e x e c u t i v e

MARPI

Caso aziendale: “Azienda Ospedaliera Martino”

di Valeria Arena

REPUTAZIONE AZIENDALE

2

L’AZIENDA

• L’Azienda Ospedaliera G. Martino è una realtà ospedaliera universitaria, che vede ogni giorno convivere attività didattiche e di ricerca con funzioni assistenziali.

• Fattore, quest’ultimo, che suscita nella popolazione un’elevata aspettativa.

3

IL CASO

• Il 26 agosto del 2010 un grave episodio ha visto coinvolta l’UOC di Ginecologia e Ostetricia dell’AOU G. Martino.

• La “lite in sala parto”. È con questa espressione che la stampa ha sintetizzato quanto accaduto.

• Ruoli e competenze non rispettate, inadeguata organizzazione interna,mancanza di comunicazione. Sono solo alcuni dei difetti emersi dopo una più precisa ricostruzione dei fatti.

4

L’OBIETTIVO DEL PROGETTO

• Definire più da vicino le azioni che la Direzione Aziendale sta portando avanti per innescare un cambiamento sul piano comportamentale, aspetto fondante della reputation.

• Il progetto intrapreso è volto proprio a dimostrare la profonda differenza esistente tra immagine e reputazione.

LA REPUTAZIONE1

• Si forma solo con il passare del tempo e la si può perdere, ma non la si può migliorare rapidamente

• Si fonda sui comportamenti e sulle azioni compiute dall’organizzazione e quindi sulla storia reale.

1Invernizzi E., Romenti S., Relazioni pubbliche e corporate communication. La gestione dei servizi specializzati, McGraw-Hill, Milano 2012 5

ANALISI SWOT DELL’AZIENDA OSPEDALIERA MARTINO

6

I PROCESSI PER ALIMENTARE I CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI.

• Le azioni intraprese:• La sospensione di tutti i soggetti coinvolti nel

caso di malasanità (compreso il primario) e la nomina di un nuovo direttore.

• L’adozione di nuove modalità operative. • La costituzione di un gruppo di lavoro, che ha

avuto il compito di analizzare procedure, protocolli e linee guida per revisionarle e per redigerne di nuove.

• L’adozione di azioni per creare un maggiore clima collaborativo all’interno della struttura.

• La programmazione di incontri periodici per condividere attività, obiettivi e progetti.

• La comprensione del ruolo e delle competenze dei singoli professionisti. 7

• L’audit clinico:• L’ascolto di esigenze fino a quel momento non espresse

e la volontà di partecipazione da soddisfare.• L’audit interno: finalizzati alla revisione delle attività svolte

dagli operatori interni per esaminare e valutare appropriatezza, efficacia e sicurezza delle prestazioni erogate.

• L’audit clinico: direttamente governato da professionisti sanitari e focalizzato su tematiche relative all’area clinica di riferimento.

• L’audit clinico valuta gli scostamenti della pratica clinica rispetto a standard universalmente riconosciuti.

• Si tratta di un processo finalizzato a migliorare le cure offerte al paziente.

8

I PROCESSI PER ALIMENTARE I CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI.

9

I PROCESSI PER ALIMENTARE I CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI.• Le procedure:

• La presenza di procedure cliniche assistenziali codificate, ma nei fatti poco applicate.

• Sono state così riformulate procedure specifiche per l'accettazione e il ricovero, per l'induzione del travaglio di parto, di consenso per il parto cesareo e di consenso per l'isterectomia.

• L'elemento che di certo costituisce una novità rispetto al passato è legato al termine "condivisione”. La logica del confronto trova una reale applicazione nella prassi quotidiana.

• La qualità diventa il parametro misurabile per la costruzione della reputazione.

• Il riassetto dell’organigramma interno e la creazione di ambulatori dedicati:• La razionalizzazione delle risorse attraverso

una rete di punti nascita dove vi sia un numero di parti tale da garantire il giusto standard di sicurezza.

• L’ottimizzazione del rapporto numerico tra personale e numeri di posti letto.

• L’istituzione di nuove attività ambulatoriali, fino a quel momento mancanti.

10

I PROCESSI PER ALIMENTARE I CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI.

• L'obiettivo principale è quello di sviluppare la reputazione aziendale e cioè modificare comportamenti consolidati nel tempo.

• E’ importante agire su due fronti:• I medici, infermieri, operatori sanitari,

personale amministrativo, che manifestano attraverso le proprie azioni comportamenti funzionali e realmente efficaci ai fini della sicurezza e della salute.

• Il "paziente" che è il principale attore che può davvero incidere sul piano della reputazione. Un paziente che sempre più spesso dice la sua e che in molti casi “scrive” per esprimere i propri diritti. “Patient empowerment”.

11

CONCLUSIONI

12

e x e c u t i v e

MARPIIl caso è stato tratto dal libro: “Progetti di comunicazione per la Reputazione Aziendale”Emanuele Invernizzi e Stefania RomentiFranco Angeli Edizione 2013