership.
[Tersedia online : https://www.ccl.org/wp-
content/uploads/2015/04/InnovationLeade
rship.pdf,] (Diakses pada 4 Desember
2019)
Faruqi, Umar Al. 2019. Survey Paper : Future
Service in Industri 5.0. Jurnal Sistem
Cerdas 2019 Volume 02 No 01 ISSN :
2622-8254 Hal : 67 – 79
Komariah, Aan., dan Cepi Triana. 2010.
Visionary Leadership Menuju Sekolah
Efektif. Jakarta : PT Bumi Aksara
Nurdin, Diding. 2009. Kepemimpinan Mutu
Pendidikan. Bandung : PT Sarana Panca
Karya Nusa
Makarim, Nadiem. 2019. Innovative School
Leadership to Improve Student Learning
and Wellbeing. Pidato Simposium
Internasional Kepala Sekolah dan
Pengawas Sekolah. Jakarta. 29 November
2019.
Pradipta, Rizaldy Rahadian. 2019. Masyarakat
Baru 5.0. [Tersedia online :
https://www.qureta.com/post/masyarakat-
baru-5-o] (Diakses pada 4 Desember
2019)
Salgues, Bruno. 2018. Society 5.0 : Industry of
The Future Technologies, Methods and
Tools Volume 1. London : ISTE
Sa’ud, Udin Syaefudin. Inovasi Pendidikan.
Bandung : Alfabeta
Syam, Aminuddin. 2012. Kepemimpinan
Pendidikan yang Inovatif. Jurnal Al
Ta’lim Jilid 1 Nomor 2 Juli 2012, halaman151-157
Wynne, Fionnula Herder., Rachel Amato., and
Frank Uit de Weerd. 2017. Leadership 4.0
: A review of the thingking. United
Kingdom : Oxford University.
103
PENDAHULUAN
Pemimpin yang memiliki karakter emphatic
dan inovatif menjadi sosok yang diharapkan
pada era 5.0 karena dirasa mampu membawa
arah organisasi menuju perubahan dan kesiapan
dalam menghadapi tuntutan era 5.0. Arti kata
“emphatic” dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah sungguh-sungguh, hebat.kuat,
berkuasa.
Adapun pengertian inovasi, berasal dari
kata “innovation” (bahasa Inggris) yang
diterjemahkan segala hal yang baru atas
pembaharuan (S. Wojowasito, 1972; Santoso S.
Hamijoyo, 1996). Inovasi kadang-kadang juga
dipakai untuk menyatakan penemuan, karena
hal yang baru itu hasil penemuan. Ada jugaa
yang mengkaitkan antara pengertian inovasi dan
modernisasi, karena keduanya meembicarakan
usaha pembaharuan. Inovasi adalah suatu ide,
barang, kejadian, metode yang dirasakan, atau
diamati sebagai suatu hal yang baru bagi
seseorang atau sekelompok orang (masyarakat).
Inovasi ini diadakan untjk mencapai tujuan
tertentu atau untuk memecahkan masalah
tertentu (udin Syaefudin Sa’ud (2008, hlm.2-3)
Lee Roy Beach (1993, hlm. 50)
mendefinisikan visi sebagai berikut “Vision
defines the ideal future, perhaps implying
retention of the current culture and the
activities, or perhaps implying change. (Visi
menggamabarkan masa depan yang ideal,
barangkali menyiratkan ingatan budaya yang
sekarang dan aktivitas, atau barangkali
menyiratkan perubahan). Gaffar (1995) dalam
Penguatan Visi Pemimpin Inovatif Dalam Mewujudkan Produktivitas Pendidikan Pada Era 5.0
E. Miftahul Jannah
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung,Indonesia
ABSTRAK: Tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan kekuatan visi pemimpin, Inovasi
dalam pendidikan, dan produktivitas pendidikan era 5.0. Metode Penelitian adalah menggunakan
deskriptif analitik Data penelitian bersumber dari kajian literatur buku dan jurnal yang tersedia.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa: 1). Pendidikan yang produktif merupakan hasil dari inovasi-
inovasi, 2). Inovasi-inovasi dilakukan untuk menyelesaikan masalah sosial atau perubahan sosial di
era 5.0, 3). Penguatan visi dilakukan dengan memperhatikan konsep atau hal-hal yang harus
dimiliki oleh seorang pemimpin visioner.
Kata Kunci: Visi, Inovatif, Produktif
104
bukunya Diding Nurdin (2019, hlm. 144)
menjelaskan bahwa visi adalah suatu inovasi
dalam dunia manajemen modern terutama
manajemen strategi. Istilah strategi ini merujuk
pada sebuah pimpinan puncak sebuah organisasi
pendidikan, juga sekolah. Visi dipandang
sebagai sebuah inovasi karena memiliki peranan
penitng dalm proses pembuatan keputusan,
ermasuk dalam setiap pembuatana kebijakan
dan penyusunan strategi.
Masyarakat 5.0 adalah istilah yang
digunakan dalam Rencana Dasar Ilmu
Pengetahuan dan Teknologi Kelima. Ini
merupakan tinjauan dari Dewan Ilmu
Pengetahuan, Teknologi, dan Inovasi
Pemerintah Jepang. Hal ini mulai diberlakukan
oleh Kabinet Menteri Jepang pada bulan Januari
2016. Pengertian "Masyarakat 5.0" dapat
diartikan sebagai "masyarakat intelijen", di
mana ruang fisik dan dunia maya sangat
terintegrasi. Masyarakat 5.0 sendiri muncul dari
masyarakat pemburu-pengumpul, masyarakat
pertanian, masyarakat industri dan masyarakat
informasi. (Bruno Salgues: 2018, hlm.1)
Meskipun berfokus pada kemanusiaan,
masyarakat 5.0 mengacu pada tipe masyarakat
baru di mana inovasi dalam sains dan teknologi
menempati tempat yang menonjol, dengan
tujuan menyeimbangkan masalah sosial dan
sosial yang perlu diselesaikan, sambil
memastikan pembangunan ekonomi. Dalam
pengertian lain bahwa pemanfaatan teknologi
dan big data pada masyarakat 5.0 difokuskan
untuk kesejahteraan hidup manusia dan
terwujudnya masyarakat cerdas yang humanis.
Di sini manusia sebagai subjek yang dapat
mengendalikan teknologi, sehingga manusia
dapat menentukan kebijakan atau regulasi dalam
pemanfaatan teknologi tersebut. (Bruno
Salgues: 2018, hlm.1).
PEMBAHASAN
Dinamika zaman yang terus mengalami
perubahan cepat dan menghasilkan produk-
produk baru, penggunaan informasi dan
teknologi yang semakin canggih, menuntut
masyarakat pada era 5.0 ini memainkan
peranannya sebaik mungkin. Dalam konteks
organisasi atau sekolah, keberlanjutan
keberhasilan tujuan organisasi atau perusahaan
sangat ditentukan oleh pemenuhan tuntutan
perubahan teknologi informasi yang semakin
cepat, canggih, dan berbau digital.
Seperti yang diutarakan oleh Taty
Rosmiati dan Dedy Achmad Kurniady dalam
buku Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI
(2009, hlm.145) bahwa pendidikan harus dapat
mengantisipasi berbagai tuntutan seperti sekolah
diharapkan dapat menyelenggarakan program
yang lebih humanis. Makna humanis dalam hal
ini adalah memberi peluang yang lebih besar
bagi anggota masyarakat untuk dapat
memperoleh manfaat dari penyelenggaraan
pendidikan, jaminan mutu pendidikan,
menjawab kebutuhan masyarakat, dan biaya
pendidikan yang sepadan. Begitu juga
pendidikan harus mampu menyiapkan peserta
didik yang memiliki keterampilan
berkomunikasi, interpersonal, teknologi
informasi, serta pemanfaatan komputer.
Berdasarkan hal tersebut, agar dapat
menciptakan pendidikan yang produktif, maka
setiap pemimpin yang melaksanakan tanggung
jawabnya harus mampu menetapkan terlebih
dahulu visi dalam melaksanakan program
kerjanya guna dapat mencapai tujuan yang
diharapkan. Kemudian Taty Rosmiati dan Dedy
Achmad Kurniady dalam buku Tim Dosen
Administrasi Pendidikan UPI (2009,hlm.146)
menambahkan penjelasan mengenai konsep
yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin
visioner sebagai berikut:
1). Bagaimana merekayasa masa depan untuk
menciptakan pendidikan yang produktif,
2). Menjadikan dirinya sebagai agen
perubahan.
3). Memposisikan sebagai penentu arah
organisasi
4). Pelatih atau pembimbing yang profesional
5). Mampu menampilkan kekuatan
pengetahuan berdasarkan pengalaman
profesional, dengan didukung oleh ciri
khas budaya kerja dalam mencapai tujuan
yang ditetapkan
105
Pemimpin visioner yang peka terhadap
perubahan budaya atau sosial di masyarakat,
dituntut lebih adaptif untuk menyikapi
perubahan tersebut. Salah satu langkah awal
awal untuk menghasilkan produktivitas
pendidikan ini adalah dengan melakukan
inovasi. Selaras dengan penuturan Taty
Rosmiati dan Dedy Achmad Kurniady dalam
buku Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI
(2009, hlm.148) bahwa seseorang dapat
dikatakan pemimpin visioner dalam
menghasilkan pendidikan yang produktif, bila
selama melaksanakan tanggung jawabnya
sebagai seorang pemimpin dapat mengelola
proses pendidikannya yang selalu menciptakan
inovasi-inovasi dengan sumber daya yang
tersedia.
Lantas inovasi seperti apa saja yang
menjadi trend topik pada era 5.0, sehingga ini
kemudian akan menjadi bahan kajian yang turut
memengaruhi budaya pembelajar di setiap
sekolah. Seperti disebutkan di atas bahwa
Masyarakat 5.0 mengacu pada tipe masyarakat
baru di mana inovasi dalam sains dan teknologi
menempati tempat yang menonjol, dengan
tujuan menyeimbangkan masalah sosial dan
sosial yang perlu diselesaikan.
Udin Syaefudin Sa’ud (2008, hlm.53) mengemukakan bahwa lembaga pendidikan
formal seperti sekolaha dalah sebuah subsistem
dari system sosial, maka lembaga pendidikan
formal tersebut juga akan mengalami perubahan
maka hasilnya akan berpengaruh terhadap
system sosial, oleh karena itu suatu lembaga
pendidikan mempunyai beban yang ganda yaitu
melestarikan nilai-nilai budaya nasional dan
juga mempersiapkan generasi muda agar dapat
menyiapkan diri menghadapi tantangan
kemajuan jaman.
Menurut Bruno Salgues( 2018, hlm.125)
Inovasi yang terkait dengan peluang masyarakat
berada dalam masa inovasi sosial, inovasi oleh
pengguna, inovasi oleh organisasi atau inovasi
hemat. melupakan "pengalaman pengguna",
yang bergantung pada keberhasilan inovasi.
Mereka juga memiliki peluang yang diremehkan
terkait dengan perubahan dalam kondisi sosial,
perubahan yang berbeda dari satu tempat ke
tempat lain.
Inovasi dalam masyarakat 5.0 ditandai
dengan perubahan paradigma dan sistem
manajemen. Masyarakat 5.0 ditandai oleh
inovasi dalam layanan, atau "servitisasi", yang
merupakan jenis klasik dari inovasi sosial. Jenis
inovasi sosial yang khas yaitu inovasi hemat
yang ditandai dengan mendapatkan lebih
banyak dengan sumber daya yang lebih sedikit.
Pergeseran paradigma masyarakat era
5.0 yang ditandai dengan perubahan penting
terkait inovasi. Inovasi berkelanjutan
sebenarnya mencerminkan banyak gangguan.
Inovasi yang didasarkan pada evolusi linear
pengetahuan ilmiah tidak lagi menonjol. Itulah
sebabnya inovasi berkelanjutan bersifat sosial
atau hemat. Bruno Salgues ( 2018, hlm.145-
149).
Berpikir desain adalah mencari
kompromi yang akan memungkinkannya untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Dalam
industri, proses desain kompetitif melibatkan
semua aktor secara paralel. Fase-fase
penciptaan, produksi dan distribusi adalah
langkah-langkah pembuatan fitur,. “Berpikir desain adalah disiplin yang Pendekatan
pemikiran desain: Tahap 1: mengidentifikasi
masalah dan memahami lingkungannya, “tahap pengamatan”. Tahap inspirasi ini mempertanyakan masalah dari perspektif yang
berbeda. Aktor mengamati, menganalisis, dan
mensintesis dengan memperluas eksplorasi ke
bidang terkait, melalui penggunaan analogi.
Idenya adalah untuk memahami masalahnya,
dan kemudian mendefinisikannya kembali.
Tahap 2: menemukan konsep atau ide yang akan
memungkinkan untuk menemukan solusi, fase
"ideation" Ideation adalah fase konseptualisasi
yang membantu menghasilkan ide,
mengevaluasi peluang dan memilih sumbu yang
akan dikembangkan. Fase ini menyangkut
desain bentuk yang akan mewujudkan konsep
ini. "Desain & pembuatan" adalah dua fase
berikut. Tahap 3: merancang Fase desain
membutuhkan pengidentifikasian tugas dan
pengaturan kunci. Fase ini membutuhkan
definisi pengguna, konteks yang harus dikaitkan
dengan kelayakan dan aspek ekonomi yang
terlibat. Alat yang digunakan adalah
benchmarking, bercerita dan kanvas. Dalam tim
inovasi, harus ada takaran yang cukup untuk
106
berbagi informasi, tetapi tidak berlebihan.
Terlalu sedikit komunikasi menciptakan klan,
klub dan klik. Selain itu, sedikit komunikasi
mengisolasi tim. Terlalu banyak komunikasi
menyebabkan pemikiran kelompok. Bruno
Salgues ( 2018, hlm.157-169).
Demikian beberapa produk inovasi pada
era 5.0 ini yaitu berikut ini: Big Data,
Komputasi cloud, Objek yang terhubung,
Realitas Augmented, Perangkat lunak tertanam
dan sistem tertanam, Layanan tanpa kontak, E-
pendidikan, Rumah Sakit Digital, Keamanan
Cyber, Nano elektronika, Robotika,
Superkomputer, Inovasi dalam industri
makanan, TGV masa depan, Dua liter per 100
km kendaraan untuk semua, Kendaraan
Autopilot, Terminal pengisian daya listrik,
Otonomi dan daya baterai, Pesawat listrik dan
pesawat terbang generasi baru, Satelit yang
digerakkan secara listrik,Kapal udara beban
berat, Kapal ekologis, Energi terbarukan,
Jaringan listrik pintar, Kualitas air dan
pengelolaan kelangkaan Bioteknologi medis,
Peralatan medis inovatif, Kedaulatan
telekomunikasi, Industri kayu, Daur ulang dan
bahan hijau, Renovasi termal bangunan, Kimia
hijau dan biofuel, Teknis dan tekstil cerdas,
serta Pabrik masa depan.
Menurut Udin Syaefudin Sa’ud ( 2008,
hlm.49) bahwa diterimanya suatu inovasi adalah
tanda adanya modernisasi. Inkles
mengemukakan bahwa ciri-ciri manusia modern
adalah bersikap terbuka dengan pengalaman
baru, selalu siap menghadapi perubahan sosial,
berpandangan luas, mempunyai dorongan rasa
ingin tau yang kuat.
Berikut ini beberapa uraian singkat
proses inovasi dalam organisasi menurut
Zaltman, Duncan, dan Holbeek (1973).
membagian proses inovasi dalam organisasi
menjadi dua tahap yaitu tahap permulaan dan
tahap implementasi. Kesadaran pemimpin
organnisasi akan kesenjangan performance
mendorong untuk mencari cara baru atau
inovasi. Langkah berikutnya adalah bagaimana
anggota organisasi membentuk sikap terhadap
inovasi. Dari hassil penelitian Zaltman, Duncan,
dan Holbeek tersebut diketahui bahwa sikap
terhadap inovasi memegang peranan yang
penting untuk menimbulkan motivasi agar
berubah atau mau menerima inovasi. Sikap yang
harus ditunjukkan oleh anggota organisasi
terhadap adanya inovasi menurut Udin
Syaefudin Sa’ud ( 2008, hlm.50) adalah : a. Sikap terbuka terhadap inovasi : anggota
organisasi merasa bahwa ionovasi akan
dapat meningkatkan kemampuan
organisasi untuk menjalankan fungsinya.
b. Memiliki persepsi tentang potensi
inovasi yang ditandai dengan adanya
komitmen untuk bekerja dengan
menggunakan inovasi serta siapa untuk
menghadapi kemungkinaan adanya
masalah dalam penerapan inovasi.
Menurut Diding Nurdin (2009, hlm.135)
menuturkan mengenai kepapla sekolah sebagai
inovator akan tercermin dari cara-cara ia
melakukan pekerjaannya secara konstruktif,
kreatif, delegatif, integrative, rasional, dan
obyektif, pragmatis, keteladanan, disiplin, serta
adaptabel dan fleksibel.
Karakter inovatif yang dimiliki oleh
seorang pemimpin akan mampu mendorong
anggota organisasi untuk melakukan kinerjanya
secara optimal dan berusaha untuk mencari
cara-cara baru dalam menghadapi perubahan
modernisasi, teknologi informasi, dan industri.
Di sinilah perlu kiranya seorang pemimpin perlu
menguatkan visi organisasi agar terwujud
produktivitas pendidikan di suatu organisasi
atau sekolah
KESIMPULAN
Penguatan visi yang dilakukan oleh
pemimpin inovatif dalam era 5.0 ini bermuara
pada peningkatan produktivitas pendidikan pada
suatu organisasi sekolah.
DAFTAR PUSTAKA
Sa’ud, Udin Syaefudin. (2008). Inovasi
Pendidikan.Bandung:Alfabeta.
Nurdin, Diding. (2009). Kepemimpinan Mutu
Pendidikan. Bandung: PT Sarana Panca
Karsa Nusa.
Tim Dosen Adpen UPI. (2014). Manajemen
Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
107
PENDAHULUAN
“You cannot wait until a house burns down to buy fire insurance on it. We cannot wait until
there are massive dislocations in our society to
prepare for the Fourth Industrial Revolution.” –
Robert J.Shiller
Quote di atas dapat diartikan bahwa kita
harus selalu mempersiapakna diri untuk
menghadapi segala perubahan. Kita sedang
dihadapkan dengan era revolusi 4.0 yang sedang
menjadi trending topic terutama pada
masyarakat Indonesia, namun saat ini
tantangannya justru telah mencapai tahap era
abudance 5.0. Terdapat satu gelombang yang
telah dirasakan dengan jelas pada revolusi
industri 4.0 dan adpila yng masih tersembunyi
seperti pada era 5.0. Meskipun tersembunyi,
revolusi industri 5.0 secara disadari atau tidak
telah dimulai dan menunggu untuk ditaklukan
semtang mungkin.
Agenda Revolusi Industri 4.0 ditandai
dengan berkembangnya artificial intelligence,
robotic, data sciences, internet of things, cloud,
bio technology, big data, drones akan semakin
membawa tatanan kehidupan ini tidak hanya
pada kondisi 4.0 tetapi lebih maju ke
masyarakat 5.0. Society 5.0 ditandai dengan
digitalisasi yang bukan hanya di sektor industri,
tetapi masuk ke segala aspek kehidupan
manusia. Persaingan dunia yang semakin ketat
disertai perkembangan dunia dalam bidang Ilmu
Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK) yang
Kompetensi Kepemimpinan Pendidikan Dalam Menghadapi The Abundace Era 5.0
I. Yunita
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung,Indonesia
ABSTRAK: Pendidikan di era revolusi industri 4.0 telah bertransformasi dan mengalami berbagai
perubahan, salah satunya gaya kepemimpinan kepala sekolah yangditutut untuk disesuaikan
dengan tuntutan era revolusi industri 4.0. Tujuan penelitian ini yaitu sebagai masukan atau
tambahan ide strategi kepemimpinan kepala sekolah dalam menghadapi era selanjutnya 5.0.
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan observasi, wawancara, dan
dokumentasi penelitian. Narasumber penelitian adalah kepala sekolah Bandung Independent
School. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan kepala sekolah yang tranformasi
yang demokratis mengikuti perubahan, berbagai pengetahuan serta keterampilan kepala sekolah
dalam the abudance era perlu untuk diperkuat terutama dalam keterampilan menggunakan teknologi
dan kompetensi kewirausahaan.
Kata Kunci: kepemimpinan kepala sekolah, era revolusi industri 4.0, era society 5.0.
108
semakin maju, mau tidak mau menuntut kita
untuk beradaptasi sesuai dengan tuntutannya.
Kita dipaksa oleh zaman untuk hidup menurut
pola yang tercipta.
Revolusi Industri 4.0 yang tengah
berlangsung saat ini akan membawa banyak
perubahan pada sektor bisnis, termasuk internal
perusahaan. Pasalnya, semua akan serba
berbasis IT sehingga akan berdampak juga pada
perubahan gaya kepemimpinan yang cocok
untuk sebuah tim dan perusahaan. Pemimpin
terutama pemimpin pendidikan dalam era
revolusi industri 4.0 menuju 5.0 bukan hanya
faham tentang pedagogik kependidikan tapi
harus pintar melihat peluang bisnis atau
economic oriented dan memanfaatkan teknologi
yang sedang berkembang untuk diaplikasikan ke
dalam kepemimpinannya baik itu di sekolah
atau organisasi lainnya. Jelasnya kepemimpinan
pendidikan harus memegang prinsip KKN
(Komunikasi, Kolaborasi dan Networking).
Pada Era ini teknologi, informasi telah
menjadi basis atau dasar dalam kehidupan
manusia termasuk dalam bidang bidang
pendidikan di Indonesia, bahkan di dunia saat
ini tengah masuk ke era revolusi sosial industri
5.0. Pada Era Revolusi industri 4.0 beberapa hal
terjadi menjadi tanpa batas melalui teknologi
komputasi dan data yang tidak terbatas, hal ini
terjadi karena dipengaruhi oleh perkembangan
internet dan teknologi digital yang masif sebagai
tulang punggung pergerakan dan konektivitas
manusia dan mesin. Era ini juga akan
mendisrupsi berbagai aktivitas manusia,
termasuk di dalamnya bidang ilmu pengetahuan
dan teknologi 4 (iptek) serta pendidikan tinggi.
Dengan tantangan-tantangan di atas dibutuhkan
sosok pemimpin yang mampu berani dan
mampu membaca peluang terhadap segala
perubahan yang terjadi akibat dari revolusi
industri 4.0 ini.
METODE
Metode penelitian yang digunakan dalam
penulisan ini adalah kajian pustaka berisi jenis
penelitian, kajian literatur yang membahas
tentang kepemimpinan diera revolusi industri
4.0 yang harus disiapkan untuk menyongsong
era berikutnya yaitu sosial revolusi industri 5.0.
Melalui pendekatan analisis kajian keputusan
dapat dijadikan dasar dalam mengembangkan
pendidikan karakter dan dalam keilmuan aspek
teoritas dapat dijadikan acuan di dalam
menghadapi perkembangan zaman yang terus
berkembang khususnya dalam dunia pendidikan
yang juga mampu mengubah pola pikir manusia
dapat diwujudkan dalam karyakarya inovatif
untuk menjawab kebutuhan masyarakat dalam
menyongsong the abundance era.
PEMBAHASAN
Pemerintah Indonesia saat ini tengah
melaksanakan langkah-langkah strategis yang
ditetapkan berdasarkan peta jalan Making
Indonesia 4.0. Upaya ini dilakukan untuk
mempercepat terwujudnya visi nasional yang
telah ditetapkan untuk memanfaatkan peluang di
era revolusi industri keempat. Peningkatan
kualitas SDM merupakan salah satu bagian dari
10 prioritas dalam melaksanakan program
making indonesia 4.0. SDM adalah hal yang
penting untuk mencapai kesuksesan pelaksanaan
Making Indonesia 4.0. Kepala sekolah Bandung
Independent School, Chris Toomer menjelaskan
“Untuk menyiapkan siswa-siswi yang siap
bersaing di era yang akan datang, BIS berencana
untuk menambahan kurikulum pendidikan
dengan lebih menekankan pada STEAM
(Science, Technology, Engineering, the Arts,
dan Mathematics), menyelaraskan kurikulum
pendidikan nasional dengan kebutuhan industri
di masa mendatang”. Rencana tersebut
dilaksanakan dengan melakukann mini
workshop untuk guru-guru BIS tentang
pengajaran berbasis STEAM dengan
mendatangkan ahli, selanjutnya sarana yang
dibutuhkan siswa untuk membantu
pembelajaran mulai disiapkan. Perlahan namun
konsisten para guru mulai menerapkan strategi-
109
strategi yang telah dianjurkan. Dapat dilihat dari
prestasi dan minat belajar siswa dalam kurun
waktu kurang dari satu semester meningkat.
Antusias siswa meningkat dan karenanya
ditambah program ECA (Extra Curricullum
Activity) yang berkaitan dengan STEAM untuk
membantu siswa BIS lebih leluasa mencipta dan
berkarya. Pada kesempatan lain, berkat arahan
dari kepala sekolah siswa-siswi BIS
berkesempatan untuk bekerja sama dengan
pelaku industri dan perusahaan asing yang
sesuai dengan minat dan bakat siswa untuk
melakukan interview dan sharing pengalaman
kerja baik itu dengan mendatangkan owner atau
perwakilan dari perusahaan tersebut untuk
datang ke sekolah atau dengan melalui skype.
Kegiatan seperti ini dirasa perlu untuk siswa
ketahui dan lakukan agar mengetahui dunia
kerja yang akan digeluti nantinya.
Indonesia akan bekerja sama dengan
pelaku industri dan pemerintah asing untuk
meningkatkan kualitas sekolah kejuruan,
sekaligus memperbaiki program mobilitas
tenaga kerja global untuk memanfaatkan
ketersediaan SDM dalam mempercepat transfer
kemampuan (Hartanto, 2018). Hal di atas
merupakan wujud respon pemerintah indonesia
dalam menghadapi revolusi industri 4.0. Hal ini
sangat relevan dengan yang dilakukan oleh
pemimpin kependidikan di BIS. Jika kita sudah
benar benar memiliki program yang baik, maka
disini dibutuhkan ketegasan dan keberanian
untuk mewujudkan dan menjalankan program
program tersebut dengan baik. Jangan sampai
program yang sudah tersusun dengan baik
namun dalam pelaksanaannya hanya sebatas
formalitas belaka. Kita yakin bahwa jika
program making Indonesia 4.0 ini dijalankan
dengan baik maka hasil yang di dapat akan
membawa bangsa ini kearah yang lebih baik.
Peran seorang pemimpin saat ini semakin
kompleks dan dinamis. Leader yang baik
adalah mereka yang mampu menjalankan fungsi
kepemimpin seperti:
1. Tujuan, Penetapan tujuan menjadi hal yang
penting saat Anda diangkat menjadi
pemimpin. Tujuan yang Anda buat
harus SMART (Specific, Measurable,
Agreed, Realistic & Time limit) sehingga
dapat dipahami oleh seluruh anggota tim.
2. Pengaruh, Anda tidak akan mencapai tujuan
tersebut secara individu, melainkan harus
melibatkan tim. Menurut John Maxwell
“Leadership is influence, everything rises
and falls on leadership”, keberhasilan kepemimpinan anda sangat tergantung dari
seberapa besar Anda mampu mempengaruhi
tim untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
3. Semangat, Anda harus bisa menggerakkan
energi karyawan ke arah yang positif ketika
mereka mengkomunikasikan ide, artinya,
Anda harus sadar akan maksud dan
kemungkinan yang akan ditimbulkan dari
ide mereka. Ketika Anda berinteraksi
dengan orang lain terutama pada saat
perubahan besar baik tantangan maupun
tekanan organisasi, sikap Anda akan sangat
diamati oleh karyawan Anda.
Berkomunikasilah dengan penuh
pertimbangan dan warnai kerja sehari-hari
dengan inspirasi dan energi
positif. 4)Pemberdayaan, artinya adalah
pengembangan kemampuan anggota tim
untuk mampu melakukan pekerjaan lebih
efektif dan efisien. Dimana anggota tim bisa
merasakan “nilai tambah” dari pekerjaan yang mereka lakukan.
Leader yang sukses adalah mereka yang bisa
mengendalikan diri dan bekerja untuk
menginspirasi orang lain. Pemberdayaan akan
memberikan kesempatan bagi karyawan untuk
bertumbuh berdasarkan motivasi dan kerja keras
mereka. Bisnis yang besar akan berusaha
menginspirasi karyawan dengan mendorong
pertumbuhan dan pembelajaran, mendukung
mereka dengan pendidikan dan pelatihan dan
yang tepat, serta menciptakan lingkungan kerja
yang positif dan kondusif. Menurut Wareen G
Bennis “Leaders should always expect the very best of those around them. They know that
people can change and grow”. Jika pemimpin
yang mampu memberdayakan timnya menjadi
sehebat dirinya atau bahkan melebihi, maka dia
akan memberikan pengaruh yang luar biasa bagi
yang lain
KESIMPULAN
Strategi belajar mengajar yang efektif dan
110
relevan dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan
net generation pada abad 21. Selain
membutuhkan sumber daya digital untuk
mengakses informasi, komunikasi dan
pemecahan masalah, hal terpenting yang harus
dimiliki oleh generasi milenial adalah soft skills
yang meliputi keterampilan berpikir kritis
(Critical Thinking Skills), keterampilan berpikir
kreatif (Creative Thinking Skill), keterampilan
berkomunikasi (Communication Skills) dan
keterampilan berkolaborasi (Collaboration
Skills). Keempat keterampilan tersebut dikenal
dengan keterampilan 4 C. Strategi pedagogik
untuk memberdayakan kompetensi 4C adalah
dengan memanfaatkan teknologi untuk
menciptakan lingkungan belajar yang lebih kaya
dan dapat membangun keterampilan abad 21.
Strategi tersebut adalah dengan (a) menjadi
sadar dan melek akan teknologi; (b)
menugaskan permasalahan yang terjadi di dunia
nyata bagi siswa untuk diselesaikan dengan
menggunakan teknologi; dan (c) menciptakan
pengalaman belajar berbasis masalah kolaboratif
menggunakan sumber daya yang didapat
melalui internet. Dengan demikian, domain
utama keterampilan era social revolusi industri
5.0 yang berupa literasi digital, pemikiran yang
intensif, komunikasi efektif, produktifitas tinggi
dan nilai spiritual dan moral dapat tercapai
melalui latihan-latihan yang berkelanjutan di
dalam proses pembelajaran. Agar keberhasilan
pemberdayaan keterampilan pada era selajutnya
bisa tercapai, perlu adanya inovasi dari kepala
sekolah sebagai pemimpin untuk menyesuaikan
dengan perkembangan jaman dan didukung oleh
guru serta staf yang lain.
DAFTAR PUSTAKA
Davis, B. (2009). The Essentials of School
Leadership. Singapore: SAGE
Publication Asia-Pacific Pte Ltd.
Guo, Z. (2016). The Cultivation of 4C’s in China Critical Thinking,
Communication,. International
Conference on Education, Management
and Applied Social Science, 1-4.
Kemendikbud. Undang-Undang Nomor 20
Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan
Nasional (2003). Diambil dari
http://kelembagaan.ristekdikti.go.id/
wpcontent/uploads/2016/08/UU_no_20
_th_2003.pdf Kemendikbud. (2018).
Permendikbud Nomor 15 Tahun 2018.
Rivai, V. (2011). Memimpin dalam Abadke21.
Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
http://gmlperformance.com/gmlnew/index.php/
Articles/read/97-kepemimpinan-yang-
ideal-di-era-generasi-milenial diakses
pada 1 Desember 2019.
https://www.proxsisgroup.com/menjadi-
pemimpin-yang-sukses-di-era-revolusi-
industri-4-0/ diakses pada 1 Desember
2019.
https://www.wartaekonomi.co.id/read225302/pe
mimpin-masa-depan-dibutuhkan-di-era-
revolusi-40.html diakses pada 1
Desember 2019.
https://www.kompasiana.com/idrisapandi/5c0b4
31bbde57540ec66d978/kepala-sekolah-
inovatif-dan-visioner-di-era-revolusi-
industri-4-0?page=all diakses pada 1
Desember 2019.
111
PENDAHULUAN
Tujuan Pendidikan Nasional menurut
Undang – Undang Nomor 20 tahun 2003
tentang Sistem Pendidikan Nasional Pasal 3
adalah mengembangkan potensi peserta didik
agar menjadi manusia yang beriman dan
bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa,
berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif,
mandiri, dan menjadi warga negara yang
demokratis serta bertanggung jawab.
Perkembangan teknologi dan informasi yang
cepat dalam berbagai aspek kehidupan ,
termasuk dalam bidang pendidikan merupakan
salah satu upaya yang dilakukan dalam
melakukan efektivitas dan efisiensi.
Pengetahuan berkembang seiring dengan
perkembangan teknologi dan informasi, menjadi
alat dalam menyikapi permasalahan kehidupan.
Kebutuhan akan layanan individu dalam hal
ini adalah peserta didik merupakan faktor
pendorong dalam pembaharuan bidang
pendidikan. Oleh karena itu lembaga pendidikan
terus melakukan inovasi dalam pengembangan
diri melalui program – program yang sesuai
dengan perkembangan perserta didik, jaman,
situasi dan kondisi saat ini yang terus
Inovasi Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Menyongsong Era 5.0 Melalui Pembelajaran Berbasis Teknologi Informasi
E. Giri Yanti
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung, Indonesia
ABSTRAK: Era 5.0 digulirkan Jepang dan dilaksanakan tahun 2016, masyarakat diharapkan
memegang kendali pada konsep penggunaan teknologi untuk aktivitas pemenuhan kebutuhan hidup
manusia lebih efektif. Inovasi pendidikan diharapkan tercetus dari kepemimpinan kepala sekolah
dalam menyongsong era 5.0 melalui penerapan pembelajaran berbasis internet. Era 5.0 memotivasi
kepala sekolah dalam pencapaian tujuan pendidikan untuk menjadi pembelajar dan penggerak
sehingga siswa dapat menjadi agent of change. Penerapan internet, teknologi, dan informasi
membuat proses pembelajaran lebih mudah. Kepemimpian kepala sekolah menciptakan iklim
sekolah, menyiapkan sarana dan prasarana penunjang dalam proses pembelajaran menyosong era
5.0 khususnya internet memerlukan kontribusi pemerintah khususnya dalam pemerataan di daerah
pedesaan.
Kata Kunci: kepemimpinan, inovasi pendidikan, era society 5.0
112
mengalami perubahan. Memanusiakan manusia
merupakan konsep yang terus diperbarui, bukan
hanya peserta didik yang belajar melainkan
pemimpin dan pelaku yang turut andil dalam
pendidikan diharuskan untuk belajar . manusia
pada hakikatnya sebagai pembelajar memiliki
kelebihan berupa akal, dan jelas dalam wahyu
pertama yang diterima Nabi Muhammad Q.S
Al Alaq (99) ayat 1, “ bacalah dengan (menyebut) nama Tuhanmu yang menciptakan”.
Kepemimpinan kepala sekolah tentunya
sangat berperan dalam meningkatkan
kompetensi tenaga pendidik dan peserta didik.
Menurut Aan Komariah , salah satu fungsi
kepala sekolah dalam upaya meningkatkan mutu
proses pendidikan di sekolah adalah
melaksanakan kegiatan supervisi terhadap guru
dalam arti membina kinerja guru dalam upaya
meningkatkan kualitas kinerja guru,
meningkatkan kualitas proses pembelajaran dan
hasil belajar peserta didik “ ( Udin Syaefudin : 2018).
Pendidikan terus berkembang seiring
perkembangan pengetahuan, jaman, tekonologi,
informasi dan komunikasi. Pembelajaran
diharapkan dapat menyesuaikan perkembangan
teknologi dan kemajuan di era 5.0, sehingga
peserta didik memiliki kompetensi berdaya
saing dan memiliki kemampuan penilaian
kesadaran diri serta kemandirian. Menurut
Bruno Salgues ,” Masyarakat 5.0 mereka bisa
efisien jika unit yang didefinisikan dengan cara
ini jelas tidak tergantung satu sama lain” (2018). Penggunaan fasilitas pendidikan merupakan
perhatian pemerintah, untuk daerah perkotaan
bukan permasalahan besar saat sekolah
diwajibkan melaksanakan ujian berbasis
komputer, namun untuk daerah pedesaan hal ini
adalah tantangan baru, selain demografi dan
kemampuan peserta didik. Pada era 4.0
masyarakat mulai diperkenalkan dengan
teknologi, informasi dan komunikasi yang
cepat, industrialisasi bergerak merambah ke
seluruh lini kehidupan.
Kepemimpinan kepala sekolah yang etis di
mana tipe transformasional dan revolusioner
sangat penting dalam menggerakkan pendidikan
pada era 5.0. Menurut Udin Sayefudin
“Electronic Learning (E. Learning) pada
hakikatnya adalah belajar atau pembelajaran
melalui pemanfaatan teknologi komputer atau
internet” (2015). Kepemimpinan kepala sekolah yang memahami perkembangan pendidikan
tentunya akan membuat strategi inovasi
pendidikan yang dapat merubah diri sendiri dan
pelaku.
INOVASI PENDIDIKAN
Pendidikan merupakan suatu sistem yang
saling berhubungan, di mana memiliki fungsi
untuk mengembangkan kemampuan dan
membentuk karakter serta melakukan perubahan
guna mencerdasakan suatu bangsa. Diperlukan
perencanaan pendidikan dan perencanaan
pendidikan strategis dalam melaksanakan
pendidikan guna mencapai tujuan pendidikan.
Pendidikan saat ini menghadapi berbagai
tantangan antara lain meningkatnya jumlah
penduduk, berkembangnya ilmu pengetahuan,
berkembangnya teknologi, informasi dan
komunikasi. Tantangan ini semakin bertambah
berat dengan faktor pemanfaatan sumber daya
yang belum efektif dan efisien, perencanaan
pendidikan yang belum relevan dengan kondisi,
dan kesenjangan antara pembelajaran dan
harapan dari dunia usaha terhadap output
pendidikan.
Tantangan tersebut memerlukan pemikiran
– pemikiran dan gagasan baru yang mampu
memecahkan persoalan yang dihadapi. Menurut
Udin Syaefudin, “ Inovasi adalah suatu ide, barang, kejadian, metode yang dirasakan atau
113
diamati sebagai suatu hal baru bagi seseorang
atau sekelompok orang (masyarakat), baik itu
berupa hasil invention maupun discovery.
Inovasi diadakan untuk mencapai tujuan tertentu
atau untuk memecahkan suatu masalah tertentu’ (2015). Menurut Djamaludin Ancok, “ Inovasi adalah suatu proses memikirkan dan
mengimplementasikan pemikiran tersebut,
sehingga menghasilkan hal baru berbentuk
produk, jasa, proses bisnis, cara baru, kebijakan,
dan lain sebagainya”. (2012). Menurut Udin Syaefudin, yang dimaksud
dengan inovasi di bidang pendidikan adalah
usaha mengadakan perubahan dengan tujuan
untuk memperoleh hal yang lebih baik dalam
bidang pendidikan (2015). Inovasi pendidikan
merupakan cara menjawab permasalahan yang
dihadapi pendidikan. Sasaran inovasi
pendidikan adalah peserta didik, sehingga dalam
proses inovasi pendidikan keputusan merupakan
rangkaian untuk peningkatkan kualitas peserta
didik dengan mempertimbangkan ketidakpastian
yang merupakan ciri dari inovasi. Proses inovasi
tidak hanya pada komponen peserta didik,
melainkan kurikulum, tenaga pendidik dan
strategi pendidikan serta proses pembelajaran
yang diterapkan.
Proses inovasi pendidikan dimulai dengan
tahapan pembuatan strategi pendidikan,
beberapa alternatif inovasi yang akan diterapkan
dan implementasi dari pengetahuan serta inovasi
yang akan diterapkan di sekolah. Strategi
inovasi pendidikan menurut Udin Syaefudin
terdiri dari strategi fasilitatif, strategi pendidikan
strategi bujukan dan strategi paksaan. Perlu
diperhatikan petunjuk penerapan inovasi
pendidikan pada sekolah yaitu : (1) Buatlah
rumusan yang jelas tentang inovasi yang akan
diterapkan, (2) Gunakan metode atau cara yang
memberi kesempatan untuk berpartisipasi secara
aktif dalam usaha merubah pribadi maupun
sekolah, (3) Gunakan berbagai macam alternatif
pilihan (option) untuk mempermudah penerapan
inovasi, (4) Gunakan data atau informasi yang
sudah ada untuk bahan pertimbangan dalam
menyusun perencanaan dan penerapan inovasi,
(5) Gunakan tambahan data untuk
mempermudah fasilitas terjadinya penerapan
inovasi, (6) Gunakan kemanfaatan dari
pengalaman sekolah atau lembaga yang lain
(2015).
Inovasi kurikulum merupakan bagian dari
inovasi pendidikan meliputi pengembangan
kurikulum berbasis kompetensi, di mana harus
memerhatikan masyarakat karena output dan
outcome pendidikan akan dapat dirasakan oleh
masyarakat. Di sini sangat diperlukan kurikulum
berbasis masyarakat dan keterpaduan.
Kurikulum disesuaikan dengan kebutuhan dari
peserta didik dan masyarakat. Menurut Udin
Syaefudin, “Kurikulum terpadu adalah kurikulum yang meniadakan batas – batas antara
berbagai mata pelajaran dan menyajikan bahan
pelajaran dalam bentuk unit” (2015). Kurikulum merupakan komponen penting dalam
perencanaan pendidikan, kurikulum terpadu dan
berbasis masyarakat saat ini erat hubungannya
dengan e learning yaitu pembelajaran berbasis
teknologi computer dan internet merupakan
produk inovasi pendidikan, karena merupakan
percepatan belajar. Peserta didik dapat dengan
cepat menyerap dan memahami informasi baru
secara cepat dan setelah memilih dan
menyesuaikan dengan kondisi serta nilai di
sekolah dapat segera diimplementasikan.
Dapat disimpulkan bahwa inovasi
pendidikan adalah upaya untuk menyelesaikan
permasalahan pendidikan dengan pemikiran
baru yang disesuaikan kebutuhan peserta didik
dan masyarakat, tentunya memerhatikan
komponen lain agar dapat terjadi efektivitas.
Tahapan inovasi pendidikan dimulai dengan
114
menganalisis kebutuhan pendidikan, mencari
inovasi alternatif serta penerapan inovasi
pendidikan karena inovasi pendidikan
sasarannya adalah peserta didik. Penerapan
teknologi, komputer dan internet dalam
pembelajaran merupakan percepatan belajar,
karena peserta didik dapat dengan cepat
memperoleh informasi penunjang pembelajaran
dan mengimplementasikan dengan bijaksana.
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
Menurut Permadi, “ Kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain
, atau seni memengaruhi perilaku manusia baik
perorangan maupun kelompok” (2010). Menurut Andrias Harefa , “Kepemimpinan
merupakan suatu hal yang dapat dipelajari dan
dikembangkan, mulai dalam diri sendiri menuju
tingkat – tingkat pengaruh yang semakin
membesar dalam arti mencakup kepentingan –
kepentingan, kebutuhan – kebutuhan, motif –
motif, harapan – harapan, dan keinginan –
keinginan yang lebih beragam karena
melibatkan jumlah orang yang semakin banyak” (2008). Menurut Agustinus, “ Kepemimpinan merupakan sifat yang dimiliki oleh seseorang
yang oleh karena tugas yang diembannya
berusaha untuk memebrikan pengaruh kepada
pengikutnya (follower) dengan mematuhi
terhadap apa yang menjai instruksi dari orang
yang memimpinnya” (2014). Penulis simpulkan bahwa kepemimpinan merupakan sifat yang
dapat memengaruhi perilaku orang lain dengan
memerhatikan nilai – nilai yang ada.
Setiap manusia adalah pemimpin. Pemimpin
di sekolah adalah kepala sekolah, di mana harus
memiliki sifat kepemimpinan dan menerapkan
gaya kepemimpinan sesuai dengan
kepribadiannya dan mempertimbangkan
pengikutnya. Menurut Emmett C. Murphy
terdapat 8 peran pemimpin antara lain : (1)
pemilih, (2) penghubung, (3) pemecah masalah,
(4) evaluator, (5) negosiator, (6) penyembuh, (7)
pelindung dan (8) synergizer (1998). Menurut
Agustinus , peran kepala sekolah ddalam
peningkatan kompetensi guru antara lain : (1)
educator, (2)I manajer, (3) administrator, (4)
supervisor, (5) leader, (6) pencipta iklim kerja
dan (7) wirausahawan (2014). Penulis
menyimpulkan bahwa peran kepala sekolah
sebagai pemimpin melingkupi banyak aspek
yaitu perencana, pendidik, pemecah masalah,
pemimpin, penilai, manajer dan sebagai orang
yang turut andil dalam menciptakan iklim kerja
serta harus memiliki kepekaan dan perilaku etis.
Menurut Permadi, sifat – sifat positif seorang
pemimpin antara lain,” (1) beriman dan
bertakwa, (2) kelebihan jasmani, (3) terampil
dan berpengetahuan, (4) kelebihan batin, (5)
keberanian, (6) adil dan jujur, (7) bijaksana, (8)
demokratis, (9) penyantun, (10) paham keadaan
umat, (11) ikhlas dan rela berkorban, (12)
qonaah, (13) istiqomah, dan (14) akhlaqul
karimah” (2010). Kepala sekolah sebagai pemimpin harus
memiliki IQ yang tinggi dan kepekaan (empati)
sehingga dapat memengaruhi pelaku pendidikan
untuk melaksanakan perencanaan startegi
pendidikan terutama dalam pembentukan
karakter peserta didik. IQ seorang pemimpin
akan sangat berpengaruh dalam cara
memandang permasalahan secara komprehensif
dan memutuskan masalah dengan pertimbangan
yang melihat secara holistic. Menurut Emmett
C. Murphy, “para pemimpin yang memiliki IQ kepemimpinan tinggi telah menguasai ekuivalen
pendidikan dalam arti luas di dalam realita
praktis perilaku manusia” (1998). Pemimpin yang memiliki kepemimpinan, kepribadian yang
unggul di mana bisa dijadikan sebagai contoh
seorang pemimpin adalah Rasulullah
Muhammad SAW. Rasulullah memiliki sifat
shiddiq, tabligh, amanah dan fatonah yang
merupakan sifat positif di mana menggerakan
dan memengaruhi orang lain untuk berubah.
Kepemimpinan pendidikan kepala sekolah
pada era globalisasi sangat erat hubungannya
dengan tingginya IQ, kepribadian positif dan
kompetensi dalam bersosialisasi. Seorang
pemimpin harus memiliki pengetahuan,
kepribadian yang baik sehingga ketika membuat
perencanaan pendidikan dan pengambilan
115
keputusan akan dapat mempertimbangkan
berbagai aspek kehidupan secara komprehensif
dan bijaksana dengan mempertimbangkan
sumber daya yang ada. Perubahan pengetahuan
dan inovasi akan dimasukkan ke dalam strategi
pendidikan oleh kepala sekolah dalam
perencanaan pendidikan, Kepemimpinan kepala
sekolah dalam melihat, memilih dan
mengimplementasikan inovasi pendidikan
sesuai dengan keadaan sekolah memerlukan
keterampilan yang tinggi dari kepala sekolah.
Tipe kepemimpinan yang sesuai dengan era
5.0 adalah kepemimpinan revolusioner dan
transformasional, di mana seorang pemimpin
dapat melihat dan memprediksi perubahan
pendidikan serta membuat inovasi pendidikan
melalui kebijakan pendidikan di sekolah.
Seorang kepala sekolah yang memiliki
kepemimpinan revolusioner tentunya akan
memberi motivasi, peka dan dapat memengaruhi
pelaku pendidikan lain untuk dapat membuat
pembelajaran yang inovatif melalui inovasi –
inovasi pembelajaran sesuai dengan peran
masing – masing. Guru sebagai pembelajar akan
memengaruhi peserta didik untuk belajar lebih
giat, guru – guru yang memiliki kreatifitas patut
diberi apresiasi yang tinggi terutama apabila
memiliki dan menciptakan media pembelajaran
yang meningkatkan motivasi peserta didik
dalam mencari pengetahuan. Guru penggerak
akan berbuat sesuatu yang baru sesuai dengan
kebutuhan peserta didik melalui ide – ide
cemerlang yang tentunya menggunakan internet,
teknologi dan informasi dari berbagai sumber.
Seorang pemimpin harus memiliki kepekaan
terhadap situasi dan bawahannya, pemimpin
revolusioner berbeda dengan pemimpin otoriter.
Pemimpin otoriter tidak dapat mengeluarkan
potensi dari bawahannya. Dalam mengambil
keputusan harus melihat bawahannya. Menurut
Yukl (2009), ada beberapa jenis pengambilan
keputusan antara lain :
1. Pengambilan keputusan otokratis, ditandai
oleh pemimpin yang mengambil keputusan
tanpa melibatkan orang lain selaku
bawahannya. Karena tidak ada partisipasi
bawahan, maka tidak ada pengaruh bawahan
pada keputusan yang diambil.
2. Konsultasi, yang bercirikan perilaku
pemimpin yang meminta pendapat dan
gagasan dari orang lain. Setelah
mempertimbangkan pendapat dan gagasan
orang lain, kemudian pemimpin mengambil
keputusannya sendiri.
3. Pengambilan keputusan bersama. Dalam hal
ini pemimpin berdiskusi dengan orang lain
dalam sebuah rapat, kemudian mengambil
keputusan. Keputusan yang diambil tersebut
menjadi keputusan bersama.
4. Delegasi. Pada jenis ini, pemimpin
memberikan wewenang dan tanggung jawab
kepada bawahannya untuk mengambil
keputusan. Selanjutnya pemimpin memberi
wewenang kepada bawahan untuk
melaksanakan keputusan yang telah diambil.
ERA SOCIETY 5.0
Perkembangan teknologi manusia
berkembang dengan pesat seiring dengan
berjalannya waktu, sehingga negara – negara
melakukan perubahan – perubahan. Salah
satunya adalah melalui gagasan 5.0 yang
pertama kali digulirkan oleh negara Sakura yaitu
Jepang.pada tahun 2016. Menurut Muhammad
Agung Santoso, “ Konsep 5.0 memungkinkan kita untuk menggunakan ilmu pengetahuan yang
berbasis modern untuk melayani kebutuhan
manusia. Tujuannya adalah mewujudkan
masyarakat di mana manusia – manusia
menikmati hidup dan merasa nyaman”. Menurut Bruno Salgues, “ Masyarakat 5.0 berupaya mencapai keberlanjutan (ekologi), inklusi luas,
efisiensi, dan karenanya, daya saing industri dari
mereka yang mengimplementasikannya
menggunakan kekuatan kecerdasan dan
pengetahuan”(2018). Revolusi industri merupakan awal dari
pemikiran dan gagasan baru dalam penyelesaian
permasalahan manusia. Dalam kehidupan
sekarang ini terdapat sinergi antara dunia nyata
dan dunia maya, batasan – batasan sudah mulai
ditiadakan. Sebenarnya konsep dari 4.0 dan 5.0
tidak memiliki perbedaan yang signifikan,
116
hanya pada 4.0 menggunakan kecerdasan untuk
membuat perubahan di masa yang akan dating ,
sedangkan pada 5.0 lebih memfokuskan pada
manusia sebagai pokok utama dalam
penggunaan teknologi. Meski begitu 5.0 masih
memerlukan bahasan secara cermat karena
masih terdapat perbedaan – perbedaan konsep,
serta merupakan penyempurna dari konsep –
konsep sebelumnya.
Konsep – konsep era 1.0 hingga 5.0 akan
penulis bahas dari beberapa sumber , antara lain:
1. Pada 1.0 manusia masih berada pada masa
berburu dan pertemuan. Kebutuhan untuk
keberlanjutan hidup dan penggunaan penuh
informasi dan komunikasi teknologi.
2. Pada 2.0 adalah era pertanian di mana sudah
mulai dikenal teknik bercocok tanam, dan
berpusat pada negara terutama warga
negara.
3. Pada era 3.0 sudah mulai memasuki era
industri, di mana penggunaan mesin mulai
digunakan manusia untuk menunjang
aktivitasnya agar efektif dan efisien, semua
orang mulai berpartisipasi dalam
penggunaan mesin dalam kehidupan sehari –
hari.
4. Pada era 4.0 informasi semakin cepat
sehingga memungkinkan kita dapat
mengakses informasi dengan cepat dan
tanpa batas serta dapat membagikan
informasi melalui internet agar terjadi
efektivitas.
5. Pada era 5.0 adalah era di mana semua
teknologi merupakan bagian dari manusia
itu sendiri, internet bukan hanya sebagai alat
untuk mencari informasi melainkan untuk
menjalani kehidupan.
Masyarakat pada era 5.0 adalah karakteristik
untuk adaptasi produk kepada individu melalui
identitas dan alamat mereka. Menurut Bruno
Salgues,” Masyarakat 5.0 adalah “Dunia Baru” yang segara di mana pertukaran itu penting,
keutamaan ide dan pengetahuanlah yang
dibutuhkan lebih tinggi”(2018). Pada era 5.0
kesenjangan antara manusia dan masalah
ekonomi melalui perkembangan teknologi
diminimilasir, meski masih dalam
pengembangan sampai saat ini. Penggunaan
robot dan teknologi untuk memudahkan aktifitas
manusia digunakan, era 5.0 dianggap lebih
humanis karena memfokuskan pada manusia. Di
mana teknologi bukan menggantikan posisi
manusia tetapi membantu aktivitas manusia.
Menurut Bruno Salgues, para teoretikur
masyarakat 5.0 menyebutkan enam jenis
halangan atau rintangan dalam era 5.0 yaitu :
1. Pemerintah dan aparat – aparatnya.
2. Sistem hukum.
3. Inovasi teknologi.
4. Sumber daya manusia.
5. Biaya akses.
6. Penerimaan pengguna.
Halangan tersebut dapat diselesaikan melalui
peran pemerintah sebagai pemimpin dalam
membuat regulasi atau kebijakan dalam
pelaksanaan masyarakat 5.0. Pemerintah pada
era 5.0 yang multidimensi ini tentunya tidak
mudah, selain melindungi industri nasional juga
membuat kebijakan – kebijakan yang sering
terjadi salah tafsir dari masyarakat. Pemerintah
harus mengupayakan peran masyarakat dalam
industri nasional dapat bersaing dengan negara
lain, melalui pemberian informasi kepada
masyarakat dan pelatihan serta pengembangan
agar sumber daya yang dimiliki dapat bersaing.
Penggunaan internet tentunya akan sangat
berperan aktif pada era 5.0, inovasi – inovasi ini
tentunya akan sangat berpengaruh pada
pendidikan dan tentu saja kepemimpinan kepala
sekolah dalam penerapan inovasi pendidikan
sesuai era 5.0 memerlukan kecerdasan kepala
sekolah dalam hal ini pengetahuan dan
keterampilan. Perkembangan teknologi dan
informasi turut membuat perekonomian
mengalami perubahan, sebenarnya tidak perlu
dikhawatirkan karena perubahan akan terus
berlangsung selama manusia hidup. Pada
hakekatnya perubahan terjadi seiring dengan
berkembangnya dan bertambahnya
permasalahan yang dihadapi manusia. Era 5.0
merupakan penyempurnaan dari sebelumnya, di
mana negara Jepang sebagai penggagas masih
117
melakukan penyempurnaan – penyempurnaan.
PEMBELAJARAN BERBASIS INTERNET
Kurikulum sekolah merupakan core dari
suatu sekolah, di mana input akan menjadi
bahasan dari kurikulum untuk nantinya menjadi
output dan outcome yang bernilai tambah sesuai
dengan visi dan misi dari sekolah. Kepala
sekolah, guru dan pelaku lain yang turut andil
dalam pendidikan haruslah merupakan sosok
pembelajar dan penggerak yang dapat
memotivasi peserta didik. Menurut Mendikbud
Nadiem Makarim pada Simposium Internasional
Kepala Sekolah dan Pengawas Sekolah,
“Perubahan paradigma kepemimpinan pendidikan dari penguasa / pengendali/
regulator berubah menjadi kepemimpinan yang
melayani. Pembentukan yang terpenting adalah
di dalam kelas melalui proses pembelajaran dan
mencari guru penggerak” (2019). Menurut Udin Syaefudin, “pembelajaran
quantum sebagai salah satu alternatif
pembaharuan pembelajaran, menyajikan
petunjuk praktis dan spesifik untuk menciptakan
lingkungan belajar yang efektif, bagaimana
merancang pembelajaran, menyampaikan bahan
pembelajaran, dan bagaimana menyederhanakan
proses belajar sehingga memudahkan belajar
siswa “ . Elektronik Leearning didefinisikan
sebagai upaya menghubungkan pembelajar
(siswa dengan sumber belajar, data base, pakar /
guru, perpustakaan) yang secara fisik terpisah
atau bahkan berjauhan “(2015). Dari pendapat para ahli di atas penulis menyimpulkan bahwa
menyongsong era 5.0 kepemimpinan kepala
sekolah harus dapat membaca dan menciptakan
inovasi pendidikan melalui pembelajaran
berbasis internet, karena internet merupakan alat
penunjang dalam era 5.0 di mana manusia
difokuskan dalam konteks kehidupan sosial
menggunakan teknologi.
Penerapan teknologi informasi dalam aspek
kehidupan terutama pendidikan memerlukan
inovasi – inovasi. Informasi yang diterima dan
dicari dapat dengan mudah kita peroleh melalui
teknologi, begitupun saat kita memberikan
informasi pada orang lain. Teknologi informasi
dan komunikasi dapat membawa perubahan
pada setiap negara, khusus dalam pendidikan
maka peserta didik dapat diarahkan untuk
berpikir komprehensif dan terintegrasi karena
pembelajaran tidak terbatasi oleh ruang,
melainkan tidak ada batas ruang dan waktu.
Menurut Udin Syaefudin, “Internet akan digunakan dalam pembelajaran di sekolah
karena memiliki karakteristik yang khas yaitu
(1) sebagai media interpersonal dan juga sebagai
media massa yang memungkinkan terjadinya
komunikasi one to one maupun one to many,
(2) memiliki sifat interaktif, dan (3)
memungkinkan terjadinya komunikasi secara
sinkron (synchronous) maupun tertunda
(asynchronous), sehingga memungkinkan
terselenggaranya ketiga jenis dialog komunikasi
yang merupakan syarat terselenggaranya suatu
proses belajar mengajar” (2015). Dalam pelaksanaan pembelajaran berbasis
internet tentunya ada beberapa hal yang harus
kita perhatikan yaitu :
1. Strategi pendidikan dan perencanaan
sekolah, di mana digulirkan kepada
kebijakan – kebijakan sekolah terutama
pada pemanfaat internet. Sekolah harus
memiliki anggaran pembelian sarana dan
prasarana serta pemeliharaan penunjang
pembelajaran berbeasis internet.
2. Lingkungan masyarakat turut andil dalam
proses suksesnya pembelajaran berbasis
internet, melalui kontroling atau
pengawasan. Bekerjasama dengan instansi
lain dalam pelatihan dan pengembangan
pengetahuan mengenai internet bagi guru
dan peserta didik.
3. Sarana dan prasarana memerlukan perhatian
khusus, ada pembiayaan khusus dalam
pembelian serta pemeliharaan.
4. Pelatihan dan pengembangan pengetahuan
melalui program in house training bagi
guru dan guest teacher bagi peserta didik
dengan mendatangkan para pakar sebagai
guru langsung sehingga pengetahuan
mengenai bagaimana penggunaan internet
secara bijaksana dapat diperoleh.
118
Menurut Haughey ada tiga model
pembelajaran melalui internet sebagai dasar
pertimbangan sistem pembelajaran dengan
mendayagunakan internet, yaitu (Udin
Syaefudin : 2015) :
1. Web Course adalah penggunaan internet
untuk keperluan pembelajaran, di mana
seluruh bagian bahan belajar, diskusi,
konsultasi, penugasan, latihan dan ujian
sepenuhnya disampaikan melalui internet.
2. Web Centric Course adalah sebagian
babhan belajar, diskusi, konsultasi,
penugasan, dan latihan disampaikan melalui
internet, sedangkan ujian dan sebagian
konsultasi, diskusi, dan latihan dilakukan
secara tatap muka, walaupun dalam proses
belajarnya sebagian dilakukan dengan tatap
muka yang biasanya berupa tutorial, tetapi
prosentase tatap muka tetap lebih kecil
dibandingkan dengan prosentase proses
pembelajaran melalui internet.
3. Web Enchanced Course merupakan
pemanfaatan internet untuk pendidikan,
untuk menunjang peningkatan kualitas
belajar mengajar di kelas.
KESIMPULAN
Sekolah sebagai suatu sistem organisasi
harus mengikuti perubahan dan perkembangan
dunia khususnya pada era 4.0 saat ini di mana
teknologi diciptakan dan pembentukan karakter
manusia difokuskan agar nanti pada era 5.0
manusia dalam kehidupannya dapat menyatu
dengan teknologi dan menjadi pemegang utama.
Era 5.0 memudahkan aktivitas manusia dalam
memenuhi kebutuhan hidupnya lebih efektif dan
efisien agar lebih produktif. Diperlukan inovasi
kepemimpinan dalam mensukseskan masyarakat
pada era 5.0. Perkembangan era 5.0 tidak hanya
pada aspek teknologi melainkan pada seluruh
aspek terutama pada pendidikan. Inovasi
pendidikan dengan sendirinya tercipta seiring
dengan perkembangan pengetahuan. Realisasi
inovasi pendidikan memerlukan sosok
kepemimpinan yang inovatif terutama pada
tingkat sekolah, peran kepala sekolah sangatlah
penting.
Kepemimpinan kepala sekolah dalam
memotivasi, memengaruhi terciptanya inovasi
pendidikan sangat tinggi, bagaimana
pengetahuan atau IQ pemimpin sangat
berpengaruh dalam membaca keadaan sekarang
dan masa depan, dan kepekaan serta kepribadian
pemimpin sangat penting dalam membuat
keputusan, strategi pendidikan, dan memotivasi
tenaga pendidik, karyawan dan peserta didik
untuk menjadi pembelajar dan penggerak sesuai
arahan dari Mendikbud Nadiem Makarim
jadilah guru penggerak yang keluar dari zona
nyaman dengan membuat inovasi – inovasi
pembelajaran yang memotivasi peserta didik
untuk belajar melalui ide – ide yang berbeda
atau out of the box. Guru penggerak tentunya
tidak mudah tercipta jika dia bukan guru
pembelajar, yang selalu berusaha
memanusiakan manusia melalui pengetahuan
yang dimiliki serta menularkan kepribadian
positif sebagai pembentukan karakter.
Meski era 5.0 era hubungannya dengan
teknologi yang tinggi, tentu diperlukan internet
dan informasi serta komunikasi yang cepat di
mana peserta didik dapat belajar secara
langsung maupun melalui dunia maya. Ada
yang tidak bisa digantikan yaitu peran guru
sebagai pendidik yang hanya dapat melalui
pertemuan langsung, di sinilah peran
kepemimpinan kepala sekolah dalam
meningkatkan mutu kompetensi guru
diperlukan. Kekuatan kerjasama, tanggung
jawab, komitmen, persamaan pemahaman visi
sangat penting dalam penciptaan inovasi
pendidikan yang pada akhirnya akan
menciptakan keberhasilan dalam pencapaian
tujuan pendidikan.
Penulis merasa literatur – literatur mengenai
inovasi pendidikan, kepemimpinan,
pembelajaran sangat banyak tetapi yang secara
rinci membahas mengenai kepemimpinan
pendidikan menyongsong era 5.0 masih sangat
sedikit. Pemerintah sebagai pembuat kebijakan
harus lebih membuka mata dalam mencari dan
mengemas kebijakan inovasi pendidikan pada
era 5.0 agar Indonesia tidak tertinggal. Inovasi
kepemimpinan kepala sekolah harus terus
119
ditingkatkan untuk meningkatkan kualitas
sekolah melalui pelatihan dan pengembangan
kepemimpinan kepala sekolah khususnya dalam
pengetahuan, keterampilan yang nantinya akan
sangat diperlukan dalam memimpin pendidikan
di era 5.0. Kepemimpinan kepala sekolah dalam
menciptakan inovasi pendidikan tidak muncul
begitu saja memerlukan peran semua pihak
antara lain adalah guru, peserta didik dan tentu
saja pemerintah untuk meningkatkan keinginan
dan motivasi kepala sekolah menjadi penggerak
dan pembelajar pada era 5.0.
DAFTAR PUSTAKA
Ancok, Djamaludin. Psikologi Kepemimpinan
dan Inovasi.2012. Jakarta. Erlangga
Departemen Agama RI. Al Qur’an ul karim Terjemah Per - Kata . 2007. Bandung.
Sygma
Harefa, Andrias. Menjadi Manusia Pembelajar
(on Becoming A Learner):
Pemberdayaan Diri, Trasnformasi
Organisasi dan Masyarakat Lewat
proses Pembelajaran. 2008. Jakarta.
Buku Kompas
Hermino, Agustinus. Kepemimpinan
Pendidikan di Era Globalisasi. 2014.
Yogyakarta. Pustaka Pelajar
Murphy, C, Emmett. IQ Kepemimpinan. 1998.
Jakarta. PT. Gramedia, Pustaka Utama
Permadi, K. Pemimpin dan Kepemimpinan
dalam Manajemen. 2010. Jakarta.
Rineka Cipta
Salgues, Bruno. Society 5.0 : Industry of the
Future, Technologies, Methods and
Tools. 2018. British. ISTE
Sa’ud, Syaefudin, Udin. Inovasi Pendidikan. 2015. Bandung. Alfabeta
Sa’ud, Syaefudin, Udin. Bunga Rampai
Administrasi Pendidikan : Teori dan
Praktik. 2018. Bandung. Alfabeta
Yukl, Gary. Kepemimpinan dalam Organisasi.
2009. Jakarta. PT Indeks
https://youtu.be/bH1pHeeyuPw
https://www.kompasiana.com/muhamadagung/5
cebcea995760e6fbe242dea/mengenal-
lebih-jauh-society-5-09.
121
PENDAHULUAN
Era masyarakat 5.0 adalah masa kemajuan
peradaban manusia dalam revolusi industry
memasuki abad 21 yang ditandai dengan
penggunaan teknologi digitalisasi pada setiap
sendi kehidupan manusia yang akan
mempermudah manusia dan dipusatkan pada
kehidupan manusia.
Pendidikan menduduki posisi penting
dalam peningkatan kesejahteraan mutu pada
setiap masa peradaban manusia. Negara
Indonesia merupakan negara berkembang
dengan berbagai kompleksitas permasalahan
peningkatan sumber daya manusia tengah
merasakan dan melaksanakan perkembangan
revolusi industri kemajuan teknologi berbasis
internet untuk melakukan segala sesuatu (IoT)
(id.m.wikipedia.org), yang diterapkan pada
dunia perindustrian, tak terlepas pula pada dunia
pendidikan. Dan pada saat ini bangsa Indonesia,
khususnya dalam dunia pendidikan tengah
dihadapkan pula pada kenyataan kemajuan
revolusi industri yang tengah memasuki era
Society 5.0 dimana kemajuan teknologi berbasis
data internet berpusat pada manusia sebagi
Produktifitas Kepemimpinan Global Menyongsong Era 5.0 Dalam Pendidikan
N. Nurhayati
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung, Indonesia
ABSTRAK: Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain, dalam
hal ini para bawahannya sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak
pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya. produktivitas kerja tidak
hanya disoroti dari sudut pandang produktivitas para tenaga pelaksana berbagai kegiatan
operasional yang pada umumnya bersifat teknis akan tetapi juga dari produktivitas kelompok kerja
dan bahkan juga produktivitas manajerial. Manfaat kepemimpinan produktif dapat meningkatkan
kualitas kerja dan proses pendidikan di sekolah dengan menyoroti kepemimpinan pada aspek
definisi, peranan, fungsi, tipologi, gaya kepemimpinan, dan teori tentang kepemimpinan. Pemimpin
global adalah inventarisasi masa depan dalam menjawab tantangan aplikasi teknologi digital yang
berpusat pada kehidupan manusia.
Kata Kunci: Produktifitas, Kepemimpinan Global, Era masyarakat 5.0
122
wacana untuk mempermudah manusia dalam
menikmati hidup.
Produktifitas kepemimpinan global
dalam dunia pendidikan diharapkan mampu
meningkatkan kualitas mutu pelayanan dalam
setiap bagian pada dunia pendidikan mulai dari
pelayanan pada tingkat makro, meso dan tingkat
meso yang merupakan ujung tombak
keberhasilan suatu proses pendidikan
dilaksanakan melalui pelayanan pembelajaran di
dalam kelas. Produktifitas kepemimpinan global
merupakan keseluruhan aktivitas mempengaruhi
orang lain dalam proses pendidikan dengan
kemampuan daya saing pada masa kini dan
yang akan datang dalam menciptakan produk
pendidikan yang mampu menjawab tantangan
pada setiap peradaban manusia. (goldsmith dkk.
2003: 1).
METODE
Penulisan tulisan ini menggunakan metode
penulisan deduktif dan induktif (Iarajasah,
2001:1). Penggunaan metode deduktif dilakukan
dengan cara memulai tulisan ini dari konsep
kemudian dilanjutkan dengan uraian untuk
melengkapi dan memudahkan memahami
tulisan ini. Tulisan ini juga menggunakan
metode reviu kajian pustaka dan analisis
literatur. (Kadarohman, 2018: 9).
PEMBAHASAN
Kepemimpinan yang produktif di lembaga
pendidikan dapat terlaksana dengan
memperhatikan berbagai hal, yaitu: (1). Tolak
ukur dasar dalam upaya peningkatan
produktivitas yang meliputi pentingnya
efisiensi, sumber daya dan dana hanya benda
mati, SDM sebagai elemen paling strategik, dan
komponen dasar penentuan produktivitas kerja
(tujuan organisasi, perumusan visi dan misi,
penentuan strategi organisasi). (2). Faktor-faktor
penentu keberhasilan upaya peningkatan
produktivitas, meliputi perbaikan terus menerus,
peningkatan mutu hasil pekerjaan,
pemberdayaan sumber daya manusia, dan
filsafat organisasi. (3). Prinsip-prinsip dasar
organisasi, meliputi kejelasan tujuan
(fungsionalisasi, pembagian tugas, penempatan
yang tepat, koordinasi, departementalisasi,
kesatuan arah, kesatuan komando, rentang
kendali, pola pengambilan keputusan),
pentingnya pendekatan kesisteman (analogi
orchestra, analogi konvoi, analogi rantai), dan
tipologi organisasi (pengenalan, pemilihan,
penggunaan struktur yang tepat). (4). Peran
kepemimpinan, meliputi Peranan pemimpin
(peranan yang bersifat interpersonal,
informasional dan pengambilan keputusan),
Fungsi-fungsi manajemen (perencanaan,
pengorganisasian, penanganan SDM,
pengawasan dan penilaian), tipologi
kepemimpinan (tipe otoriter, paternalistik,
laissez paire, demokratik, dan kharismatik), dan
tiga jenis teori kepemimpinan (teori ciri-ciri,
keperilakuan, dan situasional). (Siagrian, 2002).
Produktif menurut KBBI/kamus besar
Bahasa Indonesia, bersifat atau mampu
menghasilkan (dalam jumlah besar),
mendatangkan (memberi hasil, manfaat, dan
sebagainya), mampu menghasilkan terus dan
dipakai secara teratur untuk membentuk unsur-
unsur baru (https://kbbi.web.id). Menurut
Darmawan A (2018) Produktif adalah suatu
kegiatan yang menghasilkan suatu yang
menguntungkan atau bermanfaat bagi dirinya
atau kegiatan yang dipenuhi dengan hal-hal
yang bermanfaat. (https://darmawanaji.com).
Peningkatan mutu kualitas pendidikan secara
menyeluruh dalam segala aspeknya sangat
dipengaruhi sekali oleh pemimpin dan
kepemimpinan. Konsep utama kepemimpinan
global meliputi pemimpin global yang efektif
dalam lingkungan global, komunikasi lintas
budaya, sensitivitas budaya, akulturasi,
pengaruh budaya pada manajemen, kinerja antar
budaya yang efektif, mengubah bisnis
internasional, sinergi budaya, budaya kerja dan
budaya global (Moran dkk. 2007: 29). Terdapat
lima faktor penting tentang karakteristik
123
kepemimpinan yang harus diperhatikan dalam
pelaksanaan kepemimpinan global, yaitu
diantaraya (1). Berpikir secara global, (2).
Menghargai keanekaragaman budaya, (3).
Mengembangkan pengetahuan teknologi, (4).
Membangun kemitraan dan aliansi, dan (5).
Berbagi kepemimpinan. (goldsmith dkk. 2003:
2).
Kepemimpinan global merupakan
kepemimpinan yang tepat untuk dilaksanakan
dalam dunia pendidikan di negara Indonesia
pada saat ini dalam kaitannya dengan era yang
sedang dijalani dan akan dihadapi yaitu era 4.0
dan 5.0, oleh karena itu menurut Robert T.
Moran dkk (2007: 7) menjelaskan tentang sikap
yang harus dikembangkan kepemimpinan global
dalam kaitannya dengan budaya, yaitu meliputi
(1). Perasaan diri dan ruang, (2). Komunikasi
dan budaya, (3). Pakaian dan penampilan, (4).
Kebiasaan makan dan makanan, (5). Kesadaran
waktu dan waktu, (6). Hubungan, (7). Nilai dan
norma, (8). Keyakinan dan sikap, (9). Proses
dan pembelajaran mental, (10). Kebiasaan dan
praktek kerja. Terdapat pula pendekatan sistem
ke budaya dalam kepemimpinan global,
meliputi sistem kekerabatan, sistem pendidikan,
sistem ekonomi, sistem politik, sistem
keagamaan, sistem asosiasi, sistem kesehatan,
dan sistem rekreasi. (Moran dkk. 2007: 11).
Menurut Renate Motschnig dan David Ryback
(2016: ix) Komunikasi dan kepemimpinan, dua
keterampilan paling vital di tempat kerja saat
ini, saling terkait erat: Tidak ada yang bisa
menjadi pemimpin atau manajer yang efektif
tanpa keterampilan komunikasi yang baik, dan
artikulasi yang jelas dan keterampilan
mendengarkan yang baik adalah batu loncatan.
Era 5.0 atau dikenal dengan Society 5.0
pertama kali diperkenalkan oleh pemerintahan
jepang pada ajang World Economic Forum
(WEF) oleh Perdana Menteri jepang Shinzo Abe
yang menjelaskan tentang visinya mengenai
masyarakat 5.0 tentang pentingnya masyarakat
yang didorong oleh data tanpa batas dan
pengelolaan data di seluruh dunia untuk
meningkatkan pertumbuhan di pada masa
depan, di masyarakat 5.0, bukan lagi modal,
namun data yang menghubungkan dan
menggerakkan segalanya membantu mengisi
kesenjangan antara yang kaya dan kurang
beruntung, layanan kesehatan dan pendidikan
dari tingkat dasar hingga perguruan tinggi akan
menyentuh desa-desa di kawasan desa terpencil.
(properti.kompas.com). Munculnya gagasan
masyarakat 5.0 di jepang dilatar belakangi oleh
berkurangnya populasi penduduk jepang yang
berdampak pada banyaknya wilayang yang
tidak berpenduduk selain itu negara ini juga
mengalami kekurangan tenaga kerja produktif,
bahkan sekitar 26% penduduk jepang berusia
diatas 65 tahun. Hal ini mengakibatkan
masyarakat yang tinggal di wilayah yang
kekurangan penduduk kesulitan mendapatkan
akses transportasi yang layak ke berbagai
fasilitas pelayanan seperti rumah sakit dan
kantor pemerintah, untuk itu jepang
memanfaatkan kecanggihan teknologi dengan
berbagai inovasinya.
KESIMPULAN
Produktifitas kepemimpinan global
merupakan keseluruhan aktivitas mempengaruhi
orang lain dalam proses pendidikan dengan
kemampuan daya saing pada masa kini dan
yang akan datang dalam menciptakan produk
pendidikan yang mampu menjawab tantangan
pada setiap peradaban manusia. Produktifitas
kepemimpinan global dalam dunia pendidikan
diharapkan mampu meningkatkan kualitas mutu
pelayanan dalam setiap bagian pada dunia
pendidikan mulai dari pelayanan pada tingkat
makro, meso dan tingkat meso yang merupakan
ujung tombak keberhasilan suatu proses
pendidikan dilaksanakan melalui pelayanan
pembelajaran di dalam kelas dengan
memperhatikan penerapan konsep, karakteristik,
sikap dan pendekatan pada kepemimpinan
global, sehingga melalui dunia pendidikan
peradaban bangsa Indonesia dapat mengikuti
kemajuan perkembangan jaman.
124
DAFTAR PUSTAKA
Engkoswara & Aan Komariah. 2015.
Administrasi Pendidikan. Bandung:
Alfabeta.
Goldsmith Marsal dkk. 2003. Global
Leadership-The next generation. FT:
Prentice Hall.
Kartono, Kartini. 2016. Pemimpin dan
Kepemimpinan. Jakarta: PT. Raja
Grafindo Persada.
Moran Robert T dkk. 2007. Managing Cultural
Differences Managing Cultural
Differences- Global Leadership
Strategies for the 21st Century. BH:
Elsevier.
Motschnig, Renate & David Ryback. 2016.
Transforming Communication in
Leadership and Teamwork Person-
Centered Innovations. Switzerland:
Springer.
Rohmat. 2010. Kepemimpinan Pendidikan
Konsep dan Aplikasi. Purwokwrto:
STAIN press.
Siagrian, Sondang P. 2002. Kiat Meningkatkan
Produktivitas Kerja. Jakarta: PT.
Rinekacipta.
Saud, Udin S. 2019. Bunga Rampai
Administrasi Pendidikan Teori dan
Praktik. Bandung: Alfabeta.
Hughes dkk. 2012. Leadership Memperkaya
Pelajaran dari Pengalaman. Jakarta:
Salemba Humanika.
https://properti.compas.com.
https:// id.m.wikipedia.org.
125
PENDAHULUAN
Masyarakat dewasa ini gentar dikenalan
mengenai revolusi industry yang terus
berkembang yaitu era 4.0. Disaat Indonesia
masih memantapkan diri untuk memasuki era
industry 4.0 masyarakat dunia justru sudah
mulai beranjak dan masuk pada era society 5.0.
era society 5.0 atau smart society merupakan
konsep bermasyarakat yang berpusat pada
manusia dan teknologi. Revolusi ini akan
memberikan dampak yang signifikan dalam
setiap aspek kehidupan, tidak hanya pada
teknologi maupun industry melainkan juga
dalam dunia pendidikan. Masyarakat 5.0
menuntut manusia menjadi manusia super
dimana individu harus memiliki keterampilan
yang cukup untuk menangani informasi, data
mengubah informasi menjadi pengetahuan,
belajar untuk belajar sepanjang hidup. Salah
satu perubahan dirasakan dengan adanya
penekanan HOT (Higher Order Thinking Skills)
yang merupakan cara berpikir tingkat tinggi
yang menuntut individu mampu berpikir secara
sistematis, terstruktur, kompleks dan kritis
dalam menghadapi persoalan.
Kompetensi Emosional Guru Sebagai Pemimpin Inovatif Dalam Menyongsong Era 5.0
D. Wulan Sari
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung, Indonesia
A. Komariah
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung, Indonesia
ABSTRAK: Tuntutan jaman dalam memenuhi kemajuan teknologi society 5.0 memberikan
tantangan yang besar bagi lembaga pendidikan. Masyarakat dituntut memenihi kemajuan dalam
teknologi diantaranya dengan adanya kecerdasan buatan, robot, kendaraan yang dapat mengemudi
sendiri, kemajuan internet dan sebagainya. Masyarakat 5.0 dihadirkan sebagai harapan manusia
dapat mencapai perkembangan ekonomi, kesehatan dan menyelesaikan berbagai masalah social
dalam kehidupan. Guru yang berperan sebagai pemimpin tingkat menengah di sekolah, harus dapat
menjalankan kepemimpinannya secara inovatif. Kepemimpinan inovatif merupakan kepemimpinan
yang mendorong proses inovasi melalui pengembangan budaya ramah inovasi dan dapat
menetapkan arahan strategis yang memandu dan membangun kepercayaan di setiap anggota untuk
berinovasi. Aspek emosional dalam memenuhi perannya sebagai pemimpin perlu diperhatikan,
karena dengan adanya banyak perbedaan, tuntutan guru sebagai pemimpin juga berbeda.
Kata Kunci: Kompetensi Emosional, kepemimpinan Inovatif, Era 5.0
126
Banyak penelitian dalam berbagai konteks
telah mengkonfirmasi pentingnya
kepemimpinan yang efektif di sekolah
(Leithwood et al., 2006). Kepemimpinan kepala
sekolah jelas dan telah diteliti secara luas, tetapi
di samping kepala sekolah adalah wakil dan
asisten kepala sekolah, dekan, koordinator,
kepala fakultas atau kepala departemen, sindikat
dan pemimpin tim, dan berbagai posisi
kepemimpinan lainnya yang beroperasi di antara
atau pemimpin posisi sekolah dan staf pengajar
umum
Leithwood (2016) mengemukakan terdapat
tugas dan tanggung jawab yang khas untuk para
pemimpin menengah. Namun demikian, De
Nobile dan Ridden (2014) mengembangkan
kerangka kerja pemimpin tingkat menengah
yang memiliki 'lima kategori besar: Manajemen,
Administrasi, Pengawasan, Pengembangan Staf,
dan Kepemimpinan. Kategori manajemen pada
dasarnya menyangkut organisasi dan koordinasi
orang dan sumber daya untuk memastikan
pekerjaan sekolah dilakukan. Terkait,
administrasi adalah tentang mengembangkan
kebijakan dan prosedur sehingga tugas
manajemen dapat diselesaikan secara efisien.
Supervisi pada dasarnya tentang manajemen
kinerja staf dan bersifat hierarkis dan evaluatif,
tetapi seringkali pemimpin menengah lebih
menyukai pendekatan yang lebih kolegial
terhadap dimensi ini (Bennett, N., et al., 2003).
Leithwood (2016) mengemukakan
kepemimpinan menengah memberikan dampak
yang signifikan terhadap hasil belajar siswa,
dengan demikian, menunjukkan dampak penting
di jantung pendidikan dan sekolah. Tentu saja,
sifat dan tingkat dampak yang dapat
ditimbulkan oleh pemimpin menengah terhadap
hasil pendidikan tergantung pada sejumlah
faktor, dan ini telah dibahas. Namun, dasar
untuk memengaruhi pembelajaran siswa adalah
melihat dan menerapkan kepemimpinan
menengah sebagai fokus pada kepemimpinan
kurikulum (Leithwood, 2016).
Kompetensi emosional guru harus
dikembangkan dalam faktor sosial, afektif dan
emosional yang terlibat dalam proses
pendidikan dan karenanya dalam pengetahuan.
Untuk pengembangan dan implementasi
pedagogi yang efektif di lingkungan society 5.0,
guru perlu memiliki peran yang aktif, kritis serta
mengembangkan keterampilan dan strategi
pribadi untuk memilih dan mengelola bahan dan
emosi. Guru perlu memilih atau
mengembangkan sumber daya berkualitas tinggi
dan menggunakan sumber daya melalui
kegiatan manajemen strategis yang dipersiapkan
dengan baik.
Upaya mengimplementasikan society 5.0,
fokus harus ditempatkan pada menumbuhkan
kepercayaan diri siswa dan persepsi mereka
tentang society 5.0. kepercayaan individu bahwa
diri dapat menggunakan dan mengikuti society
5.0 perlu diterapkan. Pribadi mungkin menjadi
enggan untuk menggunakan society 5.0,
sehingga mengalahkan tujuan
memperkenalkannya. Penelitian di masa depan
dapat memperluas hasil penelitian ini dengan
menganalisis bidang self-efficacy dan emosi
yang membahas kepercayaan seseorang pada
kemampuan seseorang untuk dapat
menyelesaikan tugas tertentu, seperti berhasil
menggunakan society 5.0. Untungnya, semakin
banyak orang menunjuk pada pentingnya emosi
untuk meningkatkan peningkatan yang
eksponensial dalam sumber daya manusia.
PERKEMBAGAN REVOLUSI DUNIA
Masyarakat 5.0 merupakan nama yang
diberikan pemerintahan jepang kepada
masyarakat baru yang akan dibawa oleh
kemajuan dalam teknologi diantaranya dengan
127
adanya kecerdasan buatan, robot, kendaraan
yang dapat mengemudi sendiri, kemajuan
internet dan sebagainya (Sawa, T. 2019).
Masyarakat 5.0 dihadirkan sebagai harapan
manusia dapat mencapai perkembangan
ekonomi, kesehatan dan menyelesaikan
berbagai masalah social dalam kehidupan.
Gambar 1. Perkembangan Revolusi Dunia
Setiap periode baru dalam evolusi dunia
telah mengubah banyak aspek dalam kehidupan
manusia. Revolusi yang terjadi, mengakibatkan
adanya kecepatan transformasi. Berikut
penjelasan mengenai revolusi yang terjadi
(Kambil, A. 2008):
Society 1.0 merupakan era dimana
masyarakat pada umummnya menggunakan
system berburu dan bertani. Fase ini merupakan
fase dimana internet mulai diperkenalkan dan
mulai digunakan. Penggunaannya masih
terbatas pada penggunaan informasi yang
digunakan di perusahaan, mengembangkan
rencana pemasaran dan penjualan serta transaksi
dengan pelanggan. Fase ini lebih menitik
beratkan kemajuan transformasi dalam bisnis
perusahaan.
Society 2.0 merupakan era dimana
masyarakat menggunakan system agraris. Tidak
banyak perkembangan yang terjadi pada era ini
yang berbeda dengan sebelumnya. Perbedaan
terletak pada adanya perubahan dengan
mengembangkan perangkat lunak dan
bagaimana cara penggunakan system
transformasi yang ada. Secara kualitatif, fase ini
berbeda dengan sebelumnya. Sudah banyak
aplikasi yang dciptakan dalam rangka
membantu mempermudah manusi serta
memfasilitasi berbagai informasi. Contoh yang
sudah mulai berkembang pada fase ini adalah
adanya layanan web, layanan jejaring social,
blog, youtube, facebook dan lain sebagainya.
Society 3.0 merupakan era dimana
masyarakat menggunakan system industry. Pada
fase ini, terdapat adanya penggabungan antara
kecerdasan manusia dan kecerdasan buatan untk
memberikan informasi yang lebih relevan, tepat
waktu, dan dapat diakses. Pada fase ini,
perkembangan bahasa teknolgi berkembang
lebih maju dengan penekanan khusus pada
analisis, kapasitas pemrosesan dan bagaimana
menghasilkan ide baru berdasarkan informasi
yang dihasilkan pengguna. Fase ini
menggambarkan adanya transformasi web
menjadi basis data dengan cara membuat konten
lebih mudah diakses melalui berbagai aplikasi
non browser, teknologi kecerdasan buatan.
Society 4.0 merupakan era dimana
masyarakat menggunakan system informasi.
Kemudahan mengakses informasi semakin
terbutka. Disini, mulai adanya komunikasi
nirkabel yang menghubungkan orang, benda
kapanpun dan dimanapun baik secara fisik
maupun virtual secara real time. Misalkan
adanya pengembangan pada GPS sehingga
dapat memandu kedaraan sehingga dapat
128
membantu pengemudi untuk meningkatkan rute
yang dapat digunakan.
Society 5.0 merupakan era dimana
masyarakat dituntut untuk berperan sebagai
super smart society. Berbagai istilah futuristic
digunakan dalam kaitannya dengan penggunaan
teknologi. Society 5.0 dirancang untuk
mengembangkan computer yang dapat langsung
berinteraksi dengan manusia. Hubungan
dibangun sehingga menjadi kebiasaan sehari-
hari bagi banyak individu. Dengan adanya
perkembangan yang terjadi secara pesat ini,
banyak sector kehidupan yang berubah.
Terutama mempengaruhi kualitas dan konten
pendidikan.
Kepemimpinan Inovatif
Kepemimpinan yang inovatif merupakan
tuntuta sepanjang masa bagi setiap organisasi.
Inovasi memberikan keunggulan yang
kompetitif bagi para pesaing. Organisasi
membutuhkan pemimpin inovatif yang dapat
melakukan suatu gebrakan bagi kemajuan
organisasi. Kepemimpinan inovatif merupakan
kepemimpinan yang mendorong proses inovasi
melalui pengembangan budaya ramah inovasi
dan dapat menetapkan arahan strategis yang
memandu dan membangun kepercayaan di
setiap anggota untuk berinovasi.
Konflik biasa terjadi dalam kehidupan
organisasi, Dalam upaya mempertahankan
keadaan ini, membuthkan hubungan
kepercayaan, komunikasi dan dukungan
pemimpin yang unggul.kecerdasan emosional
dapat dan menunjang organisasi dengan
kepemimpinan inovatif. Goleman (1995)
menyebutkan unsur-unsur kecerdasan emosional
secara singkat, yaitu:
Self awareness, merupakan pemahaman
yang mendalam tentang emosi, kekuatan,
kelemahan, kebutuhan, dan dorongan diri
sendiri. Orang-orang yang memiliki kesadaran
diri tidak terlalu kritis atau terlalu berharap
secara tidak realistis; mereka jujur tentang diri
mereka sendiri dan orang lain. Mereka
mengenali bagaimana perasaan mereka
memengaruhi mereka, orang lain, dan kinerja
pekerjaan mereka.
Self regulation, merupakan manajemen
impuls. Ini membantu dalam dua cara. Pertama,
emosi kita yang disebabkan oleh orang-orang
biologis dengan pengaturan diri dapat
membangun lingkungankepercayaan, yang
sangat dibutuhkan oleh organisasi inovatif;
kedua, mereka adaptif terhadap perubahan, yang
juga diperlukan untuk mengembangkan budaya
inovatif dan inovasi manajemen.
Motivation, merupakan hasrat untuk bekerja
secara optimal. Para inovator dalam organisasi
sangat senang dengan pujian dan inspirasi untuk
pekerjaan mereka. Mereka bekerja untuk
pencapaian. Pemimpin yang inovatif perlu
memotivasi mereka untuk pekerjaan mereka,
menunjukkan optimisme ketika mereka
menghadapi kegagalan dan mengejar komitmen
organisasi.
Emphaty, mengacu pada pemahaman
tentang peningkatan emosi orang lain.
Pemimpin yang inovatif harus memiliki
keterampilan untuk memperlakukan sesuai
dengan emosi orang lain. Ini akan membantu
pemimpin untuk membangun dan
mempertahankan bakat dalam organisasi, peka
terhadap masalah lintas budaya dan
mendengarkan pelanggan dan pemasok.
Social skills, mengacu pada kecakapan
dalam membangun hubungan dan jaringan yang
didasarkan pada penetapan tujuan bersama dan
membangun rapot. Keterampilan sosial
membuat kecerdasan emosi berfungsi.
Pemimpin yang inovatif membutuhkan
keterampilan teknis dan IQ sebagai dasar dari
keterampilan kepemimpinan mereka tetapi
129
mereka membutuhkan kecerdasan emosional di
atas itu untuk membuat organisasi lebih
inovatif, membangun budaya dan manajemen
yang inovatif.
KEPEMIMPINAN MENENGAH
Ada banyak posisi kepemimpinan di sekolah,
baik formal maupun informal, dan ini semua
merupakan pusat fungsi sekolah yang efektif.
Banyak penelitian dalam berbagai konteks telah
mengkonfirmasi pentingnya kepemimpinan
yang efektif di sekolah (Leithwood, K., et al.,
2006). Kepemimpinan kepala sekolah jelas dan
telah diteliti secara luas, tetapi di samping
kepala sekolah adalah wakil dan asisten kepala
sekolah, dekan, koordinator, kepala fakultas
atau kepala departemen, sindikat dan pemimpin
tim, dan berbagai posisi kepemimpinan lainnya
yang beroperasi di antara atau pemimpin posisi
sekolah dan staf pengajar umum (Grootenboer,
P. 2018). Tentu saja, kelompok ini sulit untuk
didefinisikan dengan jelas karena sifat peran
yang terkait dengan berbagai posisi dapat
bervariasi tergantung pada ukuran sekolah,
variasi sistemik, dan budaya kelembagaan.
Seorang wakil kepala sekolah di sebuah sekolah
besar mungkin memiliki tanggung jawab kelas
yang minimal dan terutama memiliki peran
manajerial, sedangkan di sekolah yang lebih
kecil seseorang dengan jabatan yang sama
mungkin juga melakukan tugas mengajar penuh
(Grootenboer, P. 2018).
Penting memahami pekerjaan pemimpin
menengah karena praktik mereka berbeda dari
jenis kepemimpinan sekolah lainnya. Praktik
mereka dalam banyak hal berbeda dari praktik
para pelaku dalam pemahaman karakteristik,
kegiatan, dan hubungan. Perbedaan mendasar
antara praktik utama kepala sekolah dan
pemimpin menengah berarti bahwa teori
kepemimpinan pendidikan standar yang
berpusat pada pemimpin posisi di sekolah tidak
memadai untuk memahami dan
mengembangkan pemahaman, kegiatan, dan
hubungan orang-orang yang memimpin di
tengah (Grootenboer, P. 2018).
Tidak lagi cukup hanya menjadi guru yang
hebat; pemimpin menengah harus fokus pada
pedagogi di berbagai ruang kelas. Ini berarti
bahwa aspek integral dari peran mereka adalah
sebagai pengembang dan penilai staf. Pemimpin
menengah memiliki dampak terbesar pada
pembelajaran dan pengembangan guru (rekan,
kolega) (Edwards-Groves, C., & Rönnerman,
K., 2013), dan tidak seperti kepala sekolah atau
kepala sekolah, pemimpin menengah dapat
memengaruhi praktik kelas, dan dengan
demikian, mereka dapat dilihat sebagai
pemimpin instruksional dan kurikulum utama
dan dapat fokus pada bisnis inti dari lembaga
pendidikan (yaitu belajar dan mengajar). Tetapi
juga dalam konteks relasional mereka, mereka
mungkin harus berurusan dengan masalah
legitimasi sebagai kolega dan rekan pengajar,
seorang pemimpin dan pengawas, dan sebagai
pengembang dan penilai, terutama ketika
mereka berusaha untuk mempertahankan dan
mengembangkan pembelajaran dan pengajaran
yang berkualitas di ruang kelas tempat mereka
tidak memiliki input langsung.
METODE
Metode yang digunakan dalam artikel ilmiah
ini adalah dengan melakukan kajian pustaka.
Pengembangan materi diambil dari buku, jurnal,
dan artikel yang dapat diakses dan disajikan
dalam daftar pustaka
PEMBAHASAN
Penting bagi guru untuk memperoleh
dan megebangkan kompetensi emosional dalam
kontek pendidikan e-learning karena dengan
130
adanya kemajuan teknologi yang terjadi untuk
menghadapi era society 5.0 guru juga harus
menguasai perkembangan teknologi yang
terjadi. Terdapat perbedaan antara interaksi
yang terjadi dalam konteks fisik dan social
secara langsung dengan komunikasi dalam
lingkungan virtual (Cornwell, B., & Lundgren,
D. C., 2001). Oleh karena ituharus
mempertimbangkan konteks kemajuan yang
terjadi sehingga dapat terus mengembangkan
diri, melakukan proyek pelatihan demi
pengembangan diri sehingga dirinya dapat
menyesuaikan dengan keadaan yang terjadi
(Osorio, D. B., et al. 2013).
Terdapat perbedaan mendasar belajar
dengan menggunakan teknologi informasi dan
komunikasi sebagai alat untuk belajar.
Kompetensi emosional menjadi bertambah
penting, lebih dari sebelumnya karena
kebutuhan akan interaksi dan membangun
hubungan intrapersonal dan interpersonal.
Pelatihan kompetensi pada guru bukan hanya
dilakukan untuk menambah kemampuan dalam
segi pengetahuan namun juga membutuhkan
mobilisasi sumber daya dan strategi emosional
(Osorio, D. B., et al. 2013).
Untuk mencapai keberhasilan mengajar
melalui kemajuan teknologi, tidak lagi cukup
untuk memiliki koefisien intelektual yang tinggi
atau pengetahuan teknis yang luas, namun guru
juga harus dapat mengembangkan kemampuan
seperti pengetahuan diri, penguasaan diri,
semangat, kegigihan, kemampuan untuk
memotivasi diri dan untuk mencapai hasil
bersama dengan orang lain (Osorio, D. B., et al.
2013). Goleman (1995) mengemukakan
kecerdasan emosi terdiri dari kemampuan untuk
mengelola perasaan, emosi, membedakan dan
menggunakan pengetahuan untuk mengarahkan
pikiran dan tindakan seseorang. Guru
membutuhkan kompetensi pengajaran
emosional dan sistemik yang dimulai dari
melatih kemampuan afektif dan emosional,
sikap emosional, nilai-nilai dan strategi untuk
mengaktifkan, menangani dan mengatur diri
sendiri yang bersifat umum dan sistemik,
dengan tujuan akhir untuk memperluas
penerapannya dari konteks profesional apa pun
ke kehidupan siswa sendiri (Nunez, L. 2008).
Sehingga pengembangan kompetensi emosi
nantinya akan sangat membantu guru dalam
menangani siswa secara komprehensif. Ketika
guru dapat mengondisikan siswa dengan baik,
proses pembelajaran dapat dilakukan dengan
sebagaimana mestinya.
KESIMPULAN
Dalam menghadapi era society 5.0 guru yang
berperan sebagai pemimin inovatif harus
memiliki kompetensi yang setara dengan
kemajuan jaman yang terjadi. Guru sebagai
pemimpin, dituntut sadar bahwa dirinya harus
terus meningkatkan kompetensi dengan
mengikuti berbagai pelatihan yang dapat
menunjang perannya sebagai pemimpin.
Adanya kesadaran mengenai perubahan
perkembangan jaman, guru dapat
memaksimalkan perannya dalam dunia
pendidikan dan tujuan pendidikan yang sesuai
dengan era 5.0 dapat ercapai dengan baik. Era
5.0 memberikan tantangan lebih bagi lembaga
pendidikan utnuk senantiasa meningkatkan
mutu yang diberikan sehingga siswa dapat
mencetak siswa sebagai smart society.
DAFTAR PUSTAKA
Bennett, N., et al. (2003). The role and purpose
of middle leaders in schools
(Nottingham, National Council for
School Leadership). Retrieved from
http://www.ncsl.org.uk/mediastore/imag
e2/lit-review-middle-leaders-full.pdf.
Cornwell, B., & Lundgren, D. C. (2001). Love
on the internet: Involvement and
misrepresentation in romantic
relationships in cyberspace vs realspace.
Computers in Human Behavior, 17,
hlm. 197–211
De Nobile, J., & Ridden, P. (2014). Middle
leaders in schools: Who are they and
what do they do?. Australian
Educational Leader, 36(2), hlm. 22–25.
131
Edwards-Groves, C., & Rönnerman, K. (2013).
Generating leading practices through
professional learning. Professional
Development in Education, 39(1), hlm.
122–140.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence.
New York: Bantam Books.
Grootenboer, P. (2018). The Practices of School
Middleship: Leading Professional
Learning. Australa: Spriger.
Kambil, A. (2008). What is your Web 5.0
strategy?. Journal of Business Strategy,
29(6), hlm. 56–58.
Leithwood, K. (2016). Department-head
leadership for school improvement.
Leadership and Policy in Schools,
15(2), hlm. 117–140.
Leithwood, K., et al. (2006). Seven strong
claims about successful school
leadership. Nottingham: NCSL/DfES.
Nunez, L. (2008). Emotional pedagogy: An
experience of emotional competence
training in the university. Cuestiones
Pedagogicas, (18), hlm. 65–80.
Osorio, D. B., et al. (2013). Web 5.0: The future
of emotional copetences in higher
education. Global business
perspectives, 1(3), hlm. 274-287.
Sawa, T. (2019). Reforming education for
society 5.0. [Online] diakses dari:
https://www.japantimes.co.jp/opinion/2
019/10/16/commentary/japan-
commentary/reforming-education-
society-5-0/#.XehKbD5MTIU.
Sultana, N., & Rahman, M. A. (2012).
Innovative Leadership (people). Journa
of Te faculty of Business Studies, 2(1),
hlm. 37-51.
133
PENDAHULUAN
Sociaty 5.0 yang dicetus di Jepang yang
mengubah sistem cara manusia hidup, bekerja,
dan berkomunikasi. Sociaty 5.0 juga
membentuk ulang sistem pendidikan, pelayanan
kesehatan, perdagangan, sistem pemerintahan
serta setiap aspek kehidupan di Jepang. Sociaty
5.0 oleh Jepan direncanakan untuk mengatasi
tantangan sosial sebagai penurunan populasi
usia produktif dengan meningkatkan
produktivitas dan menciptakan pasar baru.
Setelah dicermati Masyarkat 5.0 adalah
masyarakat super pintar.
Tim peninjau OECD (2015) menemukan
banyak kepala sekolah di Indonesia tidak
memiliki pengetahuan manajemen sekolah dan
kepemimpinan yang kurang memadai,
karenanya tidak dapat memimpin guru mereka
dengan cara yang akan mencapai hasil belajar
siswa yang lebih baik. Peran instruksional
kepala sekolah sering terabaikan. Padahal saat
ini, perlunya pemimpin profesional menciptakan
keunggulan kompetitif bagi
organisasi sekolah mereka dengan
meningkatkan kinerja di sekolah, inovasi dan
kerja team, dan sumber daya digunakan secara
Kepemimpinan Instruksional Sociaty 5.0: Peluang dan Tantangan
I. Sabban
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung, Indonesia
ABSTRAK: Masyarkat 5.0 adalah masyarakat super pintar, mesin-mesin cerdas mulai mengambil
lebih banyak peran dalam produksi, sehingga kita dapat melihat peluang dunia kerja yang semakain
terbagi-bagi. Keterampilan menjadi faktor penting dalam memasuki sociaty 5.0 . Di dalam
komunitas sekolah, keragaman budaya, pembelajaran, bahasa dan sosial ekonomi semuanya
ditangani melalui kepemimpinan instruksional. Model kepemimpinan instruksional yang diusulkan
oleh Hallinger dan Murphy paling sering digunakan. Penelitian ini menggunakan studi pustaka
dengan teknik pengumpulan data berdasarkan beberapa literatur ilmiah.
Kata Kunci: kepemimpinan Instruksional, Era 5.0
134
efektif, dan membangun motivasi dan
kepercayaan dalam menghadapi tantangan
sociaty 5.0.
Sociaty 5.0, mesin-mesin cerdas mulai
mengambil lebih banyak peran dalam produksi,
sehingga kita dapat melihat peluang dunia kerja
yang semakain terbagi-bagi. Keterampilan
menjadi faktor penting dalam memasuki sociaty
5.0 untuk itu komponen isi pendidikan
harusnya memfokuskan pada pengembangan
keterampilan peserta didik bukan saja
keterampilan bertahan hidup, tapi juga
keterampilan berfikir kritis, konstruktif, dan
inovatif. Dalam sociaty 5.0, kita sudah mulai
belajar bekerja bersama robot dan kecerdasan
buatan secara efektif. Keduanya sangat
membantu kita mencapai tingkat kreativitas
yang baru. Sebab salah satu ciri sociaty 5.0
adalah kemajuan teknologi yang diterapkan
manusia untuk meningkatkan proses produksi.
Masalahnya sejauh mana peran kepala sekolah
sebagai pemimpinan dalam pengembangan
bidang pengajaran?.
KEPEMIMPINAN INSTRUKSIONAL
Selama 1980-an, banyak model
kepemimpinan instruksional diperkenalkan oleh
para peneliti. Para peneliti telah menggunakan
model yang diusulkan oleh Hallinger dan
Murphy paling sering dalam penelitian tentang
kepemimpinan instruksional. Model ini
mengusulkan tiga dimensi manajemen
pembelajaran dan sepuluh fungsi kepemimpinan
instruksional sebagai berikut:
Dimensi 1: Misi sekolah didefinisikan:
1. Tujuan sekolah dibingkai dengan jelas.
2. Tujuan sekolah dikomunikasikan dengan
jelas.
Dimensi 2: Program pengajaran dikelola:
1. Instruksi diawasi dan dievaluasi.
2. Kurikulum terkoordinasi.
3. Kemajuan siswa dimonitor.
Dimensi 3: Iklim sekolah positif tercipta:
1. Waktu pengajaran dilindungi.
2. Pengembangan profesional dipromosikan.
3. Visibilitas tinggi dipertahankan.
4. Insentif untuk guru disediakan.
5. Insentif untuk pembelajaran disediakan.
Dimensi 1, mengusulkan bahwa tujuan
akademik sekolah harus jelas karena dibahas
dan ditinjau dengan staf secara teratur. Tujuan-
tujuan ini harus didukung dan dimasukkan ke
dalam kehidupan sehari-hari oleh staf. Kepala
sekolah harus mengkomunikasikan tujuan
sekolah kepada guru, siswa dan orang tua
melalui saluran komunikasi formal seperti buku
pegangan sekolah dan majelis atau yang
informal seperti konferensi orang tua dan guru.
Misi adalah kumpulan tujuan yang ditentukan
untuk membawa visi ke kehidupan. Sekolah
harus memiliki tujuan tertentu. Misi dasar
sekolah adalah untuk memastikan terciptanya
lingkungan yang dibutuhkan untuk memberikan
pendidikan berkualitas tinggi kepada siswa.
Dimensi 2, memerlukan prinsip untuk
memiliki pengetahuan tinggi dalam program
pengajaran sekolah, komitmen untuk
peningkatan sekolah dan keahlian dalam
pengajaran dan pembelajaran sehingga kepala
sekolah dapat mengoordinasikan dan
mengendalikan program akademik sekolah.
Memastikan koordinasi antara kurikulum dan
kegiatan di sekolah adalah salah satu peran
penting kepala sekolah. Tujuan inspeksi di
sekolah adalah untuk meningkatkan efektivitas
semua kegiatan sekolah dan memperoleh
pendidikan berkualitas tinggi. Inspeksi yang
diterapkan oleh kepala sekolah mencakup fokus
pada proses belajar-mengajar. Memastikan
tujuan sekolah mereka diterjemahkan ke dalam
kegiatan kelas adalah tugas utama kepala
135
sekolah. Pengajaran dapat dipantau di kelas
melalui inspeksi kelas semi-resmi, kemudian
umpan balik konkret dapat diberikan kepada
guru pada kegiatan kelas tertentu, dan
dipastikan bahwa mereka mencapai tingkat yang
diinginkan. Seorang kepala sekolah yang
bertujuan mengembangkan pengajaran dan guru
pendidikan di sekolah wajib memeriksa dan
mengevaluasi apa yang terjadi di sekolah.
Dimensi 3, mengusulkan bahwa jika
standar tinggi, harapan dan budaya
pembelajaran berkelanjutan dan peningkatan
dikembangkan, pers akademik dapat diciptakan
oleh sekolah. Periode kegiatan di sekolah harus
ditentukan sesuai dengan prioritas dan
direncanakan secara efektif; kepala sekolah
harus memiliki rencana waktu khusus dan
keterampilan manajemen waktu juga
diperlukan. Prioritas utama kepala sekolah
adalah untuk menyediakan lingkungan yang
dibutuhkan untuk mendukung pengembangan
profesional guru terkait dengan tujuan sekolah
sehingga mereka dapat:
1. Pastikan partisipasi guru dalam beberapa
kegiatan pelatihan dalam jabatan
2. Atur seminar, konferensi, lokakarya, dll.,
Untuk peningkatan guru di sekolah
3. Beri tahu guru tentang semua jenis peluang
pendidikan di luar institusi
Seorang pemimpin yang efektif harus
menghargai keberhasilan guru dan siswa. Jika
mereka tahu bahwa mereka akan dihargai
karena kinerja yang unggul, mereka akan sangat
termotivasi untuk berhasil dengan lebih
baik. Banyak peneliti mendefinisikan
karakteristik pemimpin instruksional dan peran
mereka di sekolah yang efektif sebagai berikut:
tegas, percaya diri, disiplin yang kuat, tenang,
menentukan, persuasif, melawan rintangan,
pertahankan motivasi yang tinggi untuk sukses,
mengambil risiko, kuat, pemimpin arahan, tidak
sepenuhnya birokratis, mengadopsi demokrasi,
komunikator yang baik, panutan yang baik,
orients hasil yang kuat.
Selain itu juga memiliki kekuatan tujuan,
mendorong anggota sekolah lainnya untuk
terlibat dalam pengambilan keputusan, secara
sistematis memonitor perkembangan siswa,
memiliki visibilitas tinggi selama pengawasan,
kunjungan kelas, mengamati pengajaran dan
kemudian menanggapi pengamatan itu, ahli
dalam pengembangan kurikuler, ahli dalam
mengajar, mengembangkan visi bersama di
antara semua anggota sekolah, mengevaluasi
pencapaian tujuan dasar, berfokus pada
pembangunan budaya sekolah, berfokus pada
pers akademik, berfokus pada harapan tinggi
untuk prestasi siswa.
Dianggap sebagai orang dari pekerjaan
yang sulit yang berusaha keras untuk belajar,
juga melakukan pembelajaran seumur hidup,
memelopori lingkungannya untuk pembelajaran
mereka dan menunjukkan tingkat kinerja yang
tinggi, berkomunikasi dengan mudah dan
dinamis menetapkan target, memiliki informasi
terperinci tentang teori pengajaran perencanaan
dan pembelajaran, sadar akan masalah di kelas,
mampu menentukan tujuan pedagogis sendiri,
atur keseimbangan antara perilaku dan nilai-
nilai mereka di sekolah dan dalam kehidupan
sosial.
Kemudian karakteristik yang lainnya adalah
mereka mendukung pemberdayaan dan
pengendalian untuk keberlanjutan dan lebih
suka berubah dengan mengambil risiko untuk
bertahan dengan status quo dan inovasi menuju
stabilitas. Secara Individu yang melaksanakan
kegiatan pengajaran-pendidikan merekrut
kekuatan mereka dari keahlian. Mampu
menciptakan budaya organisas dan bersuhana
136
mewujudkan filosofi pendidikan yang koheren.
(Hulya & Fifen. 2018).
Emotional Competence Inventory (ECI)
menguraikan 18 kompetensi emosional yang
dapat dikelompokkan dalam 4 kerangka kerja,
yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, kesadaran
sosial, dan pengaturan hubungan (Cherniss, C.
2001).
1. Kesadaran diri
Mengetahui kondisi diri sendiri, kesukaan,
sumberdaya, dan intuisi. Klaster kesadaran diri
terdiri dari tiga kompetensi sebagai berikut:
a. Kesadaran emosi diri: mengenali emosi
dirisendiri dan efeknya.
b. Penilaian diri secara teliti: mengetahui
kekuatan dan batas-batas diri sendiri.
c. Percaya diri: keyakinan tentang harga
diridan kemampuan diri sendiri.
2. Pengaturan diri
Mengelola kondisi, dan sumber daya diri
sendiri, terdiri dari enam kompetensi:
a. Kendali emosi diri: mengelola emosi-
emosi dan dorongan-dorongan yang
mengganggu.
b. Transparansi: menjaga integritas,
berperilaku sesuai dengan nilai-nilai diri.
c. Adaptabilitas: keluwesan dalam
menghadapi perubahan.
d. Prestasi: berusaha keras untuk menjadi
lebih baik atau memenuhi standar
keberhasilan.
e. Inisiatif: kesiapan untuk memanfaatkan
kesempatan.
f. Optimisme: kegigihan dalam
memperjuangkan sasaran.
3. Kesadaran sosial
Menentukan cara kita menangani suatu
hubungan dan kesadaran terhadap perasaan,
kebutuhan, dan kepentingan orang lain. Klaster
kesadaran sosial terdiri dari tiga kompetensi
sebagai berikut.
a. Empati: menghindari perasaan dan
perspektif orang lain serta menunjukkan
minat aktif terhadap kepentingan
mereka.
b. Kesadaran politis: mampu membaca arus
emosi sebuah kelompok dan
hubungannya dengan kekuasaan.
c. Orientasi membantu orang lain:
mengantisipasi, mengenali, dan berusaha
memenuhi kebutuhan orang lain.
4. Pengaturan hubungan
Kemampuan dalam menggugah tanggapan
yang dikehendaki pada orang lain. Klaster
pengaturan hubungan terdiri dari enam
kompetensi sebagai berikut.
a. Mengembangkan orang lain: merasakan
kebutuhan tentang perkembangan orang
lain dan berusaha untuk menumbuhkan
kemampuan mereka.
b. Kepemimpinan yang inspiratif:
membangkitkan inspirasi serta memandu
kelompok dan orang lain.
c. Katalisator perubahan: memulai dan
mengelola perubahan.
d. Kolaborasi dan kooperasi: kerja sama
dengan orang lain demi tujuan bersama.
Keterampilan orang atau interpersonal
adalah karakteristik penting dari kepala sekolah
yang sukses. Mereka adalah keterampilan yang
membangun kepercayaan, meningkatkan
kolegialitas dan memberikan pemberdayaan dan
mendorong antusiasme. Hubungan didasarkan
pada kepercayaan dan tugas diselesaikan
melalui pemberdayaan dan motivasi dimana
anggota tim terlibat dalam merancang,
merencanakan dan menilai program
137
pengajaran. Pemberdayaan menghasilkan
komitmen dan kepemilikan ketika guru
mengenali masalah dan secara pribadi
merencanakan strategi. Berbagi, kolaborasi, dan
kerja sama dipromosikan oleh kolegialitas, di
mana para guru dan kepala sekolah
berkomunikasi tentang topik belajar mengajar.
Perencanaan dimulai dengan
mengidentifikasi dengan jelas visi atau tujuan
untuk bekerja menuju dan untuk
membangkitkan antusiasme dan komitmen
juga. Berikutnya adalah menilai perubahan yang
perlu dan bagaimana cara membuat perubahan
itu. Pengawasan dan kepemimpinan
instruksional bertujuan untuk memberikan
umpan balik kepada guru untuk
dipikirkan. Namun, para guru harus membuat
penilaian sendiri dan sampai pada kesimpulan
mereka sendiri. Keterampilan penelitian dan
penilaian diperlukan untuk secara serius
mempertanyakan pencapaian program
pengajaran yang diprakarsai dan penelitian
tindakan adalah di antara keterampilan yang
paling berguna.
METODE
Penelitian ini menggunakan studi pustaka
dengan teknik pengumpulan data berdasarkan
beberapa literatur ilmiah yaitu jurnal dan buku.
PEMBAHASAN
The County Background Report (CBR)
menyatakan bahwa Indonesia telah mengalami
penurunan tingkat kesuburan selama 40 tahun
terakhir, mencapai 2,1 kelahiran pada tahun
2012, yang mendekati tingkat yang disyaratkan
secara sederhana untuk mempertahankan
populasi (ACDP, 2013). CBR juga mencatat
bahwa Data Sensus Penduduk untuk tahun 2010
menunjukkan bahwa populasi tumbuh dari lebih
dari 206 juta pada tahun 2000 menjadi lebih dari
237 juta pada tahun 2010. Ia menyarankan
untuk pertumbuhan populasi ini adalah
peningkatan yang signifikan di Indonesia
harapan hidup dari 52,2 tahun pada 1976 hingga
70,7 tahun pada 2006. CBR berkomentar bahwa
di antara keunggulan struktural yang
menghasilkan optimisme untuk pertumbuhan
dan kinerja ekonomi Indonesia. Sama dengan
negara-negara Asia Tenggara lainnya seperti
Vietnam dan Thailand, Indonesia mulai
menikmati “demografis dividen” yang berasal dari penurunan cepat tingkat kelahiran di akhir
Periode Suharto, mengantarkan pada dekade
saat ini sangat menguntungkan, ketika proporsi
populasi usia kerja produktif adalah
diperkirakan akan mencapai puncaknya pada
tahun 2020 (ACDP, 2013). Karena itu Indonesia
harus lebih fokus pada pengembangan sumber
daya manusianya dan bukan mengandalkan
bonus ilusi dari struktur usianya. Harus
mempertimbangkan keterampilan yang akan
melayani perekonomiannya dengan baik tidak
hanya hari ini tetapi juga di masa depan 20
tahun, pada saat mana persyaratan tenaga kerja
akan berubah (mcDonald, 2014).
Peluang demografis dividen di Indonesia
merupakan peluang untuk unggul dari negara-
negara lainnya. Seperti yang disebutkan diatas
bahwa keterampilan menjadi faktor penting
dalam memasuki sociaty 5.0 untuk itu
komponen isi pendidikan harusnya
memfokuskan pada pengembangan
keterampilan peserta didik bukan saja
keterampilan bertahan hidup, tapi juga
keterampilan berfikir kritis, konstruktif, dan
inovatif. Kemampuan Penggerak pendidikan
dalam hal ini pemimpin pendidikan harus
mampu mengembangkanketeram pilan
pesertadidiknya. Kerangka 4D menggambarkan
esensi kepemimpinan instruksional yang efektif
dan membimbing para pemimpin sekolah dalam
meningkatkan pengajaran dan pembelajaran
untuk peserta didik.
Konsep-konsep kerangka kerja ini didasarkan
pada lima keyakinan inti.
1. Kepemimpinan instruksional adalah
pembelajaran yang berfokus, pembelajaran
untuk siswa dan orang dewasa, dan
138
pembelajaran yang diukur dengan
peningkatan pengajaran dan kualitas
pembelajaran siswa.
2. Kepemimpinan instruksional harus berada
dengan tim pemimpin yang kepala sekolah
berfungsi sebagai "pemimpin".
3. Budaya praktik publik dan praktik reflektif
sangat penting untuk kepemimpinan
instruksional yang efektif dan peningkatan
praktik instruksional.
4. Kepemimpinan instruksional membahas
keragaman budaya, bahasa, sosial ekonomi
dan pembelajaran di komunitas sekolah.
5. Kepemimpinan instruksional berfokus
pada pengelolaan sumber daya dan orang
yang efektif - merekrut, merekrut,
mengembangkan, mengevaluasi -
khususnya dalam lingkungan yang
berubah.
Kepemimpinan instruksional adalah fitur
penting dari manajemen sekolah. Fungsi
pemimpin instruksional adalah memastikan
bahwa semua siswa menerima pengajaran
tertinggi setiap hari di kelasnya. Untuk
melakukan ini, dibutuhkan pemimpin
instruksional untuk mengarahkan peningkatan
pembelajaran siswa.
KESIMPULAN
Kepemimpinan instruksional berpengaruh
pada pencapaian hasil belajar siswa yang lebih
baik. Peran instruksional kepala sekolah sering
terabaikan. Padahal saat ini, perlunya pemimpin
profesional menciptakan keunggulan kompetitif
bagi organisasi sekolah mereka dengan
meningkatkan kinerja di sekolah, inovasi, dan
sumber daya digunakan secara efektif, dan
pengembangan keterampilan dalam menghadapi
tantangan sociaty 5.0. Peluang demografis
dividen di Indonesia merupakan peluang untuk
unggul dari negara-negara lainnya. Konsep-
konsep kerangka kerja ini didasarkan pada lima
keyakinan inti, sumber daya, budaya, pemimpin,
dan budaya praktik.
DAFTAR PUSTAKA
Cherniss, C. And Goleman, Daniel. The
EmotionallyIntelegent Workplace.
2001. San Fransisco
OECD. 2015. Reviews of National Policies For
Education Education in Indonesia
RISSING TO THE
CHALLANE.http://dx.doi.org/10.1787/
9789264230750-en
Center for educational leadrship. University of
Washington. http://info.k-
12leadership.org/4-dimensions-of-
instructional-leadership
Hülya Şenol dan Figen Yaman Lesinger. 2018.
The Relationship between Instructional
Leadership Style, Trust and School
Culture.https://www.intechopen. com
/books/leadership/the-relationship-
between-instructional-leadership-style-
trust-and-school-culture
Roy Kroc. 2013. What Is Instructional
Leadership?.http://teamworkdefinition.c
om/instructionalleadership/.
139
Nunez, L. (2008). Emotional pedagogy: An
experience of emotional competence
training in the university. Cuestiones
Pedagogicas, (18), hlm. 65–80.
Osorio, D. B., et al. (2013). Web 5.0: The future
of emotional copetences in higher
education. Global business
perspectives, 1(3), hlm. 274-287.
Sawa, T. (2019). Reforming education for
society 5.0. [Online] diakses dari:
https://www.japantimes.co.jp/opinion/2
019/10/16/commentary/japan-
commentary/reforming-education-
society-5-0/#.XehKbD5MTIU.
Sultana, N., & Rahman, M. A. (2012).
Innovative Leadership (people). Journa
of Te faculty of Business Studies, 2(1),
hlm. 37-51.
141
PENDAHULUAN
Era 5.0 ditandai dengan perubahan sosial
yang menjadikan teknologi sebagai pusat
kehidupan dengan lebih matang. Bukan hanya
menggunakan teknologi secara efektif, tapi lebih
jauh lagi menjadikan teknologi sebagai salah
satu sumber nilai kehidupan, karena pada era
5.0 ini teknologi menjadi real industry bagi
kehidupan ekonomi masyarakat. Era 5.0
diperkenalkan oleh Perdana Menteri Jepang
Shinzo Abe dengan tujuan untuk
menyeimbangkan kemajuan teknologi dengan
masalah sosial, sehingga teknologi Altificial
Intelligence berkembang dengan pesat (Saguel,
2018). Hal ini tidak akan lama lagi dialami oleh
masyarakat Indonesia. Merujuk pada penyataan
Saguel (2018:9) yang mengatakatan bahwa
“Society 5.0 seeks to achieve sustainability
(ecology), broad inclusion, efficiency, and
therefore, the industrial competitiveness of those
who implement it using the power of intelligence
and knowledge.” Berdasarkan pernyataan tersebut, banyak yang harus dipersiapkan oleh
masyarakat Indonesia untuk mencapai kekuatan
kecerdasan dan pengetahuan demi tercapainya
masyarakat era 5.0.
Manajemen Strategi Bagi Kepemimpinan Inovatif Menyonsong Era 5.0
I. Eka Nurfadillah
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung, Indonesia
ABSTRAK: Masyarakat era 5.0 adalah masyarakat yang mengintegrasikan teknologi pada setiap
bagian kehidupan. Teknologi sudah bukan menjadi barang baru dan unik lagi. Teknologi sudah
menjadi teman bagi kehidupan manusia. Perubahan itu mempengaruhi pola kehidupan masyarakat,
sehingga fokus utama pada era 5.0 ini bukan mengenai inovasi lagi, tapi lebih kepada semakin
ketatnya persaingan tingkat global. Disanalah peran pendidikan sebagai salah satu tempat
pembentukan masyarakat. salah satu cara untuk menyiapkan masyarakat unggul adalah
memperbaiki sistem pendidikan. Oleh karena itu dibutuhkan sosok pemimpin atau kepala sekolah
inovatif yang memiliki berbagai macam strategi untuk menciptakan sistem pendidikan efektif. Salah
satu cara mengefektifkan sistem pendidikan yaitu menerapakan proses manajemen strategi.
Manajemen strategi merupakan proses di mana strategi itu diformulasi dan diimplementasi sesuai
dengan keadaan lingkungan internal maupun eksternal, sehingga penggunaan manajemen strategi
akan memberi manfaat banyak bagi perkembangan pendidikan menuju era 5.0.
Kata Kunci: Manajemen Strategis, Kepemimpinan Inovatif, Era 5.0
142
Salah satu upaya untuk menjadi masyarakat
5.0 adalah menciptakan sistem pendidikan yang
efektif. Sekolah merupakan salah satu wujud
sistem pendidikan, dimana input, proses, output
serta outcome sistem pendidikan saling
berkaitan erat (Udin Syaefudin Sa’ud, 2019). Oleh karena itu, peran kepala sekolah sebagai
pemimpin harus dioptimalkan dalam
menjadikan sekolah efektif untuk menghadapi
tantangan masa depan. Kepala sekolah di suatu
sekolah dapat diartikan pemimpin sekolah atau
lembaga tempat menerima dan memberi
pelajaran. Kepala sekolah adalah guru yang
mempunyai kemampuan untuk memimpin
segala sumber daya yang ada pada suatu sekolah
sehingga dapat didayagunakan secara maksimal
untuk mencapai tujuan bersama (Wahjosumidjo,
2011 dalam Fitri Wulandari dkk., 2019). Untuk
mendayagunakan segala sumber daya, maka
kepala sekolah sebagai pemimpin dituntut untuk
menjadi pemimpin yang inovatif. Pemimpin
berperan aktif dalam mewujudkan focus dan
pencipta lingkungan yang kondusif serta
merangsang kreativitas pegawainya (Wawan
Dhewanto, 2014: 2). Namun, menjadi pemimpin
inovatif saja tidak cukup dalam menyongsong
era 5.0. Selain inovatif kepala sekolah harus
menjadi pemimpin visioner, karena pemimpin
visioner berfungsi sebagai penjaga dan
pemelihara nilai-nilai inovatif. Kepemimpinan
visioner ini memiliki peran strategis dalam
menciptakan kinerja benilai tinggi melalui
perberdayaan sumberdaya dan peningkatan
kapabilitas yang mencakup kompetensi,
komitmen, keterampilan, kreativitas, dan
potensi manusia (Frans Mardi Hartanto, 2009
dalam Nanang Fattah, 2015: 14).
Selain pemimpin inovatif, organisasi atau
sekolah pun harus inovatif. Namun, pada era
kemajuan teknologi dan informasi ini, fokus
utama bukan hanya mengenai inovatif, karena
pada era 5.0 teknologi AI berbentuk robot,
drone, 3D printing, blockchain, dan juga virtual
reality (Saguel, 2018) akan terlibat langsung
dengan kehidupan manusia, keadaan teknologi
tersebut perlahan-lahan akan dialami oleh
semua masyarakat, sehingga tantangan
selanjutnya pada era ini adalah globalisasi. Hal
itu menunjukan kompetisi tingkat global
semakin ketat, maka lembaga pendidikan
Indonesia dituntut tidak hanya inovatif tapi juga
memiliki strategi jitu untuk bisa bersaing pada
tingkat global (Wawan Dhewanto, 2014: 7).
Oleh karena itu, penggunaan manajemen
strategi sangat diperlukan dalam menghadapi
tantangan global tersebut, karena sekarang ini
manajemen startegi sudah mulai digunakan
dalam lembaga pendidikan sebagai salah satu
cara menjadi unggul dari yang lain (Buchari
Alma, 2003: 150).
METODE
Metode penelitian pada karya ini adalah
kajian pustaka. Berisi jenis penelitian kajian
literatur yang membahas tentang keadan
masyarakat era 5.0, kepemimpinan inovatif serta
manajemen strategis untuk menghadapi
kompetisi global era 5.0.
PEMBAHASAN
Fokus utama pada era 5.0 ini adalah
persaingan tingkat global. Adanya pemimpin
inovatif yang visioner untuk menyusun strategi
agar menjadi sekolah unggul di antara yang lain
sangat diperlukan. Untuk menjadi pemimpin
inovatif yang visioner harus memiliki beberapa
kompetensi agar mampu menyusun startegi jitu
menjadi sekolah unggul. Kompetensi tersebut
menurut Nanang Fattah (2015: 14) di antaranya
sebagai berikut:
a. Kepedulian, artinya seorang pemimpin harus
menaruh perhatian terhadap kepentingan
para pemangku kepentingan, komitmen
143
terhadap tujuan organisasi, peduli terhadap
tanggung jawab sosial organisasi.
Kepedulian ini menjadi karakter utama
pemimpin dalam meninkatkan kecerdasan
sosial.
b. Komunikasi, artinya dengan berbagai
macam karakter yang ada dalam organisasi,
pemimpin mampu menjalin hubungan
internal dan eksternal organisasi. Kekuatan
komunikasi ditandai dengan menghargai
pendapat, mau mendengar, mengerti dan
mampu berbicara dengan setiap orang
dengan latar belakang yang berbeda.
c. Kesadaran diri, artinya pemimpin memiliki
kesadaran diri untuk mengembangkan diri
dengan belajar meningkatkan wawasan dan
kemampuan. Aspek lain dari kesadaran diri
yaitu kekuatan pengendalian diri, rendah
hati, dan santun dalam berprilaku
sertakehati-hatian dalam membuat
keputusan dan bertindak.
d. Tegas, jelas, artinya pemimpin tidak
bersikap ambigu dalam pandangan, cara
kerja, referensi, acuan nilai, dan sistem nilai
yang diyakini. Ketegasan ini menjadi acuan
yang dijunjung tinggi sebagai pedoman
bersama dan dimaknai sebagai integritas
yang mewarnai keputusan dan tindakan
dalam mewujud keunggulan.
e. Kontekstual, artinya pemimpin memahami
dan mampu beradaptasi dengan lingkungan
dan budaya. Pemimpin harus
mengembangkan kemampuan untuk melihat
dan menerima dan menyesuaikan dalam
situasi kerja.
f. Perubahan, lingkungan yang dinamis
menutut kemampuan pemimpin untuk
beradatasi dengan sistem secara fleksibel.
Organisasi akan bertahan jika mampu
mengelola perubahan secara sistematik.
g. Kapabilitas, artinya pemimpin mendorong
dan memfasilitasi orang yang terlibat dalam
organisai.
Secara global, masyarakat dan organisai
mengalami perubahan. Globalisasi dan
perubahan menciptakan iklim baru yang
berimplikasi terhadap perubahan peran dan
kompetensi pemimpin. Pemimpin yang tidak
memiliki kompetensi akan mengalami kerugian.
Salah satu kompetensi itu adalah pembuat
keputusan strategis. Suatu strategi akan berhasil
jika memiliki nilai-nilai keunggulan. Nilai-nilai
keunggulan diperoleh dari sumber daya yang
kapabel dalam mencari tahu dan melakukan
riset. Kajian atas hasil penelitian ini
direkomendasikan dalam bentuk strategi
penciptaan nilai. Ada beberapa aspek penting
yang harus diperhatikan (Nanang Fattah, 2015).
Aspek-aspek tersebut menurut Nanang
Fattah (2015: 17) diantaranya:
1. Kebutuhan dari klien organisasi sehingga
mereka organisasi bisa menyediakannya
2. Keinginan klien yang berkaitan hal yang
dapat memenuhi harapan klien
Setelah nilai-nilai keunggulan itu
didapatkan, langkah selanjutnya sebelum
memanajemen strategi yaitu memperhatikan
inovasi. Pada era 5.0 pendekatan inovasi yang
dilakukan adalah open innovation yang berfokus
pada innovation alliance, parallel, dan
integrated. Kondisi pada periode ini menjadi
sangat kompleks dan semakin sulit dikelola,
karena inovasi yang terbuka, sehingga sulit
sekali untuk bersaing. Hal itu disebabkan karena
perubahan yang cepat. Oleh karena itu,
pendekatan yang cocok pada periode ini adalah
context-based atau contextual Innovation.
Pendekatan ini dilakukan berdasarkan
permasalahan atau kondisi yang berlaku pada
saat itu. Perbedaan kondisi dan permasalahan
menyebabkan perbedaan proses inovasi (Wawan
Dhewanto, 2014: 8). Pendekatan inovasi
kontekstual merupakan pendekatan paling ideal,
karena praktik inovasi dan keputusan strategi
yang akan diambil berdasarkan permasalahan
dan kondisi yang dihadapi pada saat itu.
Tahapan selanjutnya setelah informasi nilai
keunggulan dan hasil dari pendekatan inovasi
didapatkan, yaitu memahami manajemen
strategi sebagai cara menjadi sekolah yang dapat
144
bersaing ditingkat global. Menurut Hadari
Nawawi (2005: 148-149 dalam Retina Sri,
2019: 1) Manajemen Strategi yaitu “proses atau
rangkaian kegiatan pengambilan keputusan
bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai
penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat
oleh manajemen puncak dan diimplementasikan
oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi,
untuk mencapai tujuan.” Menurut Husain Umar (1999: 86 dalam Taufiqurokhman, 2016: 15)
manajemen startegi adalah seni dan ilmu dalam
hal pembuatan, penerapan, dan evaluasi
keputusan-keputusan strategi antara fungsi yang
memungkinkan sebuah organisasi mencapai
tujuan. Sedangkan menurut Buchari Alma
(2003, 151) manajemen strategi adalah integrasi
manajemen yang mencakup, finansial, akunting,
produksi, penelitian dan pengembangan sistem
informasi dengan tujuan agar organisasi berjalan
sukses. Kemudian menurut J. David Hunger dan
Thomas L. Wheelen (2000: 3 dalam Buchari
Alma, 2003: 150) Strategic management is that
set of managerial decision and action that
determaines the long run performance of a
corporation. It includes environmental
scanning, strategy formulation, strategy
implementation, and evaluation and control.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas,
manajemen strategi adalah proses yang
melibatkan lingkungan internal dan eksternal
yang akan mempengaruhi formulasi strategi,
implementasi strategi dan evaluasi serta
pengawasan agar tercapainya tujuan organisasi.
Berkaitan dengan kesimpulan tersebut, ada
beberapa hal yang harus lebih dipahami dalam
proses manajemen strategi, Menurut Buchari
Alma (2003) dan Retina Sri Sedajti
(2015)diantaranya sebagai berikut:
1. Menetapkan arah dan misi organisasi
Penetapan visi dan misi organisasi ini harus
konsisten agar ketika ada perubahan baik
dari internal atau eksternal tidak akan
merubah visi dan misi organisasi. Arah dan
misi inilah yang akan menjadi pondasi
utama berlangsungnya organisasi.
2. Memahami lingkungan internal dan
eksternal
Memahami lingkungan internal dan
eksternal ini bertujuan untuk memberikan
informasi mengenai lingkungan kepada para
pemegang posisi dalam organisasi. Pada
proses pemahaman ini membutuhkan alat
analisisnya, yaitu analisis SWOT (Strengths,
Weakness, Opportunites, and Threarts).
Bagi lingkungan eksternal dibutuhkan dua
hal yaitu peluang (Opportunity), dan
ancaman (Threats) hal ini berkaitan dengan
lingkungan tugas dan lingkungan umum.
3. Memformulasi strategi, hal ini bertujuan
untuk mengembangkan misi, identifikasi
peluang-peluang dan ancaman, kekuatan,
dan kelemahan untuk jangka panjang,
sehingan akan diketahui program apa yang
akan dikembangkan, apa yang yang akan
ditinggalkan, bagaimana mengatur alokasi
sumber, apakah akan berkembang atau
sebaliknya. David Hunger and Wheelen
(2000: 1) berpendapat bahwa langkah-
langah dari formulasi strategi yaitu:
Mission: reason for existence, Objectives:
What result to accomplish by when,
Strategies: plan to a chieve the mission and
objectives, Policies: Broad guidelines for
decision making.
4. Implementasi Strategi
Pada tahap ini diharapkan suatu organisasi
menetapkan atau merumuskan tujuan
perusahaan tahunan, memikirkan dan
merumuskan kebijakan, memotivasi anggota
serta mengalokasikan sumber daya.
Mengimplementasikan berarti menggerakan
para anggota dan pemimpin untuk
menempatkan strategi yang telah
dirumuskan menjadi tindakan nyata.
Tindakan nyata ini harus dibarengi dengan
sikap disiplin dan kinerja tinggi serta
imbalan yang memadai, sehingga pemimpin
dan anggota mau bekerja dengan penuh
kebanggaan dan antusias untuk mencapai
tujuan.
5. Mengevaluasi dan mengawasi strategi
145
Tahap ini adalah tahapan terakhir di dalam
proses manajemen strategi yang mencakup:
1) Meninjau factor internal dan eksternal
sebagai dasar bagi keberlangsungan
organisasi, 2) Mengukur kinerja yang telah
dilakukan, 3) Mengambil berbagai tindakan
perbaikan. Evaluasi strategi ini sangat
dibutuhkan untuk menindak lanjuti
keberlangsungan organisasi.
Berdasarkan proses manajemen strategi ini,
terdapat karakteristik dari manajemen startegi.
Menurut (Retina Sri Sedjari, 2015: 13)
diantaranya:
a. Manajemen strategi diwujudkan dalam
bentuk perencanaan berskala besar.
Mencakup seluruh komponen di lingkungan
sebuah organisasi yang dituangkan dalam
bentuk Rencana Strategi (RENSTRA) yang
dijabarkan menjadi Perencanaan
Operasional (RENOP). Kemudian
dijabarkan dalam program kerta.
b. Rencana strategi berorientasi pada
jangkauan masa depan (25 – 30 tahun).
Sedangkan RENOP ditetapkan untuk setiap
satu atau limat tahun.
c. VISI, MISI, pemilihan strategi yang
menghasilkan strategi utama dan tujuan
stratetgi organisasi untuk jangka panjang.
d. Penetapan Restra dan Renop harus
melibatkan Manajemen Puncak (pimpinan)
karena hal ini berkaitan dengan misi
organisasi.
e. Pengimplementasian strategi dalam progam-
program untuk mencapai sasaran dilakukan
melalui fungsi manajemen mencakup
pengorganisasian, pelaksanaan, penggaran
dan kontrol.
Selain karakteristik, manajemen stategi
memiliki keunggulan tersendiri. Menurut Retina
Sri Sedjati (2015:9) manfaat dari proses
manajemen strategi di antaranya adalah:
a. Profitabilitas
Seluruh pekerjaan diselenggarakan secara
efektif dan efisien dengan penggunaan
anggaran yang hemat dan tepat, sehingga
tidak akan terjadi keborosan.
b. Produktivitas Tinggi
Jumlah pekerjaan yang diselesaikan
cenderung meningkat. Kekeliruan dan
kesalahan kerja semakin berkurang. Proses
dan hasil memberikan pelayanan yang
memuaskan.
c. Posisi Kompetitif
Eksistensi sekolah diterima, dihargai dan
dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini
dilihat dari out put dan out come.
d. Keunggulan Sumber Daya Manusia (SDM)
Sumber daya manusia yang dimiliki terus
dikembangkan, kemampuan memecahkan
masalah di masa sekarang maupun masa
mendatang
e. Iklim Kerja
Terdapat hubungan baik dari segi formal dan
informal SDM sehingga semuanya bekerja
sesuai dengan porsi masing-masing
f. Etika dan Tanggung Jawab
Pekerjaan terlaksana dan dikembangkan
etika dan tanggung jawab yang tinggi,
dengan selalu mendahulukan kepentingan
masyarakat di atas kepentingan pribadi.
Pada setiap proses pencapaian tujuan
organisasi banyak cara yang dilakukan untuk
sampai pada tujuan tersebut. Cara tersebut harus
memberikan manfaat bagi organisasi. Seperti
halnya pada proses manajemen strategi ada
beberapa manfaat yang bisa diambil, menurut
Retina Sri Sedjati (2015, diantaranya adalah:
1. Organisasi pendidikan sebagai organisasi
kerja menjadi dinamis, karena RENSTRA
dan RENOP harus terus menerus
disesuaikan dengan keadaan organisasi.
Dengan demikian, manajemen strategi akan
selalu terarah pada tujuan strategi dan misi
yang realistic.
2. Implementasi manajemen strategi melalui
realisasi RENSTRA dan RENOP berfungsi
sebagai pengendali dalam menggunakan
sumber daya. Dengan demikian manajemen
strategi mampu menujang fungsi control.
146
3. Manajemen strategi diimplementasikan
dengan memilih dan menetapkan strategi
sebagai pendekatan logis, rasional dan
sistematik, menjadikan acuan untuk
mempermudah perumusan dan pelaksanaan
program kerja, sehingga akan memperkecil
perbedaan dan pertentangan antar anggota.
4. Manajemen strategi dapat difungsikan
sebagai sarana dalam mengomunikasikan
gagasan, kreativitas, dan inovasi, sehingga
setiap anggota organisasi akan dengan
mudah menyepakati perubahan atau
pengembangan strategi.
5. Manajemen strategi bagi pendidikan mampu
mendorong perilaku proaktif semua pihak
untuk ikut serta sesuai wewenang, posisi dan
tanggung jawab.
6. Manajemeni stategi bagi pendidikan mampu
meningkatkan rasa memiliki, bertanggung
jawab, dan berpartisipasi dalam pendidikan.
Proses manajemen strategi tidak akan
berhasil tanpa peran manajemen puncak yaitu
pemimpin sebagai penggerak utama dalam
organisasi. Peran pemimpin inovatif yang
visioner akan melakukan berbagai cara untuk
menjadikan sekolahnya sebagai sekolah yang
unggul. Oleh karena itu, untuk menyongsong
era 5.0 pemimpin sudah sehausnya
mengembangkan kompetensi untuk menambah
pengetahuan dan wawasan agar mampu
bertahan pada era tersebut. Manajemen strategi
salah satu cara agar lembaga pendidikan siap
menyongong era 5.0 itu. Pada awalnya pasti
akan terasa sulit untuk melakukan perubahan,
akan tetapi hasil dari proses manajemen strategi
itu mampu menjadikan lembaga pendidikan atau
sekolah sebagai organisasi yang kuat dalam
menghadapi tantangan global masa depan.
KESIMPULAN
Kepemimpinan inovatif untuk menyongsong
era 5.0 adalah pemimpin yang siap menghadapi
tingkat persaingan global yang ketat. Kesiapan
itu dibangun sejak saat ini, dengan menerapkan
proses manajemen strategi dalam menjalankan
organisasinya, agar semua anggota organisasi
terbiasa dengan inovasi dan perubahan ke arah
lebih baik. Dengan demikian, sekolah sebagai
lembaga pendidikan akan siap menjadi bagian
dari masyarakat 5.0.
DAFTAR PUSTAKA
Alma, Buchari. (2003). Pemasaran Stratejik
Jasa Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Dhewanto, Wawan. (2014). Manajemen
Inovasi: Peluang Sukses Menghadapi
Perubahan. Yogyakarta: CV. Andi
Offset.
Fattah, Nanang. (2015). Manajemen Stratejik
Berbasis Nilai. Bandung: PT. Remaja
Rosda.
Kurniadin, Didin & Machali, Irman. (2016).
Manajemen Pendidikan: Konsep &
Prinsip Pengelolaan Pendidikan.
Yogyakarta: Arruz-Media.
Sedjati, Retina Sri. (2015). Manajemen
Strategis. Yogyakarta: Deepublish.
Salgues, Bruno. (2018). Volume 1 Society 5.0
Industry of the Future, Technologies,
Methods and Tools. USA: Wiley.
Sa’ud, Syaefudin Udin. 2019. Bunga Rampai
Administrasi Pendidikan: Teori dan
Praktik. Bandung: Alfabeta.
Taufiqurokhman. (2016). Manajemen Strategik.
Jakarta: Fakultas Ilmu Sosial dan Politik
Universitas Moestopo Beragam.
Usman, Husaini. (2010). Manajemen: Teori,
Praktik, dan Riset Penelitian. Jakarta:
Bumi Aksara.
Wulandari, Fitri, Febriansyah, Dwi, Salwa,
Sulaiman, Raden Muhamad. 2019.
Kepemimpinan Kepala Sekolah Di Era
Revolusi Industri 4.0 Dalam
Meningkatkan Akreditasi Sekolah.
Prosiding Seminar Nasional Pendidikan
Program Pascasarjana Universitas Pgri
Palembang 12 Januari 2019.
147
PENDAHULUAN
Pendidikan memegang peran yang sangat
penting dalam proses peningkatan kualitas
sumber daya manusia. Revolusi industri 4.0
sering disebut sebagai era disrupsi, era inovasi,
atau juga disebut sebagai ancaman incumbent
(kasali, 2018). Pada era ini kita bisa melihat
bahwa teknologi informasi dan komunikasi
dimanfaatkan sepenuhnya dihampir lini
kehidupan manusia.
Kita sebagai pendidik bangsa. Pendidkan
karakter tidak bisa diwakilkan dengan teknologi.
Inilah maka saya anggap seminar untuk para
kepala sekolah sangat-sangat penting. Karena
susuai Permendikbud 6/2018 bahwa kepala
sekolah bukan lagi guru yang diberi tambahan
sebagai kepala sekolah, tetapi guru yang diberi
tugas memimpin dan mengelola satuan
pendidikan,” katanya dalam acara yang dihadiri para kepala sekolah dan kepala madrasah se-
Purbalingga ini.
Amanat Undang-Undang Nomor 20 Tahun
2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab
IV Pasal 10 menyatakan bahwa Pemerintah dan
Pemerintah Daerah berhak mengarahkan,
membimbing, dan mengawasi penyelenggaraan
pendidikan sesuai dengan peraturan perundang-
undangan yang berlaku. Berikutnya pada pasal
11 Ayat (1) juga dinyatakan bahwa Pemerintah
dan Pemerintah Daerah wajib memberikan
Pentingnya Sikap Empati Kepemimpinan Inovatif Dalam Persekolahan Menuju Era 5.0
A. Sudrajat
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung, Indonesia
ABSTRAK: Makalah ini bertujuan untuk menjelaskan tentang sikap empati kepemimpinan
inovatif persekolahan menuju era 5.0. Adapun ruang lingkup bahasan tulisan ini adalah Pengertian
Empati, Kepemimpinan Inovatif, Persekolahan dan Mempersiapkan menghadapi dan bisa
beradaptasi pada era Society 5.0. Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu kajian literatur.
Berdasarkan hasil penelitian nilai utama dalam Kepemimpinan adalah Sikap Empati Pemimpin
inovatif dalam persekolahan menuju era 5.0. Kegunaan dari hasil tulisan ini adalah untuk
membangun Sikat Empati dan Inovatif Kepemimpinan persekolahan Menuju Era 5.0. dan
menjadikan Pemimpin yang beriman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa..
Kata Kunci: Empati, Kepemimpinan Inovatif, Persekolahan, Era 5.0
148
layanan dan kemudahan, serta menjamin
terselenggaranya pendidikan yang bermutu bagi
setiap warga negara tanpa diskriminasi.Hal ini
menyiratkan bahwa siapapun orangnya yang
menempuh setiap jenjang pendidikan di
Indonesia akan mendapatkan perlakuan dalam
proses pendidikan yang sebaik-baiknya. Dalam
kerangka itulah, maka semestinya dapat tercipta
suatu iklim pendidikan yang kondusif untuk
menyiapkan sumber daya manusia (SDM) yang
bermutu sebagai konsekuensi dari implementasi
undang-undang tersebut.
Kepemimpinan yang inovatif adalah karakter
kepemimpinan yang memungkinkan inovasi
lahir dan tumbuh subur di organisasi atau
perusahaan yang ia pimpin. Disana kita harus
membangun nilai, standar, dan orientasi inovasi
secara menyuluruh pada semua proses, kinerja,
dan alur bisnis yang kita bangun yang pada
akhirnya melahirkan produk atau layanan yang
inovatif. Saya menyebutnya innovative
leadership style.
empunyai rasa empati adalah keharusan
seorang manusia karna disanalah terletak nilai
kemanusiaan seseorang.(Rahmat,Jalaludin,
2001) Melalui empati, individu akan mampu
mengembangkan pemahaman yang mendalam
mengenai suatu permasalahan. Memahami
orang lain akan mendorong antar individu saling
berbagi. Empati merupakan kunci
pengembangan leadership dalam diri individu.
METODE
Pengartian Empati
Daniel Goleman dalam bukunya Emotional
Intelligence menyatakan bahwa pada dasarnya
empati adalah kemampuan untuk mengerti
emosi – emosi yang dirasakan orang lain.
Goleman juga mencatat bahwa ada tingkatan
yang lebih dalam mengenai pengertian,
pendefinisian dan reaksi terhadap kepedulian
serta kebutuhan yang mendasari reaksi dan
respon emosional lainnya. Lima elemen kunci
dari empati menurut Daniel Goleman yaitu:
Understanding Others – yaitu
merasakan perasaan dan perspektif orang
lain, juga berperan aktif dalam
mengamati apa yang dipedulikan orang
lain.
Developing Others – Maksudnya adalah
bereaksi terhadap kebutuhan dan
kepedulian orang lain, lalu membantu
mereka untuk mengembangkan potensi
dirinya secara maksimal.
Having a Service Orientation – Aspek
ini utamanya terdapat dalam situasi
kerja, artinya mendahulukan kebutuhan
pelanggan dan mencari jalan untuk
memperbaiki kepuasan serta loyalitas
pelanggan.
Leveraging Diversity – Artinya mampu
untuk menciptakan dan mengembangkan
kesempatan melalui berbagai jenis
orang, menerima bahwa semua orang
membawa perbedaan di dalam satu
kelompok.
Political Awareness – Banyak orang
yang memandang kemampuan politik
sebagai hal yang manipulatif, namun
dalam pengertian terbaik, artinya dapat
merasakan dan menanggapi suatu arus
emosional dalam suatu kelompok dan
juga mengenali arus hubungan kekuatan
didalamnya.
Pengertian Kepemimpina
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi
kegiatan-kegiatan kelompok yang diorganisir
menuju kepada penentuan dan pencapaian
tujuan (Ralp M. Stogdill’s: 1990). Kepemimpinan merupakan motor atau daya
penggerak daripada semua sumber-sumber, dan
alat yang tersedia bagi suatu organisasi
(Sondang P. Siagian: 2003).
Pengertian Inovatif
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia
(KBBI) :
a. Inovatif adalah bersifat memperkenalkan
sesuatu yang baru; berkenaan dengan
pembaharuan.
149
b. Inovasi adalah penemuan sesuatu yang
baru atau perubahan yang jauh
berbeda dengan sesuatu yang
sudah ada sebelumnya; pembaharuan
Melalui pengertian di atas dapat disimpulkan
bahwa perbedaan antara inovasi dan inovatif
terletak pada waktu dan sifat, dimana inovasi
adalah sebuah penemuan yang berasal dari ide-
ide dan terletak sebelum adanya inovatif karena
inovatif adalah sebuah cara yang dimiliki
setelah sesorang itu memiliki inovasi atau
penemuan akan pembaharuan sehingga inovatif
bekerja sebagai wadah untuk memperkenalkan
sebuah inovasi tersebut.
Kepemimpinan yang inovatif adalah karakter
kepemimpinan yang memungkinkan inovasi
lahir dan tumbuh subur di organisasi yang ia
pimpin. Disana kita harus membangun nilai,
standar, dan orientasi inovasi secara menyuluruh
pada semua proses, kinerja, dan alur
Pembelajaran yang kita bangun yang pada
akhirnya melahirkan produk atau layanan yang
inovatif. Saya menyebutnya innovative
leadership style.
Pengertian Sekolah/ Persekolahan
Sekolah adalah sistem interaksi sosial suatu
organisasi keseluruhan terdiri atas interaksi
pribadi terkait bersama dalam suatu hubungan
organic (Wayne dalam buku Soebagio
Atmodiwiro, 2000:37). Sekolah adalah suatu
lembaga atau tempat untuk belajar seperti
membaca, menulis dan belajar untuk berperilaku
yang baik. Sekolah juga merupakan bagian
integral dari suatu masyarakat yang berhadapan
dengan kondisi nyata yang terdapat dalam
masyarakat pada masa sekarang. Sekolah juga
merupakan lingkungan kedua tempat anak-anak
berlatih dan menumbuhkan
kepribadiannya.(Zanti Arbi dalam buku Made
Pidarta, 1997:171).
Dari definisi tersebut bahwa sekolah adalah
suatu lembaga atau organisasi yang diberi
wewenang untuk menyelenggarakan kegiatan
pembelajaran. Sebagai suatu organisasi sekolah
memiliki persyaratan tertentu.
PEMBAHASAN
Society 5.0, era dimana peran masyarakat
berusaha untuk seimbang dengan hadirnya
teknologi yang tidak bisa terhindarkan. Society
5.0 dengan manusia sebagai pusatnya hadir
untuk memajukan ekonomi melalui
penyelesaian masalah-masalah sosial dengan
sistem yang terintegrasi pada ruang fisik dan
maya.
Melalui data, Society 5.0 menghubungkan
dan meggerakkan segala sesuatunya sebagai
salah satu upaya untuk membantu adanya
kesenjangan sosial yang dirasa belum
beruntung. Berbagai layanan pendidikan
diharapkan dapat menjangkau desa-desa kecil
dengan manusia yang berperan untuk membuat
data dalam mengatasi kesenjangan sosial yang
ada.
Pendidikan menjadi salah satu hal yang
sangat penting dalam kehidupan masyarakat
dalam kesiapannya menghadapi masa depan
yang terus berubah dengan cepat. Dalam
perkembangannya, pendidikan harus bisa
memberikan pelayananan secara optimal dan
berkualitas agar bisa menentukan bagaimana
kelanjutan pendidikan tersebut.
Dengan perubahan cepat yang terjadi akibat
dari bergulirnya Revolusi Industri 4.0
mengakibatkan hampir di semua bidang
mengalami otomatisasi. Industri yang dikenal
akrab dengan teknologi ini memungkinkan
manusia mengakses informasi dan melakukan
komunikasi bisa dimanfaatkan secara penuh.
Indonesia yang masih dalam tahap Revolusi
Industri 4.0, dikejutkan dengan hadirnya Society
5.0 yang digagas oleh Jepang. Saat Indonesia
masih sibuk dalam Revolusi Industri 4.0, namun
Jepang sudah mengambil langkah ke depan
dengan Society 5.0.
Society 5.0 menjadi salah satu upaya
pemerintahan Jepang dalam menghadapi tren
global yang muncul akibat adanya Revolusi
Industri 4.0 dimana pada Revolusi ini telah
banyak melahirkan inovasi dalam sektor industri
dan masyarakat secara keseluruhan. Oleh
karenanya, Society 5.0 diharapkan dapat
menjawab berbagai tantangan yang muncul
150
akibat adanya Revolusi Industri 4.0 bersamaaan
dengan disrupsi yang memiliki gejala dimana
dunia bergejolak, tidak memiliki kepastian,
kompleksitas, dan ambiguitas.
Dalam perannya, pendidikan memiliki peran
penting untuk mempersiapkan masyarakat
dalam menghadapi Society 5.0. Dalam forum
ekonomi dunia, telah dirumuskan bahwa
terdapat sepuluh kemampuan dengan tiga
diantaranya adalah kemampuan utama yang
harus dimiliki manusia dalam menghadapi smart
society.
Tiga kemampuan utama tersebut diantaranya
yaitu kemampuan dalam memecahkan masalah
yang kompleks, kemampuan untuk bisa berpikir
secara kritis, dan kemampuan untuk
berkreativitas. Salah sau kemampuan yang
dirasa mulai menghilang dari tahun ke tahun
yaitu kemampuan dalam mendengar secara aktif
menjadi salah satu kemampuan dari sepuluh
kemampuan utama.
Pendidikan memiliki tanggung jawab dalam
memenuhi tiga kemampuan utama yang
dibutuhkan dalam menghadapi masa depan.
Anak-anak tidak hanya dibekali oleh ilmu
pengetahuan namun juga harus dibekali dengan
cara berpikir. Cara berpikir harus mulai
dikenalkan dan dibiasakan mulai dari anak-anak
agar nantinya terbiasa untuk bisa berpikir secara
kritis, analitis, dan kreatif.
Cara berpikir ini dikenal dengan High Other
Thinking Skills atau cara berpikir tingkat tinggi.
Dengan memiliki kemampuan HOTS, peserta
didik diharapkan dapat menemukan konsep
pengetahuan yang tepat dengan berbasiskan
kegiatan. Dengan begitu, peserta didik didorong
untuk bisa berpikir secara kritis dan kreatif.
Beberapa model pembelajaran bisa dipilih dan
diterapkan oleh guru kepada peserta
didik untuk mengembangkan nalar. kritis
peserta didik misalnya seperti:
1. Inquiry Learning
2. Discovery Learning
3. Project Based Learning
4. Problem Based Learning
Dalam membiasakan kemampuan HOTS
kepada peserta didik, pengajar juga perlu
mengenalkan dan memberikan perasaan secara
langsung di dunia nyata. Dengan begitu, peserta
didik bisa memahami permasalahan yang ada di
sekitar lingkungannya. Selain itu, dengan
adanya dan diterapkannya konsep-konsep
pembelajaran, diharapkan peserta didik dapat
memahami bagaimana menyelesaikan
permasalahan-permasalahan yang ada.
Pengajar memiliki peran yang penting pada
peserta didik yaitu bagaimana pengajar dapat
memberikan arahan kepada peserta didik dalam
menemukan titik permasalahan dengan
solusinya. Solusi yang diarahkan oleh pengajar,
diharapkan pula tidak hanya solusi yang sudah
ada lalu dipakai namun solusi dengan kebaruan
seperti masalah yang baru juga sehingga peserta
didik bisa berinovasi dan berkreatifitas.
Pengenalan permasalahan kepada peserta
didik pun tidak hanya permasalahan yang ada
pada lingkungan sekitar namun juga pengenalan
masalah secara universal. Sehingga akan
meningkatkan wawasan dari peserta didik itu
sendiri. Pemanfaatan berbagai macam teknologi
seperti telepon genggam, laptop dan sebagainya
juga bisa digunakan dalam pembelajaran.
Dengan adanya koneksi internet yang
mendukung keberadaan teknologi
memungkinkan pengajar dan peserta didik
mencari bahan ajar, diskusi ataupun
pembelajaran melalui video dengan mengakses
berbagai situs yang tersedia secara gratis. Dalam
penggunaan teknologi, siapa saja bisa
menggunakannya namun harus bisa
memberikan makna yang positif bagi pengguna
terkhusus peserta didik dalam proses
pembelajaran.
Menyimpulkan dari penjelasan-penjelasan
yang ada, dunia pendidikan tentulah memiliki
peran yang sangat penting. Bagaimana
pendidikan mampu memberi bekal kepada
Pemimimpin Pendidikan atau pengajar maupun
peserta didik untuk siap dalam menghadapi
tantangan di masa yang akan datang. Meskipun
Indonesia saat ini masih bergerak dalam
Revolusi Industri 4.0, namun kita juga harus
bergerak cepat mempersiapkan diri kita untuk
151
menghadapi dan bisa beradaptasi pada era
Society 5.0.
DAFTAR PUSTAKA
Kasali. R. (2018). Disruption (9th ed.) Jakarta :
Gramedia 2018
https://www.purbalinggakab.go.id/v1/pendidika
nkarakter-tidak-bisa-diwakilkan-
dengan-teknologi/ Jam 10:50 WIB Tgl
04.12.19
Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang
Sistem Pendidikan Nasional Bab IV
Pasal 10
http://staffnew.uny.ac.id/upload/131576241/pen
elitian/mklh_semnas2010_SDM+Ungg
ul+Berkarakter.pdf Jam 12:00 Tgl
04.12.19
http://rumahmillennials.com/2018/03/12/10-
sifat-kepemimpinan-inovatif-yang-
millennials-harus-
tahu/#.XedS7dUxW00 Jam 14:41 Tgl
04.12.2019
Rahmat, Jalalludin, Psikologi Komunikasi.
Bandung: Remaja Rosda Karya. 2001.
Hal. 12
Bass, B.M.(1990). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research, and
Managerial Applications, 3rd Ed. New
York: Free Press.
Sondang P. Siagian.(2003). Teori dan Praktek
Kepemimpinan (Cetakan Kelima).
Jakarta: Rineka Cipta.
Kamus Besar Bahasa Indinesia (KBBI).
Wayne dalam buku Soebagio
Atmodiwiro, 2000:37.
Zanti Arbi dalam buku Made Pidarta, 1997:171.
https://www.kompasiana.com/serianjani/5cebf0
8faa3ccd3c0e630b44/melalui-
pendidikan-persiapkan-diri-hadapi-
society-5-0?page=2
Prima, E. (2019, Januari 29). Mengenal Visi
Jepang Society 5.0: Integrasi Ruang
Maya dan Fisik. Retrieved from Tekno
Tempo:
https://tekno.tempo.co/read/1170120/me
ngenal-visi-jepang-society-5-0-
integrasi-ruang-maya-dan-fisik
Redaksi. (2019, Maret 29). Indonesia
Persiapkan Standardisasi Era Society
5.0 Melalui BSN. Retrieved from
MileniaNews:
milenianews.com/2019/03/29/indonesia
-persiapkan-era-society/
Santoso, K. A. (2019, Maret 11).
Pendidikan Untuk Menyambut Society
5.0. Retrieved from alinea.id:
www.alinea.id/kolom/pendidikan-
untuk-menyambut-masyarakat-5-0-
b1Xcl9ijL.
153
PENDAHULUAN
Seorang pemimpin memiliki peran yang akan
menentukan bagi pertumbuhan dan
berlangsungnya organisasi yang akan memiliki
pandangan ke masa depan. Inovasi dalam suatu
institusi atau organisasi akan berhenti kerana
memiliki pemimpin organisasi yang mudah
merasa puas dengan apa yang telah dicapainya,
tidak memiliki semangat dan niat dalam
meningkatkan kinerja organisasi melalui inovasi
yang terus menerus.
Menurut Djamaludin (2012) Gaya
kepemimpinan yang diterapkan dalam sebuah
organisasi sangat menentukan apakah organisasi
akan menghasilkan banyak inovasi. inovasi pada
dasarnya sangat ditentukan oleh kemampuan
pemimpin organisasi untuk memotivasi
karyawan agar mereka mau mengeluarkan
seluruh potensi yang mereka miliki. Menurut de
Jong dan Hartog dalam buku Djamaludin (2012)
menunjukkan bahwa terdapat tiga gaya
kepemimpinan yang berpengaruh pada inovasi
perusahaan atau organisasi diantaranya,
transformational leadership, participative
leadership, dan leader-member Exchange
(LMX).
Pentingnya Peran Pemimpin inovatif Dalam Dunia Pendidikan
Menyongsong Era Society 5.0
Weindiani
Prodi Administrasi Pendidikan, UPI, Bandung, Indonesia
ABSTRAK: Berkembanganya era revolusi industry 4.0 dalam bidang teknologi informasi dalam
tatanan kehidupan manusia, akan semakin membawa tatanan kehidupan ini tidak hanya pada
kondisi 4.0 tetapi lebih maju ke masyarakat 5.0. Empat kompetensi pada era 5.0 pertama,
mempersiapkan seorang pemimpin yang berkarakter kuat ; kedua memiliki kemampuan berbahasa
asing khususnya Bahasa inggris; ketiga, memiliki kemampuan teknologi IT; keempat, kemampuan
menulis untuk menuangkan ide dan gagasan yang dimilik dan pemikiran inovasi baru yang dapat
ditularkan kepada society 5.0. Metode penelitiana dilakukan dengan studi literature. Hasil dan
pembahasan dari artikel ini ditemukan bahwa (1) gaya kepemimpinan Inovatif yang dibutuhkan
dalam era society 5.0 antara lain transformational leadership, participative leadership, dan leader-
member exchange (LMX). (2) Inovasi pendidikan menjadi tugas pemimpin yang inovatif dalam
perkembangan era society 5.0 dalam menghasilkan pendidik yang dapat menjadi pemimpin
berkarakter dan inovator. (3) Strategi dalam menciptakan inovasi di bidang pendidikan diantanya,
strategi fasilitatif, strategi pendidikan, strategibujukan, strategi paksaan.
Kata Kunci: era society 5.0, kepemimpinan, inovasi pendidikan, strategi inovasi pendidikan
154
Pada saat ini kita berada dalam era revolusi
industry 4.0 dimana pada era ini perkembangan
teknologi telah begitu pesat sehingga mengubah
banyak tatanan lama yang sudah terbentuk,
kehadiran era ini membuka pandangan baru
mengenai pentingnya kolaborasi untuk
menyelsaikan masalah kompleks. Dengan
berkembanganya era revolusi industry 4.0 dalam
bidang teknologi informasi dalam tatanan
kehidupan manusia, akan semakin membawa
tatanan kehidupan ini tidak hanya pada kondisi
4.0 tetapi lebih maju ke masyarakat 5.0
Dengan seorang pemimpin yang inovatif
akan siap menghadapi Perkembangan teknologi
informasi yang telah begitu pesat dan semakin
canggih, telah memasuki berbagai sendi
kehidupan, termasuk dunia pendidikan sehingga
menuntut individu seseorang untuk menggali
potensi yang dimiliki. Sehingga pemimpin
inovatif dapat menciptakan inovasi
pembelajaran yang kreatif yang dapat
menyongsong era society 5.0, era society 5.0
ditandai dengan perkembangan digitalisasi yang
bukan hanya di bidang industry, tetapi masuk ke
segala aspek kehidupan manusia. Pada era
society 5.0 terdapat 4 kompetensi berdasarkan
artikel kompas.com (2019) pertama,
mempersiapkan seorang pemimpin yang
berkarakter kuat ; kedua memiliki kemampuan
berbahasa asing khususnya Bahasa inggris;
ketiga, memiliki kemampuan teknologi IT;
keempat, kemampuan menulis untuk
menuangkan ide dan gagasan yang dimilik dan
pemikiran inovasi baru yang dapat ditularkan
kepada society 5.0
Dalam menyongsong era society 5.0 ini kita
memiliki tujuan untuk membentuk lulusan
dengan kepemimpinan yang berkarakter dan
inovatif. Pemimpin inovatif memiliki visi yang
jelas akan keberlangsungan organisasinya yang
dibentuk, dan seorang pemimpin mampu
menginspirasi para pengikutnya untuk ikut
memiliki visi tersebut dan mewujudkannya
menjadi kenyataan. Seorang pemimpin inovatif
memberikan dukungan motivasi dan resources
bagi terwujudnya produk inovatif. Gagasan
inovatif muncul dari pengikutnya yang harus
diapresiasi dan dikembangkan, selanjutnya
pemimpin mempersiapkan anggaran dan
fasilitas yang diperlukan untuk menjadikan
gagasan yang inovtif menjadi sebuah produk
inovatif pula.
Peran pemimpin dalam inovasi menyongsong
society 5.0 difokuskan pada gaya dan perilaku
pemimpin yang mampu menggairahkan
munculnya inovasi dan ciri serta perilaku
pemimpin menjadi penghambat inovasi dalam
suatu institusi atau organisasi.
Pemimpin akan sukses dalam menyongsong
era society 5.0 dengan memiliki kemampuan
pemimpin yang dapat menciptakan suasan kerja
yang kondusif sehingga bermakna bagi
karyawan, kemampuan pemimpin yang
memperlakukan setiap karyawan sebagai bagian
dari sebuah keluarga yang kontribusinya harus
diakui, lalu pemimpin juga perlu
mengembangkan kompetensi karyawan agar
mampu bekerja secara professional dan inovatif.
Dengan berkembangnya teknologi pada era
ini yang akan menyongsong era society 5.0 akan
berdampak pada system pendidikan di
Inodonesia. Penting nya peran pemimpin dalam
menciptakan pendidik yang berinovatif sudah
menjadi tugas seorang pemimpin seperti yang
dikemukakan Asep dalam Udin (2019)
kepemimpinan pendidikan merupakan
kemampuan untuk menggerakan pelaksanaan
pendidikan, sehingga tujuan pendidikan yang
telah ditetapkan dapat tercapai secara efektif dan
efesien.
Maka dengan memangku jabatan pemimpin
maka memiliki peranan tugas menciptakan
155
pendidik yang berkarakter dan inovatif, maka
dituntut menjadi pemimpin yang memiliki
jasmani, rohani dan moralitas yang baik, bahkan
persyaratan social ekonomi yang layak.
Begitupun pemimpin haruslah memiliki
kepribadian yang baik karena pemimpin
menjadi seorang panutuan yang akan ditiru oleh
pengikutnya.
Lalu seperti apakah pemimpin yang
dibutuhkan dalam menyongsong era society 5.0
ini dalam dunia pendidikan yang dapat
menghasilkan pendidik yang berkarakter dan
innovator ?
METODE
Metode penelitian pada karya ini adalah
kajian pustaka. Berisi jenis penelitian kajian
literatur yang membahas tentang seperti apakah
pentingnya peran pemimpin inovatif dalam
pendidikan menyongsong era society 5.0.
PEMBAHASAN
Perkembangan revolusi industry 4.0 dalam
artificial intelligence, robotic, internet of things,
bio technology akan semakin membawa tatanan
kehidupan ini tidak hanya pada kondisi sekarang
tetapi lebih maju ke masyarakat 5.0 yang
ditandai dengan digitalisasi yang bukah hanya di
sector industry, tetapi masuk ke segala aspek
kehidupan manusia, begitupun dalam dunia
pendidikan. Maka dalam menyongsong era ini
dibutuhkan seorang pemimpin yang berkarakter
dan inovator, sehingga menjadi tugas seorang
pemimpin dalam menciptakan dunia pendidikan
yang inovator agar terciptanya pendidik yang
akan menjadi pemimpin bangsa yang
berkarakter dan inovator.
1. Gaya kepemimpinan yang inovatif
Pada saat suatu organisasi atau instansi
memburuk maka diperlukanlah seorang
pemimpin yang mampu memperbaiki dan
menyelamatkannya. Dalam langkah ini
pemimpin harus melakukan langkah nyata demi
memperbaiki kinerja dalam organisasi. Maka
biasanya yang dilakukan pemimpin yang
bergaya transaksional mereka akan
memberhentikan atau memindahkan anggota
nya yang tidak sesuai dengan jalannya
organisasi yang telah disepakati. Namun jikalau
memang demikian maka seorang pemimpin
tersebut hanya mengaharapkan hasil yang baik
dan tidak memperhatikan kinerja dari seorang
anggota nya itu sendiri.
Maka dalam buku djamaludin (2012)
terdapat beberapa gaya kepemimpinan yang
berkaitan dengan inovasi, yakni
transformational leadership, participate
leadership, dan leader-member exchange
(LMX).
Menurut pandangan Hickman (1990), gaya
kepemimpinan dalam organisasi dapat
dibedakan dalam dua bentuk, yakni manajer dan
leader. Yang dimana diantara keduanya
memeiliki perbedaan dalam fungsi, perilaku,
minat, melihat suatu kekuasaan, dan berbeda
dalam pola piker yang dimilikinya.
Menurut Djamaludin (2012) Fungsi dari
seorang manajer mengawasi pekerjaan
bawahannya dengan ketat agar pekerjaan
terlaksana sesuai dengan system, prosedur, dan
standar kerja yang diharapkan. Manajer tidak
memedulikan perubahan yang terjadi dalam
lingkungan kerja yang diembannya dan bertugas
sesuai dengan prosedur yang ditetapkan.
Manajer hanya berfokus pada kondisi internal
organisasi, dan lebih menyelsaikan masalah
jangka pendek daripada memikirkan masa
depan. Seorang pemimpin menajer melihat
dirinya sebagai pemegang kekuasaan.
Sebaliknya menurut Djamaludin (2012)
fungsi dari kepemimpinan yang bergaya leader
lebih berpandangan jauh ke depan dan dengan
perencanaan yang bersifat jangka panjang. Dan
kepemimpinan yang bergaya leader ini selalu
ingin bekerja dan berbuat sesuatu yang lebih
dari harapan yang ditetapkan, dan ia akan
156
mencari terobosan demi membuat hal yang baru
melebihi ekspektasi. Minat dari kepemimpinan
ini melihat suatu peraturan sebagai alat pengatur
kebebasan dimana pengaturan bukan lah yang
bersifat kaku, dan peraturan yang dibuat
memiliki fungsi untuk memfasilitasi
pelaksanaan tugas organisasi dapat tercapai.
Seorang leader tidak menempatkan
kekuasaannya menjadi posisi jabatan yang
tinggi tetapu keahlian dan intelektualitas yang
dimiliki. Pola piker yang dimiliki
kepemimpinan leader ini lebih menekankan
pada aspek intuisi dalam menghadapi
pekerjaanya, dan lebih memandang kemajuan
yang akan dicapai organisasi.
Maka dapat disimpulkan kepemimpinan
sepertia apa yang harus dimiliki dalam
menyongsong era society 5.0 ini yaitu
kepemimpinan leader yang memiliki fungsi dan
minat dalam membangun suatu organisasi ini
untuk bekerja bersama dengan tim dalam
mencapai tujuan organisasi yang disepakati
bersama. Kepemimpinan ini memiliki
karakteristik dengan menghargai manusia
sebagai sumber daya yang paling diutamakan
dalam kemajuan suatu organisasi atau institusi.
Menurut Yukl dalam Djamaludin (2012),
kepemimpinan yang inovatif diantaranya
kempimpinan partisipatif, Lmx, dan
kepemimpinan transformasional. Yang dimana
kepemimpinan ini memilki pengaruh pada gaya
kepemimpinan sesorang dalam inovasi yang
akan dibuatnya.
Kepemimpinan Partisipatif dan pengaruhnya
pada inovasi Yukl dalam Djamaludin (2012),
bahwa kepemimpian ini memiliki jenis
pengambilan keputusan dalam suatu organisasi
diantanranya :
a. Pengambilan keputusan otokratis, pemimpin
yang mengambil keputusan tanpa
melibatkan orang lain selaku bawahannya.
b. Konsultasi, pemimpin yang meminta
pendapat dan gagasan dari orang lain
c. Pengambilan keputusan bersama, pemimpin
berdiskusi dengan anggotanya dalam
mengambil sebuah keputusan.
d. Delegasi, pemimpin yang memberikan
wewenang dan tanggung jawab bawahannya
untuk mengambil keputusan.
Kepemimpinan partisipatif ini pemimpin
yang memberikan kewenangan kepada
anggotanya untuk ikut berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan dan keputusan itu akan
memengaruhi keputusan yang dibuat oleh
pemimpin. Kepemimpinan ini yang paling besar
peluangnya untuk mengembangkan kreativitas
anggotanya dalam menghasilkan produk-produk
inovasi.
Kepemimpinan LMX (leader-member
exchange) memiliki pengaruh pada inovasi.
Menurut Hughes (2012), kepemimpinan ini
menegaskan pemimpin tidak memperlakukan
semua pengikutnya sebagai sekelompok orang
sederajat secara seragam. Namun kenyataannya
pemimpin membentuk koneksi-koneksi spesifik
dan unik dengan tiap bawahannya, dan
membentuk beberapa hubungan dua arah.
Tahap-tahap yang dilakukan dalam melakukan
hubungan dua arah ini diantaranya :
a. Pengambilan peran, pemimpin menawarkan
kesempatan dan mengevaluasi performa dan
potensi dan pengikut
b. Pembuatan peran, tahap proses
pembangunan kepercayaan.
c. Rutinisasi, fase ketika kesamaan dan
perbedaan dikuatkan.
Kepemimpinan ini lebih menekankan
pengaruh timbal balik antara pemimpin dan
anggotanya yang disebabkan jalinan hubungan
yang berlangsung didalam suatu organisasi yang
sedang berlangsung. Hubungan ini akan
berpengaruh pada semangat inovasi anggota,
dan akan munculnya karya inovatif dalam
organisasi.
Kepemimpinan transformasional dan
pengaruh pada inovasi menurut Djamaludin
(2012) kepemimpinan ini memandang anggota
sebagai orang yang bertanggung jawab,
157
memiliki kesadaran dari dalam diri untuk
bekerja, dan bangga dengan pekerjaaanya.
Kepemimpinan ini memiliki sifat
memanusiakan pengikutnya, memperlakukan
pengikutnya sebagai manusia cerdas dan
terhormat agar memunculkan potensi insaninya
secara maksimal. Mampu mendorong anggota
untuk mengembangkan aspirasi dan
memperoleh makna bekerja, mampu
mengembangkan pemimpin-pemimpin baru di
lingkungan kerjanya, dan menciptakan
lingkungan kerja apresiatif sehingga
meningkatkan semangat untuk berinovasi dan
belajar bersama, menjadikan dirinya model
integritas bagi anggotanya.
Menurut Bass dalam Djamaludin (2012), ada
empath al yang menjadi ciri pemimpin
transformasional, yakni :
a. Pengaruh yang diidealkan, sifat-sifat
keteladanan yang ditunjukkan kepada
pengikut dan sifat-sifat yang dikagumi
pengikut dari pemimpinnya.
b. Stimulasi intelektual, pemimpin mengajak
pengikutnya untuk selalu mempertanyakan
asumsi dibalik suatu hal, mencari cara baru
dalam mengerjakan suatu hal.
c. Kepedulian secara perorangan, pemimpin
yang memperhatikan kebutuhan anggotanya
dan membantu anggota agar mereka bisa
maju dan berkembang dalam karier
kehidupan mereka.
d. Motivasi yang inspirasional, pemimpin yang
memberikan inspirasi dalam bekerja,
mengajak karyawan untuk mewujudkan
sebuah cita-cita bersama agar hidup dan
karya mereka menjadi bermakna.
Maka dari beberapa gaya kepemimpinan
yang telah dipaparkan, gaya kepemimpinan
transformasional yang patut untuk
dikembangkan dalam dunia pendidikan dimana
pemimpin ini memiliki sifat memanusiakan,
dimana pemimpin sangat menghargai hasil
kinerja anggotanya dan bekerja bersama sebagai
tim dalam mengembangkan suatu organisasi
atau instansi menjadi sukses dengan hasil
bekerja sama yang baik dengan memiliki
hubungan yang baik antara pemimpin dan juga
anggotanya. Kepemimpina ini yang dibutuhkan
dalam menyongsong era society 5.0 yang dapat
menciptakan pendidik yang berkarakter dan
inovator dengan meniru pemimpin yang
memiliki gaya transformasional.
2. Inovasi pendidikan
Dalam pengertian kepemimpinan diatas
dalam menciptakan pendidik yang berkarakter
dibutuhkan kepemimpinan ynag bergaya leader,
dan kepemimpinan transformasional. Agar
terciptanya pendidikan yang inovatif.
Perkembangan teknologi dan informasi yang
cepat dalam berbagai aspek kehidupan termasuk
pendidikan, merupakan upaya untuk
menjembatani masa sekarang dan masa yang
akan datang dengan jalan mengenalkan
pembaharuan yang cenderung mengejar
efesiensi dan efektifitas.
Sebelum menuju mengenai inovasi apa
dalam bidang pendidikan, maka perlulah kita
mengetahui apa makna dari inovasi itu sendiri.
Inovasi menuruy Udin (2010) memiliki arti
bahwa inovasi adalah suatu ide, hal-hal yang
praktis, metode, cara, barang-barang buatan
manusia, yang diamati atau dirasakan sebagai
suatu yang baru bagi seseorang atau keleompok
orang (masyarakat). Hal yang baru itu dapat
berupa hasil invensi atau diskoveri, yang
digunakan untuk mencapai tujuan tertentu atau
untuk memecahkan masalah. Maka dalam arti
inovasi itu sendiri haruslah dimiliki seorang
pemimpin yang dpat menciptakan sesuatu hal
yang baru khusus nya dalam bidang pendidikan
agar para pengikutnya siap untuk menghadapi
era- society 5.0 ini.
Dengan banyaknya tantangan yang harus
dihadapi seorang pemimpin dalam
mempersiapkan era society 5.0 dalam bidang
pendidikan dimana pemimpin diharuskan
menciptakan hal baru, kebijakan, serta usaha
meningkatkan kemampuan guna mencapai
tujuan tertentu dalam pendidikan. Adapun
158
beberapa contoh inovasi pendidikan dalam
setiap komponen pendidikan atau komponen
system social sesuai dengan yang dikemukakan
oleh B.Miles dalam buku Udin (2010)
perubahan ini disesuaikan dengan
perkembangan dewasa saat ini diantaranya:
pembinaan personalia, banyaknya personil dan
wilayah kerja, fasilitas fisik, penggunaan waktu,
perumusan tujuan, prosedur, peran yang
diperlukan, wawasan dan perasaan, bentuk
hubungan antar bagian (mekanisme kerja),
hubungan dengan system yang lain, serta
strategi yang akan dilakukan.
Timbulnya inovasi pendidikan ini
disebabkan oleh adanya tantangan yang perlu
dipecahkan dengan pemikiran yang baru dan
progresif. Dimana inovasi ini menjadi upaya
dasar untuk memperbaiki aspek-aspek
pendidikan agar lebih efektif dan efesien.
3. Strategi inovasi pendidikan
Salah satu faktor dalam menentukan
efektifitas pelaksanaan program perubahan
social adalah ketepatan penggunaan strategi
yang tepat, namun dalam memilih strategi ini
tentu tidak lah mudah. Dalam menentuka
strategi ini harus dapat diamati dimana titik
terlemah, dan terkuat strategi tersebut dpat
dilaksanakan. Maka Udin (2010) merumuskan
terdapat empat macam strategi inovasi
pendidikan yaitu :
a. Strategi Fasilitatif, perubahan social dengan
menggunakan strategi ini untuk mencapai
tujuan perubahan social yang ditentukan,
diutamakan penyediaan fasilitas dengan
maksud agar program perubahan social akan
berjalan dengan mudah dan lancar. Namun
fasilitas dan sarana tidak memiliki banyak
manfaat untuk menunjang perubahan jika
para guru dan pelaksana pendidikan sebagai
sasaran perubahan tidak memahami masalah
pendidikan yang dihadapinya. Dimana
strategi ini akan berjalan dengan baik
dengan ditunjangnya program yang baik.
b. Strategi pendidikan, mengadakan perubahan
social dengan cara menyampaikan fakta
dengan maksud orang akan menggunakan
fakta atau informasi itu untuk menentukan
tindakan yang akan dilakukan.
c. Strategi bujukan, dengan cara memberikan
alasan, mendorong, atau mengajak untuk
mengikuti contoh yang diberikan. Strategi
bujukan dpat berhasil berdasarkan alasan
yang rasional, pemberian fakta yang akurat.
d. Strategi paksaan, dengan cara memaksa
untuk mencapai perubahan. Aspek yang
akan dipaksakan haruslah bentuk dari hasil
target yang diharapkan. Kemampuan untuk
melaksanakan paksaan tergantung daripada
hubungan control antara pelaksana
perubahan dengan sasaran.
Dengan demikian strategi yang dapat
digunakan oleh seorang pemimpin dalam
membuat suatu inovasi haruslah menggunakan
strategi yang tepat diantaranya dengan
menggunakan strategi dengan memberinya
sarana dan fasilitas, dan paksaan. Jika
pelaksanaan program perubahan ini memahami
berbagai macam strategi, harus diutamakan
untuk mencapai tujuan perubahan tertentu,
walaupun dapat lah dikombinasikan antara
strategi yang digunakan dalam menciptakan
suatu perubahan.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah
dikemukakan di atas maka dapat ditarik
beberapa kesimpulan, bahwa gaya
Kepemimpinan inovatif yang dapat
menghasilkan pendidik yang berkarakter,
inovatif dan dapat menjadi pemimpin yang dpat
menjadi panutan. Kepemimpinan dapat menjadi
panutan dengan melihat gaya kepemimpinan
yang digunakannya seperti gaya kepemimpinan
manajer atau leader. Terdapat tiga gaya
kepemimpinan inovatif diantaranya:
kepemimpinan partisipatif, leader-member
exchange, kepemimpina transaksional.
159
Inovasi pendidikan yang harus diciptakan
seorang pemimpin dalam menyongsong era
society 5.0 dengan ditandainya digitalisasi yang
dimana sudah menjadi tatanan hidup manusia
pada era ini, dan sudah berkembang pada dunia
pendidikan. Maka sudah seharusnya pemimpin
yang transformasional dapat menghasilkan
inovasi didalam bidang pendidikan, yang
dimana bidang ini sangat berkaitan dengan mutu
sumber daya manusia suatu negara. Timbulnya
inovasi pendidikan ini disebabkan oleh adanya
tantangan yang perlu dipecahkan dengan
pemikiran yang baru dan progresif. Dimana
inovasi ini menjadi upaya dasar untuk
memperbaiki aspek-aspek pendidikan agar lebih
efektif dan efesien.
Stategi apa yang akan dilakukan dalam
menciptakan inovasi pendidikan yang akan
dibuat oleh seorang pemimpin diantaranya
adalah : strategi fasilitatif, strategi pendidikan,
strategi bujukan, strategi paksaan. Strategi ini
dpat dilakukan dengan mengkombinasikan
diantaran satu dengan yang lainnya sehingga
terciptanya suatu perubahan social yang efektif
dan kondusif.
DAFTAR PUSTAKA
Djamaludin. A.(2012). Psikologi
Kepemimpinan & Inovasi. Jakarta:
Erlangga.
Hughes, dkk. (2012). Leadership: Memperkaya
Pelajaran dari Pemngalaman. Jakarta:
Salemba Humanika.
Kompas. (2019). 4 kompetensi lulusan ini jadi
kunci “society 5.0”. https://edukasi.kompas.com/read/2019/0
3/20/21391851/4-kompetensi-lulusan-
ini-jadi-kunci-society-50?page=all.
Selasa, 3 Desember 2019 pk 10.00
Udin. Syaefudin. (2019). Bunga rampai
administrasi pendidikan teori dan
praktik. Bandung: Alfabeta.
Udin. Syaefudin. (2010). Inovasi pendidikan.
Bandung: Alfabeta.
161
PENDAHULUAN
Saat ini dunia sedang dihadapkan pada
perubahan yang massive, hal ini pun menjadi
tuntutan dan tantangan tersendiri bagi dunia
pendidikan khususnya pendidikan di Indonesia.
Era Society 5.0 merupakan masa dimana
manusia menjadi pusat beradaban dan
menggunakan sains serta teknologi
berdampingan dalam kehidupan, sehingga hal
ini menuntut kualitas SDM yang berkualitas.
SDM yang berkualitas menjadi tantangan
tersendiri bagi dunia khususnya bagi Indonesia
yang merupakan negara berkembang dan
dukungan dalam peningkatan SDM harus
Manajemen Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Iklim
Organisasi
Yohamintin
Universitas Bhayangkara Jakarta Raya, Indonesia
A. Widiansyah, Y. Gumala
Universitas Bhayangkara Jakarta Raya, Indonesia
S. Rasyid
Universitas Syiah Kuala, Indonesia
ABSTRAK: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perubahan yang dilakukan pemimpin
organisasi terhadap perkembangan pendidikan sesuai dengan visi dan misi sekolah demi
mengembangkan budaya dan iklim organisasi bagi pengembangan sekolah. Tujuan penelitian ini
adalah: 1) Program kepala sekolah dalam meningkatkan iklim Organisasi di SMP Plus Al- Kautsar
Malang, 2) Pelaksanaan manajerial kepala sekolah dalam meningkatkan iklim organisasi 3) Faktor-
faktor penghambat dan pendukung iklim organisasi. Penelitian ini menggunakan metode deskriptif
dengan pendekatan kualitatif. Pengumpulan data dilakukan dengan teknik observasi, wawancara
dan studi dokumentasi. Teknik analisis dengan triangulasi data: reduksi, penyajian dan verifikasi
data. Subjek penelitian adalah kepala dan guru SMP Plus Al- Kautsar Malang. Hasil penelitian
menunjukkan 1) program kepala sekolah memberikan suatu acuan dalam penataan setiap komponen
dilingkungan sekolah, antara lain menentukan tata tertib sekolah, mengkomunikasikan dengan
sesuai warga sekolah dalam melakukan pengembangan baik bidang kurikulum, kesiswaan, humas,
sarana dan prasarana, administrasi sekolah dan pengaturan hubungan dengan berbagai stakeholder
yang sasarannya adalah menjadikan sekolah yang beriklim kondusif, 2) adanya rapat komite, rapat
rutin dan kajian agama rutin menjadikan motivasi tersendiri dalam peningkatan iklim organisasi
sekolah dan 3) faktor pendukung dan penghambat iklim organisasi sekolah yakni kurangnya
kesiapan SDM administrasi dalam melaksanakan program-program yang telah dibuat sekolah, dan
kesiapan pendanaan yang masih harus dibenahi.
Kata Kunci: Manajemen, leadership, era 5.0, Kepala Sekolah, Iklim Organisasi
162
didukung dengan banyak hal demi
menyongsong era 5.0 yakni salah satunya
adalah tentang pentingnya leadership dan
management dalam pendidikan, dimana
pendidikan merupakan tempat dimana SDM
berkualitas dan ungggul dihasilkan. Pengelolaan
dan kepemimpinan menjadi hal yang crucial
dalam menjalankan roda organisasi pendidikan
sehingga tujuan untuk menghasilkan output
yang diharapkan tercapai.
Manajemen pendidikan merupakan pondasi
dalam keberhasilan pencapaian tujuan sekolah.
Manajemen lembaga pendidikan sangat
tergantung pada kepemimpinan organisasi
dalam hal ini kepala sekolah. Dimana,
pemimpin harus mampu membawa lembaga
tersebut ke arah tercapainya tujuan yang telah
ditetapkan, melihat adanya perubahan serta
mampu melihat masa depan dalam era
kehidupan yang terus berubah. Pemimpin harus
mampu mendorong semangat, menggunakan
nilai-nilai, kepercayaan dan kebutuhan bawahan
untuk menyelesaikan tugas dan mampu
melakukan dalam situasional yang sangat cepat
berubah atau situasi yang penuh krisis, atau
dengan kata lain mampu menampilkan
kepemimpinan yang kharismatik, penuh
inspirasi, stimulasi intelektual dan perasaan
bahwa setiap bawahan diperhitungkan.
Kepemimpinan kepala sekolah untuk
menciptakan iklim organisasi yang kondusif,
dituntut harus memahami manajemen berbasis
sekolah yaitu dapat memberikan peluang kepada
guru untuk dapat mengembangkan diri untuk
dapat mencapai predikat profesional.
Pada studi pendahuluan yag dilakukan
peneliti, masih banyak ditemukan dilapangan
bahwa kinerja guru dianggap sebagai penyebab
kualitas lulusan sekolah rendah dan merosotnya
mutu pendidikan. Kinerja guru tersebut
mungkin saja terjadi akibat dari kepemimpinan
kepala sekolah, lingkungan kerja fisik, iklim
organisasi, supervisi kepala sekolah, kompetensi
mengajar guru, sikap guru terhadap profesinya
sebagai guru, pengetahuan tentang
kepemimpinan, jenjang atau tingkat pendidikan.
Pada sisi lainnya keluhan dari guru tentang
gaya, kepemimpinan yang dimiliki kepala
sekolah yang kurang memberi perhatian dan
penghargaan terhadap guru, seharusnya guru
yang berprestasi mendapat reward atau
penghargaan. Sehingga harus disadari bahwa
SDM guru menjadi sangat penting dan harus
dilakukan pembinaan secara intensif, efektive,
terprogram dan memiliki tujuan yang jelas.
Berdasarkan pengamatan tersebut peneliti
akan mengamati mengenai pengaruh
kepemimpinan dalam manajemen sekolah
terhadap kualitas kinerja dan iklim organisasi
dengan studi kasus di SMP Plus Al- Kautsar
Malang
METODE
Penelitian ini bertujuan sebagai gambaran
manajemen Kepala Sekolah dalam
meningkatkan iklim organisasi SMP Plus Al-
Kautsar Malang. Penelitian ini adalah penelitian
kualitatif fenomenologi dengan rancangan studi
kasus, teknik pengumpulan data melalui
observasi, dokumentasi dan wawancara. Teknik
analisis data menggunakan tahapan-tahapan
diantaranya reduksi data, paparan data, dan
verifikasi data. Sumber data adalah kepala
sekolah, guru, dan tenaga kependidikan.
Analisis data yang digunakan dengan
triangulasi, yaitu membandingkan hasil
observasi dengan dokumentasi dan hasil
wawancara. Penelitian kualitatif lebih banyak
mementingkan proses daripada hasil. Jadi dalam
penelitian kualitatif penelitian merupakan
instrument yang memegang peranan dalam
mengumpulkan data guna menyelesaikan
163
permasalahan yang ada dalam penelitian (Lexy
Meleong, 2004: 4). Oleh karena itu peneliti
mengamati proses atau pelaksanaan proses
evaluasi ketercapaian tri darma sebagai tolak
ukur mutu objek penelitian.
Subjek penelitian merupakan sumber data
yang memberikan kejelasan mengenai duduk
persoalan yang dikaji. Dalam penelitian ini yang
menjadi subjek penelitian adalah SMP Plus Al-
Kautsar Malang, empat orang wakil kepala
sekolah, enam guru, dua siswa dan dua komite.
PEMBAHASAN
Pelaksanaan Kebijakan di SMP Plus Al-
Kautsar Malang
Hasil penelitian ini menunjukkan
kebijakan yang telah dilaksanakan kepala
sekolah dalam mengelola organisasi yang sesuai
dengan standar nasional pendidikan sebagai
tolak ukur dalam menentukan kebijakan untuk
mengelola sebuah organisasi sekolah. Berlepas
dari tujuan khusus sekolah yang akan menjadi
haluan dalam setiap keputusan yang diambil
agar tercapainya tujuan. Ditemukan di SMP
Plus Al- Kautsar Malang dalam pelaksanaan
kebijakan yang diambil sudah baik, dalam
penerapan aturan- aturan yang harus
diberlakukan di internal sekolah. Sejauh ini
berdasarkan pengamatan dan data, kepala
sekolah memberikan suatu acuan dalam
penataan setiap komponen dilingkungan
sekolah, antara lain menentukan tata tertib
sekolah, mengkomunikasikan dengan sesuai
warga sekolah dalam melakukan pengembangan
baik bidang kurikulum, kesiswaan, humas,
sarana dan prasarana, administrasi sekolah dan
pengaturan hubungan dengan berbagai
stakeholder yang sasarannya adalah menjadikan
sekolah yang beriklim kondusif.
Kegiatan organisasi pendidikan tidak
terlepas dari pengembangan yaitu menciptakan
kerjasama dan menata perubahan sesuai dengan
kondisi yang dihadapi baik secara internal dan
ekternal mampu menampilkan strategik yang
efektif dan efesien dalam memberikan jawaban
kebutuhan pendidikan. Manajemen strategik
adalah suatu metode peningkatan mutu yang
bertumpu pada lembaga itu sendiri,
mengaplikasikan sekumpulan teknik,
mendasarkan pada ketersediaan data kuantitatif
dan kualitatif, dan pemberdayaan semua
komponen lembaga pendidikan untuk secara
berkesinambungan meningkatkan kapasitas dan
kemampuan organisasi guna memenuhi
kebutuhan peserta didik dan masyarakat
(Mulyasa: 2013).
Perilaku Manajerial dalam Meningkatkan
Iklim Organisasi Sekolah pada SMP Plus Al-
Kautsar Malang.
Pelaksanaan sekolah dalam membina
iklim menunjukkan bahwa terdapat hubungan
yang berarti kepemimpinan kepala sekolah
dengan kinerja guru SMP Plus Al- Kautsar
Malang. Hubungan yang memeliki hubungan
berbanding lurus dimana apabila kepemimpinan
kepala sekolah dijalankan dengan baik, maka
semakin tinggi pula kinerja guru. Untuk
melaksanakan fungsi-fungsi organisasi harus
dilakukan melalui komunikasi dua arah atau
hubungan interaktif yang saling memperlakukan
pihak lain sebagai subjek (Usman :2014)
Dengan demikian, kepemimpinan kepala
sekolah yang dilaksanakan secara efektif, efisien
dan produktif akan memberikan dampak positif
bagi guru. Hal ini terlihat dalam perubahan
prilaku guru kearah yang lebih positif yang
menyebabkan lonjakan rasa percaya diri bagi
guru yang akan memotivasi dirinya untuk lebih
berprestasi.
164
Faktor Pendukung dan Penghambat prestasi
sekolah di SMP Plus Al- Kautsar Malang.
Faktor pendukung yang menjadi poin
penting dalam organisasi di SMP Plus Al-
Kautsar Malang adalah adanya iklim kerjasama
yang baik dimana pemimpin dapat
berkomunikasi dengan baik dengan seluruh
stake holders terutama guru, menjadi nilai lebih
sekolah sehingga kepala sekolah yang cakap
dalam berkomunikasi dapat menyampaikan
maksud dan tujuan sekolah dalam program-
program yang akan dilaksanakan. Serta
ditemukannya kebijakan internal yang
diberlakukan oleh kepala sekolah untuk
mendukung guru mengembangkan diri dengan
melanjutkan studi dan memberi dukungan
kelapangan jam mengajar dan insentif bantuan
dari sekolah. Tentunya hal ini semakin
memberikan motivasi tinggi bagi guru untuk
mengembangkan diri dan akhirnya hal ini akan
memberi imbas baik pada kemajuan sekolah
karena iklim organisasi yang kondusif dan
terpelihara dengan baik.
Faktor penunjang lain yang peneliti
dapatkan dilapangan yaitu, kebijakan sekolah
sudah sesuai dengan peraturan pemerintah pada
satuan pendidikan, hal ini dalam pengelolaan
sekolah tidak terlepas dari 8 standar nasional
pendidikan, walaupun pada empat standar
nasional pendidikan itu selalu mendapat revisi-
revisi dan perubahan-perubahan, sehingga
kebijakan yang ditempuh mengacu pada
perubahan pada standar nasional pendidikan
tersebut. Kemudian faktor penunjang lainya
adalah adanya pelatihan dan pembinaan seperti
workshop untuk meningkatkan kompetensi
guru. Selain itu sekolah rutin mengadakan
kegiatan kajian keagamaan rutin bagi guru
untuk memotivasi semangat dan kinerja guru.
Adapun penghambat iklim organisasi sekolah
yakni kurangnya kesiapan SDM administrasi
dalam melaksanakan program-program yang
telah dibuat sekolah, dan kesiapan pendanaan
yang masih harus dibenahi sehingga dapat lebih
optimal dalam menunjang kemajuan sekolah.
Faktor pembiayaan menjadi salah satu
kekurangan demi pengembangan sekolah ini,
akan tetapi sejauh ini manajemen sekolah
melakukan strategi subsidi silang untuk
membantu bagi anak-anak yang kurang mampu,
serta memberikan kesemmpatan bagi komite
sekolah untuk memberikan donasi bagi
pendidikan anak-anak yang kurang mampu
disekolah ataupun donasi untuk program-
program sekolah lainnya walaupun hal ini
belum memberikan pendanaan secara optimal
dalam pengembangan sekolah. Karena
kepemimpinan kepala sekolah merupakan salah
satu faktor yang dapat mendorong sekolah untuk
dapat mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran
sekolahnya melalui program-program yang
dilaksanakan secara terencana dan bertahap.
Agar dapat melaksanakan tugas dan fungsinya
dengan baik, kepala sekolah sedikitnya harus
mampu berfungsi sebagai seorang educator,
manajer, administrator, supervisor, leader
(pemimpin), innovator,komunikator dan
motivator yang baik. (Mulyasa:2013).
KESIMPULAN
Program manajemen kepala sekolah dalam
membangun dan membina iklim organisasi
mempunyai hubungan yang berarti dengan
kinerja guru SMP Plus Al- Kautsar Malang.
Pelaksanaan manajemen sekolah dalam
membina iklim organisasi sekolah, kepala
sekolah mempunyai peran yang sangat penting
dalam membangun kinerja guru pada SMP Plus
Al- Kautsar Malang.
Faktor pendukung dan penghambat dalam
membina iklim organisasi sekolah secara
bersama-sama mempunyai hubungan yang
signifikan dengan kinerja guru SMP Plus Al-
Kautsar Malang.
165
DAFTAR PUSTAKA
Lexy J. Moleong. 2007. Metodologi Penelitian
Kualitatif. Bandung: Penerbit PT
Remaja Rosdakarya Offset.
Makawimbang Jerry H, (2013). Kepemimpinan
Pendidikan Berkualitas.Bandung:
Alfabeta.
Mulyasa E., (2013). Menjadi Kepala Sekolah
yang Profesional. Bandung: Remaja
Rosdakarya.
Murniati dan Yusrizal. (2015). Perilaku
Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam
Peningkatan Kinerja Guru di SD Negeri
2 Lambheun Kabupaten Aceh Besar.
Jurnal. Administrasi pendidikan
UNSYIAH: Banda Aceh.
Najib. M. dkk (2019). Analisis Enam
Keterampilan Inti Kepemimpinan
Dalam Pengembangan Organisasi
Pembelajaran. Jurnal Adminstrasi
Pendidikan, 26 (2), 206-216.
Usman Nasir.(2012). “Manajemen Peningkatan
Kualitas Kinerja Guru”. Bandung:
Citapustaka Media Perintis.
167
PENDAHULUAN
Sejumlah kegiatan Pendidikan dan Latihan
(DIKLAT) Penguatan Kepala Sekolah pada
akhir tahun 2019 ini, diselenggarakan di
sejumlah kota di berbagai Provinsi di
Indonesia. Pemerintah melalui Dinas
Pendidikan provinsi, Kabupaten maupun kota
bekerja sama dengan berbagai lembaga menjadi
pelaksana kegiatan DIKLAT ini.
Pelaksanaan kegatan Diklat Kepala Sekolah
ini sebagai respon atas diberlakukannya
Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan
(Permendikbud) Nomor 6 Tahun 2018 tentang
Penugasan Guru sebagai kepala Sekolah.
Permendikbud tersebut mewajibkan kepada
kepala sekolah yang sudah menjabat sebelum
diterbitkannya peraturan tersebut untuk
mengikuti Diklat Penguatan dengan durasi 71
jam.
Mengapa ini perlu dilakukan? Kita paham
bahwa Keberhasilan proses belajar siswa di
Sekolah membutuhkan peran berbagai pihak,
salah satunya kepala sekolah. Bahkan kepala
sekolah berperan penting sebagai pemimpin
dalam manajemen sekolah, termasuk mengatur
guru dan siswa. Untuk itu, kepala sekolah harus
memiliki kompetensi memadai untuk
menggerakkan dan mengembangkan semua
potensi yang ada di sekolah sehingga terjadi
perubahan positif yang bisa dilihat dari hasil
belajar siswa.
Menjadi Pemimpin Yang Melayani (be a servant leader)
D. Saepudin
Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Sebagai seorang Pemimpin, Kepala sekolah perlu memiliki cara atau strategi dalam
memimpin bawahannya supaya bisa berhasil mencapai visi misi yang ditetapkan organisasinya
(Sekolah). Strategi pemimpin itu menjadi gaya atau model kepemimpinan. Terdapat banyak model
atau gaya pemimpin, salah satunya adalah Servant Leader atau Pemimpin yang melayani. Para
pemimpin-pelayan (Servant Leader) mempunyai kecenderungan lebih mengutamakan kebutuhan,
kepentingan dan aspirasi orang-orang yang dipimpinnya di atas dirinya. Orientasinya adalah untuk
melayani, cara pandangnya holistik dan beroperasi dengan standar moral spiritual. Pemimpin yang
melayani memiliki karaktristik atau ciri yang kesemuanya bermuara pada kepentingan orang banyak
dalam organisasi yang dipimpinnya bukan pada kepentingan pribadinya.
Kata Kunci: Pemimpin, servant leader
168
Sebagai seorang Pemimpin, Kepala sekolah
perlu memiliki cara atau strategi dalam
memimpin bawahannya supaya bisa berhasil
mencapai visi misi yang ditetapkan
organisasinya. Dalam ilmu manajemen sumber
daya manusia, strategi pemimpin itu identik
dengan model kepemimpinan. Terdapat banyak
model kepemimpinan atau model atau gaya
pemimpin, salah satunya adalah Servant Leader
atau Pemimpin yang melayani.
Pemimpinan yang melayani (Servant Leader)
merupakan suatu tipe atau model Pemimpin
yang dikembangkan untuk mengatasi krisis
kepemimpinan yang dialami oleh suatu
masyarakat atau bangsa. Fiki Porniadi (2014)
menyatakan bahwa Para pemimpin-pelayan
(Servant Leader) mempunyai kecenderungan
lebih mengutamakan kebutuhan, kepentingan
dan aspirasi orang-orang yang dipimpinnya di
atas dirinya. Orientasinya adalah untuk
melayani, cara pandangnya holistik dan
beroperasi dengan standar moral spiritual.
Pemimpinan yang melayani memiliki
kelebihan karena hubungan antara pemimpin
(leader) dengan pengikut (followers)
berorientasi pada sifat melayani dengan standar
moral spiritual. Pemimpin-pelayan mempunyai
tanggung jawab untuk melayani kepentingan
pengikut agar mereka menjadi lebih sejahtera,
sebaliknya para pengikut memiliki komitmen
penuh dalam bekerja untuk mencapai tujuan
organisasi dan keberhasilan pemimpin.
Kepemimpinan yang melayani dapat diterapkan
pada semua bidang profesi, organisasi,
lembaga, perusahaan (bisnis) dan pemerintahan
karena kepelayanan bersifat universal.
Pemimpin yang melayani juga dapat
diartikan sebagai seorang pemimpin yang sangat
peduli atas pertumbuhan dan dinamika
kehidupan pengikut, dirinya dan komunitasnya
dan karenanya ia mendahulukan hal-hal tersebut
dibandingkan dengan pencapaian ambisi pribadi
atau pola dan kesukaannya saja. Bila seseorang
ingin menjadi pemimpin yang efektif dan
berhasil, ia harus lebih dulu memiliki motivasi
dan hasrat yang besar untuk memenuhi
kebutuhan orang lain. Dalam hal ini, pemimpin
harus mampu mendorong pengikutnya untuk
mencapai potensi optimalnya. Para pemimpin
harus memberikan pelayanan terbaik kepada
para pelanggan internal (para pegawai) sehingga
akan berdampak pada pelayanan prima yang
didemonstrasikan oleh para pelanggan internal
kepada para pelanggan eksternal. Gaya
kepemimpinan yang melayani lebih banyak
digunakan di organisasi sektor publik dan
pemerintah.
PENGERTIAN SERVANT LEADERSHIP
Servant leadership atau kepemimpinan
pelayan adalah suatu kepemimpinan yang
berawal dari perasaan tulus yang timbul dari
dalam hati untuk melayani, menempatkan
kebutuhan pengikut sebagai prioritas,
menyelesaikan sesuatu bersama orang lain dan
membantu orang lain dalam mencapai suatu
tujuan bersama.
Tiardja Indrapradja (2015), mengutip
beberapa pengertian dan definisi Servant Leader
dari beberapa sumber buku, diantaranya:
Menurut Sendjaya dan Sarros (2002:57),
Servant Leadership adalah pemimpin yang
mengutamakan kebutuhan orang lain,
aspirasi, dan kepentingan orang lain atas
mereka sendiri. Servant leader memiliki
komitmen untuk melayani orang lain.
Menurut Spears (2002:255), pemimpin yang
melayani (Servant Leadership) adalah
seorang pemimpin yang mengutamakan
pelayanan, dimulai dengan perasaan alami
seseorang yang ingin melayani dan untuk
mendahulukan pelayanan. Selanjutnya
169
secara sadar, pilihan ini membawa aspirasi
dan dorongan dalam memimpin orang lain.
Menurut Trompenaars dan Voerman
(2010:3), Servant Leadership adalah gaya
manajemen dalam hal memimpin dan
melayani berada dalam satu harmoni, dan
terdapat interaksi dengan lingkungan.
Seorang servant leader adalah seseorang
yang memiliki keinginan kuat untuk
melayani dan memimpin, dan yang
terpenting adalah mampu menggabungkan
keduanya sebagai hal saling memperkuat
secara positif.
Menurut Poli (2011), Servant Leadership
adalah proses hubungan timbal balik antara
pemimpin dan yang dipimpin dimana di
dalam prosesnya pemimpin pertama-tama
tampil sebagai pihak yang melayani
kebutuhan mereka yang dipimpin yang
akhirnya menyebabkan ia diakui dan
diterima sebagai pemimpin.
Menurut Vondey (2010), Servant
Leadership merupakan seorang pemimpin
yang sangat peduli atas pertumbuhan dan
dinamika kehidupan pengikut, dirinya serta
komunitasnya, karena itu ia mendahulukan
hal-hal tersebut daripada pencapaian ambisi
pribadi (personal ambitious) dan
kesukaannya semata.
KARAKERISTIK SERVANT
LEADERSHIP
Menurut Spears, dalam Tiardja Indrapradja
(2015), terdapat sepuluh karakteristik Servant
Leadership, yaitu sebagai berikut:
1. Mendengarkan (Listening). Servant-leader
mendengarkan dengan penuh perhatian
kepada orang lain, mengidentifikasi dan
membantu memperjelas keinginan
kelompok, juga mendengarkan suara hati
dirinya sendiri.
2. Empati (Empathy). Pemimpin yang
melayani adalah mereka yang berusaha
memahami rekan kerja dan mampu
berempati dengan orang lain.
3. Penyembuhan (Healing). Servant-leader
mampu menciptakan penyembuhan
emosional dan hubungan dirinya, atau
hubungan dengan orang lain, karena
hubungan merupakan kekuatan untuk
transformasi dan integrasi.
4. Kesadaran (Awareness). Kesadaran untuk
memahami isu-isu yang melibatkan etika,
kekuasaan, dan nilai-nilai. Melihat situasi
dari posisi yang seimbang yang lebih
terintegrasi.
5. Persuasi (Persuasion). Pemimpin yang
melayani berusaha meyakinkan orang lain
daripada memaksa kepatuhan. Ini adalah
satu hal yang paling membedakan antara
model otoriter tradisional dengan servant
leadership.
6. Konseptualisasi (Conceptualization).
Kemampuan melihat masalah dari perspektif
konseptualisasi berarti berfikir secara jangka
panjang atau visioner dalam basis yang lebih
luas.
7. Kejelian (Foresight). Jeli atau teliti dalam
memahami pelajaran dari masa lalu, realitas
saat ini, dan kemungkinan konsekuensi dari
keputusan untuk masa depan.
8. Keterbukaan (Stewardship). Menekankan
keterbukaan dan persuasi untuk membangun
kepercayaan dari orang lain.
9. Komitmen untuk Pertumbuhan
(Commitment to the Growth of People).
Tanggung jawab untuk melakukan usaha
dalam meningkatkan pertumbuhan
profesional karyawan dan organisasi.
10. Membangun Komunitas (Building
Community). Mengidentifikasi cara untuk
membangun komunitas.
170
DIMENSI SERVANT LEADERSHIP
Terdapat sejumlah dimensi yang melekat
pada diri seorang Pemimpin yang melayani.
Sebagaimana diungkapkan oleh Barbuto &
Wheeler, dalam Muchlisin Riadi (2017).
Dimensi seorang servant leader adalah sebagai
berikut:
1. Altruistic calling, yaitu hasrat yang kuat
untuk membuat perubahan positif pada
kehidupan orang lain dan meletakkan
kepentingan orang lain di atas kepentingan
sendiri dan juga akan bekerja keras untuk
memenuhi kebutuhan bawahannya.
2. Emotional healing, yaitu komitmen seorang
pemimpin untuk meningkatkan dan
mengembalikan semangat karyawannya.
3. Wisdom, yaitu pemimpin yang mudah untuk
memahami suatu situasi dan dampak dari
situasi tersebut.
4. Persuasive mapping, yaitu sejauh mana
pemimpin memiliki keterampilan untuk
memetakan persoalan dan
mengkonseptualisasikan kemungkinan
tertinggi yang akan terjadi dan membujuk
seseorang untuk melakukan sesuatu ketika
mengartikulasikan peluang.
5. Organizational stewardship, yaitu sejauh
mana pemimpin menyiapkan organisasi
untuk membuat kontribusi positif terhadap
lingkungannya.
6. Humility, yaitu kerendahan hati pemimpin.
7. Vision, yaitu sejauh mana pemimpin
mencari komitmen semua anggota
organisasi terhadap visi bersama dengan
mengajak anggota untuk menentukan arah
masa depan perusahaan.
8. Service, yaitu sejauh mana pelayanan
dipandang sebagai inti dari kepemimpinan
dan pemimpin menunjukkan perilaku
pelayanannya kepada bawahan.
INDIKATOR DAN CIRI-CIRI SERVANT
LEADERSHIP
Servant Leadership dapat diukur melalui
Servant Leadership Assement Instrument
(SLAI). Menurut Dennis, dalam Muchlisin
Riadi (2015), Berdasarkan instrument tersebut
indikator Servant Leadership dirinci sebagai
berikut:
1. Kasih Sayang (Love). Kepemimpinan yang
mengasihi dengan cinta atau kasih sayang.
Cinta yang dimaksud adalah melakukan hal
yang benar pada waktu yang tepat untuk
alasan dan keputusan yang terbaik.
2. Pemberdayaan (Empowerment). Penekanan
pada kerja sama yaitu mempercayakan
kekuasaan pada orang lain, dan
mendengarkan saran dari followers.
3. Visi (Vision). Arah organisasi dimasa
mendatang yang akan dibawa oleh seorang
pemimpin. Visi akan mengispirasi tindakan
dan membantu membentuk masa depan.
4. Kerendahan Hati (Humility). Menjaga
kerendahan hati dengan menunjukkan rasa
hormat terhadap karyawan dan mengakui
kontribusi karyawan terhadap tim.
5. Kepercayaan (Trust). Servant-leader adalah
orang-orang pilihan yang dipilih
berdasarkan suatu kelebihan yang
menyebabkan pemimpin tersebut
mendapatkan kepercayaan.
KESIMPULAN
Pemimpinan yang melayani (Servant Leader)
merupakan suatu tipe atau model Pemimpin
yang memilikii perasaan tulus yang timbul dari
dalam hati untuk melayani, menempatkan
kebutuhan pengikut sebagai prioritas,
menyelesaikan sesuatu bersama orang lain dan
membantu orang lain dalam mencapai suatu
tujuan bersama. Pemimpinan yang melayani
(Servant Leader) harus memiliki karakteristik
171
atau ciri yang melekat dalam dirinya secara kuat
dan diimplementasikan dalam keseharian saat
memimpin organisasi atau lembaga yang
dipimpinnya. Karakteristik dimaksud
diantaranya : menjadi pendengar yang baik,
memiliki emphati dan berkasih sayang, terbuka
dalam banyak hal, membangun komunikasi
yang harmonisasi, bijaksana dan rendah hati,
srta mampu memberdayakan setiap potensi yang
ada dalam lembaganya.
DAFTAR PUSTAKA
Fiki Poniadi. Blogspot.com. (2014).
Kepemimpinan yang melayani.html.
Muchlisin Riadi (2017), Pengertian,
karakteristik, dan indikator “Servant Leadership” Kajian Pustaka.com
Sendjaya, S. dan Sarros, J. C. 2002. Servant
leadership: Its Origin, Development
and Application in Organizations.
Journal Of Leadership and Organization
Studies.
Spears, Larry. 2002. Character and Servant
Leadership: Ten Characteristics of
Effective, Caring Leaders. The Journal
of Virtues & Leadership.
Tiardja Indrapradja, Drs. (2015). Pemimpin
yang melayani, Kompasiana.com
Tony Baron, (2010). The Art of Servant
Leadership, Wheatmark, Tucson,
Arizona, USA.
173
PENDAHULUAN
Perkembangan dunia pendidikan tengah
memasuki masa yang sangat penting.
Pendidikan hadir sebagai penentu kemajuan
sebuah bangsa. Pendidikan harus berupaya
melakukan perbaikan pelayanan yang
berkualitas sehubungan dengan tantangan
zaman yang selalu berubah sangat cepat. Belum
juga selesai adaptasi dengan era 4.0 kini
pendidikan harus bersiap-siap menyongsong era
5.0. Konsep society 5.0 diadopsi pemerintah
Jepang sebagai jawaban atas permasalahan pada
era 4.0 yang dibarengi disrupsi sehingga dunia
menjadi penuh gejolak, ketidakpastian,
kompleksitas, dan ambiguitas.
Sakurai (2017) mengungkapkan dalam
disertasinya bahwa di abad 21 para kepala
sekolah harus inovatif untuk membantu
kebutuhan siswa dan untuk mempersiapkan
mereka untuk masa depan yang selalu
berubah. Penelitian ini meneliti tentang
karakteristik dan praktik Asosiasi Nasional
Kepala Sekolah Menengah (NASSP) Kepala
Sekolah Digital Tahun Ini. Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi
karakteristik dan praktik unik Kepala Sekolah
Digital. Metode yang digunakan adalah metode
campuran yaitu menggabungkan data kualitatif
dan kuantitatif. Hasil penelitiannya
menunjukkan bahwa Kepala Sekolah Digital
memiliki semangat untuk meningkatkan
Digital Leadership: Kepala Sekolah Inovatif dan Visioner
Menyambut Masyarakat 5.0
I. Rusnati
Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Evolusi Teknologi informasi dan komunikasi yang begitu cepat berupa transformasi
digital mempengaruhi semua kehidupan di masyarakat tak terkecuali pendidikan. Kehidupan dunia
semakin berkembang, terus berubah, kompleks dan penuh dengan tantangan. Saat ini kita menjelang
era Society 5.0 yaitu suatu konsep masyarakat yang berpusat pada manusia (human centered) dan
berbasis teknologi (technology based). Oleh karena itu kepemimpinan baru harus menyesuaikan
dengan perubahan tersebut. Dalam makalah ini kepemimpinan 5.0 atau The Next Generation
Leadership adalah sebuah model kepemimpinan model baru yang mengintegrasikan 4 prinsip
kepemimpinan yaitu menguasai konteks, menyesuaikan kemampuan, membangun karakter dan
membangun koneksi. Salah satu model kepemimpinan sekolah yang inovatif dan visioner yang bisa
mewadahi hal tersebut adalah ―Digital leadership‖. Digital Leadership memiliki 4 karakter yaitu Humble, Adaptable, Engage, Visionary and Engaged. Sedangkan menurut model situasional
Digital Leadership terdapat 4 kapasitas utama yaitu Taktis, Strategis, Pengiriman, dan Budaya dan
menciptakan empat kepemimpinan mode 1. Gett stuff done, 2. Futurits, 3. Friend of the team, dan 4.
Utopian.
Kata Kunci: Digital Leadership, Kepala Sekolah Inovatif, Era 5.0
174
pengalaman pendidikan siswa, mempromosikan
pertumbuhan anggotanya, dan menggunakan
strategi kepemimpinan yang baik digabungkan
dengan teknologi. Kepala Sekolah Digital
terhubung dengan baik dengan pendidik lain
melalui media sosial di mana mereka belajar,
berbagi, dan meminjam. Kebutuhan siswa, staf
dan orang tua juga terjadi proses perubahan
yang digerakkan oleh kepemimpinan. Ide-ide
baru didasarkan pada kreativitas dan
kemampuan untuk bertahan. Inovasi yang
dihasilkan adalah transformatif dan
memberdayakan.
Hasil thesis Tshelane,M.D.(2015) mengenai
peningkatan peran kepala sekolah dalam
penggunaan Teknologi informasi dan
komunikasi memberikan kesimpulan bahwa
kepemimpinan tidak hanya bergantung dalam
satu individu, tetapi bergantung dalam
hubungan kolektif dan kolaboratif. Siapapun
akan memeperoleh pengaruh terhadap
keputusan atau tindakan yang diambil oleh
lembaga menghasilkan berbagai keterlibatan.
Hasil thesis ini menawarkan kerangka untuk
meningkatkan peran kepemimpinan sekolah
dalam penggunaan TIK. Penelitian ini bisa
menjadi salah satu rujukan literatur
kepemimpinan sekolah dengan menawarkan
strategi yang berguna untuk emngintegrasikan
TIK dalam kurikulum untuk peningkatan
kualitas pembelajaran. Hasil penelitian Tselane
(2015) mengungkapkan strategi yang harus
dilakukan oleh kepala sekolah digital yaitu : (1)
menciptakan penekanan pada lingkungan belajar
yang positif menggunakan TIK oleh peserta
didik; (2) Kurikulum dan program pembelajaran
menggunakan TIK yang terbaru; (3) Guru harus
dapat melakukan perencanaan
pelajaran,persiapan, manajemen dan presentasi
dengan bantuan TIK;(4) Para guru harus
menunjukkan kemampuan untuk melakukan
penilaian pelajar, mencatat dan menbuat catatan
penting; (5) Pengembangan profesionalisme; (6)
Dengan menggunakan TIK tercipta hubungan
dan konstribusi positif terhadap sekolah; (7)
Promosi partisipasi ekstra dan ko-kurikulum
dengan menggunakan TIK; (8) pencatatan
administrasi sekolah menggunakan TIK; (8)
Manajemen Personalia atau kepegawaian
menggunakan TIK;(9) Pengambilan keputusan
dan akuntabilitas mengenai penggunaan TIK
untuk pengajaran dan pembelajaran; (10)
Memberikan kurikulum kepemimpinan berbasis
TIK untuk berkomunikas dan melayani‘(11) Perencanaan strategis, perencanaan keuangan
dan manajemen dan pengembangan pendidikan
menggunakan TIK.
METODE
Servant leadership atau kepemimpinan
Penelitian ini adalah penelitian kualitatif yang
bersifat studi pustaka (library research) yang
menggunkan buku-buku dan literatur-literatur
lainnya sebagai objek yang utama. Jenis
penelitian yang digunakan adalah kualitatif,
yaitu penelitian yang menghasilkan informasi
berupa catatan dan data deskriptif yang terdapat
di dalam teks yang diteliti.
KARAKERISTIK MASYARAKAT 5.0
Karinov (2019) mengemukakan bahwa yang
melatarbelakangi lahirnya society 5.0 di Jepang
adalah perkembangan teknologi yang begitu
pesat, termasuk adanya peran-peran manusia
yang tergantikan oleh kehadiran robot cerdas,
dianggap dapat mendegradasi peran manusia.
Society 5.0 diperkenalkan pertama kali oleh
Perdana Menteri Jepang pada hari Senin, 21
Januari 2019. Melalui society 5.0, kecerdasan
buatan (artificial intelligence) akan
mentransformasi bigdata pada segala sendi
kehidupan serta the Internet of Things akan
175
menjadi suatu kearifan baru, yang akan
didedikasikan untuk meningkatkan kemampuan
manusia membuka peluang-peluang bagi
kemanusiaan. Tranformasi ini akan membantu
manusia untuk menjalani kehidupan yang lebih
bermakna. Secara sederhana, society 5.0 dapat
diartikan sebagai suatu konsep masyarakat yang
berpusat pada manusia (human centered) dan
berbasis teknologi (technology based).
Jepang menghadapi peramasalahan
tingginya generasi tua yang mana pengeluaran
untuk biaya pengobatan serta pelayanannya
semakin meningkat. Masalah yang lainnya
adalah kemajuan jepang membuat minimnya
ketersediaan tenaga buruh ahli dan tingginya
biaya perawataninfrastruktur. Solusi yang coba
akan digunakan oleh Jepang sebagai konsep
peradaban baru adalah menggunakan data
medical records untuk membantu mempercepat
penanganan kesehatan. Membuat sistem remot
untuk pelayanan kesehatan. Menggunakan AI
dan robot sebagai perawat. Sensor, AI, dan
robot akan digunakan untuk membantu
pemeliharaan jalan, terowongan jembatan dan
infrastruktur lainnya.
Salgues (2018) mengungkapkan dalam
bukunya bahwa Masyarakat 5.0 melibatkan
perubahan sosial yang penting. Ini hasil dari
kelahiran teknologi, yang telah menjadi dewasa
dan telah dirilis dalam waktu singkat, sesuatu
yang tidak dilakukan teknologi lain pada abad
sebelumnya. Sebuah masyarakat yang berpusat
pada manusia yang menyeimbangkan kemajuan
ekonomi dan teknologi dengan menyelesaikan
masalah melalui sistem yang mengintegrasikan
dunia maya dan ruang fisik.
Unsur-unsur masyarakat 5.0 (salgues, 2018)
adalah sebagai berikut:
1. Kemampuan beradaptasi, kelincahan,
mobilitas, dan reaktivitas sekarang adalah
kata-kata kunci dalam kehidupan
masyarakat 5.0, yang mencakup fakta bahwa
mutasi, perubahan, dan evolusi adalah
konstanta yang dapat diamati setiap hari,
yang juga tercermin dari infrastruktur,
pengetahuan, dan keterampilan.
2. Masyarakat 5.0 adalah "Dunia Baru" yang
segar di mana pertukaran itu penting.
Konsep ini mempertanyakan keunggulan
pertukaran ekonomi dan keunggulan
gagasan.
3. Dalam masyarakat 5.0, keutamaan ide dan
pengetahuanlah yang diutamakan.
Pada saat yang sama, kita harus menyadari
bahwa teknologi informasi adalah fondasi
masyarakat 5.0 yang telah mengarah pada tiga
fenomena yang ditandai dengan lebih banyak
kebebasan, lebih banyak kontrol dan pentingnya
masyarakat.
DIGITAL LEADERSHIP
Terdapat satu kutipan dalam Hughes (2009)
tentang teori kepemimpinan yaitu : ―Remember the difference between a boss and a leader : a
boss says : ―Go!‖ – a leader says : ―Let‘s go !‖ (E.M Kelly dalam Hughes).
Quote ini dapat memberikan gambaran
kepada kita secara jelas bahwa ada perbedaan
dan kelebihan dalam kepemimpinan yang
dilakukan oleh seorang pemimpin. Seperti yang
di kemukakan oleh Ginnet (2009) bahwa
kepemimpinan adalah kombinasi dari ilmu
pengetahuan dan seni, serta kepemimpinan
adalah gabungan antara hal – hal yang bersifat
rasional dan emosional. Definisi dari
kepemimpinan adalah suatu fenomena yang
kompleks dan melibatkan seorang pemimpin,
anak buah, dan situasi (Hughes, 2009).
Kepemimpinan adalah salah satu faktor yang
sangat kritis didalam sebuah organisasi dan
didalam karir seseorang, dan oleh karena inilah
176
banyak dari organisasi yang melakukan proses
seleksi, developing dan dukungan bagi para
individu yang memegang jabatan sebagai
seorang pemimpin untuk mendukung proses
kepemimpinan mereka (Schultz, 2006).
Kepemimpinan dalam suatu organisasi menurut
Ginnet (2009) memiliki definisi peranan yang
kompleks dalam suatu organisasi seperti :
1. Sebuah proses dan penyebab dari sebuah
keadaan yang mengharuskan anak buah
untuk mengikuti peraturan yang berlaku.
2. Mengarahkan dan mengkoordinasi
pekerjaan dalam sebuah tim.
3. Menciptakan suatu relasi hubungan kerja
yang lebih dekat dengan anak buah dengan
tidak memandang relasi kerja tersebut
sebagai suatu keharusan, tetapi sebagai suatu
keperluan dalam sebuah tim.
4. Sebuah proses dalam mempengaruhi dan
mengorganisir tim untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan dalam organisasi.
5. Merancang tindakan – tindakan yang dapat
dilakukan oleh anak buah untuk
menciptakan suatu kesempatan bekerja yang
baik.
Kepemimpinan adalah suatu keadaan
kompleks dari pemecahan masalah dalam suatu
tim. Untuk menciptakan suatu bentuk
kepemimpinan diperlukan seorang pemimpin
yang mampu untuk menjalankan proses
tersebut. Menurut Hughes (2009), pemimpin
tercipta dari beberapa hal dibawah ini, yaitu :
1. Kepemimpinan yang baik terlihat dalam diri
seseorang yang memiliki pengalaman dan
tidak tertutup dalam proses belajar. Seorang
pemimpin harus dapat memiliki suatu
keistimewaan yang mampu melebihi
kemampuan anak buahnya sehingga dapat
memberikan contoh kepada mereka.
2. Seorang pemimpin adalah bawaan lahir dan
bukan diciptakan oleh manusia. Beberapa
orang beranggapan bahwa seorang
pemimpin sudah tercipta sejak lahir dengan
kemampuannya untuk memimpin, tetapi
pemimpin yang sesungguhnya dapat lebih
terasah dan terilhat melalui pengalaman dan
proses pembelajaran dalam periode
hidupnya.
3. Sekolah kepemimpinan yang sesungguhnya
hanya bisa didapat dari pengalaman
langsung dalam realita kehidupan.
Kehidupan dunia semakin berkembang,
terus berubah, kompleks dan penuh dengan
tantangan. Smith (2016) mengungkapkan
sebuah model kepemimpinan baru 5.0 atau The
Next Generation Leadership adalah sebuah
model kepemimpinan model baru yang
mengintegrasikan 4 prinsip kepemimpinan yaitu
menguasai konteks, menyesuaikan kemampuan,
membangun karakter dan membangun koneksi.
Pemimpin Harus menguasai konteks, yaitu
seorang pemimpin pada waktu titik tertentu
harus menguasai elemen atau faktor yang sangat
berperan aktif dan memberikan pengaruh secara
signifikan terhadap kinerja organisasi. Elemen
tersebut adalah faktor lingkungan, faktor
internal organisasi, dan faktor individu.
Kemampuan tersebut harus dimiliki oleh
seorang pemimpin untuk membuat keputusan
yang informatif dan subtantif untuk
meningkatkan hasil yang diinginkan secara
signifikan.
Pemimpin harus menyesuaikan kemampuan,
yaitu kompetensi yang harus dimiliki oleh
pemimpin baru adalah konseptual, teknis, dan
interpersonal/realsional. Kemampuan
konseptual yaitu kemampuan merancang atau
membangun sebuah model sikap mental dan
paradigma yang yang selaras dengan
177
pengalaman. Kemampuan teknis adalah
kemampuan berkaitan erat dengan kemampua,
keterampilan, dan pengalaman pribadi seorang
pemimpin dalam bidangnya. Sedangkan
kemampuan interpersonal adalah keterampilan
observasi, mendengarkan, dan komunikasi yang
iteraktif agar tercapai hubungan kerja yang
produktif.
Pemimpin harus membangun karakter, yaitu
pemimpin harus bisa membangun karakter yaitu
fokus pada komitmen untuk melanjutkann
evolusi sebagai manusia yang tumbuh untuk
memiliki kemampuan berfikir, merasakan dan
berbuat membumi dan berpusat pada diri
sendiri. Untuk membangun karakter yang kuat
pemimpin harus fokus pada perhatian
mencipatakan kedisiplinan dengan kesadaran
sendiri. Pemimpin harus transfaran dan dapat
dipercaya. Pemimpin yang mempunyai visi
memberikan pelayanan terbaiknya pada
kepentingan individu, tim, organisasi, dan
konsumen. Pemimpin juga harus memiliki
ketabahan psikologis, ketekunan, dan daya
tahan. Tujuan organisasi akan tercapai apabila
pemimpin memiliki karakter yang kuat dan
mempunyai daya tahan terhadap pencela dan
kekecewaan dan dapat mempertahankan
kemajuan.
Pemimpin harus membangun koneksi, yaitu
pemimpin era 5.0 harus membangun relasi
terkait dengan penemuan, memperlihatkan dan
menyampaikan dengan penuh antusias apa yang
menjadi targetnya agar menarik tim menjadi
antusias pula. Sehingga tercipta hubungan yang
sangat kuat (create a magnetic connection)
dengan menyamakan mimpi, tujuan dan antusias
tim. Sehingga tercipta keterlibatan tim yang
tinggi, produktivitas dan inovasi tanpa
bergantung kepada penghargaan. Pemimpin
tidak bisa mengharapkan tim untuk beradaptasi
dengan visi yang sudah ditentukan, tetapi
mempertahankan integritas visi dengan cara
menyesuaikan kekuatan tim yaitu saling
menghormati,diberikan ruang dalam beberapa
hal untuk bertindak secara bebas menurut
kebiasaan individu, berikan penghargaan positif
atas kontribusi tim, dan ciptakan tim yang
memiliki mimpi, semangat dan memahami
makna kehidupan melalui pekerjaannya.
Pemimpin era 5.0 harus menyentuh semua tim
secara mendalam, sehingga tim bisa patuh
sesuai komitmennya dan berinovasi untuk
mencapai hasil yang maksimal. Keberhasilan
kepemimpinannya akan berdampak besar pada
kepuasan konsumen.
Zaman terus berubah, manusia pun dituntut
untuk menyesuaikan dengan segala
perubahannya. Maraknya teknologi yang
menawarkan artificial intelligent, seperti robot
pintar dan berbagai macam aplikasi di
smartphone, justru mengancam eksistensi
manusia itu sendiri. Sikap malas, manja, egois,
dan perilaku serba instant merupakan beberapa
sikap negatif yang melekat pada mayoritas
manusia milenial. Dengan banyaknya
perusahaan yang saat ini para pekerjanya berasal
dari generasi milenial, tak heran jika banyak
perusahaan yang mulai berfokus terhadap
kinerja generasi milenial. Oleh karena itu,
dibutuhkan karakter kepemimpinan yang
mampu mereduksi sikap negatif di atas dan
mampu mengeluarkan semua potensi positif dari
kaum milenial seperti melek teknologi, cepat,
haus ilmu pengetahuan, dan publikasi. Akbari
(2019) mengungkapkan terdapat empat
pendekatan kepemimpinan yang dekat dengan
konteks pemimpin millennial saat ini. Yang
pertama adalah Digital Leadership. Pendekatan
yang menggunakan teknologi untuk membuat
perubahan dan membawa inovasi ke dalam
organisasi. Generasi millenial memiliki pola
perilaku dominan dengan teknologi super
178
canggih, serba online, digital dengan kreatifitas
yang sangat tinggi. Digital adalah inti dari
semua kegiatan bisnis saat ini. Dalam bisnis
digital, kunci pengambilan keputusan
didasarkan pada analisis data. Menyusun
strategi dan memimpin transformasi digital
tidak bisa didelegasikan. Setiap pemimpin
perusaaan (CEO) harus memprioritaskan dan
menginvestasikan waktunya khusus untuk
mengembangkan kompetensi dalam
keterampilan digital (digital skills). Sehingga
dapat terus mengikuti berbagai isu yang
berkaitan dengan perkembangan digital dalam
bisnisnya. Misal mengetahui konsep ‗cloud‘, ‗internet of things‘, ‗virtual or augmented reality‘ dan ‗cyber security‘. Ketangkasan, responsif dan kelincahan (agility) merupakan
kunci dalam ‗digital leadership‘. Pemimpin yang ‗agile‘ jeli melihat peluang, mudah beradaptasi dan tangkas dalam memfasilitasi
perubahan. Agile & Responsive, artinya jangan
menunda pekerjaan ‗kalau bisa hari ini kenapa harus besok‘, kalau bisa sekarang kenapa harus nanti. Ada 4 karakteriktik pemimpin yang cepat
tanggap ditunjukkan pada gambar 1.
Gambar 1. Karakteristik Agile Leadership
Empat karakteristik Pemimpin Agile adalah
sebagai berikut: (1) ―Humble‖ yaitu rendah hati. Mereka dapat menerima umpan balik dan
mengakui bahwa orang lain mengetahui lebih
dari apa yang dikerjakan olehnya.(2) Adaptable:
Mereka menerima bahwa perubahan dapat
terjadi apabila ada informasi yang baru yang
lebih kuat.(3). Visioner: Mereka memiliki
pemikiran jangka panjang yang arahnya jelas,
bahkan dalam menghadapi jangka pendek yang
penuh dengan ketidakpastian. (4) ―Engage‖ yaitu terlibat: Mereka memiliki kemauan untuk
mendengarkan, berinteraksi, dan berkomunikasi
dengan internal dan pemangku kepentingan
eksternal digabungkan dengan rasa minat dan
keingintahuan yang kuat. Selain itu ada 3 ciri
perilaku Pemimpin Agile yaitu: (1)
Hyperawareness : Mereka terus-menerus
memindai lingkungan internal dan eksternal
untuk peluang dan ancaman. (2) Pengambilan
keputusan yang terinformasi: Mereka
memanfaatkan data dan informasi sebagai dasar
yang kuat membuat keputusan. (3). Eksekusi
cepat: Mereka dapat bergerak cepat, sering
menghargai kecepatan melebihi kesempurnaan.
Brett (2019) mengungkapkan bahwa
menjadi pemimpin digital yang hebat adalah
proses yang menantang. Kita harus menjalani
sejumlah perubahan untuk membuat transisi
kepemimpina yang sukses. Empat kapasitas
utama yang harus kita kembangkan untuk
berhasil dalam kepemimpinan digital adalah
Taktis vs Strategis dan Pengiriman vs Budaya.
Artinya, kita harus bisa merespons dengan cepat
dan memberikan solusi taktis untuk situasi
darurat dan harus serentak menjadi strategis
dalam operasi. Gagal melakukan salah satu dari
ini maka membatasi peluang keberhasilan kita.
Gambar 2-1 menunjukkan model
Kepemimpinan Situasional Digital (lihat Bab 3).
Model ini memplot empat kapasitas (Taktis,
179
Strategis, Pengiriman, dan Budaya) di masing-
masing ujung sumbu X dan Y masing-masing,
menciptakan empat kepemimpinan mode 1.
―Get Stuff Done‖, 2. ―Futurist‖, 3. ―Friend of the team‖, dan 4. ―Utopian‖.
Gambar 2. 4 Mode Model Situasional Digital
Leadership
Taktis dan Strategis adalah pengembangan
kapasitas solusi taktis (atau peretasan) yang
sangat dibutuhkan dalam jangka panjang Untuk
menentukan konteks strategis. Pengiriman dan
Budaya adalah salah satu tindakan
penyeimbangan tersulit yang harus dilakukan
para pemimpin digital adalah membangun
budaya yang positif dan berkelanjutan dan
memberikan dengan cepat. Jangka panjang
peningkatan kemampuan dan moral sering kali
membutuhkan waktu untuk dibangun dan tidak
dapat dilakukan semalam. Pengiriman harus
terjadi untuk semua bisnis, tetapi harus
dilanjutkan pengiriman dengan biaya berapa
pun dapat menghancurkan budaya. Paradoksnya
di sini adalah sebagai budaya dihancurkan,
motivasi dihancurkan, gesekan meningkat, dan
pengiriman kinerja menguap terlalu cepat.
Mode 1 (Kiri-Bawah): ― Get Stuff Done‖
Berfokus pada pengiriman jangka pendek.
Dalam mode ini kita bertindak cepat dan hal-hal
yang cepat dilakukan. Ada saat-saat ketika hal-
hal mengenai kipas angin, uang habis, sistem
istirahat, dan strategi dan budaya hanya perlu
mengambil kursi belakang untuk sementara
waktu. Di sini kita menyimpan hal-hal di latar
belakang tetapi fokus pada eksekusi dan
pengiriman sebagai prioritas.
Mode ini mungkin yang paling penting
untuk diperhatikan, seperti yang memiliki
gravitasi, terus-menerus menarik kita ke
arahnya. Rasanya nyaman, produktif, dan sibuk,
dan sering menjadi mode orang-orang di sekitar
kita. Ketika kita memilih ini mode, kita harus
memiliki strategi keluar. Pemimpin yang tetap
dalam mode ini akan menemukan kemampuan
mereka untuk memimpin pada skala yang sangat
terhambat.
Mode 2 (Kanan Bawah): ―Futuris‖
Sebagai teknolog, kita sering menikmati
berada dalam mode ini — memikirkan masa
depan (tetapi melihatnya sebagian besar dari
perspektif teknologi dan pengiriman) dan
menghabiskan sebagian besar waktu kita
berfokus pada peta jalan, tren, dan perencanaan
untuk kebesaran Jawaban di ruang ini relatif
lebih konkrit daripada jawaban itu itu
melibatkan budaya. Tantangan dari mode ini
adalah menghubungkan visi untuk masa depan,
secara logis dan jelas kembali ke pekerjaan
taktis yang sedang dilakukan hari ini.
Melibatkan tim yang akan membangun masa
depan juga bisa menjadi tantangan beroperasi
dengan fokus pengiriman, yang cenderung
melihat sebagai kontributor, daripada
berkolaborasi bersama dengan tim. Tidak
melakukan peran futuris menjadi masalah nyata
pada peran kepemimpinan
Mode 3 (Kiri-Atas): ―Friend of the Team‖
180
Fokus pada budaya jangka pendek berarti
bahwa membuat orang bahagia adalah prioritas.
Mode 4 (Kanan-Atas): Utopis
Di sini kita melihat ke masa depan dan
berfokus pada membangun budaya yang hebat.
Tujuannya adalah menciptakan lingkungan baru
yang hebat untuk talenta baru yang hebat yang
akan disukai kedatangannya. Membangun
kemampuan masa depan sangat penting untuk
kinerja yang berkelanjutan. Kuncinya adalah
mengintegrasikan visi kita tentang masa depan
ke kondisi saat ini dan menghubungkan
keduanya dengan strategi yang mempertahankan
tinggi kinerja sepanjang transisi. Terlalu banyak
pemimpin menghabiskan sedikit waktu dalam
mode ini, berfokus pada permintaan mendesak
pengiriman jangka pendek. Besar pemimpin
memiliki visi dan tujuan yang berfokus pada
orang-orang yang menarik mereka secara
konstan dalam mode ini. Visi dan tujuan mereka
mendorong mereka untuk bertanya secara
bermakna pertanyaan tentang masa depan dan
bagaimana organisasi dapat berdampak positif
terhadapnya.
KEPALA SEKOLAH DIGITAL
INOVATIF DAN VISIONER
Kepala sekolah adalah orang sentral yang
ada di sekolah dan keberhasilan sebuah
sekolah/lembaga pendidikan sangat ditentukan
oleh peran kepemimpinan kepala sekolah.
Karena kepala sekolah sebagai pemimpin di
lembaganya, maka kepala sekolah harus mampu
membawa lembaga ke arah tercapainya tujuan
yang telah di tentukan. Marsidin (2019)
mengungkapkan bahwa Kepala Sekolah sebagai
seorang pemimpin harus memiliki minimal
kemampuan (1) Kecakapan Berpikir Kritis
(Critical Thinking Skill) yaitu Berpikir kritis
bersifat mandiri, berdisiplin diri, dimonitor diri,
memperbaiki proses berpikir sendiri. Hal itu
dipandang sebagai aset penting terstandar dari
cara kerja dan cara berpikir dalam praktek. (2)
Kecakapan Berkomunikasi (Communication
Skills) adalah Komunikasi merupakan proses
transmisi informasi, gagasan, emosi, serta
keterampilan dengan menggunakan simbol-‐simbol, kata-‐kata, gambar, grafis, angka, dsb.
Raymond Ross (1996) mengatakan bahwa
―Komunikasi adalah proses menyortir, memilih, dan pengiriman simbol-‐simbol sedemikian rupa
agar membantu pendengar membangkitkan
respons/ makna dari pemikiran yang serupa
dengan yang dimaksudkan oleh komunikator.
(3) Kreatifitasdan Inovasi (Creativity and
Innovation) adalah Kreatifitas adalah cara-cara
berpikir yang divergen, berpikir yang produktif,
berdaya cipta berpikir heuristik dan berpikir
lateral, dan (4) Kolaborasi (Collaboration)
adalah Kolaborasi dalam proses pembelajaran
merupakan suatu bentuk kerjasama dengan satu
sama lain saling membantu dan melengkapi
untuk melakukan tugastugas tertentu agar
diperoleh suatu tujuan yang telah ditentukan.
Selain itu keterampilan mencari, mengelola dan
menyampaikan informasi serta terampil
menggunakan informasi dan teknologi.
Beberapa kemampuan yang harus dimiliki
meliputi : Leadership, Digital Literacy,
Communication, Emotional Intelligence,
Entrepreneurship, Global Citizenship , Problem
Solving, Team-working. Pembelajaran di era
disrupsi harus mampu membekali kemampuan
―sustainable learning‟, sehingga peserta didik dapat melewati era disrupsi, dan memasuki era
baru ini dengan baik. Pada era revolusi industry
4.0 menuju masyarakat 5.0, trend pembelajaran
dan best practices juga harus disesuaikan, salah
satunya adalah melalui pembelajaran terpadu
atau secara blended learning. Blended learning
adalah cara mengintegrasikan penggunaan
teknologi dalam pembelajaran yang
181
memungkinkan pembelajaran yang sesuai bagi
masing-masing peserta didik dalam kelas.
Blended learning merupakan perpaduan antara
pembelajara fisik di kelas dengan lingkungan
virtual. Hal ini menunjukkan bahwa
pembelajaran berbasis blended learning
merupakan gabungan dari literasi lama dan
literasi baru (literasi manusia, literasi teknologi
dan data). Salah satu gerakan literasi baru yang
dicanangkan pemerintah terfokus pada tiga
literasi utama yaitu 1) literasi digital, 2) literasi
teknologi, dan 3) literasi manusia. Tiga
keterampilan ini yang menjadi keterampilan
yang sangat dibutuhkan di era industri 4.0
menuju masyarakat 5.0. Literasi digital
diarahkan pada tujuan peningkatan kemampuan
membaca, menganalisis, dan menggunakan
informasi di dunia digital (Big Data), literasi
teknologi bertujuan untuk memberikan
pemahaman pada cara kerja mesin dan aplikasi
teknologi, dan literasi manusia diarahkan pada
peningkatan kemampuan berkomunikasi dan
penguasaan ilmu desain. Literasi baru yang
diberikan diharapkan menciptakan lulusan yang
kompetitif dengan menyempurnakan gerakan
literasi lama yang hanya fokus pada peningkatan
kemampuan membaca, menulis, dan
matematika. Adaptasi gerakan literasi baru
dapat diintegrasi dengan melakukan
penyesuaian kurikulum dan sistem pembelajaran
sebagai respon terhadap era industri 4.0 untuk
menyongsong era masyarakat 5.0 dengan
penambahan aspek humanis terhadap
penggunaan teknologi tersebut.
Haris (2018, hlm 49) mengungkapkan
makna kepala sekolah inovatif adalah sebagai
berikut: Konsep inovatif, kepala sekolah tidak
harus puas dengan apa yang telah
dicapai.Kepala sekolah harus dapat
mengembangkan berbagai program unggulan
bersama guru-guru bahwa tantangan ke depan
lebih berat dari pada sekarang. Kepala sekolah
dan guru membuat pilihan yang berupa
alternatif yang dapat menjawab tantangan masa
depan. Penciptaan alternatif adalah menciptakan
keunggulan bersaing oleh setiap siswanya,
sehingga masa depan mereka telah terarahkan
dari sekolah, sebelum mereka menjadi lulusan
sekolah tersebut. Konsep inovatif ini juga
mengarahkan kita berfikir lebih jauh kedapan
bagaimana lulusan sekolah diciptakan bukan
masuk dunia pengangguran . Akan tetapi disini
proses pendidikan di sekolah dilangsungkan
bagaimana masa depan lulusan lebih baik.
Melalui konsep inovatif lulusan sekolah
diciptakan bukan menambah masalah terhadap
bangsa, tetapi membantu menyelesaikan
masalah bangsa.
Giancola & Hutchison (dalam A,Haris,
2018, hlm. 53) mengemukakan bahwa peran
kepala sekolah sebagai inovator memberikan
ide-ide cerdas dalam bentuk cara-cara baru dan
metode baru dalam mengajar kepada para guru-
guru. Kepala sekolah mampu berperan sebagai
inovator, dia mampu membangun dan
mengembangkan berbagai inovasi, dia mampu
membangun dan mengemmbangkan berbagai
inovasi untuk memajukan lembaga
pendidikannya melalui berabagai dukungan atau
bantuan yang diberikannya terhadap
transformasi individu guru. Kepala sekolah
sebagai motivator mampu memeberikan
motivasi kepada guru melalui berbagai peluang
sehingga guru dapat mengembangkan
profesionalismenya. Haris (2018, hlm.67) juga
mengungkapkan arti visioner adalah sebagai
berikut: Seorang kepala sekolah bekerja
berlandaskan pengetahuan dan informasi yang
luas serta wawasan yang jauh ke depan. Visi
dijadikan satu-satunya sebagai harapan dalam
kepemimpinannya. Pemimpin yang gagal di
dunia ini adalah pemimpin yang tidak
182
memahami visi. Tugas utama pemimpin adalah
menciptakan visi. Tugas utama pemimpin
adalah menciptakan visi. Kedua adalah
bagaimana mewujudkannya.
Hasil penelitian Sakurai (2017)
menunjukkan bahwa kepala sekolah digital
inovatif adalah yang memiliki karakterikstik
sebagai berikut: Kepemimpinan yang
kolaboratif. Kepala Sekolah Digital berarti
selalu hidup berada digaris depan dan selalu
berinovasi untuk tujuan yang diinginkan untuk
meningkatkan prestasi siswa. Mentalitas seperti
ini menimbulkan perasaan gelisah diantara staff
pengajar, dalam arti selalu waspada terhadap hal
yang tidak diketahui dan melihat perubahan
sebagai ancaman terhadap apa yang sedang
dipraktikkan. Sehingga mereka menyadari
perlunya menyatukan tim agar ide-ide inovatif
mereka keluar dari dasar pemikiran mereka.
Tanpa proses kolaborasi ini mereka tidak akan
berhasil. Kolaboratif tidak hanya antara kepala
sekolah dan guru tetapi dengan berbagai aspek
yaitu siswa dan anggota masyarakat lainnya.
Mereka memahami kekuatan bekerja sama dan
kekuatan teknologi untuk membuat pengalaman
belajar siswa lebih baik.
Pemberdayaan dan pengambilan risiko.
Kepala Sekolah Digital adalah pemimpin yang
memberdayakan dan mendorong guru untuk
meningkatkan pembelajaran siswa. Mereka
bukan otoritas yang memerintah dengan
menciptakan dominasi budaya tradisi,
melainkan bergerak untuk berbagi otoritas
dengan semua civitas masyarakat sekolah.
Mereka memahami bahwa untuk mengubah
sekolah untuk peningkatan kualitas sekolah
harus melibatkan semua pihak dikarenakan
pemimpin tidak ahli dalam semua hal.
Perubahan sekolah harus menyesuaikan dengan
kebutuhan siswa sesuai dengan tuntutan
peruabahan zaman. Mereka juga memahami
bahwa kadang-kadang siswa dapat menjadi guru
dan dapat memimpin jalan untuk menciptakan
ide-ide inovatif. Mereka menciptakan
lingkungan yang memungkinkan orang lain
untuk menantang status quo, melanggar tradisi
dan hambatan untuk belajar. Mereka mengambil
risiko dan memungkinkan orang lain mengambil
risiko. Pemimpin mendorong agar tumbuh
inovasi-inovasi yang dihasilkan masyarakat
sekolah.
Kepala Sekolah Digital menggunakan
teknologi untuk berinovasi di sekolah mereka
dengan menggunakan Media sosial dan jaringan
pembelajaran profesional. Koneksi
pembelajaran secara profesional dibutuhkan
untuk peningkatan efektivitas pendidikan.
Koneksi ini dapat membantu dan memajukan
pendidikan. Sebagai hasil penelitian
menunjukkan, Kepala Sekolah Digital
menyadari keberhasilan dalam memanfaatkan
teknologi untuk mereka sendiri bisa belajar,
yang pada gilirannya mempengaruhi
administrator, fakultas, dan siswa di sekolah
mereka sendiri dan pada orang lain. Para
pemimpin digital berharap orang lain akan
berkembang dan belajar dengan cara yang sama.
Ruang inovatif . Kepala Sekolah Digital
harus berupaya agar membuat siswa tidak
menganggap bahwa sekolah adalah tempat yang
membosankan, sehingga mereka enggan untuk
pergi ke sekolah setiap harinya. Kepala Sekolah
Digital melihat perlunya menciptakan ruang
belajar yang inovatif. Banyak sekolah kami di
seluruh negara semakin menua, dirancang untuk
era yang berbeda, sehingga Kepala Sekolah
Digital menciptakan ruang belajar kontemporer.
Salah satu inovasi ini adalah Makerspaces,
tempat di mana siswa dapat melakukan
kreativitas mereka. Baik itu menggunakan
printer 3D untuk, perangkat yang menggunakan
Arduino, atau persediaan alat kerajinan untuk
183
prototipe desain sebelum konstruksi, cara baru
belajar berfokus pada pemecahan masalah,
yang bersifat kolaboratif dan kreatif. Memiliki
bengkel tempat workshop. Fungsi perpustakaan
dibuat suasana yang nyaman untuk belajar atau
dibuat suasana yang tidak biasa.
Membangun Hubungan. Dalam
hubungannya dengan empati, kolaborasi, dan
jaringan pembelajaran profesional terdapat
hubungan yang harus dilakukan oleh Kepala
Sekolah Digital. Kepala Sekolah berusaha setiap
hari untuk membangun hubungan positif dan
solid disemua lini untuk menjadikan siswanya
sukses. Kepala sekolah digital juga membangun
hubungan kemitraan dengan pemerintah, usaha
kecil, atau rumah sakit agar siswa dapat masuk
ke dalam dunia nyata di masyarakat. Koneksi
online yang tidak terbatas oleh jarak dan waktu
memungkinkan terjalinnya komunikasi dengan
sekolah lain untuk bisa saling berbagi
pengalaman dan inovasi.
Pengalaman Kepala Sekolah Digital
mempengaruhi cara mereka berinovasi dengan
cara empati. Empati dalam kasus ini, ada
kecenderungan pemimpin secara umum dan
keseluruhan ingin membantu orang lain. Kepala
Sekolah Digital ini ingin memahami dari mana
asal staf mereka, siswa, dan orang tua.
Pemimpin beruasaha agar semua guru, siswa
dan orang tua berusaha untuk memberikan yang
terbaik untuk sekolah. Untuk mewujudkan hal
ini kepemimpinan yang empatik dan inovatif
seperti ini perlu meluangkan waktu untuk
belajar untuk mempelajari lanhgkah-langkahnya
mewujudkan hal tersebut.
Salah satu ciri Model kepemimpinan
Empatik menurut McKinsey Quarterly (2019)
adalah pemimpin yang memfokuskan tujuannya
dalam kebutuhan manusia yang terlibat dengan
dunia kerjanya. McKinsey mealporkan langkah-
langkah yang bisa ditempuh untuk menjadi
pemimpin yang empatik adalah sebagai berikut :
1. Dapatkan pengalaman langsung dengan
bekerja melalui proses ―trial and error‖ dengan tim yang sehingga perubahannya
sistemik.
2. Kunjungan lapangan ke lokasi kerja,
memfasilitasi lokakarya, dan tugas belajar.
3. Berpartisipasi dalam pertukaran peer-to-peer
dan membuka jaringan.
William A. Gentry dkk mengungkapkan
keterampilan yang dibutuhkan untuk
meningkatkan peluang kesuksesan adalah
empati. Empati adalah kemampuan mengetahui
dan memahami apa yang orang lain rasakan dan
alami. Pemimpin peduli terhadap kebutuhan dan
pencapaian karyawan. Empati merupakan
kecerdasan emosi yang merupakan faktor
penting untuk mencapai kepemimpinan efektif.
Hasil penelitian William A. Gentry dkk
melaporkan bahwa empati berhubungan positif
terhadap kinerja. Serta hubungan antara empati
dan kinerja dibeberapa budaya lebih kuat
daripada lainnya. Temuan ini konsisten untuk
seluruh sampel. Para pemimpin dapat
mengembangkan dan meningkatkan
keterampilan empati mereka melalui pelatihan
atau berinisiatif mengembangkan diri sendiri
dengan cara latihan sebagai berikut: Latihan
keterampilan mendengarkan, ketika seorang
pemimpin menjadi seorang pendengar yang
baik, maka tim merasa dihormati dan akan
tumbuh kepercayaan. Latihan mendengarkan
yaitu latihan mendengarkan untuk mendengar
makna dibalik apa yang dikatakan orang lain
(anggota). Selain itu latihan mendengarkan
adalah menjadi pendengar yang aktif, pendengar
yang mampu merangkum cerita yang
didengarkan, memberikan umpan balik atas
cerita yang didengarkannya, dan bertanya
184
apabila ada cerita yang tidak dipahami.
Pemimpin harus bisa melihat dari perspektif
orang lain agar bisa memecahkan masalah,
mengelola konflik atau menemukan inovasi.
Tanamkan belas kasihan, pemimpin harus
mempertimbangkan dampak keputusan yang
ditetapkan terhadap kehidupan karyawan.
Pemimpim memahami budaya global. Memiliki
kemampuan memahami karyawan dari berbagai
budaya yang berbeda.
Menurut Prancis dan Raven (Hughes, et al,
2012, hlm.125) mengidentifikasi ada lima
sumber kekuatan suatu individu yang berpotensi
mempengaruhi orang lain, seperti ditunjukkan
pada gambar 1.
Gambar 3. Lima sumber kekuatan
mempengaruhi orang lain.
Lima sumber kekuatan yang berpotensi
mempengaruhi orang lain adalah:
1. Kekuatan yang sah, dengan kekuasaan yang
sah dari pimpinannya maka sesorang dapat
membuat karyawan mengikuti perintahnya.
2. Kekuasaan imbalan, ia memiliki kekuasaan
imbalan yang bernilai. Sehingga orang lain
bisa menaati perintahnya karena ia yang
mengendalikan imbalannya.
3. Kekuasaan koersif, seseorang yang memiliki
kendali atas hukuman. Para bawahan patuh
karena mneghindari hukuman
4. Kekuasaan kekaguman, pemimpin memiliki
sifat-sifat yang menarik orang lain, orang
pun patuh karena rasa kagum, keinginan
untuk disetujui atau keinginan ingin
menjadi seperti pemimpin tersebut.
5. Kekuasaan keahlian, pemimpin yang
memiliki keahlian tertentu; orang patuh
karena percaya kepadanya, dapat akan
belajar darinya atau dapat mengambil
keuntungan darinya.
STRATEGI KEBERHASILAN PEMIMPIN
DIGITAL DI SEKOLAH
Faktor penentu salah satu keberhasilan
integrasi TIK di sekolah yang sangat penting
adalah peran kepemimpinan dalam membuat
dan melaksanakan strategi untuk mencapai
tujuan tersebut. Tshelane (2015)
mengungkapkan menerapkan Tik dalam
pembelajaran dan penilaian adalah upaya yang
kompleks. Hasil penelitian OECD (2015)
menunjukkan bahwa penggunaan TIK di
sekolah belum efektif. TIK sering menggantikan
teknologi lama seperti buku, papan tulis dan
peran guru dan siswa tidak berubah. Tantangan
utama yang harus dipikirkan oleh kepala
sekolah adalah bagaimana terjadi pergeseran
dari tadinya siswa adalah konsumen menjadi
pencipta dan memikirkan ekmbali bagaimana
cara meningkatkan inovasi guru dalam
pembelajaran. Seperti ditunjukkan pada gambar
185
Gambar 4. NMC Horizon Report 2015 K12
Edition
Integrasi TIK disekolah harus menjadi
prioritas dan dilakukan secara efektif. Karena
denga TIK siswa dilengkapi dan dipersiapkan
untuk hidup dan bekerja di masyarakat yang
komplek saat ini. Potensi teknologi digital akan
meningkatkan kualitas proses pembelajaran dan
penilaian apabila semuanya terlibat aktif dan
membangun pengetahuan sebagai bentuk
partisipasi penuh dalam masyarakat. Dalam hal
ini kepala sekolah harus bisa memberdayakan
sumber adyaa yang ada untuk mencapai tujuan.
Strategi tersebut meliputi strategi di siswa,
guru, masyarakat, orang tua, sekolah dna
kurikulum.
Siswa:
Menggunakan TIK untuk membuka bentuk
pembelajaran baru dan kolaborasi untuk
mendukung gaya belajar yang berbeda-beda.
Mengalami kegembiraan, kepuasan, hasrat
dan kesuksesan dalam pendidikan dan
pembelajaran seumur hidup mereka.
Terlibat aktif dalam pembelajaran - baik di
dalam maupun di luar sekolah.
Merasa memiliki terhadap pembelajaran
mereka – mengerahkan kemampuan untuk
mengarahkan diri sendiri, pengambil
keputusan, dan mampu mengatur prioritas
ketika didalam dan diluar lingkungan
sekolah.
Menggunakan teknologi untuk mencapai
tujuan pembelajaran.
Menggunakan TIK secara kritis dan etis.
Guru:
Menjadi fasilitator, memberikan bimbingan
dan umpan balik yang berpusat pada siswa,
dan lebih sering melibatkan siswa dalam
kegiatan eksplorasi dan pembangunan tim.
Menggunakan TIK untuk ―mendukung proses penyelidikan dan memungkinkan
siswa untuk memecahkan masalah yang
kompleks di dunia nyata misalnya kegiatan
pembelajaran berbasis proyek kolaboratif di
luar kelas.
Mendukung siswa untuk menciptakan dan
berinovasi.
Merasa memiliki pekrjaan mereka sebagai
guru yang harus bisa memaksimalkan TIK
untuk mencapai tujuan
Sekolah:
Mengambil peran utama dalam
merencanakan bagaimana mereka akan
secara efektif menanamkan TIK dalam
pengajaran, pembelajaran dan praktik
penilaian. Ini berarti melibatkan seluruh
komunitas sekolah dalam mengembangkan
suatu rencana e-Learning yang
memperhitungkan kebutuhan guru CPD, dan
pandangan serta wawasan siswa dan orang
tua / wali.
Mengembangkan kebijakan dan praktik
untuk penggunaan TIK yang aman dan etis
oleh semua anggota
186
Komunitas sekolah.
Memperkuat hubungan mereka saat ini
dengan komunitas yang lebih luas, baik
lokal maupun global, dan
khususnya, menghubungkan lebih banyak
dengan orang tua / wali dan siswa di rumah
mereka melalui penggunaan teknologi
digital.
Orang tua / wali:
Terlibat dengan pembelajaran anak-anak
mereka melalui penggunaan teknologi
digital.
Berkolaborasi dengan dan berpartisipasi
dalam kegiatan dan program sekolah
menggunakan TIK.
Kurikulum:
Semua kurikulum fokus pada
pengembangan pembelajaran keterampilan
digital dan penggunaan TIK sebagai sumber
daya dalam mencapai hasil spesifik di
seluruh kurikulum.
Spesifikasi kurikulum akan mendukung
studi mendalam tentang TIK dan aplikasi
khusus TIK dengan menggunakan alat
pendukung lainnya.
Departemen Pendidikan dan Keterampilan
dan Agen-agennya: Memungkinkan semua
mitra untuk menanamkan TIK secara efektif di
seluruh rangkaian pendidikan guru dan di
sekolah kita. Departemen juga akan memantau
dan mengevaluasi implementasi Strategi secara
tahunan.
Ada 4 tema yang menjadi dasar perumusan
strategi tersebut yaitu: (1) menggunakan TIK
dalam pengajaran, Pembelajaran dan Penilaian;
(2) Menggunakan TIK untuk meningkatkan
profesionalise guru; (3) kepemimpinan,
penelitian kebijakan; (4) Infrastruktur TIK.
KESIMPULAN
Dalam menghadapi perubahan dunia yang
begitu pesat berupa eksponensial diakibatkan
adanya ―Disruption, innovation, turbulence,
change, and competition” diperlukan kapasitas
kepemimpinan disetiap sekotor termasuk sektor
pendidikan (kepala sekolah) yang memahami
perubahan tersebut. Kepala sekolah digital
secara umum yaitu: (1) fokus pada
pendayagunaan instrumen digital agar sekolah
beroperasi lebih efisien, menawarkan hasil
pengembangan atau outcome serta layanan
khususnya pada layanan terhadap kemajuan
siswa; (2) mampu meningkatkan kapasitas SDM
(talent based) untuk memperbaharui dan
meningkatkan kualitas pembelajaran dan
mengembangan keberagaman dan inovasi dalam
sekolah; (3) mengedepankan mekanisme
kolaborasi dalam upaya menggerakkan
organisasi dan pemangku kepentingan terkait
untuk peningkatan layanan publik; (4)
menitikberatkan pada orientasi inovasi untuk
meningkatkan layanan terhadap publik; (5)
membangun komunikasi efektif dan cara
empati; (6) membangun jejaring dengan
berbagai pihak.
DAFTAR PUSTAKA
Akbari,T.2019. Millenials Memimpin dan
Pendekatan Zaman Now. Dikases dari
http://rumahmillennials.com/2019/04/08/
taufan-t-akbari-millennials-memimpin-
dan-pendekatan-zaman-
now/#.XepbXOgzbIU.2019
Gentry, W.A. Weber, T.J dan Sadri,G. 2007.
Empathy in the Workplace A Tool for
Effective Leadership. White Paper
Center for Creative Leadership: New
York
Haris, A. 2018. Kepemimpinan Pendidikan.
Alfabeta:Bandung
187
Hughes R.L., Robert C.Ginnet , Gordon J.
Curphy. 2009. Leadership - enhancing
the Lessons of experience. New York:
McGraw-Hill Interntional edition.
Karinov 2019.Revolusi Industri 5.0 ala Jepang:
Human-Centered Society. [online]
Diakses dari
https://karinov.co.id/revolusi-industri-5-
jepang.. 2019
Marsidin, S., Irsyad, Tantangan Kepemimpinan
Kepala Sekolah Di Era Revolusi Industri
4.0. International Conference on Global
Education VII
Marlinah, L. 2019. Pentingnya Peran Perguruan
Tinggi dalam Mencetak SDM yang
Berjiwa Inovator dan Technopreneur
Menyongsong Era Society 5.0, Jurnal
IKRA-ITH Ekonomika: 21-35
McKinsey & Company 2019 . Answering
society’s call: A new leadership imperative, McKinsey & Company Inc,
USA. Diakses dari:
https://www.mckinsey.com/business-
functions/organization/our-
insights/answering-societys-call-a-new-
leadership-imperative
Neubauer,R. Tarling, A. Wade.M. 2019.
Redefining Leadership for a Digital Age.
Global center For Digital Business
transformation
Sakurai,W.Y. 2017. Innovative Leadership In
Education: The Characteristics And
Practices Of The National Association
Of Secondary School Principals (Nassp)
Digital Principals Of The Year: A
Dissertation Submitted To The Graduate
Division Of The University Of Hawai‘I At Mānoa In Partial Fulfillment Of The
Requirements For The Degree Of
Doctor Of Education: 13-16.
Smith, L.K.2016 . Leadership 5.0: A New
Design for High Impact Leadership.
Diakses dari
http://www.chairacademy.com/conferen
ce/2016/conpap/smith_croft_leadership5
.pdf. 2019
Tshelane,M.D.2015.Enhancing The Principal’s Leadership Role In The Usage Of
Information And Communication
Technology At School: Thesis:
University Of The Free State
Bloemfontein
Salguess, B.2018. Society 5.0. Industry of the
Future, Technologies, Methods and
Tools.London: ISTE.
189
PENDAHULUAN
Baru saja era revolusi industry 4.0 menjadi
hal yang sangat menggairahkan para pemimpin
di perskolahan untuk dikaji dan diadopsi dalam
kegiatan pendidikan di sekolah. Berbagai
kompetensi dan keahlian harus dimiliki manusia
Indonesia dalam rangka adaptif dan kompetitif
pada era ini. Setidaknya ada 10 kualifikasi
utama (skills) pekerja yang di butuhkan
employers pada era revolusi industry 4.0 ini,
yaitu positive work habits, leadership,
communication, technical, writing, English,
problem solving, reading, computer, dan team
work (WB, 2014).
Belum saja masuk era 4.0 dengan berbagai
perkembangan teknologi, sehingga era ini
memiliki ciri khas yaitu teknologi manufaktur
sudah masuk pada tren otomasi dan pertukaran
data. Hal tersebut mencakup sistem cyber-fisik,
internet of things (IoT), komputasi awan, dan
komputasi kognitif. Dengan lahirnya teknologi
digital saat ini pada revolusi industri 4.0
berdampak terhadap kehidupan manusia
diseluruh dunia. Disnilah Jepang sebagai negera
yang menyatakan akan masuk para era society
Peningkatan Kualitas Kepemimpinan Kepala Sekolah Menyongsong Era 5.0
A. Suhendar Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
I. Suherman Prodi Manajemen Pendidikan Islam, Universitas Djuanda, Indonesia
ABSTRAK: Kepala sekolah merupakan pemimpin di persekolah, memiliki berbagai macam tugas
dan tanggaungjawab terutama dalam hal mengelola sekolah dengan baik. Era teknologi saat ini
memiliki tantangan tersendiri bagi sekolah agar tetap bisa adaptif dan kompetitif. Karenanya
diperlukan seorang kepala sekolah yang senantiasa belajar dan memperbaiki diri demi terjaganya
kualitas diri. Apalagi dalam menyongsong era 5.0 saat ini, seorang kepala sekolah perlu
meningkatkan kualitas kepemimpinan, berupa kualitas kepribadian, motivasi dan kompetensinya.
Uapaya-upaya yang dapat dilakukan adalah mengikuti pendidikan dan latihan (diklat), seminar,
workshop kepemimpinan atau kegiatan lainnya seperti studi banding dan kerjasama dengan lembaga
lain. Artikel ini disusun untuk menggambarkan kemampuan apa saja yang harus dimiliki oleh
kepala sekolah agar senantiasa menjadi kepala sekolah yang berkualitas dengan menggunakan studi
dokumentasi.
Kata Kunci: Kepemimpinan Kepala Sekolah, Era 5.0
190
5.0. sebagai respon dari era revolusi industry
4.0, dimana masyarakat berpusat pada manusia
(human-centered) yang dikembangkan oleh
Jepang.
Revolusi industry 4.0 memiliki dampat yang
kurang baik terhadap peran manusia dalam
kehidupan, karena semuanya seolah dapat
dilakukan oleh teknologi dengan sistem otomasi
dengan bantuan robot. Karenanya, era society
5.0 ini merupakan respon tersebut, Jepang
dengan kekhawatirannya era revolusi industry
4.0 akan berpotensi mendegradasi peran
manusia.
Munculnya konsep society 5.0 diharapkan
dapat membuat kecerdasan buatan yang bisa
mentransformasi big data yang dikumpulkan
melalui internet pada segala bidang kehidupan
menjadi suatu kearifan yang baru, dengan
harapan untuk meningkatkan kemampuan
manusia dalam membuka peluang-peluang bagi
manusia. Terutama bagi dunia pendidikan yang
memiliki tanggungjawab besar dalam mencetak
SDM yang berkualitas.
Pendidikan di Indonesia perlu merespon
perkembangan tersebut, jika tidak maka akan
habis tergerus oleh kemajuan negera lain. Salah
satu tema pembangunan pendidikan jangka
panjang mengacu pada Undang-Undang Nomor
17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional (RPJPN) Tahun
2005—2025. Pada periode keempat RPJMN
tahun 2020-2024 memiliki fokus utama yaitu
mewujudkan manusia Indonesia yang mandiri,
maju, adil, dan makmur melalui percepatan
pembangunan di segala bidang dengan struktur
perekonomian yang kokoh berlandaskan
keunggulan kompetitif, dengan tema
pembangunan pendidikan yaitu daya saing
internasional.
Tema pembangunan pendidikan Indonesia
para periode keempat ini harus dapat
diterjemahkan oleh satuan pendidikan atau
persekolahan sebagai unit terkecil yang
langsung berhubungan dengan siswa. sebagai
calon lulusan yang nantinya akan menjadi SDM
Indonesia di masa yang akan datang. Disinilah
tugas berat dan tanggungjawab seorang kepala
sekolah dalam mengelola pendidikan di sekolah.
Oleh karena itu, kepala sekolah perlu
meningkatkan meningkatkan kualitas
kepemimpinananya sebagai upaya adaptif pada
era revolusi industry 4.0 serta dalam rangka
menyongsong era society 5.0.
KARAKERISTIK MASYARAKAT 5.0
Kepemimpinan Kepala Sekolah
Pendekatan sekolah sebagai suatu
organisasi, maka ada seseorang yang diangkat
menjadi seorang pemimpin dalam hal ini dalah
kepala sekolah. Sebagai masinis untuk
menjalankn roda organisasi, mensikronisasikan
antar unit sebagai gerbong-gerbong yang
membawa tujuan, bahkan menyatukan seluruh
gerbong unit-unit tersebu agar dapat menjadi
satu kesatuan yang utuh.
Pada pendekatan kinerja kepemimpinan
kepala sekolah merupakan upaya yang
dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh
kepala sekolah dalam mengiplementasikan
manajemen sekolah untuk mewujudkan tujuan
pendidikan secara efektif dan efisien, produktif
dan akuntabel (Mulyasa, 2015, hlm. 17).
Berkaitan dengan indikator kepemimpinan
kepala sekolah meliputi: komitmen terhadap visi
sekolah dalam menjalankan tugas dan
fungsinya, menjadikan visi sekolah sebagai
pedoman dalam mengelola dan memimpin
sekolah, serta senantiasa memfokuskan
kegiatannya terhadap pembelajaran dan kinerja
guru di kelas (Greenfield dalam Mulyasa, 2015,
hlm. 19). Dengan demikian secara tidak
langsung kepala sekolah harus diangkat
191
berdasarkan kompetensi dan pengalaman dalam
hal kependidikan.
Tannembaum, Weshler & Massarik dalam
(Wahjosumidjo, 2011, hlm. 17) mengemukakan,
“leadership is interpersonal influence exercised in a situation, and directed, through the
communication process, toward the attainment
of a specified goal or goals.” Martin M.
Chemers dalam Hoy & Miskel (2014, hlm. 635)
mendefinisikan kepemimpinan adalah sebuah
proses pengaruh sosial tatkala seseorang mampu
merangsang pertolongan dan dukungan orang
lain demi mewujudkan tugas bersama.
Sedangkan Hoy & Miskel (2014, hlm. 636)
mendefinisikan kepemimpinan secara luas
sebagai proses sosial dengan individu atau
kelompok yang memengaruhi tujuan bersama.
Yukl (2010, hlm. 3) mengemukakan bahwa
sebagian besar definisi kepemimpinan
mencerminkan asumsi bahwa “kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari
seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang
kuat terhadap orang lain untuk membimbing,
membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan
hubungan di dalam kelompok atau organisasi”. Sutisna (1983) menggambarkan
kepemimpinan secara umum sebagai suatu
proses mempengaruhi atau membujuk
(inducing) orang lain menuju pencapaian
sasaran atau tujuan bersama. Definisi ini
mencakup tiga elemen sebagai berikut :
a. Kepemimpinan merupakan suatu konsep
relasi (relational concept). Kepemimpinan
hanya ada dalam proses relasi dengan orang
lain (pengikut). Apabila tidak ada pengikut,
maka tidak ada kepemimpinan.
b. Kepemimpinan merupakan suatu proses.
c. Pemimpin harus membujuk orang lain untuk
mengambil tindakan.
Berdasarkan kosep inilah mengapa seorang
pemimpin atau kepala sekolah harus senantiasa
meningkatkan kualitasnya. Karena ia harus bisa
menjalin relasi, mempengaruhi orang lain agar
mau bekerjasama dalam usah mewujudkan
tujuan organisasional bahkan harus dapat
memberikan motivasi kepada bawahannya agar
mampu bekerja dan mengambil inisiatif sebagai
bentuk tanggungjawab.
Mengadopsi pada konsep Hoy & Miskel
(2014, hlm. 640) mengelompokkan variabel
sifat dan kecakapan yang saat ini berkaitan
dengan kepemimpinan yang efektif satu dari
tiga dimensi, yaitu: kepribadian, motivasi dan
kompetensi.
Tabel 1. Karakteristik Kepemimpinan
Efektif
Kepribadian Motivasi Kompetensi
Kepercayaan
diri
Toleransi
stress
Kematangan
emosional
Integritas
Ekstroversi
Kebutuhan tugas dan
kebutuhan antara
pribadi
Orientasi prestasi
Kebutuhan akan
kekuasaan
Ekspektasi
Keandalan-diri
Teknis
Sosial
Konseptual
Sumber: Hoy & Miskel (2014)
PERAN KEPEMIMPINAN KEPALA
SEKOLAH
Pemimpin dan kepemimpinan dalam sebuah
sekolah sangat penting adanya, karena berfungsi
sebagai jangkar, memberikan panduan pada
masa-masa perubahan dan bertanggungjawab
atas efektivitas sekolah (Hoy & Miskel, 2014,
hlm. 633). Keyakinan saat ini keberaan seorang
pemimpin di sekolah serta menjalankan
kepemimpinannya dengan baik akan
meningkatkan kualitas suatu sekolah. Sehingga
muncul pandangan bahwa baik buruknya suatu
sekolah disebabkan oleh baik buruknya seorang
pemimpin.
Peran kepemimpinan kepala sekolah
sebagaimana tercantum dalam Permendiknas
No. 19 tahun 2007 tentang standar pengelolaan
192
pendidikan oleh satuan dasar dan menengah,
dimana dalam bidang kepemimpinan kinerja,
kepala sekolah memiliki fungsi sebagi berikut :
a. Menjabarkan visi ke dalam misi target mutu
b. Merumuskan tujuan dan target mutu yang
akan dicapai
c. Menganalisis tantangan, peluang, kekuatan,
dan kelemahan sekolah/madrasah
d. Membuat rencana kerja strategis dan
rencana kerja tahunan untuk
sekolah/madrasah
e. Bertanggung jawab dalam membuat
keputusan anggaran sekolah/madrasah
f. Melibatkan guru, komite sekolah dalam
pengambilan keputusan penting
sekolah/madrasah.
g. Berkomunikasi untuk menciptakan
dukungan intensif dari orang tua peserta
didik dan masyarakat
h. Menjada dan meningkatkan motivasi kerja
pendidik dan tenaga kependidikan dengan
menggunakan sistem pemberian
penghargaan atas prestasi dan sangsi atas
pelanggaran peraturan dan kode etik
i. Menciptakan lingkungan pembelajaran yang
efektif bagi peserta didik
j. Bertanggung jawab atas perencanaan
partisiatif mengenai pelaksanaan kurikulum
k. Melaksanakan dan merumuskan program
supervise serta memanfaatkan hasil
supervise untuk menentukan kinerja
sekolah/madrasah
l. Meningkatkan mutu pendidikan
m. Memberi teladan dan menjaga nama baik
lembaga, profesi dan kedudukan sesuai
dengan kepercayaan yang diberikan
kepadanya.
n. Memfasilitasi pengembagan,
peneyebarluasan, dan pelaksanaan visi
pembelajaran yang dikomunikasikan dengan
baik dan didukung oleh komunitas
sekolah/madrasah
o. Membantu, membina, dan mepertahankan
lingkungan sekolah/madrasah dan program
pembelajaran yang konduktif bagi proses
belajar peserta didik dan pertumbuhan
profesional para guru dan tenaga
kependidikan
p. Menjamin manajemen organisasi dan
pengorganisasian sumber daya
sekolah/madrasah untuk menciptakan
lingkungan belajar yang aman, sehat, efisien
dan efektif
q. Menjalin kerja sama dengan orang tua
peserta didik dan masyarakat, dan komunitas
yang beragam dan memobilitas sumber daya
masyarakat
r. Memberi contoh/teladan/tindakan yang
bertanggung jawab.
PENINGKATAKAN KUALITAS
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
Merujuk pada konsep Hoy & Miskel (2014),
menggambarkan bahwa ada tiga komponen
penting dalam kualitas kepemimpinan. Yaitu
kepribadian, motivasi dan keterampilan
(kompetensi). Hal ini mengisyaratkan bahwa
dalam upaya peningkatan kualitas dari
kepemimpinan kepala sekolah dapat merujuk
pada tiga komponen tersebut.
a. Dimensi Kepribadian
Dimensi kepribadian adalah keseluruhan
sikap dan prilaku seseorang dan menjadi ciri
khasnya. Kepribadian ini ditunjukkan sikap
kepercayaan diri, toleransi stres, kematangan
emosional, integritas, dan ekstroversit.
Kepercayaan diri digambarkan dengan sikap
keberanian seorang kepala sekolah dalam
menetapkan tujuan yang tinggi bagi dirinya dan
para pengikutinya yang pada akhirnya disebut
193
dengan tujuan organisasional. Selain itu,
keprcayaan diri ini juga ditunjukkan dengan
sikap yang baik dan pantang menyerah seorang
kepala sekolah dalam menyelesaikan tugas-
tugasnya yang sulit, gigih dalam menghadapi
masalah dan kelelahan. Sikap yang lain adalah
mampu memberikan toleransi pda stres karena
tugas-tugas kepala sekolah. Hal ini meliputi
kemampuan mengambil keputusan dengan baik,
tetap tenang meski berada dalam situasi yang
sulit, memberikan pengarahan yang tegas meski
berada dalam situasi yang sulit kepada para
bawahannya. Sikap ini menunjukkan
kemampuan dari seorang kepala sekolah dalam
mengelola diri dengan baik.
Kematangan emosional meliputi kesadaran
yang tinggi akan kekuatan dan kelemahan
namun tetap berusaha memperbaiki diri, mampu
menjaga hubungan kerja sama dengan para
bawahan, rekan kerja dan pengawas.
Kemampuan ini paling penting dimiliki oleh
seorang pemimpin, karena seorang pemimpin
tidak akan mampu bekerja sendiri dalam
menjalankan organisasinya. Oleh karena itu,
perlu ada tim dan kerjasama didalamnya.
Selain kemampuan mengelola diri terhadap
tugas dan tanggungjawab bagi seorang kepala
sekolah penting juga memiliki integritas yang
tingi. Hal ini meliputi sifat jujur, etis,
bertanggungjawab dan layak dipercaya.
Sehingga bawahan, kolega bahwa masyarakat
secara luas mau mendukung setiap program dan
kegiatan yang dirancangnya.
Sebagai pelengkap dari kepribadian
kepemimpina kepala sekolah yang harus
dimiliki adalah sikap ramah, mudah bergaul dan
nyaman di dalam kelompoknya. Dengan
demikian akan terjalin sebuah hubungan antara
atasan dan bawahan secara baik, tidak hanya
hubungan yang sifatnya formal akan tetapi juga
hubungan yang bersifat informal.
Memiliki kepribadian yang baik bukanlah hal
yang mudah. Padahal hal tersebu diperlukan
bagi seorang kepala sekolah dalam proses
kepemimpinannya. Terlebih masa-masa saat ini
(era revolusi industry 4.0), dimana persaingan
antar sekolah sudah tidak terhalang oleh ruang
dan waktu. Agar tetap adaptif dan kompetitif
maka sekolah tersebut harus dikelola dengan
baik dan ujung tombak dari semua itu adalah
kemampuan kepala sekolah dalam
kepemimpinannya. Disinilah peningkatan
kualitas kepemimpinan pada dimensi
kepribadian harus dilakukan.
Dalam perjalanan kepemimpinannya, kepala
sekolah dapat meningkatkan kepribadiannya
dengan cara menjalin kerjasama dengan sekolah
lain sehingga dapat bertukar pengalaman dalam
mengelola sekolah. Selain itu juga dapat pula
dengan pendekatan studi banding ke sekolah
yang lebih baik, terutama karakter kepribadian
kepala sekolahnya. Sehingga dapat belajar
secara langsung kepada kepala sekolah yang
berkualitas. Menjalin kerjasama dengan sekolah
lain atau instansi pendidikan lainnya menjadi
penting dalam hal belajar bagaimana seorang
kepala sekolah disana menghadapi serta
menyelesaikan masalahnya, sehingga menjadi
sekolah yang berkualitas.
Inti dari peningkatan kualitas kepribadian
adalah meneladani kepala sekolah yang sudah
lebih baik dalam kepemimpinannya, terutama
dalah hal mengendalikan diri, menyelasikan
masalah bahkan dalam hal mengelola stress
karena tugas dan tanggungjawabnya sebagi
pemimpin.
b. Dimensi Motivasi
Dimensi motivasi adalah alasan seseorang
dalam melakukan suatu perbuatan. Motivasi
ditunjukkan dengan dasar atau alasan seseorang
untuk mencapai keinginannya dengan cara
194
melakukan pekerjaan yang sedang dikerjakan.
Rendah dan tingginya motivasi seseorang dapat
dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor
internal dan faktor eksternal.
Dimensi motivasi ini dibagi kedalam lima
komponen penting yang dijadkan alasan
mengapa seseorang harus bekerja. Terlebih
seorang kepala sekolah, mengapa ia harus
mejalankan tugasnya dengan baik. pertama,
kebutuhan tugas dan kebutuhan antar-pribadi.
Hal ini gambaran dari seseorang yang sadar
bahwa tugas dan kepribadiannya merupakan
suatu kehormatan. Ketika seorang pemimpinan
tidak menjalankan tugasnya denga baik, maka
seolah ia sedang menghancurkan kehormtan
dirinya sendiri. Oleh kerena itu, ia menjadi
termotivasi untuk bekrerja sungguh-sungguh
pada tugas dan tanggungjawabnya.
Kedua, kebutuhan akan kekuasaan. Bagi
seorang pemimpinan kekuasaan dan pengakuan
adalah hal penting. Bagaimana seorang
pemimpin akan diikuti jika kekuasaannya tidak
diakui keberadaannya. Kepala sekolah adalah
jabatan formal, sehinga disana terintegrasi
dengan kekuasaan formal. Para bawahan
mengikuti perintah seorang kepala sekolah
karena jabatannya itulah yang disebut dengan
pengakuan formal. Dan seorang kepala sekolah
menjadi termotivasi meningkatkan kinerjanya
karena kebutuhan kekuasaan tersebut.
Ketiga, orientasi prestasi. Inilah salah satu
faktor yang membuat seorang pemimpin
termotivasi melaksanakan tanggungjawabnya
sebagai pemimpin, terutama tugas
kepemimpinannya secara organisasional.
Karena, capaian-capaian prestasi harus menjadi
target setiap periodenya. Karena itu pula
seorang pemimpin mempengaruhi para
bawahannya untuk bekerja dan mengikuti
arahannya. Kebutuhan capaian prestasi,
keingina untuk unggul, dorongan untuk sukses
menjadi pemicu seorang pemimpin dalam
menjalankan kepemimpinannya rela memikul
tugas dan tanggungjawab dengan baik.
Keempat, ekspektasi yang tinggi pada hasil
adalah sebuah keyakinan bahwa ketika seorang
pemimpin mampu mengerjakan tugas serta
tanggungjawabnya dengan baik, maka ia akan
menerima hasil yang baik pula atas usahanya.
Usaha tidak akan pernah mengkhianati hasil,
kerja keras tidak akan pernah berbuah sia-sia.
Disinilah keyakinan seorang pemimpina
dipertaruhkan. Meskipun terkadang kegagalan
sering datang, padahal ia telah bekerja keras dan
berusaha sungguh-sungguh. Tapi juga karena
keyakinan ini pula ia mau bekerja lebih giat,
bekerjasama dengan para bawahan, bahkan
melibatkan pihal luar organisasinya untuk
memaksimalkan usahanya. Hal ini menunjukkan
motivasi yang tinggi.
Kelima, keandalan diri meliputi kemampuan
untuk mengoganisir dan melaksanakan tugas.
Ini adalah motif seorang pemimpinan
meningkatkan kualitas dirinya. Ia mengikuti
berbagai pelatihan, workshop, seminar bahkan
kegiatan lainnya untuk meningkatkan
kemampuan kepemimpinannya. Karena
kedepan, seorang kepala sekolah pemimpin
dipersekolahan akan mengorganisir sumber
daya sekolah yang ada, sekaligus menjalankan
tugasnya sebagai pemimpin.
Peningkatan motivasi kepemimpinan kepala
sekolah wajib dilakukan. Jika tidak, organisasi
sekolah yang dipimpimpinnya akan jalan
ditempat. Atau bahkan akan mengalami
kemunduran. Hal-hal yang dapat dilakukan
dalam meningkatkan motivasi kepemimpinan
kepala sekolah adalah meningkatkan target-
target capaian setiap periodenya dengan terlebih
dahulu dilakukan evaluasi dan asesmen. Selain
itu juga dapat dilakukan denga cara membuat
target baru para periode berikutnya sebagai
195
bentuk tantangan dengan terlebih dahulu
membuat sebuah analisis terhadap kekuatan dan
kelemahan organisai, serta peluang dan
ancaman lingkungan luar.
c. Dimensi Kompetensi
Dimensi kompetensi adalah kemampuan
seseorang dalam bidang tertentu. Kompetensi
ini meliputi kompetensi teknis, sosial, dan
konseptual. Kompetensi teknis adalah
kemampuan kepemimpinan kepala sekolah
dalam pengelolaan anggaran, pengawasan,
koordinasi perbaikan dalam proses belajar
mengajar. Dimana seorang kepala sekolah
mampu memimpin dalam penyusunan anggaran
secara efektif dan efisien. Sehingga tidak terjadi
pemborosan anggaran. Alokasi anggaran tepat
sasaran, berfokus pada program-program
prioritas pendidikan di sekolah.
Selain itu juga kemampuan kepala sekolah
dalam melakukan pengawasan kepada berbagai
bidang. Terutama pada bidang anggaran dan
pembelajaran di sekolah. Pengawasan yang baik
terhadap anggaran akan meminimalisis
pemborosan dan penggunaan anggaran pada
hal-hal yang tidak mendukung tujuan sekolah,
bahkan pencegahan pada tindak pidana korupsi
anggaran sekolah oleh oknum. Sedangkan
pengawasan pada pembelajaran akan
meningkatkan efektivitas pendidikan, sehingga
outpun pendidikan yang kegiatan utamanya
adalah pembelajaran akan meningkat. Seiring
dengan meningkatnya kinerja guru, dan
struktural sekolah yang bekerja di bawahnya.
Serta pada program-progam utama lainnya yang
menyangkut pendidikan di sekolah.
Kompetensi sosial sebagai kompetensi lain
yang harus dimiliki dan ditingkatkan oleh
seorang kepala sekolah. Kompetensi ini meliputi
kemampuan komunikasi (communication skills),
pemahaman terhadap perasaan orang lain
(empathy), dan kemampuan bersosialisasi
dengan orang lain.
Beberapa ahli komunikasi (Dues, 2003;
Gilbert, 2004; Johnson et al., 2003; Nelson,
2004) telah menyimpulkan 10 (sepuluh) cara
berkomunikasi yang baik yang khususnya dapat
diterapkan pada komunikator (pengirim pesan),
yaitu:
1) Kepala sekolah perlu mengklarifikasi ide-ide
mereka sebelum berkomunikasi.
2) Kepala sekolah perlu memeriksa tujuan
sebenarnya atas setiap hal yang
dikomunikasikan.
3) Kepala sekolah perlu mempertimbangkan
pemahaman serta kondisi pihak-pihak yang
diajak berkomunikasi.
4) Kepala sekolah perlu berkonsultasi dengan
orang yang tepat, dalam merencanakan
komunikasi.
5) Kepala sekolah harus berhati-hati, saat
berkomunikasi, terutama di bagian nada,
intonasi, gestur serta berfokus pada konten
dasar pesan.
6) Kepala sekolah perlu proaktif dan fleksibel
dalam menyampaikan pesan atau
mengapresiasi penerima.
7) Kepala sekolah perlu menindaklanjuti pesan
yang mereka sampaikan.
8) Kepala sekolah perlu berkomunikasi secara
konsisten.
9) Kepala sekolah perlu memastikan bahwa
tindakan mereka mendukung kata-kata
mereka.
10) Para pelaku perlu mencari tidak hanya
untuk dipahami, tetapi juga untuk
memahami. Jadilah pendengar yang baik.
Kompetensi konseptual atau kognitif adalah
kemampuan yang lain yang perlu dimiliki oleh
seorang kepala sekolah agar kualitas
kepemimpinannya dapat meningkat.
196
Kompetensi ini meliputi kemampuan
menganalisis keadaan, mengorganisir dan
memecahkan permasalah yang terjadi sehingga
mampu mengambil keputusan.
Ada dua pendekatan gaya pengambilan
keputusan seorang pemimpin dalam
menjalankan kepemimpinannya (Rowe, et. al.,
1987) yaitu rigid style dan flexible style. Hal ini
berdampak pada keefektifan dari kepemimpinan
yang dijalankan oleh kepala sekolah.
Tabel 2. Gaya Pengambilan Keputusan
Factor Rigid Style Flexible Style
Tolerance for
ambiguity
Low High
Need for stucture High Low
Use of power Authoritarian Sensitive
Need for control High Low
Values that are
important
Rules honesty
Dealing with others Expects result Supportive
Personal orientation Self others
Sumber: Rowe, et. al., (1987)
Selain itu Rowe et. Al (1987) juga
mengembangkan model pengambilan keputusan
yang dilihat dari dua pendekatan yaitu leader
dan manager. Dimana seorang leader, ia adalah
seorang pemikir (thinking), perancang
(conceptual) serta menganalisis setiap
perubahan dalam organisasi baik yang terjadi di
dalam maupun di luar. Sedangkan seorang
manager, ia adalah yang melaksanakan (action)
segala macam konsep dan rancangan yang telah
dibuat oleh seorang leader.
Dalam hal ini, seorang kepala sekolah yang
berkualitas, haruslah memiliki kemampuan dua
hal tadi secara sekaligus. Ia bisa membuat
rancangan, konseptual, menganalisis sekaligus
juga faham bagaimana
mengimplementasikannya. Hal ini akan
membantu seorang kepala sekolah dalam
melaksanakan pengawasan terhadap
bawahannya. Karena ia mengerti dan faham
bagaimana secara teknis konsep itu
diimplementasikan.
Gambar 1. Model Pengambilan Keputusan
(Rowe, et. al., 1987)
Upaya yang dapat dilakukan oleh kepala
sekolah dalam meingkatkan kompetensi teknis,
sosial dan konseptual ini diantaranya adalah
menginkuti pelatihan kepemimpinan atau
workshop serta seminar kemimpinan.
Pengalaman menjadi seorang kepala sekolah,
studi banding dengan lembaga lain tidak cukup
untuk meningkatkan kualitas kepemimpinan
kepala sekolah. Maka harus didukung dengan
pendidikan dan latihan (diklat) kepemimpinan.
Apalagi jika dikaitkan dengan kebutuhan
akan penyesuaian dengan era saat ini. Maka
pentinglah uapaya-upaya peningkatan kualitas
kepemimpinan kepala sekolah itu dilakukan.
Baik dilakukan oleh diri sendiri (kepala sekolah)
secara pribadi, maupun oleh pemerintah daerah
bahkan pemerintah pusat. Agar tujuan
pendidikan dapat tercapai dengan baik. begitu
juga dengan arah pengembangan pendidikan
dalam mewujudkan manusia yang mampu
berdaya saing secara internasional.
197
KESIMPULAN
Melihat pentingnya peran kepemimpinan
kepala sekolah dalam upaya menyongsong era
society 5.0 dan adaptif dan kompetitif era
revolusi 4.0, maka perlu dilakukan upaya-upaya
peningkatan kualitas kepemimpinan kepala
sekolah. Meliputi peningkatan kualitas
kepribadian, motivasi dan kompetensi
kepemimpinan kepala sekolah. Adapun upaya-
upaya yang dapat dilakukan adalah melakukan
kerjasama dengan lembaga lain sebagai bentuk
pengalaman yang lebih luas, studi banding ke
sekolah yang dinilai sudah unggul, berusaha
membuat target yang lebih baik setiap periode
kepemimpinannya serta mengikuti pendidikan
dan latihan (diklat) kepemimpinan, workshop
serta seminar tentang kepemimpinan. Baik yang
dilakukan secara mandiri maupun difasilitasi
oleh pemerintah daerah atau pusat.
DAFTAR PUSTAKA
Ahmad, Intan. (2018). Pendidikan Tinggi “4.0” yang Mampu meningkatkan Daya Saing
Bangsa. Bahan presentasi Dirjen
Pembelajaran dan Kemahasiswaan
Kemenristek Dikti, 16 Februari 2018.
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
Educational Administration, Theory,
Research and Practice (Ninth Edition).
New York: Mc Graw-Hill.
Mulyasa. (2004). Manajemen Berbasis Sekolah.
Bandung: Remaja Rosdakarya.
Permendiknas No. 19 tahun 2007 tentang
standar pengelolaan pendidikan oleh
satuan dasar dan menengah.
Razik, T. A., & Swanson, A. D. (1995).
Fundamental Concept of Educational
Leadership and Management.
Colombus-Ohio: Prentice Hall.
Rowe, Alan J. et. al. (1987). Strategic
Management, a Methodological
Approach –third Edition.
Sanda. A, Sackey, J., & Fältholm, Y. (2011).
Managerial Competence and Non-
Performance of Small Firms in a
Developing Economy. International
Journal of Contemporary Business
Studies, 6-23.
Turturean, M. (2012, November 19-20).
Managerial competence-its place in the
structure of university. Romania:
Suceava.
Wahjosumidjo. (2011). Kepemimpinan Kepala
Sekolah, Tinjauan Teoretik dan
Permasalahannya. Jakarta: Rajawali
Pers.
Wirawan. (2013). Kepemimpinan: Teori,
Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi
dan Penelitian. Jakarta: Rajagrafindo
Persada.
Yukl, G. (2010). Kepemimpinan Dalam
Organisasi. Jakarta: Indeks.
199
PENDAHULUAN
Salah satu komponen pendidikan yang
memiliki peranan sangat penting adalah guru.
Guru merupakan ujung tombak pencapaian
tujuan pendidikan, dimana ia berinteraksi
langsung dengan subjek didik (siswa).
Dalam organisasi sekolah guru mempunyai
kewajiban untuk melaksanakan serangkaian
tugas sesuai dengan fungsi yang dijalankannya.
Sebagaimana N.A. Amentembun (1993,hlm. 4)
mengemukakan dalam konteks administrasi
sekolah, sekurang-kurangnya terdapat tiga
fungsi utama guru yang masing-masing
diidentifikasikan sebagai berikut:
1. Fungsi instruksional (mengajar)
2. Fungsi edukasional (mendidik)
Peranan Kepemimipinan Visioner Kepala Sekolah Dalam Standar Kinerja Guru Dan Pengaruhnya Terhadap Pelayanan Belajar
Aslam Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
ABSTRAK: Keberhasilan penyelenggaraan pendidikan sangat ditentukan oleh sejauh mana
kesiapan guru dalam mempersiapkan peserta didiknya melalui kegiatan belajar mengajar. Namun
demikian, posisi guru untuk meningkatkan mutu hasil pendidikan sangat dipengaruhi oleh
kemampuan profesional mengajar. Hal ini didukung oleh pendapat Glasser (Cece Wijaya, 1991: 43)
yang mengemukakan bahwa terdapat empat hal yang perlu dikuasai guru, yakni: 1) Menguasai
bahan pelajaran; 2) Mampu mendiagnosir tingkah laku siswa; 3) Mampu melaksanakan PBM; dan
4) Mampu mengukur hasil belajar siswa. Pengembangan kemampuan profesional guru menjadi
tanggung jawab Kepala Sekolah, hal ini sesuai dengan PP 28 Tahun 1990 Pasal 13 yang berbunyi,
“Kepala Sekolah bertanggung jawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan, administrasi
sekolah, pembinaan tenaga pendidik lainnya dan pendayagunaan serta pemeliharaan sarana dan
pra sarana”. Maka jelaslah bahwa kepala sekolah mempunyai wewenang untuk mempengaruhi guru dalam menggerakkan organisasi sekolah. Berdasarkan pada dua kondisi di atas, maka
penulis merasa tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul: “Peranan Kepemimpinan
Visioner Kepala Sekolah Dalam Standar Kinerja Guru Dan Pengaruhnya Terhadap Pelayanan
belajar di SMA Se-Kota Bekasi”. Untuk mengungkap permasalahan tersebut, penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan kuantitatif dengan tujuan untuk mengetahui Peranan
Kepemimpinan Visioner kepala sekolah dalam standar kinerja guru dan pengaruhnya terhadap
pelayanan belajar. Adapun populasi untuk kepentingan penelitian ini dipilih kepala sekolah Sekolah
Menengah Atas (SMA) se Kota Bekasi.. Sedangkan sampelnya adalah sebanyak 26 orang kepala
sekolah. Hasilnya menunjukkan bahwa, berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan rumus
persamaan regresi linier sederhana diperoleh formulasi regresi sebagai berikut: Yˆ 13,01 0,761X
. Adapun hasil perhitungan analisis korelasi diperoleh nilai r = 0.73 ( kategori hubungan kuat).
Dengan kata lain terdapat hubungan yang kuat antara Peranan Kepemimpinan Visioner
kepala sekolah dalam standar kinerja guru dengan pelayanan belajar. Korelasi diperoleh nilai r =
0.73 ( kategori hubungan kuat). Dengan kata lain terdapat hubungan yang kuat antara Peranan
Kepemimpinan Visioner kepala sekolah dalam standar kinerja guru dengan pelayanan belajar.
Kata Kunci: Kepemimpinan viaioner, Kinerja guru, Layanan Belajar
200
3. Fungsi manajerial (manajer kelas)
Keberhasilan penyelenggaraan pendidikan
ditentukan oleh sejauh mana kesiapan guru
dalam mempersiapkan peserta didiknya melalui
kegiatan belajar mengajar. Hal ini didukung
oleh pendapat Glasser (Cece Wijaya, 1991, hlm.
43) yang mengemukakan bahwa terdapat empat
hal yang perlu dikuasai guru, yakni:
1. Menguasai bahan pelajaran
2. Mampu mendiagnosir tingkah laku siswa
3. Mampu melaksanakan PBM
4. Mampu mengukur hasil belajar siswa
Untuk meningkatkan kualitas
profesionalisme guru, diperlukan adanya suatu
standar atau ukuran yang dijadikan
penilaian bagi seorang guru dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya
sebagai seorang pendidik, pengajar dan
pembimbing. Standar kinerja guru merupakan
ukuran dalam melaksanakan tugas dan tanggung
jawab guru, dimana standar menurut Moekijat
(1989, hlm. 159) adalah: “Suatu yang dibentuk baik oleh kebiasaan maupun oleh kekuasaan
untuk mengukur hal-hal seperti mutu, hasil
pelaksanaan pelayanan dari setiap faktor yang
dipergunakan dalam manajemen”. Standar kinerja guru menurut persepsi kepala
sekolah merupakan pandangan dari kepala
sekolah setelah melihat, mengamati
pelaksanaan tugas-tugas guru yang belum
optimal, yang dalam kenyataannya mutu guru
amat beragam khususnya pada tingkat
penguasaan bahan ajar dan keterampilan
menggunakan metode- metode mengajar yang
inovatif masih kurang hal ini disebabkan oleh
program peningkatan mutu guru tidak relevan
dan tidak berkonstribusi terhadap peningkatan
mutu guru, kemampuan profesional guru tidak
berkembang karena faktor penyebab non
akademis, sulitnya meningkatkan kemampuan
profesionalisme guru karena rendahnya status
sosial guru akibat rendahnya tingkat
kesejahteraan terutama gaji.
Perhatian kepala sekolah terhadap guru dapat
menentukan tinggi rendahnya kinerja kerja
guru. Kinerja yang diterapkan akan melahirkan
perasaan tersendiri bagi guru bahkan akan
membantu para guru agar dapat bekerja dengan
baik, efektif, dan efisien serta dapat mencapai
tujuan-tujuan pendidikan yang telah ditetapkan
secara bersama-sama sebelumnya.
Kepala sekolah sebagai manajer mempunyai
peran yang menentukan dalam pengelolaan
manajemen sekolah, berhasil tidaknya tujuan
sekolah dapat dipengaruhi bagaimana kepala
sekolah menjalankan fungsi-fungsi manajemen.
Kepemimpinan visioner kepala sekolah yang
baik akan dapat bekerja sesuai dengan
konteksnya, yaitu mampu memberikan visi,
menciptakan gambaran besar menetapkan
tujuan yang jelas dan disetujui bersama, serta
memonitor dan menganalisis prestasi guru serta
mampu mengembangkannya.
Persoalan kepuasan kerja adalah
persoalan yang perlu mendapat perhatian,
karena dengan adanya kepuasan kerja para guru
yang didukung oleh kepemimpinan visioner
kepala sekolah yang baik dan iklim organisasi
yang kondusif diharapkan guru-guru akan
mengajar dengan optimal, penuh semangat
dan termotivasi, sehingga sudah barang tentu
akan meningkatkan kinerja dan tujuan
organisasi sekolah akan tercapai sebagaimana
tujuan pendidikan yang diharapkan.
Penelitian ini, berusaha untuk melihat
Peranan kepemimpinan visioner kepala sekolah
dalam standar kinerja guru dan pengaruhnya
terhadap pelayanan belajar siswa SMA se- Kota
Bekasi. Melalui kepemimpinan visioner kepala
sekolah yang baik diharapkan dapat
meningkatkan standar kerja guru dan dengan
adanya pelayaanan belajar yang kondusif
201
diharapkan pula dapat meningkatkan kinerja
kerja guru.
Kepemimpinan visioner kepala sekolah dan
Pelayan Belajar , sangat memungkinkan tercapai
keberhasilan dalam proses kegiatan belajar
mengajar, pada akhirnya dapat menumbuhkan
motivasi dan melahirkan kepuasan kerja guru.
METODE
Penelitian ini menggunakan metode
deskriptif yaitu dilakukan untuk menjawab
persoalan-persoalan tentang fenomena yang ada
atau berlaku sekarang. Ini mencakup baik studi
tentang fenomena sebagaimana adanya
maupun pengkajian hubungan-hubungan
antara serbagai variabel dalam fenomena yang
diteliti. Melalui pendekatan kuantitatif dengan
analisis menggunakan uji statistik melalui
bantuan SPSS.
STANDAR KINERJA GURU
Standar kinerja guru merupakan patokan atau
ukuran kelayakan kinerja guru yang diberikan
kepada peserta didiknya. Untuk menilai suatu
kinerja guru dibutuhkan kriteria atu indikator-
indikator kinerja, untuk itu dikemukakan
pendapat Permadi (Atty.R, 1998, hlm. 103)
bahwa: “Indikator-indikator kinerja adalah
pernyataan yang bersifat kuantitatif dan
kualitatif yang menunjukkan kualitas atau
pencapaian tujuan”. Pendapat di atas didukung oleh Yoyon B (1997, hlm. 65) yang
mengemukakan bahwa:
Dalam menetapkan satandar kinerja guru
dapat dilihat dari segi kuantitatif dan segi
kualitatif, secara kuantitas mungkin orang yang
berhak untuk mengajar ialah orang yang sesuai
dengan prsyaratan jabatan sebagaimana yang
ditentukan dalam analisis jabatan tenaga
pengajar, sedangkan secara kualitatif seorang
guru harus benar-benar mempunyai
kemampuan: 1) bidang ilmu yang menjadi
keahliannya, 2) perencanaan dan penyajian
(metode) pembelajaran dan evaluasi, 3)
pemahaman tentang filosofi, prinsip-prinsip
mutu, 4) esensi dan karakteristik mutu
pendidika itu sendiri.
Jadi dapat disimpulkan bahwa standar
merupakan pernyataan mengenai kualitas dalam
melaksanakan profesinya dan untuk
mendapatkan pengakuan secara nasional dan
bahkan internasional maka standar kinerja guru
menurut Nasional Council for Accredition of
Theacher Aducation (NCATE) yaitu:
Standar 1 : Knowledge, skills, and
dispotition
Standar 2 : Assesment system and unit
evaluation
Standar 3 : Field experiences and clinical
praktice
Standar 4 : Diversity
Standar 5 : Faculty qualification,
performance, and development
Standar 6 : Unit Govermance and resources
Sedangkan standar untuk tenaga
kependidikan menurut Sistem Pendidikan
Tenaga Kependidikan (2002) meliputi aspek:
a. Kepribadian sebagai tenaga
kependidikan
b. Materi bidang apresiasi
c. Peserta didik (perkembangan, cara
belajar, motivasi, kesulitan belajar)
d. Kependidikan (filsafat dan tujuan
pendidikan, kurikulum, perencanaan,
mengembangkan lingkungan belajar,
mengembangkan potensi belajar peserta
didik).
e. Cara penyampaian (metode,
pengembangan sumber dan lingkungan,
penerapan teknologi).
f. Evaluasi hasil belajar dan program.
202
g. Keprofesian(etika,masyarakat,peraturan,
lisensi ,pengembangan profesi).
Standar kinerja guru adalah upaya
meningkatkan kualitas proses belajar mengajar
dan kualitas pengajaran, dimana faktor guru
memegang peranan penting, dituntut untuk
diadakannya suatu standar yang berlaku
sehingga tugas guru dapat dilaksanakan dengan
baik dan memperoleh hasil yang sesuai dengan
standar yang berlaku.
KEPEMIMPINAN VISIONER KEPALA
SEKOLAH
Kepemimpinan visioner kepala sekolah
merupakan komponen penting dalam organisasi
sekolah. Keberadaannya menjadi ujung tombak,
penentu keberhasilan suatu sekolah. Sehingga
dapat dikatakan keberhasilan suatu sekolah
mencapai tujuan adalah keberhasilan kepala
sekolah sebagai pemimpin dalam menjalankan
kepmimpinannya.
kepemimpinan visioner kepala sekolah
seharusnya dapat memperhatikan partisipasi
seluruh anggota organisasi sekolah, dan kepala
sekolah harus sebagai pemimpin yang
komunikatif, agar apa yang dilakukan oleh
kepala sekolah memperoleh banyak dukungan
dari para guru demikian pula sebaliknya,
sehingga saling bersinergi. Bila gaya
kepemimpinan visioner kepala sekolah
demikian maka akan efektif kemungkinannya
sehingga akan diperoleh keseimbangan atau
keharmonisan antara kekuatan internal dan
kekuatan eksternal dari kepemimpinan tersebut
sehingga tujuan akan dapat tercapai dengan
efektif. Keseimbangan ini akan menimbulkan
suatu kepuasan kerja pada guru-guru.
Kepuasan kerja guru sangat berguna dalam
mendorong semangat dan minat kerja guru, agar
guru menjadi aktif, dinamis dan kreatif dalam
bekerja. Kepala sekolah dalam menjalankan
tugasnya harus mau mendengarkan guru,
dengan gaya kepemimpinan yang efektif dan
mampu untuk memberi kepuasan kerja guru
sehingga guru akan merasa dihargai dan
gurupun akan bersemangat tinggi serta memiliki
kesadaran dan ketertarikan dalam melakukan
kegiatan kerjanya, seperti merencanakan
pengajaran, mengajar dan juga membimbing
siswa-siswanya.
Dari uraian tersebut dapat dikatakan betapa
berartinyakepemimpinan yang dilakukan oleh
kepala sekolah dalam suatu organisasi sekolah,
karena makin efektif Gaya kepemimpinan
visioner kepala sekolah maka makin tinggi
tingkat kepuasan kerja guru, sebaliknya makin
tidak efektif gaya kepemimpinan visioner
kepala sekolah maka akan makin rendah
kepuasan kerja guru. Dengan demikian dapat
diduga ada pengaruh langsung positip gaya
kepemimpinan visioner kepala sekolah terhadap
kepuasan kerja guru.
PELAYANAN BELAJAR
Pelayanan belajar dalam hal ini adalah
pelayanan terhadap siswa, yang biasa disebut
mutu layanan. Adapun yang menjadi indikator
mutu layanan adalah:
a. Mutu mengajat guru
b. Kelancaran layanan belajar mengajar
c. Umpan balik yang diterima siswa
d. Layanan keseharian guru terhadap siswa
e. Kepuasan siswa terhadap layanan mengajar
guru
f. Kenyamanan ruang kelas
g. Ketersediaan fasilitas belajar
h. Kesempatan siswa menggunakan berbagai
fasilitas sekolah
Kedelapan indikator mutu layanan belajar di
atas adalah termasuk ke dalam indikator sekolah
203
yang efektif menurut Djam’an Satori (2000) yang mengemukakan “Sekolah efektif dalam
perspektif manajemen merupakan proses
pemanfaatan seluruh sumber daya sekolah yang
dilakukan melalui tindakan yang rasional dan
sistematis (mencakup perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan tindakan dan
pengendalian).
HASIL PENELITAN
Hasil perhitungan rata-rata tentang standar
kinerja guru menurut persepsi kepala sekolah
yang dihitung melalui teknik Weighted Means
Scored (WMS), adalah: Persepsi kepala sekolah
tentang Standar Kinerja Guru diperoleh
perhitungan sebesar 4,70; berada pada kategori
sangat setuju dapat ditafsirkan bahwa persepsi
kepala sekolah tentang standar kinerja guru
berada pada kategori sangat tinggi.
Sedangkan hasil perhitungan rata-rata
tentang pelayanan belajar menurut persepsi
kepala sekolah yang dihitung melalui teknik
Weighted Means Scored (WMS), adalah:
Pelayanan belajar menurut kepala sekolah
diperoleh perhitungan sebesar 4,60; berada
pada kategori sangat setuju dapat ditafsirkan
bahwa pelayanan belajar menurut kepala
sekolah berada pada kategori sangat tinggi.
Berdasarkan hasil perhitungan dengan
menggunakan rumus persamaan regresi linier
sederhana yaitu : ŷ =13,01 + 0,761X
Adapun hasil perhitungan analisis korelasi
dan koefisien determinasi dari setiap responden
dapat dilihat pada tabel dibawah ini : r =
0.73 (kategori hubungan kuat) dengan besarnya
pengaruh (koefisien Determinasi) = 53.29%.
PEMBAHASAN
Hasil penelitian ini merupakan refleksi
dari temuan-temuan hasil pengolahan data
yang dihubungkan dengan tinjauan teori yang
relevan meliputi: Standar Kinerja Guru Menurut
Peranan Kepemimpinan Visioner Kepala
Sekolah: Hasil pengolahan data variabel X
kecenderungan skor rata-ratanya menunjukkan
kategori sangat setuju, temuan ini
mengandung arti bahwa peranan
kepemimpinan visioner kepala sekolah
terhadap standar kinerja guru sangat baik,
karena standar tersebut dapat dijadikan ukuran
dan patokan dalam melaksanakan tugas
mengajarnya yang ditampilkan dalam proses
pembelajaran.
Di dalam temuan ini ada beberapa tinjauan
mengapa penerapan standar kinerja guru
menurut peranan kepemimpinan visioner kepala
sekolah mencapai persetujuan yang tinggi, yaitu
ditinjau dari beberapa aspek berikut:
a. Aspek pengetahuan, guru harus mempunyai
dedikasi yang tinggi pada tugas diiringi
potensi yang memadai serta selalu berusaha
agar pengetahuan up to date dengan
perkembangan ilmu di bidangnya.
b. Aspek sikap, para guru harus mampu
bersikap kreatif-inovatif, berpikir kritis-
sistematis serta mampu menghargai karya
perencanaan.
c. Aspek praktis, guru harus mahir
mempergunakan ilmunya secara praktis,
hal ini didukung oleh kelengkapan fasilitas
dan sarana yang disediakan oleh lembaga.
d. Aspek profesional, adanya profesionalisasi
ini dirintis dengan ditetapkannya kualifikasi
untuk tenaga pengajar di lingkungan SMA
se Kota Bekasi.
Pelayanan Belajar: Hasil pengolahan data
variabel Y kecenderungan skor rata-rata
menunjukkan kategori sangat setuju. Hasil ini
merupakan penerapan dari konsep, prinsip, dan
makna pelayanan belajar yang dapat
dilaksanakan oleh guru dalam PBM, yaitu
adanya keterlibatan seluruh warga belajar,
pemanfaatan fasilitas belajar, penggunaan
metode dan media belajar, komunikasi,
bimbingan dan memilih alat evaluasi yang dapat
meningkatkan mutu pembelajaran.
Ada beberapa tinjauan mengenai pelayanan
belajar yang dapat dilihat dari beberapa aspek:
a. Perencanaan, sebagai keseluruhan proses
pemikiran dan penentuan tujuan pengajaran
yang diarahkan pada pencapaian efektifitas
dan efisiensi proses pembelajaran.
204
b. Pelaksanaan, diharapkan dapat mengurangi
keluhan-keluhan dan suasana kurang
menyenangkan hingga secara berangsur-
angsur rasa kejenuhan dan ketidakpuasan
dari lingkungan belajar lenyap.
c. Evaluasi, ditujukan untuk mengukur
d. keberhasilan pelaksanaan pengajaran.
KESIMPULAN
Dari analisis regresi diperoleh hasil skor rata-
rata standar kinerja guru menurut persepsi
kepala sekolah dengan pelayanan belajar
mengikuti pola linear positif dan berarti. Hal ini
menunjukkan bahwa standar kinerja guru
menurut peranan kepemimpinan visioner kepala
sekolah dapat meningkatkan dan membenahi
pelayanan belajar yang diberikan guru kepada
siswa. Hubungan antara standar kinerja guru
menurut peranan kepemimpinan visioner kepala
sekolah dengan pelayanan belajar menunjukkan
derajat yang cukup berarti. Keberartian ini
dibuktikan dengan besarnya pengaruh yang
diberikan variabel peranan kepemimpinan
visioner kepala sekolah terhadap variabel
pelayanan belajar dan hubungan yang cukup
tinggi, dengan arti lain adanya konstribusi
persepsi kepala sekolah tentang standar kinerja
guru terhadap pelayanan belajar.
DAFTAR PUSTAKA
Ali, Mohammad. (1984). Guru dalam Proses
Belajar
Mengajar. Bandung: Sinar Baru.
Ali, Mohammad. (1992). Strategi Penelitian
Pendidikan. Bandung: Angkasa.
Amentembun, N.A. (1993). Supervisi
Pendidikan: Penuntun Bagi Para
Penilik, Pengawas, Kepala Sekolah dan Guru.
Bandung: Suri.
Arikunto, S. (1996). Prosedur Penelitian: Suatu
Pendekatan Praktik. Jakarta: Bina
Aksara.
Departemen Pendidikan Nasional. (2002).
Pengembangan Sistem Tenaga
Kependidikan Abad 21.(SPTK – 21). Jakarta:
Depdiknas.
Faisal, Sanafiah. (1982). Metodologi Penelitian
Pendidikan. Surabaya: Graha Nasional.
Iriyanto, Yoyon B. (1997). Manajemen Mutu
Terpadu, Konsep dan Strategi
Implementasi TQM dalam Lembaga
Pendidikan. Laboratorium
Pengembangan Manajemen Jurusan
Administrasi Pendidikan FIP UPI
Bandung.
Moekijat. (1989). Tata Laksana Kantor,
Manajemen Perkantoran. Bandung: CV.
Mandar Maju
Moekijat. (1989). Tata Laksana Kantor,
Manajemen Perkantoran. Bandung: CV.
Mandar Maju
Resmiatai, Atty. (1998). Pembinaan Oleh
Kepala Sekolah Dilihat Dari
Kualitas Kinerja Guru SD. Tesis PPS IKIP
Bandung: Tidak Diterbitkan. Satori,
Djam’an. (1990). Kendali Mutu Pendidikan Persekolahan Panitian
Seminar Manajemen Nasional IKIP Bandung.
Surakhmad, Winarno. (1982). Pengantar
Penelitian Ilmiah: Dasar, Metode dan
Teknik. Bandung: Tarsito.
The National Council For Accerditation Of
Theacher Education. (2002).Profesional
Standar. Washington: NCATE.
Thoha, Miftah. (1993). Perilaku Organisasi.
Jakarta: CV. Rajawali.
205
PENDAHULUAN
Pada hakikatnya manusia diberikan akal
untuk berpikir dalam mengembangkan
kehidupan atau hal yang menjadi kebutuhan
manusia. Berbagai peralatan dikembangkan
manusia untuk meningkatkan kualitas hidupnya
(Jujun, 1999). Sebagaimana pada saat dahulu
manusia hanya mengenal batu dan kapak dan
kini sampailah manusia mengenal smartphone
dan alat-alat teknologi canggih lainya.
Perkembangan tersebut berjalan seiring dengan
waktu yang ada, hingga sampai pada abad ke 21
ini. Banyak inovasi dilakukan sebagai
penunjang hidup manusia di berbagai sector
kehidupan seperti kesehatan, politik, pendidikan
dan lain sebagainya.
Perkembangan tersebutpun berpengaruh pada
bidang pendidikan yang menuntut setiap
manusia didalamnya mengikuti alur yang ada,
karena perkembangan globalisasi bersifat masiv
dan tidak dapat ditolak sebegitu saja. Seperti
yang dinyatakan oleh Harrison dan Huntington
(2000) bahwa ada banyak sumber daya alam
atau eksternal yang menguntungkan tetapi
sekarang ini sudah hilang karena aliran
pembangunan globalisasi. Oleh karena hal
tersebut lebih bijaknya kita memanfaatkan
aliran globalisasi kearah yang menguntungkan.
Ubahlah kekurangan menjadi kelebihan dan
terapkan pada semua hal yang anda mampu
lakukan agar menjadi masa depan yang lebih
baik (Carlson, 2003).
Sayangnya masih terjadi gap antara
perkembangan tersebut dengan para pelaku
akademik di tanah Nusantara ini, yang
menyebabkan kurangnya interaksi dengan
generasi milenial saat ini. Sehingga perlu
adanya peran pemimpin yang inovatif yang
mampu menuntun instansi akademik khususnya
sekolah kearah diditalisasi.
Konsep kepemimpinan digital dirasa cocok
dalam mengupayakan persoalan tersebut selaras
Awal Kepemimpinan Digital pada Ruang Lingkup Sekolah
I. Opus Nurullah Kandidat Magister, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
ABSTRAK: Pada artikel ilmiah ini, penulis membahas tentang kepemimpinan digital yang menjadi
penyokong era globalisasi di abad 21 sekarang ini khusnya diranah sekolah, yang disebabkan
adanya jurang pemisah antara pelaku akademik dan generasi milenial. Sehingga perlu
dikembangkannya pemahaman tentang kepemimpinan digital yang memiliki kemampuan dalam
berinovasi, kemampuan digitalisasi, jaringan yang kuat, kolaborasi, partisipatif dan memiliki
pandangan yang luas dalam menciptakan generasi yang paham akan digitalisasi.
Kata Kunci: Kepemimpinan digital, globalisasi, sekolah
206
dengan perkembangan globalisasi saat ini yang
mengedepankan aspek-aspek digital.
PEMBELAJARAN ABAD 21
Pembaharuan-pembaharuan pada abad ini
terjadi secara masiv terutama dibidang teknologi
digital, hingga pada ranah pendidikanpun perlu
diadakannya penyesuaian yang memanfaatkan
perkembangan digital. Teknologi digital
memang menjadi arah utama abad ini,
sehubungan dengan efektifitas dan efisiensinya
mengubah hal fisik menjadi digital pada
kehidupan sehari-hari yang juga disebut oleh
Khan (2016, hlm. 6) “the transition from
physical to digital, or the process of
transforming information.” yang disebut juga sebagai digitalisasi. Kemenrisetdikti
menyatakan bahwa perlu adanya orientasi
kurikulum baru yang selaras dengan revolusi
industry 4.0, yang tidak hanya cukup dengan
literasi lama (membaca, menulis, dan
matematika). Tetapi juga dengan literasi data
yang mengharuskan adanya kemampuan
menggunakan informasi (Big Data) di dunia
digital, literasi teknologi yang mengharuskan
pemahaman terhadap cara kerja mesin dan
aplikasi teknologi, serta literasi manusia yang
mengharuskan adanya komunikasi yang
humanities. Banyak paham tentang revolusi
industri 4.0 yang salah satunya biasa
didefinisikan menurut Firat dan Firat (2017)
sebagai: 1) CPS: Cyber-Physical Systems, 2)
Internet of Things, 3) Smart Factory, 4) Internet
of Services, 5) Smart Products, 6) M2M
(Machine-to-Machine), 7) Big Data, 8) Cloud
Technologies, 9) Augmented Reality, 10) 3D
printing, 11) Cyber Security.
Kemampuan-kemampuan tersebut tidak
datang dengan sendirinya tetapi harus ada
sokongan dari para pelaku akademik. Namun,
dilansir dari situs republika.co.id Kepala Pusat
Teknologi Informasi dan Komunikasi
Pendidikan dan Kebudayaan (Kapustekkom)
menyatakan bahwa “40 persen guru non TIK (yang tidak mengajar TIK), yang siap dengan
teknologi.” Terlihat bahwa kurang dari
setengahnya belum siap menghadapi perubahan
yang sekarang. Sehingga dengan adanya
hambatan tersebut perlu adanya pengawalan
dari seorang pemimpin yang mampu mengerti,
memahami, dan mengoprasikan teknologi agar
menjadi haluan utama dari sebuah instansi
dalam mempelopori aspek digitalisasi di sebuah
instansi Pendidikan.
KEPEMIMPINAN DIGITAL
Seorang pemimpin adalah poros komando
utama dalam sebuah instansi. Siagian (2002)
mengutarakan jika Kepemimpinan adalah
seseorang yang menduduki jabatan tertentu
yang memiliki kemampuan dan keterampilan
dalam mempengaruhi perilaku pengikutnya
pada aspek berfikir dan bertindak untuk
mencapai tujuan organisasi. Adanya aspek-
aspek tersebut menjadikan seorang pemimpin
memiliki peran yang besar dalam menuntun
arah kendali dan masa depan para pelaku
akademik.
Selarah dengan literasi digital saat ini,
pemimpin dituntut untuk memahami digitalisasi
dan hal-hal yang menjadi perkembangan inovasi
yang menjadi trend utama di seluruh dunia.
Kepemimpinan digital memiliki arti bahwa
seseorang yang memiliki pengetahuan tentang
pengunaan teknologi. Benan (2018) mengatakan
bahwa kepemimpinan digital memiliki arti
seorang pemimpin pada basis sektor interaksi
sosial seperti komunikasi, pres dan multimedia.
Oleh karena itu, pemimpin yang mendekati hal
tersebut haruslah memiliki kemampuan dalam
berinovasi, kemampuan digitalisasi, jaringan
207
yang kuat, kolaborasi, partisipatif dan memiliki
pandangan yang luas (Toduk, 2014).
Untuk sampai pada kemepimpinan digital
perlu adanya upaya penyesuaian yang harus
dimiliki oleh seorang individu. Ahlquist (2014)
memberikan 10 kompetensi yang dimiliki
kepemimpinan digital:
1. Kesadaran dalam memunculkan alat-alat
teknologi dan platform
2. Menganalisis konten digital untuk
membedakan mana yang baik atau layak dan
mana yang tidak layak
3. Kesadaran diri dalam menampilkan diri di
dunia digital (konsekuensi diri)
4. Membangun batas virtual diri termasuk
privasi, waktu, dan kesejahteraan diri
(kesesuaian)
5. Budaya profesional, strategis, serta
pengembangan karir yang berorientasi
online (komitmen)
6. Membangun jaringan pembelajaran
(kolaborasi)
7. Menintegrasikan antara teknologi digital
pada penerapan kepemimpinan (tujuan
umum)
8. Resolusi dan mediasi cyber-conflict
(kontroversi dmasyarakat)
9. Strategi pengambilan keputusan secara
digital berdasarkan kegiatan yang positif,
otentik, dan konstruktif (kewarganegaraan)
10. Menggunakan media sosial untuk kebaikan
masyarakat banyak (kewarganegaraan)
Pada dasarnya seseorang dengan
kepemimpinan digital harus mau mempelajari
kemajuan dan penggunaan teknologi digital
dalam mengembangkan kualitas hidupnya dan
lingkungan sekitarnya. Capital (2016)
mengatakan bahwa: “Pada zaman sekarang, sangat penting untuk dapat menguasai alat-alat
digital untuk menjadi pemimpin yang lebih
baik. Harus adanya kemauan yang bulat yang
setiap langkahnya berhubungan dengan tujuan
menjadi seorang pemimpin. Untuk meraihnya,
perlu untuk mendengarkan, berbagi dan
berinteraksi.”
Faktor yang tidak kalah pentingnya adalah
bahwa kepemimpinan digital harus
menyebarkan pesan-pesan kebaikan didalam
penggunaan teknologi digital yang mampu
mempengaruhi banyak orang disekitarnya.
PERAN KEPALA SEKOLAH
Kepala sekolah merupakan tumpuan
pengambilan segala keputusan dalam
perencanaan dan kebijakan, serta program-
program yang ada disekolah. Kepala sekolah
sebagai pemimpin suatu Lembaga Pendidikan
yang harus bertanggungjawab terhadap seluruh
kegiatan-kegiatan yang ada dilingkungan
sekolah (Astuti, 2019).
Adapun peran, fungsi dan tanggungjawab
kepala sekolah berbeda dengan peran, fungsi
dan tanggung jawab pelaku akademik lainnya.
Dimana kepala sekolah tidak hanya
memperhatikan hal-hal yang bersifat akademis,
namun interaksi dengan masyarakat sekitarpun
menjadi konsen utaman bagi kepala sekolah.
Menurut Daryanto (2005) yang menjadi
tanggungjawab kepala sekolah dalam
lingkungan sekolah, adalah: 1) Kegiatan
mengatur proses belajar mengajar, 2) Kegiatan
mengatur kesiswaan, 3) Kegiatan mengtur
personalia, 4) Kegiatan mengatur peralatan
mengajar, 5) Kegiatan mengatur dan
memelihara gedung dan perlengkapan sekolah,
6) Kegiatan mengatur keuangan, 7) Kegiatan
mengatur hubungan antara sekolah dan
masyarakat.
Sehingga dengan adanya pernyataan diatas
yang dihubungkan dengan keadaan saat ini.
Penting bagi seorang kepala sekolah dalam
208
menunjang masa depan sekolah yang
dikomandoinya. Saat dimana pelaku akademik
tidak mampu memecahkan suatu masalah, maka
kepala sekolahlah pemimpin yang harus
mengabil peran dalam pemecahan masalah
tersebut.
Tak luput juga, bahwasannya kepala sekolah
sebagai pengatur kebijakan disekolah harus
mengantarkan para peserta didik menuju pasar
globalisasi yang terus berkembang sekarang ini.
KESIMPULAN
Dapat disimpulkan bahwa untuk menghadapi
era globalisasi abad 21, perlu diadakannya
perkembangan yang searah dengan revolusi
industry 4.0 yang menuntut setiap manusia
mengerti teknologi dalam mengefisiensi dan
mengefektifkan kinerja sehari-hari. Tentutnya
yang menjadikan terwujudnya generasi tersebut
adalah sekolah dan para pelaku akademik.
Sehingga perlu adanya pemimpin yang
menguasai digitalisasi yang menjadi pelopor era
globalisasi tersebut didalam sekolah, sehingga
tercipta lingkungan yang sesuai dan
terwujudnya generasi yang mengerti teknologi
digital.
DAFTAR PUSTAKA
Ahlquist, Josie. (2014). Trending Now: Digital
Leadership Education Using Social
Media and the Social Change Model.
University of Phoenix: JOURNAL OF
LEADERSHIP STUDIES, Volume 8,
Number 2
Antara. (2018, 04 Desember). “Kemendikbud: Hanya 40 Persen Guru Siap dengan
Teknologi”. Republika.
Astuti. (2019). Peran Kepala Sekolah sebagai
Supervisor dalam Meningkatkan Mutu
Pendidikan. STAIN Watampone
htttps://jurnal.iain-bone.ac.id
Capital, (2016). Dijital dönüşüm ve liderlik. Access: 11.10.2018,
https://www.capital.com.tr/capital-
dergi/dijital/dijital-donusum-ve-liderlik
Carlson, Richard. (2003). Don’t Sweat Guide for Graduates: Cara Menghadapi
Tantangan Hidup. Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama
Daryanto, H., M. (2005). Administrasi
Pendidikan. Jakarta: Rineka Cipta
Kementerian Riset, Teknologi Dan Pendidikan
Tinggi Direktorat Jenderal Pembelajaran
Dan Kemahasiswaan Direktorat
Pembelajaran. Bentuk dan Metode
Pembelajaran Abad 21. Jakarta:
Kemendikbud
www.lldikti5.ristekdikti.go.id
Khan, S. (2016). Leadership in the digital age –
A study on the effects of digitalisation
on top management leadership.
Stockholm Business School Master
Thesis 30 HP, Spring semester 2016,
Supervisor: Henrikki Tikkanen.
L.E. Harrison and S.P. Huntington. (2000). The
Culture Matters How Values Shapes
Human Progress, New York: Basic Book
S., Suriasumantri, Juju. (1999). Ilmu dalam
perspektif: sebuah kumpulan karangan
tentang hakikat ilmu. Jakarta: Buku
Obor
Siagian, S. (2002). Managemen Sumberdaya
Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara
Toduk, Y. (2014). 2023 Lideri-Dijital Çağın Liderlik Sırları. Doğan Egmont Yayınları, İstanbul.
Y. Benan. (2018). Digital Leadership in The
Context of Digitalization and Digital
Transformations. Kocaeli University.
209
PENDAHULUAN
Strategi pengembangan sumber daya
manusia unggul melalui pendidikan untuk
Indonesia maju yang sedang digencarkan oleh
pemerintah sebagai upaya pemerintah dalam
pemerataan pendidikan dan meningkatkan mutu
pendidikan serta sumber daya manusia di
Indonesia. Kondisi ketenagakerjaan nasional
yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik
Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja dari 133,6
Juta (67,5%) dengan penduduk bekerja 126,5
Juta (94,7%) dan tingkat pengangguran terbuka
7,05 Juta (5,3%). Dengan tantangan
ketenagakerjaan nasional yang dihadapi
sekarang 2,55 juta angakatan kerja baru, 5,3%
penganggur, 57,5% pekerja lulusan SD/SMP
kebawah, 55,7% pekerja informal, 23 juta
pekerjaan terdampak otomatisasi dan 238 ribu
pekerja ter-PHK pertahunnya.
Tantangan tersebut dijawab oleh
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan untuk
menciptakan sumber daya manusia pendidikan
yang unggul melalui lima prioritas diantaranya
pendidikan karakter dan pengamalan pancasila,
deregulasi dan debirokrasi regulasi yang
menghambat terobosan dan peningkatan
investasi, meningkatkan investasi dan inovasi
kebijakan pemerintah harus kondusif untuk
menggerakan sektor swasta agar meningkatkan
investasi di sektor pendidikan, penciptaan
lapangan kerja dan pemberdayaan teknologi
sebagai alat pemerataan baik daerah terpencil
maupun kota besar mendapatkan kesempatan
dan dukungan yang sama untuk pembelajaran.
Kepemimpinan Pendidikan dalam Meningkatkan Mutu Sumber Daya Manusia
S. Nuraeni
Kandidat Magister, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
E. Prihatin
Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
ABSTRAK: Kehadiran pemimpin merupakan suatu yang sangat esensial dalam sebuah lembaga
pendidikan. Kepala sekolah sangat berperan dalam menciptakan dan mengembangkan sumber daya
manusia yang berkualitas dalam pendidikan. Artikel ini dibuat untuk menggambarkan pentingnya
kamampuan kepala sekolah dalam memimpin dan menggerakankan bawahannya sesuai dengan
tugas pokok dan fungsinya serta terjalinnya hubungan yang harmonis antara kepala sekolah dan
bawahannya, serta kompetensi dan kemampuan yang dimiliki bawahannya dapat berkembang.
Dengan adanya kepemimpinan pendidikan dapat mendorong terwujudnya pembangunan sumber
daya manusia yang unggul.
Kata Kunci: Kepemimpinan pendidikan, mutu SDM
210
Hal tersebut tidak mungkin terwujud tanpa
adanya peran serta pemimpin dalam organisasi
pendidikan, kepala sekolah sebagai
penyelenggara di satuan pendidikan diharapkan
ikut andil mewujudkan sumber daya manusia
yang berkualitas.
Selain itu, kepala sekolah harus memiliki
kemampuan dalam mengantisipasi perubahan-
perubahan yang terjadi dalam dunia pendidikan
dan dengan profesional menunjukan diri sebagai
seseorang yang memiliki integritas untuk
mengembangkan anggota dan organisasinya.
KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN
Hakikat kepemimpinn pendidikan adalah
kemampuan untuk mempengaruhi dan
menggerakan orang lain untuk mencapai tujuan
pendidikan. Peran pemimpin dalam lembaga
pendidikan sebagai figur sangat diperlukan
dalam mengambil kebijakan dan keputusan
sehingga berbagai persoalan dapat diatasi dalam
keadaan yang paling rumitpun.
Sebagai pemimpin pendidikan kepala
sekolah bertanggung jawab atas pertumbuhan
guru-guru secara kesinambungan, ia harus
memebantu guru-guru mengenal kebutuhan
masyarakat, membantu guru membina
kurikulum sesuai minat, kebutuhan dan
kemampuan peserta didik. Kepala sekolah dapat
membantu meningkatkan kemampuan guru.
Seorang pemimpin harus mempunyai
keterampilan, dibawah ini akan diuraikan
beberapa keterampilan pemimpinan pendidikan
antara lain:
a. Keterampilan dalam Kepemimpinan
Pemimpin harus menguasai cara-cra
kepemimpinan, memiliki keterampilan
memimpin supaya dapat bertindak sebagai
seoran pemimpin yang baik. Pemimpin harus
menguasai bagaimana caranya menyusun
rencana bersama, mengajak anggota
berpartisipasi, memberi bantuan kepada anggota
kelompok, memupuk morale kelompok,
bersama-sama membuat keputusan,
menghindarkan “working on the job group” dan “working for the group” dan mengembangkan
“working within the group”, membagi dan menyerahkan tanggung jawab dan sebagainya.
Untuk dapat memperoleh keterampilan itu
pemimpin harus benar-benar banyak bergaul,
bekerjasama, dan berkomunikasi dengan orang
yang dipimpinnya.
Sebagaimana ditunjukan oleh penelitian dan
praktik, para pemimpin membawa perubahan:
1) Mengembangkan dan mengartikulasikan
visi perbaikan.
2) Merencanakan dan menyediakan sumber
daya dan pengaturan organisasi yang
diperlukan.
3) Merancang dan memberikan pelatihan
dan pengembangan staf yang
berkelanjutan. Memantau kemajuan dan
kebutuhan.
4) Memberikan konsultasi dan penguatan,
pembinaan, dan pemecahan masalah.
b. Keterampilan dalam Komunikasi
Gaya kepemimpinan terutama berhubungan
dengan perilaku komunikatif yang digunakan
untuk membantu orang lain untuk mencapai
hasil yang diinginkan (R. Wayne Pace, Don F.
Faules, 1993). Komunikasi harus diarahkan
kepada :
1) To be understood – to get something
across to some one so that he/she knows
exactly what the leaders means.
2) To understand other – to get to know
their exact meanings and intentions.
3) To gain acceptance for yourself and/or
for your ideas.
211
4) To produce action – to get the other
person or group to understand what is
expected when it is needed, why it is
necessary and, sometimes, ho to do it.
Keempat tujuan seperti dikemukan oleh
Plunkeet (1975), sangat penting bagi pimpinan
organisasi dalam upaya mencapai tujuan
organisasi melalui kerjasama dan interaksi
dengan orang-orang yang menjadi anggota
organisasinya. (Emmy Fakry Gaffar, Yoyon,
B.I, 1997).
c. Keterampilan dalam Mengelola pekerjaan
Keterampilan individu dalam pekerjaan
yang harus diperhatikan oleh pimpinan dalam
membina hubungan yang baik dalam pekerjaan :
1) Kami ingin pimpinan yang baik, karena
kami tergantung dari kepemimpinan.
2) Kami ingin mendapat pekerjaan, kami
ingin mengetahui tujuan yang akan
dicapai, dipihak mana kami berada, dan
kekuatan-kekuatan apa yang
mempengaruhi lingkungan kerja kami.
3) Kami ingin diperlakukan sebagai
manusia terhormat, kami adalah manusia
yang masing-masing mempunyai
masalah dan kebutuhan yang berlainan.
4) Kami ingin perangsang dan kesempatan
untuk maju, kami mengharapkan adanya
sutau usaha dan kompetisi dengan
mereka yang sedang mengalami
kemajuan.
5) Kami ingin kebebasan dalam sikap kami
sehubungan dengan persoalan kami.
6) Kami ingin hidup bermasyarakat dan
ingin penghormatan dari orang-orang
lain, kami adalah manusia-manusia
bermasyarakat, kami ingin mencegah
terjadinya pertentangan pribadi.
7) Kami ingin jaminan kemanan.
8) Kami ingin kondisi dan kesenangan
bekerja sejauh kemungkinan yang bisa
diberikan kepada kami termasuk upah.
9) Kami ingin melaksanakan pekerjaan
yang bermanfaat, kami ingin berprestasi
dalam pekerjaan sebagai sumbangan
kepada kebutuhan masyarakat,
partisipasi akan membantu kami
mencapai prestasi.
10) Kami ingin diperlakukan secara jujur,
ini adalah keadilan yang mengandung
arti bahwa kami akan tetap terus sesuai
keadaan. (Onong Uchyana Effendi,
1989).
d. Keterampilan dalam Manajemen Diri
Untuk bisa mencapai tingkat intelektual
(bawah sadar) harus memperhatikan hukumnya
yaitu niat yang positif dan serius, dinyatakan
dalam periode masa kini, bersifat pribadi dan
selalu diulang-ulang. Selanjutnya kita katakan
bahwa kemampuan kita akan lebih produktif
bila kita pancing dengan menetapkan tujuan
yang berupa visi/misi/nilai-nilai dengan syarat
SMART, yang artinya S=spesific,
M=Measurable, A=Achiavable, R=Reality
based, T=Time. (Triguna Priyadarma, 2001).
Ketekunan dimulai dengan integritas,
integritas sebagai watak seseorang yang selalu
konsekuen dan konsisiten dengan apa yang
dikatakan, dianut (agama atau aliran, sumpah
atau janji), sehingga orang tersebut mempunyai
nilai tersendiri, paling tidak menjadi orang yang
dapat dipercaya. Integritas dapat menjadi
kenyataan sikap dan perilaku yang klreatif
bilamana dimulai dengan komitmen dalam arti
yang sebenarnya yaitu berupaya sekuat tenaga
apa yang dijanjikan atau apa yang menjadi
tujuannya dapat diaktualisasikan dengan
berbagai macam cara yang baik efektif dan
efisien. Keadaan seperti itu sangat
212
menguntungkan dalam mencapai keberhasilan
individual maupun manajemen karena akan
terjadi niat memberikan terbaik dari individu-
individu kepada orang lain atau organisasinya,
jaringan kerja kebersaman, keterbukaan yang
mengarah pada visi dan misi dengan strategi dan
taktik yang sesuai.
e. Keterampilan dalam Mengambil Keputusan
Pertama, keputusan bisa sulit hanya karena
kerumitannya, Kedua, keputusan bisa sulit
karena ketidakpastian yang melekat dalam
situasi., Ketiga, pembuat keputusan mungkin
tertarik untuk bekerja menuju berbagai tujuan,
tetapi kemajuan dalam satu arah mungkin
menghambat kemajuan orang lain., Keempat
dan akhirnya, masalah mungkin sulit dalam
perspektif yang berbeda mengarah pada
kesimpulan yang berbeda (Robert T. Clement,
1991).
Terdapat serangkaian langkah yang
seyogyanya ditempuh sebelum tindakan
memutuskan diambil. Artinya, kelompok
cenderung terlalu berorientasi pada tindakan
nyata karena mereka mengetahui, bahwa bagi
para pemimpin puncak organisasi, yang penting
bukan bagaimana kelompok melaksanakan
tugasnya, melainkan apakah keputusan yang
diambil mendatangkan hasil yang diharapkan
atau tidak, setelah terlebih dahulu
mempertimbangkan ; a) tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya, b) berbagai sasaran
yang harus dicapai, c) kendala-kendala yang
dihadapi oleh organisasi, d) kemampuan yang
tersedia dalam organisasi.
Participative Decision Making di sekolah
dapat berbentuk sebagai berikut :
1) Partisipasi yang efektif dari guru-guru
dalam proses pengambilan keputusan
dapat lebih mengefektifkan pencapaian
tujuan sekolah.
2) Guru-guru tidak ingin dilibatkan dalam
setiap proses pengambilan keputusan.
Disamping itu tidak diharapkan
demikian.
3) Tugas yang penting dari seorang
administrator (kepala sekolah) adalah
menentukan kapan guru-guru itu
dilbatkan ke dalam proses pengambilan
putusan, dan kapan tidak perlu
dilibatkan.
4) Peranan guru dalam proses pengmabilan
keputusan dapat bermacam-macam,
tergantung pada karakteristik masalah.
5) Saat guru dilibatkan dalam proses
pengambilan keputusan bergantung pada
masalah yang dipecahkan.
Ada beberapa syarat untuk menentukan
perlu tidaknya bawahan diikutsertakan atau
berpartisipasi dalam proses pengambilan
putusan yaitu :
1) Relevansi, apakah ada relevansi antara
masalah yang dipecahkan dengan
kepentingan bawahan.
2) Keahlian, apakah bawahan cukup
mempunyai pengetahuan tentang
masalah yang akan dipecahkan.
3) Jurisdikasi, apakah anggota atau
bawahan mempunyai hak secara legal
untuk ikut serta mengambil bagian
dalam proses pengambilan keputusan.
4) Kesediaan, apakah bawahan
mempunyai kemamuan dan bersedia
untuk ikut serta dalam pengambilan
keputusan.
Menurut Gayla Hodge yang dikutif
Sudarwan Danin (2010) karakteristik seorang
pemimpin yang efektif dianatranya :
213
a. Memiliki visi. Pemimpin ini dapat ke mana
organisasi atau tim harus pergi sebelum
orang lain melakukannya.
b. Memiliki fokus untuk mencapai tujuan.
Pemimpin melakukan apa yang masuk akal
baginya dan bekerja dengan basis
keunggulan.
c. Memenangi dukungan untuk visinya dengan
memanfaatkan gaya dan aktivitas yang
paling cocok untuk mereka sebagai individu.
d. Secara alami lebih berfokus untuk menjadi
dari pada melakukannya, pemimpin
mengambil waktu untuk benar-benar tahu
diri meereka sendiri.
e. Tahu bagaimana mereka bekerja paling
efisien dan efektif. Pemimpin belajar dari
keberhasilan dan kegagalan, mengasah
kemampuan, emngintegrasikan pengalaman,
keterampilan, kompetensi dan kesadaran
dirinya.
f. Secara alami tahu bagaimana memanfaatkan
kekuatan mereka untuk mencapai tujuan.
g. Tidak mencaba menjadi orang lain.
h. Mencari orang-orang dengan berbagai ciri
efektifitas alami. Pemimpin tidak hanya
menghargai orang lain, melainkan juga
bergantung pada orang lain untuk mengisi
kekosongan.
i. Menarik orang lain. Pemimpin dari orang-
orang yang ingin bekerja untuk dan dengan
mereka.
j. Mengembangkan kekuatan dalam rangka
memenuhi kebutuhan baru, dimana
pemimpin membangun kekuatan diri sendiri
sambil berusaha untuk memperbaiki
kelemahannya.
Kepala sekolah adalah orang yang
bertanggung jawab untuk mencapai tujuan
sekolah khususnya berkaitan dengan mutu
pendidikan dan juga kepuasan pelanggan yaitu
guru secara internal dan orang tua siswa secara
eksternal. Dalam rangka memperoleh mutu dan
kepuasan pelanggan, maka kepala sekolah harus
memiliki sikap yang ramah dan terbuka kepada
bawahannya.
MUTU PENDIDIKAN
Mutu pendidikan merupakan kesesuaian
antara tujuan pendidikan dengan hasil
pendidikan yang dicapai. Adapun indikator
keberhasilan dilihat dari tujuan pendiidkan
dalam UU No. 20 tahun 2003 yaitu
berkembangnya potensi peserta didik menjadi
manusia yang beriman dan bertakwa kepada
Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat,
berilmu, cakap, kreatif, madiri dan menjadi
warga negara yang demokratis serta
bertanggungjawab.
Menurut Juran dalam upaya meningkatkan
mutu diperlukan tiga elemen yaitu quality
planning (kualitas perencanaan dimana
prosesnya dimulai dengan mengidentifikasi
tujuan dan kebutuhan untuk mencapai tujuan),
quality implementation (proses pelaksanaan
kegiatan, berfungsi agar kegiatan berjalan tidak
keluar dari apa yang telah direncanakan),
quality control (suatu upaya dimana proses
pendidikan benar-benar diperiksa dan dievaluasi
serta dibandingkan dengan tujuan yang harus
dicapai), dan quality improvement (kualitas
perbaikan yang dilakukan agar mekanisme yang
sudah mapan dipertahankan sehingga mutu
dicapai). Selanjutnya, keempat elemen tersebut
diatas digunakan sebagai alatuntuk mengukur
tentang mutu pendidikan nasional. Ketercapaian
keempat elemen tersebut dipengaruhi oleh tiga
variabel yaitu kebijakan, infastruktur dan
anggaran keuangan.
Adapun upaya pemerintah dalam
membenahi mutu pendidikan ditandai dengan
lahirnya peraturan tentang Standar Nasional
214
Pendidikan tahun 2005. Peraturan ini berupa PP
No 19 tahun 2005 tentang standar nasional
pendidikan yaitu 1) standar isi, 2) standar
proses, 3) standar pendidik dan kependidikan, 4)
standar kompetensi lulusan, 5) standar sarana
dan prasarana pendidikan, 6) standar biaya, 7)
standar penilaian dan 8) standar pengelolaan.
Peraturan pemerintah ini telah mengalami
perubahan, yakni dengan diberlakukannya PP
No 13 tahun 2015 tentang perubahan kedua atas
peraturan pemerintah no 19 tahun 2005 tentang
Standar Nasional Pendidikan. Standar Nasional
Pendidikan merupakan acuan dasar bagi
sekolah/madrasah dalam proses perencanaan,
pelaksanaan dan pengawasan pendidikan, dalam
rangka mewujudkan pendidikan bermutu.
Tujuan Standar Nasional Pendidikan adalah
untuk menjamin mutu pendidikan nasional
dalam rangka mencerdarkan kehidupan bangsa
dan membentuk watak serta peradaban bangsa
yang bermartabat.
Untuk mencapai visi pendidikan dengan
mutu yang tinggi dan degan cakupan yang luas,
diperlukan kebijakan yang konsisten agar mutu
pendidikan dapat dicapai. Legislatif
mengeluarkan UU No. 20 Tahun 2003 tentang
Sistem Pendidikan Nasional yang intinya adalah
menjamin pemerataan kesempatan pendidikan,
peningkatan mutu serta revansi dan efisiensi
manajemen pendidikan. Hal ini dilakukan untuk
menghadapi tantangan dan perubahan, baik
kehidupan lokal sebagai konsekuensi otonomi
daerah, nasional dan global.
Sistem penjamin mutu pendidikan terdiri
atas dua komponen besar yaitu Sistem Penjamin
Mutu Internal yang dijalankan oleh seluruh
komponen satuan pendidikan dan Sistem
Penjamin Mutu Eksternal adalah sistem
penjamin mutu yang dijalankan oleh
pemerintah, pemerintah daerah, badan akreditasi
dan badan standar. Dapat dilihat seperti gambar
berikut :
Gambar 1. Sistem Penjamin Mutu
Pendidikan
Satuan pendidikan berperan dalam
melaksanakan sistem yang terdiri dari atas
organisasi, kebijakan dan proses yang terkait
dalam melaksanakan penjaminan mutu
pendidikan untuk mewujudkan pendidikan yang
bermutu dalam rangka memenuhi atau
melampaui Standar Nasional Pendidikan.
Sistem tersebut memiliki prinsip-prinsip yaitu
mandiri dan partisifatif, terstandar, integritas,
sistematis dan berkelanjutan, holistik, transparan
dan akuntebel. Untuk melakukan penjaminan
mutu di satuan pendidikan ditunjukan oleh
gambar berikut :
215
Gambar 2. Siklus Penjamin Mutu Pada
Satuan Pendidikan
Seluruh langkah dalam siklus penjamin
mutu dilaksanakan oleh satuan pendidikan
dalam pengelolaan pendidikan di satuan
pendidikan dengan melibatkan pemangku
kepentingan. Seluruh langkah dalam penjamin
mutu pada satuan pendidikan yang dilaksankan
salam satu atau lebih siklus akan menghasilkan
rapor hasil implementasi sistem penjamin mutu.
Ukuran keberhasilan penjamin mutu satuan
pendidikan dapat dilihat hasilnya dari indikator
keluaran (output), hasil (outcome) dan dampak.
Gambar 3. Indikator Keberhasilan
MUTU SUMBER DAYA MASNUSIA
Otonomi pendidikan tentunya berkaitan
dengan upaya peningkatan mutu, yang sangat
erat kaitannya dengan kebijakan (policy),
komitmen, dan prioritas dari pengembangan
lembaga ke depan. Dalam hal ini, masalah
kultur dan iklim, serta rasa optimisme menjadi
masalah lain yang juga harus dibangun agar
peningkatan mutu lembaga dan sumber daya
manusia dapat lebih meningkat dan
berkembang. Meningkatnya kecerdasan dan
kemampuan sumber daya manusia diikuti
dengan permasalahan-permasalahan pendidikan
yang semakin kompleks.
Berbagai permasalahan pendidikan yang
perlu mendapatkan perhatian serius diantaranya:
pertama, peranan pendidikan dalam
pembangunan nasional dalam mayarakat yang
serba terbuka menuntut adanya reformasi
pendidikan nasional; kedua, pentingnya
manajemen pendidikan agar dapat dibangun
sistem pendidikan nasional yang kuat dan
dinamis menuju kualitas output yang bermutu
tinggi; ketiga, kemajuan teknologi informasi
yang mempengaruhi proses pendidikan dalam
masyarakat ilmu (knowledge society); dan
keempat, otonomi daerah yang menuntut
penyelenggaraan pendidikan nasional yang
memenuhi kebutuhan pembangunan daerah
sebagai dasar pembangunan nasional dan kerja
sama regional.
Peningkatan mutu lembaga dan sumber daya
manusia di era otonomi pendidikan ini dapat
dilakukan melalui pendekatan makro dan mikro.
Pendekatan makro dapat dikembangkan melalui
penataan sistem birokrasi, adanya transparansi
(keterbukaan), pemberdayaan sumber daya
manusia dosen, dan staf (karyawan) dengan
keunggulan kompetitif, optimalisasi jaringan,
profesionalitas administrasi dan manajemen,
penataan mutu input, proses, dan output,
menjalin hubungan sinergis dengan stakeholder
(pemerintah, swasta, dan pemerintah), mencari
sumber-sumber termasuk sumber pembiayaan
216
untuk memajukan lembaga. Sedangkan
pendekatan mikro dapat dilakukan melalui
penataan mutu dosen dan pengembangan
pendidikan yang berkarakter. Selain itu, untuk
meningkatkan mutu lembaga, juga diupayakan
untuk mengembangkan jurusan-jurusan baru
yang relevan dengan kebutuhan masyarakat dan
lapangan kerja, serta relevan dengan kebutuhan
pengembangan lembaga.
Dalam lembaga pendidikan, manajemen
sumber daya manusia adalah segala kegiatan
yang berkaitan dengan pengakuan pada
pentingnya tenaga pendidik dan tenaga
kependidikan pada sekolah sebagai sumber daya
manusia yang vital, yang memberikan
kontribusi atau sumbangsih terhadap tujuan
sekolah, dan memanfaatkan fungsi dan kegiatan
yang menjamin bahwa sumber daya manusia
dimanfaatkan secara efektif dan atau demi
kemaslahatan individu, sekolah dan masyarakat.
Gambar 4 Data Guru Menurut Usia
Data guru di Jawa Barat tahun 2018
berdasarkan usianya pada gambar diatas,
diketahui jumlah guru PNS yang akan pensiun
dalam 5 tahun kedepan 41.149 orang, baik
pemerintah atau satuan pendidikan yang
mencetak generasi penerus sudah harus
mempersiapkan sumber daya yang unggul untuk
menyongsong pendidikan Indonesia yang
berkualitas. Masih cukup banyak guru yang
berada pada usia produktif yang memungkinkan
untuk terus berkembang dengan adanya
dukungan dari pemerintah untuk meningkatkan
kualitas dari tenaga pendidik dan kependidikan
yang ada di Indonesia.
Gambar 5. Kualifikasi Guru
Salah satu indikator tanaga pendidik
dikatakan profesional dapat dilihat dari sudah
atau belumnya memiliki sertifikat pengajar yang
yang diakui oleh pemerintah, hal ini merupakan
upaya pemerintah dalam meningkatakan
kualitas dari tenaga pendidik dan kependidikan.
Berdasarkan data yang diperoleh dari Direktorat
Jendral Guru dan Tanaga Kependidikan tahun
2018 di Jawa Barat jumlah guru yang telah
tersertifikasi di PAUD 28% D4/S1, SD 29,2%,
SMP 45,9%, SMA 49,8%, SMK 25,9% dan
SLB 48,2% dengan kualifikasi pendidikan rata-
rata.
Masih banyaknya guru yang belum
tersertifikasi hal ini menjadi tanggungjawab
bersama untuk meningkatkan kualitas
pendidikan. Serta pentingnya peran serta
pemimpin sekolah dalam mendorong kemajuan
tenaga pendidik dan kependidikan agar
kompetensi yang dimiliki oleh sumber daya di
satuan pendidikan meningkat serta kuatitas
pembelajaran dan peserta didik juga dapat
bermutu. Adapun hal yang dapat dilakukan
untuk meningkatkan sumber daya manusia bisa
217
dilakukan dengan Diklat, workshop dan lain
sebagainya.
Meningkatnya peran sumber daya manusia
disebabkan oleh keyakinan organisasi akan
perannya yang strategis demi kesuksesan
kompetitif organisasi. Keunggulan kompetitif
sangat bergantung pada inovasi. Inovasi sendiri
dipengaruhi oleh faktor motivasi dan moral
kerja pegawai atau karyawan. Sikap pegawai
atau karyawan merupakan hasil pembentukan
kebijakan dan praktik lingkungan manajemen
sehingga peran utama khususnya sumber daya
manusia adalah membantu organisasi dalam
memenuhi misi, visi, tujuan dan struktur
organisasi. Karena pentingnya peran sumber
daya manusia dalam pelaksanaan dan
pencapaian tujuan organisasi maka pengelolaan
sumber daya manusia harus memperhatikan
beberapa aspek, seperti aspek staffing, pelatihan
dan pengembangan, motivasi dan
pemeliharaannya yang secara lebih mendetail
dikemukakan oleh De Cenzo and Robbins
dalam Yusmiar menyatakan bahwa “human resources management is the part of the
organization that is concerned with the people
or human resources aspect of management
position, including recruiting, screening,
training, rewarding, and appraising”. Sebagaimana telah dikemukakan
sebelumnya bahwa manajemen sumber daya
manusia sangat diperlukan bagi suatu
organisasi, instansi maupun perusahaan dalam
pengelolaan tenaga kerja atau karyawan. Oleh
karena itu, organisasi atau perusahaan tidak
mungkin tidak menerapkannya, karena
manajemen sumber daya memiliki peranan yang
sangat vital, yaitu:
a. Menetapkan jumlah, kualitas dan
penempatan tenaga kerja yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi berdasarkan job
description, job specification, dan job
requitment.
b. Menetapkan penarikan, seleksi dan
penempatan karyawan berdasarkan atas asas
the right man in the right place and the right
man in the right job.
c. Menetapkan program kesejahteraan,
pengembangan, promosi dan pemberhentian.
d. Meramalkan penawaran dan permintaan
sumber daya manusia pada masa yang akan
datang.
e. Memperkirakan keadaan perekonomian
pada umumnya dan perkembangan
organisasi kita pada khususnya.
f. Memonitor dengan cermat Undang-Undang
perburuhan dan kebijaksanaan pemberian
balas jasa organisasi-organisasi sejenis
g. Memonitor kemajuan teknik dan
perkembangan serikat buruh.
h. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan
penilaian prestasi kerja pegawai.
i. Mengatur mutasi pegawai baik vertikal
maupun horizontal.
j. Mengatur pensiunan, pemberhentian dan
pesangonnya
Berdasarkan uraian di atas dapat diketahui
bahwa peranan sumber daya manusia sangat
esensial dalam menjalankan suatu organisasi
karena manusia adalah kunci dari semua
persoalan. Meskipun peranan manajemen
sumber daya manusia yang dijelaskan
sebelumnya berada dalam lingkup perusahaan
atau organisasi pada umumnya, namun hal
tersebut juga berlakudalam lembaga pendidikan.
Tenaga pendidik dan kependidikan sebagai
sumber daya manusia pendidikan memegang
peranan strategi terutama dalam upaya
membentuk watak bangsa melalui
pengembangan kepribadian dan nilai-nilai yang
diinginkan.
218
KESIMPULAN
Peran kepemimpinan pendidikan sangat
berpengaruh terhadap kualitas sumber daya
yang ada di organisasinya. Sehingga
kepemimpinan pendidikan diharapkan memiliki
kompetensi dan keterampilan dalam
menjalankan kepemimpinannya. Dengan
memiliki kemampuan tersebut pemimpin dapat
mengembangkan sumber daya yang ada dalam
organisasinya dan juga dirinya sendiri menjadi
sumber daya yang lebih berkualitas lagi guna
menunjang misi pemerintah dalam
pembangunan sumber daya manusia yang
unggul di masa mendatang.
DAFTAR PUSTAKA
Departemen Pendidikan Nasional. (2008).
Manajemen Pemberdayaan Sumber
Daya Tenaga Pendidik dan
Kependidikan Sekolah.
Fakry Gaffar, Emmy, dan Yoyon, B.I, (1997),
Pengembangan Sistem Komunikasi
Organisasi, Laboratorium
Pengembangan Manajemen, Bandung :
Jurusan Adpend FIP IKIP.
Maisah. (2013). Manajemen Pendidikan. Jakarta
: Referensi
Malayu, Hasibuan. (2016) Manajemen Sumber
Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara
Ngalim Purwanto. (1998). Administrasi dan
Supervisi Pendidikan, Bandung : PT.
Remaja Rosdakarya
Onong Uchyana, E. (1989) Psikologi
Manajemen dan Administrasi, Bandung :
Mandar Maju
Robert T.C. (1991) Making hard decisions An
Introduction to Decision Analysis.
Boston : Plus-Kent Publishing Company
Rusmini. (2017). Peningkatan Mutu Sumber
Daya Manusia Melalui Pendidikan
Karakter dan Attitude. Jurnal Nur El-
Islam Volume 4 nomor 2
Sobri, S. (2010). Pengelolaan Pendidikan
Tinjauan Umum dan Konsep Islami.
Bandung : Prosfect
Sondang P. Siagian (1992). Teori dan Praktek
Pengambilan Keputusan. Jakarta : CV
Haji Masagung
Sudarwan, D. (2010). Kepemimpinan
Pendidikan: Kepemimpinan Jenius
(IQ+EQ), Etika, Perilaku Motivasional
dan Mitos. Bandung: Alfabeta
Tilaar. (1999). Beberapa Agenda Reformasi
Pendidikan Nasional Dalam Perspektif
Abad 21. Jakarta: Indonesia Tera
Triguna, P. (2001). Kreativitas dan Strategi.
Jakarta : PT. Golden Trayon Pers
Udin, S. (ed). (2019). Bunga Rampai
Administrasi Pendidikan Teori dan
Praktik. Bandung : Alfabeta
Wayne, R. Pace, Don F. Faules. (1993).
Komunikasi Organisasi; Strategi
Meningkatkan Kinerja Perusahaan,
editor Deddy Mulyana, MA, Ph.D.,
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
www. SEDL-Issues about Change Leadership
An Imperative for Succesful
Change.httm, 1991:9
Yusmiar. (2014). Manajemen Sumber Daya
Manusia dalam Peningkatan Kinerja
Pegawai. Samata-Gowa: Alauddin
University Press.
219
PENDAHULUAN
Kepemimpinan merupakan faktor yang
sangat berpengaruh terhadap kinerja guru
karena pemimpin mampu mempengaruhi
bawahan agar melaksanakan tugas dan
tanggungnjawabnya dengan maksimal, selain
hal tersebut, pemimpinlah yang mampu
menciptakan sistem, prosedur, serta suasana
kerja yang nyaman dan sesuai dengan keadaan
kerja. Selain hal tersebut, yang berhak dalam
pengambilan sebuah keputusan yang tepat
adalah Pimpinan. Pimpinan memegang peran
dominan dalam sebuah organisasi. Kepala
sekolah memiliki peran yang sangat besar
terhadap terwujudnya kinerja guru yang baik.
Kepala sekolah yang rajin, cermat, peduli
terhadap bawahan, akan berbeda dengan
kepemimpinan yang acuh tak acuh, kurang
komunikatif apalagi arogan dengan komunitas
sekolahnya. Fungsi utama kepala sekolah
sebagai pemimpin pendidikan. Pertama, kepala
sekolah sebagai administrator pendidikan, yakni
untuk meningkatkan mutu sekolahnya, kepala
sekolah dapat memperbaiki dan
mengembangkan fasilitas sekolahnya berupa
perlengkapan atau peralatan yang tercakup
dalam bidang administrasi pendidikan. Kedua,
kepala sebagai supervisi pendidikan yakni usaha
peningkatan mutu dapat dilakukan dengan cara
meningkatkan mutu guru-guru dan seluruh staf
sekolah baik melalui rapat, observasi kelas, dan
sebagainya (Purwanto 2005).
Tugas kepala sekolah sebagai pemimpin
sekolah adalah menggerakkan seluruh anggota
yang berfungsi di dalamnya guna melaksanakan
tugas-tugas dan kewajiban yang ada di sekolah.
Kepala sekolah juga memberikan apresiasi yang
tinggi terhadap hasil kerja guru sehingga guru
Kepemimpinan di Sekolah Menengah Atas (SMA Bina Dharma 1 Bandung)
T. Wendy Arisman
Kandidat Magister, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
ABSTRAK: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tipe kepemimpinan di Sekolah Menengah
Atas. Khususnya di SMA Bina Dharma 1 Bandung. Selama penelitian ini peneliti menggunaan
metode wawanacara. Dari hasil wawancara peneliti mendapatkan berbagai jenis informasi. Kepala
sekolah di SMA Bina Dharma 1 Bandung sudah mempunyai berbgai kemempuan dalam
kepemimpinan, diantaranya : Relegius, trampil, demokrasi, responsive, professional, dan yang lebih
menonjol pada kemampuan kepala sekolah ini adalah kemampuan kepemimpinan situasional. Yang
kemudian berkat kepemimpinan situasional ini terjadi hubungan yang baik antar guru dan juga
siswa di SMA Bina Dharma 1 Bandung.
Kata Kunci: Kepemimpinan, SMA Bina Dharma
220
memiliki semangat kerja yang tinggi pula, ia
selalu menjalin hubungan yang baik terhadap
guru demi terciptanya suasana kerja yang
harmonis dan menyenangkan bagi guru dimana
mereka tidak merasa jenuh ataupun merasa
terpaksa dalam melaksanakan suatu pekerjaan
yang telah ditetapkan. Kepala sekolah tidak
memaksakan kehendaknya terhadap guru-guru
termasuk dalam pengambilan suatu keputusan
akan tetapi berdasarkan keputusan yang telah
disepakati bersama (Wahjosumidjo 2005).
. Karena, kunci kemajuan pendidikan suatu
sekolah terletak pada efisiensi dan efektivitas
kepemimpinan kepala sekolah yang mana
kepala sekolah diharapkan dapat melakukan
perubahan yang lebih baik untuk mencapai
keberhasilan yang diharapkan oleh semua warga
sekolah dengan cara membangun hubungan
yang baik dengan guru ataupun siswa.
PERAN KEPALA SEKOLAH
Kepala sekolah memiliki tanggung jawab
yang cukup berat dan untuk bisa melaksanakan
fungsinya secara optimal, kepala sekolah perlu
menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat dan
efektif. Kepemimpinan yang efektif tergantung
pada interaksi antara situasi dan perilaku
pemimpin (Gibson et.al dalam Wahyudi 2015).
Oleh karna itu kepala sekolah mempunyai
peranan yang sangat penting bagi
keberlangsungan aktivitas sekolah. Kepala
sekolah diharapkan bisa memainkan perannya
dengan baik, kepala sekolah wajib untuk
memberikan pengarahan kepada para guru
untuk selaras dengan visi misi sekolah dan
kepala sekolahnya. Maka akan timbul suatu
hubungan yang baik antar kepala sekolah dan
guru.
Di samping itu, kepala sekolah harus
mempunyai keterampilan keterampilan sebagai
seorang pemimpin, diantaranya religious,
responsif, demoktratis, professional dan yang
lebih penting lagi yaitu situasional. Artinya
kepala sekolah harus meneyesuaikan sikap dan
prilakunya dengan aktivitas yang lain di
sekolah. Aktivitas ini, termasuk aktivitas guru
dan siswanya. Untuk bisa membangun
hubungan yang baik kepala sekolah harus bisa
berperan sebagai orang yang diperlukan.
Dengan demikian kepala sekolah bisa
menyelam ke dalam permasalah yang dihadapi
oleh guru atau siswa.
Untuk mengetahui tipe kepemimpinan
Kepala Sekolah di SMA Bina Dharma 1, penulis
melakukan wawancara dengan pihak terkait
dengan beberapa pertanyaan. berikut penulis
lampirkan data analysis dengan mengadopsi
metode yang dikemukakan (Saldana 2009)
sebagai berikut:
Questions Raw Data Preliminary
Code
Final
Codes
Apa visi
dan misi
pengemba
ngan
sekolah?
Memiliki
keunggula
n budi
pekerti dan
keterampil
an
“unggul dalam budi pekerti
dan
keterampilan”
Regeligius
dan
Terampil
menciptak
an siswa
yang
memiliki
budi
pekerti
“menciptakan manusia yang
bermoral”
memilki
keterampi
lan yang
prigel
(trampil)
“mampu mengembangk
an kemampuan
usaha”
berharap
anak
anaknya
soleh dan
solehah
“spiritualitas”
Bagaiman
a
mengarah
kan civitas
academica
mewujudk
an visi dan
misi?
setelah
ditetapkan
bersama
maka jadi
kawajiban
bersama
untuk
mensosialisas
ikan
“keputusan yang
musyawarah”
Asas
Kesepak
atan
dibiasakan
untuk 3S 1T,
“pembiasaan program”
221
yaitu senyum,
salam, sapa,
dan
terimakasih
visi misi itu
tertulis di
kelas serta
sosialisasi
administrasi
surat
menyurat
“penggunaan media sebagai
bahan
distribusi”
Bagaimana
menanggapi
permasalah
an?
kalau bisa
dilakukan
dengan
sederhana
kita gunakan
ilmu yang ada
dan kita
selesaikan
“cepat dalam menanggapi
permasalahan”
Respons
ive dan
Demokr
atis
kasus
pertengkaran
saya yang
menengahi
kalau
masalah itu
menyangkut
banyak orang
ya kita duduk
bersama
“melakukan musyawarah
pemasalahan”
sidang
terbuka
penyelesaian
masalah
mesti
fleksibel
“adanya toleransi”
Apa yang
dilakukan
untuk
meningkat
kan mutu?
melakukan
kegiatan
pembelajaran
yang
berkualitas
untuk
mencapai
pendidikan
yang lebih
tinggi.
“integritas dalam
melayani”
Professi
onal
harus siap
mengkondisik
an kelas
“professionalism dalam
mengajar” sabar dalam
menghadapi
kondisi
tertentu
kepala
sekolah
mengizinkan
dan akan
menangani
secara
langsung
anak
berkebutuhan
khusus
“monitoring secara
langsung”
Seberapa
sering
diadakann
ya
evaluasi?
kalau
persoalan itu
mendesak
maka akan
kita bicarakan
secara
langsung tapi
kalau yang
rutin itu
biasanya kita
setiap satu
semester
sekali
“bergantung pada situasi
dan kondisi”
Fleksibel
untuk rapat
rutin biasanya
persemestera
n
Bagaiman
a interaksi
dengan
anggota
dan
masyaraka
t?
kita libatkan
orang tua
siswa
kemudian
kita beberkan
semua
persoalan
yang dihadapi
kemudian
kita bikin
komitmen
dengan
semuanya
untuk
menyelesaika
n masalah itu.
“melakukan kolaborasi tiga
arah”
Fleksibel
diundanglah
guru kepala
sekolah dan
orang tua
dalam satu
ruangan
222
Dengan demikian kepemimpinan situasional
itu perlu dimiliki oleh seorang kepala sekolah
untuk bisa menyesuaikan dengan latar belakang
guru atau siswa yang berbeda-beda untuk
menjalin hubungan yang baik.
KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Gaya kepemimpinan situasional kepala
sekolah dapat diukur melalui empat perilaku
pemimpin dalam Model Kontingensi-
Situasional (Hersey and Blanchard dalam
Wahyudi 2015) :
a. Telling. Jika seorang pemimpin berperilaku
memberitahukan, hal itu berarti bahwa
orientasi tugasnya dapat dikatakan tinggi
dan digabung dengan hubungan atasan-
bawahan yang tidak dapat digolongkan
sebagai akrab, meskipun tidak pula
digolongkan sebagai hubungan yang tidak
bersahabat. Dalam praktek apa yang terjadi
ialah bahwa seorang pimpinan merumuskan
peranan apa yang diharapkan dimainkan
oleh para bawahan dengan memberitahukan
kepada mereka apa, bagaimana, bilamana,
dan dimana kegiatan-kegiatan dilaksanakan.
Dengan perkataan lain perilaku pimpinan
terwujud dalam gaya yang bersifat direktif.
b. Selling. Jika seorang pimpinan berperilaku
“menjual” berarti ia bertitik tolak dari orientasi perumusan tugasnya secara tegas
digabung dengan hubungan atasan-bawahan
yang bersifat intensif. Dengan perilaku yang
demikian, bukan hanya peranan bawahan
yang jelas, akan tetapi juga pimpinan
memberikan petunjuk-petunjuk pelaksanaan
dibarengi oleh dukungan yang diperlukan
oleh para bawahannya itu. Dengan demikian
diharapkan tugas-tugas yang harus
dilaksanakan terselesaikan dengan baik.
c. Participating. Perilaku seorang pemimpin
dalam hal demikian ialah orientasi tugas
yang rendah digabung dengan hubungan
atasan awahan yang intensif. Perwujudan
paling nyata dari perilaku demikian ialah
pimpinan mengajak para bawahannya untuk
berperan serta secara aktif dalam proses
pengambilan keputusan. Artinya, pimpinan
hanya memainkan peranan selaku fasilitator
untuk memperlancar tugas para bawahan
yang antara lain dilakukannya dengan
menggunakan saluran komunikasi yang
efektif.
d. Delegating. Seorang pimpinan dalam
menghadapi situasi tertentu dapat pula
menggunakan perilaku berdasarkan orientasi
tugas yang rendah pula. Dalam praktek,
dengan perilaku demikian seorang pejabat
pimpinan membatasi diri pada pemberian
pengarahan kepada para bawahannya dan
menyerahkan pelaksanaan kepada para
bawahannya tersebut tanpa banyak ikut
campur tangan
Gambar 1. Perilaku pemipin situasional
Menurut (Arifin, dkk 2005): Perilaku
pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah
dukungan (G1) dirujuk sebagai intruksi, gaya
seperti ini digunakan pada saat tingkat
kematangan bawahan pada tingkat (M1) atau
sangat rendah. Perilaku pemimpin yang tinggi
pengarahan dan tinggi dukungan (G2) dirujuk
223
sebagai konsultasi, gaya seperti ini digunakan
pada saat tingkat kematangan bawahan pada
tingkat (M2) atau rendah.
Sedangkan Perilaku pemimpin yang rendah
pengarahan dan tinggi dukungan (G3) dirujuk
sebagai partisipasi, gaya seperti ini digunakan
pada saat tingkat kematangan bawahan pada
tingkat (M3) atau tinggi. Perilaku pemimpin
yang rendah pengarahan dan rendah dukungan
(G1) dirujuk sebagai delegasi, gaya seperti ini
digunakan pada saat tingkat kematangan
bawahan pada tingkat (M4) atau sangat tinggi.
Perilaku guru ini amat penting atau
mengetahui gaya kepemimpinan situasional,
karena bukan saja guru sebagai individu, ia
menerima atau menolak pemimpinnya, akan
tetapi sebagai guru secara kenyataannya dapat
menentukan kekuatan pribadi apapun yang
dipunyai pemimpin.
Perilaku tugas adalah suatu perilaku seorang
pemimpin untuk mengatur dan merumuskan
peranan-peranan dari anggota-anggota
kelompok. Menerangkan kegiatan yang harus
dikerjakan oleh masing-masing anggota, dan
bagai mana tugas-tugas tersebut harus dicapai.
Perilaku hubungan adalah perilaku seorang
pemimpin yang ingin memelihara hubungan-
hubungan antara pribadi di antara dirinya
dengan anggota-anggota kelompok atau para
pengikut dengan cara membuka lebar-lebar jalur
komunikasi, mendelegasikan tanggung jawab,
dan memberikan kesempatan pada bawahan
untuk menggunakan potensinya.
KESIMPULAN
Berdasarkan data analysis di atas penulis
menyimpulkan bahwa Kepala sekolah SMA
Bina Darma 1 Bandung lebih condong ke tipe
kepemimpinan Situasional. Gaya kepemimpinan
situasional merupakan gaya kepemimpinan yang
efektif yang dapat diterapkan kepala sekolah
untuk dapat meningkatkan kinerja guru, karena
gaya kepemimpinan situasinal adalah gaya
kepemimpinan yang disesuaikan dengan tingkat
kematangan bawahan dalam kaitannnya dengan
tugas tertentu (Wahyudi 2015).
DAFTAR PUSTAKA
Arifin, dkk (2005). “Perilaku Organisasi. Edisi
1. Malang: Penerbit Bayumedia”. Purwanto. (2005). “Tujuan Pendidikan dan
Hasil Belajar”. Jakarta: Jurnal Teknodik
Depdiknas.
Saldana, Johnny. (2009). “The Coding Manual
for Qualitative Researchers”.
Univerzitni knihovna: Sage Publication
Ltd.
Wahjosumidjo (2005). “Kepemimpinan Kepala
Sekolah, Tinjauan Teori dan
Permasalahannya”. Jakarta: Raja
Grafindo Persada.
Wahyudi (2015). “Kepemimpinan Kepala
Sekolah dalam Organisasi Pembelajar
(Laerning Organization )”.Bandung :
Alfabeta.
225
PENDAHULUAN
Setiap individu menginginkan untuk dapat
dipimpin oleh seorang pemimpin yang mampu
membimbing dan mengarahkan untuk mencapai
tujuan yang lebih baik. Pemimpin berasal dari
kata “pimpin” (dalam bahasa Inggris lead )
berarti bimbing dan tuntun. Dengan demikian di
dalamnya ada dua pihak yang terlibat yaitu yang
“dipimpin” dan yang “memimpin”. Setelah ditambah awalan “pe” menjadi “pemimpin” (dalam bahasa Inggris leader ) berarti orang
yang menuntun atau yang membimbing. Secara
etimologi pemimpin adalah orang yang mampu
mempengaruhi serta membujuk pihak lain agar
melakukan tindakan pencapaian tujuan bersama
(Surahman, 2015).
Dalam artikel yang berjudul Defining
Leadership, Bennis dan Nanus (1985)
menggambarkan seorang pemimpin sebagai
orang yang melakukan orang untuk bertindak,
yang mengubah pengikut menjadi pemimpin,
dan yang dapat mengubah pemimpin menjadi
agen perubahan. Manz dan Sims (1989)
mengatakan pemimpin yang paling tepat adalah
seseorang yang dapat memimpin orang lain
untuk memimpin diri mereka sendiri (Fairholm,
2002). Sehingga dapat disimpulkan bahwa
pemimpin adalah seseorang yang memiliki
kemampuan dan tanggung jawab untuk dapat
Model Kepemimpinan Dan Konsep Pembelajaran Yang Efektif Demi Menyongsong Era Society 5.0
R. Ulfah
Kandidat Magister, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
ABSTRAK: Revolusi akan terus berlangsung selama kehidupan masih berjalan. Teknologi manusia
semakin berkembang seiring berjalannya waktu sehingga negara-negara maju mulai bergerak untuk
melakukan pembaharuan, salah satunya ialah melalui Society 5.0 yang pertama kali digagas oleh
negara Jepang. Konsep ini memungkinkan manusia untuk memakai teknologi modern bahkan untuk
beberapa aspek kehidupan dalam melayani kebutuhan manusia . Begitupun dalam aspek
kepemimpinan. Dalam sebuah organisasi atau perusahaan kepemimpinan memilki posisi paling
penting dalam perkembangan perusahaan tersebut. Kajian ini bertujuan untuk menganalisis model
kepemimpinan seperti apa yang mampu mengimbangi revolusi dari era 4.0 menuju era 5.0. Kajian
ini dilakukan dengan menggunakan metode kajian pustaka guna mengetahui relevansi data juga
produktivitasnya. Menurut pemikiran penulis, model kepemimpinan disruptif dan konsep
pembelajaran blended learning akan mampu menyongsong kepemimpinan era 5.0. Kajian ini
bermanfaat untuk mendongkrak wawasan dan semangat penulis untuk mengangkat isu
kepemimpinan di era 5.0.
Kata Kunci: Revolusi, Model kepemimpinan, Blended learning, Society 5.0
226
menuntun, membimbing, mengontrol, dan
mempengaruhi orang lain untuk bertindak
menuju sebuah perubahan yang lebih baik.
Seiring perkembangan dan perubahan jaman,
terjadi perubahan tingkah laku dan perilaku
manusia berubah dari masa ke masa. Hal ini
turut juga merubah perkembangan sistem
pendidikan di dunia dan di Indonesia pada
khususnya (Risdianto, 2019). Sistem pendidikan
yang diinginkan adalah sistem pendidikan yang
dapat membawa kearah peradaban manusia
yang lebih baik. Untuk mencapai hal ini
tentunya diperlukan sebuah kemampuan seorang
pemimpin yang dapat mewujudkannya. Kita
ketahui bahwa perkembangan pendidikan di
dunia saat ini tidak lepas dari adanya
perkembangan dari revolusi industri dan
teknologi yang terjadi di dunia, karena secara
tidak langsung perubahan tatanan ekonomi turut
merubah tatanan pendidikan di suatu negara
(Risdianto, 2019). Saat ini dunia memasuki
yang namanya Society 5.0.
Sejarah Society 5.0 tidak lepas dari tahapan
revolusi industri sebelumnya. Revolusi industri
dimulai dari 1) Revolusi Industri 1.0 terjadi
pada abad ke 18 melalui penemuan mesin uap,
sehingga memungkinkan barang dapat
diproduksi secara masal, 2) Revolusi Industri
2.0 terjadi pada abad ke 19-20 melalui
penggunaan listrik yang membuat biaya
produksi menjadi murah, 3) Revolusi Industri
3.0 terjadi pada sekitar tahun 1970an melalui
penggunaan komputerisasi, dan 4) Revolusi
Industri 4.0 sendiri terjadi pada sekitar tahun
2010an melalui rekayasa intelegensia dan
internet of thing sebagai tulang punggung
pergerakan dan konektivitas manusia dan mesin
(Prasetyo & Trisyanti, 2018).
Revolusi pertama ditandai oleh Kemunculan
mesin uap pada abad ke-18 mampu
mengakselerasi perekonomian secara drastis
dimana dalam jangka waktu dua abad telah
mempu meningkatkan penghasilan perkapita
negara-negara di dunia menjadi enam kali lipat.
Revolusi industri kedua dikenal sebagai
Revolusi Teknologi. Revolusi ini ditandai
dengan penggunaan dan produksi besi dan baja
dalam skala besar, meluasnya penggunaan
tenaga uap, mesin telegraf. Selain itu minyak
bumi mulai ditemukan dan digunakan secara
luas dan periode awal digunakannya listrik.
Pada revolusi industri ketiga, industri
manufaktur telah beralih menjadi bisnis digital.
Teknologi digital telah menguasai industri
media dan ritel. Revolusi industri ketiga
mengubah pola relasi dan komunikasi
masyarakat kontemporer. Revolusi ini telah
mempersingkat jarak dan waktu, revolusi ini
mengedepankan sisi real time. Perubahan besar
terjadi dalam sektor industri di era revolusi
industri keempat. Revolusi industri 4.0 ini sering
juga disebut sebagai Era Disrupsi, Era Inovasi
atau juga disebut sebagai Ancaman bagi
incumbent (Kasali, 2018). Pada era ini kita bisa
melihat bahwa teknologi informasi dan
komunikasi dimanfaatkan sepenuhnya di hampir
lini kehidupan manusia. Pada era ini hampir
seluruh model bisnis mengalami perubahan
besar, dari hulu sampai hilir. Kemudian
sekarang ini dunia sedang gencar dengan isu
Society 5.0 yang telah digarap oleh negara
Jepang. Lalu seperti apakah sosok pemimpin
yang dibutuhkan di era Society 5.0 ini?
Berdasarkan latar belakang di atas maka
dalam tulisan ini kita akan mengkaji tentang
bagaimana bentuk kepemimpinan seperti apa
yang seharusnya dimiliki untuk menyongsong
era Society 5.0.
METODE
Metode yang digunakan dalam artikel ini
adalah dengan melakukan kajian pustaka.
Pengembangan materi diambil dari buku, jurnal,
dan artikel yang dapat diakses dan disajikan
dalam daftar pustaka.
227
ERA SOCIETY 5.0
Belum usai hiruk pikuk akibat revolusi
industri 4.0, yang dibarengi perkembangan era
disrupsi,tiba-tiba kita dikejutkan kembali
dengan isu Society 5.0. Sebenarnya konsep
society 5.0 atau masyarakat 5.0 ini sudah
bergulir cukup lama. Konsep ini muncul dalam
Basic Policy and Economic and Fiscal Mana.
Konsep Society 5.o merupakan penyempurnaan
dari konsep-konsep sebelumnya. Pada Society
1.0, manusia masih berada di era berburu dan
mengenal tulisan. Pada Society 2.0, adalah era
pertanian dimana manusia sudah mulai
mengenal bercocok tanam. Kemudian pada
Society 3.0, sudah mulai memasuki era industry
yaitu ketika manusia sudah mulai menggunakan
mesin untuk menunjang aktivitas sehari-
hari,setelah itu muncullah Society 4.0 yang
sedang berjalan saat ini, yaitu manusia yang
sudah mengenal komputer hingga internet juga
dalam penerapannya di kehidupan.
Society 5.0 mendorong kita dalam berpikir
cepat dalam menerima dan mengolah informasi.
Dari sebelumnya yang menggunakan sistem
manual hingga berubah menjadi sistem digital.
Hingga pada sistem pendidikan pun harus
segera menyesuaikan dengan perkembangan
zaman yang semakin mutakhir ini (Handitya,
2018). Society 5.0 mencapai derajat yang tinggi
dalam konvergensi cyberspace (ruang virtual)
dan physal space (ruang nyata). Di masyarakat
informasi (Society 4.0) yang lalu, orang-orang
akan mengakses sebuah cloud service dalam
ruang internet kemudian mencari, memperoleh,
dan menganalisa informasi atau data. Dalam
Society 5.0, sejumlah besar informasi dari
sensor-sensor dalam ruang nyata diakumulasi
dalam ruang virtual. Dalam ruang virtual, data
yang besar ini akan dianalisa oleh Artifical
Intelligence (Al), dan hasil analisis akan
diberikan kembali kepada manusia di ruang
nyata dalam berbagai bentuk.
Era disrupsi merupakan fenomena ketika
masyarakat menggeser aktivitas-aktivitas yang
awalnya dilakukan di dunia nyata, beralih ke
dunia maya. Peran kepemimpinan dalam dunia
pendidikan yang dalam hal ini dipegang oleh
seorang kepala sekolah tentu sangat penting.
Menurut DR Yakub Tomatala disrupsi dalam
kepemimpinan adalah mengubah atau
menginovasi cara cara kepemimpinan bekerja
sesuai dengan perubahan dan perkembangan
tehnologi dan perkembangan tehnologi dan
segala aspek peradapan yang dominan sehingga
menjadi efektif, efisien dan sehat (Kompasiana,
12 juli 2018). Era disrupsi akan mendorong
perubahan digitalisasi dalam dunia pendidikan,
maka peran seorang kepala sekolah dituntut
untuk lebih inovatif agar dapat mengimbangi
Society 5.0 dalam dunia pendidikan.
KEPEMIMPINAN DAN KONSEP
PEMBELAJARAN YANG EFEKTIF DI
ERA SOCIETY 5.0
Kepemimpinan adalah setiap tindakan yang
dilakukan oleh idividu dan kelompok untuk
mengkoordinasi dan memberi arah kepada
individu atau kelompok yang lain yang
tergabung dalam suatu wadah untuk mencapai
tujuan-tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
(Sudarmawan, 2012:55-56)
Menurut (Scott, 1994) terdapat beberapa
faktor yang mempengaruhi prilaku inovatif,
antara lain kepemimpinan, kelompok kerja,
gaya pemecahan masalah, dan iklim organisasi.
Prilaku inovatif merupakan penciptaan yang
disengaja, pengenalan, dan penerapan, ide-ide
baru dalam peran kerja, kelompok, atau
organisasi dalam rangka memperoleh manfaat
kinerja (Janssen, 2000). Perilaku inovatif tidak
hanya mencakup pengembangan ide-ide baru
dan kreatif tetapi juga meliputi pelaksanaannya
(Dorenbosh, Engen & Verhagen, 2005).
Di era disrupsi seperti saat ini, dunia
pendidikan dituntut mampu membekali para
peserta didik dengan ketrampilan abad 21 (21st
Century Skills). Ketrampilan ini adalah
ketrampilan peserta didik yang mampu untuk
bisa berfikir kritis dan memecahkan masalah,
228
kreatif dan inovatif serta ketrampilan
komunikasi dan kolaborasi. Selain itu
ketrampilan mencari, mengelola dan
menyampaikan informasi serta trampil
menggunakan informasi dan teknologi.
Beberapa kemampuan yang harus dimiliki di di
abad 21 ini meliputi : Leadership, Digital
Literacy, Communication, Emotional
Intelligence, Entrepreneurship,Global
Citizenship , Problem Solving, Team-working.
Tiga Isu Pendidikan di indonesia saat ini
Pendidikan karakter, pendidikan vokasi,
inovasi.(Wibawa, 2018).
Dari penjelasan di atas faktor leadership
merupakan kemampuan yang harus dimiliki di
abad 21 ini. Mengapa leadership penting? Di
abad 21 ini tidak hanya bagi peserta didik,
pengajar pun harus harus siap menghadapi
keterampilan ini. Dalam kelas, pengajar juga
bisa disebut sebagai pemimpin. Bagaimana
mungkin kita menuntut peserta didik untuk
mampu memiliki ketrampilan abad 21 jika guru
atau pengajarnya belum siap. Lalu bagaimana
peran guru dan dosen di Era Society 5.0? Mau
tidak mau guru dan dosen harus memiliki core
kompetensi yang kuat, memiliki softskil antara
lain : Critikal Thingking, kreatif, komunikatif
dan koloberatif. Peran guru dan dosen juga
dapat berperan sebagai pemimpin yaitu sebagai
teladan karakter, menebar passion dan inspiratif.
Inilah peran yang tidak dapat digantikan oleh
teknologi. Memiliki educational competence,
kompetensi dalam penelitian, komptensi dalam
dunia usaha digital, kompetensi dalam era
globalisasi, Interaksi dalam pembelajaran.
Dalam fungsinya dalam interksi pembelajaran,
guru dan dosen harus mampu membangun
atmosphere yang dapat memenuhi kebutuhan
psikologis peserta didik, yang meliputi: Needs
for competence Setiap peserta didik butuh
merasa bisa, innteraksi pembelajaran harus
mampu membuat mahasiswa merasa bisa.
pengejar perlu memberikan penghargaan atas
hasil belajar mahasiswa. Needs for Autonomy,
Setiap mahasiswa butuh merasa „otonom‟ dengan mendapatkan kebebasan (freedom) dan
kepercayaan (trust). setiap pembelajar yang
otonom tidak akan selalu bergantung pada dosen
dalam belajar. Needs for relatedness , Setiap
mahasiswa membutuhkan merasa dirinya bagian
dari suatu kelompok, dan berinteraksi dalam
kelompok. Proses pembelajaran harus mampu
memupuk interaksi kolegialitas dan saling
support. Pembelajaran di era disrupsi harus
mampu membekali kemampuan „sustainable
learning’, sehingga mahasiswa dapat melewati
era disrupsi, dan memasuki era baru yang
disebut Abundant Era – Era yang serba
melimpah, terutama informasi, media dan
sumber belajar. Untuk mencapai ketrampilan
abad 21, trend pembelajaran dan best practices
juga harus disesuikan, salah satunya adalah
melalui pembelajaran terpadu atau secara
blended learning. Blended learning adalah cara
mengintegrasikan penggunaan teknologi dalam
pembelajaran yang memungkinkan
pembelajaran yang sesuai bagi masing-masing
siswa dalam kelas. "Blended learning
memungkinkan terjadinya refleksi terhadap
pembelajaran”(Wibawa,2018). Pembelajaran Blended learning di era Society 5.0 merupakan
salah model pengajaran yang dianjurkan dalam
memenuhi kriteria abad 21. Sehingga para
pemimpin atau pemegang kebijakan di tingkat
pendidikan juga harus mampu mensupport
meningkatkan model pembelajaran ini. Blended
learning merupakan salah solusi pembelajaran
di Society 5.0.
Berikut beberapa istilah blended learning
menurut para ahli Blended learning merupakan
kombinasi antara pembelajaran berbasis online
dengan pembelajaran melalui tatap muka di
kelas (Fitzpatrick, 2011). Menurut (Wilson,
2018) blended learning adalah metode yang
menggabungkan pembelajaran tatap muka
dikelas dengan pembelajaran online. Menurut
(Maarop & Embi, 2016) blended learning
merupakan perpaduan antara pembelajara fisik
dikelas dengan lingkungan virtual. Hal ini
menunjukkan bahwa pembelajaran berbasis
blended learning merupakan gabungan dari
literasi lama dan literasi baru (literasi manusia,
literasi teknologi dan data). Saat ini terdapat 6
model blended learning yaitu : face to face
driver, rotation model, flex, online lab, self
blend, online driver. Manfaat blended learning
menurut Ronsen, dkk (2015) dalam (Oktarina,
Budiningsih, & Risdianto, 2018) blended
learning lebih efektif daripada hanya belajar
tatap muka atau hanya belajar secara online.
229
Blended learning dapat meningkatkan hasil
belajar, Blended learning dapat menjadi cara
yang tepat untuk memperpanjang waktu belajar
sehingga mahasiswa dapat mencapai standar
kesiapan di perguruan tinggi dan dunia kerja.
Blended learning dapat memungkinkan
mahasiswa memperoleh literasi digital dan
keterampilan belajar online. Blended learning
dapat dijadikan cara yang tepat untuk menutupi
pembelajaran yang tidak
dapat dihadiri secara tatap muka. Blended
learning6 dapat membuat tugas menjadi lebih
menarik dan fleksibel. Blended learning dapat
memungkinkan untuk dilakukan pemantauan
kemajuan mahasiswa secara lebih mudah.
Pembelajaran di Era disrupsi : Self-directed
(proses pembelajaran terjadi karena kebutuhan
yang dirasakan pembelajar), Multi-sources
(menggunakan berbagai sumber, media, dan
chanel pembelajaran) , Life-long learning
(pembelajaran sepanjanga hayat), ICT base (
pembelajaran menggunakan teknologi
informasi), Motivasi, Attitude terhadap
perubahan, Adaptive, Memiliki Growth mindset
bukan fixed mindset (Wibawa, 2018).
Pemerintah juga harus mengantisipasi dampak
negatif dari Society 5.0 seperti disruptive
technology.
Kehadiran disruptive technology ini akan
membuat perubahan besar dan secara
bertahapakan mematikan bisnis tradisional
(Satya, 2018). Selain itu Society 5.0 juga
berdampak negatif terhadap penciptaan
lapangan pekerjaan. Di kawasan ASEAN, hanya
Singapura yang telah siap mengadapi era
industri baru ini. Pemimpin memegang peranan
penting dalam era Society 5.0.
Menurut (Sasongko & Sahono, 2016)
Untuk menghadapi era disrupsi menuntut
tenaga kerja yang terampil dan bermutu tinggi
dalam berbagai sektor, Salah satunya dibidang
pendidikan. Banyak aspek kontribusi terhadap
mutu pendidikan salah satunya adalah
kemampuan kepala sekolah dalam
melaksanakan manajemen disekolah yang
dipimpinnya sehinggan proses belajar mengajar
terselenggara dengan baik.Untuk itu setiap
kepala sekolah harus mempunyai kualifikasi
pendidikan dan mampu meelaksanakan fungsi-
fungsi manajemen dan kepemimpinan.
PERAN KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan menurut Ames (2002) suatu
proses yang mempengaruhi aktivitas-aktivitas
sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah
pencapaian tujuan. sedangkan menurut Scott
(1962) Kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi kegiatan yang diselenggarakan
dalam kelompok dalam upaya mereka untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan. Dalam
pengertian lain kepemimpinan adalah
kemampuan dan keterampilan seseorang yang
menduduki jabatan sebagai pimpinan satuan
kerja untuk mempengaruhi orang lain, terutama
bawahannya, untuk berfikir dan bertindak
sedemikian rupa sehingga melalui perilaku yang
positif ia memberikan sumbangan nyata dalam
pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan
penertian manajemen adalah suatu proses
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan
dan pengendalian upaya dari anggota organsasi
serta penggunaan semua sumber daya yang ada
pada organisasi untuk mencapai tujaun
organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Penelitian Kepemimpinan Di Era Society
5.0juga pernah diteliti oleh Ramli (2017) dan
Yulizar (2019) hasil yang didapat dalam
penelitian ini adalah Ada beberapa ciri
pemimpin yang inovatif yaitu (1) Memiliki
passion Dia fokus pada hal hal yang ingin
diubah, tantangan tantangan yang ada, serta
strategi untuk menghadapi tantangan tersebut.
Passion akan mendorong pemimpin mencapai
mimpinya; (2) Memiliki visi Inovasi memiliki
tujuan. Pemimpin tidak bisa .mengharapkan
timnya bisa berinovasi jika mereka tidak
mengerti arah tujuan organisasi; (3)
Memandang perubahan sebagai tantangan
Pemimpin yang inovatif memiliki ambisi dan
tak pernah puas dengan kondisi “nyaman”; (4) Berani bertindak di luar aturan Untuk
berinovasi, tak jarang seorang pemimpin perlu
menantang aturan yang ada; (5) Tidak takut
gagal.
Pemimpin yang inovatif menganggap
kegagalan sebagai bagian dari pelajaran untuk
mencapai kesuksesan; dan (6) Mau
berkolaborasi. Kolaborasi menjadi kunci bagi
banyak pemimpin untuk sukses dengan inovasi.
230
KESIMPULAN
Society 5.0 adalah sebuah revolusi kehidupan
yang baru yang ditandai perubahan fundamental
dalam kehidupan yang lebih efisien dan
bermanfaat di masyarakat sebagai dampak dari
inovasi teknologi digital melalui penguasaan
dan pemanfaatan ilmu pengetahuan dan
teknologi untuk meningkatkan kualitas hidup.
Kepemimpinan seseorang khususnya dalam
bidang pendidikan sangat penting dalam
mengelola sebuah lembaga pendidikan Karena
itu, seorang pemimpin harus mampu
melaksanakan fungsi fungsi manajemen dan
kepemimpinan agar tidak tertinggal dan dapat
mengimbangi perkembangan tekonologi dalam
dunia pendidikan khususnya.
DAFTAR PUSTAKA
Ames. (2002). Leadership effectiveness,
leadership style and employee readiness.
California: Leadership & Organization
Development Journal Vol. 26 No.4.
Axelrod, A. (2003). Patton Leadership. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
Davidson, H. (1995). Bootstrap Methods of
Their Application.Cambridge, University
Press, Inggris.
Fairholm, M. (2002). Defining Leadership. The
George Washington
University.Retrievedfromhttps://www.re
searchgate.net/publication/283048404_D
efining_Leadership#pf6
Handitya, B. (2018). Peran Pendidikan dalam
Membangun Moral Bangsa di Era
Disrupsi. Universitas Ngudiwaluyo.
Kasali, R. (2018). Disruption (9th ed.). Jakarta:
Gramedia.
Kompas.Com. (2018). Kepala Sekolah diimbau
lakukan perubahan sesuai tantangan
kekinian.Diakses 22 november2018.
https://edukasi.kompas.com/read/2018/1
0/16/23091511/kepalasekolah-diimbau-
lakukanperubahan sesuai-
tantangankekinian
Risdianto, E. (2019). Analisis Pendidikan
Indonesia di Era Revolusi Industri
4.0.Reteiredfromhttps://www.academia.e
du/38353914/Analisis_Pendidikan_Indo
nesia_di_Era_Revolusi_Industri_4.0.pdf
RISTEKDIKTI. (2018). Pengembangan Iptek
dan Pendidikan Tinggi di Era Revolusi
Industri 4.0. Retrieved
fromhttps://www.ristekdikti.go.id/siaran
pers/pengembangan-iptek-dan-
pendidikan-tinggi-di-era-revolusi-
industri-4-0/.
231
PENDAHULUAN
Pelimpahan wewenang kepada daerah
membawa konsekuensi terhadap pembiayaan
guna mendukung proses desentralisasi dengan
tujuan untuk memberdayakan dan meningkatkan
kemampuan perekonomian daerah, menciptakan
system pembiayaan daerah yang adil
proporsional, rasional, transparansi, partisipatif,
bertanggung jawab dan pasti serta mewujudkan
system perimbangan keuangan antara pusat dan
daerah yang jelas.
Implementasi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang
E. Segarawati Ampry
Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
Pahira
MTs Muhammadiyah Enrekang, Indonesia
ABSTRAK: Kepala Sekolah memiliki kewenangan yang lebih besar dalam mengelola sekolah.
Kewenangan yang besar tersebut membutuhkan kepala sekolah yang profesional. Dan sebagai
manajer, kepala sekolah harus memiliki kompetensi manajerial sesuai dengan aturan yang ada.
Tujuan Penelitian ini adalah (1) Untuk mengetahui gambaran implementasi kompetensi manajerial
kepala sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang. (2) Untuk mengetahui
faktor pendukung implementasi kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA Muhammadiyah
Enrekang Kabupaten Enrekang. (3) Untuk mengetahui faktor penghambat implemetasi kompetensi
manajerial kepala sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang. Jenis penelitian
yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif kualitatif. Lokasi penelitian ini di SMA
Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang. Sumber data utama dalam penelitian ini adalah
Kepala Sekolah, Guru dan Wakil kepala sekolah. Teknik pengumpulan data yang digunakan yaitu
observasi, wawancara, dan dokumentasi. Data yang terkumpul kemudian dianalisis dengan metode
deskriptif kualitatif yaitu: reduksi data, penyajian data, dan verifikasi data. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa (1) Kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang
Kabupaten Enrekang dalam hal perencanaan dan pengorganisasian belum sepenuhnya diterapkan
sedangkan kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang Kabupaten
Enrekang dalam hal implementasi sumber daya dan pengawasan belum sepenuhnya diterapkan. (2)
Faktor-faktor yang mendukung implementasi kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA
Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang adalah SDM dari pendidik dan tenaga
kependidikan, kerjasama antara semua unsur dalam sekolah yang solid, kemampuan yang di miliki
kepala sekolah, pengalaman kerja yang dimiliki kepala sekolah, kepala sekolah terus melakukan
pengembangan diri.. (3) Faktor-faktor yang menghambat implementasi kompetensi manajerial
kepala sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang adalah sarana dan
prasarana yang kurang memadai, kurangnya tenaga tata usaha, hubungan orang tua dan sekolah
yang tidak optimal, pengawasan kepala sekolah yang tidak maksimal, sarana dan prasarana tidak
dikelola dengan baik serta kurangnya tenaga/staf tata usaha.
Kata Kunci: Kompetensi Manajerial, Kepala Sekolah
232
Kewenangan yang begitu besar tersebut
membawa perubahan struktur dalam
pengelolaan pendidikan dan berlaku juga pada
penentuan stakeholdersdi dalamnya. Perubahan
struktur dalam pengelolaan pendidikan pada
daerah yang diberi porsi lebih besar untuk
melaksanakan pembangunan dibidang
pendidikan meliputi bidang administrasi,
kelembagaan, keuangan, manajemen dan
sebagainya. Oleh karena itu diharapkan
kesiapan daerah untuk dapat menjalankan peran
yang lebih besar menjadi sentral dalam
pelaksanaan desentralisasi pendidikan.
Dalam upaya memaksimalkan
penyelenggaraan desentralisasi pendidikan
dengan muaranya pada upaya peningkatan
kualitas pengelolaan pendidikan pada tataran
paling bawah yaitu sekolah. Penerapan
manajemen berbasis sekolah diyakini sebagai
suatu model implementasi peningkatan kualitas
pendidikan dari kebijakan desentralisasi
pendidikan.
Kepala sekolah merupakan pemimpin
pendidikan tingkat satuan pendidikan yang
harus bertanggung jawab terhadap maju
mundurnya sekolah yang dipimpinnya. Oleh
karena itu, kepala sekolah dituntut untuk
memiliki berbagai kemampuan, baik berkaitan
dengan masalah manajemen maupun
kepemimpinan, agar dapat memajukan
sekolahnya secara efektif, efisien, mandiri,
produktif, dan akuntabel. Kondisi tersebut
menuntut berbagai tugas yang harus dikerjakan
oleh para tenaga kependidikan sesuai dengan
peran dan fungsinya masing-masing mulai dari
level makro sampai pada level mikro, yakni
tenaga kependidikan tingkat sekolah.
Di sekolah yang paling berperan dan sangat
menentukan kualitas pendidikan, yaitu kepala
sekolah dan guru. Dalam perspektif globalisasi,
otonomi daerah, dan desentralisasi pendidikan
serta untuk menerapkan Standar Nasional
Pendidikan (SNP) kepala sekolah merupakan
figur sentral yang harus menjadi teladan bagi
seluruh warga sekolah. Oleh karena itu,
mewujudkan visi dan misi sekolah, serta
mencapai tujuan yang diharapkan, perlu
dipersiapkan kepala sekolah yang mampu
memahami tidak saja berkaitan dengan
manajemen sekolah, tetapi juga berbagai hal
yang berkaitan dengan kepemimpinan.
Untuk meningkatkan tugas manajerial di atas
dan juga merespon tuntutan yang terus berubah
saat ini, kepala sekolah harus memiliki
kepemimpinan yang kuat agar mampu
melaksanakan berbagai program yang mereka
bina secara efektif. Hal ini mengingat bahwa
kepala sekolah tidak saja bertanggung jawab
mengelola guru, dan staf serta peserta didik,
tetapi juga harus menjalin hubungan sekolah
dengan masyarakat secara luas. Pelaksanaan
tanggung jawab tersebut menuntut kepala
sekolah untuk memiliki keterampilan
kepemimpinan, yang harus dipersiapkan sejak
pencalonan kepala sekolah, agar nantinya dapat
menjadi pemimpin pendidikan yang kuat dalam
mengembangkan lembaga secara baik, perlu
dibekali dengan wawasan tentang
kepemimpinan efektif.
Tanggung jawab kepala sekolah sebagai
manajer tentunya harus mempedomani
persyaratan kompetensi dari individu kepala
sekolah itu sendiri dimana persyaratan
dimaksud adalah memiliki landasan dan
wawasan pendidikan, memahami sekolah
sebagai sistem, merencanakan pengembangan
sekolah, mengelola kurikulum, mengelola
tenaga kependidikan, mengelola sarana dan
prasarana, mengelola kesiswaan, mengelola
keuangan, mengelola hubungan sekolah-
masyarakat, mengelola kelembagaan, mengelola
sistem informasi sekolah, memimpin sekolah,
mengembangkan budaya sekolah, memiliki dan
melaksanakan kreatifitas, inovasi dan jiwa
kewirausahaan, mengembangkan diri,
mengelola waktu, menyusun dan melaksanakan
233
regulasi sekolah, memberdayakan sumberdaya
sekolah, melakukan koordinasi/penyerasian,
mengambil keputusan secara terampil,
melakukan monitoring dan
evaluasi, melaksanakan supervisi, menyiapkan,
melaksanakan dan menindaklanjuti hasil
akreditasi, membuat laporan akuntabilitas
sekolah.
Selain persyaratan kompetensi dari individu,
kepala sekolah sebagai seorang manager, harus
mampu melaksanakan/mengelola management
sekolah, memanage unsur manusia dengan
sebaik-baiknya untuk meningkatkan mutu
pendidikan di sekolah. Seorang Kepala Sekolah
sebagai pengelola management sekolah harus
memahami fungsi-fungsi Manajemen. Sejalan
dengan yang dikemukakan oleh Hersey dan
Blanchard (1977 : 4) bahwa fungsi manajemen
ada empat yaitu meliputi: 1. planning
(perencanaan); 2. organizing
(pengorganisasian); 3. motivating
(pemotivasian); dan 4. controlling
(pengawasan).
Dalam hal ini, kepala sekolah tidak
melaksanakan sendiri tindakan-tindakan yang
bersifat operasional sekolah, tetapi mengambil
keputusan menentukan kebijaksanaan dan
menggerakkan orang lain untuk melaksanakan
keputusan kepala sekolah yang telah diambil
sesuai dengan kebijakkan yang telah digariskan
dalam program kerja.
Kepala sekolah diharapkan mampu
melaksanakan fungsinya, baik sebagai manajer
maupun leader. Dalam peningkatan kemampuan
kepala sekolah dan tenaga kependidikan
lainnya. Pemerintah Indonesia telah
menujukkan good will, dengan memperhatikan
kesejahteraan melalui langkah strategis, seperti
peningkatan kesejahteraan melalui berbagai
langkah, seperti: peningkatan gaji, pemberian
tunjangan, kewenangan dan otonomi yang
cukup untuk memperkuat peran manajerial
mereka di sekolah. Semua itu akan sia-sia
apabila tidak ditunjang oleh kepala sekolah yang
memiliki kemampuan dalam manajemen dan
kepemimpinan efektif dan akuntabel.
Jadi Tujuan penelitian ini adalah (1) Untuk
mengetahui gambaran implementasi kompetensi
manajerial kepala sekolah di SMA
Muhammadiyah Enrekang Kabupaten
Enrekang.(2) Untuk mengetahui faktor
pendukung implementasi kompetensi manajerial
kepala sekolah di SMA Muhammadiyah
Enrekang Kabupaten Enrekang. (3) Untuk
mengetahui faktor penghambat implementasi
kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA
Muhammadiyah Enrekang Kabupaten
Enrekang.
METODE
Penelitian ini adalah penelitian kualitatif
yang bersifat deskriptif yaitu jenis penelitian
yang menggambarkan tentang suatu gejala,
kondisi dan situasi yang ada. Sehingga peneliti
dapat memperoleh gambaran yang luas dan
mendalam tentang fenomena-fenomena dan
kenyataan-kenyataan yang ada dilapangan.
Penelitian ini di lakukan di SMA
Muhammadiyah Enrekang Kabupaten
Enrekang.
Untuk memudahkan pemahaman tentang
fokus penelitian, maka masing-masing diuraikan
sehingga nampak lebih jelas maksud yang
dikehendaki dalam penelitian ini. Dalam hal ini
hal yang perlu diperhatikan adalah :
1. Implementasi kompetensi manajerial kepala
sekolah adalah penerapan atau pelaksanaan
kemampuan kepala sekolah untuk
menggerakkan orang lain dengan
memanfaatkan sumber-sumber yang ada
dalam mencapai tujuan yang efektif.
Kompetensi manajerial kepala sekolah yang
terdiri dari :
a. Perencanaan sekolah yaitu sejumlah
kegiatan yang ditentukan sebelumnya
untuk dilaksanakan pada suatu periode
234
tertentu dalam rangka mencapai tujuan
yang ditetapkan
b. Pengorganisasian merupakan penentuan
siapa pihak-pihak yang akan diberi tugas
untuk melaksanakan rencana yang sudah
disusun serta bagaimana mekanismenya
c. Implementasi sumber daya sekolah yaitu
melaksanakan kegiatan sekolah sesuai
dengan perencanaan
d. Pengawasan atau control merupakan
kegiatan untuk mengamati dan
mengukur segala kegiatan operasi dan
pencapaian hasil dengan
membandingkan standar yang terlihat
dalam rencana sebelumnya
2. Faktor Pendukung adalah hal hal yang
menunjang implementasi kompetensi
manajerial kepala sekolah.
3. Faktor Penghambat adalah hal hal yang
merintangi implementasi kompetensi
manajerial kepala sekolah.
Dalam penelitian ini sumber data yang
digunakan adalah, kepala sekolah, wakil kepala
sekolah dan guru di SMA Muhammadiyah
Enrekang Kabupaten Enrekang. Adapun
pertimbangan dari pemilihan informan-informan
ini adalah karena peneliti yakin bahwa informan
yang dipilih ini mengetahui betul tentang
implementasi kompetensi manajerialkepala
sekolah.
Teknik pengumpulan data yang digunakan
antara lain Observasi, wawancara, studi
dokumentasi. Teknis analasis data reduksi data,
menyajikan data, verifikasi data dan penarikan
kesimpulan. Aplikasi uji keabsahan adala
Triangulasi dan membercehck.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Implementasi kompetensi manajerial kepala
sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang
Kabupaten Enrekang berdasarkan kajian yang
telah ditemukan dilapangan kemudian dianalisis
secara mendalam, maka hasil wawancara
terhadap sumber data yang terkait dengan
implementasi kompetensi manajerial kepala
sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang
Kabupaten Enrekang dalam hal perencanaan
dan pengembangan sekolah memiliki 1
indikator yaitu menyusun perencanaan sekolah
untuk berbagai tingkatan perencanaan.
Implementasi kompetensi manajerial kepala
sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang
Kabupaten Enrekang dalam hal
pengorganisasian terdiri dari 2 indikator yaitu:
1) mengembangkan organisasi
sekolah/madrasah sesuai dengan kebutuhan. 2)
memimpin sekolah/madrasah dalam rangka
pendayagunaan sumber daya sekolah/madrasah
secara optimal. Implemetasi kompetensi
manajerial kepala sekolah di SMA
Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang
dalam hal implementasi sumber daya terdiri dari
12 indikator yaitu 1) Mengelola perubahan dan
pengembangan sekolah/madrasah menuju
organisasi pembelajar yang efektif; 2)
Menciptakan budaya dan iklim
sekolah/madrasah yang kondusif dan inovatif
bagi pembelajaran peserta didik; 3) Mengelola
guru dan staf dalam rangka pendayagunaan
sumber daya manusia secara optimal; 4)
Mengelola sarana dan prasarana
sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan
secara optimal; 5) Mengelola hubungan
sekolah/madrasah dan masyarakat dalam rangka
pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan
pembiayaan sekolah/madrasah; 6) Mengelola
peserta didik dalam rangka penerimaan peserta
didik baru, dan penempatan dan pengembangan
kapasitas peserta didik; 7) Mengelola
pengembangan kurikulum dan kegiatan
pembelajaran sesuai dengan arah dan tujuan
pendidikan nasional; 8) Mengelola keuangan
sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip
pengelolaan yang akuntabel, transparan, dan
efisien; 9) Mengelola ketatausahaan
sekolah/madrasah dalam mendukung
pencapaian tujuan sekolah/ madrasah 10)
Mengelola unit layanan khusus
sekolah/madrasah dalam mendukung kegiatan
pembelajaran dan kegiatan peserta didik di
sekolah/madrasah; 11) Mengelola sistem
informasi sekolah/madrasah dalam mendukung
penyusunan program dan pengambilan
235
keputusan; 12) Memanfaatkan kemajuan
teknologi informasi bagi peningkatan
pembelajaran dan manajemen
sekolah/madrasah. Implementasi kompetensi
manajerial kepala sekolah di SMA
Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang
dalam hal pengawasan atau control terdiri dari 1
indikator yaitu melakukan monitoring, evaluasi,
dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan
sekolah/madrasah dengan prosedur yang tepat,
serta merencanakan tindak lanjutnya.
Faktor-faktor mendukung implementasi
kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA
Muhammadiyah Enrekang adalah:
1. SDM dari pendidik dan tenaga kependidikan
2. Kerjasama antara semua unsur dalam
sekolah yang solid
3. Kemampuan yang di miliki kepala sekolah,
pengalaman kerja yang dimiliki kepala
sekolah
4. Kepala sekolah terus melakukan
pengembangan diri.
Faktor-faktor penhambat implementasi
kompetensi manajerial kepala sekolah di SMA
Muhammadiyah Enrekang adalah:
1. Sarana dan prasarana yang kurang memadai
2. Kurangnya tenaga tata usaha
3. Hubungan orang tua dan sekolah yang tidak
optimal
4. Pengawasan kepala sekolah yang tidak
maksimal
5. Sarana dan prasarana tidak dikelola dengan
baik.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian yang peneliti
lakukan di SMA Muhammadiyah Enrekang
Kabupaten Enrekang tentang kompetensi
manajerial kepala sekolah dapat ditarik
kesimpulan yakni: Implementasi kompetensi
manajerial kepala sekolah di SMA
Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang
dalam hal perencanaan dan pengorganisasian
sudah diterapkan.
Implementasi kompetensi manajerial kepala
sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang
Kabupaten Enrekang dalam hal implementasi
sumber daya dan pengawasan belum
sepenuhnya diterapkan. Faktor-faktor yang
mendukung implementasi kompetensi
manajerial kepala sekolah di SMA
Muhammadiyah Enrekang Kabupaten Enrekang
adalah SDM dari pendidik dan tenaga
kependidikan, kerjasama antara semua unsur
dalam sekolah yang solid, kemampuan yang di
miliki kepala sekolah, pengalaman kerja yang
dimiliki kepala sekolah, kepala sekolah terus
melakukan pengembangan diri.
Faktor-faktor yang menghambat
implementasi kompetensi manajerial kepala
sekolah di SMA Muhammadiyah Enrekang
Kabupaten Enrekang adalah sarana dan
prasarana yang kurang memadai, kurangnya
tenaga tata usaha, hubungan orang tua dan
sekolah yang tidak optimal, pengawasan kepala
sekolah yang tidak maksimal, sarana dan
prasarana tidak dikelola dengan baik serta
kurangnya tenaga/staf tata usaha.
DAFTAR PUSTAKA
Sanusi Akhmad. 1986. Produktivitas
Pendidikan Nasional, Bandung: IKIP
Bandung,
Arikunto. 2004. Pengelolaan Pengajara.Jakarta:
PT Rineke Cipta.
Direktorat Tenaga Kependidikan. 2010. Jakarta.
Depdiknas. 2006. Standar Kompetensi Kepala
Sekolah TK,SD, SMP, SMA, SMK &
SLB, Jakarta : BP. Cipta Karya
Hasbullah. 2006. Manajemen Berbasis Sekolah.
Surakarta: UNS.
Hersey & Blanchard. 1977. Management
Organizational Behavior. Prentice Hall.
Husnan, Suad. 1992. Manajemen Keuangan :
Teori dan Penerapan (Keputusan Jangka
Panjang ) BPFE UGM. Yogyakarta.
Imron, Ali. 1995, Manajemen peserta didik di
sekolah. Malang: IKIP Malang.
Kompri. 2014. Manajemen Sekolah, Bandung:
Alfabeta.
Lanri. 2003. Kepemimpinan Kepala Sekolah.
Bandung: Rosda.
236
Mulyasa. 2002. Menjadi Kepala Sekolah
Profesional. Bandung : Rosda.
_______. 2002. Managemen Berbasis Sekolah.
Bandung. Rosda
_______. 2006. MBS Konsep, Strategi dan
Implementasi. Bandung: Alfabeta.
Permendiknas RI, No. 13, Tahun 2007, Tentang
Standar Kepala Sekolah/Madrasah
Sagala, S., 2008. Manajemen Berbasis Sekolah
dan Masyarakat, Jakarta: Nimas
Multima
Siagian. P. Sondang. 2003. Teori dan Praktik
Kepemimpinan. Jakarta: Rineke Cipta.
Slamet. 2005. Dasar- Dasar Pendidikan.
Jakarta: Hikayat.
Sugiono. 2008. Memahami Penelitian
Kualitatif. Bandung: Alfabeta.
________. 2010. Metode Penelitian Pendidikan.
Bandung: Alfabeta.
Sukmadinata, Nana, Syaodih. 2007.
Pengembangan Kurikulum Teori dan
Praktek. Bandung: PT. Remaja
Rosdakarya
Syaiufurahman. 2013. Manajemen dalam
Pembelajaran. Jakarta: Permata Puri
Media.
237
PENDAHULUAN
Saat ini perkembangan zaman berubah sangat
cepat. Terjadinya perubahan ini bertujuan untuk
menjadikan kehidupan manusia menjadi lebih
baik. Setiap orang harus bisa menyesuaikan
dirinya pada setiap perubahan perkembangan
zaman agar tidak menjadi yang tertinggal.
Dalam menyesuaikan diri dengan
perkembangan zaman, inovasi menjadi suatu hal
yang penting dalam mengikuti segala perubahan
yang terjadi. Jika kita masih saja tidak berubah,
sedangkan kehidupan terus berubah dengan
kemajuan dalam berbagai aspek kehidupan,
maka kita akan sulit dalam beradaptasi di
kehidupan bermasyarakat.
Nur Nasution (dalam Adrianto, 2019, hlm.3)
mengemukakan bahwa perubahan berarti bahwa
kita harus mengubah cara mengerjakan atau cara
berpikir tentang sesuatu. Dengan demikian,
perubahan membuat sesuatu menjadi berbeda.
Perubahan merupakan pergeseran dari keadaan
sekarang menuju keadaan yang diinginkan di
masa depan. Perubahan tersebut dapat terjadi
pada struktur organisasi, proses mekanisme
kerja, sumber daya manusia (SDM), budaya,
bahkan dalam bidang pendidikan pula.
Menurut John Dewey (dalam Ariana, 2017,
hlm.4), pendidikan merupakan proses
pembentukan kemampuan dasar, baik
menyangkut daya pikir atau daya intelektual,
maupun daya emosional atau perasaan yang
diarahkan kepada tabiat manusia dan kepada
sesamanya. Pendidikan diselenggarakan sebagai
suatu proses manusia dibina, ditumbuhkan, dan
dikembangkan potensinya yang berlangsung
sepanjang hayat. Oleh karena itu, pendidikan
Implementasi Peran Kepemimpinan Pendidikan Yang Inovatif Dalam Menyesuaikan Perkembangan Zaman
R. Gina Aprilina
Kandidat Magister, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
ABSTRAK: Suatu lembaga pendidikan sangat membutuhkan seorang pemimpin yang memiliki
kemampuan berinovasi dalam meningkatkan kualitas lembaganya dalam mengikuti perkembangan
zaman. Oleh karena itu para pemimpin sebisa mungkin berperan sebagai penentu arah, agen
perubahan, dan pelatih bagi lembaganya. Untuk itu, menjadi tugas para pemimpin pendidikan untuk
melakukan upaya dan membuat serta meningkatkan strategi agar sekolah sebagai institusi
pendidikan yang memiliki ciri khas tersendiri menjadi dasar pendidikan bagi anak bangsa. Bukan
hanya menjadi seseorang yang inovatif, tetapi pemimpin yang inovatif juga harus mampu membuat
seluruh bawahannya menjadi orang-orang yang inovatif.
Kata Kunci: Kepemimpinan, Inovasi Pendidikan, Perkembangan Zaman
238
memiliki peran aktif dalam menanamkan
budaya inovatif dan kompetitif. Pembudayaan
sebagai dinamika kehidupan manusia akan terus
berkembang sejalan dengan perkembangan
zaman, percepatan perkembangan ilmu dan
teknologi, serta perkembangan proses pemikiran
manusia. Perkembangan-perkembangan tersebut
tidak dapat disangkal akan dipengaruhi oleh
pendidikan.
Maka dari itu, seorang pemimpin di bidang
pendidikan memiliki peran yang sangat penting
dalam mengembangkan lembaganya untuk terus
berinovasi dalam memajukan kehidupan para
anak didiknya dalam menghadapi segala
perkembangan zaman. Tanpa peran pemimpin
yang inovatif, suatu lembaga pendidikan akan
kesulitan dalam berkembang.
METODE
Penelitian ini bersifat deskriptif, dimana
penulis menekankan analisis atas inovasi
kepemimpinan pendidikan dalam menyesuaikan
perkembangan zaman. Data penelitian ini
bersumber dari analisis literatur dari bahan
pustaka berupa buku, karya ilmiah, dan jurnal
artikel. Setelah itu, penulis juga akan
memaparkan kesimpulan berupa implementasi
apa saja yang bisa para pemimpin pendidikan
lakukan dalam berinovasi untuk menyusun
strategi dan mempersiapkan lembaga
pendidikannya menghadapi segala perubahan
perkembangan zaman.
PEMBAHASAN
Perubahan zaman yang semakin cepat
mengisyaratkan bahwa proses inovasi pun
terjadi semakin cepat pula. Artinya, jika seorang
pemimpin tidak memiliki kemampuan dalam
proses inovasi, maka organisasi yang
dipimpinnya akan tertinggal dari organisasi
lainnya. Dengan demikian, apabila suatu
organisasi ingin menjadi organisasi yang maju,
dan mandiri maka kemampuan inovasi dalam
segala bidang harus ditingkatkan sehingga dapat
diperoleh karya baik berupa produk maupun
jasa yang dihasilkan oleh organisasi tersebut.
Ariana (2017) mengemukakan bahwa
inovasi merupakan suatu proses menghasilkan
suatu hal baru yang secara kualitatif berbeda
dengan yang sudah ada. Proses inovasi ini
terjadi melalui proses pembelajaran, pencarian,
dan eksplorasi dalam rangka menghasilkan
produk baru, maupun teknik baru.
Menurut Winardi (dalam Adrianto, 2019,
hlm. 26), inovasi merupakan suatu proses ketika
organisasi memanfaatkan keterampilan-
keterampilan dan sumber daya yang ada untuk
mengembangkan barang, jasa, atau produk baru
atau sistem pengoperasian baru untuk
memenuhi kebutuhan konsumen dengan lebih
baik lagi.
Syaefudin (2010) juga mengungkapkan
bahwa inovasi merupakan suatu ide, barang,
kejadian, metode yang dirasakan atau diamati
sebagai suatu hal yang baru bagi seseorang atau
sekelompok orang, baik itu berupa hasil
invention maupun penemuan. Inovasi diadakan
untuk mencapai tujuan tertentu atau untuk
memecahkan suatu masalah tertentu.
Berdasarkan uraian diatas, hakikat
kepemimpinan inovatif adalah kegiatan seorang
pemimpin dalam rangka melakukan
pembaharuan, perbaikan dan pengembangan
sehingga menghasilkan perubahan yang lebih
baik dari keadaan sebelumnya di organisasi
yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan
bersama yang diinginkan.
Menurut Adrianto (2019), segala gerakan
yang diarahkan untuk menuju perubahan dalam
sebuah organisasi, diperlukan tokoh utama yaitu
seorang pemimpin yang mampu menjadi
komandan, acuan, panutan, atau penggerak dari
semua unsur yang ada. Eksistensi seorang
pemimpin hendaknya dapat memelopori
pemikiran baru untuk melakukan perubahan,
baik dalam hal proses interaksi di
lingkungannya, penyesuaian tujuan dan sasaran,
konfigurasi, prosedur, input atau output dari
organisasi yang dipimpinnya sesuai dengan
tuntutan perkembangan.
Menurut Andrianto (2019), seorang
pemimpin yang inovatif mempunyai karakter
kepemimpinan yang memungkinkan sebuah
inovasi lahir dan tumbuh subur di organisasi
239
yang dipimpinnya. Disanalah kita harus
membangun nilai, standar, dan orientasi inovasi
secara menyeluruh pada semua proses, kinerja,
dan alur bisnis yang kita bangun, yang pada
akhirnya melahirkan produk atau layanan yang
inovatif.
Penentuan strategi yang akan digunakan
dalam berinovasi merupakan salah satu hal yang
penting. Berdasarkan Syaefudin (2010), ada
empat macam strategi inovasi pendidikan, yaitu
strategi fasilitatif, strategi pendidikan, strategi
bujukan, dan strategi paksaan. Strategi fasilitas
merupakan strategi yang mengutamakan
penyediaan fasilitas untuk mencapai tujuan
inovasi yang telah disusun berjalan dengan
mudah dan lancar. Lalu strategi pendidikan
menggunakan cara menyampaikan fakta dengan
maksud orang akan menggunakan fakta atau
informasi itu untuk menentukan tindakan yang
akan dilakukan. Dengan strategi ini mungkin
seseorang harus belajar lagi tentang sesuatu
yang dilupakan tetapi sebenarnya telah
dipelajari. Selanjutnya strategi bujukan yang
bertujuan untuk mengikuti perubahan dengan
cara memrikan alasan, mendorong, atau
mengajak untuk mengikuti contoh yang
diberikan. Strategi bujukan dapat berhasil
berdasarkan alasan yang rasional, dan
pemberian fakta yang akurat. Yang terakhir
strategi paksaan dengan cara memaksa sasaran
perubahan untuk mencapai tujuan perubahan.
Agar kita dapat lebih memahami tentang
perlunya perubahan pendidikan atau kebutuhan,
Syaefudin (2010) mengemukakan bahwa adanya
inovasi pendidikan yang dapat kita gali dari tiga
hal yang sangat besar pengaruhnya terhadapt
kegiatan di sekolah, yaitu:
1. Kegiatan belajar mengajar
2. Faktor internal dan eksternal
3. Sistem pendidikan (pengelolaan dan
pengawasan)
Saat kita melakukan berbagai perubahan,
kita selalu dibayang-bayangi dengan risiko
kegagalan, kerugian, dan berhadapan dengan
berbagai permasalahan yang kompleks.
Semuanya diperlukan kesabaran dan keberanian
dalam mengambil keputusan. Itulah salah satu
alasan mengapa kepemimpinan menjadi bagian
terpenting dari lahirnya produk atau layanan
inovatif.
Berdasarkan Komariah, A & Triana, C
(dalam Syam, 2012, hlm. 153) ada beberapa
hambatan dalam melakukan inovasi,
diantaranya adalah:
1. Hambatan yang ditimbulkan oleh sikap
mental, seperti salah persepsi, takut gagal,
tidak mau menanggung resiko, dan
sebagainya
2. Hambatan budaya yang sudah mengakar dan
sulit diubah
3. Hambatan sosial
Untuk menjadi pemimpin yang inovatif,
Prabowo, H. (2012) mengungkapkan bahwa
seorang pemimpin haruslah memiliki visi
teknologi informasi, memiliki passion, senang
menghadapi tantangan, tidak takut gagal, berani
mencoba terobosan, motivator yang hebat, dan
siap bekerja sama.
Penelitian yang dilakukan oleh de Jong &
Hartog (dalam Ancok, 2012, hlm.134)
menemukan adanya 13 jenis perilaku pemimpin
yang memacu munculnya inovasi. Ketiga belas
perilaku itu terkait dengan pemunculan dan
penerapan ide inovasi. Perilaku-perilaku
tersebut adalah sebagai berikut:
1. Memberi contoh perilaku inovatif, seperti
bagaimana mencari peluang, mengeluarkan
gagasan, dan menjadi teladan dalam
penerapan sebuah gagasan inovatif.
2. Memberi rangsangan intelektual dengan
mengundang bawahan untuk memberikan
gagasan, dan mengajak mereka untuk
mengevaluasi cara kerja yang sekarang
berlaku untuk melihat kemungkinan untuk
diperbaiki
3. Mengundang karyawan berbagi pengetahuan
dengan mengajak berkomunikasi dalam
suasana informal di lingkungan kerja
4. Memberi arahan visi dengan memberikan
arahan tentang kegiatan atau tindakan untuk
mencapai visi tersebut
5. Memberi konsultasi dengan mengakomodasi
gagasan dan saran karyawan dalam
mengambil keputusan tentang sesuatu yang
terkait dengan inovasi
240
6. Mendelegasikan dengan memberi otonomi
yang cukup agar karyawan bisa mandiri
dalam mengerjakan pekerjaannya
7. Mendukung inovasi dengan memberi
perhatian, mendukung gagasan inovatif,
bersifat sabar atas gagasan, selalu mencari
jalan agar pemberi gagasan bisa mengatasi
masalah yang timbul
8. Memberikan umpan balik yang positif pada
gagasan dan tahapan awal implementasi
inovasi, serta meminta opini konsumen
untuk mengetahui reaksi mereka pada
kegiatan inovasi
9. Pengakuan dengan menunjukkan
apresiasinya pada kinerja inovatif
10. Memberikan hadiah untuk kegiatan inovatif,
bisa dalam bentuk apapun
11. Memberikan dukungan fasilitas, berupa
uang dan waktu serta peralatan yang
diperlukan untuk berinovasi
12. Memonitor kegiatan inovatif, apakah
tindakan inovasi itu efisien dan efektif, atau
sebaliknya
13. Memberikan penugasan yang menantang
dan kesempatan untuk mewujudkan
komitmennya pada tugas.
KESIMPULAN
Berdasarkan uraian diatas, kepemimpinan
yang inovatif sangat diperlukan untuk membuat
lembaga pendidikan yang dipimpinnya terus
maju berkembang sesuai dengan pesatnya
perkembangan zaman yang terjadi. Untuk itu,
seorang pemimpin yang menjalankan
kepemimpinan inovatif tentu tidak pernah
merasa cepat puas dengan kinerja yang dicapai.
Dia ingin selalu terus belajar dan mencari
temuan-temuan baru yang unik. Gagasan-
gagasan baru hampir tak pernah berhenti. Hal
ini karena rasa ingin tahu begitu besarnya.
Kemampuan berimajinasi sangat dominan
dalam menciptakan sesuatu yang baru. Untuk
itu pemimpin model seperti ini menyadari tidak
mungkin proses penemuan inovasi baru bisa
dilakukan sendiri. Oleh karena itu, dia selalu
mendorong bawahannya untuk berfikir dan
mengembangkan gagasan-gagasan baru yang
inovatif pula.
DAFTAR PUSTAKA
Adrianto, S. (2019). Leadership must be
innovative. Jakarta: PT Gramedia.
Ancok, D. (2012). Psikologi kepemimpinan dan
inovasi. Jakarta: Erlangga
Ariana, S. (2017). Manajemen pendidikan:
peran pendidikan dalam menanamkan
budaya inovatif dan kompetitif.
Yogyakarta: Andi Offset.
Prabowo, H. (2012). Aspek-aspek pengelolaan
dan kepemimpinan inovatif untuk
implementasi teknologi informasi dan
komunikasi di perguruan tinggi. Binus
Business Review, 3 (2), hlm. 795-802.
Syam, A. (2012). Kepemimpinan pendidikan
yang inovatif. Jurnal Al-Ta’lim, 1 (2),
hlm. 151-157.
Syaefudin, U. (2010). Inovasi pendidikan.
Bandung: Alfabeta.
241
PENDAHULUAN
Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005
Pasal 2 ayat (2) tentang Standar Nasional
Pendidikan menyatakan bahwa penjaminan dan
pengendalian mutu pendidikan yang sesuai
dengan Standar Nasional Pendidikan (SNP)
perlu dilakukan dalam tiga program terintegrasi
yaitu evaluasi, akreditasi, dan sertifikasi.
Penjaminan mutu pendidikan ini bertujuan
untuk melindungi masyarakat agar dapat
memperoleh layanan dan hasil pendidikan
sesuai dengan yang dijanjikan oleh
penyelenggara pendidikan. Proses evaluasi
terhadap seluruh aspek pendidikan harus
diarahkan pada upaya untuk menjamin
terselenggaranya layanan pendidikan bermutu
dan memberdayakan mereka yang dievaluasi
sehingga menghasilkan lulusan pendidikan
sesuai standar yang ditetapkan. Standarisasi
pendidikan memiliki makna sebagai upaya
penyamaan arah pendidikan secara nasional
yang mempunyai keleluasaan dan keluwesan
dalam implementasinya. Standar Nasional
Pendidikan harus dijadikan acuan oleh
pengelola pendidikan, dan di sisi lain menjadi
pendorong tumbuhnya inisiatif dan kreativitas
untuk mencapai standar yang ditetapkan.
(Pedoman Akreditasi Sekolah, [diakses tanggal
6 Desember 2012 jam 19.00 WIB] dari
http://www.ban-sm.or.id/content/kebijakan-dan-
pedoman-akreditasi-sekolah-madrasah-tahun-
2009)
Evaluasi Diri Satuan/Program Pendidikan
(EDS) merupakan salah satu kegiatan
pengukuran ketercapaian standar acuan mutu
pada satuan/program pendidikan. Alat yang
Analisis Perbandingan Evaluasi Diri Sekolah dengan Akreditasi Sekolah
Raskadi
Kandidat Doktor, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
ABSTRAK: Perbedaan yang signifikan antara hasil evaluasi diri sekolah dengan akreditasi sekolah.
Secara rasional, hasil akreditasi sekolah tidak berbeda jauh atau mendekati hasil evaluasi diri
sekolah, akan tetapi yang terjadi adalah adanya kesenjangan yang signifikan antara hasil kedua
instrumen tersebut padahal standar yang digunakan adalah standar yang sama yaitu standar nasional
pendidikan. Dengan melihat tujuan akreditasi sekolah dan evaluasi diri sekolah, kita dapat melihat
manfaatnya yaitu untuk peningkatan mutu pendidikan. Peningkatan mutu pendidikan bisa dicapai
apabila dilakukan dengan sendi-sendi kejujuran dalam pelaksanaannya
Kata Kunci: Evaluasi Diri, Kareditasi Sekolah
242
digunakan untuk pengukuran ketercapaian
standar mutu pada satuan/program pendidikan
adalah Instrumen Evaluasi Diri Satuan/program
Pendidikan. Setiap satuan/program pendidikan
melakukan penjaringan data dengan cara
mengisi instrumen evaluasi diri. Pengukuran
kinerja melalui pengukuran evaluasi diri
satuan/program pendidikan dilakukan setahun
sekali. (Pedoman Pelaksanaan sistem
Penjaminan Mutu (SPMP):2010)
Akreditasi sekolah/madrasah adalah proses
penilaian secara komprehensif terhadap
kelayakan satuan atau program pendidikan,
yang hasilnya diwujudkan dalam bentuk
sertifikat pengakuan dan peringkat kelayakan
yang dikeluarkan oleh suatu lembaga yang
mandiri dan profesional. Penggunaan instrumen
akreditasi yang komprehensif dikembangkan
berdasarkan standar yang mengacu pada Standar
Nasional Pendidikan. Pelaksanaan akrediatsi
sekolah dilaksanakan setiap lima tahun sekali.
Instrumen evaluasi diri sekolah dan
instrumen akreditasi sekolah mempunyai
persamaan. Persamaan kedua instrumen tersebut
adalah pengembangan instrumen berdasarkan
pada standar nasional pendidikan. Indikator-
indikator yang dikembangkan mengacu pada
indikator-indikator standar nasional pendidikan.
Oleh karena pengembangan indikator
didasarkan pada standar yang sama yaitu standar
nasional pendidikan, maka secara rasional hasil
evaluasi diri sekolah dan hasil akreditasi sekolah
seharusnya saling mendekati atau sama.
Perbedaan antara Evaluasi diri sekolah dan
akreditasi sekolah adalah pada pelaksana
penilaiannya. Evaluasi diri sekolah dilaksanakan
secara intern oleh sekolah atau satuan
pendidikan yang bersangkutan. Instrumen
evaluasi diri sekolah diisi secara jujur dan apa
adanya oleh tim pengembang sekolah (TPS)
yang dibentuk oleh sekolah dengan membuat
SK Tim Pengembang Sekolah. Sedangkan
akreditasi sekolah dilaksanakan secara ekstern
oleh Badan Akreditasi Sekolah tingkat provinsi
atau tingkat kabupaten/kota.
Pelaksanaan evaluasi diri sekolah telah
dilaksanakan oleh satuan pendidikan setiap
tahun, begitu pula dengan akreditasi sekolah
telah dilaksanakan oleh Badan Akreditasi
Sekolah. Setelah dicermati hasilnya, ternyata
hasil evaluasi diri sekolah dan akreditasi sekolah
cenderung terjadi kesenjangan atau gap yang
memperlihatkan kontradiksi. Kesenjangan atau
gap inilah yang menimbulkan permasalahan,
sehingga perlu dikaji bagaimana perbandingan
antara evaluasi diri sekolah dengan akreditasi
sekolah mengapa terjadi kesenjangan hasil yang
menimbulkan kontradiksi.
EVALUASI DIRI SEKOLAH
Evaluasi Diri Satuan/Program Pendidikan
(EDS) merupakan salah satu kegiatan
pengukuran ketercapaian standar acuan mutu
pada satuan/program pendidikan. Alat yang
digunakan untuk pengukuran ketercapaian
standar mutu pada satuan/program pendidikan
adalah Instrumen Evaluasi Diri Satuan/program
Pendidikan. Setiap satuan/program pendidikan
melakukan penjaringan data dengan cara
mengisi instrumen evaluasi diri. Pengukuran
kinerja melalui pengukuran evaluasi diri
satuan/program pendidikan dilakukan setahun
sekali. Hasil pengukuran kemudian dianalisis,
sehingga menghasilkan satuan/program
pendidikan dengan kategori:
a. Tingkat 1, artinya mutu pendidikan pada
satuan/program pendidikan tersebut belum
memenuhi Standar Nasional Pendidikan.
b. Tingkat 2, artinya mutu pendidikan pada
satuan/program pendidikan tersebut
memenuhi Standar Nasional Pendidikan.
c. Tingkat 3, artinya mutu pendidikan pada
satuan/program pendidikan tersebut
melampaui Standar Nasional Pendidikan.
Evaluasi diri sekolah bukanlah proses yang
birokratis atau mekanis, melainkan suatu proses
243
dinamis yang melibatkan semua pemangku
kepentingan dalam sekolah. EDS perlu
dikaitkan dengan proses perencanaan sekolah
dan dipandang sebagai bagian yang penting
dalam kinerja siklus pengembangan sekolah.
AKREDITASI SEKOLAH
Akreditasi sekolah/madrasah adalah proses
penilaian secara komprehensif terhadap
kelayakan satuan atau program pendidikan,
yang hasilnya diwujudkan dalam bentuk
sertifikat pengakuan dan peringkat kelayakan
yang dikeluarkan oleh suatu lembaga yang
mandiri dan profesional.
Penggunaan instrumen akreditasi yang
komprehensif dikembangkan berdasarkan
standar yang mengacu pada SNP. Hal ini
didasarkan pada Peraturan Pemerintah Nomor
19 Tahun 2005 yang memuat kriteria minimal
tentang komponen pendidikan. Seperti
dinyatakan pada pasal 1 ayat (1) bahwa SNP
adalah kriteria minimal tentang sistem
pendidikan di seluruh wilayah hukum Negara
Kesatuan Republik Indonesia. Oleh karena itu,
SNP harus dijadikan acuan guna memetakan
secara utuh profil kualitas sekolah/madrasah. Di
dalam pasal 2 ayat (1), lingkup SNP meliputi:
1. standar isi;
2. standar proses;
3. standar kompetensi lulusan;
4. standar pendidik dan tenaga kependidikan;
5. standar sarana dan prasarana;
6. standar pengelolaan;
7. standar pembiayaan; dan
8. standar penilaian pendidikan.
Standar Nasional Pendidikan (SNP)
diharapkan menjadi pendorong dan dapat
menciptakan suasana kondusif bagi
pertumbuhan pendidikan dan memberikan
arahan untuk evaluasi diri sekolah/ madrasah
yang berkelanjutan, serta menyediakan
perangsang untuk terus berusaha mencapai mutu
yang diharapkan. Akreditasi sekolah/madrasah
bertujuan untuk memberikan informasi tentang
kelayakan sekolah/madrasah atau program yang
dilaksanakannya berdasarkan SNP; memberikan
pengakuan peringkat kelayakan; serta
memberikan rekomendasi tentang penjaminan
mutu pendidikan kepada program dan/atau
satuan pendidikan yang diakreditasi dan pihak
terkait.
Alur mekanisme akreditasi
sekolah/madrasah adalah sebagai berikut:
1. Penyusunan Rencana Jumlah dan Alokasi
Sekolah/Madrasah
2. Pengumuman secara Terbuka kepada
Sekolah/Madrasah
3. Pengusulan Daftar Sekolah/Madrasah
4. Pengiriman Perangkat Akreditasi ke
Sekolah/Madrasah
5. Pengisian Instrumen Akreditasi dan
Instrumen Pengumpulan Data dan Informasi
Pendukung
6. Pengiriman Hasil Isian Instrumen Akreditasi
dan Instrumen Pengumpulan Data dan
Informasi Pendukung ke BAP-S/M
7. Penentuan Kelayakan Visitasi
8. Penugasan Tim Asesor
9. Pelaksanaan Visitasi
10. Verifikasi hasil visitasi
11. Penetapan Hasil Akreditasi
Sekolah/Madrasah
12. Penerbitan Sertifikat
Sertifikat akreditasi memuat nilai masing-
masing komponen (dalam angka) dan peringkat
akreditasi sekolah/madrasah yang dinyatakan
dengan huruf A (sangat baik), B (baik), dan C
(cukup), dan TT (Tidak Terakreditasi).
METODE
Metode penelitian ini menggunakan
pendekatan kuantitatif deskriptif. Data
penelitian ini bersumber dari data lapangan dan
analisis literatur dari bahan pustaka berupa
244
buku, karya ilmiah, dan jurnal artikel. Uji
hipotesis menggunakan uji komparasi.
PEMBAHASAN
Pengujian secara statistik yang
membandingkan antara hasil evaluasi diri
sekolah dengan akreditasi sekolah menunjukkan
bahwa ada perbedaan yang signifikan antara
hasil evaluasi diri sekolah dengan akreditasi
sekolah. Secara rasional, hasil akreditasi sekolah
tidak berbeda jauh atau mendekati hasil evaluasi
diri sekolah, akan tetapi yang terjadi adalah
adanya kesenjangan yang signifikan antara hasil
kedua instrumen tersebut padahal standar yang
digunakan adalah standar yang sama yaitu
standar nasional pendidikan.
Mengapa terjadi perbedaan yang
signifikan?. Perbedaan ini terjadi akibat metode
pelaksanaan yang berbeda. Instrumen evaluasi
diri sekolah dilaksanakan secara internal oleh
Tim Pengembang Sekolah (TPS) yang dibentuk
oleh sekolah dengan menerbitkan SK Tim
Pengembang Sekolah yang ditandatangani
kepala sekolah. Inti dari instrumen ini adalah
pengisian instrumen harus apa adanya sesuai
dengan kondisi riil sekolah dan tidak diada-
adakan. Karena pengisian yang apa adanya dan
tidak ada pengaruh sangsi atau hal lain yang
menyebabkan terancamnya seseorang, maka
pengisiannya cenderung sesuai dengan kondisi
yang sebenarnya. Berbeda sekali dengan sistem
akreditasi sekolah yang dilaksanakan oleh pihak
eksternal yaitu Badan Akreditasi Sekolah
tingkat Kabupaten untuk jenjang SD. Hasil
akreditasi sekolah ini sangat penting untuk
menunjukkan prestasi sekolah di mata stake
holder pendidikan, karena diterbitkan sertifikat
sebagai pengakuan atas kinerja sekolah.
Sebagai akibat dari pelaksanaan akreditasi
yang demikian, banyak hal-hal yang
menyebabkan distorsi pada hasil akreditasi
sekolah. Hal-hal yang menyebabkan distorsi itu
adalah adanya intervensi atau hal yang diada-
adakan, padahal sebenarnya tidak ada pada saat
penilaian unutk menentukan nilai akreditasi.
Hasil akrediatsi dan evaluasi diri sekolah
secara ideal haruslah sama atau mendekati
sama, karena akreditasi sekolah adalah wujud
pengakuan terhadap kinerja sekolah atau
prestasi sekolah yang resmi. Alasan inilah yang
diharapkan terjadi sesuai dengan prinsip-prinsip
kejujuran dalam perolehan akreditasi sekolah.
Hendaklah sekolah memperbaiki dirinya secara
holistik agar pencapaian akreditasi sekolah
sesuai dengan kondisi riil sekolah, bukan karena
diada-adakan padahal sebenarnya tidak ada.
Dengan melihat tujuan akreditasi sekolah
dan evaluasi diri sekolah, kita dapat melihat
manfaatnya yaitu untuk peningkatan mutu
pendidikan. Peningkatan mutu pendidikan bisa
dicapai apabila dilakukan dengan sendi-sendi
kejujuran dalam pelaksanaannya.
KESIMPULAN
Kesimpulan yang dapat diambil dari kajian
ini adalah ada perbedaan yang signifikan antara
hasil evaluasi diri sekolah dengan akreditasi
sekolah. Secara rasional, hasil akreditasi sekolah
tidak berbeda jauh atau mendekati hasil evaluasi
diri sekolah, akan tetapi yang terjadi adalah
adanya kesenjangan yang signifikan antara hasil
kedua instrumen tersebut padahal standar yang
digunakan adalah standar yang sama yaitu
standar nasional pendidikan. Dengan melihat
tujuan akreditasi sekolah dan evaluasi diri
sekolah, kita dapat melihat manfaatnya yaitu
untuk peningkatan mutu pendidikan.
Peningkatan mutu pendidikan bisa dicapai
apabila dilakukan dengan sendi-sendi kejujuran
dalam pelaksanaannya.
DAFTAR PUSTAKA
Panduan Teknis Evaluasi Diri Sekolah, 2011,
Kementerian Pendidikan Nasional,
Jakarta.
Pedoman Pelaksanaan Sistem Penjaminan Mutu
Pendidikan, 2010, Kementerian
Pendidikan Nasional, Jakarta.
Pedoman Akreditasi Sekolah [diakses tanggal 6
Desember 2012 jam 21.00 WIB] dari
http://www.ban-
sm.or.id/content/kebijakan-dan-
pedoman-akreditasi-sekolah-madrasah-
tahun-2009
245
PENDAHULUAN
Revolusi industri 4.0. dimana teknologi
informasi telah menjadi basis dalam kehidupan
manusia. Segala hal menjadi tanpa batas dengan
penggunaan daya komputasi dan data yang tidak
terbatas, karena dipengaruhi oleh perkembangan
internet dan teknologi digital yang masif sebagai
tulang punggung pergerakan dan konektivitas
manusia dan mesin. Era ini juga akan
mendisrupsi berbagai aktivitas manusia,
termasuk di dalamnya bidang ilmu pengetahuan
dan teknologi (iptek) serta pendidikan.
Terdapat beberapa catatan untuk dunia
pendidikan dalam menghadapi revolusi industri
4.0, yaitu:
1. Era Disrupsi Teknologi
Revolusi Industri 4.0:
a. Sebagian besar perusahaan
menggunakan teknologi untuk menjual
produk mereka secara online (The
Economist, 2017).
b. Semakin pentingnya kecakapan sosial
(social skills) dalam bekerja (The
Economist, 2017).
c. Terdapat >55 % organisasi menyatakan
bahwa digital talent gap semakin lebar
(LinkedIn, 2017).
d. Indonesia perlu meningkatkan kualitas
keterampilan tenaga kerja dengan
teknologi digital (Parray, ILO, 2017).
2. Literasi Era 4.0.
Era Revolusi Industri 4.0, tidak hanya cukup
Literasi dasar (membaca, menulis, &
matematika) sebagai modal dasar untuk
berkiprah di masyarakat (Aoun, MIT, 2017).
Kepemimpinan Pendidikan di Indonesia Pada Era Human Intellectual Capital
G. Muhammad Shidiq
Kandidat Magister, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
ABSTRAK: Fokus kajian ini adalah Kepemimpinan Pendidikan pada Abad 21 yang
mengedepankan Human Intellectual Capital. Pada Revolusi industri 4.0 sebagaimana diketahui
bahwa terjadi perubahan cara kerja yang menitikberatkan pada pengelolaan data, sistem kerja
industri melalui kemajuan teknologi, komunikasi dan peningkatan efisiensi kerja yang berkaitan
dengan interaksi manusia, serta mengedepankan kapasitas intelektual manusia sebagai modal utama
dalam memajukan berbagai bidang, salah satunya adalah pendidikan. Pemimpin dalam hal ini
menjadi salah satu aktor utama yang mampu mengelola hal tersebut. Dalam menciptakan sumber
daya manusia yang mampu menjadi modal intelektual dengan atribut inovasi dan adaptif terhadap
teknologi yang melekat, diperlukan penyesuaian pengelolaan pendidikan melalui kepemimpinan
pendidikan yang visioner sehingga dapat membuat kebijakan untuk mendorong sumber daya
manusia yang kreatif, inovatif dan kolaboratif dalam menghadapi revolusi industri 4.0
Kata Kunci: Revolusi Industri 4.0., Human Intellectual Capital, Kepemimpinan Pendidikan abad 21
246
Berikut terdapat 3 Kelompok/Jenis literasi era
revolusi industri 4.0:
a. Literasi Data: Kemampuan untuk
membaca, analisis, dan menggunakan
informasi (Big Data) di dunia digital.
b. Literasi Teknologi: Memahami cara
kerja mesin, aplikasi teknologi (Coding,
Artificial Intelligence, & Engineering
Principles).
c. Literasi Manusia: Humanities,
Komunikasi, & Desain.
Baru-baru ini, OECD (2016) melaporkan
15% dari prestasi belajar yang rendah ternyata
lebih banyak berasal dari variasi kondisi sosial-
ekonomi, demografi dan latar belakang
pendidikan siswa. Saat yang sama tantangan
prestasi belajar di abad ke-21 memberikan
peluang yang unik yang tidak pernah ada
sebelumnya, yaitu keunggulan teknologi
komunikasi dan informasi. Menurut Muhadjir
Effendy (Mendikbud) bidang pendidikan perlu
merevisi kurikulum dengan menambahkan lima
kompetensi dalam memasuki era revolusi
industri 4.0, yakni: memiliki kemampuan
berpikir kritis; memiliki kreativitas dan
memiliki kemampuan yang inovatif; memiliki
kemampuan dan keterampilan berkomunikasi,
bekerjasama dan berkolaborasi serta memiliki
kepercayaan diri.
Pendidikan sebagai ujung tombak untuk
meningkatkan kualitas sumber daya manusia
dalam mengelola sumber daya yang ada harus
mampu menjawab dan memenuhi kebutuhan
tersebut. Kondisi inilah yang kemudian secara
derivatif menuntut sekolah untuk meningkatkan
dan mengembangkan kualitas layanan
pendidikan yang bermutu.
Kendalanya ada pada institusi pendidikan
mulai dari pendidikan dasar sampai menengah,
adanya kebijakan yang masih belum dapat
merespon cepat bila ada kesempatan untuk
pengembangan pendidikan di era digital. Dalam
menciptakan sumber daya manusia yang
inovatif dan adaptif terhadap teknologi,
diperlukan penyesuaian pengelolaan
pendidikan dalam hal teknologi informasi,
internet, analisis big data dan komputerisasi.
Untuk itu diperlukan kepemimpinan pendidikan
abad 21 yang visioner yang mampu membangun
budaya inovasi dan kolaborasi di era revolusi
industri 4.0.
SUMBER DAYA MANUSIA PADA ERA
REVOLUSI INDUSTRI 4.0
Di era Revolusi Industri 4.0, yaitu era
keterbukaan, dimana arus informasi bergerak
sangat cepat serta terintegrasi pada setiap lini,
revolusi ini mempengaruhi seluruh siklus
produksi, menyediakan pengertian baru dalam
produksi dan pengelolaan bisnis, memberikan
jalan dalam peningkatan sebuah proses produksi
dan peningkatan dalam kompetisi Nagy dkk
(2018:2).
Hal ini tentu direspon oleh seluruh negara
dalam penyiapan sumber daya manusia yang
bermutu. Negara yang berpotensi maju memiliki
setidaknya satu kesamaan yaitu
memprioritaskan pembangunan pendidikan.
dalam upaya peningkatan mutu pendidikan di
sekolah salah satu aspek penting perlu
diperhatikan adalah pengembangan kualitas
lulusan peserta didik sesuai tantangan zaman.
Tahun 2045 merupakan penanda bagi kita
semua berhasil tidaknya pembangunan SDM
yang mampu menjawab tantangan Revolusi
Industri 4.0 . Menurut Sakti (2017:5) pada tahun
tersebut Indonesia mendapat Bonus Demografi
dimana terdapat limpahan SDM usia produktif
dalam skala jumlah banyak, hal ini bisa menjadi
potensi maupun ancaman. Potensi tersebut dapat
diperoleh jika SDM kompeten sehingga dapat
berkontribusi dalam memacu produktivitas
pembangunan, sedangkan ancaman dihadapi
saat SDM tidak kompeten, sehingga SDM yang
banyak tersebut hanya menjadi beban negara.
247
Sebagaimana diketahui bahwa jumlah peserta
didik yang ada di Indonesia, pada semua
jenjang, seluruhnya berjumlah 51 juta orang,
dengan jumlah siswa SMA/SMK yang
merupakan modal utama pembangunan yaitu 9
Juta orang. Artinya dalam hal ini diperlukan
sebuah strategi dalam penyiapan SDM nya.
Dalam penyiapan SDM tersebut,
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan
dalam Rencana Strategisnya (2015) telah
menetapkan bahwa terdapat dua kebijakan
utama dalam membangun pendidikan yaitu
penyediaan aksesibilitas pendidikan, serta
peningkatan kualitas dan relevansi pendidikan.
Jika dilihat dari, indikator-indikator tersebut
serta adanya tuntutan perkembangan zaman
pada era revolusi industri 4.0, tentu diperlukan
sebuah usaha dalam meningkatkan indikator-
indikator tersebut yang muaranya tentu
terbentuknya SDM unggul yang siap
menghadapi R.I.4.0.
Dalam menghadapi era R.I.4.0 ini, hal
pertama perlu dipersiapkan adalah dari aspek
kepemimpinan. Schwab (2016:13) menjelaskan
bahwa tingkat kepemimpinan dan pemahaman
perubahan pada semua sektor, yang diperlukan
masih rendah jika dibandingkan dengan
kebutuhan sistem ekonomi, sosial, politik untuk
merespon revolusi industri 4.0. Akibatnya, baik
di tingkat nasional maupun global, kerangka
kerja institusional yang diperlukan untuk
mengatur difusi inovasi dan mengurangi
gangguan tidak terkelola cukup baik dan,
bahkan, tidak ada sama sekali.
Revolusi industri 4.0. dimana teknologi
informasi telah menjadi basis dalam kehidupan
manusia. Segala hal menjadi tanpa batas dengan
penggunaan daya komputasi dan data yang tidak
terbatas, karena dipengaruhi oleh perkembangan
internet dan teknologi digital yang masif sebagai
tulang punggung pergerakan dan konektivitas
manusia dan mesin. Era ini juga akan
mendisrupsi berbagai aktivitas manusia,
termasuk di dalamnya bidang ilmu pengetahuan
dan teknologi (iptek) serta pendidikan.
HUMAN INTELLECTUAL CAPITAL PADA
ERA REVOLUSI INDUSTRI 4.0
Para ahli teori Human Capital menganggap
Human Capital sebagai analogi dari modal
konvensional dan menggunakan kerangka teori
modal neoklasik untuk analisis komponen
Human Capital. Akumulasi modal manusia
tidak material yang produktif yang terkandung
dalam diri manusia akan meningkatkan
produktivitas pemiliknya, dan di pasar tenaga
kerja yang berfungsi dengan baik, ini biasanya
akan mengarah pada peningkatan pendapatan.
OECD (1999) mendefinisikan modal
intelektual sebagai ―nilai ekonomi dari dua kategori aset tidak berwujud‖, yaitu, modal organisasi dan manusia. Modal organisasi
merujuk, misalnya, ke sistem perangkat lunak
berpemilik, jaringan distribusi, dan rantai
pasokan (Petty dan Guthrie, 2000). Ulrich
(1998) mengonseptualisasikan modal intelektual
sebagai fungsi multiplikasi dari kompetensi dan
komitmen. Bersamaan dengan argumen Ulrich
(1998), dan Quinn et al. (1996), sebuah
pemeriksaan karakteristik dan fitur modal
intelektual mengungkapkan bahwa hal ini
mewakili kasus tertentu sejauh komponen yang
berbeda saling melengkapi. Ini membawa
dimensi baru dalam analisis modal manusia.
Tanpa memperhatikan revolusi, metodologi ini
dapat digunakan untuk item modal yang
mengungkapkan tingkat komplementaritas yang
tinggi.
Dalam konteks organisasi, sumber daya
manusia mencakup serangkaian pendidikan,
pengalaman, pengetahuan dan keterampilan
yang dimiliki dan digunakan oleh karyawan
untuk menghasilkan nilai guna memastikan
keberhasilan perusahaan (Agolla, 2018).
Paradigma industri baru ini diharapkan memiliki
konsekuensi pada pasar, industri dengan proses
248
yang lebih baik, peningkatan produktivitas,
penguatan ekonomi, peningkatan sosial dan
akan menciptakan model bisnis baru dengan
lingkungan kerja yang berbeda dan
restrukturisasi sumber daya manusia. Elemen-
elemen penting dalam sumber daya manusia
yang pendidikan, pengetahuan, pengalaman dan
keterampilan adalah zat inti dalam penilaian
sumber daya manusia (Agolla, 2018).
Menurut laporan Industriall Global Union,
(2017), pekerja saat ini tidak harus kekurangan
keterampilan tetapi tempat kerja yang baru
membutuhkan keterampilan yang tidak mereka
miliki walaupun disepakati bahwa manufaktur
yang cerdas tidak hanya akan menghapuskan
pekerjaan tetapi juga untuk menciptakan
peluang yang baru (Bonekamp & Sure, 2015).
Namun peluang baru ini kemungkinan besar
akan menuntut pekerja yang memiliki
keterampilan tinggi, inovatif dan dinamis
(Shamim, Cang, Yu, & Li, 2016), dengan
preferensi karyawan dengan kompetensi IT
tinggi yang memiliki pemahaman yang baik
tentang praktik, teknik, dan pemrograman
keterampilan (Bonekamp & Tentu, 2015;
Industriall Global Union, 2017). Dengan
demikian, pekerja tidak terampil dan semi-
terampil dengan pekerjaan rutin yang empatik
dan kreatif lebih rendah akan paling terpengaruh
(Flynn, Dance, & Schaefer, 2017), yang
menciptakan ketakutan akan kehilangan
pekerjaan (Sciutti, Mara, Tagliasco, & Sandini,
2018).
METODE
Metodologi yang digunakan adalah dengan
pendekatan kualitatif. Pendekatan kualitatif
merupakan suatu pendekatan yang melihat
kondisi nyata pada objek yang diteliti tanpa
melakukan intervensi apapun. Hal ini dilakukan
dengan cara mendeskripsikan secara jelas dan
terarah tentang temuan di lapangan berdasarkan
analisis yang dilakukan terhadap fenomena
alamiah yang terjadi, Satori, D. dan Komariah,
A. (2011) mengemukakan bahwa studi kasus
dipilih untuk meneliti suatu kasus yang terjadi
pada tempat dan waktu tertentu. Oleh karena itu
dilakukan pengkajian untuk mendapatkan
gambaran yang utuh mengenai kepemimpinan
pendidikan abad 21 khususnya berkenaan
dengan manajemen Human Intelectual Capital.
METODE
Metode yang digunakan adalah dengan
pendekatan kualitatif. Pendekatan kualitatif
merupakan suatu pendekatan yang melihat
kondisi nyata pada objek yang diteliti tanpa
melakukan intervensi apapun. Hal ini dilakukan
dengan cara mendeskripsikan secara jelas dan
terarah tentang temuan di lapangan berdasarkan
analisis yang dilakukan terhadap fenomena
alamiah yang terjadi, Satori, D. dan Komariah,
A. (2011) mengemukakan bahwa studi kasus
dipilih untuk meneliti suatu kasus yang terjadi
pada tempat dan waktu tertentu. Oleh karena itu
dilakukan pengkajian untuk mendapatkan
gambaran yang utuh mengenai kepemimpinan
pendidikan abad 21 khususnya berkenaan
dengan manajemen Human Intelectual Capital.
PEMBAHASAN
Pendidikan abad 21 memiliki tantangan
terutama terkait dengan Revolusi Industri 4.0
sebagai perkembangan peradaban modern telah
kita rasakan dampaknya pada berbagai sendi
kehidupan, penetrasi teknologi yang
serba disruptif ,menjadikan perubahan semakin
cepat, sebagai konsekuensi dari
fenomena Internet of Things (IoT), big data,
otomasi, robotika, komputasi awan, hingga
inteligensi artifisial (Artificial Intelligence).
Fenomena disrupsi yang mewarnai
perkembangan peradaban, dengan dukungan
kemajuan pesat teknologi, akan membawa kita
pada kondisi transisi revolusi teknologi yang
secara fundamental akan mengubah cara hidup,
bekerja, dan relasi organisasi dalam
berhubungan satu sama lain.
249
Tantangan revolusi industri 4.0 seyogyanya
direspon secara cepat dan tepat oleh seluruh
pemangku kepentingan di lingkungan
Pendidikan terutama oleh para pemimpin
pendidikan agar mampu meningkatkan daya
saing bangsa di tengah persaingan global.
Memasuki era digital sebagai pemimpin perlu
menguasai kemampuan soft skill 3 C: seperti
Complex problem solving, Critical thingking
dan Creativity (Balance Right & Left Brain
function) selain kompetensi soft –skill lain
sebagai tools kepemimpinan yang revelan
dengan kebutuhan dan tantangan.
Adanya perkembangan teknologi yang
sangat pesat tersebut, berdampak pada
penyusutan jumlah sumber daya manusia namun
di sisi lain dituntut peningkatan mutu sumber
daya manusia dalam mengoperasikan sistem
informasi teknologi tersebut. Human Capital
mulai bergeser ke Human Intellectual Capital,
yaitu tidak lagi mengedepankan fisik manusia
sebagai modal, namun intelektual manusianya
lah yang menjadi titik utama. Sebagaimana
diketahui bahwa berdasarkan data Kemdikbud
(2018), Guru dan Tenaga Kependidikan di
Indonesia sebagai agen utama yang
mempersiapkan human tersebut seluruhnya
berjumlah 2,7 Juta orang yang tersebar pada
473.126 Sekolah. Pemimpin disini memiliki
peran penting untuk mengelola guru tersebut
agar mampu melahirkan siswa-siswa yang siap
menjadi modal intelektual negara.
Kepemimpinan merupakan terjemahan dari
―leadership‖ yang berasal dari leader yang
artinya pemimpin, ketua, kepala. Dalam
pengertian kepemimpinan, Ahmad Rohani dan
Abu Ahmadi mendefinisikan kepemimpinan
adalah ―seni atau kemampuan untuk mengkordinasikan dan menggerakkan seseorang
individu atau kelompok kearah pencapaian
tujuan yang diharapkan‖. Sedangkan menurut
Miftah Thoha kepemimpinan adalah ―suatu aktifitas untuk mempengaruhi orang-orang agar
mau diarahkan untuk mencapai tujuan
lembaga‖. Maka dari itu kepemimpinan (leadership) merupakan proses kegiatan
seseorang yang memiliki seni atau kemampuan
untuk mempengaruhi, mengkoordinasikan
menggerakkan individu-individu tanpa dipaksa
dari pihak manapun agar dapat bekerja sama
secara teratur dalam upaya mencapai tujuan
bersama yang telah ditetapkan atau dirumuskan.
Peran dan proses kepemimpinan yang
memungkinkan kelompok orang dapat bekerja
bersama dengan cara yang produktif dan
bermanfaat. Tujuan dari kepemimpinan
pendidikan adalah
Untuk meningkatkan hasil belajar siswa
Semua anggota komunitas sekolah adalah
pembelajar
Semua anggota komunitas sekolah perlu
saling berbagi pengetahuan mengenai ciri-
ciri sebuah komunitas pembelajar
Transformasi sifatnya berkelanjutan dan mencakup transisi antara sekarang dan masa
depan.
Perkembangan era Revolusi Industri 4.0
yang membawa konsekuensi meningkatnya
tuntutan akuntabilitas dan transparansi dari
organisasi pendidikan serta responsif yang
tinggi dan cepat, hal ini membawa perubahan
paradigma desain organisasi. Inovasi tingkat
organisasi menjadikan pertumbuhan dan
berkembangnya kreativitas yang tidak
terkungkung oleh hirarki yang ketat, hal ini
memerlukan adanya perubahan struktur
organisasi, proses komunikasi dan koordinasi
dilingkungan strategis organisasi pemerintah
yang semakin dinamis dan kompleksitas yang
tinggi. Transformasi organisasi perlu terus
diarahkan kedalam perubahan dari desain lama
yang kurang kondusif ke desain baru yang lebih
kondusif untuk terus mengembangkan inovasi,
manajemen inovasi dan mengelola risiko serta
integrasi organisasi dalam membangun
kolaborasi dan sinergitas.
Pengembangan kelembagaan organisasi
pendidikan melalui transformasi yang
terencana dan terukur, sangat dibutuhkan dalam
menjawab problem statement yang dipandang
perlu meningkatkan responsivitas, transparansi,
membangun sistem dan mekanisme
yang accessible sehingga memungkinkan
adanya ―checks and balances”. Transformasi
organisasi tersebut tidak hanya
sekedar downsizing dan prosedural
semata, namun lebih fundamental pada pola
kerja, budaya organisasi dan nilai-nilai strategis
250
yang dikembangkan. Transformasi organisasi
pendidikan harus ditandai dengan
pengembangan kepemimpinan transformasi
dengan visioner yang terukur pada berbagai
level kepemimpinan dalam organisasi
pendidikan, hal ini sangat diperlukan guna
memastikan setiap inovasi yang dikembangkan
dapat memberikan nilai tambah kualitas
pelayanan, menyelaraskan visi dan lingkungan
internal yang diimbangi dengan kemampuan
merespons perubahan lingkungan eksternal yang
bergerak cepat dalam era Revolusi Industri 4.0
tersebut.
Kepemimpinan pendidikan dalam
membangun budaya organisasi dapat
berdasarkan prinsip (Stephen Covey) 7 habits of
highly effective people antara lain:
• Bersikap proaktif dan memiliki inisiatif
yang tinggi
• Mulai dengan pikiran apa yang ingin
dihasilkan
• Memberikan prioritas kerja
• Selalu berpikir untuk kebaikan bersama
• Mulailah dengan memahami pihak lain
• Membangun sinergi yang tinggi
• Selalu melakukan perbaikan secara terus
menerus
Melalui pendalaman pemahamannya tentang
budaya organisasi, maka ia akan lebih baik lagi
dalam memberikan penajaman tentang nilai,
keyakinan dan sikap yang penting guna
meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan
lingkungannya. Dalam hal ini, lingkungan
pendidikan seyogyanya dapat menciptakan
suasana lingkungan kerja yang kondusif dan
menyenangkan, melalui berbagai penataan
lingkungan, baik fisik maupun sosialnya.
Upaya untuk mengembangkan budaya
organisasi bidang pendidikan seyogyanya
kepemimpinan mampu memandang lingkungan
pendidikan secara holistik, sehingga diperoleh
kerangka kerja yang lebih luas guna memahami
masalah-masalah yang sulit dan hubungan-
hubungan yang kompleks.
KESIMPULAN
Kemampuan dan keahlian kepemimpinan
pendidikan sebagai pemikiran sentral (Mind
Centre) dalam mengelola sistem pendidikan
secara menyeluruh dapat merumuskan berbagai
macam program yang sesuai dengan peraturan
yang berlaku, sistem jaminan mutu yang
relevan, tata kelola yang professional sesuai
dengan perkembangan zaman.
Dengan kepemimpinan pendidikan abad 21
yang visioner dapat membuat kebijakan yang
mendorong sumber daya manusia untuk kreatif,
inovatif dan kolaboratif dalam menghadapi
revolusi industri 4.0.
DAFTAR PUSTAKA
Aoun, J.E. (2017). Robot-proof: higher
education in the age of artificial
intelligence. US: MIT Press
Agolla, J. E. (2018). Human Capital in the
Smart Manufacturing and Industry 4.0
Revolution Digital Transformation in
Smart Manufacturing: InTech.
Bonekamp, L., & Sure, M. (2015).
Consequences of Industry 4.0 on human
labour and work organisation. Journal of
Business and Media Psychology, 6(1),
33-40.
Chang, Y.-H., & Yeh, Y.-J. Y. (2018). Industry
4.0 and the need for talent: a multiple
case study of Taiwan's companies.
International Journal of Product
Development, 22(4), 314-332.
Cang, S., Yu, H., & Li, Y. (2016). Management
approaches for Industry 4.0: A human
resource management perspective. Paper
presented at the Evolutionary
Computation (CEC), 2016 IEEE
Congress on.
Flynn, J., Dance, S., & Schaefer, D. (2017).
Industry 4.0 and its Potential Impact on
Employment Demographics in the UK.
Paper presented at the Advances in
Manufacturing Technology XXXI:
Proceedings of the 15th International
Conference on Manufacturing Research,
Incorporating the 32nd National
Conference on Manufacturing Research,
September 5–7, 2017, University of
Greenwich, UK.
ILO. (2017). Indonesia Jobs Outlook 2017:
Harnessing technology for growth and
251
job creation/International Labour Office
– Jakarta: ILO
Industriall Global Union. (2017). The Challenge
of Industry 4.0 and The Demand for
New Answers. Internal Working Paper,
2nd Draft, 38.
Nagy, J dkk. (2018). The Role and Impact of
Industry 4.0 and the Internet of Things
on the Business Strategy of the Value
Chain—The Case of Hungary [Online].
Diakses dari
https://www.researchgate.net/publication
/328037412_The_
Role_and_Impact_of_Industry_40_and_t
he_Internet_of_Things_on_the_Business
_Strategy_of_the_Value_Chain-
The_Case_of_Hungary/link/ 5bb42c2
d92851ca9ed36d8d9/download
Organization for Economic Co-operation and
Development (OECD). (1999).
―Measuring and reporting intellectual capital: experience, issues and prospects,
an international symposium'',
programme notes and background to
technical meeting and policy and
strategy forum. OECD Publishing, Paris.
Organization for Economic Co-operation and
Development (OECD). (2016).
Education at a Glance 2016: OECD
Indicators. OECD Publishing, Paris
Petty, R. and Guthrie, J. (2000), ``Intellectual
capital literature review, measurement,
reporting and management'', Journal of
Intellectual Capital,Vol. 1 No. 2,pp. 155-
76.
Pusat Data dan Statistik Pendidikan Kemdikbud
RI. (2018). Neraca Pendidikan Daerah.
Quinn, J.B., Anderson, P. and Finkelstein, S.
(1996), ``Leveraging intellect'', The
Academy of Management
Executive,Vol. 10, pp. 7-27.
Sakti,W. N. (2017, Agustus). ―Memanfaatkan Peluang Bonus Demografi Media
Keuangan Kementerian
Keuangan,hlm.5.
Satori, D. dan Komariah, Aan. (2017).
Metodologi Penelitian Kualitatif.
Bandug: Alfabeta
Schwab, K. (2016). The Fourth Industrial
Revolution. Switzerland: World
Economic Forum.
Sciutti, A., Mara, M., Tagliasco, V., & Sandini,
G. (2018). Humanizing human-robot
interaction: On the importance of mutual
understanding. IEEE Technology and
Society Magazine, 37(1), 22-29.
Shamim, S.,
The Economist Intelligence Unit. (2017). The
Internet Of Things Business Index 2017
Transformation in motion
Ulrich, D. (1998), Intellectual capital =
competence x commitment'', Sloan
Management Review, Vol. 39, pp. 15-
30.
253
PENDAHULUAN
Banyak orang yang sering berbicara
tentang kepemimpinan, tapi kenyataannya
hanya sedikit sekali orang yang benar-benar
mengerti arti kepemipinan itu sendiri. Manusia
adalah makhluk sosial, yang secara wajar
mengharuskannya untuk hidup berdampingan
juga saling berinteraksi. Mustahil ada manusia
yang bisa hidup sendirian, tanpa bantuan dan
interaksi dengan orang lain, tentu ia akan mati
tanpa bisa melakukan apa-apa.
Memimpin tidak hanya berbicara tentang
memimpin dan yang dipimpin, bukan sekedar
patuh dan tidak patuh, bukan sekedar
memerintah dan mentaatinya. Namun,
memimpin lebih sekedar dari itu semua. Itu
adalah sebuah seni yang seharusnya ditujukan
untuk sesuatu yang baik dan memberikan
kebaikan bagi semua orang. Bukan hanya
kepada yang memimpin tapi juga yang
dipimpin.
Pada hakikatnya setiap manusia adalah
seorang pemimpin dan setiap orang akan
dimintai pertanggung jawaban atas
kepemimpinannya. Manusia sebagai pemimpin
minimal harus mampu memimpin dirinya
sendiri. Dalam lingkup organisasi harus ada
pemimpin yang secara ideal dipatuhi dan
disegani oleh bawahannya.
Kepemimpinan adalah pangkal utama dan
pertama penyebab daripada kegiatan, proses
atau kesediaan untuk merubah pandangan atau
sikap (mental, fisik) daripada kelompok orang –
orang, baik dalam hubungan organisasi
kepemimpinan formal maupun kepemimpinan
informal. Kepemimpinan formal (formal
Kepemimpinan di Perguruan Tinggi (Universitas Islam Negeri Sunan Gunung Djati Bandung)
L. Audia Pribadi
Kandidat Magister, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
Karinawati, M. Agrian Nugrah P., W. Riska Wahyuni
Kandidat Magister, Prodi Administrasi Pendidikan, SPs UPI, Indonesia
ABSTRAK: Kepemimpinan adalah pangkal utama dan pertama penyebab daripada kegiatan, proses
atau kesediaan untuk merubah pandangan atau sikap (mental, fisik) daripada kelompok orang –
orang, baik dalam hubungan organisasi kepemimpinan formal maupun kepemimpinan informal.
Kepemimpinan formal (formal leadership) terjadi apabila dilingkungan organisasi jabatan otoritas
formal dalam organisasi tersebut diisi oleh orang – orang yang ditunjuk atau dipilih melalui proses
seleksi, sedangkan kepemimpinan informal (informal leadership) terjadi, dimana kedudukan
pemimpin dalam suatu organisasi diisi oleh orang – orang yang muncul dan berpengaruh terhadap
orang lain karena kecakapan khusus atau berbagi sumber yang dimilikinya dirasakan mampu
memecahkan suatu persoalan organisasi dari anggota organisasi yang bersangkutan. Metode yang
dilakukan yakni metode kualitatif, dimana penulis melakukan studi oservasi, studi wawancara dan
studi dokumentasi kepada narasumber mengenai kepemimpinan efektif di perguruan tinggi
terkhusus di Perguruan Tinggi Islam.
Kata Kunci: Kepemimpina Perguruan Tinggi
254
leadership) terjadi apabila dilingkungan
organisasi jabatan otoritas formal dalam
organisasi tersebut diisi oleh orang – orang yang
ditunjuk atau dipilih melalui proses seleksi,
sedangkan kepemimpinan informal (informal
leadership) terjadi, dimana kedudukan
pemimpin dalam suatu organisasi diisi oleh
orang – orang yang muncul dan berpengaruh
terhadap orang lain karena kecakapan khusus
atau berbagi sumber yang dimilikinya dirasakan
mampu memecahkan suatu persoalan organisasi
dari anggota organisasi yang bersangkutan.
Kepemimpinan adalah sebuah keputusan dan
lebih merupakan hasil dari proses perubahan
karakter atau transformasi internal dalam diri
seseorang. Kepemimpinan bukanlah jabatan
atau gelar, melainkan sebuah kelahiran dari
proses panjang perubahan dalam diri
seseorang. Ketika seseorang menemukan visi
dan misi hidupnya, ketika terjadi kedamaian
dalam diri (inner peace) dan membentuk
bangunan karakter yang kokoh, ketika setiap
ucapan dan tindakannya mulai memberikan
pengaruh kepada lingkungannya, dan ketika
keberadaannya mendorong perubahan dalam
organisasinya, pada saat itulah seseorang lahir
menjadi pemimpin sejati. Jadi pemimpin bukan
sekedar gelar atau jabatan yang diberikan dari
luar melainkan sesuatu yang tumbuh dan
berkembang dari dalam diri seseorang.
Kepemimpinan lahir dari proses internal dalam
diri seseorang.
KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan adalah pangkal utama dan
pertama penyebab daripada kegiatan, proses
atau kesediaan untuk merubah pandangan atau
sikap (mental, fisik) daripada kelompok orang –
orang, baik dalam hubungan organisasi
kepemimpinan formal maupun kepemimpinan
informal. Kepemimpinan formal (formal
leadership) terjadi apabila dilingkungan
organisasi jabatan otoritas formal dalam
organisasi tersebut diisi oleh orang – orang yang
ditunjuk atau dipilih melalui proses seleksi,
sedangkan kepemimpinan informal (informal
leadership) terjadi, dimana kedudukan
pemimpin dalam suatu organisasi diisi oleh
orang – orang yang muncul dan berpengaruh
terhadap orang lain karena kecakapan khusus
atau berbagi sumber yang dimilikinya dirasakan
mampu memecahkan suatu persoalan organisasi
dari anggota organisasi yang bersangkutan.
Kata “ Kepemimpinan” terjemahan dari bahasa inggris “leadership” banyak sekali kita
temukan dalam kehidupan kita sehari hari.
Didalam kepemimpinan selalu terdapat seorang
pemimpin yang berperan sebagai orang yang
mempengaruhi sikap atau prilaku seseorang.
Menurut para ahli kepemimpinan, Koontz &
O’donnel, mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi sekelompok
orang sehingga mau bekerja dengan sungguh-
sungguh untuk meraih tujuan kelompoknya.
George R. Terry : “Leardership is the
relation in which person, or the leader,
influences others to work togehther willingly on
related tasks to attain that which the leader
desires.” (Kepemimpinan adalah hubungan
yang ada dalam diri orang seseorang atau
pemimpin, mempengaruhi orang lain untuk
bekerja secara sadar dalam hubungan tugas
untuk mencapai apa yang diinginkan
pemimpin).
TIPE-TIPE KEPEMIMPINAN
Ada beberapa diantara pengkajian yang
menemukan berbagai model kepemimpinan,
antara lain :
Kepemimpinan Kharismatik
Model kepemimpinan kharismatik ini
memiliki daya tarik, energi dan pembawaan
yang luar biasa untuk memengaruh orang lain,
sehingga ia memiliki pengikut yang luar biasa
jumlahnya (kuantitas) dan pengawal-pengawal
255
(pengikut) yang sangat setia dan patuh
mengabdi padanya tanpa ada reserve (kualitas).
Jadi, kepemimpinan kharismatik secara nalar
merupakan kepemimpinan yang luar biasa untuk
“memengaruhi” orang lain tanpa logika yang biasa, sebab kharisma merupakan fakta tanpa
nalar, bersifat intuitif, dan misterius.
Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional dibangun
dari dua kata, yaitu kepemimpinan (leadership)
dan transformasional (transformational). Istilah
transformasional berasal dari kata To
Transform, artinya “perubahan” yang bermakna mengtransformasikan atau mengubah sesuatu
menjadi bentuk lain yang berbeda, misalkan
mentransformasikan visi menjadi realita, atau
mengubah sesutu yang potensial menjadi aktual.
Transformasional karenanya mengandung
makna sifat-sifat yang dapat mengubah sesuatu
menjadi bentuk lain, misalnya mengubah energi
potensial menjadi energi aktual atau motif
berprestasi menjadi prestasi riil.
Kepemimpinan transformasional tidak saja
didasarkan pada kebutuhan akan penghargaan
diri, tetapi menumbuhkan kesadaran para
pemimpin untuk berbuat yang terbaik ssuai
dengan kajian perkembangan manajemen dan
kepemimpinan yang memandang manusia,
kinerja, dan pertumbuhan organisasi adalah sisi
yang saling berpengaruh.
Pemimpin transformasional adalah
pemimpin yang memiliki wawasan jauh
kedepan dan berupaya memperbaiki dan
mengembangkan organisasi bukan untuk saat ini
tapi dimasa datang. Oleh karena itu pemimpin
transformasional adalah pemimpin yang dapat
dikatakan sebagai pemimpin yang visioner.
Kepemimpinan Kultural
Kepemimpinan kultural sangat terkait
dengan budaya atau tradisi organisasi sebagai
satu kesatuan uth untuk mencapai keefektifan
kinerja organisasi. Perilaku yang diterapkan
akan mewarnai budaya organisasi baik dengan
menemukan berbagai budaya baru (inovatif)
maupun dengan mempertahankan
(maintenance) berbagai budaya lama yang
sudah ada.artinya, kepemimpinan ini merupakan
sebuah model kepemimpinan yang mencoba
untuk membandingkan perubahan budaya dan
kepemimpinan yang mempertahankan budaya.
Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan model ini juga dikenal
dengan istilah kepemimpinan terbuka, bebas,
non directive. Orang yang menganut pendekatan
ini hanya sedikit memegang kendali dalam
proses pengambilan keputusan. Ia hanya
menyajikan informasi engenai sesuatu
permasalahan dan memberikan kesempatan
kepada anggota tim untuk mengembangkan
strategi dan pemecahannya. Gaya partisipatif,
penerapannya pada bawahan yang memiliki
kemampuan rendah, namun memiliki kemauan
kerja tinggi, ciri-cirinya adalah :Pemimpin
melakukan komunikasi dua arah, Secara aktif
mendengar dan respons segenap kesukaran
bawahan, Mendorong bawahan untuk
berpartisipasi.
FAKTOR-FAKTOR KEPEMIMPINAN
Melihat fakta riil yang terjadi, ada banyak
faktor yang memengaruhi alur proses
kepemimpinan terlebih fakta atau dinamika
keorganisasian yang terjadi. Artinya, pemimpin
ketika mengaplikasikan gaya atau aktivitas
kepemimpinanya sangat tergantung pada pola
organisasi yang melingkupinya.
Adapun segitiga faktor yang memengaruhi
kepemimpinan yang dipolakan sebagai berikut :
1. Faktor kemampuan individu : Dalam
kepemimpinan, faktor pribadi yang berupa
berbagai kompotensi seorang pemimpin
sangat memengaruhi proses
kepemimpinanya dalam hal ini, konsepsi
256
kepemimpinan umumnya memusatkan
perhatian kepada pribadi pemimpin dengan
berbagai kualitas atau kemampuan yang
dimilikinya.
2. Jabatan: Seorang pemimpin dalam
berperilaku harus selalu mengindahkan
dalam posisi mana ia berada. Seorang
perwira tinggi tentunya dalam memberikan
perintah sangat berbeda gayanya dengan
seorang rektor.
Faktor Situasi Kondisi: Situasi khusus selalu
membutuhkan tipe kepemimpinan yang khusus
pula. Seorang pemimpin dalam hal ini harus
memiliki fleksibilitas yang tinggi terhadap
situasi dan kondisi yang meyertai para
bawahannya. Bila tidak, maka yang akan
muncul bukan komitmen (kepatuhan) tetapi
resistensi (perlawanan) dari para bawahan yang
pada akhirnya berakibat pada tidak efektifnya
suatu kepemimpinan.
Melalui pendekatan berbagai teori
kepemimpinan dan mengidentifikasi ciri-ciri
secara umum, dapat diketahui bahwa pemimpin
yang sukses salah satu ciri-ciriya adalah sebagai
berikut:
1. Energik, cekatan, dan responsif tehadap
tugas
2. Terampil bekerja dan komunikatif dengan
semua orang
3. Komitmen terhadap waktu, tugas, dan
kepada orang lain
4. Toleran atas berbagai perbedaan yang
dimiliki orang lain
5. Ambisius dalam mewujudkan organisasi
6. Bisa bekerjasama dengan para bawahan dan
atasan
7. Mampu menjadi teladan baik bagi
anggotanya.
Pemimpin yang ideal adalah pemimpin yang
mampu membawa misi kelompoknya ke arah
yang baik dan tetap teguh merangkul semua
anggota kelompok. Seorang pemimpin adalah
individu dengan jiwa yang terlatih dan mampu
melatih individu-individu lain untuk
mewujudkan visi yang bersifat seragam.
Seorang pemimpin diharuskan mampu
melibatkan diri dalam unsur keberagaman sifat
anggota yang menjadi tanggung jawabnya. sifat
dari 7 karakter utama pemimpin ideal adalah:
1. Pemimpin yang berinisiatif
2. Pemimpin yang bertanggung jawab
3. Pemimpin yang dapat dipercaya
4. Pemimpin yang jujur
5. Pemimpin yang rela berkorban
6. Pemimpin yang dicintai dan mencintai
kelompoknya.
KEPEMIMPINAN EFEKTIF DI
PERGURUAN TINGGI
Effective leadership (kepemimpinan efektif)
memiliki pengertian sebagai kepemimpinan
yang mampu mengambil keputusan yang tepat
dimana effective leader menciptakan visi masa
depan, memperjelas reward atas kontribusi
terhadap masa depan, model perilaku yang tepat
dan memberi inspirasi tenaga kerja melalui
keterampilan komunikasi. Dalam kepemimpinan
efektif, manajer terampil menciptakan win-win
situation untuk individu dan organisasi.
Pemimpin yang efektif melihat pandangan
orang lain. Ia menekankan manfaat kerja sama,
bukannya menuntut kerja sama dari para
pengikutnya.
Sementara itu shared leadership
(kepemimpinan partisipatif) adalah menyangkut
usaha-usaha seorang pemimpin untuk
mendorong dan memudahkan partisipasi oleh
orang lain dalam membuat keputusan-keputusan
yang tidak dibuat oleh pemimpin itu sendiri.
Gaya kepemimpinan partisipatif adalah seorang
pemimpin yang mengikutsertakan bawahan
dalam pengambilan keputusan. Adapun aspek-
aspek dalam gaya kepemimpinan partisipatif
mencakup konsultasi, pengambilan keputusan
bersama, membagi kekuasaan, desentralisasi
dan manajemen yang demokratis.
Indikator langsung dari adanya
kepemimpinan partisipatif ini terletak pada
257
perilaku para pengikutnya yang didasarkan pada
persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan
yang digunakan oleh sebab itu kepemimpinan
partisipatif dapat didefinisikan sebagai
persamaan kekuatan dan sharing dalam
pemecahan masalah dengan bawahan dengan
melakukan konsultasi dengan bawahan sebelum
membuat keputusan.
Pada institusi pendidikan tinggi lebih tepat
dipergunakan gaya kepemimpinan partisipatif
(shared leader) dimana dekan sebagai pimpinan
tertinggi unit kerja (fakultas) melibatkan para
wakilnya dalam pengambilan keputusan, jabatan
setingkat ketua program studi dan kepala bagian
berhak memberikan usulan dalam pengambilan
keputusan demikian pula halnya dengan para
dosen boleh memberikan usulan melalui kepala
bagian terkait.
Gaya kepemimpinan partisipatif ini banyak
memberikan kkeuntungan yaitu terutama dapat
secara efektif menggantikan hirarki,
membangun kader leadrship talent dan
mendudkung perubahan manajemen secara aktif
selain itu kepemimpinan partisipatif
memberikan manfaat-manfaat potensial, tetapi
keberadaan manfaat tersebut bergantung kepada
partisipan, banyaknya pengaruh yang dimiliki
partisipan, dan aspek-aspek lain situasi
keputusan.
Empat manfaat potensial termasuk kualitas
keputusan yang lebih baik, penerimaan
keputusan yang lebih baik oleh partisipan,
kepuasan lebih tinggi dengan proses
pengambilan keputusan yang ada, dan
pengembangan keahlian pengambilan
keputusan. Melibatkan orang lain dalam
pengambilan keputusan cenderung
meningkatkan kualitas keputusan ketika
partisipan memiliki informasi dan pengetahuan
yang tidak dimiliki atasannya dan bersedia
bekerja sama dalam menemukan solusi yang
baik untuk masalah yang dihadapi.
KEPEMIMPINAN AKADEMIK PADA
PENDIDIKAN TINGGI
Dewasa ini, dalam era ekonomi
pengetahuan, modal dan aset tangible
merupakan kebutuhan sekunder dalam
organisasi. Pengetahuan merupakan sumber
utama untuk daya saing dan inovasi. Pendidikan
tinggi merupakan institusi yang bergerak dalam
pengetahuan yang aktivitas intinya terkait
dengan penciptaan dan diseminasi pengetahuan,
serta pembelajaran. Dengan perubahan
lingkungan organisasi tersebut, maka respon dan
antisipasi manajemen dan kepemimpinan yang
dilakukan oleh perguruan tinggi juga harus
berubah termasuk dalam pengelolaan program
pasca sarjana sebagai bagian dari perguruan
tinggi.
Hal ini juga akan berpengaruh pada
bagaimana metodologi pembelajaran sebagai
layanan utama perguruan tinggi dikelola
(termasuk di dalamnya adalah bagaimana
teknologi dapat mempengarui perilaku, budaya,
dan juga cara berfikir mahasiswa. Akuntabilitas
pada pendidikan tinggi telah menjadi isu yang
menantang bagi institusi pendidikan tinggi.
Sebagai kelanjutan dari isu ini, pendidikan
tinggi memerlukan konsep-konsep baru tentang
pengelolaan termasuk bagaimana menentukan
indikator kierja yang baik sesuai dengan nilai-
nilai yang dikembangkan bagi organisasi,
alumni, mahasiswa dan stakeholder eksternal.
Institusi pendidikan tinggi saat ini menghadapi
dunia yang lebih saling terkoneksi baik dalam
pengetahuan, kreativitas, dan inovasi sebagai
sesuatu elemen penting dalam perubahan
masyarakat.
Tekanan dunia global yang seperti ini,
dicirikan pada dua hal percepatan dalam
pertumbuhan masyarakat ilmu pengetahuan
yang memiliki kecenderungan pada penguatan
teknologi informasi dan komunikasi dan yang
kedua adalah proses percepatan dan inovasi
yang membawa pada ketidakpastian identitas,
dunia kerja maupun karir. Dengan situasi ini
maka institusi pendidikan tinggi di hampir
semua bagian dunia berusaha mencari berbagai
cara dalam memelihara keberlanjutannya
Shephard menyatakan bahwa institusi
pendidikan tinggi yang mengusahakan pada
outcome yang terkait dengan keberlanjutan
lingkungannya sangat berbeda-beda secara
nyata. Sehingga keunikan suatu pendidikan
dalam pengelola organisasinya menjadi sangat
berbeda-beda pula. Pendidikan tinggi terutama
universitas atau perguruan tinggi merupakan
instrumen utama dalam masyarakat untuk secara
terus menerus menciptakan pengetahuan.
258
Manajemen pengetahuan pada perguruan
tinggi yang mengelola personil, proses, dan
teknologi akan sangat menentukan
keberhasilannya dalam melayani masyarakat
pengetahuan. Ada dua jenis pengetahuan yang
ada pada pendidikan tinggi, yaitu pengetahuan
akademik dan pengetahuan organisasi.
Pengetahuan akademik merupakan tujuan utama
pendidikan tinggi.
Sedangkan pengetahuan organisasi adalah
pengetahuan terkait dengan seluruh bisnis yang
ada dalam institusi seperti kekuatan dan
kelemahan, faktor kunci kritis organisasi, atau
pengguna yang dilayani. Perubahan yang terjadi
pada lingkungan strategis ini telah
menyebabkan tuntutan untuk perubahan peran
pimpinan pendidikan tinggi . Kepemimpinan
akademik pada pendidikan tinggi merupakan
sesuatu yang sangat dinamis.
Ada dua model kepemimpinan yang
diterapkan pada pendidikan tinggi yaitu
kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan
transformasional (Teori kepempimpinan
transaksional menyatakan bahwa kepemimpinan
ini merupakan proses negosiasi berdasar pada
keseimbangan kekuasaan (power) yang dimiliki
pemimpin dan pengikut. Sebagai konsekuensi,
keberhasilan kepemimpinan tergantung pada
hukuman atau penghargaan yang
memungkinkan individu melakukan perubahan.
Hal ini juga dapat terkait dengan kepemimpinan
yang diarahkan secara kolektif dimana
kekuasaan untuk mengendalikan para pengukit
untuk bersama-sama mencapai tujuan.
Kepemimpinan transformasional
memberikan penekanan pada kemampuan untuk
memberikan inspirasi dan kemampuan untuk
memotivasi komunitas agar dapat merespon
perubahan secara efektif. Kepemimpinan ini
pada institusi pendidikan tinggi akan mampu
membawa pengikutnya mencapai kinerja yang
lebih baik.
KESIMPULAN
Pemimpin yang ideal adalah pemimpin yang
mampu membawa misi kelompoknya ke arah
yang baik dan tetap teguh merangkul semua
anggota kelompok. Seorang pemimpin adalah
individu dengan jiwa yang terlatih dan mampu
melatih individu-individu lain untuk
mewujudkan visi yang bersifat seragam.
Seorang pemimpin diharuskan mampu
melibatkan diri dalam unsur keberagaman sifat
anggota yang menjadi tanggung jawabnya. sifat
dari 7 karakter utama pemimpin ideal adalah:
pemimpin yang berinisiatif, pemimpin yang
bertanggung jawab, pemimpin yang dapat
dipercaya, pemimpin yang jujur dan pemimpin
yang rela berkorban.
DAFTAR PUSTAKA
Aan Komariah, Cepi Triatna. 2005. Visionary
Leadership menuju Sekolah Efektif.
Jakarta: Bumi Aksara
Armida. Model Pembiayaan Pendidikan di
Indonesia. Jurnal Bahar Agus Setiawan
Dkk. 2013. Transformational
Leadership. Jakarta; Raja Grafindo
Persada
Bambang Sumardjoko, Faktor-faktor
Determinan PeranDosen dalam
Penjaminan Mutu Perguruan Tinggi,
FKIP Univ. Muhamadiyah Surakarta,
Cakrawala Pendidikan,Thn. XXIX.
No.3: November 2010
Departemen Pendidikan Nasional. 2005.
Undang-Undang Republik Indonesia No.
14 Tahun 2005 Tentang Guru dan
Dosen, Jakarta: Depdiknas
Jaja Jahari dan Amirullah S. 2013. Manajemen
Madrasah. Bandung: Alfabeta
Jurnal Manajemen Pendidikan, No.01 /Thn
V/April/2009. Diakses Pada Sabtu, 19
November 2019, Pkl 00:15
Jurnal Ilmu Tarbiyah, 2015-Ejournal.Stitmuh-
Pacitan.Ac.Id. Diakses Pada Sabtu, 19
November 2019, Pkl 00:25
Jurnal Manajemen/Volume Xix, No. 01,
Februari 2015: 47-58, Diakses Pada
Jumat, 18 November 2019, Pkl.22:05
Journal Of Education And Learning. Vol.6 (1)
Pp. 43-50. Diakses Pada Jumat, 18
November 2019,Pkl.22:10
Karjadi. 1989. Kepemiminan Leadership. Bogor
: Politeia
Tim Dosen UPI. 2005. Manajemen Pendidikan,
Bandung: Alfabeta.
259
PENDAHULUAN
Tantangan Pendidikan jaman sekarang
begitu kompleks dan menuntut persiapan dan
pemikiran yang sangat serius. Kita dihadapkan
pada suatu perubahan yang cepat dan non-
linear. Ini sebagai akibat bergulirnya era
Revolusi Industri 4.0. dan akan menghadapi era
society 5.0. Kemajuan teknologi ini
memungkinkan otomatisasi di hampir semua
bidang.
Revolusi industri generasi pertama ditandai
oleh penggunaan mesin uap untuk
menggantikan tenaga manusia dan hewan.
Generasi kedua, melalui penerapan konsep
produksi massal dan mulai dimanfaatkannya
tenaga listrik. Generasi ketiga, ditandai dengan
penggunaan teknologi otomasi dalam kegiatan
industri. Pada revolusi industri keempa menjadi
lompatan besar bagi sektor industri, dimana
teknologi informasi dan komunikasi
dimanfaatkan sepenuhnya.
Belum usai hiruk-pikuk akibat Revolusi
Industri 4.0, yang dibarengi berkembangan era
disrupsi, tiba-tiba kita dikejutkan dengan
munculnya Society 5.0 (masyarakat 5.0).
Konsep Society 5.0 sebenarnya sudah bergulir
cukup lama. Konsep ini muncul dalam “Basic
Policy on Economic and Fiscal Management
and Reform 2016” yang merupakan bagian inti dari rencana strategis yang diadopsi Kabinet
Jepang, Januari 2016.
Konsep Society 5.0 diadopsi Pemerintah
Jepang sebagai antisipasi terhadap tren global
sebagai akibat dari munculnya Revolusi Industri
4.0. Society 5.0 adalah hal alami yang pasti
terjadi akibat munculnya Revolusi Industri 4.0.
Impressive Emphatic Dalam Edifikasi Kepemimpinan Inovatif Menyosngsong Era 5,0
Karmilah
Politeknik Al Islam Bandung
ABSTRAK: Leadership is practice develops with the times. Leadership in the era of revolution and
society has a unique approach because digitalization that penetrates the world of work no longer
allows leaders to act conventionally. In addition, it takes a leadership character that is able to
reduce various negative attitudes and be able to bring out all the positive potential of millennials
such as technology literacy, rapid, thirst for knowledge, and publication Impressive Emphatic and
Inovative Leadership education is needed to face society era 5.0.
Kata Kunci: Impressive Emphatic, Innovatif, society era 5.0
260
Revolusi Industri 4.0 telah melahirkan berbagai
inovasi dalam dunia industri dan juga
masyarakat secara umum. Society 5.0
merupakan jawaban atas tantangan yang muncul
akibat era Revolusi Industri 4.0 yang dibarengi
disrupsi yang ditandai dunia yang penuh
gejolak, ketidakpastian, kompleksitas, dan
ambiguitas.
Society 5.0 adalah masyarakat yang dapat
menyelesaikan berbagai tantangan dan
permasalahan sosial dengan memanfaatkan
berbagai inovasi yang lahir di era Revolusi
industri 4.0 seperti Internet on Things (internet
untuk segala sesuatu), Artificial
Intelligence (kecerdasan buatan), Big Data (data
dalam jumlah besar), dan robot untuk
meningkatkan kualitas hidup manusia.
Society 5.0, sebuah masa di mana
masyarakat berpusat pada manusia yang
menyeimbangkan kemajuan ekonomi dengan
penyelesaian masalah sosial oleh sistem yang
mengintegrasikan ruang dunia maya dan ruang
fisik. Society 5.0 akan menyeimbangkan
pembangunan ekonomi dan menyelesaikan
masalah sosial.
Penguasaan kemampuan utama yang
dibutuhkan masa depan menjadi tanggung
jawab dunia pendidikan. Anak-anak yang
sekarang duduk di bangku sekolah yang
merupakan pemilik masa depan calon para
pemimpin . Masa depan dengan konstruksi
Masyarakat 5.0, tapi sekaligus berada pada era
VUCA1: penuh gejolak, tidak pasti, rumit, dan
serba kabur. Tak ayal lagi, para pemegang masa
depan tersebut tidak cukup dibekali dengan
timbunan ilmu pengetahuan, tapi juga cara
berpikir.
Cara berpikir yang harus selalu dikenalkan
dan dibiasakan adalah cara berpikir untuk
beradaptasi di masa depan, yaitu analitis, kritis,
dan kreatif. Cara berpikir itulah yang disebut
cara berpikir tingkat tinggi (HOTS: Higher
Order Thinking Skills). Berpikir ala HOTS
bukanlah berpikir biasa-biasa saja, tapi berpikir
secara kompleks, berjenjang, dan sistematis.
Persaingan dunia yang semakin ketat disertai
perkembangan dunia dalam bidang Ilmu
Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK) yang
semakin maju, memaksa kita perlu beradaptasi
sesuai dengan tuntutannya. Kita mengikuti
zaman untuk hidup menurut pola yang
tercipta. Negara-negara adidaya seperti
Amerika, Jerman bahkan dinegara- negara Asia
seperti Jepang dan Singapura sangat cepat
bergerak dalam dunia Ilmu Pengetahuan dan
Teknologi yang memiliki power untuk
mempengaruhi dunia termasuk kita. Kita tidak
bisa terkungkung dalam sebuah lingkaran
kosong dan memandang yang lain berlari
mengejar tuntutan global. Untuk itu, dibutuhkan
pemerintah yang mampu membuat kebijakan-
kebijakan penting untuk bersaing dengan
perkembangan zaman. Pemerintah yang baik
karena memiliki pemimpin yang inovatif.
Tidak ada satu komunitas atau kelompok
yang Tidak mempunyai pemimpin karena tanpa
pemimpin, komunitas atau kelompok tersebut
bergerak tanpa arah,seolah-olah tidak
mempunyai tujuan. Dan untuk itu, sebuah
kelompok membutuhkan pemimpin. Pemimpin
punya peranan yang vital dalam sebuah
komunitas atau kelompok. Segala sesuatu yang
dilakukan baik itu tindakan ataupun keputusan
memiliki efek yang sangat besar bagi anggota
kelompok. Jika dia memutuskan untuk semua
masuk jurang, semua mengikuti keputusan itu
dan lain sebagainya.
Maka dari itu, sekecil apapun setiap
komunitas atau kelompok, harus memiliki
pemimpin yang kreatif dan inofative serta tegas
dan bersahaja untuk mampu membawa mereka
dan bekerja sama menggapai tujuan atau visi
kelompok. Pemimpin yang mampu bekerjasama
dengan anggotanya dan mencapai tujuan
kelompok atau komunitas, dinilai sebagai
261
pemimpin yang sukses dan dicap serta dikenang
sebagai pemimpin yang Ideal.
Mencari dan menemukan pemimpin ideal
zaman saat ini sangatlah tidak mudah. Bahkan,
lebih mudah menemukan mutiara dibandingkan
dengan menemukan pemimpin yang Ideal.
Mempersiapkan diri menghadapi revolusi
industri 4.0 dan era society 5.0 membutuhkan
pemimpin yang tegas dan berwibawa sehingga
mampu mempinpin rakyatnya dengan adil dan
bijaksana.
KONSEP KEPEMIMPINAN
Menurut Kadarusman, kepemimpinan
(Leadership) dibagi tiga, yaitu: (1) Self
Leadership; (2) Team Leadership; dan (3)
Organizational Leadership. Self Leadership
yang dimaksud adalah memimpin diri sendiri
agar jangan sampai gagal menjalani hidup.
Leadership diartikan sebagai memimpin orang
lain. Pemimpinnya dikenal dengan istilah team
leader (pemimpin kelompok) yang memahami
apa yang menjadi tanggung jawab
kepemimpinannya, menyelami kondisi
bawahannya, kesediaannya untuk meleburkan
diri dengan tuntutan dan konsekuensi dari
tanggung jawab yang dipikulnya, serta
memiliki komitmen untuk membawa setiap
bawahannya mengeksplorasi kapasitas dirinya
ingga menghasilkan prestasi tertinggi.
Sedangkan organizational leadership dilihat
dalam konteks suatu organisasi yang dipimpin
oleh organizational leader (pemimpin
organisasi) yang mampu memahami nafas bisnis
perusahaan yang dipimpinnya, membangun visi
dan misi pengembangan bisnisnya, kesediaan
untuk melebur dengan tuntutan dan konsekuensi
tanggung jawab sosial, serta komitmen yang
tinggi untuk menjadikan perusahaan yang
dipimpinnya sebagai pembawa berkah bagi
komunitas baik di tingkat lokal, nasional,
maupun internasional.
.
Praktek kepemimpinan berkembang
mengikuti perkembangan zaman.
Kepemimpinan pada era revolusi dan society
memiliki pendekatan yang khas karena
digitalisasi yang merambah dunia kerja tidak
lagi memungkinkan pemimpin untuk bertindak
secara konvensional. Di samping itu,
dibutuhkan karakter kepemimpinan yang
mampu mereduksi berbagai sikap negatif dan
mampu mengeluarkan semua potensi positif
dari kaum milenial seperti melek teknologi,
cepat, haus ilmu pengetahuan, dan publikasi.
Menurut James brett(2019) Keberhasilan bagi
seorang pemimpin di era millenial ini adalah
dapat membangun motivasi, kinerja tinggi,
mempunyai kemampuan secara taktis dan
strategis dalam memberikan nilai kepada
bawahan dengan cara berkelanjutan.
.
IMPRESSIVE EMPHATIC
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia
Impressive artinya mengesankan atau keren
sedangkan makna emphatic yaitu tega, Tegas
dalam berindak, tegas dalam mengambil
keputusan dan tegas dalam berprinsip yang
benar, Seorang pemimpin di era 5,0 harus
mempunyai sikap yang tegas, agar dapat
membawa masyarakat menuju era society yang
aman dan sejahtera serta disegani oleh negara
lain.
Kepemimpinan Inovatif
Menurut dr, Gamal Alnin Said (2018)
Kepemimpinan yang inovatif adalah karakter
kepemimpinan yang memungkinkan inovasi
lahir dan tumbuh subur di organisasi atau
perusahaan yang dipimpin dan membangun
nilai, standar, dan orientasi inovasi secara
menyuluruh pada semua proses, kinerja, dan
alur bisnis yang kita bangun yang pada akhirnya
melahirkan produk atau layanan yang inovatif.
Seorang pemimpin millenial harus inovatif
Karena dalam membangun inovasi itu penuh
dengan resiko kegagalan dan kerugian, serta
262
terdapat kompleksitas masalah yang butuh
kesabaran dan keberanian dalam mengambil
keputusan. kepemimpinan menjadi salah satu
bagian terpenting dari lahirnya produk atau
layanan yang inovatif. Behind innovative
product or services, there is innovative
leadership.
Penelitian McKinsey Global Institute
menunjukkan bahwa kebanyakan senior
executive pada umumnya kecewa dengan
kemampuan mereka untuk merangsang inovasi.
Sekitar 65% senior executive yang telah
disurvei menyatakan bahwa mereka “agak”, “sedikit,” atau “tidak sama sekali” percaya diri akan keputusan yang mereka buat terkait
inovasi.
Oleh karena itu penting bagi para executive
untuk mempelajari karakter-karakter apa saja
yang akan membentuk jiwa kepemimpinan yang
inovatif.
Pemimpin-pemimpin yang berani
mengambil resiko itu sedang pergi dari
kerumunan orang untuk bersaing dengan lebih
sedikit orang yang sama-sama punya keberanian
yang besar dan pemimpin-pemimpin yang
bersabar itu sedang pergi dari kerumunan orang
untuk bersaing dengan lebih sedikit orang yang
sama-sama punya kesabaran yang panjang.
Itulah prinsip dasar innovative leadership style.
Innovative Leadership Style adalah filosofi
dan cara yang mengkombinasikan leadership
style yang berbeda untuk mempengaruhi
karyawan dan menciptakan ekosistem di
organisasi sehingga dapat memproduksi ide,
produk, dan layanan yang inovatif.
Dalam sebuah penelitian, yang berjudul 10
Traits of Innovative Leaders oleh Jack Zenger
dan Joseph Folkman menyimpulkan 10 sifat
kepemimpinan yang inovatif, antara lain :
Menampilkan visi strategis yang unggul
(strategic vision)
Kepemimpinan inovatif yang paling efektif
mampu menggambarkan secara jelas visi
mereka tentang hasil akhir dari inovasi mereka.
Mereka mampu melukiskannya dengan sangat
baik, sehingga menginspirasi orang-orang yang
dipimpinnya untuk bekerja keras mewujudkan
gambaran itu. Ia memulai segala sesuatu dengan
begin with the end in mind.
Memiliki fokus yang kuat pada customer
(customer oriented)
Apa yang dianggap menarik oleh para
customer menjadi sangat menarik bagi
pemimpin yang inovatif. Mereka akan berusaha
keras untuk mampu melihat dari sudut pandang
customer, terhubung dengan para customer, dan
terus bertanya tentang kebutuhan dan keinginan
mereka. Dengan demikian pemimpin yang
inovatif akan melibatkan customer dalam
berinovasi dan menjadikan customer sebagai
orientasi.
Menciptakan iklim saling percaya (mutual
trust)
Inovasi sering berhadapan dengan berbagai
resiko pada berbagai level, mulai dari regulasi
yang belum mendukung, ketersediaan sumber
daya yang terbatas, berhadapan dengan
kompetitor, dan berbagai tantangan lain.
Pemimpin yang sangat inovatif ini mampu
membangun tim yang solid, hubungan yang
hangat antar tim, dan membangun kolaborasi
dengan para inovator yang bekerja untuk
mereka. Karakter ini menjadikan pemimpin
yang inovatif itu pada umumnya sangat terbuka
dan mampu berkomunikasi dengan sangat baik.
Pada akhirnya mereka akan mampu
mentransformasi innovative leadership memjadi
innovative team.
Menunjukkan kesetiaan untuk melakukan
sesuatu yang benar bagi organisasi dan
customer (true)
Pemimpin yang inovatif ini akan terus
bekerja untuk memeriksa berbagai hal di
perusahaan dan melakukan perbaikan yang
berkelanjutan (continuous improvement).
Mereka akan selalu berada di belakang untuk
mengevaluasi semua lini organisasi sehingga
mampu menggerakkan semua elemen dalam
mencapai visi inovasinya. Kepemimpinannya
tegas dalam memastikan semua level di
organisasi harus bergerak untuk mencapai visi
yang ia kejar.
Mereka mendengar inovasi dari level bawah
(listen)
Pemimpin ini tidak lagi berfikir bahwa
mereka inovatif dan inovasi harus lahir dari
263
mereka. Mereka percaya bahwa gagasan yang
terbaik dan paling inovatif bisa lahir dan
tumbuh dari manapun, termasuk dari tingkat
bawah (bottom up). Oleh karenanya mereka
selalu menciptakan budaya untuk terus
mendengar ide, menerima gagasan, dan
menghormati pemikiran yang baik dari semua
pihak dalam struktur organisasi. Dalam hal ide
mereka membangun kesetaraan pada semua
level organisasi.
Persuasif (persuasive)
Pemimpin inovatif punya kemampuan yang
sangat efektif untuk membuat orang lain
menerima gagasan – gagasan yang inovatif.
Mereka mampu membuat orang lain berfikir
“wow” saat mendengar mereka menceritakan
inovasinya. Mereka tidak memaksakan gagasan
inovatif mereka kepada tim, namun mereka
akan menceritakan gagasan dengan sangat
antusias, mantap, dan meyakinkan, sehingga
anggota tim akan percaya dan terpengaruh untuk
mengikuti gagasan tersebut secara sukarela.
Mengatur jangkauan tujuan dengan sangat
baik (acheivable)
Pemimpin yang inovatif akan mampu
merumuskan tujuan akhir, tujuan pada setiap
tahapan perkembangan, dan
menterjemahkannya pada tiap tingkatan kerja,.
Mereka mampu menterjemahkan tujuan menjadi
target-target yang terukur dari ketersediaan
sumber daya yang ada, kemudian menetapkan
metrik atau indikator atau parameter yang tepat
pada setiap tahapan perkembangan. Mereka
sangat ambisius, tapi juga realistis. Mereka
mengambil resiko-resiko yang terukur.
Menekankan kecepatan (Speed)
Value adalah inti dari sebuah inovasi,
namun menghasilkan sebuah value dari inovasi
adalah pekerjaan yang sulit, panjang, dan berat.
Oleh karenanya inovator selalu berkejaran
dengan waktu dalam mewujudkan inovasinya,
mereke berhadapan dengan ketersediaan sumber
daya yang terbatas dan juga competitor yang
tangkas. Oleh karena itu, mereka akan bekerja
keras untuk mendorong organisasi atau
perusahaan bergerak lebih cepat. Mereka
menciptakan sistem yang efektif dan efisien
dalam bekerja, menentukan metric – metrik
yang terukur sebagai target organisasi atau
perusahaan, lalu mengalokasikan berbagi
sumber daya untuk mencapainya dalam tempo
sesingkat-singkatnya.
Terbuka dalam berkomunikasi (open)
Pemimpin yang inovatif akan memberikan
feedback yang jujur, terus terang, dan apa
adanya, walaupun terkadang sangat tajam dan
kritis. Karakter kepemimpinan ini akan
mengakibatkan orang-orang yang dipimpinnya
memahami pola pikir pemimpin mereka dan
merasa percaya kepadanya, sehingga membantu
mereka dalam beperan pada tugas dan fungsi
masing-masing dalam mengikuti logika,
keyakinan, dan pemikiran pemimpin mereka.
Karakter ini juga akan membangun kepercayaan
dalam tim, sehingga mereka semua memahami
masalah dan tantangan yang sedang dan akan
mereka hadapi.
Menginspirasi dan memotivasi melalui
tindakan (inspirative)
Pemimpin yang inovatif akan mampu
terinspirasi dan tergerak oleh imaginasi akan
realisasi inovasi itu. Ia mengimajinakan
inovasinya dan melibatkan hati secara
emosional untuk mampu menggerakkan dirinya
dan orang-orang yang dipimpinnya untuk
bekerja lebih keras sehingga dapat dengan
segera merealisasikan gagasan inovatif tersebut.
Bukanlah pekerjaan yang mudah untuk
membuat orang-orang yang dipimpinnya
mengejar ambisi atau cita-cita akan inovasi yang
dimimpikannya, disanalah kemampuannya
menginspirasi dan memotivasi menjadi sesuatu
yang mutlak untuk melahirkan antusiasme,
energi, menjadi daya tarik yang terus menarik
timnya bekerja keras untuk merealisasikan
inovasi itu.
KESIMPULAN
Menjadi pemimpin adalah suatu amanah
besar yang harus dilaksanakan, amanah dari
Tuhan dan amanah dari rakyat yang akan
dipertanggungjawabkan kelak di akhirat,
Apalagi dalam menyosngsong era 5.0,
Kopetensi-kopetensi yang harus dimiliki oleh
seorang pemimpin yaitu impressive emphatic
264
yaitu tegas yang mengesankan artnya teguh
pada prinsip yang benar dan selalu berinovasi
pada hal-hal baru yang dapat menciptkan
kesejahteraan bersama.
DAFTAR PUSTAKA
Albin Said, (2018). Innovative Leadership Style.
Rumah Millenilas.
Brett, James. (2019). Evolving Digital Leader,
APress, Forest Lodge. Australia
Eramesti, (2018). Kepemimpinan Ideal Pada
Era Generasi Millenial. Jurnal
Manajemen Pemerintahan.
Kamus Besar Bahasa Indonesia.
265
PENDAHULUAN
Kepala sekolah sebagai pemimpin memiliki
peran yang strategis dalam peningkatan mutu
satuan pendidikan. Berdasarkan Permendikbud
Nomor 6 Tahun 2018 tentang penugasan guru
sebagai kepala sekolah, saat ini jabatan kepala
sekolah bukan lagi sebagai tugas tambahan,
melainkan sebagai tugas pokok.
Dengan demikian, kepemimpinan kepala
sekolah dapat dimisalkan sebagai manajer
dalam sebuah perusahaan. Berkembangnya,
majunya, bahkan mundurnya sekolah sebagai
organisasi sepenuhnya menjadi tanggung jawab
dari kepala sekolah.
Profesionalisme kepala sekolah sebagai
tugas utama memberikan peluang besar kepada
kepala sekolah untuk mengembangkan diri
sebagai leader. Kepala sekolah tidak terbebani
oleh tugas lain yaitu mengajar sehingga dia akan
mampu mengeksplorasi kemampuannya di
bidang kepemimpinan dengan baik . Dalam
menghadapi tantangan 4.0, perubahan masif
menjadi babak baru bagi kepala sekolah untuk
adaptable terhadap perubahan situasi, kondisi,
kultur, dan teknologi yang semakin
berkembang. Perubahaan peserta didik,
paradigma mendidik, dan pola pendidikan
menjadi tantangan tersendiri bagi kepala
sekolah.
Pemerintah Indonesia saat ini tengah
melaksanakan langkah-langkah strategis yang
ditetapkan berdasarkan peta jalan Making
Indonesia 4.0. Upaya ini dilakukan untuk
mempercepat terwujudnya visi nasional yang
telah ditetapkan untuk memanfaatkan peluang di
era revolusi industri keempat. Salah satu bagian
Kepemimpinan Adaptif Kepala Sekolah Menengah Kejuruan di Era 4.0
D. Pramiati
Administrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Kepala sekolah sebagai pemimpin di era 4.0 memiliki tantangannya tersendiri. Sebagai
pemimpin, kepala sekolah dituntut untuk adaptable terhadap perubahan zaman yang dikenal dengan
era disrupsi. SMK sebagai sekolah kejuruan merupakan lembaga yang ikut bertanggung jawab
sekaligus sasaran imbas di era 4.0 ini. Sebagai lembaga pendidikan yang bertujuan menghasilkan
lulusan yang siap bekerja dan menciptakan lapangan kerja di era 4.0 ini pun memiliki PR
bagaimana menyeimbangkan antara supply tenaga kerja dan deman pekerjaan dengan adanya
regulasi baru dan perubahan cara pandang dalam mengelompokkan industri dan lapangan kerja
baru. Tujuan penyusunan karya tulis ini adalah memberikan gambaran gaya kepemimpinan kepala
sekolah di SMK di era 4.0. Adapun teknik/metode pengumpulan data dalam karya tulis ini adalah
studi pustaka. Hasil penelitian studi pustaka menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan adaptif
diperlukan sebagai sebagai gaya kepemimpan di era 4.0.
Kata Kunci: Kepemimpinan kepala sekolah, kepemimpinan adaptif, revolusi 4.0
266
dari 10 prioritas dalam melaksanakan program
making Indonesia 4.0 adalah peningkatan
kualitas SDM.
Indonesia berencana untuk merombak
kurikulum pendidikan dengan lebih
menekankan pada STEAM (Science,
Technology, Engineering, the Arts, dan
Mathematics). Menyelaraskan kurikulum
pendidikan nasional dengan kebutuhan industri
di masa mendatang. Dengan demikian, kepala
sekolah harus memiliki kemampuan
memproyeksi dan meramalkan kebutuhan
industri di masa depan.
Di era disrupsi ini dunia pendidikan
dituntut mampu membekali peserta didik
dengan keterampilan abad 21 (21 st Century
Skills) yaitu berpikir kritis dalam memecahkan
masalah, kreatif, dan inovatif serta memiliki
keterampilan komunikasi dan kolaborasi.
Beberapa kemampuan yang harus dimiliki di
abad 21 ini meliputi: Leadership, digital
Literacy, communication, emotional
intelligence, entrepreneurship, global
citizenship, problem solving, team-working.
Sementara tiga isu Pendidikan di Indonesia saat
ini yaitu, pendidikan karakter, pendidikan
vokasi, dan inovasi. (Wibawa, 2018).
Kepala sekolah SMK dituntut untuk
adaptable terhadap perubahan masif dalam
segala bidang. Dengan pekerjaan abad 20 yang
perlahan-lahan akan digantikan oleh pekerjaan
baru yang lebih berbasis teknologi 4.0.
METODE
Metode penelitian yang digunakan adalah
metode deskriptif. Penulis melakukan
pengumpulan data melalui kajian pustaka.
.
PEMBAHASAN
Pertumbuhan SMK semakin pesat di
Indonesia. Peminatnya semakin banyak dari
tahun ke tahun. Pertumbuhan ini bukan tanpa
sebab karena semakin banyak orang menyadari
bahwa keberadaan SMK penting untuk
menciptakan tenaga-tenaga terampil siap kerja
yang dimulai dari jenjang SMK.
Sebuah penelitian yang diteliti oleh Jose
Rizal Joesoef, dkk. Menganalisis tentang
pentingnya SMK dalam pertumbuhan ekonomi
daerah. Rangkuman pentingnya SMK tersebut
di antaranya
1. SMK menghasilkan specific human capital
2. SMK mencerminkan diferensiasi jalur
keahlian siswa
3. SMK dapat “memperpendek masa studi” siswa
4. SMK dapat “memperpanjang masa magang”
Dalam kaitannya dengan revolusi industri,
keberadaan SMK merupakan garda terdepan
dalam menyongsong era revolusi industri yang
tengah kita hadapi. Dengan demikian, kepala
sekolah SMK mengemban tugas dalam
kaitannya dengan revolusi industri di antaranya
1. Kepala sekolah harus berperan dalam
meningkatkan keterampilan siswa, terutama
keterampilan dalam memahami penggunaan
teknologi internet atau mengintegrasikan
kemampuan internet dalam lini produksi di
industri.
2. Pemanfaatan teknologi digital menjadi
keharusan dalam persaingan global
sehingga kepala sekolah dituntut untuk
memfasilitasi hal tersebut kepada peserta
didik.
3. Kepala sekolah harus berupaya agar
siswanya dapat menciptakan inovasi
teknologi digital.
Tugas tersebut tentu saja bisa dilakukan jika
kepala sekolah merupakan pemimpin yang
adaptif. Adaptif berarti cerdas menyesuaikan
diri dengan perubahan. Kepemimpinan adaptif
berarti kepemimpinan yang mudah
menyesuaikan dirinya dengan perubahan dan
keadaan baru. Kepemimpinan adaptif selalu
mampu menata kepribadiannya dan
meningkatkan kualitas mental untuk terlibat
dalam proses perubahan dan selalu
menghasilkan tingkat kepastian yang lebih tingi
serta memiliki antusiasme belajar yang lebih
baik dari setiap titik perubahan menuju realitas
yang diinginkan.
267
Karakteristik pemimpin adaptif (Albano,
2012)
1. Berpikir dan bertindak strategis untuk
memengaruhi lingkungan.
2. Bersifat proaktif, mampu memprediksi
peluang dan merancang pemikiran untuk
memanfaatkan peluang.
3. Menerapkan “broad base style of leadership” sehingga memberi ruang pada
fleksibilitas.
4. Multiperspektif dalam pengambilan
keputusan.
5. Mampu mencegah “non-productive course
of action”
6. Mengedepankan kreativitas dalam
mengembangan solusi.
7. Mampu melakukan transformasi structural
dan cultural sehingga mampu beradaptasi
dengan perubahan.
8. Sensitif terhadap tuntutan jaman
9. Berani mengambil risiko
10. Sangat menghargai inovasi dari personal.
Dengan melihat karakteristik di atas, ada
kesinergian antara pemimpin adaptif dengan
tantangan zaman. Bahwasannya dengan
kepemimpian adaptif, tantangan terberat dalam
4.0 revolusi industri terhadap dunia SMK dapat
teratasi dan terjawab melalui kepemimpinan
adaptif kepala sekolah.
KESIMPULAN
Berdasarkan studi pustaka, bahwasanya era
4.0 berdampak terhadap dunia pendidikan
khususnya SMK. Seiring perubahan zaman
tersebut, SMK pun harus mengalami
transformasi sesuai dengan yang diharapkan di
era 4.0. Tantangan tersebut berdampak pula
pada kepemimpinan kepala sekolah.
Berdasarkan Permendikbud Nomor 6 Tahun
2018 tentang penugasan guru sebagai kepala
sekolah, saat ini jabatan kepala sekolah bukan
lagi sebagai tugas tambahan, melainkan sebagai
tugas pokok. Oleh karena itu, kepala sekolah
bertindak sebagai manajer sehingga memiliki
peluang untuk mengembangkan diri.
Bahwasanya kepala sekolah sebagai
leader harus mampu beradaptasi dengan
perubahan tersebut. Dengan kepemimpinan
adaptif, yaitu berpikir dan bertindak strategis
untuk memengaruhi lingkungan, bersifat
proaktif, mampu memprediksi peluang dan
merancang pemikiran untuk memanfaatkan
peluang, menerapkan “broad base style of leadership” sehingga memberi ruang pada fleksibilitas. Multiperspektif dalam pengambilan
keputusan, mampu mencegah “non-productive
course of action”Mengedepankan kreativitas dalam mengembangan solusi, mampu
melakukan transformasi structural dan cultural
sehingga mampu beradaptasi dengan perubahan,
sensitif terhadap tuntutan jaman, berani
mengambil risiko, dan sangat menghargai
inovasi dari personal. Dengan karakterisitik
tersebut, kepala sekolah sebagai pemimpin
tentunya dapat menjawab tantangan era 4.0 bagi
SMK.
DAFTAR PUSTAKA
Curphy, dkk.2015. Leadership: Enhancing the
lessons of Experience ( Kepemimpinan:
memperkaya Pelajaran dari
Pengalaman). Jakarta: Salemba
Humanika.
Danim, Suwardan. 2004.
Motivasi,Kepemimpinan dan Efektivitas
Kelompok. Jakarta: PT Rineke Cipta.
Maxwell, John C.2017.The 21 Indispensable
Qualities Of A Leader . mic Publishing:
Surabaya.
Suharsaputra, Uhar. 2016.Kepemimpinan
Inovasi Pendidikan.Bandung: PT Refika
Aditama.
Wirawan. 2013. Kepemimpinan: Teori,
Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi
dan Penelitian. Cet 1. Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada.
Yulk, Gary. 2001. Kepemimpinan dalam
Organisasi. Edisi kelima (sebuah
terjemahan). Jakarta: PT Indeks.
269
PENDAHULUAN
Pendidikan dasar sebagai sektor penting
dalam membangun peradaban dan kehidupan
manusia perlu menjadi perhatian khusus dalam
pengembangannya. Pengembangan bidang
pendidikan dasar secara utuh harus diolah dari
segala aspeknya; sarana prasarana, kurikulum,
sumber daya manusia serta manajemen
keuangannya. Fokus terbesar dalam
pengembangan pendidikan tentu akan mengarah
kepada sumber daya manusianya yaitu guru.
Guru dipandang sebagai penggerak utama
dalam kegiatan pembelajaran di jenjang sekolah
dasar, oleh sebab itu kompetensinya diatur
dalam undang-undang pemerintahan Indonesia.
Ditempatkan pada perspektif kompetensi yang
harus dimilikinya, guru di Indonesia menjadi
sangat beragam. Keberagamannya mulai dari
guru yang tersertifikasi profesional, profesional
namun belum tersertifikasi, sampai pada guru
yang masih belum memenuhi secara
keseluruhan kompetensi yang seharusnya
dimiliki. Guru berdasarkan Undang-undang
Nomor 14 tahun 2005 tentang Guru dan Dosen
pada Bab IV pasal 10 ayat 1, dan dijelaskan
dalam Permendiknas No. 16 tahun 2007
setidaknya harus memiliki empat kompetensi;
kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian,
kompetensi sosial, dan kompetensi professional.
Keempat bidang kompetensi tersebut tidak
berdiri sendiri, melainkan saling berhubungan
dan saling mempengaruhi satu sama lain agar
semua guru memiliki keterampilan yang baik
khususnya dalam mengelola kelas.
Pengelolaan kelas yang baik akan
meningkatkan efektivitas kegiatan belajar dan
Program Pelatihan TIK Bagi Guru Sekolah Dasar
A. Ahmad Syahid
Pendidikan Guru Sekolah Dasar, Universitas Pendidikan Indonesia
Isrok’atun, D. Amelia Karlina
Pendidikan Guru Sekolah Dasar, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Pendidikan 4.0 menuntut guru sekolah dasar harus mampu mengintegrasikan
penggunaan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) untuk pendidikan dan pembelajaran, oleh
karena itu memiliki keterampilan dalam menggunakan TIK adalah sebuah keharusan. Paper ini
membahas tentang hasil penelitian yang memiliki tujuan untuk mengembangkan kurikulum
pelatihan TIK agar guru menjadi profesional. Penelitian multitahun ini terlaksana sejak tahun 2015
hingga tahun 2019 dengan menggunakan metode R&D untuk; analisis kebutuhan, pengembangan
struktur kurikulum dan pengembangan materi pelatihan. Pada hasil penelitian ini telah terbentuk
sebuah struktur materi kurikulum berupa susunan materi pelatihan yang dibutuhkan oleh guru
sekolah dasar untuk meningkatkan keterampilan menggunakan TIK dalam pembelajaran.
Kurikulum pelatihan ini diharapkan dapat terlaksana dalam bentuk pelatihan yang efektif karena
disusun berdasarkan kebutuhan guru dalam keterampilan TIK untuk pembelajaran di sekolah dasar.
Kata Kunci: program pelatihan, kurikulum pelatihan, pelatihan TIK
270
hasil belajar peserta didik. Seperti Yildiz
(Yildiz, 2017) dan Nagler (Nagler, 2016)
menyampaikan pada hasil penelitiannya di
beberapa negara maju bahwa pengelolaan kelas
yang baik akan meningkatkan hasil belajar yang
baik bagi peserta didik di sekolah dasar.
Pengelolaan kelas yang baik untuk saat ini
dilakukan oleh guru yang menggunakan
perangkat Teknologi, Informasi dan
Komunikasi (TIK) dalam kegiatan
pembelajarannya (Sabanci, 2014).
Memiliki kompetensi dalam melaksanakan
pembelajaran berbasis TIK sudah menjadi
keharusan bagi guru sekolah dasar di Indonesia,
kompetensi tentang penggunaan TIK untuk
kegiatan pembelajaran sudah diatur dalam
peraturan pemerintah Indonesia (Indonesia,
2007) . Lebih jauh lagi secara internasional,
UNESCO (UNESCO, 2011) juga membuat
kerangka kerja yang menyeluruh sebagai
standar kompetensi TIK untuk setiap guru.
Sementara hasil penelitian sebelumnya pada
tahun 2016 bahwa guru belum memiliki
kompetensi TIK dengan baik yaitu sebanyak
21% (Syahid, 2017). Kondisi ini menunjukan
bahwa dibutuhkan adanya upaya perbaikan bagi
guru dalam meningkatkan kompetensi TIK
dalam pelaksanaan pembelajaran.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis
kebutuhan pelatihan dalam meningkatkan
kemampuan guru menggunakan TIK untuk
pembelajaran. Sebab analisis kebutuhan
merupakan kegiatan penting dalam menyusun
pelatihan yang efektif agar tidak menjadi
kegiatan yang salah sasaran (Kresnanda, 2018).
Sebagai hasil dari penelitian ini yaitu
dikembangkannya sebuah desain struktur
kurikulum pelatihan TIK bagi guru yang mampu
meningkatkan kemampuan dalam menggunakan
teknologi digital untuk melaksanakan
pembelajaran maupun kegiatan pendidikan
lainnya. Kurikulum pelatihan TIK yang tepat
guna yang dikembangkan ini dapat
diimplementasikan untuk meningkatkan
keterampilan guru karena telah disesuaikan
dengan melalui analisis kesenjangan antara
kemampuan yang sudah dimiliki guru dengan
kemampuan yang harus dimiliki oleh guru.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode
deskripstif survey. Kegiatan survey dilakukan
untuk memperoleh data dari 30 guru sekolah
dasar pada 12 daerah di Sumedang Indonesia
melalui intrumen angket. Angket yang
digunakan sesuai dengan yang dikembangkan
oleh Wentling (Wentling, 1994) mengenai
lembag kerja analisis kebutuhan yang terdiri
dari; angket analisis pekerjaan guru, angket
analisis tugas guru, dan lembar identifikasi
kesenjangan. Selain intrumen angket juga
dilakukan penjaringan data melalui kegiatan
wawancara dan observasi. Wawancara dan
observasi dilakukan untuk melakukan pengujian
dan analisis data hasil dari jawaban responden
pada angket.
HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Materi Pelatihan Yang Dibutuhkan Guru
Meningkatkan keterampilan TIK bagi guru
sekolah dasar dapat dilakukan melalui pelatihan
yang tepat dan efektif bagi peserta. Sebuah
pelatihan akan menjadi efektif apabila diikuti
oleh peserta yang membutuhkannya. Oleh sebab
itu penentuan materi pelatihan yang baik adalah
yang sesuai dengan kebutuhan peserta pelatihan.
Hal ini senada dengan yang disampaikan oleh
Vatanartiran (Sinem Vatanartiran, 2015) bahwa
analisis kebutuhan itu sebagai pengantar
kesuksesan pelatihan dan pembawa arah
perencanaan pelatihan. Terlebih untuk pelatihan
keterampilan TIK bagi guru, harus sesuai
keadaan guru dimana dalam segi usia tidak
semuanya sama; ada yang muda dan ada pula
yang sudah tua (Simin Ghavifekr, 2015).
271
Penentuan materi dalam sebuah kurikulum
pelatihan yang tepat memberikan peluang
terjadinya pelatihan yang efektif. Penentuan
materi pada penelitian ini berdasarkan pada
keterampilan umum yang harus dimiliki oleh
guru dalam menggunakan TIK untuk
pembelajaran sesuai dengan kerangka yang
sudah dibuat oleh UNESCO dalam sebuah
panduan ICT Framework For Teachers
(UNESCO, 2011). Penentuan materi pada
penelitian ini dibuat berdasarkan hasil
penghitungan data dari angket sebagai berikut:
Tabel 1. Hasil Penghitungan Angket Kesenjangan
Kompetensi Guru Kerangka Komptensi TIK Bagi Guru M.P* T.M.P**
Aspek pemahaman TIK dalam
pendidikan
a
.
Menguasai teori/definisi kompetensi
TIK dalam pendidikan
b
.
Menguasai kebijakan-kebijakan
terbaru terkait dengan
pendayagunaan TIK untuk
pendidikan
c
.
Menguasai prinsip penggunaan TIK
dalam pendidikan
Aspek pedagogi, kurikulum dan
penilaian
a
.
Menguasai TIK dalam
pengembangan perencanaan
pembelajaran
b
.
Menguasai TIK dalam
pengembangan materi pembelajaran
c
.
Menguasai TIK dalam
pengembangan media pembelajaran
d
.
Menguasai TIK dalam pemilihan
metode pembelajaran
e
.
Menguasai TIK dalam
pengembangan instrumen evaluasi
f. Menguasai TIK dalam pelaksanaan
evaluasi
g
.
Menguasai TIK pengelolaan kelas
selama pembelajaran
h
.
Pemanfaatan TIK dalam pelayanan
peserta didik berkebutuhan khusus
i. Pemanfaatan TIK untuk komunikasi
dengan peserta didik
j. Pemanfaatan TIK untuk komunikasi
efektif untuk berhubungan dengan
orang tua
Aspek Perangkat TIK
a
.
Pemanfaatan internet untuk kegiatan
pembelajaran
Kerangka Komptensi TIK Bagi Guru M.P* T.M.P**
b
.
Menguasai internet sebagai sumber
pembelajaran
c
.
Pemanfaatan multimedia dalam
kegiatan pembelajaran
d
.
Pemanfaatan perangkat audio visual
sebagai media pembelajaran
e
.
Pemanfaatan perangkat internet
untuk pembuatan prencanaan
pembelajaran
Aspek organisasi, administrasi dan
profesionalisme
a
.
Pemahaman etika pemanfaatan TIK
untuk pendidikan
b
.
Pemanfaatan TIK dalam
pengembangan diri
c
.
Pemanfaatan TIK dalam partisipasi
dan kontribusi forum diskusi
d
.
Pemanfaatan TIK untuk sarana riset
Ket:
* M.P = Membutuhkan Pelatihan
** T.M.P = Tidak Membutuhkan Pelatihan
Berdasarkan tabel hasil analisis
kebutuhan tersebut, maka selanjutnya disusun
standar kompetensi yang harus dimiliki guru
dalam pelatihan TIK. Penyusunan standar
kompetensi untuk kurikulum pelatihan sesuai
dengan yang disampaikan oleh Taylor (Taylor,
2003) dan Zais (Zais, 1976) didasarkan pada
jenis kebutuhan dan kesenjangan yang sudah
ditentukan oleh responden, sehingga penentuan
standar kompotensi dapat dipastikan sebagai
kompetensi yang akan dimiliki oleh pengguna
kurikulum.
Tabel 2. Standar Kompetensi Pelatihan TIK
No. Standar Kompetensi
1. Peserta mampu memahami dengan baik kebijakan
pemerintah terbaru mengenai penggunaan TIK
dalam pendidikan
2. Peserta mampu menggunakan TIK untuk
pembuatan perangkat pembelajaran
3. Peserta mampu mempraktikan penggunaan
teknologi terbaru untuk pembelajaran di sekolah
dasar
4. Peserta mampu memanfaatkan TIK untuk
pengembangan profesi guru
272
Selanjutnya dari standar kompetensi
tersebut diturunkan menjadi beberapa mata
pelajaran yang disusun dalam bentuk struktur
kurikulum pelatihan. Nama mata pelajaran yang
tertera dalam struktur kurikulum
menggambarkan konten yang akan disampaikan
dalam kegiatan pelatihan dan merupakan
sekumpulan materi serta praktik yang saling
berkaitan (Taba, 1962).
2. Struktur Kurikulum Pelatihan TIK
Bagian selanjutnya adalah menyusun
struktur kurikulum pelatihan, pada struktur
kurikulum ini dibagi menjadi tiga kelompok
mata pelajaran; dasar, inti dan penunjang.
Seperti yang disampaikan oleh Oliva (Oliva,
2013) bahwa kurikulum yang berorientasi pada
keberhasilan harus memuat materi dasar dan
materi inti serta penunjangnya. Materi dasar
memuat materi tentang kebijakan pemerintah
secara umum tentang bagaimana pemanfaatan
TIK pada sistem pendidikan Indonesia saat ini.
Materi inti merupakan pokok dari konten
pelatihan yang harus diikuti oleh peserta, terdiri
dari pembekalan teori dan kegiatan praktikum.
Sedangkan materi penunjang berisi konten yang
informatif dan aplikatif dalam menggunakan
TIK untuk para guru.
Berikut adalah struktur kurikulum pelatihan
yang dapat meningkatkan kompetensi TIK bagi
para guru sekolah dasar:
Tabel 3. Struktur Kurikulum Pelatihan
MATERI WAKTU
T P Jml
Kelompok A: Materi Dasar
a. Pemanfaatan TIK untuk
pendidikan dan pembelajaran
2 - 2 JPL
Kelompok B: Materi Inti
a. Literasi informasi di sekolah
dasar
2 - 2 JPL
b. Literasi media di sekolah
dasar
2 - 2 JPL
c. Literasi digital di sekolah
dasar
2 - 2 JPL
d. TIK untuk penyusunan
Rencana Pelaksanaan
Pembelajaran (RPP)
1 2 3 JPL
e. TIK untuk pengembangan
materi pembelajaran
1 2 3 JPL
f. TIK untuk pembuatan media 1 5 6 JPL
pembelajaran
g. Penggunaan TIK untuk
pelaksanaan pembelajaran di
sekolah dasar
1 2 3 JPL
h. Pembelajaran menggunakan
media audio visual
1 3 3 JPL
i. Pembelajaran menggunakan
multimedia
1 3 3 JPL
Kelompok C: Materi Penunjang
a. Internet sebagai sumber
belajar
2 - 2 JPL
b. Media sosial untuk
komunikasi pendidikan
2 - 2 JPL
Jumlah Jam Pelatihan 18 17 35
JPL
Ket: T = Teori, P = Praktik, JPL = Jam Pelatihan
Strategi yang tepat untuk melaksakan
sebuah kurikulum pelatihan adalah dengan
adanya perpaduan antara teori dan praktik,
sebab dengan menghadirkan peserta pelatihan
yang berstatus guru berarti sistem pembelajaran
yang akan dilaksanakan harus mengusung
prinsip andragogi (Friedman, 1985). Strategi
lain yang akan dikembangkan secara umum
adalah dengan adanya beberapa kegiatan
pelatihan seperti yang disampaikan oleh Print
(Print, 1993) dalam bukunya bahwa minimal
dalam kegiatan pembelajaran orang dewasa
harus ada kegiatan; ceramah, tanya jawab,
diskusi, kerja kelompok dan praktik.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis kebutuhan dan
pengembangan struktur kurikulum pada
penelitian ini, maka dapat disimpulkan bahwa
kompetensi TIK bagi guru sekolah dasar untuk
kegiatan pembelajaran masih perlu untuk
dikembangkan. Pengembangan yang paling
efektif adalah melalui pelatihan sesuai dengan
kebutuhan guru. Struktur kurikulum yang
disusun pada penelitian ini dapat meningkatkan
keterampilan TIK bagi guru sekolah dasar
karena dikembangkan berdasarkan kebutuhan
guru melalui analisis dan pengolahan data yang
mendalam serta diskusi bersama para ahli
pengembangan kurikulum.
273
DAFTAR PUSTAKA
N. G. Yildiz, "Classroom Management and
Student Achievement: A Study on Five
Elementary," AJESI - Anadolu Journal
of Educational Sciences International,
vol. 7, no. 1, pp. 155-183, 2017.
K. S. Nagler, "Effective Classroom-
Management & Positive Teaching,"
English Language Teaching, vol. 9, no.
4, pp. 163-172, 2016.
A. Sabanci, "The Effect of ICT Usage on the
Classroom Management: A Case Study
in Language Teaching," International
Review of Social Sciences and
Humanities, vol. 7, no. 1, pp. 232-245,
2014.
K. P. Indonesia, Peraturan Menteri Pendidikan
Nasional Republik Indonesia Nomor 16
Tahun 2007 Tentang Standar Kualifikasi
Akademik Dan Kompetensi Guru,
Jakarta: Kementerian Pendidikan
Indonesia, 2007.
UNESCO, ICT Framework For Teachers,
France: United Nations Educational,
Scientific and Cultural Organization,
2011.
A. A. Syahid, "Kompetensi Pedagogik Guru
Sekolah Dasar Di Kabupaten
Sumedang," in Seminar Nasional
Pendidikan Dasar dan Anak Usia Dini
"Sekolah Ramah Anak", Serang, 2017.
S. Kresnanda, Why Training Fails? And What
To Do About It, Malang: Litera
Mediatama, 2018.
L. Wentling, Planning for Effective Training,
Romee: W.D Maalouf Officer in-
Change, 1994.
S. K. Sinem Vatanartiran, "A Needs Analysis for
Technology Integration Plan:
Challenges and Needs of Teachers,"
Contemporary Educational Technology,
vol. 6, no. 3, pp. 206-220, 2015.
W. A. W. R. Simin Ghavifekr, "Teaching and
Learning with Technology: Effectiveness
of ICT Integration in Schools,"
International Journal of Research in
Education and Science (IJRES), vol. 1,
no. 2, pp. 175-191, 2015.
P. Taylor, How To Design a Training Course,
London: Cromwell Press Ltd, 2003.
R. Zais, Curriculum: Principles and
Foundations, New York: Harper & Row
Publisher, 1976.
H. Taba, Curriculum Development., New York:
Harcourt, Brace & World, Inc, 1962.
P. F. &. W. G. Oliva, Developing the
Curriculum (Eighth Edition), Boston:
Pearson, 2013.
P. a. E. A. Friedman, Training Strategies From
Start to Finish, New Jersey: Prantice-
Hall International Inc, 1985.
M. Print, Curriculum Development and Design
(second edition), Australia: Allenand
Uuwin, 1993.
275
PENDAHULUAN
Sebuah organisasi tidak pernah terlepas dari
seorang pemimpin. Pemimpin yang baik akan
mendorong terciptanya organisasi yang baik
pula. Kualitas kepemimpinannya sangat penting
dalam mencapai keberhasilan organisasi.
Menurut Wirawan (2013: 9) pemimpin
adalah tokoh atau elit anggota sistem sosial
yang dikenal oleh dan berupaya memengaruhi
para pengikutnya secara langsung atau tidak
langsung. Pemimpin adalah tokoh anggota
masyarakat yang dikenal secara langsung atau
tidak langsung oleh para pengikutnya.
Bass (tahun dalam Wirawan, 2013: 10)
menjelaskan bahwa pada awal perkembangan
ilmu kepemimpinan, 1904-1947 para peneliti
menaruh perhatian kepada pemimpin sebagai
faktor utama kepemimpinan. Para peneliti
umumnya beranggapan suatu kepemimpinan
ditentukan oleh kualitas pemimpinnya. Pendapat
ini disebut sebagai Omnipoten view of
leadership atau pandangan pemimpin sangat
Kepemimpinan Transformasional untuk Menyongsong Era 5.0
E. Savitri
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Sebuah organisasi tidak pernah terlepas dari seorang pemimpin. Pemimpin yang baik
akan mendorong terciptanya organisasi yang baik pula. Kualitas kepemimpinannya sangat penting
dalam mencapai keberhasilan organisasi. Pemimpin yang baik akan dapat mengorganisir organisasi
yang dipimpinnya. Sukses tidaknya organisasi sangat dipengaruhi oleh kemampuan pemimpin
dalam mengelola setiap komponen organisasi. Kemampuan pemimpin tersebut terutama berkaitan
dengan pengetahuan dan pemahaman mereka terhadap manajemen dan kepemimpinan, serta tugas
dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya. Saat ini Indonesia sibuk mengejar Revolusi
Industri 4.0, sedangkan Jepang satu langkah lebih maju dengan kesiapan mereka menerapkan
Society 5.0. Untuk menghadapi tantangan di era Revolusi Industri 4.0 menuju Society 5.0
dibutuhkan pemimpin di bidang pendidikan yang mampu menyiapkan peserta didik yang kompeten,
yang memiliki pengetahuan yang luas, keterampilan yang memadai, dan karakter yang baik. Salah
satu model kepemimpinan yang dibutuhkan dalam menghadapi perubahan-perubahan di masa
depan, perubahan kearah terwujudnya keadaan baru, dan kondisi yang lebih baik dibandingkan
dengan keadaan sebelumnya adalah dengan model kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan
transformasional dalam dunia pendidikan tentulah memiliki peran yang sangat penting.
Implementasi model kepemimpinan transformasional dalam bidang pendidikan memang perlu
diterapkan seperti oleh kepala sekolah, kepala dinas, dirjen, kepala departeman dan lain-lain.
Bagaimana pendidikan mampu memberi bekal kepada pendidik maupun peserta didik untuk siap
dalam menghadapi tantangan dan perubahan di masa yang akan datang, perubahan dari era Revolusi
Industri 4.0 menuju era Society 5.0.
Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Era 5.0
276
menentukan kepemimpinan. Menurut pendapat
ini, pemimpin yang baik dapat mengubah besi
menjadi emas.
Pemimpin yang baik akan dapat
mengorganisir organisasi yang dipimpinnya.
Sukses tidaknya organisasi sangat dipengaruhi
oleh kemampuan pemimpin dalam mengelola
setiap komponen organisasi. Kemampuan
pemimpin tersebut terutama berkaitan dengan
pengetahuan dan pemahaman mereka terhadap
manajemen dan kepemimpinan, serta tugas dan
tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.
Berbicara tentang pemimpin dan
kepemimpinannya dalam pendidikan, maka
konsep pemikiran kita tidak akan lepas dari
suatu wahana dalam menjalankan proses
pendidikan, tahapan pelaksanaan pendidikan
dan kelompok pendidikan, dimana hal ini dapat
diklasifikasikan menurut jalur, jenjang, dan
jenis pendidikan yang telah ditetapkan dalam
Sistem Pendidikan Nasional.
Saat ini Indonesia sibuk mengejar Revolusi
Industri 4.0, sedangkan Jepang satu langkah
lebih maju dengan kesiapan mereka menerapkan
Society 5.0.
Negeri Sakura kini berambisi mendigitalisasi
seluruh aspek kehidupan mengingat semakin
memburuknya krisis buruh dan pesatnya
penuaan penduduk di negara itu.
Kesiapan Jepang menuju era Society 5.0
sebenarnya sudah dimulai diperkenalkan pada
Juni 2017 silam. Saat itu, Kantor Perdana
Menteri Jepang merilis rincian strategis,
termasuk penggunaan teknologi baru untuk
menyelesaikan permasalahan sosial dan
ekonomi. Tekad menerapkan era super pintar itu
kembali disampaikan Perdana Menteri Jepang
Shinzo Abe pada ajang Forum Ekonomi Dunia
(World Economic Forum/WEF) akhir bulan
Januari 2019 di Davos, Swiss. Jepang berambisi
mendigitalisasi seluruh aspek kehidupan
mengingat semakin memburuknya krisis buruh
dan pesatnya penuaan penduduk di negara
tersebut. (sindonews.com, 8 Februari 2019)
Untuk menghadapi tantangan di era Revolusi
Industri 4.0 menuju Society 5.0 dibutuhkan
pemimpin di bidang pendidikan yang mampu
menyiapkan peserta didik yang kompeten, yang
memiliki pengetahuan yang luas, keterampilan
yang memadai, dan karakter yang baik. Salah
satu model kepemimpinan yang dibutuhkan
dalam menghadapi perubahan-perubahan di
masa depan, perubahan kearah terwujudnya
keadaan baru, dan kondisi yang lebih baik
dibandingkan dengan keadaan sebelumnya
adalah dengan model kepemimpinan
transformasional.
KEPEMIMPINAN
Menurut Richard L. Hughes, Robert C.
Ginnett dan Gordon J. Corphy (dalam Wirawan,
2013: 8), kepemimpinan merupakan suatu sains
(Science) dan seni (art). Sebagai suatu sains
kepemimpinan merupakan bidang ilmu yang
memenuhi persyaratan sebagai ilmu
pengetahuan antara lain mempunyai objek,
metode, teori, dan penelitian ilmiah. Ilmu
kepemimpinan mempunyai ratusan teori ilmiah
yang membentuk tubuh ilmu kepemimpinan.
Ilmuwan dan teoretisi kepemimpinan
melaksanakan penelitian saintifik.
Kepemimpinan juga merupakan suatu seni,
yaitu kepemimpinan diterapkan dalam praktik
memimpin sistem sosial.
Kepemimpinan merupakan pengalaman
manusia yang rasional dan emosional (Hughes,
Ginnett dan Curphy, tahun dalam Wirawan,
2013: 9). Kepemimpinan meliputi tindakan dan
pengaruh berdasarkan atas alasan dan logika di
samping berdasarkan inspirasi dan keinginan.
Situasi kepemimpinan sangat kompleks karena
orang berbeda pemikiran, perasaan, harapan,
impian, kebutuhan, ketakutan, tujuan, ambisi,
kekuatan, dan kelemahan.
277
Burns, James MacGregor (tahun dalam
Wirawan, 2013: 6) menjelaskan tentang definisi
kepemimpinan “I define leadership as leaders
inducing followers to act for certain goals that
represent the values the motivations-the wants
and the needs, the aspirations and the
expectations-of both leaders and
followers…Leadership is reciprocal process of mobilizing, by persons with certain motives and
values, various economy, political and other
resources, in a context of competition and
conflict, in other to reliaze goals independently
or mutually held by both leader and followers”. Burns, James MacGregor (tahun dalam
Wirawan, 2013: 6) mendefinisikan
kepemimpinan sebagai pemimpin yang
mendorong pengikut untuk bertindak untuk
tujuan tertentu yang mewakili nilai-nilai
motivasi-keinginan dan kebutuhan, aspirasi dan
harapan-dari para pemimpin dan pengikut.
Kepemimpinan adalah proses timbal balik dari
mobilisasi, oleh orang-orang dengan motif dan
nilai-nilai tertentu, berbagai sumber daya
ekonomi, politik dan lainnya, dalam konteks
persaingan dan konflik, selain itu untuk
menghubungkan kembali tujuan-tujuan secara
independen atau saling dipegang oleh pemimpin
dan pengikut.
Menurut Asep Suryana dan Dedy Achmad
Kurniady dalam Udin Syaefudin Saud (2019:
72) kepemimpinan merupakan sumbangan dari
seseorang di dalam situasi-situasi kerjasama.
Kepemimpinan dan kelompok adalah
merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan
antara yang satu dengan yang lain. Tak ada
kelompok tanpa adanya kepemimpinan, dan
sebaliknya kepemimpinan hanya ada dalam
situasi interaksi kelompok. Seseorang tidak
dapat dikatakan pemimpin jika ia berada di luar
kelompok, ia harus berada di dalam suatu
kelompok dimana ia memainkan peranan-
peranan dan kegiatan-kegiatan
kepemimpinannya. Kepemimpinan pendidikan
merupakan kemampuan untuk menggerakkan
pelaksanaan pendidikan, sehingga tujuan
pendidikan yang telah ditetapkan dapat tercapai
secara efektif dan efisien.
Berdasarkan beberapa pendapat para ahli
tersebut dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan memiliki beberapa unsur,
diantaranya 1) melibatkan sains dan seni dalam
melaksanakannya; 2) mempunyai objek,
metode, teori, dan penelitian ilmiah; 3) tindakan
dan pengaruhnya berdasarkan atas alasan dan
logika; 4) mendorong pengikut untuk bertindak
untuk tujuan tertentu; 5) memiliki nilai-nilai
motivasi-keinginan dan kebutuhan, aspirasi dan
harapan-dari para pemimpin dan pengikut; 6)
adanya pemimpin dan pengikut yang tidak bisa
dipisahkan satu sama lain.
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Menurut Asep Suryana dan Dedy
Achmad Kurniady dalam Udin Syaefudin Saud
(2019: 100) kepemimpinan transformasional
dibangun dari dua kata, yaitu kepemimpinan
(leadership) dan transformasional
(transformational). Kepemimpinan merupakan
setiap tindakan yang dilakukan oleh seseorang
untuk mengkoordinasikan, mengarahkan dan
mempengaruhi orang lain dalam memilih dan
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Istilah
transformasi berasal dari data to transform, yang
bermakna mentransformasikan atau mengubah
sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda,
misalnya mentransformasikan visi menjadi
realita, atau mengubah sesuatu yang potensial
menjadi aktual.
Sudarwan Danim (tahun dalam Udin
Syaefudin Saud, 2019: 100) menjelaskan bahwa
kepemimpinan transformasional adalah
kemampuan seorang pemimpin dalam bekerja
dengan dan/atau melalui orang lain untuk
mentransformasikan secara optimal sumber
daya organisasi yang langka dalam rangka
278
mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan
target capaian yang telah ditetapkan.
Wirawan (2013: 138-139) menjelaskan
bahwa istilah dan konsep kepemimpinan
transformasional (transformational leadership)
dimulai oleh James MacGregor Burns (1979)
dalam bukunya yang berjudul Leadership, ia
menggunakan istilah kepemimpinan
mentransformasi (transforming leadership).
Burns memformulasikan kepemimpinan
mentransformasi sebagai berikut:
1) Antara pemimpin dan pengikut mempunyai
tujuan bersama yang melukiskan nilai-nilai,
motivasi, keinginan, kebutuhan, aspirasi dan
harapan mereka.
2) Walaupun pemimpin dan pengikut
mempunyai tujuan bersama, akan tetapi
tingkat level dan potensi mereka untuk
mencapai tujuan tersebut berbeda.
3) Kepemimpinan mentransformasi berusaha
mengembangkan sistem yang sedang
berlangsung dengan mengemukakan visi
yang mendorong berkembangnya
masyarakat baru.
4) Kepemimpinan mentransformasi akhirnya
mengajarkan para pengikut bagaimana
menjadi pemimpin dengan melaksanakan
peran aktif dalam perubahan.
5) Menurut Burns tingkat yang tertinggi dari
kepemimpinan mentransformasi adalah
terciptanya nilai-nilai akhir yang meliputi
keadilan, kemerdekaan, persamaan dan
persaudaraan dalam masyarakat.
Istilah kepemimpinan transformasional
yang dikembangkan oleh Bernard M. Bass
(1985) lebih banyak dipakai dalam literatur dan
praktik. Bernard M. Bass bersama dengan B. J.
Avolio (dalam Wirawan, 2013: 141)
mendefinisikan kepemimpinan transformasional
dengan mempergunakan istilah 4 I:
1) Individual consideration (perhatian
individual). Pemimpin mengembangkan
para pengikut dengan menciptakan
lingkungan dan iklim organisasi yang
mendukung.
2) Intellectual stimulation (stimulasi
intelektual). Pemimpin menstimulasi para
pengikut agar kreatif dan inovatif.
3) Inspirational motivation (motivasi
inspirasional). Pemimpin menciptakan
gambaran yang jelas mengenai keadaan
masa yang akan (visi) yang secara optimis
dapat dicapai dan mendorong para pengikut
untuk meningkatkan harapan dan
meningkatkan diri kepada visi tersebut.
4) Idealized influence (pengaruh teridealisasi).
Pemimpin bertindak sebagai panutan (role
model). Ia menunjukkan keteguhan hati,
kemantapan dalam mencapai tujuan,
mengambil tanggung jawab yang
sepenuhnya untuk tindakannya dan
menunjukkan percaya diri tinggi terhadap
visi. Pemimpin siap untuk mengorbankan
diri, memberikan penghargaan atas prestasi
dan kehormatan kepada para pengikut.
Gambar 1. Model Kepemimpinan Transformasional
(Sumber: Bass dan Avolio (1990)
279
Tichy dan Devanna dalam Wirawan (2013:
149-150) mengemukakan karakteristik
pemimpin transformasional yang mereka sebut
sebagai protagonis atau pelaku utama sebagai
berikut:
1. Mengidentifikasi dirinya sebagai agen
perubahan. Mereka mengartikulasikan
dirinya sebagai mengambil peran sebagai
agen perubahan dengan konsep diri yang
menarik.
2. Individu pemberani. Mereka pengambil
risiko penuh hati-hati dan berani
menghadapi tantangan, berani menghadapi
status quo. Dalam perilaku keberanian ada
komponen intelektual dan komponen
emosional.
3. Mereka percaya pada orang. Para pemimpin
transformasional bukan diktator. Mereka
sangat berkuasa sungguhpun demikian
mereka sensitif kepada orang lain, dan
mereka berupaya untuk memberdayakan
orang lain.
4. Mereka adalah penarik nilai. Setiap
pemimpin transformasional mampu
menguraikan suatu set inti nilai-nilai dan
menunjukkan perilaku yang sesuai dengan
posisinya.
5. Mereka pembelajar sepanjang hayat. Semua
pemimpin transformasional mampu
berbicara mengenai kesalahan-kesalahan
yang mereka lakukan. Akan tetapi, mereka
tak memandang kegagalan tersebut sebagai
suatu kegagalan melainkan sebagai
pengalaman belajar.
6. Mereka mempunyai kemampuan untuk
berurusan dengan kompleksitas, ambiguitas,
dan ketidakpastian. Setiap pemimpin
mampu untuk menghadapi dan membingkai
problem dalam dunia yang kompleks dan
berubah.
7. Mereka visionary. Para pemimpin
transformasional dapat bermimpi, mampu
menjabarkan impian dan citra sehingga
orang berbagi dengan mereka.
Menurut Hersey, Blanchard dan Johnson
dalam Wirawan (2013: 152) kepemimpinan
transformasional meliputi karakteristik
dramatic, pemberani, dan secara emosional
menyetir tindakan-tindakan keduniaan, transaksi
hari ke hari terus-menerus yang integral dengan
kehidupan dalam organisasi. Mengemas
semuanya menjadi satu, ketiga teoretisi
kepemimpinan tersebut mendefinisikan
kepemimpinan sebagai berikut: “a deliberate influence of the process on the part of an
individual or group brings about a change in
the current state and functioning of an
organization as a whole. The change is driven
by a vision based on a set of beliefs and values
that require the members of the organization to
urgently perceive and think differently to
perform new actions and organizational roles.”
Kepemimpinan transformasional adalah
pengaruh yang disengaja dari proses pada
bagian individu atau kelompok membawa
perubahan dalam kondisi saat ini dan fungsi
organisasi secara keseluruhan. Perubahan ini
didorong oleh visi yang didasarkan pada
seperangkat keyakinan dan nilai-nilai yang
mengharuskan anggota organisasi untuk segera
merasakan dan berpikir secara berbeda untuk
melakukan tindakan dan peran baru dalam
organisasi.
Adapun alasan-alasan mengapa perlu
diterapkan model kepemimpinan
transformasional didasarkan pendapat Olga
Epitropika (tahun dalam Udin Syaefudin Saud,
2019: 109) yang mengemukakan enam hal
mengapa kepemimpinan transformasional
penting bagi suatu organisasi, yaitu:
1. Secara signifikan meningkatkan kinerja
organisasi.
2. Secara positif dihubungkan dengan orientasi
pemasaran jangka panjang dan kepuasan
pelanggan.
3. Membangkitkan komitmen yang lebih tinggi
para anggotanya terhadap organisasi.
4. Meningkatkan kepercayaan pekerja dalam
manajemen dan perilaku keseharian
organisasi.
5. Meningkatkan kepuasan pekerja melalui
pekerjaan dan pemimpin.
6. Mengurangi stress para pekerja dan
meningkatkan kesejahteraan.
Implementasi model kepemimpinan
transformasional dalam organisasi/instansi
pendidikan perlu memerhatikan beberapa hal
sebagai berikut:
280
1. Mengacu pada nilai-nilai agama
2. Menyesuaikan dengan nilai-nilai atau
norma-norma yang terkandung dalam sistem
organisasi/instansi tersebut.
3. Menggali dan mengembangkan budaya
dalam organisasi/instansi tersebut
ERA SOCIETY 5.0
Pengertian era menurut Kamus Besar
Bahasa Indonesia adalah kurun waktu dalam
sejarah, sejumlah tahun dalam jangka waktu
antara beberapa peristiwa penting dalam sejarah,
dan masa. Sedangkan pengertian era ketika
dikaitkan dengan telekomunikasi adalah zaman
meningkatnya pemakaian sarana
telekomunikasi, dan zaman meningkatnya
industri perangkat telekomunikasi. (Sumber:
https://kbbi.web.id/era).
L. Tri Wijaya N. Kusuma (2018: April,
25) mengemukakan bahwa konsep transportasi
5.0 ini pertama kali diperkenalkan oleh IEEE
Intelligent Transportation System Society. Jika
ditelaah secara teknis, dengan pertimbangan
eksplisit dan mendasar untuk aspek sosial dan
manusia yang terhubung dan real-time ke dalam
sistem transportasi cerdas, IEEE-ITS Society
tersebut percaya dapat melompat dari
transportasi komputasi ke Transportasi 5.0, yang
didasarkan pada Cyber-Physical-Social Systems
(CPSS), satu langkah di luar Cyber -Physical
Systems (CPS). Lebih khusus lagi, Transportasi
5.0 termasuk sistem transportasi yang ditetapkan
perangkat lunak, O2O (online untuk offline dan
sebaliknya) eksperimen transportasi komputasi,
dan transportasi paralel dengan otomatisasi
pengetahuan untuk kontrol loop tertutup dan
manajemen dengan umpan balik masyarakat
luas.
Menurut Centipedia (2019: Januari, 29)
definisi Society 5.0 atau Masyarakat 5.0 adalah
konsep teknologi masyarakat yang berpusat
pada manusia dan berkolaborasi dengan
teknologi (AI dan IoT) untuk menyelesaikan
masalah sosial yang terintegrasi pada ruang
dunia maya dan nyata.
Berdasarkan beberapa definisi di atas,
dapat disimpulkan bahwa Era Society 5.0
memiliki beberapa unsur, yaitu: sistem
transportasi cerdas, kehidupan masyarakat yang
berpusat pada manusia yang berkolaborasi
dengan teknologi, serta bertujuan untuk
menyelesaikan masalah sosial.
Sebelum Society 5.0 terdapat versi
sebelumnya yaitu Society 1.0 (Masyarakat
berburu), Society 2.0 (Masyarakat bertani),
Society 3.0 (Masyarakat Industri) dan Society
4.0 (Masyarakat Informasi). Jadi pada dasarnya
Society 5.0 merupakan era baru dalam
kehidupan bermasyarakat yang sudah
terintegrasi dengan sistem teknologi berupa IoT
(Internet Of Things) dan AI (Kecerdasan
buatan) yang dapat memproses big data dan
menganalisa data tersebut.
Cara kerja Society 5.0 adalah dengan
memanfaatkan teknologi AI dan IoT yang
berfungsi sebagai pengolah data dan
menganalisis data yang bersumber pada
manusia itu sendiri melalui sensor fisik atau
berupa data pada manusia itu sendiri lalu
mengumpanbalikkan data yang telah diproses
oleh AI dan IoT kembali ke manusia dengan
berbagai bentuk fisik.
Society 5.0 dapat dimanfaatkan dalam
berbagai bidang, diantaranya :
1. Bidang pengiriman/distribusi (Drone
Delivery)
Teknologi Society 5.0 memungkinkan
barang yang dipesan secara online bisa
sampai dengan cepat dan tepat sasaran,
dengan bantuan teknologi AI dan IoT,
sistem AI mengontrol Drone untuk
mengirimkan pesanan pengguna sampai
pada tujuan dengan cepat dan tepat.
2. Rumah pintar (Home Automation)
Konsep rumah pintar bisa langsung anda
rasakan dengan bantuan teknologi IoT.
Dengan teknologi AI alarm bisa mengetahui
apakah pengguna sudah benar-benar bangun
atau masih terlelap. Selain itu konsep rumah
pintar bisa diaplikasikan pada peralatan
elektronik, dengan menghubungkan semua
peralatan elektronik dengan IoT dan
memprosesnya dengan AI maka rumah
menjadi terlihat modern.
3. Bidang Kesehatan Medis (Medical Care)
Teknologi AI sangat memudahkan dalam
mendapatkan informasi kesehatan, bisa
menganalisa sendiri atau menyampaikan
perihal kesehatan pengguna pada dokter
pribadinya secara langsung dan memberikan
281
saran-saran pola hidup sehat untuk
penggunanya.
4. Bidang Pertanian (Smart Farming)
Dengan sistem AI pengguna bisa
mengontrol pertanian yang dikelolanya,
seperti traktor pintar yang dikendalikan
secara online, IoT yang bisa membajak dan
menanam langsung secara otomatis ataupun
sistem monitoring tanaman yang dikelola
langsung dengan AI yang dapat memanage
sistem pemupukan atau penyiraman air,
termasuk mengambil data pengalaman
proses pertanian dari tahun sebelumnya
kemudian memproses dan menganalisa data
tersebut kemudian menyarankan konsep
bertanam yang lebih efisien dari tahun
sebelumnnya.
5. Bidang Transportasi (Autonomous Vehicles)
Konsep Society 5.0 Autonomous Vehicles
atau Kendaraan Pintar bisa membantu
kehidupan manusia dengan mudah, dengan
kendaraan pintar (BUS) bisa menghemat
biaya yang dikeluarkan perusahaan
transportasi untuk menyewa sopir bus.
Selain itu dengan adanya kendaraan pintar
ini, bisa mengurangi kecelakaan yang
disebabkan human error seperti sopir
mengantuk, kurang konsetrasi ataupun
mendadak sakit saat mengendarai bus.
ERA SOCIETY 5.0 DALAM PENDIDIKAN
Menurut Sri Anjani dalam
kompasiana.com (2019: Mei, 27) Society 5.0
menjadi salah satu upaya pemerintahan Jepang
dalam menghadapi tren global yang muncul
akibat adanya Revolusi Industri 4.0 dimana
pada Revolusi ini telah banyak melahirkan
inovasi dalam sektor industri dan masyarakat
secara keseluruhan. Oleh karenanya, Society 5.0
diharapkan dapat menjawab berbagai tantangan
yang muncul akibat adanya Revolusi Industri
4.0 bersamaaan dengan disrupsi yang memiliki
gejala dimana dunia bergejolak, tidak memiliki
kepastian, kompleksitas, dan ambiguitas.
Pendidikan memiliki peran penting
untuk mempersiapkan masyarakat dalam
menghadapi Society 5.0. Dalam forum ekonomi
dunia, telah dirumuskan bahwa terdapat sepuluh
kemampuan dengan tiga diantaranya adalah
kemampuan utama yang harus dimiliki manusia
dalam menghadapi smart society.
Tiga kemampuan utama tersebut
diantaranya, yaitu kemampuan dalam
memecahkan masalah yang kompleks,
kemampuan untuk bisa berpikir secara kritis,
dan kemampuan untuk berkreativitas. Salah satu
kemampuan yang dirasa mulai menghilang dari
tahun ke tahun yaitu kemampuan dalam
mendengar secara aktif menjadi salah satu
kemampuan dari sepuluh kemampuan utama.
Pendidikan memiliki tanggung jawab dalam
memenuhi tiga kemampuan utama yang
dibutuhkan dalam menghadapi masa depan.
Anak-anak tidak hanya dibekali oleh ilmu
pengetahuan namun juga harus dibekali dengan
cara berpikir. Cara berpikir harus mulai
dikenalkan dan dibiasakan mulai dari anak-anak
agar nantinya terbiasa untuk bisa berpikir secara
kritis, analitis, dan kreatif.
Cara berpikir ini dikenal dengan High
Other Thinking Skills (HOTS) atau cara berpikir
tingkat tinggi. Dengan memiliki kemampuan
HOTS, peserta didik diharapkan dapat
menemukan konsep pengetahuan yang tepat
dengan berbasiskan kegiatan. Dengan begitu,
peserta didik didorong untuk bisa berpikir
secara kritis dan kreatif.
Beberapa model pembelajaran bisa
dipilih dan diterapkan oleh pendidik kepada
peserta didik untuk mengembangkan nalar
kritis peserta didik misalnya seperti:
1. Inquiry Learning
2. Discovery Learning
3. Project Based Learning
4. Problem Based Learning
5. Contextual Teaching and Learning
6. Research Based Learning
Dengan model-model pembelajaran
yang variatif dapat mendorong peserta didik
untuk memiliki kemampuan berpikir kritis,
kreatif, dan dapat menciptakan inovasi-inovasi
baru di berbagai bidang.
Dalam membiasakan kemampuan HOTS
kepada peserta didik, pendidik juga perlu
mengenalkan dan memberikan perasaan secara
langsung di dunia nyata. Dengan begitu, peserta
didik bisa memahami permasalahan yang ada di
sekitar lingkungannya. Selain itu, dengan
adanya dan diterapkannya konsep-konsep
pembelajaran, diharapkan peserta didik dapat
282
memahami bagaimana menyelesaikan
permasalahan-permasalahan yang ada.
Pendidik memiliki peran yang penting
pada peserta didik yaitu bagaimana pendidik
dapat memberikan arahan kepada peserta didik
dalam menemukan titik permasalahan dengan
solusinya. Solusi yang diarahkan oleh pendidik,
diharapkan pula tidak hanya solusi yang sudah
ada lalu dipakai namun solusi dengan kebaruan
seperti masalah yang baru sehingga peserta
didik bisa berinovasi dan berkreatifitas.
Pengenalan permasalahan kepada
peserta didik pun tidak hanya permasalahan
yang ada pada lingkungan sekitar namun juga
pengenalan masalah secara universal. Sehingga
akan meningkatkan wawasan dari peserta didik
itu sendiri. Pemanfaatan berbagai macam
teknologi seperti telepon genggam, laptop dan
sebagainya juga bisa digunakan dalam
pembelajaran.
Adanya koneksi internet yang
mendukung keberadaan teknologi
memungkinkan pendidik dan peserta didik
mencari bahan ajar, diskusi ataupun
pembelajaran melalui video dengan mengakses
berbagai situs yang tersedia secara gratis. Dalam
penggunaan teknologi, siapa saja bisa
menggunakannya namun harus bisa
memberikan makna yang positif bagi pengguna
terkhusus peserta didik dalam proses
pembelajaran.
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
DALAM MENYONGSONG ERA 5.0
Pemimpin transformasional merupakan
agen perubahan, karena erat kaitannya dengan
transformasi yang terjadi dalam suatu
organisasi. Fungsi utamanya adalah berperan
sebagai katalis perubahan, bukannya sebagai
pengontrol perubahan. Seorang pemimpin
transformasional memiliki visi yang jelas,
memiliki gambaran holistik tentang bagaimana
organisasi di masa depan ketika semua tujuan
dan sasarannya telah tercapai. (Covey dalam
Asep Suryana & Dedy Achmad Kurniady dalam
Udin Syaefudin Saud, 2019: 102).
Menurut Bass (tahun dalam Nida
Hasanati, 2012) seorang pemimpin dapat
mentransformasikan bawahannya melalui empat
cara:
1. Idealized Influence (kharisma): mempunyai
pengetahuan yang luas di bidangnya,
membangkitkan kepercayaan dan memberi
teladan dalam hal sikap, perilaku, prestasi
maupun komitmen kepada bawahannya.
2. Inspirational Motivation: menantang dan
memberikan inspirasi pada bawahan dengan
melatih kepekaan dan menciptakan
kegembiraan dalam menyelesaikan
pekerjaannya, membangkitkan semangat,
optimisme.
3. Intellectual Stimulation: mendorong
bawahan memunculkan ide-ide baru dan
inovatif atas masalah yang dihadapi.
4. Individualized consideration: memberikan
perhatian sesuai dengan kebutuhan individu
untuk berprestasi dan berkembang.
Pemimpin yang menerapkan gaya
transformasional akan membawa dampak positif
baik untuk organisasi maupun bawahannya.
Iklim dan akibat yang diperoleh bawahan adalah
meningkat motivasi kerja, antusiasme,
komitmen, kepuasan kerja, kesejahteraan dan
kesehatan bawahan. Hal ini dibuktikan dengan
beberapa peneliti yang berminat
mempelajarinya, seperti Emerry dan Barker
(tahun dalam Hasanati, 2012) yang menemukan
bahwa kepemimpinan transformasional
mempunyai korelasi yang tinggi dengan
komitmen organisasi dan kepuasan kerja pada
customer contact personnel. Selain itu,
Logomarsino dan Cardona (tahun dalam
Hasanati, 2012) membuktikan juga adanya
hubungan antara kepemimpinan
transformasional dengan komitmen organisasi
(growth organizational commitment dan
normative commitment) pada karyawan di
bidang kesehatan. Penulis juga menemukan
adanya hubungan yang cukup kuat antara
kepemimpinan transformasional dengan
komitmen pada karyawan perusahaan gula.
Kepemimpinan transformasional
merupakan model kepemimpinan yang pertama
menentukan keberhasilan pemimpin diukur dari
mampu tidaknya mengembangkan potensi
pengikut-pengikutnya, setidaknya
mempersiapkan pengikut menjadi seorang
pemimpin (Riggio, Chaleff, & Lipman-Blumen,
dalam Hasanati, 2012). Pemimpin
283
transformasional digambarkan oleh Burns
sebagai visioner, intelektual, akhlak yang tinggi,
kharismatik, dan memperhatikan kebutuhan
pengikut. Pengikut atau bawahan memiliki level
kebutuhan tertentu, kebutuhan yang termasuk
dalam kebutuhan tingkat tinggi, dan kebutuhan
mengaktualisasikan diri. Star follower
merupakan pengikut yang penuh energi dan
sangat aktif dan berani memberikan alternatif
solusi pada pemimpin. Oleh karena itu sering
kali Star follower dijadikan orang kepercayaan
dan pendamping pemimpin di setiap
kesempatan karena kemampuannya. Bagi Star
follower, kepercayaan yang dia terima bisa
dijadikan jembatan untuk mencapai kesuksesan,
melakukan aktualisasi diri dengan cara
mengoptimalkan kemampuan untuk kemajuan
dan perkembangan organisasi.
Menurut Pelatihan Pengembangan SDM
(2019) memasuki era digital sebagai pemimpin
perlu menguasai kemampuan soft skill 3 C:
seperti Complex problem solving, Critical
thinking dan Creativity (Balance Right & Left
Brain function) selain kompetensi soft–skill lain
sebagai tools kepemimpinan yang revelan
dengan kebutuhan dan tantangan dalam
perusahaan. Ada beberapa pergeseran konsep
kepemimpinan di dunia digital, yaitu: Tahun 2015 Tahun 2020
1. Complex Problem
Solving
1. Complex Problem
Solving
2. Coordinating with
others
2. Critical Thinking
3. People Management 3. Creativity
4. Critical Thinking 4. People Management
5. Negotiation 5. Coordinating with
Others
6. Quality Control 6. Emotional Intelligence
7. Service Orientation 7. Judgment and
Decision Making
8. Judgment and
Decision Making
8. Service Orientation
9. Active Listening 9. Negotiation
10. Creativity 10. Cognitive Flexibility
Era 5.0 disebut sebagai era komputasi,
segala pekerjaan manusia dikaitkan dengan
teknologi dan sistem komputasi. Perkembangan
era komputasi di sektor pendidikan telah
berkembang luar biasa. Komputer dilibatkan
dalam berbagai kegiatan pendidikan, mulai dari
database sekolah, administrasi, sistem
keuangan, perencanaan sampai dengan evaluasi
dan perkembangan pembelajaran seluruhnya
berbasis komputer.
Menurut Lipham cs dalam
Wahjosumidjo (2010: 426-428), ada dua
kategori pemahaman komputer di sekolah, yaitu
kategori pengajaran dan administrasi. Kedua
kategori tersebut saat ini sedang dikembangkan
serta inovasi dalam hardware dan software.
1. Komputer Pengajaran (Instructional
Computing)
Dalam bidang pengajaran, komputer
dapat digunakan dengan berbagai macam cara.
Yang paling utama adalah komputer yang
berperan membantu pengajaran. Dimana
komputer berperan sebagai seorang tutor.
Komputer seakan-akan berfungsi sebagai
presneling terhadap tingkat kecakapan seorang
siswa.
Disamping berperan membantu
pengajaran, komputerisasi pengajaran berfungsi
mengelola pengajaran. Komputer memberikan
informasi laporan kepada para pendidik, peserta
didik, orang tua, dan para administrator tentang
keberhasilan program seorang peserta didik
yang istimewa atau kelompok peserta didik.
Dalam komputerisasi pengajaran,
komputer melibatkan interaksi antarsiswa dan
mesin, penggunaan komputer berperan sebagai
alat memperluas kecakapan para siswa dan
meningkatkan proses belajar.
2. Komputerisasi Administrasi
(Administrative Computing)
Seperti halnya fungsi pengajaran
komputer yang berperan administrative juga
berkembang setiap waktu. Berbagai macam
keuntungan komputerisasi administrasi dapat
dirasakan:
a. Komputerisasi adalah cepat, luar biasa;
b. Dapat selektif sesuai dengan kriteria yang
bermacam-macam;
c. Sedikit mengambil tempat, dan mudah
dimodifikasi daripada gudang data yang
konvensional;
d. Catatan siswa dapat dipelihara;
e. Daftar kelas dapat dikembangkan;
f. Kenaikan kelas dapat dipelihara;
g. Laporan dapat dikembangkan;
284
h. Inventaris dapat diisi; dan
i. Data keuangan, gedung-gedung dan
anggaran yang mutakhir dapat dicatat dan
dilaporkan.
Dapat disimpulkan, sebagai seorang
pemimpin pendidikan dari suatu sekolah,
seorang kepala sekolah tidak dapat berbuat
untuk menjadi seorang determinist atau seorang
somnambulist, seorang kepala sekolah harus
menjadi seorang yang pragmatis apabila
menghadapi teknologi komputer yang sedang
tumbuh.
KESIMPULAN
Kepemimpinan transformasional sangat
tergantung pada kualitas pemimpin. Pemimpin
yang baik akan dapat membimbing para
pengikutnya (follower) pada perubahan, inovasi,
dan memiliki visi. Pemimpin transformasional
memotivasi para pengikutnya melalui pidato
emosional. Jika pemimpin egomaniak atau
berperilaku tidak etis, para pengikutnya akan
melakukan hal yang sama. Kepemimpinan
transformasional dapat berhasil jika pemimpin
dan para pengikutnya berani mengambil resiko
untuk mentransformasi keadaan. Pemimpin
diharapkan mampu menciptakan pengaruh
positif sehingga dapat mendorong terciptanya
transformasi organisasi. Pemimpin pun
diharapkan untuk dapat menghilangkan unsur
conflict of interest dimana interest pribadinya
lebih mendominasi daripada interesnya untuk
mencapai tujuan organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Anjani, Sri. (2019, Mei, 27). Melalui
Pendidikan Persiapkan Diri Hadapi
Society 5.0. Retrieved from
kompasiana.com:
https://www.kompasiana.com/serianjani/
5cebf08faa3ccd3c0e630b44/melalui-
pendidikan-persiapkan-diri-hadapi-
society-5-0?page=all#sectionall.
Centipedia. (2019, Januari, 29). Apakah itu
Society 5.0. Retrieved from
centipedia.net:
https://www.centipedia.net/apakah-itu-
society-5-0/
Hasanati, Nida. 2012. Alternatif Model
Kepemimpinan pada Era Globalisasi.
Malang: Universitas Muhammadiyah
Malang.
Kamus Besar Bahasa Indonesia. (2019,
Desember, 4). Definisi Era. Retrieved
from kbbi.web.id:
https://kbbi.web.id/era.
Kusuma, L. Tri Wijaya N. (2018, April, 25).
Antara Industri 4.0 dan Transportasi
5.0. Retrieved from kumparan.com:
https://kumparan.com/l-tri-
wijaya/antara-industri-4-0-dan-
transportasi-5-0
Pelatihan Pengembangan SDM. 2019. Melihat
Konsep Kepemimpinan di Era Digital
4.0. Retrieved from Pelatihan
Pengembangan SDM:
https://pelatihanpengembangansdm.co.id
/konsep-kepemimpinan/
Saud, Udin Syaefudin. 2019. Bunga Rampai
Administrasi Pendidikan: Teori dan
Praktik. Bandung: Alfabeta.
Wahjosumidjo. 2010. Kepemimpinan Kepala
Sekolah: Tinjauan Teoretik dan
Permasalahannya. Jakarta:
RajaGrafindo Persada.
Wirawan. 2013. Kepemimpinan: Teori,
Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi
dan Penelitian. Depok: Rajagrafindo
285
PENDAHULUAN
Perencanaan Pendidikan adalah proses
menetapkan keputusan yang berkaitan dengan
tujuan-tujuan yang akan dicapai, sumber-
sumber yang akan diberdayakan, dan teknik /
metode yang dipilih secara tepat untuk
melaksanakan tindakan selama kurun waktu
tertentu agar penyelenggaraan pendidikan dapat
dilaksanakan secara efektif, efisien, dan
bermutu. Sedangkan pembangunan merupakan
suatu usaha atau rangkaian usaha pertumbuhan
dan perubahan yang berencana dan dilakukan
secara sadar oleh suatu bangsa, negara dan
pemerintah, menuju modernitas dalam rangka
pembinaan bangsa (national building).
Pembangunan infrastruktur adalah suatu
usaha atau rangkaian usaha pertumbuhan dan
perubahan yang dilakukan secara terencana
untuk membangun prasarana atau segala sesuatu
yang merupakan penunjang utama
terselenggaranya suatu proses pembangunan.
Berkaitan dengan pendidikan maka ini tertuju
pada penyediaan fasilitas sekolah yang sesuai
dengan kebutuhan suatu daerah. Selain itu,
penyediaan sarana prasarana sekolah menjadi
bagian dalam program pembangunan
infrastruktur pada sektor pendidikan.
Pada lingkup kecil organisasi sekolah maka
hal ini berkaitan dengan perencanaan
infrastruktur sekolah dan hal ini menjadi
tanggungjawab kepala sekolah sebagai
pemimpin. Perubahan era revolusi industry 4.0,
lalu hari ini mengarah pada era society 5.0 pasti
akan memberikan dampak baik secara langsung
maupun tidak pada pendidikan. Bahkan juga
akan berpengaruh pada pengembangan
Kepemimpina Perubahan dan Perencanaan Infrastruktur Sekolah
J. Heryanto Utomo
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Perubahan yang senantiasa terjadi memiliki dampak terhadap perkembangan
pendidikan, baik pada skala mikro maupun makro. Maka disinilah kepemimpinan perubahan
diperlukan dalam sebuah sekolah agar mampu mempertahankan eksistensinya serta mampu adaptif
dan kompetitif. Kepemimpinan perubahan merupakan upaya untuk menciptakan revolusi dalam
perubahan organisasi, sehingga membawa perubahan yang menjadikan semua komponen dalam
organisasi itu menyatu dan saling berempati untuk membawa perubahan agar lebih bermanfaat dan
memiliki nilai positif terhadap organisasi. Kaitkannya dengan perencanaan pengembangan
infrastruktur sekolah, pastilah sangat dipengaruhi oleh perubahan yang terjadi di lingkungan
ekterenal. Kepemimpinan perubahan sangat berperan penting dalam proses pembuatan perencanaan
infrastruktur.
Kata Kunci: Kepemimpinan Perubahan, Perencanaan Infrastruktur
286
infrastruktur sekolah dalam jangka panjang.
Maka disinilah bagaimana kepemimpinan
kepala sekolah berperan sebagai agen perubahan
dan kaitannya perencanaan infrastruktur
sekolah.
KEPEMIMPINAN PERUBAHAN
Kepemimpinan perubahan adalah sebuah
upaya untuk menciptakan revolusi dalam
perubahan organisasi, sehingga membawa
perubahan yang menjadikan semua komponen
dalam organisasi itu menyatu dan saling
berempati untuk membawa perubahan agar
lebih bermanfaat dan memiliki nilai positif
terhadap organisasi. (Cahyono, Priyadi, &
Basuki, 2019)
Kepemimpinan perubahan yang terintegrasi
dengan kepemimpinan pembelajaran adalah
upaya untuk menciptakan kondisi baru yang
lebih baik. Jika kepemimpinan perubahan dapat
diwujudkan di sekolah, maka budaya lama akan
tergantikan dengan budaya baru. Pola pikir lama
akan digantikan oleh pola pikir baru. Perilaku
lama akan diubah menjadi perilaku baru.
Kebiasaan lama akan digantikan oleh kebiasaan
baru. Sekolah menjadi berwajah baru. Sekolah
yang melahirkan generasi baru lebih baik dan
semakin baik dari waktu ke waktu. (Pio &
Sendow, 2015)
Kepemimpinan perubahan dalam bidang
organisasi adalah tindakan beralihnya suatu
organisasi dari kondisi yang berlaku kini
menuju ke kondisi masa yang akan datang
menurut yang diinginkan guna meningkatkan
keefektifannya (Winardi, 2005: 2).
“Tantangan kepemimpinan adalah untuk
menjadi kuat, tapi tidak kasar; bersikap baik,
tapi tidak lemah; berani, tapi tidak menjadi
pengganggu; menjadi bijaksana, tapi tidak
malas; rendah hati, tapi tidak malu-malu;
bangga, tapi tidak sombong; memiliki humor,
tetapi tanpa kebodohan”. (Jim Rohn,
pengusaha, penulis dan pembicara motivasi).
Pada dasarnya kepemimpinan perubahan
adalah upaya untuk menerjemahkan visi-
strategi-budaya baru dari seorang pemimpin
kepada setiap yang dipimpinnya.
Karakteristik kepemimpinan perubahan
dijelaskan sebagai berikut : Pertama, harus
mempunyai nilai yang diperjuangkan dan
memimpin untuk memperjuangkan. Kedua,
karakteristik kepemimpinan perubahan adalah
visioner. Ketiga, kepala sekolah sebagai
pemimpin perubahan harus mempunyai
idealisme dan karakter serta
mengembangkannya di sekolah.
Dari pandangan Daff bahwa pengaruh adalah
hubungan timbal balik bukan satu arah antara
pemimpin dengan pengikut dengan maksud dan
harapan terjadi perubahan yang berarti sebagai
hasil dari tujuan bersama. dapat dipahami
bahwa pengaruh tidak dikaitkan dengan unsur
kekuasaan maupun paksaan yang dilakukan
pemimpin terhadap bawahan.
Pemimpin mempengaruhi bawahan dan juga
bawahan dapat mempengaruhi pemimpin,
malahan menurut Daff pengikut yang baik
bukanlah “Yes people” kadang-kadang
pemimpin yang efektif sama dengan dengan
pengikut yang efektif, hanya berbeda dalam
memainkan perannya. Kemudian unsur
tanggung jawab pribadi dan integritas (personal
responbility and integrity) menunjukkan adanya
tanggung jawab antara pimpinan dan orang-
orang yang ada dalam organisasi harus sama-
sama mempunyai tanggung jawab penuh untuk
mencapai tujuan.
Sedangkan unsur perubahan (change)
merupakan hasil dari pimpinan dan pengikut
yang menjadi harapan masa depan dan mereka
sama-sama menciptakan perubahan, bukan
memelihara status quo. Atau dengan kata lain
perubahan adalah gambaran dari tujuan bersama
(shared purpose). Jika dicermati ketujuh elemen
kepemimpinan yang dikemukakan oleh Daff,
terkandung makna penting, bahwa antara
287
pimpinan dan pengikut tidak terdapat perbedaan
yang nyata dalam memberikan pengaruh dan
tanggung jawab untuk mencapai perubahan.
Yang berbeda adalah peran antara pemimpin
dan pengikut.
Kurt Lewin dan Schein mereka berpendapat
bahwa perubahan yang sukses dalam organisasi
hendaknya mengikuti empat langkah :
a. Keinginan untuk berubah (desire of change)
Sebelum perubahan terjadi setiap individu
harus merasakan suatu kebutuhan, dapat berupa
kekurangan-kekurangan dan ketidakpuasan
selama ini serta adanya keinginan untuk
meningkatkan,
b. Pencairan (unfreezing)
Yang meliputi memberikan dorongan,
membujuk melalui pendekatan-pendekatan
dengan mengurangi ancaman-ancaman maupun
penolakkan sehingga setiap individu siap untuk
berubah,
c. Merubah (changging)
Yang meliputi pemberian perubahan pada
setiap individu melalui pembelajaran baru pada
sikap mereka, dalam hal ini pekerja diberi
informasi baru,model perilaku baru, dan cara
baru dalam melihat sesuatu sehingga pekerja
belajar denga sikap baru, dan
d. Memantapkan (refreezing)
Perubahan baru untuk membuat jadi
permanen. Definisi kepemimpinan yang
dikemukakan oleh Burt pada dasarnya
pemimpin yang dapat menganalisa pemanfaatan
teknologi merupakan unsur yang amat penting
(urgent) dalam kepemimpinan perubahan dan
harus diperhitungkan.
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Standar sarana prasarana adalah Standar
Nasional Pendidikan yang berkaitan dengan
kriteria minimal tentang ruang belajar, tempat
berolahraga, tempat beribadah, tempat bermain,
tempat berekreasi, dan tempat berkreasi serta
sumber belajar lain yang diperlukan untuk
menunjang proses pembelajaran termasuk
penggunaan teknologi informasi dan
komunikasi (Peraturan Pemerintah No. 32
Tahun 2013 tentang Standar Nasional
Pendidikan).
Infrastruktur di bidang pendidikan diatur
dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional
(Permendiknas) No. 24 Tahun 2007 tentang
Standar Sarana dan Prasarana SD/MI,
SMP/MTS, dan SMA/MA. Pada Permendiknas
ini diatur sarana prasarana minimal yang harus
dimiliki oleh sekolah beserta dimensinya atau
ukurannya.
Pasal 11 ayat (1) UU 1945 dijelaskan
pemerintah dan pemerintah daerah wajib
memberikan layanan dan kemudahan serta
menjamin terselengaranya pendidikan yang
bermutu bagi setiap warga negara tanpa
dikskriminasi.
Sejalan dengan hal tersebut, Bafadal
(2008) juga menyampaikan prinsip-prinsip
dalam mengelola sarana dan prasarana
pendidikan agar tujuan manajemen sarana
prasarana dapat tercapai. Prinsip-prinsip
tersebut adalah sebagai berikut:
1. Prinsip pencapaian tujuan, pada
dasarnya manajemen sarana prasarana
pendidikan dilakukan dengan maksud
agar semua fasilitas sekolah dalam
keadaan kondusif siap pakai. Oleh sebab
itu, manajemen sarana dan prasarana
pendidikan dapat dikatakan berhasil bila
fasilitas pendidikan itu selalu siap pakai
setiap saat oleh personil sekolah yang
akan menggunakannya.
2. Prinsip efisiensi, dengan prinsip efisiensi
berarti semua kegiatan pengadaan sarana
prasarana pendidikan dilakukan dengan
perencanaan hati-hati sehingga bisa
memperoleh fasilitas yang berkualitas
baik dengan harga yang relatif murah.
Dengan prinsip efisiensi juga berarti
bahwa pemakaian semua sarana dan
prasarana pendidikan hendaknya
dilakukan dengan sebaik-baiknya
sehingga dapat mengurangi pemborosan.
Dalam rangka itu, sarana prasarana
pendidikan hendaknya dilengkapi
dengan petunjuk teknis penggunaan dan
pemeliharaannya. Petunjuk teknis
tersebut dikomunikasikan kepada
288
personel di lembaga pendidikan yang
akan menggunakannya. Selanjutnya bila
dipandang perlu, dilakukan pembinaan
terhadap semua personel.
3. Prinsip administratif, dengan prinsip ini
berarti semua pelaku pengelolaan sarana
prasarana pendidikan hendaknya selalu
memperhatikan undang-undang,
peraturan, instruksi, dan pedoman yang
diberlakukan pemerintah atau institusi
pendidikannya. Sebagai upaya
penerapannya, setiap penanggung jawab
pengelolaan sarana prasarana pendidikan
hendaknya memahami semua peraturan
perundang-undangan tersebut dan
menginformasikan kepada semua
personil institusi pendidikan yang
diperkirakan akan berpartisipasi dalam
pengelolaan sarana prasarana
pendidikan.
4. Prinsip kejelasan tanggung jawab,
manajemen sarana prasarana pendidikan
baik dalam segi jumlah maupun
pengelolaannya membutuhkan tidak
sedikit orang yang terlibat. Oleh karena
itu, walaupun semua orang terlibat
dalam pengelolaan perlengkapan itu
telah memiliki tugas dan tanggung jawab
masing-masing antara yang satu dengan
yang lainnya harus selalu bekerja sama
dengan baik.
5. Prinsip kekohesifan, dengan prinsip
kekohesifan berarti manajemen sarana
prasarana pendidikan hendaknya
terealisasikan dalam bentuk proses kerja
sangat kompak.
Dengan pertimbangan dalam rangka
percepatan pembangunan infrastruktur prioritas
untuk meningkatkan pelayanan kepada
masyarakat, pemerintah memandang perlu
dilakukan penambahan jenis infrastruktur
prioritas, penguatan Komite Percepatan
Pembangunan Infrastruktur Prioritas (KPIP) dan
percepatan pengadaan Barang dan Jasa
Pemerintah untuk mendukung percepatan
penyediaan infrastruktur prioritas.
Atas dasar pertimbangan tersebut,
Presiden Joko Widodo pada 30 Desember 2016
menandatangani Peraturan Presiden No. 122
Tahun 2016 tentang perubahan atas Preaturan
Presiden Nomor 75 tahun 2014 tentang
Percepatan Penyediaan Infrastruktur Prioritas.
Dalam Peraturan Presiden ini,
pemerintah menambahkan infrastruktur fasilitas
pendidikan, infrastruktur kawasan, infrastruktur
pariwisata, dan infrastruktur kesehatan ke dalam
jenis infrastruktur prioritas dari yang
sebelumnya ada. Infrastruktur pendidikan itu
meliputi:
a. Sarana pembelajaran
b. Laboratorium
c. Pusat Pelatihan
d. Pusat Penelitian
e. Sarana Prasarana Penelitian dan
Pengembangan
f. Ruang Praktik Siswa
g. Perpustakaan
h. Fasilitas pendukung pembelajaran dan
pelatihan
Awalnya, sekolah yang mengalami
kekurangan infrastruktur menanganinya dengan
memungut biaya pembangunan sekolah kepada
siswa. Akan tetapi berdasarkan Undang-Undang
No. 20 tahun 2003 tentang anggaran dana
pendidikan yang dikeluarkan oleh Kementrian
Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia
atau Kemendikbud bahwa sejak dikeluarkan
Undang-Undang tersebut sekolah tidak
dibenarkan lagi memungut biaya pendidikan
kepada siswanya karena sudah ada Biaya
Operasional Sekolah (BOS) sebesar 20% dari
APBN. Selain itu, sekolah juga harus tanggap
dan giat mengajukan proposal bantuan baik
kepada pemerintah daerah maupun swasta.
Berkaitan dengan peraturan tersebut, tidak
semua sekolah mendapat bantuan dari
pemerintah daerah ataupun pihak swasta
terlebih sekolah yang terletak jauh dari pusat
pemerintahan dan perekonomian.
Disamping mengharapkan bantuan
pemerintah, salah satu alternatif yang bisa
dilakukan oleh sekolah tanpa memungut biaya
adalah dengan mengadakan suatu usaha seperti
mengolah lingkungan sekitar menjadi
lingkungan yang produktif. Di daerah pedesaan
yang bertanah subur mungkin sekolah bisa
membuat lahan pertanian atau perkebunan
dimana yang menggarap pertanian dan
perkebunan tersebut adalah masyarakat sekolah.
Artinya pembelajaran kewirausahaan yang
289
langsung praktik dan menghasilkan sesuatu
yang bernilai harga. Hasil dari pertanian atau
perkebunan tersebut juga dapat digunakan untuk
membangun infrastruktur sekolah secara
perlahan. Dengan demikian selagi mengajarkan
pelajaran kewirausahaan kepada siswanya,
sekolah juga mendapat tambahan dana untuk
pembangunan infrastruktur sekolah.
Disinilah diperlukan perencanaan
pembangunan infrastruktur terencana dengan
baik. Ini dapat dilakukan dengan cara
melakukan survey berkala ke sekolah baik di
daerah ataupun perkotaan agar kondisi
kebutuhan real dari sekolah tersebut benar-benar
terpenuhi. Hasil survey tersebut dijadikan dasar
untuk pengambilan keputusan prioritas utama
pembangunan infrastruktur. Disinilah peran
penting pelaksana perencana pembangunan
dalah hal ini Dinas Pendidikan harus mampu
membuat skala prioritas dan juga mampu
memberikan solusi alternatif apabila Pemerintah
Daerah tidak mampu memenuhi kebutuhan
sekolah tersebut. Misalnya apabila tidak dapat
dipenuhi oleh Pemerintah Daerah, Dinas
Pendidikan harus bisa mengakomodir sekolah
untuk mendapatkan bantuan dari sumber lain
misalnya APBN, Bantuan Provinsi, Dana
Alokasi Khusus (DAK) atau sumber lainnya.
DAK Fisik Bidang Pendidikan merupakan DAK
Fisik Reguler yang merupakan dukungan
pemenuhan pelayanan dasar dan standar
pelayanan minimal serta ketersediaan sarana
dan prasarana. Pemerintah sebagai pembuat
peraturan harus menyediakan alternatif lain
yang dapat ditempuh sekolah untuk memenuhi
kebutuhan infrastruktur di sekolah tersebut baik
itu berupa bantuan lepas, bantuan bersyarat, dan
lain sebagainya agar pendidikan di Indonesia
tetap mempertahankan eksistensinya sebagai
pendidikan yang berdaya saing global.
Setelah Dinas Pendidikan
mengumpulkan hasil survey berupa kebutuhan
tiap sekolah, Dinas Pendidikan melakukan
kerjasama dengan pihak Dinas Cipta Karya
untuk melakukan perencanaan mulai dari bentuk
infrastruktur, anggaran dan pengawasan
pembangunan. Setelah perencanaan selesai
dengan Dinas terkait, Dinas Pendidikan akan
memasukkan anggaran untuk kebutuhan
sekolah-sekolah prioritas.
Dinas Pendidikan juga harus jeli saat
menentukan pihak ketiga yang akan menjadi
pelaksana pembangunan infrastruktur. Agar
terhindar dari keborosan, pembangunan
infrastruktur harus mempertimbangkan berbagai
hal yaitu bahan bangunan harus kualitas baik
serta pekerja juga harus yang handal. Masalah
anggaran yang tersedia, tergantung pada
pengambil kebijakan di tingkat atas. Apabila
nanti terjadi pengurangan anggaran, itu akan
mempengaruhi pada harga bahan yang akan
digunakan. Pengurangan anggaran tersebut
jangan sampai mengurangi kualitas hasil
bangunan.
Dengan langkah-langkah tersebut,
pembangunan infrastruktur pendidikan akan
menjadi lebih optimal karena mendahulukan
yang benar-benar harus didahulukan sesuai
dengan tingkat kedaruratannya.
Selain itu, apabila ternyata ada
kebutuhan yang tidak bisa terpenuhi oleh satu
sumber, Dinas terkait diharapkan dapat
memberikan alternatif lain yang bisa menjadi
solusi bagi sekolah tersebut. Pembangunan juga
harus didukung oleh pihak lain. Menurut Tjahyo
Kumolo, Daerah tingkat dua itu selain ekonomi
juga pengembangan infrastruktur (pendidikan)
harus juga terpadu supaya kualitas bangsa ini ke
depan lebih baik," tandas Tjahjo.
Kerjasama baik dari berbagai pihak
diharapkan dapat terus memacu percepatan
pembangungan infrastruktur di bidang
pendidikan, agar pendidikan Indonesia dapat
bersaing di kancah pendidikan dunia.
KESIMPULAN
Perubahan yang senantiasa terjadi memiliki
dampak terhadap perkembangan pendidikan,
baik pada skala mikro maupun makro. Maka
disinilah kepemimpinan perubahan diperlukan
dalam sebuah sekolah agar mampu
mempertahankan eksistensinya serta mampu
adaptif dan kompetitif. Apalagi jika dikaitkan
dengan perencanaan pengembangan
infrastruktur sekolah, pastilah sangat
dipengaruhi oleh perubahan yang terjadi di
lingkungan ekterenal. Kepemimpinan perubahan
sangat berperan penting dalam proses
pembuatan perencanaan infrastruktur.
290
DAFTAR PUSTAKA
Bafadal, Ibrahim (2018). Manajemen
Perlengkapan Sekolah: teori dan
aplikasinya. Jakarta: Bumi Akasara.
Cahyono, Y., Priyadi, J., & Basuki, T. (2019).
Kepemimpinan Perubahan (MPPKS-
PIM). In Direktorat Jendral Guru dan
Tenaga Kependidikan. Jakarta.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional
(Permendiknas) No. 24 Tahun 2007
tentang Standar Sarana dan Prasarana
SD/MI, SMP/MTS, dan SMA/MA.
Peraturan Pemerintah No. 32 Tahun 2013
tentang Standar Nasional Pendidikan.
Pio, E., & Sendow, G. (2015). Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Visioner, Kompensasi
Tidak Langsung Dan Penempatan Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Di
Sekretariat Daerah Kabupaten
Minahasa Tenggara. Jurnal Riset
Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan
Akuntansi, 3(3), 1140–1150
291
PENDAHULUAN
Sekolah dapat dipandang sebagai lembaga
yang memproduksi atau menjual jasa (service)
kepada para pelanggannya. Pelanggan
pendidikan meliputi pelanggan internal dan
eksternal. Pelanggan internal adalah pengajar
dan tenaga administratif, sedangkan pelanggan
eksternal adalah peserta didik, pemerintah,
orang tua atau masyarakat penyandang dana
pendidikan, dan pemakai lulusan. Maka dapat
dikatakan mutu suatu sekolah ditentukan sejauh
mana pelanggan internal maupun eksternal
merasa puas terhadap layanan yang diberikan
sekolah itu.
Kajian mutu yang berkaitan dengan
manajemen saat ini adalah Total Quality
Management (TQM). TQM adalah manajemen
mutu terpadu yang dilakukan oleh setiap
tingkatan manajemen dan bagian dalam sistem
kelembagaan/ organisasi dengan tujuan
memberikan pelayanan yang memuaskan
terhadap pelanggan/ pemakai/ customer. (Fattah,
2004) Dalam hal ini internal costumer adalah
siswa dan eksternal costumer adalah
masyarakat.
Peran kepemimpinan dalam pengelolaan
sekolah sangat penting, sebagai penentu arah
kebijakan dan bahkan penganggungjawab
terhdap kualitas mutu sekolah. Maka diperlukan
sebuah model kepemimpinan yang tepat untuk
dapat mencapai mutu sekolah yang paling baik,
sesuai dengan keperluan pelanggan sekolah.
Model kepemimpinan transpormasional adalah
menjadi salah satu model kepemimpinan yang
dapat berperan dalam meningkatkan mutu
sekolah.
Kepemimpinan Transformasional Dalam Peningkatan Mutu Sekolah
M. Sariningsih
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Peran kepemimpinan dalam pengelolaan sekolah sangat penting, sebagai penentu arah
kebijakan dan bahkan penganggungjawab terhdap kualitas mutu sekolah. Maka diperlukan sebuah
model kepemimpinan yang tepat untuk dapat mencapai mutu sekolah yang paling baik, sesuai
dengan keperluan pelanggan sekolah. Model kepemimpinan transpormasional adalah menjadi salah
satu model kepemimpinan yang dapat berperan dalam meningkatkan mutu sekolah. Kepemimpinan
transformasional berusaha mentransformasi dan memotivasi para pengikut dengan: (a) membuat
mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan, (b) meminta individu
mementingkan kepentingan tim di atas kepentingan pribadi, dan (c) mengubah tingkat kebutuhan
bawahan atau memperluas kebutuhan bawahan. Target-target mutu yang telah ditetapkan akan
dengan mudah dicapai saat semua warga organisasi sekolah terlibat sesuai dengan posisi dan
perannya. Maka dengan model kepemimpinan transformasional ini menjadi satu langah yang baik
dalam upaya peningkatan mutu sekolah.
Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Mutu Sekolah
292
METODE
Metode pada penulisan artikel ini
menggunakan studi kepustakaan yaitu data
didapat dari buku-buku, jurnal yang relevan
dengan topik yang akan dibahas. Memberikan
gambaran tentang fenomena tertentu
berdasarkan teori-teori yang relevan dengan
topik pembahasan.
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Wijaya (2005) dalam Suryana (2017)
Model kepemimpinan transformasional
merupakan model yang relatif baru dalam studi-
studi kepemimpinan. Model ini dianggap
sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan
karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan
transformasional mengintegrasikan ide-ide yang
dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya
dan kontingensi. Burns berpendapat
transformational leadership as a process where
leader and followers engange in a mutual
process of raising ane another to higer levels of
morality and motivation”. Menurut Rifa’i model kepemimpinan
transformasional merupakan model yang relatif
baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns
merupakan salah satu penggagas yang secara
eksplisit mendefinisikan kepemimpinan
transformasional. Menurutnya, untuk
memperoleh pemahaman yang lebih baik
tentang model kepemimpinan transformasional,
model ini perlu dipertentangkan dengan model
kepemimpinan transaksional. (Hernawan, 2019)
Burns menyatakan bahwa model
kepemimpinan transformasional pada
hakikatnya menekankan seorang pemimpin
perlu memotivasi para bawahannya untuk
melakukan tanggung jawab mereka lebih dari
yang mereka harapkan. Pemimpin
transformasional harus mampu mendefinisikan,
mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi
organisasi, dan bawahan harus menerima dan
mengakui kredibilitas pemimpinnya. Hater dan
Bass (1998) dalam Swandari (2003)
menyatakan bahwa "the dynamic of
transformational leadership involve strong
personal identification with the leader, joining
in a shared vision of the future, or going beyond
the self- interest exchange of rewards for
compliance"
Kepemimpinan transformasional adalah
tipe kepemimpinan yang memadu atau
memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan
yang ditegakkan dengan memperjelas peran dan
tuntutan tugas. Pemimpin jenis ini yang
memberikan pertimbangan dan rangsangan
iinteletual yang di individualkan, dan yang
memiliki karisma. Pemimpin transformasiona
mencurahkan perhatian pada keprihatinan dan
kebutuhan pengembangan dari pengikut
Individual, mereka mengubah kesadaran para
pengikut akan persoalan-persoalan dengan
membantu mereka memandang masalah dengan
cara-cara baru, dan mereka mampu
menggairahkan.
Yukl (2010:315) menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional sering
didefinisikan melalui dampaknya terhadap
bagaimana pemimpin memperkuat sikap saling
kerjasama dan mempercayai, kemanjuran diri
secara kolektif, dan pembelajaran tim. Disini
para pemimpin transformasional membuat para
pengikutnya menjadi lebih menyadari
kepentingan dan nilai dari pekerjaan serta
membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan
kepentingan pribadi diatas kepentingan
organisasi. Sedangkan menurut O’Leary (2011), “Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang
manajer bila ia ingin suatu kelompok
melebarkan batas dan memiliki kinerja
melampaui status quo atau mencapai
serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya
baru”. (Asnora, 2019) Kepemimpinan transformasional dapat
diukur dari efek hubungan/ relasi yang dijalin
antara pimpinan tersebut dengan para
bawahannya. Para pengikuti kepemimpinan
transformasional merasa adanya kepercayaan,
kekaguman, kesetiaan, hormat, terhadap
pemimpin tersebut serta mereka termotivasi
untuk melakukan lebih baik daripada yang
awalnya diharapkan terhadap mereka.
Pemimpin tersebut mentransformasi dan
memotivasi bawahannya dengan: a) membuat
mereka sadar akan hasil pekerjaannya, b)
mendorong mereka untuk lebih mementingkan
organisasi atau tim dibandingkan dengan
293
kepentingan diri sendiri, c) mengaktifkan
kebutuhan- kebutuhan mereka yang lebih tinggi.
Pemimpin transformasional berusaha
mentransformasi dan memotivasi para pengikut
dengan: (a) membuat mereka lebih sadar
mengenai pentingnya hasil-hasil suatu
pekerjaan, (b) meminta individu mementingkan
kepentingan tim di atas kepentingan pribadi, dan
(c) mengubah tingkat kebutuhan (Hirarki
Maslow) bawahan atau memperluas kebutuhan
bawahan. Pemimpin yang transformasional
mendapat komitmen lebih besar dari bawahan
dan mendorong mereka mendahulukan
kepentingan organisasi di atas kepentingan
pribadi bukan saja dengan kharismanya tapi
juga dengan berperan sebagai pelatih, guru atau
mentor (Yukl, 1994). Pada kepemimpinan
transformasional menerapkan lebih dari sekedar
pertukaran dan selalu berusaha meningkatkan
perhatian, memberi stimulasi intelektual dan
memberi inspirasi pada bawahan untuk lebih
mementingkan kepentingan kelompok di atas
kepentingan pribadi. Jenis kepemimpinan ini
lebih dari sekedar transaksi konstruktif dan
korektif. (Rosnani, 2012)
Berkaitan dengan uraian di atas, maka
esensi mendalam dari kepemimpinan
transformasional mencakup tiga komponen
penting yaitu: (1) karisma, (2) stimulasi
intelektual, dan (3) perhatian yang
diindividualisasi, dan (4) Inspirasional.
Menurut Burn dalam Wirawan, (2008: 2)
kepemimpinan yang bersifat transformasional
mempunyai karakteristik khas berikut: (a)
pemimpin dan anggota memanggul tujuan yang
sama , dimana didalamnya dengan gamblang
menggambarkan nilai-nilai, kuatnya motivasi,
besarnya keinginan, tingkat kebutuhan, nafas
aspirasi, dan luapan harapan mereka. Pemimpin
mamppu bertindak atas personanya sendiri dan
atas nama karyawannya.; (b) Motivasi dan
kuatnya potensi antara sang pemimpin dan para
anggota untuk mencapai tujuan tersebut biisa
saja berbeda meskipun mereka memiliki satu
tujuan fundamental yang sama.; (c)
Mengemukakan dengan terang visi yang
menghimpun anggota dan pemimpinnya dengan
penguatan dorongan atas berkembangnya
masyarakat. Kepemimpinan transformasional
merupakan kepemimpinan moral etis untuk
meningkatkan model perilaku manusia yang
bermartabat. Dalam kepemimpinan
transformasional, antara anggota dan
pemimpinnya secara bersama dan saling,
melakukan penguatan moral yang makin baik.;
(d) kepemimpinan transformasional,
mengajarkan untuk menjadi pemimpin yang
melaksanakan kebebasan, kemerdekaan,
persamaan dalam masyarakat dengan
melaksanakan peran aktif dalam perusahaan. (R.
J. Astuti & Harsono, 2019)
Kepemimpinan transformasional
merupakan faktor penentu yang dapat
mempengaruhi sikap, persepsi, perilaku dan
kinerja para guru dan karyawan dimana terjadi
peningkatan kepercayaan kepada pemimpin,
peningkatan motivasi, kepuasan kerja dan
mengurangi konflik dalam organisasi sekolah.
Lebih jauh kepemimpinan transformasional
dapat menggerakkan sekolah sebagai komunitas
pembelajaran menuju sasaran dan tujuan
sekolah bahkan dapat mencapai tujuan yang
belum pernah diraih pada masa sebelumnya.
Dengan demikian, pemimpin transformasional
merupakan pemimpin yang karismatik dan
mempunyai peran sentral dan strategis dalam
membawa organisasi mencapai tujuannya.
Pemimpin transformasional juga harus
mempunyai kemampuan untuk menyamakan
visi masa depan dengan bawahannya, serta
mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat
yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka
butuhkan. Menurut Bass (1990), pemimpin
transformasional harus mampu membujuk para
bawahannya melakukan tugas-tugas mereka
melebihi kepentingan mereka sendiri demi
kepentingan organisasi yang lebih besar.
Dengan demikian kepemimpinan
transformasional berupaya menggerakan semua
angora organisasi untuk dapat berkontribusi
positif terhadap program organisasi. Tanpa
terkecuali, siswa dan masyarakat sebagai
pelanggan yang menggunakan layanan
pendidikan pada suatu sekolah. Apabila hal
demikian sudah dapat dilakukan, maka pasti
kualitas mutu sekolah juga akan terbangun
dengan sendirinya. Target-target pencapaian
mutu sekolah dapat ditetapkan dengan mudah,
secara spesifik dan terarah. Dengan semua
orang yang ada dalam organisasi sekolah
294
terlebih, maka target-target tersebut akan
dengan mudah tercapai.
Sebagai pemimpin pembaharuan,
kepemimpinan transformasional
perlumelakukan peran yang strategis sebagai
berikut:
a. Memperbaiki penampilan SDM dan
sumber daya lainnya, serta memperbaiki
kualitas, meningkatkan hasil, dan secara
simultan untuk menimbulkan
kebanggaan semangat kerja para
bawahan.
b. Tidak hanya menemukan dan mencatat
kegagalan SDM, melainkan untuk
menghasilkan sebab-sebab kegagalan ,
membantu bawahan untuk melakukan
tugas yang lebih baik.
c. Menciptakan lingkungan kerja yang
produktif, menampilkan kepemimpinan
yang inovatif, dan melatih para bawahan
demi melaksanakan tugas.
KESIMPULAN
Pemimpin transformasional berusaha
mentransformasi dan memotivasi para pengikut
dengan: (a) membuat mereka lebih sadar
mengenai pentingnya hasil-hasil suatu
pekerjaan, (b) meminta individu mementingkan
kepentingan tim di atas kepentingan pribadi, dan
(c) mengubah tingkat kebutuhan bawahan atau
memperluas kebutuhan bawahan. Target-target
mutu yang telah ditetapkan akan dengan mudah
dicapai saat semua warga organisasi sekolah
terlibat sesuai dengan posisi dan perannya.
Maka dengan model kepemimpinan
transformasional ini menjadi satu langah yang
baik dalam upaya peningkatan mutu sekolah.
DAFTAR PUSTAKA
Astuti, R. J., & Harsono, M. (2019).
Kepemimpinan Transformasional
Sebagai Solusi Mengatasi Konflik
Interpersonal dan Perilaku Kontra
Produktif dalam Organisasi. Intelektiva:
Jurnal Ekonomi, Sosial Dan Humaniora,
01(05), 46–52.
Fattah, Nanang. 2004. Konsep Manajemen
Berbasis Sekolah (MBS) dan Dewan
Sekolah. Bandung: Pustaka Bani
Quraisy.
Hernawan, A. (2019). Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional Kepala Sekolah
Terhadap Kinerja Guru Di SMP Negeri
2 Percut SEI TUAN. Universitas Islam
Negeri Sumatera Utara Medan.
O’leary, A. & Elizabeth. (2001). Kepemimpinan, Edisi Pertama.
Yogyakarta: Andi.
Rosnani, T. (2012). Pengaruh Kepemimpinan
Transaksional dan Kepemimpinan
Transformasional Terhadap Kepuasan
Kerja dan Kinerja Dosen Universitas
Tanjungpura Pontianak. Jurnal Ekonomi
Bisnis Dan Kewirausahaan, 3(1), 1–28.
Suryana, A. (2017). Modul 1 “Konsep Dasar
Kepemimpinan”. Tidak diterbitkan. Swandari, F. (2003). Menjadi Perusahaan yang
Survive dengan Transformasional
Leadership. Jurnal Ekonomi,
Manajemen dan Akuntansi. Vol. 1 No. 2
Mei 2013: 93-102.
Wirawan. (2008). Kepemimpinan. Jakarta:
RajaGrafindo.
Yukl. (2005). Kepemimpinan dalam Organisasi.
Jakarta: Index
295
PENDAHULUAN
Layanan pendidikan menjadi hal utama yang
harus dibangun dalam pendidikan, karena hal
tersebut berhubungan langsung dengan siswa.
Tingkat kepuasan siswa sebagai pengguna jasa
pendidikan menjadi hal utama yang harus
diperhatikan oleh para pengelola pendidikan.
Hal tersebut dapat diupayakan dengan
meningkatkan kualitas layanan pendidikan.
Kepala sekolah sebagai pemimpin tertinggi
pada suatu sekolah bertanggungjawab terhadap
hal tersebut. Oleh karena itu, kepemimpinan
kepala sekolah harus benar-benar dijalankan
dengan baik, memperhatikan hal-hal yang
menjadi tanggungjawabnya terutama dalam hal
peran dan fungsi sebagai kepala sekolah.
Selain itu kepribadian dan kompetensi
kepemimpinan kepala sekolah juga menjadi
faktor pendukung dalam menunjang
keberhasilan menjalankan kepemimpinan kepala
sekolah. Menurut Hoy & Miskel (2018) paling
tidak ada tiga kompetensi atau kemampuan yang
harus dimiliki dan dikembangkan oleh seorang
kepala sekolah dalam menjalankan
kepemimpinannya sehingga dapat mencapai
kepemimpinan yang efektif, yaitu: teknis,
konseptual dan antar pribadi (hubungan sosial).
Maka disinilah dibutuhkan peran
kepemimpinan kepala sekolah dalam upaya
pembangunan kualitas layanan pendidikan, agar
sekolah yang menyediakan jasa layanan
pendidikan menjadi sekolah yang berkualitas
dan mampu membantu siswa dalam
mengembangkan potensi dan akademiknya.
Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Pembangunan Kualitas Layanan Pendidikan
Sakimin
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Kepemimpinan kepala sekolah memiliki peran penting dalam peningkatan layanan
pendidikan. Layanan pendidikan menjadi hal utama yang harus dibangun dalam pendidikan, karena
hal tersebut berhubungan langsung dengan siswa. Tingkat kepuasan siswa sebagai pengguna jasa
pendidikan menjadi hal utama yang harus diperhatikan oleh para pengelola pendidikan. Hal tersebut
dapat diupayakan dengan meningkatkan kualitas layanan pendidikan. Peran kepala sekolah dalam
meningkatkan layanan pendidikan diantaranya adalah membuat rencana kerja strategis dan rencana
kerja tahunan untuk sekolah, melibatkan guru, komite sekolah dalam pengambilan keputusan
penting sekolah terutama dalam hal layanan pendidikan yang langsung kepada siswa, menjaga dan
meningkatkan motivasi kerja pendidik dan tenaga kependidikan dengan menggunakan sistem
pemberian penghargaan atas prestasi dan sangsi atas pelanggaran peraturan dan kode etik dan
menciptakan lingkungan pembelajaran yang efektif bagi peserta didik.
Kata Kunci: Kepemimpinan Kepala Sekolah, Layanan Pendidikan
296
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
Kepemimpinan merupakan komponen
penting dalam Sebuah organisasi.
Keberadaannya menjadi ujung tombak, penentu
keberhasilan suatu organisasi. Sehingga dapat
dikatakan keberhasilan suatu organisasi
mencapai tujuan adalah keberhasilan pemimpin
dalam menjalankan kepmimpinannya.
Kaitannya dengan sekolah, kinerja
kepemimpinan kepala sekolah merupakan upaya
yang dilakukan dan hasil yang dapat dicapai
oleh kepala sekolah dalam mengiplementasikan
manajemen sekolah untuk mewujudkan tujuan
pendidikan secara efektif dan efisien, produktif
dan akuntabel (Mulyasa, 2015, hlm. 17).
Berkaitan dengan indikator kepemimpinan
kepala sekolah meliputi: komitmen terhadap visi
sekolah dalam menjalankan tugas dan
fungsinya, menjadikan visi sekolah sebagai
pedoman dalam mengelola dan memimpin
sekolah, serta senantiasa memfokuskan
kegiatannya terhadap pembelajaran dan kinerja
guru di kelas (Greenfield dalam Mulyasa, 2015,
hlm. 19). Dengan demikian secara tidak
langsung kepala sekolah harus diangkat
berdasarkan kompetensi dan pengalaman dalam
hal kependidikan.
Mengadopsi pada konsep Hoy & Miskel
(2014, hlm. 640) mengelompokkan variabel
sifat dan kecakapan yang saat ini berkaitan
dengan kepemimpinan yang efektif satu dari
tiga dimensi, yaitu: kepribadian, motivasi dan
kompetensi.
a. Dimensi Kepribadian
Dimensi kepribadian adalah keseluruhan
sikap dan prilaku seseorang dan menjadi ciri
khasnya. Pada penelitian ini kepribadian
ditunjukkan dengan kepercayaan diri, toleransi
stres, kematangan emosional, integritas, dan
ekstroversit. Kepercayaan diri meliputi
keberanian menetapkan tujuan yang tinggi bagi
dirinya dan para pengikutinya, berupaya
menyelesaikan tugas-tugas sulit, gigih dalam
menghadapi masalah dan kelelahan. Toleransi
stres meliputi kemampuan mengambil
keputusan dengan baik, tetap tenang meski
berada dalam situasi yang sulit, memberikan
pengarahan yang tegas meski berada dalam
situasi yang sulit. Kematangan emosional
meliputi kesadaran yang tinggi akan kekuatan
dan kelemahan namun tetap berusaha
memperbaiki diri, mampu menjaga hubungan
kerja sama dengan para bawahan, rekan kerja
dan pengawas. Integritas meliputi sifat jujur,
etis, bertanggungjawab dan layak dipercaya.
Ekstroversi meliputi sikap ramah, mudah
bergaul dan nyaman di dalam kelompoknya.
b. Dimensi Motivasi
Dimensi motivasi adalah alasan seseorang
dalam melakukan suatu perbuatan. Pada
penelitian ini yang dimaksud dengan motivasi
ditunjukkan dengan alasan seseorang untuk
mencapai keinginannya dengan cara melakukan
pekerjaan yang sedang dikerjakan. Dimensi
motivasi ini ditunjukkan dengan kebutuhan
tugas dan kebutuhan antar-pribadi, kebutuhan
akan kekuasaan, orientasi prestasi, ekspektasi
yang tinggi pada hasil, keandalan diri. Kebutuan
tugas ditandai dengan semangat dalam
menjalankan tugas, sedangkan kebutuhan antar
pribadi ditandai dengan sikap peduli terhadap
orang lain. Kebutuhan akan kekuasaan meliputi
motif-motif individu untuk meraih jabatan dan
memberi pengaruh kepada orang lain. Orientasi
prestasi meliputi kebutuhan untuk mencapai,
hasrat untuk unggul, dorongan untuk sukses,
kesediaan untuk memikul tanggungjawab dan
perhatian pada tujuan serta tugas. Ekspektasi
yang tinggi pada hasil ditandai dengan
kepercayaan pemimpin bahwa mereka mampu
mengerjakan tugasnya dan akan menerima hasil
yang baik atas usahanya. Keandalan diri
meliputi kemampuan untuk mengoganisir dan
melaksanakan tugas.
c. Dimensi Kompetensi
297
Dimensi kompetensi adalah kemampuan
seseorang dalam bidang tertentu. Pada
penelitian ini yang dimaksud dengan dimensi
kompetensi adalah kemampuan seorang kepala
sekolah dalam kepemimpinannya yang
ditunjukkan dengan kompetensi teknis, antar
pribadi, dan konseptual. Kompetensi teknis
yang meliputi keterampilan pengelolaan
anggaran, pengawasan, koordinasi perbaikan
dalam proses belajar mengajar. Kompetensi
antar pribadi yang meliputi kemampuan
berkomunikasi dengan para bawahan,
pemahaman terhadap perasaan orang lain,
kemampuan untuk bekerjasama dengan para
bawahan dan kemampuan bersosialisasi dengan
orang lain. kompetensi konseptual atau kognitif
meliputi kemampuan menganalisis keadaan,
mengorganisir dan memecahkan permasalah
yang terjadi.
Peran kepemimpinan kepala sekolah
sebagaimana tercantum dalam Permendiknas
No. 19 tahun 2007 tentang standar pengelolaan
pendidikan oleh satuan dasar dan menengah,
dimana dalam bidang kepemimpinan kinerja,
kepala sekolah memiliki fungsi sebagi berikut :
a. Menjabarkan visi ke dalam misi target mutu
b. Merumuskan tujuan dan target mutu yang
akan dicapai
c. Menganalisis tantangan, peluang, kekuatan,
dan kelemahan sekolah/madrasah
d. Membuat rencana kerja strategis dan
rencana kerja tahunan untuk
sekolah/madrasah
e. Bertanggung jawab dalam membuat
keputusan anggaran sekolah/madrasah
f. Melibatkan guru, komite sekolah dalam
pengambilan keputusan penting
sekolah/madrasah.
Berkomunikasi untuk menciptakan
dukungan intensif dari orang tua peserta
didik dan masyarakat
g. Menjaga dan meningkatkan motivasi kerja
pendidik dan tenaga kependidikan dengan
menggunakan sistem pemberian
penghargaan atas prestasi dan sangsi atas
pelanggaran peraturan dan kode etik
h. Menciptakan lingkungan pembelajaran yang
efektif bagi peserta didik
i. Bertanggung jawab atas perencanaan
partisiatif mengenai pelaksanaan kurikulum
j. Melaksanakan dan merumuskan program
supervise serta memanfaatkan hasil
supervise untuk menentukan kinerja
sekolah/madrasah
k. Meningkatkan mutu pendidikan
l. Memberi teladan dan menjaga nama baik
lembaga, profesi dan kedudukan sesuai
dengan kepercayaan yang diberikan
kepadanya.
m. Memfasilitasi pengembagan,
peneyebarluasan, dan pelaksanaan visi
pembelajaran yang dikomunikasikan dengan
baik dan didukung oleh komunitas
sekolah/madrasah
n. Membantu, membina, dan mepertahankan
lingkungan sekolah/madrasah dan program
pembelajaran yang konduktif bagi proses
belajar peserta didik dan pertumbuhan
profesional para guru dan tenaga
kependidikan
o. Menjamin manajemen organisasi dan
pengorganisasian sumber daya
sekolah/madrasah untuk menciptakan
lingkungan belajar yang aman, sehat, efisien
dan efektif
p. Menjalin kerja sama dengan orang tua
peserta didik dan masyarakat, dan komunitas
yang beragam dan memobilitas sumber daya
masyarakat
q. Memberi contoh/teladan/tindakan yang
bertanggung jawab.
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Pendidikan pada hakikatnya berlangsung
seumur hidup. Oleh karena itu, secara hakiki,
pembangunan pendidikan merupakan bagian
yang tidak terpisahkan dalam upaya
298
pembangunan manusia. Upaya-upaya
pembangunan di bidang pendidikan, pada
dasarnya diarahkan untuk mewujudkan
kesejahteraan manusia itu sendiri. Karena
pendidikan merupakan hak setiap warga negara,
di dalamnya terkandung makna bahwa
pemberian layanan pendidikan kepada individu,
masyarakat, dan warga negara adalah tanggung
jawab bersama antara pemerintah, masyarakat
dan keluarga. Karena itu, manajemen sistem
pembangunan pendidikan harus didesain dan
dilaksanakan secara terpadu, serta diarahkan
pada peningkatan akses pelayanan yang seluas-
luasnya bagi warga masyarakat, dengan
mengutamakan mutu, efektivitas dan efisiensi.
Upaya pembangunan pendidikan yang
dilakukan memiliki landasan komitmen
internasional, sebagai visi bersama berbagai
negara di dunia, melalui kesepakatan yang
dikenal dengan kesepakatan Dakkar-Senegal
tahun 2000.
Kesepakatan Dakkar yang
diimplementasikan dalam kesepahaman
Education for All (EFA) meliputi enam
komponen penting, yaitu:
1) pendidikan anak usia dini (PAUD)
2) pendidikan dasar
3) pendidikan keaksaraan
4) pendidikan kecakapan hidup (life skill)
5) kesetaraan dan keadilan gender
6) peningkatan mutu pendidikan.
Secara khusus, dalam konteks peningkatan
dan pemberdayaan pendidikan sebagai upaya
mencerdaskan kehidupan bangsa, melaksanakan
komitmen education for all serta peningkatan
kesejahteraan rakyat yang harus disadari,
realitas perkembangan pendidikan dewasa ini,
berimplikasi luas terhadap kehidupan
masyarakat, baik yang terkait dengan masalah
kehidupan sosial, budaya, politik maupun
ekonomi. Dengan kata lain, kualitas pelayanan
pendidikan yang rendah, rendahnya akses
masyarakat terhadap pendidikan, buruknya
manajemen sistem pendidikan akan menjadi
bagian dari problema dalam menghadapi
tantangan dan persaingan tersebut.
Beberapa konsep peningkatan mutu
pendidikan:
1) Suatu sistem pendidikan itu bermutu,
apabila proses belajar mengajar
berlangsung secara menarik dan
menantang sehingga peserta didik dapat
belajar sebanyak mungkin melalui
proses belajar yang berkelanjutan.
2) Untuk mewujudkan pendidikan yang
bermutu dan efesien perlu disusun dan
dilaksanakan program-program
pendidikan nasional sejak tingkat pusat,
daerah sampai dengan satuan pendidikan
yang mampu membelajarkan peserta
didik secara berkelanjutan.
3) Pada semua jenjang pendidikan,
kebijaksanaan peningkatan mutu tetap
harus menjadi sasaran prioritas utama.
Berdasarkan suatu prespektif strategi
peningkatan mutu pendidikan dapat
dilakukan melalui tiga pendekatan
sekaligus yaitu: a) pendekatan substansi
pendidikan, b) pendidikan teknis
pendidikan, dan c) pendekatan
pengelolaan pendidikan.
Dengan adanya 3 altenatif pendekatan untuk
peningkatan mutu pendidikan, maka diharapkan
didalam penerapan kebijakan otonomi daerah,
akan dapat pula menghasilkan peningkatan
mutu pendidikan di daerah. Tentunya hal ini
sesuai dengan konsep penerapan otonomi
pendidikan sebagimana yang telah ditetapkan
melalui peraturan dan perundangan-
perundangan yang ada.
Melalui pendidikan, manusia dipersiapkan
untuk menjadi anggota masyarakat yang dapat
diterima di lingkungan masyarakatnya. Walau
terkadang proses pendidikan itu terkesan tidak
“berorientasi pasar”, atau kurang memperhatikan relevansinya dengan tuntutan
masyarakat yang akan ditujunya. Pendekatan
yang disebut dengan needs for national
development, orientasinya menekankan bahwa
pendidikan harus menghasilkan pengetahuan,
keterampilan, dan keahlian yang benar-benar
relevan dengan kebutuhan pembangunan
nasional dalam berbagai bidang.
KESIMPULAN
Kepemimpinan kepala sekolah memiliki
peran penting dalam peningkatan layanan
299
pendidikan diantaranya adalah membuat
rencana kerja strategis dan rencana kerja
tahunan untuk sekolah, melibatkan guru, komite
sekolah dalam pengambilan keputusan penting
sekolah terutama dalam hal layanan pendidikan
yang langsung kepada siswa, menjaga dan
meningkatkan motivasi kerja pendidik dan
tenaga kependidikan dengan menggunakan
sistem pemberian penghargaan atas prestasi dan
sangsi atas pelanggaran peraturan dan kode etik
dan menciptakan lingkungan pembelajaran yang
efektif bagi peserta didik. Dengan demikian
kualitas layanan pendidikan dengan sendirinya
akan meningkat seiring dengan peran
kepemimpinan kepala sekolah yang dijalankan
dengan baik.
DAFTAR PUSTAKA
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
Educational Administration, Theory,
Research and Practice (Ninth Edition).
New York: Mc Graw-Hill.
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
Administrasi Pendidikan: Teori, Riset
dan Praktik diterjemahkan dari
Educational Administration: Theory,
Research, and Practice (Ninth Edition).
New York: McGraw-Hill.
Kambaton, Harto. (2012).
(http://hartokambaton.blogspot.co.id/201
2/04/makalahperencanaan-pendidikan-
arti-dan.html), (Online), diakses 11
september 2016.
Mulyasa. (2004). Manajemen Berbasis Sekolah.
Bandung: Remaja Rosdakarya.
Permendiknas No. 19 tahun 2007 tentang
standar pengelolaan pendidikan oleh
satuan dasar dan menengah.
301
PENDAHULUAN
Guru sebagai pendidikan dalam suatu sistem
sekolah memiliki tanggungjawab membantu,
membimbing dan mengarahkan siswa agar
dapat mengembangkan potensi dan bakatnya.
Selain itu juga siswa mampu membentuk
pribadi yang baik dan adaptif terhadap
lingkungan, sehingga menjadi manusia yang
bermanfaat untuk orang disekelilingnya tanpa
terkecuali juga untuk dirinya sendiri. Begitu
besar tugas seorang guru dalam pendidikan.
Bahkan secara tidak langsung keberadaan guru
menjadi kunci utama dalam pencapaian
keberhesilan kegiatan belajar mengajar bagi
siswa di sekolah.
Menurut undang-undang guru dan dosen,
guru dituntut untuk memiliki empat kompetesi
dasar yaitu kompetensi pedagogik, kompetensi
professional, kompetensi sosial dan kompetensi
kepribadian. Namun selain itu ada peran lain
yang juga pokok bagi seorang guru dalam
menjalankan tugasnya, yaitu peran sebagai
pemimpin dalam kegiatan belajar mengajar.
Dimana guru harus bisa mempengaruhi siswa
agar mau belajar dan mengikuti arahannya guna
terlaksananya kegiatan belajar mengajar yang
berkualitas, terutama kegiatan belajar yang
berkualitas bagi siswa.
Kepemimpinan guru dalam kegiatan belajar
mengajar sangat penting, terutama dalam
tujuannya meningkatkan kualitas belajar siswa.
ini menjadi tanggungjawab lain, selain sebagai
pembimbing, motivator atau bahkan hanya
sebagi supervisor dalam belajar siswa. baik
kegiatan belajar di dalam kelas maupun di luar
kelas.
Kepemimpinan Guru Dalam Meningkatkan Kualitas Belajar Siswa
D. Pitriantini
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Guru sebagai pendidikan dalam suatu sistem sekolah memiliki tanggungjawab
membantu, membimbing dan mengarahkan siswa agar dapat mengembangkan potensi dan
bakatnya. Selain itu juga siswa mampu membentuk pribadi yang baik dan adaptif terhadap
lingkungan, sehingga menjadi manusia yang bermanfaat untuk orang disekelilingnya tanpa
terkecuali juga untuk dirinya sendiri. Begitu besar tugas seorang guru dalam pendidikan. Bahkan
secara tidak langsung keberadaan guru menjadi kunci utama dalam pencapaian keberhesilan
kegiatan belajar mengajar bagi siswa di sekolah. Disinilah kepemimpinan guru dibutuhkan,
terutama dalam hal mengerahkan dan memepengaruhi siswa dalam belajar. Apalagi jika dikaitkan
bahwa kegiatan belajar mengajar mengandung unsur timbal balik dari guru untuk siswa, dan siswa
untuk siswa itu sendiri. Artinya siswa tidak hanya diam saja menerima pelajaran dari guru, akan
tetapi juga ikut aktif dan kooperatif dalam kegiatan belajar mengajar. Sehingga akan terjadi
pembelajaran yang berpusat pada siswa (student center).
Kata Kunci: Kepemimpinan Guru, Kualitas Belajar
302
KEPEMIMPINAN GURU
Kepemimpinan merupakan suatu hal yang
dapat dipelajari dan dikembangkan, mulai dalam
diri sendiri menuju tingkat – tingkat pengaruh
yang semakin membesar dalam arti mencakup
kepentingan – kepentingan, kebutuhan –
kebutuhan, motif – motif, harapan – harapan,
dan keinginan – keinginan yang lebih beragam
karena melibatkan jumlah orang yang semakin
banyak (Andrias Harefa ,2008). Secara
sederhana kepemimpinan dapat diartikan
sebagai kegiatan untuk mempengaruhi perilaku
orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku
manusia baik perorangan maupun kelompok
(Permadi, 2010).
Menurut Agustinus (2014) Kepemimpinan
merupakan sifat yang dimiliki oleh seseorang
yang oleh karena tugas yang diembannya
berusaha untuk memebrikan pengaruh kepada
pengikutnya (follower) dengan mematuhi
terhadap apa yang menjai instruksi dari orang
yang memimpinnya. Jika dikatikan dengan
guru, maka kepemimpinan guru adalah
kemampuan guru dalam mempengaruhi siswa
untuk belajar dan atau mengikuti pelajaran serta
mengerjakan tugas-tugas dari guru sehingga
terjadi kegiatan belajar mengajar yang kondusif.
Kepemimpinan guru ini sangat penting
dimiliki oleh seorang guru, terutama dalam hal
mengerahkan dan memepengaruhi siswa dalam
belajar. Apalagi jika dikaitkan bahwa kegiatan
belajar mengajar mengandung unsur timbal
balik dari guru untuk siswa, dan siswa untu
siswa itu sendiri. Artinya siswa tidak hanya
diam saja menerima pelajaran dari guru, akan
tetapi juga ikut aktif dan kooperatif dalam
kegiatan belajar mengajar. Sehingga akan terjadi
pembelajaran yang berpusat pada siswa (student
center).
PENINGKATAN KUALITAS BELAJAR
SISWA
Guru memegang peran penting dalam
menuju keberhasilan proses pendidikan. Para
siswa tidak mungkin belajar sendiri tanpa
bimbingan guru yang mampu mengemban
tugasnya dengan baik. Pada hakikatnya para
siswa hanya mungkin belajar dengan baik jika
guru telah mempersiapkan lingkungan positif
bagi mereka untuk belajar.
Pelaksanaan kurikulum dalam sistem
intruksional yang telah didesain dengan
sistematik membutuhkan tenaga guru yang
professional. Guru harus mengemudi
persyaratan, profesinya dan berkemauan tinggi
untuk mengembangkan potensi siswa secara
optimal. Kemampuan yang di tuntut terhadap
setiap guru adalah kemampuan-kemampuan
yang sejalan dengan peranannya di sekolah.
Peranan guru tidak hanya bersifat administrative
dan organisatoris, tetapi juga bersifat
metodologis dan psikologis. Dibalik itu setiap
guru harus memiliki kemampuan kepribadian
dan kemampuan kemasyarakatan. Kemampuan-
keampuan itu sangat penting demi keberhasilan
tugas dan fungsinya sejalan dengan tugas dan
fungsi sekolah sebagai suatu system social.
Sehubungan dengan fungsinya sebagai
“pengajar”, pendidik” dan pembimbing”, maka diperlukan adanya berbagai peranan pada diri
guru. Peranan guru ini akan senantiasa
menggambarkan pada diri guru. Peranan guru
ini akan senantiasa menggambarkan pola
tingkahlaku yang diharapkan dalam berbagai
interaksinya, baik dengan siswa yang terutama,
sesama guru, maupun dengan staf yang lain.
Dari berbagai kegiatanv interaksi belajar
mengajar, dapat dipandang sebagai sentral bagi
perananya. Sebab baik disadari atau tidak bahwa
sebagian dari waktu dan prhatian guru banyak
dicurahkan untuk menggarap proses belajar
mengajar dan berinteraksi dengan
siswanya.Peranan guru dapat ditinjau dalam arti
luas dan yang sempit. Dalam arti luas, guru
mengeban peranan-peranan sebagai ukuran
kognitif, sebagai agen moral, sebagai innovator
dan kooperatif (W. Taylor, 1978).
Dalam proses pengajaran di sekolah
(di kelas) peranan guru lebih spesifik sifatnya
303
dalam pengertian yang sempit yakni dalam
hubungan proses belajar mengajar. Peranan guru
adalah sekaligus sebagai pengorganisasian
lingkungan belajar sebagai fasilitator belajar.
Peranan guru sebagai fasilitator belajar bertitik
tolak dan tujuan-tujuan yang hendak dicapai.
Implikasinya terjadi pada tugas tanggungjawab,
guru yang mengemban peranan dalam proses
kelompok, model kelompok, memberikan
penyuluhan dan ketermpilan-keterampilan
belajar.
Guru sebagai pengorganisasi lingkungan
belajar. Peranan guru sebagai pengorganisasi
pada dasarnya bertitik tolak dari asumsi bahwa
pengajaran adalah suatu aktivitas profesional
yang unik, rasional, humanistis. Dalam hal
itu,seseorang menggunakan pengetahuannya
secara kreatif dan imajinatif untuk
mempromosikan pelajaran dan kesejahteraan
bagi orang-orang lain (Duncan). Sekolah
mengandung pola-pola karakteristik yang proses
sosialisasinya berlangsung dan anak
memperoleh pengalaman-pengalamannya di
dalam situasi sekolah.
Berdasarkan asumsi tersebut, maka guru
berkewajiban mempersiapkan dan
mengorganisasi lingkunga belajar anak/remaja
untuk mensosialisasikan dirinya. Dalam
hubungan ini,guru mengemban peranan-peranan
sebagai berikut:
1. Guru sabagai model. Anak dan remaja
berkembang kea rah idealisme dan kritis.
Mereka kebiasaan-kebiasaan yang sehat,
sikap yang demokratis,terbuka,dan
sebagainya. Dalam menjalankan peran
tersebut,guru harus senantiasa dalam
keterlibatan secara emosional dan
intelektual dengan anak-anak. Dia
senantiasa berusaha memberikan
bimbingan menciptakan iklim kelas yang
menyenangkan dan mnggairahkan anak
untuk balajar, menyediakan kesempatan
bagi anak untuk terlibat dalam
perencanaan bersama dengan
guru,memungkinkan secara directive.
2. Guru sebagai perencana. Guru
berkewajiban mengembangkan tujuan-
tujuan pendidikan pendidikan menjadi
rencana-rencana yang operasional.
Tujuan-tujuan umum perlu
diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan
secara spesifik dan operasional. Dalam
perencanaan itu murid perlu dilihatkan
sehingga menjamin relevansinya dengan
perkembangan, kebutuhan dan tingkat
pengalaman mereka. Peranan tersebut
menuntut agar perencanaan senantiasa
direlevansikan dengan dengan kondisi
masyarakat, kebiasaan belajar siswa,
pengalaman dan pengetahuan siswa,
metode belajar yang serasi dan materi
pelajaran yang sesuai dengan minatnya.
3. Guru sebagai peramal atau
mendiagnosis kemampuan belajar murid.
Peranan tersebut erat kaitannya dengan
tugas mengevaluasi kemampuan belajar
siswa. Penilaian mempunyai arti penting.
Baik bagi siswa,orang tua, dan bagi guru
sendiri. Bagi siswa, agar mereka
mengetahui seberapa jauh mereka telah
berhasil dalam studinya, bagi orang tua
agar mereka mengetahui kemajuan
belajar anaknya, bagi guru penting untuk
menilai dirinya sendiri dan efektifitas
pengajaran yang telah diberikannya.
Dalam pada itu data yang terkumpul diri
mahasiswa sebagian menunjukkan
beberapa kelemahan yang memerlukan
perbaikan melalui prosedur bimbingan
yang efektif. Dalam menjalankan
peranan ini, seharusnya guru mampu
melaksanakan dan mempergunakan
beberapa tes yang telah
dibakukan,melaksanakan tes formatif,
sumitatif, serta memperkirakan
perkembangan anak didiknya.
4. Guru sebagai pemimpin. Guru adalah
sebagai pemimpin dalam kelasnya
sekaligus sebagai anggota-angota
kelompok dari siswa. Banyak tugas yang
sifatnya menejerial yang harus dilakukan
oleh guru, seperti memelihara ketertiban
kelas,mengatur ruangan, bertindak
sebagai pengurus rumah tangga kelas,
serta laporan bagi pihak yang
memerlukannya.
5. Guru sebagai petunjuk jalan kepada
sumber-sumber. Guru berkewajiban
menyediakan berbagai sumber yag
memungkinkan akan memperoleh
304
pengalaman yang kaya. Lingkungan
sumber itu perlu ditunjukan kendatipun
pada hakikatnya anak sendiri yang
berusaha menemukannya.
Jadi, jelas bahwa sumber belajar itu memang
sangat luas. Kemampuan guru menyediakan dan
menunjukan jalan ke-arah sumber tersebut dan
kemampuan itu merupakan bagian integral dari
kopentensi profesional guru. Disinilah
kepemimpinan guru diperlukan, tugas dan
fungsinya yang penting dalam kegiatan belajar
mengajar.
Berkaitan dengan hal di atas, peranan guru
dalam kegiatan belajar mengajar, secara singkat
dapat disebutkan sebagai berikut :
1. Informator; guru harus dapat
memberikan informasi perkembangan
ilmu pengetahuan dan teknologi, selain
sejumlah bahan pelajaran untuk setiap
mata pata pelajaran yang telah
diprogramkan dalam kurikulum.
Informasi baik dan efektif diperlukan
dari guru. Kesalahan informasi adalah
racun bagi anak – anak didik. Untuk
menjadi informator yang baik dan
efektif, penguasaan bahasa sebagai
kuncinya, ditopang dengan penguasaan
bahan yang akan diberikan kepada anak
didik. Informator yang baik adalah guru
yang mengerti apa kebutuhan anak didik
dan mengabdi untuk anak didik.
2. Organisator; pengelola kegiatan
akademik, sillabus, workshop, jadwal
pelajaran dan lain-lain. Komponen –komponen yang berkaitan dengan
kegiatan belajar mengajar, semua
diorganisasikan sedemikian rupa,
sehingga dapat mencapai evektivitas dan
efesien dalam belajar pada diri siswa.
3. Motivator; Motivasi dapat dikatakan
sebagai keseluruhan daya penggerak di
dalam diri siswa yang menimbulkan
kegiatan belajar, yang menjamin
kelangsungan dari kegiaan belajar dan
yang memberikan arah pada kegiatan
belajar, sehingga tujuan yang
dikehendaki oleh subjek belajar itu dapat
tercapai. Sedangkan dalam bukunya
Soekidjo Notatmodjo bahwasannya,
Motivasi adalah dorongaan diri dalam
diri seseorang yang menyebabkan orang
tersebut melakukan kegiatan-kegiatan
tertentu guna mencapai suatu tujuan.
Peran guru sebagai motivator sangat
penting artinya dalam rangka
meningkatkan kegairahan dan
pengembangan kegiatan belajar siswa.
Guru harus dapat merangsang dan
memberikan dorongan serta
reinforcement untuk mendinamisasikan
potensi siswa, menumbuhkan swadaya
(aktivitas) dan daya cipta (kreativitas),
sehingga akan terjadi dinamika di dalam
proses belajar mengajar.
4. Pengarah/director; Jiwa kepemimpinan
bagi guru dalam pernan ini lebih
menonjol. Guru dalam ha ini harus dapat
membimbing dan mengarahkan kegiatan
belajar siswa sesuai dengan tujuan yang
di cita-citakan.
5. Inisiator; Guru dalam hal ini sebagai
pencetus ide-ide dalam proses belajar.
Sudah barang tentu ide-ide itu
merupakan ide-ide kreatif yang dapat
dicontoh oleh anak didiknya.
6. Transmitter; Dalam kegiatan belajar
guru juga akan bertindak selaku
penyebar kebijaksanaan pendidikan dan
pengetahuan.
7. Fasilitator; Berperan sebagai fasilitator,
guru dalam hal ini akan memberikan
fasilitas atau kemudahan dlam proses
belajar mengajar , misalnya saja dengan
menciptakan suasana kegiatan belajar
yang sedemikian rupa, serasi dengan
perkembangan siswa, sehingga interaksi
belajar-mengajar akan berlangsung
secara efektif.
8. Mediator; Guru sebagai mediator dapat
diartikan sebagai penengah dalam
kegiatan belajar siswa. Misalnya
menengahi atau memberikan jalan ke
luar kemacetan dalam kegiatan diskusi
siswa.
9. Evaluator; Ada kecenderungan bahwa
peran sebagai evaluator, guru
mempunyai otoritas untuk menilai
prestasi anak dalam bidang akademis
maupun tingkah laku sosialnya, sehingga
305
dapat menentukan bagaimana anak
didiknya berhasi atau tidak. Tetapi kalau
diamati secara agak mendalam evaluasi-
evaluasi yang dilakukan guru itu sering
hanya merupkan evaluasi ekstrinsik dan
sama sekali belum menyentuh evaluasi
yang instrinsik. Evaluasi yang dimaksud
adalah evaluasi pula yang mencakup
evaluasi instrinsik. Untuk itu guru harus
berhati-hati menjatuhkan nilai atau
kriteria keberhasilan. Daam hal ini tidak
cukup hanya dilihat dari bisa atau
tidaknya mengerjakan mata pelajaran
yang diujikan , tetapi masih perlu ada
pertimbangan –pertimbangan yang
sangat unik dan kompleks, terutama
yang menyangkut perilaku yand ada
pada masing-masing mata pelajaran.
KESIMPULAN
Kepemimpinan guru ini sangat penting
dimiliki oleh seorang guru, terutama dalam hal
mengerahkan dan memepengaruhi siswa dalam
belajar. Apalagi jika dikaitkan bahwa kegiatan
belajar mengajar mengandung unsur timbal
balik dari guru untuk siswa, dan siswa untu
siswa itu sendiri. Artinya siswa tidak hanya
diam saja menerima pelajaran dari guru, akan
tetapi juga ikut aktif dan kooperatif dalam
kegiatan belajar mengajar. Sehingga akan terjadi
pembelajaran yang berpusat pada siswa (student
center).
DAFTAR PUSTAKA
Hamalik, Oemar. (2008). Perencanaan
Pengajaran Berdasarkan Pendekatan
System, Jakarta : PT. Bumi Aksara.
Asrorun, Sholeh Ni’am. (2006). Membangun
profesionalitas guru, Jakarta : eLSAS
Jakarta.
Harefa, Andrias. (2008). Menjadi Manusia
Pembelajar (on Becoming A Learner):
Pemberdayaan Diri, Trasnformasi
Organisasi dan Masyarakat Lewat
proses Pembelajaran. Jakarta. Buku
Kompas.
Hermino, Agustinus. (2014). Kepemimpinan
Pendidikan di Era Globalisasi. 2014.
Yogyakarta. Pustaka Pelajar
Permadi, K. (2010). Pemimpin dan
Kepemimpinan dalam Manajemen.
Jakarta . Rineka Cipta.
Sardiman. (2008). Interaksi dan motivasi
belajar mengajar, Jakarta : PT. rajawali
persada.
307
PENDAHULUAN
Era revolusi industri 4.0 telah mempengaruhi
segala aspek kehidupan, tak terkecuali dunia
pendidikan. Hal ini menjadi tantangan sekaligus
juga menjadi bencana bagi dunia pendidikan
jika tidak adaptif dan kompetitif pada era ini.
Ada 10 kualifikasi utama (skills) pekerja yang
dibutuhkan employers pada era revolusi industri
4.0 ini, yaitu positive work habits, leadership,
communication, technical, writing, English,
problem solving, reading, computer, dan team
work (WB, 2014). Hal inilah yang menjadi
tantangan dunia pendidikan, sehingga mampu
menciptakan lulusan yang memiliki 10 keahlian
tersebut.
Belum usai topik tentang era revolusi industri
4.0 pada dunia pendidikan, kini telah muncul
gerakan era society 5.0 yang diawali oleh
Negara Jepang. Jepang yang menggagas hal ini,
sebagai respon dari era revolusi industri 4.0,
dimana masyarakat berpusat pada manusia
(human-centered) yang dikembangkan oleh
Jepang.
Perubahan ilmu pengetahuan dan teknologi
pada era tersebut menjadi tantangan tersendiri
bagi dunia pendidikan. Oleh karena itu, sangat
penting peran dari seorang pemimpin di sekolah
Kepmimpinan Perubahan Dalam Pengembngan Mutu Sekolah Era Society 5.0
T. Fatonah
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Kepemimpinan perubahan adalah sebuah upaya untuk menciptakan revolusi dalam
perubahan organisasi, sehingga membawa perubahan yang menjadikan semua komponen dalam
organisasi. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi pada era saat ini memicu untuk
pemimpin di sekolah dalam menghadapinya. Terutama dalam mempertahankan mutu dan
mengembangkannya. Maka kepemimpinan perubahan diperlukan untuk mengatasi masalah tersebut.
Adalah strategi Pengembangan mutu di sekolah dapat dilakukan dengan menyusun berbagai
program yang mengacu pada visi,misi dan tujuan sekolah, Perencanaan itu meliputi: 1) Melakukan
analisis lingkungan, 2) Menggunakan indikator Standar Nasional Pendidikan (SNP) yang akan
dianalisis, 3). Menemukan kesenjangan antara kondisi nyata dan kondisi ideal yang diharapkan, 4)
Mengelompokkan program-program sekolah yang terdeteksi dari kesenjangan berdasarkan skala
prioritas, 5) Menuangkan skala prioritas ke dalam rencana kerja jangka menengah (RKJM), 6)
Menguraikan RKJM secara operasional ke dalam rencana kerja tahunan (RKT), 7) Melengkapi
RKT dengan pembiayaan sehingga menjadi rencana kegiatan dan anggaran sekolah (RKAS), 8)
Melakukan pemonitoran untuk mengetahui sejauh mana ketercapaian tujuan dan hasil dari berbagai
yang direncanakan sekolah dan evaluasi berupa pemantauan, pengawasan dan evaluasi.
Kata Kunci: Kepemimpinan Perubahan, Mutu Sekolah
308
untuk dapat mempertahankan bahkan
mengembangan mutu sekolah. Maka disinilah
bagaimana kepemimpinan perubahan diperlukan
agar sekolah dapat adaptif dan kompetitif.
Terutama dalam hal pengembangan mutu
sekolah pada era society 5.0.
KEPEMIMPINAN PERUBAHAN
Kepemimpinan perubahan adalah sebuah
upaya untuk menciptakan revolusi dalam
perubahan organisasi, sehingga membawa
perubahan yang menjadikan semua komponen
dalam organisasi itu menyatu dan saling
berempati untuk membawa perubahan agar
lebih bermanfaat dan memiliki nilai positif
terhadap organisasi. (Cahyono, Priyadi, &
Basuki, 2019)
Kepemimpinan perubahan yang terintegrasi
dengan kepemimpinan pembelajaran adalah
upaya untuk menciptakan kondisi baru yang
lebih baik. Jika kepemimpinan perubahan dapat
diwujudkan di sekolah, maka budaya lama akan
tergantikan dengan budaya baru. Pola pikir lama
akan digantikan oleh pola pikir baru. Perilaku
lama akan diubah menjadi perilaku baru.
Kebiasaan lama akan digantikan oleh kebiasaan
baru. Sekolah menjadi berwajah baru. Sekolah
yang melahirkan generasi baru lebih baik dan
semakin baik dari waktu ke waktu. (Pio &
Sendow, 2015)
Kepemimpinan perubahan dalam bidang
organisasi adalah tindakan beralihnya suatu
organisasi dari kondisi yang berlaku kini
menuju ke kondisi masa yang akan datang
menurut yang diinginkan guna meningkatkan
keefektifannya (Winardi, 2005: 2).
“Tantangan kepemimpinan adalah untuk menjadi kuat, tapi tidak kasar; bersikap baik,
tapi tidak lemah; berani, tapi tidak menjadi
pengganggu; menjadi bijaksana, tapi tidak
malas; rendah hati, tapi tidak malu-malu;
bangga, tapi tidak sombong; memiliki humor,
tetapi tanpa kebodohan”. (Jim Rohn,
pengusaha, penulis dan pembicara motivasi).
Pada dasarnya kepemimpinan perubahan
adalah upaya untuk menerjemahkan visi-
strategi-budaya baru dari seorang pemimpin
kepada setiap yang dipimpinnya.
Karakteristik kepemimpinan perubahan
dijelaskan sebagai berikut : Pertama, harus
mempunyai nilai yang diperjuangkan dan
memimpin untuk memperjuangkan. Kedua,
karakteristik kepemimpinan perubahan adalah
visioner. Ketiga, kepala sekolah sebagai
pemimpin perubahan harus mempunyai
idealisme dan karakter serta mengembangkan di
sekolah.
Dari pandangan Daff bahwa pengaruh
adalah hubungan timbal balik bukan satu arah
antara pemimpin dengan pengikut dengan
maksud dan harapan terjadi perubahan yang
berarti sebagai hasil dari tujuan bersama. dapat
dipahami bahwa pengaruh tidak dikaitkan
dengan unsur kekuasaan maupun paksaan yang
dilakukan pemimpin terhadap bawahan.
Pemimpin mempengaruhi bawahan dan juga
bawahan dapat mempengaruhi pemimpin,
malahan menurut Daff pengikut yang baik
bukanlah “Yes people” kadang-kadang
pemimpin yang efektif sama dengan dengan
pengikut yang efektif, hanya berbeda dalam
memainkan perannya. Kemudian unsur
tanggung jawab pribadi dan integritas (personal
responbility and integrity) menunjukkan adanya
tanggung jawab antara pimpinan dan orang-
orang yang ada dalam organisasi harus sama-
sama mempunyai tanggung jawab penuh untuk
mencapai tujuan.
Sedangkan unsur perubahan (change)
merupakan hasil dari pimpinan dan pengikut
yang menjadi harapan masa depan dan mereka
sama-sama menciptakan perubahan, bukan
memelihara status quo. Atau dengan kata lain
perubahan adalah gambaran dari tujuan bersama
(shared purpose). Jika dicermati ketujuh elemen
kepemimpinan yang dikemukakan oleh Daff,
terkandung makna penting, bahwa antara
pimpinan dan pengikut tidak terdapat perbedaan
yang nyata dalam memberikan pengaruh dan
tanggung jawab untuk mencapai perubahan.
Yang berbeda adalah peran antara pemimpin
dan pengikut.
Kurt Lewin dan Schein mereka berpendapat
bahwa perubahan yang sukses dalam organisasi
hendaknya mengikuti empat langkah :
a. Keinginan untuk berubah (desire of
change); Sebelum perubahan terjadi
setiap individu harus merasakan suatu
309
kebutuhan, dapat berupa kekurangan-
kekurangan dan ketidakpuasan selama
ini serta adanya keinginan untuk
meningkatkan,
b. Pencairan (unfreezing); Yang meliputi
memberikan dorongan, membujuk
melalui pendekatan-pendekatan dengan
mengurangi ancaman-ancaman maupun
penolakkan sehingga setiap individu siap
untuk berubah,
c. Merubah (changging); Yang meliputi
pemberian perubahan pada setiap
individu melalui pembelajaran baru pada
sikap mereka, dalam hal ini pekerja
diberi informasi baru,model perilaku
baru, dan cara baru dalam melihat
sesuatu sehingga pekerja belajar denga
sikap baru, dan
d. Memantapkan (refreezing); Perubahan
baru untuk membuat jadi permanen.
Definisi kepemimpinan yang
dikemukakan oleh Burt pada dasarnya
pemimpin yang dapat menganalisa
pemanfaatan teknologi merupakan unsur
yang amat penting (urgent) dalam
kepemimpinan perubahan dan harus
diperhitungkan.
STRATEGI PENGEMBANGAN MUTU
SEKOLAH
Peningkatan mutu sekolah dapat di
rencanakan berdasarkan delapan standar
nasional pendidikan. Fungsi standar nasional
pendidikan adalah sebagai dasar dalam
perencanaan, pelaksanaan serta pengawasan
pendidikan dalam rangka mewujudkan
pendidikan nasional yang bermutu. Sementara
itu standar nasional pendidikan ini bertujuan
menjamin mutu pendidikan nasional dalam
rangka mencerdaskan kehidupan bangsa dan
membentuk peradaban serta watak bangsa yang
bermartabat.
Peningkatan mutu sekolah berdasarkan
delapan standar nasional pendidikan oleh kepala
sekolah dapat dipolakan dalam diagram berikut
ini.
Gambar 1. Pola Pikir Peningkatan Mutu
sekolah berdasarkan delapan standar
pendidikan
Pada intinya pemenuhan SNP adalah
pencapaian kompetensi lulusan sebagai tujuan
akhir. Upaya itu dilakukan melalui layanan
standar isi, proses, dan penilaian. Untuk
mendukung layanan tersebut dibutuhkan
pendukung layanan dalam bentuk sarana dan
prasarana, pendidik dan tenaga kependidikan,
pembiayaan, dan pengelolaan.
Peningkatan mutu sekolah dengan
pendekatan standar nasional pendidikan di
tingkat sekolah diintegrasikan dalam berbagai
kegiatan yang dituangkan dalam bentuk
perencanaan, pelaksanaan dan program sekolah.
Program-program yang ada di sekolah meliputi
komponen kesiswaan dan kurikulum.
Abdul Tolib (2009:110) menjelaskan bahwa
untuk meningkatkan pengembangan mutu
sekolah melalui manajemen peningkatan mutu
berbasis sekolah, maka harus melibatkan faktor
- faktor utama sebagai berikut:
1. Input; Input pendidikan merupakan
faktor penting yang menentukan kualitas
proses dan hasil pendidikan di sekolah.
Pengendalian terhadap input pendidikan
merupakan langkah awal dari rangkaian
upaya peningkatan mutu pendidikan.
2. Proses; prose ini meliputi prose belajar
mengajar yang efektif, kepemimpinan
kepala sekolah yang kuat, lingkungan
sekolah yang aman dan tertib,
pengelolaan SDM yang efektif, sekolah
memiliki budaya mutu, sekolah memiliki
kewenangan (kemandirian), partisipasi
310
masyarakat, sekolah memiliki kemauan
untuk berubah, manajemn sekolah yang
terbuka, dan sistem evaluasi yang
berkelanjutan.
3. Output; output meliputi Output
Akademik dan non akademik. Diamana
output pendidikan adalah kinerja prestasi
sekolah. Kinerja sekolah dihasilkan dari
proses pendidikan Out pendidikan
dinyatakan bermutu tinggi jika prestasi
sekolah tinggi. Prestasi akademik dapat
dilihat dari perolehan nilai ulangan
umum, nilai ujian lomba olimpiade
sains dan matematika ,Sedangkan
prestasi non akademik diantaranya:,
lomba keterampilan, olahraga,
kesenian,kepramukaan, UKS,
Keagamaa, Paskibra, dan kegitan
ekstrakurukuler lainnya.
Dalam melaksanakan rencana
pengembangan mutu pendidikan yang telah
disetujui bersama antara kepala sekolah, orang
tua siswa, dan masyarakat, maka sekolah perlu
mengambil langkah proaktif untuk mewujudkan
sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Kepala
sekolah dan guru hendaknya mendayagunakan
sumber daya pendidikan yang tersedia
semaksimal mungkin, menggunakan
pengalaman-pengalaman masa lalu yang
dianggap efektif, dan menggunkan teori-teori
yang terbukti mampu meningkatkan kualitas
pembelajaran. Kepala sekolah dan guru bebas
mengambil inisiatif dan kreatif dalam
menjalankan program-program yang
diproyeksikan dapat mencapai sasaran-sasaran
yang telah ditetapkan. Karena itu, sekolah harus
dapat membebaskan diri dari keterikatan-
keterikatan birokratis yang biasanya banyak
menghambat penyelenggaraan pendidikan
KESIMPULAN
Mutu pendidikan sebagai salah satu pilar
pengembangan sumberdaya manusia yang
sangat penting maknanya bagi pembangunan
nasional. Bahkan dapat dikatakan bahwa masa
depan bangsa terletak pada keberadaan
pendidikan yang berkualitas pada masa kini .
Pendidikan yang berkualitas hanya akan muncul
apabila terdapat lembga pendidikan yang
berkualitas. Karena itu pengembangan mutu
pendidikan di sekolah merupakan titk strategi
dalam upaya untuk menciptakan pendidikan
yang berkualitas. Strategi Pengembangan mutu
di sekolah dapat dilakukan dengan menyusun
berbagai program yang mengacu pada visi,misi
dan tujuan sekolah, Perencanaan itu meliputi: 1)
Melakukan analisis lingkungan, 2)
Menggunakan indikator Standar Nasional
Pendidikan (SNP) yang akan dianalisis, 3).
Menemukan kesenjangan antara kondisi nyata
dan kondisi ideal yang diharapkan, 4)
Mengelompokkan program-program sekolah
yang terdeteksi dari kesenjangan berdasarkan
skala prioritas, 5) Menuangkan skala prioritas
ke dalam rencana kerja jangka menengah
(RKJM), 6) Menguraikan RKJM secara
operasional ke dalam rencana kerja tahunan
(RKT), 7) Melengkapi RKT dengan pembiayaan
sehingga menjadi rencana kegiatan dan
anggaran sekolah (RKAS), 8) Melakukan
pemonitoran untuk mengetahui sejauh mana
ketercapaian tujuan dan hasil dari berbagai yang
direncanakan sekolah dan evaluasi berupa
pemantauan, pengawasan dan evaluasi.
DAFTAR PUSTAKA
Cahyono, Y., Priyadi, J., & Basuki, T. (2019).
Kepemimpinan Perubahan (MPPKS-
PIM). In Direktorat Jendral Guru dan
Tenaga Kependidikan. Jakarta.
Pio, E., & Sendow, G. (2015). Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Visioner, Kompensasi
Tidak Langsung Dan Penempatan Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Di Sekretariat
Daerah Kabupaten Minahasa Tenggara.
Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen,
Bisnis Dan Akuntansi, 3(3), 1140–1150.
Tolib, Abdul. (2009). Strategi Implementasi
Kebijkan Manajemen Peningkatan Mutu
Berbasis sekolah Dengan Pendekatan
Mnajemen Mutu Terpadu.Parongpong.
Bandung. PT. Dewi Ruchi.
311
PENDAHULUAN
Pendidikan memiliki peran penting dalam
menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM)
yang unggul dan berkualitas. Karenanya
pendidikan harus dikelola dengan baik dan
benar. Sebagai langkah utama dalam upaya
pengelolaan pendidikan yang baik, maka harus
diawali dari kepemimpinan pendidikan. Perlu
model dan pendekatan kepemimpinan yang
tepat dan sesuai dengan keadaan pendidikan saat
ini. Apalagi di era revolusi industry 4.0
merupakan era yang sedang berlangsung saat
ini, ditandai dengan kemajuan teknologi yang
belum pernah terjadi sebelumnya yang memiliki
Artificial Intelligence (AI) atau kecerdasan
buatan, seperti robotika, internet, kendaraan
otomatis, percetakaan 3D, nanoteknologi,
bioteknologi, penyimpanan energy, dan industry
lain yang menghilangkan batas-batas tradisional
untuk menciptakan peluang baru (Wynne, 2017
: 5).
Belum lama era revolusi industri 4.0 menjadi
buah bibir, kini telah berganti era society 5.0.
Era masyarakat 5.0 merupakan istilah yang
digunakan dalam Rencana Dasar Ilmu
Pengetahuan dan Teknologi Kelima, ditinjau
oleh Dewan Ilmu Pengetahuan. Teknologi, dan
Inovasi Pemerintahan Jepang yang diberlakukan
Peran Kepemimpinan Transformasional Dalam Pendidikan Di Era Society 5.0
Y. Juwariah
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang dapat mempengaruhi
sikap, persepsi, perilaku dan kinerja para guru dan karyawan dimana terjadi peningkatan
kepercayaan kepada pemimpin, peningkatan motivasi, kepuasan kerja dan mengurangi konflik
dalam organisasi sekolah. Sebagai pemimpin pembaharuan, kepemimpinan transformasional perlu
melakukan peran yaitu memperbaiki kinerja SDM, serta memperbaiki kualitas, meningkatkan hasil,
dan secara simultan untuk menimbulkan kebanggaan semangat kerja para bawahan. Selin itu dapat
menemukan dan mencatat kegagalan SDM, melainkan untuk menghasilkan sebab-sebab kegagalan,
membantu bawahan untuk melakukan tugas yang lebih baik. dan menciptakan lingkungan kerja
yang produktif, menampilkan kepemimpinan yang inovatif, dan melatih para bawahan demi
melaksanakan tugas.
Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Era Society 5.0
312
oleh Kabinet Perdana Menteri Jepang pada
Januari 2016 (Salgues, 2018). Dalam
menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi
dalam dunia pendidikan di era revolusi industri
4.0 dan menyongsong masyarakat 5.0 ini
diperlukan sumber daya manusia (SDM) yang
unggul. SDM unggul dapat dikembangkan
dengan kualitas pendidikan yang baik baik di
lembaga pendidikan formal non formal maupun
informal.
Pada lembaga pendidikan formal diperlukan
fungsi kepemimpinan yang efektif dan
professional. Kepala sekolah sebagai pemimpin
pada era revolusi industri 4.0 seperti sekarang
ini merupakan pemimpin digital yang harus
menjadi pemimpin yang efektif, memiliki
keterampilan membangun dan mendorong tim,
kreatif, inovatif dalam menyelesaikan masalah
dan tantangan, mampu meningkatkan untuk
meningkatkan dan mengembangkan
organisasinya dengan memanfaatkan berbagai
inovasi yang ada pada era revolusi industri 4.0.
Kepala sekolah inovatif harus berkolaborasi
menciptakan iklim organisasi dan
menumbuhkan budaya inovatif untuk
memunculkan pemikiran inovatif dari para
anggota sekolah yang lain sehingga seluruh
anggota sekolah berfikir kreatif dan bekerja
dengan cara yang baru untuk menghadapi
tantangan pendidikan di era masyarakat 5.0.
Dalam unsur-unsur masyarakat 5.0, masyarakat
5.0 mengutamakan keunggulan gagasan,
kemampuan beradaptasi, mobilitas, reaktivitas
ide dan pengetahuan yang tercermin dari
insfrastruktur, pengetahuan dan keterampilan
sebagai dunia baru (Salgues, 2018).
METODE
Metode penulisan yang dilakukan
merupakan kajian literatur yang membahas
mengenai peran kepemimpinan
transformasional pada pendidikan di era society
5.0.
STRATEGI PENGEMBANGAN MUTU
SEKOLAH
Wijaya (2005) dalam Suryana (2017) Model
kepemimpinan transformasional merupakan
model yang relatif baru dalam studi-studi
kepemimpinan. Model ini dianggap sebagai
model yang terbaik dalam menjelaskan
karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan
transformasional mengintegrasikan ide-ide yang
dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya
dan kontingensi. Burns berpendapat
transformational leadership as a process where
leader and followers engange in a mutual
process of raising ane another to higer levels of
morality and motivation”. Menurut Rifa’i model kepemimpinan
transformasional merupakan model yang relatif
baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns
merupakan salah satu penggagas yang secara
eksplisit mendefinisikan kepemimpinan
transformasional. Menurutnya, untuk
memperoleh pemahaman yang lebih baik
tentang model kepemimpinan transformasional,
model ini perlu dipertentangkan dengan model
kepemimpinan transaksional. (Hernawan, 2019).
Burns menyatakan bahwa model
kepemimpinan transformasional pada
hakikatnya menekankan seorang pemimpin
perlu memotivasi para bawahannya untuk
melakukan tanggung jawab mereka lebih dari
yang mereka harapkan. Pemimpin
transformasional harus mampu mendefinisikan,
mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi
organisasi, dan bawahan harus menerima dan
mengakui kredibilitas pemimpinnya. Hater dan
Bass (1998) dalam Swandari (2003)
menyatakan bahwa "the dynamic of
transformational leadership involve strong
personal identification with the leader, joining
in a shared vision of the future, or going beyond
the self- interest exchange of rewards for
compliance"
Kepemimpinan transformasional adalah tipe
kepemimpinan yang memadu atau memotivasi
pengikut mereka dalam arah tujuan yang
ditegakkan dengan memperjelas peran dan
tuntutan tugas. Pemimpin jenis ini yang
memberikan pertimbangan dan rangsangan
iinteletual yang di individualkan, dan yang
memiliki karisma. Pemimpin transformasiona
313
mencurahkan perhatian pada keprihatinan dan
kebutuhan pengembangan dari pengikut
Individual, mereka mengubah kesadaran para
pengikut akan persoalan-persoalan dengan
membantu mereka memandang masalah dengan
cara-cara baru, dan mereka mampu
menggairahkan.
Yukl (2010:315) menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional sering
didefinisikan melalui dampaknya terhadap
bagaimana pemimpin memperkuat sikap saling
kerjasama dan mempercayai, kemanjuran diri
secara kolektif, dan pembelajaran tim. Disini
para pemimpin transformasional membuat para
pengikutnya menjadi lebih menyadari
kepentingan dan nilai dari pekerjaan serta
membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan
kepentingan pribadi diatas kepentingan
organisasi. Sedangkan menurut O’Leary (2011), “Kepemimpinan transformasional adalah gaya
kepemimpinan yang digunakan oleh seorang
manajer bila ia ingin suatu kelompok
melebarkan batas dan memiliki kinerja
melampaui status quo atau mencapai
serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya
baru”. (Asnora, 2019). Kepemimpinan transformasional dapat
diukur dari efek hubungan/ relasi yang dijalin
antara pimpinan tersebut dengan para
bawahannya. Para pengikuti kepemimpinan
transformasional merasa adanya kepercayaan,
kekaguman, kesetiaan, hormat, terhadap
pemimpin tersebut serta mereka termotivasi
untuk melakukan lebih baik daripada yang
awalnya diharapkan terhadap mereka.
Pemimpin tersebut mentransformasi dan
memotivasi bawahannya dengan: a) membuat
mereka sadar akan hasil pekerjaannya, b)
mendorong mereka untuk lebih mementingkan
organisasi atau tim dibandingkan dengan
kepentingan diri sendiri, c) mengaktifkan
kebutuhan- kebutuhan mereka yang lebih tinggi.
Pemimpin transformasional berusaha
mentransformasi dan memotivasi para pengikut
dengan: (a) membuat mereka lebih sadar
mengenai pentingnya hasil-hasil suatu
pekerjaan, (b) meminta individu mementingkan
kepentingan tim di atas kepentingan pribadi, dan
(c) mengubah tingkat kebutuhan (Hirarki
Maslow) bawahan atau memperluas kebutuhan
bawahan. Pemimpin yang transformasional
mendapat komitmen lebih besar dari bawahan
dan mendorong mereka mendahulukan
kepentingan organisasi di atas kepentingan
pribadi bukan saja dengan kharismanya tapi
juga dengan berperan sebagai pelatih, guru atau
mentor (Yukl, 1994). Pada kepemimpinan
transformasional menerapkan lebih dari sekedar
pertukaran dan selalu berusaha meningkatkan
perhatian, memberi stimulasi intelektual dan
memberi inspirasi pada bawahan untuk lebih
mementingkan kepentingan kelompok di atas
kepentingan pribadi. Jenis kepemimpinan ini
lebih dari sekedar transaksi konstruktif dan
korektif. (Rosnani, 2012)
Berkaitan dengan uraian di atas, maka esensi
mendalam dari kepemimpinan transformasional
mencakup tiga komponen penting yaitu: (1)
karisma, (2) stimulasi intelektual, dan (3)
perhatian yang diindividualisasi, dan (4)
Inspirasional.
Menurut Burn (sebagaimana dikutip
Wirawan, 2008: 2) kepemimpinan yang bersifat
transformasional mempunyai karakteristik khas
berikut: (a) pemimpin dan anggota memanggul
tujuan yang sama , dimana didalamnya dengan
gamblang menggambarkan nilai-nilai, kuatnya
motivasi, besarnya keinginan, tingkat
kebutuhan, nafas aspirasi, dan luapan harapan
mereka. Pemimpin mamppu bertindak atas
personanya sendiri dan atas nama
karyawannya.; (b) Motivasi dan kuatnya potensi
antara sang pemimpin dan para anggota untuk
mencapai tujuan tersebut biisa saja berbeda
meskipun mereka memiliki satu tujuan
fundamental yang sama.; (c) Mengemukakan
dengan terang visi yang menghimpun anggota
dan pemimpinnya dengan penguatan dorongan
atas berkembangnya masyarakat.
Kepemimpinan transformasional merupakan
kepemimpinan moral etis untuk meningkatkan
model perilaku manusia yang bermartabat.
Dalam kepemimpinan transformasional, antara
anggota dan pemimpinnya secara bersama dan
saling, melakukan penguatan moral yang makin
baik.; (d) kepemimpinan transformasional,
mengajarkan untuk menjadi pemimpin yang
melaksanakan kebebasan, kemerdekaan,
persamaan dalam masyarakat dengan
314
melaksanakan peran aktif dalam perusahaan. (R.
J. Astuti & Harsono, 2019).
Kepemimpinan transformasional merupakan
faktor penentu yang dapat mempengaruhi sikap,
persepsi, perilaku dan kinerja para guru dan
karyawan dimana terjadi peningkatan
kepercayaan kepada pemimpin, peningkatan
motivasi, kepuasan kerja dan mengurangi
konflik dalam organisasi sekolah. Lebih jauh
kepemimpinan transformasional dapat
menggerakkan sekolah sebagai komunitas
pembelajaran menuju sasaran dan tujuan
sekolah bahkan dapat mencapai tujuan yang
belum pernah diraih pada masa sebelumnya.
Dengan demikian, pemimpin transformasional
merupakan pemimpin yang karismatik dan
mempunyai peran sentral dan strategis dalam
membawa organisasi mencapai tujuannya.
Pemimpin transformasional juga harus
mempunyai kemampuan untuk menyamakan
visi masa depan dengan bawahannya, serta
mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat
yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka
butuhkan. Menurut Bass (1990), pemimpin
transformasional harus mampu membujuk para
bawahannya melakukan tugas-tugas mereka
melebihi kepentingan mereka sendiri demi
kepentingan organisasi yang lebih besar.
Kepemimpinan transformasional dalam
praktiknya, tidak hanya terkait dengan
perjanjian antara seorang pemimpin dengan
karyawan atau pemenuhan kebutuhan karyawan,
akan tetapi gaya kepemimpinan ini memberikan
pengaruh pada kepercayaan karyawan terhadap
pemimpinnya, bagaimana persepsi mereka
terhadap pemimpin dan kapabilitasnya. Dengan
demikian sangat jelas terlihat bahwa gaya
kepemimpinan transformasional berhubungan
terhadap peningkatan komitmen karyawan.
(Syadzili, 2019).
Sebagai pemimpin pembaharuan,
kepemimpinan transformasional perlu
melakukan peran yang strategis sebagai berikut:
1) Memperbaiki penampilan SDM dan
sumber daya lainnya, serta memperbaiki
kualitas, meningkatkan hasil, dan secara
simultan untuk menimbulkan
kebanggaan semangat kerja para
bawahan.
2) Tidak hanya menemukan dan mencatat
kegagalan SDM, melainkan untuk
menghasilkan sebab-sebab kegagalan ,
membantu bawahan untuk melakukan
tugas yang lebih baik.
3) Menciptakan lingkungan kerja yang
produktif, menampilkan kepemimpinan
yang inovatif, dan melatih para bawahan
demi melaksanakan tugas.
Kepemimpinan Transformasional adalah
seorang pemimpin yang memiliki kemampuan
untuk menyamakan visi masa depan dengan
kemampuan yang dimiliki bawahannya, selain
itu juga seorang Pemimpin yang memiliki jiwa
Kepemimpinan Transformasional harus mampu
mempengaruhi dan membujuk bawahannya
untuk melakukan tugas-tugas mereka dengan
lebih mendahulukan kepentingan Organisasi
dari kepentingan pribadi mereka. Dengan
memiliki jiwa kepemimpinan transformasional
pemimpin juga harus mau mendengarkan ide-
ide yang diberikan bawahan ketika mereka
menginginkan perubahan yang berlandaskan
tujuan organisasi, juga pemimpin harus siap
memperhatikan kebutuhan-kebutuhan yang di
butuhkan oleh bawahan yang di pimpin.
(Hernawan, 2019).
Prinsip Kepemimpinan Transformasional
Prinsip kepemimpinan transformasional dari
Bass dan Avolio dalam (Hernawan, 2019)
dimensi kepemimpinan transformasional
sebagai berikut:
a) Simplikasi. Keberhasilan dari
kepemimpinan diawali dengan sebuah visi
yang akan menjadi cermin dan tujuan
bersama, kemampuan serta keterampilan
dalam mengungkapkan visi secara jelas dan
praktis.
b) Motivasi. Kemampuan untuk mendapatkan
komitmen dari setiap orang yang terlibat
terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah
hal kedua yang perlu dilakukan.
c) Fasilitas. Dalam pengertian kemampuan
untuk secara efektif memfasilitasi
pembelajaran yang terjadi di dalam
organisasi secara kelembagaan, kelompok,
ataupun individual. Hal ini akan berdampak
pada semakin bertambahnya modal
315
intelektual dari setiap orang yang terlibat di
dalamnya.
d) Inovasi. Yaitu kemampuan untuk secara
berani dan bertanggung jawab melakukan
suatu perubahan bilamana diperlukan dan
menjadi suatu tuntutan dengan perubahan
yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang
efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat
perlu mengantisipasi perubahan dan
seharusnya pula mereka tidak takut akan
perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu,
pemimpin transformasional harus siap untuk
merespon perubahan tanpa mengorbankan
rasa percaya dan tim kerja yang sudah
dibangun.
e) Mobilitas yaitu pengerahan semua sumber
daya yang ada untuk melengkapi dan
memperkuat setisp orang yang terlibat di
dalamnya dalam mencapai visi dan tujuan.
Pemimpin tranformasional akan selalu
mengupayakan pengikut yang penuh dengan
tanggung jawan.
f) Siap siaga. Yaitu kemampuan untuk selalu
siap belajar tentang diri mereka sendiri dan
menyambut perubahan dengan paradigma
baru yang positif.
g) Tekad. Yaitu tekad bulat untuk selalu
sampai pada akhir, tekad bulat untuk
menyelesaikan sesuatu dengan baik dan
tuntas. Untuk ini tentu perlu pula didukung
oleh pengembangan disiplin spiritualitas,
emosi, dan fisik, serta komitmen
Hal ini dapat dilihat dari urgensi
kepemimpinan transformasional dalam suatu
organisasi menurut pendapat Yukl dalam
Leadership in Organization (1998), dengan
tegas memperlihatkan karakter dari
kepemimpinan transformatif itu.
Pertama, fokus kepemimpinan transformatif
pertama-tama terarah pada kepentingan
bawahannya. Di sini animo utama dari
pemimpin adalah perbaikan kondisi bawahan.
Jadi ia membawa bawahan keluar dari kondisi
keterpurukannya menuju kondisi yang lebih
baik. Upaya itu diwujudkan dengan kebijakan-
kebijakan yang memungkinkan perbaikan itu.
Kedua, pemimpin transformatif berupaya
untuk memberikan perhatian pada nilai-nilai
etis. Artinya, perhatian pemimpin transformatif
juga terkait dengan perbaikan kualitas moralitas
dan motivasi dari bawahan yang dipimpinnya.
Dengan kata lain, pemimpin transformasional
menyuarakan cita-cita dan nilai-nilai moral
seperti kemerdekaan, keadilan, tanggung jawab
sosial lewat empati. Landasannya ialah bahwa
setiap orang berharga baik bagi dirinya maupun
bagi orang lain. Karena itulah ia harus diangkat
dan dihargai secara total. Jadi, pemimpin
membangkitkan kesadaran dari pengikut dengan
menyerukan cita-cita yang lebih tinggi.
Ketiga, pemimpin transformatif tidak
menggurui, melainkan mengaktifkan para
pengikut untuk melakukan inovasi-inovasi
untuk bangkit dari keterpurukannya. Di sini
Yukl memperlihatkan bahwa seorang pemimpin
bukan sebagai penentu segalanya, melainkan
pendamping dan partner bagi bawahannya.
Keempat, kepemimpinan transformatif
mengandung muatan stimulasi intelektual.
Dalam sistem seperti ini intensi penguasa adalah
meningkatkan kesadaran pengikutnya akan
masalah-masalah konkret dan memandang
masalah itu dari perspektif yang baru (Suryana,
2017).
KESIMPULAN
Sebagai pemimpin pembaharuan,
kepemimpinan transformasional perlu
melakukan peran yang strategis sebagai berikut:
1) Memperbaiki penampilan SDM dan sumber
daya lainnya, serta memperbaiki kualitas,
meningkatkan hasil, dan secara simultan untuk
menimbulkan kebanggaan semangat kerja para
bawahan, 2) Tidak hanya menemukan dan
mencatat kegagalan SDM, melainkan untuk
menghasilkan sebab-sebab kegagalan ,
membantu bawahan untuk melakukan tugas
yang lebih baik, 3) Menciptakan lingkungan
kerja yang produktif, menampilkan
kepemimpinan yang inovatif, dan melatih para
bawahan demi melaksanakan tugas.
DAFTAR PUSTAKA
Hernawan, A. (2019). Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional Kepala Sekolah
Terhadap Kinerja Guru Di SMP Negeri
316
2 Percut SEI TUAN. Universitas Islam
Negeri Sumatera Utara Medan.
Rosnani, T. (2012). Pengaruh Kepemimpinan
Transaksional dan Kepemimpinan
Transformasional Terhadap Kepuasan
Kerja dan Kinerja Dosen Universitas
Tanjungpura Pontianak. Jurnal Ekonomi
Bisnis Dan Kewirausahaan, 3(1), 1–28.
Salgues, Bruno. 2018. Society 5.0 : Industry of
The Future Technologies, Methods and
Tools Volume 1. London : ISTE
Suryana, A. (2017). Konsep Dasar
Kepemimpinan. In 1.
Syadzili, M. F. R. (2019). Polarisasi Tahapan
Kepemimpinan Transformatif
Pendidikan Islam. Al-Tanzim: Jurnal
Manajemen Pendidikan Islam, 3(1), 55–81.
https://doi.org/https://ejournal.unuja.ac.i
d/index.php/al-tanzim POLARISASI
Wynne, Fionnula Herder., Rachel Amato., and
Frank Uit de Weerd. 2017. Leadership
4.0 : A review of the thingking. United
Kingdom : Oxford University
.
317
PENDAHULUAN
Suasana, keadaan dan situasi tetap yang
terjadi dalam lingkungan sekolah merupakan
sebuah karakteristik iklim sekolah. Iklim
sekolah juga menggambarkan pola intraksi dan
mempengaruhi perilaku individu dalam sekolah
sehingga membedakan satu sekolah dengan
sekolah yang lain. Karenanya iklim sekolah
harus dibentuk dan diciptakan agar dapat
membentuk pola interaksi individu dalam
organisasi yang baik, terutama dalam
hubungannya dengan kinerjanya.
Individu dalam oraganisasi memiliki
kecenderungan berkelompok (makhluk sosial),
sehingga pola interaksinya terkadang saling
mempengaruhi satu sama lain. Oleh karena itu
di sekolah, perlu dibuat sebuah suasana interaksi
yang dapat mendominasi perilaku individu yang
ada di dalamnya. Oleh karena itu, peran kepala
sekolah sebagai pemimpin tertinggi pada
lembaga sekolah sangat penting. Terutama
dalam hal mengatur iklim sekolah.
Ada hal buruk jika iklim sekolah tidak diatur
dan diciptakan sesuatu dengan keadaan dan
situasi organisasi. Karena akan mempengaruhi
perilaku individu-individu yang ada di
dalamnya. Bukan hanya guru dan tenaga
kependidikan akan tetapi juga siswa dan orang
Kepemimpinan Situasional Dalam Membangun Iklim Sekolah Era Society 5.0
D. Supendi
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Iklim sekolah juga menggambarkan pola intraksi dan mempengaruhi perilaku individu
dalam sekolah sehingga membedakan satu sekolah dengan sekolah yang lain. Karenanya iklim
sekolah harus dibentuk dan diciptakan agar dapat membentuk pola interaksi individu dalam
organisasi yang baik, terutama dalam hubungannya dengan kinerjanya. Disinilah pentingnya kepala
sekolah memerankan kepemimpinannya yang sesuai dengan situasi dan keadaan sekolah maupun
individu yang ada di dalamnya. Agar dengan mudah diterima dan para bawahan mau dengan suka
rela mengikutinya. Salah satu model kepemimpinan yang cocok adalah kepemimpinan situasional.
Yaitu kepemimpinan yang mengukur tingkat kematangan karyawan yaitu 1) karyawan yang tidak
memiliki keterampilan khusus yang diperlukan untuk pekerjaan, tidak mampu dan tidak mau
melakukan atau mengambil tanggung jawab untuk pekerjaan atau tugas, 2) bawahan yang tidak
dapat mengambil tanggung jawab untuk tugas yang dilakukan, namun mereka bersedia bekerja pada
tugas. Mereka adalah pemula tapi memiliki antusiasme dan motivasi, 3) karyawan yang
berpengalaman dan mampu melakukan tugas tetapi tidak memiliki keyakinan atau kemauan untuk
mengambil tanggung jawab, 4) mereka berpengalaman pada tugas, dan nyaman dengan kemampuan
mereka sendiri untuk melakukannya dengan baik. Mereka mampu dan bersedia untuk tidak hanya
melakukan tugas, tetapi untuk mengambil tanggung jawab untuk tugas tersebut.
Kata Kunci: Kepemimpinan Situasional, Iklim Sekolah, Era Society 5.0
318
tua siswa secara lebih luas bahkan individu yang
ada di luar sekolah.
Disinilah pentingnya kepala sekolah
memerankan kepemimpinannya yang sesuai
dengan situasi dan keadaan sekolah maupun
individu yang ada di dalamnya. Agar dengan
mudah diterima dan para bawahan mau dengan
suka rela mengikutinya. Salah satu model
kepemimpinan yang cocok adalah
kepemimpinan situasional.
KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Kepemimpinan situasional adalah efektivitas
pemimpin dalam mempengaruhi bawahan
tergantung kepada kesiapan, situasi
karakteristik, kematangan para pengikutnya
dalam pencapaian tujuan. (Sopyan, Rubini, &
Laihad, 2019)
Pendekatan gaya kepemimpinan situasional
terfokus pada karyawan atau pengikut di dalam
organisasi. Pengimplementasian gaya
kepemimpinan situasional yaitu dengan melihat
kematangan dan kesiapan karyawanya.
Blanchard & Harsey (dalam Widianto, 2015)
menjelaskan bahwa kematangan karyawan dapat
diukur dengan melihat kemauan dan
kemampuanya dalam melaksanakan tugas dan
tanggungjawab. Pendapat lain oleh Widianto
(2013) menjelaskan bahwa pengukuran gaya
kepemimpinan situasional melalui kemauan dan
kempuan karyawan dalam mengerjakan
tugasnya. (Nindiantika, Ulfatin, & Juharyanto,
2019)
Model kepemimpinan situasional yang
dikembangkan oleh Blanchard dalam Baron
(2007). Kepemimpinan dengan model
kepemimpinan ini akan selalu berusaha untuk
menyesuaikan dengan situasi dan kondisi serta
bersifat fleksibel dalam beradaptasi dengan
kematangan bawahan dan lingkungan kerjanya.
(Setyabekti, Wibowo, & Soenarmi, 2019)
Pandangan situasional tentang
kepemimpinan. Pandangan ini menganggap
bahwa kondisi yang menentukan efektifitas
kepemimpinan bervariasi dengan situasi, tugas-
tugas yang dilakukan ketrampilan dan
penghargaan bawahan, lingkungan organisasi,
pengalaman masa lalu pimpinan dan bawahan
dan sebagainya. (Setyabekti et al., 2019)
Gaya kepemimpinan situasional menjadi
kajian utama dengan mempertimbangkan
tingkat kecerdasan (maturity) anggota
organisasi. Dalam gaya kepemimpinan
situasional; motivasi, kemampuan, dan
kemampuan bawahan harus terus menerus
dinilai agar dapat ditentukan kombinasi gaya
yang paling tepat. (Nihayati, 2019)
Pendekatan situasional disebut juga dengan
pendekatan contingency yang didasarkan pada
pendapat bahwa kepemimpinan yang efektif
tergantung sejumlah faktor. Tidak ada
kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi
atau keadaan. Menurut teori Fiedler terdapat 3
kriteria situasi yaitu hubungan antara pimpinan
dan karyawan, tugas kelompok dan kekuasaan.
Fiedler percaya bahwa kunci kesuksesan
seorang pemimpin terletak pada gaya
kepemimpinannya. Para ahli mencoba membuat
suatu model kepemimpinan berdasarkan situasi
(kontingensi), seperti: model kontingensi
temuan Fred Fiedler, dan Hersey Blanchard.
(Toha Ma’sum, 2019) Situational leadership model (SLM)
memberi penekanan lebih pada pengikut dan
tingkat kematangan mereka. Para pemimpin
harus bisa menilai dengan tepat atau menilai
secara intuitif tingkat kematangan pengikut
mereka dan menggunakan gaya kepemimpinan
yang sesuai dengan tingkat kematangan
tersebut. Kesiapan di sini didefinisikan sebagai
kemampuan dan kesediaan seorang pengukut
untuk mengambil tanggung jawab perilaku
mereka. Ada dua tipe kesiapan yang dipandang
penting: pekerjaan dan psikologis. Seorang yang
memiliki kesiapan kerja tinggi memiliki
pengetahuan dan kemampuan melakukan tugas
mereka tanpa perlu arahan dari manajer.
Seorang yang tingkat kesiapan psikologis yang
tinggi memiliki tingkat motivasi diri dan
keinginan untuk melakukan kerja berkualitas
tinggi. Orang ini juga tidak membutuhkan
supervisi.(Suryana, 2017)
Gaya kepemimpinan yang tepat akan
tergantung pada orang atau kelompok yang
dipimpin. Teori Kepemimpinan Situasional
Hersey Blanchard mengidentifikasi empat
tingkat Kematangan M1 melalui M4:
319
a. M1 – Adalah karyawan yang tidak
memiliki keterampilan khusus yang
diperlukan untuk pekerjaan, tidak
mampu dan tidak mau melakukan atau
mengambil tanggung jawab untuk
pekerjaan atau tugas.
b. M2 – Adalah bawahan yang tidak dapat
mengambil tanggung jawab untuk tugas
yang dilakukan, namun mereka bersedia
bekerja pada tugas. Mereka adalah
pemula tapi memiliki antusiasme dan
motivasi.
c. M3 – Adalah karyawan yang
berpengalaman dan mampu melakukan
tugas tetapi tidak memiliki keyakinan
atau kemauan untuk mengambil
tanggung jawab.
d. M4 – Mereka berpengalaman pada
tugas, dan nyaman dengan kemampuan
mereka sendiri untuk melakukannya
dengan baik. Mereka mampu dan
bersedia untuk tidak hanya melakukan
tugas, tetapi untuk mengambil tanggung
jawab untuk tugas tersebut. (Suryana,
2017).
IKLIM SEKOLAH
School climate (iklim sekolah) secara
konseptual meruapak seperangkat atribut yang
memberi warna atau karakter, spirit, etos,
suasana batin yang menggambarkan lingkungan
sekolah. Hal tersebut secara operasional
tergambar dalam kurikulum, sarana prasarana,
dan kepemimpinan kepala sekolah dan
lingkungan pembelajaran di kelas (Daryanto &
Tarno, 2015, hlm. 9). Membedakan satu sekolah
dengan sekolah lainnya dan mempengaruhi
perilaku warga sekolah. Bahkan lebih spesifik
iklim sekolah menggambarkan kualitas
lingkungan sekolah yang relatif tetap.
Didasarkan pada persepsi kolektif tentang
suasan lingkungan sekolah (Hoy dan Miskel,
(2014); Tubbs & Garner, (2008).
Freiberg dan Stein (Macneil, Prater, &
Busch, 2009, hlm. 75) menjelaskan iklim
sekolah sebagai jantung dan jiwa dari sekolah
dan esensi dari sekolah yang menarik guru dan
siswa untuk mencintai sekolah sehingga ingin
menjadi bagian dari sekolah tersebut. Iklim
sekolah yang baik akan meningkatkan prestasi
akademik siswa dan meningkatkan keterampilan
sosial dan emosionalnya (Huang, Xiao, &
Huang, 2013, hlm. 26). Selama dua dewarsa
lingkungan pembelajaran di sekolah dipandang
sebagai salah satu faktor penentu keefektifan
suatu sekolah (Creemers dalam Daryanto &
Tarno, 2015, hlm. 10).
Menurut Suharsaputra (2013, hlm. 83) iklim
sekolah akan memberi pengaruh pada perilaku
guru dalam melaksanakan tugasnya di sekolah.
Pentingnya kepala sekolah memerhatikan iklim
yang ada dalam organisasi sekolah merupakan
suatu gambaran bahwa pencapaian tujuan
sekolah akan banyak ditentukan oleh bagaimana
pengelolaan lingkungan sekolah sebagai
pembentuk iklim sekolah, mendorong pada
situasi kondusif bagi guru dan tenaga
kependidikan lainnya untuk melaksanakan
tugasnya dengan produktif. Sedangkan Silver
dalam Suharsaputra (2013, hlm. 85) iklim
sekolah (sosial sekolah) dibentuk oleh hubungan
timbal balik antara perilaku kepala sekolah dan
perilaku guru sebagai suatu kelompok dimana
perilaku kepala sekolah dapat mempengaruhi
interaksi interpersonal para guru.
Iklim sekolah dipandang sebagai
karakteristik suatu sekolah yang membedakan
satu sekolah dengan sekolah lainnya dan
mempengaruhi perilaku warga sekolah. Hal ini
menunjukkan iklim satu sekolah berbeda
dengan iklim sekolah lainnya. Indikator iklim
sekolah yang diadopsi dari Cohen dan Freiberg
dalam Zullig, dkk (2010, hlm. 141) setidaknya
ada lima komponen penting untuk mengukur
iklim sekolah, yaitu: order, safety, and
discipline, academic outcomes, social
relationships, school facilities, dan school
connectedness.
Order, safety dan discipline adalah
karakteristik lingkugnan sekolah yang tertib,
aman dan disimplin. Order, safety dan
discipline ditunjukkan oleh lingkungan yang
aman untuk semua warga sekolah, semua warga
sekolah saling menghormati satu sama lain dan
menghargai pendapat orang lain, semua warga
sekolah mengetahui tata tertib sekolah dan adil
dalam mengimplementasikan kebijakan
kedisiplinan, kehadiran kegiatan berkelompok
yang mencerminkan kedisiplinan dalam
lingkungan sekolah. Academic outcomes adalah
320
efek jangka panjang dari interaksi warga
sekolah pada lingkungan akademik. Academic
outcome ditunjukkan oleh pencapaian prestasi
yang baik dan mendapatkan penghargaan,
perasaan pada kegagalan dalam akademik,
kepuasan siswa pada suasana kelas, evaluasi
hasil kinerja. Social relationships adalah
hubungan antara warga sekolah yang
menunjukkan adanya interaksi sosial pada suatu
sekolah. Social relationship ditunjukkan oleh
hubungan guru dengan siswa, hubungan siswa
dengan siswa lainnya, hubungan kepala sekolah
dengan bawahannya. School facilities adalah
sarana dan prasana sekolah serta keadaannya
sebagai penunjang proses pendidikan pada suatu
sekolah. School facilities ditunjukkan oleh
kondisi sekolah, kelas dan lapangan sekolah,
pengaturan kelas, tingkat kebisingan, tata ruang
sekolah. School connectedness adalah hubungan
sekolah dengan para siswa, guru dan tenaga
kependidikan lainnya. School connectedness
ditunjukkan oleh siswa bersemangat, antusias
dan berperan aktif dalam pembelajaran, rasa
memiliki pada sekolah, masukan siswa dihargai
dengan baik oleh sekolah.
KESIMPULAN
Kepala sekolah memerankan
kepemimpinannya yang sesuai dengan situasi
dan keadaan sekolah maupun individu yang ada
di dalamnya. Agar dengan mudah diterima dan
para bawahan mau dengan suka rela
mengikutinya. Salah satu model kepemimpinan
yang cocok adalah kepemimpinan situasional.
Yaitu kepemimpinan yang mengukur tingkat
kematangan karyawan yaitu 1) karyawan yang
tidak memiliki keterampilan khusus yang
diperlukan untuk pekerjaan, tidak mampu dan
tidak mau melakukan atau mengambil tanggung
jawab untuk pekerjaan atau tugas, 2) bawahan
yang tidak dapat mengambil tanggung jawab
untuk tugas yang dilakukan, namun mereka
bersedia bekerja pada tugas. Mereka adalah
pemula tapi memiliki antusiasme dan motivasi,
3) karyawan yang berpengalaman dan mampu
melakukan tugas tetapi tidak memiliki
keyakinan atau kemauan untuk mengambil
tanggung jawab, 4) mereka berpengalaman pada
tugas, dan nyaman dengan kemampuan mereka
sendiri untuk melakukannya dengan baik.
Mereka mampu dan bersedia untuk tidak hanya
melakukan tugas, tetapi untuk mengambil
tanggung jawab untuk tugas tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Daryanto, & Tarno, H. (2015). Pengelolaan
Budaya dan Iklim Sekolah. Yogyakarta:
Gava Media.
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
Educational Administration, Theory,
Research and Practice (Ninth Edition).
New York: Mc Graw-Hill.
Nihayati, S. H. (2019). Gaya Kepemimpinan
Situasional Kepala Madrasah Dalam
Meningkatkan Profesionalisme Guru Di
Mts Al Iman Gebang Purworejo. Jurnal
Ar-Rihlah Inovasi Pengembangan
Pendidikan Islam, 4(2). Retrieved from
http://ejournal.iainu-
kebumen.ac.id/index.php/Ar-
rihlah/index%0AGAYA
Nindiantika, V., Ulfatin, N., & Juharyanto.
(2019). Kepemimpinan Situasional
Untuk Meningkatkan Daya Saing Luaran
Pendidikan Abad 21. JAMP: Jurnal
Adminitrasi Dan Manajemen
Pendidikan, 2(3), 40–48.
https://doi.org/http://journal2.um.ac.id/in
dex.php/jamp/
Setyabekti, D. A., Wibowo, N. M., & Soenarmi.
(2019). Pengaruh Faktor-faktor
Kepemimpinan Situasional Terhadap
Prestasi Kerja Pegawai Badan
Sopyan, Rubini, B., & Laihad, G. H. (2019).
Hubungan Kepemimpinan Situasional
Kepala Sekolah dan Kepercayaan Pada
Organisasi dengan Kepuasan Kerja.
Jurnal Manajemen Pendidikan, 7(1),
748–755.
Suharsaputra, U. (2013). Administrasi
Pendidikan, edisi revisi. Bandung: Refita
Aditama.
Toha Ma’sum. (2019). Persinggungan Kepemimpinan Transformational.
INTIZAM : Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 2(2).
321
Tubbs, J. E., & Garner, M. (2008). The Impact
of School Climate on School. Journal of
College Teaching & Learning, 17-26.
Zullig, J., Koopman, T. M., Patton, J. M., &
Ubbes, V. A. (2010). School Climate:
Historical Review, Instrument
Development, and School Assessment.
Journal of Psychoeducational
Assessment, 139-152.
323
PENDAHULUAN
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor
yang mempengaruhi dalam berjalannya suatu
organisasi, hal ini memungkinkan seorang
pemimpin diperlukan memiliki kemampuan
yang mumpuni dalam kemajuan zaman yang
semakin cepat berkembang terutama di dalam
dunia pendidikan. Pemimpin yang baik perlu
memahami setiap kebutuhan yang diperlukan
oleh bawahan atau karyawan, hal tersebut
berkaitan dengan kepuasan kerja yang akan
diterima oleh setiap karyawan. Dengan begitu,
maka yang dapat dipahami dalam hal ini adalah
pemimpin ini dapat dikategorikan sebagai
pemimpin transaksional (Transactional
Leadership) pemimpin ini melakukan
pengaturan tujuan dan menetapkan suatu tujuan
kreativitas dan memberikan penghargaan dan
pengawasan, sehingga kreativitas individu yang
mengikutinya dapat dicapai, hal in pun
berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kreativitas bawahan atau karyawannya.
Perkembangan dunia teknologi dan informasi
telah diakui sebagai awal munculnya generasi
era society 5.0 Sebuah definisi society 5.0
merujuk pada aktivitas kompleks yang di
lakukan tiap individu masa kini termasuk bagi
pribadi pemimpin. Dampak aktivitas tersebut
Peran Transactional Leadership Dalam Pendidikan Era Society 5.0
P. Pramahsari
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Kepemimpinan Transaksional (Transactional Leadership) merupakan model
kepemimpinan yang memiliki ciri adanya reward pada setiap kinerja yang dilakukan oleh setiap
karyawan dan memungkinkan adanya pertukaran ide dan pendapat antara atasan dengan rabawahan.
Kepemimpinan ini sangat memberikan pengaruh terhadap pendidikan terutama pada era society 5.0.
ada beberap peran yang musti dilakukan olek seorang kepala sekolah perannya sebagai pemimpin
yang memiliki karakteristik Transaksional Leadership, yaitu Pemimpin mengetahui apa yang
diinginkan bawahan dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai
dengan harapan, pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan imbalan,
pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selama kepentingan tersebut sebanding
dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan bawahan.
Kata Kunci: Transactional Leadership, Era Society 5.0
324
memberikan warna baru bagi peradaban
manusia.(Kurniawan, 2019). Mengingat hal
tersebut perlunya adaptasi pada atmosfer dunia
baru yang memungkinkan pemimpin
menyesuaikan dengan
Dalam penelitian Maulizar et al. (2012)
dikatakan bahwa kepemimpinan transaksional
adalah model kepemimpinan dimana seorang
pemimpin cenderung memberikan arahan
kepada bawahan, serta memberi imbalan dan
hukuman atas kinerja mereka serta menitik
beratkan pada perilaku untuk memandu
pengikut mereka ke arah tujuan yang ditetapkan
dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas.
Konsep Society 5.0 merupakan sebuah
penyempurnaanbdari konsep sebelumnya yakni
Society 1.0, Society 2.0, Society 3.0 dan Society
4, dimana pada Society 1 manusia masih berada
di era yang terbelakang yakni era berburu dan
baru mengenal tulisan. Selanjutnya pada Society
2.0 adalah suatu era yang lebih maju yakni
pertanian dimana manusia sudah mulai
mengenal bertani dan bercocok tanam dan pada
Society 3.0 sudah memasuki era industri yakni
saat masyarakat sudah mulai menggunakan
bantuan alat atau mesin untuk menunjang
aktivitas sehari-hari dan selanjutnya yang terkini
adalah Society 4.0 yang telah mengenalkan
masyarakat terhadap program Computer hingga
Internet dalam kehidupan sehari-hari. Perubahan
selanjutnya yang saat ini terjadi adalah telah
hadir Era Society 5.0 yakni era dimana semua
berbasis teknologi internet, kini teknologi
menjadi bagian sangat penting yang tak
terpisahkan bagi kehidupan manusia atau
masyarakat baik untuk pendidikan,
bersosialisasi ataupun berbisnis melalui layanan
internet yang saat ini sangat mendorong
tingginya pertumbuhan ekonomi. (Marlinah,
2019)
Revolusi industry 5.0 adalah suatu konsep
masyarakat yang berpusat pada manusia
(human-centered) dan berbasis teknologi
(technology based). Melalui society 5.0,
kecerdasan buatan (artificial intelegence) akan
menstranformasi big data pada segala sendi
kehidupan serta the internet of things akan
menjadi suatu kearifan baru, yang akan
didedisikan untuk meningkatkan kemampuan
manusia membuka peluang-peluang bagi
kemanusiaan, menyeimbangkan pembangunan
ekonomi dan menyelesaikan masalah sosial
ditandai dengan digitalisasi yang bukan hanya di
sector industri, tetapi masuk ke segala aspek
kehidupan manusia. Pada society 5.0 sejumlah
besar informasi dari sensor di ruang fisik
terakumulasi di dunia maya dan dianalisis oleh
kecerdasan buatan dan hasilnya diumpan
kembali ke manusia dalam ruang fisik dalam
berbagai bentuk. Dalam masyarakat 5.0, orang,
benda, dan sistem semuanya terhubung di dunia
maya dan hasil optimal yang diperoleh oleh AI
(artificial intelegence) melebihi kemampuan
manusia diberi feedback ke ruang fisik. Proses
ini membawa nilai baru bagi industri dan
masyarakat dengan cara yang sebelumnya tidak
mungkin.
Dengan melihat pemaparan di atas
bahwasanya terlihat bahwa kondisi pendidikan
saat ini memrlukan kepemimpimam yang sesuai
dengan kebutuhan lembaga. Dalam hal ini,
kepemimpinan transaksional (Transactional
Leadership) dikaji agar dapat dilihat bahwa
tuntutan zaman menuntut adanya pengelolaan
pendidikan dengan kepemimpinan transaksional
dalam menghadapi Era Society 5.0.
TRANSACTIONAL LEADERSHIP
Istilah transactional berasal dari bagaimana
tipe pemimpin ini memotivasi pengikut untuk
melakukan apa yang ingin mereka lakukan.
Pemimpin transaksional menentukan keinginan-
keinginan pengikut dan memberi sesuatu yang
mempertemukan keinginan itu dalam pertukaran
karena pengikut melakukan tugas tertentu atau
menemukan sasaran spesifik. Jadi, suatu
transaction atau exchange process antara
325
pemimpin dan pengikut, terjadi pada saat
pengikut menerima reward dari job performance
dan pemimpin memperoleh manfaat dari
penyelesaian tugas-tugas. (Rosnani, 2012).
Kepemimpinan transaksional adalah tipe
kepemimpinan yang secara umum digunakan
dalam ilmu perilaku. Pelopor kepemimpinan
transaksional adalah Burns (1978) yang
menjelaskan kepemimpinan transaksional
sebagai hubungan pertukaran antara pemimpin
dan pengikut. Fokus utama pemimpin
transaksional adalah penjelasan peran bawahan
dan pemimpin untuk mengetahui apa yang
dibutuhkan pegawai dalam mencapai tujuan
organisasi.
Hellriegel dan Slocum (2006) menjelaskan
bahwa kepemimpinan transaksional berdasarkan
pada tiga komponen utama : contingent rewards,
active management by exception, passive
management by exception. Pada contingent
rewards pemimpin transaksional menyediakan
reward untuk menukar pencapaian target dan
target ini ditetapakan atas dasar jangka pendek
dan dapat diukur. (Laan & Gesi, 2018).
Pemimpin bercorak transaksional yaitu
mereka yang memimpin lewat pertukaran sosial
sedangkan pemimpin bercorak transformasional
ialah mereka yang merangsang dan mampu
menginspirasikan pengikutnya, baik dalam
mencapai sesuatu yang tidak biasa dan dalam
proses mengembangkan kapasitas
kepemimpinannya sendiri (Syadzili, 2019).
Kepemimpinan transaksional didasarkan
pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam
organisasi. Pemimpin transaksional pada
hakikatnya menekankan bahwa seorang
pemimpin perlu menentukan apa yang perlu
dilakukan para bawahannya untuk mencapai
tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin
transaksional cenderung memfokuskan diri pada
penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk
memotivasi agar bawahan melakukan
tanggungjawab mereka para pemimpin
transaksional sangat mengandalkan pada sistem
pemberian penghargaan dan hukuman kepada
bawahannya. (Hernawan, 2019).
Menurut Maulizar et al dalam Asnora (2019)
menyimpulkan bahwa kepemimpinan
transaksional adalah model kepemimpinan
dimana seorang pemimpin cenderung
memberikan arahan kepada bawahan, serta
memberi imbalan dan hukuman atas kinerja
mereka serta menitik beratkan pada perilaku
untuk memandu pengikut mereka ke arah tujuan
yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan
tuntutan tugas. Gaya kepemimpinan
transaksional menurut Burn dalam Yukl, (2010 :
290) adalah “Kepemimpinan yang melakukan transaksi memotivasi para pengikut dengan
menyerukan kepentingan pribadi mereka.” Menurut Maulizar et al. (2012)
menyimpulkan bahwa kepemimpinan
transaksional adalah model kepemimpinan
dimana seorang pemimpin cenderung
memberikan arahan kepada bawahan, serta
memberi imbalan dan hukuman atas kinerja
mereka serta menitik beratkan pada perilaku
untuk memandu pengikut mereka ke arah tujuan
yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan
tuntutan tugas. Gaya kepemimpinan
transaksional menurut Burn dalam Yukl, (2010 :
290) adalah “Kepemimpinan yang melakukan
transaksi memotivasi para pengikut dengan
menyerukan kepentingan pribadi mereka.” (Asnora, 2019).
Menurut penelitian Riaz & Haider (2010)
menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional
memiliki pengaruh positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja. Mamesah &
Kusmaningtyas (2009) menyatakan bahwa ada
pengaruh yang positif dan signifikan pada
kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan
kerja dimana kepemimpinan transaksional
mampu meningkatkan kepuasan kerja karyawan
karena kebutuhan karyawan atas apa yang
mereka inginkan telah tercapai baik dari faktor
penugasan kerja maupun dari sisi hak dan
kewajiban. Menurut Paracha et al. (2012)
menyatakan bahwa pengaruh kepemimpinan
transaksional positif signifikan terhadap
kepuasan kerja. Suyuthi et al. (2013)
menyatakan bahwa semakin baik kepemimpinan
transaksional yang diterapkan oleh pimpinan,
semakin tinggi besaran kepuasan kerja
karyawan, maka dapat dikatakan pola hubungan
kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan
kerja berpengaruh positif dan signifikan. (Astuti
& Surya, 2019).
Kepemimpinan transaksional sangat
berperan penting di dalam suatu organisasi
326
karena dengan adanya gaya kepemimpinan
transaksional, pemimpin dapat melakukan suatu
pertukaran dengan pengikut yang dirancang
untuk memberikan manfaat bagi keduanya. Bass
et al. (2003) menyatakan kepemimpinan
transaksional merupakan suatu gaya
kepemimpinan dimana terjadi suatu proses
pertukaran antara atasan dan bawahan seperti
bawahannya dapat membantu
mengidentifikasikan sesuatu yang harus
dilakukan untuk mencapai hasil yang
diharapkan bersama sehingga bawahan akan
diberi imbalan karena kinerjanya yang sudah
baik. Ada beberapa penelitian terdahulu telah
menguji hubungan antara kepemimpinan
transaksional dengan kinerja karyawan, antara
lain Jacqueline et al. (2011), Bass et al. (2003),
Hayward (2005). Hasil penelitiannya
menunjukan bahwa pengaruh kepemimpinan
transaksional dengan kinerja karyawan
menunjukan hubungan positif dan signifikan.
(Darmasaputra & Sudibya, 2019).
Burns (1978) menjelaskan kepemimpinan
transaksional sebagai hubungan pertukaran
antara pemimpin dan pengikut, mengemukakan
kekuasaan pemimpin memotivasi bawahan
untuk mencapai lebih dari yang direncanakan
oleh bawahan. (Laan & Hasyim, 2017).
Robbins dalam Darmasaputra & Sudibya
(2019) menyatakan bahwa kepemimpinan
transaksional merupakan pemimpin yang dapat
membimbing dan memotivasi para bawahannya
untuk mencapai tujuan yang telah sesuai dengan
tugas dan kewajiban mereka. Sumarni (2010)
menyatakan kepemimpinan transaksional adalah
pemimpin organisasi yang dapat mencapai
tujuan dengan cara lebih efisien dengan
memberikan imbalan (rewards) yang sesuai
dengan kemampuan karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaannya.
Kepemimpinan transaksional merupakan
suatu gaya kepemimpinan dimana terjadi suatu
proses pertukaran antara atasan dan bawahan
seperti bawahannya dapat membantu
mengidentifikasikan sesuatu yang harus
dilakukan untuk mencapai hasil yang
diharapkan bersama sehingga bawahan akan
diberi imbalan karena kinerjanya yang sudah
baik. Sumarni (2010) menyatakan terdapat
empat indikator yang mempengaruhi
kepemimpinan transaksional yaitu 1) Tingkat
kepercayaan merupakan persepsi responden
tentang tingkat kepercayaan terhadap kinerja
pemimpin. 2) Motivasi pimpinan merupakan
persepsi responden tentang motivasi yang
diberikan pimpinan dalam menyelesaikan
pekerjaan. 3) Rewards merupakan persepsi
responden tentang pemimpin memberi
penghargaan atas prestasi kerja 4) Komunikasi
pimpinan merupakan persepsi responden
tentang penyampaian tugas dengan baik dari
pimpinan sesuai dengan job base.(Darmasaputra
& Sudibya, 2019)
Menurut Bass dalam Asnora (2019) juga
mengemukakan bahwa karakteristik
kepemimpinan transaksional terdiri dari dua
aspek, yaitu:
a. Imbalan Kontingen Pemimpin
memberitahu bawahan tentang apa yang
harus dilakukan bawahan jika ingin
mendapatkan imbalan tertentu dan
menjamin bawahan akan memperoleh
apa yang diinginkannya sebagai
pengganti usaha yang dilakukan.
b. Manajemen Eksepsi Pemimpin berusaha
mempertahankan prestasi dan cara kerja
dari bawahannya, apabila ada kesalahan
pemimpin langsung bertindak untuk
memperbaikinya. Manajemen eksepsi
dibagi menjadi dua yakni aktif dan pasif.
Disebut aktif jika pemimpin secara aktif
mencari apa ada kesalahan, dan jika
ditemukan akan mengambil tindakan
seperlunya. Disebut pasif jika pemimpin
hanya bertindak jika ada laporan
kesalahan, sehingga tanpa ada informasi
maka pemimpin tidak mengambil
tindakan apa-apa.
Gaya kepemimpinan transaksional menurut
Robbins dan Judge (2008: 90) diukur dengan
menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang
bagus dan mengakui pencapaian yang diperoleh,
mengamati dan mencari penyimpangan dari
aturan- aturan dan standar, serta melakukan
tindakan perbaikan, melakukan perbaikan
sistem apa bila standar tidak tercapai, dan
memberikan kesempatan pada para bawahan
untuk tanggung jawab pribadi.
327
PERAN TRANSACTIONAL LEADERSHIP
Konsep mengenai kepemimpinan
transaksional pertama kali diformulasikan oleh
Burns (1978) dalam Yukl (1994:350)
berdasarkan penelitian deskriptifnya terhadap
pemimpin-pemimpin politik dan selanjutnya
disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam
konteks organisasi oleh Bass. (Rosnani, 2012)
Kepemimpinan transaksional dapat
dikatakan sebagai kepemimpinan yang
memimpin dengan memerjelas konsekuensi atas
setiap penugasan yang diberikan kepada
bawahannya. Suatu keberhasilan ditegaskan
dengan imbalan yang setimpal dan seketika, dan
suatu kegagalan ditegaskan dengan hukuman
atau sanksi yang setimpal dan seketika
pula.(Hidajat & Yuliana, 2019)
Kepemimpinan transaksional merupakan
kepemimpinan seseorang memimpin yang
cenderung mengarahkan bawahannya.
Kepemimpinan transaksional juga cenderung
memberikan imbalan dan hukuman kepada
bawahan secara jelas sesuai dengan aturan yang
telah disepakati. Kepemimpinan transaksional
adalah gaya kepemimpinan yang lebih bersifat
barter atau transaksi antara pemimpin dan
bawahan. Penerapan kepemimpinan
transaksional memungkinkan seorang pemimpin
memotivasi dan mempengaruhi bawahan
dengan sistem reward/penghargaan atas
ketercapaian kondisi kinerja tertentu.
Bass dalam Yukl (2010 : 125)
mengemukakan bahwa hubungan pemimpin
transaksional dengan bawahan tercermin dari
tiga hal yakni:
1. Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan
bawahan dan menjelaskan apa yang akan
mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai
dengan harapan.
2. Pemimpin menukar usaha-usaha yang
dilakukan bawahan dengan imbalan
3. Pemimpin responsif terhadap kepentingan
pribadi bawahan selama kepentingan
tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan
yang telah dilakukan bawahan.
Wirawan dalam Darmasaputra & Sudibya,
(2019) menyatakan bahwa kinerja karyawan
dapat diukur dengan 9 indikator yaitu:
1. Kuantitas hasil kerja, persepsi responden
tentang penyelesaian pekerjaan dengan
penuh rasa tanggung jawab dalam
pencapaian hasil yang seoptimal mungkin
2. Kualitas hasil kerja, persepsi responden
tentang penyelesaian pekerjaan sesuai
dengan standar mutu yang ditetapkan oleh
perusahaan.
3. Efisiensi dalam melaksanakan pekerjaan,
persepsi responden tentang penyelesaian
pekerjaan sesuai dengan target waktu yang
ditentukan.
4. Disiplin kerja merupakan persepsi
responden tentang kehadiran yang tepat
waktu sesuai dengan jadwal yang ditentukan
di tempat kerja.
5. Inisiatif merupakan persepsi responden
tentang penyelesaian pekerjaan dengan
berinisiatif tanpa menunggu perintah dari
pemimpin.
6. Ketelitian merupakan persepsi responden
tentang ketelitian dalam menyelesaikan
pekerjaan.
7. Kepemimpinan merupakan persepsi
responden tentang mematuhi perintah dari
atasan.
8. Kejujuran merupakan persepsi responden
tentang kejujuran dalam mengerjakan
pekerjaan.
9. Kreativitas merupakan persepsi responden
tentang memberikan gagasan yang inovatif
untuk pekerjaan di kantor.
Kepemimpinan transaksional merupakan
suatu gaya kepemimpinan dimana terjadi suatu
proses pertukaran antara atasan dan bawahan
seperti bawahannya dapat membantu
mengidentifikasikan sesuatu yang harus
dilakukan untuk mencapai hasil yang
diharapkan bersama sehingga bawahan akan
diberi imbalan karena kinerjanya yang sudah
baik. Sumarni (2010) menyatakan terdapat
empat indikator yang mempengaruhi
kepemimpinan transaksional yaitu:
1. Tingkat kepercayaan merupakan persepsi
responden tentang tingkat kepercayaan
terhadap kinerja pemimpin.
2. Motivasi pimpinan merupakan persepsi
responden tentang motivasi yang diberikan
pimpinan dalam menyelesaikan pekerjaan.
328
3. Rewards merupakan persepsi responden
tentang pemimpin memberi penghargaan
atas prestasi kerja.
4. Komunikasi pimpinan merupakan persepsi
responden tentang penyampaian tugas
dengan baik dari pimpinan sesuai dengan
job base.
KESIMPULAN
Kepemimpinan Transaksional (Transactional
Leadership) adalah tipe atau gaya
kepemimpinan yang memiliki ciri adanya
reward pada setiap kinerja yang dilakukan oleh
setiap karyawan dan gaya kepemimpinan ini
memungkinkan adanya pertukaran antara atasan
dan bawahan yang di mana terdapat motivasi
yang memberatkan pada penjabaran tugas
masing-masing untuk mencapai tujuan.
Adapun peran kepemimpinan transaksional
dengan bawahan tercermin dari tiga hal yakni:
Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan
bawahan dan menjelaskan apa yang akan
mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan
harapan, pemimpin menukar usaha-usaha yang
dilakukan bawahan dengan imbalan, pemimpin
responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan
selama kepentingan tersebut sebanding dengan
nilai pekerjaan yang telah dilakukan bawahan.
Peran yang dimiliki dalam kepemimpinan
harus disesuaikan dengan Era Society 5.0 yang
memungkinkan adanya tuntutan perubahan dari
sebelumnya yaitu Industri 4.0 sehingga perlu
adanya penyesuaian kompetensi yang perlu
dimiliki oleh seorang pemimpin masa kini..
DAFTAR PUSTAKA
Asnora, F. H. (2019). Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Transformasional dan
Transaksional Terhadap Kinerja
Pegawai di Harian Waspada Medan.
Ecobisma, 6(2), 61–75.
https://doi.org/http://ojs.stie-
labuanbatu.ac.id/index.php/
Astuti, N. K. S. D., & Surya, I. B. K. (2019).
Pengaruh Iklim Organisasi, Motivasi
Kerja dan Kepemimpinan Transaksional
Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan.
Jurnal Manajemen, 9(1), 1–20.
https://doi.org/https://doi.org/10.24843/E
JMUNUD.2020.v09.i01.p01
Darmasaputra, I. K. A., & Sudibya, I. G. A.
(2019). Pengaruh Kepemimpinan
Transaksional , Budaya Organisasi dan
Komunikasi Terhadap Kinerja
Karyawan. Jurnal Manajemen, 8(9),
5847–5866.
https://doi.org/https://doi.org/10.24843/E
JMUNUD.2019.v08.i09.p24
Hernawan, A. (2019). Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional Kepala Sekolah
Terhadap Kinerja Guru Di SMP Negeri
2 Percut SEI TUAN. Universitas Islam
Negeri Sumatera Utara Medan.
Hidajat, T., & Yuliana, R. (2019). Pengaruh
kepemimpinan transaksional,
transformasional, situasional, visioner
dan pelayan dengan kinerja pegawai
sekretariat dprd kabupaten brebes.
VII(2), 112–122.
Kurniawan, N. A. (2019). Profil konselor
Madiun dengan Nilai Cinta di Era
Society 5.0 (Maya, Direktif, Unik).
Seminar Nasional Bimbingan Dan
Konseling, 3(1), 2017–2020. Madiun:
Program Studi Bimbingan dan
Konseling FKIP Universitas PGRI
Madiun.
Laan, R., & Gesi, B. (2018). Dampak Interaksi
Model Kepemimpinan Dan Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan.
Jurnal Manajemen, 2(4), 1–20.
Laan, R., & Hasyim, A. M. (2017). Dampak
Model Kepemimpinan Terhadap Kinerja
Pegawai. Jurnal Manajemen, 2(3), 28–35.
Marlinah, L. (2019). Pentingnya Peran
Perguruan Tinggi dalam Mencetak SDM
yang Berjiwa Inovator dan
Technopreneur Menyongsong Era
Society 5.0. Jurnal IKRA-ITH
Ekonomika, 2(3), 17–25.
Rosnani, T. (2012). Pengaruh Kepemimpinan
Transaksional dan Kepemimpinan
Transformasional Terhadap Kepuasan
Kerja dan Kinerja Dosen Universitas
Tanjungpura Pontianak. Jurnal Ekonomi
Bisnis Dan Kewirausahaan, 3(1), 1–28.
329
Syadzili, M. F. R. (2019). Polarisasi Tahapan
Kepemimpinan Transformatif
Pendidikan Islam. Al-Tanzim: Jurnal
Manajemen Pendidikan Islam, 3(1), 55–81.
https://doi.org/https://ejournal.unuja.ac.i
d/index.php/al-tanzim POLARISASI.
331
PENDAHULUAN
Sebuah organisasi dengan segenap tujuan
yang diharapkannya merupakan sistem sosial
yangmana proses manajemen di dalamnya
hanya akan dapat berjalan dengan baik jika ada
seseorang yang ditunjuk sebagai pemimpin dan
diakui bersama oleh anggota organisasi. Tidak
terkecuali pada organisasi pendidikan formal
seperti sekolah. Sekolah merupakan lembaga
pendidikan formal yang terdekat dengan anak
didik, sehingga proses kegiatan di sekolah
berupa pembelajaran tentu harus dilaksanakan
secara baik. Sekolah yang baik mengindikasikan
baiknya kepemimpinan yang ada di sekolah
tersebut. Sangat kecil kemungkinan sebuah
sekolah yang baik dipimpin oleh pemimpin
yang tidak memiliki potensi untuk memimpin.
Kepemimpinan adalah kekuatan pengaruh
untuk membangkitkan warga sekolah agar
mencapai tujuan organisasi. Karakteristik ini
terdapat pada kepemimpinan autentik.
Kepemimpinan dianjurkan bersifat autentik:
nilai kejujuran baik kepada individu dan
kelompok. Agar dapat jujur kepada diri
manusia, kepemimpinan adalah mengandung
supremacist untuk menjamin suatu tempat bagi
semua, mengundang pembebas untuk
memberdayakan partisipasi bagi semua,
Karakteristik Kepemimpinan Autentik Kepala Sekolah
L. Saepurohman
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Kepemimpinan otentik merupakan sebuah pola perilaku pemimpin yang
memanfaatkan dan meningkatkan kapasitas psikologis positif dan iklim etis yang positif, untuk
mendorong kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang diinternalisasi, pemrosesan
informasi yang seimbang, dan transparansi relasional dari para pemimpin yang bekerja dengan
pengikut, mendorong pengembangan diri yang positif. Diantara karakteristik kepemimpinan
autentik adalah, Authentic leaders are self-aware and genuine. Mereka adalah individu yang
mengaktualisasikan dirinya dengan memilikiself-awareness (kesadaran diri), Authentic leaders are
mission driven and focused on results. Mereka mampu menempatkan misi-misi untuk mencapai
tujuan orang banyak atau organisasi di atas tujuan pribadi, Authentic leaders lead with their heart.
Mereka tidak takut untuk menunjukkan emosi-emosi yang mereka miliki, kerentanan mereka
terhadap karyawan, dan Authentic leaders focus on the longterm.
Kata Kunci: Kepemimpinan Autentik
332
mengandung pelaku perjalanan untuk
memperhatikan semua, mengandung pencipta
untuk mengambil tanggung jawab atas semua.
(Terry, 2002)
Karakterisitk sebuah model kepemimpinan
menjadi sangat penting dalam menghadapi
tantangan zaman di era 4.0 ini. Berbagai hal tak
terduga mungkin saja datang dan ini
memerlukan sebuah konsep model
kepemimpinan yang tidak hanya sekedar
mengalir mengikuti prosedur melainkan
berkarakteristik kuat ke dalam jiwa seorang
pemimpin tersebut alias bukan sebuah
kepemimpinan yang dibuat-buat untuk
pencitraan semata. Kepemimpinan autentik
mampu menjawab segala tantangan dalam
organisasi atau lembaga pendidikan khususnya
sekolah. Karena kepemimpinan autentik
merupakan model kepemimpinan yang
bersumber dari psikologis seorang pemimpin itu
sendiri yang secara sadar melakukan amanah
yang diembannya berdasarkan prinsip yang
dipegang nya. Dalam perspektif psikologis,
kemampuan ini dinamakan sebagai
Interpersonal Quoestion (kecerdasan
interpersonal). Artinya pemimpin dengan model
kepemimpinan autentik adalah mereka yang
betul-betul memahami potensi diri nya dan
secara sadar melakukan kewajibannya sebagai
pemimpin bukan hanya sekedar pengguguran
kewajiban secara formalitas belaka melainkan
dengan penuh penghayatan dalam dirinya
bahwa apa yang dilakukannya adalah bentuk
pertanggungjawaban atas diri nya kepada Allah
dan manusia. Islam sudah lebih dulu mengkaji
konsep kepemimpinan autentik. Seperti makna
yang terkandung dalam hadits yang
diriwayatkan oleh Bukhari dan Muslim yang
artinya adalah sebagai berikut:
“Setiap orang adalah pemimpin dan akan dimintai pertanggungjawaban atas
kepemimpinannya. Seorang suami akan ditanyai
perihal keluarga yang dipimpinnya. Seorang
istri yang memelihara rumah tangga
suaminyaakan ditanyai perihal tanggungjawab
dan tugasnya. Bahkan seorang pembantu atau
pekerja rumah tangga yang bertugas memelihara
barang milik majikannya juga akan ditanyai dari
hal yang dipimpinnya. Dan kamu sekalian
adalah pmimpin dan akan ditanya (diminta
pertanggungjawabannya) dari hal yang
dipimpinnya.” (HR. Bukhari dan Muslim) Begitu luar biasa islam mengkonsep sebuah
makna kepemimpinan autentik.Menjadi sesuatu
yang menarik untuk dikaji lebih dalam terkait
konsep kepemimpinan autentik beserta
karakteristiknya. Berikut penulis paparkan
Pengertian kepemimpinan autentik dan
karakteristiknya.
KEPEMIMPINAN AUTENTIK
Kepemimpinan autentik terdiri dari dua
buah kata, yaitu kepemimpinan dan autentik.
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, autentik
mengandung arti dapat dipercaya; asli;
tulen; sah. Sedangkan kepemimpinan diartikan
sebagai kemampuan untuk memengaruhi
perilaku seseorang atau sekelompok orang
untuk untuk mencapai tujuan tertentu dan situasi
tertentu. Terdapat beberapa Pandangan para ahli
terkait kepemimpinan autentik, Authentic
Leadership (AL) adalah tipe kepemimpinan
yang mengharuskan pemimpin bertindak
otentik. AL adalah pemimpin yang harus jujur
pada diri sendiri. (Komariah, 2012) Artinya,
kepemimpinan otentik memiliki transendensi
diri, pengorbanan diri, dan memaknai tujuan
sebagai upaya bertanggungjawab kepada Tuhan
dan orang lain atas apa yang dia lakukan.
Sejalan dengan ini, (Klenke, 2007) menyatakan
bahwa kepemimpinan dibentuk oleh konteks
yang mengontekstualisasikan tindakan mereka
dan salah satu yang berpengaruh adalah
spiritualitas. Dalam konteks Muslim, setiap
orang adalah pemimpin yang harus
mempertanggungjawabkan kepemimpinannya
kepada Tuhan. Tuhan memberikannya sebagai
amanah, yaitu titipan berharga yang
dipercayakan kepada manusia untuk
memengaruhi manusia ke jalan kebenaran (amar
333
ma’ruf). Dalam menanamkan sistem nilai, hal ini menjadi sangat relevan karena seluruh sistem
nilai yang ingin ditanamkan di sekolah
merupakan representasi dari implementasi
ajaran-ajaran agama.
Sementra (Eilam, 2005) mendefinisikannya
sebagai orang yang memiliki pengetahuan diri
dan kejelasan konsep diri. Pendapat lainnya
dikemukakan oleh Luthans & Avolio (2006)
(Yulistiani, 2018) mendefinisikan
kepemimpinan autentik sebagai kemampuan
untuk memroses kapasitas psikologi positif
dalam konteks perkembangan organisasi yang
menghasilkan kesadaran diri, perilaku positif,
regulasi diri yang tinggi pada pemimpin dan
pengikutnya serta membantu pengembangan diri
yang lebih positif. (Hassan, 2011) Menyatakan
bahwa authentic leadership mampu menciptakan
kepercayaan interpersonal pegawai terhadap
atasan, yang kemudian meningkatkan level of
engagement atau keterikatan pegawai dengan
organisasi.
KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN
AUTENTIK
Mengutip (Kruse, 2013), terdapat beberapa
konsep kepemimpinan otentik dengan
karakteristik sebagaiberikut;
1. Authentic leaders are self-aware and
genuine. Pemimpin-pemimpin yang otentik
adalah individu yang mengaktualisasikan
dirinya dengan memilikiself-awareness
(kesadaran diri). Mereka mengetahui
kekuatan dan kelemahan pada diri mereka
sendiri dan emosi mereka. mereka juga tidak
berperilaku berbedadi berbagai kondisi,
dengan kata lain mereka menjadi diri
mereka di hadapan para pengikutnya.
Mereka juga tidak takut untuk terlihat lemah
dengan mengakui kesalahankesalahan yang
pernah dilakukan dan kegagalan yang
pernah mereka lalui.
2. Authentic leaders are mission driven and
focused on results. Mereka mampu
menempatkan misi-misi untuk mencapai
tujuan orang banyak atau organisasi di atas
tujuan pribadi. Mereka melakukan pekerjaan
mereka untuk mencapai hasil bukan untuk
kekuasaan, ego dan keinginan materi
pribadi.
3. Authentic leaders lead with their heart.
Mereka tidak takut untuk menunjukkan
emosi-emosi yang mereka miliki,
kerentanan mereka terhadap karyawan.
Namun bukan berarti mereka “lembek”, akan tetapi dapat mengkomunikasikan apa
yang dirasakan dengan tata cara yang tepat
be serta empati.
4. Authentic leaders focus on the longterm.
Mereka fokus untuk hasil jangka panjang,
bersedia untuk membimbing setiap orang
dan memelihara organisasi dengan sabar dan
kerja keras karena mereka yakin dengan
hasil yang akan bertahan untuk jangka
waktu yang lama.
Karakteristik berikutnya dijelaskan oleh
(Eilam, 2005), Pertama, pemimpin otentiktidak
menjalankan sebuah kepemimpinan yang palsu.
Merekatidak berpura-pura menjadi pemimpin
hanya karena berada dalam posisi
kepemimpinan tertentu. Dengan kata lain, ketika
menjalankan peran kepemimpinan, pemimpin
otentik menjadi diri sendiri. Kedua, pemimpin
otentik tidak mengambil peran kepemimpinan
demi status, kehormatan, atau penghargaan
pribadi lainnya. Sebaliknya, mereka memimpin
dengan misi dan keyakinan. Mereka memiliki
nilai-nilai dasar yang ingin dipromosikan agar
bisa membuat perbedaan. Ketiga, proses yang
dialami seorang pemimpin otentik untuk sampai
pada keyakinan, nilai-nilai, misi, atau pemicu
kepemimpinannya itu bukan imitasi. Keyakinan,
nilai-nilai,atau misi tersebut mungkin saja mirip
dengan konsep yang diajukan pemimpin lain.
Tapi, seorang pemimpin otentik, mendapatkan
semua itu melalui refleksi dari pengalaman
pribadinya sendiri. Keempat, pemimpin otentik
selalu berbicara dan bertindak berdasarkan
nilainilai dan keyakinannya. Bukan untuk
menyenangkan “penonton”, mendapatkan popularitas, atau didorong oleh kepentingan
politik yang sempit. Karena terdapat konsistensi
antara nilai dan keyakinan dengan pernyataan
dan tindakan.
334
KESIMPULAN
Kepemimpinan otentik merupakan sebuah
pola perilaku pemimpin yang memanfaatkan
dan meningkatkan kapasitas psikologis positif
dan iklim etis yang positif, untuk mendorong
kesadaran diri yang lebih besar, perspektif
moral yang diinternalisasi, pemrosesan
informasi yang seimbang, dan transparansi
relasional dari para pemimpin yang bekerja
dengan pengikut, mendorong pengembangan
diri yang positif. Diantara karakteristik
kepemimpinan autentik adalah, Authentic
leaders are self-aware and genuine. Mereka
adalah individu yang mengaktualisasikan
dirinya dengan memilikiself-awareness
(kesadaran diri), Authentic leaders are mission
driven and focused on results. Mereka mampu
menempatkan misi-misi untuk mencapai tujuan
orang banyak atau organisasi di atas tujuan
pribadi, Authentic leaders lead with their heart.
Mereka tidak takut untuk menunjukkan emosi-
emosi yang mereka miliki, kerentanan mereka
terhadap karyawan, dan Authentic leaders focus
on the longterm. Mereka fokus untuk hasil
jangka panjang, bersedia untuk membimbing
setiap orang dan memelihara organisasi dengan
sabar dan kerja keras karena mereka yakin
dengan hasil yang akan bertahan untuk jangka
waktu yang lama.
DAFTAR PUSTAKA
Avolio. (2003). Developing the moral
component of authentic leadership.
California: Crown House Publishing.
Eilam, S. &. (2005). A life-stories approach to
authentic leadership development. The
Leadership Quarterly, pp. 395-417.
Hassan. (2011). Authentic leadership, trust and
work engagement. International Jurnal
of Social, 5, 1036-1042.
Klenke, K. (2007). Authentic Leadership: A
Self, Leader, amd Spiritual Identity
Perspective. International Journal of
Leadership Studies, 3(1), 68-97.
Komariah, A. (2012). Authentic Leadership
Kepala Sekolah Dalam Menanamkan
Sistem Nilai. Jurnal Ilmu Pendidikan,
18(2), 196.
Kruse, K. (2013, March).
https://www.forbes.com. Retrieved from
kevinkruse Web site.
Mulyasa, E. (2012). Manajemen dan
Kepemimpinan Kepala Madrasah.
Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Rivai, V. (2013). Membangun Super Leadership
Melalui Kecerdasan Spiritual. Jakarta:
PT. Bumi Aksara.
Terry, R. W. (2002). Kepemimpinan autentik.
Batam: Interaksa.
Umiarso, B. d. (2012). Kepemimpinan
Pendidikan Islam. Yogyakarta: ar-Ruzz
Media.
Yulistiani, E. (2018). Dampak Kemepmimpinan
Otentik Dan Komunikasi Yang
Transparan Terhadap Reputasi Internal.
Jurnal Akuntansi, Ekonomi dan
Manajemen Bisnis, 6(1), 21.
335
PENDAHULUAN
Zaman terus menerus mengalami perubahan
dan terus bergerak maju. Kehidupan dan
peradaban umat manusia senantiasa mengikuti
perkembangan zaman. Tidak ada masa yang
abadi. Hal ini terjadi seiring dengan terjadinya
proses globalisai yakni sebuah proses mendunia
yang tidak lagi terbatas ruang dan waktu. Saat
ini kita memasuki era 4.0 revolusi industry,
yakni zaman dimana teknologi berkembang
dengan begitu pesatnya serta segala informasi
dapat diperoleh dengan mudah dan cepat oleh
semua orang di dunia. Namun tak lama lagi, kita
akan memasuki era society 5.0. Apa itu era
society 5.0 ?
Era society 5.0 sebenarnya tidak jauh
berbeda dengan era revolusi industry 4.0 yakni
essensi nya sama-sama melibatkan teknologi.
Society 5.0 atau masyarakat 5.0 merupakan
konsep teknologi yang berpusat pada manusia
yang berkolaborasi dengan sistem teknologi
untuk menyelesaikan masalah sosial yang
terintegrasi dengan dunia maya dan dunia nyata.
Konsep ini diprakarsai oleh Jepang dalam
rangka refleksi terhadap revolusi teknologi yang
semakin pesat supaya lebih humanistic atau
memanusiakan manusia. Manusia tidak hanya
Value Based Leadership dan Pendidikan Era Society 5.0
Wariah
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Model kepemimpinan berbasis nilai yang diterapkan di sekolah merupakan
karakteristik kepemimpina yang tidak hanya mengikuti arus perkembangan zaman, akan tetapi juga
mampu mempertahankan nilai budaya yang menjadi kekuatan tersendiri bagi sekolah yang tertanam
dalam setiap anggota organisasi atau warga sekolah. Hubungannya dengan pendidikan yang mampu
menghasilkan lulusan yang bisa adaptif dengan dunia industri menjadi penting dibangun relevansi
pendidikan dan industri itu sendiri, sehingga dikenal sebagai pengembangan pendidikan dengan
pendekatan link and macth. Meliputi pendekatan sosial dan pendekatan ketenagakerjaan.
Pendekatan sosial merupakan pendekatan yang didasarkan atas keperluan masyarakat yang mana
pendekatan ini menitik beratkan pada tujuan pendidikan dan pemerataan kesempatan dalam
mendapatkan pendidikan. Pendekatan ketenagakerjaan merupakan pendekatan yang mengutamakan
kepada keterkaitan lulusan sistem pendidikan dengan tuntutan terhadap tenaga kerja pada berbagai
sektor pembangunan dengan tujuan yang akan dicapai adalah bahwa pendidikan itu diperlukan
untuk membantu lulusan memperoleh kesempatan kerja yang lebih baik sehingga tingkat
kehidupannya dapat diperbaiki.
Kata Kunci: Value Base Leadership, Peran Kepemimpinan
336
menjadi objek teknologi, tetapi menjadi subjek
pengendali dari kemajuan ilmu dan teknologi
(human centered society).
Hal ini tentu membawa pengaruh ke berbagai
aspek kehidupan, tidak terkecuali pada bidang
pendidikan. Pendidikan bertujuan agar manusia
mampu menjadi dewasa dan memiliki
kemampuan dan keterampilan untuk dapat
mengarungi kehidupan dan menghadapi
berbagai tantangan di masa depan. Sehingga
pendidikan harus senantiasa up to date agar
proses yang dilakukan adalah proses yang
cerdas, bukan proses yang tertinggal. Dalam hal
ini sekolah sebagai lembaga formal yang
terdekat dengan anak didik seharusnya
mengencangkan kendali untuk dapat
menjalankan fungsi dan tugas nya sebaik
mungkin. Hal ini tidak dapat dilakukan tanpa
adanya seorang pemimpin dengan segenap
model kepemiminan yang dijalankannya untuk
memutar proses pendidikan berjalan sesuai
dengan tujuan yang hendak dicapai.
Kepemimpinan pendidikan merupakan
bagian esensial dari suatu organisasi pendidikan,
bahkan menjadi hal yang sangat penting dalam
berjalannya organisasi pendidikan untuk
mencapai tujuan yang dimiliki organisasi
tersebut. (Umiarso, 2012)Kepemimpinan bisa
diartikan sebagai suatu kegiatan mempengaruhi
orang lain agar orang tersebut mau bekerja sama
untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
(Umiarso, 2012) Untuk mencapai tujuan, sebuah
organisasi pendidikan haruslah memiliki
seorang pemimpin yang baik. Seorang
pemimpin yang baik adalah yang memiliki
inteligensi tinggi, kematangan sosial, motivasi,
dan orientasi pada pencapaian, serta
kepercayaan diri dan keterampilan
berkomunikasi yang baik. (Rivai, 2013)
Keberhasilan pendidikan di madrasah sangat
ditentukan oleh kepala madrasah dalam
mengelola dan memberdayakan seluruh warga
madrasah, yang termasuk di dalamnya guru dan
staf. (Mulyasa, 2012)
Kembali melihat konteks saat ini dimana era
sudah menuju society 5.0, maka model
kepemimpinan yang diterapkan di sekolah perlu
memiliki sesuatu yang tidak hanya mengikuti
arus perkembangan zaman, akan tetapi juga
mampu mempertahankan nilai budaya yang
menjadi kekuatan tersendiri bagi sekolah yang
tertanam dalam setiap anggota organisasi atau
warga sekolah. Artinya, perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi boleh melaju terus
menerus, tetapi budaya bangsa Indonesia harus
dipegang teguh dalam rangka menjalankan
tanggungjawab moral kebangsaan.
Untuk menjawab persoalan ini, maka model
kepemimpinan berbasis nilai dirasa dapat
menjadi alternative jawaban. Oleh karenanya,
dalam tulisan ini akan dikaji lebih dalam terkait
konsep kepemimpinan berbasis nilai serta
seberapa besar perannya dalam pendidikan di
era society 5.0.
VALUE BASE LEADERSHIP
Kepemimpinan berbasis nilai adalah satu
pendekatan dalam penanaman norma dan nilai
dalam pengembangan kelompok yang menjadi
petunjuk bagi perilaku orang-orang dlam
organisasi. Dengan demikian, Nilai harus
menjadi dasar bagi pemimpin untuk
menjalankan tugasnya sehingga menjadi kunci
utama keberhasilan suatu organisasi menuju
cita-cita bersama. Menurut nya, bahwa
keberhasilan pemimpin dimulai dari penerapan
nilai-nilai universal yang dipercaya dalam
konteks interaksi organisasi. Nilai-nilai yang
dimiliki diperlihatkan dengan menampakkan
kepemilikan etika dan estetika dalam kehidupan
organisasi. (Suryana, 2010).
Kepemimpinan berbasis core values adalah
menempatkan nilai sebagai penggerak dalam
menembus batas-batas pandangan manusia
modern bahwa kemajuan sekolah diukur secara
tangible, berupa bangunan gedung yang
menjulang tinggi, namun yang lebih penting
adalah intangible, sumber daya manusia yang
337
unggul dan cara menempatkan nilai sebagai
rujukan pengembagan prestasi warga sekolah.
Kepemimpinan yang kuat adalah berbasis nilai
yang dijunjung tinggi oleh lembaga. Hal ini
meniscayakan motivasi instrinsik menuju
kesempurnaan keunggulan sekolah. (Hambali,
2017). Sementara menurut Kraemer,
kepemimpinan berbasis nilai menjalankan
keserasian dengan mendengarkan beberapa
pendapat dari orang lain dan membedakan nilai
individu yang membentuk pendapat-pendapat
tersebut. Kepemimpinan berbasis nilai mencoba
menyatukan kebijaksanaan orang lain dan
membuat keputusan terbaik untuk organisasi
terkait tanpa menyepakati nilai-nilai individu.
(Wolf, 2013).
HUBUNGAN PENDIDIKAN DAN
KETENAGAKERJAAN
Apakah pendidikan formal merupakan
penentu dalam menunjang pertumbuhan
ekonomi?. Apakah pengembangan sumber daya
manusia selalu dilakukan melalui pendidikan
formal?.
Titik singgung antara pendidikan dan
pertumbuhan ekonomi adalah produktivitas
kerja, dengan asumsi bahwa semakin tinggi
mutu pendidikan, semakin tinggi produktivitas
kerja, semakin tinggi pula pengaruhnya terhadap
pertumbuhan ekonomi suatu masyarakat.
Anggapan ini mengacu pada teori Human
Capital. Teori Human Capital menerangkan
bahwa pendidikan memiliki pengaruh terhadap
pertumbuhan ekonomi karena pendidikan
berperan di dalam meningkatkan produktivitas
kerja.
Teori ini merasa yakin bahwa pertumbuhan
suatu masyarakat harus dimulai dari
prodiktivitas individu. Jika setiap individu
memiliki penghasilan yang tinggi karena
pendidikannya juga tinggi, pertumbuhan
msyarakat dapat ditunjang karenanya. Teori
Human Capital ini menganggap bahwa
pendidikan formal sebagai suatu investasi, baik
bagi individu maupun bagi masyarakat. Dari
teori ini timbul beberapa model untuk mengukur
keberhasilan pendidikan bagi pertumbuhan
ekonomi, misalnya dengan menggunakan teknik
cost benefit analysis, model pendidikan tenaga
kerja dan lain sebagainya.
Namun dalam kenyataannya, asumsi-asumsi
yang digunakan oleh teori Human Capital tidak
selalu benar. Hal ini terbukti dari hasil
penelitian Cummings (dalam Erwin, 2016)
bahwa di Indonesia ternyata menunjukkan
kecenderungan yang tidak berbeda antara
negara maju dan negara berkembang, yaitu
bahwa pendidikan formal hanya memberikan
kontribusi kecil terhadap status pekerjaan dan
penghasilan lulusan pendidikan formal
dibandingkan dengan faktor-faktor luar sekolah.
Teori Human Capital dianggap tidak
berhasil, maka muncullah teori baru sebagai
koreksi terhadap teori sebelumya, yaitu teori
kredensialisme. Teori ini mengungkapkan
bahwa strukrur masyarakat lebih ampuh dari
pada individu dalam mendorong suatu
pertumbuhan dan perkembangan. Pendidikan
formal hanya dianggap sebagai alat untuk
mempertahankan status quo dari para pemenang
status sosial yang lebih tinggi. Menurut teori ini
perolehan pendidikan formal tidak lebih dari
suatu lambang status (misalnya melalui
perolehan ”ijazah” bukan karena produktivitas) yang mempengaruhi tingginya penghasilan.
Dua teori yang dikemukan diatas, masing-
masing memiliki kaitan erat dengan fungsi
sistem pendidikan yang diungkap oleh Sayuti
Hasibuan. Menurutnya, fungsi sistem
pendidikan dalam kaitannya dengan
ketenagakerjaan meliputi dua dimensi penting,
yaitu:
1). Dimensi kuantitatif yang meliputi fungsi
sistem pendidikan dalam pemasok tenaga kerja
terdidik dan terampil sesuai dengan kebutuhan
lapangan kerja yang tersedia,
2). Dimensi kualitatif yang menyangkut
fungsinya sebagai penghasil tenaga terdidik dan
terlatih yang akan menjadi sumber penggerak
pembangunan atau sebagai driving force (Sayuti
Hasibuan, 1987).
Sistem pendidikan sebagai suatu sistem
pemasok tenaga kerja terdidik lebih banyak
diilhami oleh teori Human Capital. Sistem
pendidikan memiliki arti penting dalam
menjawab tuntutan lapangan kerja yang
membutuhkan tenaga kerja terampil dalam
berbagai jenis pekerjaan. Penyediaan tenaga
kerja terdidik tidak hanya harus memenuhi
kebutuhan akan suatu jumlah yang dibutuhkan.
338
Akan tetapi, yang lebih penting ialah jenis-jenis
keahlian dan keterampilan yang sesuai dengan
kebutuhan dunia industri. Teori Human Capital
percaya bahwa pendidikan memiliki anggapan
lapangan kerja yang membutuhkan kecakapan
dan keterampilan tersebut juga sudah tersedia.
Fungsi pendidikan sebagai penghasil tenaga
penggerak pembangunan (driving force)
cenderung lebih sesuai dengan teori
Kredensialisme. Sistem pendidikan harus
mampu membuka cakrawala yang lebih luas
bagi tenaga yang dihasilkan, khususnya dalam
membuka lapangan kerja baru. Pendidikan harus
dapat menghasilkan tenaga yang mampu
mengembangkan potensi masyarakat dalam
menghasilkan barang dan jasa termasuk cara-
cara memasarkannya. Kemampuan ini amat
penting dalam rangka memperluas lapangan
kerja dan lapangan usaha. Dengan demikian,
lulusan sistem pendidikan tidak bergantung
hanya kepada lapangan kerja yang telah ada
yang pada dasarnya sangat terbatas, akan tetapi
mengembangkan kesempatan kerja yang masih
potensial.
Teori Kredensialisme merasa yakin bahwa
pelatihan kerja merupakan media yang strategis
dalam menjembatani antara pendidikan dengan
kebutuhan lapangan kerja. Jika ada masalah
ketidaksesuaian, hal ini dianggap sebagai
”gejala persediaan” (supply phenomina), yaitu ketidaksesuaian antara pendidikan dan lapangan
kerja yang diungkapkan sebagai gejala
ketidakmampuan sistem pendidikan dalam
menghasilkan lulusan yang mudah dilatih atau
yang dapat membelajarkan diri agar menjadi
tenaga terampil sesuai dengan kebutuhan pasar.
Ketidaksesuain tersebut mungkin juga dapat
dianggap sebagi gejala prmintaan (demand
phenomina), yaitu ketidaksesuaian tersebut
tidak semata-mata disebabkan oleh sistem
pendidikan itu sendiri, tetapi lapangan kerja
juga belum memfungsikan sistem pelatihan
kerja secara optimal. Jika ketidaksesiaian anatra
keterampilan kerja dengan kebutuhan dunia
industri dianggap sebagai demand phenomina,
sitem pelatihan kerja juga harus merupakan
bagian yang integral di dalam industri atau
perusahaan. Dalam hubungan dengan hal
tersebut, dunia industri akan berfungsi sebagai
training ground. Jika industri atau perusahaan
sudah berfungsi sebagai training ground,
produktivitas tenaga kerja secara langsung
merupakan kontrolnya. Pelatihan dalam industri
atau perusahaan ialah tempat yang paling tepat
untuk dapat menghasilakn tenaga kerja yang
siap pakai (ready trained), sementara sistem
pendidikan formal secara maksimal harus
mampu menghasilkan tenaga potensial atau
yang memiliki kecakapan dasar yang dapat
dikembangkan lebih jauh di dunia kerja.
Sekat-sekat yang ada antara pendidikan,
pelatihan dan tenaga kerja seperti yang kita
alami dewasa ini, setidak-tidaknya secara
konseptual tidak terjadi dalam masyarakat
industri modern. Diperlukan program yang
terintegrasi antara dunia pendidikan dan
pelatihan yang dibutuhkan oleh dunia industri
(Tilaar, 1999). Program-program pelatihan tidak
hanya dilaksanakan di dalam industri, tetapi
sistem pendidikan sekolah dan luar sekolah
harus menyelenggarakan program pelatihan
yang relevan dengan kebutuhan dunia kerja.
Dalam kaitan ini perlu ada refungsionalisasi
SISDIKNAS yang membuka diri terhadap
keterlibatan penuh dari masyarakat dalam
penyelenggaraan pendidikan nasional. Dengan
sistem yang seperti itu, bukan berarti akan
menghilangkan pengangguran, tentu saja
masalah pengangguran akan selalu ada karena
berbagai sebab ekonomis ataupun non-ekonomis
namun masalah pengangguran setidaknya dapat
diminimalisir.
Fungsi pendidikan sebagai pemasok tenaga
kerja terdidik dan terlatih dapat diuji
berdasarkan kemampuannya dalam memenuhi
jumlah angkatan kerja yang dibutuhkan oleh
lapangan kerja yang telah ada atau yang
diperkirakan tersedia dalam suatu sitem
ekonomi. Untuk menguji kemampuan ini
diperlukan perbandingan antara persediaan
angkatan kerja yang dihasilkan oleh sistem
pendidikan dan latihan dengan kebutuhan
tenaga kerja dalam lapangan kerja yanga ada
menurut kategori tingkat pendidikan pekerja.
Terjadinya kelebihan persediaan tenaga
kerja berpendidikan dasar ini disebabkan oleh
masih banyak tersedianya lapangan kerja pada
sektor tradisional dan sektor informal pada saat
truktur tenaga kerja telah mulai bergeser ke
tingkat pendidikan yang lebih tinggi. Keadaan
339
ini didukung pila oleh kenyataan bahwa
kelebihan persediaan tenaga kerja terjadi pada
tingkat-tingkat pendidikan yang lebih tinggi,
dan yang menjadi akibatnya pengangguran
tenaga terdidik atau lulusan Perguruan Tinggi
akan terus bertambah setiap tahun.
Salah satu sebab kesenjangan supply dan
demand pendidikan tinggi ialah kesenjangan
antara keinginan mahasiswa (dan dorongan
orang tua serta persepsi masyarakat) dengan
kebutuhan akan tenaga kerja. Mahasiswa lebih
menyenangi program studi profesional seperti
ahli hukum dan ekonomi dibanding dengan
program teknologi maupun pertanian. Gejala ini
terjadi juga di negara industri maju dan sangat
kuat di negara berkembang. Sebaliknya
kebutuhan akan tenaga kerja yang banyak ialah
di bidang industri dan pertanian.
Angka partisipasi dan bertambahnya lulusan
Perguruan Tinggi belum dengan sendirinya
meningkatkan produktivitas kerja karena adanya
pengangguran sarjana yang semakin meningkat.
Data pendidikan nasional kita menunjukkan
kecenderungan sebagai berikut:
1). Semakin tinggi jenjang pendidikan
semakin besar kemungkinan terjadinya
pengangguran;
2). Pada tingkat pendidikan SLTP kebawah
cenderung terdapat kekurangan tenaga kerja
terdidik;
3). Tamatan SLTA cenderung untuk
menganggur dan jumlahnya semakin besar; 40.
surplus lulusan Perguruan Tinggi cenderung
berlipat ganda dari tahun ke tahun.
Gambaran mengenai kesenjangan supply
dan demand lulusan pendidikan tinggi kita
bukan terletak pada angka absolutnya, karena
sebenarnya kita masih kekurangan tenaga
lulusan Perguruan Tinggi. Kekurangan ini
masih dipersulit lagi dengan adanya ”mis-match” jenis keahlian yang diproduksi oleh
pendidikan tinggi kita.
Menurut Darlaini Nasution SE ada tiga
faktor mendasar yang menjadi penyebab masih
tingginya tingkat pengangguran di Indonesia.
Ketiga faktor tersebut adalah, ketidaksesuaian
antara hasil yang dicapai antara pendidikan
dengan lapangan kerja, ketidakseimbangan
demand (permintaan) dan supply (penawaran)
dan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang
dihasilkan masih rendah. Ia menjelaskan,
lapangan pekerjaan yang membutuhkan tenaga
kerja umumnya tidak sesuai dengan tingkat
pendidikan atau ketrampilan yang dimiliki.
Umumnya perusahaan atau penyedia
lapangan kerja membutuhkan tenaga yang siap
pakai, artinya sesuai dengan pendidikan dan
ketrampilannya, namun dalam kenyataan tidak
banyak tenaga kerja yang siap pakai tersebut.
Justru yang banyak adalah tenaga kerja yang
tidak sesuai dengan job yang disediakan.
Kalau kita flasback pada tahun-tahun yang
lalu, Berdasarkan data dari Departemen Tenaga
Kerja pada tahun 1997 jumlah pengangguran
terbuka sudah mencapai sekitar 10% dari sekitar
90 juta angkatan kerja yang ada di Indonesia,
dan jumlah inipun belum mencakup
pengangguran terselubung. Jika persentase
pengangguran total dengan melibatkan jumlah
pengangguran terselubung dan terbuka hendak
dilihat angkanya, maka angkanya sudah
mencapai 40% dari 90 juta angkatan kerja yang
berarti jumlah penganggur mencapai sekitar 36
juta orang. Adapun pengangguran terselubung
adalah orang-orang yang menganggur karena
bekerja di bawah kapasitas optimalnya. Para
penganggur terselubung ini adalah orang-orang
yang bekerja di bawah 35 jam dalam satu
minggunya. Jika kita berasumsi bahwa krisis
ekonomi hingga saat ini belum juga bisa
terselesaikan maka angka-angka tadi dipastikan
akan lebih melonjak.
Ledakan pengangguranpun berlanjut di
tahun 1998, di mana sekitar 1,4 juta
pengangguran terbuka baru akan terjadi. Dengan
perekonomian yang hanya tumbuh sekitar 3,5
sampai 4%, maka tenaga kerja yang bisa diserap
hanya sekitar 1,3 juta orang. Sisanya menjadi
tambahan pengangguran terbuka tadi. Total
pengangguran jadinya akan melampauai 10 juta
orang. Berdasarkan pengalaman, jika kita
mengacu pada data-data tahun 1996 maka
pertumbuhan ekonomi sebesar 3,5 sampai 4%
belumlah memadai. Berdasarkan data sepanjang
di tahun 1996, perekonomian hanya mampu
menyerap 85,7 juta orang dari jumlah angkatan
kerja 90,1 juta orang. Tahun 1996
perekonomian mampu menyerap jumlah tenaga
kerja dalam jumlah relatif besar karena ekonomi
nasional tumbuh hingga 7,98 persen. Tahun
340
1997 dan 1998, pertumbuhan ekonomi dapat
dipastikan tidak secerah tahun 1996, karena
pada tahun 2007 adalah awal mula terjadinya
krisis moneter.
ketika menginjak tahun 2000, jumlah
pengangguran di tahun 2000
ini sudah menurun dibanding tahun 1999.
Seiring dengan pertumbuhan ekonomi tahun
2000 yang meningkat menjadi 4,8 persen.
Pengangguran tahun 1999 yang semula 6,01
juga turun menjadi 5,87 juta orang. Sedang
setengah pengangguran atau pengangguran
terselubung juga menurun dari 31,7 juta menjadi
30,1 juta orang pada tahun 2000. Jumlah
pengangguran saat ini mencapat sekitar 35,97
juta orang, namun pemerintah masih
memfokuskan penanggulangan pengangguran
ini pada 16,48 juta orang. Jumlah pengangguran
pada tahun 2001 mencapai 35,97 juta orang
yang diperkirakan bisa bertambah bila
pemulihan ekonomi tidak segera berjalan
dengan baik.
Dan pada tahun 2008 ini jumlah
pengangguran di Indonesia ditargetkan turun
menjadi 8,9 persen dibanding 2007 yang masih
9,7 persen. Untuk mengurangi jumlah
pengangguran maupun kemiskinan, pemerintah
perlu melakukan berbagai langkah strategis
seperti pemberdayaan masyarakat. Untuk
mendukung pemberdayaan itu, pemerintah
harus memfasilitasi dan menciptakan iklim yang
kondusif. Namun, banyak tantangan yang
dihadapi pemerintah dalam mengupayakan
langkah tersebut, terutama karena keterbatasan
dana.
Pengangguran intelektual di Indonesia
cenderung terus meningkat dan semakin
mendekati titik yang mengkhawatirkan. Pada
tahun 2003 jumlah pengangguran intelektual
diperkirakan mencapai 24,5 persen.
Pengangguran intelektual ini tidak terlepas dari
persoalan dunia pendidikan yang tidak mampu
menghasilkan tenaga kerja berkualitas sesuai
tuntutan pasar kerja sehingga seringkali tenaga
kerja terdidik kita kalah bersaing dengan tenaga
kerja asing. Fenomena inilah yang sedang
dihadapi oleh bangsa kita di mana para tenaga
kerja yang terdidik banyak yang menganggur
walaupun mereka sebenarnya menyandang
gelar.
Salah satu faktor yang mengakibatkan
tingginya angka pengangguran di negara kita
adalah terlampau banyak tenaga kerja yang
diarahkan ke sektor formal sehingga ketika
mereka kehilangan pekerjaan di sektor formal,
mereka kelabakan dan tidak bisa berusaha
untuk menciptakan pekerjaan sendiri disektor
informal. Justru orang-orang yang kurang
berpendidikan bisa melakukan inovasi
menciptakan kerja, entah sebagai joki yang
menumpang di mobil atau joki payung kalau
hujan.
Meski ada kecenderungan pengangguran
terdidik semakin meningkat namun upaya
perluasan kesempatan pendidikan dari
pendidikan menengah sampai pendidikan tinggi
tidak boleh berhenti. Akan tetapi pemerataan
pendidikan itu harus dilakukan tanpa
mengabaikan mutu pendidikan itu sendiri.
Karena itu maka salah satu kelemahan dari
sistem pendidikan kita adalah sulitnya
memberikan pendidikan yang benar-benar dapat
memupuk profesionalisme seseorang dalam
berkarier atau bekerja. Saat ini pendidikan kita
terlalu menekankan pada segi teori dan
bukannya praktek. Pendidikan seringkali
disampaikan dalam bentuk yang monoton
sehingga membuat para siswa menjadi bosan.
Di negara-negara maju, pendidikkan dalam
wujud praktek lebih diberikan dalam porsi yang
lebih besar. Di negara kita, saat ini ada
kecenderungan bahwa para siswa hanya
mempunyai kebiasaan menghafal saja untuk
pelajaran-pelajaran yang menyangkut ilmu
sosial, bahasa, dan sejarah atau menerima saja
berbagai teori namun sayangnya para siswa
tidak memiliki kemampuan untuk menggali
wawasan pandangan yang lebih luas serta cerdas
dalam memahami dan mengkaji suatu masalah.
Sedangkan untuk ilmu pengetahuan alam para
siswa cenderung hanya diberikan latihan soal-
soal yang cenderung hanya melatih kecepatan
dalam berpikir untuk menemukan jawaban dan
bukannya mempertajam penalaran atau melatih
kreativitas dalam berpikir.
Contohnya seperti seseorang yang pandai
dalam mengerjakan soal-soal matematika bukan
karena kecerdikan dalam melakukan analisis
terhadap soal atau kepandaian dalam membuat
jalan perhitungan tetapi karena dia memang
341
sudah hafal tipe soalnya. Kenyataan inilah yang
menyebabkan sumber daya manusia kita
ketinggalan jauh dengan sumber daya manusia
yang ada di negara-negara maju. Kita hanya
pandai dalam teori tetapi gagal dalam praktek
dan dalam profesionalisme pekerjaan tersebut.
Rendahnya kualitas tenaga kerja terdidik kita
juga adalah karena kita terlampau melihat pada
gelar tanpa secara serius membenahi kualitas
dari kemampuan di bidang yang kita tekuni.
Sehingga karena hal inilah makapara tenaga
kerja terdidik sulit bersaing dengan tenaga kerja
asing dalam usaha untuk mencari pekerjaan.
Salah satu penyebab pengangguran di
kalangan lulusan perguruan tinggi adalah karena
kualitas pendidikan tinggi di Indonesia yang
masih rendah. Akibatnya lulusan yang
dihasilkanpun kualitasnya rendah sehingga tidak
sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan
masyarakat. Pengangguran terdidik dapat saja
dipandang sebagai rendahnya efisiensi eksternal
sistem pendidikan. Namun bila dilihat lebih
jauh, dari sisi permintaan tenaga kerja,
pengangguran terdidik dapat dipandang sebagai
ketidakmampuan ekonomi dan pasar kerja
dalam menyerap tenaga terdidik yang muncul
secara bersamaan dalam jumlah yang terus
berakumulasi.
Sebagai solusi pengangguran, berbagai
strategi dan kebijakan dapat ditempuh, misalnya
setiap penganggur diupayakan memiliki
pekerjaan yang layak bagi kemanusiaan artinya
produktif dan remuneratif sesuai Pasal 27 Ayat
2 UUD 1945 dengan partisipasi semua
masyarakat Indonesia. Lebih tegas lagi jadikan
penanggulangan pengangguran menjadi
komitmen nasional. Untuk itu diperlukan dua
kebijakan, yaitu kebijakan makro dan mikro
(khusus).
Kebijakan mikro (khusus) dapat dijabarkan
dalam beberapa poin:
Pertama, pengembangan mindset dan
wawasan penganggur, berangkat dari kesadaran
bahwa setiap manusia sesungguhnya memilki
potensi dalam dirinya namun sering tidak
menyadari dan mengembangkan secara optimal.
Dengan demikian, diharapkan setiap pribadi
sanggup mengaktualisasikan potensi terbaiknya
dan dapat menciptakan kehidupan yang lebih
baik, bernilai dan berkualitas bagi dirinya
sendiri maupun masyarakat luas. Kepribadian
yang matang, dinamis dan kreatif memiliki
tujuan dan visi yang jauh ke depan, berani
mengambil tantangan serta mempunyai mindset
yang benar. Itu merupakan tuntutan utama dan
mendasar di era globalisasi dan informasi yang
sangat kompetitif dewasa ini dan di masa-masa
mendatang. Perlu diyakini oleh setiap orang,
kesuksesan yang hakiki berawal dari sikap
mental kita untuk berani berpikir dan bertindak
secara nyata, tulus, jujur matang, sepenuh hati,
profesional dan bertanggung jawab. Kebijakan
ini dapat diimplementasikan menjadi gerakan
nasional melalui kerja sama dengan lembaga
pelatihan yang kompeten untuk itu.
Kedua, melakukan pengembangan kawasan-
kawasan, khususnya yang tertinggal dan
terpencil sebagai prioritas dengan membangun
fasilitas transportasi dan komunikasi. Ini akan
membuka lapangan kerja bagi para penganggur
di berbagai jenis maupun tingkatan.
Ketiga, segera membangun lembaga sosial
yang dapat menjamin kehidupan penganggur.
Hal itu dapat dilakukan serentak dengan
pendirian Badan Jaminan Sosial Nasional
dengan embrio mengubah PT Jaminan Sosial
Tenaga Kerja (PT Jamsostek) menjadi Badan
Jaminan Sosial Nasional yang terdiri dari
berbagai devisi menurut sasarannya. Dengan
membangun lembaga itu, setiap penganggur di
Indonesia akan tercatat dengan baik dan
mendapat perhatian khusus.
Keempat, menyederhanakan perizinan
karena dewasa ini terlalu banyak jenis perizinan
yang menghambat investasi baik Penanamaan
Modal Asing (PMA), Penanaman Modal Dalam
Negeri (PMDN) dan investasi masyarakat
secara perorangan maupun berkelompok. Itu
semua perlu segera dibahas dan disederhanakan
sehingga merangsang pertumbuhan investasi
untuk menciptakan lapangan kerja baru.
Kelima, mengaitkan secara erat (sinergi)
masalah pengangguran dengan masalah di
wilayah perkotaan lainnya, seperti sampah,
pengendalian banjir, dan lingkungan yang tidak
sehat. Sampah, misalnya, terdiri dari bahan
organik yang dapat dijadikan kompos dan bahan
non-organik yang dapat didaur ulang. Sampah
sebagai bahan baku pupuk organik dapat diolah
untuk menciptakan lapangan kerja dan pupuk
342
organik itu dapat didistribusikan ke wilayah-
wilayah tandus yang berdekatan untuk
meningkatkan produksi lahan. Semuanya
mempunyai nilai ekonomis tinggi dan akan
menciptakan lapangan kerja.
Keenam, mengembangkan suatu lembaga
antarkerja secara profesional. Lembaga itu dapat
disebutkan sebagai job center dan dibangun dan
dikembangkan secara profesional sehingga
dapat membimbing dan menyalurkan para
pencari kerja. Pengembangan lembaga itu
mencakup, antara lain sumber daya manusianya
(brainware), perangkat keras (hardware),
perangkat lunak (software), manajemen dan
keuangan. Lembaga itu dapat di bawah lembaga
jaminan sosial penganggur atau bekerja sama
tergantung kondisinya.
Ketujuh, menyeleksi Tenaga Kerja
Indonesia (TKI) yang akan dikirim ke luar
negeri. Perlu seleksi lebih ketat terhadap
pengiriman TKI ke luar negeri. Sebaiknya
diupayakan tenaga-tenaga terampil (skilled).
Hal itu dapat dilakukan dan diprakarsai oleh
Pemerintah Pusat dan Daerah. Bagi pemerintah
Daerah yang memiliki lahan cukup, gedung,
perbankan, keuangan dan aset lainnya yang
memadai dapat membangun Badan Usaha Milik
Daerah Pengerahan Jasa Tenaga Kerja
Indonesia ke luar negeri (BUMD-PJTKI).
Tentunya badan itu diperlengkapi dengan
lembaga pelatihan (Training Center) yang
kompeten untuk jenis-jenis keterampilan
tertentu yang sangat banyak peluang di negara
lain. Di samping itu, perlu dibuat peraturan
tersendiri tentang pengiriman TKI ke luar negeri
seperti di Filipina.
Kedelapan, penyempurnakan kurikulum dan
sistem pendidikan nasional (Sisdiknas). Sistem
pendidikan dan kurikulum sangat menentukan
kualitas pendidikan. Karena itu, Sisdiknas perlu
reorientasi supaya dapat mencapai tujuan
pendidikan secara optimal. Pengembangan
sistem pendidikan nasional perlu
direstrukturisasi. Perestroika sistem pendidikan
tinggi meliputi berbagai aspek, antara lain
keseimbangan program studi dan peningkatan
mutu.
Kesembilan, upayakan untuk mencegah
perselisihan hubungan industrial (PHI) dan
pemutusan hubungan kerja (PHK). PHI dewasa
ini sangat banyak berperan terhadap penutupan
perusahaan, penurunan produktivitas, penurunan
permintaan produksi industri tertentu dan
seterusnya. Akibatnya, bukan hanya tidak
mampu menciptakan lapangan kerja baru, justru
sebaliknya bermuara pada PHK yang berarti
menambah jumlah penganggur.
Kesepuluh, segera mengembangkan potensi
kelautan kita. Negara Kesatuan Republik
Indonesia (NKRI) mempunyai letak geografis
yang strategis yang sebagian besar berupa lautan
dan pulau-pulau yang sangat potensial sebagai
negara maritim. Potensi kelautan Indonesia
perlu dikelola lebih baik supaya dapat
menciptakan lapangan kerja yang produktif dan
remuneratif.
KESIMPULAN
Kepemimpinan berbasis nilai adalah suatu
pendekatan dalam penanaman norma dan nilai
dalam pengembangan kelompok yang menjadi
petunjuk bagi perilaku orang-orang yang
terdapat dalam suatu masalah. Kepemimpinan
berbasis nilai membangun nilai dalam diri setiap
individu dan memastikan adanya pembagian
nilai bagi seluruh anggota organisasi. Peran
kepemimpinan dalam pendidikan sangat
penting, terutama hubungan dalam
menghasilkan lulusan yang bisa adaptif dengan
dunia industry sehingga dikenal sebagai
pengembangan pendidikan dengan pendekatan
link and macth.
DAFTAR PUSTAKA
Hambali, M. (2017). Kepemimpinan Berbasis
Core Values Sekolah Unggulan di
Malang. Jurnal Manajemen Pendidikan
Islam, 2(1), 27.
Kruse, K. (2013, March).
https://www.forbes.com. Retrieved from
kevinkruse Web site.
Mulyasa, E. (2012). Manajemen dan
Kepemimpinan Kepala Madrasah.
Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Rivai, V. (2013). Membangun Super Leadership
Melalui Kecerdasan Spiritual. Jakarta:
PT. Bumi Aksara.
Suryana, A. (2010). Nilai-nilai Pribadi dan
Komitmen dalam Mencapai Tujuan
343
Melalui Budaya Kerja di Lingkungan
Organisasi. Jurnal Kepemimpinan
Berbasis Nilai, 3(8).
Soeharto, Bohar. 1991. Perencanaan Sosial
Kasus Pendekatan. Bandung: Armico
Sindhunata (ed), 2001. Pendidikan Kegelisahan
Sepanjang Zaman. Yogyakarta:Kanisius
Suryadi, Ace dan H.A.R. Tilaar. 1993. Analisis
Kebijakan Pendidikan: Suatu Pengantar.
Bandung: Rosdakarya
Umiarso, B. d. (2012). Kepemimpinan
Pendidikan Islam. Yogyakarta: ar-Ruzz
Media.
Wolf, R. (2013). Value Based Leadership: The
foundation of Transformation Servant
Leadership. The Journal of Value
Leadership, 6(1).
345
PENDAHULUAN
Setiap individu menginginkan untuk dapat
dipimpin oleh seorang pemimpin yang mampu
membimbing dan mengarahkan untuk mencapai
tujuan yang lebih baik dalam meningkatkan
kualitas Sumber Daya Manusia (SDM). Seiring
perkembangan dan perubahan zaman,terjadi
perubahan tingkah laku dan perilaku manusia
berubah dari masa ke masa. Hal ini turut juga
merubah perkembangan sistem pendidikan di
dunia dan di Indonesia pada khususnya
(Risdianto, 2019). Sistem pendidikan yang
diinginkan adalah sistem pendidikan yang dapat
membawa kearah peradaban manusia yang lebih
baik. Untuk mencapai hal ini tentunya
diperlukan sebuah kemampuan seorang
pemimpin yang dapat mewujudkannya. Kita
ketahui bahwa perkembangan pendidikan di
dunia saat ini tidak lepas dari adanya
perkembangan dari revolusi industri yang terjadi
di dunia, karena secara tidak langsung
perubahan tatanan ekonomi turut merubah
tatanan pendidikan di suatu negara.
(Risdianto,2019)
Pada saat ini dunia memasuki
yang namanya era Society 5.0 yang artinya
sebuah masa di mana masyarakat berpusat pada
manusia yang menyeimbangkan kemajuan
Visionery Leadership dan Era Society 5.0
A. Rohartini
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Kepemimpin yang dibutuhkan khususnya dalam dunia pendidikan di Indonesia yang
harus dimiliki di era Society 5.0 adalah pertama, pemimpin harus jujur, berani, mau menerima,
mendorong, dan memotivasi tim untuk memberikan feedback (Timbal balik) terhadap
kepemimpinannya demi kemajuan bersama. Kedua, pemimpin juga harus kreatif, mampu membaca
peluang terhadap segala perubahan yang terjadi akibat dari revolusi Society 5.0. Ketiga, Pemimpin
harus berpikir cepat dan tanggap terhadap segala perubahan, memiliki arah tujuan yang jelas, dan
mampu mampu memberikan rasa aman, nyaman terhadap orang yang dipimpinnya. Keempat,
pemimpin harus mampu mengembangkan potensi potensi yang ada, memanajamen resiko. Kelima,
Pemimpin harus mampu memberikan keteladanan baik ahlak, sikap dan perilaku kepada yang
dipimpinnya. Keenam, pemimpin harus dapat membawa siapa yang dipimpinnya menuju arah yang
lebih baik. Terakhir, Ketujuh mampu melakukan lompatan, berpikir jauh, visioner, tidak cukup
hanya mengikuti perkembangan jaman namun mampu membawa organisasi yang dibawahinya
menjadi acuan dan tuntunan bagi yang lain. Sehingga tidak akan terus tertinggal.
Kata Kunci: Visionery Leadership
346
ekonomi dengan penyelesaian masalah sosial
oleh sistem yang mengintegrasikan ruang dunia
maya dan ruang fisik. Society 5.0 akan
menyeimbangkan pembangunan ekonomi dan
menyelesaikan masalah sosial.
Dalam ranah dunia pendidikan,
Visioner Leadership menjadi sebuah gaya
kepemimpinan yang menjadi tolak ukur
keberhasilan dalam dunia pendidikan yang lebih
baik lagi, akan tetapi permasalahan dalam gaya
kepemimpinan adalah belum terlihat kejelasan
dan pencapaian visi yang dilakukan oleh
pemangku jabatan, dalam mendelegasikan
wewenang kurang cermat, lambat dalam
mengambil keputusan sehingga menimbulkan
persoalan terhadap pendidikan.
Dengan masalah tersebut,
Visioner Leadership menjadi suatu tanggung
jawab bagi pemimpin dalam ranah pendidikan
sehingga menjadikan suatu sistem maupun
Sumber Daya Manusia (SDM) lebih maju dan
lebih baik dalam dunia pendidikan yang sesuai
dengan masa Society 5.0 menitikberatkan
berupa teknologi dan industri.
KEPEMIMPINAN VISIONER
Kepemimpinan visioner atau disebut juga
kepemimpinan berorientasi pada tujuan. Gaya
kepemimpinan ini juga disebut kepemimpinan
berdasarkan hasil atau sasaran. Penganut
pendekatan ini meminta bawahan (anggota tim)
untuk memusatkan perhatiannya pada tujuan
yang ada. Hanya strategi yang dapat
menghasilkan kontribusi nyata dan dapat diukur
dalam mencapai tujuan organisasilah yang
dibahas, faktor lainnya yang tidak berhubungan
dengan tujuan organisasi diminimumkan
(Afandi, 2013)
Pemimpin yang visioner (Visionary leaders)
adalah mereka yang mampu membangun „fajar baru‟ (a new dawn) bekerja dengan intuisi dan
imajinasi, penghayatan, dan boldness (Qibti,
2013). Hal ini berarti pemimpin yang visioner
adalah pemimpin yang mampu menggiring
lembaga yang dipimpinnya ke arah yang lebih
baik dari sebelumnya dengan menggunakan
intuisi dan imajinasi, penghayatan, dan boldness
(keberanian) yang ada pada dirinya. Pemimpin
seperti ini tidak alergi dengan tantangan dan
memiliki keberanian mengambil resiko sebagai
konsekuensi dari perubahan yang diinginkan.
Perubahan itu identik dengan tantangan dan
resiko, maka pemimpin yang menginginkan
suatu perubahan dalam suatu organisasi tentu
siap mengahadapi semua itu. (Oliver, 2013)
Gaya kepemimpinan visioner menurut
Robbins (2003:195) merupakan kemampuan
untuk menciptakan suatu visi yang realistis,
dapat dipercaya dan atraktif dengan masa depan
organisasi. Keterampilan yang dimiliki oleh
pemimpin visioner adalah kemampuan
menjelaskan visi kepada orang lain, mampu
mengungkapkan visi dalam kepemimpinannya
dan mampu memperluas visi pada konteks
kepemimpinan yang berbeda. Visi menyalurkan
energi orang bila diartikulasikan secara tepat
dan sebuah visi menciptakan kegairahan yang
menimbulkan energi dan komitmen ditempat
kerja.
Hal senada dikemukakan oleh Komariah
(2005:12) bahwa kepemimpinan visioner dapat
diartikan sebagai kemampuan pemimpin dalam
menciptakan, merumuskan,
mengkomunikasikan, mensosialisasikan,
mentransformasikan dan mengimplementasikan
pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari
dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial di
antara anggota organisasi yang diyakini sebagai
cita-cita organisasi di masa depan yang harus
dicapai melalui komitmen semua personil.
Sementara itu, Seth Kahan (2002)
menjelaskan bahwa kepemimpinan visioner
melibatkan kesanggupan, kemampuan,
kepiawaian yang luar biasa untuk menawarkan
kesuksesan dan kejayaan di masa depan.
Seorang pemimpin yang visioner mampu
mengantisipasi segala kejadian yang mungkin
timbul, mengelola masa depan dan mendorong
orang lain utuk berbuat dengan cara-cara yang
tepat. Hal itu berarti, pemimpin yang visioner
mampu melihat tantangan dan peluang sebelum
keduanya terjadi sambil kemudian
memposisikan organisasi mencapai tujuan-
tujuan terbaiknya. (Oliver, 2013)
Kepemimpinan visioner sebagaimana secara
harfiah tertulis, sangat fokus pada visi
347
organisasi, memikirkan langkah-langkah paling
efektif dalam pencapaian visi yang sedang
dituju, dan bahkan memperbaiki atau
memperbaharui visi tersebut bilamana
diperlukan. Pemimpin visioner mampu
memandang jauh ke depan, merumuskan
tentang bagaimana kondisi organisasi pada masa
yang akan datang sehingga mampu merumuskan
visi dan misi organisasi secara layak. (Hidajat &
Yuliana, 2019)
Kepemimpinan visioner yaitu gaya
kepemimpinan yang membuka ruang pada
pemimpin untuk memberi nilai lebih pada unjuk
kerja atau usaha yang dikerjakan. Pemimpin
visioner memberikan penjelasan mengenai arti
unjuk kerja yang dilakukan secara bersama-
sama oleh para anggota organisasi. Pemimpin
memberikan arahan dan makna yang lebih besar
pada kerja, dan usaha yang dilakukan dan unjuk
kerja tersebut berdasarkan visi yang jelas.
(Hidajat & Yuliana, 2019)
Kepemimpinan visioner bisa dipahami
sebagai pola kepemimpinan yang ditujukan
untuk memberi arti pada kerja dan usaha yang
perlu dilakukan bersama-sama dengan memberi
arahan dan makna pada kerja dan usaha yang
dilakukan berdasarkan visi yang jelas
(Kertanegara, 2003 dalam Suprayitno, 2007).
Selain mengandung unsur kemampuan untuk
memberi makna atau arti pada kerja dan usaha
bawahan dengan memberikan arahan, seorang
pemimpin yang visioner haruslah seorang yang
bisa menjadi agen perubahan yang unggul dan
menjadi penentu arah sekolah yang memahami
prioritas, menjadi pelatih yang professional,
serta dapat membimbing bawahannya untuk
bisa bekerja secara professional seperti yang
diharapakan.
KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN
VISIONER
Agar dapat menjadikan seluruh elemen yang
ada di dalamnya bisa bekerja secara maksimal
sesuai dengan yang diharapakan, maka seorang
pemimpin yang visioner dituntut untuk mampu
menjalankan empat peran. Nanus (1992, dalam
Suprayitno, 2007:6) mengungkapkan keempat
peran yang harus bisa dijalankan oleh seorang
pemimpin yang visioner adalah:
a. Peran penentu arah (direction setter)
Peran ini adalah peran dimana seorang
pemimpin menyajikan suatu visi, meyakinkan
gambaran atau target untuk suatu organisasi,
guna diraih pada masa depan, dengan
melibatkan orang-orang yang ada dalam
organisasi. Sebagai penentu arah, pemimpin
harus bisa menyampaikan visi,
mengomunikasikannya, memotivasi pekerja dan
rekan,serta meyakinkan orang bahwa apa yang
dilakukan adalah hal yang benar, dan
mendukung partisipasi pada seluruh tingkat dan
pada seluruh tahap usaha menuju masa depan.
b. Agen perubahan (agent of change)
Peran ini adalah peran penting kedua.
Pemimpin yang efektif harus mampu secara
konstan menyesuaikan organisasi untuk bisa
beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di
lingkungan luar baik perubahan dalam bidang
ekonomi, sosial, teknologi dan politik yang
sifatnya dinamis. Selain itu, dengan mengacu
kepada perubahan-perubahan yang selalu
terjadi, pemimpin harus mampu berpikir dalam
kerangka waktu masa depan mengenai
perubahan potensial dan yang dapat diubah.
c. Juru bicara (spoke person)
Pemimpin sebagai juru bicara visi harus
mengomunikasikan suatu pesan yang mengikat
semua orang untuk melibatkan diri dan
menyentuh visi organisasi baik secara internal
dan eksternal. Efektivitas pemimpin pada
tataran ini sangat ditentukan oleh kecakapannya
untuk mengetahui dan menghargai segala
bentuk komunikasi yang ada kemudian
mendayagunakannya untuk menjelaskan dan
membangun dukungan bagi visi masa depan
organisasi.
d. Pelatih (coach)
Pemimpin visioner yang efektif harus bisa
menjadi pelatih yang baik. Artinya, pemimpin
harus menggunakan kerjasama kelompok untuk
mencapai visi yang telah dikemukakan dan
mengoptimalkan kemampuan seluruh “pemain” untuk bekerjasama, mengoordinir aktivitas atau
usaha para “pemain”, untuk mencapai “kemenangan” atau mencapai visi organisasi. sebagai pelatih, pemimpin harus bisa membuat
dan menjaga supaya semua “pemainnya” bisa fokus untuk merealisasikan visi dengan
memberikan pengarahan, memberikan harapan
348
dan membangun kepercayaan di antara pemain
yang penting bagi organisasi dan visinya untuk
masa depan.
Efektifitas peran seorang pemimpin visioner
bisa dijalankan secara maksimal apabila ia
memiliki kompetensi. Mengenai kompetensi,
Nanus (1992 dalam Suprayitno, 2007:5)
menyatakan empat kompetensi yang harus
dimiliki pemimpin visioner. Yang pertama
adalah kemampuan untuk berkomunikasi secara
efektif dengan manajer dan karyawan lainnya
dalam organisasi.
Kemampuan memahami lingkungan luar
dan bereaksi secara cepat terhadap potensi
ancaman dan peluang adalah kompetensi kedua
yang wajib dimiliki oleh pemimpin yang
visioner. Dalam kemampuan bereaksi ini
tercakup komponen bisa melakukan relasi
secara cakap dengan orang-orang kunci di luar
organisasi yang memiliki pengaruh signifikan
terhadap organisasi.
Kompetensi ketiga adalah kemampuan
pemimpin untuk membentuk dan mempengaruhi
praktik organisasi, prosedur, produk, dan jasa.
Dalam konteks ini pemimpin harus terlibat
untuk menghasilkan dan memertahankan
kesempurnaan pelayanan, sembari
memersiapkan dan memandu jalannya
organisasi untuk mencapai visi yang telah
ditetapkan.
Kompetensi yang terakhir adalah
kemampuan untuk mengembangkan ceruk guna
mengantisipasi masa depan. Yang dimaksud
dengan ceruk adalah sebuah bentuk imajinatif,
yang didasarkan pada kemampuan data untuk
mengakses kebutuhan masa depan konsumen,
teknologi dan lain sebagainya. Ini termasuk
kemampuan untuk mengatur sumberdaya
organisasi guna memersiapkan diri menghadapi
kemunculan kebutuhan dan perubahan.
Berbeda dari Nanus (1992) yang hanya
menyajikan empat kompetensi yang harus
dimiliki oleh seorang pemimpin visioner, Brown
(dalam Ardi, 2011) mengemukakan sepuluh
kompetensi berikut ini:
a. Visualizing. Pemimpin visioner mempunyai
gambaran yang jelas tentang apa yang
hendak dicapai dan mempunyai gambaran
yang jelas kapan hal itu akan dapat dicapai.
b. Futuristic Thinking. Pemimpin visioner
tidak hanya memikirkan di mana posisi
bisnis pada saat ini, tetapi lebih memikirkan
di mana posisi yang diinginkan pada masa
yang akan datang.
c. Showing Foresight. Pemimpin visioner
adalah perencana yang dapat
memperkirakan masa depan. Dalam
membuat rencana tidak hanya
mempertimbangkan apa yang ingin
dilakukan, tetapi mempertimbangkan
teknologi, prosedur, organisasi dan faktor
lain yang mungkin dapat mempengaruhi
rencana.
d. Proactive Planning. Pemimpin visioner
menetapkan sasaran dan strategi yang
spesifik untuk mencapai sasaran tersebut.
Pemimpin visioner mampu mengantisipasi
atau mempertimbangkan rintangan potensial
dan mengembangkan rencana darurat untuk
menanggulangi rintangan itu.
e. Creative Thinking. Dalam menghadapi
tantangan pemimpin visioner berusaha
mencari alternatif jalan keluar yang baru
dengan memperhatikan isu, peluang dan
masalah. Pemimpin visioner akan berkata
“If it ain’t broke, BREAK IT!”. f. Taking Risks. Pemimpin visioner berani
mengambil resiko, dan menganggap
kegagalan sebagai peluang bukan
kemunduran.
g. Process alignment. Pemimpin visioner
mengetahui bagaimana cara
menghubungkan sasaran dirinya dengan
sasaran organisasi. Ia dapat dengan segera
menselaraskan tugas dan pekerjaan setiap
departemen pada seluruh organisasi.
h. Coalition building. Pemimpin visioner
menyadari bahwa dalam rangka mencapai
sasara dirinya, dia harus menciptakan
hubungan yang harmonis baik ke dalam
maupun ke luar organisasi. Dia aktif
mencari peluang untuk bekerjasama dengan
berbagai macam individu, departemen dan
golongan tertentu.
i. Continuous Learning. Pemimpin visioner
harus mampu dengan teratur mengambil
bagian dalam pelatihan dan berbagai jenis
pengembanganlainnya, baik di dalam
maupun di luar organisasi. Pemimpin
349
visioner mampu menguji setiap interaksi,
negatif atau positif, sehingga mampu
mempelajari situasi. Pemimpin visioner
mampu mengejar peluang untuk
bekerjasama dan mengambil bagian dalam
proyek yang dapat memperluas
pengetahuan, memberikan tantangan
berpikir dan mengembangkan imajinasi.
j. Embracing Change. Pemimpin visioner
mengetahui bahwa perubahan adalah suatu
bagian yang penting bagi pertumbuhan dan
pengembangan. Ketika ditemukan
perubahan yang tidak diinginkan atau tidak
diantisipasi, pemimpin visioner dengan aktif
menyelidiki jalan yang dapat memberikan
manfaat pada perubahan tersebut.
Dari kompetensi-kompetensi yang
dikemukakan diatas dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan visioner adalah kepemimpinan
yang kerja pokoknya difokuskan pada rekayasa
masa depan yang penuh tantangan dan ditandai
oleh kemampuan dalam membuat perencanaan
yang jelas sehingga dari rumusan visinya akan
tergambar sasaran yang hendak dicapai dari
pengembangan lembaga yang dipimpinnya.
Dalam konteks kepemimpinan pendidikan,
penentuan sasaran dari rumusan visi tersebut
dikenal dengan sasaran bidang hasil pokok. Di
samping itu, kemampuan visioner pemimpin
dimaknai sebagai kemampuan untuk mencipta,
merumuskan, mengomunikasikan,
mensosialisasikan/ mentransformasikan dan
mengimplementasikan pemikiran-pemikiran
ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil
interaksi sosial diantara anggota organisasi dan
pemangku kepentingan (stakeholders) yang
diyakini sebagai cita-cita organisasi pada masa
yang akan datang yang harus diraih atau
diwujudkan melalui semua personal (Kuntho,
2011).
ERA SOCIETY 5.0
Baru saja kita mendengar konsep
revolusi industri 4.0 dengan memanfaatkan data,
teknologi blockchain, serta kecerdasan buatan,
Jepang sudah hadir dengan konsep Society 5.0.
Revolusi industri dengan konsep baru ini dinilai
dapat menggantikan 4 versi sebelumnya yang
hanya menitikberatkan pada produksi barang
atau jasa. Sebelum kita berbicara lebih jauh
mengenai revolusi industri 5.0 ini, ada baiknya
kita mengetahui apa dan bagaimana revolusi
industri yang pernah terjadi di Dunia.
1. Pola Industri 1.0
Konon, zaman ini terjadi pada masa
purbakala dimana teknologi dan peradaban
masih sangat minim. Oleh karenanya, hampir
semua penduduk di zaman ini hidup dengan
berburu dan memanfaatkan apa yang mereka
temukan. Dalam bahasa sejarah, kita lebih
mengenal peradaban ini dengan istilah food
gathering.
2. Revolusi Industri 2.0
Seiring dengan meningkatnya keilmuan
manusia, maka cara dalam mendapatkan
makanan pun berubah, dari yang tadinya hanya
mengumpulkan, kini beralih menjadi produksi
makanan (pertanian). Inilah revolusi industri
pertama yang terjadi khususnya pada sektor
agraria.
3. Revolusi Industri 3.0
Sebenarnya, pada era inilah revolusi
industri pertama kali dipopulerkan. Dimulai dari
Inggris, perubahan pola kerja dari yang tadinya
menggunakan tenaga manusia beralih dengan
menggunakan mesin.
4. Revolusi Industri 4.0
Boleh dibilang, inilah era yang sedang
kita masuki sekarang, dimana sendi kehidupan
manusia didominasi oleh kemajuan teknologi
informasi. Internet, data, dan artificial
intelligence adalah sederet teknologi yang
menopang revolusi ini.
Jika perkembangan teknologi sudah sebegitu
majunya, lalu apalagi yang harus diperbaharui?
Mungkin itu yang ada di pikiran sebagian orang,
tapi tidak dengan ide yang dirumuskan oleh
pemerintahan Jepang dengan revolusi Society
5.0. Perkembangan teknologi yang begitu pesat,
termasuk adanya peran-peran manusia yang
tergantikan oleh kehadiran robot cerdas,
dianggap dapat mendegradasi peran manusia.
Hal ini yang melatar belakangi lahirnya Society
5.0. Melalui Society 5.0, kecerdasan buatan
(Artificial Intelligence) akan mentransformasi
big data pada segala sendi kehidupan serta the
Internet of Things akan menjadi suatu kearifan
baru, yang akan didedikasikan untuk
350
meningkatkan kemampuan manusia membuka
peluang-peluang bagi kemanusiaan.
Transformasi ini akan membantu manusia untuk
menjalani kehidupan yang lebih bermakna.
Secara sederhana, Society 5.0 dapat diartikan
sebagai suatu konsep masyarakat yang berpusat
pada manusia (Human-Centered) dan berbasis
teknologi (Technology Based).
KESIMPULAN
Kepemimpin yang dibutuhkan khususnya
dalam dunia pendidikan di Indonesia yang harus
dimiliki di era Society 5.0 adalah pertama,
pemimpin harus jujur, berani, mau menerima,
mendorong, dan memotivasi tim untuk
memberikan feedback (Timbal balik) terhadap
kepemimpinannya demi kemajuan bersama.
Kedua, pemimpin juga harus kreatif, mampu
membaca peluang terhadap segala perubahan
yang terjadi akibat dari revolusi Society 5.0.
Ketiga, Pemimpin harus berpikir cepat dan
tanggap terhadap segala perubahan, memiliki
arah tujuan yang jelas, dan mampu mampu
memberikan rasa aman, nyaman terhadap orang
yang dipimpinnya. Keempat, pemimpin harus
mampu mengembangkan potensi potensi yang
ada, memanajamen resiko. Kelima, Pemimpin
harus mampu memberikan keteladanan baik
ahlak, sikap dan perilaku kepada yang
dipimpinnya. Keenam, pemimpin harus dapat
membawa siapa yang dipimpinnya menuju arah
yang lebih baik. Terakhir, Ketujuh mampu
melakukan lompatan, berpikir jauh, visioner,
tidak cukup hanya mengikuti perkembangan
jaman namun mampu membawa organisasi
yang dibawahinya menjadi acuan dan tuntunan
bagi yang lain. Sehingga tidak akan terus
tertinggal.
DAFTAR PUSTAKA
Afandi, R. (2013). KEPEMIMPINAN DALAM
PENDIDIKAN ISLAM. INSANIA, 18,
95–116.
Hidajat, T., & Yuliana, R. (2019). Pengaruh
kepemimpinan transaksional,
transformasional, situasional, visioner
dan pelayan dengan kinerja pegawai
sekretariat dprd kabupaten brebes.
VII(2), 112–122.
Komariah. 2005. Visionary Leadership Menuju
Sekolah Efektif. Bumi Aksara: Jakarta,
Mangkunegara.
Oliver, J. (2013). PENGARUH PERILAKU
KEPEMIMPINAN VISIONER,
BUDAYA SEKOLAH DAN
MOTIVASI KERJA GURU
TERHADAP ETOS KERJA GURU
PADA SEKOLAH MENENGAH
PERTAMA DI KABUPATEN
BOALEMO. Journal of Chemical
Information and Modeling, 53(9), 1689–1699.
Risdianto, E. 2019. Analisis Pendidikan
Indonesia Retrieved from
https://www.academia.edu/38353914/An
alisis_Pendidikan_Indonesia_.pdf
Suprayitno. 2007. PEMIMPIN VISIONER
DALAM PERUBAHAN
ORGANISASIONAL.
Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan, 7 (2):
115-123.
Ardi, Havid. 2011. Kepemimpinan Dalam
Organisasi, (Online),
http://callhavid.wordpress.com/2011/04/30/kepe
mimpinan-dalam-organisasi/, diakses 20
Maret 2012.
351
PENDAHULUAN
Pendangan bahwa pemimpin dalam suatu
kelompok atau organisasi merupakan ujung
tombak dari maju mundurnya organisasi
menjadi kunci utama dalam pelaksanaan
administrasi yang baik. Sehingga dalam hal ini
kepala sekolah sebagai pimpinan tertinggi
dalam organisasi sekolah merupkan
administrator pendidikan. Mengendalikan,
mengarahkan dan memaksimalkan kinerja
organisasi terutama sumber daya organisasi
yang ada di dalamnya.
Apalagi dalam implementasi undang-undang
nomor 22 tahun 1999 dan peraturan pemerintah
nomor 25 tahun 2000 tentang otonomi daerah
memiliki esensi tentang bagaiman penyerahan
wewenang dari pemerintah pusat kepada
pemerintah daerah untuk mengurus rumah
tanggnya sendiri. Hal ini pula berdampak pada
pengelolaan pendidikan di lembaga terkecil
yaitu sekolah dimana sesuati dengan peraturan
menteri nomor 053/u/2001 menjadi dasar
terbaru pengelolaan pendidikan di daerah
dengan sistem Manajemen Berbasis Sekolah
(MBS). Maka disinilah mulanya kepala sekolah
sebagai pimpinan tertinggi di sekolah diberikan
wewenang seluas-luasnya dalam pengelolaan di
sekolah.
Keberhasilan MBS ini ditentukan oleh
kepala sekolah dalam menjalankan
kepemimpinannya, oleh karena itu
keterampilan, motivasi dan bahkan kepribadian
kepala sekolah menjadi kunci utama dalam
Peran Kepala Sekolah dalam Pendidikan Era Society 5.0
A. Cahyo Supriadi
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Kepala sekolah merupakan ujung tombak baik buruknya pengelolaan kegiatan
pendidkan, terutama kegiatan belajar mengajar di sekolah. Oleh karenanya kepala sekolah harus
menjalankan perannya sebagai pemimpin. Pada makalah ini diuraikan apa saja peran kepala sekolah
sebagai pemimpin di sekolah terlebih pada era society 5.0 sekarang ini. Uraian peran kepala sekolah
meliputi menjabarkan visi, misi, tujusan serta sasaran secara jelas, mengelola pendidikan dengan
baik dari mulai merancang, mengorganisasikan, sampai pada pelaksanaan dan pengawasan. Selain
itu menciptakan iklim kerja yang baik, memberikan motivasi, membina dan mengarahkan
bawahannya. Kemudian kepala sekolah juga harus berperan sebagai agen untuk menjalin kerjasama
dengan pihak luar baik dunia industri ataupun instansi pemerintahan.
Kata Kunci: Kepala Sekolah, Pendidikan Era Society 5.0
352
pencapaian tersebut. Disinilah kepala sekolah
mengerti dan faham akan tugas dan
tanggungjawabnya sebagi pemimpin sekaligus
mampu memaksimalkan wewenangnya dalam
organisasi. Kemampuan manajerial dan
integritasnya dituntut berkembang dan baik
pada sistem pengelolaan seperti ini, sehingga
kepala sekolah mampu menetapkan sebuah
keputusan yang baik melalui proses yang benar
dan sistematis sebagai perwujudan dari
kompetensinya.
Sehubugnan dengan hal tersebut, peran
kepemimpinan kepala sekolah menjadi penting.
Kepala sekolah bukanlah posisi jabatan semata,
akan tetapi juga sebuah proses kepemimpinan
yang harus dilakukan. Disinilah mengapa kepala
sekolah harus senantiasa melaksanakan
peraninya sebagai pemimpin tertinggi di sekolah
secara baik.
Pada makalah ini diuraikan apa saja peran
kepala sekolah sebagai pemimpin di sekolah
terlebih pada era society 5.0 sekarang ini.
PERAN KEPALA SEKOLAH
Pengelolaan sekolah yang baik ditentukan
oleh kepala sekolah dalam menjalankan
kepemimpinannya, oleh karena itu
keterampilan, motivasi dan bahkan kepribadian
kepala sekolah menjadi kunci utama dalam
pencapaian tersebut. Disinilah kepala sekolah
mengerti dan faham akan tugas dan
tanggungjawabnya sebagi pemimpin sekaligus
mampu memaksimalkan wewenangnya dalam
organisasi. Kemampuan manajerial dan
integritasnya dituntut berkembang dan baik
pada sistem pengelolaan seperti ini, sehingga
kepala sekolah mampu menetapkan sebuah
keputusan yang baik melalui proses yang benar
dan sistematis sebagai perwujudan dari
kompetensinya (Suherman, 2018).
Sehubugnan dengan hal tersebut, peran
kepemimpinan kepala sekolah sebagaimana
tercantum dalam Permendiknas No. 19 tahun
2007 tentang standar pengelolaan pendidikan
oleh satuan dasar dan menengah, dimana dalam
bidang kepemimpinan kinerja, kepala sekolah
memiliki fungsi sebagi berikut :
a. Menjabarkan visi ke dalam misi target mutu
b. Merumuskan tujuan dan target mutu yang
akan dicapai
c. Menganalisis tantangan, peluang, kekuatan,
dan kelemahan sekolah/madrasah
d. Membuat rencana kerja strategis dan
rencana kerja tahunan untuk
sekolah/madrasah
e. Bertanggung jawab dalam membuat
keputusan anggaran sekolah/madrasah
f. Melibatkan guru, komite sekolah dalam
pengambilan keputusan penting
sekolah/madrasah.
g. Berkomunikasi untuk menciptakan
dukungan intensif dari orang tua peserta
didik dan masyarakat
h. Menjada dan meningkatkan motivasi kerja
pendidik dan tenaga kependidikan dengan
menggunakan sistem pemberian
penghargaan atas prestasi dan sangsi atas
pelanggaran peraturan dan kode etik
i. Menciptakan lingkungan pembelajaran yang
efektif bagi peserta didik
j. Bertanggung jawab atas perencanaan
partisiatif mengenai pelaksanaan kurikulum
k. Melaksanakan dan merumuskan program
supervise serta memanfaatkan hasil
supervise untuk menentukan kinerja
sekolah/madrasah
l. Meningkatkan mutu pendidikan
m. Memberi teladan dan menjaga nama baik
lembaga, profesi dan kedudukan sesuai
dengan kepercayaan yang diberikan
kepadanya.
n. Memfasilitasi pengembagan,
peneyebarluasan, dan pelaksanaan visi
pembelajaran yang dikomunikasikan dengan
baik dan didukung oleh komunitas
sekolah/madrasah
o. Membantu, membina, dan mepertahankan
lingkungan sekolah/madrasah dan program
pembelajaran yang konduktif bagi proses
belajar peserta didik dan pertumbuhan
profesional para guru dan tenaga
kependidikan
p. Menjamin manajemen organisasi dan
pengorganisasian sumber daya
sekolah/madrasah untuk menciptakan
lingkungan belajar yang aman, sehat, efisien
dan efektif
353
q. Menjalin kerja sama dengan orang tua
peserta didik dan masyarakat, dan komunitas
yang beragam dan memobilitas sumber daya
masyarakat
r. Memberi contoh/teladan/tindakan yang
bertanggung jawab.
ERA SOCIETY 5.0
Baru saja kita mendengar konsep revolusi
industri 4.0 dengan memanfaatkan data,
teknologi blockchain, serta kecerdasan buatan,
Jepang sudah hadir dengan konsep Society 5.0.
Revolusi industri dengan konsep baru ini dinilai
dapat menggantikan 4 versi sebelumnya yang
hanya menitikberatkan pada produksi barang
atau jasa. Sebelum kita berbicara lebih jauh
mengenai revolusi industri 5.0 ini, ada baiknya
kita mengetahui apa dan bagaimana revolusi
industri yang pernah terjadi di Dunia.
1. Pola Industri 1.0
Konon, zaman ini terjadi pada masa
purbakala dimana teknologi dan peradaban
masih sangat minim. Oleh karenanya, hampir
semua penduduk di zaman ini hidup dengan
berburu dan memanfaatkan apa yang mereka
temukan. Dalam bahasa sejarah, kita lebih
mengenal peradaban ini dengan istilah food
gathering.
2. Revolusi Industri 2.0
Seiring dengan meningkatnya keilmuan
manusia, maka cara dalam mendapatkan
makanan pun berubah, dari yang tadinya hanya
mengumpulkan, kini beralih menjadi produksi
makanan (pertanian). Inilah revolusi industri
pertama yang terjadi khususnya pada sektor
agraria.
3. Revolusi Industri 3.0
Sebenarnya, pada era inilah revolusi industri
pertama kali dipopulerkan. Dimulai dari Inggris,
perubahan pola kerja dari yang tadinya
menggunakan tenaga manusia beralih dengan
menggunakan mesin.
4. Revolusi Industri 4.0
Boleh dibilang, inilah era yang sedang kita
masuki sekarang, dimana sendi kehidupan
manusia didominasi oleh kemajuan teknologi
informasi. Internet, data, dan artificial
intelligence adalah sederet teknologi yang
menopang revolusi ini.
Jika perkembangan teknologi sudah sebegitu
majunya, lalu apalagi yang harus diperbaharui?
Mungkin itu yang ada di pikiran sebagian orang,
tapi tidak dengan ide yang dirumuskan oleh
pemerintahan Jepang dengan revolusi Society
5.0. Perkembangan teknologi yang begitu pesat,
termasuk adanya peran-peran manusia yang
tergantikan oleh kehadiran robot cerdas,
dianggap dapat mendegradasi peran manusia.
Hal ini yang melatar belakangi lahirnya Society
5.0. Melalui Society 5.0, kecerdasan buatan
(Artificial Intelligence) akan mentransformasi
big data pada segala sendi kehidupan serta the
Internet of Things akan menjadi suatu kearifan
baru, yang akan didedikasikan untuk
meningkatkan kemampuan manusia membuka
peluang-peluang bagi kemanusiaan.
Transformasi ini akan membantu manusia untuk
menjalani kehidupan yang lebih bermakna.
Secara sederhana, Society 5.0 dapat diartikan
sebagai suatu konsep masyarakat yang berpusat
pada manusia (Human-Centered) dan berbasis
teknologi (Technology Based).
KESIMPULAN
Peran kepala sekolah meliputi menjabarkan
visi, misi, tujusan serta sasaran secara jelas,
mengelola pendidikan dengan baik dari mulai
merancang, mengorganisasikan, sampai pada
pelaksanaan dan pengawasan. Selain itu
menciptakan iklim kerja yang baik, memberikan
motivasi, membina dan mengarahkan
bawahannya. Kemudian kepala sekolah juga
harus berperan sebagai agen untuk menjalin
kerjasama dengan pihak luar baik dunia industri
ataupun instansi pemerintahan. Hal ini menjadi
penting dilakukan oleh kepala sekolah terutama
dalam melaksanakan pendidikan para era
society 5.0.
DAFTAR PUSTAKA
Afandi, R. (2013). KEPEMIMPINAN DALAM
PENDIDIKAN ISLAM. INSANIA, 18,
95–116.
Ardi, Havid. 2011. Kepemimpinan Dalam
Organisasi, (Online).
Risdianto, E. 2019. Analisis Pendidikan
Indonesia Retrieved from
https://www.academia.edu/38353914/A
nalisis_Pendidikan_Indonesia_.pdf
354
Suherman, Irman. (2018). Kepemimpinan
Pendidikan, sebagai upaya pencapaian
efektivitas Sekolah. Bogor: Arabasta
Media.
http://callhavid.wordpress.com/2011/04/30/kepe
mimpinan-dalam-organisasi/, diakses 20
Maret 2012
355
PENDAHULUAN
Dewasa ini kompetensi merupakan sesuatu
yang penting untuk dimiliki oleh siapapun untuk
mempersiapkan tuntutan yang menjadi
tantangan kehidupan di masa yang akan datang.
Lebih spesifik lagi kita kerucutkan untuk
mengetahui bagaimana seorang kepala sekolah
dalam kepemimpinannya, hal ini menyangkut
perihal seorang pemimpin dalam sebuah
lembaga pendidikan dalam mengelola
lembaganya. Seiring dengan berjalannya waktu
perkembangan zaman semakin maju begitu
pesat, setelah dihebohkan dengan industri 4.0
kini dunia dihadapkan pada Era Society 5.0
yang berpengaruh besar terhadap aspek
kehidupan yang berkaitan dengan tuntutan
kompetensi yang perlu dimiliki untuk
menghadapi tantangan masa kini.
Konsep Society 5.0 bagi Indonesia
merupakan suatu era yang mau tidak mau harus
dihadapi pada masa yang akan datang.
Indonesia langsung berhadapan dengan dua era
canggih, yaitu era Industry 4.0 dan Society 5.0.
Kedua momentum ini harus diantisipasi dengan
penguatan pendidikan dan kebudayaan bersifat
nasional sehingga nantinya akan terjadi
transformasi yang matang dengan mitigasi
faktor resiko yang dapat ditimbulkan.
Peningkatan Kompetensi Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Menghadapi Era 5.0
A. Rapelianto
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Pengembangan kompetensi kepemimpinan kepala sekolah di era society 5.0
merupakan suatu keharusan, melalui memahami segala kompetensi yang diperlukan dalam
menghadapi perkembangan. kompetensi soft skills dan interpersonal skills berupaka keterampilan
komunikasi, kesopan-santunan, fleksibilitas, integritas, keterampilan interpersonal, sikap positif,
profesionalisme, tanggungjawab, keterampilan bekerjasama dalam tim, dan etika kerja. Hal tersebut
dilakukan karena efektivitas dan keberhasilan proses kepemimpinan kepala sekolah sangat
dipengaruhi oleh besarnya kompetensi yang dimiliki kepala sekolah. Terlebih pada era society 5.0
soft skill konselor yang tanggap, complex problem solving, critical thinking, creativity, people
management, coordinating with other, emotion intelegence, judgment and decision making, service
orientation, negotiation, cognitive flexibility, dan team wok menjadi kompetensi yang harus
ditingkatkan secara terus menerus.
Kata Kunci: Kompetensi Kepemimpinan, Era Society 5.0
356
Permasalahan yang dihadapi oleh Jepang dan
Indonesia memang berbeda, khususnya terkait
demografi penduduk, namun masalah kesehatan
dan infrastruktur yang dihadapi kurang lebih
sama. Di bidang kesehatan, Society 5.0
menawarkan gagasan atau konsep bagaimana
menyelesaikan masalah jumlah harapan hidup
masyarakat. Society 5.0 memberikan solusi
seluruh data kesehatan masyarakat di simpan
dalam satu pusat data besar untuk dianalisis oleh
kecerdasan buatan atau Artificial Intelegence
(AI), kemudian ditindaklanjuti melalui program
preventif kesehatan. Di bidang infrastruktur,
masalah tingginya dan cepatnya kerusakan
infrastruktur publik yang dapat berpotensi
memperlambat kegiatan ekonomi masyarakat.
Society 5.0 memberikan solusi yaitu
memanfaatkan sensor dan robot untuk
menginspeksi sarana infrastruktur dan sanitasi
yang rusak.
Terdapat banyak permasalahan yang timbul
dengan kehadiran perubahan ini, semakin maju
perkembangan industri teknologi, manusia
semakin dituntut untuk banyak menciptakan
berbagai fasilitas yang akan memberikan
banyak kemudahan, hal ini berdampak semakin
banyaknya teknologi yang bertebaran contohnya
kini dunia lebih mengandalkan tenaga robot
yang dikendalikan oleh sistem yang diprogram
secara khusus untuk membantu pekerjaan
manusia, namun ternyata tenaga robot lebih
banyak menarik perhatian pada akhirnya
keberadaan manusia semakin terkikis. Hal ini
menjadi ketakutan tersendiri terutama bagi
manusia karena di samping majunya
perkembangan dunia manusia ingin
mempertahankan eksistensinya, dengan
demikian perlu adanya kesadaran dalam
memahami setiap kompetensi yang dimiliki.
Sesuai dengan informasi terkini bahwa pada
awal tahun 2019 pemerintah Jepang
memperkenalkan society 5.0 atau masyarakat di
mana teknologi digital diaplikasikan dan
berpusat pada kehidupan manusia. Selain itu Rai
dkk (2018) menyampaikan bahwa generasi
muda harus siap menghadapi era society 5.0.
Hal tersebut memberi dampak terhadap
kehidupan masyarakat Indonesia karena perlu
mempersiapkan masyarakatnya dalam
mengikuti perkembangan peradaban ini. Karena
itulah tema era society 5.0 sangat penting untuk
diteliti agar masyarakat Indonesia dapat
mengikuti perkembangan zaman. (Khofifah,
2018)
Lembaga pendidikan sebagai pencetak
sumber daya manusia, untuk menghadapi era
society 5.0 ke depan perlu memiliki rancangan
kurikulum yang bermuatan kompetensi berupa
kecakapan yang dibutuhkan masyarakat Society
5.0 dan era Industry 4.0. Era Industry 4.0 lebih
dominan ke aspek teknologinya, bukan pada
manusia sebagai pusatnya, Artificial Intelegence
(AI) dan Internet of Things (IoT) dimanfaatkan
sebagai perangkat bantuan untuk manusia agar
hidup lebih berkualitas. Jangan sampai terbalik,
manusia menjadi korban kecanggihan teknologi,
diantaranya muncul gejala tidak lagi mampu
berpikir kritis dan percaya sepenuhnya pada
kemampaun teknologi. Lembaga pendidikan
berkewajiban menyiapkan sumber daya manusia
yang memiliki kecakapan hidup berkarier, selalu
belajar dan berinovasi, menguasai teknologi
media informasi, berpikir kritis dalam
memecahkan persoalan, terampil
berkomunikasi, berjiwa kreatif dan inovatif serta
dapat berkerjasama dalam suatu kelompok.
Tuntutan kompetensi pada Era Society 5.0 ini
sangat dibutuhkan oleh kepala sekolah dalam
meningkatkan mutu secara pribadi maupun
dengan kelompoknya. Seorang kepala sekolah
diharapkan mampu berperan penuh dan aktif
dalam menghadapi era 5.0 serta dapat
meningkatkan kualitas sumber daya yang
mampu berdaya saing pada segala bidang aspek
kehidupan.
357
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
Kepemimpinan merupakan hubungan antara
satu dengan yang lain dan saling mempengarui
untuk menjadikan tujuan bersama.
Kepemimpinan lebih mendasarkan pada iktikat
melakukan peran untuk mempengaruhi dan
mengarahkan secara efektif. Pemimpin harus
mampu mengatasi masalah yang ada, sehingga
dapat menciptakan lingkungan yang kondusif.
Salah satu faktor terberat dalam pengambilan
keputusan adalah pemimpin yang lemah,
sehingga tidak dapat memilih keputusan yang
baik dan sesuai tujuan .(Raharja, 2019)
Menurut Mullins (2005:282) kepemimpinan
adalah berhubungan dengan motivasi, perilaku
interpersonal dan proses komunikasi.
Kepemimpinan juga penting dalam
mengusahakan pengurangan ketidakpuasan
pegawai. Karena itu, pemimpin yang baik
mencakup proses efektif pendelegasian
wewenang dan pemberdayaan. Hubungan
kepemimpin tidak dibatasi perilaku pemimpin
yang menghasilkan perilaku bawahan.
Kepemimpinan adalah proses dinamis.
Hubungan pemimpin dengan yang dipimpin dan
bersifat timbal balik, sedangkan pemimpin
efektif adalah proses dua arah yang secara
bersamaan mempengaruhi kinerja individu dan
organisasi.
Kepala madrasah adalah pimpinan tertinggi
dalam sebuah lembaga pendidikan. Pola
kepemimpinananya akan sangat berpengaruh
bahkan sangat menentukan kemajuan madrasah.
Oleh karena itu dalam pendidikan modern
kepemimpinan kepala sekolah merupakan
jabatan strategis dalam mencapai tujuan
pendidikan.(Mufidah, 2017)
Daud et al. (2018) mengatakan bahwa
pemimpin yang sukses itu mampu mengelola
organisasi, bias mempengaruhi orang lain, dan
menunjukkan jalan serta perilaku yang benar
yang harus dikerjakan bersama- sama
(melakukan kerja sama), dan bahkan seorang
pemimpin sangat mempengaruhi semangat kerja
kelompok. Demikian halnya dalam sebuah
sekolah yang menjadi pemimpin adalah kepala
sekolah. Gaya kepemimpinan kepala sekolah
menentukan arah kebijakan yang dibuatnya.
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi
tindakan orang lain, anggota atau bawahan
secara individu dan kelompok agar mau bekerja
secara sukarela dalam rangka mencapai tujuan
bersama. Hubungan timbal balik antara
pemimpin dengan yang dipimpin dengan
mengandalkan kemampuan komunikasi
interpersonal adalah penting sehingga pekerjaan
dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Kegiatan
memberikan perintah, menyampaikan visi,
inspirasi, membangun tim kerja, membangun
keteladanan, memenuhi pengharapan anggota
merupakan karakteristik kepemimpinan menuju
efektivitasnya.(Hernawan, 2019)
Sejatinya, kepemimpinan adalah
mempengaruhi orang, dan mengarahkan orang
lain, untuk menjadi pemimpin efektif. Dengan
begitu, para pemimpin harus mampu
mempengaruhi orang lain mewujudkan
keinginnya tentang organisasi. Pemimpin
merasa senang jika mereka dapat membantu
anggota untuk bersemangat dan sukarela
melakukan sesuatu untuk mencapai sasaran dan
tujuan organisasi. Di dalam pencapaian sasaran
tersebut yang tercakup minat dan harapan yang
dimiliki setiap anggota.(Syafaruddin, 2015)
Lussier (2002:33) dalam (Syafaruddin, 2015)
menjelaskan bahwa para peneliti yang tidak
begitu fokus pada kepribadian atau sistem
pengelompokan bakat berusaha mengenalkan
daftar bakat/bawaan yang dimiliki pemimpin
efektif. Ada beberapa yang menge- muka dari
sejumlah bawaan yang secara konsisten
membedakan satu pemimpin dengan pemimpin
lainnya. Jadi teori bawaan/bakat tidak
bermaksud memastikan hal ini menjadi
universalitas. Adapun bawaan pemimpin efektif
yaitu: dominan, energinya kuat, percaya diri,
358
locus of control/rentang kendali, stabilitas,
integritas, kecerdasan, fleksibel, dan kepekaan
pada orang lain.
kepala sekolah adalah pemimpin pendidikan,
maka ia bertugas untuk membina lembaganya
agar berhasil untuk mencapai tujuan pendidikan
yang telah ditentukan dan harus mampu
mengarahkan serta mengkoordinir segala
kegiatan. Adapun tugas atau peran kepala
sekolah tersebut adalah:(Dagong & Arsana,
2019)
1. Membimbing para guru agar dapat
memahami lebih jelas masalah atau
persoalan- persoalan dan kebutuhan siswa
serta membantu guru dalam mengatasi suatu
permasalahan.
2. Membantu guru dalam mengatasi kesukaran
mengajar.
3. Membantu guru dalam memperkaya
pengalaman belajar, sehingga suasana
pengajaran bisa menggembirakan anak didik
4. Memberikan pimpinan yang epektif dan
demokratis. e. Membentu guru memperoleh
kecakapan mengajar yang lebih baik dengan
menggunakan berbagai metode mengajar
yang sesuai dengan materinya
Kepala sekolah yang efektif adalah kepala
sekolah yang memenuhi kriteria sebagai berikut:
Pertama, mampu memberdayakan guru-guru
untuk melaksanakan proses pembelajaran
dengan baik, lancar dan pruduktif. Kedua, dapat
menyelesaikan tugas dan pekerjaan sesuai
dengan waktu yang telah ditetapkan. Ketiga,
mampu menjalin hubungan yang harmonis
dengan masyarakat sehingga dapat melibatkan
mereka secara aktif dalam rangka mewujutkan
tujuan sekolah dan pendidikan. Keempat,
berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan
yang sesuai dengan tingkat kedewasaan guru
dan pengawai lain di sekolah dan kelima bekerja
dengan tim manajemen. (Moh. Arif, 2013)
Kepala sekolah adalah orang yang diberi
tenggung jawab untuk mengelola dan
memberdayakan berbagai potensi masyarakat
serta orang tua untuk mewujudkan visi, misi dan
tujuan sekolah. Perubahan pertama sejak
ditetapkan kemendikbud RI nomor:
0296/U/1996 tanggal 1 Oktober 1996 sampai
dikeluarkannya kemenndikbud RI Nomor
162/U.2003 tentang pedoman penugasan Guru
sebagai Kepala Sekolah, seorang Kepala
Sekolah tidak lagi sebagai pejabat struktural
dengan eselon tertentu. Kepala Sekolah hanya
seorang guru yang atas dasar kompetensinya
diberi tugas tambahan mengelola satuan
pendidikan. Jadi, seorang kepala sekolah pada
dasarnya seorang guru, yaitu seorang guru yang
dipandang memenuhi syarat tertentu dalam
memangku jabatan profesional sebagai
pengelola satuan pendidikan. (Sulthan, 2012)
Rosyada (2013) dalam Muh. Fitrah (2017)
menjelaskan bahwa kepala sekolah mendapat
tuntutan peran yang sangat besar. Dia harus kuat
dan memiliki gaya kepemimpinan yang kuat
untuk mendorong seluruh gurunya bekerja total
dalam mendidik siswa-siswinya, memiliki visi
untuk kemajuan sekolah, konsisten dengan
visinya, tapi tetap demokratis dan menghargai
pandangan para staf. Kepala sekolah juga harus
memiliki ekspektasi yang baik pada para
siswanya, memberikan penguatan keterampilan
dasar untuk siswa-siswinya, sehingga bisa
berkembang dengan baik dalam profesi apapun,
dan mampu menciptakan suasanan yang
kondusif untuk para guru dan karyawan serta
menciptakan suasana yang nyaman untuk siswa
KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH
Menurut Purwadarminta dalam kamus
umum bahasa Indonesia kompetensi adalah
kewenangan (kekuasaan) untuk menenh:kan
atau memxtuskan sesuatu hal. Konsep mengenai
kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan
oleh Boyatzis (1982) yang mendefinisikan
kompetensi sebagai kemampuan yang dimiliki
359
seseorang yang nampak pada sikapnya yang
sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter
lingkungan organisasi dan memberikan hasil
yang diinginkan. Pandangan ini
mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan
karakteristik atau kepribadian (traits) individual
yang bersifat perrnanen yang dapat
mempengaruhi kinerja seseorang. (Sulthan,
2012)
Leadership skills are the tools, behaviors,
and capabilities that a person needs in order to
be successful at motivating and directing others.
Yet true leadership skills involve something
more; the ability to help people grow in their
own abilities. It can be said that the most
successful leaders are those that drive others to
achieve their own success. (McPheat, 2010)
Kompetensi adalah seperangkat kemampuan
yang menyangkut sikap,pengetahuan, dan
keterampilan yang harus dimiliki oleh peserta
didik setelah menyelesaikan suatu kegiatan
pembelajaran. Kecakapan (Skills) menurut Tim
Broad-Based Education Depdiknas, diartikan
sebagai kecakapan yang dimiliki seseorang
untuk mau dan berani menghadapi problema
kehidupan secara wajar tanpa merasa tertekan,
kemudian secara proaktif dan kreatif mencari
serta menemukan solusi sehingga akhirnya
mampu mengatasinya (Depdiknas, 2002).
Kompetensi kecakapan abad 21 dalam makalah
ini akan disajikan dua pandangan yang saling
melengkapi, yaitu pandangan dari ahli dan
Dirjen Dikdasmen Kemendikbud. Bernie
Trilling dan Charles Fadel (2009) berpendapat
bahwa kecakapan abad 21 mencakup tiga
macam, yaitu (1) life and career skills, (2)
learning and innovation skills, dan (3)
Information media and technology skills. Ketiga
kecakapan tersebut diilustrasikan dalam sebuah
skema yang disebut dengan pelangi kompetensi-
pengetahuan abad 21 (21stcentury knowledge-
skills rainbow). (Sumarno, 2019)
Sebagaimana disajikan dalam Gambar 2,
Robles (2012) menjabarkan tentang soft-skills
yang penting dikuasai oleh konselor agar dapat
bekerja dan berkarir secara sukses di era society
5.0. Terdapat 10 soft-skills yang penting
dikuasai, yaitu keterampilan komunikasi,
kesopan-santunan, fleksibilitas, integritas,
keterampilan interpersonal, sikap positif,
profesionalisme, tanggungjawab, keterampilan
bekerjasama dalam tim, dan etika kerja.
Sebagaimana yang diungkapkan oleh
Sumarno (2019) bahwa pada Era 21st
Century
skills yang dibutuhkan adalah yakni sebagai
berikut:
1. Life and Career Skills
a. Fleksibilitas dan adptabilitas (Flexibility
and Adaptability)
b. Memiliki inisiatif dan dapat mengatur
diri sendiri (Initiative and Self-
Direction)
c. Interaksi sosial dan antar-budaya (Social
and Cross- Cultural Interaction)
d. Produktivitas dan akuntabilitas
(Productivity and Accountability)
e. Kepemimpinan dan tanggungjawab
(Leadership and Responsibility)
2. Learning and Innovation Skills
a. Berpikir kritis dan mengatasi masalah
(Critical Thinking and Problem Solving)
b. Komunikasi dan kolaborasi
(Communication and Collaboration)
c. Kreativitas dan inovasi (Creativity and
Innovation)
3. Information Media and Technology Skills
a. Literasi informasi (information literacy)
b. Literasi media (media literacy)
c. Literasi ICT (information and
communication Technology literacy)
4. Critical Thinking and Problemsolving Skill
(Kecakapan Berpikir Kritis dan Pemecahan
Masalah)
Kecakapan abad 21 yang disosialisasikan
Kemendikbud sebagaimana tercantum dalam
buku panduan implementasi pembelajaran
kecakapan abad 21 adalah seperti berikut ini.
1. Critical Thinking and Problemsolving Skill
(Kecakapan Berpikir Kritis dan Pemecahan
Masalah)
Berpikir kritis bersifat mandiri, berdisiplin
diri, dimonitor diri, memperbaiki proses berpikir
sendiri. Hal itu dipandang sebagai aset penting
terstandar dari cara kerja dan cara berpikir
dalam praktek. Hal itu memerlukan komunikasi
efektif dan pemecahan masalah dan juga
komitmen untuk mengatasi sikap egosentris dan
sosiosentris bawaan.
360
2. Communication Skills (Kecakapan
Berkomunikasi)
Komunikasi merupakan proses transmisi
informasi, gagasan, emosi, serta keterampilan
dengan menggunakan simbol-simbol, kata-kata,
gambar, grafis, dan angka. Kecakapan
komunikasi dalam proses pembelajaran antara
lain sebagai berikut, memahami, mengelola, dan
menciptakan komunikasi yang efektif dalam
berbagai bentuk dan isi secara lisan, tulisan, dan
multimedia (ICT Literacy). Kompetensi
kecakapan berkomunikasi diantaranya seperti
berikut ini.
a. Menggunakan kemampuan untuk
mengutarakan ide-idenya, baik itu pada
saat berdiskusi, di dalam dan di luar
kelas, maupun tertuang pada tulisan.
b. Menggunakan bahasa lisan yang sesuai
konten dan konteks pembicaraan dengan
lawan bicara atau yang diajak
berkomunikasi.
c. Selain itu dalam komunikasi lisan
diperlukan juga sikap untuk dapat
mendengarkan, dan menghargai
pendapat orang lain, selain pengetahuan
terkait konten dan konteks pembicaraan.
d. Menggunakan alur pikir yang logis,
terstruktur sesuai dengan kaidah yang
berlaku.
e. Dalam abad 21 komunikasi tidak
terbatas hanya pada satu bahasa, tetapi
kemungkinan multi-bahasa.
3. Creativity and Innovation (Kreativitas dan
Inovasi)
Guilford (1976) mengemukakan bahwa
kreatifitas adalah cara-cara berpikir yang
divergen, berpikir yang produktif, berdaya cipta
berpikir heuristik dan berpikir lateral. Beberapa
kompetensi terkait kreatifitas yang dapat
dikembangkan dalam pembelajaran sebagai
berikut.
a. Memiliki kemampuan dalam
mengembangkan, melaksanakan, dan
menyampaikan gagasan-gagasan baru
secara lisan atau tulisan.
b. Bersikap terbuka dan responsif terhadap
perspektif baru dan berbeda.
c. Mampu mengemukakan ide-ide kreatif
secara konseptual dan praktikal.
d. Menggunakan konsep-konsep atau
pengetahuannya dalam situasi baru dan
berbeda, baik dalam mata pelajaran
terkait, antar mata pelajaran, maupun
dalam persoalan kontekstual
e. Menggunakan kegagalan sebagai
wahana pembelajaran.
f. Memiliki kemampuan dalam
menciptakan kebaharuan berdasarkan
pengetahuan awal yang dimiliki.
g. Mampu beradaptasi dalam situasi baru
dan memberikan kontribusi positif
terhadap lingkungan.
4. Collaboration (Kolaborasi) Kecakapan
Kecakapan kolaborasi dalam proses
pembelajaran merupakan suatu bentuk
kerjasama dengan satu sama lain saling
membantu dan melengkapi untuk melakukan
tugas-tugas tertentu agar diperoleh suatu tujuan
yang telah ditentukan. Kompetensi terkait
dengan kecakapan kolaborasi dalam
pembelajaran antara lain sebagai berikut.
a. Memiliki kemampuan dalam kerjasama
berkelompok.
b. Beradaptasi dalam berbagai peran dan
tanggung jawab, bekerja secara
produktif dengan yang lain.
c. Memiliki empati dan menghormati
perspektif berbeda.
d. Mampu berkompromi dengan anggota
yang lain dalam kelompok demi
tercapainya tujuan yangbtelah ditetapkan
PENINGKATAN KOMPETENSI KEPALA
SEKOLAH
What skills did all of these people have that
made them effective leaders? Here are a few,
but there are certainly others:(McPheat, 2010)
1. Is Committed to a Vision or Mission
2. Understands His or Her Role
3. Demonstrates Integrity
4. Sets an Example
5. Understands How to Motivate the Behavior
of Others
6. Communicates Effectively
7. Is Willing to Take Risks
8. Is Adept at Problem-Solving
You will be given specific tools and tips so
that you’ll be able to take what you learn back
361
to your work environment and apply it the
moment you are done reading. If you do, you
will be amazed at how quickly you can improve
your leadership abilities. You’ll start to see
those around you react to you differently. You’ll find that work can be a more pleasant place to
be and that you truly can lead others on to their
own success.
Of course, the work place is not the only
area of your life where you can put these skills
to use. There are many ideas introduced here
that will help you to be a more effective leader
in any area of your life. As a parent, a spouse, a
soccer coach, a charity board member, or as
any other kind of leader, you will be able to
apply this information and feel confident that
you can be a successful leader in any area of
life that you choose. (McPheat, 2010)
Lebih lanjut, World Economic Forum
(2019) menjabarkan makna perubahan menuju
Society 5.0 sebagaimana tampak dalam Gambar
1. Pada era Industri 4.0, penggunaan teknologi
dimanfaatkan untuk menciptakan kebebasan
dari focus efisiensi, tekanan pada individual,
kesenjangan, kecemasan, dan batasan
lingkungan serta sumber daya. Adapun Society
5.0 diarahkan untuk pemecahan masalah dan
penciptaan nilai, pengakuan perbedaan,
desentralisasi, resiliensi, dan keberlanjutan serta
harmoni lingkungan.
KESIMPULAN
Berdasarkan uraian di atas dapat
disimpulkan bahwa, pengembangan kompetensi
kepemimpinan kepala sekolah di era society 5.0
adalah dengan memahami segala kompetensi
yang diperlukan dalam menghadapi
perkembangan zaman saat ini, hal tersebut
berkaitan dengan soft skill baik itu interpersonal
skill dan intrapersonal skill yang dapat
dikategorikan yaitu keterampilan komunikasi,
kesopan-santunan, fleksibilitas, integritas,
keterampilan interpersonal, sikap positif,
profesionalisme, tanggungjawab, keterampilan
bekerjasama dalam tim, dan etika kerja.
Adapun dalam meningkatkan
kompetensinya, kepala sekolah perlu memahami
siklus organisasi atau lembaga yang
dipimpinnya, hal tersebut dapat dilakukan
dengan melihat pada tuntutan zaman yang ada
untuk bisa menghadapi tantangan yang ada.
Untuk meningkatkan Kemudian, untuk
efektivitas dan keberhasilan proses
kepemimpinan kepala sekolah sangat
dipengaruhi oleh besarnya kompetensi yang
dimiliki kepala sekolah yang meliputi
kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian,
kompetensi sosial, dan kompetensi profesional.
Era society 5.0 membutuhkan soft skill konselor
yang tanggap, complex problem solving, critical
thinking, creativity, people management,
coordinating with other, emotion intelegence,
judgment and decision making, service
orientation, negotiation, cognitive flexibility,
dan teamwork.
DAFTAR PUSTAKA
Dagong, S. W., & Arsana, I. K. S. (2019).
Kompetensi Pendidik dan Tenaga
Kependidikan dalam Meningkatkan
Mutu Pendidikan SMP Negeri 3
Kwandang. Al-Idarah: Jurnal
Kependidikan Islam, 9(2), 205–213.
https://doi.org///doi.org/10.24042/alidar
ah.v9i2.5086
Daud, S., Pendidikan, J. M., Gorontalo, U. N.,
Pendidikan, J. M., Gorontalo, U. N.,
Djafri, N., … Gorontalo, U. N. (2018). Kepemimpinan Spiritual Kepala
Sekolah dalam Penguatan Karakter
Siswa di Sekolah Menengah Atas
Terpadu Wira Bhakti Gorontalo. Jurnal
Manajemen Pendidikan, 2(1), 54–69.
Hernawan, A. (2019). Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional Kepala Sekolah
Terhadap Kinerja Guru Di SMP Negeri
2 Percut SEI TUAN. Universitas Islam
Negeri Sumatera Utara Medan.
Khofifah, A. L. (2018). Ta’dzim: Studi Model Karakter Menghadapi Era Society 5.0.
Al-Ihya, 2(1). Retrieved from
[email protected] Universitas
362
McPheat, S. (2010). Leadership Skill. London:
MTD Training & Ventus Publishing
ApS.
Moh. Arif. (2013). Manajemen madrasah dalam
upaya peningkatan mutu pendidikan
islam. Episteme, 8(2), 416–438.
Mufidah, N. (2017). Peran Manajer Kepala MIN
Jejeran Bantul dalam Implementasi
Manajemen Berbasis Madrasah.
Manageria: Jurnal Manajemen
Pendidikan Islam, 2(1), 45–62.
Muh. Fitrah. (2017). Peran Kepala Sekolah
Dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan.
Jurnal Penjaminan Mutu, 3(1), 31–42.
Raharja, H. Y. (2019). Relevansi pancasila era
industry 4.0 dan society 5.0 di
pendidikan tinggi vokasi. Journal of
Digital Education, Communication, and
Arts, 2(1), 11–20.
Sulthan, M. (2012). Supervisi Pendidikan (Teori
dan Praktik dalam Mengembangkan
SDM Guru) (I; A. Pirwowidodo, Ed.).
Surabaya: Acima Publishing.
Sumarno. (2019). Pembelajaran Kompetensi
Abad 21 Menghadapi Era Society.
Penguatan Pendidikan & Kebudayaan
Untuk Menyongsong Society 5.0, 272–287. Retrieved from
@smkn5malang.sch.id
Syafaruddin. (2015). Manajemen Organisasi
Pendidikan Perspektif Sains dan Islam
(M. Candra Wijaya, Ed.). Medan:
Perdana Publishing
363
PENDAHULUAN
Institusi pendidikan merupakan lembaga
yang penting terutama dalam hal penciptaan
sumber daya manusia unggul, oleh karena itu
institusi harus selalu maju dan berkembang
terutama penyesuaian dengan perkembangan
sains dan teknologi. Jika tidak maka akan habis
tergerus oleh kemajuan tersebut. Salah satu
tema pembangunan pendidikan jangka panjang
mengacu pada Undang-Undang Nomor 17
Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional (RPJPN) Tahun
2005—2025. Pada periode keempat RPJMN
tahun 2020-2024 memiliki fokus utama yaitu
mewujudkan manusia Indonesia yang mandiri,
maju, adil, dan makmur melalui percepatan
pembangunan di segala bidang dengan struktur
perekonomian yang kokoh berlandaskan
keunggulan kompetitif, dengan tema
pembangunan pendidikan yaitu daya saing
internasional.
Tema pembangunan pendidikan Indonesia
para periode keempat ini harus dapat
diterjemahkan oleh satuan pendidikan atau
persekolahan sebagai unit terkecil yang
langsung berhubungan dengan siswa. sebagai
calon lulusan yang nantinya akan menjadi SDM
Indonesia di masa yang akan datang. Disinilah
tugas berat dan tanggungjawab seorang kepala
sekolah dalam mengelola pendidikan di sekolah.
Oleh karena itu, kepala sekolah perlu memiliki
kompentensi kepemimpinananya.
Kompetensi Kepala Sekolah dalam Pengembangan Institusi Penidikan
R. Moh. Dadi Rosadi
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Institusi pendidikan merupakan lembaga yang penting terutama dalam hal penciptaan
sumber daya manusia unggul, oleh karena itu institusi harus selalu maju dan berkembang terutama
penyesuaian dengan perkembangan sains dan teknologi. baik buruknya institusi pendidikan sekolah
tergantung dari kepemimpinan kepala sekolah. Kompetensi kepemimpinan kepala sekolah meliputi
tersebut meliputi kompetensi teknis, kompetensi sosial, dan kompetensi konseptual.
Kata Kunci: Kompetensi Kepala Sekolah, Institusi Pendidikan
364
Tidak pernah ada kisah profesi petani yang
dilakukan oleh seseorang yang tidak memiliki
kemampuan (kompetensi) pertanian. Atau
seorang pilot dilakukan oleh seorang dokter
bedah. Bahkan posisi dan tugas pada profesi
lainnya tidak mungkin akan menjadi berhasil
jika tidak dilakukan oleh seorang ahli.
Baik buruknya seuatu tergantung dari oleh
siapa hal tersebut dilakukan atau dikerjakan.
Begitu pula pada institusi pendidikan, jika ingin
maju dan berkembang maka perlu dipimpin oleh
seorang kepala sekolah yang memiliki
kompetensi kepemimpinan yang baik.
KEPEMIPINAN KEPALA SEKOLAH
Sekolah sebagai suatu organisasi atau
institusi pendidikan, memiliki struktur
organisasi yang jelas dan formal. Maka pasti ada
seseorang yang diangkat menjadi seorang
pemimpin di dalamnya.
Sebagai nakoda yang akan membawa
institusi pendidikan yaitu sekolah untuk
berlayar. Maka tentulah harus memiliki jika
kepemimpina yang baik.
Kepemimpinan kepala sekolah yag dianggap
merupakan upaya yang dilakukan dan hasil yang
dapat dicapai oleh kepala sekolah dalam
mengiplementasikan manajemen sekolah untuk
mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif
dan efisien, produktif dan akuntabel (Mulyasa,
2015, hlm. 17). Dengan demikian secara tidak
langsung kepala sekolah harus diangkat
berdasarkan kompetensi dan pengalaman dalam
hal kependidikan.
Tannembaum, Weshler & Massarik dalam
(Wahjosumidjo, 2011, hlm. 17) mengemukakan,
“leadership is interpersonal influence exercised in a situation, and directed, through the
communication process, toward the attainment
of a specified goal or goals.” Selain itu Martin
M. Chemers dalam Hoy & Miskel (2014, hlm.
635) mendefinisikan kepemimpinan adalah
sebuah proses pengaruh sosial tatkala seseorang
mampu merangsang pertolongan dan dukungan
orang lain demi mewujudkan tugas bersama.
Kemudian lebih lanjut Hoy & Miskel (2014,
hlm. 636) mendefinisikan kepemimpinan secara
luas sebagai proses sosial dengan individu atau
kelompok yang memengaruhi tujuan bersama.
Seorang ahli yang lain yaitu Yukl (2010,
hlm. 3) juga menggambarkan bahwa sebagian
kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa
“kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan
pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain
untuk membimbing, membuat struktur,
memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam
kelompok atau organisasi”. Dan Sutisna (1983) menggambarkan
kepemimpinan secara umum sebagai suatu
proses mempengaruhi atau membujuk
(inducing) orang lain menuju pencapaian
sasaran atau tujuan bersama. Definisi ini
mencakup tiga elemen sebagai berikut :
a. Kepemimpinan merupakan suatu konsep
relasi (relational concept). Kepemimpinan
hanya ada dalam proses relasi dengan orang
lain (pengikut). Apabila tidak ada pengikut,
maka tidak ada kepemimpinan.
b. Kepemimpinan merupakan suatu proses.
c. Pemimpin harus membujuk orang lain untuk
mengambil tindakan.
KOMPETENSI KEPEMIPINAN KEPALA
SEKOLAH
Mengadopsi pada pendapat Hoy & Miskel
(2014, hlm. 640) kepemimpinan yang efektif
yaitu ia menggambarkan karakteristik dari
dimensi kepribadian, motivasi dan kompetensi.
Tabel 1. Karakteristik Kepemimpinan
Efektif
Kepribadian Motivasi Kompetensi
Kepercayaan
diri
Toleransi
stress
Kematangan
emosional
Integritas
Ekstroversi
Kebutuhan tugas dan
kebutuhan antara
pribadi
Orientasi prestasi
Kebutuhan akan
kekuasaan
Ekspektasi
Keandalan-diri
Teknis
Sosial
Konseptual
Sumber: Hoy & Miskel (2014)
Jika merujuk pada tabel 1. di atas, maka
dapat digambarkan bahwa kompetensi yang
harus dimiliki oleh kepala sekolah dalam
menjadalankan kepemimpinannya ada tiga,
yaitu kompetensi teknis, kompetensi sosial, dan
kompetensi konseptual.
365
Selain itu Greenfield memberikan beberapa
indikator kepemimpinan kepala sekolah
meliputi, komitmen terhadap visi sekolah dalam
menjalankan tugas dan fungsinya, menjadikan
visi sekolah sebagai pedoman dalam mengelola
dan memimpin sekolah, serta senantiasa
memfokuskan kegiatannya terhadap
pembelajaran dan kinerja guru di kelas
(Mulyasa, 2015, hlm. 19).
Secara sederhana Kompetensi diartikan
sebagai kemampuan seseorang dalam bidang
tertentu. Untuk dapat menjadi kepala sekolah
yang baik dalam menjadalankan
kepemimpinannya, maka perlu memiliki tiga
kompetensi dasar yaitu kompetensi teknis,
sosial, dan konseptual.
Kompetensi teknis adalah kemampuan
kepemimpinan kepala sekolah dalam
pengelolaan anggaran, pengawasan, koordinasi
perbaikan dalam proses belajar mengajar.
Dimana seorang kepala sekolah mampu
memimpin dalam penyusunan anggaran secara
efektif dan efisien. Sehingga tidak terjadi
pemborosan anggaran. Alokasi anggaran tepat
sasaran, berfokus pada program-program
prioritas pendidikan di sekolah.
Selain itu juga kemampuan kepala sekolah
dalam melakukan pengawasan kepada berbagai
bidang. Terutama pada bidang anggaran dan
pembelajaran di sekolah. Pengawasan yang baik
terhadap anggaran akan meminimalisis
pemborosan dan penggunaan anggaran pada
hal-hal yang tidak mendukung tujuan sekolah,
bahkan pencegahan pada tindak pidana korupsi
anggaran sekolah oleh oknum. Sedangkan
pengawasan pada pembelajaran akan
meningkatkan efektivitas pendidikan, sehingga
outpun pendidikan yang kegiatan utamanya
adalah pembelajaran akan meningkat. Seiring
dengan meningkatnya kinerja guru, dan
struktural sekolah yang bekerja di bawahnya.
Serta pada program-progam utama lainnya yang
menyangkut pendidikan di sekolah.
Kompetensi sosial sebagai kompetensi lain
yang harus dimiliki dan ditingkatkan oleh
seorang kepala sekolah. Kompetensi ini meliputi
kemampuan komunikasi (communication skills),
pemahaman terhadap perasaan orang lain
(empathy), dan kemampuan bersosialisasi
dengan orang lain.
Beberapa ahli komunikasi (Dues, 2003;
Gilbert, 2004; Johnson et al., 2003; Nelson,
2004) telah menyimpulkan 10 (sepuluh) cara
berkomunikasi yang baik yang khususnya dapat
diterapkan pada komunikator (pengirim pesan),
yaitu:
1) Kepala sekolah perlu mengklarifikasi
ide-ide mereka sebelum berkomunikasi.
2) Kepala sekolah perlu memeriksa tujuan
sebenarnya atas setiap hal yang
dikomunikasikan.
3) Kepala sekolah perlu
mempertimbangkan pemahaman serta
kondisi pihak-pihak yang diajak
berkomunikasi.
4) Kepala sekolah perlu berkonsultasi
dengan orang yang tepat, dalam
merencanakan komunikasi.
5) Kepala sekolah harus berhati-hati, saat
berkomunikasi, terutama di bagian nada,
intonasi, gestur serta berfokus pada
konten dasar pesan.
6) Kepala sekolah perlu proaktif dan
fleksibel dalam menyampaikan pesan
atau mengapresiasi penerima.
7) Kepala sekolah perlu menindaklanjuti
pesan yang mereka sampaikan.
8) Kepala sekolah perlu berkomunikasi
secara konsisten.
9) Kepala sekolah perlu memastikan bahwa
tindakan mereka mendukung kata-kata
mereka.
10) Para pelaku perlu mencari tidak hanya
untuk dipahami, tetapi juga untuk
memahami. Jadilah pendengar yang
baik.
Kompetensi konseptual atau kognitif adalah
kemampuan yang lain yang perlu dimiliki oleh
seorang kepala sekolah agar kualitas
kepemimpinannya dapat meningkat.
Kompetensi ini meliputi kemampuan
menganalisis keadaan, mengorganisir dan
memecahkan permasalah yang terjadi sehingga
mampu mengambil keputusan.
Rowe et. Al (1987) mengembangkan model
pengambilan keputusan yang dilihat dari dua
pendekatan yaitu leader dan manager. Dimana
seorang leader, ia adalah seorang pemikir
(thinking), perancang (conceptual) serta
366
menganalisis setiap perubahan dalam organisasi
baik yang terjadi di dalam maupun di luar.
Sedangkan seorang manager, ia adalah yang
melaksanakan (action) segala macam konsep
dan rancangan yang telah dibuat oleh seorang
leader.
Dalam hal ini, seorang kepala sekolah yang
berkualitas, haruslah memiliki kemampuan dua
hal tadi secara sekaligus. Ia bisa membuat
rancangan, konseptual, menganalisis sekaligus
juga faham bagaimana
mengimplementasikannya. Hal ini akan
membantu seorang kepala sekolah dalam
melaksanakan pengawasan terhadap
bawahannya. Karena ia mengerti dan faham
bagaimana secara teknis konsep itu
diimplementasikan.
Gambar 1. Model Pengambilan Keputusan
(Rowe, et. al., 1986)
Apalagi jika dikaitkan dengan kebutuhan
akan penyesuaian dengan era saat ini. Maka
pentinglah uapaya-upaya peningkatan kualitas
kepemimpinan kepala sekolah itu dilakukan.
Baik dilakukan oleh diri sendiri (kepala sekolah)
secara pribadi, maupun oleh pemerintah daerah
bahkan pemerintah pusat. Agar tujuan
pendidikan dapat tercapai dengan baik. begitu
juga dengan arah pengembangan pendidikan
dalam mewujudkan manusia yang mampu
berdaya saing secara internasional.
KESIMPULAN
Kepala sekolah dalam menjalankan
kepemimpinanya harus dibarengi dengan
kompetensi yang baik. hal tesebut karena baik
buruknya institusi pendidikan sekolah
tergantung dari kepemimpinan kepala sekolah.
Kompetensi kepemimpinan kepala sekolah
meliputi tersebut meliputi kompetensi teknis,
kompetensi sosial, dan kompetensi konseptual.
DAFTAR PUSTAKA
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
Educational Administration, Theory,
Research and Practice (Ninth Edition).
New York: Mc Graw-Hill.
Mulyasa. (2004). Manajemen Berbasis Sekolah.
Bandung: Remaja Rosdakarya.
Permendiknas No. 19 tahun 2007 tentang
standar pengelolaan pendidikan oleh
satuan dasar dan menengah.
Razik, T. A., & Swanson, A. D. (1995).
Fundamental Concept of Educational
Leadership and Management.
Colombus-Ohio: Prentice Hall.
Rowe, Alan J. et. al. (1987). Strategic
Management, a Methodological
Approach –third Edition.
Sanda. A, Sackey, J., & Fältholm, Y. (2011).
Managerial Competence and Non-
Performance of Small Firms in a
Developing Economy. International
Journal of Contemporary Business
Studies, 6-23.
Turturean, M. (2012, November 19-20).
Managerial competence-its place in the
structure of university. Romania:
Suceava.
Wahjosumidjo. (2011). Kepemimpinan Kepala
Sekolah, Tinjauan Teoretik dan
Permasalahannya. Jakarta: Rajawali
Pers.
Yukl, G. (2010). Kepemimpinan Dalam
Organisasi. Jakarta: Indeks.
367
PENDAHULUAN
Pembangunan pendidikan diarahkan untuk
meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
Misi utama pendidikan adalah mempersiapkan
individu agar mampu beradaptasi dan
menghadapi masa depannya. Pendidikan
bersifat antisipatif dalam menyongsong masa
depan. Pendidikan diharapkan dapat
memprediksi masa depan berdasarkan ciri-ciri
dan kecenderungan yang ada, yang diangkat
berdasarkan fakta-fakta empiris yang terdapat
dalam kehidupan sehari-hari.
Dunia pendidikan mengalami
perkembangan yang luar biasa pesatnya,
termasuk di Indonesia. Olive Blank (1971)
menyebutnya sebagai “eksplosion of education”
atau ledakan pendidikan. Di samping
perkembangan kuantitatif, juga terjadi
perkembangan kualitatif melalui perluasan dan
pendalaman kurikulum serta perkembangan
sikap positif masyarakat terhadap pendidikan,
baik pendidikan formal, informal, maupun
nonformal.
Disinilah kepala sekolah harus menjalankan
perannya sebagai pemimpin, dengan kompetensi
dan skills yang baik. Terutama dalam komtensi
konseptualnya, yaitu merancang rencana
pengembanga pendidikan masa depan.
Perencanaan untuk masa depan saat ini
dikenal dengan perencanaan strategis. Proses
penyusunan rencana strategis pendidikan dapat
dilakukan dalam tiga tahap, yaitu (1) diagnosis,
(2) perencanaan, dan (3) penyusunan dokumen
Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Perencanaan Strategis
I. Rahmat Juanda
Adminitrasi Pendidikan, Universitas Pendidikan Indonesia
ABSTRAK: Pengembangan pendidikan harus antisipatif dalam menyongsong masa depan.
Pendidikan diharapkan dapat memprediksi masa depan berdasarkan ciri-ciri dan kecenderungan
yang ada, yang diangkat berdasarkan fakta-fakta empiris yang terdapat dalam kehidupan sehari-hari.
Disinilah mengapa seoran kepala sekolah harus mampu membuat sebuah rancangan masa depan
berupa perencanaan strategis (strategic planning). Sehingga lulusan yang dihasilkan dapat menjadi
sumber daya manusia (SDM) yang unggul, adaptif bahkan bisa berkompetisi dengan lulusan yang
lain. Proses penyusunan perencanaan strategis meliputi diagnosis, perencanaan, dan penyusunan
dokumen rencana.
Kata Kunci: Kepemimpinan Kepala Sekolah, Perencanaan Strategis
368
rencana. Semua itu mengarah para perencanaan
pengembangan yang berorientasi pada masa
depan.
Pada makalah ini dibahas tentang
kepemimpinan kepala sekolah dan perencanaan
strategis.
KEPEMIPINAN KEPALA SEKOLAH
Sekolah sebagai suatu organisasi atau
institusi pendidikan, memiliki struktur
organisasi yang jelas dan formal. Maka pasti ada
seseorang yang diangkat menjadi seorang
pemimpin di dalamnya.
Sebagai nakoda yang akan membawa
institusi pendidikan yaitu sekolah untuk
berlayar. Maka tentulah harus memiliki jika
kepemimpina yang baik.
Kepemimpinan kepala sekolah yag dianggap
merupakan upaya yang dilakukan dan hasil yang
dapat dicapai oleh kepala sekolah dalam
mengiplementasikan manajemen sekolah untuk
mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif
dan efisien, produktif dan akuntabel (Mulyasa,
2015, hlm. 17). Dengan demikian secara tidak
langsung kepala sekolah harus diangkat
berdasarkan kompetensi dan pengalaman dalam
hal kependidikan.
Tannembaum, Weshler & Massarik dalam
(Wahjosumidjo, 2011, hlm. 17) mengemukakan,
“leadership is interpersonal influence exercised in a situation, and directed, through the
communication process, toward the attainment
of a specified goal or goals.” Selain itu Martin
M. Chemers dalam Hoy & Miskel (2014, hlm.
635) mendefinisikan kepemimpinan adalah
sebuah proses pengaruh sosial tatkala seseorang
mampu merangsang pertolongan dan dukungan
orang lain demi mewujudkan tugas bersama.
Kemudian lebih lanjut Hoy & Miskel (2014,
hlm. 636) mendefinisikan kepemimpinan secara
luas sebagai proses sosial dengan individu atau
kelompok yang memengaruhi tujuan bersama.
Seorang ahli yang lain yaitu Yukl (2010,
hlm. 3) juga menggambarkan bahwa sebagian
kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa
“kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan
pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain
untuk membimbing, membuat struktur,
memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam
kelompok atau organisasi”. Dan Sutisna (1983) menggambarkan
kepemimpinan secara umum sebagai suatu
proses mempengaruhi atau membujuk
(inducing) orang lain menuju pencapaian
sasaran atau tujuan bersama. Definisi ini
mencakup tiga elemen sebagai berikut :
a. Kepemimpinan merupakan suatu konsep
relasi (relational concept). Kepemimpinan
hanya ada dalam proses relasi dengan orang
lain (pengikut). Apabila tidak ada pengikut,
maka tidak ada kepemimpinan.
b. Kepemimpinan merupakan suatu proses.
c. Pemimpin harus membujuk orang lain untuk
mengambil tindakan.
PERENCANAAN STRATEGIS
Kerangka kerja strategic management yang
dikemukakan Rowe at. al. (1986) terdiri atas
empat komponen utama, yaitu strategic
planning, organizational structure, strategic
control, dan resource requirements. Rowe
menyatakan bahwa strategic management
merupakan suatu proses dalam mengelola
perencanaan strategis, kultur organisasi, strategi
kontrol, dan keempat gugus komponen. Dari
keempat gugus komponen yang harus dikelola
tersebut, aktivitas kuncinya terletak pada
strategic planning sebab pada fase ini dilakukan
analisis tantangan dan peluang eksternal serta
kekuatan dan kelemahan internal organisasi atau
lebih populer dengan sebutan analisis SWOT
(Strengths, Weakness, Opportunities, dan
Threaths).
Proses penyusunan rencana strategis
pendidikan dapat dilakukan dalam tiga tahap,
yaitu (1) diagnosis, (2) perencanaan, dan (3)
penyusunan dokumen rencana. Tahap diagnosis
dimulai dengan pengumpulan berbagai
informasi perencanaan sebagai bahan kajian.
Kajian lingkungan internal bertujuan untuk
memahami kekuatan-kekuatan (strengths) dan
kelemahan-kelemahan (weakness) dalam
pengelolaan pendidikan. Sementara kajian
lingkungan eksternal bertujuan untuk
369
mengungkap peluang-peluang (opportunities)
dan tantangan-tantangan (threats) dalam
penyelenggaraan pendidikan. Secara visual
tahapan dalam proses penyusunan perencanaan
strategis dapat dilukiskan dalam diagram
dibawah ini:
Tahap perencanaan dimulai dengan
menetapkan visi dan misi. Visi (vision)
merupakan gambaran (wawasan) tentang
keadaan yang diinginkan di masa depan.
Sementara misi (mission) ditetapkan dengan
jalan mempertimbangkan rumusan penugasan,
yang merupakan tuntutan tugas dari luar
organisasi dan keinginan dari dalam berkaitan
dengan visi masa depan dan situasi yang
dihadapi saat ini. Tahap pengembangan
dirumuskan berdasarkan misi yang diemban dan
dalam rangka menghadapi isu utama (isu
strategis). Urutan strategi pengembangan
disusun sesuai dengan isu-isu utama. Dalam
rumusan strategi, pengembangan dapat
dibedakan menurut kelompok strategi, dengan
rincian terdiri atas tiga tingkat (seperti strategi
utama, substrategi, dan rincian strategi).
Tahap penyusunan dokumen rencana
strategis dirumuskan secara singkat, tidak terlalu
tebal supaya mudah dipahami dan dapat
dilaksanakan oleh tim manajemen secara luwes.
Perumusannya dapat dilakukan sejak saat
pengkajian telah menghasilkan temuan. Untuk
penyelesaian akhir perlu menunggu hingga
semua keputusan atau rumusan telah ditetapkan
atau disepakati oleh semua pihak yang terkait.
Rumusan visi yang disepakati bersama akan
dijadikan sebagai panduan dalam merumuskan
misi dan tujuan organisasi pendidikan. Hasil
kajian tentang kekuatan dan kelemahan
organisasi pendidikan serta peluang dan
tantangan eksternalnya di suatu sisi serta
rumusan visi, misi, dan tujuan organisasi
pendidikan dapat menghasilkan isu-isu utama
dalam pembangunan pendidikan dalam konteks
masing-masing. Di antara isu-isu utama yang
dikaji, pemilihan terhadap strategi
pengembangan kegiatan dan pembangunan
pendidikan. Alternatif rencana yang terbaik
adalah alternatif perencanaan yang paling
memungkinkan untuk dilaksanakan, yang paling
banyak kontribusinya bagi pergerakan
perkembangan dalam aspek-aspek terkait dan
yang memungkinkan adanya perubahan
manakala dalam proses implementasinya
memerlukan adanya penyesuaian keadaan.
Keterkaitan antara rencana strategis
(Renstra), rencana 5 tahunan, rencana
operasional tahunan, serta sistem penyusunan
perencanaan dan penganggaran program
digambarkan pada diagram dibawah ini :
Judson (1966) dalam bukunya yang berjudul
Manager’s Guide to Making Changes, menjelaskan lima langkah penting dalam
mengimplementasikan rencana strategis
(perubahan), (1) analisis dan rencanakan
perubahan yang akan dilaksanakan; (2)
370
komunikasikan apa yang harus diubah; (3)
ciptakan suasana penerimaan atas perubahan
yang diperlukan; (4) memulai transisi dari
statusquo menuju kondisi yang terbarukan; dan
(5) konsolidasikan kondisi baru dan
keberlanjutannya.
Beberapa pra syarat bagi penerapan konsep
perencanaan dan manajemen strategis antara
lain (1) menyiapkan dan mengomunikasikan
rencana strategis; (2) penganggaran; (3)
memahami lingkungan internal organisasi
berupa asumsi dan kepercayaan, nilai-nilai,
budaya organisasi, visi strategis, strategi utama,
tujuan umum, tujuan khusus, serta faktor kritis
menuju sukses; (4) pengukuran dinamika
produk atau strategi pemasaran, teknologi
pengukuran; (5) pemetaan pemasaran produk;
(6) analisis portofolio; dan (7) memahami
analisis kompetitif portofolio.
KESIMPULAN
Kepemimpina kepala sekolah sebagai
penentu keberhsilan suatu pendidikan di
sekolah. Memiliki tiga kompetensi dasar yaitu
kompetensi teknis, sosial dan konseptual. Pada
kompetensi sosial yang utama harus dilakukn
adalah merancang perncanaan strategi yang
mengarah pada pengembangan pendidikan masa
depan. Proses penyususn perencanaan strategis
meliputi diagnosis, perencanaan, dan
penyusunan dokumen rencana.
DAFTAR PUSTAKA
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2014).
Educational Administration, Theory,
Research and Practice (Ninth Edition).
New York: Mc Graw-Hill.
Mulyasa. (2004). Manajemen Berbasis Sekolah.
Bandung: Remaja Rosdakarya.
Permendiknas No. 19 tahun 2007 tentang
standar pengelolaan pendidikan oleh
satuan dasar dan menengah.
Razik, T. A., & Swanson, A. D. (1995).
Fundamental Concept of Educational
Leadership and Management.
Colombus-Ohio: Prentice Hall.
Rowe, Alan J. et. al. (1987). Strategic
Management, a Methodological
Approach –third Edition.
Scheerens, Jaap. 2003. Peningkatan Mutu
Sekolah. Jakarta: PT. Logos Wacana Ilmu.
Somantri, Manaf. 2014. Perencanaan
Pendidikan. Bogor. PT. Penerbit IPB
Press.
Wahjosumidjo. (2011). Kepemimpinan Kepala
Sekolah, Tinjauan Teoretik dan
Permasalahannya. Jakarta: Rajawali
Pers.
Yukl, G. (2010). Kepemimpinan Dalam
Organisasi. Jakarta: Indeks.
Redaksi:
Jl. Dr. Setiabudhi No.299 Bandung, 40154 Telp: 022 70767904
Fax: 022 2005090 Email: [email protected]
Top Related