KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 1
REVIEW1
MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM
ORGANISASI PEMERINTAH 2
oleh Wilopo
Walaupun kajian mengenai organisasi telah mengalami kemajuan pada 20 tahun
belakangan ini dengan adanya integrasi teori transformational dan distributed
leadership maupun usaha penggunaan model yang komprehensif, namun kajian
sektor publik masih berjalan lambat terutama dalam memanfaatkan studi empirik
dengan aspek yang lebih luas. Studi ini memanfaatkan data pemerintahan yang
sangat besar untuk menguji penggunaan salah satu dari teori terkenal yaitu teori
“full range leadership” Bernard Bass. Teori tersebut menjelaskan adanya 3
pertanyaan penelitian yang penting: 1)Bagaimana definisi operasional
kepemimpinan menurut Bass? 2) Seberapa jauh dampak dari fungsi kepemimpinan
Bass terhadap kepuasan pengikutnya? 3) Akhirnya, seberapa penting
kepemimpinan transformasional dibandingkan dengan kepemimpinan
transaksional dalam lingkup pemerintahan? Hasilnya menunjukkan bahwa definisi
kepemimpinan Bass hampir sama dengan pandangan pegawai federal tentang
bagaimana sebenarnya menjadi pemimpin yang efektif. Hubungan antara
kepemimpinan yang baik dalam organisasi dengan kepuasan pengikut juga
dianggap sebagai aspek yang penting di pemerintahan federal. Terakhir,
kepemimpinan transformasional dan transaksional dianggap penting dalam
pemerintahan federal, dimana kepemimpinan transformasional dianggap sedikit
lebih penting dibanding kepemimpinan transaksional meskipun salah satu faktor
penting transformasional ada yang dipindahkan yaitu pertimbangan kebutuhan
individu (individualized consideration) ke model transaksional.
Walaupun kajian mengenai organisasi telah mengalami kemajuan pada 20 tahun belakangan ini dengan
adanya integrasi teori transformational dan distributed leadership maupun usaha penggunaan model
yang komprehensif, namun kajian sektor publik masih berjalan lambat (Bennis, Parikh, dan Lessem 1994;
Chemers 1997; Nalbandian 1994; Pearce dan Conger 2003; Rost 1990; Senge 1990; Terry 1995; Terry
1993).
1 Disampaikan pada mata kuliah KTIA di Pasca Sarjana FISIP IU, 28 September 2009
2 Ditulis oleh Tracy Trottier (Indiana University South Bend) , Montgomary Van Wart (Californis State Univetrsity),
dan XiaoHu Wang (University of Central Florida)
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 2
Perhatian yang berkembang saat ini mengenai studi tentang kepemimpinan organisasi di dalam
pelayanan publik menunjukkan ada beberapa kelemahan , termasuk perlunya pemahaman yang lebih
baik mengenai model kepemimpinan dalam hal pemilihan serta penerapan tes empirik model
kepemimpinan tersebut.
Studi ini memanfaatkan data pemerintahan yang sangat besar untuk menguji penggunaan salah satu
dari teori terkenal yaitu teori “full range leadership” Bernard Bass.
Bass pertamakali mengusulkan teorinya pada tahun 1985 di dalam bukunya “leadership and
performance beyond expectations”. Tidak seperti model transformasional lainnya pada periode ini yg
menggunakan studi kasus longitudinal (Bennis and Nanus 1985; Burns 1978; Tichy and devana 1986),
model Bass merupakan salah satu yang paling awal menggunakan metode survey dengan cara yang
ketat (rigorous). Teori Bass pada awalnya mempunyai 6 elemen yang kemudian dikembangkan oleh dia
sendiri maupun secara bersama-sama dengan yang lain menjadi 8 elemen (Avolio, Waldman, and
Yammarino 1991; Bass 1998; Bass and Avolio 1990) dengan menggunakan analisis faktor yang
didasarkan atas kuesioner yang disebut Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor (Multifactor Leadership
Questionanaire). 8 faktor tadi sebenarnya belum banyak apabila dibandingkan dengan kompleksnya
fenomena kepemimpinan, serta banyaknya studi yang mendukung usahanya untuk menjelaskan
efektivitas kepemimpinan (Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam 1996). Namun demikian teori ini juga
masih memiliki beberapa kelemahan yang akan dijelaskan nanti.
Ada 3 pertanyaan penelitian dalam studi ini yang akan kita kaji, sebagai berikut:
Pertama, seberapa luas definisi operasional kepemimpinan dalam teori “full range” Bernard Bass?
Untuk mengetahui hal tersebut maka memerlukan diskusi menyangkut filosofi tentang apa sebenarnya
kepemimpinan dan beberapa penjelasan yang detail tentang teori Bass. Kritik utama tentang teori ini
akan dijelaskan lebih lanjut.
Kedua, seberapa besar pengaruh kompetensi kepemimpinan Bass terhadap kepuasan pengikutnya?
Studi tersebut menunjukkan bahwa kepuasan pengikut merupakan hasil dari kepemimpinan yang
efektif. Mengapa hal tersebut dianggap penting? Ketika melakukan kontrol terhadap variabel lain
dimana seseorang mengharapkan adanya efek kepuasan, seperti gaji atau kesenangan dalam kerja,
dimana letak kepemimpinan?
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 3
Ketiga, seberapa penting kepemimpinan transformasional dibanding kepemimpinan transaksional
dalam bidang pemerintahan? Para analis sepakat bahwa elemen instrument kepemimpinan (disebut
juga kepemimpinan transaksional atau manajemen) dan elemen transformasional penting untuk
keefektifan kepemimpinan?
Terdapat sejumlah bias yang diidentifikasi oleh para peneliti yang mendukung variable transformasional
pada penelitian kepemimpinan untuk hampir selama 20 tahun (Yukl 2002). Sewaktu memperbaiki bias
tersebut dan mencoba membuat definisi karakteristik transaksional dan transformasional yang lebih
imbang, apa yang diharapkan dari hal tersebut? Ini merupakan pertanyaan yang baik mengingat adanya
pandangan masyarakat yang kaku mengenai layanan federal versus persepsi beberapa observer dan
peneliti yang lebih bersifat kewirausahaan, flexible, inovatif, dan transformasional (Bellone and Goerl
1992; Doig and Hargrove 1987; Gardner 1990, Kiel 1994; Lewis 1980; National Commission on the Public
Service 1990).
Yang pertama kali adalah mereview literatur yang relevan yang terfokus pada model kepemimpinan “full
range” Bass, perbedaan dimana kepemimpinan berkaitan dengan kepuasan pengikut, dan seberapa jauh
kepemimpinan transaktional lebih ataupun kurang penting dibanding kepemimpinan transformational.
Bab metodologi menjelaskan mengenai pengumpulan data dan bagaimana definisi kepemimpinan Bass
diukur dan dievaluasi. Selanjutnya, hasil studi diuraikan untuk menjawab 3 pertanyaan penelitian yang
muncul dalam studi. Artikel tersebut diakhiri dengan kesimpulan yang menjelaskan implikasi bagi para
peneliti dan praktisi.
REVIEW LITERATUR
Aspek kepemimpinan sudah ada sejak adanya interaksi diantara manusia, dan ada dalam semua budaya
tanpa melihat aspek ekonomi dan sosialnya. Kepemimpinan bukan semata menyangkut kualitas
kemanusiaan, namun juga dijumpai dalam bentuk yang paling primitif dalam dunia binatang, dari
vertebrata yang paling rendah seperti ayam sampai primata yang tinggi seperti gorilla dan lumba-
lumba. Melalui observasi dan eksperimen, khususnya yang dilakukan terhadap dunia binatang, dapat
dijelaskan bahwa ada hirarki kepemimpinan yang jelas atau “pecking order” dan kepemimpinan
memberikan kesempatan (privilege) bagi mereka yang memilikinya(Bass 1990).
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 4
Meskipun kepemimpinan merupakan suatu konsep yang sudah tua, namun masih merupakan istilah
yang kompleks dimana para peneliti dan pengajar masih mengembangkan secara terus menerus. Salah
satu alasan adalah banyaknya definisi untuk istilah tersebut. Sangat lazim ungkapan dimana jumlah
definisi kepemimpinan akan sebanyak jumlah peneliti dan komentator (Stogdill 1974, 7). Beberapa
peneliti menganggap kepemimpinan didasarkan atas definisi yang sempit tentang komunikasi (misal:
kepemimpinan adalah tindakan menyuruh orang lain untuk melakukan yang orang lain tidak mau
melakukannya) (Bennis 1959) atau dalam hal minat penelitian yang lebih khusus ( misal: kajian terhadap
hubungan kekuasaan) (French and Raven 1959).
Pada tahun 1960, muncul anggapan bahwa kepemimpinan merupakan kombinasi antara perilaku yang
berorientasi tugas dan orang (Blake and Mouton 1964; Hersey and Blancard 1969). Namun demikian,
definisi yang diberikan kebanyakan para peneliti adalah lebih baik, dan selalu berkembang seperti yang
disampaikan oleh Bass dan Stogdill dalam bukunya”Handbook of Leadership”:
Definisi awal menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah proses dan pergerakan kelompok, serta
tindakan individu. Berikutnya kepemimpinan dianggap sebagai seni mengenai kepatuhan (inducing
compliance). Definisi yang belakangan menganggap kepemimpinan berhubungan dengan hubungan
pengaruh, perbedaan kekuasaan, pengaruh dalam pencapaian tujuan, diferensiasi peranan, penguatan,
inisiasi struktur, dan atribut perilaku yang konsisten dengan anggapan tentang kepemimpinan.
Kepemimpinan dengan demikian menyangkut keseluruhan hal tersebut (Bass 1990, 19).
Para peneliti belakangan ini yang tertarik mengenai kepemimpinan secara menyeluruh dan yang
mengembangkan definisi operasional kepemimpinan, tertantang untuk mengungkapkan berbagai
elemen kepemimpinan tersebut tanpa menyediakan definisi menyeluruh dan komprehensif namun
kurang konsisten.
MODEL KEPEMIMPINAN “FULL RANGE” DARI BASS
Definisi operasional yang dikembangkan Bass mencakup 8 type kepemimpinan: 1)laissez-faire, 2)passive
management by exception, 3)active management by exception, 4)contingent reward, 5)individualized
consideration, 6)idealized influence, 7)intellectual stimulation, dan 8)inspirational motivation(1996a),
yang tergambar dalam Bagan 1.
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 5
Definisi operational Bass tersebut menjelaskan secara rinci/ ekplisit masing-masing aspek tersebut yang
diuraikan dalam Handbook of Leadership dan secara implisit menggambarkan aspek tersebut secara
menyeluruh. Dalam definisi operasionalnya, a)leader secara implisit adalah sebagai pusat dari proses
kelompok; b)personality diungkapkan dengan istilah I’s(individual consideration, idealized influence,
inspirational motivation, dan intellectual stimulation); c)influence and persuasion process beragam
mulai dari sanctions (management by exception) ke rewards (contingent reward) ke inspiration
(inspirational motivation); goal achievement terdapat dalam outcome interest( performance beyond
expectation); initiation of structure terdapat dalam elemen kepemimpinan transaksional (management
by expectation dan individualized consideration)); dan follower perception terdapat dalam keeffektifan
dimana pemimpin harus berperan dalam berbagai gaya. Walaupun Bass tidak memfokuskan pada
beberapa elemen, seperti perbedaan peran atau kekuasaan, teorinya secara relatif masih komprehensif
karena menyangkut elemen transaksional dan transformasional yang ditekankan dalam praktek.
Teori model kepemimpinan “Full Range” Bass (1985) yang menggunakan pendekatan kepemimpinan
transformasional dan transaksional tersebut, merupakan bagian penting dalam penelitian
kepemimpinan. Model Bass mengilhami para peneliti dengan teori yang dapat dites secara empiris dan
memberikan gambaran adanya dua bentuk kepemimpinan yang ditemui pemimpin dalam organisasi.
Burns (1978) dianggap mampu memberikan gambaran adanya dikotomi dalam kepemimpinan yaitu
kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional. Meskipun Burns melihatnya kedua
hal tersebut sebagai gaya kepemimpinan yang berbeda, namun Bass (1985, 1986a) menyatakan bahwa
hubungan ke dua gaya atau pendekatan tersebut lebih kompleks dan sekaligus mengatakan bahwa
kepemimpinan transformasional dan transaksional sesungguhnya tetap diperlukan.
Dalam buku “Leadership and Performance beyond Expectations”(1985), Bass membuat outline tentang
permulaan dari teori kepemimpinan tersebut, dimana kedua gaya tersebut diperlukan untuk
meningkatkan performance/kinerja. Bass mengembangkan model kepemimpinan “Full Range” yang
didasarkan atas keyakinannya bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional bukan
merupakan akhir bentuk yang tunggal namun lebih sebagai pola kepemimpinan yang dimiliki oleh
seluruh pemimpin dan digunakan dalam kuantitas yang berbeda. Untuk kondisi tertentu perilaku
kepemimpinan transformasional perlu mendukung perilaku kepemimpinan transaksional (Bass and
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 6
Avolio 1993). Namun demikian, menurut Bass, performance terbaik adalah hasil dari penggunaan
perilaku keduanya, kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Bagan 1: Model Revisi Kepemimpinan Full Range dari Bernard Bass
+
+
Teori kepemimpinan “Full Range” adalah sebuah model kumulatif (suatu hirarki hubungan) yang cara
kerjanya hampir sama dengan teori motivasi Maslow (1954) dan Herzberg (1966). Secara ideal dan
teori, faktor yang tingkatannya lebih rendah disebut laissez faire dan kepemimpinan transaksional-
Laissez Faire Leadership (LF)
Pemimpin menghindari intervensi atau menerima tanggungjawab dari tindakan
pengikut
Transactional Leadersip Elements
Management by exception, passive (MBE-P): Intervensi jika standar tidak tercapai
Management by exception, active (MBE-A) : memonitor tindakan pengikut dan
memperbaiki jika ada penyimpangan
Contingent Reward (CR): Klarifikasi apa yang seharusnya dikerjakan, dan
mengubah reward bagi pelayanan yang diberikan
Transformational Leadership Elements
Individualized consideration (IC): Mendiagnosis dan meningkatkan kebutuhan
pengikut
Idealized influence (II): menjadi sumber penghormatan pengkut, sering berfungsi
sebagai model aturan, meningkatkan kebanggaan, loyalitas, dan keyakinan pengikut
Inspirational motivation (IS): mendorong pengikut untuk melihat dari sudut
pandang perspektif; menanyakan asumsi, keyakinan dan paradigma
Intellectual stimulation (IM): Menyampaikan visi dengan cara sederhana dan
memperjelas arti dan tujuan mengenai kebutuhan yang harus dilakukan
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 7
menunjukkan dasar dari fungsi kepemimpinan, sedangkan faktor yang lebih tinggi-kepemimpinan
transformasional, menunjukkan kepemimpinan yang maju atau high performing leadership.
Transactional elements mencakup Manajemen by Exception (MBE), pasif dan aktif, dimana pemimpin
yakin bahwa pekerja yang underworking sudah diperbaiki dan ditingkatkan kinerjanya. Elemen
transaksional juga mencakup Contingent Reward (CR), dimana pemimpin menggunakan performance
management dan reward structures untuk memotivasi pegawai. Transformasional elements di
konsepsikan dengan empat I’s, dimana para pengikut mempercayai dukungan personal, suatu model
peranan kepada siapa dia dapat mempercayai, punya visi, dan rangsangan untuk berubah. Bass juga
memasukkan kepemimpinan laissez faire sebagai aspek manajemen waktu yang secara relative kurang
signifikan, namun dalam praktiknya lebih sering sebagai antitesa praktek kepemimpinan yang efektif
(seperti ketidaan pemikiran dan inisiatif). Singkatnya, menurut Bass, pemimpin yang baik menghindari
sifat laissez faire, menyelesaikan fungsi manajerial menyangkut struktur lingkungan kerja dan system
reward seeffisien mungkin (terkadang menggunakan proses pendelegasian ), dan menggunakan aspek
tranformasional selama mungkin.
Walaupun kita menerima analisis faktor Bass, namun kita membuat tiga modifikasi. Pertama, kita
menghilangkan kepemimpinan laissez faire karena itu dianggap bukan merupakan kepemimpinan dan
dengan demikian tidak diperlukan dalam studi ini. Kedua, kita mengkombinasikan dua tipe
management by exception (MBE) karena secara teoritikal lebih kecil dan kurang di perhitungkan dalam
praktek kepemimpinan yang efektif (Bass 1996a, 738). Kedua hal tersebut mungkin secara konsep
adalah tidak berhubungan atau terpisah satu dengan lain, tetapi dapat dikelompokkan bersama, sesuai
teori aslinya (Bass 1985). Ketiga, kita menempatkan pertimbangan individu (individualized
consideration) dalam transacsional factors. Seperti disampaikan Yukl, “ walaupun digunakan dengan
jargon yang berbeda, beberapa pandangan baru menggambarkan tema yang dapat dijumpai dalam
teori tahun 1960 an. Sebagai contoh, pentingnya pengembangan dan pemberdayaan pegawai
menekankan pada pertukaran kekuasan, saling percaya, kerja tim, partisipasi, dan hubungan saling
mendukung, seperti disampaikan Argyris (1964), McGregor (1960), dan Likert (1967)” (2002,262).
Hampir semua penganut teori transaksional mencakup pertimbangan individu sebagai satu dari elemen
kepemimpinan (Fiedler 1967;House and Mitchel 1974) atau bahkan menaruh penekanan yang penting
di dalamnya (Blake and Mouton 1964, 1965; Hersey and Blancard 1969, 1972; House 1971) karena
secara substansi meningkatkan kepuasan dan kinerja secara harian dan mengurangi kepindahan
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 8
pegawai. Meskipun individual consideration meningkatkan kepemimpinan transformasional, dimana
perubahan itu merupakan hal yang penting (Kouzes and Posner 1987), namun kita merasa bahwa
pendekatan yang lebih seimbang dapat dicapai dengan meletakannya dalam kelompok transaksional.
Disamping kontribusi yang nyata, full range theory leadership dari Bass banyak juga menerima kritikan
apabila akan digunakan dalam tujuan penelitian atau pengajaran (Yukl 1999). Pertama, ketidakjelasan
konsep tentang bagaimana bagian (subtype) dari kepemimpinan itu berinteraksi. Sebagai contoh,
bagaimana meramalkan apa yang akan terjadi sewaktu elemen trasnformasional tidak nampak. Kedua,
terdapat bias menyangkut aspek pelaksanaan dan konsep (heroic notions) mengenai kepemimpinan
yang dapat diterapkan secara universal menyangkut motivasi atau pengaruh. Pengikut atau aspek-
aspek dalam kepemimpinan tidak di jelaskan dengan baik dalam model Bass. Ketiga, beberapa
peranan yang pada umumnya dikaitkan dengan kepemimpinan tidak tercakup dalam model Bass
(Javidian and Waldman 2003). Hal ini yang paling perhitungkan karena kekurang penekanan pada
peranan eksternal, sepeprti disampaikan oleh Mintzberg (1973) seperti sosok pemimpin, penghubung,
pembicara, wirausaha, dan peranan negoisator. Bekerja dengan pengikut dan bagaimana meningkatkan
peran pengikut merupakan peran penting seorang pemimpin, namun beberapa orang tidak memahami
kepemimpinan dengan lebih mendalam (House 1996;Hunt 1996). Keempat, seperti kebanyakan teoeri
yang menekankan transformasional elements, Bass belum dapat mengidentifikasi variable situasi
(situational variables) dengan baik. Walaupun teorinya relatif cukup baik pada tingkat makro melalui
perilaku ideal yang umum, teori Bass tidak dapat memberikan penjelasan dalam konteks yang lebih
konkrit bagi teori atau gambaran pembelajaran. Kelima, tidak semua studi membuktikan factor
analysis nya Bass. Walaupun kebanyakan peneliti setuju bahwa elemen transaksional dan
transformasional jelas dibedakan (Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam 1996), namun tidak semua
setuju menyangkut kejelasan konsep dari elemen transformasional yang spesifik. Terakhir, ada bias
dalam sisi transformasional, menyangkut individualized consideration yang telah lama menjadi aspek
penting dalam teori transaksional ( Van Wart 2005, 349).
HUBUNGAN KEPUASAN KEPEMIMPINAN-PENGIKUT
Kepemimpinan mempunyai berbagai ragam hasil, salah salah satunya adaah kepuasan pengikut. Untuk
menentukan apakah model revisi Bass membuat perbedaan dalam pemerintahan federal, diperlukan
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 9
analisis terhadap hasil pegawai. Kepuasan pegawai dipilih karena dapat dipelajari dengan indikator
dari Survey Federal Human Capital dan kepuasan merupakan hasil/outcome pegawai yang penting.
Karena pengikut adalah aspek penting dari kesuksesan organisasi kontemporer (Peters 1994; Peters and
Austin 1985), kepuasan mereka adalah menyangkut proses vital dalam mengukur organisasi , dan juga
hasil akhir itu sendiri.
Terdapat studi yang menemukan bahwa kepuasan pegawai mempengaruhi produktivitas dalam waktu
yang pendek maupun panjang (Barnard 1938; Follet 1933; Roethlisberger and Dickson 1939), namun
ironisnya, penelitian kontemporer pada umumnya menghasilkan dukungan yang lemah bagi aspek ini
(lihat Locke 1983). Walaupun demikian, level kepuasan secara umum tidak secara langsung namun
mempunyai efek yang penting atas motivasi dengan membiarkan pegawai fokus pada kenikmatan
intrinsik dalam kerja (daripada konflik), mendorong pengikut untuk mencapai tujuan kelompok, dan
mengurangi aktivitas yang tidak penting, seperti kerja yang tidak antusias atau bahkan sabotase (Locke
983; Romzek 1990).
Sejumlah studi mengkaitkan perilaku kepemimpinan dengan kepuasan. Kim (2002) menyarankan bahwa
pemimpin yang menggunakan gaya manajemen partisipatif menghasilkan kepuasan yang lebih tinggi
diantara para pegawainya. Jaussi dan Dionne(2004) juga menentukan bahwa pemimpin memainkan
peranan yang dalam kepuasan pegawai, terutama apabila pemimpin berperilaku yang tidak
konvensional. Beberapa studi menjelaskan bahwa perilaku yang “mempunyai pertimbangan”
(consideration behaviors by a leader) mempunyai hubungan yang kuat bagi kepuasan pegawai
dibanding perilaku yang berstruktur tugas atau inisiatif (Judge, Piccolo and Ilies 2004). Perilaku
Contingent Reward juga menunjukkan adanya hubungan positif dengan kepuasan pegawai (Podsakoff,
Todor, aadn Skov 1982). Hubungan ini menunjukkan fakta bahwa reward merupakan dasar kepuasan,
terutama apabila pegawai menemukan adanya nilai dalam reward itu sendiri (Porter and Lawler 1968).
DEBAT ANTARA TRANSACTIONAL LEADERSHIP DENGAN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
Sejak dikenalkannya kepemimpinan yang tranformational berbagai debat muncul mengenai
pentingnya transactional, managerial dan instrumental aspects of leadership pada satu sisi dengan
transformational, charismatic and visionary elements pada sisi yang lain (Bass 1985;Benis and Nanus
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 10
1985 dll). Secara khsusus, aliran transformasional baru dengan berani telah membuktikan dominasi
pentingnya karakter transformasional atau memberikan penekanan bahwa konponen transaksioanl
bukanlah merupakan bentuk sebenarnya dari kepemimpinan (Kotter 1990,; Zaleznik 1977). Meskipun
tingginya perdebatan antara transaksional dengan transformasional telah dikesampingkan, pertanyaan-
pertanyaan dasar masih menarik dan bervariasi.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan pada kedua sektor, publik dan private, pokok masalah yang
masih mengganjal adalah :
1. Apakah kepentingan relatif bagi sektor pemerintahan ? Sebagai contoh, Hooijberg dan Choi
(2001) melakukan studi terhadap karyawan sector swasta dan pemerintah untuk melihat teori
umum kepemimpinan yang terbaru apakah mampu menjelaskan perbedaan pada masing-msing
sector. Mereka mengkaitkan peran pemimpin yang memuat perilaku berbeda dari kerangka
nilai persaingan untuk melihat mana yang mempunyai dampak terbesar pada effekifitas di
sector yang berbeda. Penelitian mereka menindikasikan monitoring dan peran fasilitasi memiliki
dampak lebih pada terciptanya effektrifitas kepemimpinan di sector public.
2. Apakah kepemimpinan tranformational menunjukkan lebih berbeda/berhasil pada sektor
publik?
3. Apakah kepemimpinan transformational berubah setiap saat terjadi kebutuhan perubahan
organisasi?
Aspek-aspek kepemimpinan transformasional telah lama dikenal sebagai sesuatu yang penting pada
sector administrasi public (Jenkins 1947; Selznick 1957, dll) walupun hal tersebut masih sangat buruk
diartikulasikan dalam teori kepemimpinan formal. Transformational leadership berevolusi dengan cepat
pada sekitar tahun 1970 dan 1980, karena organisasi bergeser kearah tersebut sehingga lebih
membutuhkan kultur yang lebih dinamis daripada kestabilan.
BERAPA BESAR DAMPAK DARI "FULL RANGE LEADERSHIP" TERHADAP PEMERINTAHAN FEDERAL
Penelitian ini mencatat bahwa banyak faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan pengikut, sebagai
bentuk tambahan dari efektifitas kepemimpinan. Variabel klasik dalam kajian ini adalah status
manejerial, gaji, kemanfaatan, jalur karier, penempatan kerja, kondisi fisik, pelatihan, kepuasan
terhadap tempat kerja, status supervisi, gender responden, etnik, dan asisten pekerja (coworker). Lebih
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 11
lanjut semua variabel tersebut dimasukkan dalam multiple regression model untuk menguji dampak
pemimpin terhadap kepuasan pengikut. Uji asumsi model diuji dan tidak terdeteksi adanya
consequential violation of linearity, dan heteroskedasitas. Uji model memberikan indikasi adanya sedikit
multikolinaritas yaitu enam dimensi kepemimpinan yang berasosiasi. Namun demikan, uji tolerasi
statistik tidak mendeteksi adanya bias atas asumsi model dalam multikolinaritas (Pallant 2005).
Table 2 menunjukkan secara statistik variabel yang berdampak terhadap kepuasan pengikut. Semua
variable dalam model, kecuali variable kemanfaatan, secara statistic significant pada level ≤ .001. Lebih
dari 70% dari variabel kepuasan pengikut dijelaskan oleh model termasuk didalamnya variabel
kepemimpinan dan lain-lainnya, memberikan gambaran bahwa model tersebut telah dispesifikasi
dengan benar, dan konsep diukur dengan benar. Untuk menguji dampak relative variable individu
terhadap kepuasan pengikut, standarsdized coefficients dinyatakan dalam descending order.
Penelitian ini memberikan tekanan pada pimpinan yang memiliki peran propektif didalam mengelola
kepuasan pengikut. Tiga faktor yang menduduki tempat kedua yaitu: motivasi dan kemampudayaan
pemimpin, pertimbangan pribadi pemimpinan, dan kemampuan untuk menjadi pemimpin yang
dipercaya. Kompetensi pimpinan yang lebih bersifat instrumental, seperti imbalan kelompok
(kesesuaian imbalan dan kinerja), dan pengelolaan melalui keterkecualian (managing by axception)
(seperti mendapat masukan atas kinerja pekerjaan, dan disiplin yang buruk), memiliki derajat dan
dampak lebih rendah terhadap kepuasan pengikut. Perubahan orientasi pemimpin(simulasi intelektual)
nyatanya memiliki sedikit korelasi negative, bahkan pada perubahan yang belum mapan mapun
perubahanm yang berhasil.
SEBERAPA PENTING KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DIBANDING DENGAN TRANSFORMATIONAL
PADA PEMERINTAH FEDERAL
Pertanyaan tentang pentingnya kepemimpinan transaksional dan transformastional dapat dijawab
dalam beberapa segi. Pertama, responden menranking variabel kepemimpinan transformasional
secara sedikit lebih penting dalam penerapan konsep effektifitas kepemimpinan (lihat bagan 2). Tiga
variable kepemimpinan transformational secara bersama-sama berpengaruh sebear 70,9% efektifitas
kepemimpinan, sementara itu kepempinan transaktional sebesar 65%. Perbedaan yang tipis terjadi
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 12
ketika dilakukan uji hubungan terhadap kepuasan pengikut (lihat bagan 3). Tiga variable transaksional
terhitung sebesar 70,7% dan variable transformasional sebesar 72,5%. Hal terpenting dari data tesebut
tidak pada batas macam tipe kepemimpinan , tetapi kepemimpinan transformasional memiliki banyak
peran pada persepsi pekerja federal setelah terjadi koreksi atas bias dari peneliti transformasional
dengan menempatkan pertimbangan individu dalam kluster transaksional. Namun demikian, hasil
penelitian mengindikasikan bahwa pekerja federal sesungguhnya menempatkan pimpinan mereka lebih
pada faktor transaksional (3,47) dari pada transformasional (3,27).
Tabel 2. Model regresi pada Kepuasan Pengikut dalam Descending Order of Standardizes Coefficients
ALL Variable Affcting Folowers Satisfaction (in descending order, disregarding sign)
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
Personal fulfillment of job Inspirational motivation Individualized consideration Idealized influence Career path Communication Pay Coworkers Supervisor/manager status Executive status Physical Condition Contingent reward Management by exception Workplace Flexibilities Organizational training Intellectual stimulation Gender of respondent Ethnicity of respondent Benefits Adjusted R2
.277**
.153**
.194**
.157**
.083**
.070**
.067**
.055** -.094** -.054** .020** .023** .022**
.21** .015**
-.013** -.016** -.016**
.004
.736
.253
.172
.170
.170
.097
.082
.067
.049 -.046 -.027 .023 .022 .018 .018 .015
-.012 -.008 -.007 .004
Cara ketiga untuk melihat perbedaan isu antara transaksional dan transformasional adalah dengan
mempelajari variable-variable utama dalam kasus ini. Tabel 3 merangkum ranking relative dari faktor
individual dengan menggunakan mean averages, standardized coefficients pada bagan 2, dan tabel 2.
Dari dua persepsi pengikut terhadap apa yang perlu dilakukan untuk menjadi pemimpin yang effektif,
atau apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kepuasan pengikut, tiga faktor kepemimpinan
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 13
muncul yaitu pertimbangan individual, pengaruh idiealisme, dan motivasi inspirational. Sementara tiga
faktor tersebut secara ketat mempengaruhi kepuasan pengikut, ranking tersebut juga dengan jelas
dalam kaitan membangun efektifitas kepemimpinan. Pertama dan terpenting, pemimpin yang efektif
harus dipercaya ucapannya, diikuti oleh pertimbangan atas kebutuhan dan potensi para pengikutnya,
akhirnya mampu mambangun semangat dan rasa berdaya para pengikutnya. Sementara hal tersebut
dapat dilihat di tabel 3 dimana manager di federal menunjukkan kuat pada satu dua elemen, dimana
mereka relative lemah pada membangun semangat dan rasa berdaya. Manager federal cenderung lebih
sedikit kuat pada faktor transaksional – manajement by exception, dan imbalan kelompok – dimana bagi
pengikut hal tersebut pentinguntuk effektifitas atau kepuasan. Hal sama juga terjadi pada jenjang
terendah pada item transformasional yaitu simulasi intelektual.
Jadi, ketika menguji enam faktor kepemimpinan dari Bass dari tiga prespektif, kita melihat tidak satupun
dari transaksional atau transformasional faktor secara jelas mendominasi, meskipun faktor
transformasional memiliki sedikit perbedaan dengan percepsi penting dari pengikut. Jika pertimbangan
individu disatukan kembali dibawah kelompok kepempimpinan transformasional, skala akan akan berat
kearah tersebut. Imbalan kelompok merupakan faktor penting dala mencapai kepemimpinan yang
effektif, tetapi hal tesebut kurang dalam menciptkan kepuasan pengikut. Management by exception
memilik signifikansi tetapi relative merupakan faktor kecil, sebagaimana satu faktor yang diharapkan
dapat mempertajam effektifitas dan kepuasan, namun secara mengejutkan, simulasi intelektual sangat
rendah. Pengikut tidak tertarik pada pemimpin yang tertarik pada perubahan dan menjadikannya
imbalan atas kreatifitas dan inovasi sebagai pertimbangan utama dalam perubahan; lebih dalam, sebuah
perubahan orientasi faktanya memiliki sedikit hubungan negative dengan kepuasan. Meskipun pengikut
bisa jadi menerima hal tersebut dengan sangat rendah dalam prioritasnya, atasan, dan tokoh public
(seperti anggota legislative dan pejabat terpilih) mungkin menempatkan hal tersebut pada posisi lebih
tinggi, namun hal tersebut diluar cakupan studi yang dilakukan.
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 14
Tabel 3 Komparasi Ranking faktor perilaku kepemimpinan
Faktor Kepemimpinan Ranking of the
mean
Ranking of standardized Coefficient for Leadership
Effectiveness
Ranking of standardized Coefficient for Follower
Satisfaction
Management by exception Contingent reward Individualized consideration Idealized influence Inspirational motivation Intellectual stimulation
5 3 1 2 6 4
6 4 2 1 3 5
5 4
1/2/3*) 1/2/3*) 1/2/3*)
6 *) Inspirational motivation .002 lebih besar daripada Individualized consideration dan Idealized influence
DISKUSI DAN KESIMPULAN
Meskipun banyak diskusi tentang kepemimpinan pada organisasi sector publik, secara relative masih
sedikit yang menganalisas secara empirik pada skala yang lebih luas. Studi ini menggunakan data dari
Federal Human Capital Survey tahun 2002 untuk menilai tiga pertanyaan utama kepemimpinan secara
empirik. Seberapa baikkah definisi operasional dari Bass yang dikenal sebagai Full Range Theory
bertahan, seberapa banyak dampak dari sebuah kepemimpinan terhadap kepuasan pengikut, dan
dapatkan satu pembelajaran penting dari perilaku kepemimpinan transaksional dan transformasional?
Secara diskripsi tergambarkan bahwa cakupan manager federal pada 3.0 – 3.6 pada skala lima poin
ketika mereka dievaluasi menggunakan enam faktor atau kompetensi kepemimpinan dari Bass.
Kompetensi kepempimpinan transaksional adalah management by exception, contingent reward
(imbalan kolektif), dan individualized consideration (pertimbangan pribadi). Kompetensi kepemimpinan
transformational adalah idealized influence (pengaruh idialisme), inspirational motivation (motivasi
inspirasional), dan intellectual stimulation (simulasi intelektual). Dalam kaiatan dengan kinerja khusus,
para manager secara umum berada pada rata-rata terhadap empat faktor tersebut – masing-masing
diperkirakan 3.3. Para maneger federal secara substansi melakukan dengan baik pada indivualized
consideration (3.6), dan secara substansi buruk pada intellectual stimulation (3.0).
Satu metode dalam menguji teori Bass adalah menggunakan konseptualisasi pengikut terhadap
effektifitas pemimpin sebagai variable bebas dan menguji baik untuk penjelasan varian dan bobot
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 15
relative dari semua faktor. Definisi Bass tetap bertahan dengan sangat baik dalam posisi effektifitas
kepemimpinan dari persepsi pengikut, secara hitungan lebih dari 70% varian. Idealized influence
merupakan faktor paling penting, namun inspirational motivation, individualized concidaration, dan
contingent reward juga penting. Sebagaimana telah diprediksikan oleh teori Bass, mamagement by
exception secara relating berdampak sedang, tapi berbeda dengan teorinya, intellectual stimulation
minimal (miniscule) ketimbang susbtansinya.
Sebarapa signifikan dari sebuah dampak kepemimpinan terhadap kepuasan pengikut? Hal tersebut
memiliki berbagai dampak. Enam faktor kepemimpinan secara statistic signifikan didalam prediksikan
kepuasan pengikut, dan tiga dari enam faktor melampaui strandart kepuasan seperti upah, promosi,
asisten pekerja, dan kondisi pekerjaan, serta hanya personal fulfillment of the job diatas semuanya. Hal
tersebut sesuai dengan penemuan dari Buckingham dan Coffman (1999, lihat juga Kim 2002) meskipun
pada beberapa varian bertahan/berlawanan dengan literature, secara umum tidak memberikan
penekanan pada pentingnya kepemimpinan pada derajat tersebut (sepeti Fotteker, Shewchuk, dan
O’Connor 1998). Hal ini bisa jadi dapat dipakai sebagai atribut atas fakta dimana dalam beberapa studi
hanya menguji dampak hubungan supervisor dengan pegawai.
Penelitian juga menguji perdebatan kepemimpinan transaksional, dan transformasional pada lembaga
pemerintahan, berkaitan dengan peningkatan atas orientasi atas hasil dan lingkungan kewirausaan
(entrepreneurial). Secara umum, kepemimpinan transformasional sedikit lebih penting berkaitan
dengan dua hal yaitu persepsi atas efektiftas kepemimpinan dan kepuasan pengikut pada kasus Federal,
meskipun secara perkembangan konsep subtansial untuk kepemimpinan transaksional untuk studi ini.
Effektifitas manajemen sector public selalu terdantung pada derajat perilaku kepemimpinan
transformasional (juga oleh Selznick 1957), namun hal tersebut nampaknya karakteristik tersebut telah
mengalami penekanan sejak 1990 dengan perampingan, menekankan pada hasil, devolusi kewenangan,
dan peningkatan penggunaaan startegi pasar ( diantaranya melemahnya peraturan pelayanan sipil).
Namun demikian, secara rata-rata, para manager terevaluasi sebagai pemimpin transaksional lebih baik,
dan kecenderungan secara meyakinkan pada salah satu kunci transformasional yaitu inspirational
motivation.
Penelitian tambahan dapat menguji dan mengkontektualkan temuan-temuan. Seperti penelitian yang
memasukkan tindak lanjut untuk data OPM mendatang hingga studi tren longitudial, pengujian pada
KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 16
skala yang lebih luas atas kondisi dan dampak dari kepemimpinan di ngara bagian dan pemerintahan
local, dan studi-studi yang fokus pada beberapa situasional utama aspek-aspek kepemimpinan (hirarki,
tipe organisasi, tingkat tekanan organisasi, gender, budaya) pada sector public.
Secara ringkas, kita dapat katakan dengan menyakinkan bahwa model pencampuran transaksional dan
transformasional oleh Bass dapat menangkap dengan baik atas elemen utama dari persepsi para
pengikut menjadi penting dan kepemimpinan yang sangat baik nampaknya tergantung pada lebih dari
elemen transformasional daripada transaksional, meskipun ketika individual concideration ditempatkan
pada satu sisi model transaksioanal jawaban atas pertanyaan tentang kapan kepemimpinan memiliki
signifikasi dalam organisasi pemerintahan, menggunakan dapat atas kepuasan pengikut sebagai proxy,
merupakan jawaban yang tepat. Dalam kerangka praktis, seleksi, dan pertumbuhan pemimpinan
memiliki ruang untuk perbaikan substansi pada kasus Federal. Para pemimpin memerlukan tidak hanya
teknis tradisionil dan ketrampilan menegerial yang telah lalu namun juga memahami baik kompetensi
transformasional dalam menitikberatkan pada misi, visi dam inspirational motivation. Meskipun revisi
atas model kompetensi oleh OPM (1999) telah merefleksikan sebuah peningkatan atas pentingnya
transformasional, gambaran data emperik menunjukkan bahwa hal tersebut lebih penting dilakukan
bagai lembaga federal.
Top Related