8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
1/26
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C.TRANSILVANIA S.A PE BAZA CENTRELOR DE
PROFIT
Cap I DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI
MANAGERIALE
A. Documentare preliminara
1. Caracteristici tipologice ale firmei
2. Situatia economico-financiara
3. Sistemul de manangement si componentele sale
3.1. Subsistemul metodologico-managerial
3.2. Subsistemul decizional
3.3. Subsistemul informational
3.4. Subsistemul organizatoric
B. Identificarea principalelor simptome
1. Analiza viabilitatii economice
1.1. Analiza potentialului intern
a). analiza resurselor umane
b). analiza productivitatii muncii (evolutia ei&posibile cauze)
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
2/26
c). analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale:
ICA IFSINS si IWLmISm
d). analiza stocurilor
1.2. Analiza cheltuielilor
1.3. Analiza rentabilitatii
1.4. Analiza sistemului de management
a). analiza subsistemului metodologic-managerial
b). analiza subsistemului decizional
c). analiza subsistemului informational (prin prisma unor principii informationale,cerintele de rationalitate privind informatia; practic 3 informatii)
d). analiza subsistemului organizatoric (prin prisma principiilor)
C. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte
D. Identificare cauzala a principalelor puncte slabe
E. Formularea unor recomandari strategico-tacticevizand amplificareapotentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala a firmei
Cap II ELABORAREA STRATEGIEI
1. Formularea misiunii organizatiei
2. Stabilirea obiectivelor strategice
3.Stabilirea modalitatilor strategice
4. Stabilirea resurselor necesare
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
3/26
5. Stabilirea termenelor
6. Stabilirea avantajului competitiv
Cap III REPROIECTAREA SISTEMULUI DEMANAGEMENT -organizatoric
-informational
-decizional
-metodologico-managerial
*propuneri de perfectionare sau de eliminare a unor deficiente
DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE
Caracteristici tipologice ale firmei
Denumirea si prezentareafirmei
S.C TRANSILVANIA S.A este o societate comerciala de marime medie, infiintata in
1993 care are ca obiect de activitate hoteluri si restaurante , comertul cu amanuntul, inchiriere
sali pentru seminarii, conferinte, centru de afaceri.
Forma juridica
Societatea comerciala TRANSILVANIA S.A. este persoana juridica, organizata in baza
Legii nr. 31/1991 privind societatile comerciale, ca societate pe actiuni, cu sediul in Bucuresti
Scurtistoric
Societatea s-a infiintat pentru prima oara in anul 1993 fiind o societate pe actiuni, dedimensiune medie avand ca obiect de activitate hoteluri si restaurante, iar in prezent functioneaza
cu o activitate diversificata, inclusiv de organizare de seminarii si conferinte de mare anvergura.
Managementul societatii comerciale este asigurat de :
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
4/26
o Adunarea Generala a actionarilor
o Consililul de administratie
o Directorul executiv
Situatia economico-financiara
Dinamica situatiei inregistrata la S.C. TRANSILVANIA S.A in perioada 2005 - 2006
este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici evidentiati in urmatorul tabel :
Situatia principalilor indicatori economici
Nrc
rt
Indicator Nivel
anu
l2005
Nivel
anu
l2006
%
0 1 2 3 4
1 Cifra de afaceri (mii UM) 28.694.320
31.508.210
110
2 Numar de salariati (pers) 72 70 97.2
23 Productivitatea muncii (mii UM/sal)=ven total: nr.mediu personal) 398
.532
450.117
113
4 Fond salarii (mii UM) 5.784.080
5.750.260
99
5 Salariul mediu (UM/sal)=fd sal:12 luni:nr salariati 6.6 684 1
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
5/26
95 6121e48b
02
6 Mijloace fixe (mii UM) 30.
406.580
37.
808.840
1
24
7 Active circulante (mii UM) 8.071.850
10.625.840
132
8 Stocuri total (mii UM) din care: 1.391.170
1.417.450
102
8
.1
Materii prime, materiale 1.3
91.170
1.4
17.450
1
02
8.2
Produse finite 0 0
9 Facturi neincasate (mii UM) 167.610
7.709
5
10
Profit brut (mii UM) 3.686.480
3.675.840
99.7
011
Cheltuieli totale (mii UM) 25.466.160
28.371.850
111
12
Capital social (mii UM) 10.476.300
10.476.300
100
13
Capitaluri proprii (mii UM) 29.306
.450
31.886
.440
10
9
14
Capital permanent (mii UM)=capital propriu + datorii pe termen scurt+provizioane
35.075.350
39.137.450
112
15
Numar actiuni .05
419.05
10
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
6/26
2 2 0
16
Datorii total (mii UM), din care: 6.060.940
12.283.580
203
16.1
Datorii pe termenscurt
2.568.900
9.551.830
372
17
Rata rentabilitatii economice=profit brut : capital permanent 0.13
0.12
18
Lichiditatea imediata= active :datorii curente 3.14
3.89
19
Solvabilitatea patrimoniala=active totale :datorii curente 15.11
5.13
2
0
Trezorerie neta=fd rulment net global-necesarul de fond de rulment -
159.414
+16
0.453
21
Viteza de rotatie a stocurilor (zile)=stocuri:active total 0.04
0.03
1.3 Sistemul de management si componentele sale
Subsistemul metodologic
La societatea S.C. TRANSILVANIA S.A se folosesc :
y Sisteme de management :
Managementulprin bugete folosit la elaborarea bugetelor de cheltuieli si venituri
Managementulprinobiective - folosit la realizarea unor liste de obiective urmarite
Managementul participativ folosit la nivelul managementului superior AGA si
Consiliul de Administratie.
Componenta tehnicilor si metodelor de mangement defineste instrumentalul folosit in
cadrul procesului managerial pentru a asigura functionarea firmei in conditii de eficienta.
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
7/26
y Metode si tehnici de management :
In cadrul societatii au loc sedinte pentru stabilirea strategiilor, obiectivelor si pentru
luarea de decizii.
Sedinta - constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a
feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai firmei. Calitatea ei conditioneaza
sensibil calitatea managementului fiind nemijlocit implicata in exercitarea previziunii,
organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.
Delegarea este utilizata pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme de o maimica importanta;
Diagnosticarea consta in identificarea punctelor forte si a punctelor slabe de catre oechipa de manageri si executanti. Datorita faptului ca analiza diagnostic este realizata dininteriorul firmei este posibil ca uneori sa fie subiectiva si sa nu reflecte intocmai realitatea.
Tabloulde bord- conceput ca un instrument de sinteza a informatiilor ce sunt valorificatede catre managerii de nivel superior si mediu;
Brainstormingul- permite obtinerea de idei noi pentru solutionarea problemelormanageriale.
Metode de calculatie acosturilorcu evidentierea cheltuielilor pe articole de calculatie
Subsistemul decizional
Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile
microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.
Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei, structurate corespunzator
sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manageriale alcatuiesc sistemuldecizional.
Adunarea ordinara este obligata :
- sa examineze, sa aprobe sau sa modifice bilantul contabil, dupa analiza
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
8/26
- raportului administratorilor si cenzorilor si sa fixeze nivelul dividendelor;
- sa aleaga pe administratori si cenzori;
- sa fixeze remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs adminisrtatorilor si
cenzorilor;
- sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor;
- sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si, dupa caz, programul de activitate, peexercitiul financiar urmator;
- sa hotarasca infiintarea sau desfiintarea uneia sau a mai multor filiale ale societatii;
Adunarea extraordinara ia hotarari pentru :
- schimbarea formei juridice a societatii;
- mutarea sediului societatii;
- schimbarea obiectului de activitate al societatii;
- prelungirea duratei societatii;
- marimea capitalului social;
- reducerea capitalului social sau reintregirea lui prin emisiune de noi actiuni;
- fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii;
- dizolvarea anticipata a societatii;
- conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta;
Hotararile Adunarilor generale ale actionarilor se iau prin vot deschis, cu majoritate devoturi.
Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de administratie si a
cenzorilor, pentru revocarea lor si pentru luarea hotararilor referitoare la raspundereaadministratorilor.
Adunarea generala a actionarilor se convoaca de catre presedintele Consiliului deadministratie sau de catre unul din vicepresedinti, pe baza imputernicirii de catre presedinte.
In subordinea Adunarii generale a actionarilor se afla Consiliul de Administratie care estecompus din 3 membri, temporari si revocabili, alesi pe o perioada de 4 ani.
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
9/26
Consiliul de administratie se intruneste cel putin o data pe luna si ori de cate ori este nevoie.Deciziile Consiliului de administratie se iau cu majoritatea absoluta a celor prezenti.Consiliul de administratie are in principal urmatoarele obligatii:
- aproba structura organizatorica si numarul de posturi;- aproba Contractul colectiv de munca;
- aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competenteloracordate;- aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie );- stabileste activitatea promotionala;- aproba incheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor acordate;- supune anual Adunarii generale a actionarilor raportul cu privire la activitatea
societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum siproiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs;
- hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare, interne si externe, petermen lung de pana la 2 miliarde lei, respectiv 300.000 $;
- rezolva orice alte probleme stabilite de Adunarea generala a actionarilor;
Directorul tehnicDirectorul tehnic coordoneaza activitatea Inginerului sef, Serviciului productie, sectiilorsi atelierelor de productie, responsabiluluiP.S.I.
Directorul tehnic raspunde, in principal, de urmatoarele domenii:a. asigurarea potentialului de productie conform strategiei economice a societatii in
scopul realizarii unei activitati profitabile;b. realizarea programului de productie (intern si export) in concordanta cu
termenele de livrare conform comenzilor si contractelor incheiate, cu consumurile specifice simanopera aprobata si la parametrii calitativi stabiliti in contracte sau alte documente specifice, inconditii tehnico-economice avantajoase;
c. incadrarea in parametrii calitativi prevazuti la produsele din profilul societatii sialinierea la standardele internationale;
d. stabilirea si aplicarea masurilor necesare pentru protectia mediului inconformitate cu reglementarile in vigoare;
e. stabilirea si aplicarea masurilor necesare pe linie PSI si ISCIR pentrudesfasurarea proceselor de productie in conditii de securitate;
f. realizarea modernizarilor si a retehnologizarilor fabricatiilor si instalatiilor pebaza cercetarii proprii sau a contractelor cu alte institutede cercetare si proiectare
Directorul economicDirectorul economic coordoneaza activitatea Serviciului Financiar-Contabilitate si a
Biroului Preturi-Analize Economice.Directorul economic raspunde, in principal, de:
a. gestionarea in conditii de maxima eficienta a patrimoniu-lui societatii;b. organizarea controlului preventiv pentru consumuri de materii prime si materiale,
contracte, comenzi, aprovizio-nari, documente de plata a drepturilor banesti cuvenitesalariatilor, contracte de credite;
c. intocmirea Bugetului de venituri si cheltuieli annual si semestrial;d. asigurarea fondurilor necesare desfasurarii activitatii de productie si investitii,
inclusiv credite;
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
10/26
e. Asigurarea acoperirii costurilor de productie pe seama veniturilor.f. Intocmirea analizelor privind nivelul lunar al costurilor realizate de sectiile de
productie si pe total societate si propune masuri de reducere sistematica, operativa aacestora, in vederea obtinerii unui profit maxim.
g. Asigura desfasurarea ritmica si in conditii de eficienta a platilor catre furnizori.
h. Eficienta exportului societatii.i. Achitarea la temene si conditii de eficienta a obligatiilor de orice natura.Directorul comercialDirectorul comercial coordoneaza activitatea Serviciului Comercial, Biroului Marketing, si a
Biroului Administrativ.Directorul comercial raspunde, in principal de:
a. aprovizionarea tehnico-materiala conform strategiei economice a societatii in scopulrealizarii unei activitati cu profit maxim;
b. planificarea aprovizionarii in corelare cu programul de productie si cu posibilitatilefinanciare ale societatii;
c. incheierea contractelor de furnizare-desfacere;
d.
vanzarea imediata a produselor finite, conform termene-lor contractuale;Informatiile din registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor siConsiliului de administratie au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare lafunctiona-rea subsistemului decizional.
Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza sa fie analizate, este prezentata in continuare.
Adunarea generala a actionarilor1. Aprobarea Bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2006.2. Marirea capitalului social3. Aproba infiintarea sau desfiintarea de noi puncte de prezentare si desfacere4. Fixeaza nivelul dividendelor pe anul 2005
Consiliul de administratie hotaraste:
Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor,
aferente anului 2006;
Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2007-2008;
Aprobarea structurii organizatorice a societatii si a numarului de posturi;
Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2007 si a programului de
activitate pentru exercitiul financiar urmator;
Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului;
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
11/26
Tipuri de decizii luate de S.C. TRANSILVANIAS.A :
decizii strategice: construirea unei sali de conferinta Sala BELVEDERE cu ocapacitate de 500 locuri, pentru a obtine un plus de eficienta
decizii imprevizibile: schimbarea atitudinii fata de salariati, acordarea de tichete demasa si tichete cadou in vederea fifelizarii personalului;
decizii participative: imbunatatirea conditiilor de lucru prin renovarea spatiilor sireamenajarea birourilor pentru a obtine un plus de eficienta si devotament de laangajati;
Aceste decizii au fost luate pe parcursul a catorva zile, chiar saptamani, timp in care s-aucules date si informatii care au ajutat la fundamentarea deciziilor.
Subsistemul informational
Principalele componente ale sistemului informational sunt informatiile si datele.
Data este o descriere cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fapte referitoare lasocietate.
Informatia este un ansamblu de date care aduc adresantului un plus de cunostinte privindsocietatea.
Informatiile sunt:
orale expuse prin viu grai
scrise consemnate in arhive sau pe suporturi magnetice
Informatiile sunt stocate in cadrul unor programe aplicative, precum programul decontabilitate, programul de evidenta a personalului.
Documete statistice si contabile intocmite zilnic, saptamanal, decadal, lunar, trimestrial :
1. Documente statistice si contabile intocmite zilnic:
NIR (Nota Intrare Receptie)
Bon de consum pentru consumul de materii prime
Nota transferpentru transferul in cadrul gestiunilor
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
12/26
Factura pentruclienti
Chitante
Bonfiscal
Registru de casa
Documente statistice si contabile intocmite saptamanal , decadal:
Liste inventariere
Documente statistice si contabile intocmite lunar:
Balante de verificare analitice
V
enituri,cheltuieli pe
Centre de profit
Decont de T.V.A
Declaratie pentruasigurari sociale
Declaratie pentru platacontributiei de somaj
Nota de contabilitate
Statde plata
Documente statistice si contabile intocmite trimestrial:
Declaratie impozitpe profit
Declaratie de venit
Documente statistice si contabile intocmite semestrial:
Bilant
Declaratie de mediu (se refera la consum combustibil centrale termice si consumcombustibillamasini)
Calculatorul reprezinta in cadrul firmei, o sursa importanta de tinere a evidentei, stocaresi prelucrare a datelor.
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
13/26
Ca echipamente de birotica societatea S.C. TRANSILVANIA S.A foloseste calculatoarePentium, faxuri, telefoane, dosare, instrumente de scris, suporturi de stocare a informatiilor(dischete, CD-uri).
Traseul documentului stat de plata: (tu da-mi traseul unui document, care vrei tu)
Se elaboreaza documentul stat de plata in 2 exemplare. Cele 2 exemplare sunt semnate de persoana care le intocmeste si trimise sefului de compartiment pentru validare. Dacadocumentele sunt corecte, ele sunt trimise managerului economic. Apoi un exemplar e trimis lacasierie in vederea decontarii iar cel de-al doilea exemplar e trimis inapoi la compartimentulfinanciar-contabil in vederea generarii notelor contabile si a ordinelor de plata
Subsistemul organizatoric
Structura organizatiei cuprinde totalitatea aranjamentelor care guverneaza distribuireaactivitatilor in randul membrilor sai, precum si coordonarea eforturilor acestora. Indiferent de
obiectivele pe care le are o organizatie, ele nu ar putea fi atinse in afara unui cadru coerent de
decizie, implicand o anumita ierarhizare a atributiilor si un sistem de interconectare a diferitelor
tipuri de activitati. Rationalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale si
financiare in cadrul structurii organizatorice, conditioneaza calitatea sistemului decizional,
configuratia si functionalitatea sistemului informational, varietatea metodelor si tehnicilor
utilizate.
Noua structura organizatorica a societatii, a fost aprobata in sedinta din 21.07.2002 si facereferire la functiile de conducere.
Structura organizatorica a societatii TRANSILVANIA SA este aprobata de AGA si seconcretizeaza intr-o organigrama si fise de post elaborate pe diferite compartimente de catre sefiiacestora.
Conducerea curenta a societatii este asigurata de directorul executiv, care in luareadeciziilor este ajutat de catre Consiliul de Administratie care se intruneste lunar. AGA asigura
politica economica si comerciala a firmei, iar sedintele pot fi ordinare (o data pe an) siextraordinare (convocate ori de cate ori este nevoie)
Pentru toate compartimentele functionale si operationale din cadrul societatii s-au stabilitatributiile ce le revin prin prisma realizarii obiectivelor cuprinse in strategia si tactica societatii.
Societatea este condusa de un director executiv, care are in subordine 3 directori: directoruladjunct probleme tehnice, director adjunct pe probleme de alimentatie si directorul economic
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
14/26
Firma indeplineste 4 functiuni:
functia de dezvoltare
functia comerciala (de aprovizionare cu materiale si materii prime)
financiar-contabil ( asigura resursele necesare atingerii obiectivelor organizatiei)
de personal ( atragerea de resurse umane cat si motivarea acestora)
Organizarea procesuala consta in esenta, in stabilirea principalelor categorii de muncanecesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei.
Obiectivele societatii sunt:
obiective fundamentale: S.C. TRANSILVANIA S.A a planificat cresterea cifrei de
afaceri in jurul sumei de 3.205.000 lei
obiective derivate de gradul I: Societatea si-a propus amenajarea spatiului dinparcarea societatii care sa asigure cresterea cifrei de afacere cu 300.000 lei
obiective specifice: urmeaza sa se stabileasca consumul de utilitati pe baza energiilorneconventionale : PANOURI SOLARE SAU SISTEME EOLIENE
Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, activitatiilor, atributilor sisarcinilor in functie de anumite criterii si repartizarea acestora in scopul realizarii lor pegrupuri si persoane pentru indeplinirea cat mai buna a obiectivelor. Organizarea
structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice ,respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post. Acestedocumente sunt prezentate la sfarsit ca anexe.
Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana acomponentelor acesteia, incadrarea cu personal prezentata in continuare.
Analiza viabilitatii economice
1.2. Identificarea principalelor simptome
Viabilitatea economica a societatii este dependenta de volumul, structura si eficienta
utilizarii resurselor umane, materiale si financiare.
Resurse umane
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
15/26
Numarul salariatilor in 2006 a scazut la 70, fata de 72 in 2005.
Productivitatea muncii a inregistrat in 2006 o crestere de 113% fata de anul 2005.
Situatia indicatorilor economici
Nr crt Indicatori
Realizari
2005 2006
1 Cifra de afaceri (mii UM) 28694320 31508210
2 Numar salariati 72 70
3 Mijloace fixe (mii UM) 30406580 37808840
4 Productivitatea muncii (mii UM) 398532 450117
Analiza cheltuielilor
Eficienta intreprinderii poate fi evidentiata si prin prisma cheltuielilor.
Situatia indicatorilor economici
Nr crt Indicatori 2006/2005
1 Dinamica cifrei de afaceri 110
2 Dinamica cheltuielilor totale 111
3 Dinamica profitului brut 99.70
Rata medie a cheltuielilor se determina prin relatia:
Rch= (Ch / CA) *100
Rch 2005= 88,72
Rch 2006=97,76
Se observa o evolutie proasta a nivelului cheltuielilor.
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
16/26
Analiza rentabilitatii
Indicatori de mai jos ilustreaza rentabilitatea economica a societatii, fiindimportanti factori calitativi
Indicatori de rentabilitate
Nr crt Indicatori Realizari (%)
2005 2006
1 Rata rentabilitatii costurilor 1,36 6,69
2 Rata rentabilitatii comerciale 0,58 2,51
3Rata rentabilitatii fondurilor
avansate85,30 88,46
4 Rata rentabilitatii economice 0,43 2,67
Rrc2005=14,47
Rrc2006=12,95
Rc2005=12,84
Rc2006=11,66
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
17/26
Rfa2005=95,02
Rfa2006=75,01
Rfa2005=0,13
Rfa2006=0,12
Indicatori principali ce evidentiaza eficienta activelor circulante sunt: viteza de rotatie
si durata rotatiei
Nr crt Indicatori Nivel realizari (%)
2005 2006
1 Numar rotatii 3,55 0.33
2 Viteza de rotatie a stocurilor 0,04 0,03
3 Durata unei rotatii (zile) 101,40 10090,9
Nr rotatii = CA/Ac
Durata = 360/Nr rotatii
Analiza patrimoniului
Analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale este reflectata de fondul derulment(FR) si necesarul de fond de rulment (NFR):
FR= Capitalul permanent- Active imobilizate
FR2005=32006035
FR2006=35303467
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
18/26
NFR=Stocuri + Creante- Datorii din exploatare
NFR2005=946293 mii lei
NFR2006=1194184 mii lei
TN = FR-NFR
TN2005=904981
TN2006=933025
Indicatori privind fondul de rulment
-mii lei-
Nr crt Indicatori 2005 2006
1 Capital permanent 35075350 39137450
2 Active imobilizate 3069315 3833983
3 Fond de rulment 32006035 35303467
4 Nevoia de fond de rulment 946293 1194184
5 Trezoreria neta 904981 933025
Rata de finantare a capitalului circulant=( Fondul de rulment/ Active circulante )*100
Rata de acoperire a stocurilor= (Fondul de rulment/ Stocuri )*100
Nr crt Indicatori 2005 2006
1Rata de finantare a capitalului
circulant396,5 332,2
2 Rata de acoperire a stocurilor 2300,6 2490,6
Rata de finantare a capitalului circulant este peste 50% , peste nivelul normal iar
proportia de acoperire a stocurilor din fondul de rulment este foarte mare in ambii ani de analiza.
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
19/26
Analiza viabilitatii manageriale
1.Analiza subsistemului metodologic
La nivelul S.C TRANSILVANIA S.A se utilizeaza metode si tehnici de management,
care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.
Din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici manageriale la care se
apeleaza cotidian este mare, cel mai mult fiind utilizate metodele diagnosticarii, delegarii,
sedintei.
La toate aceste se adauga managemetul prin obiective si prin bugete si prin proiecte
2.Analiza subsistemului decizional
Subsitemul decizional nu cuprinde numai deciziile adoptate de persoanele imputernicite
ci si mecanismele de adoptare a acestora.
In cadrul S.C TRANSILVANIA S.A deciziile nu sunt luate respectand mecanismele de
adoptare a acestora, chiar si formularea unor decizii nu este corespunzatoare. La nivel superior,
deciziile sunt adoptate mai mult dupa intuitia persoanei imputernicite , nici una din decizii
neavand precizate, direct sau indirect:
y obiectivul decizional
y modalitatea de realizare a acestuia
y decidentul
y
data adoptarii
y data aplicarii
y locul aplicarii
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
20/26
y responsabilul cu aplicarea deciziei
Spre exemplu angajarea unui nou sef contabil s-a facut dupa un singur criteriu decizional
(interviu), cand ar fi trebuit sa fie o decizie in conditii de multicriterialitate, ceea ce nu reflecta
cel mai bine capacitatea persoanei in cauza de a ocupa acest post. Aici se remarca nerespectarea
etapelor aplicarii procesele decizionale strategico-tactice:
y stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
y stabilirea variantelor decizionale
y alegerea variantei optime
y aplicarea deciziei
y evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei
Chiar daca firma nu dispune de o strategie/politica detaliata, in care sa fie precizate
obiectivele, modalitatile de realizare, resurse, termene etc., se poate afirma ca obiectivele
urmarite de (prin) deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate
prin bugetul de venituri si cheltuieli si, implicit, la indeplinirea misiunii firmei in anul 2007.
3. Analiza subsistemului informational
Sistemul informational cuprinde ansamblul de date, informatii continute in documente,
circuite informationale, fluxuri informationale si mijloace de tratare a informatiilor, implicate in
procesul de fundamentare a deciziilor elaborate si care contribuie prin, continutul lor, la
satisfacerea necesitatilor generale ale societatii.
Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fapte, fenomene
referitoare la organizatie sau la procese din afara sa care intereseaza managementul acesteia.
Informatiile desemneaza acele date care aduc adresantului un spor de cunoastere
privind direct sau indirect organizatia respectiva, ii furnizeaza elemente noi, utilizabile in
realizarea sarcinilor ce-i revin in cadrul organizatie respective. Informatia reprezinta temeiul
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
21/26
principal al declansarii deciziilor si actiunilor. Circuitul informational desemneaza traiectul pe
care il parcurge informatia de la emitator pana la beneficiarul de informatie. Fluxul informational
reprezinta cantitatea de informatie vehiculata intre emitator si beneficiarul de informatie.
Procedurile informationale desemneaza, in esenta, un ansamblu de elemente prin care se
stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a unei categorii de
informatii cu precizarea operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suportilor si mijloacelor de
tratare a informatiilor.
Subsistemul informational poate fi considerat ca o punte de legatura intre celelalte
sisteme manageriale.
4. Analiza subsistemuluiorganizatoric
Componenta organizationala este data de ansamblul verigilor organizatorice in care se
desfasoara activitatile de executie, analiza sau fundamentarea deciziilor, de legiile informationale
existente la nivelul firmei intre aceste verigi, precum si ansamblul sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor fiecarui post din firma.
Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structuratain urmatoarele:
analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fun- damentale siderivate
analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice analiza incadrarii cu personal analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice
Fiind domeniu de alimentatie publica si hotel cu venituri preponderente in perioada de
vara , exista o fluctuatie mare de personal (permanenti 65 si sezonieri 90)
Este foarte greu de gasit personal si de fidelizat, atractia mare fiind odata cu intrarea
Romaniei in U.E ca personalul sa plece in strainatate.
E. FORMULAREA UNOR RECOMANDARI STRTEGICO-TACTICE VIZANDAMPLIFICAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICO-FINANCIARA SI
MANAGERIALA A FIRMEI
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
22/26
Prezentare principalelor puncte forte si slabe permite evidentierea catorva recomandari denatura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational decatre managementul firmei.
In cele ce urmeaza sunt prezentate cele mai importante dintre recomandari :
1. Introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiectivesi managementul prin bugete
2. Rationalizarea sistemului informational
3. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient
4. Asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionareasistemului de management reproiectat
5. Elaborarea unor strategii si politici globale si partiale realiste, centrate pe studii dediagnosticare, studii de marketing si de prognoza
CAP. 2 ELABORAREA STRATEGIEI
1.FORMULAREA MISIUNII FIRMEI
Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiuniifirmei, adica o enuntare a scopurilor fundamentale privind evolutia si desfasurarea activitatilor,prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera de activitate si piataspecifica.
a) Scopul principal
Scopul principal al societatii este sa asigure pietei produse de marochinarie siincaltaminte, in cantitatea si calitatea necesare care sa permita onorarea cerintelor clientilortraditionali din tara si strainatate.
b) Ce realizeaza firma
Domeniul principal in care actioneaza S.C. TRANSILVANIA S.A. este acela alproducerii si comercializarii de produse de marochinarie si incaltaminte.
c) Unde actioneaza
Activitatea firmei se desfasoara in Romania. Clientii principali sunt din tara saustrainatate si apartin industriei pielii. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in afaragranitelor acesteia.
2. STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
23/26
Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. TRANSILVANIA S.A. poate ficuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una dintre componentele majore aleproiectiei strategice a acesteia.
Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii doi ani a
urmatoarelor obiective strategice :
1.cresterea cu cel putin 20% a profitului brut, in fiecare din anii intervalului previzionat
2.amplificarea anuala a veniturilor din exploatare (fata de veniturile anului anterior) cuminimum 25%
3.asigurarea comercializarii a cel putin 20% din productia fabricata pe piata externa
4.asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiatede unele corelatii dintre obiective si implicit indicatori economici
5.crearea pana in anul 2003, a cel putin 20 de locuri de munca noi, concomitent cumentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat
3. CONTURAREA PRINCIPALELOR OPTIUNI STRATEGICE
Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unormodalitati specifice, intre care mai importante sunt :
a) Retehnologizarea
Daca se doreste consolidarea pozitiei societatii comerciale pe piata interna si patrunderea pepiata externa, retehnologizarea trebuie sa devanseze celelalte solutii de natura strategica in acaror operationalizare este angajata.
Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, esalonare calendaristica si implicit,o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in functie de potentialul financiar alfirmei.
Realizarea acestui program de investitii va genera efecte economice deosebite, care vor permiteamortizarea/recuperarea lor intr-un interval de timp relativ scurt.
b) Diversificarea productiei
Se recomanda ca diversificarea productiei sa fie realizata in stransa legatura cu retehnologizarea,ambele avand ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii produselor comercializate si, implicit,amplificarea cotei de piata, interna si externa, a intreprinderii in conditii de eficacitate.
c) Specializarea productiei
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
24/26
Aceasta poate fi abordata ca optiune strategica daca se are in vedere diminuarea gamei defabricatie la nivel de produse sau grupe de produse.
4. STABILIREA RESURSELOR ALOCATE
In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse :
- resurse materiale
- resurse financiare
- resurse umane
- resurse informationale
Resursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale etc.,ce
urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelorstrategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare aacestora.
Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel :
-cantitativ - pastrand numarul actual de salariati
-structural - prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala si prinrealizarea unor modificari ale structurii socio-profesionale
Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua asalariatilor, cat si de colaborarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti sistraine.
5. PRECIZAREA TERMENELOR
In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 2 ani din momentul aplicarii.
6.STABILIREA AVANTAJULUI CONCURENTIAL
Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la :
a) Imbunatatirea raportului cost-pret
Pentru aceasta sunt necesare actiuni ca :
Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa o analiza in prealabila necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
25/26
Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilorde cheltuieli
Redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale si manopera in functiede modificarile tehnologice intervenite in procesul de fabricatie ori de modificarea conditiilor
organizatorice, umane etc. ale fiecarui loc de munca
b) Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce
priveste unii parametrii constructivi, functionali, calitativi etc.
In cadrul acestei posibilitati de obtinere de avantaj competitiv se are in vedere :
Actionarea in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizaritehnologice, cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii
Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse
diferite de ale concurentei si solicitate pe piata intr-o asemenea configuratie constructiva sifunctionala.
2.7. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE
8. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
A. Pregatirea implementarii
Aceasta presupune:
Achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor strategice
Stabilirea necesarului de personal de management si executie, asigurarea acopeririiacestuia, in functie de intrarea in functiune a fiecarei noi linii de fabricatie
Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice amaterialului informational elaborat de specialisti, pentru a se facilita cunoasterea in detaliu aacestora
Constituirea surselor de finantare
Incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime
B. Remodelarea manageriala
Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe particularitatilefiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de ansamblu care sa facilitezerealizarea obiectivelor strategice.
8/8/2019 Reproiectarea Managerial A a s.c. Transilvania s.a Pe Baza Centrelor de Profit
26/26
C. Operarea schimbarilor strategice
Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat,in functie de termenele prevzute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupraintreprinderii.
D. Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cuobiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor componente strategice sau strategiei inansamblu.
Top Related